Конспект - Мен - І-ІІ СЕМ.

ЛЕКЦІЯ 1.
СУТЬ І РОЛЬ МЕНЕДЖМЕНТУ ТА УПРАВЛІННЯ
ПЛАН ЛЕКЦІЇ
1. МЕНЕДЖМЕНТ ЯК СПЕЦИФІЧНА СФЕРА ЛЮДСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

2. СУТНІСТЬ КАТЕГОРІЙ “УПРАВЛІННЯ” ТА “МЕНЕДЖМЕНТ”. РІВНІ
УПРАВЛІННЯ
3. СИСТЕМА ВІДНОСИН В ОРГАНІЗАЦІЇ ЯК ПРЕДМЕТ ВИВЧЕННЯ
МЕНЕДЖМЕНТУ
4 МЕНЕДЖМЕНТ ЯК СИСТЕМА НАУКОВИХ ЗНАНЬ ТА МИСТЕЦТВО
КЛЮЧОВІ СЛОВА: менеджмент, управління, менеджер, об'єкт

менеджменту, суб'єкт менеджменту, рівень менеджменту, сфера
менеджменту, управлінські відносини.
1. МЕНЕДЖМЕНТ ЯК СПЕЦИФІЧНА СФЕРА ЛЮДСЬКОЇ

ДІЯЛЬНОСТІ
Менеджмент як функція чи вид самостійної професійної діяльності

виник, коли виробничі, економічні і соціальні процеси значно ускладнилися
й охопили значну масу учасників. Менеджер – це професійний керівник,
який добре орієнтується у в ринкових відносинах; іншими словами – це
фахівець, який професійно займається управлінською діяльністю в
конкретній галузі діяльності підприємства.. Праця менеджера – це самостійна
продуктивна праця, що виникає в умовах комбінації високотехнологічного
виробництва з високим рівнем поділу праці і спеціалізації працівників, що
забезпечує зв’язок і єдність усього виробничого процесу.
Об'єкт менеджменту (об'єкт управління) — людина чи група людей,
якими управляють. Об’єктом менеджменту є організація, процеси, які в ній
протікають, та її зовнішнє оточення. Будь-яка організація, як система,
складається з керуючої й керованої підсистем. До керованої підсистеми
входять ті складові елементи, які забезпечують безпосередній процес
господарської (комерційної) та інших видів діяльності організації.
Суб'єкт менеджменту (суб'єкт управління) — скеровувач управлінських
дій або персоніфікатор управлінської діяльності, тобто окрема людина або
об’єднання людей. Отже, до керуючої підсистеми входять складові елементи,
які забезпечують процес управління організацією. Та тут є особливість:
конкретний підрозділ управління, який сам по собі уже є суб’єктом
управління, також потребує керівника.
Суб’єкт і об’єкт менеджменту (управління) об’єднує спільна ціль
діяльності. Ціль – це конкретний кінцевий стан або очікуваний результат
діяльності організації, якого необхідно досягти у певний момент часу.
2. СУТНІСТЬ КАТЕГОРІЙ “УПРАВЛІННЯ” ТА “МЕНЕДЖМЕНТ”.

РІВНІ УПРАВЛІННЯ
менеджмент управління керування
Термін “управління” є синонімом терміну “менеджмент”, але
переважно він застосовується до різних видів людської діяльності, тобто є
набагато ширшим, ніж поняття “менеджмент”, яке застосовується тільки
тоді, коли мова йде про управління людьми; Ф.І. Хміль вважає, що поняття
“управління” надзвичайно містке і глибоке. Якщо подати його підхід до
розуміння цього поняття у вигляді таблиці, то вона може мати наступний
вигляд:
Термін “управління” застосовують до систем, сформованих з багатьох взаємопов’язаних елементів,
які постійно взаємодіючи, визначають
характер конкретної системи, і відносин між ними:
а) складових навколишнього середовища, в якому існує людина б) видів людської діяльності
НАПРИКЛАД: НАПРИКЛАД:
вю
У
уУ
іУ
У
ж
ем
п
п
рн
ан
п
рн
ан
н
еп
и
ан
п
н
яи
ай
ввп
н
п
лрн
й
іи
п
н
п
рон
и
вн
н
врлд
яд
рд
д
р
іу
ьо
л
ріл
аял
лк
в
вв
вя
вя
а
аіс
із
і
рі
ві
р(і
організацією
автомобілем
Управління
дорожнім
рухом
Управляти – означає здійснювати цілеспрямований вплив на певний
об’єкт з метою змінити його стан або поведінку у зв’язку зі зміною обставин.
Під терміном “менеджмент” (за однією версією - походить з англійської мови
й означає - керувати, стояти на чолі, завідувати, бути здатним впоратися з
будь-якою проблемою. З функціональних позицій менеджмент – це процес
планування, організації, мотивації, контролю, які необхідні для досягнення
певної цілі.
Найбільш оптимальним визначенням менеджменту вважається
наступне: менеджмент – це цілеспрямована дія керуючої системи організації
на групу працівників або на окремих виконавців для виконання поставлених
завдань з метою досягнення певних цілей.
До основних категорій менеджменту відносяться поняття організації
процесу та функції управління, принципи та методи менеджменту, стилю та
культури керівництва, управління колективом, комунікації тощо.
Вищий
Рівні менеджменту
Середній
Нижчий
Управління Управління Управління

виробництвом фінансами Маркетинг Бухоблік Інші сфери
персоналом
Сфери менеджменту
Співвідношення сфер і рівнів менеджменту

3. УПРАВЛІНСЬКІ ВІДНОСИНИ ЯК ПРЕДМЕТ МЕНЕДЖМЕНТУ
Управління є однією з форм виробничих відносин. Воно відображає

причинно-наслідкові зв’язки й залежності, які виникають у процесі
здійснення суспільного виробництва. Об’єктом відносин управління є
трудова діяльність людей. Насамперед, управлінські відносини виступають
як економічні відносини. Суб'єкт управлінської діяльності — це особа, що
реалізує управлінські відносини. Суб'єктом управлінської діяльності може
бути тільки фізична особа, індивід. Він може виступати і суб'єктом, і
об'єктом управління, а також виступати одночасно як складова частина і
об’єкта, і суб’єкта управління.
Управлінські відносини – це відносини, що виникають у процесі
управління, існують об’єктивно і відображають умови та способи реалізації
суб’єктом і об’єктом управління своїх властивостей. Вони не можуть
реалізуватися в речовій формі.
Для того щоб взаємодія була ефективною, необхідно дотримуватися
ряду умов: по-перше, суб'єкт та об'єкт управління мають відповідати один
одному, інакше буде важко реалізувати їхні потенційні можливості; по-друге,
в межах єдності суб'єкта й об'єкта управління останній повинен мати
відносну самостійність; по-третє, суб'єкт і об'єкт управління мають
взаємодіяти між собою, ґрунтуючись на принципах зворотного зв'язку та
відповідним чином реагуючи на управлінську інформацію, одержану одним
від одного; по-четверте, як суб'єкт, так і об'єкт управління мають бути
зацікавлені в чіткій взаємодії; один - у поданні необхідних у даній ситуації
команд, інший — у вчасному й точному виконанні їх.
Відносини управління класифікують за різними класифікаційними
ознаками, а саме:
- за сферою поширення: зовнішні та внутрішні. Відносини управління
виникають не лише між суб’єктом управління і організацією (її підрозділом),
а й між суб’єктом управління і зовнішнім середовищем організації;
- за характером організаційних зв’язків: лінійні, функціональні та
змішані. Вони виникають при розподілі управлінської роботи (дій) в
залежності від характера впливу на керований об’єкт. Своє виявлення вони
знаходять при структуруванні організації, про що мова йтиме пізніше;
- за кількістю носіїв відносин управління: міжособові, колективні й
змішані (“керівник – група”). Ці відносини визначають типи зв’язків у
комунікаційному процесі;
- за часом існування: тимчасові й постійні. Вони визначають
періодичність перебігу управлінської роботи (періодичність вирішення задач
управління).
4. МЕНЕДЖМЕНТ ЯК СИСТЕМА НАУКОВИХ ЗНАНЬ ТА

МИСТЕЦТВО УПРАВЛІННЯ
Управління як наука
Управлінська думка XX і XXI століть особливо наголошує на
перетворенні управління на науку. Лютер Г'юлик, теоретик у галузі
управління, заявляє, що управління стає наукою, бо воно систематично
вивчає явища, згруповані в різні теорії, і "прагне на систематизованій основі
зрозуміти, чому і як люди систематично працюють разом для досягнення
певних цілей для того, щоб зробити ці системи співробітництва більш
корисними для людства".
У державах з розвинутою ринковою економікою існують три наукових
підходи до управління, які одержали розвиток в сучасних умовах: підхід до
управління як до процесу (процесний підхід), системний підхід, ситуаційний
підхід.
Концепція наукового управління одержала розвиток в США з початку
XX століття, її основоположником був Ф. Тейлор, книгу якого “Принципи
наукового управління” вважають початком визнання менеджменту наукою і
самостійною галуззю дослідження.
Концепція адміністративного управління була направлена на розробку
загальних проблем і принципів управління організацією в цілому. В рамках
цієї концепції в 20-ті роки було сформульовано поняття організаційної
структури фірми як системи взаємозв'язків, які мають певну ієрархію.
Концепція управління з позиції психології і людських відносин вперше
визначила менеджмент як «забезпечення виконаної роботи при допомозі
інших людей».
Концепція управління з позицій науки про поведінку - це сучасна
теорія, яка одержала розвиток в 60-ті роки, її основне кредо - підвищення
ефективності організації в результаті підвищення ефективності її людських
ресурсів. Процесний підхід до управління – це сукупність безперервних
взаємопов’язаних дій, які виконуються в певній послідовності.
Системний підхід до управління – це сукупність взаємопов’язаних
елементів (частин), які постійно взаємодіючи, визначають характер
організації.
Під ситуаційним підходом до управління розуміють підбір прийомів
менеджменту для розв’язання конкретних управлінських ситуацій з метою
досягнення певних цілей організації.
Отже, управління як наука – це складний процес, який включає
цілеспрямований вплив на об’єкти, системи з метою збереження їхньої
сталості або переводу з одного стану в інший з метою досягнення певних
цілей.
Мистецтво управління
Управління — дуже складна і найдавніша сфера людської діяльності.
Його зародження сягає вглиб віків, як і спільна праця людини. Управління —
невід'ємна частина самого процесу праці.
Найвизначніший менеджер XX століття Лі Якокка, пройшовши
складний і тернистий шлях пізнання науки і практики менеджменту, зміг
сформулювати такі ключові постулати мистецтва управління:
1. Уміння контактувати з людьми — це все і вся.
2. Щоб мати успіх у бізнесі, як, зрештою, і майже у всьому іншому,
найголовніше — це вміти зосередитися і раціонально користуватися своїм
часом.
3. Тому, хто хоче стати фахівцем у галузі вирішення будь-яких завдань
бізнесу, треба насамперед навчитися визначати пріоритети.
4. Єдине, чим ти володієш як людська істота, — це твоя здатність
міркувати, це твій здоровий глузд. У цьому твоя реальна і єдина перевага
перед мавпою. Кінь сильніший, а собака більш дружній. Тому, якщо ти не
можеш відрізнити купи кінського гною від порції ванільного морозива — а
багато хто не вміє — це дуже кепсько, так ти ніколи не досягнеш
справжнього успіху.
5. Помилки роблять усі. Біда в тім, що більшість людей просто не хоче
їх відверто визнавати.
6. Якщо справді віриш у те, що робиш, варто наполегливо домагатися
свого, навіть попри безліч перешкод, що виникають на шляху.
Мистецтво управління — це дар божий керівникові, що опанував
теорію управління. Відсутність мистецтва у діяльності керівника робить
управління менш ефективним, хоч це не означає, що управління як процес не
може існувати без мистецтва управління.
РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА
Основна література
1. Кузьмін О.Є. Основи менеджменту : підручник / О.Є. Кузьмін, О.Г.
Мельник. - 2-е вид., випр., допов. - К.: Академвидав, 2007. - 464 с.
2. Кузьмін О.Є. Теоретичні та прикладні засади менеджменту : навч. посіб. /
О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник. - 3-е вид., допов. і перероб. - Л.: Нац. ун-т
«Львів, політехніка» (Інфор.-видав. центр «ІНТЕЛЕКТ+» Ін-ту
післядипломної освіти) ; «Інтелект-захід», 2007. -384 с.
3. Менеджмент: теорія і практика : навч. посіб. / А.А. Мазаракі, Г.Є. Мошек,
Л.А. Гомба та ін. -К. : Атіка, 2007. - 564 с.
Додаткова література:
1. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. – К.:
“Академвидав”, 2003. – 416 с. (Альма-матер).
2. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник. – К.: Академвидав, 2003. –
608 с. (Альма-матер).
3. Черкасов В.В., Платонов С.В., Третяк В.И. Управленческая деятельность
менеджера. Основы менеджмента. – К.: Ваклер, Атлант . – 1998. – 470 с.
4. Завадський Й.С. Менеджмент: Manaqement. – Т.1. – К.: Українсько-
фінський інститут менеджменту і бізнесу, 1997. – 543 с.
5. Стадник В.В., Йохна М.А. Менеджмент: Посібник.- К.: Академвидав,
2003. – 464с. (Альмаматер).
6. Шегда А.В. Менеджмент: Навч. посіб. – К.: Т-во “Знання”, КОО, 2002. –
583 с. – (Вища освіта ХХІ століття).
7. Мартиненко М.М. Основи менеджменту: Підручник. – К.: Каравела, 2005.
– 496 с.
8. Мартыненко Н.М. Менеджмент фирмы: Кн. для предпринимателя: Для
студентов экон. спец. вузов. – К.: МП «Леся», 1995. – 368 с.: ил.
ЛЕКЦІЯ 2. МЕТОДИ ДОСЛІДЖЕНЬ У МЕНЕДЖМЕНТІ
1. ДІАЛЕКТИЧНИЙ, КОНКРЕТНО-ІСТОРИЧНИЙ ТА СИСТЕМНИЙ

ПІДХОДИ
2. МОДЕЛЮВАННЯ: ВЕРБАЛЬНЕ, ФІЗИЧНЕ, АНАЛОГОВЕ,
МАТЕМАТИЧНЕ
3. НАУКОВИЙ ТА ЕКСПЕРТНИЙ МЕТОДИ
4. СОЦІОЛОГІЧНІ МЕТОДИ: АНКЕТУВАННЯ, ІНТЕРВ'ЮВАННЯ
КЛЮЧОВІ СЛОВА: методи досліджень, модель, моделювання,

анкетування, інтерв'ювання
1. ДІАЛЕКТИЧНИЙ, КОНКРЕТНО-ІСТОРИЧНИЙ ТА СИСТЕМНИЙ

ПІДХОДИ
З метою з'ясування тенденцій розвитку, законів і принципів

менеджменту застосовують різноманітні методи дослідження.
1. Діалектичний метод. Вивчає явища в розвитку, а саме —
взаємозумовлений і суперечливий розвиток явищ дійсності.
2. Конкретно-історичний метод. Передбачає вивчення досліджуваного
явища в розвитку з урахуванням причин, умов і чинників, які зумовили
зміни, тенденції розвитку явища тощо.
3. Системний метод. Постає як сукупність методологічних засобів,
процедур, прийомів, спрямованих на дослідження складних об'єктів з
урахуванням усіх наявних взаємозв'язків та динамічних характеристик.
4. Аналітичний метод. Полягає в розчленуванні цілого на частини і
розгляданні їх як цілого. Використовують стосовно складних явищ та
об'єктів.
5. Балансовий метод. Використовують для вимірювання впливу
чинників на узагальнюючий показник. У його основі складання балансів, які
є аналітичною формою порівняння планових і звітних показників,
надходжень і витрат, активів і пасивів. Цей метод дає змогу проаналізувати
відповідність показників у вартісних і кількісних величинах, виявити
відхилення та причини, які зумовили такий стан речей.
6. Методи моделювання (вербального, фізичного, аналогового,
математичного). Застосовують їх за умови, коли неможливо через складність
взаємозв'язків дослідити розвиток об'єкта під впливом різноманітних
чинників. У таких ситуаціях ефективні імітаційні моделі, які мають бути
адекватними та максимально наближеними до особливостей об'єкта і реалій
його буття.
7. Експертні методи, їх використовують за умови, коли неможливо
кількісно визначити певні параметри. До них належать органолептичні
методи, тобто визначення в кількісній формі результатів суб'єктивного
сприйняття спеціалістами (експертами) ознак чи властивостей оцінюваного
явища.
8. Економіко-математичні методи. До них відносять методи вивчення
випадкових або ймовірних явищ. Завдяки їм виявляють закономірності серед
випадковостей. До цієї групи належать методи елементарної математики
(диференційне, інтегральне та варіаційне обчислення); методи
математичного аналізу (вивчення одномірних та багатомірних статистичних
залежностей); методи математичної статистики (виробничі функції,
міжгалузевий баланс тощо); економетричні методи (лінійне, нелінійне,
блочне, динамічне програмування); методи математичного програмування
(метод випуклого програмування, сіткове програмування, управління
запасами тощо); методи економічної кібернетики (системний аналіз,
імітаційні методи); методи теорії ймовірностей та ін.
9. Соціологічні методи (анкетування, інтерв'ювання, тестування).
Ґрунтуються на соціологічних опитуваннях вибірки цільових респондентів.
Для розширення пізнавальних, дослідницьких можливостей доцільно
інтегрувати всі методи, що сприятиме формуванню комплексного бачення
сутності, розвитку взаємозв'язків між основними категоріями менеджменту.
2. МОДЕЛЮВАННЯ: ВЕРБАЛЬНЕ, ФІЗИЧНЕ, АНАЛОГОВЕ,

МАТЕМАТИЧНЕ
Моделювання — це вивчення об'єкта на основі його копії (моделі), що

замінює оригінал і є предметом наукового інтересу. Це опосередкований
метод наукового пізнання. Застосовуючи абстрагування, узагальнення,
ідеалізацію, можна виокремити, а потім відтворити й досліджувати саме ті
параметри, характеристики чи властивості змодельованих об'єктів, які не
піддаються безпосередньому пізнанню.
Під моделлю розуміють реально існуючу або мислено уявну систему,
котра замінює в пізнавальному процесі систему-оригінал і перебуває з нею у
відношенні подібності чи тотожності (однаковості). Образно кажучи, модель
— це система-копія з оригіналу. Виділяють дві групи моделей: матеріальні та
ідеальні. Матеріальні — це фізичні (механічні, електричні, електромеханічні,
радіоелектричні) та інші природні чи суспільні об'єкти. Ідеальні —
фіксуються у відповідній знаковій формі і зрештою є відображенням
матеріального.
Фізичні моделі дозволяють відтворювати і вивчати властивості об'єкта
чи процесу зі збереженням його фізичної природи чи хімічної властивості.
Це лабораторні дослідно-програмні установки в хімічних технологіях,
гідродинамічні моделі судів і гідротехнічних споруджень, аеродинамічні
моделі літальніх апаратів і т.д. Фізичні моделі засновані на теорії подоби, за
допомогою якої установлюється відповідність між оригіналом і моделлю.
Фізичне моделювання призначене для вивчення властивостей і поводження
об'єкта-оригіналу в різних умовах зовнішнього середовища при різних
варіантах реалізації самого оригіналу.
Аналогові моделі служать тим же цілям, що і фізичні, але природа
процесів, що протікають в оригіналі моделі, різні. Типовий приклад —
електронне моделювання на аналоговій обчислювальній чи машині
електронній моделюючій установці процесів, що мають механічну, хімічну й
іншу природу (коливання центра мас автомобіля при русі в різних дорожніх
умовах, поводження літака при польоті в повітряній атмосфері, протікання
хімічної реакції в залежності від активності каталізатора і т.д.). В основі
аналогового моделювання лежить подібність між математичними описами
процесів оригіналу і моделі.
Словесно-описова (вербальна, лінгвістична) модель представляє опис
властивостей реального чи уявлюваного об'єкта на деякій природній мові. Це
може бути технічне завдання, пояснювальна записка до проекту і т.д.
Розробка такої моделі допускає досить великий вибір у виборі засобів і
способів опису, обмежений синтаксичними і семантичними нормами
використовуваної мови, а також вимогами формально-нормативного
характеру . Такі моделі дозволяють описати об'єкт досить повно, однак їх не
можна використовувати безпосередньо для аналізу, прогнозу, одержання
нової інформації про об'єкт.
Математична модель — опис властивостей системи, що протікають у
ній, істотних для розглянутої задачі процесів мовою математики
(функціональні і логічні залежності, алгебраїчні системи; диференціальні
рівняння, графічні структури і т.д.). Побудова математичної моделі означає
перехід від змістовного опису об'єкта моделювання до формального і
дозволяє застосувати для дослідження властивостей об'єкта формальні
перетворення його опису, характер яких залежить від виду математичної
моделі, тобто, у кінцевому рахунку, від розглянутої задачі.
Якщо розглядаються задачі, пов'язані з функціонуванням системи як
цілого, то головний інтерес представляє її взаємодія з оточенням, а
особливості внутрішньої будівлі, склад підсистем і закономірності процесів,
що протікають у них, можуть бути опущені. У такому випадку говорять про
функціональну модель, тобто моделі, що відбиває основні особливості
функціонування системи. В інших випадках, навпаки, інтерес представляють
особливості будівлі системи, склад підсистем і взаємозв'язку між ними.
Моделі, що відбивають ці властивості, називаються структурними. При їхній
побудові і дослідженні широко використовується математичний апарат теорії
графів.
3. НАУКОВИЙ ТА ЕКСПЕРТНИЙ МЕТОДИ
Науковий метод - це спосіб, підхід, інструмент, прийом, яким

користується певна наука для дослідження закономірностей, що становлять її
предмет. Це комплекс різноманітних засобів, який дає можливість знайти
оптимальний шлях до наукової істини. Під методом теоретичного
дослідження розуміється сукупність прийомів досягнення мети, поставленої
наукою, чи вирішення конкретного дослідницького завдання, а під
методологією - вчення про систему методів, що використовується у певній
науці.
Експертні методи являють собою точки зору (думки, судження)
висококваліфікованих фахівців у певних предметних областях - експертів,
сформульовані у вигляді оцінок об'єкта у змістовній, якісної або кількісної
формі.
Експертні методи широко використовуються при синтезі процесів
керування складних систем, в менеджменті, при розробці та прийнятті
рішень, для отримання різного виду оцінок. Наприклад, якості праці,
надійності банку, ситуацій на фінансових ринках, дослідженні систем
управління та інших випадках.
4. СОЦІОЛОГІЧНІ МЕТОДИ: АНКЕТУВАННЯ, ІНТЕРВ'ЮВАННЯ
Одним з найпоширеніших відів опитування є анкетування. Анкета

заповнюється респондентом самостійно. Використовуючи роздаткову,
почтову чи пресову анкету, дослідник з мінімальною технічною допомогою
за короткий час може зібрати первинну інформацію від сотень респондентів.
Забезпечуючи повну анонімність, метод анкетування дає змогу єфективніше
досліджувати теми, морально-етичні проблеми.
Анкета - тиражований документ, який містить певну сукупність
запитань, сформульованих і пов’язаних міжсобою за встановленими
правилами.
У зв’язку з тим,що анкету заповнює респондент самостійно, особливо
велике значення має її композиція, розташування запитань, мова і стиль їх
формування, рекомендації щодо заповнення анкети, а також її графічне
оформлення.
Запитання анкети - висловлювання, розраховане на одержання
інформації, що дає змогу операціоналізуаати ознаки певного соціального
явища.
За змістом запитання поділяються на запитання про факти свідомості,
про факти поведінки і про особистість респондента. За формою — закриті,
відкриті і напівзакриті. За формою запитання бувають також прямі і непрямі.
Запитання анкети різняться також і за функціями. Основні запитання
спрямовані на збір інформації про зміст досліджуваного явища. Неосновні
спрямовані на з'ясування основного запитання (запитання-фільтри),
перевірку щирості, правдивості відповідей респондента (контрольні
запитання).
Обсяг анкети має враховувати те, що час на її заповнення не повинен
перевищувати 40—50 хвилин.
Щодо якості анкети загалом, то формулювання запитань повинно
відповідати завданням дослідження, тобто забезпечити одержання інформації
саме про досліджувані ознаки, а також повинно відповідати можливостям
респондентів як джерел інформації.
Види анкетування.
У сучасних соціологічних дослідженнях використовують декілька
видів анкетування: роздаткове, поштове, пресове.
У практиці соціологічних опитувань метод інтерв'ю використовують
рідше, ніж анкетування. Це зумовлено певними причинами, але передусім
недостатнім розвитком мережі постійних спеціально підготовлених
інтерв'юерів.
Соціологічне інтерв'ю — метод збору соціологічної інформації, що
ґрунтується на вербальній соціально-психологічній взаємодії між
інтерв'юером і респондентом з метою одержання даних, які цікавлять
дослідника..
Під час інтерв'ю контакт між дослідником і респондентом здійснюється
з допомогою інтерв'юера, який ставить запитання, передбачені
дослідженням, організовує і спрямовує бесіду а кожною окремою людиною,
фіксує одержані відповіді згідно з інструкцією.
Участь інтерв'юера дає змогу максимально пристосовувати запитання
бланка-інтерв'ю до можливостей респондента. Інтерв'юер може завжди
тактовно допомогти респондентові, якщо котресь із запитань йому здасться
незрозумілим.
За технікою проведення розрізняють вільне, формалізоване
(стандартизоване) і напівстаадартизоване інтерв'ю.
Вільне інтерв'ю — тривала бесіда за загальною програмою без чіткої
деталізації питань. Найпоширенішим е формалізоване, або стандартизоване,
інтерв'ю, коли спілкування інтерв'юера і респондента регламентоване
детально розробленим питальником й інструкцією інтерв'юера. Інтерв'юер
зобов'язаний точно дотримуватись сформульованих запитань і їх
послідовності. У стандартизованому інтерв'ю, як правило, переважають
закриті запитання. Напівстандартизоване інтерв'ю поєднує в собі особливості
двох попередніх.
Поділяються інтерв'ю і за процедурою проведення. Панельне інтерв'ю
— багаторазове інтерв'ю одних і тих самих респондентів з одних і тих самих
питань через певні проміжки часу. Групове інтерв'ю — запланована бесіда, у
процесі якої дослідник прагне викликати дискусію в групі, Клінічне інтерв'ю
— довготривала, глибока бесіда, мета якої одержати інформацію про
внутрішні спонуки, мотиви, схильності респондентів. Фокусоване інтерв'ю
— короткочасна бесіда, мета якої в отриманні інформації про конкретну
проблему, процес чи явище, про реакції суб'єкта на задану дію.
За типом респондентів інтерв'ю бувають: з відповідальною особою; з
експертом; з рядовим респондентом.
В останні роки більш інтенсивно використовують телефонне інтерв'ю,
яке дає змогу оперативно зібрати інформацію про певний процес. Воно може
бути тільки короткотривалим і тільки щодо осіб, які мають телефон; воно не
може бути репрезентативним.
Однією з основних умов, які впливають на достовірність і надійність
інформації, є наявність якісного питальника і дотримання правил його
застосування.
Питальник - документ, у якому сформульовані й згруповані питання за
темою, передбачено місце для записів відповідей на них.
Нині додають до питальників так звані протоколи інтерв'юера, які
містять основні відомості про процес інтерв'ю.
На інтерв'ю впливають місце, конкретні обставини, тривалість його
проведення. Практика свідчить, що респондент охоче згоджується на коротке
інтерв'ю.
Мельник. - 2-е вид., випр., допов. - К. : Академвидав, 2007. - 464 с.
О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник. - 3-е вид., допов. і перероб. - Л. : Нац. ун-т
1. Стадник В.В., Йохна М.А. Менеджмент: Посібник.- К.: Академвидав, 2003.
– 464с. (Альмаматер).
Основна література до змістового модуля
Додаткова література до змістового модуля:
3. Черкасов В.В., Платонов С.В., Третяк В.И. Управленческая деятельность
менеджера. Основы менеджмента. – К.: Ваклер, Атлант . – 1998. – 470 с.
6. Шегда А.В. Менеджмент: Навч. посіб. – К.: Т-во “Знання”, КОО, 2002. –
583 с. – (Вища освіта ХХІ століття).
7. Мартиненко М.М. Основи менеджменту: Підручник. – К.: Каравела, 2005.
– 496 с.
ЛЕКЦІЯ 3. ІСТОРІЯ РОЗВИТКУ УПРАВЛІНСЬКОЇ ДУМКИ У СВІТІ
ТА ПЕРЕДУМОВИ ВИНИКНЕННЯ НАУКИ УПРАВЛІННЯ
1. ВИНИКНЕННЯ УПРАВЛІННЯ
2. УПРАВЛІНСЬКІ РЕВОЛЮЦІЇ.
3. ПОГЛЯДИ РІЗНИХ ВЧЕНИХ НА ІСТОРИЧНІ ЕТАПИ РОЗВИТКУ
УПРАВЛІННЯ ТА МЕНЕДЖМЕНТУ
4. ІСТОРИЧНІ ПЕРЕДУМОВИ ВИНИКНЕННЯ НАУКИ УПРАВЛІННЯ
КЛЮЧОВІ СЛОВА: управлінська революція, індустріальний

менеджмент, науковий менеджмент.
1. ВИНИКНЕННЯ УПРАВЛІННЯ
Аналіз наукової літератури дозволяє визначити щонайменше чотири

можливі точки в історії людства, коли могло виникнути управління:
- становлення людського суспільства;
- відокремлення ремесла від землеробства (між ХІІ і VІІІ ст. до н.е.),
виникнення ремісничих майстерень, орієнтованих на виробництво продукції
для зовнішньої реалізації;
- винахід шумерами писемності (близько 5000 р. до н.е.);
- формування держави.
Управління існує з часу, коли з'явились перші організації, а на чолі цих
перших організацій у давніх державах світу переважно стояли царі, королі,
воєводи, губернатори.
До 1800 р. управління здебільшого здійснювалось однією людиною і
прошарок управлінців середньої ланки був досить незначним. Професії
“управлінець” взагалі не існувало.
Менеджмент як галузь управлінських знань почав формуватися у
другій половині ХVІІІ століття. Уперше про необхідність виділення
менеджменту в окрему науку заговорили у 1886 році після виступу
президента мануфактурної компанії “Йель енд Таун” Генрі Тауна на
щорічних зборах американського товариства інженерів-механіків з
доповіддю “Інженер як економіст”. Однак, перше визнання наука про
управління отримала в 1911 р. в публікації Ф. Тейлора “Принципи наукового
управління”
2. УПРАВЛІНСЬКІ РЕВОЛЮЦІЇ
Історія розвитку управлінської думки у світі нараховує щонайменше

п’ять етапів:
- передісторія розвитку менеджменту (8000 р. до н. е. – ХVІ ст. н. е.),
- історія закладення основ вивчення менеджменту (середина ХVІІІ ст. –
1886 р.),
- історія розвитку індустріального менеджменту (1886 р. – поч. ХХ ст.),
- історія становлення наукового менеджменту (1911 р. – 40-ві р. ХХ
ст.),
- сучасна історія розвитку науки менеджменту (40-ві р. ХХ ст. –
донині).
Шумерська цивілізація (5000 – 3000 р. до н.е.): винайдення писемності;
використання певного стилю управлінської діяльності, пов’язаного з
комерційними операціями і управлінням державою; реєстрація фактів. Багато
вчених говорять про те, що саме Шумерська держава поклала початок
управлінської думки і тому, вважають вони, саме звідти почався відлік часу
початку виникнення так званих управлінських революцій (загалом іх
нараховують шість). Ця перша управлінська революція носить назву
релігійно-комерційної.
Друга управлінська революція припадає на часи правління царя
Хаммурапі (1792 – 1750 рр. до н. е.). В законах Хаммурапі можна знайти
чимало раціонального: визначення мінімальної заробітної плати,
недопустимість перекладання відповідальності, стимулювання праці,
використання свідків і письмових документів для контролю.
Третя управлінська революція припадає на часи правління останнього
значного правителя на нововавілонському троні – Навуходоносора ІІ (605 –
562 рр. до н. е.). У цей час спостерігалось поєднання державних механізмів і
методів управління з контролем за діяльністю у сфері виробництва і
будівництва, стимулювання через заробітну плату.
Історія закладення основ вивчення менеджменту. Сильним поштовхом
до розвитку управління виробництвом дала промислова революція XVIІІ
століття, коли відбувався перехід до великих підприємств. Замість ремісника,
майстра-віртуоза центральною фігурою став найманий робітник, який не мав
певної кваліфікації. Значний внесок у розвиток менеджменту здійснили
англійці: класик політекономії і фахівець у галузі управління А. Сміт (1723 –
1790 рр.): форми розподілу праці, норми виробітку, системи винагороди,
виробничий контроль; Р. Аркрайт (1732 – 1792 рр.): здійснення
технологічних процесів, економії витрат і переваг у конкуренції, ввівши
ієрархічність в організацію; Роберт Оуен (1771 – 1858): значну увагу
приділяв управлінню працею людей на капіталістичній фабриці («людський
фактор»).
Історія розвитку індустріального менеджменту. Перша половина XIX
століття є тим періодом, коли в найбільш розвинутих країнах капіталізму, що
зароджувався - спочатку в Англії, а потім в США, - почали формуватися
основи тієї дисципліни, яка потім одержала назву «менеджмент». Саме в цей
період економісти почали замислюватися над якостями менеджерів,
характеризуючи їх як органи виробничого процесу. У цей час скрізь
процвітав грубий, авторитарний стиль керівництва, почав інтенсивно
накопичуватися основний капітал.
Відправним пунктом розвитку теорії індустріального менеджменту
вважається 1886 рік, коли Г. Таун (1844-1924) - президент мануфактурної
компанії "Йель і Таун" - на щорічних зборах Американського товариства
інженерів-механіків (AM) представив доповідь на тему "Інженер як
економіст".
Історія становлення наукового менеджменту. Цей етап ознаменувався
п’ятою управлінською революцією, що отримала назву – „бюрократична”.
Теоретичною її базою була концепція бюрократизації управління. У рамках
теоретичних досліджень сформувалася ієрархічна структура менеджменту,
одержала розвиток система поділу праці, обґрунтування застосування норм і
стандартів, посадових інструкцій і закріплення відповідальності у
менеджменті. У її межах оформилася школа наукового менеджменту
(наукового управління, наукової організації праці). Відлік часу з якого
менеджмент став визнаватися окремою наукою розпочався саме з моменту
виникнення цього наукового напряму. Пізніше з’явились інші наукові школи:
класична (адміністративна) та школа людських відносин.
Сучасна історія розвитку науки менеджменту розпочалася в 40-ві роки
ХХ ст.. і продовжується нині (шоста управлінська революція – „тиха”). Її
можна охарактеризувати як розвиток послідовно-паралельних підходів до
управління: підходу з позицій виділення шкіл у менеджменті,
функціонального, процесного, ситуаційного, системного підходів, які в
чомусь збігалися, а в чомусь відрізнялися.
3. ПОГЛЯДИ РІЗНИХ ВЧЕНИХ НА ІСТОРИЧНІ ЕТАПИ РОЗВИТКУ
УПРАВЛІННЯ ТА МЕНЕДЖМЕНТУ
Розрізняють такі етапи становлення та розвитку менеджменту, які

