015 -222 ‫ ص‬،)2323( 30:‫ الع ــدد‬/ 12‫اجمللد‬ ‫جملـة العلوم االقتصادية والتسيري والعلوم التجارية‬

‫ دراسة حالة وحدة المسبك بمؤسسة بوفال‬،‫تحليل سلسلة القيمة كأداة إستراتيجية في محاسبة التسيير‬
Value chain analysis, a strategic tool in management accounting, study case of foundry unit of
POVAL
1
Zerrouati.Mohamed ‫زرواطي حممد‬
zerrouati.mohamed@gmail.com :‫ اإلمييل‬،‫ جامعة الدكتور حيىي فارس ابملدية‬،‫ خمرب التنمية احمللية املستدامة‬1
2323/30/30 :‫اتريخ النشر‬ 2323/31/22:‫اتريخ القبول‬ 2312/31/22 :‫اتريخ االستالم‬

:‫ملخص‬
‫هتددده هددلد الدراىلددة اىلددتعضاا الدعددد اإلىل دتاجي ألىلدداليحم ساىلدددة التسدديل سا لددة جديدداي ا يددة جدني ددا كضددض رل للت ددا م د‬
‫مؤثضات الديئة اخلارجية الواجحم اخلها يف احلسداي ابإلاضافة سا لة لقاء الضوء اكثض على األىلاليحم اإلىلتاجي ية حملاىلدة التسديل مد‬
.‫اهم هلد األىلاليحم حتليل ىللسلة القيمة‬
‫ الددل ميكد للمؤىلسددة مد خاللد جدددي ىلدتاجي ية‬،‫يعتددرب هددلا الت ليددل احددد اد ات التسدديل االىلدتاجي للتكددالي األكثددض ا يددة‬
‫اا جنافسدية ابملقارندة مد‬،‫ مد اجدل كسدحم مد‬، ‫ الدل يعدرب عد خيدار اىلدتاجي ميكد جنفيدلد علدى ارا الواقد‬،،‫جدنية التكالي ا التمداي‬
.‫املنافسني يف السوق‬
. ‫ جدنية التكالي‬، ‫ ساىلدة التسيل‬،‫ ىللسلة القيمة‬:‫كلمات مفتاحية‬
M41, M10, L11: JEL ‫تصنيف‬
Abstract:
The aim of the study is to explore the strategic dimension of management accounting
tools in a bid of clarifying its importance in responding external environmental effects, in
addition to shedding light on strategic management accounting tools, and one of the most
important of these tools is value chain analysis.
Value chain analysis is the most important tool of strategic cost management, which
enables adopting cost reduction strategy or differentiation, reflecting the strategic choice
that can be implemented, in order to gain competitive advantages over competitors in the
market.
Keywords: value chain; management accounting; cost reduction.
Jel Classification Codes::L11, M10, M41
Résumé:
Cette étude a pour objective d’explorer les dimensions stratégiques de la comptabilité de
gestion afin de clarifier son importance pour répondre aux effets environnementaux
externes, en plus de faire la lumière sur les outils de comptabilité de gestion stratégique, et
l’une des plus importantes de ces outils est l’analyse de chaîne de valeur.
L’analyse de chaîne de valeur est l’outil le plus important de la gestion stratégique des
coûts, qui permet d’adopter une stratégie de réduction des coûts ou de différenciation, ce qui
reflète le choix stratégique qui peut être mis en œuvre afin d'obtenir des avantages
concurrentiels par rapport aux concurrents sur le marché.
Mots-clés: chaîne de valeur; comptabilité de gestion; réduction des couts.
Codes de classification de Jel: : L11, M10, M41
__________________________________________
zerrouati.mohamed@gmail.com :‫ اإلمييل‬، ‫ زرواطي حممد‬:‫املؤلف املرسل‬

299
 ‫حتليل سلسلة القيمة كأداة إسرتاتيجية يف حماسبة التسيري‬ ‫زرواطي حممد‪،‬‬

‫‪ .1‬مقدمة‬
‫إن التطورات املذهلة والسريعة التي تجري في مجال األعمال تتطلب بالضرورة تغيرات جوهرية في الدور الذي يجب أن‬
‫تلعبه محاسبة التسيير كنظام للمعلومات في الوقت الحاضر‪ .‬فعندما تتغير الظروف البيئية واألهداف اإلستراتيجية والتطورات‬
‫التكنولوجية الخاصة بمؤسسة معينة‪ ،‬سيترتب على ذلك ظهور مشاكل جديدة التخاذ القرارات كما تستدعي وجود نظم‬
‫ومقاييس جديدة لقياس وتقييم األداء‪ ،‬وفي نفس الوقت ستختفي مشاكل وعمليات اتخاذ قرار كانت قائمة‪ ،‬ولذلك‪ ،‬ال يجب‬
‫االستمرار في تقديم نفس املعلومات التي كانت مالئمة لعمليات الرقابة واتخاذ القرارات للمشاكل املختفية‪ .‬ومن ناحية أخرى‪،‬‬
‫يجب تحديد متطلبات املشاكل الجديدة من املعلومات ثم تطوير نظام محاسبة التسيير لتوفير هذه املتطلبات واالحتياجات‬
‫املتغيرة من املعلومات‪.‬‬
‫تهدف هذه الدراسة إلى استعراض الجانب االستراتيجي في أساليب محاسبة التسيير باعتباره ضرورة للتجاوب مع‬
‫املؤثرات البيئية الخارجية الواجب أخذها في الحسبان باإلضافة إلى إلقاء الضوء أكثر على األفكار اإلدارية الجديدة واألدوات‬
‫الجديدة والتي تبرز نتيجة الصبغة اإلستراتيجية ملحاسبة التسيير ومن أهم هذه األدوات تحليل سلسلة القيمة‪.‬‬
‫تتجلى أهمية مثل هذه الدراسة في األخذ بعين االعتبار املوقف التنافس ي والذي يعني بدوره قدرة إدارة املؤسسة‬
‫االقتصادية على املنافسة ووضع إستراتيجية خاصة بها تمكنها من التعامل مع صراعات املنافسة والقيام بكافة الوسائل الكفيلة‬
‫بتحقيق املؤسسة ألهد افها في ظل التغيرات في املوقف التنافس ي املمكن أن تواجهه‪ ،‬وباعتماد محاسبة التسيير للجانب‬
‫االستراتيجي في أساليبها تعتبر أداة قوية تساعد املؤسسة الجزائرية في هذا الجانب‪.‬‬
‫ولتحقيق هذا الهدف تتعرض هذه الدراسة إلى مفهوم محاسبة التسيير ومجال عملها ومعرفة الدوافع البيئية‬
‫والتنفيذية لتطورها في جانب أول‪ ،‬وفي جانب آخر إلى الطرق الحديثة املتمثلة في التوجه االستراتيجي ملحاسبة التسيير ودراسة‬
‫تحليل سلسلة القيمة كأداة إستراتيجية هامة ملواكبة التطور الهائل في بيئة األعمال‪ ،‬وفي األخير محاولة لتحليل أنشطة وحدة‬
‫املسبك بمؤسسة بوفال بالبرواقية‪.‬‬
‫‪ .2‬ماهية محاسبة التسيير‬
‫في الواقع ال يوجد تعريف ثابت ومحدد لنشاط محاسبة التسيير حتى اآلن نظرا لشموليتها من ناحية واختالف نظام‬
‫محاسبة التسيير من مؤسسة ألخرى باختالف احتياجات اإلدارة واألهداف التي تسعى إلى تحقيقها وكذلك اختالف طبيعة نشاط‬
‫املؤسسة وهيكلها التنظييي من ناحية أخرى‪.‬‬
‫‪ .1.2‬تعريف مقترح ملحاسبة التسيير‬
‫يمكن تعريف محاسبة التسيير بأنها نظام معلومات شامل لخدمة وظائف اإلدارة املختلفة من تخطيط وتنظيم وتوجيه‬
‫ورقابة‪ ،‬يتضمن تحديد وتحليل وتفسير وتوفير البيانات الالزمة لتلبية احتياجات اإلدارة وخدمة تحقيق أهدافها وصنع قراراتها‪،‬‬
‫والتوجيه األمثل الستثمارات املؤسسة‪ ،‬والتخطيط لألموال الالزمة والرقابة عليها – ومن أمثلة هذه البيانات بيانات التكاليف‬
‫الفعلية وتقديرات التكاليف والربحية واملوازنات التقديرية لألنشطة املختلفة والبيانات املتعلقة بمدى كفاءة األداء الفعلي‬
‫واكتشاف االنحرافات وتحليلها – وذلك باستخدام النماذج والطرائق واألساليب االقتصادية والرياضية واإلحصائية الكمية‬
‫والوصفية‪ ،‬البسيطة واملركبة‪ ،‬وإمكانات الحاسب اآللي من التحليل والقياس الكيي للبيانات واملعلومات‪( .‬الحارس‪،4002 ،‬‬
‫صفحة ‪)42‬‬
‫‪ .2.2‬وظائف محاسبة التسيير‬
‫تشتمل محاسبة التسيير على ثالث وظائف مهمة‪ :‬معالجة البيانات‪ ،‬والتنبيه‪ ،‬واملحاكاة‪ .‬تتمثل معالجة البيانات في‬
‫تسجيل البيانات باإلضافة إلى إيصال النتائج املوثوق بها إلى جميع مستويات التسلسل الهرمي‪ .‬ويتمثل التنبيه في اإلشارة إلى‬
‫الفرص واملسائل التي ينبغي أن يتم جذب انتباه املسؤولين إليها‪ ،‬حيث يهتم التنبيه بكل فرص زيادة قيمة املؤسسة؛ وال يكتفي‬
‫فقط بمراقبة فرص خفض التكاليف‪ .‬وتسمح املحاكاة بإجراء تحليل مقارن يحدد أفضل الحلول لتحقيق أهداف املؤسسة‪.‬‬
‫‪300‬‬
 ‫اجمللد‪ / 12‬الع ــدد‪ ،)2323( 30:‬ص ‪015 -222‬‬ ‫جملـة العلوم االقتصادية والتسيري والعلوم التجارية‬

