BỘ GIÁO D ỤC VÀ ĐÀO T ẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

…………………... .…..……………….

NGUYỄN ĐÌNH CHINH

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HI ỆU QUẢ ÁP

DỤNG MÔ H ÌNH CMMI T ẠI CÔNG TY
TNHH HARVEY NASH VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – N ăm 2013

 BỘ GIÁO D ỤC VÀ ĐÀO T ẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

…………………... .…..……………….

NGUYỄN ĐÌNH CHINH

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HI ỆU QUẢ ÁP

DỤNG MÔ H ÌNH CMMI T ẠI CÔNG TY
TNHH HARVEY NASH VIỆT NAM

Chuyên ngành:QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã s ố:

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HOC:

TS. NGÔ QUANG HUÂN

TP. Hồ Chí Minh – N ăm 2013

 i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Luận văn này là công trình nghiên c ứu thực sự của cá nhân,
được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của thầy TS. Ngô Quang Huân.
Các ốs liệu, những kết luận nghiên ứcu được trình bày trong lu ận văn này
trung th ực và ch ưa từng được công b ố dưới bất cứ hình thức nào. Tôi xin ch ịu
trách nhiệm về nghiên ứcu của mình.

Học viên
Nguyễn Đình Chinh
 ii

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi xin chân thành cám ơn thầy TS. Ngô Quang Huân, ng ười đã
trực tiếp hướng dẫn tôi hoàn thành lu ận văn. Với những lời chỉ dẫn, những tài li ệu,
sự tận tình hướng dẫn và nh ững lời động viên ủca Thầy đã giúp tôi v ượt qua nhiều
khó kh ăn trong quá trình thực hiện luận văn này.
Tôi c ũng xin cámơn quý th ầy cô gi ảng dạy chương trình cao học khoa Quản
Trị Kinh Doanh – Đại học Kinh tế TP.HCM đã truy ền dạy những kiến thức quý
báu, những kiến thức này r ất hữu ích và giúp tôi nhi ều khi thực hiện nghiên ứcu.
Tôi xin chân thành cám ơn.

Học viên
Nguyễn Đình Chinh
 iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN................................................................................................................................ i

LỜI CẢM ƠN...................................................................................................................................... ii
MỤC LỤC............................................................................................................................................ iii
DANH SÁCH CÁC T...................................................................................................................... Ừ
VIẾT TẮT vi
DANH SÁCH CÁC THU
ẬT NGỮ.......................................................................................... vii
DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ B
ẢNG BIỂU...................................................................... viii
MỞ ĐẦU................................................................................................................................................. 1
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH HARVEY NASH VI ỆT
NAM.......................................................................................................................................................... 5
1.1 Giới thiệu tập đoàn Harvey Nash group................................................................. 5
1.1.1. Tổng quan.............................................................................................................................. 5
1.1.2. Mục tiêu chung.................................................................................................................... 6
1.1.3. Tầm nhìn – S ứ mệnh – Giá trị cốt lõi...................................................................... 6
1.2 Giới thiệu công ty TNHH harvey nash vi ệt nam............................................... 7
1.2.1 Tổng quan.............................................................................................................................. 7
1.2.2 Quy mô hi ện tại.................................................................................................................. 9
1.2.3 Tầm nhìn – S ứ mệnh – S ơ đồ tổ chức.................................................................... 9
1.3 Giới thiệu khối bộ phận phát triển phần mềm.................................................. 11
1.3.1 Mô hình t ổ chức.............................................................................................................. 11
1.3.2 Cơ cấu – Quy mô t ổ chức hiện tại.......................................................................... 12
1.3.3 Định hướng khách hàng trọng tâm......................................................................... 13
1.3.4 Hiệu quả áp dụng CMMI tại doanh nghiệp....................................................... 15
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1............................................................................................................. 17
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUY ẾT MÔ HÌNH CMMI............................................. .18
2.1 Tổng quan về CMMI..................................................................................................... 18
2.2 Cấu trúc CMMI................................................................................................................ 20
2.3 Mô hình c ấu trúc của CMMI................................................................................... 23
2.3.1 Mô hình phân t ầng (Staged Model)..................................................................... 23
 iv

2.3.2 Mô hình liên tục (Contiunous model).................................................................... 25

2.4 Các mức (levels) của CMMI....................................................................................... 27
2.5 Cácưu điểm của việc sử dụng CMMI.................................................................... 34
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2............................................................................................................. 36
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH TH ỰC TRẠNG ÁP D ỤNG CMMI TẠI CÔNG
TY TNHH HARVEY NASH VIỆT NAM............................................................................ 37
3.1 Thực trạng quy trình sản xuất phần mềm.......................................................... 37
3.1.1 Sơ lược quy trình sản xuất phần mềm tại Harvey Nash Việt Nam.........37
3.1.2 Đánh giá ựthc trạng quy trình sản xuất phần mềm tại Harvey Nash
Việt Nam............................................................................................................................................... 42
3.1.3 Phương phápđánh giá CMMI ápụngd tại doanh nghiệp............................. 44
3.1.4 Phân tích SWOT.............................................................................................................. 48
3.1.4.1 Điểm mạnh.......................................................................................................................... 48
3.1.4.2 Điểm yếu............................................................................................................................... 50
3.1.4.3 Cơ hội..................................................................................................................................... 51
3.1.4.4 Thách thức........................................................................................................................... 51
3.2 Đo lường hiệu quả áp dụng mô hình CMMI t ại doanh nghiệp...............53
3.3 Sơ lược về bộ tài s ản quy trình mức 3 đang được triển khai và áp dụng
tại doanh nghiệp............................................................................................................................... 57
3.3.1 Quản lý c ấu hình (Configuration Management)............................................. 57
3.3.2 Đo lường và phân tích (Measure and Analysis)................................................ 57
3.3.3 Giám sát và kiểm soát dự án (Project Monitoring and Controlling)......57
3.3.4 Lập kế hoạch dự án (Project Planning)................................................................ 58
3.3.5 Bảo đảm chất lượng quy trình và ch ất lượng sản phẩm (Process and
Product Quality Assurance Process)...................................................................................... 58
3.3.6 Quản lý yêu cầu (Re quyrement Management)................................................ 59
3.3.7 Quản lý h ợp đồng nhà th ầu phụ............................................................................ 59
3.3.8 Phân tích quy ết định và gi ải pháp (Decision Analysis and Resolution) 60
3.3.9 Đào t ạo trong tổ chức (Organizational Training)........................................... 60
3.3.10 Tích hợp sản phẩm (Product Integration).......................................................... 60
3.3.11 Quản lý r ủi ro (Risk Management)....................................................................... 61
 v

3.3.12 Giải pháp kỹ thuật.......................................................................................................... 61

3.3.13 Phát triển yêu ầcu (Requirement Development).............................................. 61
3.3.14 Thẩm định (Verification)............................................................................................. 62
3.3.15 Phê duyệt (Validation)................................................................................................... 62
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3, MỘT SỐ BÀI H ỌC RÚT RA T Ừ THỰC TIỄN ÁP
DỤNG CMMI CỦA DOANH NGIỆP................................................................................... 63
CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HI ỆU QUẢ ÁP
DỤNG CMMI TẠI CÔNG TY TNHH HARVEY NASH VI ỆT NAM...............65
4.1 Mục tiêu chiến lược......................................................................................................... 65
4.2 Một số giải pháp khắc phục hạn chế và khó kh ăn......................................... 66
4.2.1 Nâng cao ch ất lượng nguồn nhận lực, lựa chọn nguồn nhân l ực triển
khai dự án CMMI............................................................................................................................ 66
4.2.2 Đào t ạo nâng cao trình độ Ngoại ngữ và lý thuy ết CMMI.....................68
4.3 Một số giải pháp phát huyđiểm mạnh và ưu thế.............................................. 69
4.3.1 Nâng cao chính sách chất lượng sản phẩm, không ng ừng phát triển sản
phẩm mới............................................................................................................................................. 69
4.3.2 Vận dụng các bài học kinh nghiệm từ các doanh nghiệp đi trước..........71
4.3.3 Phát huy tiềm lực tài chính......................................................................................... 72
4.4 Kiến nghị sửa đổi bổ sung các quy trình cho phù hợp với yêu ầcu sản
xuất phần mềm.................................................................................................................................. 73
4.5 Xây d ựng các ĩlnh vực quy trình cần thiết để áp dụng CMMI mức 4 và
mức 5 thành công............................................................................................................................. 79
4.5.1 Hiệu suất quy trình tổ chức (Organizational Process Performance)....79
4.5.2 Quản lý d ự ánđịnh lượng (Quantitative Project Management)..............80
4.5.3 Phân tích nguyên nhân, ra quyết định (Causal Analysis-Resolution) .. 81
4.5.4 Triển khai đổi mới tổ chức (Organizational Innovation-Deployment) . 82
KẾT LUẬN CHƯƠNG 4............................................................................................................. 83
KẾT LUẬN......................................................................................................................................... 84
TÀI LI ỆU THAM KHẢO.......................................................................................................... 86
PHỤ LỤC: MỘT SỐ QUY TRÌNH TIÊU BI ỂU ĐANG TRIỂN KHAI TẠI
HARVEY NASH
 vi

DANH SÁCH CÁC T Ừ VIẾT TẮT

TỪ VIẾT TẮT
BPO
CF
CL
CMM
CMMI

CMMI- ACQ
CMMI- DEV
CMMI- SVC
CMMI-SE/SW

DM
GG
GP
HR
ISO
ISP
KPA
MA
ML
ODC
PA
PM
QA
QAO
SEI

SEPG

SG
SP
TL
 vii

DANH SÁCH CÁC THU ẬT NGỮ

THUẬT NGỮ

Baseline

Milestone

Stakeholder

Project Manager

Work Product
 viii

DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ B ẢNG BIỂU

Hình 1.1: Logo của tổ chức Harvey Nash Group..................................................................... 7

Hình 1.2: Trụ sở văn phòng t ại TP.HCM và Hà N ội............................................................. 8

Hình 1.3: Dịch vụ phần mềm và BPO.......................................................................................... 9

Hình 1.4: Giá trị cốt lõi c ủa Harvey Nash Việt Nam........................................................... 10

Hình 1.5: Sơ đồ tổ chức Harvey Nash Việt Nam................................................................... 11

Hình 2.1: Sơ đồ cấu trúc của CMMI........................................................................................... 21

Hình 2.2: Các thành phần của mô hình CMMI trong cách biểu diễn phân.................24

Hình 2.3: Các thành phần của mô hình CMMI trong cách biểu diễn liên ụtc...........26

Hình 2.4: Các ĩlnh vực quy trình tương ứng với 5 mức levels của CMMI..................28

Hình 2.5: Các mức (levels) của CMMI.................................................................................... 29

Hình 3.1: Chứng chỉ CMMI mức 3 doanh nghiệp đã đạt đươc........................................ 38

Hình 3.2: Vòng đời của việc phát triển phần mềm tương ứng với các ĩlnh vực quy
trình CMMI.......................................................................................................................................... 38

Hình 3.3: Cải thiện hiệu quả loại bỏ lỗi (%)............................................................................ 55

Hình 3.4 : Đánh giá ệhiu quả áp dụng CMMI......................................................................... 56

Bảng 2.1: Các ĩlnh vực quy trình sắp xếp theo mô hình phân t ầng............................... 25

Bảng 2.2: Các ĩlnh vực quy trình được sắp xếp trong mô hình liên tục........................27

Bảng 3.1: Mô t ả các công việc tương ứng với bộ tài s ản của lĩnh vực quy trình ....39

Bảng 3.2: Một báo cáoủca đội đảm bảo chất lượng về các ỗli của dự án.......................43

Bảng 3.3: Hiệu quả áp dụng CMMI............................................................................................ 54

Bảng 4.1: Kiến nghị bổ sung để hoàn thi ện các quy trình CMMI ạti Harvey Nash
Việt Nam................................................................................................................................................ 73
 1

MỞ ĐẦU

1. Lý do hình thành đề tài

Để sản xuất một sản phẩm có ch ất lượng thì phải tuân theo m ột quy trình
nghiêm ngặt, đó là điều không th ể tranh cải. Trong lĩnh vực công ngh ệ phần mềm,
yêu ầcu đặt ra của sản phẩm là ph ải đạt yêu cầu về chất lượng, theo đúng tiến độ và
kinh phí, thỏa mãn nhu c ầu khách hàng. Đápứng các yêuầuc đó CMMI là mô hình
đã và đang được áp dụng phổ biến và được quốc tế hoá mạnh mẽ, chính do hiệu quả
sử dụng của chúng trong thực tế.
Mô hình CMMi là m ột khung các giải pháp ốti ưu cho quá trình ảsn xuất phần
mềm, là con đường cải tiến giúp Doanh nghiệp đạt đến một quy trình chuẩn nhất quán,
thành quả cao và hi ệu suất đầu tư lớn. Nâng cao hi ệu quả áp dụng CMMI phù hợp với
đặc điểm kinh doanh là m ột yêu ầcu cấp thiết đối với các doanh nghiệp phần mềm hiện
nay, bởi lẻ trong xu thế hộp nhập và c ạnh tranh khóc li ệt trong lĩnh vực phần mềm thì
việc được công nh ận chứng chỉ CMMI là m ột lợi thế trong việc chứng minh năng lực
của doanh nghiệp. Không nh ững thế, việc triển khai CMMI sao cho đạt hiệu quả tối ưu
nhất, mang lại chất lượng sản phảm cao nhất với chi phí thấp nhất cũng là m ột bài toán
khó giải với các doanh nghiệp phần mềm hiện nay.
Việc áp dụng mô hình CMMI đem đến nhiều thay đổi đáng kể mang lại lợi
ích cho người lao động lẫn doanh nghiệp. Từ đây đặt ra một thách thức cho Ban
lãnh đạo về giải pháp quản lý và điều hành phù h ợp để tạo điều kiện và t ạo động
lực khích lệ, tăng cường hiệu quả hoạt động cũng như chất lượng sản phẩm, qua đó
giúp cho Doanh nghiệp đạt được Tầm nhìn – S ứ mệnh của mình.
Công ty TNHH Harvey Nash Vi ệt Nam là m ột công ty ho ạt động trong lĩnh
vực cung cấp và gia công các sản phẩm phần mềm. Trong suốt thời gian hoạt động
Công ty đã ph ần nào kh ẳng định đươc vị trí của mình trong ngành công ngh ệ
thông tin. Tuy nhiên trong quá trìnhộhi nhập, phát triển và m ở cửa thị trường hiện
nay đã đặt ra nhiều cơ hội cũng như thách thức lớn, áp ựlc cạnh tranh không nh ỏ
đối với Công ty nên vấn đề làm sao để nâng cao nâng cao hi ệu quả áp dụng CMMI
để đảm bảo chất lượng sản phẩm là bài toán mà Công ty đang phải đối mặt và c ần
phải giải đáp.
 2

Trênđây là nh ững lý do khi ến tôi ch ọn đề tài “GI ẢI PHÁP NÂNG CAO

HIỆU QUẢ ÁP D ỤNG MÔ HÌNH CMMI T ẠI CÔNG TY TNHH HARVEY
NASH VIỆT NAM”, v ới mong muốn giới thiệu phần nào c ũng như đề xuất một số
giải pháp về hoạt động, để thương hiệu, chất lượng dịch vụ, sự bền vững và uy tín
của Harvey Nash tiếp tục được khẳng định, hướng tới tầm nhìn “Nâng cao v ị thế
của Việt Nam trên bản đồ ngành Công Ngh ệ Thông Tin trên thế giới”.
2. Mục tiêuđề tài
Phân tích, làm rõ các n ội dung, yêu cầu của CMMI trong việc xây d ựng hệ
thống quản lý ch ất lượng cho các doanh nghiệp phần mềm.
Dựa theo những phân tích nghiên cứu về thực tiễn trong việc triển khai
chuẩn CMMI lấy Công ty TNHH Harvey Nash Vi ệt Nam làm tr ường hợp điển
hình, cụ thể là nh ững khó kh ăn của công ty khi áp dụng mô hình này c ũng như
việc giải quyết những khó kh ăn đó ra sao, t ừ đó tìm hi ểu và rút ra một số thực tiễn
hữu ích cho việc áp dụng và tri ển khai chuẩn CMMI.
Đánh giá tình hình, ựthc trạng và các tồn tại trong viêc ápụdng CMMI tại
doanh nghiệp, từ đó mong mu ốn cao nhất của đề tài là đề xuất các nhóm giải pháp
cụ thể, phù hợp khả thi nhằm nâng cao hi ệu quả áp dụng mô hình CMMI t ại công ty
Harvey Nash.
3. Ý ngh ĩa của đề tài

1. Về mặt thực thiễn, đề tài nghiên cứu tình hình triển khai và áp dụng CMMI

của công ty TNHH Harvey Nash Vi ệt Nam. Cung cấp cácđề xuất, giải pháp
góp ph ần nâng cao hi ệu quả hoạt động, chất lượng dịch vụ tại doanh nghiêp.
Từ đó giúp doanh nghiệp xây d ựng giá trị thương hiệu, vị thế cạnh tranh và
thúc đẩy hội nhập quốc tế cho Harvey Nash Việt Nam.
2. Về mặt kinh tế và qu ản trị, chưa có công trình nghiên c ứu nào t ập trung vào

vấn đề thực tiễn của việc triển khai áp dụng chuẩn CMMI tại một hoặc các
doanh nghiệp để từ đó đúc kết các bài học thành công hay th ất bại cũng như
các thực tiễn tốt và h ữu ích cho các doanh nghiệp gia công ph ần mềm. Do
vậy, đề tài này d ựa theo những phân tích nghiên cứu về thực tiễn trong việc
triển khai chuẩn CMMI lấy Harvey Nash Việt Nam làm tr ường hợp điển
hình, tìm hiểu và rút ra một số thực tiễn hữu ích cho việc áp dụng và tri ển
 3

khai chuẩn “mô hình tr ưởng thành n ăng lực tích hợp” (CMMI) t ại các doanh
nghiệp phần mềm Việt Nam. Cụ thể, đề tài s ẽ giới thiệu chi tiết về chuẩn
CMMI; quy trình sản xuất và ph ương phápđánh giá ứmc độ thuần thục trong
công ngh ệ phần mềm; phân tích các cấp độ CMMI; các tiêu chí, yêuầuccụ thể
đối với từng cấp độ CMMI và nh ững yêu ầcu về nội dung công vi ệc cần thiết
để doanh nghiệp, tổ chức có th ể đạt được chứng chỉ CMMI.
4. Đối tượng và ph ạm vi nghiên ứcu
Đối tượng nghiên ứcu là Công ty TNHH Harvey Nash Vi ệt Nam.
Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Ho ạt động triển khai áp dụng CMMI của Harvey Nash
Việt Nam tại TP.HCM và Hà N ội.
+ Về thời gian: Phân tích th ực trạng triển khai CMMI từ năm 2009 – 2011
và đề xuất nhóm các giải pháp nâng cao hiệu quả áp dụng CMMI đến năm 2015
5. Phương pháp thực hiện

Phương pháp nghiênứcu:

Việc nghiên ứcu sử dụng phương pháp nghiênứcu định tính (qualitative
method) –s ử dụng việc phân tích tình hu ống điển hình (case study) và ph ương pháp
chuyên gia trong việc thu thập thông tin và x ử lý các đánh giá. Trọng tâm là tìm hiểu
thực tiễn việc khai CMMI tại công ty Harvey Nash Vi ệt Nam, các giải phảp tốt nhất
trong việc áp dụng mô hình. Vi ệc nghiên ứcu tập trung giải quyết các câu hỏi sau
đây:
- Các rào cản, khó kh ăn khi triển khai áp dụng CMMI mà Harvey Nash
Việt Nam đã g ặp phải, và kinh nghi ệm để vượt qua các trở ngại này?
- Căn cứ vào điều kiện, thực trạng sản xuất phần mềm tại Harvey Nash
Việt Nam để đưa ra các kiến nghị, cácđề xuất để hoàn thi ện hệ thống
quy trình của doanh nghiệp theo CMMI?
- Các bài học thực tiễn của doanh nghiệp, có th ể áp dụng cho các doanh
nghiệp phần mềm Việt Nam?
Phương pháp thu thập số liệu:
- Các ĩlnh vực quy trình được định nghĩa trong bộ tiêu chuẩn CMMI.
 4

- Bộ tài s ản quy trình của CMMI mức 3 đang được áp dụng tại công ty
TNHH Harvey Nash Việt Nam.
- Các Báo cáo ghiậnhtrực tiếp của các Chuyên viênĐộ i Dự án QA khi hỗ
trợ, kiểm tra và giám sát ựtrc tiếp tại Đơn vị.
- Các ghi nhận của bản thân khi kh ảo sát,đánh giá vàđược huấn luyện trực
tiếp tại Đơn vị.
Khung nghiên ứcu

6. Bố cục đề tài
Đề tài bao g ồm các phần chính sau:
Dẫn Nhập: Nêu lên lý do hình thànhđề tài, m ục tiêu, ý nghĩa thực tiễn,
phạm vi nghiên ứcu và ph ương pháp nghiênứcu.
Chương 1: Giới thiệu về công ty TNHH Harvey Nash Vi ệt Nam.
Chương 2: Tổng quan Mô hình CMMI.
Chương 3: Phân tích th ực trạng của việc áp dụng CMMI tại công ty
TNHH Harvey Nash Việt Nam.

Chương 4: Đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả áp dụng CMMI tại
công ty TNHH Harvey Nash Vi ệt Nam
Kết luận
 5

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH HARVEY

NASH VIỆT NAM
1.1 Giới thiệu tập đoàn Harvey Nash group
1.1.1. Tổng quan
Harvey Nash Group, tập đoàn 100% v ốn đầu tư của Anh Quốc với 33 văn
phòng và 5000 nhân viên trên toàn thế giới; là m ột trong những công ty d ẫn đầu
ngành công ngh ệ thông tin và BPO (Gia công quy trình kinh doanh- B usiness
Process Outsourcing), tại Việt Nam chuyên cung ấcp dịch vụ công ngh ệ thông tin
tiêu chuẩn quốc tế cho các khách hàng trên toàn ếthgiới, bao gồm các dịch vụ Phát
triển phần mềm, Nhập dữ liệu & BPO.
Bộ phận BPO bao gồm các dự án Trung tâm dịch vụ khách hàng/ Bán hàng
qua điện thoại (Call center) và d ự án Nhập liệu (Data entry).
Harvey Nash Group, hơn mười năm xây d ựng đã tr ở thành m ột trong những
công ty IT phát triển phần mềm hàng đầu ở châu Âu và Hoa K ỳ. Với hơn hàng
ngàn kỹ sư phần mềm tham gia vào phát triển cácứng dụng, kiểm tra, bảo dưỡng và
công nghệ phần mềm nhúng.
Các dịch vụ chính của Harvey Nash Group bao gồm:
Tuyển dụng chuyên nghiệp
Giúp các công ty tuyển dụng các chuyên giaỹkthuật bao gồm:
* Công ngh ệ, kỹ thuật, kỹ thuật số

* Bán hàng, Marketing, Nhân sự

* Tài chính, ho ạt động tư vấn

* Cung cấp các dịch vụ gia tăng / giá trị chuyên nghiệp bao gồm cả gia
công quy trình tuyển dụng, quản lý h ợp đồng gia công ph ần mềm.
Điều hành tìm ki ếm và lãnh đạo
Harvey Nash Group giúp các công ty thu hút, duy trìvà phát triển tài n ăng
lãnh đạo cấp cao của họ, từ cấp độ sơ sở qua các giámđốc điều hành và qu ản lý c ấp
cao thông qua ba d ịch vụ chính:
* Điều hành tìm ki ếm

* Dịch vụ lãnh đạo

* Quản lý t ạm thời
 6

Gia công ph ần mềm

Harvey Nash Group giúp các công ty xây dựng quy mô, c ắt giảm chi phí và
cải thiện sự nhanh nhẹn. Thông qua m ột kết hợp của các nguồn lực tại Việt Nam và
nước ngoài, cung c ấp các dịch vụ Nghiên ứcu và Phát triển phần mềm.
1.1.2. Mục tiêu chung
Là m ột người tiên phong trong việc tuyển dụng chuyên nghiệp và gia công
phần mềm.
Được thành l ập vào n ăm 1988, Harvey Nash Group đã h ỗ trợ rất nhiều của
các tổ chức hàng đầu thế giới để tuyển dụng và qu ản lý tài n ăng có tay ngh ề cao mà
h ọ cần để thành công trong m ột thế giới ngày càng c ạnh tranh và công ngh ệ phát
triển cao.
Với các chuyên gia trênắkhpHoa Kỳ, Châu Âu và Châu Á T ập đoàn có kh ả
năng và ngu ồn lực của một tổ chức toàn c ầu, nuôi d ưỡng một nền văn hóa c ủa sự
đổi mới và s ự nhanh nhẹn và luôn đápứng nhu cầu thay đổi của khách hàng. Làm
việc với tất cả các khách hàngớln và nh ỏ, để cung cấp một danh mục các dịch vụ:
tìm kiếm điều hành, tuy ển dụng chuyên nghiệp và gia công ph ần mềm.
1.1.3. Tầm nhìn – S ứ mệnh – Giá trị cốt lõi
Tại Harvey Nash Group bạn sẽ tìm thấy ánh sángủca hiểu biết và nhân viên
chăm chỉ, cam kết cung cấp cho khách hàng các giámđốc điều hành và các chuyên
gia có k ỹ năng cao mang lại hiệu quả kinh doanh và l ợi nhuận.
Cam kết các tiêu chuẩn dịch vụ cao nhất
Harvey Nash Group cố gắng cung cấp các giải pháp giàu trí tưởng tượng
nhưng thực tế bắt nguồn từ một sự hiểu biết thấu đáo về nhu cầu của khách hàng.
Cam kết được củng cố bởi chất lượng của nhân viên về chuyên môn ở mức độ cao
cấp.
Là chuyên gia thị trường địa phương với một tiếp cận toàn c ầu
Mặc dù là m ột công ty toàn c ầu, Harvey Nash Group trao quyền cho nhân
viên của mình phải áp dụng một phương pháp tiếp cận phù hợp với nhu cầu thị
trường, khách hàng và văn hóa địa phương và khuy ến khích sự đổi mới ở mọi cấp
độ trong tổ chức.
 7