отримали наступні назви:
- домонополістичний етап (до 1900р.). Цей етап характеризується
невеликою чисельністю керівників середньої ланки, малочисельністю
керівників вищої ланки, підвищеною роллю лідера та використанням
адміністративно-комерційних важелів. Виробництво велося на дрібних
підприємствах, а великі підприємства існували лише в державному та
військовому секторах.
- етап "наукове управління підприємством" (з 1900р. до 1930р. в США).
Співпав з масштабними науковими дослідженнями управління
підприємствами. Родоначальниками цих досліджень були Фредерік Тейлор
(1856-1915 pp.), Френк Плбрейт (1878-1924 pp.) і Лілія Гілбрейт (1878-1972
pp.), Генрі Гант (1816-1910 pp.). Якщо коротко викласти зміст тейлоризму, то
в ньому все зведено до того, щоб синхронізувати, з'єднати в єдине ціле працю
людини й машини, створити своєрідний механізм "людина-машина".
- етап "адміністративно-бюрократичний підхід" (з 1900р. до 1930р. в
Англії,Франції, Німеччині). Започаткував цей етап, який ще називають
класичною школою управління, французький підприємець Анрі Файоль
(1841-1925 pp.). Метою класичної школи було створення універсальних
принципів управління.
- етап "рух за гуманні стосунки" ( 1930-1950pp. в США). Цей рух і
власне школа людських відносин виникли, як реакція на недоліки попередніх
теоретичних поглядів у менеджменті. Приділялась увага гуманізації відносин
виробництва та управління. Заснована Елтоном Мейо (1880-1949 pp.).
- сучасний етап. В теорії менеджменту відображено все те раціональне,
що було досягнуто на попередніх етапах його розвитку. в США теоретичні
розробки й практичне їхнє впровадження базується на тейлоризмі; у
Німеччині, Швеції, Японії переважають погляди прихильників "руху за
гуманні стосунки"
За іншою версією історія менеджменту (не управління!) нараховує такі
чотири етапи:
- ділове адміністрування (1880 – 1920 рр.),
- менеджмент людських ресурсів (1920 – 1950 рр.),
- менеджмент бізнесом (1945 – 1970 рр.),
- соціальний менеджмент (1970 – дотепер).
4. ІСТОРИЧНІ ПЕРЕДУМОВИ ВИНИКНЕННЯ НАУКИ

Потреба в науці про менеджмент з'явилася наприкінці XIX — на

початку XX ст., що було зумовлено появою машинного виробництва. Саме
тоді почали формуватися великі підприємства, на яких працювали десятки,
сотні, навіть тисячі людей.
Праця по управлінню обумовлює виконання як суспільно необхідних
завдань по регулюванню, організації, координації і контролю соціально-
економічних функцій, так і по експлуатації живої праці. Пізніше, в ході
процесів спеціалізації та професіоналізації управління відокремлюється від
капіталістичної власності у вигляді самостійної функції.
Великими підприємствами потрібно було грамотно управляти. Це
привело до поділу праці не лише на управлінську і виконавську, а й на
вертикальний і горизонтальний поділ самої управлінської праці.
Виникнення та удосконалення ринкової економіки викликало до життя
потреби в більш творчих керуючих, краще поінформованих про те, яким
найкращим чином керувати організаціями.
Зрілий, сформований ринок, який передбачає розповсюдження
ринкових відносин на більшість суспільних процесів, слід розглядати як
найважливішу передумову і умову капіталістичного управління.
В цілому, свобода дій капіталістів і їхніх менеджерів — це свобода,
обумовлена законами конкуренції.
Індустріальний спосіб організації виробництва: полягає в забезпеченні
максимуму продуктивних можливостей шляхом безперервного випуску
таких продуктів, які можуть виготовлятися з сировини за допомогою
механічно скоординованої роботи певної кількості людей.
Отже, наука про менеджмент виникла на початку XX ст. і динамічно
розвивається. Цей процес зумовлений науково-технічним прогресом,
нарощуванням масштабів виробництва, необхідністю систематизації, чітким і
раціональним використанням набутого досвіду, зростанням ролі людського
фактора як потужного ідейного генератора тощо.
Основна література:
1. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Курс лекцій. Навчальний посібник
для студентів спеціальностей 7.050201 “Менеджмент організацій”. –
Житомир: ЖІТІ, 1998. – 600с.
2. Соснин А.С., Мельниченко Л.Р., Основы теории и практики менеджмента.
Конспект лекций. – К.: Украинско – финский институт менеджмента и
бизнеса, 1998, - 216с.
ЛЕКЦІЯ 4. КЛАСИЧНІ ТА НЕОКЛАСИЧНІ ТЕОРІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ
1. ФОРМУВАННЯ ШКОЛИ НАУКОВОГО УПРАВЛІННЯ

2. АДМІНІСТРАТИВНА ШКОЛА ТА БЮРОКРАТІЯ М.ВЕБЕРА
3. ШКОЛИ ЛЮДСЬКИХ ВІДНОСИН ТА ПОВЕДІНСЬКИХ НАУК
4. НЕОКЛАСИЧНІ ТЕОРІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ
КЛЮЧОВІ СЛОВА: школа наукового управління, школа “людських

відносин, “емпірична” школа управління, кількісний підхід, теорії соціальних
систем, концепція управління за цілями, процесний підхід, ситуаційний
підхід, системний підхід.
1. ФОРМУВАННЯ ШКОЛИ НАУКОВОГО УПРАВЛІННЯ
В кінці ХІХ століття складається відношення до керівництва

підприємством як до науки і мистецтва, яким потрібно вчитися. До
вирішення задач управління виробництвом залучаються економіка,
психологія, соціологія, математика. З'являються оригінальні праці з
управління виробництвом.
Одним із перших, хто створив цілісну систему управління
виробництвом, був американський інженер-механік Фредерік Уінслоу
Тейлор (1856-1915), якого часто називають батьком наукових методів
управління і засновником школи наукового управління.
«Система Тейлора» заклала основи наукової організації праці. Тейлор,
за словами його послідовників, здійснив "інтелектуальну революцію"
трактуванням промислового менеджменту як спільної діяльності управлінців
та робітників, заснованої на спільності інтересів. Менеджмент
характеризувався ним як процес злиття матеріальних ресурсів і технології з
власне людським потенціалом для досягнення мети організації.
Тейлор описав особливості трудових процесів на ряді промислових
підприємств і прийшов до висновку, що основна причина низької
продуктивності праці прихована в недосконалості системи стимулювання
робітників. Винагороду Тейлор уявляв не лише як грошовий вираз. Він довів,
якщо ввести відповідні вдосконалення в трудовий процес і зацікавити
робітника, то за відведений час він зробить у 3-4 рази більше, ніж при
звичайному порядку роботи.
Із своїх досліджень та експериментів Ф. Тейлор вивів ряд загальних
принципів, які лягли в основу його системи. Тейлором були сформовані 4
основних принципи наукового управління працею:
- заміна грубопрактичних методів праці глибоконауковими (вивчення
траєкторії рухів, організація робочих місць та інше);
- відбір і навчання робітників (інструктажі, напрацюваннн навиків і їх
закріплення);
- налагодження співробітництва;
- чітке розмежування функцій між адміністрацією і робітниками.
Суттєвим внеском Ф. Тейлора в теорію менеджменту було
відокремлення управлінських функцій від фактичного виконання роботи.
Застосування системи Тейлора вимагало нової організації управління, нових
обов'язків управляючих. Головним тут була заміна чисто лінійної,
«військової» організації прямого підпорядкування функціональною.
Особливе значення надавалось функції планування.
Система Тейлора, звичайно, не звільнена від недоліків. Один з них -
послаблення єдиноначальства. І навіть у такому вигляді вона давала чудові
результати.
Ф. Тейлор залишив після себе солідну творчу спадщину, яка
прославила його ім'я. Серед його творчого доробку найбільш відомими є
книги "Відрядна система" (1895), "Цеховий менеджмент" (1903) та
"Принципи наукового менеджменту" (1911).
Послідовниками Тейлора було подружжя Френк Гілбрет (1868-1924) та
Ліліан Гілбрет (1878-1972), які займалися переважно питаннями вивчення
фізичної роботи у виробничих процесах і досліджували можливість
збільшення виробництва продукції за рахунок зменшення зусиль, затрачених
на їх виробництво. Результати своєї роботи вони виклали в книгах "Вивчення
рухів" (1911) і "Психологія управління" (1916). У цих працях
підкреслювалася важливість зв'язку між наукою управління та даними
соціологічних і психологічних досліджень.
Використовуючи свій винахід (мікрохронометр), Гілбрети могли
аналізувати окремі трудові рухи, точно визначати, скільки часу необхідно
для виконання операції (хронометраж). Крім того, вони пішли далі і змогли
систематизувати всі рухи людської руки та розбити їх на 17 елементарних
рухів (напр., такі як "захоплення", "утримування", "установка"), які вони
назвали терблігами (прізвище Гілбрет, прочитане у зворотному порядку). Ці
ідеї виявилися корисними для всіх галузей промисловості.
Заслуги Гілбретів: вимоги детального вивчення рухів і широке
впровадження у практику менеджменту вимірювальних методів і
інструментів.
Однак, у своїх дослідженнях Тейлор і Гілбрети не врахували одного
дуже важливого аспекту праці - людської психології. Тому, недивлячись на
великі досягнення запропонованої ними організації праці, вона була піддана
критиці їх послідовниками.
Послідовниками Ф. Тейлора були також Генрі Гантт, Гаррінгтон
Емерсон, Генрі Форд.
Щодо внеску у науковий менеджмент Г. Ганта, то його книги "Праця і
доход" (1910 p.), "Промислове виробництво" (1916 p.), "Організація праці"
(1919р.) характеризують усвідомлення ним провідної ролі людського
фактору в промисловості і впевненість в тому що робітнику повина бути
надана можливість віднайти в своїй праці не тільки джерело існування, але і
стан задоволеності. “Із всіх проблем менеджменту найбільш важливою е
проблема людського фактору” – це слова Г. Ганта. Широко відомими є
“графіки Ганта”, які він використовував у оперативному управлінні.
Цікавими є й дослідження Ганта соціальних аспектів бізнесу і менеджменту.
Суттєвий вклад в теорію і практику управління був зроблений
інженером-механіком Гаррінгтоном Емерсоном (1853-1931). Йому належать
найважливіші відкриття принципів підвищення продуктивності праці.
Емерсон говорив, що необхідно перевернути весь адміністративний цикл.
Піднімаючись вверх по адміністративних східцях, ми переконуємося, що це
існує не для задоволення тих, хто працює нижче.
Г. Емерсон (1853-1931) розробив принципи підвищення ефективності
не тільки виробничої праці, але й будь-якої діяльності людини: у державному
управлінні, у зовнішній політиці, у військовій справі, на транспорті і в
домашньому господарстві.
Отже, концепція наукового управління стала переломним етапом,
завдяки якому управління почало широко визнаватися як самостійна галузь
наукових досліджень. Вперше керівники-практики та вчені побачили, що
методи і підходи, які застосовувалися в науці і техніці, можуть ефективно
використовуватися в практиці досягнення цілей організації.
2. АДМІНІСТРАТИВНА ШКОЛА ТА БЮРОКРАТІЯ М.ВЕБЕРА
Школа наукового управління, яка отримала свій розвиток у 1885 – 1920

роках, обґрунтувавши необхідність розділення праці в організаціях висунула
підходи до управління, не розкриті повною мірою попередниками і заклала
фундамент, на якому виникла школа адміністративного управління, більш
відома як “класична школа”, яка отримала свій розвиток у 1900 – 1950 роках.
З появою цієї школи спеціалісти почали досліджувати процеси
вдосконалення управління на рівні організації в цілому, тоді як основна увага
школи наукового управління була спрямована на підвищення ефективності
праці на рівнях менеджменту нижче управлінського, а важливим її внеском у
практику управління було систематичне використання засобів стимулювання
праці з метою зацікавлення персоналу у підвищенні його продуктивності
праці.
“Класики” спробували подивитися на організації з погляду широкої
перспективи, намагаючись визначити їх загальні характеристики і
закономірності. Метою класичної школи було створення універсальних
принципів управління. При цьому вона виникла з ідеї, що дотримання цих
принципів безсумнівно приведе організацію до успіху. Принципи
управління, розроблені представниками класичної школи, які вони вважали
універсальними, стосувалися двох основних аспектів: розробка раціональної
структури організації та побудова на її основі раціональної системи
управління, яка являє собою бюрократичну модель.
Автори, що вважаються творцями школи адміністративного
управління, мали безпосередній досвід роботи керівниками вищої ланки
управління у великому бізнесі. Представниками цієї школи були Анрі
Файоль, Ліндал Урвік, Джеймс Д. Муні, Альфред П. Слоун, Кунц, О'Доннел,
Лютер Гьюлік.
Найчастіше, становлення класичної школи пов’язують з іменем Анрі
Файоля (1841 –1925рр) – французького адміністратора та підприємця.
Узагальнюючи свої багаторічні спостереження Файоль створив “теорію
адміністрації”. У книзі “Загальний і промисловий менеджмент” (1916 р.). він
сформулював два основних положення. У першому він виділив універсальні,
на його погляд, принципи управління, реалізація яких безумовно приведе
організацію до успіху. Положення говорить, що в усіх видах діяльності є 14
класичних принципів управління в умовах ринку, на яких базується
менеджмент (див. лекцію на тему “Закони, закономірності та принципи
менеджменту”). Дослідник вважав, що розроблені ним загальні принципи
побудови структури організації мають бути гнучкими і здатними
пристосуватися до будь-яких потреб.
Друге положення А.Файоль сформував після того, як проаналізував
діяльність різних компаній і визначив, що всі вони мають універсальну
класичну адміністративну систему управління. Для них характерне
планування, організація виробництва, керівництво, координація взаємодії
різних структур, контроль. Тобто було виділено 5 функцій менеджменту.
Фактично, головний внесок А. Файоля в теорію управління саме й полягав у
тому, що він розробив функціональний підхід до управління, тобто розглядав
управління як універсальний процес, що складається з декількох
взаємопов'язаних функцій:
- передбачення, тобто враховування майбутнього і визначення
програми дій;
- організовування, тобто побудова подвійного матеріального і
соціального організму підприємства;
- розпорядництво, тобто спонукання персоналу до високопродуктивної
праці;
- координування, тобто пов’язування, поєднання усіх дій і зусиль;
- контролювання, тобто спостереження і турбота про те, щоб усе
відбулося згідно правил і розпоряджень.
Близька до позицій "класичної" школи і так звана теорія «ідеальної
бюрократії, або бюрократичної організації» прусського вченого, соціолога
Макса Вебера (1864-1924), яка набула світового визнання.
Вебер фактично не належав до класичної школи управління, однак
сформував багато концепцій раціонального управління, обґрунтував
необхідність бюрократії для забезпечення раціонального функціонування
На думку вченого, раціональна система управління створюється на
основі ретельної перебудови функціональної структури управління
підприємством з визначенням головної задачі та функцій кожної служби
(підрозділу) і посадових осіб. Встановлюється суворий лад взаємодії між
підрозділами і посадовими особами, розробляється штатно-посадовий
розклад. Метою перелічених заходів є подолання організаційної плутанини
та упорядкування праці всіх ланок організаційної структури для виконання
задач організації з мінімальними витратами і максимальною швидкістю.
Вебер розглядав бюрократію як професіоналізм у сфері менеджменту,
який виключає дилетантизм і який передбачає заміну лідера, що
характеризується, перш за все, яскравими індивідуальними рисами, на
бюрократичного лідера, який володіє певними адміністративними
навичками. Незаперечні переваги бюрократизму у порівнянні з іншими
методами він вбачав у високій точності виконання робіт, суворій дисципліні,
стабільності персоналу та відповідальності.
Бюрократична система була значним прогресом порівняно з жорсткою
практикою нових фабричних систем, де працівник був лише вогким
матеріалом для експлуатації, де процвітав волюнтаризм і приниження.
Однак, запропонована Вебером теорія на практиці все ж не
забезпечувала ефективності у розв'язанні проблем. Тому нині термін
«бюрократія» вживається частіше в негативному змісті. Бюрократія віддає
перевагу вертикальній організації соціально-економічних процесів, у той час
як в економіці домінуючою є горизонтальна організація, де відносини
господарюючих суб'єктів регулюються за допомогою товарообміну.
Основним недоліком адміністративного підходу, який породив усі
погрішності в управлінні, є те, що статус робітника і його винагорода
залежали не від результату праці, а від “крапки”, яку він займав у шкалі
посад організації. До того ж “класики” не приділяли особливої уваги
поєднанню індивідуальних цілей робітників із задачами організації, тому
особиста зацікавленість робітників у результатах своєї праці була практично
відсутня. Школою не було запропоновано механізму мотивації, яка б
забезпечила зацікавленість кожного робітника в якісному виконані задач
Отже, класична школа визнала значення людського фактору, але не
поставила за мету вирішення задачі ефективної мотивації праці.
Однак, не дивлячись на всі недоліки класичного підходу, безумовно,
внесок класичної школи до теорії управління був великим. Він дозволив
упорядкувати владу і виробничі відносини, підпорядкував їх суворій
регламентації. Головна заслуга "класичної" школи полягає в тому, що в її
межах було вироблено поняття організаційної структури управління як
системи взаємозв'язків між посадами, утвореними функціональним поділом
праці. Головний внесок класичної школи в теорію менеджменту
заключається в тому, що вона сформувала чіткі принципи управління і
показала, що таке негативне явище як свавілля при управлінні можна
усунути формальними процедурами.
3. ШКОЛИ ЛЮДСЬКИХ ВІДНОСИН ТА ПОВЕДІНСЬКИХ НАУК
Вважається , що школа “людських відносин (стосунків)” в управлінні

отримала свій розвиток у 1930 – 1950 рр., а сам рух за людські відносини
зародився у відповідь на нездатність усвідомити людський фактор як
основний елемент ефективності організації.
В основу школи “людських стосунків” були покладені досягнення
соціології і психології. Важливим внеском цієї школи у практику управління
було перенесення центру уваги в управлінні з виконання завдань на стосунки
між людьми.
Двох учених — Мері Паркер Фоллетт і Елтона Мейо — можна назвати
найвідомішими представниками і авторитетами в розвитку школи "людських
відносин" в управлінні. Саме їх вважають і засновниками цієї школи. Ще
одним із засновників школи є Фрід Ротлісбергер. Поважною фігурою є і
Абрахам Маслоу. Саме на основі робіт Е. Мейо, М.Фолліт, А. Маслоу та
інших дослідників була сформульована нова філософія людських відносин.
Дослідники менеджменту почали надавати великого значення психологічним
мотивам поведінки людей у процесі виробництва, проблемам групових
відносин, груповим нормам, конфліктам і співробітництву, комунікаційним
бар'єрам, неформальним організаціям.
Новий напрям в управлінні, започаткований Елтоном Мейо (1880-
1949рр.) - американським соціологом та психологом, професором
Гарвардського університету, - полягав у наступному: чітко розроблені
операції і добра заробітна плата не завжди до підвищують продуктивність
праці.
Основні тези Е. Мейо:
1) люди в основному мотивуються соціальними потребами і відчувають
свою індивідуальність завдяки своїм стосункам з іншими людьми;
2) у результаті промислової революції та раціоналізації процесу праці
сама робота значною мірою втратила привабливість, тому люди шукають
задоволення в соціальних взаєминах;
3) люди більш чутливі до соціального впливу групи рівних їм людей,
ніж до спонукань і засобів контролю, що використовуються керівниками;
4) робітник виконає розпорядження керівника, якщо останній зможе
задовольнити соціальні потреби своїх підлеглих і їх бажання бути
зрозумілими.
Фундаментом для досліджень Е. Мейо були здобутки у теорії
психології людини, а саме праця Зігмунда Фрейда "Психологія
підсвідомого".
З інших великих вчених зазначеного напрямку в менеджменті
необхідно виділити Мері Паркер Фоллетт (1868 – 1963), яка здійснила
вагомий вплив на розвиток біхевіористської теорії менеджменту. Значна
увага в дослідженнях М. Фоллетт приділялась проблемам лідерства та
демократизації управління.
Прихильники «людських відносин» і сьогодні всебічно вивчають дії
людини, розробляють рекомендації щодо оздоровлення психологічного
мікроклімату, гуманізації між підприємцем і робітником. Досліджуються
неформальні аспекти організації, психологічні мотиви поведінки людей
групові відносини і групові норми, ціннісні орієнтири, проблеми розвитку
комунікації, конфліктних ситуацій тощо.
Концепція людських ресурсів, що і зараз є однієї з найбільш
розповсюджених у менеджменті, заснована на найважливішому положенні
про те, що застосування прийомів управління міжособистісними стосунками
для підвищення ступеня задоволеності працівників результатами своєї праці
є, унаслідок цього, основою підвищення його продуктивності. Одним словом,
ідея полягає в тому, що проста проява уваги до людей робить дуже великий
вплив на продуктивність праці, тобто мова йде про збільшення ефективності
організації за рахунок підвищення продуктивності її людських ресурсів.
4. НЕОКЛАСИЧНІ ТЕОРІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ
“Емпірична” школа управління

(з 40-50-х років XX ст. до нашого часу)
Подальший розвиток науки управління привів до появи «емпіричної»
школи менеджменту. Представники цього напряму — П. Друкер, Р. Девіс, Л.
Ньюмен, Д. Міллер та ін. Цей напрям значною мірою обумовлений тією
обставиною, що "емпірична" школа відстоює професіоналізацію управління,
тобто перетворення управлінської діяльності на самостійний, специфічний
вид праці, особливу професію. Вагомий внесок представники цієї школи
зробили у вирішенні проблеми централізації і децентралізації в управлінні,
делегування повноважень і відповідальності, умов застосування цільового
управління і т.д..
“Нова” школа, або кількісний підхід (1950 р. — до нашого часу)
Представники цієї школи: Джеймс Марч (1928 р.н.), Герберт Саймон
(1916 р.н.), Стаффорд Бір (1926 р.н.), Форрестер, М. Месарович, Рассел
Акофф (1919 р.н.), Уест Чечмен (1913 р.н.) та ін. Вони розглядають
управління як логічний процес, що може бути виражений в математичній
формі. Розроблення концепцій управління ґрунтується на застосуванні
математичного апарату, з допомогою якого досягається інтеграція
математичного аналізу та суб'єктивних рішень менеджера.
Розвитку теорії раціональної організації приділена особлива увага в
працях Д. Марча і Г. Саймона. Зокрема вони довели, що організаційна
структура управління визначає не стільки правила, як передумови прийняття
рішень. Цей висновок відіграє велику роль у розмежуванні двох структур —
організаційної структури управління та структури апарату управління.
У цій школі простежуються два напрями:
Проблема взаємодії, або "інтеграції" є центральною темою першого
напряму. Так, запропонована модель Лоуренса-Лорша, яка виходить із того,
що підсистеми (частини) організації повинні взаємодіяти із секторами
(частинами) оточення, засвідчила надзвичайну важливість горизонтальної
координації для забезпечення ефективного управління. Кількісні методи,
згруповані під загальною назвою "дослідження операцій", були використані
для вирішення різних управлінських завдань, до яких входить війна
підводних човнів і мінування японських портів.
Вважається, що “нова” школа з’явилась в Англії. До її появи спонукали
пошук під час Другої світової війни шляхів і методів боротьби з німецькими
масовими повітряними ударами, підводним німецьким флотом, а також
висадка союзників у Європі. Англійці змушені були знаходити спосіб
найефективнішого використання обмеженого числа своїх бойових
винищувачів і засобів протиповітряної оборони, щоб уникнути їхнього
знищення під час німецьких нальотів. Пізніше довелося шукати спосіб мак-
симізації ефективності військових постачань із забезпечення висадження
союзників у Європі.
Ключовою характеристикою нової школи (науки управління в
американській літературі) є заміна словесних міркувань і описового аналізу
моделями, символами і кількісними значеннями. Основою школи є
дослідження моделей і операцій.
Другий великий напрям досліджень американських теоретиків
пов'язаний із розглядом організації як соціальної системи. Він являє собою
розвиток школи "людських взаємин". Поряд із формальною структурою
організації вони пропонують розглядати неформальну структуру, а
ефективність організації ставиться значною мірою в залежність від взаємодії
цих структур.
Концепція "організаційної поведінки" як результату взаємодії людини і
формальної організаційної структури управління відіграла надзвичайно
важливу роль у розвитку теорії організаційних структур управління.
Нинішні теорії менеджменту (від 70-х років XX ст. до нашого часу)
Теорії соціальних систем
Використовуючи системний підхід і загальну теорію систем, Ч.
Бернард, Г. Саймон, І. Ансофф та ін. розробили теорію, відповідно до якої
підприємство є системою, що перетворює набір вкладених у виробництво
ресурсів — витрати на сировину, машини, людей — на товари і послуги. Ця
система в процесі функціонування взаємодіє з іншими системами і залежить
від них. Тому організація як відкрита складна соціальна система має
тенденцію пристосовуватися до різноманітного зовнішнього середовища.
Успіх діяльності організації залежить не так від внутрішнього середовища, як
від зовнішнього оточення. Головна ідея системної теорії полягає в тому, що
жодна дія не починається окремо від інших. Кожне рішення має наслідки для
всієї системи. Порушення функціонування в одній частиш системи викликає
труднощі в інших її частинах.
Системна теорія “7-S”
Широкої популярності набула системна концепція “7-S”, розроблена
американськими дослідниками в галузі менеджменту Томасом Пітерсом і
Робертом Уотерменом — авторами відомої книги "У пошуках ефективного
управління", а також Річардом Паскалем і Ентоні Атосом — авторами іншої
відомої книги "Мистецтво японського управління: допомога американським
керівникам". Ця теорія відіграла певну роль у розвитку менеджменту не лише
в Америці, а й в інших країнах, зокрема в Україні.
Автори цієї теорії довели, що ефективна організація формується на базі
семи взаємозалежних елементів, зміна кожного з яких потребує відповідної
зміни шести інших. До числа таких системних елементів вони відносять:
стратегію, структуру, системи (процедури і рутинні процеси), штат кадрів,
стиль, кваліфікацію, поділ цінностей.
Використовуючи згадану теорію, український вчений Мартиненко
М.М. розробив досконалішу концепцію, що одержала назву "Модель 10-С".
Ця модель використовується насамперед для системної діагностики
потенціалу організації із подальшим її удосконаленням.
Теорія “Z”
Американський професор Уїльям Оучі в 1981—1982 рр. на підставі
вивчення японського досвіду менеджменту аналітичного порівняння з
американським типом менеджменту обґрунтував теорію "2". Зіставляючи
теорію мотивації Д. МакГрегора (теорія "X" і "У") із японськими методами
організації, У. Оучі дійшов висновку, що людина є основою будь-якої
організації, і від неї в першу чергу залежить успіх її функціонування. Суть
цієї теорії зводиться до:
 довічного наймання персоналу;
 колективного (групового) прийняття рішень;
 індивідуальної відповідальності за результати діяльності;
 повільного оцінювання кадрів і їхного регулярного просування на
посаді;
 невизначеного (неформального) контролю на основі чітких і
формалізованих методів;
 неспеціалізованої кар'єри службовців;
 всебічної турботи про працівників із боку керівництва.
Л.А. Гомба та ін. -К.: Атіка, 2007. - 564 с.
2. Хміль Ф. І. Основи менеджменту: Підручник. – К.: Академвидав, 2003. –
ЛЕКЦІЯ 5. ОСОБЛИВОСТІ ФОРМУВАННЯ СУЧАСНОЇ МОДЕЛІ
МЕНЕДЖМЕНТУ В УКРАЇНІ
1. ОСОБЛИВОСТІ СТАВЛЕННЯ УКРАЇНЦІВ ДО ПРАЦІ

2. ВИКОРИСТОВУВАНИЙ В УКРАЇНІ ЗАРУБІЖНИЙ ДОСВІД
3. ІСНУЮЧІ УПРАВЛІНСЬКІ ПАРАДИГМИ
4. СУЧАСНА МОДЕЛЬ МЕНЕДЖМЕНТУ В УКРАЇНІ
КЛЮЧОВІ СЛОВА: парадигма, інновація, інтеграція,

інтернаціоналізація
1. ОСОБЛИВОСТІ СТАВЛЕННЯ УКРАЇНЦІВ ДО ПРАЦІ
Прийнято вважати, що українці працьовиті. Звісно, життя у помірних

широтах вимагає здатності до постійної роботи, але жоден українець не може
бачити, як пропадає добро (зокрема своє власне добро). Тож краще і
ефективніше зробити в міру, щоб «комора не пустувала, але щоб нічого не
залежувалось». Українець – працьовитий, особливо, якщо його поставити в
скрутне становище.
Ставлення до праці та її результатів – одна з виразних рис української
ментальності. Воно знайшло яскраве відображення в прислів’ях і приказках.
Народна мудрість наголошує на людинотвірній функції праці, її необхідності
і самоцінності для формування людської особистості.
2. ВИКОРИСТОВУВАНИЙ В УКРАЇНІ ЗАРУБІЖНИЙ ДОСВІД
В сучасній теорії і практиці управління персоналом на фірмах
індустріально-розвинутих країн домінують два діаметрально протилежних
підходи – американський і японський.
Американський – передбачає початкове визначення професійно-
кваліфікаційної моделі „посади” і „підтягування” до найбільш відповідних
працівників за схемою „посада-працівник”. Особливостями системи
управління в американських фірмах є наступне: персонал розглядається як
основне джерело підвищення ефективності виробництва; йому надається
певна автономія; підбір здійснюється за такими критеріями, як освіта,
практичний досвід роботи, психологічна сумісність, уміння працювати в
колективі; орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів, інженерів, вчених.
Американські менеджери традиційно орієнтовані на індивідуальні
цінності і результати.
Особливість функціонування японської системи полягає в тому, що
вона створюється в рамках діючої структури і гнучкої системи групової
відповідальності, горизонтальних зв'язків і стимулів функціонує в межах
існуючих організаційних рамок.
Японська модель передбачає початкове вивчення сильних і слабких
сторін особистості працівника і підбір для нього відповідного робочого місця
(система „працівник – посада”).
Основна причина успіхів японської економіки криється в методах
управління. Використовуються головним чином дві групи методів: "канбан"
("точно вчасно") і "комплексне управління якістю" ("нуль дефектів"),
відповідно до яких і будується робота з персоналом, ведуться його
виховання, добір і формування резерву.
Характерною особливістю сучасних систем стимулювання на Заході є
величезне поширення системи заохочення за впровадження різноманітних
нововведень. Окрім того, важливим є те, що розумова праця оплачується
вище, ніж фізична. У всіх країнах з розвинутою ринковою економікою
спостерігається стала тенденція до індивідуалізації заробітної плати на
підставі оцінки конкретних заслуг працівника.
В усьому світі йде пошук найбільш раціональних моделей управління.
Досвід багатьох фірм показав, що інвестиції в нове обладнання не приводять
до підвищення продуктивності праці, якщо не враховується "людський
фактор", тобто якщо одночасно не здійснюються великі вкладення капіталу в
підготовку персоналу, створення резерву кадрів, у впровадження нових
принципів організації праці.
В той самий час менеджмент українських підприємств поставлено
перед необхідністю реформування системи кадрового менеджменту загалом,
необхідністю розробки філософії кадрового менеджменту своїх підприємств.
Виходячи на вітчизняний та світовий товарний ринки керівники підприємств
стикаються з непристосованістю досвіду роботи з кадрами при плановій
економіці до нових умов господарювання.
Для того, щоб створити дієву систему менеджменту на підприємстві,
розробити власну фірмову філософію управління персоналом, слід виходити
з досвіду провідних світових компаній, а крім того накопичувати власний
досвід роботи з українськими працівниками.
3. ІСНУЮЧІ УПРАВЛІНСЬКІ ПАРАДИГМИ
Ключовими моментами сучасної системи поглядів на менеджмент, або

нової управлінської парадигми (поняття парадигма має на увазі визнані всіма
наукові досягнення, які протягом певного часу дають науковому
співтовариству моделі постановки проблем та їх вирішення), є наступні
принципові положення:
1. Застосування системного підходу в управлінні (теорія систем).
Підприємство (організація) представляється як система найвищого
порядку складності складовими частинами якої є люди. Будь-яку систему
(механічну, біологічну, людську] характерезують взаємозалежності. Вся
система не обов'язково покращується, якщо стає більш ефективною лише
одна її частина. У будь-якій системі важлива робота цілого.
2. Застосування ситуаційного підходу в управлінні.
Даний підхід розширив практичне застосування теорії систем.
Центральним його моментом є ситуація, тобто набір змінних (обставин), які
сильно впливають на організацію в конкретний період часу. Організація і
методи управління визначаються даною ситуацією. Змінюються ситуації -
змінюються методи.
3. Орієнтація менеджменту на інновації, інтеграцію,
інтернаціоналізацію.
Інновації. Високі темпи науково-технічного розвитку висунули на
перший план ті системи управління, які можуть швидко освоювати
результати нововведень. В майбутньому ефективною буде не та організація,
яка добре працює сьогодні, а та, яка орієнтована на постійні нововведення.
Інтеграція. Вона має глибокий зміст. Один із її напрямів - інтеграція
організації і особистості. Інтернаціоналізація. Передбачає необхідність
міжнародного співробітництва в сфері управління.
4. Визнання соціальної відповідальності менеджменту перед людиною і
суспільством в цілому.
Це пояснюється тим, що саме менеджмент створює економічний і
соціальний розвиток суспільства. Організації несуть відповідальність перед
суспільством, в якому нони функціонують, щодо забезпечення ефективності,
зайнятості, прибутковості, захисту оточоючого середовища, безпеки,
культури, освіти, охорони здоров'я.
Задача менеджмента полягає в тому, щоб організувати ефективну
спільну працю, у процесі якої кожна людина здатна максимально
використовувати свій потенціал. Тому нова управлінська парадигма в
досягненні успіху велике значення надає таким чинникам, як лідерство, стиль
керівництва, кваліфікація, культура, мотивація поведінки, взаємовідносини в
колективі та реакція людей на зміни.
4. СУЧАСНА МОДЕЛЬ МЕНЕДЖМЕНТУ В УКРАЇНІ
Стрімкий перехід України до ринкових відносин вимагав суттєвого

удосконалення практики менеджменту. Основною моделлю менеджменту
була обрана американська система. Однак практика використання
менеджменту наштовхнулася на певні труднощі. Американська ідеологія
"покладися тільки на себе", що її пропагували консультанти, не могла
поєднатися з колективізмом як культурною цінністю українців. Тому власне
"вибуху" менеджменту на практиці не відбулося.
У результаті розвиток менеджменту в Україні варто розглядати із двох
позицій:
- загальнотеоретичних проблем міжнародних властивостей й значення;
- практичних прикладних проблем національної властивості й
значення.
Теорія української моделі менеджменту базується на поєднанні
накопичених у світі знань та їхньої адаптації до конкретних національних
умов. Публікації (здебільшого це навчальна література), видані українськими
вченими, й наявна управлінська практика господарювання ще не дозволяють
у достатніх обсягах провести науковий аналіз і узагальнення накопиченого
досвіду й говорити про формування вітчизняної школи менеджменту. Однак
на сьогодні намітилася певна позитивна тенденція розвитку різних напрямів
менеджменту в Україні.
Розвиток теорії і формування української моделі менеджменту
відбувається під впливом сучасних американських шкіл, а також
накопиченого вітчизняного і світового досвіду. Унаслідок значного інтересу
до менеджменту, викликаного економічними реформами, що проводяться в
Україні, існує важлива проблема неоднорідності в сутності й змісті
менеджменту.
Існуюча прірва між науковими розробками і практикою їхнього
використання призводить до того, що результати загальної діяльності в
розвитку теорії менеджменту в Україні значно нижчі, ніж їх можна було б
мати.
бизнеса, 1998, - 216с.
Основна література до змістового модуля:
11. Гірняк О. М., Лазановський П. П. Менеджмент: теоретичні основи і
практикум: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів
освіти. – К.: “Магнолія плюс”, Львів: “Новий світ – 2000”, 2003. – 336 с.
бизнеса, 1998, - 216с.
ТЕМА 3
ЛЕКЦІЯ 6. ЗАКОНИ ТА ЗАКОНОМІРНОСТІ МЕНЕДЖМЕНТУ
1. ХАРАКТЕРИСТИКА ІНТЕГРОВАНИХ ПІДХОДІВ ДО УПРАВЛІННЯ:

ПРОЦЕСНИЙ ПІДХІД; СИСТЕМНИЙ ПІДХІД; СИТУАЦІЙНИЙ ПІДХІД
2. ЗАКОНИ МЕНЕДЖМЕНТУ
3. ЗАКОНОМІРНОСТІ МЕНЕДЖМЕНТУ
КЛЮЧОВІ СЛОВА: підхід до управління, закон, закономірність

менеджменту.
1. ХАРАКТЕРИСТИКА ІНТЕГРОВАНИХ ПІДХОДІВ ДО

УПРАВЛІННЯ: ПРОЦЕСНИЙ ПІДХІД; СИСТЕМНИЙ ПІДХІД;
СИТУАЦІЙНИЙ ПІДХІД
Дехто з вчених розрізняє чотири підходи до розгляду сутності й змісту

управління: функціональний, процесний, системний і ситуаційний. Однак,
здебільшого вважається, що найбільше розповсюдження, починаючи з 50 – х
років ХХ ст. отримали три підходи до управління: процесний, системний та
ситуаційний.
Процесний підхід, який сформувався у 50-ті роки ХХ ст., розглядає
управління не як серію розрізнених дій, а як як єдиний процес впливу на
організацію, тобто як серію взаємопов’язаних дій, які називаються
функціями управління. (Процес управління – це загальна сума всіх функцій).
Якщо управління розглядає всі процеси і явища у вигляді цілісної
системи, що має нові якості та функції, які відсутні у елементів, що її
складають, то ми маємо справу з системним підходом, який передбачає
прийняття рішень на основі обліку найважливіших обставин і можливих
прийомів впливу в їхній взаємодії.
Ситуаційний підхід вимагає прийняття оптимального рішення, що
залежить від співвідношення взаємодіючих факторів і передбачає
застосування менеджерами різних прийомів і методів управлінської
діяльності.
Під ситуацією розуміється конкретний комплекс обставин, які
впливають на функціонування організації в даний конкретний час (нині).
Системний підхід базується на використанні теорії систем, інтегрує
загальні функції менеджменту з індивідуальною діяльністю і
відповідальністю. Він оперує такими поняттями, як відкрита і закрита
система, людські і матеріальні ресурси тощо.
Для інтегрованих або синтетичних підходів до управління, які долають одномірність
ранніх теорій менеджменту, характерними є:
1) погляд на управління як на багатомірне, комплексне явище, яке пов’язано
чисельними зв’язками як з внутрішнім, так і зовнішнім середовищем;
2) визнання наявності синергічного ефекту, тобто того, що ціле завжди якісно
відрізняється від простої суми його складових частин;
3) заперечення наявності універсальних підходів до управління та загальних
принципів побудови і здійснення управління.
Процесний, системний та ситуаційний підходи до управління не є концепціями
менеджменту, які складаються з певних положень, а являють собою скоріше способи або
образи мислення , які у комплексі розглядають різні аспекти управління:
1. Процесний підхід розглядає управління як серію взаємопов’язаних і

неперервних дій (функцій управління). Кожна функція, у свою чергу
складається з підфункцій. Всі функції та підфункції об’єднуються
повязуючими процесами комунікацій та прийняття рішень і
доповнюються лідерством. Таким чином процес управління є загальною
сумою всіх функцій, підфункцій, повязуючих процесів та лідерства.
2. Системний підхід стверджує, що організацію слід розглядати як

систему в сукупності частин, з яких вона складається та зв’язків з її
зовнішнім середовищем. Отже в управлінській діяльності необхідно
враховувати вплив і взаємозв’язки чисельних факторів як внутрішнього,
так і зовнішнього середовища. Щоб вижити організація має
пристосуватися до змін у середовищі. Головні причини того, що
робиться у середині організацій слід шукати за її межами. Таким чином
управління – це процес адаптації організації до змін у середовищі її
функціонування.
3. Ситуаційний підхід визнає, що результати одних і тих самих

управлінських дій в різних ситуаціях можуть суттєво відрізнятися. Тому
в процесі здійснення управління менеджери повинні враховувати
конкретну ситуацію, набір конкретних обставин, які впливають на
організацію в даний момент. З точки зору ситуаційного підходу,
управління є мистецтвом менеджера усвідомити ситуацію, визначити її
характеристики, вибрати відповідну модель управління і вже потім
використовувати наукові управлінські рекомендації загального
характеру
Система (грец. systema — утворення, складання) — сукупність

взаємопов'язаних елементів, що взаємодіють між собою і зовнішнім
середовищем у процесі досягнення поставлених цілей.
Системний підхід розглядає організацію як єдине ціле, що має
властивості, відмінні від властивостей її елементів.
Чільне місце у розвитку цього підходу належить американським
ученим — основоположнику кібернетики Норберту Вінеру (1894—1964) та
економісту Кеннету Боулдінгу (нар. 1910). Вагоме місце у розвитку
системного підходу належить також Річарду Джонсону, Фремонту Касту і
Джеймсу Розенцвейгу. Однак, найвагоміший внесок у його розвиток зробили
Честер Бернард (1886—1961) та Пітер Друкер (1909 р.н.).
Ситуаційний підхід як метод мислення про проблеми і напрямки їх
вирішення виник у 60-ті роки XX ст. Він передбачає відмову від
узагальнення, від виявлення універсальних закономірностей функціонування
системи і базується на ситуаційних розбіжностях між організаціями і
всередині них. Основні положення ситуаційного підходу в управлінні
розроблені американськими теоретиками у сфері управління Пітером
Друкером (нар. 1909), Ігорем Ансоффом (нар. 1929), Майклом Портером
(нар. 1947).
2. ЗАКОНИ МЕНЕДЖМЕНТУ
Закон - категорія, що відображає істотні, загальні і стійкі відносини

залежності між предметами і явищами об'єктивної дійсності, які
повторюються і випливають з їх сутності. Закони менеджменту об'єктивні,
їхня дія виявляється тільки в діяльності людини. Економічні закони
впливають на формування механізму і методів управління, а також на
результат діяльності колективу організації.
У типовій програмі дисципліни "Основи менеджменту", що входить до
держстандарту, наводиться такий перелік основних законів менеджменту:
закон відповідності систем цілям; закон відповідності організації системи
зовнішньому середовищу; закон інерції управління; закон економії часу;
закон гнучкості систем; закон постійного вдосконалення систем.
Закон відповідності систем цілям. Здоровий глузд і елементарні
спостереження дійсності виходять із того, що люди створюють організації і
свідомо координують свою діяльність тільки для того, щоб досягти певного
кінцевого результату, тобто спільної мети. Для того, щоб конкретна мета
стала досяжною, менеджмент організації повинен, насамперед, визначити,
які фахівці, в якій кількості, які підрозділи, служби повинні в ній бути, як
потрібно організувати та скоординувати їх роботу, тобто визначити якісний і
кількісний склад елементів організації і налагодити взаємозв’язок між ними.
При цьому зауважимо, що при зміні мети буде якісно та кількісно
змінюватись і сама організація як система.
Закон відповідності організації системи зовнішньому середовищу.
Керівник повинен розглядати свою організацію як цілісність, тобто систему,
що складається з взаємопов’язаних елементів (частин), які, в свою чергу,
пов’язані із зовнішнім світом. Елементи, або множина об’єктів, що не
входять до складу організації, однак їх зміна може змінити її суттєві
властивості, утворюють її зовнішнє середовище.
Закон інерції управління. Відповідно до цього закону для ефективної
діяльності будь-якої організації, яка піддається впливові різноманітного
зовнішнього середовища, необхідно, щоб інформація про результати її
власних дій передавалася їй як частина тієї інформації, відповідно до якої
вона повинна продовжувати функціонувати й далі, зберігаючи свої
властивості.
Закон економії часу. «Раціональне управління робочим часом на
підприємстві». У менеджменті цей закон пов'язаний із продуктивністю, яка
показує міру використання часу, затраченого на одержання результату.
Менеджмент організації має бути сформований таким чином, щоб для
одержання результатів кожний елемент витрачав мінімальну кількість часу.
Закон гнучкості систем. Відповідно до цього закону організація має
забезпечувати своє збереження в будь-якому випадку й у будь-якому вигляді,
тобто вона може бути реорганізована, але не повинна зникнути. Під дією
цього закону керівництво організації має вчасно розпізнати загрози для
існування організації, що виникають із боку зовнішнього середовища, і
шукати їхньої нейтралізації, а також виявляти можливості їхнього
використання з метою знайти максимум вигоди від можливостей, які воно
надає.
Закон постійного вдосконалення систем. Передбачає послідовну та
перманентну (постійну) еволюцію всіх управлінських систем організації
(виробничої, фінансової, соціальної, інформаційної тощо).
Окрім названих, виділяють, ще такі закони:
- закон спеціалізації управління: «Управління на підприємстві
здійснюється визначеною категорією працівників, що спеціалізуються на
виконанні певних функцій»;
- закон інтеграції управління: «Управління підприємством не може
досягти мети без об’єднання людей, координації дій персоналу»;
- закон демократизації управління: «Залучення до управління
персоналу і створення відносин довіри і взаємодопомоги».
3. ЗАКОНОМІРНОСТІ МЕНЕДЖМЕНТУ
Будь-яка наука розвивається на основі властивих тільки їй законів і

закономірностей. У менеджменті також є свої особливі закономірності -
об'єктивні, стійкі, загальні та повторювальні зв'язки між явищами,
процесами, категоріями менеджменту; об’єктивно існуючі, необхідні суттєві,
повторювані зв’язки, що визначають поступовий розвиток.
Особливості закономірностей управління:
- закономірність не має такого ступеня постійності і повторюваності як
закон;
- на закономірності впливають лише навколишні зміни;
- закономірність є менш стабільною, ніж закон.
Роль закономірностей управління
Утворюють теоретичний фундамент

науки управління
Їх пізнання дає можливість узагальнювати

процеси управління
Положення теорії управління базується на
основних закономірностях управління і на
них грунтуються принципи, методи,
функції управління
Дають можливість правильно зрозуміти і

оцінити ефективність управління
Класифікація закономірностей__1. За видами зв’язків_послідовні___зумовлюючі___обов’язкові__2.
За місцем виникнення_закономірності суб’єкта управління___закономірності об’єкта
управління___закономірності управління соціально-економічною системою__3. За формами
руху_загальні___специфічні__4. За суспільними формаціями_загальносоціологічні___властиві певним
суспільно-економічним формаціям__5. За сферами суспільної праці_загальні___специфічні__6. За галузями
виробництва_міжгалузеві___специфічні___галузеві__7. За елементами системи управління_закономірності
структури керуючої підсистеми, керованої системи, відносин управління___методів, техніки, принципів
управління __8. За рівнем прояву_загальнодержавні___галузеві___регіональні___характерні для
підприємства__
У менеджменті часто також виділяють такі закономірності:

— процесу менеджменту;
— функцій та методів менеджменту;
— управлінських рішень;
— керуючої та керованої систем організації;
— внутрішнього та зовнішнього середовища організації;
— розвитку менеджменту тощо.
1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.О. Основы менеджмента. – М.:
Дело. – 1992. – 702 с.
2. Шегда А.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. – К.: Товариство
«Знання», КОО, 1998. – 512 с.
3. Сухарський В.С. Менеджмент: теорія, методологія, практика. Монографія.
– Тернопіль: Астон, 2002. – 416 с.
ТЕМА 3
ЛЕКЦІЯ 7. ПРИНЦИПИ МЕНЕДЖМЕНТУ
1. СУТНІСТЬ, ПРИРОДА ТА РОЛЬ ПРИНЦИПІВ МЕНЕДЖМЕНТУ В

ДОСЯГНЕННІ МЕТИ ОРГАНІЗАЦІЇ
2. КЛАСИФІКАЦІЯ ПРИНЦИПІВ МЕНЕДЖМЕНТУ
КЛЮЧОВІ СЛОВА: принцип менеджменту.
1. СУТНІСТЬ, ПРИРОДА ТА РОЛЬ ПРИНЦИПІВ МЕНЕДЖМЕНТУ В

ДОСЯГНЕННІ МЕТИ ОРГАНІЗАЦІЇ
Термін “принцип” слід розуміти як:

- начало, основа поведінки, основне правило;
- основоположні положення (правила, норми), яких неуклінно
дотримується у своїй життєдіяльності особистість, персонал, організація або
держава;
- основні вихідні положення будь-якої теорії або вчення,
внутрішнє переконання, що формує норми поведінки, основа побудови або
діяльності якоїсь системи;
- загальна норма, правила, які поділяють і визнають усі люди або
окремі групи людей.
Принципи в житті багатьох людей, організацій та держав відіграють
значну роль, оскільки вони систематично регулюють їх діяльність та
поведінку.
Підгрунтям управління будь-якою організацією як системою теж є
принципи, які відображають ринкові умови господарювання - принципи
менеджменту, інваріантні відносно об'єктів і суб'єктів управління, які
повинні відображати основні властивості, зв’язки та відносини управління,
які складаються в системі.
Принципи менеджменту - це основні керівні ідеї, правила і орієнтири
діяльності управлінського персоналу, у рамках яких реалізуються цілі
організації, які на засадах застосування законів і закономірностей
менеджменту відображають прикладний характер управління організаціями.
Іншими словами - це правила, вихідні положення та норми поведінки, якими
керуються органи в процесі управління системами.
Принципи менеджменту базуються на законах розвитку суспільства та
закономірностях управління. У цих принципах знаходять своє відображення
основні правила, які визначають побудову організацій, поведінку суб’єкта та
об'єкта в процесі управління, доцільний характер взаємовідносин організації
з навколишнім середовищем.
До принципів менеджменту відноситься зведення правил, норм
поведінки, установок, які створюються людьми й якими керуються органи
управління та окремі працівники. В організації принципи менеджменту
застосовує менеджмент усіх рівнів та спеціалісти.
Принципи менеджменту повинні враховувати тимчасові та
територіальні аспекти процесів управління і мати правове оформлення.
Проблемою принципів управління займалось багато вчених як у нашій
країні, так і за кордоном. Якщо уявити менеджмент, як систему управління
підприємством, де принципи “насамперед”, то ця “драбинка” в практичній
діяльності матиме такий вигляд:
ПРИНЦИПИ МЕНЕДЖМЕНТУ

СТИЛІ УПРАВЛІННЯ

МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ

СПОСОБИ ТА ПРИЙОМИ УПРАВЛІННЯ

РЕЗУЛЬТАТ
Установлюють вимоги до організації процесу та

діалектично пов’язані з методами та метою
Системна управління
роль
принципів
Принципи є одним з елементів методології
управління, випливають із закономірностей та
виявляють реальну практику діяльності не
тільки апарату управління, але і
функціонування системи в цілому
2. КЛАСИФІКАЦІЯ ПРИНЦИПІВ МЕНЕДЖМЕНТУ
Галузевими стандартами вищої освіти Міністерства освіти і науки

України передбачено знання студентами таких принципів менеджменту:
1. Оптимального поєднання централізації та децентралізації в
управлінні системами. Раціональне використання єдиноначальності та
колегіальності в управлінні системами для досягнення певних цілей.
2. Єдності політичного та господарчого керівництва. Політичні задачі
визначаються з врахуванням економічних законів, загального стану
економіки країни, рівня розвитку ринкових відносин та виконання
господарських завдань.
3. Поєднання галузевого і територіального управління. Управління
діяльністю організацій має здійснюватися з врахуванням як їх галузевої
належності, так і їх територіального розміщення.
4. Демократизації. Участь в управлінні організацією всіх її працівників.
5. Дисципліна. Чітке дотримання адміністрацією підприємства і його
персоналом укладеного колективного договору та контракту.
6. Підпорядкування особистого інтересу загальному. В організації
інтерес одного працівника або групи не повинен переважати над інтересами
організації в цілому.
7. Лідерство. Працівники схильні йти за тими керівниками, в яких вони
бачать засіб задоволення своїх особистих потреб.
8. Винагорода персоналу. Всі працівники організації мають одержувати
належну винагороду за свою працю.
9. Ефективності менеджменту. Застосування цілого комплексу методів
і засобів з метою досягнення максимальної результативності при мінімізації
витрат за умов виправданого ризику.
Навчальна програма з дисципліни “Основи менеджменту” передбачає
знання студентами змісту наступних принципів, які мають взаємопов’язано
використовуватись в управлінській діяльності:
1. Цілеспрямованість. Відповідно до цього принципу будь-яка
діяльність в організації повинна спрямовуватися на досягнення конкретних
виробничо-господарських цілей та виконання поставлених завдань.
2. Ієрархічність. Передбачає розташування управлінських посад в
організаційній структурі від найнижчого рівня управління до найвищого.
3. Динамічна рівновага. Передбачає безперервний розпиток організації
та утримання загальної рівноваги на кожному етапі цього розвитку.
4. Економічність управління. Формує засади функціонування
організації щодо збалансованості витрат, надходжень тощо, забезпечує
розвиток бюджетних відносин.
5. Урахування потреб та інтересів. Покликаний задовольняти потреби
та інтереси працівників з метою досягнення цілей організації на засадах
застосування мотивування.
Вітчизняні вчені О.Є. Кузьмін та О.Г. Мельник додають до цього
переліку наступні принципи:
6. Взаємозалежність. Згідно з ним кожна організація складається із
взаємозалежних внутрішніх змінних (цілі, структура, технологія, працівники,
завдання, ресурси). При цьому фактори зовнішнього середовища постійно
ииливають на організацію (відповідно і на її внутрішнє середовище) та
викликають відповідну реакцію з її боку.
7. Активізація. Спонукає організацію до діяльності, постійного
розвитку, впровадження іннЬвацій та ін.
8. Системність. Відповідно до цього принципу організація
розглядається як відкрита система, що складається із взаємодіючих та
взаємопов'язаних елементів.
9. Єдиновладдя. Передбачає наявність єдиного відповідального центру,
який здійснює керівництво та координацію діяльності організації з метою
досягнення її цілей.
Однак, є й інша класифікація принципів менеджменту:
Класифікація принципів управління
Основні Специфічні
1. Демократичне управління 1. Добровільність і відкритість участі у

2. Об’єктивність і конкретність діяльності підприємства
3. Ефективність, що передбачає 2. Демократичність контролю
результативність, а також економічність
3. Автономія і незалежність
4. Оптимальність стимулювання
4. Турбота про розвиток персоналу
5. Стимулювання
6. Принцип головної ланки 5. Відкритість інформації
7. Одноосібне керівництво і 6. Єдність господарського і соціального
колегіальність керівництва;
8. Науковість 7. Розвиток виробничої діяльності
9. Плановість підприємства
8. Співробітництво на державному і
регіональному рівнях підприємств всіх форм
власності
9. Переважне використання економічних
методів управління
10. Управління інтересами підприємства,
через інтереси персоналу
11. Поєднання єдиноначальництва і
колегіальності в управлінні
12. Поєднання територіального і галузевого
управління
13. Демократичний централізм
Принципи сучасного
менеджменту
Роль
Принцип Групування всіх видів діяльності на підприємстві

розподілу для максимального сприяння досягненню поставлених цілей
праці
Принцип Вводить у механізм функціонування організації методи, способи, фактори
гнучкості зовнішнього середовища, покликані передбачати зміни і реагувати на них
Принцип Мінімізація затрат і зведення до мінімуму небажаних наслідків за рахунок

ефективності оптимізації будови організації, направленої на досягнення цілей
Принцип Підвищення індивідуального вкладу підлеглих у досягнення цілей
відповідності організації за рахунок узгодження особистих і зведених цілей системи
завдань
Принцип Сприяння порозумінню між людьми в процесі їх діяльності, направленої на
цілісності досягнення цілей підприємства за допомогою комунікативного процесу
Принцип Більш чітке визначення виконуваних видів діяльності (обов’язків),
функціональн делегованих повноважень та взаємозв’язків працівника чи підрозділу
о-го сприяє реалізації ним своїх функцій в якості, що найбільш ефективно
визначення відповідає досягненню мети підприємства
Принцип Регулює баланс співвідношення делегування повноважень і
відповід- відповідальності за власні дії
ності
Принцип Чітко визначає рівень управління, на якому приймаються ті чи інші
рівня пов- рішення
новажень
Принцип Виключає можливість необ’єктивного управління при належності
розподілу контролюючої особи до контрольованого підрозділу
Принцип
діапазону Регулює співвідношення управлінського і виробничого персоналу
управління підприємства
Скалярний
Встановлює чіткі лінії посадового зв’язку вищого управляючого з кожним
принцип
підлеглим, допомагає комунікативному процесу в організації
Принцип
Встановлення розміру делегування повноважень достатнього для
делегування
досягнення можливості одержання очікуваних доходів
Принцип Показує відношення між здатністю до виконання роботи на займаній
Пітера посаді – самій посаді
Принцип
абсолютної Регулює відповідальність працівників і керівників за свою роботу перед
відповідаль- вищим керівництвом
ності
Принцип
єдиноначаль- Встановлення єдиного начальника для кожного працівника з метою
ництва уникнення протиріч у інструкціях
Принцип За рахунок безпосереднього контакту керівника з підлеглими підвищує

прямого ефективність керівництва
керівництва
Принцип
прямого За рахунок вищої компетенції і
контролю кваліфікації керівника зменшує потребу в непрямому контролі
Принцип За рахунок якостей лідера полегшується керованість і налагоджуються міжособові

лідерства відносини в колективі
Принцип Якісне мотивування персоналу сприяє підвищенню продуктивності праці

мотивації працівників
Принцип За рахунок постійного вивчення змін середовища, персоналу, нових способів
способів керів- керівництва і лідерства – підвищується ефективність управління
ництва/лідерства
2. Шатун В.Т. Основи менеджменту: Навчальний посібник. – Миколаїв:
Вид-во МДГУ ім. Петра Могили, 2006. – 376с.
1. Шегда А.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. – К.: Товариство
«Знання», КОО, 1998. – 512 с.
ТЕМА 4.
ЛЕКЦІЯ 8. ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ ЯК ВИДИ УПРАВЛІНСЬКОЇ
1. ПОНЯТТЯ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ. ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ ЯК

ВИДИ УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ.
2. ХАРАКТЕРИСТИКА, ОСОБЛИВОСТІ ФОРМУВАННЯ ТА
КЛАСИФІКАЦІЯ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ.
3. МЕХАНІЗМ РЕАЛІЗАЦІЇ КОНКРЕТНИХ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ
НА ЗАСАДАХ ВИКОРИСТАННЯ ЗАГАЛЬНИХ.
КЛЮЧОВІ СЛОВА: загальна функція менеджменту, конкретна

(специфічна) функція менеджменту, процес менеджменту, цикл
менеджменту, управлінська процедура.
1. ПОНЯТТЯ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ. ФУНКЦІЇ

МЕНЕДЖМЕНТУ ЯК ВИДИ УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
“Функція” – слово латинського походження, яке означає діяльність,

обов’язок, роботу.Ще на початку ХІХ століття А. Файоль підкреслював, що
яким би не було підприємство, в ньому завжди зустрічаються шість груп
операцій, або суттєвих функцій: технічні, комерційні, фінансові, страхові
(захисні), облікові, адміністративні.
Управління (менеджмент) є діяльністю, а всяка діяльність
розглядається як функціонування чогось, наприклад, підприємства, фірми,
установи, тобто якоїсь організації, воно носить функціональний характер.
Сутність і зміст управління організацією на всіх рівнях управління
проявляється саме у функціях менеджменту. Наукою про управління
управлінські функції розглядаються як серія безперервних взаємопов’язаних
дій. А оскільки об’єктом технологізації можуть бути різні сфери людської
діяльності, то можна сказати, що саме завдяки безперервному перебігу
функцій менеджменту формується технологія управління (менеджменту)
підприємством (організацією), яка виступає у вигляді стандартів, правил,
норм, апробованих засобів і прийомів доцільної людської діяльності, що
дозволяють досягти значних результатів діяльності організації.
Функції менеджменту – це чітко окреслене коло питань та завдань, які
вирішуються певною посадовою особою чи структурним підрозділом
апарату управління у процесі управління підприємством (організацією);
- це конкретний особливий вид діяльності, що визначає напрями або
стадії процесу управління.
Однак, є й інші визначення функцій менеджменту:
- сукупність дій і операцій, які здійснює менеджмент організації з
метою узгодження спільної діяльності її працівників у процесі досягнення
цілей організації;
- відносно відокремлені напрямки управлінської діяльності (трудові
процеси в сфері управління), які забезпечують управлінську дію;
- види управлінської діяльності, які забезпечують формування способів
управлінського впливу.
Визначення переліку функцій менеджменту — одне з найважливіших
завдань теорії менеджменту.
2. ХАРАКТЕРИСТИКА, ОСОБЛИВОСТІ ФОРМУВАННЯ ТА
КЛАСИФІКАЦІЯ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ
Функції менеджменту охоплюють всі аспекти діяльності організації,

відображають відносини, які складаються між її керуючою та керованою
системами і переважно спрямовані на досягнення її певної мети. Вони
вникли внаслідок поділу і спеціалізації праці, оскільки будь-які управлінські
процеси на підприємстві відбуваються на основі функціонального поділу.
Адже, згідно принципу розподілу праці, всі види діяльності на підприємстві
повинні бути так виявлені й структуровані, щоб сприяти досягненню
поставлених задач.
Функції менеджменту в організації розподіляє її керівник. Розподіл
функцій у підрозділі здійснює керівник (менеджер) підрозділу.
Загальна функція менеджменту – це частина управлінського циклу,
якій властивий регулярний вид діяльності органів управління і яка визначає
спеціалізацію управлінської праці незалежно від сфери діяльності
господарюючого суб’єкта. Загальні функції (планування, організування,
мотивування, контролювання та регулювання) задіяні в усіх управлінських
процесах, вони в кожній виробничій системі й на кожному рівні управління
забезпечують керованість.
Функція планування вирішує те, якою повинна бути мета організації і
що мають робити члени організації, щоб досягти її. Під нею слід розуміти
встановлення цілей та завдань розвитку об’єктів управління, визначення
шляхів та засобів їх досягнення. Планування - це спосіб, за допомогою якого
керівництво забезпечує єдиний напрям зусиль всіх членів організації для
досягнення загальної цілі.
Важливою для існування будь-якої організації є організація взаємодії –
вид управлінської діяльності, який відображає процес створення структури
управління підприємством.
До функції мотивації відносять процес створення умов, які діють на
поведінку людини і дозволяють спрямовувати її у потрібний для організації
бік, зацікавити людину в активній сумлінній роботі. Тобто, під функцією
мотивації слід розуміти процес спонукання себе та інших до ефективної
діяльності і досягнення поставлених перед організацією цілей, а забезпечує
вона спонукання працівників до ефективного виконання поставлених задач.
Контроль є тим процесом, який забезпечить досягнення мети. Існують
три аспекти управлінського контролю.
1. Встановлення стандартів.
2. Вимірювання того, що було насправді досягнуто в певний період, і
порівняння досягнутого з очікуваними результатами.
3. Стадії, на якій виконуються дії, якщо це необхідно, для корегування
серйозних відхилень від початкового плану.
Розрізняють різні види контролю.
Наприклад, поточний контроль в організації, який здійснюється у ході
проведення певних робіт, та заключний контроль, який здійснюється після
виконання запланованих робіт.
Конкретна (специфічна) функція менеджменту – це функція,
виокремлена відповідно до завдань управління діяльністю організації або до
конкретних стадій виробничого процесу, або за спрямованістю на конкретні
чинники виробництва. За допомогою конкретних функцій відбуваються
конкретні управлінські процеси.
Існує багато класифікацій конкретних функцій менеджменту: за
ознакою впливу на всі сфери діяльності організації, за ознакою впливу на
окремі стадії виробничого процесу, за ознакою впливу на окремі чинники
виробництва, за ознакою процесів управління, за ознакою об'єкту, За
ознакою елементів виробничо-господарської діяльності.
Об'єднувальна функція менеджменту — керівництво — пронизує всі
управлінські процеси в організації. Визначальну роль, однак, відіграють
конкретні функції менеджменту, які реалізуються через загальні.
3. МЕХАНІЗМ РЕАЛІЗАЦІЇ КОНКРЕТНИХ ФУНКЦІЙ
МЕНЕДЖМЕНТУ НА ЗАСАДАХ ВИКОРИСТАННЯ ЗАГАЛЬНИХ
Загальні функції менеджменту з абстрактного стану трансформуються

в конкретний лише через управління певними об'єктами, процесами,
елементами виробничо-господарської діяльності. Тобто вони набувають
відповідного змісту, будучи задіяними в реалізації конкретних функцій
менеджменту. Функції планування, організування, мотивування,
контролювання і регулювання вважають загальними (основними) на тій
підставі, що будь-яка інша управлінська діяльність здійснюється шляхом
послідовного їх застосування, а саме:
—планування процесу, діяльності об'єкта, виробничо-господарської
діяльності;
—організування процесу, діяльності об'єкта, виробничо-господарської
—мотивування працівників, які здійснюють певні процеси,
забезпечують діяльність об'єкта, виробничо-господарську діяльність;
—контролювання процесу, діяльності об'єкта, виробничо-
господарської діяльності;
— регулювання процесу, діяльності об'єкта, виробничо-господарської
На підставі досліджень взаємозв'язку функцій відбувається
вдосконалення управління, формування ефективної системи менеджменту,
усунення зайвих ланок, бюрократичних перепон, подолання опору змінам.
Загальні функції є абстрактними. Вони перетворюються на реальну
управлінську діяльність лише тоді, коли з їхньою допомогою відбувається
реалізація конкретних функцій менеджменту.
Тому загальні функції розглядають як основу здійснення будь-якого
управлінського процесу.
7. Осовська Г.В. Основи менеджменту [Текст]: підручник: реком. МОН
України для студ. ВНЗ /Г.В. Осовська, О.А. Осовський. - 3-тє вид., перероб. і
доп. – 2008.
ТЕМА 4
ЛЕКЦІЯ 9. МЕТОДИ МЕНЕДЖМЕНТУ
1. СУТНІСТЬ ТА КЛАСИФІКАЦІЯ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ

2. МЕТОДИ МЕНЕДЖМЕНТУ ЯК СУКУПНІСТЬ СПОСОБІВ
ВПЛИВУ КЕРУЮЧОЇ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ НА КЕРОВАНУ
3. ЕКОНОМІЧНІ МЕТОДИ МЕНЕДЖМЕНТУ
4. АДМІНІСТРАТИВНІ МЕТОДИ
5. СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ МЕТОДИ
КЛЮЧОВІ СЛОВА: метод менеджменту, економічні методи.

організаційно-розпорядчі методи, соціально-психологічні методи,
комплексна цільова програма, комерційний розрахунок, організаційне
регламентування, організаційне нормування, організаційно-методичне
інструктування, накази, розпорядження, консультації, вказівки, наради,
соціальне прогнозування, соціальне планування, соціальне нормування,
соціальне регулювання, правові норми, правові відносини, правові акти.
1. СУТНІСТЬ ТА КЛАСИФІКАЦІЯ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ
Методом називається засіб (або сукупність засобів) у будь-якій

людській діяльності, спосіб досягнення мети, шлях вирішення певного
завдання.
Сукупність засобів, способів і прийомів цілеспрямованого впливу
керуючої системи на керовану з метою виконання місії організації та
досягнення її цілей - це і є методи менеджменту.
Відповідно до мотиваційної характеристики і за характером впливу у
складі методів менеджменту виділяють три групи:
- економічні;
- організаційно-розпорядчі (адміністративні),
- соціально-психологічні (які іноді відокремлюють: соціальні й
психологічні).
Економічні методи об'єднують усі методи, за допомогою яких
здійснюється вплив на економічні інтереси колективів і їх окремих членів.
Цей вплив здійснюється матеріальним стимулюванням окремих працівників і
колективів у цілому.
Організаційно-розпорядчі методи спрямовані на використання таких
мотивів трудової діяльності, як почуття обов'язку, відповідальності, в тому
числі адміністративної. Ці методи відрізняються прямим характером впливу:
будь-який регламентуючий чи адміністративний акт підлягає обов'язковому
виконанню.
Соціально-психологічні методи ґрунтуються на використанні
соціального механізму, що діє в колективі (неформальні групи, роль і статус
особистості, система взаємовідносин у колективі, соціальні потреби та ін.).
Вони постають як сукупність специфічних способів впливу на
міжособистісні стосунки і зв’язки, соціальні процеси, що виникають у
трудових колективах.
Взагалі, існує декілька ознак класифікації методів менеджменту. Так,
окрім розглянутої класифікації методи менеджменту класифікують за:
а) напрямком впливу на керований об'єкт:
- методи прямого впливу — безпосередньо впливають на керовану
систему (накази, розпорядження, вказівки, інструкції, положення, тарифи
тощо);
- методи непрямого впливу — створюють умови для впливу на
керовану систему менеджменту (методи підбору колективу за різними
ознаками, методи формування психологічного клімату в колективі тощо);
б) способом врахування інтересів працівників:
- методи матеріального впливу — враховують майнові та фінансові
інтереси працівників; включають різноманітні економічні стимули;
- методи владного впливу — націлені на впорядкування функцій,
обов'язків і прав працівників, регламентацію та нормування їх діяльності
(штатні розписи, регламенти діяльності, положення про виконавців,
договори, накази, розпорядження, догани тощо);
- методи морального впливу — спрямовані на підвищення соціально-
господарської активності; включають етичні норми, моральні стимули,
методи встановлення хороших взаємин між керівником і підлеглими тощо.
в) формою впливу:
- кількісні методи (калькуляції, кошториси, ціни, бюджет, матеріальні
стимули тощо);
- якісні методи (вказівки, інструкції, моральні стимули, методи добору
колективу за психофізіологічними факторами тощо).
Ефективність застосування методів менеджменту в основному
залежить від рівня кваліфікації керівних кадрів, що зумовлює потребу
систематичної і цілеспрямованої підготовки та повсякденного використання
всіх напрямків впливу на колектив і окремих людей.
2. МЕТОДИ МЕНЕДЖМЕНТУ ЯК СУКУПНІСТЬ СПОСОБІВ

ВПЛИВУ КЕРУЮЧОЇ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ НА КЕРОВАНУ
Усі методи менеджменту діалектично пов'язані з функціями

менеджменту, оскільки основним завданням функцій менеджменту як видів
управлінської діяльності є формування методів менеджменту. При цьому
процес формування здійснюється через конкретні функції, які реалізуються з
допомогою загальних. Усі методи менеджменту повинні функціонувати не як
окремі, розрізнені та самостійні способи впливу, а як цілісна система, що
складається із взаємодіючих та взаємопов'язаних елементів.
Рис. 1. Методи менеджменту в процесі управління організацією
3. ЕКОНОМІЧНІ МЕТОДИ МЕНЕДЖМЕНТУ
Економічні методи управління — система економічних важелів і