‫تستخدم العديد من املؤسسات حاليا املحاسبين الذين يتعاملون فقط مع وظائف التنبيه أو املحاكاة‪ .‬حيث يتم إعطاء‬
‫تسميات مختلفة لهم‪" :‬املحاسبة التحليلية وإعداد التقارير"‪" ،‬التخطيط والتحليل"‪" ،‬التنبؤ" و"التحليل واملساعدة الفنية‬
‫لإلنتاج"‪(HORNGREN, BHIMANI, DATAR, & FOSTER, 2003, p. 11) .‬‬
‫‪ .3‬االتجاه الحديث في محاسبة التسيير‬
‫تأثر تطور محاسبة التسيير بكثير من األحداث بداية من الثورة الصناعية ووصوال إلى ثورة املعلومات والعوملة‬
‫والتطورات التكنولوجية‪ ،‬وقد أثرت تلك األحداث في الفكر اإلداري واألساليب اإلدارية ومن ثم كان على محاسبة التسيير أن‬
‫تقوم بتطوير ممارساتها وأساليبها حتى تلبي احتياجات اإلدارة من املعلومات في ظل بيئة أعمال تتصف باملخاطرة واملنافسة‪،‬‬
‫وفيما يلي نذكر األسباب التي دعت إلى تطوير البنية الفكرية ملحاسبة التسيير ثم نعرض األفكار اإلدارية الجديدة التي ينبغي على‬
‫محاسبة التسيير مواكبتها‪:‬‬
‫‪ .1.3‬أسباب تطور محاسبة التسيير‬
‫توجد أسباب تبرر الحاجة إلى تطوير البنية الفكرية ملحاسبة التسيير من خالل وجود منظور استراتيجي ملحاسبة‬
‫التسيير‪ ،‬وهذه األسباب يمكن تصنيفها ضمن مجموعتين رئيسيتين هما‪ :‬املبررات البيئية واملبررات التنفيذية (التطبيقية)‪.‬‬
‫(الصفار‪ ،4002 ،‬صفحة ‪)5‬‬
‫‪ .1.1.3‬املبررات البيئية‬
‫تتحكم في بيئة األعمال مجموعة عوامل مؤثرة والتي من أبرزها‪( :‬التكريتي‪ ،4002 ،‬صفحة ‪)264‬‬
‫‪ -‬عاملية األعمال وازدياد حدة املنافسة؛‬
‫‪ -‬التقدم في تكنولوجيا املعلومات والصناعة؛‬
‫‪ -‬التوجه والتركيز على الزبون؛‬
‫‪ -‬التطور في النظم اإلدارية ونمو املدخل االستراتيجي في اإلدارة؛‬
‫‪ -‬االعتبارات والتطورات السياسية واالجتماعية واالقتصادية‪.‬‬
‫‪ .2.1.3‬املبررات التنفيذية‬
‫تتمثل في قصور النموذج التقليدي ملحاسبة التسيير‪ ،‬األمر الذي يجعله محدودا بالنسبة ملتطلبات بيئة األعمال‬
‫الحديثة وتتمثل أوجه القصور هذه باآلتي‪:‬‬
‫‪ -‬تركز االنتباه بصورة تامة تقريبا على األنشطة الداخلية للمؤسسة إذ أنه يفترض أن حصر االهتمام بعوامل داخلية في مقدمتها‬
‫الكفاءة في استخدام املوارد عن طريق رقابة التكاليف‪ ،‬يمكن أن يكون كافيا لتحقيق األرباح املخططة‪ ،‬وهي مفاهيم مستندة إلى‬
‫األفكار التي يقوم عليها أنموذج اإلدارة التقليدية‪ ،‬في حين يوجه القليل من االهتمام نحو البيئة الخارجية التي تواجه فيها‬
‫املؤسسة منافسيها؛ (الصفار‪ ،4002 ،‬صفحة ‪)7‬‬
‫‪ -‬رقابة األنشطة التصنيعية وإهمال أثر األنشطة األخرى؛‬
‫‪ -‬إغفال الترابط بين األنشطة‪( .‬التكريتي‪ ،4002 ،‬صفحة ‪)264‬‬
‫ونتيجة للعوامل السابقة وطلب إدارة املؤسسة معلومات أكثر جودة ومختلفة عن السابق فقد تطلب ذلك تغيير دور‬
‫محاسب التسيير للتجاوب مع رغبة اإلدارة باملعلومات الجديدة التخاذ القرارات املناسبة لبقاء املؤسسة في حالة منافسة مع‬
‫املؤسسات األخرى (الظاهر و أبو نصار‪ ،4002 ،‬صفحة ‪ .)82‬وسيتم فيما يلي عرض األفكار الجديدة في اإلدارة ويلي ذلك اعتماد‬
‫محاسبة التسيير للمنظور االستراتيجي ملواكبة التغير في بيئة األعمال وتدارك القصور في النموذج التقليدي ملحاسبة التسيير‪.‬‬

‫‪301‬‬
 ‫حتليل سلسلة القيمة كأداة إسرتاتيجية يف حماسبة التسيري‬ ‫زرواطي حممد‪،‬‬

‫‪ .2.3‬األفكاراإلدارية الجديدة‬
‫ترتب على التطورات التي تشهدها بيئة األعمال في الوقت الحاضر ظهور أفكار إدارية جديدة تعتبر بمثابة أهداف‬
‫وإرشادات ألنشطة املديرين حتى تستطيع مؤسساتهم أن تواجه املنافسة وتستمر في األسواق‪ .‬ويتضمن (الشكل ‪ )8‬مجموعة من‬
‫األفكار واملفاهيم اإلدارية املتطورة‪ ،‬وفيما يلي شرح موجز لكل منها‪( :‬حسين‪ ،‬املحاسبة اإلدارية املتقدمة للفكر اإلستراتيجي‪،‬‬
‫‪ ،4082‬صفحة ‪)2‬‬
‫الشكل ‪ :1‬األفكار واملفاهيم اإلدارية املتطورة‬

‫حتليل‬ ‫عوامل الن اح الضئيسية‪:‬‬

‫ىللسلة القيمة‬ ‫‪ -1‬االبتكار؛ ‪ -3‬اجلودل؛‬
‫‪ -2‬الوقت؛ ‪ -4‬التكلفة‪.‬‬

‫األ لوية‬
‫األ‬
‫راضاء ال‪،‬ابئ‬
‫الت سني‬ ‫التكي‪ ،‬امل‪،‬د ج‬
‫املستمض‬ ‫الداخل ‪ /‬اخلارج‬

‫‪( ،‬اإلىلكندرية‪ :‬الدار اجلامعية‪ ،)3112 ،‬ص ‪.8‬‬‫املصدر‪ :‬امحد حسني عل حسني‪ ،‬احملاىلدة اإلدارية املتقدمة للفكض االىلتاجي‬
‫‪ .1.2.3‬األولوية إلرضاء الزبون‬
‫فالزبون هو املحور الذي يعتمد عليه نجاح املؤسسة ألنه املصدر األساس ي إليرادات املؤسسة‪ .‬وتستخدم هذه اإليرادات‬
‫أوال في تغطية املصاريف وما زاد يمثل أرباح يتم توزيع جزء منها إلرضاء املالك الحاليين وجذب مالك جدد (مستثمرون)‪ ،‬والباقي‬
‫أرباح محجوزة تمثل مصدر تمويل ذاتي لخطط التوسعات املستقبلية باملؤسسة‪ .‬ويتوقف مدى إمكانية زيادة هذه اإليرادات على‬
‫مدى إرضاء االحتياجات (املتطلبات) الحالية للزبائن من املنتجات أو الخدمات التي تقدمها لهم املؤسسة‪ ،‬وكذلك على مدى تنبؤ‬
‫املؤسسة بالتطلعات املستقبلية للزبائن وقدرة املؤسسة على إحراز السبق في تحقيق هذه التطلعات‪( .‬حسين‪ ،‬املحاسبة اإلدارية‬
‫املتقدمة للفكر اإلستراتيجي‪ ،4082 ،‬صفحة ‪)2‬‬
‫‪ .2.2.3‬عوامل النجاح الرئيسية‬
‫‪1‬‬
‫تتنافس املؤسسات في الوقت الحاضر على أربعة عوامل (مقاييس) رئيسية وهي االبتكار‪ ،‬والوقت‪ ،‬والجودة‪ ،‬والتكلفة‪.‬‬
‫ويتوقف مدى نجاح املؤسسة في السوق وقدرتها على االستمرار في املنافسة على مدى التحسين املستمر الذي تحققه في‬
‫مستويات األداء املتعلقة بهذه العوامل األربعة‪( .‬حسين‪ ،‬املحاسبة اإلدارية املتقدمة‪ ،4004 ،‬الصفحات ‪)82-82‬‬
‫‪ .3.2.3‬تحليل سلسلة القيمة ككل‬
‫وهذا التحليل له جانبان هما‪:‬‬
‫‪ -‬معاملة كل وظيفة من وظائف األعمال (البحوث والتطوير‪ ،‬تصميم السلعة أو الخدمة أو العملية‪ ،‬اإلنتاج أو التسويق‪،‬‬
‫التوزيع‪ ،‬خدمة العمالء‪ ،‬إدارة األعمال اإلستراتيجية) على أنها أنشطة ضرورية تضيف للقيمة؛‬
‫‪ -‬التكامل والتنسيق بين جهود كافة وظائف األعمال بالشكل الذي يؤدي إلى تحسين قدرات كل وظيفة من الوظائف‪.‬‬

‫‪302‬‬
 ‫اجمللد‪ / 12‬الع ــدد‪ ،)2323( 30:‬ص ‪015 -222‬‬ ‫جملـة العلوم االقتصادية والتسيري والعلوم التجارية‬