Là nhà cung c ấp các tài năng xuất sắc

Tính chuyên nghiệp của Harvey Nash Group trong tìm nguồn cung ứng và cá
nhân tài n ăng, quản lý các yêu ầcu và cung c ấp các giải pháp sángạ o,t cho phép
thiết lập quan hệ đối tác ủca các tiêu chuẩn cao nhất với khách hàng.
Luôn đổi mới và phát triển
Harvey Nash Group đã cam k ết với sự phát triển liên ụtc của ngành công
nghiệp và am hi ểu thị trường địa phương, sáng ạto và hi ểu biết cách giải quyết các
thách thức của tập đoàn.
Là m ột nguồn lực về sự nghiệp đáng tin ậcy
Giámđốc điều hành và các chuyên gia trên toàn thếgiới biết đến Harvey Nash
Group như là m ột đối tác ựs nghiệp, có giá trị dành riêng cho cácứ ng cử viên trong
vai trò n ơi họ có th ể đóng góp và phát tri ển. Với những giá trị đã đạt được Harvey
Nash Group sẽ tiếp tục cung cấp cho khách hàng các nhà lãnh đạo có tài n ăng và
sáng ạto.
1.2 Giới thiệu công ty TNHH harvey nash vi ệt nam
1.2.1 Tổng quan
Logo

Hình 1.1: Logo của tổ chức Harvey Nash Group

Công Ty TNHH Harvey Nash Vi ệt Nam được thành l ập từ năm 2001. Với
nhiều chính sách hấp dẫn thu hút nhân tài, Harvey Nash Vi ệt Nam hiện có m ột đội
ngũ nhân viên trẻ trên 1000 nhân viên ănng động và đầy nhiệt huyết với hơn 400 kỹ
sư phát triển phần mềm. Theo báo cáo, doanh thu 2009ủca công ty đạt 65 tỷ đồng và
l ợi nhuận sau thuế là 25 t ỷ đồng, chuyên cung ấcp các dịch vụ:
- Phát triển phần mềm
- Dịch vụ BPO
- Dịch vụ tuyển dụng
 8

- Có s ự hợp tác với FPT trong việc cung cấp nhân s ự cho các dự án phát
triển phần mềm. Quan hệ hợp tác với FPT được tiến hành h ơn 12 năm.
Trụ sở văn phòng t ại tại TP HCM và Hà N ội

Hình 1.2: Trụ sở văn phòng t ại TP.HCM và Hà N ội

Các thành tích mà Harvey Nash Việt Nam đã đạt được:
Hơn 20 triệu người sử dụng điện thoại di động ở Mỹ thực hiện cuộc gọi sử
dụng phần mềm được viết bởi Harvey Nash Việt Nam. Harvey Nash Việt Nam phát
triển phần mềm cho Alcatel-Lucent, công ngh ệ trạm được sử dụng bởi AT & T.
Hơn 1 triệu người đã ng ừng hút thuốc sử dụng phần mềm được viết bởi
Harvey Nash Việt Nam. Harvey Nash Việt Nam đã vi ết chương trình bỏ thuốc trực
tuyến với Vielife.
Tất cả các tù nhân trong hệ thống nhà tù Ailen có cu ộc sống hàng ngày c ủa
mình theo kế hoạch của phần mềm được viết ở Việt Nam. Harvey Nash Việt Nam
viết cácứng dụng phần mềm được sử dụng bởi Chính phủ Ai-len.
Hơn 100.000 người thiệt thòi ở Anh đã được giúp đỡ vào công vi ệc của phần
mềm được viết tại Việt Nam. Harvey Nash Việt Nam phát triển jobsearch / phần
mềm phù hợp cho Shaw Trust.
 9

Quốc gia Mỹ theo dõi cu ộc bầu cử tổng thống trên màn hình dựa trênđường
phố thông qua công ngh ệ được xây d ựng bởi Harvey Nash Việt Nam. Harvey
Nash Việt Nam viết Internet trực tuyến ứng dụng cho MSNBC.
1.2.2 Quy mô hi ện tại
Khoảng 1000 nhân viên và tiếp cận với 4.000 nhà phát triển

Hình 1.3: Dịch vụ phần mềm và

BPO 1.2.3 Tầm nhìn – S ứ mệnh – S ơ đồ tổ chức Tầm nhìn

Phát triển Việt Nam thành qu ốc gia được biết với tên “cung cấp phần
mềm và d ịch vụ BPO chất lượng”
Giá trị cốt lõi:
- Trách nhiệm, hãy ch ịu trách nhiệm về hành động của bạn đối với
chính mình, người khác và các công ty.
- Xuất sắc, hãy luôn ph ấn đấu xuất sắc cho tất cả mọi thứ bạn làm.
- Sức mạnh đa dạng, mạnh mẽ trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
- Tinh thần nhóm, hãy ch ứng tỏ sự chăm sóc và đối xử tốt với
người khác. Giúpđỡ những người có nhu c ầu.
- Tiêu chuẩn kiên quyết của các doanh nghiệp và cá nhân, luôn luôn
đặt tiêu chuẩn cao nhất của sự trung thực và tính trung th ực.
 10

- Không ng ừng học hỏi và phát triển, luôn luôn trao d ồi năng lực và
k ỹ năng.
- Trung thực, xây d ựng và giao ti ếp cởi mở, giao tiếp bằng ngôn ng
ữ của trái tim, hãy làm nhiều hơn nói.
- Tôn tr ọng bản thân đồng nghiệp và khách hàng, tôn tr ọng dẫn đến
sự trung thực, trung thực giúp phát triển việc kinh doanh tốt hơn.

Hình 1.4: Giá trị cốt lõi c ủa Harvey Nash Việt Nam
Sơ đồ tổ chức
Đứng đầu các bộ phận là giámđốc điều hành. Có ba b ộ phận chính và đứng
đầu từng bộ phận là: giámđốc tài chính, giám đốc khối bộ phận phát triển phần
mềm, giámđốc khối bộ phận bán hàng. Các ộb phận chính trong lĩnh vực gia công
phần mềm bao gồm: Khối bộ phận đảm bảo chất lượng QA, bộ phận phát triển phần
mềm, quản lý d ự án và giámđốc điều hành, kh ối bộ phận phân tích yêu cầu kinh
doanh, khối bộ phận triển khai sản phẩm cho khách hàng.
 11

Hình 1.5: Sơ đồ tổ chức Harvey Nash Việt Nam

1.3 Giới thiệu khối bộ phận phát triển phần mềm
1.3.1 Mô hình t ổ chức
Mô hình Onshore/Offshore
Harvey Nash Viet Nam đã được cung cấp các dự án phát triển ở nước ngoài
thành công trong h ơn mười năm.
Như các nhà cung cấp khác ra nước ngoài, Harvey Nash VN có các quy trình
tiêu chuẩn và được công nh ận cho ngành công nghi ệp cung cấp dịch vụ ở nước
ngoài.
Điều làm cho các giải pháp Harvey Nash Việt Nam khác biệt là di ện mạo
doanh nghiệp dựa trên Vương quốc Anh. Harvey Nash VN sử dụng một số chuyên
gia IT cấp cao từ Vương quốc Anh. Những người này t ạo điều kiện và khuy ến khích
giao tiếp trực tiếp tốt, bên ạcnh là các chuyên viênđịa phương những người có th ể
hiểu được mọi tình huống từ quan điểm của khách hàng đến Harvey Nash VN.

Cam kết thương mại

Có hai lo ại cam kết mà Harvey Nash VN th ực hiện. Thực hiện một dự án trên
cơ sở mức giá cố định, hoặc Harvey Nash VN có th ể cung cấp một đội ngũ chuyên
gia trong một thời gian.
 12

- Giá ốc định:

Harvey Nash Viet Nam tham gia trên ơc sở giá ốc định ở từ giai đoạn rất sớm.
Sử dụng các dữ liệu lịch sử thường cho phép Harvey Nash VN cung cấp một mức
giá ốc định từ các giaiđoạn phân tích yêu cầu.
- Cácđội đã cam k ết:

Có nhi ều loại khác nhau ủca cácđội cam kết này có th ể là k ỷ luật tập trung
(ví dụ viết mã code ch ương trình, thử nghiệm sản phẩm…), h ọ có th ể bao gồm
một đội ngũ nòng c ốt được sử dụng để cho phép một nguồn lực linh hoạt hơn.
Kinh doanh / Phân tích yêu cầu
Harvey Nash VN có m ột đội ngũ mạnh mẽ của các nhà phân tích kinh doanh,
nhiều người trong số đó có b ề dày kinh nghi ệm làm vi ệc ở cả Anh và M ỹ. Tuy
nhiên, Harvey Nash VN hiểu rằng một cách tiếp cận địa phương là c ần thiết, như
vậy Harvey Nash VN có m ột đội ngũ kinh doanh tại địa phương, người cố vấn và
đôi khi đi đầu khi làm vi ệc với các nhà lãnh đạo kinh doanh.
Kiến trúc sư kỹ thuật
Tương tự như vậy, Harvey Nash VN có m ột đội ngũ kiến trúc sư kỹ thuật đến
từ Vương quốc Anh có nhi ều kinh nghiệm để đảm bảo chất lượng thiết kế từ đội
Việt Nam, cung cấp tư vấn và b ảo đảm cho các khách hàngủca Harvey Nash VN.
Tư vấn chuyên gia
Thường các dự ánđôi khi c ần một cái gìđó có s ự khác biệt. Điều này có th ể
liên quanđến một công ngh ệ hiếm, hoặc có th ể cần kiến thức chuyên gia kinh
doanh. Theo thời gian, Harvey Nash VN đã xây d ựng được một đội ngũ chuyên gia
tư vấn để Harvey Nash VN có th ể cung cấp các ảsn phẩm có giá trị cao. Điều này
cho phép Harvey Nash VN cung cấp một giải pháp hoàn chỉnh và đáng tin ậcy.
1.3.2 Cơ cấu – Quy mô t ổ chức hiện tại
Thành ph ố Hồ Chí Minh
Trụ sở chính tại thành ph ố Hồ Chí Minh, có không gian cho h ơn 1200 nhân
viên và được đặt tại khuôn viên tòa nhà E-town c ủa thành ph ố. E-town là s ự phát
triển công viên kinh doanh đầu tiên ạti Việt Nam được thiết kế đặc biệt cho ngành
công nghi ệp CNTT. Văn phòng n ằm trong vòng 10 phút của sân bay. Thông tin liên
lạc hiệu suất cao được hỗ trợ với hệ thống an ninh. Toàn b ộ 14 tầng của tòa nhà
 13

được lắp đặt Internet tốc độ Gigabit. Đường dây cho thuê từ nhiều ISP, và ch ất
lượng được bảo đảm bởi một nguồn cung cấp điện liên ụtc (UPS) của hệ thống. Theo
đó, Harvey Nash VN có th ể làm vi ệc mà không có nguy c ơ mất điện hoặc Internet
giánđoạn. An toàn và an ninh, nhân viên được bảo vệ với một hệ thống tiêu chuẩn
quốc tế phòng cháy chữa cháy và một hệ thống camera quan sát. Có một căn tin,
ngân hàng và c ửa hàng v ăn phòng ph ẩm trên khuôn viên.
Hà N ội
Văn phòng th ứ hai của Harvey Nash VN, tại Hà N ội, chiếm tám ầtng trong một
tòa nhà v ăn phòng máy lạnh hiện đại và ngôi nhà có th ể chứa 4.000 người. An ninh
được quản lý m ột cách ẩcn thận, với giám sát truyậpc. Đảm bảo phòng máy chủ và
phòng h ọp được điều khiển độc lập. Thoại và d ữ liệu truyền thông địa phương và qu
ốc tế được kích hoạt với truyền thông t ốc độ cao và b ăng thông r ộng.
1.3.3 Định hướng khách hàng trọng tâm
Chất lượng sản phẩm - kỹ sư Harvey Nash Viet Nam có kinh nghi ệm phần
mềm sử dụng tiêu chuẩn mã hóa, xem xét mã và m ột nhóm th ử nghiệm độc lập
kiểm tra và xác nhận các chức năng.
Cải thiện mối quan hệ khách hàng - Gia công phần mềm Harvey Nash Việt
Nam có ngh ĩa là có th ể triển khai các chuyên gia cho các ạhotđộng phải liên hệ
thường xuyên với khách hàng.
Giá trị gia tăng cho khách hàng - Gia công phần mềm Harvey Nash Viet Nam
có ngh ĩa là các chuyên gia có thể trở thành chuyên gia trong mọi lĩnh vực để giải
quyết các vấn đề của khách hàng.
Nhân viên hài lòng - Trong m ột nhịp độ nhanh, ngành công nghi ệp định
hướng khách hàng, có thể làm đội ngũ phát triển bị quá ảti với tất cả các thiết kế,
phát triển và th ử nghiệm công vi ệc để đápứng tiến độ giao hàng nghiêm ngặt.
Harvey Nash Viet Nam có nhóm th ử nghiệm độc lập sẽ giảm tải công vi ệc kiểm tra
và gi ảm bớt khối lượng công vi ệc.
Một số khách hàng tiệu biểu:
Hitachi
 14

Hitachi Capital Consumer Finance (HCCF) Division có 110 nhân viên và cung
cấp tài chính tiêu dùng bán cho khoảng 330.000 khách hàng và có tài s ản thu nhập
trung bình vào kho ảng £ 300.000.000.
Harvey Nash Viet Nam đã được lựa chọn để phát triển cấu hình cao này và
ứng dụng kinh doanh quan trọng (CreditMaster II), yêu ầcu 9000 ngày n ỗ lực trong
9 thángđể Harvey Nash hoàn thi ện hệ thống.
CreditMaster II đápứng các mục tiêu chính của HCCF:
1. Cung cấp một dịch vụ mà không ch ỉ hỗ trợ các kênh ệhin tại, mà còn h ỗ
trợ một kênh thương mại điện tử mới.
2. Cung cấp các chức năng CreditMaster trong một giải pháp hiện đại và tái
kiến trúc, hỗ trợ tốt hơn ngành công nghi ệp yêu ầcu hệ thống thực thi tốt nhất.
Honda

Honda là nhà s ản xuất xe máy ớln nhất thế giới và là m ột trong những hãng
hàng đầu. Với một mạng lưới toàn c ầu của gần 500 công ty con và chi nhánh hạch
toán theo phương pháp vốn chủ sở hữu, Honda phát triển, sản xuất và th ị trường
một loạt các ảsn phẩm, từ ô tô đến đồ dùng gia đình.
Harvey Nash Viet Nam được yêu ầcu viết lại các trang web xe máy Honda. Mục
tiêu là như đối với các ửca hàng Garden: Ph ản ánh bản sắc mới của Honda, tăng chức
năng, cung cấp đa dạng hơn thông tin và phát triển các trang web như là một điểm
tham chiếu cho tất cả các thông tin xe máy Honda. Hỗ trợ Quốc tế hóa cho đa ngôn ng
ữ và đa quốc gia cũng đã được yêu ầcu, cũng như tích hợp với môi trường phát triển
hiện nay của Honda.. Harvey Nash Việt Nam hoàn thành các trang web trong 4 tháng.
 15

1.3.4 Hiệu quả áp dụng CMMI tại doanh nghiệp

Theo định nghĩa của viện kỹ nghệ phần mềm Hoa Kỳ (SEI), CMMI cung cấp
các hướng dẫn cho việc cải tiến quy trình của tổ chức, hiệu quả của việc áp dụng
CMMI bao gồm:
- Cắt giảm chi phí

- Phân ph ối sản phẩm đến khách hàngđúng thời gian theo lịch trình xácđịnh

- Cải tiến sản phẩm

- Cải tiến chất lượng

- Nâng cao s ự thỏa mãn c ủa khách hàng

- Các thông tin phản hồi của khách hàngđược cung cấp

(Nguồn: SEI, “Benefits of CMMI”, http://cmmiinstitute.co m/results/benefits-

of-cmmi/)
Thực tiễn triển khai CMMI tại các doanh nghiệp của Việt Nam mang lại hiệu
quả như sau:
- Theo ông Ngô V ăn Toàn, Phó t ổng giámđốc Công ty Global CyberSoft Vi ệt

Nam, doanh nghiệp đã đạt chứng chỉ CMMi mức độ 4, nói r ằng CMMi là mô hình
giúp doanh nghiệp xây d ựng và đánh giáăng lực của hệ thống, giúp hệ thống hoạt
động có hi ệu quả thông qua vi ệc cải tiến và nâng cao n ăng lực của nhiều thành ph ần
bao gồm con người, quy trình quản lý, quy trình làm vi ệc, công c ụ, cơ sở hạ tầng.
- Bà Võ Ph ương Tâm, Giám đốc công ngh ệ thông tin (CNTT) c ủa Công ty
TUV Rheinland Việt Nam, đơn vị đang cung cấp dịch vụ tư vấn triển khai CMMi,
lại cho rằng hiệu quả của việc áp dụng CMMi cho các doanh nghiệp là các hoạt
động của họ gắn liền với mục tiêu kinh doanh, hiệu suất làm vi ệc gia tăng, chất
lượng dịch vụ và s ản phẩm được cải tiến tốt hơn. Đồng thời, mô hình này còn giúp
tăng mức độ hài lòng c ủa khách hàng, giảm chi phí hoạt động của doanh nghiệp về
lâu dài và l ợi nhuận thu về trên mức đầu tư tốt hơn.
(Nguồn: Thời báo kinh ết Sài Gòn (2010), “ Đường còn nhi ều chông gai”,
22/7/2010)
Hiện tại công ty Harvey Nash Vi ệt đang duy trì một hệ thống quản lý ch ất
lượng theo CMMI, có th ể tóm t ắt hiệu quả do mô hình CMMI có th ể mang lại cho
doanh nghiệp như sau:
 16

- Các hoạt động gắn với mục tiêu kinh doanh.

- Chất lượng dịch vụ và s ản phẩm được cải tiến tốt hơn nâng cao s ự thỏa
mãn của khách hàng.
- Nâng cao hi ệu quả loại bỏ lỗi trong quá trình ảsn xuất, giúp giảm chi phí cho
các hoạt động, lợi nhuận thu về tốt hơn.
- Nâng cao n ăng lực quy trình quản lý, phát huy nhân tố con người.

Theo mô hình này nhu c ầu của khách hàng xem như đầu vào c ủa việc quản lý
chất lượng. Công đoạn tạo ra các ảsn phẩm đầu ra là s ự phối hợp các hoạt động
trong hệ thống đó. Để hoạt động quản lý có hi ệu quả Công ty ph ải bao quát toàn bộ
các hoạt động từ khâu xác định nhu cầu của khách hàng, đến sự phối hợp của các
hoạt động trong hệ thống để tạo ra các ảsn phẩm đầu ra và cu ối cùng là vi ệc thu
thập các thông tin phản hồi của khách hàng để không ng ừng cải tiến nâng cao ch ất
lượng sản phẩm. Các khâu này là m ột quá trình diễn ra liên ụtc kế tiếp nhau tương
ứng với các quy trìnhđược định nghĩa. Đầu ra của hoạt động này có th ể trở thành
đầu vào c ủa hoạt động kế tiếp.
Vì không ph ải tất cả cácđiểm mạnh của CMMI đều phù hợp với tổ chức, việc
tiến hành CMMI ch ưa phát huy hiệu quả tối đa không ch ỉ do những thiếu sót trong
các khái ệnim mà còn do vi ệc tiến hành c ủa các ổt chức không được như mong đợi.
Hiện tại tổ chức vẫn đang thực hiện việc cải tiến các quy trình. Việc đo lường hiệu
quả của việc áp dụng CMMI được tiến hành b ằng việc nâng cao ch ất lượng của sản
phẩm, giảm bớt chi phí trong quá trình ảsn xuất phần mềm cũng như việc các quy
trình đápứng mục tiêu kinh doanh ủca tổ chức.
 17

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 trình bày t ổng quan về tập đoàn Harvey Nash Group và Công ty
TNHH Harvey Nash Việt Nam cũng như hệ thống quản lý ch ất lượng phần mềm
theo CMMI của doanh nghiệp. Các kết luận có th ể rút đối với chương 1 như sau:
1. Harvey Nash Việt Nam đã ti ếp cận công ngh ệ tiên tiến, đã th ổi vào th ị
trường công ngh ệ thông tin Vi ệt Nam một làng gió m ới góp ph ần nào gi ải quyết
được việc làm, mang phong cách chuyên nghiệp của một đội ngũ nhân viên năng
động đầy nhiệt quyết. Công ty đang duy trì một hệ thống quản lý ch ất lượng theo
CMMI và các quy trình cần tiếp tục cải tiến để nâng cao hi ệu quả áp dụng.
2. Nhìn một cách ổtng thể, hệ thống quản lý ch ất lượng theo CMMI là m ột hệ
thống tiên tiến, mang lại nhiều lợi ích cho người áp dụng. Nhưng hiệu quả thực sự
chỉ có ở những tổ chức vận dụng nó m ột cách thực chất và bi ết cân b ằng lợi ích
của người lao động gắn với lợi ích của tổ chức.
3. Nâng cao hi ệu quả áp dụng CMMI được đánh giáởbi việc nâng cao ch ất

lượng của sản phẩm, giảm bớt chi phí trong quá trình vận hành s ản xuất phần mềm
cũng như việc đápứng mục tiêu kinh doanh ủca tổ chức.
 18

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUY ẾT MÔ HÌNH CMMI

2.1 Tổng quan về CMMI
CMMI viết tắt của “Capability Maturity Model Integration”, có ngu ồn gốc từ
chuẩn CMM. CMMI là hình m ẫu cho sự cải thiện quy trình hay cho việc xây d ựng
hệ thống cải thiện quy trình.
CMMI bao gồm ba phần chính: CMMI cho sự phát triển “DEV” (CMMI for
Development), CMMI cho sự tiếp nhận “ACQ” (CMMI for Acquisition), và CMMI
cho dịch vụ “SVC” (CMMI for Service). M ỗi phần ứng dụng các ĩlnh vực riêng cho
các ổt chức mà công vi ệc chính của họ chủ yếu:
- DEV: cải thiện sự phát triển giải pháp ảsn phẩm và d ịch vụ phức tạp.
- ACQ: cải thiện việc thu mua các ảsn phẩm, dịch vụ và/ho ặc hàng hóa
- SVC: cải thiện phân ph ối dịch vụ và s ự tạo ra hệ thống dịch vụ
Không có ph ần nào th ật sự bao gồm quy trình trong đó. C ũng không có m ột
phần nào có th ể sử dụng để phát triển sản phẩm, dịch vụ. Các ổt chức đã có các quy
trình đó r ồi. Vai trò c ủa CMMI là c ải thiện hiệu quả của các trìnhđó, không ph ải
là để thiết lập chúng.
CMMI giúp cácổt chức cải thiện hiệu quả, cải thiện năng lực thống nhất và d ự
đoán việc phân ph ối sản phẩm, dịch vụ, hàng hóa mà khách hàng c ần ở một mức giá
mà h ọ sẵn sàng chi tr ả. CMMI giúp các công ty cải thiện hiệu quả vận hành b ằng
cách giảm thiểu chi phí sản xuất, phân ph ối và tìm ngu ồn cung ứng.
CMMI chỉ là m ột hình mẫu, nên khá lýưởtng thay vì thực tế. Trong bối cảnh
thực tế tổ chức, CMMI được áp dụng để phù hợp với sự độc nhất của từng tổ chức.
Phân biệt CMMI và CMM:
CMMI là phiên bản kế tiếp của CMM. Cả CMM và CMMI đều được Viện kỹ
nghệ phần mềm Mỹ SEI tại trường Đại học Carnegie Mellon ở Pittsburgh, PA phát
triển. CMM đã có m ặt từ cuối những năm 80 và m ột thập kỷ sau nó b ị CMMI thay
thế. Năm 2000 CMMI phiên bản 1.02 được đưa ra thị trường. Phiên bản mới nhất
hiện nay CMMI 1.2 được trình làng vào tháng 8 năm 2006.
Đôi nét về lịch sử: do cấu trúc của CMMI được thừa hưởng rất nhiều từ CMM,
chúng ta hãy xem xét lí do và nguồn gốc để có th ể hiểu được cả hai mô hình này có
ý ngh ĩa như thế nào.
 19

CMM là k ết quả của một nghiên ứcu được không quân M ỹ tài tr ợ, nghiên
ứcu này được coi là m ột phương phápđánh giá khách quan côngệvic của các nhà
thầu phụ về phần mềm. Bộ Quốc Phòng M ỹ cũng quan tâm t ới việc chi phí phát
triển phần mềm đang leo thang và các vấn đề liên quanđến chất lượng của các phần
mềm nênđã thành l ập viện SEI vào đầu những năm 80, và b ắt đầu nghiên ứcu mô
hình CMM vào n ăm 1988.
Ban đầu, mô hình CMM được sử dụng như một công c ụ để đánh giá khảnăng
của các nhà thầu chính phủ khi họ tiến hành m ột dự án phần mềm theo hợp đồng.
Mặc dù CMM được thiết kế để đánh giá quá trình phátểntriphần mềm nhưng nó đã và
đang được áp dụng như một mô hình chung cho k ỳ hạn của các quá trình trong các
công ty về CNTT hay bất cứ công ty nào khác.
Các nhà phê bình ũcng nhận thấy CMM luôn được gắn chặt trong một mô
hinh phát triển thác nước và không quan tâm t ới các khía cạnh khác ủca quy trình
phát triển phẩn mềm như thiết kế và tri ển khai. CMM không phù h ợp với các quy
trình ngoại vi liên quanđến việc phát triển phần mềm như là vi ệc mua lại. CMM
cũng bị phê phán làạto ra quá nhiều giấy tờ sổ sách và quá nhiều cuộc họp và nó cũng
không phù h ợp với nhiều ngành công nghi ệp.
Các ngành công nghiệp và chính ph ủ đã tìm ra gi ải pháp cho vấn đề này b
ằng cách ápụdng CMM cho các ĩlnh vực khác. Toàn bộ quy trình sẽ được giám
sátởbi một ban lãnh đạo bao gồm những người đại diện từ Không quân, Quân đội,
Hải quân, các bộ phận khác ủca chính phủ, SEI và ngành công nghi ệp. Nhiệm vụ
của ban lãnh đạo này là h ướng dẫn và giám sát quá trình phátể ntridòng s ản phẩm
CMMI, đưa ra các ảsn phẩm CMMI để thẩm tra và phát hành ra công chúng. Viện
SEI phối hợp với các chuyên giađề tài ph ụ trách quản lý d ự án banđầu là phát triển
phần mềm, xây d ựng hệ thống, phát triển quy trình và s ản phẩm tích hợp. Các ổc
đông/ các nhà phê bìnhđều có quy ền kiểm tra, phê bình và đưa ra những gợi ý để
phát triển các ảsn phẩm CMMI. Trong số những người này c ũng có nh ững đại diện
từ ngành công nghi ệp, chính phủ và vi ện SEI.
Vậy như ta có th ể thấy, CMMI không ph ải hoàn toàn m ới. Hơn thế nữa,
CMMI là m ột sự kết hợp và phù h ợp của nhiều biến thể CMM đã phát triển cùng
với những yêu ầcu của ngành công nghi ệp. Hiểu được CMM và ngu ồn gốc của nó,
 20

ta sẽ biết được nền tảng của CMMI. Và CMMI c ũng được sử dụng ở hầu hết những
nơi giống nhau – theo ngh ĩa về sự phát triển, không ph ải là cách mạng. CMMI
mang lại sự khôn ngoan c ủa nhiều ngành công nghi ệp khác nhauđã giúp CMM phù
hợp với những ngành công nghi ệp đó.
Khác biệt giữa ISO 9001:2000 và CMM/CMMI?
• CMMI là phiên bản tiếp theo cua CMM.