заходів, за допомогою яких здійснюється вплив на керовані об'єкти з метою
досягнення поставленої мети і забезпечення єдності інтересів суспільства,
підприємства та окремих працівників.
Тобто, економічні методи ґрунтуються на економічних інтересах людей
і поєднанні їх за схемою: людина — колектив — суспільство. Формами вияву
економічних методів є виражені економічними параметрами плани, завдання,
програми, а також ступінь задоволення індивідуальних, групових,
колективних інтересів, представлений стимулами індивідуальної і групової
праці, зафіксованими в принципах комерційного розрахунку.
До економічних методів управління належать: організаційно-
виробниче планування, метод комплексних цільових програм, комерційний
розрахунок, система економічних регуляторів господарської діяльності.
Під плануванням розуміють продуману підготовку майбутньої
діяльності, систематично орієнтовану на мету організації чи підприємства.
Економічне планування полягає у розробці системи показників, які є
найбільш важливими, визначальними у господарській діяльності.
Комплексна цільова програма - це намічений для планомірного
здійсненні, об'єднаний єдиною метою та певними строками комплекс
взаємопов'язаних завдань та адресних заходів соціального, економічного,
наукового, технічного й організаційного характеру.
Виділяють три групи програм, які використовуються в управлінні.
1. група - програми народногосподарського рівня, включаючи
соціально-економічні програми розвитку зовнішньоекономічних зв'язків та
інші.
2. група - це програми галузевого та регіонального рівнів, а також
міжгалузеві програми з конкретних об'єктів. До них належать науково
технічні програми, програми виконання великих дослідно-конструкторських
робіт, будівництва та введення в експлуатацію важливих підприємств і
споруд тощо.
До 3 групи відносять програми розвитку підприємств, а також
програми, які координують розробку та впровадження окремих видів машин,
технологій, устаткування, приладів. Структура КЦП повинна відповідати їх
призначенню, ролі, яку вони відіграють у забезпеченні загальної
ефективності господарської діяльності. Ефективність реалізації плану чи
КЦП залежить від механізму, що регулює систему економічних
взаємовідносин на рівні окремих підприємств, організацій і галузей. Таким
механізмом в умовах ринкової економіки є комерційний розрахунок.
Комерційний розрахунок ґрунтується на загальних принципах ринкової
економіки: максимальної розкріпаченості економічних суб’єктів, повній їх
відповідальності за підсумки господарської діяльності; конкуренції
виробників товарів та послуг; вільному ціноутворенні; відмови держави від
прямої участі в господарській діяльності ринкових суб'єктів; соціальній
захищеності громадян. Серед економічних методів управління
виокремлюють методи прямого економічного впливу на працівників і
економічні методи побічного регулювання діяльності організації.
До методів прямого економічного впливу на працівників належать
організаційно-виробниче планування, цільові комплексні програми
організацій, бізнес-планування, комерційний розрахунок, система внутрішніх
економічних регуляторів. Підгрупу методів побічного економічного
регулювання діяльності організацій представляють загальнодержавні
(галузеві) комплексні цільові програми, а також система загальнодержавних,
місцевих і внутрішніх економічних регуляторів господарської діяльності.
Однак, економічні методи управління, здебільшого, є методами
непрямої дії, тобто не змушують об'єкт управління діяти обов'язково і
однозначно.
4. АДМІНІСТРАТИВНІ МЕТОДИ
Адміністративні методи управління — система способів і прийомів

організаційно-розпорядчої дії, яку використовують для організації й
координації об'єктів управління з метою виконання поставлених завдань.
Ці методи забезпечують чіткий розподіл обов'язків в апараті
управління, дотримання правових норм і повноважень у вирішенні питань
господарської діяльності, а також застосування заходів примусу і
дисциплінарної відповідальності.
Адміністративні методи управління поділяють на організаційні
(впливають на структуру управління) та оперативно-розпорядчі (впливають
на процес управління) (рис. 2).
Рис. 2. Адміністративні методи управління
Організаційні методи управління. Застосовуються в період створення

нових організацій (підприємств), а також під час їхньої реорганізації. Це
організаційне регламентування, нормування і організаційно-методичне
інструктування.
Організаційне регламентування являє собою досить жорсткий тип
організаційного впливу і полягає у розробці та введенні в дію організаційних
положень, обов'язкових для виконання протягом певного, визначеного цими
положеннями, часу.
Організаційне нормування — як метод організаційно-стабілізуючого
впливу більш м'який спосіб організаційної стабілізації і полягає у
встановленні нормативів, які є орієнтиром у діяльності.
Організаційно-методичне інструктування - найбільш м'який спосіб
організаційного впливу, що полягає в ознайомленні з умовами роботи чи
обставинами дорученої справи, з'ясуванні питань, можливих ускладнень,
пересторозі від можливих помилок, у порадах щодо виконання певних видів
робіт.
Оперативно-розпорядчі методи управління. Застосовуються за умови,
коли вже визначені права і обов'язки структурних підрозділів і працівників.
Для розпорядчого впливу характерна нерегулярність його виникнення,
оскільки відхилення виникають раптово, і їх складно передбачити наперед.
Розпорядчі дії завжди зумовлені конкретними причинами і мають чітку
адресність, односторонню спрямованість — від керівника до підлеглого. В
залежності від змісту і рівня управління розпорядчі впливи можуть
реалізуватися у формі:
- обов'язкових приписів (наказ, розпорядження);
- узгоджувальних дій (наради, консультації);
- рекомендацій (роз'яснення, вказівка).
Накази видає керівник підприємства або його заступник згідно з
документами, що надійшли в організацію від вищих органів управління. Є
обов'язковими для виконання у встановлений термін, навіть якщо це не
влаштовує виконавця.
Розпорядження (у письмовій або усній формі) видають керівники
підрозділів для виконання оперативних завдань у письмовій або усній формі.
Наради проводять з метою опрацювання управлінських рішень
тактичного або стратегічного характеру.
Консультації проводять за необхідності одержати додаткову
інформацію щодо вирішення проблем. Для цього залучають експертів, що
володіють необхідними знаннями або мають досвід розв'язання подібних
проблем.
Вказівки дають при виконанні складних завдань. Вони носять характер
рекомендацій; можуть містити докладне пояснення порядку виконання робіт
або розподілу робіт між учасниками і призначення відповідального за
виконання.
5. СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ МЕТОДИ МЕНЕДЖМЕНТУ
Соціально-психологічні методи управління — сукупність специфічних

способів дії на особисті стосунки і зв'язки між працівниками, а також на
соціальні процеси в ньому.
Соціально-психологічні методи за способом дії поділяють на соціальні
і психологічні.
Соціальні методи управління. Ґрунтуються на врахуванні особливостей
взаємодії людей, форм спілкування, культурних норм і цінностей. За їх
допомогою здійснюється управління відносинами в колективах і між
колективами. Забезпечують формування і розвиток трудових колективів
шляхом управління свідомістю і поведінкою людей через потреби, інтереси,
мотиви, ідеали, цілі, нахили тощо.
Залежно від специфіки управлінських цілей виокремлюють такі
методи:
- підвищення соціально-виробничої активності (почин і новаторство,
обмін досвідом, змагання, моральне заохочення, обговорення, ціннісні
орієнтири, критику, визначення проблем і перспективних цілей);
- соціально-історичного успадкування (соціально-виробничі традиції,
обряди, ритуали — наприклад, свято праці, посвята у робітники, урочисті
збори і вечори; вони виконують роль методів управління, якщо їх
підтримують);
- управління ролевою поведінкою. Професійна роль характеризується
змістом, правами і відповідальністю, соціальним статусом, престижем). Роль
завжди виступає фактором, що визначає діяльність людини. Ця особливість
ролі використовується з метою вдосконалення соціально-виробничих
відносин, яке досягається зміною характеристик виконуваної ролі.
Наприклад, загроза зниження соціального статусу людини через звільнення з
посади змушує її відповідальніше ставитися до своїх обов'язків;
- удосконалення комунікацій (формування неформальних стосунків у
групі, які сприяють розкріпаченню особистості, більшій довірі між членами
колективу);
- соціального регулювання (укладання угод, взаємні зобов'язання,
використання різноманітних систем відбору, компромісу та об'єднання
інтересів);
- пропаганди та агітації (поширення і роз'яснення політики в галузі
економіки, суспільного життя, формування переконань та ідеалів);
- -власного прикладу (менеджер має бути взірцем у роботі, поведінці,
ставленні до підлеглих);
- організуючих умов (формування певної організаційної культури).
Традиційна класифікація методів соціального управління передбачає
існування соціального прогнозування, соціального планування, соціального
нормування та соціального регулювання.
Соціальне прогнозування використовується для створення
інформаційної бази розробки планів соціального розвитку та застосування
методів соціального впливу в конкретному трудовому колективі.
Соціальне планування – конкретизація цілей соціального розвитку
колективу організації та розроблення стратегії й тактики їх досягнення.
Соціальне нормування як метод управління полягає у наявності таких
соціальних норм, які встановлюють порядок поведінки окремих осіб і їхніх
груп у колективі. Під нормою звичайно розуміють певний, визнаний
обов'язковим, порядок, правило. Розрізняють норми права, норми моралі й
авторитету громадської думки.
Соціальне регулювання – це заходи щодо підтримання соціальної
справедливості у колективі та вдосконалення соціальних відносин між
працівниками.
Засобами соціального регулювання є колективні договори, угоди,
контракти, взаємні зобов’язання, правила внутрішнього розпорядку, статути
(в частині, що регулює поведінку службових осіб), правила етикету, ритуали.
Сюди також відносять черговість задоволення соціальних потреб залежно від
трудового стажу, виробничою активності працівників тощо.
Психологічні методи управління. Застосовують з метою гармонізації
стосунків працівників фірми і формування такого психологічного клімату,
який сприяв би активізації діяльності всього колективу.
Психологічні методи управління поділяють на такі групи:
- методи формування і розвитку трудового колективу. Вони дають
змогу підтримувати на оптимальному рівні кількісне співвідношення між
працівниками з урахуванням їхньої психологічної сумісності для
регулювання групових стосунків усередині колективу;
- методи гуманізації стосунків у трудовому колективі. Зорієнтовані на
вироблення стилю керівництва, культури управління та організації праці,
етики управлінської діяльності, створення оптимальних відносин між
підлеглими і керівником, утвердження принципів соціальної справедливості
щодо робочих умов тощо;
- методи психологічного спонукання (мотивації). Спрямовані на
формування у працівників мотивів до високопродуктивної праці через
розвиток ініціативи та підприємливості. Найефективніші за умов зорієнтова-
ності працівників на віддалені цілі, оскільки прийоми «короткої мотивації»
при тимчасових невдачах можуть знизити активність працівника або навіть
спричинити бажання змінити місце роботи;
- методи професійного відбору і навчання. Передбачають відповідність
психологічних характеристик людини роботі, яку вона виконує.
доп. – 2008.
ЛЕКЦІЯ 10. ПРОЦЕС УПРАВЛІННЯ ЯК СУКУПНІСТЬ ФУНКЦІЙ,
МЕТОДІВ, УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
1. ПРОЦЕС УПРАВЛІННЯ: МЕТА, УЧАСНИКИ, ПРЕДМЕТ, ЗАСОБИ

ЗДІЙСНЕННЯ
2. УПРАВЛІНСЬКИЙ ЦИКЛ
3. УПРАВЛІНСЬКІ ПРОЦЕДУРИ: ЦІЛЕВИЗНАЧЕННЯ, ІНФОРМАЦІЙНЕ
ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ, АНАЛІТИЧНА ДІЯЛЬНІСТЬ, ВИБІР ВАРІАНТУ ДІЙ,
РЕАЛІЗАЦІЯ РІШЕННЯ, ЗВОРОТНИЙ ЗВ'ЯЗОК
КЛЮЧОВІ СЛОВА: процес управління, управлінський цикл,

управлінські процедури, структура процесу управління.
1. ПРОЦЕС УПРАВЛІННЯ: МЕТА, УЧАСНИКИ, ПРЕДМЕТ, ЗАСОБИ

ЗДІЙСНЕННЯ
Як наукове поняття “процес управління” виступає в єдності трьох

сторін: змісту, структури, технології менеджменту. Тому йому можна дати
наступне визначення: процес менеджменту – це діяльність суб’єкта
управління з узгодження спільної праці персоналу організації для досягнення
її цілей, який є єдністю трьох складових: змісту, організації та технології
здійснення.
Змістова складова процесу управління відображає цілеспрямований
вплив апарату управління виробництвом на стан елементів системи або
функціонування цілої системи управління чи на хід реалізації системою
окремих функцій управління. Це комплексний процес, утворений із
часткових – технічних, економічних, соціальних, організаційних та інших,
які здійснюють управлінські працівники різних рівнів у просторі й часі щодо
конкретних об’єктів управління. У змістовому аналізі процесу управління, як
правило розрізняють функції, підфункції, роботи і завдання.
Організаційна складова процесу управління відображає порядок
взаємодії між керуючою і керованою підсистемами, тобто просторову
взаємодію суб’єкта й об’єкта управління і часову послідовність його
перебігу, визначену циклом менеджменту – послідовністю виконання
функцій менеджменту, яка грунтується на загальній логічній схемі
осмислення людської діяльності (від формулювання мети до контролю за
досягненням). З організаційного боку процесу управління слід розрізняти
організаційну структуру системи управління, її ступені, рівні, ланки, а також
взаємозв’язки між ступенями і ланками.
Процедурний бік процесу управління виробництвом – це взаємозв’язок
та чергування в часі його стадій і фаз, або, іншими словами – це динаміка
процесу управління; включає в себе технологію та цикл управління,
півпроцеси, операції тощо.
Управлінський процес, як і процес виробництва постійно
удосконалюється. Він починається з постановки цілі, завдань і закінчується
виконанням цих завдань, досягненням певних результатів. Потім, при
отриманні нової інформації про досягнення мети, ставляться нові завдання,
висуваються нові цілі і процес починається спочатку.
На думку О.Є. Кузьміна, процес менеджменту — це послідовність
певних завершених етапів управлінської діяльності, які забезпечують
управлінський вплив керуючої системи на керовану з метою досягнення
цілей організації.
Послідовно реалізований та завершений процес менеджменту охоплює
керуючу та керовану системи організації, функції, методи менеджменту,
управлінські рішення, комунікації, керівництво тощо і утворює
управлінський цикл. При цьому організацію змодельовано як відкриту
систему, що має входи і виходи та складається з керуючої і керованої систем,
які тісно взаємодіють, оскільки є органічно взаємопов'язаними. Керуючу
систему утворюють елементи, які забезпечують процес управління, керовану
— елементи, які забезпечують безпосередній процес виробничої,
господарської, комерційної та інших видів діяльності.
Найчастіше виділяються наступні етапи (елементи) процесу
управління:
- постановка мети впливу;
- оцінка ситуації;
- визначення проблеми;
- управлінське рішення.
Тоді, структуру процесу управління організацією можна подати у
такому вигляді:
Етапи процесу управління
Зворотній зв’язок
І. Встановлення ІІ. Оцінка ситуації ІІІ. Визначення проблеми ІV. Управлінське рішення
мети
Постановка Інформаційне Аналітична Вибір варіантів Реалізація

мети забезпечення діяльність дій рішень
Управлінські процедури
2. УПРАВЛІНСЬКИЙ ЦИКЛ
Управлінський цикл є своєрідним системним утворенням, що

складається із певних і в кожному циклі повторюваних частин – елементів.
Оскільки кожний управлінський цикл має той чи інший протяг у часі, його
елементи предстають як етапи, стадії, процедури, операції процесу
управління. Один елемент переливається в інший, попередній служить
основою для реалізації та здійснення наступного.
Своєрідний вияв циклічного характеру діяльності по управлінню
полягає також у тому, що процес управління – це, по суті, процес
круговороту циркулюючої інформації.
Таким чином, управлінський цикл можна визначити як повторювану
сукупність послідовно здійснюваних операцій, що складають технологію
процесу управління.
Управлінський цикл складається з планування, організації, мотивації та
контролю:
• планування — процес підготовки рішень, який включає постановку
мети, визначення вихідних передумов, з'ясування альтернатив, вибір
найкращої альтернативи, висновки та виконання плану;
• організація спрямована на впорядкування діяльності управлінця та
виконавців;
• мотивація — робота, спрямована на стимулювання (матеріальне й
моральне) та створення у працівників психологічних спонук до праці;
• контроль — процес перевірки й зіставлення фактичних результатів із
завданнями.
3. УПРАВЛІНСЬКІ ПРОЦЕДУРИ: ЦІЛЕВИЗНАЧЕННЯ,

ІНФОРМАЦІЙНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ, АНАЛІТИЧНА ДІЯЛЬНІСТЬ, ВИБІР
ВАРІАНТУ ДІЙ, РЕАЛІЗАЦІЯ РІШЕННЯ, ЗВОРОТНИЙ ЗВ'ЯЗОК
Кожний етап (елемент) процесу управління реалізується за допомогою

взаємозв'язаних управлінських процедур. Можна виділити наступні
управлінські процедури:
 постановка мети:
 інформаційне забезпечення:
 аналітична діяльність:
 вибір варіантів дій:
 реалізація рішень.
Процедура постановки мети дозволяє:
 пояснити весь діапазон явищ, пов'язаних з об'єктом, підсистемою
або підприємством в цілому:
 передбачити поведінку об'єкта, підсистеми або підприємства;
 оцінити ефективність рішень в момент, коли вони ще виносяться:
 менеджерам на всіх рівнях проаналізувати власну роботу в
процесі управління та покращити її.
Процедура постановки мети необхідна і для виявлення суті та змісту
ситуації, що виникла. Будь-яка ситуація повинна порівнюватися з метою, на
досягнення якої вона може виявити вплив.
В менеджменті зустрічаються випадки, коли процедура постановки
мети відбувається ніби несвідомо, автоматично або досить елементарно. Такі
випадки мають місце в періодичних, повторюваних процесах. Однак
удаваний автоматизм не означає, що менеджер здійснює процес управління
без виявлення змісту мети. В таких випадках має місце підсвідоме виявлення
мети, на досягнення якої менеджер направляє процес управління: мета
менеджеру відома, а ситуація не настільки складна, щоб він не зміг одразу
визначити характер її впливу. Тому створюється враження автоматизму в
реалізації процесу управління.
ЛЕКЦІЯ 11. УПРАВЛІНСЬКІ РІШЕННЯ: СУТЬ, ВИДИ
1. СУТНІСТЬ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

2. УПРАВЛІНСЬКЕ РІШЕННЯ ЯК РЕЗУЛЬТАТ УПРАВЛІНСЬКОЇ
ДІЯЛЬНОСТІ. ВЗАЄМОЗАЛЕЖНІСТЬ РІШЕНЬ
3. КЛАСИФІКАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
4. ВИМОГИ ДО УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ ТА УМОВИ ЇХ ПРИЙНЯТТЯ
5. ФАКТОРИ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА ПРОЦЕС ПРИЙНЯТТЯ
УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
КЛЮЧОВІ СЛОВА: управлінські рішення, взаємозалежність рішень,

класифікація рішень, прийняття управлінських рішень
1. СУТНІСТЬ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
В енциклопедії рішення визначається як “один із необхідних моментів

вольової дії”. Гірняк О.М. та Лазановський П.П. вважають, що “рішення – це
творчий процес вироблення однієї або декількох альтернатив із множинності
можливих варіантів дій, спрямованих на досягнення поставленої цілі”.
Одним із показників діяльності менеджера с його здатність приймати
правильні рішення.
Під управлінським рішенням часто розуміють вибір альтернативи,
соціальний (що організовує і спрямовує в певне русло діяльність трудового
колективу та виконує роль засобу, який сприяє досягненню мети, поставленої
перед підприємством), розгорнутий в часі логіко-розумовий, емоційно-
психологічний, організаційно-правовий (виконується менеджером в межах
своїх повноважень одноособово або з залученням інших осіб) або вольовий
(втручання суб’єкта управління в діяльність об’єкта управління) акт,
спрямований на вирішення проблемної ситуації.
Рішення розглядається і як функція менеджменту, і як творча операція
в технології управлінських робіт.
За визначенням Хміля Ф.І., “управлінські рішення – це сукупний
результат творчого процесу (суб’єкта управління) та дій колективу (об’єкта
управління) для вирішення конкретної ситуації, що виникла у зв’язку з
функціонуванням системи”.
Зміст управлінського рішення розкривається у скеровуючій,
координуючій та мобілізуючій (стимулюючій) функціях, які воно виконує в
загальній системі управління виробничо-господарською діяльністю
Скеровуюча функція. Будь-яке рішення розробляють, орієнтуючись на
певну стратегію управління соціотехно-економічною системою, тобто з
урахуванням довгострокової перспективи. У рішенні формулюють конкретне
завдання, яке потрібно виконати у певний строк. При цьому найвищих
результатів досягають, коли поставлене завдання забезпечує реалізацію
принципу, за яким те, що вигідно організації, має бути вигідним і кожному
окремому працівнику.
Координуюча функція. Управлінське рішення визначає місце кожної
ланки, підрозділу, працівника організації у вирішенні поставлених завдань,
погоджує та взаємопов’язує їх дії та необхідні ресурси у часі і в просторі.
Функція координації (узгодження) у поєднанні з іншими заходами повинна
забезпечити злагодженість дій трудового колективу, ритмічність виконання
виробничої програми.
Мобілізуюча (стимулююча) функція. Завдання її полягає у забезпеченні
найповнішої активізації окремих виконавців, трудових колективів для
досягнення сформульованих у рішенні цілей.
Приймаючи рішення, необхідно забезпечити реалізацію усіх функцій.
Недооцінка будь-якої з них призводить до нерозуміння цілей та завдань,
непогодженості в діях, безініціативності, а нерідко й до порушення трудової
дисципліни.
2. УПРАВЛІНСЬКЕ РІШЕННЯ ЯК РЕЗУЛЬТАТ УПРАВЛІНСЬКОЇ

ДІЯЛЬНОСТІ. ВЗАЄМОЗАЛЕЖНІСТЬ РІШЕНЬ
Отримані в процесі управлінської діяльності методи менеджменту

зможуть впливати на керовану систему тільки після її офіційного визнання,
тобто після прийняття управлінського рішення.
Під управлінським рішенням розуміють вибір альтернативи, акт, який
спрямований на вирішення проблемної ситуації. Управлінське рішення —
результат альтернативної формалізації економічних, технологічних,
соціально-психологічних, адміністративних методів менеджменту, на основі
якого керуюча система організації безпосередньо впливає на керовану.
Вироблення і прийняття управлінського рішення – визначальний
процес управлінської діяльності, оскільки формує напрямки діяльності
організації та її окремих працівників і впливає на кінцевий результат
діяльності організації.
Необхідність у прийняті рішення пронизує все, що робить керівник
будь-якого рівня, формулюючи мету і добиваючись її досягнення.
Прийняття рішень вимагає вибору першочергових завдань і справ.
Прийняти рішення — значить встановити пріоритетність.
Деякі із основних проблем керівників полягають в тому, що вони:
- часто хочуть відзразу виконати дуже великий обсяг роботи;
- розпилюють свої сили на окремі, часто несуттєві, але які здаються
необхідними, справи.
Встановити пріоритетність – значить прийняти рішення про те, яким із
завдань слід надавати першочергове, другорядне і т. д. значення.
Тому необхідно свідомо встановлювати однозначні пріоритети.
Послідовно і систематично виконувати завдання, які враховуються в плані, у
відповідності до їх черговості. Завдяки регулярному складанню завдань
(«табеля за рангами») ви зможете: працювати тільки над справді важливими і
необхідними завданнями; вирішувати питання у відповідності до їх
невідкладності; концентруватися на виконанні тільки одного завдання; більш
цілеспрямовано приступати до справи і вкладатися у встановлені строки;
скористатися найкращим способом досягнення поставленої мети при заданих
обставинах; вилучити справи, які можуть бути виконані іншими; в кінці
планового періоду (наприклад, робочий день) зробити найважливіші справи;
не залишати невиконаними завдання, які Вам справді під силу.
Позитивні наслідки:
• витримуються встановлені терміни;
• Ви одержуєте більше задоволення від робочого дня і результатів
роботи;
• одержують задоволення підлеглі, колеги і Ваш безпосередній
керівник;
• вдається уникнути конфліктів;
• Ви самі уникаєте стресових перевантажень.
3. КЛАСИФІКАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
Одним з вихідних питань дослідження в теорії прийняття

управлінських рішень є розробка класифікації рішень.
Одним з вихідних питань дослідження в теорії прийняття
управлінських рішень є розробка класифікації рішень.
Мескон М., Альберт М. і Хедоурі Ф. виділяють три групи рішень:
організаційні, інтуїтивні і раціональні. Організаційні рішення, на їх думку, -
це вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язки, зумовлені
посадою. А метою організаційного рішення ці вчені вважають забезпечення
руху до поставлених перед організацією завдань. Організаційні рішення вони
ділять на дві підгрупи: запрограмовані і незапрограмовані.
Рішення можна класифікувати також за об’єктами і суб’єктами
управління, соціальною значущістю цілей і завдань — залежно від стадії
процесу управління, на якій їх приймають, ступеня деталізації вказівок, що в
них містяться, обов’язковості виконання, наявності кількісних і якісних
характеристик.
Рис.2. Класифікація рішень
Отже, управлінські рішення класифікують за багатьма ознаками. Така

класифікація дає змогу визначити зміст, роль, місце кожного рішення в
управлінні організацією. Класифікацію рішень слід розглядати як складовий
логіко-пізнавальний _овців_, який дає змогу упорядковувати їх і виявити
загальні закономірності та характерні особливості, властиві окремим їх
різновидам. Для кожного виду рішень розробляють систему інформації, що
орієнтує керівників у підготовці рішень, вибір кращого варіанта і реалізації
прийнятого рішення. Науково обґрунтована класифікація управлінських
рішень дає змогу обрати тип рішення відповідно до ситуації, якої воно
стосується.
4. ВИМОГИ ДО УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ ТА УМОВИ ЇХ

ПРИЙНЯТТЯ
Управлінські рішення є багатоаспектними і містять економічну,

соціальну, організаційну, правову, психологічну і педагогічну складові. Для
того, щоб управлінське рішення досягло своєї мети, воно має відповідати
ряду вимог. Доктор економічних наук Хміль Ф.І. в підручнику
«Менеджмент» розкриває ці вимоги до управлінських рішень.
Наукова обґрунтованість передбачає розробку рішень з врахуванням
об’єктивних закономірностей розвитку об’єкта управління, які знаходять
своє відображення у технічних, економічних, організаційних та інших
аспектах його діяльності.
Цілеспрямованість зумовлена самим змістом управління і передбачає,
що кожне управлінське рішення повинно мати мету, чітко пов’язану із
стратегічним планом розвитку об»єкта управління.
Кількісна і якісна визначеність. Вимога кількісної визначеності
управлінських рішень задовольняється встановленням конкретних,
виражених у кількісних показниках, результатів реалізації рішення, яке
розробляється.
Правомірність. Будь-яке управлінське рішення повинне випливати з
правових норм та виходити з компетенції структурного підрозділу
управління чи посадової особи.
Оптимальність. Вимога оптимальності зумовлює потребу в кожному
конкретному випадку вибору такого варіанту рішення, який відповідав би
економічному критерію ефективності господарської діяльності, максимум
прибутку при мінімальних витратах.
Своєчасність рішень означає, що вони повинні прийматися у момент
виникнення проблеми, порушень, відхилень у перебігу господарських
процесів. (Рішення не може бути прийнятим заздалегідь чи із запізненням.
Своєчасність рішення означає дотримання строків підготовки, доведення
його до виконавців та дієвий контроль виконання).
Комплексність управлінських рішень передбачає врахування всіх
найважливіших взаємозв’язків та взаємозалежностей діяльності підприємств.
Гнучкість. Будь-яке всебічно обґрунтоване рішення в управлінській
динамічній системі може потребувати коректив, а інколи і прийняття нового
рішення.
Повнота оформлення. Необхідно, щоб форма викладу рішення
виключала непорозуміння або двозначність у розумінні завдань.
Успішне прийняття рішень базується на таких умовах: право,
повноваження, обов’язковість, компетентність, відповідальність.
Право прийняття рішень мають усі менеджери, але відповідні групи їх
можуть прийняти тільки конкретні рішення. Наприклад, загальні рішення
можуть приймати тільки лінійні керівники.
З правом прийняття рішень тісно зв’язані питання повноважень.
Повноваження – це границі, в межах яких той чи інший керівник має
право приймати рішення. Наприклад, начальники цехів не можуть приймати
рішення, які згідно з посадовими обов’язками може приймати тільки
директор підприємства.
В правах і повноваженнях прийняття рішень не підкреслюється
обов’язковість їх прийняття. Але в теорії прийняття рішень доводиться
необхідність дотримуватись правила: маєш право і повноваження приймати
рішення – зобов’язаний в ситуації, яка вимагає рішення, приймати його.
Однією з необхідних умов прийняття рішення є компетентність у
розглядуваних питаннях.
Компетентність – одна з найважливіших вимог до менеджера будь-
якого рівня, яка характеризує вміння приймати адекватні реаліям,
кваліфіковані рішення.
Відповідальність постає як покладений на когось або взятий на себе
обов’язок відповідати за конкретну ділянку роботи, справу, вчинки і показує,
які санкції можна застосувати щодо менеджера в результаті прийняття
хибного рішення.
5. ФАКТОРИ ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА ПРОЦЕС ПРИЙНЯТТЯ

УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
На процес прийняття управлінських рішень впливають такі фактори:

1. Особисті якості менеджера (освіта, знання, вік, досвід, характер
тощо);
2. Поведінка менеджера (звички, психологія тощо);
3. Середовище прийняття рішення:
— визначеність (керівник усвідомлює очікувані наслідки реалізації всіх
можливих альтернативних рішень);
— ризик (менеджеру відомі ймовірні результати реалізації кожної
альтернативи);
— невизначеність (неможливо з’ясувати ймовірні наслідки реалізації
будь-яких альтернативних рішень).
1. Інформаційні обмеження (обумовлені зростанням витрат на
отримання додаткової інформації).
2. Взаємозалежність рішень.
3. Очікування можливих негативних наслідків.
4. Наявнясть ризику.
5. Можливість застосування сучасних технічних засобів.
6. Наявність ефективних комунікацій.
7. Відповідність структури управління місії та цілям організації тощо.
Згідно із законами вихідних даних Г. Спенсера, “кожен може прийняти
рішення, володіючи достатньою інформацією. Хороший менеджер приймає
рішення і у разі її нестачі, ідеальний – діє за відсутності інформації”. Дещо
перефразувавши отримаємо: кожен може прийняти ефективне рішення,
володіючи достатньою інформацією. Компетентний менеджер здатний
прийняти оптимальне рішення і в разі існування інформаційних обмежень.
Але тільки талановитий менеджер здатний результативно діяти навіть за
повної відсутності необхідної інформації.
2. Семенов, А.К. Основы менеджмента [Текст] : учебник: реком. М-вом
образов. Российской Федерации для студ. ВУЗ, обучающихся по спец.
"Менеджмент организации" /А.К. Семенов, В.И. Набоков. - 6-е изд., перераб.
и доп.. – 2008.
ЛЕКЦІЯ 12. ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
1. ПІДХОДИ ДО ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ

2. ЯКІСТЬ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
3. МЕТОДИ ОБҐРУНТУВАННЯ ТА ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ
РІШЕНЬ
КЛЮЧОВІ СЛОВА: прийняття рішень, технології прийняття рішень,

якість рішень, методи прийняття рішень
1. ПІДХОДИ ДО ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ
Система методів, які використовують в управлінні, ґрунтується на

загальнонауковій методології, що передбачає застосування таких підходів до
розв'язання управлінських проблем: системного, комплексного,
моделювання, експериментування, конкретно-історичного, соціологічних
досліджень та ін.
Системний підхід. Застосовують як спосіб упорядковування
управлінських проблем. Завдяки йому здійснюють їх структурування,
визначають шляхи подолання, обирають варіанти, встановлюють
взаємозв'язки елементів проблем, а також чинники та умови, що впливають
на їх вирішення.
Комплексний підхід. У його основі — дослідження управлінських
проблем у їх взаємозв'язку. При цьому використовують методи дослідження
багатьох галузей знань, що вивчають ці ж проблеми. Такий інтегрований
підхід є необхідною умовою розв'язання проблем організації як
багатоцільової відкритої системи, що активно взаємодіє із зовнішнім
середовищем.
Моделювання. Це метод вирішення складних управлінських завдань.
Дає змогу змоделювати ситуацію і дослідити, як вона змінюватиметься під
впливом різноманітних чинників. Моделі відображають властивості,
взаємозв'язки, структурні та функціональні параметри системи, що є
суттєвими для її цілей. Для розв'язання управлінських проблем найчастіше
застосовують моделі, що отримали назви «теорії ігор», «теорії черг»,
«управління запасами», «лінійного програмування», «імітаційні» тощо. Вони
дають можливість вирішувати управлінські завдання із застосуванням
економіко-математичних методів. Це, зокрема, оптимізаційні завдання
(складання планів, балансів, формування цін тощо).
Експериментування. Застосовується у тих випадках, коли побудова
моделі є неможливою через значну кількість інституційних чинників (звичаї,
традиції, норми поведінки, що склались у суспільстві і можуть діяти
всупереч прийнятим законам та формальним правилам і процедурам).
Експеримент дає змогу перевірити доцільність нововведень, запропонованих
для вирішення завдань організації, і в разі позитивних результатів розширити
межі їх застосування. Управлінські експерименти вимагають дотримання
певних принципів: цілеспрямованості, «чистоти» експерименту, чіткості у
визначенні меж експериментування і напрямів, вибраних для досягнення
його цілей, методичного забезпечення проведення експерименту, оцінки його
результатів.
Конкретно-історичний підхід. Згідно з ним будь-яке явище
розглядають у динаміці. Так, кожен об'єкт управління у своєму розвитку
проходить певні стадії життєвого циклу: виникнення, ріст, зрілість, занепад.
Проблеми управління на цих стадіях істотно різняться, що зумовлює
необхідність застосування для їх вирішення адекватних методів.
Методи соціологічних досліджень. Використовують при вирішенні
проблем, пов'язаних із поведінкою працівників. Дають змогу зібрати
інформацію щодо потреб та інтересів персоналу організації, характеру
взаємин, що склались у колективі, тощо. Для цього застосовують
анкетування, спостереження, самоспостереження, вивчення документів та ін.
Зібрана інформація допомагає менеджерам прогнозувати реакцію персоналу
на певні рішення і впливати на поведінку людей, забезпечуючи реалізацію
прийнятих рішень.
Менеджер у своїй роботі повинен розрізняти рішення за видами, а
організація в цілому повинна мати визначений підхід до прийняття рішень.
2. ЯКІСТЬ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
Якість управлінських рішень є дуже важливою теоретичною і

практичною проблемою. Однак зміст цього поняття ще недостатньо
обґрунтований. Порівнюючи навіть однопланові рішення, важко визначити
якісніше з них. Апріорно якість рішення можна оцінити залежно від ступеня
відповідності його вимогам наукової обґрунтованості, цілеспрямованості,
кількісної та якісної визначеності, правомірності, оптимальності,
своєчасності, комплексності, гнучкості, повноти оформлення. У конкретних
умовах функціонування організації можливі й інші критерії та показники
якості управлінських рішень.
Якість управлінських рішень залежить від організації процесу їх
розроблення. Багато рішень поки що приймають на основі досвіду та інтуїції
керівників або на основі виконання рішень вищого рівня управління.
Готовність до прийняття рішень певною мірою можна підвищити,
вдаючись до цілеспрямованого навчання — ділових ігор, тренінгів тощо.
З метою прискорення процесу прийняття рішень і підвищення їх якості
доцільно дотримуватись таких рекомендацій:
- формулювання проблем, розроблення і вибір рішення мають бути
сконцентровані на тому рівні ієрархії управління, де є відповідна інформація;
- інформація має надходити від усіх підрозділів фірми,що знаходяться
на різних рівнях управління і виконують різноманітні функції;
- вибір і ухвалення рішення повинні врахувати інтереси і можливості
тих ланок управління, на які буде покладено виконання рішення або які
зацікавлені у його реалізації.
Щодо найскладніших і найважливіших рішень рекомендується
розробляти спеціальні організаційні процедури, визначаючи:
- на якому рівні слід приймати рішення;
- хто готує інформацію, проект рішення та його обґрунтування;
- з якими структурними підрозділами і працівниками узгоджуються
рішення;
- хто контролює і відповідає за виконання рішення;
- хто наділений правом вносити корективи у зміст рішення і строки
його виконання;
- яка форма звітності про виконання рішень;
- хто оцінює рішення і дає висновок про ступінь досягнення
поставленої мети (ефективність рішення).
Отже, прийняття рішень - це центр оперативної діяльності, тому
менеджери повині здійснювати її якнайкраще. Ця робота потребує затрат
часу і енергії, а також пернаментного прагнення до найвищої майстерності.
4. МЕТОДИ ОБГРУНТУВАННЯ ТА ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ

РІШЕНЬ
1. Методи вивчення проблеми (діагностування). Передбачає

застосування методів, що дають змогу достовірно і повно описати проблему і
виявити чинники, що призвели до неї. Важливе місце належить методам
накопичення, оброблення та аналізу інформації, факторного аналізу,
порівняння, аналогії тощо. Вибір методів залежить від характеру та змісту
проблеми, термінів і коштів, виділених для її вивчення. Зокрема, значного
поширення набули дві групи методів: методи економічного аналізу та
прогнозування, їх застосовують з метою об'єктивного оцінювання поточного
стану фірми і передбачення «що буде далі, якщо нічого не змінювати.
2. Методи визначення способів розв'язання проблеми (генерація ідей).
На цьому етапі відбувається накопичення інформації і змінюється підхід до її
аналізу. Замість пошуку причин, що зумовили проблему, відшукується
інформація, яка могла б допомогти її вирішити. Для цього можна
скористатися різними джерелами: від спеціальних наукових досліджень і
розробок — до інформації, що надходить від споживачів або є результатом
аналізу діючих фірм. Зокрема, у споживачів часто виникає ідея щодо нового
продукту чи послуги. Тому організаціям слід виробити методику зворотного
зв'язку, виявляючи думку споживачів щодо їх товару чи товарів-аналогів. Ідеї
щодо вдосконалення технології виготовлення продукту можуть з'явитися в
процесі ретельного моніторингу дій конкурентів та інших фірм на ринку.
3. Методи оцінювання варіантів рішення. Передбачають формування
критеріїв вибору, за якими здійснюватиметься оцінювання запропонованих
проектів. Якщо проблема структурована і може бути вирішена за допомогою
математичного програмування, то найчастіше критерієм вибору є цільова
функція, яку слід оптимізувати (наприклад, мінімум часу, максимум доходу).
Цей метод є ефективним лише за наявності чітко сформульованої мети.
4. Методи реалізації рішення. Використовують після прийняття та
схвалення рішення. Методом доведення рішення до виконавців найчастіше є
план реалізації, який передбачає систему заходів для досягнення поставлених
цілей. Часто такий план має вигляд мережевого графіка. У ньому вказано
послідовність виконання робіт і їх тривалість, що дає змогу оптимізувати
витрати часу на реалізацію управлінського рішення.
Отже, менеджери повинні добре знати переваги та недоліки різних
методів прийняття рішень, вміти комбінувати їх, виділяти типові
управлінські завдання і застосовувати при їх вирішенні структуровані методи
прийняття рішень, а також збагачувати арсенал методів власними
розробками.
16. Семенов, А.К. Основы менеджмента [Текст]: учебник: реком. М-вом
и доп.. – 2008.
и доп.. – 2008.
доп. – 2008.
ЛЕКЦІЯ 13. ЦІЛІ ОРГАНІЗАЦІЇ. КОНЦЕПЦІЯ УПРАВЛІННЯ ЗА
ЦІЛЯМИ
1. ЦІЛІ ОРГАНІЗАЦІЇ, ЇХ КЛАСИФІКАЦІЯ, ІЄРАРХІЧНА

ПІДПОРЯДКОВАНІСТЬ ТА СУБОРДИНАЦІЯ. ПОНЯТТЯ МІСІЇ
ОРГАНІЗАЦІЇ
2. ТРАДИЦІЙНИЙ ПРОЦЕС ПОСТАНОВКИ ЦІЛЕЙ
3. КОНЦЕПЦІЯ УПРАВЛІННЯ ЗА ЦІЛЯМИ
КЛЮЧОВІ СЛОВА: ціле покладання, загальні цілі, специфічні цілі,

цільове управління, декларація, концепція управління за цілями
1. ЦІЛІ ОРГАНІЗАЦІЇ, ЇХ КЛАСИФІКАЦІЯ, ІЄРАРХІЧНА

ПІДПОРЯДКОВАНІСТЬ ТА СУБОРДИНАЦІЯ. ПОНЯТТЯ МІСІЇ
Організація (підприємство) як цілісна система формується, функціонує

і розвивається заради досягнення цілей, встановлення яких є одним із
головних завдань менеджменту.
Ціль – це бажаний ідеал, те ціле, що ми бажаємо одержати. Вибір цілі -
чисто людська, творча справа. Цей вид діяльності в управлінні називають
цілепокладанням. Іноді цілепокладання виокремлюють, як і прогнозування
(метод обгрунтованого передбачення можливих напрямів майбутнього
розвитку організації), і планування (один із засобів, за допомогою якого
забезпечується єдиний напрям зусиль членів організації для досягнення її
цілей) в окремі функції, а іноді включають до складу функції планування. У
цьому випадку функція планування розглядається як встановлення цілей та
завдань розвитку об’єктів управління, визначення шляхів та засобів їх
досягнення.
Цілі менеджменту організації визначають концепцію її розвитку й
основний напрям ділової активності.
В системі управління цілі виконують ряд важливих функцій:
По-перше, цілі представляють собою філософію організації, концепцію
її діяльності й розвитку. Саме цілі визначають в кінцевому підсумку її
характер і особливості.
По-друге, цілі зменшують невизначеність поточної діяльності як
організації, так і окремої людини, стаючи для них орієнтиром у
навколишньому світі, допомагають пристосуватися до нього,
сконцентруватися на досягненні бажаних результатів і таким чином
протистояти миттєвим поривам та бажанням, регулювати власні вчинки й
поведінку в цілому.
По-третє, цілі становлять основу критеріїв для виявлення проблем,
прийняття рішень, контролю й оцінювання результатів діяльності,
спрямованої на їхню реалізацію, а також матеріального і морального
заохочення працівників організації, які при цьому відзначилися.
По-четверте, цілі, особливо значні, незалежно від того, реальні вони чи
ілюзорні, згуртовують навколо себе ентузіастів, спонукають їх добровільно
брати на себе нелегкі обов'язки і докладати всіх можливих зусиль для їхнього
виконання.
По-п'яте, офіційно проголошені цілі служать виправданням в очах
громадськості необхідності й законності існування організації, особливо,
якщо її діяльність спричиняє негативні наслідки, наприклад забруднення
навколишнього середовища.
Реально існуюча система цілей організації передбачає відповідну їх
класифікацію. Існує багато різних класифікацій цілей організації.
Насамперед, зупинимось на рівневій класифікації цілей:
А) загальні цілі – розробляються для організацій в цілому, формуються,
як правило, в спільному діалозі вищого керівництва організації, керівників
підрозділів, консультантів з питань управління, а також представників
трудового колективу і профспілкової організації:
- генеральна ціль - місія;
- загально організаційні цілі, які розкривають і конкретизують зміст
місії (вони можуть бути орієнтовані на досягнення фінансової стійкості,
забезпечення оптимальної рентабельності, завоювання тих чи інших ринків,
розробку нових напрямків діяльності, нових видів діяльності фірми);
Б) специфічні цілі – розробляються в рамках загальних цілей і
орієнтирів за основними видами і напрямами діяльності в кожному
виробничому підрозділі організації і можуть виражатися в кількісних і
якісних показниках:
- оперативні цілі – ставляться перед підрозділами;
- операційні цілі – ставляться перед окремими працівниками.
Розглянемо названі цілі більш детально.
Загальні цілі визначають концепцію розвитку фірми за основними
напрямами і розробляються на тривалу перспективу. До складу загальних
цілей входить генеральна мета або місія і кілька загально організаційних
цілей, які розкривають і конкретизують її зміст.
Сьогодні як місія найчастіше розглядається задоволення тих чи інших
суспільних потреб. Закони ринкової економіки вимагають обнародування
місії організації.
Місія не залежить від нинішнього стану організації, форм і методів її
роботи, оскільки в цілому вона виражає погляд в майбутнє. У місії не
прийнято показувати в якості головної мети - одержання прибутку, не
дивлячись на те, що прибуткова робота є найважливішим фактором
життєдіяльності організації.
При системному підході використовується така класифікація цілей:
1. За ступенем важливості для організації цілі можуть бути
стратегічними і тактичними. Стратегічні орієнтовані на вирішення
перспективних масштабних проблем, які якісно змінюють життя й імідж
організації, наприклад досягнення першості в своїй сфері діяльності, вихід на
міжнародні ринки, докорінне оновлення виробничої бази тощо. Тактичні цілі
є проміжними відносно стратегічних і відображують окремі етапи
досягнення їх, наприклад проведення модернізації чи капітального ремонту.
2. За часовою ознакою з погляду їх реалізації цілі поділяють на
довгострокові (більше 5 років), середньострокові (1—5 років) і
короткострокові (до одного року).
3. За змістом (в іншій класифікації – за об’єктом спрямованості) цілі
поділяються на технологічні, економічні, виробничі, адміністративні,
маркетингові, науково-технічні, соціальні тощо.
4. За формою вираження можна говорити про цілі, які виражені у
кількісних і якісних показниках.
Окрім того існують і інші класифікації цілей. Наприклад:
- за рівнем абстракції (глобальна, місія, задачі);
- за ступенем відкритості (офіційно проголошені, неофіційні), тощо.
2. ТРАДИЦІЙНИЙ ПРОЦЕС ПОСТАНОВКИ ЦІЛЕЙ
Різноманітність цілей і завдань менеджменту настільки велика, що без

комплексного, системного підходу до визначення їхнього складу не може
обійтися жодна організація, незалежно від її розмірів, спеціалізації, виду,
форми власності.
Процес визначення (постановки) цілей охоплює три фази:
- знаходження цілі: чого я хочу?
- ситуаційний аналіз: що я можу?
- формулювання цілей: до чого я конкретно приступаю?
Процес постановки цілей залежно від особливостей організації може
відбуватися як централізовано, так і децентралізовано. У першому випадку
забезпечується єдина орієнтація всіх цілей у межах організації, але для
нижчих рівнів управління вони виявляться нав'язаними, а тому можуть
викликати опір виконавців. В іншому випадку ці проблеми знімаються, але
ускладнюється процес координації цілей, спрямування їх у єдине русло.
Децентралізоване встановлення цілей може здійснюватися двояко: зверху
вниз — як конкретизація на нижчих рівнях управління цілей,
сформульованих на вищих; знизу вгору — як узагальнення верхніми рівнями
всієї палітри цілей, вироблених на нижчих рівнях. Проте в будь-якому
випадку всі ці процеси спрямовуються і контролюються вищим керівництвом
Постійні зміни в зовнішньому і внутрішньому середовищі організації
призводять до того, що цілі доводиться коригувати або переглядати.
Наприклад, спочатку розробляється довгострокова мета, а на її основі —
короткострокова. При досягненні останньої нова довгострокова мета
розробляється з урахуванням змін, які відбулися, а на її основі — чергова
короткострокова, внаслідок чого в організації розробляється конкретна
система цілей, а також механізм її постійного відновлення. У рамках цієї
системи цілі, як правило, перебувають у свідомо наперед визначеній
взаємозалежності.
По-перше, цілі можуть випливати одна з одної, утворюючи своєрідне
дерево, від стовбура якого, що відповідає місії організації, відходить кілька
великих гілок, кожна з яких символізує загальноорганізаційну мету; решта
розгалужується на дрібніші гілки, кожна з яких відповідає специфічній меті,
а та, у свою чергу, теж може бути конкретизована.
Сутність цього методу полягає в структуризації цілей шляхом
виявлення зв'язків між ними й засобами досягнення їх згідно з принципами
дедуктивної логіки і застосування деяких евристичних процедур. "Дерево
цілей" дає змогу побачити повну картину взаємозв'язків майбутніх подій, аж
до одержання переліку конкретних завдань, і здобути інформацію про
відносну важливість їх. Воно є система цілей кількох ієрархічних рівнів.
Досягнення головної мети ґрунтується на реалізації низки більш низького
рівня, що виступають засобом стосовно першого і т,д.
Із встановленням підцілей, для реалізації яких не потрібно додаткових
узгоджень "цілі — засоби", досягається максимальна конкретизація основних
параметрів цілі.
По-друге, цілі можуть ієрархічно підпорядковуватися одна одній, тобто
цілі вищого рівня виявляються більш важливими і широкими щодо
охоплення й часу існування, чим цілі нижчого рівня. У той же час на
послідовність реалізації їх ця обставина не впливає. У цьому випадку
зображати їх структуру у вигляді дерева не можна.
Цілі можна ранжувати за такими критеріями, як внесок у реалізацію
місії організації; за можливістю досягнення їх в зазначений термін в умовах
обмеженості ресурсів; за величиною вигоди, яку може бути отримано в
процесі реалізації; за числом проблем, які потрібно паралельно розв'язувати,
або, навпаки, — несприятливих наслідків, що виникають.
3. КОНЦЕПЦІЯ УПРАВЛІННЯ ЗА ЦІЛЯМИ
Управління за цілями — це філософія менеджменту, орієнтована на

результати, котра передбачає розробку системи вимірів та реалістичних
часових параметрів.
Використання механізму управління за цілями як методу підвищення
ефективності організації дає змогу об'єднати планування й контроль;
розширити залученість керівників усіх рівнів до процесу розробки цілей;
стимулювати процеси зворотного зв'язку тощо. Іншою важливою перевагою
цієї концепції є поєднання завдань, що стоять перед кожним менеджером, із
загальними цілями організації. Управління за цілями передбачає, що
керівництво організацією є не привілеєм однієї людини, а функцією
менеджменту організації. У такому разі головною проблемою найвищого
керівництва (керівника) є формування найбільш адекватної завданням його
фірми команди професіоналів. Оскільки складовою частиною управління за
цілями є широка участь у ньому підлеглих, вищі менеджери повинні
визнавати й підтримувати співробітництво з ними та їхню участь у розробці
рішень.
Процес управління за цілями можна представити у вигляді чотирьох
етапів.
1. Визначається коло повноважень і обов'язків усіх керівників
підприємства.
2. Розробляються цілі менеджменту в рамках встановлених обов'язків.
3. Складаються реальні плани досягнення поставлених цілей.
1. Здійснюються контроль, вимірювання, оцінювання роботи й
здобутих кожним керівником результатів.
Досвід також показує, що при управлінні за цілями (результатами)
увага керівників концентрується на досягненні поточних і короткострокових
результатів, нерідко на шкоду довгостроковим цілям. Тому дуже важливо
дотримуватися логічної послідовності розробки цілей (рис. 1):
Рис 1. Послідовність розробки і реалізації цілей

ЛЕКЦІЯ 14. ПЛАНУВАННЯ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ
1. СУТНІСТЬ І ЗМІСТ ПЛАНУВАННЯ ЯК ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

2. ОСНОВНІ ЕЛЕМЕНТИ СИСТЕМИ ПЛАНУВАННЯ
3. ПРОЦЕС СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ
4. ЗМІСТ ОКРЕМИХ ЕТАПІВ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ. БАЗОВІ
СТРАТЕГІЇ
5. ТАКТИКА, ПОЛІТИКА, ПРОЦЕДУРИ, ПРАВИЛА
КЛЮЧОВІ СЛОВА: планування,стратегічне планування, стратегія,

тактика, політика, процедури, правила
1. СУТНІСТЬ І ЗМІСТ ПЛАНУВАННЯ ЯК ФУНКЦІЇ

Однією з основних функцій менеджменту є планування. Адже будь-яка

діяльність - чи то окремої людини, чи то групи людей, чи то індивідуальна,
чи то спільна - повинна плануватися. Жодне підприємство не виживе в
сучасному світі без реалізації його менеджментом функції планування. Адже
сьогодні перед підприємствами (організаціями), відкривається безліч
можливостей, скористатися якими, оминувши ризик, просто неможливо.
Саме зведення до мінімуму ризику завдяки використанню наявних
можливостей є, на думку Г. Кунца та С. О’Доннела, завданням планування.
Планування є загальною функцією менеджменту. З нього починається
управління. Однак, це не єдиний акт, а процес, який триває до завершення
комплексу операцій, що плануються. У загальному розумінні планування –
це постановка цілей і розробка шляхів їхнього досягнення.
Функція планування полягає у визначенні комплексу певних
орієнтирів, бажаних рубежів, яких прагне досягти організація (місії та цілей
організації, цілей її структурних підрозділів та окремих працівників) та в
розробці змісту й послідовності дій для досягнення сформульованої мети,
відображеної в планах.
Методами організаційного планування виступають графіки виконання
роботи, послідовний опис операцій, сітьове планування й упрпавління,
робочий календар.
2. ОСНОВНІ ЕЛЕМЕНТИ СИСТЕМИ ПЛАНУВАННЯ
Основними елементами системи планування є цілі, вказівки для

прийняття рішень і основні етапи процесу планування.
Піраміда планування (при умові включення функції цілепокладання до
складу функції планування) має такий вигляд:
 місія (генеральна ціль) організації;
 принципи роботи організації, що визначають її культуру;
 поставлені цілі і задачі довгострокового напрямку роботи;
 плановані параметри ефективності;
 стратегія - способи досягнення заданих параметрів;
 тактика - засоби реалізації стратегії.
Отже, планування слід розпочинати з визначення місії організації.
Функція планування повинна ґрунтуватися на базових принципах, яких
слід обов’язково дотримуватися, інакше ефекту планування не буде
досягнуто:
1. Принцип повноти. Планування повинне охоплювати всі галузі
діяльності підприємства, а також усі етапи, дії та операції як господарських
процесів, так і процесів управління. Якщо при плануванні дещо випаде зі
сфери уваги менеджера, тоді неминуче виникнення у цій ланці “вузького
місця” , тобто зривів, неузгодженості.
2. Принцип точності. При плануванні потрібно досягти максимально
високої точності економічних параметрів, кількісних та якісних
характеристик дій. В окремих випадках можливі відхилення параметрів,
якщо це не зашкодить загальному ходу господарювання.
3. Принцип економічності. Витрати на планування мають бути
меншими за ефект, що очікується від запланованих показників, дій, процесів.
Дійсно, якщо, наприклад, витрати на складання плану роздрібного
товарообігу в сумі 1 млн. грн.. становитимуть 20 відсотків цієї суми, то
організація не матиме коштів на здійснення даного процесу товарообігу.
4. Принцип безперервності. Планування досягне визначеної мети тоді,
коли воно здійснюється не епізодично, а безперервно як у часі, так і просторі.
Цей принцип тісно пов’язаний з принципом гнучкості : якщо плани
виявляться не досить обґрунтованими, то їх потрібно переглядати, оскільки
догматизація їх призведе до руху в хибному напрямі.
5. Принцип масовості. Обґрунтовані плани можуть бути розроблені
тільки при залучені до процесу планування співробітників, які
виконуватимуть ці плани. Залучення майбутніх виконавців до процесу
розробки планів стимулює усвідомлене виконання цих планів, активізує
ініціативу виконавців, дає можливість врахувати обставини, котрі, можливо,
невідомі менеджеру.
6. Принцип економічності. Витрати на планування мають бути
виваженими. Планування не повинно бути самоціллю.
7. Принцип участі виконавців у розробленні планів. До розроблення
планів слід залучати не лише працівників, які відповідають за планування, а й
співробітників інших функціональних відділів менеджменту організації та
майбутніх виконавців планів.
Плани необхідні для того, щоб:
 забезпечити погодженість дій персоналу в процесі досягнення
загальної цілі;
 позбутися негативного ефекту невизначеності;
 сконцентруватись на основних задачах;
 забезпечити економічне функціонування організації;
 встановлювати нормативи для контроля діяльності організації.
Після визначення планованих параметрів ефективності можна
приступати до розробки стратегії - способу досягнення заданих параметрів і
тактики - засобів реалізації стратегії. Взагалі, прийнято вважати, що
планування відбувається на декількох рівнях:
 стратегічні плани;
 тактичні плани;
 оперативні плани;
 дослідження, розробки, виробництво, маркетинг, керівництво.
Планування в менеджменті має наступні завдання:
- внесення моменту свідомої організації виробничо-господарської
- спонукання працівників «зазирати в майбутнє», тобто прищеплення
їм здатності погоджувати щоденні дії з перспективою розвитку організації;
- виступання плану критерієм контролю фактичних параметрів;
- організація щоденної особистої праці всіх працівників управління.
Отже, планування – це вид свідомої управлінської діяльності (трудових
процесів), який визначає перспективу і майбутній стан організації, шляхи і
способи його досягнення, тобто - це вираження бажаного перспективного
стану організації комплексом кількісних і якісних параметрів або вербально
й конкретизація цілей управління в системі показників соціально-
господарської діяльності підприємства та розроблення стратегії і тактики
виробничої, управлінської діяльності, орієнтованої на досягнення цілей
менеджменту і виконання розроблених планів.
Планування як діяльність включає в себе визначення:
- кінцевої і проміжної мети;
- завдань, вирішення яких необхідне для досягнення мети;
- засобів та способів вирішення завдань;
- необхідних для виконання завдань ресурсів, їх джерел і способів
оптимального розподілу в часі, між галузями діяльності організації та між
виконавцями.
Основними елементами планування є цілі, вказівки для прийняття
рішень і основні етапи процесу планування.
3. ПРОЦЕС СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ
Стратегічне планування – різновид управлінської діяльності, який

полягає в реалізації комплексу заходів, пов'язаних із визначенням стратегії
діяльності організації, тобто комплексного плану перспективного розвитку
Процес стратегічного планування складаєтьс із трьох фаз:
Фаза А – формулювання стратегії.
Фаза В – надання стратегії конкретної форми.
Фаза С – оцінка і контроль.
Фаза А. Формулювання стратегії. У цій фазі виділяють такі кроки:
перший крок – вивчення мети економічної діяльності підприємства;
другий крок – вивченн факторів оточення ( зовнішній аналіз). Він дає
картину можливостей і небезпек, які підстерігають у зовнішньому
середовищі;
третій крок – критичний самоаналіз (внутрішній аналіз).
Йдеться про внутрішній аналіз, тобто аналіз ситуації на підприємстві.
Ситуація всередині його стін, як і зовнішні фактори, може змінюватися. Під
впливом обставин позитивні моменти можуть стати негативними, але, на
щастя, буває навпаки.
Четвертий крок – формування стратегії.
Якщо все зроблено як слід на першому кроці, тобто розроблена
конкретна мета, то після другого кроку відомо, які можливості можуть бути і
які небезпеки підстерігають підприємство зовні. Після третього кроку ми
знаємо слабкі і сильні сторони самого підприємства. Можливості та
небезпеки з одного боку потрібно пов'язати з сильними і слабкими аспектами
з іншого. З цієї комбінації викристалізовується стратегія, яка допомагає
досягти поставленої мети.
Фаза В. Надання стратегії конкретної форми.
Коли ми говоримо про надання стратегії конкретної форми, то маємо
на увазі, що сформульована стратегія реально буде впроваджуватись в
діяльність підприємства у формі програм, планів і бюджетів. Опертивний
менеджмент (менеджери підрозділів, бізнес-менеджери і менеджери
функціонального рівня) якраз за це і відповідає.
Фаза С. Оцінка і контроль.
Оцінка і контроль – це процес детального розгляду всієї діяльності та її
результатів, які порівнють із запланованими. Хоча оцінка і є останньою
фазою процесу стратегічного планування, вона служить ніби зворотнім
зв'язком з попереднім процесом. Усі відхилення реєструються,
обмірковуються їх причини та наслідки. Можливе коригування стратегії.
4. ЗМІСТ ОКРЕМИХ ЕТАПІВ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ.

БАЗОВІ СТРАТЕГІЇ
Процес стратегічного планування здійснюється в декілька етапів:

І – ІІ етапи: визначення місії та цілей діяльності організації.
Це перші й найбільш відповідальні рішення, які приймає менеджер.
Місія та загальноорганізаційні цілі діяльності організації служать орієнтиром
для всіх інших етапів планування. Зміст цих етапів було розглянуто на
попередній лекції. Ще раз наголосимо, що цілі мають задовольняти такі
основні вимоги: досяжність, конкретність, орієнтація у часі.
ІІІ етап: оцінка сильних і слабких сторін (позицій) організації. На
цьому етапі процесу планування визначаються плюси і мінуси діяльності
ІV етап: оцінка та аналіз зовнішнього середовища полягають у
з'ясуванні тенденцій, загроз і шансів, а також можливих «виняткових»
ситуацій, здатних якісно змінити минулі тенденції.
За допомогою аналізу зовнішнього середовища організації її керівники
повинні вивчати й оцінювати зміни, які можуть сприяти або перешкоджати
досягненню цілей організації.
V етап - формування і аналіз стратегічних альтернатив (формування
варіантів стратегій).
Стратегія – це всебічний комплексний план, призначений для реалізації
місії та досягнення цілей. Іншими словами, стратегія являє собою детальний
всеохоплюючий комплексний план, що розробляється на перспективу і
повинен сприяти досягненню місії організації та цілей, що її конкретизують.
Разом з цим стратегію розглядають як:
 спосіб для впровадження нововведень;
 систему всеохоплюючого контролю, що пов’язана з формуванням
та розподілом ресурсів;
 форму стратегічного управління для зміцнення організацій,
кваліфікаційного потенціалу кадрів;
 форму вирішення конфліктних ситуацій між групами інтересів як
всередині бізнесу, так і за його межами;
 системну методологію дослідження майбутнього (за Б. Тейлором).
VІ етап - вибір стратегії є найважливішим етапом стратегічного
планування. Передбачається порівнювання перспектив фірми у тих видах
діяльності, якими вона займається. Це необхідно для визначення пріоритетів
розвитку і розподілу ресурсів між різними видами діяльності.
VІІ етап - реалізація стратегії.
Планування реалізації стратегії здійснюється з використанням
адміністративних важелів (тактики, процедур, правил, політики) та
економічних важелів (шляхом формування бюджету, застосування системи
показників).
VІІІ етап - оцінка стратегії на предмет відповідності встановленим
критеріям. Процес оцінки стратегії організації – це механізм зворотного
зв’язку для коригування стратегії.
Часто під час реалізації стратегічного плану виникають перешкоди, що
зумовлені або недосконалим оцінюванням менеджерами зовнішнього
оточення, або завищенням оцінки можливостей фірми. Тому процес
реалізації стратегії необхідно постійно аналізувати, що забезпечуватиме
зворотний зв'язок для коригування стратегії та служитиме засобом
запобігання помилкам під час розроблення нової.
5. ТАКТИКА, ПОЛІТИКА, ПРОЦЕДУРИ, ПРАВИЛА
Стратегії реалізують з використанням таких адміністративних важелів:

1. Тактика - це короткострокові плани, які конкретизують стратегію.
2. Політика - це загальне керівництво для дій і прийняття рішень, які
полегшують досягнення цілей, положення, у відповідності з яким
встановлюються параметри прийняття другорядних рішень, які часто
повторюються. Політика дає загальні вказівки по здійсненню діяльності, а
фактично є найбільш типовим і простим видом так званих “стабільних
планів” (директив, направлених на збільшення загальної загальної
ефективності на основі дотримання найпростіших принципів організації),
розрахованих на управління щоденними процесами в організації. Окрім
політики, до них відносять процедури і правила.
3. Процедури - дії, які слід виконувати в конкретній ситуації.
4. Правила - вказують на те, що слід зробити в специфічній одноразовій
ситуації. Вони розраховані на конкретне, обмежене питання і часто носять
рекомендаційний характер.
Застосування тактики, політики, процедур і правил дає змогу створити
певний організаційно-розпорядчий механізм, спрямований на забезпечення
реалізації стратегії.
4. Акофф Р. Планирование в больших зкономических системах. Пер. с англ.
— М.: Советское радио, 1972.
и доп.. – 2008.
1. Кузьмін О.Є. Основи менеджменту: підручник / О.Є. Кузьмін, О.Г.
4. Акофф Р. Планирование в больших зкономических системах. Пер. с англ.
— М.: Советское радио, 1972.
и доп.. – 2008.
ЛЕКЦІЯ 15. ОРГАНІЗАЦІЙНА ДІЯЛЬНІСТЬ ЯК ЗАГАЛЬНА
ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ
1. СУТНІСТЬ ФУНКЦІЇ ОРГАНІЗУВАННЯ ТА ЇЇ МІСЦЕ В СИСТЕМІ

УПРАВЛІННЯ. ПОНЯТТЯ ТА СКЛАДОВІ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ
ДІЯЛЬНОСТІ.
2. ПОВНОВАЖЕННЯ, ОБОВ'ЯЗКИ, ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ. ПРОЦЕС
ДЕЛЕГУВАННЯ ПОВНОВАЖЕНЬ І ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ. ТИПИ
ПОВНОВАЖЕНЬ: ЛІНІЙНІ, ФУНКЦІОНАЛЬНІ.
3. ВЕРТИКАЛЬНА ТА ГОРИЗОНТАЛЬНА СТРУКТУРИЗАЦІЯ
УПРАВЛІННЯ. СКАЛЯРНИЙ ПРОЦЕС.
4. ВЕРТИКАЛЬНА КООРДИНАЦІЯ: ПРЯМИЙ КОНТРОЛЬ,
СТАНДАРТИЗАЦІЯ.
5. ДЕПАРТАМЕНТАЛІЗАЦІЯ.
КЛЮЧОВІ СЛОВА: організовування, організаційна структура

управління підприємством, повноваження, обов'язки, відповідальність,
департаменталізація
1. СУТНІСТЬ ФУНКЦІЇ ОРГАНІЗУВАННЯ ТА ЇЇ МІСЦЕ В СИСТЕМІ
УПРАВЛІННЯ. ПОНЯТТЯ ТА СКЛАДОВІ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ
Ефективність діяльності кожної фірми великою мірою залежить від

того, наскільки професійно виконується функція менеджменту
«організування».
Організування — вид управлінської діяльності, спрямований на
формування структури управління організацією, встановлення у ній системи
зв'язків та відносин, що дає змогу ефективно працювати для досягнення
поставлених цілей.
Організаційна структура — упорядкована сукупність стійко
взаємопов'язаних елементів, які забезпечують функціонування і розвиток
організації як єдиного цілого. Вона характеризує будову організації,
просторово-часове розташування її складових, взаємозв'язки між ними і тісно
пов'язана з цілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і
розподілом повноважень між ними. Від її ефективності залежить успішне
функціонування організації.
На ефективність організаційної структури впливають: існуючі
взаємозв'язки, що виникають між людьми у процесі виконання ними роботи,
що знаходить відображення у схемах організаційних структур і посадових
обов'язках; філософія та політика керівництва і методи його впливу на
поведінку людей; повноваження і функції працівників організації на різних
рівнях управління.
У менеджменті в системному підході організація розглядається як
множина взаємопов'язаних і певним чином упорядкованих компонентів, що
забезпечує цілісність організації та її відносини із зовнішнім середовищем.
Організаційна структура управління підприємством – сукупність
відділів та служб, що займаються побудовою та координацією
функціонування системи менеджменту, розробкою та реалізацією
управлінських рішень, або склад ланок і рівнів управління підприємства, їх
взаємозв’язок та співпідлеглість.
Фактори, що впливають на формування

організаційних структур управління
Мета та задачі розвитку Специфіка галузей
системи діяльності
Існуюча побудова
Характер та склад
організаційної
функцій управління
структури управління
Обсяг господарської Технічна оснащеність

діяльності апарату управління
Методи управління, що Рівень кваліфікації

застосовуються кадрів
Форми організації
Основу діяльності кожного підприємства становлять виробничі

процеси, що виконуються у відповідних підрозділах
Виробнича структура підприємства – це склад його виробничих

підрозділів
Принципи класифікації виробничих структур підприємства
За формою виробництва: цехова, безцехова, корпусна,

комбінатська
За формою спеціалізації: технологічна, предметна,

змішана
В залежності від наявності основних і допоміжних

цехів: комплексна, спеціалізована
2. ПОВНОВАЖЕННЯ, ОБОВ'ЯЗКИ, ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ.