‫‪ .3.2.3‬االهتمام الثنائي الداخلي والخارجي‬

‫فاملدير يعمل في كل من البيئة الداخلية والخارجية‪ ،‬وتتضمن البيئة الداخلية كافة الجوانب املادية والبشرية باإلضافة‬
‫إلى جوانب املعرفة ذات الصلة بكل وظيفة من وظائف األعمال وكيفية التنسيق بين هذه الوظائف‪ ،‬كما أن البيئة الخارجية‬
‫تتضمن الزبائن واملنافسين واملوردين واألجهزة الحكومية‪ ،‬ومن ثم فإن التنظيمات الناجحة يجب أن تكون متفهمة بالقدر الذي‬
‫يحقق لها سرعة االستجابة ألية تغيرات في كل من البيئة الداخلية والخارجية‪( .‬راض ي‪ ،4088 ،‬صفحة ‪)45‬‬
‫‪ .3.2.3‬التحسين املستمر‬
‫فالتحسين املستمر من جانب املنافسين أنشأ نوعا من البحث والتطوير الذي ال نهاية له للوصول إلى مستويات أفضل‬
‫وأعلى من األداء داخل العديد من املؤسسات‪ .‬ومن ثم فإن اإلدارة الناجحة يجب أن توفر لها نوعا من القياس املستمر ملا تقدمه‬
‫من سلع أو خدمات أو أنشطة في ضوء أفضل مستويات األداء التي يمكن أن تتواجد بداخل أو خارج املؤسسة‪( .‬راض ي‪،4088 ،‬‬
‫صفحة ‪)46‬‬
‫‪ .3.3‬املنظور االستراتيجي في محاسبة التسيير‬
‫بنيت معظم النماذج واألساليب الخاصة بمحاسبة التسيير على فروض ثبات واستقرار البيئة الصناعية وأن عنصري‬
‫عدم التأكد والتكاليف الثابتة يعتبران عوامل خارجية بالنسبة لهذه النماذج‪ .‬وقد ثبت أن هذه الفروض غير واقعية‪ .‬وبعد أن‬
‫أصبح للمديرين مسؤولية جديدة متمثلة في األفكار الجديدة املذكورة أعاله‪ .‬بالتالي فإن دور محاسبة التسيير لم يعد قاصرا على‬
‫تقديم املعلومات التخاذ القرارات والقيام بوظائف اإلدارة‪ ،‬بل تعدى ذلك إلى تسهيل تطوير وإنجاز استراتيجيات اإلدارة‪.‬‬
‫واالتجاهات املعاصرة لتطوير البناء الفكري ملحاسبة التسيير ترتبط بدور محاسبة التسيير في عملية اتخاذ القرارات‬
‫االستراتيجية‪ .‬فمحاسبة التسيير يجب أن تساعد على التأثير على الوضع االستراتيجي عن طريق جمع معلومات عن املنافسين‬
‫‪2‬‬
‫وجعلها متاحة للتخطيط االستراتيجي (الدهراوي‪ ،4080 ،‬صفحة ‪ .)866‬وقد بين ‪ Shank‬أن محاسبة التسيير تلعب دورا هاما‬
‫في كل مرحلة من مراحل التخطيط االستراتيجي وسماها التسيير االستراتيجي للتكاليف ويرتبط هذا املفهوم بثالث نظم هي‪:‬‬
‫(الدهراوي‪ ،4080 ،‬الصفحات ‪)862-867‬‬
‫‪ -‬تحليل سلسلة القيمة‪ ،‬والذي يمثل البعد االستراتيجي للتكلفة حيث ال يقتصر تحليل التكاليف واستخداماتها لعناصر املوارد‬
‫املوجودة داخل املؤسسة بل يتعداها إلى خارج املؤسسة بداية من املوردين لعناصر املواد واملوارد األخرى حتى املستهلكين‬
‫ملنتجات املؤسسة؛‬
‫‪ -‬تحليل املوقف االستراتيجي‪ ،‬والذي يعني تحقيق موقف تنافس ي متميز إما عن طريق التميز في جودة املنتج أو التميز في جانب‬
‫التكاليف؛‬
‫‪ -‬تحليل محركات (محددات) التكلفة‪ ،‬ويهتم بتحديد أسباب حدوث التكلفة عن طريق تحديد الشكل املعقد أو السلسلة‬
‫املعقدة لحدوث التكلفة متمثلة في املحددات الهيكلية والتنفيذية‪.‬‬
‫هذه النظم الثالثة تمثل إطارا متكامال وحديثا ملحاسبة التسيير يختلف كلية عن املفهوم التقليدي‪ ،‬وتجدر اإلشارة إلى‬
‫أن تحليل سلسلة القيمة له مكانة كبيرة سواء في األفكار اإلدارية الجديدة أو في التوجه االستراتيجي ملحاسبة التسيير وفيما يلي‬
‫نقوم بالتعرض ملفهوم سلسلة القيمة وتحليلها باعتبارها أداة إستراتيجية مهمة في محاسبة التسيير‪.‬‬

‫‪ .3‬سلسلة القيمة أداة ذات توجه استراتيجي‬

‫تعتبر سلسلة القيمة إحدى األفكار الجديدة املهمة في اإلدارة وهي كذلك أحد املفاهيم الرئيسية في التسيير االستراتيجي‬
‫للتكاليف كمدخل حديث ملحاسبة التسيير‪ ،‬وملا كانت لها هذه األهمية نتعرض لها بالدراسة بدءا بتعريفها وعرض نموذجها العام‬
‫وكذلك تحليلها وذلك في النقاط التالية‪:‬‬

‫‪303‬‬
 ‫حتليل سلسلة القيمة كأداة إسرتاتيجية يف حماسبة التسيري‬ ‫زرواطي حممد‪،‬‬

‫‪ .1.3‬تعريف سلسلة القيمة‬

‫يمكن القول بأن مفهوم سلسلة القيمة يمثل مجموعة متصلة من أنشطة إنشاء القيمة‪ ،‬فهو أسلوب لفهم األنشطة‬
‫التي تمتد لتشمل املواد الخام األساسية وحتى املستهلك النهائي (عبد العال و السوافيري‪ ،4004 ،‬صفحة ‪ ،)28‬حيث تعرف‬
‫سلسلة القيمة بأنها أسلوب أو طريقة أو تحليل يتطلب دراسة كل أنشطة املؤسسة الداخلية والخارجية بحيث يتم ترتيب‬
‫وتنظيم تلك األنشطة وفق هيكل تنظييي واختيار املوارد البشرية الكفؤة القادرة على االستغالل األمثل لتلك املوارد وبالشكل‬
‫الذي يساعد في تحقيق أفضل عائد للمؤسسة‪( .‬يوسف‪ ،4002 ،‬صفحة ‪)2‬‬
‫‪ .2.3‬النموذج العام لسلسلة القيمة‬
‫لقد أعطى مايكل بورتر ‪ M. Porter 3‬نموذجا لسلسلة القيمة بشكل عام والذي يظهر فيه الهامش الذي تحققه‬
‫املؤسسة والذي يمثل الفرق بين اإليراد املتحقق لألنشطة وتكلفة إنجاز هذه األنشطة إلى جانب قائمة بها تسعة عمليات‬
‫قاعدية‪ ،‬خمسة "أساسية" (اإلمداد الداخلي‪ ،‬اإلنتاج (العمليات)‪ ،‬اإلمداد الخارجي‪ ،‬التسويق واملبيعات‪ ،‬الخدمات (ما بعد‬
‫البيع)) باإلضافة إلى أربعة عمليات للدعم (التموينات (التدبير)‪ ،‬التطوير التكنولوجي‪ ،‬تسيير املوارد البشرية‪ ،‬األنشطة العامة‬
‫للبنية التحتية))‪ ، (BOUQUIN, 2011, p. 209‬ويمكن إيضاحها بالشكل التالي‪:‬‬
‫الشكل رقم ‪ :2‬منوذج سلسلة القيمة‬
‫البنية التحتية‬
‫تس يري املوارد البرشية‬ ‫ا ألنشطة‬
‫اهلامش‬ ‫التطور التقين (التكنولويج)‬ ‫املساعدة‬
‫التدبري (المتوين)‬
‫التسويق‬ ‫الإمداد‬ ‫العمليات‪/‬‬ ‫الإمداد‬
‫اخلدمات‬
‫واملبيعات‬ ‫اخلاريج‬ ‫الإنتاج‬ ‫ادلاخيل‬

‫ا ألنشطة ا ألساس ية‬

‫املصدر‪ :‬مساعيل حيىي التكضييت‪ ،‬ساىلدة التكالي املتقدمة‪ :‬قضاا معاصضل‪( ،‬عماي‪ :‬دار احلامد للنشض التوزي ‪ ،)3118 ،‬ص ‪.263‬‬
‫يحاول بورتر من خالل سلسلة القيمة اإلجابة عن السؤال‪ :‬ما هي األنشطة املولدة للقيمة؟ ومن ثم فهو يعتبر أن هذه‬
‫األخيرة هي األنشطة التي تكون لها عالقة مباشرة بصناعة املنتوج حتى مرحلة تسليمه للزبون وما يليها من خدمات‪ ،‬وهذه‬
‫األنشطة تصنف ضمن األنشطة الرئيسية‪ ،‬أما األنشطة الداعمة‪ :‬كما يدل عليها اسمها فإنها األنشطة التي تدعم وتساند‬
‫األنشطة الرئيسية‪ ،4‬وإال فقدت هذه األخيرة فعاليتها‪( .‬كفنوش‪ ،4007 ،‬صفحة ‪)20‬‬
‫‪ .3.3‬تحليل سلسلة القيمة‬
‫أي مؤسسة صناعية يجب أن تتعامل مع موردين‪ ،‬موزعين وزبائن‪ ،‬لذا نظام القيمة سيتألف من سلسلة القيمة لكل‬
‫واحد منهم‪ .‬ويقصد بسلسلة القيمة بشكل عام وظائف األعمال وفق املنافع املضافة إلى املنتجات أو الخدمات في املؤسسة وفي‬
‫كل نشاط من أنشطتها‪ ،‬والتسيير الفعال لهذه األنشطة يعتمد بشكل كبير على نوعية املعلومات التي تربط بين املؤسسات التي‬
‫تتضمنها سلسلة القيمة لذا من أجل قيام املؤسسة برسم خطتها على امليزة التنافسية – تخفيض التكاليف – يتطلب األمر‬
‫تحليل سلسلة القيمة إلى أنشطة‪ ،‬وتنبع أهمية التحليل من كون األنشطة هي املسببة الرئيسية للتكاليف‪ ،‬وبالتالي فهم طبيعة‬
‫النشاط وسببه يعد املرحلة الحاسمة لخفض التكاليف‪( .‬علي‪ ،4002 ،‬صفحة ‪)877‬‬
‫وألغراض هذا البحث نتعرض في البداية ملجال تحليل سلسلة القيمة ثم ملوضوع هذا التحليل‪.‬‬

‫‪304‬‬
 ‫اجمللد‪ / 12‬الع ــدد‪ ،)2323( 30:‬ص ‪015 -222‬‬ ‫جملـة العلوم االقتصادية والتسيري والعلوم التجارية‬

‫‪ .1.3.3‬مجال تحليل سلسلة القيمة‬

‫يمس مجال تحليل سلسلة القيمة عنصرين أساسيين هما تحليل سلسلة القيمة للصناعة وتحليل سلسلة القيمة‬
‫الداخلية للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ .1.1.3.3‬سلسلة قيمة الصناعة (الكلية)‬
‫هذه السلسلة تعني مجموعة مترابطة من أنشطة إنشاء القيمة تبدأ من املواد األولية األساسية حتى نقطة التصرف في‬
‫املنتج النهائي بواسطة املستهلكين النهائيين‪ .‬ويوضح (الشكل ‪ )2‬سلسلة قيمة محتملة لصناعة التفاح‪.‬‬
‫الشكل ‪ :0‬سلسلة القيمة الصناعية‬

