Upravljanje projektima

12. predavanje

Procesi izvršavanja

Grupa procesa Izvršenje obuhvata deset procesa. U ovom predavanju obrađuju se

sledeći procesi: Upravljanje realizacijom projekta, Upravljanje znanjem na
projektu, Upravljanje kvalitetom, Angažovanje resursa i Razvoj projektnog tima.

Upravljanje realizacijom projekta

Upravljanje realizacijom projekta (Usmeravanje i upravljanje radom na projektu)

je proces vođenja i izvođenja poslova definisanih planom upravljanja projektom i
sprovođenje odobrenih promena radi postizanja ciljeva projekta. Ključna korist
ovog procesa je u tome što on pruža celokupno upravljanje projektnim radom i
rezultatima, poboljšavajući verovatnoću uspeha projekta. Ovaj postupak se izvodi
tokom celog projekta. Ulazi i glavni proizvedeni dokumenti su dati u tabeli 1.

Tabela 1. Ulazi i izlazi iz procesa upravljanja realizacijom projekta

Ulazi Proces Izlazi

1. Plan upravljanja projektima 1. Isporučive stavke
2. Projektni dokumenti 2. Podaci o radnim performansama
3. Odobreni zahtevi za promene 3. Registar problema
Upravljanje 4. Zahtevi za promene
4. Faktori okruženja
realizacijom 5. Ažuriran plan upravljanja
5. Organizaciona procesna
projekta projektom
sredstva
6. Ažurirani Projektni dokumenti
7. B Ažurirana organizaciona
procesna sredstva
Upravljanje projektima

Usmeravanje i upravljanje projektnim radom uključuje izvršavanje planiranih

projektnih aktivnosti kako bi se ostvarili projektni rezultati (isporučive stavke) i
postigli utvrđeni ciljevi. Uovom procesu dodeljuju se raspoloživi resursi, upravlja
se njihovom efikasnom upotrebom i sprovode se promene u projektnim planovima
koje proizilaze iz analize podataka i informacija o radnom učinku. Područje
prijavljivanja projekta direktno utiče na proces upravljanja realizacijom projekta.
Isporučive stavke se proizvode kao izlazi iz procesa koji se izvršavaju da se
realizuje rad na projektu kako je planirano i raspoređeno u planu upravljanja
projektom.

Menadžer projekta, zajedno sa timom za upravljanje projektom, rukovodi

izvođenjem planiranih projektnih aktivnosti i upravlja različitim tehničkim i
organizacionim interfejsima koji postoje u projektu. Usmeravanje i upravljanje
projektnim radom takođe zahteva pregled uticaja svih promena na projektu i
sprovođenje odobrenih promena: korektivne mere, preventivne mere i/ili popravke
kvarova.

Tokom izvršenja projekta, podaci o radnom učinku se prikupljaju i prenose na

odgovarajuće kontrolne procese za analizu. Analiza podataka o radnom učinku
pruža informacije o statusu završetka isporučive stavke i druge relevantne detalje
o performansama projekta. Podaci o radnoj uspešnosti takođe će se koristiti kao
ulaz u grupu procesa praćenja i upravljanja i mogu se koristiti kao povratna
informacija za naučene lekcije za poboljšanje performansi budućih radnih paketa.

Upravljanje znanjem na projektu

Upravljanje znanjem na projektu je proces korišćenja postojećeg znanja i stvaranja

novog znanja za postizanje ciljeva projekta i doprinos organizacionom učenju.
Ključne koristi ovog procesa su u tome što se prethodno organizaciono znanje
koristi za proizvodnju ili poboljšanje ishoda projekta, a znanje stvoreno projektom
dostupno je za podršku organizacionim operacijama i budućim projektima ili
fazama. Ovaj proces se izvodi tokom celog projekta.

Ulazi i glavni proizvedeni dokumenti su dati u tabeli 2.