• ISO 9001 là m ột tiêu chuẩn quốc tế về quản lý, các điều khoản gọi là “yêu
cầu” quy định những điểm cần phải làm (what to do), không ch ỉ ra việc đó nên làm
như thế nào (how to do).
• CMM/CMMi là m ột mô hình, cung c ấp các hướng dẫn và kinh nghi ệm
thực tế dùng để phát triển, cải tiến và đánh giáăng lực của quy trình.
• CMMI không ph ải là m ột tiêu chuẩn, tùy vào t ừng tổ chức, cách thực hiện
khác nhau ấrt nhiều.
• V ề nguyên ắtc, ISO bao gồm hầu hết các quy trình chủ chốt của
CMM/CMMi, tuy nhiên ISOđược dùng cho hầu hết mọi ngành ngh ề, do vậy không cụ
thể, gần gũi với công vi ệc đặc thù có liên quan đến phần mềm như CMM/CMMi. ISO
không cung c ấp các ví dụ và kinh nghiêm cụ thể như CMM/CMMi.
2.2 Cấu trúc CMMI
CMMI được cấu trúc như sau:
· Các mức tăng trưởng (Maturity Levels) đối với cách biểu diễn phân t ầng
hoặc các mức năng lực (Capability Levels) đối với cách biểu diễn liên ụtc
· Các ĩlnh vực quy trình (Process Areas).
· Mục tiêu (Goals): gồm mục tiêu chung (Generic) và mục tiêu riêng
(Specific).
· Các tính năng chung (Common Features).
· Quy cách làm việc (Practices): gồm quy cách làm việc cho mục tiêu
chung (Generic) và quy cách làm việc cho mục tiêu riêng (Specific).
Hình 2.1 thể hiện sơ đồ cấu trúc của CMMI
 21

Lĩnh vực quy trình

Mục tiêu

Các mục tiêu riêng Các mục tiêu chung

Các quy Các quy

cách riêng cách chung

tả
Các ví dụ Các mô Các mô tả Hướng dẫn

Hình 2.1: Sơ đồ cấu trúc của CMMI

Các mức tăng trưởng (Maturity Levels)
Mỗi mức tăng trưởng thể hiện mức độ thực hiện quy trình của một tổ chức.
Mức tăng trưởng bao gồm các quy cách chung và quy cách riêngươngt ứng với
nhóm các lĩnh vực quy trình cải thiện hoạt động của tổ chức. Việc cải thiện quy trình
của tổ chức được thực hiện bằng việc cải tiến nhóm các qui trình tương ứng với các
ấcp độ của CMMI. Ví dụ, ở Mức tăng trưởng 1 tổ chức chỉ có các quy trình lộn xộn
không theo quy t ắc thì đến Mức tăng trưởng 2 tổ chức đã có h ệ thống quản lý d ự
án ơc bản. Có t ất cả 5 mức tăng trưởng:
1. Khởi tạo

2. Mức lặp

3. Xác ậlp

4. Kiểm soát

5. Tối ưu hóa

Các mức năng lực (Capability Levels)

Mỗi mức năng lực thể hiện năng lực thực hiện quy trình của tổ chức. Mức
năng lực bao gồm các mục tiêu chung và các quy cách chung liên quanắ gkết với
một lĩnh vực quy trình, cải thiện các quy trình của tổ chức được thực hiện bằng việc
 22

tập trung vào t ừng lĩnh vực quy trình riêng biệt. Khi mục tiêu chung ủca mức năng
lực được thỏa mãn, t ổ chức sẽ thỏa mãn các cấp độ tương ứng của CMMI gắn kết
với mức năng lực đó.
Có t ất cả 6 mức năng lực, được chỉ định từ 0 đến 5, như sau:
1. Chưa hoàn thành

2. Thực hiện

3. Mức lặp

4. Xác ậlp

5. Kiểm soát

6. Tối ưu hóa

Các ĩlnh vực quy trình (Process Areas)

Một lĩnh vực quy trình bao gồm nhiều quy cách làm việc hoặc nhiều hoạt động
cần được thực hiện cùng nhau để đạt được mục đích của lĩnh vực quy trình đó.
Mục tiêu
Mỗi lĩnh vực quy trình có m ột số mục tiêu cần thực hiện để có th ể đạt được
mục đích của quy trình đó đó. Có hai lo ại mục tiêu:
1. Mục tiêu riêng - Specific goals (SG)để đápứng mục tiêu ủca quy trình.

2. Mục tiêu chung - Generic goals (GG)để đápứng mục tiêu ủca tổ chức. Có
tất cả 5 mục tiêu chung
AG 1: Quy trình thực hiện được

GG 2: Quy trình quản lý được GG

3: Quy trình định nghĩa được GG
4: Quy trình quản lý định lượng
GG 5: Tối ưu hóa quy trình
Cácđiểm đặc trưng (Common Features)
Cácđiểm đặc trưng chỉ đơn giản là nhóm các quy cách làm việc chung trong
một lĩnh vực quy trình lại với nhau, tùy theo chức năng của quy cách làm việc. Có 4
loại điểm đặc trưng:
1. Cam kết thực hiện - Commitment to Perform (CO)

2. Khả năng thực hiện - Ability to Perform (AB)

3. Thực hiện trực tiếp - Directing Implementation (DI)

 23

4. Thực hiện thẩm định - Verifying Implementation (VE)

Các quy cách (Practices)
Quy cách làm việc bao gồm các ví dụ, các mô tả, các hướng dẫn và đặt biệt là
các hoạt động cần thực hiện để đạt được mục tiêu ủca lĩnh vực quy trình. Có hai lo
ại quy cách làm việc:
1. Quy cách làm việc cho mục tiêu riêng - Specific practices (SP):Liên quan ớti
các mục tiêu riêngủca việc thực hiện quy trình.
2. Quy cách làm việc cho mục tiêu riêng - Generic practices (GP):Gắn với các
mục tiêu chung ủca tổ chức.
Mối liên hệ giữa mục tiêu (Goals) và quy cách làm việc (Practices)
Mỗi quy trình đều có vài m ục tiêu ầcn phải đạt được. Mỗi mục tiêu ạli có các
quy cách làm việc đi kèm với nó, tuy nhiên mỗi quy cách chỉ gắn với một mục tiêu
nhất định. Mục tiêu chungđápứng mục tiêu ủca tổ chức gắn với các quy cách chung đi
kèm, mục tiêu riêngđápứng mục tiêu thực hiên quy trình có các quy cách riêng gắn
liền với nó.
2.3 Mô hình c ấu trúc của CMMI
2.3.1 Mô hình phân t ầng (Staged Model)
Mô hình phân t ầng đưa ra một lộ trình xácđịnh cho việc cải tiến tổ chức dựa trên
việc nhóm và s ắp xếp các quy trình và các mối quan hệ liên kết về mặt tổ chức giữa
các quy trìnhđó. Mô hình được mô t ả trong lộ trình này là m ột chuỗi các bước
(stages) hay còn g ọi là các mức độ tăng trưởng. Mỗi mức tăng trưởng bao gồm một
tập các ĩlnh vực quy trình chỉ ra các ĩlnh vực mà t ổ chức cần phải tập trung vào đó để
cải tiến quy trình của tổ chức. Mỗi lĩnh vực quy trình lại bao gồm các quy cách làm vi
ệc mô t ả cơ sở hạ tầng và các hoạt động nhằm góp ph ần đạt được mục đích của lĩnh
vực quy trình đó. Khi đã đạt được mục tiêu của tất cả các ĩlnh vực quy trình trong một
mức tăng trưởng thì quy trình của tổ chức cũng có s ự tiến bộ rõ r ệt.
Hình 2.2 mô hình c ấu trúc đối với cách biểu diễn phân t ầng của CMMI trong đó
các ĩlnh vực quy trình được sắp xếp vào các mức tăng trưởng. Trong mỗi lĩnh vực quy
trình đều có m ục tiêu chung (Generic Goal) và mục tiêu riêng (Specific Goal) cũng
như các quy cách cho ụmc tiêu chung (Generic Practice) và các quy cách cho
 24

mục tiêu riêng (Specific Practice). Cácđặ c điểm chung của quy trình (Common
features) được xếp vào trong các quy cách riêng.

Các mức tăng trưởng

Lĩnh vực quy trình 1

Mục tiêu Mục tiêu

chung riêng

Cácđiểm đặc trưng

Cam
thực

Hình 2.2: Các thành phần của mô hình CMMI trong cách biểu diễn phân
Bảng 2-1 là các KPAs (quy trình chính) trong mỗi bước. Các KPAở mức 2 của
CMMI tập trung thiết lập các kiểm soát ơc bản đối với quản lý d ự án. Mức 3 tập
trung vào các vấn đề ở cả mức dự án và tổ chức. Các KPAở mức 4 lại tập trung vào
việc thiết lập một sự hiểu biết rộng rãi đối với cả quy trình phần mềm và các sản
phẩm phần mềm. Mức 5 nhằm giải quyết các vấn đề của cả tổ chức và các dự án,đó
là th ực hiện cái tiến quy trình phần mềm liên ụtc và có th ể đo được.
 25

Bảng 2.1: Các ĩlnh vực quy trình sắp xếp theo mô hình phân t ầng
Mức (levels)

Level 5: Tối ưu

Level 4: Quản lý

được

Level 3: Xác ậlp

Level 2: Mức lặp

Level 1: Khởi đầu

2.3.2 Mô hình liên tục (Contiunous model)

Mô hình liên tục không đưa ra nhiều các chỉ dẫn về thứ tự mà vi ệc cải tiến
quy trình cần phải tuân theo. Chúng được gọi là liên tục vì trong mô hình không có
các bước gắn với sự trưởng thành v ề mặt tổ chức.
Cũng giống như mô hình phân t ầng, mô hình liên tục cũng bao gồm các ĩlnh
vực quy trình, mỗi lĩnh vực quy trình lại bao gồm nhiều quy cách làm việc. Tuy
nhiên, không giống như trong mô hình phân t ầng, các quy cách làm việc trong một
 26

lĩnh vực quy trình của mô hình liên tục được sắp xếp sao cho thuận lợi nhất đối với
việc cải tiến và phát triển từng quy trình riêng biệt riêng biệt. Hầu hết các quy cách
làm vi ệc liên quan ớti cải tiến quy trình đều có đặc điểm chung giống nhau, chúng
đều ở bên ngoài mỗi lĩnh vực quy trình riêng ẻl và được áp dụng với tất cả các ĩlnh
vực quy trình. Các quy cách chính là các quy cách ngchuvà được nhóm vào các các
mức năng lực - Capability level (CLs). Các ĩlnh vực quy trình sẽ được cải tiến nếu
thực hiện các quy cách làm việc trong các ĩlnh vực quy trình đó.
Hình 2.3 thể hiển mô hình ki ến trúc đối với CMMI biểu diễn theo cách liên tục.
Các mức năng lực được gắn với việc thực hiện các mục tiêu chung và các quy cách
chung liên quanđến mục tiêuđó.

Hình 2.3: Các thành phần của mô hình CMMI trong cách biểu diễn liên ụtc
Bảng 2-2 là các KPAs (quy trình chính) được sắp xếp theo mô hình liên tực.
Các KPAsđược xếp vào 4 nhóm là Qu ản lý d ự án, Hỗ trợ, Kỹ nghệ và Qu ản lý quy
trinh. Các KPAs này được cải tiến dựa vào m ức độ các quy cách ơtung ứng với các
mức năng lực được thực hiện. Các quy cách làm việc cơ sở là các quy cách làm việc
ở mức năng lực 1. Các quy cách làm việc này liên quan tới việc xácđịnh phạm vi

công vi ệc và th ực hiện quy trình một cách tùy tiện không theo m ột kế hoạch hay
một quy trình nào. Các quy cách làm việc nâng cao là các các quy cách ểthhiện mức
độ tinh vi và k ỷ luật hơn trong một lĩnh vực quy trình. Quy cách làm việc nâng cao
có th ể được xây d ựng dựa trên các quy cách làmệviccơ bản hoặc không.
 27

Bảng 2.2: Các ĩlnh vực quy trình được sắp xếp trong mô hình liên tục

CMM bao gồm 5 mức (levels) và 22 KPAs (Vùng quy trình quan tr ọng - Key
Process Area).
 28

Hình 2.4: Các ĩlnh vực quy trình tương ứng với 5 mức levels của CMMI
Nói cách khác mỗi một level đều tuân theo m ột chuẩn ở mức độ cao hơn.
Muốn đạt được chuẩn cao hơn thì các chuẩn của các level trước phải thỏa mãn. M ỗi
level đều có đặc điểm chú ý quan trọng của nó c ần các doanh nghiệp phải đápứng
được.
Level 1 thì không có KPAs nào c ả
Level 2 : có 7 KPAs
Level 3: có 11 KPAs
Level 4: có 2 KPAs
Level 5: có 2 KPAs
22 KPAs của CMM được đều có 5 thu ộc tính (chức năng) chung trong đó có
các quiđịnh về quy cách làm việc chủ yếu (key pratice) là nh ững hướng dẫn về các
thủ tục (procedure), qui tắc (polities), và ho ạt động (activites) của từng KPA.
Mô hình này xác định năm cấp độ của CMMI đối với một công ty : Kh ởi đầu
(lộn xộn, không theo chu ẩn) - Lặp (quản lý d ự án, tuân thủ quy trình) - Xác ậlp (thể
chế hóa) - Ki ểm soát đị(nh lượng) - Tối ưu (cải tiến quy trình).
 29

MỨC 5
Tối ưu

MỨC 4
Kiểm soát

MỨC 3
Xác ậlp

MỨC 2
Mức lặp

MỨC 1
Khởi tạo

Hình 2.5: Các mức (levels) của CMMI

Mức 1
Mức 1 là b ước khởi đầu của CMMI, mọi doanh nghiệp, công ty ph ần mềm, cá
nhóm, cá nhân đều có th ể đạt được. Ở lever này CMMI ch ưa yêu ầcu bất kỳ tính
năng nào. Ví d ụ: không yêu cầu quy trình, không yêu cầu con người, miễn là cá
nhân, nhóm, doanh nghi ệp… đều làm v ề phầm mềm đều có th ể đạt tới CMMI này.
Đặc điểm của mức 1:
Hành chính: Các hoạt động của lực lượng lao động được quan tâm hàng đầu
nhưng được thực hiện một cách vội vã h ấp tấp.
Không th ống nhất: Đào t ạo quản lý nhân l ực nhỏ lẻ chủ yếu dựa vào kinh
nghiệp cá nhân.
Quy tráchnhiệm: Người quản lý mong b ộ phận nhân s ự điều hành và ki ểm
soát các hoạt động của lực lượng lao động.
Quan liêu:Các hoạt động của lực lượng lao động được đápứng ngay mà
không c ần phân tích ảnh hưởng.
Doanh số thường xuyên thayđổi: Nhân viên không trung thành v ới tổ chức.
 30

Mức 2
Có 7 KPAs nó bao g ồm như sau:
- Quản lý c ấu hình

- Phân tích và đo lường

- Giám sát và kiểm soát dự án

- Lập kế hoạch dự án

- Bảo đảm chất lượng quy trình và s ản phẩm

- Quản lý yêu cầu

- Quản lý h ợp đồng nhà th ầu phụ

Khi ta áp dụng Mức 2, KPA 2, ta sẽ có nh ững đặc điểm đặc trưng (common
feature) như sau:
Mục tiêu (Goal): các hoạt động và nh ững đề xuất của một dự án phần mềm
phải được lên kế hoạch và vi ết tài li ệu đầy đủ.
Đề xuất/ Xem xét (Commitment): dự án phải tuân th ủ theo các qui ắtc của tổ
chức khi hoạch định.
Khả năng (Ability): Việc thực hiện lập kế hoạch cho dự án phần mềm phải là
bước thực hiện từ rất sớm khi dự ánđưọc bắt đầu.
Đo lường (Measument): Sự đo lường luôn được thực thi và s ử dụng chúng ta
luôn có th ể xácđịnh và ki ểm soátđược tình trạng các hoạt động trong tiến trình thực
hiện dự án.
Kiểm chứng (Verification): Các hoạt động khi lập kế hoạch dự án phải được sự
xét duyệt của quản lý c ấp cao.
Để đạt được Mức 2 thì người quản lý ph ải thiết lập được các nguyênắ ct cơ
bản và qu ản lý các hoạt động diễn ra. Họ có trách nhiệm quản lý đội ngũ của mình
Các KPAs (Key Process Areas) ủca nó chú trọng tới các thành phần sau :
+ Chế độ đãi ng ộ

+ Đào t ạo

+ Quản lý thành tích

+ Phân công lao động

+ Thông tin giao ti ếp

+ Môi tr ường làm vi ệc

 31

Để từ Mức 1 tiến tới Mức 2 cần có nh ững gì:

Trước tiên nó phải thỏa mãn các điều kiện ở Mức 1. Tiếp theo là ph ải chú
trọng tới các phần sau:
1. Môi tr ường làm vi ệc:

- Đảm bảo điều kiện làm vi ệc.

- Tạo hứng thú trong công việc.

- Không b ị ảnh hưởng, mất tập trung bởi các nhân tố khác.

2. Thông tin:

Xây d ựng cơ chế truyền tin thông su ốt từ trên xuống dưới và ng ược lại nhằm
giúp cá nhân trong ổt chức chia sẽ thông tin, ki ến thức, kinh nghiệm, các kỹ năng
giao tiếp phối hợp và làm vi ệc hiệu quả.
3. Xây d ựng đội ngũ nhân viên:
Ngay từ khâu tuy ển dụng, lựa chọn kỹ càng và định hướng, thể chế hóa quy
trình tuyển dụng.
4. Quản lý thành tích:
Đẩy mạnh thành tích, công nh ận năng lực, thành tích b ằng cách thiết lập các
tiêu chí khách quanđể đánh giá và liênụct khuyến khích khả năng làm vi ệc, tập trung
phát triển sự nghiệp, xây d ựng các mục tiêu tiếp theo.
5. Đào t ạo:
Không ch ỉ đào t ạo các kiến thức chuyên môn phục vụ cho dự án mà còn mở
rộng đào t ạo các kỹ năng then chốt, cần thiết như kỹ năng làm vi ệc đội, nhóm, k ỹ
năng quản lý… nh ằm tạo cơ hội cho người lao động phát huy khả năng, cơ hội học
hỏi và phát triển bản thân.
6. Chế độ đãi ng ộ:
Hoạch định chiến lược đãi ng ộ, thu thập ý ki ến lực lượng lao động và công b
ố công khai. Ch ế độ đãi ng ộ cần tập trung vào vi ệc trả lương cho công nhân viên
dựa vào vai trò, v ị trí của họ (Position), Con người (Person) – thái độ và tác phong
làm việc và Thành tích (Performance) mà h ọ đạt được, cống hiến cho tổ chức. Đưa
ra được chính sách ươlng, thưỏng, phụ cấp các các quyền lợi khácđể khuyến khích
các cá nhân ựda trên ựs đóng góp c ủa họ và c ấp độ phát triển của toàn t ổ chức.
 32

Mức 3
Các vùng tiến trình chủ chốt ở mức 3 nhằm vào c ả hai vấn đề về dự án và tổ
chức, vì một tổ chức (công ty) t ạo nên ấcu trúc hạ tầng thể chế các quá trình quản
lý và s ản xuất phần mềm hiệu quả qua tất cả các dự án. Chúng ồgm có:
- Phân tích quy ết định và gi ải pháp
- Quản lý d ự án tích hợp
- Định nghĩa quy trình tổ chức
- Tập trung quy trình tổ chức
- Đào t ạo trong tổ chức
- Tích hợp sản phẩm
- Định nghĩa yêu ầcu
- Quản lý r ủi ro
- Giải pháp kỹ thuật
- Thẩm định
- Phê duyệt
Để đạt được Mức 3 thì người quản lý ph ải biến đổi cải tiến các hoạt động
đang diễn ra, cải tiến môi tr ường làm vi ệc.
Lực lượng lao động sở hữu những kiến thức, kỹ năng cốt lõi.
KPAs chú trọng tới các yếu tố sau :
+ Văn hóa cá thể.

+ Công vi ệc dựa vào k ỹ năng.

+ Phát triển sự nghiệp.

+ Hoạch định nhân s ự.

+ Phân tích ki ến thức và k ỹ năng.

Từ Mức 2 lên Mức 3: Các KPAs ầcn thực hiện

1. Phân tích ki ến thức và k ỹ năng:
Xácđịnh những kỹ năng và ki ến thức cần thiết để làm n ền tảng cho hoạt
động nhân s ự. Lĩnh vực phân tích này bao g ồm: xácđịnh quy trình cần thiết để duy
trì năng lực tổ chức, phát triển và duy trì các kỹ năng và ki ến thức phục vụ công vi
ệc, dự báo nhu ầcu kiến thức và k ỹ năng trong tương lai.
 33

2. Hoạch định nguồn nhân l ực:

Đây là l ĩnh vực phối hợp hoạt động nhân s ự với nhu cầu hiện tại và trong
tương lai ở cả các ấcp và toàn t ổ chức. Hoạch định nguồn nhân l ực có tính chi ến
lược cùng với quy trình theo dõi ch ặt chẽ việc tuyển dụng và các hoạt động phát
triển kỹ năng sẽ tạo nên thành công trong việc hình thành đội ngũ.
3. Phát triển sự nghiệp:
Tạo điều kiện cho mỗi cá nhân phát triển nghề nghiệp và có c ơ hội thăng tiến
trong nghề nghiệp, nó bao g ồm: thảo luận về lựa chọn nghề nghiệp với mỗi cá nhân,
xácđịnh các cơ hội, theo dõi s ự tiến bộ trong công vi ệc, được động viên, khuyến
khích đạt mục tiêu công việc, giao quyền và khuy ến khích thực hiện những mục tiêu
trong công vi ệc.
4. Các hoạt động dựa trên năng lực:
Ngoài các kỹ năng, kiến thức cốt lõi còn có ho ạch định nhân l ực, tuyển dụng
dựa vào kh ả năng làm vi ệc, đánh giá ệhiu quả qua mỗi công vi ệc và v ị trí, xây d
ựng chế độ phúc lợi, đãi ng ộ dựa trên hiệu quả… giúp b ảo đảm rằng mọi hoạt
động của tổ chức đều xuất phát ừt mục đích phục vụ cho phát triển nguồn nhân l ực
5. Văn hóa cá thể:
Tạo lập được cơ chế liên ạlc thông su ốt, kênh thông tin hiệu quả ở mọi cấp độ
trong tổ chức, phối hợp được kinh nghiệm, kiến thức của mỗi người để hỗ trợ lẫn
nhau, giúp nhau cùng tiến bộ. Trao quyền thúc đẩy nhân viên tham gia ý kiến, ra
quyết định.
Mức 4
Các vùng tiến trình chủ yếu ở mức 4 tập trung vào thi ết lập hiểu biết định
lượng của cả quá trình ảsn xuất phần mềm và các sản phẩm phần mềm đang được
xây d ựng. Đó là:
- Quản lý d ự ánđịnh lượng
- Hiệu suất quy trình tổ chức
Lực lượng lao động làm vi ệc theo đội, nhóm và được quản lý định lượng.
Các KPA của Mức 4 chú trọng tới:
+ Chuẩn hóa thành tích trong t ổ chức

+ Quản lý n ăng lực tổ chức

 34

+ Công vi ệc dựa vào cách làm việc theo nhóm

+ Xây d ựng đội ngũ chuyên nghiệp

+ Cố vấn

Để đạt được Mức 4 thì phải đo lường và chu ẩn hóa. Đo lường hiệu quả đáp
ứng công vi ệc, chuẩn hoặc phát triển các kỹ năng, năng lực cốt lõi.
Mức 4 này s ẽ chú trọng vào nh ững người đứng đầu của một công ty, h ọ có
kh ả năng quản lý các công việc như thế nào.
Mức 5