‫زراعة حضث‬

‫املؤىلسة‬ ‫عملية احلصاد‬

‫جوزي منتج التفاح‬

‫املؤىلسة ا‬
‫نتاج املضىب‬

‫املؤىلسة جد‬ ‫جوزي املضىب‬

‫اىلواق الت ‪،‬ئة‬

‫ال‪،‬بوي كمستخدم هنائ‬

‫التخلص م املنتج‬

‫ش اجة السيد ش اجة ‪ ،‬مدخل معاصض يف مدادئ احملاىلدة اإلدارية‪( ،‬اإلىلكندرية‪ :‬الدار‬ ‫املصدر‪ :‬امحد سمد نور‪ ،‬فت رزق السوافل ‪،‬‬
‫اجلامعية‪ ،)3112/3113 ،‬ص ‪.32‬‬
‫حيث يوضح هذا الشكل املؤسسات املختلفة املشاركة في أجزاء مختلفة من السلسلة‪ .‬ويعتبر فهم سلسلة القيمة‬
‫الصناعية هاما في فهم األنشطة الهامة بصورة استراتيجية‪ .‬فتحليل سلسلة القيمة إلى أنشطتها الهامة استراتيجيا يعتبر أساسيا‬
‫لضمان نجاح تنفيذ استراتيجيات قيادة التكلفة وتمييز املنتجات‪ .‬وأصبح من املهم التعرف على عالقات االرتباط املعقدة‬
‫واملتبادلة بين األنشطة سواء داخل أو خارج املؤسسة‪( .‬نور‪ ،‬السوافيري‪ ،‬و شحاتة‪ ،4002/4004 ،‬الصفحات ‪)42-42‬‬
‫تكمن املنفعة الرئيسية لتحديد األنشطة املنفصلة في سلسلة القيمة للصناعة في توجيه املؤسسة موضوع البحث‬
‫للتركيز على األنشطة التي تنفذ من قبل املنافسين بطرائق مختلفة‪ ،‬ألن هذه األنشطة تعد املجال الخصب لخفض التكاليف إذا‬
‫ما تم تحليل سلسلة القيمة الداخلية للمؤسسة والتعرف عليها‪ ،‬ومن ثم تحسينها وجعلها مركز القوة قياسا باملؤسسات العاملة‬
‫في الصناعة نفسها‪( .‬علي‪ ،4002 ،‬صفحة ‪)872‬‬

‫‪305‬‬
 ‫حتليل سلسلة القيمة كأداة إسرتاتيجية يف حماسبة التسيري‬ ‫زرواطي حممد‪،‬‬

‫‪ .2.1.3.3‬سلسلة القيمة الداخلية‬

‫تعتبر سلسلة القيمة الداخلية مجموعة األنشطة التي تضيف قيمة للسلعة أو الخدمة التي تقدمها املؤسسة‬
‫االقتصادية (عبد اللطيف‪ ،4082 ،‬صفحة ‪ ،)22‬وسنوضح فيما يلي مكونات الشكل املبسط لسلسلة القيمة‪:‬‬
‫الشكل ‪ :0‬خمتلف أجزاء سلسلة القيمة‬

‫خدمة العميل‬ ‫التوزي‬ ‫التسويق‬ ‫اإلنتاج‬ ‫جصميم املنتج ا اخلدمة‬ ‫الد ث‬

‫ا العملية‬ ‫التطويض‬

‫ساىلدة التسيل‬

‫نظم دارل التكلفة‪( ،‬اإلىلكندرية‪ :‬الدار اجلامعية‪ ،)3116 ،‬ص‪.11‬‬ ‫املصدر‪ :‬ثناء عل القداين‪ ،‬قياس ختصيص ساىلدة التكالي‬
‫‪ -‬البحث والتطوير‪ :‬ويقصد به جمع وتجريب أفكار ملنتجات‪ ،‬أو خدمات‪ ،‬أو عمليات جديدة؛‬
‫‪ -‬التصميم‪ :‬ويقصد به وضع التخطيط التفصيلي والهندس ي للمنتجات أو الخدمات أو العمليات الجديدة؛‬
‫‪ -‬اإلنتاج‪ :‬ويقصد به عملية التحويل املادي لألفكار والتصميم إلى حقيقة في صورة منتجات مادية أو خدمات مقدمة للزبائن؛‬
‫‪ -‬التسويق‪ :‬ويقصد به مخاطبة (االتصال بـ) األفراد أو الجماعات بغرض‪:‬‬
‫‪ -‬تعريفهم بخصائص املنتجات والخدمات الجديدة التي تقدمها املؤسسة؛‬
‫‪ -‬تشجيعهم على القيام بشراء هذه املنتجات أو الخدمات‪.‬‬
‫‪ -‬التوزيع‪ :‬ويقصد به اآللية التي سيتم بها تسليم املنتجات أو الخدمات من خالل قنوات التوزيع املختلفة؛‬
‫‪ -‬خدمة الزبائن‪ :‬وهي الخدمات اإلضافية التي تقدمها املؤسسة للزبون بعد البيع مثل الضمان واإلصالح والصيانة واملكاملات‬
‫املجانية للسؤال عن كيفية التشغيل‪ ،‬الخ‪( .‬حسين‪ ،‬املحاسبة اإلدارية املتقدمة‪ ،4004 ،‬الصفحات ‪)44-48‬‬
‫‪ .2.3.3‬موضوع تحليل سلسلة القيمة‬
‫يرتكز مفهوم سلسلة القيمة على محورين رئيسيين هما‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد األنشطة التي تضيف قيمة؛‬
‫‪ -‬تحديد التكاليف التي تضيف قيمة‪.‬‬
‫‪ .1.2.3.3‬األنشطة التي تضيف قيمة والتي ال تضيف قيمة‬
‫يتم تصنيف أنشطة املؤسسة إلى نوعين‪:‬‬
‫‪ -‬أنشطة مضيفة للقيمة‪ :‬وهو ذلك النشاط الذي إذا ما ألغي‪ ،‬فإنه سوف يخفض على املدى البعيد تكلفة الخدمة املجهزة‬
‫للزبائن بواسطة املنتج‪ ،‬وبعبارة أخرى فإن النشاط الذي يضيف قيمة‪ ،‬هو ذلك النشاط الذي تكون الزبائن مستعدة لدفع‬
‫مقابله‪ ،‬فعلى سبيل املثال‪ ،‬يعد نشاط التوزيع للمنتجات نشاطا مضيفا للقيمة‪ ،‬وكذلك حيازة املواد وأنشطة التصنيع الرئيسية‪.‬‬
‫‪ -‬األنشطة التي ال تضيف قيمة‪ :‬وهي تلك األنشطة التي إذا ما ألغيت فإنه لن يترتب عليها تخفيض في التكلفة وهي قد تكون غير‬
‫ضرورية ويمكن االستغناء عنها‪( .‬الفضل‪ ،‬نور‪ ،‬و الراوي‪ ،4007 ،‬صفحة ‪)86‬‬
‫تحاول املؤسسات تحديد وإلغاء األنشطة التي ال تضيف قيمة بسلسلة القيمة الخاصة بها‪ ،‬فاألنشطة التي تضيف‬
‫قيمة تزيد من درجة تفضيل املنتج أو الخدمة لدى الزبون‪ ،‬أما األنشطة التي ال تضيف قيمة فال تزيد من درجة تفضيل املنتج‪،‬‬
‫ولذلك عندما تستهلك مؤسسة موارد ال تضيف قيمة‪ ،‬فإنها تستطيع خفض تكاليفها إذا ألغت النشاط الذي يستهلك هذه‬
‫املوارد‪ ،‬وذلك بدون تغيير درجة تفضيل املنتج‪( .‬ميجز‪ ،‬هاكا‪ ،‬وليامز‪ ،‬و بيتنز‪ ،4006 ،‬صفحة ‪)220‬‬
‫‪306‬‬
 ‫اجمللد‪ / 12‬الع ــدد‪ ،)2323( 30:‬ص ‪015 -222‬‬ ‫جملـة العلوم االقتصادية والتسيري والعلوم التجارية‬

‫‪ .2.2.3.3‬التكاليف التي تضيف قيمة والتي ال تضيف قيمة‬

‫يقصد بالتكاليف التي تضيف قيمة‪ ،‬تلك التكاليف التي يقتنع املستهلكون أن إنفاقها يؤدي إلى إضافة قيمة للمنتج‪/‬‬
‫الخدمة‪ ،‬وتستخدم املؤسسة هذا املفهوم للفصل بين نوعي التكاليف‪ ،‬حيث تبقي التكاليف التي تضيف قيمة‪ ،‬وتتجنب‬
‫التكاليف التي ال تضيف قيمة للمنتج‪( .‬باسيلي‪ ،4007 ،‬صفحة ‪)848‬‬
‫‪ .3.3‬منهجية تحليل سلسلة القيمة وفق املنظور االستراتيجي‬
‫تشمل منهجية إنجاز واستعمال سلسلة القيمة املراحل التالية‪(SHANK & GOVINDARAJAN, 1995, pp. 61-63):‬‬
‫‪ -8‬تحديد سلسلة قيمة القطاع وتخصيص التكاليف‪ ،‬املنتجات واألصول في األنشطة املنشئة للقيمة‪ :‬ال يمكن دراسة امليزة‬
‫التنافسية إلى حد كبير على مستوى كل قطاع الصناعة‪ ،‬حيث تقسم سلسلة قيمة القطاع إلى أنشطة استراتيجية منفصلة عن‬
‫بعضها‪ ،‬وينبغي عزل النشاط في الحاالت التالية‪:‬‬
‫‪ -‬إذا كان يمثل نسبة كبيرة من تكاليف االستغالل؛‬
‫‪ -‬إذا كان سلوك التكاليف لهذا النشاط (أو محددات التكاليف) مختلف؛‬
‫‪ -‬إذا تم القيام به من طرف املنافسين بطريقة مختلفة؛‬
‫‪ -‬إذا كان يمثل إمكانية مهمة للتمايز‪.‬‬
‫إن كل نشاط منش ئ للقيمة يجر تكاليف‪ ،‬يتولد عنه مداخيل ويحشد أصوال‪ ،‬وبعد تحديد سلسلة القيمة‪ ،‬من‬
‫الضروري تخصيص تكاليف‪ ،‬مداخيل وأصوال لكل نشاط‪ ،‬وفيما يخص األنشطة الوسيطة‪ ،‬يجب تحديد املنتجات من خالل‬
‫حساب أسعار التنازل الداخلي بأسعار السوق‪ ،‬هذه املعلومات تجعل باإلمكان حساب إيراد األصول لكل نشاط؛‬
‫‪ -4‬تحديد محددات التكاليف التي تحكم كل نشاط‪ :‬هذه املحددات تفسر تغيرات التكاليف لكل نشاط‪ ،‬في حين أن الكتابات‬
‫الكالسيكية فيما يخص تسيير التكاليف تفضل مفاهيم التكلفة املرتبطة بحجم اإلنتاج كمحدد وحيد‪ ،‬هذا األخير‪ ،‬يعتبر حسب‬
‫نظرة سلسلة القيمة غير كاف لفهم تعقيد سلوك التكاليف‪ ،‬عامة تتدخل العديد من محددات التكاليف‪ ،‬باإلضافة إلى ذلك‪،‬‬
‫محددات التكاليف تختلف من نشاط آلخر‪ ،‬وتقسم محددات التكاليف إلى فئتين هما‪ :‬املحددات الهيكلية واملحددات التنفيذية‪.‬‬
‫)‪(BOUARAR, 2014, pp. 7-8‬‬
‫تشير الفئة األولى‪ ،‬املحددات الهيكلية‪ ،‬إلى الهيكل االقتصادي للمؤسسة ويعتمد على‪ :‬السلم‪ ،‬نطاق التغطية‪ ،‬الخبرة‪،‬‬
‫التكنولوجيا وتعقيد اإلنتاج‪ .‬حيث يحدد كل عامل هيكلي في املؤسسة الزيادة أو النقصان في تكلفة املنتج‪ ،‬على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -‬السلم‪ :‬ما مقدار االستثمار في اإلنتاج‪ ،‬البحث والتطوير وفي التسويق؟‬
‫‪ -‬املجال‪ :‬درجة التكامل (االندماج) العمودي‪ ،‬حيث أن التكامل األفقي يتعلق بالسلم أكثر؛‬
‫‪ -‬الخبرة‪ :‬كم مرة قامت املؤسسة في املاض ي بما تقوم به اآلن؟‬
‫‪ -‬التقنية‪ :‬ما هي تقنيات اإلنتاج املستخدمة في كل مرحلة في سلسلة القيمة باملؤسسة؟‬
‫‪ -‬مدى التعقيد‪ :‬ما مدى اتساع خط املنتجات أو الخدمات املقدمة للزبائن؟‬
‫يتكون املصدر الثاني للتكاليف من محددات تنفيذية‪ ،‬والتي تشير إلى القدرة على تنفيذ عمليات جيدة‪ ،‬وتشمل‬
‫املحددات األساسية لألداء ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬إشراك اليد العاملة (مفهوم التزام اليد العاملة بالتحسين املستمر)؛‬
‫‪ -‬تسيير الجودة الشاملة (املعتقدات واإلنجازات املتعلقة بجودة املنتجات وعمليات اإلنتاج)؛‬
‫‪ -‬استخدام القدرات اإلنتاجية (األخذ بعين االعتبار خيارات السلم املتخذة لبناء املصنع)؛‬
‫‪ -‬فعالية إنشاء الورشات (ما مدى فعاليتها مقارنة باملعايير الحالية؟)؛‬
‫‪ -‬تكوين املنتج (هل التصميم أو التركيب فعال؟)؛‬
‫‪ -‬االستكشاف والتعمق في العالقات مع املوردين و‪/‬أو الزبائن على طول سلسلة القيمة‪.‬‬
‫‪307‬‬
 ‫حتليل سلسلة القيمة كأداة إسرتاتيجية يف حماسبة التسيري‬ ‫زرواطي حممد‪،‬‬

