Upravljanje projektima

3. predavanje

Organizaciona struktura za upravljanje projektima

Organizaciona struktura za upravljanje projektima predstavlja jedan od osnovnih

uslova za efektivnu i efikasnu primenu koncepta upravljanja projektima. Osnovne
vrste organizacionih struktura za upravljanje projektima su: funkcionalna,
matrična i projektna struktura. U ovim strukturama ima dodatnih varijacija
zavisno od nivoa formalnog autoriteta datom projektnom menadžeru i ljudima
uključenim u projekat.

Osnovne vrste organizacionih struktura za upravljanje projektima su:

 Funkcionalna struktura
 Funkcionalna matrica
o Projektni ekspeditor
o Projektni koordinator
 Matrična struktura (balansirana matrica)
 Projektna matrica i
 Projektna struktura.

Funkcionalna struktura

Fukcionalna organizaciona struktura za upravljanje projektom predstavlja

korišćenje postojeće funkcionalne organizacione strukture preduzeća. Ova
struktura zasniva se na podeli poslova i specijalizaciji ljudi za pojedine grupe
istovrsnih i srodnih poslova. Kod ove organizacione strukture formiraju se
Upravljanje projektima

organizacione jedice za pojedine grupe istovrsnih i srodnih poslova - funkcije, i u

njima rade stručnjaci saglasno svojoj specijalizaciji i disciplini. Funkcionalna
organizaciona struktura je hijerarhijski orjentisana sa linijskom podelom
odgovornosti i ovlašćenja.

U funkcionalnoj organizacionoj strukturi svi pojedinci unutar neke funkcionalne

organizacione jedinice ili nekog odeljenja podnose izveštaj osobi koja inicira
projekat u toj jedinici/odeljenju. U projektnom kontekstu primereno je da se
funkcionalna struktura može koristiti za projekte koji pripadaju tom odeljenju,
pošto su svi ili većina resursa iz tog odeljenja. Ovde nema istaknutog projektnog
menadžera kao u drugim strukturama ali, ako je neophodno funkcionalni
menadžer te jedinice/odeljenja može delovati kao projektni menadžer koristeći
njegov linijski autoritet da vodi projektne aktivnosti.

Međutim ako je iole veći projekat koji ukršta više organizacionih jedinica
funkcionalna organizaciona struktura se pokazuje kao neadekvatna. Osnovne
slabosti funkcionalne organizacione strukture u takvoj situaciji ogledaju se u tome
što ona nije efektivna niti direktno usmerena na što efikasniju realizaciju projekta,
na vreme i unutar predviđenog budžeta. Zbog mogućih sukoba oko prioriteta
izvršenja zadataka i preplitanja i mešanja kompetencija između menadžera
funkcionalnih jedinica, ona dovodi do nedovoljne koordinacije u realizaciji
projekta. Zbog toga se teško i nedovoljno brzo uočavaju problemi u izvršenju
projekta i dogovaraju i usaglašavaju potrebne korektivne akcije, a takođe se teško
može dobiti jasna i celovita predstava o stanju izvršenja celog projekta.

Funkcionalna matrica

U sitacijama kada projekat ukršta više odeljenja organizacije još uvek mogu
koristiti funkcionalnu strukturu, ali modifikovanu, sa istaknutim rukovodiocem
projekta. Ovakve strukture spadaju u tzv. funkcionalne, odnosno slabe, matrice u
kojima funkcionalni rukovodioci imaju više moći i autoriteta a projektni
rukovodilac čini da se aktivnosti brže obavljaju ili koordiniše aktivnosti.
Funkcionalna (slaba) matrica u projektnom kontekstu može imati dve forme:
projektni ekspeditor (sa niskim nivoom autoriteta) i projektni koordinator (viši

2
Upravljanje projektima

nivo autoriteta od ekspeditora ali još uvek niži u odnosu na funkcionalne

rukovodioce).

Projektni ekspeditor

U ovoj strukturi odgovornom rukovodiocu projekta se daje mali formalni autoritet

za projektne aktivnosti i resurse. Iako se može koristiti naziv projektni menadžer u
praksi ovo lice može samo ubrzati ili administrirati projekat nego i da realno njime
upravlja. Ukoliko su projektni ekspeditori tehnički eksperti ili su stekli određena
znanja iz upravljanja projektima, za organizacije može biti korisno da ih ima kako
bi pomogli u planiranju i izvršavanju projektnih aktivnosti.

Struktura sa projektnim ekspeditorom je data na slici 1.