2
Upravljanje projektima

Tabela 2. Ulazi i izlazi iz procesa upravljanja znanjem

Ulazi Proces Izlazi

1. Plan upravljanja projektom 1. Registar naučenih
2. Projektni dokumenti lekcija
3. Isporučive stavke 2. Plan upravljanja
Upravljanje znanjem na
4. Faktori okruženja projektom
projektu
3. Ažuruirana
5. Organizaciona procesna
organizaciona procesna
sredstva
sredstva

Znanje se obično deli na „eksplicitno“ (znanje koje se lako može kodifikovati

pomoću reči, slika i brojeva) i „tacitno“ (znanje koje je lično i teško za
izražavanje, poput verovanja, uvida, iskustva i „know-how“). Upravljanje
znanjem bavi se i tacitnim i eksplicitnim znanjem u dve svrhe: ponovna upotreba
postojećeg znanja i stvaranje novog znanja. Ključne aktivnosti koje podupiru obe
svrhe su razmena znanja i integracija znanja (znanja iz različitih domena,
kontekstualna znanja i znanja o upravljanju projektima).

Uobičajena je zabluda da upravljanje znanjem uključuje samo njegovo

dokumentovanje kako bi se moglo deliti. Još jedna uobičajena zabluda je da
upravljanje znanjem podrazumeva samo sticanje naučenih lekcija na kraju
projekta, kako bi se koristilo u budućim projektima. Na ovaj način se mogu deliti
samo kodifikovana eksplicitna znanja. Ali kodifikovanom eksplicitnom znanju
nedostaje kontekst i otvoreno je za različite interpretacije, pa iako se lako može
deliti, ono se ne razume uvek i ne primenjuje na pravi način. Tacitno znanje ima
ugrađen kontekst, ali ga je vrlo teško kodifikovati. Prebiva u umovima
pojedinačnih stručnjaka ili u društvenim grupama i situacijama i obično se deli
kroz razgovore i interakcije među ljudima.

Iz organizacione perspektive, upravljanje znanjem podrazumeva osiguravanje

veština, iskustvo i stručnost projektnog tima i drugih zainteresovanih strana koji se
koriste pre, tokom i nakon projekta. Budući da znanje prebiva u glavama ljudi i
ljudi ne mogu biti primorani da dele ono što znaju (ili da obraćaju pažnju na

3
Upravljanje projektima

znanje drugih), najvažniji deo upravljanja znanjem je stvaranje atmosfere

poverenja tako da su ljudi motivisani da dele svoje znanje. Čak i najbolji alati i
tehnike za upravljanje znanjem neće funkcionisati ako ljudi nisu motivisani da
dele ono što znaju ili da obraćaju pažnju na ono što drugi znaju. U praksi se znanje
deli mešavinom alata i tehnika za upravljanje znanjem (interakcije između ljudi) i
alata i tehnika za upravljanje informacijama (u kojima ljudi kodifikuju deo svog
eksplicitnog znanja dokumentujući ga tako da može da se deli).

Upravljanje kvalitetom

Upravljanje kvalitetom je proces prevođenja plana upravljanja kvalitetom u

izvršne aktivnosti kvaliteta koje inkorporiraju politike kvaliteta organizacije u
projekat. Ključne koristi ovog procesa su u tome što povećava verovatnoću
postizanja ciljeva kvaliteta, kao i identifikovanje neefikasnih procesa i uzroka
lošeg kvaliteta. Upravljanje kvalitetom koristi podatke i rezultate procesa kontrole
kvaliteta kako bi odrazilo sveukupni status kvaliteta projekta stejkholderima. Ovaj
proces se izvodi tokom celog projekta.

Ulazi i glavni proizvedeni dokumenti su dati u tabeli 3.

Tabela 3. Ulazi i izlazi iz procesa upravljanja kvalitetom

Ulazi Proces Izlazi

1. Plan upravljanja projektom 1. Izveštaji o kvalitetu
 Plan upravljanja kvalitetom 2. Testiranje i evaluacija
dokumenata
2. Projektni dokumenti
Upravljanje znanjem na 3. Promene zahteva
projektu 4. Ažurirani Plan
3. Organizaciona procesna upravljanja projektom
sredstva 5. Ažuruirani projektni
dokumenti

Upravljanje kvalitetom se ponekad naziva i osiguranje kvaliteta, iako upravljanje

kvalitetom ima širu definiciju od osiguranja kvaliteta, jer se koristi u
neprojektnom radu. U upravljanju projektima, fokus osiguranja kvaliteta je na

4
Upravljanje projektima

procesima koji se koriste u projektu. Osiguranje kvaliteta podrazumeva efikasno

korišćenje projektnih procesa. Uključuje praćenje i ispunjavanje standarda kako bi
se osiguralo zainteresovanim stranama da će konačni proizvod zadovoljiti njihove
potrebe, očekivanja i zahteve. Upravljanje kvalitetom uključuje sve aktivnosti
osiguranja kvaliteta, a bavi se i aspektima dizajna proizvoda i poboljšanja procesa.
Upravljanje kvalitetom rada spada u kategoriju usklađenosti rada u okviru
troškova za kvalitet.