ПРОЦЕС ДЕЛЕГУВАННЯ ПОВНОВАЖЕНЬ І ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ.
ТИПИ ПОВНОВАЖЕНЬ: ЛІНІЙНІ, ФУНКЦІОНАЛЬНІ
Процес передачі обов´язків і повноважень від вищого рівня управління

до нижчого рівня, або навпаки, має назву де легування (уповноваження).
В результаті делегування здійснюється розподіл праці у системі
управління. За кожним працівником закріплюється конкретна робота і
визначається її зміст. Виконання цієї вимоги залежить від особистих якостей
керівника організації, від його розуміння необхідності делегування
обов´язків, а також від рівня професіоналізму підлеглих.
Але делегування обов´язків не може бути ефективним, якщо воно не
буде підкріплено делегуванням повноважень (прав і відповідальності).
Надання працівникові повноважень необхідно для якісного й ініціативного
виконання обов´язків.
Делегування повноважень означає передачу підлеглим тих прав, які їм
необхідні для прийняття рішень у процесі виконання конкретної роботи.
Разом з тим, делегування не означає, що вищий керівник зовсім
відмовляється від прав і обов´язків вирішувати делеговані питання. Він несе
повну відповідальність за всі дії підлеглих, яким він делегував свої
повноваження. Підлеглий у свою чергу повністю відповідає перед
керівником як за якість рішень, так і за затримки у рішенні делегованих йому
питань.
Делегування повноважень в організації йде зверху вниз, і навпаки. Це, з
одного боку, вимагає достатньої довіри до підлеглих, а з іншого боку,
суттєво підвищує відповідальність керівника за якість персоналу.
Отже, делегування забезпечує кожному керівнику само тійно
вирішувати найбільш важливі проблеми своєї сфери діяльності й передавати
повноваження на прийняття рішень іншим особам.
Делегування направлено на підвищення ефективності управління, тоді
менеджер звертає найбільшу увагу на найважливіші завдання. Перевагу
треба давати делегуванню тих питань, у яких підлеглі компетентні, а також
завдань, виконання яких пов´язано зі значними витратами часу.
Мистецтво делегування полягає в умілому поєднанні специфічних
методів і знань психології підлеглих, взаємної до віри.
Типи повноважень
Лінійні повноваження — це повноваження, що передаються
безпосередньо від начальника підлеглому і далі іншим підлеглим.
Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління
організації. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом; у
результаті створюється скалярний ланцюг, або ланцюг команд.
Ланцюг команд, створений шляхом делегування повноважень, є
характерною ознакою всіх формальних організацій, окрім найменших.
Адміністративний апарат виконує багато функцій у сучасних
організаціях. Консультативний апарат. Якщо в лінійного керівництва виникає
проблема, розв'язання якої потребує спеціальної кваліфікації, воно може
запросити відповідних спеціалістів на тимчасовій або постійній основі і
таким чином сформувати консультативний апарат. До обов'язків цих
спеціалістів належить консультування лінійного керівництва в їх галузі
знань.
Обслуговуючий апарат. У будь-якій з галузей, де використовується
консультативний апарат, функції апарату можуть поширюватися на
виконання певних послуг.
Особистий апарат — це різновид обслуговуючого апарату, що
формується за умови, якщо керівник наймає секретаря або помічника. До
складу обов'язків особистого апарату входить виконання того, що вимагає
керівник.
Є широкий діапазон повноважень, делегованих апаратові кожного
типу. Розрізняють такі основні види штабних повноважень:
— рекомендаційні
— обов'язкові
— паралельні
— функціональні
— лінійні повноваження усередині апарату.
3. ВЕРТИКАЛЬНА ТА ГОРИЗОНТАЛЬНА СТРУКТУРИЗАЦІЯ
УПРАВЛІННЯ. СКАЛЯРНИЙ ПРОЦЕС
Формою здійснення в організації функцій і ефективним механізмом

саморегулювання та координації діяльності працівників є організаційна
структура.
У широкому розумінні поняття "структура" означає міцний, відносно
стійкий зв'язок і взаємодію складових частин (елементів) цілого (явища,
процесу, соціальної системи). Це поняття визначається по-різному, залежно
від того, в якій саме галузі знань (філософії, математиці, кібернетиці,
соціології, економіці) воно використовується.
Структура управління організації або організаційна структура
управління — це упорядкована сукупність взаємозв'язаних елементів
системи, що визначає поділ праці і службові зв'язки між структурними
підрозділами і працівниками апарату управління щодо підготовки, прийняття
і реалізації управлінських рішень. Вона організаційно закріплює функції за
структурними підрозділами (працівниками) і регламентує потоки інформації
в системі управління.
Структуру управління по горизонталі складають окремі ланки, а по
вертикалі — ступені. Ланки управління являють собою організаційно
відокремлені структурні підрозділи (відділи,служби, групи). Кожна ланка в
ієрархії управління виконує визначену сукупність завдань згідно з вимогами
функціонального поділу праці та її кооперації при розробці, прийнятті і
реалізації рішень. Ланки управління взаємозв'язані прямими і зворотними
зв'язками по горизонталі та по вертикалі. Ступінь (рівень) управління — це
сукупність управлінських ланок відповідного ієрархічного рівня управління з
визначеною послідовністю їх підлеглості знизу доверху. Сукупність ланок
управління (структурних підрозділів), об'єднаних за ознакою подібності
виконуваних функцій, утворює службу управління (економічну,
диспетчерську службу, комерційну службу тощо).
Аналіз організаційних схем управління свідчить, що управлінські
зв'язки і відносини можуть набувати вертикального або горизонтального
характеру. В основі вертикальних управлінських відносин лежать відносини
субординації між вищими і нижчими ланками системи управління
(вертикальні зв'язки донизу) або функціональні відносини між спеціалістами
вищого і нижчого рівнів управління, а також між функціональними ланками
управління і керівниками середньої ланки.
Горизонтальні зв'язки можуть розглядатися як службові (професійні)
відносини між ланками (працівниками) одного рівня господарської ієрархії.
У цьому випадку кожний структурний підрозділ (працівник) підтримує
зв'язки з іншими підрозділами, але розпорядження одержує лише зверху.
Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Оськільки
повноваження розпоряджаються людьми звичайно передаються за
допомогою скалярного процесу, результуюча ієрархія називається скалярним
ланцюгом або ланцюгом команд. Отже, результатом делегування лінійних
повноважень є ланцюг команд.
4. ВЕРТИКАЛЬНА КООРДИНАЦІЯ: ПРЯМИЙ КОНТРОЛЬ,

СТАНДАРТИЗАЦІЯ
Координація як функція менеджменту здійснюється заради досягнення

певної мети і являє собою процес, спрямований на забезпечення
пропорційного і гармонічного розвитку різних сторін об'єкта (технічної,
виробничої, фінансової та ін.) при оптимальних для даних умов трудових,
грошових і матеріальних затратах. Таким чином, координація виконує
інтегративну функцію, що забезпечує необхідну ефективність всієї
організаційної діяльності управлінського персоналу. Можна погодитись з
американськими спеціалістами в галузі менеджменту, що координація — це
мозок тіла менеджменту, вона є сферою мистецтва менеджменту, де унція
попередження варта фунта ліків. Принципами координації є: раціональність,
надійність, чіткість, оперативність.
За способом здійснення координація має вертикальний або
горизонтальний характер. Вертикальна координація діяльності колективу
(субординація, погодження функцій) діє зверху донизу по каналах прямого
зв'язку. її завдання — організація ефективного зв'язку і збалансування роботи
структурних підрозділів та їх працівників, що перебувають на різних
ієрархічних рівнях.
Основою вертикальної координації є ланцюг інстанцій, шо грунтується
на розподілі владних повноважень, коли виший керівник спрямовує роботу
на нижчих, а ті, в свою чергу, — своїх підлеглих і т.д.
Достатній рівень координації забезпечується за умов делегування
повноважень — передачі частини прав і обов'язків керівників їх підлеглим з
таким розрахунком, щоб вони одержували максимальну автономію при
збереженні відповідальності керівника за стан справ на дорученій ділянці
роботи. Але, щоб досягти успішного делегування, потрібно обов'язково
досягти балансу відповідальності, влади і підзвітності. Часом делегування
виявляється малопродуктивним і вина за це, як правило, лежить на
менеджерах, які наділяють підлеглих відповідальністю без достатніх прав,
або правами — без підзвітності.
5. ДЕПАРТАМЕНТАЛІЗАЦІЯ
Департаменталізація – це процес групування робіт і видів діяльності в

окремі підрозділи організації (бригади, групи, сектори, відділи, цехи,
виробництва тощо).
Відповідно до принципу, який покладено в основу групування видів
діяльності, розрізняють декілька базових схем департаменталізації:
- функціональну департаменталізацію – за основними функціями
управління в організації;
- продуктову департаменталізацію – за окремими видами
продуктів, що виробляються фірмою;
- територіальну департаменталізацію – за географією фізичного
розташування окремих підрозділів фірми;
- департаменталізація, орієнтована на споживача – за принципом
задоволення потреб найвагоміших та значущих для організації споживачів.
Кожний із зазначених способів групування обумовлює виникнення
проблем координаційного характеру, оскільки має свої переваги та недоліки.
Тому на практиці спостерігається змішування базових схем
департаменталізації, тобто використовуються різні способи групування для
підрозділів, які знаходяться навіть на одному організаційному рівні.
Дело. – 1992. – 702 с.
2. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Сініок Г.Ф. Менеджмент організацій:
навчальний посібник. – К.: ТОВ “УВПК “Екс Об””. – 392 с.
ЛЕКЦІЯ 16. СТРУКТУРИ ОРГАНІЗАЦІЇ ТА ЇХ ВЗАЄМОДІЯ
1. РОЗМАЇТІСТЬ СТРУКТУР ОРГАНІЗАЦІЇ

2. ВЗАЄМОДІЯ СТРУКТУР ОРГАНІЗАЦІЇ
3. ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА УПРАВЛІННЯ, ЇЇ СУТНІСТЬ І
ЕЛЕМЕНТИ
КЛЮЧОВІ СЛОВА: структури організації, організаційна структура

1. РОЗМАЇТІСТЬ СТРУКТУР ОРГАНІЗАЦІЇ
Структура організації визначає, яким чином повинні бути розподілені

завдання, якою повинна бути субординація, як організована координація, які
моделі взаємодії.
Остаточне рішення про вибір структур організації приймається на
вищому рівні її менеджменту за допомогою керівників середньої та нижчої
ланок. Завдання менеджерів полягає у виборі такої структури, яка найкращим
чином відповідала б завданням і цілям організації, дозволяла їй ефективно
взаємодіяти з навколишнім середовищем, раціонально розподіляти і
направляти зусилля співробітників.
Структури організацій відрізняються один від одного:
-складністю, тобто ступенем поділу діяльності на різні функції;
-формалізацією, тобто ступенем заздалегідь встановлених правил і
процедур;
-співвідношенням централізації і децентралізації (кількістю рівнів, на
яких приймаються рішення).
Є два типи організаційних структур - формальні і неформальні.
Формальна структура - це структура організації, встановлена системою
менеджменту. Наприклад, це об'єднання людей в групи, відділи, цехи,
встановлення між ними робочих зв'язків та формальних ліній зв'язків та
спілкування.
Неформальна структура - це структура, яка виникає в організації
незалежно від менеджменту. Наприклад, це група людей з різних підрозділів
організації, які є друзями.
Формальні і неформальні структури співіснують в будь-якій
організації, як правило, не є схожими. Тому що формальні створюються
штучно менеджерами, а неформальні є природними об'єднання членів
організації, створювані ними за інтересами, не завжди збігаються з цілями
формальної організації.
2. ВЗАЄМОДІЯ СТРУКТУР ОРГАНІЗАЦІЇ
Організація становить взаємодію таких основних елементів, як цілі,

структури, завдання, технології, люди, а також оточення – політичне,
економічне, культурне, ринкове, до якого вона повинна пристосуватися.
Цілі організації – це конкретний кінцевий стан або бажаний результат,
якого намагається досягти група працюючи разом.
Завдання організації – це передбачена робота, серія робіт або частина її,
яка повинна бути виконана заздалегідь встановленим способом у заздалегідь
обумовлені строки.
Структури організації – це логічні взаємовідносини взаємодії
організаційних форм протікання технологічних процесів переробки вхідних
ресурсів, побудовані в такому вигляді, який дозволяє найбільш ефективно
досягати цілей організації.
Схема структури організації завжди розробляється зверху до низу.
Спочатку розділяють її на широкі сфери дій, потім на менші команди і на
функціональні завдання конкретним виконавцям.
Технології – це процес перетворення в системі, який складається з
відпрацювання програм і здійснення порядку виконання операцій над
ресурсами та інформацією з метою перевтілення їх у бажану продукцію.
Люди організації – це персонал зі своїми попитами, характерами та
переживаннями, або центральний фактор будь-якої організації.
3. ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА УПРАВЛІННЯ, ЇЇ СУТНІСТЬ І

ЕЛЕМЕНТИ
Дії керівника стосовно підлеглих багато в чому залежать від

організаційної структури управління. Керівник може вибирати і змінювати її,
виявляючи свої індивідуальні психологічні властивості, дотримуючись
певних правил і закономірностей, відпрацьованих теорією і практикою
управління.
Організаційна структура управління — розгалужена система
різноманітних ланок (підрозділів, рівнів тощо), між якими формуються і
підтримуються зв'язки, що забезпечують злагодженість, погодженість і
високу продуктивність спільної праці.
Організаційна структура управління пов'язана із загальними
завданнями організації, функціонування системи, спрямованими на
досягнення поставлених цілей, її необхідно розглядати з урахуванням
конкретних завдань розвитку економіки та господарського механізму.
Дослідження, пов'язані з розробленням методологічних питань
формування організаційних структур управління, охоплюють два підходи їх
побудови: функціональний та системно-цільовий.
Функціональний підхід побудови організаційних структур управління.
В основу покладено необхідність відображення структурою управління
сукупності функцій організації. Це передбачає поділ єдиного організаційного
процесу на елементи, закріплення їх за виконавцем, аналіз технології
виробництва та управління. При цьому структура управління зумовлена
структурою зв'язків та відносин між елементами, яка, у свою чергу,
зорієнтована на структуру процесу прийняття та реалізації рішень, тобто на
технологію управління.
Залежність між структурою та функціями управління не є
однозначною. Існує думка, згідно з якою організаційну структуру потрібно
сприймати тільки як усталену сукупність органів управління з притаманними
їм функціями за кожним різновидом діяльності.
Системно-цільовий підхід побудови організаційної структури
управління. Згідно з ним структура управління має відповідати цілям
системи, відповідно охоплювати технологічні, інформаційні,
адміністративно-організаційні взаємодії, які підлягають безпосередньому
аналізу та проектуванню. Завдяки цьому формуються соціальні та соціально-
психологічні зв'язки, зумовлені рівнем кваліфікації і здібностей працівників,
їхнім ставленням до праці, стилем керівництва (вони побічно впливають
через добір, розстановку, перепідготовку кадрів, налагодження раціональної
системи стимулювання працівників, формування психологічного клімату).
Залежно від норми управління (кількість працівників, які перебувають
у безпосередньому підпорядкуванні керівника) розрізняють два типи
організацій (див. рис. 1):
Рис. 1. Висока і плоска структури організації
1. Висока (вертикальна) структура організації. Має обмежену норму

управління та багато рівнів ієрархії.
2.Плоска (горизонтальна) структура організації. У ній висока норма
управління та невелика кількість рівнів ієрархії
З огляду на домінуючі ознаки організації та її внутрішнього життя
розрізняють патерналістський, бюрократичний, автократичний,
авторитарний, демократичний, новаторський типи організацій (табл. 1).
Типи організацій
Тип організації_Роль керівника_Основа (джерело) влади_Спосіб впливу_Другорядні
цілі__Патерналістський_Підтримка, захист, непомітне маніпулювання_Індивідуальніякості
керівника_Умовна любов, емоційна відданість_Підкорення, прийняття в колектив, ототожнювання себе з
організацією__Бюрократичний_Обстоювання інтересів організації_Узаконена влада, апелювання до
традицій_Політичні ігри, запропоновані процедури і правила_Надійність, безпека,
стабільність__Автократичний_Самовпевнене пригнічення оточення_Загроза покарання_Страх, умовні
примхи, фізичний вплив_Виживання організації, влада небагатьох__Авторитарний_Виконавчий
директор_Експертні знання_Заохочення, санкції,взаємопідтримування, управління за
результатами_Добробут, зростання, взаємозалежність, престиж__Демократичний_Генерація ідей, аналіз,
реалізація ідей_Начальник — надійне джерело, раціональна віра_Опитування, спільний аналіз проблем і
можливостей їх розв'язання_Зростання, задоволення соціальних потреб,
взаємозалежність__Новаторський_Натхненник,організатор_Експертні знання, раціональні угоди_Спільне
вироблення лінії поведінки та образу дій_Зростання, досягнення, автономність, творчість__
2. Гірняк О.М., Лазановський П.П. Менеджмент: теоретичні основи і
Дело. – 1992. – 702 с.
3. Гірняк О.М., Лазановський П.П. Менеджмент: теоретичні основи і
ЛЕКЦІЯ 17. ЗНАЧЕННЯ ЛЮДСЬКОГО ФАКТОРА В УПРАВЛІННІ
ОРГАНІЗАЦІЄЮ
1. ЗНАЧЕННЯ ЛЮДСЬКОГО ФАКТОРА В УПРАВЛІННІ ОРГАНІЗАЦІЄЮ

2. ПСИХОЛОГІЧНІ ОСОБЛИВОСТІ ПРАЦІВНИКА
3. ФІЗІОЛОГІЧНІ ОСОБЛИВОСТІ ПРАЦІВНИКА
КЛЮЧОВІ СЛОВА: функціональна роль менеджера, соціальний статус

особистості, установка, здібності, навички, характер, темперамент.
1. ЗНАЧЕННЯ ЛЮДСЬКОГО ФАКТОРА В УПРАВЛІННІ

Організація як категорія менеджменту є, насамперед, складною

системою відносин між різними категоріями людей, діяльність яких
спрямовується на досягнення спільної цілі. Ці різні категорії людей — не
абстрактний склад, а конкретні особистості, що володіють власними і
неповторними характеристиками. Будь-яка організація передбачає наявність
трьох типів особистостей, діяльність яких відрізняється особливою
специфічністю, що фіксує роль кожного з них у складі організації. До таких
типів особистості належать:
- керівник;
- менеджер;
- виконавець.
Функція керівника. Власником організації є підприємець, що втілює
свою ідею, або власник-інвестор, що створив організацію з метою одержання
прибутку від вкладених інвестицій. Обидва вони можуть виконувати функції
керівника. Однак власники не завжди є керівниками. Вони можуть ці функції
покладати на найманого працівника — керівника-професіонала. У такому
разі керівник належить до категорії найманих працівників. Належність
керівника до певної категорії має важливе значення для розгляду функції
мотивації.
Функції керівника полягають у професійному управлінні організацією.
Свою діяльність він проводить від імені власників. Іншими словами, він є
залежною людиною, незважаючи на свій статус першого керівника. Отже
залежність існує незалежно від того, хто конкретно виконує функції
керівника — сам засновник або найманий працівник.
Керівник, приймаючи важливі рішення, пристосовує використовувану
ним модель управління до індивідуальних інтересів і цілей. Причому така
поведінка не залежить від того, хто є керівником — власник чи найманий
працівник. Оскільки керівник несе повну відповідальність за результати
діяльності організації, то він прагнутиме розглядати індивідуальні інтереси
через призму спільних цілей організації. Керівнику простіше пристосувати
власні інтереси до спільних цілей, ніж іншим працівникам організації.
Обов'язком керівника є мотивування підлеглих до роботи у складі єдиної
згуртованої команди. Але при цьому він намагається також врахувати свій
інтерес у рамках чинної діяльності в процесі ухвалення рішення. Ці дії
стосуються цілей організації, але несуть на собі відбитки індивідуальних
інтересів.
У ході виконання своїх посадових повноважень керівник виконує різні
рольові функції
Функціональні ролі менеджера. В організації можна виділити дві
функціональні ролі менеджера:
- менеджер - керівник середнього рівня управління;
- менеджер - виконавець.
Функціональні ролі менеджера-керівника за своєю суттю управління не
дуже відрізняються від ролей керівника вищого рівня, але вони
обмежуюється певною функціональною сферою або конкретним об'єктом
управління. Менеджер належить до категорії найманих працівників, що
виконують вказівки і бажання керівника вищого рівня управління.
Менеджер-виконавець сприймається як суб'єкт управлінського процесу
нарівні із самим менеджером-керівником. їхні функції - реалізовувати
рішення, прийняті керівником або менеджером, і виконувати їхню волю.
2. ПСИХОЛОГІЧНІ ОСОБЛИВОСТІ ПРАЦІВНИКА
Соціальний статус особистості — позиція особистості в соціальній

системі, пов'язана з її належністю до певної соціальної групи, спільноти, а
також сукупність соціальних ролей та ступінь їх реалізації.
Охоплює він соціальні параметри становища особистості в суспільстві:
освіту, професію, кваліфікацію, посаду, матеріальне становище, партійну та
професійну належність, наявність влади, демографічні та етнічні
характеристики (національність, релігійність, вік, сімейний стан, родинні
зв'язки).
Соціальна роль особистості — певний стереотип, шаблон поведінки,
якого очікують від людини у конкретній ситуації.
Рольова функція особистості передбачає використання прав і
виконання обов'язків. При цьому розрізняють два різновиди ролей:
конвенціальні й міжособистісні.
Конвенціональні ролі е стандартизованими правами й обов'язками,
наприклад батька, сина, працівника певної служби, менеджера і т.п. Однак не
завжди «офіційне» становище автоматично гарантує фактичну відповідність
певній ролі, посаді.
Міжособистісні ролі виявляються у процесі реалізаціїї прав і обов'язків
залежно від індивідуальних особливостей, здібностей людини. Виконання
міжособистісних ролей формує соціальний статус. При цьому одні
особистості набувають популярності, авторитету й поваги, інші виявляються
«відкинутими». Між цими полюсами перебувають «середнячки», які різною
мірою тяжіють до одного з них. Певний соціальний статус закріплений за
кожною людиною.
Установка — психологічний стан готовності до певних дій,
спрямованих на задоволення потреби особистості як суб'єкта діяльності.
Установка зумовлює конкретні особливості поведінки особистості,
спричинені впливом зовнішнього середовища, спрямовує її діяльність,
мобілізуючи для цього всі її психічні сили, містить певний алгоритм
майбутніх дій особистості, завдяки чому визначає майбутню її поведінку.
Певна установка особистості часто залежить від наявності відповідного
інтересу (інтересів) - у перекладі з латині - важливий, значущий) — емоційно
забарвленої спрямованості людини на певний об'єкт чи діяльність,
викликаної позитивним, зацікавленим ставленням до чогось, когось.
Поєднані інтереси членів колективу є важливою рушійною силою його
результативної діяльності.
Люди схильні також обирати для себе певні ідеали (з грецької - ідея,
першообраз) - взірці досконалості, образи бажаного і уявлюваного
майбутнього.
Здібності — анатомо-фізіологічні та психічні якості людей, що дають
їм змогу засвоювати знання і набувати навичок для певної діяльності.
Здебільшого в системі набуття досвіду кожна людина може оволодіти
необхідним мінімумом знань, умінь і навичок. Однак за рівних зовнішніх
умов різні люди оволодіватимуть ними з різними темпами і якістю. У деяких
видах діяльності успіху може досягти лише людина, наділена відповідними
даними (здібностями).
Навички — способи автоматичного чи напівавтоматичного виконання
компонентів процесу трудової діяльності. Формуються вони внаслідок
створення у мозку людини стійких ланцюжків нейронів, які дають змогу при
повторенні однотипних (інколи й різнотипних) операцій виконувати їх, не
обдумуючи послідовності чи способів виконання. За ринкових умов
утверджується система прийому працівників із випробувальним строком або
поєднання такого випробування з контрактним найманням на роботу. Ця
форма дає змогу проконтролювати формування навичок до праці у
претендента, і на цій підставі продовжити чи припинити трудові відносини з
ними.
3. ФІЗІОЛОГІЧНІ ОСОБЛИВОСТІ ПРАЦІВНИКА
Невід'ємною складовою особистості є її біологічні характеристики.

Індивідуальними біологічними особливостями (зріст, вага, м'язова сила і т.
д.) обумовлюються фізичні навантаження, працездатність, витривалість, а
отже й успіх у певних видах діяльності. Усе це впливає на психічний стан
особистості, тому оцінка біологічного компонента дає змогу краще зрозуміти
її вчинки і поведінку.
Одним із найважливіших психологічних параметрів особистості є
характер — сукупність стійких психологічних рис, що визначають лінію
поведінки людини, її ставлення до справи, до інших людей і до самої себе.
Певному типу характеру відповідає певний тип темпераменту — сутності
індивідуальних особливостей особистості, в основі яких типи вищої нервової
діяльності, котрі характеризують сила, швидкість, напруженість, урів-
новажність перебігу психічних процесів. Темперамент залежить від
особливостей вищої нервової діяльності людини, основних нервових
процесів — збудження й гальмування. Ці процеси у різних людей можуть
відрізнятися за силою, рухомістю й урівноваженістю. Поєднання їх
виявляється в певному темпераменті.
Процес управління - це процес впливу керівника на виконавця. У
менеджменті використовуються три форми впливу однієї людини на іншу:
- страх;
- переконання;
- задоволення інтересу за допомогою мотивів.
1. Лозниця В.С. Психологія менеджменту: Навч. посібник. – К.:КНЕУ, 1997,
- 248с.
2. Зайцева О.А., Радугин К.А. Основы менеджмента: Уч. пособие для вузов.
3. Чернышев В. Н., Двинин А. П. Человек и персонал в управлении. – С.–П.:
Энергоатомиздат. – 1997. – 537 с.
и доп.. – 2008.
ЛЕКЦІЯ 18. МОТИВУВАННЯ ЯК ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ
1. ПОНЯТТЯ МОТИВУВАННЯ. ПРИНЦИПИ ВРАХУВАННЯ ІНТЕРЕСІВ

У МОТИВАЦІЇ
2. ВЗАЄМОЗВ’ЯЗОК ПОТРЕБ, СПОНУКАНЬ, ЦІЛЕЙ І ЗАОХОЧЕНЬ
ПРАЦІВНИКА У ПРОЦЕСІ МОТИВАЦІЇ
3. ЗАСОБИ МОТИВАЦІЙНОГО ВПЛИВУ
КЛЮЧОВІ СЛОВА: стимул, мотив, потреба, спонукання, валентність

винагороди, принцип вибірковості, принцип запрограмованості, принцип
ансамблю, принцип згуртованості.
1. ПОНЯТТЯ МОТИВУВАННЯ
Мотивування — це спонукання, що стало настільки настійним, що

змушує людину шукати шляхи і способи задоволення потреб, що виникли.
Основу мотивації складають мотиви, під якими розуміють активні
рушійні сили, що визначають поведінку живих істот. Іншими словами, мотив
— це спонукальна причина дій і вчинків людини.
Стимул — це причина, що спонукає до дії.
Якщо порівняти ці два поняття, що лежать у змістовній основі функції
мотивування (стимулювання), то при загальній їхній схожості можна знайти
відмінні риси.
Мотивація — це процес спонукання себе й інших до діяльності для
досягнення особистих цілей або цілей організації. Мотивація в процесі
впливу відображає стан людини, що спонукає її робити певні дії.
Стимулювання — створення не тільки позитивних, але і негативних
стимулів, останні виражаються у формі певних заборон, покарань.
Стимулювати — означає примушувати до дії, давати поштовх.
Стимулюючий вплив виражає стан людини, при якому їй необхідно виробити
форму поведінки, яка б задовольняла керівника. Порівняння цих понять
дозволяє зробити попередній висновок, значення якого закладено в сучасні
теорії мотивації.
Сьогодні мотивація розглядається з позицій внутрішніх спонукань
людини (потреб) сприйняття спонукальних мотивів і пізнання. Власне
мотивація в першу чергу і намагається визначити потреби, які спонукають
людей до дії, особливо при визначенні обсягу і змісту роботи.
Стимулювання більш містке поняття, що включає як внутрішні
спонукання, так і застосування давно відомого прийому, що одержав назву
"батога і пряника".
Потреби слугують мотивом до дії.
Спонукання — це бажання або намір діяти для задоволення потреб, що
виникають.
Винагорода — це все те, що людина вважає цінним для себе, що може
спонукати її до дії. Це ті цінності, що, на думку людини, здатні задовольнити
її потреби.
Очікування можна представити як сподівання певної людини на
ймовірне настання якоїсь події. У менеджменті поняття очікування можна
розглядати відносно трьох взаємозв'язків:
- витрати праці - результати;
- результати - винагорода;
- задоволення винагородою (валентність).
Валентність винагороди - це сприйняття людиною відповідності
винагороди витраченій праці або досягнутому результату.
Якщо валентність низька, тобто цінність одержуваної винагороди для
людини не занадто велика, то мотивація трудової діяльності слабшатиме.
Принципи врахування інтересів у мотивації
Принцип вибірковості
Мотиви кожної людини мають вибірковий характер. Якщо
використовувати однакові мотиви в різних ситуаціях і для різних людей, то
спроба мотивації приречена а рrіоrі на провал.
Принцип запрограмованості
При спробі мотивування людини необхідно звертати увагу на те, як
вона "запрограмована": які в неї риси характеру, яким чином вони
виявляються при спробі мотивації, і чи будуть вони сприяти цьому
процесові.
"Запрограмованість" є результатом цілого ряду джерел. І досягається
досить складним шляхом. Вибір, який робить людина щодо потреб і способів
їх задоволення або стримання, залежить від виховання, характеру, поведінки
і поглядів членів її групи (колег, знайомих, друзів) і можливих наслідків її
дій.
Принцип ансамблю
Людиною завжди керує не одна ізольована потреба, а "ансамбль"
мотивів. Усередині цього "ансамблю" найчастіше домінує мотив, що,
визначає поведінку людини.
Принцип згуртованості
Цей принцип відіграє важливу роль у менеджменті. Люди різних
життєвих позицій, поглядів і характерів можуть згуртуватися в єдину
команду. Для них мотивуючим чинником має стати певний привід. В основі
цього принципу лежать соціальні потреби людини. Мотивами до їхнього
задоволення є робота, що дозволяє людям активно спілкуватися, а також
створення на робочих місцях духу єдиної команди.
2. ВЗАЄМОЗВ’ЯЗОК ПОТРЕБ, СПОНУКАНЬ, ЦІЛЕЙ І ЗАОХОЧЕНЬ

ПРАЦІВНИКА У ПРОЦЕСІ МОТИВАЦІЇ
Суб'єкт і об'єкт управління у процесі досягнення мети виконують
відповідні ролі. За визначенням Мінцберга, роль є набором певних правил
поведінки, що відповідають конкретній установі, організації або конкретній
посаді. Ролі визначені як необхідність колективного досягнення цілей. Отже,
виконання певної ролі людиною має цілеспрямований характер.
Проте не лише необхідність досягнення загальної мети визначає
ефективну діяльність людини в організації. Спонукою до ефективного
виконання ролі суб'єктом і об'єктом є також їхні власні потреби й інтереси.
Поведінку людини у процесі задоволення потреб можна описати
моделлю, що враховує взаємозв'язок потреб, інтересів і цілей. Така модель
випливає зі ствердження, що інтереси — це відбиття потреб суб'єкта через
структуру відносин, у яких він бере участь для досягнення певних цілей.
Рис. Взаємозв'язок потреб, інтересів і цілей
Поведінка людини у суспільстві є наслідком складного поєднання

взаємодії потреб, інтересів і цілей, що наочно демонструє розглянута модель.
Відповідно до закону поділу праці, спеціалізована праця ефективно
координується для досягнення загальної мети тільки тоді, коли отримані
результати задовольняють потреби конкретних людей.
3. ЗАСОБИ МОТИВАЦІЙНОГО ВПЛИВУ
Ефективний менеджмент ґрунтується на поєднанні реальних цілей,

життєвих цінностей і установок, очікувань і потреб працівника з цілями
організації. Людина, яка поділяє цілі й усвідомлює цінності своєї організації,
здатна визначати собі завдання, знаходити шляхи їх вирішення, здійснювати
самоконтроль, тобто переходити від зовнішнього мотивування до
самомотивування. Воно можливе за певних об'єктивних умов, серед яких
важливу роль відіграють задоволення первинних потреб працівника, висока
культура виробництва, реальне самоуправління. Менеджер може забезпечити
розвиток позитивних мотивів у співробітників, створивши ситуаційне поле,
яке спонукатиме кожного робити те, що від нього очікують.
Для цього керівник повинен з'ясувати внутрішній мотиваційний спектр
своїх підлеглих, послуговуючись питанням: «Де і як найефективніше за
допомогою ситуації і завдань спонукати співробітників до дії?» Знаючи
причини виникнення внутрішніх мотивів у підлеглих, керівник має змогу так
сформулювати мету, поставити завдання, щоб ці мотиви спрацювали на
загальну користь. Крім того, менеджер повинен також володіти системою
стимулів зовнішнього впливу, які зумовлюють виникнення у співробітників
позитивних мотивів до праці.
Серед різноманітних стимулів, що спонукають працівника добре
працювати, немає універсальних.
Мотиваційне поле — сукупність ситуаційних чинників, які спонукають
виникнення у працівників мотивів до продуктивної діяльності.
Основу мотиваційного поля формують стиль керівництва, який
виявляється в поведінці керівника в комунікаціях, вимогливість через
формулювання цілей і постановку завдань, оплата праці, система стимулів і
стягнень.
Стиль керівництва — сукупність типових і відносно стабільних
прийомів впливу керівника на підлеглих з метою ефективного здійснення
управлінських функцій та виробничих завдань господарської системи.
Поведінку керівника в комунікаціях зумовлює стиль керівництва. На
нього впливають чинники, які неможливо витрактувати, використовуючи
класичні терміни комунікаційного процесу. Ці чинники не належать до
стилю керівництва, але є важливими складовими мотиваційного поля. У
керівництві людьми потрібно враховувати аспекти, які спрацьовують вельми
делікатно і непомітно, але зумовлюють успіх чи проблеми в діяльності
підприємства. Зокрема, за спостереженнями американських дослідників,
люди негативно реагують, коли керівники називають їх кадрами,
персоналом, роботягами, а єдиноначальний керівник - «мої підлеглі», «мої
працівники». У таких ситуаціях краще послуговуватися термінами «люди»,
«наші співробітники», «наші працівники».
Позитивно впливають винагороди за сумлінну працю у вигляді премій,
доплат та ін. При цьому важливими є форма і порядок їх отримання.
Крім визнання люди прагнуть постійно відчувати реальну довіру
керівництва. Якщо керівник тільки робить вигляд, що покладається на
підлеглих, а сам їх постійно контролює, це позначається на настроях
працівників.
Людина прагне задоволення у різних формах. Однією з них є добрі
умови праці. Працівників стимулює хвилююча атмосфера на робочому місці,
відчуття загального збудження, діяльності. Як правило, вони схильні до
напруження своїх фізичних і духовних сил, коли отримують термінове
складне завдання, що потребує ініціативи, творчості, мобілізації знань і
досвіду. Надзвичайно позитивну роль відіграє атмосфера єдиної сім'ї, де
панують взаємоповага, взаємодопомога і єдність. На великому підприємстві
досягти цього непросто. Тому доцільнішим є поділ його на невеликі й
економічно незалежні підрозділи. Розміри підрозділів, у яких люди
почувають себе вільно, залежать від специфіки виробничо-комерційної
діяльності організації.
Відчутно підвищує ефективність праці людей контакт керівництва із
сім'ями співробітників, повідомлення їм про успіхи працівників,
поздоровлення з пам'ятними датами, вирішення побутових проблем.
Основним чинником мотивування продуктивної праці є заробітна
плата.
Оплата праці — грошове вираження вартості робочої сили, її ціна у
формі заробітної плати.
Останнім часом її структура у провідних зарубіжних фірмах відчутно
змінилася, що посилило стимулюючу роль заробітної плати. Передусім це
виявляється в тісному зв'язку заробітної плати з кваліфікацією працівника та
з колективними результатами роботи. При орієнтації системи матеріального
стимулювання праці на реальну кваліфікацію працівника індивідуальна
відрядна, а також погодинна оплата праці поступаються місцем оплаті за
принципами колективного підряду, які ставлять у жорстку залежність розмір
заробітку кожного працівника від результатів діяльності підприємства.
Однією з форм є фіксована оплата праці, що не залежить від часу,
проведеного на робочому місці, поєднана з преміями за результати роботи
колективу за певний період. Ці премії досягають до 50% загального доходу
працівника.
Працівники успішно виконують конкретні щодо змісту і термінів
завдання і досягають конкретних цілей, маючи змогу при цьому оперувати
необхідними засобами.
Вимогливість через формулювання цілей і постановку завдань — чітке
визначення і персоніфікація за кожним працівником цілей і завдань,
створення умов для їх виконання і контролювання результатів.
Реалізацію працівниками цілей і завдань необхідно контролювати.
Контролювання завдань при їх виконанні переконує працівника в їх
важливості і дає змогу керівнику за необхідності вносити корективи.
Результати контролювання дають змогу зважено застосовувати систему
стимулів і стягнень.
Система стимулів і стягнень — поєднані способи прямого і непрямого
морального та матеріального впливу на людину (групу людей) з метою
управління їх поведінкою.
Система мотивування має бути побудована так, щоб співробітник був
упевнений у перспективі подальшого задоволення потреб. Помилково
вважати, що тільки створення системи грошових винагород та санкцій
вирішить проблему мотивування. Для цього необхідний комплекс заходів, які
мають передбачати задоволення духовних, внутрішніх потреб (потреби в
престижі, самоповазі, у самореалізації, розвитку особистості тощо).
Нині проведено багато досліджень щодо специфіки мотивації в
Україні, де більш дієвою завжди була не система заохочень, а система
санкцій, тобто працівників скоріше карали за погану роботу, ніж
винагороджували за хорошу. Водночас спектр винагород є значно ширшим,
ніж спектр покарань, охоплюючи як матеріальні, так і психологічні аспекти.
Однак застосування системи винагород потребує створення певної концепції
заохочення, яка б, з одного боку, відповідала цілям і стратегії організації, а з
іншого — уможливила б якнайповніше використання її трудового
потенціалу.
3. Личность. Карьера. Успех. – СПб: ТОО “Диамант”, 000 «Золотой век,
1996. — С. 61—62.
4. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. – С.–П.:
и доп.. – 2008.
ЛЕКЦІЯ 19. ТЕОРІЇ І МОДЕЛІ ПРОЦЕСІВ МОТИВУВАННЯ (2, 2*
ГОД.)
1. ТЕОРІЇ Й МОДЕЛІ ПРОЦЕСІВ МОТИВУВАННЯ: ЗМІСТОВНИЙ І

ПРОЦЕСНИЙ ПІДХОДИ
2. СПІВСТАВЛЕННЯ ТЕОРІЙ МОТИВУВАННЯ
КЛЮЧОВІ СЛОВА: змістовна теорія мотивації, процесуальна теорія

мотивації, мотиваційне поле, стиль керівництва, оплата праці, матеріальний
стимул.
1. ТЕОРІЇ Й МОДЕЛІ ПРОЦЕСІВ МОТИВУВАННЯ:

ЗМІСТОВНИЙ І ПРОЦЕСНИЙ ПІДХОДИ
На сьогодні розроблено ряд теорій і моделей людської мотивації. Їх