Sl. 1. Projektni ekspeditor1

Figura prikazuje primer organizacije sa projektnim ekspeditorom. Projektni

ekspeditor deluje kao štabni pomoćnik funkcionalnom menadžeru. On može
sarađivati sa nekoliko funkcionalnih menadžera koji obezbeđuju resurse za
projekat. Kadrovi koji su na projektu ostaju unutar njihovih respektivnih odeljenja
i po potrebi rade na projektu da bi realizovali projektne ciljeve.

1
Jovanović, P. (2015). Upravljanje projektom. Jedanaeto izdanje. Visoka škola za projektni
menadžment, Beograd.

3
Upravljanje projektima

Primarne odgovornosti projektnog ekspeditora su2:

 Identifikovanje kritičnih oblasti sa predlozima da se reše problemi;

 Ubrzavanje glavnih aktivnosti da se zadovolji planirano vreme realizacije
projekta;
 Prosleđivanje odluka koje donose funkcionalni menadžeri i obaveštavanje
o bilo kakvim problemima i sugestijama za njihovo rešavanje;
 Unapređenje komunikacije među kadrovima koji učestvuju na projektu
 Pomoć menadžmentu da se prati progres projekta na redovnoj osnovi.

Pošto u ovoj vrsti strukture projektni ekspeditor ima nizak formalni autoritet, on
mora imati efektivne interpersonalne veštine i tehničke sposobnosti da pomogne
da se projekat odvija po planu sve do njegovog zatvaranja. Ekspeditor projekta
nije u poziciji da može motivisati kadrove koji rade na projektu, već mora da
ubeđuje lica koja su na višim pozicijama u organizacionoj hijerarhiji da zadrže
projekat dovoljno visoko na listi prioriteta kako bi se resursi dodeljivali kada je
potrebno i projekat realizovao po vremenskom planu, unutar predviđenog budžeta
i sa planiranim kvalitetom.

Projektni ekspeditor može biti pogodan u situacijama kada projekat ukršta više
funkcija (mada može gro resursa i aktivnosti da bude unutar jedne funkcije),
projektni budžet je relativno nizak a top menadžment želi da primeni koncept
upravljanja projekata. Jedan projektni ekspeditor može podržati i više od jednog
projekta, u zavisnosti od njihove veličine i kompleksnosti.

Projektni koordinator

Projektni koordinator ima veći autoritet u upravljanju projektom u odnosu na

projektnog ekspeditora. On deluje u okviru posebnog štabnog organa čime dobija
mogućnost da komunicira i izveštava u vezi projekta menadžere visokog ranga.
Projektni koordinator nije odgovoran samo za ubrzanje i administriranje projekta

2
Dwayne, C. P., Adams, J. R. (1982). Organizing for project management. Project Management
Institute, US.

4
Upravljanje projektima

već i za koordinisanje projektnih aktivnosti. Primer strukture sa projektnim

koordinatorom dat je na sl. 2.

Sl. 2. Projektni koordinator3

Karakteristike ove organizacione forme su:

 Projektni koordinator ima autoritet da dodeli rad pojedincima u

funkcionalnim organizacionim jedinica nakon konsultacija sa njihovim
menadžerima, i ima značajan uticaj u procesu donošenja odluka u pogledu
uspostavljanja prioriteta i alokacije resursa da se ostvare projektni ciljevi.
 Funkcionalni menadžeri mogu biti primorani da dele autoritet i resurse sa
projektnim koordinatorom, ako je neophodno.
 Funkcionalni menadžeri procenjuju učinak kadrova iz njihovih odeljenja
koji su na projektu, ali ne mogu primeniti profesionalne ili organizacione
standarde u vezi sa projektnim aktivnostima.
 Osoblje koje radi na projektu generalno nastoji da zadovolji svoje
funkcionalne menadžere ali i projektnog koordinatora.

3
Jovanović, P. (2015). Upravljanje projektom. Jedanaeto izdanje. Visoka škola za projektni
menadžment, Beograd.

5
Upravljanje projektima

Ove karakteristike ukazuju na visoku verovatnoću konflikta, posebno između

projektnog menadžera i funkcionalnih menadžera, i između funkcionalnog
menadžera i kadrova u njegovoj organizacionoj jedinici koji su na projektu. Top
menadžment mora da nastoji da minimizuje ove sukobe. Prema Kerzneru tri
nedostatka ove organizacione forme, koja je u suštini linijsko-štabni model
organizacione strukture, su4:

 Menadžment visokog ranga nije spreman da se nosi sa problemima koji

nastaju usled deljenja ovlašćenja.
 Menadžment na višim nivoima nerado se odriče dela svoje moći i
autoriteta u korist projektnog koordinatora.
 Projektni koordinator može da nema dovoljno ovlašćenja ili kontrole da
koordiniše aktivnosti kroz odeljenja koja su uključena u projekat.