Proces upravljanja kvalitetom sprovodi niz planiranih i sistematski definisanih

akata i procesa u okviru plana upravljanja kvalitetom projekta koji pomažu da se:

 Dizajnira optimalan i zreo proizvod primenom specifičnih smernica za

dizajn koje se bave određenim aspektima proizvoda,

 Izgradi samopouzdanje da će se budući izlaz postići na način koji

ispunjava određene zahteve i očekivanja pomoću alata i tehnika za
osiguranje kvaliteta kao što su revizije kvaliteta i analiza kvarova,

 Potvrdi da se procesi kvaliteta koriste i da njihova upotreba ispunjava

ciljeve kvaliteta projekta, i

 Poboljša efikasnost i efektivnost procesa i aktivnosti za postizanje boljih

rezultata i učinka i poveća zadovoljstvo zainteresovanih strana.

Menadžer projekta i projektni tim mogu da koriste organizacionu službu za

osiguranje kvaliteta ili druge organizacione funkcije da bi izvršili neke od
aktivnosti upravljanja kvalitetom, kao što su analiza kvarova, dizajn
eksperimenata i poboljšanje kvaliteta. Odeljenja za osiguranje kvaliteta obično
imaju ukršteno organizaciono iskustvo u korišćenju alata i tehnika kvaliteta i
dobar su resurs za projekat.

Upravljanje kvalitetom smatra se radom svih – menadžera projekta, projektnog

tima, sponzora projekta, menadžmenta organizacije koja izvodi posao, pa čak i
kupca. Svi oni imaju ulogu u upravljanju kvalitetom na projektu, iako se uloge
razlikuju u veličini i naporu. Nivo učešća u naporima za upravljanje kvalitetom
može se razlikovati između industrija i stilova upravljanja projektima. U agilnim

5
Upravljanje projektima

projektima upravljanje kvalitetom obavljaju svi članovi tima tokom projekta, ali u
tradicionalnim projektima upravljanje kvalitetom je često odgovornost određenih
članova tima.

Angažovanje resursa

Angažovanje resursa je postupak pribavljanja članova tima, objekata, opreme,

materijala, zaliha i drugih resursa neophodnih za završetak projektnog rada.
Ključna korist ovog procesa je u tome što oblikuje i vodi izbor resursa i dodeljuje
ih odgovarajućim aktivnostima. Ovaj postupak se periodično izvodi tokom trajanja
projekta po potrebi.

Ulazi i glavni proizvedeni dokumenti su dati u tabeli 4.

Tabela 4. Ulazi i izlazi iz procesa angažovanja resursa

Ulazi Proces Izlazi

1. Plan upravljanja projektom 1. Dodeljivanje fizičkih
 Plan upravljanja resursima resursa
 Plan upravljanja nabavkom 2. Angažovanje članova tima
 Inicijalna vrednost troškova 3. Kalendari resursa
2. Projektni dokumenti 4. Promene zahteva
Angažovanje
5. Ažurirani Plan upravljanja
resursa
3. Faktori okruženja projektom
6. Ažuruirani projektni
dokumenti
4. Organizaciona procesna
7. Ažurirani faktori okruženja
sredstva
8. Ažurirana procesna sredstva

Resursi potrebni za projekat mogu biti interni ili eksterni u odnosu na organizaciju
koja izvodi projekat. Interni resursi se pribavljaju (dodeljuju) od funkcionalnih
menadžera ili menadžera resursa. Spoljni resursi se stiču kroz procese nabavki.