‫تجدر اإلشارة إلى أن التسيير االستراتيجي للتكاليف حاليا يتحول سريعا نحو دراسة املحددات التنفيذية إذ أن نتائج‬
‫التحليالت املستندة على املحددات الهيكلية دائما ما يتم تجاوزها‪.‬‬
‫‪ -2‬الحصول على ميزة تنافسية مستدامة‪ ،‬من خالل التحكم في محددات التكاليف أفضل من املنافسين أو من خالل إعادة‬
‫تشكيل سلسلة القيمة‪ ،‬لخفض التكاليف والحصول على ميزة تنافسية‪ ،‬على املؤسسة إدارة سلسلة قيمتها على نحو أفضل من‬
‫املنافسين‪ .‬تحقيق ذلك ربما يتم عن طريق السيطرة على محددات التكلفة بشكل أفضل من املنافسين أو بإعادة ترتيب سلسلة‬
‫القيمة‪ .‬وفي هذا املجال هناك سؤاالن يتطلبان اإلجابة عنهما عند صياغة امليزة التنافسية للشركة هما‪:‬‬
‫‪ -‬هل يمكن تخفيض تكاليف النشاط مع ثبات إيراداته؟‬
‫‪ -‬هل يمكن زيادة إيرادات النشاط مع ثبات تكاليفه؟‬
‫مما ال شك فيه املجال األوسع للشركة في تحقيق امليزة التنافسية يتعلق بخفض تكاليف النشاط‪ ،‬إذ أن خفض‬
‫التكاليف إنما يتأتى من تحسين األداء الذي يعتمد بشكل كبير على تحسين إدارة النشاط ومدى توفر املعلومات املطلوبة عن‬
‫األنشطة‪.‬‬
‫الطريق الفعال إلنجاز هذا الهدف يبدأ بمقارنة تكاليف أنشطة سلسلة القيمة للمؤسسة مع مثيالتها املنافسة‪ ،‬ومن ثم‬
‫اتخاذ اإلجراءات الالزمة إلدارة أنشطة السلسلة على نحو أفضل من املنافسين‪ .‬في هذا املجال تستطيع املؤسسة إتباع أي من‬
‫األساليب التالية‪( :‬علي‪ ،4002 ،‬صفحة ‪)824‬‬
‫‪ -8‬هندسة القيمة‪ :‬يقصد بها مجموعة األنشطة املتعلقة بتصميم املنتوج من زوايا مختلفة وبأدنى كلفة ممكنة من خالل إعادة‬
‫النظر بالوظائف أو املنافع التي يحتاجها الزبائن‪ ،‬وتهدف إلى خفض التكلفة عن طريق التخلص من الضياع‪ .‬لذلك هندسة‬
‫القيمة ال تستخدم فقط في مراحل اإلنتاج‪ ،‬بل أيضا في مراحل الشراء‪ ،‬التخطيط‪ ،‬التصميم وكافة املراحل األخرى‪ ،‬وإن‬
‫املؤسسة تستطيع زيادة فعاليتها من خالل ربطها بالتكاليف املستهدفة ألن مرحلة تحديد التكاليف املستهدفة تبدأ بعد االنتهاء من‬
‫تحديد مواصفات املنتوج وتصميمه بشكله النهائي‪.‬‬
‫‪ -4‬التحسين املستمر‪ :‬التعبير الياباني له (‪ ،)Kaizen Costing‬ويعني السعي املتواصل باتجاه تطوير األداء وتحسين الجودة بهدف‬
‫تعظيم املنفعة التي يحصل عليها الزبون وتخفيض التكاليف ألدنى حد ممكن دون املساس بالجودة‪ .‬هنا ربما يكون مصدر‬
‫التخفيض في التكاليف من التخفيضات الناجمة من سعر املدخالت أو تحسين أداء بعض العمليات‪ .‬لذا يالح أن التحسين‬
‫املستمر هدفه خفض التكاليف على األمد القصير وليس رقابة التكاليف بهدف خفضها‪.‬‬
‫‪ -2‬تحسين تكلفة القيمة‪ :‬ويقوم على أساس فصل األنشطة التي ال تضيف قيمة وتستهلك معظم األوقات ذات القيمة مما تؤدي‬
‫إلى زيادة التكاليف اإلضافية واإلدارية‪.‬‬
‫ما تم عرضه أعاله إنما يتعلق بأساليب خفض التكاليف لألمد القصير‪ ،‬ولألنشطة املتميزة قياسا باألنشطة املماثلة‬
‫لدى املنافسين‪ .‬لذا سنتناول فيما يلي مناقشة املضامين االستراتيجية لخفض التكاليف من خالل منهجية سلسلة القيمة‪.‬‬
‫إن مفهوم سلسلة القيمة له ميزة كبيرة في جذب االنتباه إلى العالقات املتبادلة بين الوظائف املختلفة داخل املؤسسة‪،‬‬
‫وبشكل أعم في عالقاتها مع املوردين والزبائن‪ .‬هذه النقطة األخيرة مهمة بشكل خاص ألنها توضح كيف يمكن أن ترتبط عمليات‬
‫املؤسسة مع عمليات املوردين والزبائن‪ .‬وتقوم بعض املؤسسات بإعادة تحديد عالقاتها مع مورديها وزبائنها من أجل تحسين‬
‫العمليات واألنشطة التي لها صلة بمبادالتهم)‪ . (DE RONGÉ, 2013, p. 33‬وعلى ذلك يوجد نوعان من عالقات االرتباط‪ :‬داخلية‬
‫وخارجية فعالقات االرتباط الداخلية تمثل عالقات بين األنشطة التي تؤدى داخل جزء معين من سلسلة القيمة الصناعية‬
‫(سلسلة القيمة الداخلية)‪.‬‬
‫أما عالقات االرتباط الخارجية فهي عالقات أنشطة بين املؤسسة ومورديها وزبائنها‪ ،‬وأن ضمان مثل هذه العالقات إنما‬
‫يعتبر األساس إلدارة تكاليف إستراتيجية ناجحة أي أن الهدف هو إدارة هذه العالقات بصورة أفضل مما تم عليه لدى‬
‫املنافسين‪ ،‬وبالتالي خلق ميزة تنافسية تتمتع بها املؤسسة‪.‬‬

‫‪308‬‬
 ‫اجمللد‪ / 12‬الع ــدد‪ ،)2323( 30:‬ص ‪015 -222‬‬ ‫جملـة العلوم االقتصادية والتسيري والعلوم التجارية‬