можна розглядати з позицій популярності, застосовування й еволюційного
розвитку. Для нас це не має особливого значення. Нам необхідно розглянути
їх у найстислішій формі для розкриття змісту функції стимулювання, тому
ми будемо використовувати різні ознаки їх побудови. Тим більше, проведені
систематичні дослідження проблеми мотивації людини свідчать, що
неможливо точно вказати, які ж чинники спонукають людину до праці. Тому
використовуються прагматичні моделі мотивації людини.
Усі теорії мотивації прийнято поділяти на дві групи:
- змістові теорії мотивації – це теорії, безпосередньо пов'язані з
потребами людини: первинними - пов'язаними з фізіологічними факторами і
вторинними – які є за своєю природою психологічними;
- процесуальні теорії мотивації - в них аналізується те, як людина
розподіляє зусилля для здійснення різних завдань і як вибирає конкретний
вид поведінки.
ЗМІСТОВІ ТЕОРІЇ МОТИВАЦІЇ
Згідно з ними мотивація – це сукупність доказів і мотивів для
обгрунтування певної поведінки чи дій. Вона зумовлена потребами і цілями
індивіда, діяльністю, світоглядом, переконаннями, рівнем прагнення та
ідеалами. Тобто, мотивація – це певні сили (зовнішні щодо людини чи
внутрішні), що змушують людину з ентузіазмом і наполегливістю
виконувати певну роботу.
Теорія мотивації Ф. Тейлора
З 1880 року Ф. Тейлор у своїх дослідженнях техніки менеджменту
приділив значну увагу мотивації працівників. У цьому плані він зробив три
основних припущення, що характеризують поведінку людини:
- людина — це "раціональна істота", позначена максимізацією своїх
економічних доходів;
- люди реагують на економічні ситуації індивідуально;
- люди, як і машини, можуть піддаватися стандартизованій моді.
Теорія мотивації З. Фрейда
Зиґмунд Фрейд, вважав, що люди в основному, не усвідомлюють тих
реальних психологічних сил, що формують їхню поведінку. Відповідно до
його тези, люди не завжди діють раціонально. Людина росте, пригнічуючи
при цьому в собі безліч потягів. Вони то з'являються, то зникають. Таким
чином, людина не повністю усвідомлює джерела власної мотивації.
Теорія М. Туган-Барановського
Видатний український вчений Туган-Барановський у журналі “Мир
Божий” у 1904 році опублікував статтю “Психологічні фактори суспільного
розвитку”, в якій виокремив п'ять груп потреб людей:
1) фізіологічні – для безпосередньої підтримки життя і почуття
спадковості;
2) статеві;
3) симптоматичні інстинкти і потреби,
4) альтруїстичні,
5) потреби, що грунтуються на практичних інтересах.
Теорія мотивації або ієрархічна теорія потреб А. Маслоу (40–ві роки
ХХ ст.)
Маслоу розділив усі потреби людини на п’ять груп у строгій
ієрархічній послідовності і розташував їх у вигляді піраміди, основою якої є
фізіологічні потреби:
- фізіологічні (базисні) потреби - необхідні для виживання;
- потреби в безпеці (самозбереженні) і впевненості в майбутньому:
захист, безпека, захищеність від страху, хвороб, страждань, порядок,
стабільність, пенсія;
- соціальні потреби, їх інколи називають потребами в приналежності й
причетності до чогось: причетність до певної спільноти, участь у спільних
діях, дружба з близькими по духу;
- потреби в повазі (потреби у визнанні і самоствердженні, престижні
потреби): потреба бути авторитетним, сильним, здібним, впевненим у собі,
що приносить визнання, повагу оточуючих і самоповагу;
-потреби в самовираженні, самореалізації: розкриття творчих
можливостей, таланту, прагнення до найбільш повного використання своїх
знань, здібностей, умінь, сюди ж Маслоу відносив і потреби у пізнанні, в
тому числі й пізнанні прекрасного – естетичні потреби.
Маслоу зазначає, що мотив до підвищення продуктивності власної
праці виникає у людини в момент переходу від потреб нижчого щабля (після
їх задоволення) до потреб наступного щабля.
Трирівнева теорія або теорія ЖВЗ К. Альдерфера (70–ті роки ХХ ст.)
Вчений стверджує, що у людини завжди є три групи потреб, які й
мотивують її поведінку:
- потреби існування, пов’язані з із задоволенням фізіологічних
потреб людини і її безпекою;
- комунікативні потреби або потреби в зв’язку, в приналежності,
що випливають із соціальної природи людини і її бажання бути членом
певних соціальних груп, мати гарні стосунки з іншими людьми;
- потреби зростання, пов’язані з прагненням людини
самовиразитися, самоствердитися, отримати визнання (рис. 1).
Самовираження__Визнання і причетність__Приналежність і причетність__Безпека__Фізіологічні

Зростання
потреби__ Існування
Зв’язок
Рис.1. Зв’язок між групами потреб (за Маслоу і Альдерфером)
Теорія набутих потреб Девіда Мак Клелланда

Потреба влади виражається як бажання впливати на поведінку інших
людей. Відповідно до потреб Маслоу, потреба у владі знаходиться між
потребами в повазі і самовираженні.
Потреба успіху ідентична потребі людини в самоповазі. Ця потреба
задовольняється не проголошенням успіху якоїсь людини, а процесом
доведення роботи до успішного завершення. Її характерними рисами є
винагорода і очікування.
Теорія Дугласа Мак-Грегора
Теорія Д.Мак-Грегора сформульована у вигляді теорій "X" і "У", що
описують два портрети людини, які дуже відрізняються один від іншого.
Теорія "X", таким чином, відповідає негативній мотивації і розглядає
тільки задоволення первинних (базових) потреб, не торкаючись високих.
Теорія "У" відповідає позитивній мотивації, стосується незадоволених і
більш високих потреб. Вона сприяє зменшенню витрат на контроль
діяльності персоналу, оскільки орієнтована на самоконтроль і
співробітництво.
Мак-Грегор стверджував, що працівники більш схильні до поведінки
відповідно до положень теорії "У", однак організаційні умови і методи
управління, застосовувані менеджерами, змушують їх вибирати поведінку
відповідно до теорії "X".
Двофакторна теорія мотивації Ф. Герцберга (50–ті роки ХХ ст.)
Фредерік Герцберг розробив свою модель мотивації, засновану на
потребах. Відповідно до його теорії, мотивація до праці формується під
впливом двох різних груп факторів: гігієнічних, пов'язаних з навколишнім
середовищем, у якому здійснюється робота, і мотивуючих - безпосередньо
мотиваторів - факторів, пов'язаних з характером і сутністю роботи, які можна
розглядати як самостійну групу потреб у зростанні (табл.4).
Отже, для того, щоб досягти мотивації, керівник повинен забезпечити
наявність у людини і гігієнічних, і мотивуючих факторів, оскільки перші
поліпшують виконання роботи, а другі необхідні для досягнення реальних
успіхів.
ПРОЦЕСІЙНІ ТЕОРІЇ МОТИВАЦІЇ
Теорія очікувань В. Врума
Ця теорія базується на припущенні, що на вибір тієї чи іншої моделі
поведінки індивідуумом впливає очікування бажаного результату.
Очікування можна розглядати як оцінку певною особистістю вірогідності
якогось явища.
Це все можна подати у вигляді формули:
З/Р * Р/В * Валентність = МОТИВАЦІЯ, тобто
(витрачені зусилля, затрати праці / одержаний результат) * (досягнутий
рівень результатів / певна винагорода або стимул) * валентність або цінність
стимулу чи винагороди, задоволеність ними = МОТИВАЦІЯ. Якщо хоча б
один з складових цього рівняння буде дорівнювати нулю, то й розв’язком
рівняння буде нуль.
Таким чином, відповідно до цієї теорії, працівник повинен мати такі
потреби, що можуть бути значною мірою задоволені в результаті отримання
передбачуваних винагород. Керівник же, у свою чергу, повинен знати, яких
цілей прагне досягти працівник, давати йому таку винагороду, яка може
задовольнити його очікувану потребу, і точно знати, яка саме винагорода
матиме для нього цінність. Для когось – це гроші, для когось – певний товар,
а ще для когось – привселюдне визнання заслуг.
Теорія посилення мотивації Б. Скіннера
Ця теорія розроблена в 1938 р. і виділяє важливий аспект мотивації: її
залежність від минулого досвіду людей. Іншими словами, поведінка
працівника обумовлена наслідками його дій у подібній ситуації в минулому.
Він отримує уроки з власного досвіду і прагне братися за виконання таких
завдань та вибирає таку лінію поведінки, яка у минулому приводила до
позитивного результату, і, навпаки, уникає завдань і дій, виконання яких
призвело до негативного результату.
Схематично механізм (модель) поведінки відповідно до теорії Скіннера
виглядає так: "стимули" - "лінія поведінки" - "наслідки
(позитивні/негативні)" - "майбутня лінія поведінки".
Відповідно до цієї моделі наявність стимулів викликає визначену
поведінку працівника. У випадку, якщо наслідки обраної лінії поведінки
позитивні, то працівник буде поводитися в аналогічній ситуації так само.
Якщо ж наслідки негативні, то працівник або не буде реагувати на подібні
стимули, або змінить свою лінію поведінки.
Багаторазове повторення однакових результатів приводить до
формування у працівника визначеної поведінкової установки.
Теорія постановки цілей Е. Лока
Ця теорія розроблена автором у 1966 р. Вона базується на розробках Ф.
Тейлора й одержала подальший розвиток у роботах П. Друкера. Лок у своїй
теорії виходить з того, що поведінка людини визначається цілями, які вона
ставить перед собою і заради досягнення яких робить визначені дії.
Теорія стверджує, що готовність людини виконувати роботу на
визначеному рівні, затрачаючи на це відповідні зусилля, значною мірою
визначається чотирма характеристиками цілей: складність, специфічність,
прийнятність і схильність до неї.
Модель процесу мотивації шляхом постановки цілей включає чотири
елементи:
- усвідомлення й оцінка навколишнього середовища, що залежать від
емоційного стану людини;
- визначення і формулювання мети, що задає напрямок та інтенсивність
дій;
- виконання визначеної роботи і досягнення наміченого результату;
- задоволення результатом.
Теорія справедливості Дж.С. Адамса
Відповідно до теорії справедливості ефективність мотивації оцінюється
працівником не за визначеною групою факторів, а системно, з урахуванням
оцінки винагород, виданих іншим співробітникам, які трудяться в
аналогічній ситуації. Іншими словами - ця теорія висуває постулат, що люди
суб'єктивно сприймають відповідність отриманої винагороди витраченим
зусиллям і зіставляють її з винагородою інших людей, які виконують подібну
роботу. При цьому працівник не завжди об'єктивно враховує умови, в яких
працює він і його колеги (устаткування, вихідні матеріали, оснащення
робочого місця, забезпеченість роботою, що відповідає кваліфікації і досвіду
працівника). Якщо порівняння вказує на дисбаланс і несправедливість в
оцінці праці, тобто людина вважає, що його колега одержує за таку ж роботу
більшу винагороду, то внаслідок цього в неї виникає психологічна напруга.
Теорія Лайкерта
Ця теорія поєднує проблеми рентабельності організації і людських
стосунків. Він вважав, що вирішення людських проблем безпосередньо
впливає на ефективність діяльності організації, висока продуктивність є
результатом переконаності персоналу в необхідності продуктивної праці і що
кожний працівник прагне відчувати певну відповідальність. Погляди
Лайкерта стали основою партисипативного менеджменту.
Теорія визначення цілей
За цією теорією працівники певною мірою сприймають цілі організації
як власні і прагнуть їх досягти, отримуючи задоволення від роботи. якщо цілі
реальні, то чим вони вищі, тим вищих результатів досягає людина в процесі
їх реалізації; в іншому разі цілі перестають бути засобом мотивування. Тому
цілі мають бути чіткими, визначеними і конкретними. Чим прийнятніші вони
для працівника, тим настирливіше він прагнутиме їх досягти, незважаючи на
складність, специфічність та інші перешкоди. Істотно впливає на мотивацію
індивіда і отриманий результат. Якщо він позитивний, виконавець
задоволений собою і його мотивація підвищується, в іншому разі все буде
навпаки.
Теорія "Z" У. Оучі
Ця теорія розроблена американським професором У. Оучі у 1981 р.
Виникненню цієї теорії сприяли відмінності американського і японського
стилів менеджменту. Автор стверджує, що в практиці управління переважає
увага до техніки і технологій на шкоду людському фактору.
Основна відмітна риса теорії “Z” - обгрунтування колективістських
принципів мотивації. Відповідно до теорії Оучі основою успіху працівників є
їхня віра в організаційні цілі, сумлінність, довірчі взаємини, взаємодопомога,
погоджені дії.
Теорія “Z” описує працівника, який прагне працювати в групі, мати
стабільні цілі діяльності на тривалу перспективу. Виходячи з цього,
менеджери повинні всіляко сприяти розвитку в персоналу відносин довіри,
солідарності, відданості колективу й організації в цілому та загальним цілям.
Ефективність застосування теорії визначається, насамперед, питомою вагою
таких працівників у колективі.
2. СПІВСТАВЛЕННЯ ТЕОРІЙ МОТИВУВАННЯ

Викладені вище концепції дозволяють зробити висновок про те, що
вітсутнє яке-небудь канонізоване навчання, що пояснює те, що лежить в
основі мотивації людини і чим визначається мотивація. Кожна з викладених
теорій має визначену принципову відмінність. Так, наприклад, у концепції
Маслоу потреби розташовані ієрархічно, і сходження по них йде знизу
нагору. У теорії Альдерфера також є визначена ієрархія. Однак ця теорія в
якості одного з найважливіших положень має твердження про те, що рух по
ієрархії може здійснюватися як знизу нагору, так і назад зверху вниз у тому
випадку, якщо не задовольняється потреба верхнього рівня. МакКлелланд
увів стосовно розглянутим їм потребам ідею їхнього придбання і розвитку
під впливом навчання і життєвого досвіду. При цьому він бере до уваги
взаємовідносини окремих груп потреб, відійшовши від розгляду ізольованого
впливу окремих груп потреб на поводження людини. У теорії Герцберга
потреби поділяються на дві великі групи: мотивуючі і «здоров'я». Тим самим
указується на те, що не всі потреби постійно впливають на людину, а тільки
ті з них, що приводять до розвитку стану задоволеності.
Як видно, кожна з теорій має щось особливе, відмітне, що дало їй
можливість одержати широке визнання теоретиків і практиків і внести
істотний вклад у розробку знань про мотивацію. Однак при цьому,
незважаючи на принципові розходження, усі чотири вищеописані теорії
мають щось загальне, що дозволяє установити визначені паралелі між ними.
Характерною рисою всіх чотирьох теорій є те, що вони вивчають потреби і
дають класифікацію потреб, що дозволяє робити деякі висновки про
механізм мотивації людини. Порівнюючи класифікації всіх чотирьох теорій,
можна відзначити, що виділені в різних теоріях групи потреб досить виразно
відповідають один одному.
Так, наприклад, потреба досягнення в теорії Мак Клелланда співзвучна
потреби самовираження в піраміді Маслоу, потреби росту в теорії
Альдерфера — групі потреб, що входять у набір мотивуючих факторів, теорії
Герцберга. Таку ж відповідність можна встановити і для інших груп потреб.
На рис.3 дана деяка умовна відповідність груп потреб, яка
відображається у даних чотирьох концепціях.
Відволікаючи від розходжень і спільності, що характерні для
розглянутих концепцій, можна вказати на дві властиві їм загальні
характеристики. По-перше, дані концепції в дуже наочному виді, чітко і ясно
викладають визначений погляд на мотивацію — погляд, підтверджений
емпіричними дослідженнями і вже досить тривалий час, що
використовувався в практиці керування. У найбільшій мірі дане твердження
відноситься до теорій Маслоу і Герцберга. Тому для того, щоб краще
розуміти мотивацію працівників, менеджери обов'язково повинні бути
знайомі з усіма чотирма теоріями. По-друге, усі чотири теорії основну увагу
приділяють аналізу факторів, що лежать в основі мотивації, і в той же час
практично не приділяють увагу аналізу процесу мотивації. Дане зауваження
вказує на основний недолік цих теорій, істотно обмежуючої можливості
їхнього безпосереднього практичного застосування.
Співставляючи найбільш відомі процесійні теорії мотивації: очікувань,
справедливості та модель Портера-Лоулера, важливо відмітити, що остання з
них є комплексною. Згідно з нею, зусилля працівника визначаються цінністю
очікуваної винагороди і ступенем впевненості в тому, що прикладені зусилля
дійсно спричинять цілком визначений очікуваний рівень винагороди.
Принципи теорії очікувань в даній моделі виявляються в тому, що працівник
оцінює винагороду відповідно до витрачених зусиль і вірить у те, що ця
винагорода буде адекватною витраченим ним зусиллям. А елементи теорії
справедливості виявляються в тому, що люди мають власне судження з
приводу правильності чи неправильності винагороди в порівнянні з іншими
співробітниками та, відповідно, і ступінь задоволення.
Теорія Теорія Теорія Теорія

Маслоу Альдерфера МакКлелланда
Мотивуючі
Потреба фактори
досягнення
Герцберга
Потреба Потреба росту

самовираження
Потреба визнання Потреба Потреба звязку

і самостверження володарювання
Потреба Потреба Потреба Фактори здоровя

належності і існування співучасті
причетності
Потреба
безпеки
Фізіологічні
потреби
Рис.3.Співвідношення груп потреб в чотирьох теоріях мотивації

Загалом, слід зазначити, що різні теорії мотивації – як змісту так і
процесів - в основному не суперечать одна одній, а взаємодоповнють одна
одну, віддзеркалюючи багатогранність і нестандартність самого процесу
мотивації і визначаючи необхідність комплексного підходу до вирішення цієї
складної проблеми.
- 248с.
5. Щёкин Г.В. Практическая психология менеджмента: Как делать карьеру.
Как строить организацию: Научно-практическое пособие. — К.: Украина,
1994. — С. 28—31.
и доп.. – 2008.
Зайцева О.А., Радугин К.А. Основы менеджмента: Уч. пособие для вузов.
4. Щёкин Г.В. Практическая психология менеджмента: Как делать карьеру.
Как строить организацию: Научно-практическое пособие. — К.: Украина,
1994. — С. 28—31.
5. Личность. Карьера. Успех. – СПб: ТОО “Диамант”, 000 «Золотой век,
1996. — С. 61—62.
6. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. – С.–П.:
и доп.. – 2008.
ЛЕКЦІЯ 20. КОНТРОЛЮВАННЯ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ
1. МІСЦЕ КОНТРОЛЮВАННЯ В СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ.

ПОНЯТТЯ КОНТРОЛЮВАННЯ
2. ПРИНЦИПИ І ЦІЛІ ФУНКЦІЇ КОНТРОЛЮВАННЯ
3. ПРОЦЕС КОНТРОЛЮВАННЯ, ЙОГО ЕТАПИ: ФОРМУВАННЯ
СТАНДАРТІВ ВИМІРЮВАННЯ, ПОРІВНЯННЯ ФАКТИЧНОГО
ВИКОНАННЯ ЗІ СТАНДАРТАМИ, ОЦІНКА ТА РЕГУЛЮВАННЯ.
МОДЕЛЬ ПРОЦЕСУ КОНТРОЛЮВАННЯ
4. ЗВОРОТНІЙ ЗВ’ЯЗОК ПІД ЧАС КОНТРОЛЮ
5. ВИДИ УПРАВЛІНСЬКОГО КОНТРОЛЮВАННЯ
КЛЮЧОВІ СЛОВА: контролювання, процес контролювання, модель

процесу контролювання, зворотній зв’язок
1. МІСЦЕ КОНТРОЛЮВАННЯ В СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ.

ПОНЯТТЯ КОНТРОЛЮВАННЯ
Суть контролювання полягає у своєчасному виявленні відхилень в

роботі, зумовлених низькою виконавчою дисципліною персоналу або
впливом чинників зовнішнього середовища, внесенні коректив, а отже,
створенні належних умов для реалізації стратегії організації.
Контролювання — вид управлінської діяльності, спрямований на
забезпечення досягнення цілей організації за допомогою оцінювання та
аналізу результатів її діяльності і внесення необхідних коректив у разі
відхилення фактичних результатів від запланованих.
Контролювання передбачає:
- оцінювання результатів діяльності організації загалом і її структурних
підрозділів зокрема;
- оцінювання гнучкості управління, його здатності адекватно реагувати
на зміни зовнішнього середовища і пристосовуватися до них;
- виявлення і аналіз факторів, які перешкоджають досягненню
запланованих результатів; запобігання виникненню і накопиченню помилок;
- враховування конкретних внесків кожного у забезпечення кінцевого
результату;
- формування зворотного зв'язку для інформування та заохочення
персоналу;
- мінімізацію витрат;
- подолання проблем, пов'язаних зі зростанням організації тощо.
Контролювання як вид управлінської діяльності і як процес
реалізується на засадах виконання контрольних операцій (контролю).
Контроль — елемент і чинник управління економічними суб'єктами,
процесами, який полягає у нагляді за ними з метою перевірки відповідності
їх стану законодавчим нормам, визначеним стратегіям, цілям, програмам
розвитку тощо.
Суб'єктами контролю виступають державні, відомчі органи, громадські
організації, колективні і колегіальні органи управління, лінійний і
функціональний апарат підприємств та об'єднань.
Об'єктами контролю є: місії, цілі і стратегії, процеси, функції і
завдання, параметри діяльності, управлінські рішення, організаційні
формування, їх структурні підрозділи та окремі виконавці.
2. ПРИНЦИПИ І ЦІЛІ ФУНКЦІЇ КОНТРОЛЮВАННЯ
Контроль проводиться за дотриманням законності при здійсненні

господарських операцій, певних правил і регламентів діяльності, а також
нормативів витрачання коштів, сировини і матеріалів. Тому контроль
виконує важливу виховну функцію, а також профілактичну і захисну функції,
сприяє збереженню власності, правильному витрачанню ресурсів,
дотриманню планової, фінансової, виконавчої і трудової дисципліни.
Для того, щоб контроль був ефективним, міг виконати своє справжнє
завдання, тобто забезпечити досягнення мети організації, він повинен мати
такі важливі характеристики.
1. Стратегічна спрямованість контролю.
2. Орієнтація на досягнення конкретного результату.
3. Відповідність справі.
4. Систематичність контролю.
5. Своєчасність, а точніше завчасність контролю, попередження
порушень.
6. Гнучкість контролю.
7. Пристосуваня до міжнародних стандартів.
8. Простота контролю.
9. Об’єктивізація контролю, використання надійної інформації.
10. Економічність контролю.
Отже, контроль повинен здійснюватися на основі реалізації принципів:
Принцип постійності і оперативності означає, що контроль, як правило,
повинен здійснюватися постійно з певними інтервалами часу і обов'язково
своєчасно або з деяким випередженням.
Принцип поєднання перевірки зверху і контролю знизу полягає у
широкому залученні до здійснення контрольних функцій рядових
працівників і різних об'єднань громадян.
Принцип об'єктивності вимагає, щоб висновки контролерів були
аргументованими, будувались на достовірних фактах, встановлених за
допомогою доказів і свідчень.
Масовість і гласність передбачає всеосяжність контролю, поширення
його на всі види діяльності, структурні підрозділи і усіх працівників,
незалежно від виконуваних функцій.
Дієвість означає, що за результатами перевірок повинні вживатись
заходи, спрямовані на ліквідацію виявлених недоліків.
Нарешті контроль повинен здійснюватися на плановій основі, щоб
уникнути як зайвого контролю і залучення великого числа спеціалістів, так і
ситуації, коли безконтрольними залишаються певні види діяльності або
працівники.
3. ПРОЦЕС КОНТРОЛЮВАННЯ, ЙОГО ЕТАПИ: ФОРМУВАННЯ

СТАНДАРТІВ ВИМІРЮВАННЯ, ПОРІВНЯННЯ ФАКТИЧНОГО
ВИКОНАННЯ ЗІ СТАНДАРТАМИ, ОЦІНКА ТА РЕГУЛЮВАННЯ.
МОДЕЛЬ ПРОЦЕСУ КОНТРОЛЮВАННЯ
Процес контролювання – комплекс контрольних дій (заходів),

виконуваних суб’єктом контролювання над об’єктом.
В межах процесу контролю, модель якого наведена на рис. 1, можна
виокремити три основні етапи:
1) вимірювання реальних процесів, що здійснюються в
організації;
2) порівняння результатів реального виконання із заздалегідь
встановленими стандартами;
3) Оцінка, регулювання
Рис. 1. Модель процесу контролю
Аналіз моделі процесу контролю свідчить, що власне процесу

контролю передує встановлення стандартів.
Формування стандартів вимірювання. . Стандарт — це норма, модель,
які стають мірилом інших об'єктів. Критерієм контролю виступають
конкретні цілі, вибрані з планів і стратегій організації.
Ефективне функціонування організації передбачає дотримання не лише
виробничих, технічних, фінансових, а й етичних стандартів (норм). Етичні
норми — це система загальних цінностей і правил, яких повинні
дотримуватися працівники фірми для забезпечення її позитивного іміджу і
створення передумов для підприємницького успіху.
2. Порівняння фактичного виконання зі стандартами. Цей етап
контролю передбачає:
- визначення масштабу відхилень;
- вимірювання результатів;
- передавання інформації про отримані результати;
- оцінювання досягнутих результатів.
Масштаб відхилень — відхилення від заданої траєкторії, яке необхідно
фіксувати у процесі вимірювання.
Вимірювання результатів - - це встановлення фактично досягнутих
результатів, які характеризують стан об'єкта контролю. Розрізняють
фізичний та динамічний виміри. Фізичний вимір стосується розміру, форми,
зовнішнього вигляду об'єкта контролю. Динамічний вимір характеризує
рівень використання ресурсів за якістю чи властивістю.
Передавання інформації — це процес надсилання отриманої у процесі
вимірювання інформації особі, що приймає рішення.
Оцінювання інформації — це зіставлення фактичних результатів зі
стандартами і визначення ступеня їх досягнення.
3. Оцінка, регулювання. Від правильності дій на цьому етапі залежить
ефективність функціонування організації.
4. ЗВОРОТНІЙ ЗВ’ЯЗОК ПІД ЧАС КОНТРОЛЮ
Контролюючи і вимірюючи результати роботи персоналу, керівнику

необхідно поставити перед собою основну мету: всіляко допомагати вашим
працівникам у виконанні встановленого графіка і вияснити, чи не потрібні їм
додаткові фінансові ресурси і підтримка.
Йому необхідно розробити систему контролю за досягнутими
результатами і впевнитись в тому, що завдання вирішуються правильно.
Вести контроль і вимірювання результатів одних завдань можна,
наприклад, в одиницях часу (дні, тижні, місяці), інших - кількості одиниць
продукції (штуки, комплекти), а третіх - в певних документах, в яких
підбиваються підсумки роботи (це можуть бути звіти або договори на
поставку).
Секрет сили впливу контролю і вимірювання результатів роботи
полягає в наявності позитивного зворотного зв'язку. Коли керівник
використовує позитивний зворотний зв'язок (повідомляє про збільшення
випуску продукції, підвищення кількості продаж тощо), він стимулює ті
результати, яких досяг персонал в процесі виконання завдання. І навпаки,
коли керівник використовує негативний зворотний зв'язок (повідомляє про
допущені помилки, кількість витрачених днів і т.ін.), він лише показує
небажану для нього поведінку його співробітників. Саме цим різняться між
собою позитивний і негативний зворотний зв'язок.
5. ВИДИ УПРАВЛІНСЬКОГО КОНТРОЛЮВАННЯ
Для забезпечення ефективного функціонування організації контроль

мусить охоплювати всю її діяльність.
Розрізняють декілька видів контролю
1. За змістом
- фінансовий — контроль, який полягає у нагляді за використанням
коштів, що надходять у фірму, перебувають у її розпорядженні та виходять за
її межі;
- виробничий — Дає змогу ефективно керувати запасами матеріалів,
забезпечувати високу якість продукції та її виробництво відповідно до
планових завдань;
- маркетинговий — Основними критеріями при цьому є ефективність
рекламної кампанії, рівень конкурентоспроможності продукції, якість
післяпродажного обслуговування споживачів, рівень витрат на збут і
просування товару тощо.
2. За характером відносин між керівниками та підлеглими:
- внутрішній — виконавець сам контролює якість своєї роботи;
- зовнішній - дії виконавця контролює безпосередній керівник або
(якщо йдеться про діяльність усієї організації) незалежний суб'єкт управління
(наприклад, аудиторська фірма).
3. За сутністю завдання:
- лінійний - контролюється об'єкт загалом (наприклад, контроль з боку
власника фірми);
- функціональний - контролюється лише його частина.
- операційний — контроль лише однієї окремої характеристики стану
та поведінки об'єкта.
4. За якісними характеристиками:
- одиничний — контроль одного параметра;
- множинний — контроль багатьох параметрів;
- багатофункціональний - контроль даних, які використовують для
оцінювання різних управлінських функцій.
5. За етапами проведення:
• попередній контроль - реалізується ще до фактичного початку роботи
і дає змогу оцінити якість ресурсів, які використовуватиме організація.
діагностичний контроль визначає ступінь відповідності характеристик
об'єкта контролю стандартам.
- терапевтичний контроль не лише виявляє відхилення від нормативів,
а й спрямовує на пошук способів зменшення негативних наслідків
відхилення.
• поточний контроль — здійснюється в процесі роботи на певних її
етапах. Увагу зосереджено на якості видів діяльності, що забезпечують
процес перетворення вхідних ресурсів на готову продукцію.
Існує два види поточного контролю — спрямовуючий і фільтруючий:
- спрямовуючий контроль триває від початку операції і до досягнення
результату.
- фільтруючий контроль має на меті виявлення бракованої продукції і її
відокремлення від якісної; має періодичний (або епізодичний) характер;
• підсумковий (завершальний) контроль - здійснюється після
завершення трудової операції.
6. За рівнем централізації управління
- централізований контроль;
- децентралізований контроль.
7. За рівнем охоплення підконтрольних об’єктів
1. Суцільний контроль.
2. Вибірковий контроль.
3. Разовий контроль.
3. Олдкорн Р. Основы менеджмента. – М. – 1999.– 320с.
ЛЕКЦІЯ 21. РЕГУЛЮВАННЯ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ
1. ПОНЯТТЯ РЕГУЛЮВАННЯ ТА ЙОГО МІСЦЕ В СИСТЕМІ

2. ВИДИ РЕГУЛЮВАННЯ
3. ЕТАПИ ПРОЦЕСУ РЕГУЛЮВАННЯ
КЛЮЧОВІ СЛОВА: регулювання, оперативне регулювання.
1. ПОНЯТТЯ РЕГУЛЮВАННЯ ТА ЙОГО МІСЦЕ В СИСТЕМІ

Регулювання — вид управлінської діяльності, спрямований на

усунення відхилень, збоїв, недоліків тощо в керованій системі шляхом
розроблення і впровадження керуючою системою відповідних заходів.
Регулювання покликане усунути всі недоліки, відхилення, збої,
виявлені у процесі контролювання. При цьому регулювальні заходи можуть
застосовуватись на всіх попередніх етапах технології менеджменту
(планування, мотивування, організування). Для цього вдаються до
коригуючих дій, що базуються на виборі таких рішень:
- сунення відхилень;
- перегляд стандартів та критеріїв;
- усунення відхилень з переглядом стандартів і критеріїв .
Особливість регулювання полягає в тому, що, на відміну від функцій
планування, організування та мотивування, які удосконалюються
безпосередньо в керуючій системі організації, регулювання, як і
контролювання, вдосконалюється в керуючій та керованій системах.
2. ВИДИ РЕГУЛЮВАННЯ
Згідно з теоремою англійського кібернетика (теорема необхідної

різноманітності) Р. Ешбі для того, щоб успішно протистояти середовищу,
складність і швидкість прийняття рішень в організації повинна відповідати
складності і швидкості змін, які відбуваються в середовищі. Тобто для
своєчасної реакції на зміни середовища необхідне оперативне регулювання -
визначення і реалізація таких форм активності організації, які забезпечують
досягнення її цілей.
Оперативне регулювання як функція менеджменту — повсякденний
вплив менеджера на перебіг господарських процесів та виконання об'єктом
управління запланованих завдань і прийнятих рішень.
Виробничо-господарські процеси всередині організації теж
надзвичайно динамічні, оскільки на них впливають різноманітні фактори. За
цих умов досягти мети організації можна, лише постійно регулюючи
функціонування об'єкта управління.
Необхідність в оперативному регулюванні діяльності організації
виникає при відхиленні її від стратегічної лінії розвитку, тобто порушенні
стійкості організації натепер і в перспективі (див. рис. “Схема регулюючого
впливу на діяльність організації”).
Оперативне регулювання передбачає розроблення оперативних планів
та завдань, організацію виконання оперативних планів і завдань, організацію
поточного контролю і регулювання ходу робіт. Співвідношення
стратегічного й оперативного управління ілюструє рис. “Співвідношення
стратегічного та оперативного управління”.
Місце, роль і значення оперативного регулювання у процесі управління
маркетинговою діяльністю, виробництвом і фінансами неоднакові. У
маркетинговій діяльності провідним є розроблення стратегії маркетингу. В
процесі її здійснення оперативне регулювання не має суттєвого значення, а
іноді може призвести до деформацій. Значно важливішу роль відіграє
оперативне регулювання в управлінні виробничою і фінансовою діяльністю
організації. Нерідко оперативні управлінські заходи визначають загальний її
результат.
Оперативне регулювання здійснює керуюча система організації,
спрямовуючи його на діяльність керованої. Регулюючий вплив керуючої
системи повинен бути плановим і містити конкретні способи регулювання і
контролю робіт.
Планування оперативних управлінських робіт
Оперативні плани та завдання, як правило, бувають двох видів. Один з
них є конкретизацією основних напрямів управлінських дій для виконання
плану господарсько-фінансової діяльності. Це організаційні плани, що
відображають перелік, послідовність робіт, взаємозв'язок діяльності окремих
підрозділів та працівників управління щодо виконання планів економічного й
соціального розвитку та досягнення сформульованих цілей (плани
маркетингової діяльності, плани закупівлі сировини і обладнання, плани
відряджень працівників управління тощо).
Інший вид оперативних планів та завдань є результатом поточного
аналізу діяльності об'єкта управління і передбачає негайне втручання в
господарські процеси з метою їх регулювання. Наприклад, у зв'язку з
масовим надходженням сировини одночасно на кілька залізничних станцій
необхідно скласти оперативний план розвантаження вагонів і
транспортування вантажів на склади організації, передбачивши напрямки
руху вантажопотоків, необхідні транспортні засоби, осіб, відповідальних за
розвантаження вагонів, доставку, прийом і розміщення на складах вантажів.
На розроблення оперативних планів та завдань впливають тактика
виконання планових показників господарювання, яка враховує наявні засоби
та ресурси (матеріально-грошові, трудові та ін.), і кон'юнктура ринку.
Особливістю оперативних планів та завдань є негайність, конкретність,
адресність виконання.
Оперативне регулювання і контролювання ходу робіт
Виконання оперативних планів та завдань розпочинається з
конкретизації оперативних планів у формі завдань і доведення їх до
виконавців. Конкретизують плани з урахуванням об'єктів управління,
термінів, операцій, відповідальних осіб. Як правило, цю роботу менеджер
здійснює на оперативних нарадах працівників управління, оскільки на
ефективність виконання оперативних завдань впливає тривалість проміжку
від моменту формулювання завдання до доведення його виконавцю.
Доведення завдання супроводжують інструктивно-роз'яснювальною роботою
з виконавцями, яка передбачає ознайомлення виконавця із загальною
ситуацією та особливостями конкретного завдання, орієнтацію на успішне
його виконання, уточнення посадових обов'язків і прав. Одночасно менеджер
повинен забезпечити умови для виконання оперативного завдання —
поєднати його з попередніми завданнями чи скасувати ті, які неможливо
виконувати паралельно, забезпечити виконавця матеріальними засобами.
Після одержання виконавцем оперативного завдання настає етап
поточного контролю за його виконанням, покликаний забезпечити негайну
реакцію менеджера на відхилення в господарському процесі. Засобами
оперативного контролю найчастіше є особиста доповідь підлеглого,
документальний контроль або інспекційна перевірка керівником.
3. ЕТАПИ ПРОЦЕСУ РЕГУЛЮВАННЯ
На рис. зображено графічну модель процесу регулювання під впливом

різних факторів, які потребують змін у плануванні, організуванні,
мотивуванні.
Планування
_→_Організування_→_Мотивування_→_Контролювання__
Регулювання шляхом коригування планів
_
Регулювання
шляхом
реорганізації
структури
управління,
технологічних
підходів тощо
_
Регулювання
шляхом
змін у
системах
мотивування
працівників _ _ _
__________Рис. Регулювання діяльності організації
Залежно від характеру перешкод чи недоліків, виявлених у процесі

контролю в керованій системі, регулювання може скеровуватись на
конкретний блок (планування, організування чи мотивування). Якщо
проблеми виникли у блоці «Планування», розроблені заходи стосуватимуться
вдосконалення економічного, соціального чи технологічного планування;
виникнення їх в організаційній структурі зумовить необхідність реалізації
заходів у блоці «Організування» щодо структури управління організацією,
комунікаційних систем тощо; недоліки щодо матеріального стимулювання
працівників керованої системи потрібно буде усувати в блоці
«Мотивування», вдосконалюючи систему преміювання, дивідендної політики
тощо.
Успішна діяльність підприємства значною мірою залежить від
ефективності регулювальних заходів, що покликані усунути недоліки в
роботі та запобігти потенційним втратам. Виявлення у процесі
контролювання недоліків, відхилень, збоїв є необхідною, але не достатньою
умовою стабілізації діяльності підприємства. Адже без розроблення дієвих
заходів щодо їх усунення та прийняття відповідних управлінських рішень
ситуація в організації не може поліпшитись.
1. Кузьмін О. Є., Мельник О. Г. Основи менеджменту: Підручник. – К.:
ЛЕКЦІЯ 22. ІНФОРМАЦІЯ ТА КОМУНІКАЦІЇ У МЕНЕДЖМЕНТІ
1. ІНФОРМАЦІЯ, ЇЇ ВИДИ ТА РОЛЬ У МЕНЕДЖМЕНТІ

2. НОСІЇ ІНФОРМАЦІЇ
3. КЛАСИФІКАЦІЯ ІНФОРМАЦІЇ
4. ВИМОГИ, ЩО ВИСУВАЮТЬСЯ ДО ІНФОРМАЦІЇ
5. ПОНЯТТЯ І ХАРАКТЕРИСТИКА РІЗНИХ ВИДІВ «ВНУТРІШНІХ»
ТА «ЗОВНІШНІХ» КОМУНІКАЦІЙ
6. ЗАСОБИ КОМУНІКАЦІЙ, ЇХ ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ (НА
САМОСТІЙНУ РОБОТУ: ПЕРЕШКОДИ В КОМУНІКАЦІЯХ)
7. ЗВОРОТНИЙ ЗВ'ЯЗОК В ПРОЦЕСІ КОМУНІКАЦІЇ
КЛЮЧОВІ СЛОВА: інформація, комунікації, носій інформації,

комунікаційний процес.
1. ІНФОРМАЦІЯ, ЇЇ ВИДИ ТА РОЛЬ У МЕНЕДЖМЕНТІ. НОСІЇ

ІНФОРМАЦІЇ
Основою комунікацій є інформація.