Tim za upravljanje projektom može ili ne mora imati direktnu kontrolu nad
odabirom resursa zbog ugovora o kolektivnom pregovaranju, upotrebe osoblja

6
Upravljanje projektima

podizvođača, matričnog projektnog okruženja, internih ili eksternih odnosa

izveštavanja ili iz drugih razloga. Važno je da se tokom procesa pribavljanja
projektnih resursa uzmu u obzir sledeći faktori:

 Menadžer projekta ili projektni tim treba efektivno da pregovara i utiče na

druge koji su u mogućnosti da obezbede potrebne ljudske resurse (članove
tima) i fizičke resurse za projekat.

 Nepribavljanje potrebnih resursa za projekat može uticati na rasporede

projekata, budžet, zadovoljstvo kupaca, kvalitet i rizike.

 Nedovoljni resursi ili mogućnosti smanjuju verovatnoću uspeha i, u

najgorem slučaju, mogu rezultirati otkazivanjem projekta.

 Ako resursi tima nisu dostupni zbog ograničenja kao što su ekonomski
faktori ili dodeljivanje drugim projektima, rukovodioca projekta ili
projektnog tima mogu tražiti da se dodele alternativni resursi, moguće sa
različitim kompetencijama ili troškovima. Alternativni resursi su
dozvoljeno pod uslovom da nema kršenja zakonskih, regulatornih,
obaveznih ili drugih specifičnih kriterijuma.

Ovi faktori bi trebali biti uzeti u obzir i uzeti u obzir u fazama planiranja projekta.
Menadžer projekta ili tim za upravljanje projektom biće dužni da dokumentuju
uticaj nedostupnosti potrebnih resursa u rasporedu projekata, budžetu projekta,
projektnim rizicima, kvalitetu projekta, planovima obuke i drugim planovima
upravljanja projektom.

Razvoj projektnog tima

Razvoj projektnog tima je proces poboljšanja kompetencija, interakcije članova

tima i celokupnog okruženja tima za poboljšanje performansi projekta. Ključna
korist ovog procesa je što rezultira poboljšanim timskim radom, poboljšanim
međuljudskim veštinama i kompetencijama, motivisanim zaposlenima, smanjenim
odbacivanjem i poboljšanjem ukupnih performansi projekta. Ovaj postupak se
izvodi tokom celog projekta.

7
Upravljanje projektima

Ulazi i glavni proizvedeni dokumenti su dati u tabeli 5.

Tabela 5. Ulazi i izlazi iz procesa razvoja projektnog tima

Ulazi Proces Izlazi

1. Plan upravljanja projektom 1. Izveštaji o kvalitetu
 Plan upravljanja resursima 2. Testiranje i evaluacija
dokumenata
2. Projektni dokumenti
Upravljanje znanjem na 3. Promene zahteva
3. Faktori okruženja projektu 4. Ažurirani Plan
upravljanja projektom
4. Organizaciona procesna 5. Ažuruirani projektni
sredstva dokumenti

Menadžeri projekata treba da imaju veštine za identifikovanje, izgradnju,

održavanje, motivisanje, vođenje i nadahnuće projektnih timova da postignu
visoke performanse tima i da ispune ciljeve projekta. Timski rad je presudan
faktor za uspeh projekta, a razvoj efektivnih projektnih timova jedna je od glavnih
odgovornosti menadžera projekta. Menadžeri projekata treba da stvore okruženje
koje olakšava timski rad i kontinuirano motiviše tim pružanjem izazova i prilika,
pružanjem pravovremenih povratnih informacija i podrške po potrebi i
prepoznavanjem i nagrađivanjem dobrih performansi. Visok timski učinak može
se postići primenom sledećih ponašanja:

 Koristeći otvorenu i efikasnu komunikaciju,

 Stvaranje mogućnosti za izgradnju tima,

 Razvijanje poverenja među članovima tima,

 Rešavanje sukoba na konstruktivan način,

 Podsticanje zajedničkog rešavanja problema i

 Podsticanje zajedničkog odlučivanja.