‫ومن املالحظات الجديرة باالهتمام أن املؤسسات لديها زبائن داخليين أيضا بجانب الزبائن الخارجيين‪ ،‬فعلى سبيل‬
‫املثال‪ ،‬مديرو أقسام اإلنتاج يرغبون في توريد أجزاء ومواد على درجة عالية من الجودة لألقسام األخرى داخل املؤسسة الواحدة‬
‫تماما كما يرغبون في توريدها للزبائن خارج املؤسسة‪ .‬وفي ذلك‪ ،‬فإن االهتمام بإدارة سلسلة القيمة الداخلية وخدمة الزبائن‬
‫الداخليين إنما يكشف عن أهمية نظرة التفاعل بين الوظائف داخل املؤسسة الواحدة (نور‪ ،‬السوافيري‪ ،‬و شحاتة‪،‬‬
‫‪ ،4002/4004‬صفحة ‪ .)42‬وسنتعرض للعالقات الداخلية والخارجية فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1.3.3‬ضرورة االهتمام بالعالقات املتبادلة بين أنشطة سلسلة القيمة‬
‫تبرز حقيقة واضحة ضمن تحليل سلسلة القيمة مؤداها أن أنشطة القيمة داخل مؤسسة معينة ليست مستقلة‬
‫وتعتمد على بعضها البعض‪ .‬فتوقيت نشاط الحملة اإلعالنية لدى مؤسسة ماكدونالد األمريكية باعتباره نشاط قيمة مستقل‬
‫يؤثر بالضرورة وبدرجة كبيرة على نشاط استغالل الطاقة اإلنتاجية‪ ،‬لذلك ينبغي التنسيق بين هذه األنشطة لوجود العالقات‬
‫التبادلية بينهم (عبد العال و السوافيري‪ ،4004 ،‬صفحة ‪ .)24‬لقد أوضحت إحدى الدراسات بأن مؤسسة يابانية تصنع أجهزة‬
‫تسجيل الفيديو استطاعت تخفيض أسعار بيع منتجاتها من ‪ 8200‬دوالر عام ‪ 8277‬إلى ‪ 422‬دوالر فقط عام ‪ 8222‬نتيجة‬
‫اهتمامها بأولى مراحل سلسلة القيمة‪ ،‬وهي مرحلة تصميم املنتج مقارنة باملرحلة الالحقة من السلسلة وهي مرحلة اإلنتاج‪ ،‬حيث‬
‫تم تخفيض عدد وحجم األجزاء املكونة للمنتج‪ .‬كما أوضحت الدراسة أنه قد يترتب على دراسة هذه العالقات التبادلية أن‬
‫يحدث زيادة في تكاليف إحدى األنشطة يقابله تخفيض أكبر في تكاليف أنشطة أخرى وهذا ما حدث في مؤسسة & ‪Procter‬‬
‫‪ Gamble‬وذلك ألنها ركبت مباشرة حاسوبا في محالت ‪ Wal-Mart‬يقوم بإدخال طلبياتها‪ ،‬سمحت بتدنية معتبرة للتكاليف‬
‫اإلجمالية الخاصة بتسجيل ومعالجة الطلبيات لكلتا املؤسستين معا‪(SHANK & GOVINDARAJAN, 1995, p. 60) .‬‬
‫‪ .2.3.3‬التكامل مع املوردين والزبائن‬
‫وتكتمل الصورة هنا بإلقاء الضوء على طرفي سلسلة القيمة حيث نجد قبل بداية السلسلة املوردين‪ ،‬ونجد بعد نهاية‬
‫السلسة الزبائن‪ .‬يبدأ مفهوم القيمة املضافة متأخرا جدا‪ ،‬وبعبارة أخرى‪ ،‬يقوم تحليل التكاليف الذي يبدأ باملشتريات بإقصاء‬
‫كل الفرص التي تملكها املؤسسة من خالل استغالل عالقاتها مع مورديها‪ ،‬حيث أن كلمة استغالل ال تعني أن العالقات مع‬
‫املوردين هي مجموع صفري‪ ،‬على العكس تماما‪ ،‬كما يظهر في (الشكل ‪ ،)5‬هذه العالقة التي يجب إدارتها بطريقة تمكن كل من‬
‫املؤسسة وموردها أن تحقق منها ربحا‪.‬‬
‫الشكل ‪ :5‬احلصول على ميزة تنافسية من خالل عالقاهتا مع مورديها‬

‫املؤىلسة‬ ‫مورد ها‬ ‫مورد املوردي‬

‫‪Source : John K. SHANK & Vijay GOVINDARAJAN, La Gestion Stratégique des Coûts, (Paris : Les Editions‬‬
‫‪d’Organisation, 1995), p 59.‬‬
‫لدى تحليل القيمة املضافة عيب مهم آخر‪ ،‬وهو أنه ينتهي باكرا جدا‪ ،‬حيث يتوقف تحليل التكاليف في املبيعات‪،‬‬
‫وبذلك نكون قد أسقطنا وتجاهلنا جميع الفرص املتعلقة باستغالل عالقات املؤسسة مع زبائنها‪ ،‬كما هو موضح في (الشكل ‪،)6‬‬
‫يمكن أن تكون العالقات مع الزبائن بنفس أهمية العالقات مع املوردين‪ ،‬وهنا أيضا‪ ،‬ال يتعلق األمر باملجموع الصفري‪ ،‬حيث أن‬
‫العالقة يجب أن تكون قادرة على إفادة كال الطرفين‪(SHANK & GOVINDARAJAN, 1995, pp. 58-59) .‬‬

‫‪309‬‬
 ‫حتليل سلسلة القيمة كأداة إسرتاتيجية يف حماسبة التسيري‬ ‫زرواطي حممد‪،‬‬

‫الشكل ‪ :6‬احلصول على ميزة تنافسية من خالل عالقات املؤسسة مع زابئنها‬

‫زابئ ال‪،‬ابئ‬ ‫زابئن ا‬ ‫املؤىلسة‬

‫‪Source : John K. SHANK & Vijay GOVINDARAJAN, Op.Cit, p 59.‬‬

‫وال شك أن املوردين والزبائن يعتبرون من األجزاء األساسية في التحليل الشامل لسلسلة القيمة‪ .‬فيمكن‪ ،‬مثال‪ ،‬أن‬
‫تعمل املؤسسة مع مورديها على تقليل تكاليف االستالم ومناولة املواد الخام وتحمل املسؤولية عن فحص جودة هذه املواد‪ ،‬كما‬
‫يمكن للمؤسسة أن تعمل أيضا مع زبائنها بما يؤدي إلى تخطيط وجدولة أحسن لعمليات اإلنتاج في املؤسسة والتسليم للزبائن‪.‬‬
‫ولذلك أصبح التكامل بين نظم املعلومات لدى كل من املؤسسة واملوردين (إدارة سلسلة التوريد) والتكامل بين نظم املعلومات‬
‫لدى كل من املؤسسة والزبائن (إدارة العالقات مع الزبائن) من عوامل نجاح املؤسسات في البقاء واالستمرار في املنافسة في‬
‫الوقت الحاضر‪( .‬حسين‪ ،‬املحاسبة اإلدارية املتقدمة للفكر اإلستراتيجي‪ ،4082 ،‬صفحة ‪)85‬‬
‫‪ .3‬حالة مؤسسة ‪ Poval‬بالبرواقية باملدية‬
‫توصلنا من خالل الدراسة النظرية إلى أن محاسبة التسيير باعتمادها لتحليل سلسلة القيمة إنما تصبو لتحقيق‬
‫مستويات أدنى في التكاليف‪ ،‬وخدمة الجانب االستراتيجي‪ ،‬ومساعدة كبيرة للنظام اإلداري‪ ،‬الذي وباعتماده على هذا التحليل‬
‫سيكون احتمال نجاحه وصوابه كبيرا‪ ،‬ولتعزيز نتائج الجانب النظري‪ ،‬ارتأينا القيام بمحاولة لتحليل أنشطة مؤسسة اقتصادية‬
‫هي مؤسسة املضخات والصمامات بالبرواقية‪ ،‬وهي مؤسسة عمومية اقتصادية شركة ذات أسهم يتمثل نشاطها في إنتاج‬
‫(تصنيع) املنتجات التي تستعمل في قطاع الري‪ ،‬املحروقات‪ ،‬الخ‪.‬‬
‫‪ .1.3‬التعريف باملؤسسة‬
‫بوفال هي مؤسسة عمومية اقتصادية ذات أسهم رأسمالها يقدر بـ ‪ 840‬مليار سنتيم متخصصة في إنتاج عتاد الري‪،‬‬
‫تقع في املنطقة الصناعية بالبرواقية والية املدية ومقرها املركزي متواجد بالرويبة في الجزائر العاصمة تقوم هذه املؤسسة بعدة‬
‫أنشطة في مجال الري واملحروقات حيث أنها تنتج املضخات والصمامات بمختلف أنواعها وأشكالها‪ ،‬ولها ورشات خاصة بصيانة‬
‫العتاد ووحدات تقوم بتحويل املواد األولية إلى منتجات يتم توزيعها في األسواق املحلية واألسواق الخارجية أي أنها تسوق إلى‬
‫مختلف واليات الوطن وتصدر إلى الخارج إلى مجموعة من الدول مثل إيطاليا‪ ،‬البرتغال‪ ،‬الخ‪.‬‬
‫وفيما يلي عرض لألنشطة التي تغطيها هذه املؤسسة في قطاع الصناعة التابعة له‪ ،‬يلي ذلك محاولة دراسة لسلسلة‬
‫القيمة إلحدى وحداتها األربع وهي وحدة املسبك‪.‬‬
‫‪ .2.3‬سلسلة القيمة الخاصة بمؤسسة ‪ Poval‬بالبرواقية‬
‫تقوم مؤسسة بوفال بالبرواقية بتغطية ثالث أنشطة رئيسية في قطاع الصناعة التابعة له‪ ،‬نقدمها في الشكل التالي‪:‬‬

‫‪310‬‬
 ‫اجمللد‪ / 12‬الع ــدد‪ ،)2323( 30:‬ص ‪015 -222‬‬ ‫جملـة العلوم االقتصادية والتسيري والعلوم التجارية‬

‫الشكل ‪ :2‬سلسلة القيمة الصناعية اليت تغطيها مؤسسة بوفال‬

‫املسدك‬

‫صناعة الصمامات املضخات‬

‫املعاجلة احلضارية‬

‫املصدر‪ :‬م عداد الداحث ابالعتماد على اثئق م امانة دارل حدل املسدك‬
‫‪ -‬املسبك‪ :‬تقوم به وحدة املسبك التابعة ملؤسسة بوفال ويتمثل هذا النشاط في إنتاج مختلف أنواع الهياكل أو اإلطارات‬
‫الخارجية مثل هيـاكل الصمامات وهياكل املضخات‪ ،‬الخ‪ .‬وفق أشكال وأحجام مختلفة؛‬
‫‪ -‬صناعة الصمامات واملضخات‪ :‬تقوم به وحدتان تابعتان ملؤسسة بوفال حيث تقوم هاتان الوحدتان بإنتاج مختلف أنواع كال‬
‫من املضخات أو الصمامات واملوجهة سواء لقطاع الري أو املحروقات وتهدف إلى تغطية السوق املحلية واألجنبية‪ ،‬وتعتمدان في‬
‫شرائها للمواد األولية على وحدة املسبك باإلضافة إلى اعتمادها على السوق املحلية واألجنبية‪.‬‬
‫‪ -‬املعالجة الحرارية‪ :‬تقوم به كل من وحدتا املسبك والصيانة ويتمثل هذا النشاط في خدمة مقدمة للزبائن حيث تقوم املؤسسة‬
‫بتخفيض درجة صالبة ومقاومة القطع الحديدية بطلب من الزبون من خالل املعالجة الحرارية لهذه القطع ويستخدم من أجل‬
‫ذلك أفران تصل درجة الحرارة فيها إلى حوالي ‪°200‬م‪ ،‬وتقتض ي هذه العملية بتسخين القطع ملدة تقارب الخمس ساعات ثم تركها‬
‫لتبرد في الهواء الطلق هذا من شأنه أن يخفض من صالبتها ومقاومتها كذلك‪.‬‬
‫من خالل العرض السابق لألنشطة نخرج باملالحظات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬األنشطة كما رأينا تقوم بها أربع وحدات بمؤسسة بوفال وكل وحدة مستقلة في تسييرها عن األخرى وتتبع إلدارة مركزية‬
‫بالعاصمة؛‬
‫‪ -‬كل وحدة بها قس م للمحاسبة واملالية به مصلحتان مصلحة للمحاسبة العامة ومصلحة للمحاسبة التحليلية وظيفة األخيرة هي‬
‫مساعدة مصلحة املحاسبة العامة في حساب تكاليف مختلف تكاليف املنتجات بالوحدة ووظيفة قسم املحاسبة العامة بإعداد‬
‫قوائم مالية منفردة تعبر عن الحالة املالية للوحدة وترسل إلى اإلدارة العامة بالعاصمة لتقوم هي بدورها بإعداد القوائم املالية‬
‫املجمعة ملجمل الوحدات؛‬
‫‪ -‬ال تقوم املؤسسة من خالل ما سبق باالستفادة من تحليل سلسلة القطاع أي ال تقوم بدراسة إستراتيجية ألنشطتها مقارنة‬
‫بأنشطة املنافسين‪ ،‬والحصول على ميزة تنافسية سواء بالقيام باألنشطة إذا كانت ذات مردودية أفضل من أنشطة املنافسين أو‬
‫القيام بقرار الشراء بدل القيام بالنشاط أو مقارنة طريقة تسيير كل نشاط مع املنافسين بغرض تحسين طريقة التسيير‪.‬‬
‫نقوم فيما يلي بعرض سلسلة القيمة الداخلية ألول وحدة بمؤسسة بوفال وهي وحدة املسبك‪.‬‬
‫‪ .3.3‬سلسلة القيمة الخاصة بوحدة املسبك‬
‫عند إسقاط أنشطة سلسلة القيمة الداخلية التي تم التطرق لها في الجانب النظري على وحدة املسبك محل الدراسة‪،‬‬
‫يمكننا تقديم سلسلة مكونة من حلقتين وفق الشكل التالي‪:‬‬