Các vùng tiến trình chủ yếu ở mức 5 bao trùm các vấn mà c ả tổ chức và d ự án
phải nhắm tới để thực hiện hoàn thi ện quá trình ảsn xuất phần mềm liên ụtc, đo đếm
được. Đó là t ối ưu hóa quy trình ki ểm tra phần mềm, kiểm soát chất lượng và phòng
ngừa sai sót. Để đạt được Mức 4 thì phải đo lường và chu ẩn hóa. Đo lường hiệu quả
đápứng công vi ệc, chuẩn hóac phát triển các kỹ năng, năng lực cốt lõi.
Để đạt được Mức 5 thì doanh nghiệp đó ph ải liên ụtc cải tiến hoạt động tổ
chức, tìm kiếm các phương phápđổi mới để nâng cao n ăng lực làm vi ệc của lực
lượng lao động trong tổ chức, hỗ trợ các nhân phát triển sở trường chuyên môn.
Chú trọng vào vi ệc quản lý, phát triển năng lực của nhân viên.
Huấn luyện nhân viên trở thành các chuyên gia.
2.5 Cácưu điểm của việc sử dụng CMMI
CMMI bao trùm toàn b ộ vòng đời sản phẩm hơn bất kì mô hình c ải tiến quy
trình riêng ẻl nào. Ví d ụ, chỉ riêng cácĩnhl vực quy trình thuộc về kỹ nghệ
(Engieering) trong CMMI vượt quá những gì có trong Software CMM.
CMMI kết hợp rất nhiều bài h ọc rút ra trong suốt quá trình phát triển, bảo trì,
và s ử dụng 3 mô hình t ạo nên CMMI. Vì vậy CMMI đã gi ải quyết được một số
vấn đề còn t ồn tại ở CMM.
Các ổt chức đạt được CMMI mức 4 hoặc mức 5 đã cung c ấp cho SEI các thông
tin v ề thành công c ũng như những khó kh ăn mà h ọ gặp phải. Những thông tin này
được sử dụng để tạo ra các thực hành t ốt nhất trong CMMI. Vì vậy, CMMI xác định
được các nhu ầcu của tổ chức ở mức tăng trưởng cao hơn.
CMMI giúp hạn chế các rào cản vẫn thường tồn tại trong các phần khác nhau
của tổ chức mà các mô hình cải tiến quy trình khác không giải quyết được. Việc kết
 35

hợp các thông tin hữu ích trong sản xuất sản phẩm và các thực hành đã được chứng
minh đã t ạo ra một tập các mô hình tích hợp thuận tiện cho việc quản lý d ự án và
cái tiến quy trình phát triển.
CMMI là m ột công c ụ quý giá đối với rất nhiều tổ chức. CMMI đẩy mạnh sự
kết hợp giữa kỹ nghệ hệ thống và k ỹ nghệ phần mềm, do đó thúc đẩy việc tập trung
vào s ản phẩm cuối và các quy trình liên quanớti nó. H ơn nữa, việc đào t ạo và đánh
giá CMMIđược thực hiện đơn giản và hi ệu quả hơn.
CMMI cho phép người sử dụng chọn cách biểu diễn mô hình phù h ợp với mục
đích hoạt động của mình nhất. Các thành phần linh hoạt trong CMMI hỗ trợ cả cách
tiếp cận phân t ầng và liên tục trong việc cải tiến quy trình với chung thuật ngữ, kiến
trúc và phương phápđánh giá.
CMMI được thiết kế cho nhiều lĩnh vực, vì vậy nó h ỗ trợ việc cải tiến quy
trình trong toàn t ổ chức.
Các ợli ích của CMMI:
Cải tiến năng lực của các ổt chức phần mềm bằng cách nâng cao kiến thức và
kỹ năng của lực lượng lao động.
Đảm bảo rằng năng lực phát triển phần mềm SEI là thu ộc tính của tổ chức
không ph ải của một vài cá thể.
Hướng cácđộng lực của cá nhân với mục tiêu ổt chức.
Duy trì tài s ản con người, duy trì nguồn nhân l ực chủ chốt trong tổ chức.
Lợi ích CMMI mang lại cho Doanh nghiệp gói g ọn trong 4 từ: Thu hút
(Attract), Phát triển (Develop), Thúc đẩy (Motivate) và T ổ chức (Organize).
Lợi ích CMM mang lại cho người lao động:
- Môi tr ường làm vi ệc, văn hóa làm vi ệc tốt hơn.

- Vạch rõ vai trò và trách nhi ệm của từng vị trí công vi ệc.

- Đánh giáđúng năng lực, công nh ận thành tích.

- Chiến lược, chính sáchđãi ng ộ luôn được quan tâm.

- Có c ơ hội thăng tiến.

- Liên ụtc phát triển các kỹ năng cốt yếu.

 36

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Từ việc nghiên ứcu cơ sở lý thuy ết của mô hình CMMI, các cấu trúc cũng
như những lợi ích của việc áp dụng CMMI, các kết luận có th ể rút ra như sau:
1. Mô hình CMMI vô cùng ph ức tạp được thiết kế với khả năng mở rộng

vô t ận. Khả năng mở rộng này s ẽ tạo ra các nhóm giải pháp ốti ưu, các giải pháp
này s ẽ giúp tạo ra các mô hình, các tài liệu có ch ất lượng cao nhằm tối ưu hóa ho ạt
động của doanh nghiệp.
2. Việc áp dụng CMMI là xu th ế tất yếu. Trong xu thế hội nhập hiện nay,
chứng chỉ CMMI là m ột giấy thông hành để các doanh nghiệp phần mềm hội nhập
vào th ị trường thế giới, giúp các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh của mình.
Harvey Nash Việt Nam đã và đang áp dụng thành công mô hình CMMI ở
mức 3, giúp hoạt động kinh doanh của tô ch ức ổn định và hi ệu quả, công ty ti ếp
tục đang nghiên ứcu hoàn thi ện bộ tài s ản quy trình để đạt CMMI mức 5 trong thời
gian tiếp theo.
 37

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH TH ỰC TRẠNG ÁP D ỤNG CMMI

TẠI CÔNG TY TNHH HARVEY NASH VI ỆT NAM
3.1 Thực trạng quy trình sản xuất phần mềm
3.1.1 Sơ lược quy trình sản xuất phần mềm tại Harvey Nash Việt Nam
Định nghĩa thuê gia công và gia công ph ần mềm
Nói đến thuê gia công hay “outsourcing” là nói đến sự thu hút nguồn lực bên
ngoài nh ằm mục đích thực hiện những công vi ệc, sự vụ theo hợp đồng; sử dụng
nguồn lực bên ngoài để thực hiện một số công đoạn trong sản xuất, kinh doanh. Bản
chất của hoạt động gia công là m ột hoạt động kinh doanh thương mại giữa bên nhận
gia công và bên thuê gia công. Bên nhận gia công s ẽ nhận nguyên liệu hay bán thành
ph ẩm của một bên khác ọ(gi là bên đặt gia công) để chế biến thành s ản phẩm giao
lại cho bênđặt gia công và nh ận thù lao (hay phí gia công).
Gia công ph ần mềm được hiểu như việc làm thuê một phần hay toàn ph ần các
dự án phần mềm với tư cách gia công sản phẩm thay vì sở hữu sản phẩm (Babu,
2005). Việc định đoạt sản phẩm thuộc về nơi thuê gia công phần mềm. Nhiệm vụ của
đơn vị gia công ph ần mềm là làm ra s ản phẩm thoả mãn yêu cầu của đơn vị, tổ chức
thuê gia công, không tham gia vào vi ệc kinh doanh sản phẩm. Như vậy, gia công ph
ần mềm chỉ là m ột giai đoạn trong quá trình ảsn phẩm đến với người dùng.
Ở phạm vi hẹp hơn, khái niệm gia công xu ất khẩu phần mềm thường được nhắc

đến. Theo Lê Huy Hoàng (2008), gia công xuất khẩu phần mềm là hình th ức gia công
ph ần mềm trong đó bên nhận gia công (n ước xuất khẩu) và bên thuê gia công (nước
nhập khẩu) là hai qu ốc gia khác nhau. Bên nhậ gia công sau khi hoàn thành công vi
ệc gia công ph ần mềm theo yêu ầcu thì xuất khẩu phần mềm cho bên thuê gia công và
nh ận phí gia công t ừ bên thuê gia công.
Sơ lược quy trình sản xuất phần mềm tại Harvey Nash Việt Nam
Hiện tại Harvey Nash Việt Nam đã đạt chứng chỉ CMMI mức 3
 38

Hình 3.1: Chứng chỉ CMMI mức 3 doanh nghiệp đã đạt đươc
Tuy nhiên các quy trình phátểtrinphần mềm chưa được định nghĩa đầy đủ. Chỉ
những dự án ớln phải tuân theo các quyđịnh nghiêm ngặt do CMMI đề ra, phần lớn
các dự án còn lại tuân theo các tài liệu do khách hàng yêuầcu. Đối với các dự án
theo chuẩn CMMI, vòng đời của việc phát triển phần mềm tương ứng với các lĩnh
vực quy trình CMMI:

Hình 3.2: Vòng đời của việc phát triển phần mềm tương ứng với các ĩlnh vực
quy trình CMMI
 39

Hình 3.2 mô t ả vòng đời của việc phát triển phần mềm tương ứng với các ĩlnh
vực quy trình CMMI, độ dốc của cácđường biểu diễn trong hình tương ứng với khối
lượng công vi ệc phải làm cho các lĩnh vực quy trình trong từng giai đoạn cụ thể.
Bảng 3.1 mô t ả các công việc tương ứng với bộ tài s ản của lĩnh vực quy trình
Bảng 3.1: Mô t ả các công việc tương ứng với bộ tài s ản của lĩnh vực quy trình

STT Mô t ả công vi ệc

Giai đoạn khởi tạo

1 Điều lệ dự án

2 Bảng hiệu chỉnh

3 Họp bắt đầu dự án

4 Phân tích các bên liên quan
5 Ước lượng
6 Kế hoạch quản lý c ấu hình
7 Lịch trình dự án
8 Kế hoạch quản lý d ự án
9 Kế hoạch rủi ro
10 Yêu ầcu nguồn lực
11 Dự thảo
12 Yêu ầcu tài li ệu cơ sở dữ liệu
13 Kế hoạch bảo đảm chất lượng
Tiêu chí chấp nhận phân ph ối sản
14
phẩm
15 Bảng ghi các ỗli/khiếm khuyết
16 Kế hoạch phân tích đo lường
Giai đoạn định nghĩa
1 Báo cáo cácụcmcấu hình

2 Thu thập các mục tiêuđo lường

3 Bảng ghi các ỗli/khiếm khuyết
4 Kiểm soát dự án - Bảng danh sách các
vấn đề
Kiểm soát tài liệu dự án, Báo cáo
5
hàng tu ần
6 Kế hoạch quản lý d ự án
7 Lịch trình dự án
8 Tài li ệu đảm bảo chất lượng
9 Kế hoạch bảo đảm chất lượng
10 Cơ sở dữ liệu các yêuầcu
11 Bảng quản lý các yêu ầcu
12 Kế hoạch rủi ro
13 Đạc tả các yêuầcu phần mềm
14 Kế hoạch kiểm tra sản phẩn
15 Các trường hợp người dùng
 40

STT Mô t ả công vi ệc

Giai đoạn giải pháp

1 Thiết kế kiến trúc phần mềm
2 Tài li ệu Q&A
3 Kế hoạch xây d ựng tích hợp
4 Kế hoạch kiểm tra đơn vị
Kiểm soát tài liệu dự án, Báo cáo
5
hàng tu ần
6 Lịch trình dự án
7 Báo cáo cácụcmcấu hình
8 Bảng truy nguyên các yêuầuc
9 Báo cáo ngày công hàng tháng
10 Kiểm soát tài liệu dự án
11 Thiết kế cơ sở dữ liệu
12 Đặc tả các giao diện
13 Thu thập các ủri ro
14 Kiểm soát dự án - Bảng danh sách các
lỗi
15 Danh sách cácỗil
16 Phân tích và ra quy ết định
17 Tài li ệu thiết kế chi tiết
18 Mã ngu ồn (Framework)
19 Các trường hợp thử nghiệm
20 Tài li ệu yêu ầcu
21 Kế hoạch bảo đảm chất lượng
Giai đoạn xây d ựng
1 Tài li ệu thiết kế chi tiết
2 Trường hợp thử nghiệm
3 Mã ngu ồn
4 Báo cáo ểkim tra
5 Báo cáo ửthnghiệm cuối cùng
6 Kiểm soát tài liệu dự án, báo cáo hàngBắt buộ
tuần
7 Ma trận quản lý yêu cầu
8 Danh sách cácỗil
9 Kế hoạch quản lý d ự án
10 Văn bản yêu ầcu
11 Hướng dẫn cài đặt sản phẩm
12 Lịch trình bảo đảm chất lượng
Giai đoạn chuyển giao
1 Phân ph ối
2 Các ưlu ý phát hành
3 Kiểm soát tài liệu dự án, báo cáo hàngBắt buộ
tuần
4 Danh sách cácỗil
5 Hướng dẫn cài đặt
 41

STT Mô t ả công vi ệc

6 Chứng nhận tiêu chuẩn chấp nhận

Thu thập các dữ liệu phân tích và đo
7
lường
Kết thúc
1 Khảo sát ựs hài lòng c ủa khách hàng
2 Bài h ọc tình huống
3 Thu thập / Lưu trữ tài s ản dự án
4 Giỏi phóng các nguồn lực
5 Chứng nhận tiêu chuẩn chấp nhận
Thu thập mục tiêuđo lường cho tổ
6
chức
7 Báo cáoựdán - Báo cáo nghiệm thu
(Nguồn: Harvey Nash Việt Nam)
Quy trình sản xuất phần mềm
Giámđốc điều hành là ng ười đứng đầu các dự án phát ểtrin phần mềm và là
người trực tiếp quản lý v ề chất lượng của dự án trong việc phân ph ối sản phẩm
phần mềm đến khách hàng.
Bộ phận chịu trách nhiệm về quy trình phần mềm của Harvey Nash là nhóm đảm
bảo chất lượng QA (Quality Assurance). Khối bộ phần này g ồm các chuyên gia rất
am hiểu về CMMI đế hướng tổ chức thực hiện theo đúng quy trình của việc đảm bảo
chất lượng. Bộ phận này s ẽ cung cấp các tài liệu hướng dẫn về việc thực hiên CMMI
cho cácựdán và sẽ tiến hành ki ểm tra, sát hạch thường xuyên.Đồng thời bộ phận này s
ẽ kiểm soát ấtt cả các hoạt động của tổ chức để duy trì các hoạt động theo quy trình
chuẩn.
Các thành viên trongđội dự án ẽs tiến hành các công việc đươc giao bởi người
quản lý d ự án dưới sự giám sátủca bộ phận quản lý ch ất lượng.
Đối với các dự án outsourcing (nước ngoài):
Đa số các dự ánđều tuân theo tài li ệu và quy trình do Harvey Nash và khách
hàng định nghĩa.
Đối với các dự án trong nước:
Chưa có các quy tình phát triển phần mềm được định nghĩa đầy đủ. Ở hầu hết
các dự án, việc phát triển phần mềm được thực hiện một cách tùy ý: không có đặc tả
yêu ầcu, không có mô hình và thi ết kế chi tiết, không có quy ước viết mã …
 42

Chưa có đủ hỗ trợ về mặt kỹ thuật cũng như tư vấn đối với các dự án nhỏ và
trung bình. Nói cách khác, không có đủ các trưởng nhóm v ề mặt kỹ thuật cũng như
quản lý để hỗ trợ cho các dự án.
3.1.2 Đánh giá ựthc trạng quy trình sản xuất phần mềm tại Harvey Nash Việt
Nam
Giámđốc điều hành ch ịu trách nhiệm về các hoạt động phát triển phần mềm và
c ải tiến quy trình phần mềm của tổ chức. Tuy nhiên giámđốc điều hành ch ưa tạo ra
các kế hoạch dài h ạn, các cam kết về mặt tài chính, nhân s ự cũng như về các nguồn
lực khác. Họ cũng chưa đưa ra chiến lược để quản lý và th ực hiện các hoạt động cải
tiến và phát triển quy trình.
Bộ phận chịu trách nhiệm về quy trình phần mềm của Harvey Nash là QA
(Quality Assurance). Tuy nhiên cho ớti nay bộ phận này v ẫn chủ yếu tập trung vào
quản lý ch ất lượng (thử nghiệm, theo dõi ti ến độ và đưa ra báo cáo phê duyệtdự
án). Bộ phận này ch ưa tập trung và vi ệc cải tiến các quy trìnhđápứng nhu cầu kinh
doanh của tổ chức. Đã có m ột số công c ụ hỗ trợ cho QA trong hoạt động quản lý
quy trình là: Bugzilla để ghi lỗi, Visio để tạo mô hình quy trình và Microsoft Office
để làm tài li ệu.
Bộ phận QA chưa kiểm duyệt hết tất cả các hoạt động của tổ chức, các ảsn phẩm
công vi ệc (work product) để phát triển và duy trì quy trình chu ẩn của tổ chức. QA mới
chỉ kiểm duyệt nội dung, sự nhất quán và chính xác ủca tất cả các tài liệu.
Tại Harvey Nash chưa có m ột văn bản chính sách ổt chức chính thức về quy
trình chuẩn mà các quy trình phát triển phần mềm và các hoạt động khác phải tuân
theo.
Quy trình phần mềm không được đánh giáđị nh kì: chưa có k ế hoạch cho các
hoạt động cải tiến và phát triển quy trình phần mềm.
Tại Harvey Nash đã có kho ch ứa (repository) được lưu trên server nội bộ
(SVN) để lưu dữ liệu về các dự ánđã th ực hiện, tuy nhiên kho chứa này không được
bảo trì và c ập nhật thường xuyên.
Một số quy trình, phương pháp và công cụ mới chỉ được sử dụng hạn chế ở
mức thử nghiệm và ch ưa được đánh giáđầy đủ và s ử dụng rộng rãi trong toàn t ổ
chức.
 43

Các bản mô t ả các vòng đời phần mềm dùng trong các dự án hiếm khi được
viết thành tài li ệu và b ảo trì. Trong thực tế chỉ có các dự án mà khách hàng yêuầ uc
phải xácđịnh vòng đời phần mềm thì mới có tài li ệu mô t ả vòng đời phần mềm.
Các hướng dẫn và chu ẩn để điều chỉnh (tailoring) các dự án theo quy trình
chuẩn của tổ chức đã được phát triển nhưng chưa được bảo trì.
Cơ sở dữ liệu về quy trình phần mềm của tổ chức đã được thiết lập và b ảo trì.
Cơ sở dữ liệu này được lưu trên server chung, tuy nhiênữdliệu trong đó còn ít và
chưa được cập nhật thường xuyên. Hơn nữa, dữ liệu vào c ơ sở dữ liệu đó ch ưa
được kiểm duyệt để đảm bảo tính toàn v ẹn của nội dung cơ sở dữ liệu.
Đã thi ết lập thư viện các tài liệu liên quan ớti quy trình phần mềm. Thư viện
này bao g ồm: Các tài liệu đào t ạo về quy trình dự án, Các ẫmu báo cáoếtin triển dự
án, các ẫmu báo cáo ểkim thử dự án.
Chưa có b ất cứ một phương phápđo lường nào để xácđịnh trạng thái ủca các
hoạt động cải tiến và phát triển quy trình tổ chức.
Các hoạt động phát triển và c ải tiến quy trình rất hiếm khi được kiểm duyệt
bởi giámđốc điều hành. B ảng 3.2 mô t ả một báo cáoủca đội đảm bảo chất lượng về
các ỗli của dự án.
Bảng 3.2: Một báo cáoủca đội đảm bảo chất lượng về các ỗli của dự án
# Quy trình

1 Yêu ầcu

2 Kế hoạch dự án

3 Kế hoạch dự án
Theo dõi và
4
kiểm soát dự án

Theo dõi và
5
kiểm soát dự án
 44

# Quy trình

6 Thiết kế

8 Yêu ầcu

Lập kế hoạch
9
dự án

Quản lý c ấu
10
hình

Quản lý c ấu
11
hình

12 Phê duyệt

13 Viết mã ngu ồn

Giám sát và
14
kiểm soát dự án
 Tích hợp sản
15
phẩm

(Nguồn: Harvey Nash Việt Nam)

3.1.3 Phương phápđánh giá CMMI ápụngd tại doanh nghiệp
Kể từ khi vào Vi ệt Nam năm 2001, Harvey Nash đã ti ến hành th ực hiện
CMMI cho các dự án mẫu, các dự ánđược lựa chọn trong giai đoạn này ph ải đáp
 45

ứng được các tiêu chuẩn về quy mô, nhân l ực có ch ất lượng để triển khai CMMI,
các tài liệu trong giai đoạn này ch ủ yếu là do khách hàng cung cấp và còn r ất sơ
khai chưa đi vào h ệ thống.
Đội chuyên viênựdánđảm bảo chất lượng phần mềm (QA) được thành l ập sau
khi công ty ký h ợp đồng tư vấn với công ty KPMG c ủa Ấn Độ.
Từ các kinh nghiệm học hỏi về cách triển khai CMMI, QA đã ti ến hành thu
thập các tài liệu, kinh nghiệm từ các dự án kết hợp với các quy trình chuẩn được
định nghĩa trong CMMI và s ự hợp tác ủca công ty t ư vấn, một bộ tài li ệu định
nghĩa về quy trình của tổ chức ra đời và ti ếp tục hoàn thi ện. Quá trình này đóng vai
trò quyết định trong việc đạt chứng chỉ CMMI do các công ty được ủy nhiệm của
Viện Công ngh ệ Phần mềm Hoa Kỳ (SEI) sát hạch.
Một số dự án ớln của tổ chức được lựa chọn để áp dụng bộ quy trình được
định nghĩa với sự giám sátủca đội QA. Trong quá trình triển khai, căn cứ vào đặt
điểm của từng dự án, bộ quy trình chuẩn được sửa đổi sao cho phù hợp với đặc
điểm riêng ủca từng dự án và yêu ầcu của khách hàng cũng như văn hóa c ủa tổ
chức.
Các thành viên trong nhóm dự án bao gồm Quản lý d ự án, trưởng nhóm, và
thành viên nhóm được đội QA phỏng vấn mỗi 3 tháng một lần để hướng dự án theo
quy trình chuẩn đề ra. Trong quá trình kiểm tra, các khuyết điểm (NCs: non-
compliance sẽ được đội QA tìm ra và yêu cầu dự án phải khắc phục các NCs này.
Sau khi tất cả các NCs ủca dự ánđược khắc phục, QA sẽ đưa ra nhận định đầu
tiên về khả năng dự ánđã đạt được các mục tiêu trong việc triển khai các quy trình
theo chuẩn CMMI. Các công ty ủy nhiệm của Viện Công ngh ệ Phần mềm Hoa Kỳ
(SEI) sẽ được mời vào ki ểm tra bộ tài s ản quy trình của công ty, sát hạch phỏng vấn
trực tiếp với từng thành vi ện của dự án phần mềm. Sau đó s ẽ tiến hành công nh ận
mức trưởng thành v ề năng lực sản xuất phần mềm mà doanh nghi ệp đã đạt được.
Với quy trình như trên, ngày 16/04/2011, Viện Công ngh ệ Phần mềm Hoa Kỳ
(SEI) đã chính th ức công nh ận và c ấp chứng chỉ CMMI mức 3 cho doanh nghiệp.
Hiện nay doanh nghiệp tiếp tục hoàn thi ện các quy trình của mình chuẩn bị cho
việc được công nh ận CMMI mức 5.
 46

Các bước triển khai:

Quá trình triển khai CMMI đóng vai trò r ất quan trọng để đạt được những lợi
ích đầy đủ của hệ thống quản lý ch ất lượng. Để thực hiện thành công, t ổ chức triển
khai theo trình tự 6 bước cơ bản sau đây:
Các bước này được cụ thể hóa qua 5 giai đoạn triển khai sau:

CAM KẾT, QUYẾT TÂM C ỦA LÃNHĐẠO CAO NHẤT

ĐÀO T ẠO ĐỂ NHÂN VIÊN NH ẬN THỨC RÕ CÁC YÊU C ẦU VÀ

NỘI DUNG CỦA CMMI

XÁC ĐỊNH, CHUẨN QUÁ CÁC QUY TRÌNH THEO CMMI

XÁC ĐỊNH HỆ THỐNG CÁC V ĂN BẢN ĐẢM BẢO CÁC QUY

TRÌNH ĐƯỢC CHUẨN HÓA HO ẶC THIẾT LẬP MỚI

GIÁM SÁT TH ỰC HIỆN, THEO DÕI C ẢI TIẾN QUY TRÌNH

TỔ CHỨC ĐÁNH GIÁ C ẤP CHỨNG CHỈ CMMI

1. Giai đoạn chuẩn bị

· Xácđịnh mục đích, phạm vi xây d ựng hệ thống quản lý ch ất lượng;

· Lập Ban chỉ đạo dự án CMMI và phân công nhóm th ực hiện dự án QA
· Bổ nhiệm/phân công Đại diện Lãnh đạo về chất lượng và th ư ký/cán bộ
thường trực (khi cần thiết).
· Tổ chức đào t ạo nhận thức chung về CMMI và ph ương pháp xây dựng hệ
thống văn bản.
· Đánh giá ựthc trạng.
· Lập kế hoạch thực hiện.
2. Xây d ựng hệ thống quản lý ch ất lượng

· Thiết lập các quy trìnhđể chuẩn hóa cách thức thực hiện, kiểm soát các quá trình
trong hệ thống.
· Xây d ựng hệ thống văn bản bao gồm:
o Chính sách, mục tiêu chất lượng;
 47

o Sổ tay chất lượng;

o Các quy trình kèm theo cácẫmu, biểu mẫu và h ướng dẫn khi cần thiết.

3. Triển khai áp dụng

· Phổ biến, hướng dẫn áp dụng các quy trình, tài liệu.
· Triển khai, giám sát ệvic áp dụng tại cácđơn vị, bộ phận.
· Xem xét và cải tiến các quy trình, tài liệu nhằm đảm bảo kiểm soát công việc
một cách thuận tiện, hiệu quả.
4. Kiểm tra, đánh giáộni bộ

· Tổ chức đào t ạo đánh giá viênội nbộ.