Usled više nedostataka uloga projektnog koordinatora je veoma izazovna i treba

istinsku podršku top menadžmenta. Pored toga, projektni koordinator mora imati
odlične komunikacione i pregovaračke veštine da minimizuje konflikte,
promoviše projekat i deluje integrativnio. U organizacijama gde je projektni
koordinator odgovarajuće izabran i upotrebljen može postati važan organizacioni
resurs. Viši menadžment u slučaju pravilnog izbora projektnog koordinatora i
njegovog postizanja odgovarajućih rezultata treba da prepozna i koristi njegova
znanja i talente da implementira projektno planiranje i pristup upravljanja
projektima kako bi se ostvario uspeh projekta.

Matrična struktura (balansirana matrica)

Koncept korišćenja funkcionalne matrice odnosno projektnog ekspeditora i

projektnog koordinatora, može biti sasvim praktičan za upravljanje manjim
projektima, posebno ako visoko kompetentan pojedinac sa pravim miksom veština
može biti nađen da ubrzava ili koordiniše projekat. Međutim za veće i značajnije
projekte potrebno je dati veća ovlašćenja projektnom menadžeru koji treba da ima
stvarnu upravljačku funkciju vezanu za planiranje, organizovanje i kontrolu
aktivnosti projektnog osoblja. On treba da ima na raspolaganju fizičke i

4
Kerzner, H. (2009). Project Management, Tenth edition. Wiley, Hoboken, US.

6
Upravljanje projektima

finansijske resurse potrebne za projekat, i projektni tim koji će efikasno da radi na

realizaciji zajedničkog zadatka i dostizanju zajedničkog cilja.

Na sl. 3 data je matrična organizaciona struktura. Personal (označen kružićem) u

isto vreme pripada određenoj funkcionalnoj organizacionoj jedinici i projektnom
timu koji se formira za svaki projekat posebno. Matrica je balansirana jer je
približno jednak nivo moći i autoriteta koji imaju projektni i funkcionalni
rukovodioci.

Sl. 3 Matrična struktura5

Projektni menadžeri definišu šta treba da bude urađeno, planiraju vreme i troškove
a funkcionalni menadžeri definišu ko izvršava posao na projektu i način na koji se

5
Adaptirano prema: Hanover Research (2013). Best practices in matrix management. Washington
DC, US.

7
Upravljanje projektima

obavlja posao na projektu. Približno je jednak nivo lojalnosti članova tima

projektu i svojoj matičnoj funkcionalnoj jedinici. Kod matrične organizacione
strukture dejstvuju i vertikalne i horizontalne veze. Određena funkcionalna
organizcaiona jedinica i ljudi u njoj za izvršenje svog dela posla na realizaciji
projekta dobijaju informacije i uputstva od funkcionalnog menadžera putem
vertikalnih veza a takođe i od projektnog menadžera putem horizontalnih veza.
Ovim se stvaraju znatni potencijali za konflikte što je jedna od glavnih slabosti
matrične strukture. Stoga se posebna pažnja mora posvetiti razjašnjenju uloga i
odgovornbosti projektnog menadžera, funkcionalnih menadžera i članova tima.

Matrična struktura je kompleksna i ima više nedostataka. Potrebno je snažno

opravdanje pre nego što se bilo koji projekat organizuje na matričan način i izloži
međuljudskim sukobima i drugim administrativnim i organizacionim problemima
kojima je matrična organizacija sklona. Čvrsti razlozi moraju nadoknaditi rizike i
prirodni otpor ljudi prema ovoj složenoj strukturi.

Implementacija matrice zahteva sledeće:

 Obuka u matričnim operacijama

 Obuka za održavanje otvorene komunikacije
 Obuka u rešavanju problema
 Kompatibilan sistem nagrađivanja
 Pažljivo definicije uloga i odgovornosti.

Tri su osnovna uslova pod kojima je organizacija matrice održiva i može se

efikasno primeniti:

 Pritisak za dvojni fokus. Matrica fokusira pažnju i na složene tehničke

probleme (funkcionalni deo strukture) i na vremenska ograničenja i
jedinstvene projektne zahteve (projektni deo strukture).
 Pritisak za veliki kapacitet obrade informacija. Matrica može poboljšati
brzinu i agilnost obrade informacija pošto horizontalna struktura i
neformalni putevi komunikacija olakšavaju obradu informacija između
učesnika na projektu više nego druge forme organizacione strukture.