8
Upravljanje projektima

Menadžeri projekata rade u globalnom okruženju i rade na projektima koje

karakteriše kulturna raznolikost. Članovi tima često imaju različito industrijsko
iskustvo, komuniciraju na više jezika i ponekad rade sa „jezikom tima“ ili
kulturnom normom koja se može razlikovati od one na koju su navikli. Tim za
upravljanje projektom treba da iskoristi kulturne razlike, da se fokusira na razvoj i
održavanje projektnog tima tokom životnog ciklusa projekta i da promoviše
međusobni rad u klimi međusobnog poverenja. Razvoj projektnog tima poboljšava
veštine ljudi, tehničke kompetencije i celokupno okruženje tima i performanse
projekta. Zahteva jasnu, blagovremenu, efektivnu i efikasnu komunikaciju između
članova tima tokom celog života projekta. Ciljevi razvoja projektnog tima
uključuju, ali nisu ograničeni na:

 Poboljšanje znanja i veština članova tima kako bi se povećala njihova

sposobnost da dovrše projektne rezultate, istovremeno smanjujući
troškove, smanjujući rasporede i poboljšavajući kvalitet;

 Poboljšanje osećaja poverenja i dogovora među članovima tima radi

podizanja morala, smanjenja sukoba i povećanja timskog rada;

 Stvaranje dinamične, kohezivne i saradničke timske kulture za: (1)

poboljšanje individualne i timske produktivnosti, timskog duha i saradnje;
i (2) omogućiti unakrsnu obuku i mentorstvo između članova tima radi
razmene znanja i stručnosti; i

 Osnaživanje tima da učestvuje u donošenju odluka i preuzme vlasništvo

nad obezbeđenim rešenjima za poboljšanje produktivnosti tima za
efikasnije i efikasnije rezultate.

Jedan od modela timskog razvoja je Takmanov model (Tuckman), koji uključuje

pet faza razvoja kroz koje timovi mogu proći. Iako je uobičajeno da se ove faze
odvijaju redom, nisu retki slučajevi da se tim zaglavi u određenoj fazi ili nazaduje
u raniju fazu. Projekti sa članovima tima koji su zajedno radili u prošlosti mogli bi
preskočiti neku fazu:

 Formiranje. U ovoj fazi se članovi tima se međusobno upoznaju, sastaju i

uče o projektu i njihovim formalnim ulogama i odgovornostima i koja su
ponašanja prihvatljiva za tim. Članovi tima su obično nezavisni i nisu
9
Upravljanje projektima

toliko otvoreni u ovoj fazi. Generalno ova faza predstavlja period

orijentacije i aklimatizacije. Ćim pojedinci počnu da se smatraju članovima
tima faza formiranja je završena.

 Oluja. Tokom ove faze tim počinje da se bavi projektnim radom, tehničkim
odlukama i pristupom upravljanju projektom. Ovu fazu odlikuje visok
stepen konflikta. Ako članovi tima ne sarađuju ili nisu otvoreni za različite
ideje i perspektive, suprostavljaju se formiranim strukturama i kontroli
lidera tima, pokazjuju neprijateljstvo jedni prema drugima i sl., sredina
može postati kontraproduktivna. Kada se konflikti reše prelazi se u sledeću
fazu.

 Normiranje. U ovoj fazi, članovi tima počinju da rade zajedno i

prilagođavaju svoje radne navike i ponašanja kako bi podržali tim. Članovi
tima uče da veruju jedni drugima. Tim postaje kohezivniji, svest pojedinca
da je član grupe jača a lična neprijateljstva se potiskuju. Članovi utzvrđuju
norme i teže da rade po zajedničkim pravilima.

 Izvođenje. Timovi koji dostignu fazu izvođenja postaju dobro

organizovane jedinice. Članovi tima su međusobno zavisni i rade zajedno
glatko i efikasno rešavajući probleme.Pošto se potpuno razvio, projektni
tim može da usmeri svoju energiju na obavljanje posla – dobri odnosi u
grupi i prihvatanje njenog liderstva pomažu grupi da dobro obavlja svoje
zadatke.

 Raspuštanje. U ovoj fazi tim završava posao i pomera se sa projekta. To se

obično događa kada se osoblje raspusti sa projekta po završetku isporučive
stavke ili kao deo procesa zatvaranja projekta ili faze. Timovi mogu i da se
transformišu naročito u velik projektima. Do toga može doći ne samo zato
što je planirano već i usled napuštanja članova, odluka menadžmenta i dr.

Trajanje određene faze zavisi od dinamike tima, veličine tima i vođenja tima.
Rukovodioci projekata bi trebalo da dobro razumeju dinamiku tima kako bi
efikasno preveli članove svog tima kroz sve faze.

10