· Lập kế hoạch và ti ến hành đánh giáộni bộ.
· Khắc phục, cải tiến hệ thống sau đánh giá.
· Xem xét của lãnh đạo về chất lượng.
5. Đăng ký ch ứng nhận

· Lựa chọn tổ chức chứng nhận được ủy quyền của SEI

· Đánh giá ửthtrước chứng, chuẩn bị đánh giá chứng nhận.
· Đánh giá chứng nhận và kh ắc phục sau đánh giá.
· Tiếp nhận chứng chỉ CMMI.
Các mốc triển khai dự án

DỰ ÁN

CMMI-3

CMMI-4,5
 3.1.4 Phân tích SWOT
Ma trận SWOT của doanh nghiệp:

Điểm

Là doanh
Tài chính có ti ềm
chính mạ

Thị trườn
Khách
lớn đến t
hàng
Mỹ và N

Quy trình Hệ thống

hỗ trợ hiệ

Sở hữu c
chuyên g
Nhân s ự chất lượn

Anh Quố

3.1.4.1 Điểm mạnh

Harvey Nash Việt Nam là m ột doanh nghiệp có ti ềm lực tài chính m ạnh
Tiềm lực về vốn là m ột trong những nguyên nhân cản trở doanh nghiệp Việt
Nam trong việc triển khai CMMI. Theo đại diện 2 công ty PSV và GCS, kinh phí tiến
hành đánh giá theo mô hình CMMI có thể lênđến vài ch ục hay vài tr ăm ngàn USD
(PSV đã chi kho ảng 105.000 USD và GCS x ấp xỉ 50.000 USD). Tiềm lực tài chính
là m ột trong những điểm mạnh của Harvey Nash Việt Nam trong việc triển khai
CMMI. SEI cho biết một nhóm đánh giá baoồgm từ bốn đến chín thành viên (có th ể
phải trả cho mỗi người 1000 đô la m ột ngày). Và công vi ệc đánh giá này không th ể
hoàn thành xong trong vòng m ột hoặc thậm chí hai, ba ngày. Nhóm đánh giá này
không chỉ thảo luận với một vài ng ười hay xem xét một dự án mà họ phải tiến hành
ki ểm tra nghiêm túc một vài d ự án.
 49

Các chuyên giaư tvấn chất lượng cao đến từ Anh Quốc.
Đội ngũ chuyên gia có bề dày trong l ĩnh vực phần mềm sẽ giúp đào t ạo các
nhân viên Harvey Nash Việt Nam trong việc tiếp cân công ngh ệ cũng như quy trình
làm vi ệc theo CMMI. CMMI đã t ừng bị gọi là "ch ết bởi quy trình". Nếu nhân viên
không được định hướng quy trình đầy đủ thì dường như CMMI sẽ không th ể phù
hợp nếu không m ở rộng đào t ạo (và th ậm chí còn có th ể điều chỉnh một số quan
điểm). Văn hóa c ủa tổ chức cùng với các chuyên giaừ tAnh Quốc sẽ giúp Harvey
Nash Việt Nam khắc phục nhược điểm này.
Thị trường rộng lớn đến từ Bắc Mỹ và Nh ật
Mỹ là n ơi bắt đầu cuộc cách mạng CNTT của thế giới, hiện nay Mỹ có m ột
ngành công nghi ệp phần mềm hùng mạnh nhất thế giới. Tổng doanh thu các ảsn
phẩm và d ịch vụ phần mềm của các hãng Mỹ năm 1999 dạt 118 tỷ USD, chiếm gần
50% thị trường phần mềm trên thế giới. Hàng lo ạt các phát minhủca Mỹ đã và đang
định hướng cho tương lai của cuộc cách mạng CNTT.
Trong cuộc chạy đua công ngh ệ với Mỹ, từ những năm 80, Nhật Bản đã tri ển
khai một chương trình cơ cấu lại nền kinh tế trọng tâm là các khu công ngh ệ cao và
các ngành công nghiệp trí tuệ. Công nghi ệp phần mềm Nhật hiện đang đứng thứ 2
trên thế giới với tổng doanh thu năm 1999 đạt 45 tỷ USD.
Hợp tác xuất khẩu phần mềm sang thị trường Mỹ và Nh ật mang lại tiềm năng
hết sức to lớn cho Harvey Nash Việt Nam. Để hợp tác với hai thị trường lớn nhất thế
giới này thì tiêu chuẩn về việc quản lý ch ất lượng được ưu tiên hàng đầu cho doanh
nghiệp.
Hệ thống công c ụ hiệu quả
Để đápứng và h ỗ trợ cho việc triển khai CMMI hiệu quả, công ty đã phát
triển môt s ố công c ụ sau đây:
- SVN server: đây là server n ội bộ dùng cho quá trình ưlu trữ các tài liệu
CMMI cho từng dự án, tài liệu hoạt động của dự án theo quy trinh CMMI
cũng được lưu trữ trên server nay dùng làm các chứng cứ cho việc đánh
giá, sátạch của CMMI
- Bugzilla: hỗ trợ quản lý l ỗi của dự án,đưa ra các báo cáoụphcvụ nhu cầu
phân tích, đánh giáỗil của dự án.
 50

- Timesheet: dùng để thu thập tính công (effort) th ực tế của từng dự án

giúp cho việc tổng hợp báo cáo.
- Dashboard: hỗ trợ cho quản lý c ấp cao có th ể xem được tổng quan về
trạng thái, tiến trình của các dự án, nguồn lực, v.v
3.1.4.2 Điểm yếu
Cùng với các công ty gia công phần mềm trên ảc nước, Harvey Nash Việt
Nam vẫn mang cácđiểm yếu của nền công ngh ệ thông tin Vi ệt Nam:
- Gia công ph ần mềm vẫn còn thua các nước láng giềng trong khu vực đặc

biệt là Ấn Độ và Trung Qu ốc, tiêu chí này được đánh giáựda vào c ơ sở hạ
tầng và ngu ồn nhân l ực. Cơ sở hạ tầng chưa phát triển đồng đều, nguồn nhân
lực công ngh ệ thông tin còn tr ẻ, chưa có b ề dầy kinh nghiệm và h ệ thống
kiến thức chưa sâu.
- Khả năng toàn c ầu hóa, an ninh m ạng và b ảo vệ quyền riêng ưt cũng

là một vấn đề làm h ạn chế khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Thường
đây là m ột tiêu chí quan trọng để các bênđi thuê gia công lựa chọn đối tác.
Bên ạcch đó, việc phát triển không đồng đều giữa các dự ántrong cùng một
tổ chức làm c ản trở việc triển khai CMMI đồng đều đến từng dự án trong ổt
chức. Bộ tài s ản quy trình CMMI vẫn còn b ộc lộ nhiều hạn chế, thiếu sót
Bộ tài s ản quy trình CMMI mức 3 của doanh nghiệp chưa thật sự hiệu quả phục
vụ cho công tác quản lý ch ất lượng. Hiện tại cácđội quản lý ch ất lượng chỉ tập trung
vào vi ệc kiểm soát các hoạt động của tổ chức theo các tài liệu được định nghĩa sẵn,
chưa thực hiện việc cải tiến các quy trình phù hợp với đặc điểm kinh doanh của tổ
chức. Điều này đã t ạo ra một rào c ản nhất định trong việc triển khai CMMI xuyên suốt
các dự án.Đối với các dự án ầtm cỡ với khách hàng nước ngoài thì b ộ tài s ản CMMI
của doanh nghiệp không đủ sức thuyết phục về mặt chất lượng, cho nênđa số các dự án
phải theo các tài liệu được định nghĩa bởi khách hàng. Đối với các dự án nhỏ thì không
đủ nguồn lực để triển khai theo các quy trình của CMMI. Các lãnh đạo cấp cao tỏ ra
lúng túng trong việc triển khai CMMI cho toàn b ộ tổ chức do những hạn chế thiếu sót
c ủa bộ tài s ản quy trình của doanh nghiệp.
 51

Đội ngũ nhân viên chưa đáp ý hiệu quả về chuyên môn
Đội ngũ nhân viên chưa đápứng về chuyên môn để cung cấp các giải pháp thiết
thực và t ốt nhất cho khách hàng. Điều này do đặc điểm của ngành là k ỹ thuật mới
(Công ngh ệ truyền thông 3G, LTE, networking Ipv6…) phát tri ển liên ụtc trong xu
hướng công ngh ệ cao của thế giới. Do đó h ầu hết các khâu thiết kế cũng như ý
tưởng phần mềm đều được thực hiện bởi các chuyên giaướnc ngoài. Khâu còn l ại
của việc gia công m ất khá nhiều thời gian nhưng giá thành lại rẻ, hiệu quả kinh
doanh của chức chưa thật sự cao như mong đợi.
3.1.4.3 Cơ hội
Gia công ph ần mềm đã và đang phát triển mạnh mẽ tại Việt Nam
Hoạt động gia công xu ất khẩu phần mềm của Việt Nam bắt đầu khoảng năm
1997 nhưng chỉ thực sự phát triển vào giai đoạn 2001 -2005. Thời gian tiếp theo là
thời kỳ tăng tốc của ngành công nghi ệp còn non tr ẻ này. N ăm 2003 -2004 được
đánh giá là ănm thành công c ủa ngành công nghi ệp phần mềm, tổng giá trị dịch vụ
ước tính đạt 160 triệu USD trong đó gia công xu ất khẩu phần mềm đạt khoảng 40
triệu USD. Để tạo uy tín trong xuất khẩu, các công ty phần mềm nói chung và
Harvey Nash Việt Nam nói riêng cần nổ lực đầu tư cho quy trình quản lý ch ất
lượng đặc biệt là mô hình CMMI.
Harvey Nash Việt Nam không ph ải là ng ười đi đầu triển khai CMMI
Trong việc triển khai mô hình CMMI áp dụng ở thị trường Việt Nam, trước đó m ột
số công ty Vi ệt Nam đã tri ển khai thành công mô hình CMMI m ức 5 như FPT
Software, CSC (Tiền thân là PSV)…Nh ững khó kh ăn, bài h ọc kinh nghiệm từ các
tổ chức này s ẽ giúp ích cho Harvey Nash Việt Nam trong hành trình chinh ph ục
CMMI mức 5.
3.1.4.4 Thách thức
Lý thuy ết về CMMI chưa thật sự phổ biến ở Việt Nam
Vấn đề hiểu biết về CMMI của các ậlp trình viên Việt Nam hiện nói chung và t
ại Harvey Nash Việt Nam còn khá yếu. Nguyên nhân do CMMI là một mô hình khá
phức tạp và vi ệc giảng dạy cũng như tiếp cận cơ sở lý lu ận về CMMI ở các trường
đại học của Việt Nam không được chú trọng. Đa phần các sinh viên và các kỹ thuật
viênđều không n ắm rõ, có th ể nói là ch ưa biết CMMI là gì và th ường
 52

không để ý đến quy trình chất lượng này. Bên cạnh đó, các tài liệu tham khảo cũng
như giáo trình về CMMI ở Việt Nam bằng tiếng Việt rất ít, thường chỉ có các tài liệu
của viện SEI bằng tiếng Anh. Trong khi đó, các sinh viên ậlp trình thường không
chú trọng học tiếng Anh. Đây là m ột rào c ản lớn mà Harvey Nash g ặp phải khi
triển khai dự án CMM/CMMI.
CMMI là m ột mô hình khá phức tạp và không được chú trọng đưa vào gi ảng
dạy và ti ếp cận trong nhà tr ường đại học kỹ thuật của Việt Nam. Do vậy, hiểu biết
về CMMI của các ậlp trình viên Việt Nam khá yếu.
Tiếng Anh là m ột vấn đề
Trình độ tiếng Anh của nhân viên hầu như chưa đápứng được trình độ quốc tế
yêu ầcu. Trên thực tế hầu như trình độ tiếng Anh của lập trình viên Việt Nam nói
chung và c ủa Harvey Nash VN nói riêng còn rất kém. Điều này đã ph ần nào t ạo ra
một rào c ản trong việc tiếp xúc với các khách hàngừt dự án nược ngoài. Bên cạnh
vấn đề là áp dụng mô hình CMMI yêu cầu sử dụng 100% ngôn ng ữ là ti ếng Anh,
các lý thuyết tài li ệu về CMMI hầu hết đều bằng tiếng Anh. Thêm vào đó, ti ếng
Anh là ngôn ng ữ sử dụng duy nhất trong quá trình phỏng vấn các nhân viên ủca
toàn công ty.
Khó kh ăn trong việc lựa chọn nhân l ực triển khai dự án, chất lượng nguồn
nhân l ực
Trình độ của đội ngũ nhân viên vẫn còn h ạn chế. Lựa chọn các thành viên
triển khai dự án CMMI là khó khăn tiếp theo mà Harvey Nash g ặp phải khi áp dụng
mô hình CMMI. Do tính ch ất phực tạp của mô hình CMMI, các thành viên dự án
phải đápứng đầy đủ các yêuầuc của CMMI, đồng thời cần phải thông th ạo tiếng Anh.
Những yêu ầcu đó đòi h ỏi Harvey Nash phải có m ột lực lượng nhân viên chuẩn về
năng lực và th ường xuyên ựt trau dồi nâng cao v ề chuyên môn cũng như ngoại ngữ.
Bên ạcnh đó, quá trình xây dựng dự án còn đòi h ỏi toàn b ộ nhân viên phải có n ăng
lực chuyên môn và khả năng ngoại ngữ tốt để đảm bảo cho quá trình kiểm tra đánh
giá phỏng vấn 70% số nhân viên trong tổ chức hay công ty đạt đủ những yêu ầcu của
CMMI.
 53

Cạnh tranh của các nước láng giềng (Ấn Độ, Trung Quốc…)
Xét về năng lực cạnh tranh, Ấn Độ được xem là n ước mạnh nhất, kế đến là
Trung Quốc. Nguồn nhân l ực của Singapore va Hàn Qu ốc cũng rất tốt, tuy nhiên
nguồn gia công ph ần mềm chuyển sang các nước này không nhi ều lắm. Từ trước
đến nay nhiều doanh nghiệp Nhật chuyển hợp đồng gia công ph ần mềm sang Trung
Quốc là vì r ất nhiều người Trung Quốc biết tiếng Nhật. Đây là điều mà các doanh
nghiệp Việt Nam phải quan tâm khi mu ốn hợp tác với Nhật. Tuy vậy, Việt Nam được
hầu hết các nước chú ý đến như một nước có giá rẻ nhất, một giải pháp thay thế.
3.2 Đo lường hiệu quả áp dụng mô hình CMMI t ại doanh nghiệp
Chất lượng của hệ thống phần mềm được quyết định bởi chất lượng của quy
trình được sử dụng để phát triển và duy trì. Vi ệc đo lường hiệu quả áp dụng CMMI
được thực hiện bằng việc đánh giá chất lượng của sản phẩm thông qua vi ệc cải thiện
hiệu quả loại bỏ lỗi cũng như chi phí sản xuất giảm. Đồng thời hiệu quả của việc áp
dụng CMMI cũng thể hiện ở việc cải tiến các quy trìnhđápứng mục tiêu kinh doanh
của tổ chức. Phương phápđo lường hiệu quả áp dụng CMMI của Harvey Nash Việt
Nam được tiến hành nh ư sau:
1/ Đo lường hiệu quả của việc áp dụng CMMI được tiến hành b ằng việc đánh
giá hiệu quả trước và sau khi áp dụng CMMI. Hiệu quả áp dụng gắn kết với các mục
tiêu kinh doanh của tổ chức bao gầm việc nâng cao ch ất lượng của sản phẩm, giảm
bớt chi phí trong quá trình ảsn xuất phần mềm cũng như việc các quy trình có
đápứng mục tiêu kinh doanh ủca tổ chức hay không. B ảng 3.3 mô t ả hiệu quả áp
dụng CMMI của doanh nghiệp tương ứng với các mục tiêu kinh doanh ủca tổ chức
trước và sau khi tri ển khai CMMI.
 54

Bảng 3.3: Hiệu quả áp dụng CMMI

Trước khi áp dụng

• Quy trình làm vi ệc không rõ ràng

• Không th ống nhất được cách chuyển
giao dự án
• Thường vượt ngân sách và trễ thời
hạn giao sản phẩm
• Thường phải đánhđổi chất lượng để
đảm bảo thời hạn
• Không có m ục tiêuđo lường chất
lượng
• Không ki ểm soátđược thay đổi yêu
cầu
• Phải trả thêm nhiều chi phí cho việc
làm l ại
(Nguồn: phòng qu ản lý ch ất lượng)
2/ Đo lường hiệu quả của các dự án mẫu khi triển khai áp dụng CMMI. Hiệu quả
CMMI được đo lường thông qua d ự án mẫu được triển khai theo mô hình CMMI t
ại thời điểm dự án kết thúc. Các chỉtiêuđo lường bao gồm chi phí, thời gian dự án và
tỉ lệ lỗi so với kế hoạch đề ra trước khi tiến hành d ự án. Một báo ảco của dự án mẫu:
Dự án Civica:dự án phát ểtrin hệ điều hành Windows Phone 8.0 trên các thiế
bị mobile. Dự ánđã được phân ph ối đến khách hàngđúng thời gian, chi phí của dự
án vượt 1% so với kế hoạch, tỉ lệ lỗi được phát hiện bởi khách hàng lớn hơn kế
hoạch đề ra. Tuy nhiên dự ánđã đạt được tỉ lệ lỗi bằng 0 khi bàn giao cho khách
hàng. Báo cáođo lường hiệu quả hoạt động của dự án:
Thông tin chung
Tên dự án
Kế hoạch

nhân s ự
Thực tế
Thời gian dự

án

Kích thước dự
án (tài liệu,
trường hợp

người dùng)
Mục tiêuđo lường
 55

Sót l ỗi

Mật độ lỗi

Hiệu quả xóa l ỗi

Hiệu suất

Theo quy trình

Thỏa mãn khách

hàng

(Nguồn: Phòng qu ản lý ch ất lượng)

Từ báo cáođo lường các thông số cho thấy dự án Civica triển khai theo CMMI
đápứng các yêuầ uc kinh doanh về chí phí cũng như chất lượng sản phẩm. 3/ Hiệu
quả loại bỏ lỗi của doanh nghiệp khi triển khai áp dung CMMI,được đo lường thống
kế bằng công c ụ kiểm soát ỗli (Bugzilla) của doanh nghiệp. Bằng phương pháp này
báo cáoệhiu quả loại bỏ lỗi được tiến hành định hằng năm cho toàn b ộ các dự án
theo CMMI. Hình 3.3 thể hiện việc cải thiện hiệu quả loại bỏ lỗi của doanh nghiệp
trong quá trình ápụdng CMMI.

2009
ISO
Hình 3.3: Cải thiện hiệu quả loại bỏ lỗi (%)
(Nguồn: phòng qu ản lý ch ất lượng)
 56

Thực tế cho thấy khi triển khai áp dụng CMMI đạt mức 3, hiệu suất loại bỏ lỗi
của doanh nghiệp đạt 25% và hi ếm khi thấy các báo cáoủackhách hàng phát hiện
lỗi sản từ các dự án, dođó ch ất lượng sản phảm của doanh nghiệp đã được cải thiện
đáng kể. Kết quả đường mục tiêu cho thấy doanh nghiệp có kh ả năng loại bỏ lỗi
40% khi đạt CMMI mức 4, 5 nếu tiếp tục cải tiến việc áp dụng các quy trình của
CMMI cho toàn b ộ tổ chức.

Hình 3.4 thể hiện việc đánh giá ệhiu quả của việc áp dụng các quy trình của
CMMI mà doanh nghi ệp đang theo đuổi

Hình 3.4 : Đánh giá ệhiu quả áp dụng CMMI

Theo sơ đồ trên chúng ta thấy rằng việc các ỗli được phát hiện từ giai đoạn rất
sớm (giai đoạn Yêu ầcu, Kiến trúc, Thiết kế) thì chi phí cho việc sửa các ỗli này
không đáng kể. Tuy nhiên nếu đến giai đoạn kiểm tra mới phát hiện ra các ỗli sản
phẩm thì chi phí cho việc sửa các ỗli là r ất lớn (bao gồm chi phí cho các nguồn lực
để thực hiện lại việc thiết kế và ki ến trúc). Đặc biệt nếu các ỗli sản phẩm được phát
hiện, báo cáoởbi khách hàng thì hầu như sản phẩm phải thực hiện lại ngay từ đầu từ
việc phát triển các yêuầu,c những dự án như thế được xem như không đạt về chất
lượng cũng như chi phí cho dự án là rất lớn. Việc áp dụng triển khai các quy trình
theo CMMI đảm bảo các ỗli được phát hiện từ các giaiđoạn rất sớm góp ph ần thực
hiện mục tiêu chi phí thấp và ch ất lượng cao cho các dự án trong ổt chức.
 57

3.3 Sơ lược về bộ tài s ản quy trình mức 3 đang được triển khai và áp dụng
tại doanh nghiệp
3.3.1 Quản lý c ấu hình (Configuration Management)
Thiết lập và duy trì m ột hệ thống quản lý c ấu hình (danh mục cấu hình,
baseline, các ảsn phẩm bàn giao cho khách hàng, cũng như các báo cáo tìnhạ ngtr
cấu hình,…) cho m ỗi dự án;đồng thời áp dụng cho việc quản lý c ấu hình cho toàn
công ty.
Thành ph ần tham gia vào quy trình này g ồm có: Qu ản lý d ự án (PM), Nhân
viênđảm bảo chất lượng (QAO).
3.3.2 Đo lường và phân tích (Measure and Analysis)
Mục đích của hoạt động đo lường và phân tích (Measurement and Analysis -
MA) là để phát triển và duy trì kh ả năng đo lường được, và qua đó s ẽ cung cấp cho
những thông tin đápứng nhu cầu về quản lý.
Việc tích hợp các hoạt động đo lường và phân tích vào trong các qui trình c ủa
dự án ẽs đem lại những hỗ trợ sau:
• Kh ả năng lập kế hoạch và l ập dự báo kết quả trên ơc sở các mục tiêuđã xác
định của dự án.
• Giám sátếkt quả đạt được trong thực tế so với kế hoạch và m ục tiêuđã được
xácđịnh.
• Phát hiện và kh ắc phục những sự cố liên quanđến qui trình.

Đưa ra những thông s ố đánh giáơcbản để đánh giáựsthực hiện của các qui trình
tiếp sau.
Thành ph ần tham gia vào quy trình này g ồm có: Qu ản lý d ự án (PM), nhân
viên thực hiện dự án, nhóm đảm bảo chất lượng (QA) và nhân viên đảm bảo chất
lượng (QAO).
3.3.3 Giám sát và kiểm soát dự án (Project Monitoring and Controlling)
Qui trình này được thiết lập để theo dõi ti ến trình hoàn thành d ự án dự án
nhằm có s ự điều chỉnh kịp thời mỗi khi thực tế dự án có những phát sinh, sai ệlch
nghiêm trọng so với kế hoạch.
Kế hoạch dự án đ(ã được lập thành tài li ệu) là c ơ sở để tiến hành ki ểm tra các
hoạt động dự án, traođổi về tình trạng dự án, và thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
 58

Mức độ hoàn thành d ự ánđược xácđịnh chủ yếu bằng cách ạti các mốc thời gian thực
hiện dự án hoặc tại những mức nhất định trong bảng danh mục phân c ấp các công vi
ệc của dự án,đem so sánh kết quả làm vi ệc và thu ộc tính công vi ệc thực tế, nhân l
ực, chi phí và th ời gian đã s ử dụng trong thực tế so với kế hoạch.
Khi tình trạng thực tế có sai l ệch đáng kể so với dự kiến cần thực hiện các hành
động khắc phục thích hợp. Những hành động này có th ể đòi h ỏi phải lập lại kế
hoạch (việc này có th ể bao gồm việc xem xét lại kế hoạch ban đầu, thiết lập các cam
kết mới, hoặc bổ sung các hoạt động mới vào k ế hoạch hiện tại).
Thành ph ần tham gia vào quy trình này g ồm có: Qu ản lý d ự án (PM),
Trưởng nhóm (TL), nhân viên đội dự án.
3.3.4 Lập kế hoạch dự án (Project Planning)
Việc xây d ựng kế hoạch bao gồm: Ước đoán những thuộc tính của sản phẩm và
nh ững hạng mục công vi ệc cần phải làm; Xác định các nguồn lực cần thiết; thương
thuyết để đi đến cam kết hành động; xây d ựng lộ trình thực hiện dự án; Xác định và
phân tích các yếu tố rủi ro của dự án. Lập kế hoạch dự án cung ấcp các ăcn cứ cơ bản
để thực thi và qu ản lý các hoạt động của dự án.
Kế hoạch dự án thường được sử dụng để đánh giáếtin độ thực hiện của dự án,
để đánh giá những thay đổi về yêu cầu và cam k ết hành động, những ước đoán
không chính xác, những hoạt động chính xác , và những thay đổi về qui trình.
Thành ph ần tham gia vào quy trình này g ồm có: Qu ản lý d ự án (PM), Quản
lý nhân s ự (HR), Kiến trúc sư kỹ thuật (TA), Quản lý b ộ phận IT, Nhân viên đảm
bảo chất lượng (QAO).
3.3.5 Bảo đảm chất lượng quy trình và ch ất lượng sản phẩm (Process and
Product Quality Assurance Process)
Mục đích của qui trình Bảo đảm Chất lượng Qui trình và S ản phẩm (PPQA) là
cung cấp cho Ban Lãnh đạo và thành viên những đánh giáđúng đắn, khách quan về
các quy trình và cácảsn phẩm được áp dụng quy trình.
Lĩnh vực quy trình Bảo đảm Chất lượng quy trình và S ản phẩm (PPQA) bao
gồm những vấn đề sau chủ yếu sau:
 59

Đánh giá khách quan các quy trìnhđãđược áp dụng thực hiện, đánh giá các sản
phẩm, dịch vụ đối với các thủ tục, các tiêu chuẩn, các mô tả quy trình thích hợp tương
ứng.
Xácđịnh và tài li ệu hóa các vấn đề quy trình không được tuân th ủ.
Đưa ra phản hồi với các thành viên ựd án và Ban Lãnh đạo về kết quả thực
hiện của công tác Bảo đảm chất lượng.
Đảm bảo các vấn đề được giải quyết.
Thành ph ần tham gia vào quy trình này g ồm có: Giám đốc khối bộ phận bán hàng
(Delivery Manager), Tr ưởng nhóm quy trình k ỹ nghệ phần mềm (SEPG head), Quản lý
d ự án (PM), nhân viênđội dự án, nhân viênđảm bảo chất lượng (QAO).
3.3.6 Quản lý yêu cầu (Re quyrement Management)
Trước khi các dự án được bắt đầu, phải có các yêu ầcu của khách hàng
(Requirements) trong việc tìm ý t ưởng và thi ết kế các ảsn phẩm, mục tiêu ủca quy
trình này là:
• Qu ản lý các yêu ầcu của khách hàng cho các ảsn phẩm và các thành phẩm
của dự án.
• Xác định cácđiểm không nh ất quán giữa các yêuầcu với kế hoạch và các sản
phẩm của dự án.
Quy trình Quản lý yêu cầu sẽ đề cập đến việc quản lý t ất cả các yêuầuc nhận
được hoặc phát sinh thêm trongựdán, bao gồm cả các yêuầcu kỹ thuật và phi k ỹ
thuật, cũng như các yêuầ uc của tổ chức áp dụng cho dự án
Thành ph ần tham gia vào quy trình này g ồm có : Chuyên viên phân tích kinh
doanh (BA), Quản lý d ự án (PM), Trưởng nhóm (TL) và các nhân viên kỹ thuật.
3.3.7 Quản lý h ợp đồng nhà th ầu phụ
Quy trình này là xác định để quản lý gia công ph ần mềm từ các nhà cung cấp:
- Đảm bảo rằng hàng hóa, d ịch vụ và h ợp đồng gia công ph ần mềm hiệu quả,
với giá ảc thuận lợi nhất cho Harvey Nash Việt Nam.
- Thúc đẩy cạnh tranh đầy đủ và c ởi mở trong hợp đồng;

Cung cấp biện pháp bảo vệ để duy trì một hệ thống chất lượng và tính toàn
vẹn như là m ột phần của chất lượng cung cấp cho khách hàng Harvey Nash.
 60

Thành ph ần tham gia vào quy trình này g ồm có: Giám đốc phân ph ối
(Delivery Manager), Giámđốc điều hành (Engagement Manager), Qu ản lý d ự án
(Project Manager).
3.3.8 Phân tích quy ết định và gi ải pháp (Decision Analysis and Resolution)
Mục đích của quy trình phân tích quy ết định và gi ải pháp (Decision Analysis
and Resolution) nhằm phân tích các quyết định có th ể bằng một quy trình đánh giá
chính thức để đánh giá cácảkhnăng lựa chọn (alternatives) theo tiêu chuẩn đã đặt ra.