‫‪311‬‬
 ‫حتليل سلسلة القيمة كأداة إسرتاتيجية يف حماسبة التسيري‬ ‫زرواطي حممد‪،‬‬

‫الشكل ‪ :8‬سلسلة القيمة بوحدة املسبك‬

‫خدمة ما بعد الدي‬ ‫اإلنتاج‬

‫املصدر‪ :‬م عداد الداحث على معلومات م امانة دارل حدل املسدك‬
‫بالنسبة للحلقة األولى واملتمثلة في اإلنتاج فهو املرحلة األساسية بالنسبة للوحدة‪ ،‬وال يخلو بطبيعة الحال من أي‬
‫مؤسسة إنتاجية‪ ،‬غير أن هذا النشاط بدوره يتفرع إلى عدة أنشطة متضمنة فيه وتأخذ شكل مسار إنتاجي‪ ،‬والتي نبينها في‬
‫الشكل التالي‪:‬‬
‫الشكل ‪ :9‬أنشطة اإلنتاج بوحدة املسبك‬

‫التصفية‬ ‫التنوية‬ ‫القولدة‬ ‫الص ض‬

‫‪Ebarbage‬‬ ‫‪Noyautage‬‬ ‫‪Moulage‬‬ ‫‪Fusion‬‬

‫املصدر‪ :‬م جناز الطالحم ابالعتماد على معلومات م قسم اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ -8‬الصهر ‪ :Fusion‬ويتم صهر معادن حديدية وغير حديدية في أفران مناسبة؛‬
‫‪ -4‬القولبة ‪ :Moulage‬يتمثل القالب في شكل نستعمله لصنع شكل مطابق له‪ ،‬ويتم تصنيع القوالب في هذه الوحدة ضمن‬
‫مواضيع القوالب ‪ Objets de Moulage‬ويوجد العديد منها وذلك راجع للعدد الكبير من القطع التي تصنعها الوحدة باختالف‬
‫أوزانها وأحجامها؛‬
‫‪ -2‬التنوية (إنشاء النواة أو األنوية) ‪ :Noyautage‬إذا تطلبت القطعة التي يراد تصنيعها فراغات بداخلها فإنه يتم تصنيع أنوية‪،‬‬
‫تأخذ مكان هذه الفراغات عند سكب املعدن املنصهر في مرحلة القولبة؛‬
‫‪ -2‬التصفية وقص الزوائد ‪ :Ebarbage‬في هذه املرحلة من اإلنتاج يتم تكسير القالب واألنوية إن وجدت‪ ،‬وذلك من أجل‬
‫الحصول على القطعة التي قد أخذت وقتا لتتماسك في الهواء الطلق‪.‬‬
‫أما الحلقة الثانية واملتمثلة في خدمة ما بعد البيع ‪ Service Après Vente‬فهو معتمد عليه في الوحدة وذلك حرصا‬
‫على إرضاء الزبون سواء الداخلي أو الخارجي وتحقيقا لسياسة الجودة التي ترتكز عليها هذه املؤسسة ككل‪ ،‬ونجد أمرين‬
‫يستدعيان هذا النشاط بالنسبة لوحدة املسبك ويتمثالن في‪:‬‬
‫‪ -‬إما أن يطلب الزبون استبدال القطعة التي اشتراها لوجود عيب فيها‪ :‬في هذه الحالة يتم التأكد من أن العيب املوجود بالقطعة‬
‫ناتج عن الوحدة‪ ،‬فإن تم إثبات ذلك فإنها تعطيه مكانها قطعة جديدة‪ ،‬وتعتبر القطعة املعيبة مهملة ويتم إرجاعها إلى أفران‬
‫الصهر؛‬
‫‪ -‬وهناك حالة أخرى عندما يطلب الزبون أن يخفض درجة الصالبة واملقاومة لهذه القطعة‪ :‬في هذه الحالة الوحدة بعملية‬
‫املعالجة الحرارية التي تم شرحها أعاله‪.‬‬
‫من خالل العرض السابق لنشاطي سلسلة القيمة الداخلية بالوحدة نخرج باملالحظات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬يتمثل النشاط ككل بالنسبة لهذه الوحدة في اإلنتاج الروتيني واملتكرر لقطع معدنية تتطلب كل قطعة نوع معين من املعادن‬
‫بمعايير متفق عليها عامليا‪ ،‬وال تحتاج إلى بحث أو تطوير أو تصميم إلنتاجها إال في انطالق املشروع‪ ،‬وبعد ذلك يتم إتباع نفس‬
‫الطريقة تقريبا في اإلنتاج ولذلك نجد أن النشاطين األول والثاني واملتمثالن في البحث والتطوير وكذلك تصميم اإلنتاج ال يعتمد‬
‫عليهما في الوحدة؛‬

‫‪312‬‬
 ‫اجمللد‪ / 12‬الع ــدد‪ ،)2323( 30:‬ص ‪015 -222‬‬ ‫جملـة العلوم االقتصادية والتسيري والعلوم التجارية‬

‫‪ -‬بعد مرحلة اإلنتاج يتم توجيه املنتجات (القطع) إلى مخازن مخصصة لها‪ ،‬وتتمثل القطع التي يتم إنتاجها في الهياكل املعدنية‬
‫التي تحتاجها وحدة املضخات والصمامات‪ ،‬وكذلك املنتجات الخاصة بتجهيزات الطرق والتطهير‪ ،‬وبحكم أن الوحدة تعمل بنظام‬
‫الطلبيات سواء قادمة من الوحدات املجاورة والتابعة لنفس املؤسسة أو من العميل الخارجي وتنتج بعض املنتجات بطريقة‬
‫مستمرة للطلب غير املتناهي عليها‪ ،‬وألن الوحدة تعاني من عدة مشاكل متمثلة في األعطال وتوقف التجهيزات عن العمل‪ ،‬نظرا‬
‫لقدمها والهتالكها وعدم تجديدها فإنه في الكثير من الحاالت ال تتمكن من تلبية الطلبيات في الوقت املحدد وبالتالي فإنه ال يتم‬
‫اعتماد فكرة تسويق املنتجات في هذه الظروف بالنسبة لهذه الوحدة‪ ،‬واملؤسسة ال توزع منتجاتها إلى نقاط بيع معينة وإنما يأتي‬
‫العميل إلى املخازن املفتوحة للوحدة ويأخذ القطع التي طلبها أو يرغب في شرائها وفي حالة أراد الزبون أن تنقل إليه القطع بوسائل‬
‫الوحدة فإنه تعتبر كخدمة مقدمة إليه ويتحمل الزبون عبء هذه الخدمة‪.‬‬
‫‪ -‬باالعتماد على تحليل سلسلة القيمة لنشاطات الوحدة تبين لنا أنه يظهر خطأ كبير بالهيكل التنظييي من شأنه أن يؤثر على‬
‫تكلفة املنتجات بالزيادة أو بالنقصان عن الحقيقة‪ ،‬حيث تعتبر الوحدة أن نشاط املعالجة الحرارية تابع ملرحلة التصفية‬
‫‪ Ebarbage‬ويتم توزيع التكاليف على هذا األساس‪ ،‬غير أنه ال تعتبر املعالجة الحرارية من ضمن نشاطات اإلنتاج مطلقا‪.‬‬
‫‪ .6‬خاتمة‬
‫من خالل استعراض أهم مالمح التطور التاريخي في مجال عمل محاسبة التسيير وأهدافها وضرورة التعامل مع وتوفير‬
‫املعلومات التي تتالءم ومتطلبات العمل في بيئة األعمال املعاصرة والتي تتصف بكثرة الحركة وسرعة التغيرات‪ ،‬وأن الحركة‬
‫والتغيرات في الظروف البيئية تؤدي إلى اختفاء مشاكل وقرارات قديمة وظهور مشاكل وقرارات جديدة تحتاج بالضرورة إلى‬
‫معلومات جديدة‪ .‬ولذلك‪ ،‬يجب القيام بالتطوير املستمر في نظام محاسبة التسيير حتى يستطيع توفير املعلومات الجديدة التي‬
‫يحتاجها املديرون ملواجهة املشاكل والقرارات الجديدة‪ ،‬وفي ظل القصور الواضح ملخرجات النظم التقليدية للمحاسبة اإلدارية‬
‫ومحاسبة التكاليف‪ ،‬وعدم قدرة تلك النظم التقليدية على توفير املعلومات املالئمة في ظل تلك الظروف واملتغيرات والتطورات‬
‫الحديثة‪ ،‬ظهرت مجموعة جديدة من املمارسات واألساليب والنظم التي تعتبر من أهم أدوات محاسبة التسيير اإلستراتيجية‬
‫والتسيير اإلستراتيجي للتكلفة‪ ،‬ومن بين هذه األساليب الحديثة أسلوب تحليل سلسلة القيمة‪.‬‬
‫إن مفهوم سلسلة القيمة له ميزة كبيرة في جذب االنتباه إلى العالقات املتبادلة بين الوظائف املختلفة داخل املؤسسة‪،‬‬
‫وبشكل أعم في عالقاتها مع املوردين والزبائن‪ .‬هذه النقطة األخيرة مهمة بشكل خاص ألنها توضح كيف يمكن أن ترتبط عمليات‬
‫املؤسسة مع عمليات املوردين والزبائن‪ .‬حيث تقوم املؤسسات‪ ،‬بإعادة تحديد عالقاتها مع مورديها وزبائنها من أجل تحسين‬
‫العمليات واألنشطة التي لها صلة بمبادالتهم‪ ،‬كما أن تحليل سلسلة القيمة يمكن املؤسسة من تحقيق أعظم إنتاج وأفضل‬
‫استخدامات بديلة اعتمادا على فحص التكاليف وفق دراسة العالقة بين النشاط والتكلفة‪ ،‬ويمكن من بيان إمكانية استبعاد‬
‫األنشطة وتخفيض التكاليف غير الضرورية الناجمة عن استخدام املوارد املادية وغير املادية املتاحة لقطاع الصناعة النوعية‪.‬‬
‫وكما تجدر اإلشارة إلى أن تحليل سلسلة القيمة ليس أمرا بسيطا لوجود العديد من املشكالت الخاصة بالحساب وبناء‬
‫سلسلة القيمة‪ ،‬إال أنه ال ينبغي النظر إليها على أنها مجرد أداة نظرية‪ ،‬بل ينبغي التعامل معها على أنها أداة قوية إلجراء التحليل‬
‫االستراتيجي للوصول إلى نتائج إيجابية بشأن عملية اتخاذ القرارات والتي قد تختلف كثيرا عما يتم التوصل إليه من خالل‬
‫محاسبة التسيير التقليدية‪.‬‬