8
Upravljanje projektima

 Pritisak za deljene resurse. Usled jake konkurencije, ograničenih budžeta i

retkih resursa, raste pritisak za deljenje projektnih resursa između
funkcionalnih jedinica. Matrična struktura obezbeđuje efikasno deljenje
resursa u odnosu na funkcionalnu i projektnu strukturu.

Kumulativni pozitivni efekti matrice moraju biti dovoljni da neutralizuju

negativne efekte. Top menadžment treba da se uveri u prednosti matrice i pruži
učesnicima punu podršku, istovremeno oslobađajući funkcionalne menadžere
straha od gubitka stvarne moći i kontrole. Slično tome, članovi projektnog tima
treba da budu uvereni u dobre mogućnosti napredovanja u karijeri dok rade na
projektima.

Projektna matrica

Mada projektna matrica usvaja format matrične strukture ona više inklinira
filozofiji projektne strukture. U projektnoj matrici projektni menadžeri imaju više
moći i autoriteta u odnosu na korespodentne funkcionalne menadžere. U ovom
modelu, rukovodilac projekta je u potpunosti odgovoran za završetak projekta. On
ugovara resurse neophodne za obavljanje posla sa različitim funkcionalnim
menadžerima i zadržava direktnu kontrolu nad resursima i tokom rada. U tom
smislu, menadžer projekta ima krajnju moć da odlučuje o bilo čemu u vezi sa
projektom i da pravi kompromise u najboljem interesu projekta i kompanije.
Funkcionalni menadžeri dodeljuju resurse, pružaju usluge, daju savetodavnu
stručnost i osiguravaju da odgovarajuća znanja i veštine budu na raspolaganju
unutar funkcionalne organizacije.

Karakteristike ove strukture su6:

 Projektni menadžer je odgovoran za ukupne performanse projekta
 Projektni menadžer definiše šta treba da bude urađeno, planira i
raspoređuje rad, određuje resursne potrebe, razvija budžet i kontroliše
dodeljene mu resurse

6
Van Heerden, F. (2014). Project management structures vs functional management. Owner Team
Consultation, Trichardt, SA.

9
Upravljanje projektima

 Funkcionalni menadžeri moraju osigurati da se odgovarajući resursi dodele

projektu, kada su kadrovi u pitanju potrebno je da osiguraju da ljudi koji se
dodeljuju projektu budu sposobni da realizuju projektne zadatke.
 Funkcionalni menadžeri obezbeđuju u svojim odeljenjima savetodavnu
ekspertizu projektnom timu ili dodatne usluge ukoliko se zahtevaju
 Lojalnost projektu članova tima premašuje lojalnost funkciji.

Projektna struktura

U ovoj strukturi projektni menadžer ima potpuni autoritet na projektu i stiče

resurse potrebne da se ostvare ciljevi projekta unutar i van matične organizacije.
Projektni menadžer je centralna figura projekta i odgovoran je za ispunjenje
postavjenih zahteva i ciljeva projekta. U njegovoj odgovornosti je planiranje,
izvršenje, upravljanje i zatvaranje projekta. Projektni menadžer upravlja
projektnim timom i sarađuje sa svim projektnim stejkholderima. Pri tome, nema
preplitanja i mešanja kompetencija sa nekim drugim rukovodiocem.

Projektni tim kojim rukovodi projektni menadžer se formira sa svim potrebnim

funkcijama i jedinicama, odnosno sa svim potrebnim stručnjacima za izvršenje
predviđenih poslova na projektu. Ovaj tim deluje kao samostalna organizaciona
jedinica. Projektni tim preuzima brigu o projektu nastojeći da stvori sve
neophodne preduslove kako bi projekat ispunio postavljene zahteve i ciljeve.

Preduzeće može isključivo da bude strukturirano po projektnim timovima. Ali u

praksi ovo je jako retko. I kada je izražena jaka potreba za projektnom strukturom
neke funkcije još uvek mogu biti potrebne radi pružanja podrške projektima.
Primer projektne strukture je dat na slici 4.