Thành ph ần tham gia vào quy trình này g ồm có: Ng ười thực hiện quyết định,
Người tham gia quyết định, Quản lý cao h ơn của người thực hiện quyết định.
3.3.9 Đào t ạo trong tổ chức (Organizational Training)
Quá trình này được áp dụng cho tất cả các nhu ầcu đào t ạo trong toàn công ty
tại bộ phận phát triển phần mềm trong Harvey Nash.
Quá trình này là tập trung vào xây d ựng chương trình đào t ạo chuyên nghiệp
hơn. Kế hoạch cần phải được xácđịnh và theo dõi để xây d ựng chất lượng cao của
các khóa học đào t ạo và h ỗ trợ đội ngũ quản lý tài nguyên để phát triển con người.
Thành ph ần tham gia vào quy trình này g ồm có: Qu ản lý đào t ạo, Nhóm k ỹ
thuật, Nhóm được ủy quyền, điều phối viênđào t ạo, Người chịu trách nhiệm.
3.3.10 Tích hợp sản phẩm (Product Integration)
Mục tiêu ủca quy trình tích hợp sản phẩm là tích h ợp một hệ thống nhất quán
với thiết kế kiến trúc của hệ thống đó đồng thời đảm bảo sản phẩm được tích hợp
đápứng được các tiêu chuẩn chấp nhận đã đặt ra (acceptance criteria). Các thành
phần hệ thống được kết hợp lại để tạo thành m ột phần cấu hình hệ thống hoặc một
hệ thống hoàn ch ỉnh. Tích hợp sản phẩm bao gồm việc kiểm duyệt lại quá trình kết
hợp để đảm bảo mỗi thành ph ần đều nhất quán với các yêuầ uc của hệ thống.
Thành ph ần tham gia vào quy trình này g ồm có: Qu ản lý d ự án (PM),
Trưởng nhóm (TL), Nhân viên phát triển phần mềm (Developer), nhân viên kiểm tra
chất lượng sản phẩm (Quanlity Controller).
 61

3.3.11 Quản lý r ủi ro (Risk Management)

Mục đích của quy trình quản lý r ủi ro nhằm xácđịnh các ủri ro trước khi nó
xảy ra để có th ể lập kế hoạch các hoạt động xử lý r ủi ro và làm nh ẹ bớt cácảnh
hưởng bất lợi đối với dự án và sản phẩm.
Thành ph ần tham gia vào quy trình này g ồm có: Qu ản lý d ự án (PM).
3.3.12 Giải pháp kỹ thuật
Mục đích của giải pháp kỹ thuật (TS) là thi ết kế, phát triển và th ực hiện các
giải phápđể yêu ầcu. Các giải pháp, thiết kế và tri ển khai bao gồm các ảsn phẩm,
thành ph ần sản phẩm, và các quy trình liên quanđến vòng đời sản phẩm.
Quy trình tập trung vào các việc sau đây:
• Đánh giá vàựla chọn giải pháp đ(ôi khi được gọi là "ph ương pháp thiết kế",

"khái niệm thiết kế," hoặc "thiết kế sơ bộ") mà có kh ả năng đápứng một tập hợp các
yêuầ uc phân b ổ.
• Xây d ựng thiết kế chi tiết cho các giải phápđược lựa chọn (chi tiết trong bối

cảnh có ch ứa tất cả các thông tin cần thiết để sản xuất, mã ngu ồn, hoặc nếu không
thực hiện các thiết kế như một sản phẩm hoặc một thành ph ần sản phẩm)
• Thi ện thiết kế một sản phẩm hoặc một thành ph ần sản phẩm.

Thành ph ần tham gia vào quy trình này g ồm có: Qu ản lý d ự án (PM), Người
cung cấp giải pháp (Technical Solution), Thành viên ựd án (team member).
3.3.13 Phát triển yêu ầcu (Requirement Development)
Mục tiêu ủca quy trình phát triển yêu ầcu nhằm chuyển các yêuầcu về sản phẩm
hoặc dịch vụ dưới cách nhìn của các stakeholder (khách hàng, người sử dụng cuối,
nhà đầu tư…) sang các đặc tả kỹ thuật của sản phẩm. Quy trình phát triển yêu cầu là
m ột tác vụ lặp với các bước lặp được duy trì cho tới khi tất cả các khái ệnim trừu
tượng về mục đích và các tính năng của hệ thống được chuyển thành các yêu cầu chi
tiết dùng cho việc cài đặt hệ thống.
Thành ph ần tham gia vào quy trình này g ồm có: Chuyên viên phân tích kinh
doanh (BA), Quản lý d ự án (PM), Kiến trúc sư, trưởng nhóm, nhân viên dự án
(TA/TL/Members)
 62

3.3.14 Thẩm định (Verification)

Mục đích của Thẩm định là đảm bảo sản phẩm công vi ệc (work product) được
chọn thẩm định đápứng được các yêuầuc đặt ra đối với sản phẩm đó. Nó bao g ồm
việc thẩm định lại thiết kế, thẩm định khả năng thực hiện sản phẩm theo thiết kế, khả
năng tái ạto lại sản phẩm, khả năng sửa lỗi. Thông qua vi ệc đánh giáả ns phẩm,
Verification chứng minh là s ản phẩm đápứng được các yêuầuc đặt ra, hay nói cách
khác là sản phẩm được sản xuất theo đúng cách.
Thành ph ần tham gia vào quy trình này g ồm có: Qu ản lý d ự an (PM), Nhân
viên kiểm tra chất lượng phần mềm (Quanlity Controller), Quản lý nhóm đảm bảo
chất lượng (QCM).
3.3.15 Phê duyệt (Validation)
Mục đích của Phê duyệt nhằm đảm bảo sản phẩm công vi ệc (work product)
được chọn phê duyệt đápứng được mục đích sử dụng khi đặt trong môi tr ường sử
dụng xácđịnh. Phê duyệt chứng minh hệ thống thỏa mãn các yêu ầcu về mặt hoạt
động, hay nói cách khác nó validation chứng minh sản phẩm được tạo ra đúng là sản
phẩm mà khách hàng cần.
Thành ph ần tham gia vào quy trình này g ồm có: Qu ản lý d ự an (PM), Nhân
viên kiểm tra chất lượng phần mềm (Quanlity Controller), Quản lý nhóm đảm bảo
chất lượng (QCM).
 63

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3, MỘT SỐ BÀI H ỌC RÚT RA T Ừ

THỰC TIỄN ÁP D ỤNG CMMI CỦA DOANH NGIỆP
Harvey Nash Việt Nam đã có m ột số lợi thế nhất nhất để đảm bảo cho việc
triển khai mô hình CMMI thành công t ại doanh nghiệp: Tài chính v ững mạnh, thực
tiễn hữu ích, bộ tài s ản quy trình CMMI từ CMMI mức 5 của Harvey Nash Group,
kinh nghiệm áp dụng CMMI mức 5 thành công t ại một số doanh nghiệp Việt Nam
như FPT Soft, CSC… đến nay Harvey Nash đã th ực hiện thành công mô hình
CMMI mức tại doanh nghiệp và h ứa hẹn sẽ đạt CMMI mức 5 trong một thời gian
không xa. T ừ thực tiễn áp dụng CMMI của doanh nghiệp, đã có nh ững bài h ọc
thực tiễn hữu ích được rút ra:
Kết hợp với các nguồn lực chuyên nghiệp bên ngoài
Trên thực tế cho thấy tiếp cận phần mềm thế giới là m ột việc làm đầy khó khăn,
trong khi tên tuổi Việt Nam chưa thật sự lớn mạnh trong thị trường công ngh ệ thông
tin th ế giới. Do vậy điều quan trọng là ph ải thuê chuyên giaướnc ngoài trong việc
đào t ạo, huấn luyện đội ngũ cán bộ kỹ thuật, tiếp cận các quy trình và hệ thống làm vi
ệc chuyên nghiệp. Đồng thời các chuyên gia này ẽs giúp thiết lập các kênh tiếp thị
nước ngoài hi ệu quả cho doanh nghiệp Việt Nam.
Phổ biến kiến thức về hệ thống CMMI cho toàn th ể nhân viên và ban lãnh đạo
Mở các khóa huấn luyện kiến thức CMMI thường xuyên cho toàn thể nhân
viên, thấy được lợi ích khi áp dụng CMMI cho doanh nghiệp và c ả nhân viên. Các
lớp đào t ạo ngắn hạn yêu ầcu toan thể nhân viên phải nâng cao nh ận thức cũng như
thực hiện chính sách nâng cao chất lượng ở mọi cấp của công ty. Ngoài ra c ần phải
có các hội thảo CMMI nhằm đào t ạo và ph ổ biến các kiến thức về CMMI cho các
nhân viênđược lựa chọn trong đợt đánh giáủca công ty.
Nâng cao ch ất lượng nguồn nhân l ực để triển khai CMMI
Do tính chất phực tạp của mô hình CMMI, các thành viên dự án phải đáp ứng
đầy đủ các yêuầcu của CMMI, đồng thời cần phải thông th ạo tiếng Anh. Những yêu
ầcu đó đòi h ỏi phải có m ột lực lượng nhân viên chuẩn về năng lực và thường xuyên
ựt trau dồi nâng cao v ề chuyên môn cũng như ngoại ngữ. Bên ạcnh đó, quá trình xây
dựng dự án còn đòi h ỏi toàn b ộ nhân viên phải có n ăng lực chuyên môn và kh ả
năng ngoại ngữ tốt để đảm bảo cho quá trình kiểm tra đánh giá phỏng
 64

vấn 70% số nhân viên trong tổ chức hay công ty đạt đủ những yêu cầu của CMMI.
Tóm l ại, để triển khai một dự án CMMI thành công, phải có l ực lượng cán bộ nhân
viên có đầy đủ năng lực chuyên môn cũng như trình độ ngoại ngữ.
Bên ạcnh đó, khi th ực hiện nâng c ấp hệ thống quy trình được thực hiện ở
toàn b ộ doanh nghiệp hoặc một vài b ộ phận của công ty thì c ần lựa chọn cải tiến,
thay đổi học tập từ các ấcp lãnh đạo, những nhân viên ưu tú nhất làm hình m ẫu về
học tập và quy ết tâm xây d ựng tổ chức chất lượng, làm tiên phong cho toàn thể
nhân viên noi theo.
Sử dụng các công cụ hỗ trợ việc triển khai CMMI hiệu quả
Trong các dự án CMM/CMMI, luôn thành lập một bộ phận hỗ trợ công ngh ệ
nhằm ứng dụng các công cụ hỗ trợ vào quá trình triển khai CMMI. Các công cụ đó
là các gói phần mềm lặp và định lượng dự án, quản lý v ấn đề, quản lý c ấu hình,
kiểm tra và phát triển phần mềm... Việc sử dụng các gói công cụ hỗ trợ sẽ giúp cho
quá trình kiểm tra giám sátựdánđược thực hiện tối ưu và g ọn nhẹ hơn, giúp giảm
gánh nặng kiểm tra đánh giá chođội đánh giáựdán, hỗ trợ theo dõi l ịch trình hoạt
động, nâng cao hi ệu quả của quy trình cải tiến.
 65

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO

HIỆU QUẢ ÁP D ỤNG CMMI TẠI CÔNG TY TNHH
HARVEY NASH VIỆT NAM
4.1 Mục tiêu chiến lược
Về mục tiêu, Harvey Nash Việt Nam đã xácđịnh mục tiêu trở thành m ột trong
các công ty dẫn đầu ở Việt Nam trong việc cung cấp các ảsn phẩm phần mềm và dịch
vụ để luôn làm hài lòng khách hàng. V ới quy trình quản lý ch ất lượng theo CMMI,
phương thức phát triển phần mềm đạt tiêu chuẩn quốc tế, cùng với chuyên môn k ỹ
thuất cao, công ty cho ra đời những giải pháp chất lượng cao với chi phí thấp nhất.
Tạo ra những sản phẩm chất lượng cao cùng với việc thỏa mãn nhu c ầu của khách
hàng là mục tiêuưu tiên hàngđầu của mọi thành viên trong tổ chức.
Bên ạcnh đó, Công ty ho ạt động với xu hướng tạo ra môi tr ường năng động
dành cho các lập trình viên, nơi họ được định hướng, khuyến khích và phát triển
nghề nghiệp cá nhân, phát huy mọi tiềm lực năng lực của mỗi nhân viên.
Về phương hướng phát triển, Công ty không ng ừng định hướng phục vụ khách
hàng, phát triển và hoàn thi ện ở mức cao nhất toàn h ệ thống, sản phẩm, dịch vụ
cung cấp, và không ng ừng cải tiến quy trình hoạt động để mang lại hiệu quả cao
nhất cho khách hàng và mang lại giá trị cao nhất khi vận hành doanh nghi ệp.
Chất lượng luôn là ưu tiên hàng đầu của Công ty d ựa trên các tiêu chuẩn–
Quản lý quy trình s ản xuất, Đảm bảo chất lượng sản phẩm, Kiểm định chất lượng
và Đào t ạo. Từ đó có th ể thấy chính sách chất lượng của Công ty là: Liên tục cải
tiến quy trình, nâng cao ch ất lượng sản phẩm và d ịch vụ nhằm đem lại lơi ích cao
nhất cho khách hàng.
Công ty luôn l ấy trọng tâm là vi ệc phát triển con người, phát triển đội ngũ. Vì
con người tạo ra sản phẩm tốt cho doanh nghiệp. Công ty đã không ng ừng xây d
ựng môi tr ường làm vi ệc cở mở, nơi mọi ý ki ến được lắng nghe. Những con người
gắn bó v ới Công ty đã là tài s ản vô cùng quý giá cho doanh nghiệp.
Từ việc phân tích các mục tiêu và phương hướng phát triển như trên, kết hợp
với việc phân tích ma tr ận SWOT đánh giá cácđiể m mạnh cũng như điểm yếu của
doanh nghiệp, có th ể xácđịnh mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp như sau:
 66

1/ Các ảsn phẩm phải đápứng tiêu chí chất lượng cao nhất
Mặc dù là m ột trong số các công ty dẫn đầu ngành công ngh ệ thông tin c ủa
Việt Nam, việc năng cao chất lượng sản phẩm và d ịch vụ vẫn là m ột yêu ầcu sống
còn đối với công ty Harvey Nash Vi ệt Nam. Theo đánh giáủca các chuyên gia trong
ngành thì ch ất lượng của công ty m ới chỉ xấp xỉ các nước trong khu vực Đông Nam
Á, còn kém h ơn rất nhiều so với các nước đi đầu trong lĩnh vực gia công ph ần mềm.
Vì vậy để duy trì tốc độ phát triển, việc nâng cao ch ất lượng sản phẩm là m ục tiêu
quan trọng nhất.
2/ Sản xuất phần mềm với chi phí thấp nhất
Mục tiêu ủca công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp là t ạo lợi thế cạnh
tranh bằng cách ạto ra sản phẩm với chi phí thấp nhất
3/ Cải thiện hiệu quả loại bỏ lỗi thõa mãn nhu c ầu khách hàng
Trong lĩnh vực kinh doanh phần mềm việc phát hiện và s ửa lỗi sớm sẽ tiết
kiệm tối đa chi phí và ngu ồn lực. Do đó m ục tiêu ủca công ty là các lỗi được tìm
và sửa chỉ một lần, giảm các ỗli hệ thống được khách hàng phát hiện góp ph ần thỏa
mãn nhu c ầu của khách hàng.
4/ Nâng cao ch ất lượng nguồn nhân l ực đápứng yêu ầcu kinh doanh
Lực lượng lao động có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh,
là m ột nhân t ố hết sức quan trọng đối với sự tồn tại của doanh nghiệp. Mục tiêu ủca
công ty là đào t ạo các ậlp trình viênđủ mạnh về chuyên môn, phát huy tính chủ động
sáng ạto góp ph ần tăng năng suất lao động cũng như đápứng được sự phát triển của
ngành công ngh ệ phần mềm.
4.2 Một số giải pháp khắc phục hạn chế và khó kh ăn
4.2.1 Nâng cao ch ất lượng nguồn nhận lực, lựa chọn nguồn nhân l ực triển khai
dự án CMMI
Cơ sở khoa học
Con người là ch ủ thể của mọi quá trình kinh ết xã h ội, là y ếu tố trung tâm quyết
định đến mọi thành công hay th ất bại của bất kỳ các hoạt động sản xuất kinh doanh
nào. Con ng ười tácđộng đến việc nâng cao ch ất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí hạ
giá thành sản phẩm…Chính vì v ậy trong bất kỳ chiến lược phát triển của bất kỳ công
ty nào c ũng không thi ếu con người được. Đào t ạo, bồi dưỡng nâng cao
 67

trình độ cho con người là c ơ sở thực tiễn thực hiện chiến lược “Phát huy nhân tố
con người trong thời đại mới”. Điều này làm t ăng khả năng của doanh nghiệp.
Trong quá trình làm dự án thìđội ngũ lập trình viênđược xem là linh h ồn của
dự án, tuy ằrng mọi lập trình viênđều có trình độ Đại học nhưng với sự phát triển
mạnh mẽ của ngành công ngh ệ thông tin đòi h ỏi kiến thức phải thường xuyên ậcp
nhật. Lực lương lao động của công ty hi ện nay đa số còn tr ẻ, năng động nhiệt tình
được đào t ạo bài b ản song thiếu kinh nghiệm thực tế.
Nếu đề ra chiến lược đúng đắn về con người, công ty s ẽ tận dụng được sức
lực, trí tuệ của mọi thành viên cùng thực hiện, biến các mục tiêu về phát triển, nâng
cao chất lượng sản phẩm của công ty được thực hiện.
Áp l ực và động lực áp dụng
Để triển khai dự án CMMI thành công, tổ chức cần phải có m ột đội ngũ cán bộ
công nhân viên có n ăng lực đầy đủ về chuyên môn. Tuy nhiên, theođánh giá hiện nay
vấn đề đào t ạo nhân l ực của ngành công ngh ệ thông tin được đánh giá là khá yếu và
ch ưa đápứng nhu cầu của thị trường. Trong bối cảnh đó yêu cầu Harvey Nash Việt
Nam không ng ừng khuyến khích đào t ạo nhằm nâng cao ch ất lượng nguồn nhân l
ực.
Phương pháp thực hiện
- Trước hết là vi ệc hoàn thi ện mô hình đào t ạo trong tổ chức. Đây là m ột

mô hình đào t ạo hiệu quả và ti ết kiệm chi phí cho doanh nghiệp. Theo tieu chí
này các kỹ sư lành ngh ề có kinh nghi ệm sẽ được giao nhiệm vụ tổ chức các
khóa hu ấn luyện thường xuyênđể nâng cao tay ngh ề cho đội ngũ kỹ thuật
viên.Để khuyến khích mô hình này, công ty c ần có nh ững chính sách cụ thể
như là quy định một nguyên ắtt rõ ràng trong vi ệc đào t ạo nội bộ. Theo đó các
nhân viên ở vị trí cao phải phải tổ chức tối thiểu các khóa huấn luyện cho nhân
vien cấp dưới như một tiêu chuẩn để đánh giá khen ưởthng cuối năm. Các nhân
viên có tay nghề cao ở vị trí cấp thấp sẽ được thưởng ngay sau khi tổ chức các
khóa huấn luyện.
- Thuê các chuyên giađầu ngành có nh ững buổi nói chuy ện trao đổi trực tiếp

với các bộ, đội ngũ nhân viên của công ty. Điều này s ẽ giúp nhân viên ậcp nhật
xu hướng công ngh ệ mới, thay đổi liên ụtc trong tình hình ngành công
 68

nghiệp phần mềm đang phát triển với tốc độ chóng m ặt cả về tốc độ tăng
trưởng lẫn công ngh ệ như hiện nay.
- Đầu tư kinh phí đặt mua các sách chuyên ngành, các tàiệulikỹ thuật từ

nước ngoài, h ỗ trợ kinh phí cho nhân viên của mình được đào tào trong và
ngoài n ước tron một thời gian ngắn hàng n ăm, cũng như hỗ trợ kinh phí và t
ạo điều kiện cho nhân viên của mình thi đạt các chứng chỉ chuyên ngành của
các hãng ph ần mềm trên thế giới nhứ Microsoft, IBM…
- Liên ếkt với các ổt chứcgiáo dục đào t ạo. Công ty c ần liên kết với các ổt

chức giáo dục đào t ạo để tạo ra một nguồn lực vững chắc cho doanh nghiệp
trong quá trình phát triển. Harvey Nash cần ký k ết hợp đồng liến kết đào t ạo
lập trình viên với các trường đại học, đặt biệt là h ợp với các công ty chuyên
đào t ạo các ậlp trình viện hàng đầu trên thế giới như Ấn Độ, Mỹ…
Với các biện pháp ủca việc đào t ạo nguồn nhân l ực lâu dài s ẽ giúp Harvey
Nash khắc phục khó kh ăn lớn nhất trong quá trình hội nhập đó là ngu ồn nhân l ực.
4.2.2 Đào t ạo nâng cao trình độ Ngoại ngữ và lý thuy ết CMMI
Cơ sở khoa học
Trong xu hướng hội nhập và toàn c ầu hóa hi ện nay, ngoại ngữ được sử dụng
cho việc giao tiếp với cácđối tác là người nước ngoài. Ở Việt Nam, việc học ngoại
ngữ như là m ột ngôn ng ữ thứ hai mang tính chất bắt buộc. Trong lĩnh vực gia công
xuất khẩu phần mềm, ngoại ngữ được sử dụng trong đa số các hoạt động cũng như
giao tiếp với cácđối tác nước ngoài. Cho nên cácậlp trình viên phải được trang bị về
ngoại ngữ như một kỹ năng cần thiết.
Lý thuy ết về CMMI là m ột khái niệm còn khá mới mẻ đối với các ậlp trình
viên hiện nay. Hiểu rõ v ề CMMI cũng như nhận thức được các ợli ích của CMMI
sẽ đảm bảo cho việc triển khai mô hình này hi ệu quả và thành công.
Áp l ực và động lực áp dụng
Tiếng Anh là ngôn ng ữ sử dụng duy nhất trong quá trình phỏng vấn đánh giá
CMMI các nhân viên ủca toàn công ty. Nh ư vậy để áp dụng thành công CMMI,
cũng như mở đường tiến bước vào ho ạt động kinh doanh quốc tế thì các doanh
nghiệp phần mềm nên chú ọtrng nâng cao n ăng lực ngoại ngữ cũng như kiến thức
CMMI cho mọi nhân viên.
 69