‫‪313‬‬
 ‫حتليل سلسلة القيمة كأداة إسرتاتيجية يف حماسبة التسيري‬ ‫زرواطي حممد‪،‬‬

‫‪ .7‬قائمة املراجع‬
‫‪ .1.7‬قائمة املراجع العربية‬
‫‪ ‬امحد الظاهض‪ ،‬سمد ابو نصار‪ ،‬احملاىلدة اإلدارية‪( ،‬القاهضل‪ :‬الشضكة العضبية املت دل للتسويق التوريدات‪.)9002 ،‬‬
‫‪ ‬امحد حسني عل حسني‪ ،‬احملاىلدة اإلدارية املتقدمة‪( ،‬اإلىلكندرية‪ :‬الدار اجلامعية‪.)9009 ،‬‬
‫‪( ،‬اإلىلكندرية‪ :‬الدار اجلامعية‪.)9002 ،‬‬ ‫‪ ‬امحد حسني عل حسني‪ ،‬احملاىلدة اإلدارية املتقدمة للفكض اإلىلتاجي‬
‫‪ ‬امح ددد رج ددحم عد ددد الع دال‪ ،‬فت د د رزق الس دوافل ‪ ،‬م دددخل معاص ددض يف احملاىل دددة اإلداري ددة املتقدم ددة‪( ،‬اإلىل ددكندرية‪ :‬دار اجلامع ددة‬
‫اجلديدل‪.)9009 ،‬‬
‫‪ ‬امحد سمد نور‪ ،‬فت رزق السوافل ‪ ،‬ش اجة السيد ش اجة‪ ،‬مدخل معاصض يف مدادئ احملاىلدة اإلدارية‪( ،‬اإلىلكندرية‪ :‬الدار‬
‫اجلامعية‪.)9002/9009 ،‬‬
‫‪ ‬اىلامة احلارس‪ ،‬احملاىلدة اإلدارية‪( ،‬عماي‪ :‬دار احلامد للنشض التوزي ‪.)9002 ،‬‬
‫‪ ‬مساعيل حيىي التكضييت‪ ،‬ساىلدة التكالي املتقدمة‪ :‬قضاا معاصضل‪( ،‬عماي‪ :‬دار احلامد للنشض التوزي ‪.)9002 ،‬‬
‫ر بددضت مي دد‪ ،،‬ىلددوزاي هاكددا‪ ،‬جدداي ليددام‪ ،،‬مددار بيتندد‪ ،،‬احملاىلدددة اىلدداس لق دضارات األعمددال (اجمللددد ‪( ،)9‬مكددضم عدددد املسددي‬ ‫‪‬‬
‫ابىليل ‪ ،‬سمد عدد القادر الديسط ‪ ،‬املتمجوي)‪ ( ،‬الضاا‪ ،‬دار املضيخ للنشض‪.)9002 ،‬‬
‫زينحم جدار يوىل ‪ ،‬دارل ختفيض الكلفدة ابىلدتخدام ىللسدلة القيمدة‪ ،‬دراىلدة حالدة يف الشدضكة العامدة للصدناعات اإلنشدائية‪ ،‬جملدة‬ ‫‪‬‬
‫التقي ‪ ،‬اجمللد ‪ ،99‬العدد ‪.9002 ،5‬‬
‫عدد الكضمي عدد الضحيم علد ‪ ،‬ختفديض التكدالي ابعتمداد ىللسدلة قيمدة الصدناعة‪ ،‬جملدة العلدوم االقتصدادية ‪،‬اجمللدد ‪ ،2‬العددد ‪،99‬‬ ‫‪‬‬
‫‪.9002‬‬
‫عماد صدي الصفار‪ ،‬جطويض املنظور اإلىلتاجي للم اىلدة اإلدارية ابىلتخدام حتليل ىللسدلة القيمدة‪ ،‬جملدة املنصدور‪ ،‬العددد ‪،09‬‬ ‫‪‬‬
‫‪.9002‬‬
‫كم ددال ال دددي مص ددطفى ال دددهضا ‪ ،‬من ي ددة الد ددث العلمد د يف اإلدارل احملاىل دددة‪( ،‬اإلىل ددكندرية‪ :‬املكت ددحم اجل ددامع احل ددديث‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫‪.)9000‬‬
‫سمد ىلام رااض ‪ ،‬املدخل املعاصض يف احملاىلدة اإلدارية‪( ،‬اإلىلكندرية‪ :‬دار التعليم اجلامع ‪.)9000 ،‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬سمد كفنوش‪ ،‬نشاء القيمة يف املؤىلسة ابىلتخدام نظام التكالي على اىلاس األنشطة ‪ :ABC‬دارىلة جقييمية لنظام التكالي‬
‫املعتمد يف املؤىلسة الوطنية لتسويق جوزي املنت ات الدت لية "نفطال"‪ ،‬رىلالة ماجستل يف علوم التسيل ختصص دارل األعمدال‪،‬‬
‫كلية العلوم االقتصادية علوم التسيل‪،‬جامعة ىلعد دحلحم‪ ،‬الدليدل‪ ،‬اجل‪،‬ائض‪.9002 ،‬‬
‫‪ ‬مكضم عدد املسي ابىليل ‪ ،‬احملاىلدة اإلدارية‪ :‬األصالة املعاصضل‪( ،‬املنصورل‪ :‬املكتدة العصضية للنشض التوزي ‪.)9002 ،‬‬
‫‪ ‬مؤيددد الفضددل‪ ،‬عدددد الناصددض ب دضاهيم نددور‪ ،‬عدددد اخلددالق مطلددك ال دضا ‪ ،‬احملاىلدددة اإلداريددة‪( ،‬عمدداي‪ :‬دار املسددلل للنشددض التوزي د‬
‫الطداعة‪.)9002 ،‬‬
‫‪ ‬انصددض نددور الدددي عدددد اللطيد ‪ ،‬دراىلددات يف احملاىلدددة اإلداريددة االىلدتاجي ية ألسدضاا حتسددني األداء اإلنتاجيددة جدنيددة التكددالي ‪،‬‬
‫(اإلىلكندرية‪ :‬الدار اجلامعية‪.)9002 ،‬‬

‫‪314‬‬
 ‫اجمللد‪ / 12‬الع ــدد‪ ،)2323( 30:‬ص ‪015 -222‬‬ ‫جملـة العلوم االقتصادية والتسيري والعلوم التجارية‬

‫‪ .2.7‬قائمة املراجع األجنبية‬

‫‪ BOUARAR, A. C., Conceptual framework of implementing strategic cost‬‬
‫‪management and reducing costs through target costing system, Revue‬‬
‫‪DIRASSAT (21A), 2014.‬‬
‫‪ BOUQUIN, H., Comptabilité de Gestion, (Paris: ECONOMICA, 2011).‬‬
‫‪ DE RONGÉ, Y., Comptabilité de Gestion, (Bruxelles: De Boeck, 2013).‬‬
‫‪ HORNGREN, C., BHIMANI, A., DATAR, S., & FOSTER, G., Comptabilité‬‬
‫‪de gestion, (Paris: Pearson Education France, 2003).‬‬
‫‪ SHANK, J. K., & GOVINDARAJAN, V., La gestion Stratégique des Coûts,‬‬
‫‪(M. SPERRY, Trad.), (Paris: Les Editions d'Organisation, 1995).‬‬

‫‪ .8‬هوامش‪:‬‬

‫للمزيد من التفاصيل والتوضيح حول هذه العوامل األربعة أنظر‪ :‬أحمد حسين علي حسين‪ ،‬المحاسبة اإلدارية المتقدمة‪( ،‬اإلسكندرية‪ :‬الدار‬ ‫‪1‬‬

‫الجامعية‪ ،)2002 ،‬ص ص ‪.20-91‬‬

‫‪ 2‬أنظر المرجع‪:‬‬
‫‪John K. SHANK & Vijay GOVINDARAJAN, La Gestion Stratégique des Coûts, (Paris : Les Editions‬‬
‫‪d’Organisation, 1995), p 19.‬‬
‫مايكل يوجين بورتر (‪ )Michael Eugene PORTER‬أمريكي الجنسية‪ ،‬هو أستاذ بجامعة بيشوب وليام لورنس وفي مدرسة هارفارد‬ ‫‪3‬‬

‫لألعمال بالواليات المتحدة األمريكية‪ ،‬ولد في ‪ 22‬ماي ‪ ،9191‬وهو اقتصادي ومهندس كهربائي ومهندس فضاء جوي ويعتبر أحد القادة‬
‫النافذين في مجال إستراتيجية الشركات وتنافسية الدول والمناطق‪.‬‬
‫لمزيد من التفصيل والتوضيح فيما يخص األنشطة الرئيسية واألنشطة الداعمة أنظر المرجع‪ :‬إسماعيل يحيى التكريتي‪ ،‬محاسبة التكاليف‬ ‫‪4‬‬

‫(عمان‪ :‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،)2002 ،‬ص ص ‪.266-263‬‬

‫المتقدمة‪ :‬قضايا معاصرة‪ّ ،‬‬

‫‪315‬‬