10
Upravljanje projektima

Sl. 4. Projektna struktura

U zavisnosti od veličine, kompleksnosti i drugih faktora mogu se uspostaviti

različite ključne uloge u projektu. U slučaju velikih i kompleksnijih projekata
može se uspostaviti više nivoa rukovođenja. Različita odeljenja i pojedinci u
okviru organizacije mogu izvršavati određene aktivnosti na projektu, takođe mogu
se angažovati druge firme kao podugovarači, spoljni konsultanti, isporučioci
opreme i materijala i dr.

Osnovna prednost ove strukture je što je isključivo usmerena upravljanju

projektom, te omogućava da se sagleda i celovito prati projekat odnosno da se
brzo uoče nastali problemi u realizaciji i usmere sve potrebne akcije. U projektnoj
strukturi postoji jedinstvo komande i jedna tačka odgovornosti za projekat.
Članovi projektnog tima fokusirani su na realizaciju projektnih ciljeva, i
demonstriraju lojalnost projektu. Top menadžment ima više slobodnog vremena za
strateške odluke pošto se znatno umanjuje potreba da arbitrira u rešavanju
konflikta što je jedna od slabosti matrične strukture.

11
Upravljanje projektima

Nedostaci ove strukture ogledaju se u tome što se njenim formiranjem dupliraju

organizacione jedinice i pojedinci, i time dolazi do slabijeg iskoriščenja
raspoloživih organizacionih i ljudskih potencijala. Kao problem se može pojaviti i
veličina projektnog tima, veliki timovi mogu biti nefleksibilni i teški za
koordinaciju, a u slučaju malih timova pojavljuje se mogućnost iznenadnog
zastoja na radu usled odsustva pojedinaca. Takođe, specijalisti u manjim
projektnim timovima mogu biti lišeni benefita rada sa kolegama iz vlastite
discipline.

Kancelarija za upravljanje projektima

Kancelarija za upravljanje projektima (PMO 7 ) je organizaciona struktura koja

standardizuje procese upravljanja koji se odnose na projekte i olakšava deljenje
resursa, metodologija, alata i tehnika. Osoblje projektne kancelarije mora imati
istu posvećenost projektu kao i menadžer projekta i projektni tim i mora imati
dobre radne odnose i sa projektnim i sa funkcionalnim menadžerima.

Postoji nekoliko vrsta PMO-a u organizacijama. Svaka vrsta varira u stepenu

kontrole i uticaja na projekte u organizaciji, kao što su 8:

 Podrška. Ova vrsta PMO pruža savetodavnu ulogu projektima dajuć i

predloge, najbolju praksu, obuku, pristup informacijama i lekcije naučene
iz drugih projekata, i služi kao spremište projekata. Stepen kontrole koji
pruža PMO je nizak.

 Kontrola. Ova vrsta PMO obezbeđuje podršku i zahteva usklađenost na

različite načine. Stepen kontrole od strane PMO je umeren. Usklađenost
može uključivati: usvajanje metodologija za upravljanje projektima;
korišćenje određenih šablona, obrazaca i alata; i usaglašenost sa okvirima
upravljanja.

7
Project Management Office (eng.)
8
PMI - Project Management Institute (2017). A guide to the project management body of
knowledge (PMBOK guide), Sixth edition. Newtown Square, US.

12
Upravljanje projektima

 Direktiva. Ova vrsta PMO preuzima kontrolu nad projektima direktnim

upravljanjem projektima. Rukovodioce projekata dodeljuje PMO i oni
izveštavaju PMO. Stepen kontrole koji pruža PMO je visok.

Odgovornosti PMO mogu uključiti ali nisu ograničeni na:

 Uspostavljanje strukture upravljanja projektima;

 Obezbeđenje upravljanja izveštavanjem;
 Uspostavljanje projektnih prioriteta prema strateškim poslovnim ciljevima;
 Kontrola vremena, troškova i performansi;
 Efikasno planiranje i raspoređivanje resursa;
 Predviđanje i omogućavanje planiranja kapaciteta resursa;
 Pojednostavljenje i automatizovanje procesa i radnih tokova;
 Transfer znanja i učenje;
 Negovanje 9, mentorstvo, obuka i nadzor;
 Koordinisanje komunikacije.

Kancelarija za upravljanje projektima može imati odgovornost za celu

organizaciju. Može igrati ulogu u podršci strateškom usklađivanju i pružanju
organizacione vrednosti. PMO integriše podatke i informacije iz organizacionih
strateških projekata i procenjuje kako se ispunjavaju strateški ciljevi višeg nivoa.
PMO je prirodna veza između portfolia, programa, projekata i sistema merenja
organizacije (npr. izbalansirana lista merila 10).

9
Coaching (eng.)
10
Balanced scorecard (eng.)

13