Phương pháp thực hiện

- Trong khi đang chờ sự cải tiến về chương trình đào t ạo ngoại ngữ ở các
trường phổ thông và đại học thì Harvey Nash Việt Nam vẫn cần phải đào t ạo
Ngoại ngữ cho nhân viên của mình để đápứng nhu cầu công vi ệc.
- Công ty Harvey Nash c ần coi chương trình đào tào Ngo ại ngữ như một yêu

cầu bắt buộc cho mỗi nhân viên của mình, hằng tháng hằng quý có các kỳ thi
kiểm tra, kết quả được tính như là m ột nhân t ố trong việc xét thành tích công
việc để phát ươlng, tiền thưởng.
- Công ty c ũng nên hỗ trợ một phần hoặc toàn b ộ chi phi cho các nhân viên học
ngoại ngữ như tiếng Anh, tiếng Trung, tiếng Nhật, tiếng Đức, tiếng Pháp.
- Bên việc tổ chức các ớlp đào t ạo về CMMI, để khuyến khích và nâng cao
chất lượng của các khóa đào t ạo công ty nên tổ chức các cuộc thi tìm hiểu về
CMMI và luy ện thi thử CMM/CMMI trước mỗi đợt đánh giá phỏng vấn.
4.3 Một số giải pháp phát huyđiểm mạnh và ưu thế
4.3.1 Nâng cao chính sách chất lượng sản phẩm, không ng ừng phát triển sản
phẩm mới
Cơ sở khoa học
Nâng cao ch ất lượng sản phẩm là nhân t ố hàng đầu, quan trọng về sự tồn tại
và phát triển của công ty, điều đó th ể hiện ở chỗ:
- Chất lượng sản phẩm là nhân t ố quan trọng quyết định khả năng cạnh

tranh của doanh nghiệp trên thị trường, là nhân t ố tạo dựng uy tín, danh tiếng cho
sự tồn tại và phát triển lâu dài c ủa doanh nghiệp. Nâng cao ch ất lượng sản phẩm
là bi ện pháp hữu hiệu nâng cao hi ệu quả kinh doanh của công ty.
- Chất lượng sản phẩm là công c ụ có ý ngh ĩa quan trọng trong tăng
cường nâng cao kh ả năng cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp.
Bên ạcnh đó chính sách chất lượng còn là m ột công c ụ cạnh tranh của doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp muốn ký k ết được các hợp đồng kinh tế với khách hàng
thì doanh nghiệp đó ph ải có uy tín trên thị trường mà bi ểu hiện là ch ất lượng sản
phẩm.
Chính sách chất lượng có vai tr ỏ cực kỳ quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp.
nó được coi là con đường dẫn dắt mọi thành viên trong doanh nghiệp nhận thức
 70

được tầm quan trọng của công vi ệc mà mình đang thực hiện, thấy được trách nhiệm
của mình đối với người sử dụng, đối với xã h ội và đối với doanh nghiệp. Chính sách
chất lượng khuyến khích mọi người cố gắng hết sức vì mục tiêu chất lượng chung
của doanh nghiệp
Áp l ực và động lực áp dụng
Lợi thế duy nhất của doanh nghiệp so với cácđối thủ trong khu vực là giá nhân
công r ẽ, tuy nhiên hạn chế lớn nhất là thi ếu tính chuyên nghiệp cũng như chất
lượng sản phẩm phần mềm còn kém hơn rất nhiều so với các nước đi đầu trong lĩnh
vực gia công ph ần mềm. Cho nên việc năng cao chất lượng sản phẩm và d ịch vụ
vẫn là m ột yêu ầcu sống còn đối với công ty Harvey Nash Vi ệt Nam. Để duy trì tốc
độ phát triển, việc nâng cao ch ất lượng sản phẩm là m ục tiêu quan trọng nhất
Phương pháp thực hiện
- Tiếp thu yêu ầcu của khách hàng: để tiếp thu yêu ầcu của khách hàng, bộ phận
quản lý d ự án phần mềm tiếp thu các yêuầuc của khách hàng bằng việc nói
chuy ện trực tiếp. Liên ạlc qua e-mail, gọi điện thoại rồi ghi chép ạli phổ biến
cho tất cả các ậlp trình viên tham gia dự án.Điều tra ý ki ến của khách hàng v ề
các dự án phần mềm, các website, các chường trình ứng dụng mà công ty đã vi
ết ra qua báo chí, phương tiện thông tin, th ư điện tử.
- So sánh với cácđối thủ cạnh tranh: qua kết quả phân tích c ủa việc điều tra,
lấy ý ki ến của khách hàng cùng với việc đánh giá công tác ảqun lý ch ất lượng
và qu ản lý chung c ủa công ty và các đối thủ cạnh tranh như FPT, CSC…B ộ
phận kiểm tra chất lượng sẽ phân tích và so sánh chất lượng sản phẩm của
công ty đối với chất lượng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
- Tự đánh giá trìnhđộ chất lượng của các dự án: thông qua việc so sánh với

cácđối thủ cạnh tranh, công ty s ẽ thấy được điểm mạnh, điểm yếu kém so với
cácđối thủ. Với cácđiểm yếu cần tập trung vào vi ệc xácđịnh nguyên nhân từ
đó đưa ra hướng giải quyết.
- Phương hướng phát triển của công ty g ắn với tiêu chuẩn chất lượng: ban lãnh

đạo công ty c ần đưa ra phương hướng phát triển của công ty ch ủ yếu phát triển
thị trường ở Châu Âu và Nh ật, đồng thời ban lãnh đạo cần đưa ra phương
 71

hướng phát triển về chất lượng trong đó l ấy CMMI làm mô hình ch ất lượng
chung cho toàn công ty, t ập trung vào vi ệc cải tiến quy trình.
4.3.2 Vận dụng các bài học kinh nghiệm từ các doanh nghiệp đi trước
Cơ sở khoa học
Vì không ph ải tất cả cácđiểm mạnh của CMMI đều phù hợp với tất cả các ổt
chức. Với bất cứ cơ cấu hay phương pháp nào thì việc tiến hành CMMI th ường thất
bại không ch ỉ do những thiếu sót trong các khái niệm mà còn do vi ệc tiến hành c ủa
các ổt chức không được như mong đợi. Việc vận dụng các bài học thành công, k ể cả
thất bại của các doanh nghiệp đi trước sẽ góp ph ần giúp doanh nghiêp ạhn chế các
thiếu sót tránh được những thất bại đáng tiếc.
Áp l ực và động lực áp dụng
Vận dụng cácưu thế về bài h ọc kinh nghiệm từ các doanh nghiệp đi trước như
FPT, CSV sẽ giúp Harvey Nash Việt Nam tiết kiệm chi phí và th ời gian trong việc
chinh phục CMMI mức 5. Công ty Ph ần mềm FPT (FPT Software) đã chuy ển giao
hệ thống quy trình sản xuất phần mềm CMMi-5, Harvey Nash Việt Nam có th ể tận
dụng bộ tài s ản quy trình này trong vi ệc triển khai CMMI tại doanh nghiệp do đặc
thù kinh doanh giữa FPT và Harvey Nash Vi ệt Nam có nh ững mối tương đồng.
Hơn nữa giữa hai tổ chức đã có m ối quan hệ hợp tác trong ĩlnh vực phần mềm hơn
12 năm.
Một số bài h ọc kinh nghiệm từ các doanh nghiệp đi trước
- CSV : Quy trình mới làm cho công vi ệc có v ẻ kéo dài ra: ngoài công vi ệc thiết

kế, lập trình, thông th ường mọi người phải thêm việc điền biểu mẫu, kiểm tra lại,
làm vi ệc chung..., thêm thời gian học quy trình bên cạnh thời gian học kỹ thuật
mới. Song, quy trình mới rất có tác dụng trong việc tạo ra số liệu
đo chất lượng, thời gian và n ăng suất thực hiện mỗi dự ánđể điều chỉnh kịp
thời. (ông Ngô Hùng Ph ương, TGĐ PSV)
- Fsoft: Trong quá trình triển khai CMM: *Trước hết cần một cam kết mạnh

mẽ của lãnh đạo và đội ngũ quản lý vì không ph ải chỉ duyệt một khoản kinh
phí là có th ể giải quyết mọi vấn đề. *Thứ hai, cần tìm được tổ chức tư vấn có
những Lead Assessor (chuyên giađánh giá ưởtrng) do SEI công nh ận và c ấp
chứng chỉ. Họ sẽ tư vấn và ti ến hành đánh giá trong suốt quá trình cũng như
 72

đánh giá chính ứthc vào th ời điểm cuối cùng. FSoft đã ch ọn công ty KPMG
Ấn Độ làm t ư vấn, vì công ty này đã giúp rất nhiều công ty gi ống FSoft tại
Ấn Độ thành công, đồng thời KPMG là m ột tên tuổi lớn trên thị trường tư vấn
quốc tế. *Thứ ba, đội ngũ chịu trách nhiệm làm CMMI ph ải có th ẩm quyền
lớn và có kh ả năng sử dụng những quyền đó ( Nguồn: Fsoft - kinh nghiệm sau
một năm làm CMMI ).
4.3.3 Phát huy tiềm lực tài chính
Cơ sở khoa học
Công ty c ần xây d ựng cho mình một chiến lược tài chính nh ằm đảm bảo cho
mình có th ể tiến hành ho ạt động sản xuất kinh doanh một cáchđều đặn và bình
thường, không b ị cản trở do tình hình tài chính không được chủ động. Đây là y ếu
tố rất quan trọng bởi vì nếu tất cả các chiến lược đã được xây d ụng rất tốt song tình
hình tài chính không đảm bảo thì công ty s ẽ không th ể triển khai được các chiến
lược của mình được. Điều này làm cho công ty s ẽ mất đi các ơc hội kinh doanh từ
đó mà làm ảnh hưởng tới khả năng đápứng các nhu ầcu của khách hàng, do đó mà
uy tín của doanh nghiệp sẽ không được duy trì và phát triển một cách hợp lý. Do đó
điều quant trọng là ph ải xácđịnh chi phí kinh doanh và hi ệu quả sử dụng vốn cho
từng mục đích sử dụng vốn trong thời kỳ cụ thể
Áp l ực và động lực áp dụng
Harvey Nash Việt Nam là công ty có 100% v ốn đầu tư nước ngoài v ới tiềm và
lực tài chính m ạnh mẽ s ự hậu thuẫn của tập đoàn đa quốc gia Harvey Nash chính
Group. Với tiềm lực tài nh ư thế thì chi phí cho việc triển khai và đánh giá ản đối với
CMMI không còn là rào c công ty.

Phương pháp thực hiện

Để phát huy thế mạnh về tài chính, công ty cân t ập trung vào m ột số việc như
sau:
- Để giúp cho việc triển khai CMMI hiệu quả, công ty có th ể thuê các công ty
tư vấn chuyên nghiệp. Một trong các ựla chọn đó là KPMG - m ột công ty t ư
vấn đa quốc gia sử dụng chuyên gia ủca Ấn Độ hoặc các công ty tư vấn đến từ
Mỹ.
 73

- Mỗi dự án CMMI thường kéo dài từ 1 đến 2 năm và c ần đầu tư một nguồn
nhân l ực đủ mạnh để tiến hành tri ển khai dự án thành công nên chi phíđầu tư
cho dự án là kháớln. Như vậy, ban lãnh đạo công ty c ần chuẩn bị và đảm bảo
một nguồn lực vốn đủ mạnh chi cho toàn d ự án.
- Đầu tư hỗ trợ kinh phí đào t ạo nhằm nâng cao n ăng lực cho nhân viên, phát

triển nguồn nhân l ực đủ mạnh đápứng cho việc phát triển ổn định và lâu dài của
tổ chức. Đối với việc xây d ựng phát triển nhân l ực, trong ngành công nghiệp
phần mềm, con người chính là khâu quan tr ọng nhất. Một quy trình tốt
được thực hiện đủ tất cả các bước không ch ắc đã đảm bảo cho sự thành công
của một dự án phần mềm. Việc sử dụng một quy trình chuẩn nhưng chi tiết
thực hiện từng bước sai cũng như việc áp dụng những công ngh ệ tốt nhưng
việc sử dụng không có ph ương pháp thì vẫn không đem lại kết quả tốt. Trong
trường hợp đó, s ản phẩm phần mềm có th ể hoàn thành nh ưng kém chất
lượng và không th ể sử dụng được.
- Hoàn thi ện công tác Marketing. Chính sách marketingốtt sẽ góp ph ần khẳng
định uy tín của công ty, làm cho khách hàng tin t ưởng. Như vậy sẽ làm t ăng sự
lưa chọn cho khách hàng đối với những công ngh ệ phần mềm hay dịch vụ mà
công ty đang đápứng. Một chính sách marketing ốtt sẽ đảm bảo doanh thu ổn
định, giữ vững thị trường và khách hàng quan trọng. Giúp cho các ựd án hoạt
động ổn định và gia t ăng cơ hội triển khai CMMI thành công ở cácđội dự án.
4.4 Kiến nghị sửa đổi bổ sung các quy trình cho phù hợp với yêu ầcu sản xuất
phần mềm
Mặc dù các quy trình mức 3 của CMMI đã được triển khai tại doanh nghiệp,
thực trạng cho thấy một số tiến trình trong các quy trình chưa được thực hiên một
cáchđầy đủ hoăc vẫn còn thi ếu sót. B ảng 4 -1 là các kiến nghị bổ sung nhằm
hoàn thiện các quy trình cho phù hợp với tình hình sản xuất của tổ chức.

Bảng 4.1: Kiến nghị bổ sung để hoàn thi ện các quy trình CMMI ạti Harvey
Nash Việt Nam
Mục tiêu
 74

Quản lý yêu cầu và

xácđịnh những điểm
không nh ất
giữa những yêu ầcu
đó v ới kế hoạch và
sản phẩm công
của dự án.

Quy trình có
quản lý được

Xây d ựng bộ giá trị

ước lượng.

Phát triển kế hoạch

dự án.
 75

Mục tiêu

Cam kết thực hiện kế

hoạch

Quy trình có th ể
quản lý được

Quy trình đã được

xácđịnh

Giám sát ệvic thực

hiện và ti ến triển của
dự án theo kế hoạch.

Quản lý các hoạt

động khắc phục khi
dự án đi chệch khỏi
kế hoạch.
 76

Mục tiêu
Quy trình có th ể
quản lý được

Quy trình đã được

xácđịnh

Quy trình quản lý h ợp đồng với các nhà thầu phụ

Đạt được thỏa thuận
với các nhà thầu phụ.

Thực hiện các thỏa

thuận với nhà th ầu
phụ
Quy trình có th ể
quản lý được
Quy trình đã được
xácđịnh

Gắn kết mục tiêu và

các hoạt động đo
lường, với mục tiêu
và nhu c ầu thông tin
đã xác định từ trước
đó.
 77

Mục tiêu
Cung cấp các kết quả
dự báođể làm c ơ sở
cho việc ban hành
các quyết định, hoặc
thực thi các hành
động khắc phục cần
thiết.
Quy trình có th ể
quản lý được

Quy trình đã được

xácđịnh

Đánh giá khách quanHiện tại Harvey Nash Việt Nam

các qui trìnhđã được
áp dụng thực hiện,
đánh giá các ảns
phẩm, dịch vụ đối
với các thủ tục, các
tiêu chuẩn, các mô tả
qui trình thích hợp
tương ứng.
 78

Mục tiêu
Xác định và tài li ệu
hóa các vấn đề qui
trình k
tuân th ủ.
Đưa ra phản hồi với
các thành viên ựd án
và Ban Lãnh
kết quả thực hiện của
công tác Bảo đảm
chất lượng.
Quy trình
quản lý đ

Quy trình đã được

xácđịnh

Thiết lập các

baselines cho các
work products.
Theo dõi và qu ản lý
những thay đổi đối
với các work
products
Thiết lập và duy trì
tính toàn v ẹn của các
baselines.
Quy trình có th ể
quản lý đ
Quy trình đã được
xácđịnh
 79

4.5 Xây d ựng các ĩlnh vực quy trình cần thiết để áp dụng CMMI mức 4
và mức 5 thành công
Để đạt được CMMI mức 4 thì phải đo lường và chu ẩn hóa. Đo lường hiệu quả
đápứng công vi ệc, chuẩn hoặc phát triển các kỹ năng, năng lực cốt lõi.
Để đạt được CMMI mức 5 thì doanh nghiệp đó ph ải liên ụtc cải tiến hoạt động tổ
chức, tìm kiếm các phương phápđổi mới để nâng cao n ăng lực làm vi ệc của lực lượng
lao động trong tổ chức, hỗ trợ các nhân phát triển sở trường chuyên môn.
CMMI mức 4 và m ức 5 này s ẽ chú trọng vào nh ững người đứng đầu của một
công ty, kh ả năng quản lý, phát triển năng lực của nhân viên, huấn luyện nhân viên
trở thành các chuyên gia.
Một số quy trình mà Harvey Nash c ần tập trong phát triển để đạt CMMI mức
5 (mức cao nhất của việc quản lý theo quy trình)
4.5.1 Hiệu suất quy trình tổ chức (Organizational Process Performance)
Mục tiêu ủca hiệu suất qui trình tổ chức (OPP) là thi ết lập và duy trì m ột sự
hiểu biết định lượng về hiệu suất của một bộ các quy trình ổt chức trong việc hỗ trợ
về chất lượng và m ục tiêu quá trình ựthc hiện, và để cung cấp các quy trình dữ liệu
thực hiện, và các mô hình định lượng quản lý d ự án ủca tổ chức.
Hiệu suất quy trình là th ước đo kết quả thực tế đạt được bằng cách làm theo
một quy trình. Quá trình thực hiện được đặc trưng bởi việc đo lường các quy trình (ví
dụ, công s ức, thời gian chu kỳ, và hi ệu quả loại bỏ các ỗli) và đo lường sản phẩm
(ví dụ, độ tin cậy, mật độ lỗi, công su ất, thời gian đápứng, và chi phí).
Việc thực hiện quy trình dự kiến có th ể được sử dụng trong việc thiết lập chất
lượng của dự án và mục tiêu hiệu suất quy trinh, có th ể được sử dụng như một cơ
sở dựa vào đó hi ệu suất dự án thực tế có th ể được so sánh. Thông tin này được sử
dụng để định lượng quản lý d ự án. Mỗi dự ánđược quản lý v ề số lượng, trình tự,
cung cấp kết quả thực hiện thực tế trở thành m ột phần của dữ liệu cơ sở cho các tài
sản quy trình tổ chức.
Harvey Nash Việt Nam cần tiến hành m ột số sau đây để đảm bảo cho việc
triển khai quy trình này m ột cách hiệu quả:
• Xácđịnh xem các quy trìnhđang thực hiện (ở CMMI mức 3) có nh ất quán và
ổn định (ví dụ, có th ể dự đoán).
 80

• Các quy trìnhđang được thực hiện một cách hiệu quả ở các dự án.

• Xây d ựng các tiêu chíđể xácđịnh xem một quy trình hoặc tiến trình có được
quản lý th ống kê và xácđịnh cácđo lường thích hợp, các kỹ thuật phân tích được sử
dụng trong quản lý.
• Xácđịnh các quy trình có biểu hiện không bình th ường (ví dụ, không th ường
xuyên hoặc không th ể đoán trước).
• Xácđịnh các khía cạnh của quy trình có th ể được cải thiện trong thiết lập của
tổ chức của các quá trình tiêu chuẩn.
• Xácđịnh tính khả thi của một quy trình có th ể được thực hiện tốt nhất.

4.5.2 Quản lý d ự ánđịnh lượng (Quantitative Project Management)

Mục tiêu ủca quản lý d ự ánđịnh lượng (QPM) là qu ản lý quy trình được định
nghĩa của dự ánđể đạt được chuẩn chất lượng đã thi ết lập của dự án và các mục tiêu
hiệu suất thực hiện các quy trình.
Harvey Nash Việt Nam cần thực hiện các hoạt sau đây để xây d ựng và qu ản
lý quy trình này:
• Thi ết lập và duy trì ch ất lượng của dự án và mục tiêu quy trình thực hiện.

• Xácđịnh các tiến trình phù hợp để soạn quy trình được định nghĩa của dự án
dựa trên ựs ổn định lịch sử và d ữ liệu tìm thấy trong các mô hình.
• Vi ệc lựa chọn các tiến trình của quy trình được định nghĩa trong dự án phải

được quản lý th ống kê.

• Giám sát cácự dánđể xácđịnh xem mục tiêu ủca dự án về chất lượng và hiệu
suất quy trình được thỏa mãn, và xác định các hoạt động khắc phục thích hợp.
• L ựa chọn các biện pháp và kỹ thuật phân tích được sử dụng trong việc quản
lý th ống kê cácếtin trình được lựa chọn.
• Thi ết lập và duy trì m ột sự hiểu biết về các biến thể của tiến trình được lựa

chọn bằng cách ửs dụng các kỹ thuật phân tích và đo lường.

• Giám sát ệvic thực hiện các tiến trình để xácđịnh xem chúng có khả năng
đápứng được chất lượng và m ục tiêu quy trình thực hiện, và xác định các hoạt động
khắc phục.
• Ghi qu ản lý d ữ liệu thống kê và chất lượng trong kho đo lường của tổ chức.
 81

Để giải quyết có hi ệu quả các hoạt động cụ thể trong quy trình này, Harvey
Nash Việt Nam phải có m ột bộ quy trình chuẩn và các tài sản quy trình tổ chức có
liên quan, chẳng hạn như kho lưu trữ đo lường của tổ chức và th ư viện tài s ản quy
trình của tổ chức để sử dụng cho từng dự án trong việc thiết lập quá trìnhđịnh nghĩa
của nó. Quá trình xácđịnh của dự án là một tập hợp các tiến trình tạo thành m ột
vòng đời được tích hợp và th ống nhất cho dự án. Nó được thành l ập, một phần,
thông qua vi ệc lựa chọn và điều chỉnh các quy trình ừt bộ quy trình tiêu chuẩn của
tổ chức.
4.5.3 Phân tích nguyên nhân, ra quyết định (Causal Analysis-Resolution)
Mục đích của phân tích nguyên nhân và ra quy ết định (CAR) là xác định
nguyên nhân của các ỗli, các khiếm khuyết của sản phẩm và các vấn đề khácđể có
các hoạt động ngăn chặn chúng xảy ra trong tương lai.
Harvey Nash Việt Nam cần tiến hành các hoạt động sau để xây d ựng và tri ển
khai quy trình này:
• Xácđịnh và phân tích nguyên nhân c ủa các ỗli, khiếm khuyết và các vấn đề
khác.
• Th ực hiện các hành động cụ thể để loại bỏ các nguyên nhân và ngăn chặn sự
sự xuất hiện của những lỗi và các vấn đề trong tương lai.
Phân tích nguyên nhân và gi ải pháp ảci thiện chất lượng và n ăng suất bằng
cách ngăn cản sự xuất hiện của các ỗli và khuy ết tật trong một sản phẩm. Phụ thuộc
vào vi ệc phát hiện các ỗli và khuy ết tật sau khi được tìm thấy không ph ải là chi phí
hiệu quả. Cách hiệu quả nhất là ng ăn ngừa lỗi và khuy ết tật bằng cách phân tích
nguyên nhân và các hoạt động có gi ải pháp vào từng giai đoạn của dự án.
Các khiếm khuyết và các vấn đề có th ể gặp trước đây trong các dự án khác hoặc
trong giai đoạn đầu của chính dự ánđang thực hiện,phân tích nguyên nhân và các hoạt
động khắc phục là bài h ọc kinh nghiệm giữa các dự án.
Các loại lỗi và các vấn đề khác gặp phải được phân tích để xácđịnh xu hướng.
Dựa trên ựs hiểu biết về quá trình xácđịnh, những nguyên nhân gốc rễ của các ỗli và
các tácđộng tương lai của các ỗli được xácđịnh.
 82

4.5.4 Triển khai đổi mới tổ chức (Organizational Innovation-Deployment)

Mục đích của việc đổi mới và tri ển khai tổ chức (OID) là l ựa chọn và tri ển
khai các cải tiến gia tăng và sáng tạo nhằm cải thiện quy trình và công ngh ệ của tổ
chức. Những cải tiến hỗ trợ chất lượng của tổ chức và quy trình th ực hiện các mục
tiêu xuất phát ừt mục tiêu kinh doanh ủca tổ chức.
Quy trình triển khai và đổi mới tổ chức phép lựa chọn và tri ển khai các ảci tiến
mà có th ể nâng cao kh ả năng của tổ chức để đápứng chất lượng và m ục tiêu quy
trình thực hiện. Thuật ngữ “c ải thiện”, được sử dụng trong lĩnh vực quy trình này, đề
cập đến tất cả các ý tưởng (đã được kiểm chứng và ch ưa được chứng minh) đã làm
thay đổi quy trình và công ngh ệ của tổ chức đápứng tốt hơn chất lượng của tổ chức
và m ục tiêu quy trình thực hiện.
Harvey Nash Việt Nam cần tiến hành các hoạt động sau để xây d ựng và tri ển
khai quy trình này:
• C ải thiện chất lượng sản phẩm (ví dụ, chức năng, hiệu suất).

• T ăng năng suất.

• Gi ảm thời gian chu kỳ.

• Th ỏa mãn ngày càng cao nhu c ầu của khách hàng.

• Gi ảm thời gian sản xuất bằng cách thayđổi chức năng hoặc thêm các tính năng
mới, hoặc thích ứng với công ngh ệ mới.
• Gi ảm thời gian giao hàng.

• Gi ảm thời gian sản xuất thích ứng với công ngh ệ mới và nhu c ầu kinh doanh.

Đạt được những mục tiêu này phụ thuộc vào vi ệc thiết lập thành công m ột cơ
sở hạ tầng cho phép và khuyến khích tất cả mọi người trong tổ chức để đề xuất cải
tiến tiềm năng để thay đổi quy trình và công ngh ệ của tổ chức. Đạt được những
mục tiêu này cũng phụ thuộc vào vi ệc có th ể để đánh giá ệhiu quả và tri ển khai
các ảci tiến đề xuất các quy trình và công nghệ của tổ chức. Tất cả các thành viên
ủca tổ chức đều có th ể tham gia vào quy trình và công ngh ệ cải tiến hoạt động của
tổ chức. Đề xuất của họ được tập hợp và gi ải quyết một cách hệ thống.
 83

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4

Từ việc phân tích th ực trạng quy trình sản xuất phần mềm tại Harvey Nash
Việt Nam, chương 4 cung cấp cácđề xuất, giải pháp góp phần nâng cao hi ệu quả
hoạt động, chất lượng dịch vụ tại doanh nghiêp. Từ đó giúp doanh nghiệp xây d ựng
giá trị thương hiệu, vị thế cạnh tranh và thúc đẩy hội nhập quốc tế cho Harvey Nash
Việt Nam, các kết luận có th ể rút ra như sau:
1. Để xây d ựng được và nâng cao tính chuyên nghiệp cũng như thương hiệu

thì việc áp dụng một quy trình chuẩn với các tiêu chuẩn kiểm soát chất lượng chặt
chẽ là quan tr ọng. Phần mềm là ngành công nghi ệp đòi h ỏi nhiều nhất là ch ất xám,
tức là lao động trí tuệ cao, sử dụng trí óc con ng ười là chính ch ứ không c ần nhiều
đến máy móc. Vì thế, để đánh giá chất lượng của doanh nghiệp phần mềm, không thể
thẩm định dây chuy ền sản xuất cụ thể nào mà ph ải dựa trên những tiêu chuẩn đánh
giá chất lượng tổng thể của doanh nghiệp đó.
2. Harvey Nash Việt Nam có nh ững lợi thế nhất định trong việc triển khai

CMMI: Tài chính v ững mạnh, được sự hậu thuẫn của tập đoàn Harvey Nash Group
(đã đạt chứng CMMI mức 5, mức cao nhất của quy trình chất lượng), các bài học
thực tiễn trong việc triển khai và áp dụng CMMI của các doanh nghiệp đi trước
(FPT Soft, CSV…). Harvey Nash Vi ệt Nam có m ột cơ sở để đặt niềm tin vững
chắc trong việc chinh phục CMMI mức 5 trong khoảng thời gian không xa.
 84

KẾT LUẬN
Trong xu thế hộp nhập cũng như tốc độ phát triển chóng m ặt của ngành công
nghệ thông tin nh ư hiện nay, việc được công nh ận chứng chỉ CMMI sẽ giúp các
doanh nghiệp phần mềm còn non tr ẻ của Việt Nam tiến sâu vào th ị trường thế giới
với một đẳng cấp và n ăng lực thực sự. CMMI đối với các doanh nghiệp phần mềm
Việt Nam không ch ỉ là m ột chứng chỉ, một hệ thống nhằm nâng cao ch ất lượng
quản lý, mà còn là ch ỉ tiêuđánh giá và nâng cao hìnhảnh thương hiệu và s ức cạnh
trạnh trên thị trường quốc tế. Từ những bước đầu thành công trong vi ệc triển khai
CMMI mức 3, cũng như thực trạng và các khó khăn mà doanh nghi ệp đang phải
đương đầu, Harvey Nash Việt cũng rút ra những bài h ọc hữu ích trong thực tiễn triển
khai CMMI:
1. Kết hợp với các nguồn lực chuyên nghiệp bên ngoài.
2. Phổ biến kiến thức về hệ thống CMMI cho toàn th ể nhân viên và ban lãnh

đạo.
3. Nâng cao ch ất lượng nguồn nhân l ực để triển khai CMMI.

4. Sử dụng các công cụ hỗ trợ việc triển khai CMMI hiệu quả.

Với những thành t ựu mà Harvey Nash Vi ệt Nam đã đạt được và vi ệc triển

khai CMMI thành công, hy v ọng doanh nghiệp sẽ có nh ững bước tiến xa trong
bước đường chinh phục thị trường phân m ềm, góp ph ần nâng cao v ị thế của Việt
Nam trong bản đồ ngành công ngh ệ thông tin c ủa thế giới.
Đề tài đã nghiên cứu nào t ập trung vào v ấn đề thực tiễn của việc triển khai áp
dụng chuẩn CMMI tại Harvey Nash Việt Nam để từ đó đúc kết các bài học thành
công hay th ất bại cũng như các thực tiễn tốt và h ữu ích cho các doanh nghiệp gia
công ph ần mềm. Đề tài đã ph ần nào v ạch ra các hướng đi, cũng như những yêu ầcu
về nội dung công vi ệc cần thiết để doanh nghiệp, tổ chức có th ể đạt được chứng chỉ
CMMI.
Từ kết quả nghiên ứcu đề cập trong đề tài này có th ể gợi mở ra một vài h
ướng nghiên ứcu tương lai để phục vụ tốt hơn cho việc triển khai áp dụng chuẩn
CMMI cho ngành công ngh ệ phần mềm nói chung và gia công ph ần mềm Việt
Nam nói riêng:
 85

- Nghiên ứcu hướng áp dụng mô hình CMMI v ới các doanh nghiệp phần
mềm vừa và nh ỏ của Việt Nam, từ đó đánh giáựstích hợp của mô hình
này v ới quy mô các doanh nghiệp nhỏ.
- Tình trạng vi phạm bản quyền ảnh hưởng đến thương hiệu, uy tín và kh ả
năng cạnh tranh của các doanh nghiệp phần mềm Việt Nam.
- Các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân l ực phần mềm đápứng
cho sự phát triên nhanh chóng ủca xu hướng công ngh ệ trong tương lai.
 86

TÀI LI ỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt
1. Đồng Thị Bích Thủy, Trần Đan Thư, Hoàng V ũ Quỳnh Hà (2007), Mô hình
CMMI một cách tiếp cận cải tiến quy trình phần mềm, Nxb Khoa học và k ỹ
thuật, TP.HCM.
2. Lê Huy Hoàng (2008), “M ột số giải phápđẩy mạnh gia công xu ất khẩu
phần mềm ở Việt Nam”, Đề tài nghiên cứu khoa học Trường Đại học Kinh tế
- Đại học Quốc gia Hà N ội năm 2007-2008.
3. Nguyễn Thị Ngọc Thoa (2007), “Nh ững bài h ọc rút ra từ dự án”, Fsoft

4. Vân Oanh (2009), “H ỗ trợ doanh nghiệp phần mềm áp dụng chuẩn CMMI”,
The Saigon Times.
5. VnExpress (2004), “Công ty FPT Ph ần mềm đạt chứng chỉ CMM5”,
5/4/2004.
6. VnMedia (2008), “Vi ệt Nam phấn đấu trở thành n ước xuất khẩu phần mềm
lớn thứ 3 thế giới”.
Tiếng Anh
7. CMMI Product Team (2002)
SM SM
) Version 1.2: CMMI

Capability Maturity Model Integration (CMMI

for Software Engineering . Staged
Representation CMU/SEI-2002.
8. Dennis M. Ahern, Aaron Clouse, Richard Turner (2003)
CMMI Distilled - A Practical Introduction to Integrated Process
Improvement,
2nd Ed – 2003, ISBN: 0-321-18613-3, Addison Wesley .
9. Mary Beth Chrissis, Mike Konrad, Sandy Shrum (2003)
CMMI - Guidelines for Process Integration and Product Improvement)
February 21, 2003, ISBN: 0-321-15496-7, Addison Wesley.
 PHỤ LỤC: MỘT SỐ QUY TRÌNH TIÊU BI ỂU ĐANG TRIỂN
KHAI TẠI HARVEY NASH
1. Quy trình kiểm tra chất lượng sản phẩm (Verification)
Quy trình kiểm tra chất lượng sản phẩm áp dụng cho tất cả các dự án Harvey
Nash. Bất kỳ thiết kế riêng ủca quá trình này cần phải được sự chấp thuận của đội quy
trình kỹ nghệ Harvey Nash SEPG.
Mô hình quy trình ki ểm tra chất lượng sản phẩm

Giải thích:
QC Nhân viên kiểm tra chất lượng (Quality controller)
PM Quản lý d ự án (Project Manager)
BA Chuyên viên phân tích kinh doanh (Business Analyst)
TL Trưởng nhóm (Team Lead)
QCM Quản lý nhóm đảm bảo chất lượng (Quality control Manager)
Test Result Kết quả thử nghiệm là tr ường hợp thử nghiệm thành công ho ặc thất bại.
Vai trò và trách nhiệm trongquy trình
Quản lý d ự án (PM):
• Cung c ấp các tài liệu.

• Phê duyệt kế hoạch kiểm tra, báo cáo ểkim tra, báo cáo tómắt cuối cùng.

• Đảm bảo thành công chung c ủa các chu kỳ kiểm tra.

• Vi ết kế hoạch kiểm tra.

• Tri ển khai gói s ản phẩm được sử dụng trong môi tr ường thử nghiệm.

• Th ực hiện các bài kiểm tra.

• Báo cáo ếtin độ thử nghiệm.

• Phê duyệt các trường hợp thử nghiệm của các thành viên QC

• Vi ết các trường hợp thử nghiệm.

• Th ực hiện các bài kiểm tra.

Quản lý nhóm đảm bảo chất lượng (QCM)

• Xem xét các ếk hoạch kiểm tra, báo cáo ểkim tra, báo cáo tómắt cuối cùng

• Phê duyệt các trường hợp thử nghiệm của QCL, dự án chỉ có m ột QC.

• Phân tích và phân lo ại các ỗli và theo dõi để đảm bảo rằng lỗi này là c ố định.
Các bước thực hiện
Tiến trình chuẩn bị kế hoạch kiểm tra
T/C nhập Đã được phê duyệt mô
T/gian Dựa trên kế hoạch dự án
Bước Mô
1 Xácđịnh các yêuầuc kiể
- Các loại kiểm tra
- Xácđịnh những gì sẽ đ
- Kiểm tra môi tr ường
- Kiểm tra nguồn tài ngu
2 - Xácđịnh vai trò và trác
3 Xácđịnh chiến lược Kiể
từng loại thử nghiệm:
- Kiểm tra nhanh
- Kiểm tra chức năng củ
 - Kiểm tra giao diện sản phẩm phần mềm
- Kiểm tra hồi quy
4 Đánh giá và ậcp nhật kế hoạch kiểm tra

5 Phê duyệt kế hoạch kiểm tra

Thông báo kế hoạch kiểm tra để những người liên
quan cập nhật
T/C thoát Kế hoạch kiểm tra được phê duyệt.

Tiến trình thiết kế kiểm tra

T/C nhập Kế hoạch kiểm tra đã đư
người dùng mẫu , thiết k
T/gian Dựa trên kế hoạch dự án
Bước M
1 Viết trường hợp thử ngh
Mỗi trường hợp đều cần
làm, - Ki ểm tra dữ liệu
2 Xem lại các trường hợp
- Thực hiện theo các kỹ
được xácđịnh trong kế h
- QCM xem xét các ườt
3 Phê duyệt các trường hợ

T/C thoát Trường hợp thử nghiệm đ

Tiến trình triển khai kiểm tra

T/C nhập Lịch trình dự án , xây d
phẩm
Kế hoạch kiểm tra, trườ
T/gian Khi gói cài đặt đã s ẵn
Bước Mô
1 Thực hiện theo các hướ
cài đặt các gói phần mề
nghiệm
2 Thông báo PM liệu gói
hoặc từ chối.
- Nếu gói phát hành có t
đi đến bước tiếp theo
- Nếu gói phát hành là k
thử nghiệm, ngừng thử

3 Thực hiện các trường hợ

- Cập nhật thành công/ t
trong trường hợp kiểm t
 - Đăng nhập lỗi trên bugzilla và gánỗli
4 Kiểm tra các ỗli cố định nếu có b ất kỳ lỗi nào được
cố định và đề cập trong các ưlu ý.
5 Thử nghiệm hồi quy nếu nó đã được xácđịnh trong
kế hoạch kiểm tra.
6 Thực hiện theo "tài li ệu tiêu chuẩn kiểm tra" để phân
loại các ỗli: - Ưu tiên - Mức độ nghiêm trọng -
Nguyên nhân
7 Phân tích l ỗi và phân công các l ỗi để sửa chữa nó.
Thực hiện theo các quy trình làm việc tren lỗi trong
các "tiêu chuẩn của" tài li ệu
8 Cập nhật "Báo cáo ửthnghiệm" tờ trong các trường
hợp thử nghiệm để tạo ra kết quả kiểm tra và báo cáo
lỗi.
9 Lặp lại bước 1 cho gói phát hành mới.
T/C thoát Cập nhật trường hợp thử nghiệm , kết quả thử nghiệm , báo cáoỗil

Tiến trình báo cáoếkt quả kiểm tra

T/C nhập Kiểm tra thực hiện hoàn
T/gian Hoàn thành ki ểm tra tấ
Bước Mô t ả
1 Trích xuất danh sách ỗli

2 Tạo "các ỗli ưu tiên", "t

xếp hạng trực quan.

3 Đánh giá " tìnạtrng lôi l

định phát hành cuối cùn
nghiệm.
4 Tạo báo cáo tómắt kiểm

5 Xem xét các Báo cáoổn

6 Thông qua Báo cáo tóm
7 Thông báo Báo cáoửthn
người có liên quan đến
trong RADIO
8 Gửi báo cáo ểkim tra hà
QCM hàng tu ần
T/C thoát Báo cáo tómắt thức thử n
2. Quy trình quản lý r ủi ro (Risk Management)
Quá trình này được áp dụng cho tất cả các dự án Harvey Nash (thương mại hay
nội bộ). Mục đích của quy trình quản lý r ủi ro là xác định các vấn đề trước khi chúng
xảy ra, giảm thiểu tácđộng tiêu ựcc đến việc đạt được mục tiêu.
Mô hình quy trình qu ản lý r ủi

ro

Vai trò và trách nhiệm

Quản lý d ự án (PM)
Quản lý d ự án xácđịnh các ủri ro và chính th ức giao rủi ro cho quản lý d ự án phía
khách hàng, quản lý phân ph ối và khách hàng. Quản lý d ự án có trách nhiệm:
• Xácđịnh các ủri ro trong dự án.

• L ập tài li ệu rủi ro.

• Trình r ủi cho quản lý d ự án phía khách hàng, quản lý phân ph ối và khách hàng để

xem xét.
• Ti ếp nhận mọi rủi ro và xácđịnh liệu các ủri ro phù hợp với dự án.

• Ghi l ại tất cả các ủri ro trong cơ sở dữ liệu.

• Giám sát ếtin độ của tất cả các hoạt động giảm thiểu rủi ro giao

Bước thực hiện

T/C nhập Điều lệ dự ánđược bắt
T/gian Điều lệ dự ánđược bắt
Bước Mô t ả
1 Xácđịnh các nguồn rủi
cho dự án bằng cách ậ
các loại rủi ro trong kế
2 Xácđịnh các thông số
thông s ố để đánh giáư
bao gồm :
+ Xác suất xuất hiện
+ Tácđộng của những
+ Ngưỡng để kích hoạ
3 Xây d ựng chiến lược
dụng để quản lý r ủi ro
dự án bao gồm :
• Ph ạm vi của nỗ lực q
• Các phương pháp và
ro .
• Ngu ồn dự án ục thể
• Làm th ế nào để quản
• Các thông số rủi ro
• Xácđịnh các biện phá
• kho ảng t/gian T/gian
4 Dựa vào đặc điểm dự á
nguồn rủi ro, loại hình
quan , và top 10 r ủi ro
để xácđịnh rủi ro của d
PM có th ể tham khảo
kiểm tra để xácđịnh rủ
Phương pháp xácđị nh
• Ki ểm tra tất cả các y
• Xem xét tất cả các yế
ánđể đảm bảo tất cả cá
đã được xem xét
• Xem xét các ếyu tố m
• Ki ểm tra thông s ố k
cầu thỏa thuận
 • Xem xét tất cả các ủr
ro trong công ty .
5 Rủi ro xácđịnh được đ
ưu tiên. Rủi ro ưu tiên
ro trung bình ) sẽ được

6 Chọn tùy chọn xử lý r

sau đó xác định kế hoạ
tùy chọn.
• Ch ấp nhận rủi ro
• Tránh ủri ro
• Gi ảm nhẹ rủi ro
• Chuy ển giao rủi ro (
ba )
• Giám sátủri ro
PM cũng xácđịnh khoả
và giám sátủri ro. Kho
lại trong các chiến lượ
án có nguy cơ rủi ro
7 Xây d ựng kế hoạch hà
chọn xử lý r ủi ro. Mỗi
được thực hiện bởi PM
giao, kế hoạch hành độ
• K ế hoạch giảm nhẹ
• K ế hoạch dự
8 Quan sát và cập nhật r
t/gian xácđịnh được đề
quản lý .
Thông th ường, rủi ro
họp dự án hàng tuần .
khoảng t/gian là:
• Xem xét và cập nhật
cho mỗi rủi ro
• Xem xét và cập nhật
động
9 Đảm bảo tất cả các ủri
đóng
10 Thu thập các thông số
và ghi r ủi ro và trình S
quy trình .
T/C thoá t Chiến lược quản lý r ủ
Báo cáo hàng tuần và h
Kế hoạch rủi ro của dự
3. Quy trình đo lường và phân tích (Measure and Analysis)
Quy trình này được áp dụng cho tất cả các dự án ủca Harvey Nash (thương mại hay
nội bộ) các dự án,đào t ạo, nhóm quy trình k ỹ nghệ SEPG và b ảo đảm chất lượng. Quá
trình này được sử dụng để đo lường quá trình ảsn xuất phần mềm, sản phẩm, và các nguồn
tài nguyên: Xácđịnh cácđặc điểm, Đánh giá,Để dự đoán,Để cải thiện
Mô hình t ổng quát ủca quy trình Đo lường và Phân tích

Vai trò và trách nhiệm

Quản lý d ự án :Xácđịnh mục tiêuđo lường dự án , kế hoạch giám sát và kiểm soát các
mục tiêuđo lường, báo cáo và phân tích kết quả để đảm bảo vấn đề được giải quyết.

Người thực hiện : Thực hiện các Mục tiêuđo lường bao gồm : xácđịnh các thủ tục chỉ số
mới, thu thập phân tích và l ưu trữ dữ liệu theo kế hoạch, báo cáo cho PM . Nhân viên
Quản lý ch ất lượng : Thu thập tài s ản dự án ơc sở dữ liệu đo lường tổ chức Người
giám sát quản lý ch ất lượng : xem xét và cập nhật các mục tiêuđo lường tổ chức tiêu
chuẩn.
Các bước thực hiện
Tiến trình đo lường và phân tích ở cấp độ dự án
T/C nhập Mục tiêuđo lường của tổ chức được xácđịnh Past Project Data
T/gian Bắt đầu dự án
Bước Mô t ả chi tiết
1 Xácđịnh mục tiêuđo lường dự án dựa trên phạm
vi và thông tin c ủa dự án , và mục tiêuđo lường tổ
chức

2 Đối với mỗi chỉ số, để xácđịnh chương trình MA

cho mỗi chỉ số.
• Th ủ tục thu thập dữ liệu ( như thế nào , b ởi ai,
khi nào )
• D ữ liệu báo cáoớvi người có liên quan (chịu
trách nhiệm báo cáo ,ởbi ai , làm th ế nào)
3 Thu thập dữ liệu từ các nguồn dựa trên các chỉsố
được xácđịnh

4 Phân tích d ữ liệu thu thập

• Đã kích ho ạt tính đúng đắn và nh ất quánđối với
cácđầu vào
• Ki ểm tra xem các dữ liệu thu thập được trong
các mục tiêuđặt ra .
• Ghi l ại những phát hiện hoặc phân tích trên các
dữ liệu thu thập được.
5 Lưu trữ dữ liệu vào các công cụ như CM xácđịnh.

6 Báo cáoếkt quả hoạt động đo lường và phân tích

đến dự án nhóm
Kiểm tra nếu có cách sữa một vấn đề mà có th ể
xảy ra .
Kiểm tra xem cách nàođể ngăn chặn một vấn đề
xảy ra .
Kiểm tra xem có nh ững cáchđể cải thiện hơn nữa
quá trình này.
7 Theo dõi đến khi kết thúc dự án

8 Thu thập và l ưu trữ dữ liệu đo lường dự án vào cơ

sở dữ liệu đo lường tổ chức khi dự án kết thúc

9 Khắc phục và đóng các phát hiện trong cuộc họp

đánh giá
Cập nhật Mục tiêuđo lường tổ chức khi dự án kết
thúc
T/C thoát Dữ liệu thu thập được phân tích so v ới mục tiêu .
Hoạt động khắc phục và phòng ng ừa được lên kế hoạch thích hợp.
Cập nhật Mục tiêuđo lường tổ chức . Dự án kết thúc.
4. Quy trình quản lý thay đổi cấu hình
Quy trình quản lý thay đổi cấu hình áp dụng cho tất cả các dự án ủca Harvey Nash.
Bất kỳ thiết kế riêng ừt quá trình này cần phải được sự chấp thuận của SEPG Trưởng Thiết
lập và duy trì m ột hệ thống quản lý c ấu hình (danh mục cấu hình, baseline, các ảsn phẩm
bàn giao cho khách hàng, cũng như các báo cáo tìnhạ ngtr cấu hình,…) cho m ỗi dự
án;đồng thời áp dụng cho việc quản lý c ấu hình cho toàn công ty.
Mô hình quy trình qu ản lý c ấu hình

Giải thích:
CR Yêu ầcu thay đổi (change request)
CI Mục cấu hình (Configuration Item)
Các bước thực hiện
T/C nhập Yêu ầcu thay đổi đã đượ

T/gian Yêu ầcu thay đổi đã đượ

Bước Mô t
1 Khách hàng, người dùn
dự án có thể tạo CR
 2 Phân tích CR và đánh g
, và n ỗ lực, tiến độ, chi
• Qu ản lý d ự án có thể
quan để thực hiện việc đ
đạo dự án , người phát t
3 Ghi nhận và đính kèm m
Xem xét và ra quyết địn
thuận
Thông báo cho CR đến
được cập nhật
4 Đính kèm bằng chứng c

5 Thực hiện sự thay đổi v

• Qu ản lý d ự án ẽs phâ
quan để thực hiện các C
dụng:
o BA để cập nhật các trư
o Phát triển để thực hiện
o QC để cập nhật các trư
nghiệm
6 Đóng CR
• B ất kỳ các bên liên qu
nhiệm đóng nó

T/C thoá t CR ghi trong cơ sở dữ l

Thực hiện CR

5. Quy trình đào t ạo trong tổ chức (Organizational Training)

Quy trình này được áp dụng cho tất cả các nhu ầcu đào t ạo trong toàn công ty t ại
bộ phận phát triển phần mềm trong Harvey Nash. Quy trình này là t ập trung vào xây
dựng chương trình đào t ạo chuyên nghiệp hơn. Kế hoạch cần phải được xácđịnh và
theo dõi để xây d ựng chất lượng cao của các khóa học đào t ạo và h ỗ trợ đội ngũ quản
lý tài nguyên để phát triển con người.
 Mô hình quy trình Đào t ạo

Giải thích
HR Manager Quản lý ngu ồn nhân l ực (Human Resource Manager)
QA Đảm bảo chất lượng (Quality Assurance)
SVN kiểm soát nguồn (Source Control)
PM Quản lý d ự án (Project Manager)
DPM Giámđốc khối bộ phận (Department Manager)
TMM Quản lý nhóm (Team Manager)
TM Quản lý đào t ạo (Training Manager)
TG Nhóm k ỹ thuật (Technology group)
TC Điều phối viênđào t ạo (Training Coordinator)
Vai trò và trách nhiệm

STT Vai trò

1. Nhóm k ỹ
thuật

2. Quản lý đào
tạo

3. Nhóm được
ủy quyền
4. Điều phối
viênđào t ạo

5. Người chịu
trách nhiệm

Bước thực hiện

Xácđịnh nhu cầu đào t ạo
T/C nhập Các yêuầcu đào t ạo

T/gian Khoảng cuối năm tài ch

Bước Mô t
1 Thu thập tất cả các yêuầ
học hiện tại

2 Đánh giá danh sáchảqun

các khóa học hiện tại) v
học nếu nó là c ần thiết
học trong năm. Một số k
vào trong phiên xét ớvi
quản trị
• Các cần thiết được xác
khóa h ọc (cơ bản, trung
• Kh ả năng được quyết
năng lực nhân viên và 4
Xácđịnh danh sách các
3 Xácđịnh yêu ầcu dựa tr
của nhân viên.
 4 Yêu ầcu đầu vào (xem
khóa h ọc
5 mô t ả khóa h ọc Xem x

6 Nhận phê duyệt về quản

lý (bao g ồm cả ngân sá

T/C thoát Quản lý khóa h ọc đã đ

Tài li ệu đào t ạo
T/C nhập Mô t ả khóa h ọc đã đượ

T/gian Mô t ả khóa h ọc đã đượ

Bước Mô
1 Gửi yêu ầcu đến người
cơ sở kế hoạch đào t ạo,
kiến
2 Thảo luận với nhau để c
về việc yêu ầcu / mục ti
3 Thực hiện theo dõi v ới
các tài liệu để hoàn thàn
danh sách kiểm tra đào

4 Thu thập các tài liệu và

phép các khóa học

T/C thoát Tài li ệu đào t ạo

Tiến hành đào t ạo

Đối với các khóa bên ngoài :
T/C nhập Nội dung khóa h ọc đượ

T/gian Nội dung khóa h ọc đã đ

Bước M
1 Phối hợp với các trung t
khóa h ọc
2 Thông báo kế hoạch đào
Quản lý nhóm để cho h
dân c ủa họ
Người tham gia cần phả
Quản lý nhóm để tham
3 Nếu khóa h ọc được tổ c
phối viênĐào t ạo sẽ đả
thiết đã s ẵn sàng cho vi
T/C thoát Tất cả người tham gia x
 cho khóa h ọc tiến hành
Đối với khóa h ọc nội bộ

T/C nhập Các khóa học đã được ủ

T/gian Tài li ệu khóa h ọc

Bước Mô
1 Xácđịnh người huấn lu
đào t ạo hàng n ăm
• Ki ểm tra với các huấn
ngày cho m ột khóa h ọc
• Thông báo lịch trình đ
và Qu ản lý nhóm để ch
người dân c ủa họ
• H ọc viên cần phải nhậ
Quản lý nhóm để tham
2 Đăng ký các phương tiệ

3 theo dõi các cập nhật da

T/C thoát Khóa h ọc tiến hành

Đánh giá khóa ọhc

Kết quả đánh giáẽ sđược bao gồm và liên quanđến quá trìnhđào t ạo.
T/C nhập Khóa h ọc đã được tiến

T/gian Khóa h ọc tiến hành

Bước Mô
1 Tạo khảo sát mới và g ử
gia

2 Thực hiện theo với ngư

điều tra
Thu thập các kết quả, đư
báo cho các huấn luyện
T/C thoát Kết quả khảo sátđã đượ