Інформація – це сукупність різних повідомлень про зміни, які
відображають конкретний аспект явища, події виробничо-господарської
діяльності, тобто про зміни, які проходять в системі й оточуючому її
середовищі. У загальному розумінні, інформація – це документовані або
публічно оголошені відомості про події та явища, що відбуваються у
суспільстві, державі та навколишньому природному середовищі.
Інформація виступає як основа процесу управління. За допомогою
інформації реалізується зв’язок між суб’єктом і об’єктом або між керуючою і
керованою частинами системи управління.
Інформація, що використовується в управлінні, ділиться на три великих
класи:
1. Науково-технічна інформація. Джерелом її виникнення є результати
наукових досліджень учених та фахівців у різноманітних галузях діяльності.
Ці відомості містяться в науково-технічній літературі, патентах, проектно-
конструкторській та технологічній документації.
2. Управлінська інформація. Вона виникає безпосередньо в процесі
управління. Це планова, нормативна та інша інформація, необхідна для
організації управління. Така інформація міститься в господарських
договорах, заявках та замовленнях, різних розпорядчих документах.
3. Обліково-статистична інформація. Її джерело – результати діяльності
адміністративно-господарських одиниць. Вона створюється як узагальнення
даних про факти та явища, що сталися, відбуваються або можуть відбутися.
З теоретичної точки зору: З практичної точки зору:

це сукупність відо-мостей про
це повідомлення, яке
стан об’єкта, суб’єкта
дозволяє усунути Інформація управління та «зовнішнього
невизначеність середовища», яке дозволяє
знань у користувача
реалізувати завдання
про стан системи
Діалектична єдність інформації та управління
З одного боку: З другого боку:
управління – це процес обробки та інформацією є тільки ті відомості, які
використання інформації для виявляють безпосередній інтерес при реалізації
постановки конкретної задачі конкретного завдання управління, т.т. у сфері
управління до інформації відноситься тільки та
частина відомостей, що:
інформація є необхідна для з достатньою
інформація є
предметом і реалізації конкретного вичерпністю, точністю
причиною та
продуктом управлінського та достовірністю
наслідком
управлінської завдання характеризує об’єкти,
праці процеси та явища
2. НОСІЇ ІНФОРМАЦІЇ
Носіями інформації є документи, диски, графіки, плакати, схеми тощо.

Документацію класифікують за різними ознаками.
За змістом:
– адміністративна (правила, процедури, інструкції тощо);
– планово-економічна (техніко-економічний план, план збуту та ін.);
– комерційна (договори щодо постачання та збуту, замовлення, оферти
тощо).
За складністю:
– проста – відображає один процес;
– складна – відображає декілька процесів.
За призначенням:
– індивідуальна – призначена для конкретнихпосадових осіб;
– типова – призначена для широкого кола користувачів.
За місцем у менеджменті:
– службово-інформаційна (службові листи, акти тощо);
– розпорядча (накази, розпорядження, постанови інструкції, тощо);
– спеціальна – фінансова, бухгалтерська, планова, звітна та ін.
Графік – спосіб наочного зображення стану і процесу виробничо-
господарської діяльності з допомогою умовних позначень (крапок, ліній,
фігур тощо).
3. КЛАСИФІКАЦІЯ ІНФОРМАЦІЇ
Інформацію, що використовується в управлінні, класифікують за

різними ознаками:
1) за формою відображення: візуальна – графіки, таблиці, табло та ін.;
аудіо інформація – сприймається на слух завдяки звукозапису; аудіовізуальна
– поєднує інформацію у формі зображення і звуку;
2) за формою подання: цифрова, буквенна і кодована;
3) за порядком проникнення: первинна і похідна;
4) за характером носіїв інформації: документована і недокументована;
5) за призначенням: директивна – розпорядча, звітна і довідково-
нормативна;
6) за напрямом руху: вхідна і вихідна;
7) за стабільністю: умовно-перемінна, умовно-постійна;
8) за способом відображення: текстова – алфавітна, алфавітно-цифрова
і графічна – креслення, діаграми, схеми, графіки;
9) за способом обробки: така, що піддається і така, що не піддається
механізованій обробці.
10) за повнотою охоплення явища: повна – всебічно та повною мірою
розкриває сутність явища; часткова – відображає лише певний аспект явища,
не даючи його цілісної характеристики; надлишкова – містить дані, що є
зайвими і не потрібними для використання у конкретній ситуації;
11) за періодом дії: разова – використовується лише один раз у
специфічній ситуації; періодична – застосовується та формується
систематично, залежно від потреб; довгострокова – використовується
протягом тривалого терміну;
12) за змістом: планово-економічна – містить дані про заплановані
обсяги виробництва, реалізації, ціни, тощо; фінансова – відображає рух
грошових коштів на підприємстві, залучення інвестицій, структуру витрат;
облікова – містить дані податкового та управлінського обліку щодо
діяльності організацій; бухгалтерська – охоплює дані, що використовуються
при здійсненні бухгалтерського обліку; технологічна – розкриває зміст
технологій здійснення основних та супроводжувальних господарських
операцій; довідкова – містить загальнодоступні дані, використання яких
полегшує здійснення всіх видів діяльності; адміністративна – відображає дані
про права, обов’язки, відповідальність, правила та процедури в організації;
13) за рівнем достовірності: достовірна – об’єктивно і правдиво
характеризує певне явище; недостовірна – має сумнівне походження,
потребує перевірки;
14) залежно від функції, яку виконує інформація в управлінському
циклі, вона буває розпорядчою, зворотного зв’язку, запам’ятовуючою та ін.;
15) за способом передачі: інформація, що передається усно, поштою,
телефоном, телетайпом, факсом;
16) за періодичністю: систематизована – змінна, добова, декадна,
квартальна та ін. і ймовірну – обумовлену зовнішніми і внутрішніми
виробничими подіями (вихід з ладу техніки, затримка з поставкою пального,
насіння та ін.);
17) за характером носіїв: документизована і недокументизована;
18) за процесом обробки: оброблювана, необроблювана й аналітична.
Найбільш питому вагу у загальній кількості інформації мають
економічні дані.
Економічна інформація – це сукупність цифр, фактів, відомостей та
інших даних, які переважно кількісно відображають суспільно-економічні
явища і процеси.
Вона містить дані соціально-економічного планування і прогнозування,
фінансових планів, первинного, оперативного й бухгалтерського обліку,
статистичної звітності, економічного аналізу тощо.
4. ВИМОГИ, ЩО ВИСУВАЮТЬСЯ ДО ІНФОРМАЦІЇ
змістовність
цілеспрямованість повнота
якість Вимоги до інформації достовірність
обґрунтованість точність
доступність своєчастність
Практика свідчить, що в сучасних умовах ефективність управління

значною мірою залежить від інформаційного забезпечення, від повноти
інформації.
Точність інформації означає, що вона повинна достовірно відображати
процес функціонування системи.
Періодичність надходження інформації – щоб вона своєчасно
надходила до споживача – у відповідний структурний підрозділ чи до
конкретного співробітника.
Повнота або достатність інформації означає, що кількість інформації
повинна бути мінімальною, але достатньою для оцінки ситуації і прийняття
рішення на певному рівні управління.
Корисність інформації означає, що в потоці інформаційних
повідомлень не повинно бути даних, показників, які непотрібні для
вирішення проблем або взагалі для певного щабля чи ланки управління.
Доступність інформації полягає у тому, що інформація повинна
подаватися у такому вигляді, який не потребує додаткової переробки та не
ускладнює процес прийняття рішення.
Розглянуті операції здійснюються в процесі функціонування
інформаційних систем. Під інформаційною системою розуміють сукупність
ланок її накопичення, каналів пересування, технічних засобів збирання,
обробки, зберігання інформації та її носіїв.
Вірогідною вважають інформацію, яка не перевищує припустимий
рівень перекручення дійсного явища або процесу і відображує те, що вона
повинна відображати.
Важливе значення має своєчасність надходження інформації.
До важливих характеристик, які визначають якість економічної
інформації, належать безперервність і систематичність її надходження.
Інформація має надходити постійно, оскільки завжди виникає потреба у
розробці і коригуванні управлінських інформаційних рішень.
5. ПОНЯТТЯ І ХАРАКТЕРИСТИКА РІЗНИХ ВИДІВ «ВНУТРІШНІХ»

ТА «ЗОВНІШНІХ» КОМУНІКАЦІЙ
Необхідно зазначити, що комунікація та інформація – це різні

(два поняття, які дуже часто плутають), але пов’язані між
собою поняття. Інформація – це природна і змістовна частина сигналу або
повідомлення, яке надсилається або одержується, що дає можливість надати
їм певну значимість. Простіше кажучи, інформація – це внутрішня
інтерпретація зовнішніх подій. Наприклад, крик від страху і є така
інтерпретація інформації, яка може навіть бути виміряна в децибелах.
Комунікація включає в себе і те, що передається, і те, як це «Що»
передається. Для того щоб комунікація відбулася в міжособистісному
варіанті, необхідно, як мінімум, наявність двох людей.
За місцем виникнення ділове спілкування може бути поділене на дві
групи:
а) спілкування організації із зовнішнім середовищем. Так, менеджери
організації ступають у ділове спілкування з постачальниками необхідних для
організації ресурсів, споживачами продукції, законодавчими і державними
органами, громадськістю, профспілками. Необхідність такого спілкування
визначається реакцією організації на можливості або загрози, створювані
чинниками зовнішнього середовища;
б) спілкування, що виникає всередині організації у процесі спільної
діяльності людей. Це основна частина комунікацій в організації. В основі
ділового внутрішнього спілкування лежить функціональний поділ
управлінської праці й різноманіття ролей менеджера в організації.
В залежності від статусу комунікації (санкціонованої або несанкціонованої

керівництвом організації) розрізняють формальні та неформальні
організаційні комунікації.
Формальні комунікації є наслідком ієрархії влади в організації,
відповідають прямому ланцюгу команд і є частиною комунікцій
необхідних для забезпечення діяльності організації. За критерієм
спрямованості формальні комунікації поділяють на:
1) нисхідні комунікації – процес передавання повідомлення з вищих
рівнів управління на нищі. Вони використовуються для спрямування,
координації та оцінки діяльності підлеглих. Основними типами
повідомлень в межах нисхідних комунікацій є: роз’яснення цілей і
стратегій; посадові інструкції та накази; процедури і різні правила;
зворотний зв’язок на результати діяльності підлеглих тощо;
2) висхідні комунікації - процес передавання повідомлення з нижчих
рівнів управління на вищі. За їх допомогою керівники отримують
інформацію про стан справ і проблеми на нижчих рівнях управління.
Основними типами повідомлень в межах висхідних комунікацій є:
проблеми і запитання; пропозиції щодо удосконалення роботи; звіти за
результатами діяльності, фінансова і бухгалтерська звітність тощо;
3) горизонтальні комунікації являють собою обмін повідомленнями між
членами однієї групи або співробітниками рівного рангу. Вони
необхідні для того, щоб прискорити та полегшити обмін
повідомленнями в організації, підтримувати, координувати та
інтегрувати дії співробітників і підрозділів організації. Горизонтальні
комунікації поділяються на три категорії: розв’язання проблем
усередині відділів; координація діяльності відділів; консультації
Неформальні комунікації виникають спонтанно, несанкціановано
керівництвом. Вони співіснують з формальними комунікаціями,
підтримують їх, заповнюють розриви, що існують у формальних
комунікаціях і переслідують такі цілі:
1) надають можливість співробітникам організації задовольнити

потреби у соціальній взаємодії ;
2) створюють альтернативні, часто більш швидкі та ефективні

проти формальних канали обміну інформацією.
6. ЗАСОБИ КОМУНІКАЦІЙ, ЇХ ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ
Виділяють такі основні методи міжособових комунікацій:

1) усна комунікація;
2) письмова комунікація;
3) невербальна комунікація.
Усна комунікація відбувається у формі безпосереднього спілкування, промов,

нарад, групових дискусій, телефонних розмов тощо
Переваги: Недоліки:
- недостатня точність;
- швидкість комунікації; - часткове забування почутої
- гарний зворотний зв’язок; інформації;
- простота комунікації. - викривлення повідомлення при
передаванні третій особі.
Письмова комунікація здійснюється у формі наказів, розпоряджень, оголошень,

листів, звітів тощо.
Переваги: Недоліки:
- добре збереження - великі витрати часу;
інформації; - не гарантує зворотного
- багаторазове зв’язку.
використання;
Невербальна комунікація – це така комунікація, яка відбувається без використання
слів. Найвідомішими формами невербальної комунікації є:
1) мова рухів тіла – жести, вирази обличчя, пози, інші реакції,

які передають почуття гніву, агресивності, печалі, радості,
2) інтонації, тобто підвищення або пониження тону при
вислові, яке виражає ставлення даної особи до предмету
3) символіка – умовність, яку приписують будь-чому в діяльності

менеджера або організації в цілому (розміри і місце
знаходження офісу, розстановка меблів тощо)
7. ЗВОРОТНИЙ ЗВ'ЯЗОК В ПРОЦЕСІ КОМУНІКАЦІЇ
Інформація потрібна не лише для усвідомлення необхідності прийняття

рішення, підготовки і прийняття його, а й для оцінки рішення після того, як
воно вже прийняте і реалізоване. Ця інформація забезпечує реалізацію
функції контролювання над процесом виконання рішення. Такий вид
комунікацій називається зворотним зв’язком.
Професор Філіпп Льюїс, фахівець з обміну інформацією в бізнесі,
пише: «Зворотний зв’язок – це опорна реакція на почуте, прочитане або
побачене; інформація (у вербальному або невербальному оформленні)
відсилається назад відправникові, засвідчуючи міру розуміння, довіри до
повідомлення, засвоєння і згоди з повідомленням». Варто розуміти, що
інформація зворотного зв’язку виникає не лише після ухвалення рішення.
Вона може виникати й у процесі ділового спілкування, тобто в момент
підготовки прийнятого рішення. Інформація, пов’язана з контролем, дає
змогу менеджерові визначити, як виконується або виконане прийняте
рішення, чи варто його змінити і чи варто вжити заходів для коригування
прийнятого рішення.
Інформація, що надходить каналами зворотного зв’язку в процесі
ділового спілкування, необхідна керівникові, щоб зрозуміти, якою мірою
повідомлення було сприйняте й усвідомлене.
Отже, для створення ефективної комунікації «відправник» має
налагодити ефективний зворотний зв’язок з одержувачем.
Існують різні способи налагодження зворотного зв’язку в комунікаціях.
Розглянемо деякі з них.
1. У процесі комунікації ставте запитання одержувачеві. Вони можуть
бути різними:
> контрольні запитання з’ясовують, чи прислухається одержувач до
вашого повідомлення, чи розуміє він вас. Якщо виявите неприйняття
повідомлення, доведеться його повторити;
> запитання для орієнтації дають змогу встановити, чи погоджується
одержувач із вашою інформацією. Підтверджувальні запитання ставляться,
щоб вийти на взаєморозуміння по змісту повідомленої інформації;
> однополюсні запитання допомагають переконатися, що одержувач
розуміє, про що йдеться;
> завершальні запитання встановлюють чи одержувач сприйняв
інформацію адекватно. Вони змушують одержувача переказати сприйняту
інформацію.
2. Зворотний зв’язок за невербальними каналами:
> напруженість пози;
> роздратованість на обличчі;
> засмучений вигляд;
> відведення очей убік, жести незгоди;
> інтонація голосу.
3. Контроль за поведінкою одержувача після сприйняття інформації.
Функція контролю забезпечує ефект зворотного зв’язку в
комунікаційних процесах.
3. Основы менеджмента. Учебное пособие/ Сост. Е.В. Проскудина. –
Ижевск: ТОО Внедренческое предприятие «Пик». – с. 21 – 22.
и доп.. – 2008.
ЛЕКЦІЯ 23. КОМУНІКАЦІЙНИЙ ПРОЦЕС
1. КОМУНІКАЦІЙНИЙ ПРОЦЕС, ЙОГО ЕЛЕМЕНТИ ТА ЕТАПИ

2. МОДЕЛІ КОМУНІКАЦІЙНОГО ПРОЦЕСУ
3. ОРГАНІЗАЦІЯ КОМУНІКАЦІЙНОГО ПРОЦЕСУ
4. КОМУНІКАЦІЙНІ ПЕРЕВАНТАЖЕННЯ
КЛЮЧОВІ СЛОВА: комунікаційний процес, моделі комунікаційного

процесу, комунікаційні перевантаження
1. КОМУНІКАЦІЙНИЙ ПРОЦЕС, ЙОГО ЕЛЕМЕНТИ ТА ЕТАПИ

ПРОЦЕСУ
Забезпечення злагодженої роботи підрозділів організації, окремих

виконавців, груп працівників, а також необхідних контактів із зовнішнім
середовищем вимагає своєчасного передавання інформації різних видів,
певної якості, необхідної достовірності тощо.
Комунікаційний процес – процес обміну інформацією з метою
розв’язання конкретної проблеми.
Стадії процесу – це дії відправника, спрямовані на складання
повідомлення, вибір і використання каналів для його передавання таким
чином, щоб одержувач зрозумів і оцінив вихідну ідею.
До елементів належать: відправник, одержувач, повідомлення, канал,
шум.
Рис. 18.4. Типова схема ділового спілкування
Комунікація – це процес обміну інформацією між двома або більше особами, який
забезпечує їх взаєморозуміння.
Основні елементи комунікації:
Відправник – особа, яка генерує інформацію для комунікації,

перетворює її у повідомлення і передає його іншій особі або групі
осіб.
Одержувач – особа (або група осіб), для якої передається

повідомлення.
Повідомлення – закодована за допомогою будь-яких символів і

представлена у реально відчутній формі думка призначена для
передавання.
Канал комунікації – це засіб, за допомогою якого відбувається

переміщення повідомлення від відправника до одержувача.
Перешкоди комунікації ("шум") – це будь-яке втручання в процес

комунікації, яке викривлює (спотворює) сутність або зміст
повідомлення.
Основні етапи процесу комунікації:
1. Формування концепції комунікації. З’ясування відправником

мети комунікації (навіщо вона здійснюватиметься і чого він
намагаєтеся досягти) і визначення смислу того, що він хоче
передати (яку саме інформацію зробити предметом комунікації).
2. Кодування - це процес трансформації (перетворення) того, що

призначене для передавання, у повідомлення. Процес кодування
складається: з вибору певної системи кодових знаків – носіїв
інформації (звук, світло, запах, фізичні дії тощо); з організації таких
носіїв у певну форму (промова, текст, рисунок, вчинок тощо); з
формування повідомлення з певним значенням.
3. Передавання повідомлення по каналу комунікації – являє собою
фізичну доставку повідомлення від відправника до одержувача.
4. Декодування – це процес перекладання одержувачем отриманого

повідомлення у зрозумілу для нього форму.
5. Інтерпретація та оцінка повідомлення – це процес усвідомлення

сутності та змісту повідомлення, а також сприйняття або
формування власного ставлення до повідомлення.
6. Зворотний зв’язок – це відповідь одержувача на повідомлення.

Фактично – це процес в ході якого відправник і одержувач
повідомлення міняються місцями.
2. МОДЕЛІ КОМУНІКАЦІЙНОГО ПРОЦЕСУ
Найпростіші теорії комунікації передбачають взаємодію трьох

елементів (складників): відправника (того, хто надсилає повідомлення),
самого повідомлення та адресата (того, хто його сприймає). Один з
найперших теоретиків у галузі комунікацій С.Е. Осгуд доповнив основну
Відправник Одержувач
2. Кодування 3. Передавання 4. Декодування

повідомлення по каналу
комунікації
1. Формування Перешкоди комунікації 5. Інтерпретація та оцінка

концепцій комунікації (“шум”) повідомлення
6. Зворотний зв’язок
модель концепцією зворотного зв’язку. Він довів, що повідомлення

ніколи не сприймається в чистій формі, а завжди по-різному інтерпретується
його отримувачами.
Рис. 10.2 Модель процесу комунікації
3. ОРГАНІЗАЦІЯ КОМУНІКАЦІЙНОГО ПРОЦЕСУ
На підприємстві зв’язок між людьми має багато форм. Вивчення

зв’язків між людьми відрізняється складністю. Установлено, що людина у
своїй діяльності може використовувати такі способи зв’язку:
а) усні повідомлення;
б) письмові;
в) візуальні;
г) жести і манеру поведінки.
Ці способи зв’язку можуть використовуватися як окремо (наприклад,
одержання документа і його читання), так і в сукупності. Наприклад,
співробітник підприємства, одержуючи документ, може уточнювати окремі
показники в усній формі й при цьому виражати своє ставлення жестами і
манерою поведінки.
Тому при організовувані процесів комунікації необхідно
встановлювати пріоритетний спосіб спілкування. Додаткові способи зв’язку,
незважаючи на те, що вони можуть поліпшувати або погіршувати
комунікаційний процес, мають розглядатися лише як чинники, що впливають
на пріоритетний спосіб.
Ефективна система комунікації на підприємстві створюється трьома
джерелами:
1. Організаційною структурою управління.
2. Розподілом і делегуванням повноважень у межах структури апарату
3. Культурним середовищем, що домінує на підприємстві.
Комунікації і делегування повноважень
До створення комунікацій у процесі делегування повноважень входить
аналіз таких чинників:
1. Психологічних, соціальних і культурних запитів працівників
підприємства.
2. Природи мови і характеру семантичних проблем.
3. Соціальної структури підприємства.
4. Спроектованої системи організаційних комунікацій
(організаційної структури управління).
Делегування повноважень конкретним посадовим особам адаптує
оргструктуру управління до структури апарату управління. Це викликано
впливом перших трьох зазначених чинників.
Стиль комунікації – це манера поведінки однієї особи в
процесі обміну інформацією з іншою особою (або групою
Згідно моделі вибору стилю комунікації ця манера

залежить від ступеня обізнаності (рівня знань) як однієї, так
і другої сторони про інформацію, яка виступає предметом
комунікації. Різні комбінації рівнів
високий
“Арена” “Темна
пляма”
Ступінь
обізнаності “Фасад” “Невідом
ість”
низький
високи Ступінь низьки
обізнаності й
В матриці ідентифіковані чотири поля, в кожному з яких
формується відповідний стиль комунікації:
1) “Арена” – найефективніша комунікація. Як
відправник, так і одержувач повідомлення достатньо
обізнані про предмет комунікації, і тому спроможні
2) “Темна пляма” – відправник має невиразне уявлення
про те, що він повинен повідомити. Йому важко
зрозуміти поведінку обізнаного одержувача.
3) “Фасад” – одержувачу невідома інформація, яка є
предметом комунікації. Відправник передає тільки таку
інформацію, яка є вигідною для нього. Проблема цього
поля полягає у недостатній глибині (поверхності)
4) ”Невідомість” – жодний з учасників комунікації не
обізнаний про предмет комунікації. В цьому випадку
ефективність комунікації є найменшою
Для підвищення ефективності комунікацій відповідно до цієї моделі
використовують дві стратегії:
1. Стратегія “експозиції” (розкриття) – збільшення

“поля арени” і, відповідно, зменшення “поля фасаду”,
що вимагає від відправника більшої відкритості і
2. Стратегія “зворотного зв’язку” – збільшення “поля

арени” і, відповідно, зменшення “поля темної плями”,
що вимагає не тільки збільшення “експозиції”, з боку
відправника, але й одночасно результативного
Рис. 10.8. Модель вибору стилю

4. КОМУНІКАЦІЙНІ ПЕРЕВАНТАЖЕННЯ
Перешкоди на шляхах обміну інформацією можуть також бути

наслідками перевантажень каналів комунікацій. Керівник, захоплений
переробкою інформації, що надходить, й необхідністю підтримувати
інформаційний обмін, імовірно, неспроможний ефективно реагувати на всю
інформацію. Він вимушений відсіювати менш важливу інформацію й
залишати лише ту, яка здається йому найбільш важливою; те ж стосується й
обміну інформацією. Нажаль розуміння керівником важливості інформації
може суттєво відрізнятися від розуміння такої іншими працівниками
Інформаційні перевантаження виникають внаслідок неможливості
ефективно реагувати на всю інформацію, що отримується. Виникає потреба
відсіювати найменш важливу інформацію та залишати тільки найсутєвішу.
Інформаційні перевантаження можливі в тих випадках, коли члени
організації не в змозі ефективно реагувати на всю необхідну їм інформацію і
відсіюють певну її частину, на їхню думку, найменш важливу. Однак
можлива ситуація, коли саме ця частина інформації буде особливо необхідна
для забезпечення нормального функціонування організації чи її підрозділу.
Особливо часто інформаційне перевантаження спостерігається у керівників,
що замикає на собі вирішення багатьох (навіть самих дрібних) питань,
пов’язаних з управлінням діяльністю підрозділів організації. Відсутність
чітких фільтрів і членів організації, що виступають у ролі «сторожів», не
дозволяє керівнику ефективно використовувати саму важливу частину
надходить до нього інформації.
1. Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М., Менеджмент: теорія та практика. –
Тернопіль, -1997. – 456с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент. – М. – 1998. – 528с.
- 248с.
Дело. – 1992. – 702 с.
и доп.. – 2008.
3. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент. – М. – 1998. – 528с.
- 248с.
Дело. – 1992. – 702 с.
8. Основы менеджмента. Учебное пособие/ Сост. Е.В. Проскудина. –
Ижевск: ТОО Внедренческое предприятие «Пик». – с. 21 – 22.
и доп.. – 2008.
ЛЕКЦІЯ 24. КЕРІВНИЦТВО ЯК ОБ'ЄДНУВАЛЬНА ФУНКЦІЯ
МЕНЕДЖМЕНТУ (2, 2*ГОД.)
1. ПОНЯТТЯ ТА ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА КЕРІВНИЦТВА ЯК

ОБ’ЄДНУВАЛЬНОЇ ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ.
2. ОСНОВНІ ФАКТОРИ, ВИЗНАЧАЛЬНІ АСПЕКТИ ТА ОСНОВИ
КЕРІВНИЦТВА: ВПЛИВ, ЛІДЕРСТВО, ВЛАДА. АДАПТИВНЕ
КЕРІВНИЦТВО
3. ВЛАДА ЯК ЕЛЕМЕНТ ПРИМУШЕННЯ. ФОРМИ ВПЛИВУ ТА ВЛАДИ
4. ТЕОРІЇ ЛІДЕРСТВА. ТИПОЛОГІЯ ЛІДЕРІВ
КЛЮЧОВІ СЛОВА: лідерство, вплив, влада, стиль керівництва.
1. ПОНЯТТЯ ТА ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА КЕРІВНИЦТВА

ЯК ОБ’ЄДНУВАЛЬНОЇ ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ
Керівник організації - людина, яка одночасно є лідером і ефективно

керує своїми підлеглими. Його мета - впливати на інших таким чином, щоб
вони виконували роботу, доручену організації.
Лідерство - це здатність впливати на окремі особи і групи,
направляючи їх зусилля на досягнення цілей організації.
Американський дослідник Роберт Блейк та Джейн Моутон
підкреслюють, що сильне та ефективне керівництво сприяє створенню
атмосфери участі та колективної підтримки цілей діяльності організації, в
якій її члени отримують стимул в усуненні перепон і досягненні
максимальних результатів. Отже, основою ефективного керівництва є вміло
побудовані взаємини з підлеглими.
В основі керівництва лежать такі категорії менеджменту, як лідерство,
вплив і влада.
Лідерство - це здатність впливати на окремі особи та групи працівників
з метою зосередження їх зусиль на досягненні цілей організації.
Керівництво як процес залучення і пристосування людей до праці є
розкриттям і розвитком людських здібностей ефективно використовувати
конкретну роботу. Цим керівник забезпечує об’єднання (синтез) розділеної
(спеціалізованої) праці для досягнення певного спільного результату. У
цьому процесі людина буде поводитися залежно від потреб, які на даний
момент для неї найважливіші (табл.. 1). Так, вияв у підлеглих природних
потреб дає змогу керівникові залучити їх до праці. Якщо в людини
переважають соціальні потреби, це означає, що керівник може лише
регулювати її поведінку. Запити особистості визначають її вчинки. Отже,
якщо керівник має намір впливати на цю особистість, йому необхідно
використовувати індивідуальний підхід.
з/п_Структура потреб (мотивація)_Структура зайнятості (об’єкт управління)_Структура

управлінської діяльності (завдання, цілі)__1._Природні потреби_Діяльність_Залучення до
праці__2._Соціогенні потреби_Пристосувальна поведінка_Регулювання поведінки__3._Запити
особистості_Вчинок_Індивідуальний підхід__
Центральною фігурою в системі менеджменту будь - якої організації є

менеджер - керівник, який керує власне організацією (підприємством),
якимсь конкретним видом діяльності, функцією, підрозділом, службою,
групою людей тощо.
2. ОСНОВНІ ФАКТОРИ, ВИЗНАЧАЛЬНІ АСПЕКТИ ТА ОСНОВИ
КЕРІВНИЦТВА:ВПЛИВ, ЛІДЕРСТВО, ВЛАДА. АДАПТИВНЕ
КЕРІВНИЦТВО
Вплив - це будь-яка поведінка одного індивідума, яка вносить зміни у

поведінку, стосунки, відчуття іншого індивідума.
Конкретні засоби, при допомозі яких одна особа може впливати на
іншу, можуть бути різними: від прохання до погроз.
Щоб зробити своє лідерство і вплив ефективними, керівник повинен
розвивати і застосовувати владу.
Влада - це можливість впливати на поведінку інших людей.
Необхідність влади в управлінні.
Як доповнення до формальних повноважень керівнику необхідна
влада, оскільки він залежить від людей як в межах свого ланцюга команд, так
і поза ним.
Керівники завжди залежать від деяких людей, які їм не підлеглі, тому
що ніхто не буде повністю підкорятися наказам лише тому, що він чи вона
керівник.
В усіх організаціях для досягнення ефективного функціонування
необхідне належне застосування влади.
В різних підприємствах організації керівник залежить від свого
безпосереднього керівництва, підлеглих і колег. Фактично ці групи
представляють собою частину оточуючого керівника середовища.
Не існує реальної абсолютної влади, оскільки ніхто не може впливати
на всіх людей і в усіх ситуаціях.
Для того, щоб керувати, необхідно впливати, а щоб впливати -
необхідно мати основу влади. Для того, щоб тримати владу, необхідно мати
можливість тримати під своїм контролем що-небудь значуще для виконавця,
що зробить його залежним від керівника і примусить діяти так, як бажає
керівник.
Всі форми впливу спонукають людей виконувати бажання іншої
людини, задовольняючи потреби або ні. Вони спонукають виконавця
очікувати, що потреба буде або не буде задоволена, в залежності від
поведінки виконавця.
На рівні держави слід відмітити три форми влади:
- законодавчу;
- виконавчу;
- судову.
Їхня незалежність і роль визначають статус держави та ступінь
забезпечення потреб її громадян.
Вплив через переконання та залучення працівників до управління
Високий рівень освіти ліквідує відмінності між керівниками і
виконавцями. Тому важко формувати владу тільки на примусі, винагородах,
традиціях, харизмі чи компетенції. Отже, потрібно переконувати і залучати
працівників до управління з метою здійснення на них впливу. Певний досвід
у застосуванні таких підходів нагромадився в США, Японії, Україні, Росії та
інших країнах. Розглянемо його основної положення.
Переконання будуть мати вплив при ефективній передачі погляду
керівника. При цьому керівник визнає залежність від виконавця, його
компетентність. Виконавець, у свою чергу впевнений, що керівник
задовольнить його власну потребу.
Ефективне переконання формується при довірі до керівника, його
вмінні враховувати інтелектуальний рівень підлеглих, при збігові цілей
керівника і цілей працівників. При цьому недоліками є:
- повільна дія переконання;
- невизначеність результатів;
- складність застосування даного підходу.
Найбільша перевага у використанні переконання в організаціях полягає
в тому, що виконані роботи людиною, на яку випивають, не потрібно буде
перевіряти, і вона постарається виконати більше ніж мінімальні вимоги,
тому, що вона вважає, що ці дії допоможуть, задовольнити її особисті
потреби на багатьох рівнях.
Вплив через залучення працівників до управління здійснюється
шляхом спрямування їхніх зусиль на здійснення потрібної мети. Це заохочує
працівників мати впаду, можливість самовираження, а також проявляти
компетентність, бажання до успіху.
Разом з тим працівники, які не люблять неясності, відмовляються від
цього впливу, а керівники не завжди готові відмовитися від своїх
традиційних методів вплину. Ці недоліки дещо обмежують застосування
впливу через залучення до управління.
Страх, винагорода, традиція, харизма, розумна віра, переконання і
участь в управлінні є інструментами, які керівник використовує для впливу
на виконавця, апелюючи до його потреб.
Але навіть той керівник, який має в своєму арсеналі всі ці механізми,
повинен брати до уваги інші фактори. Недостатньо мати владу: вона повинна
бути достатньо сильною, щоб спонукати інших до роботи.
Найбільш сильним вплив буде тоді, коли виконавець високо цілить ту
потребу, до якої апелюють, вважає важливим її задоволення або
незадоволення і думає, що його зусилля обов'язково виправдають очікування
керівника.
І навпаки, якщо який-небудь із цих компонентів відсутній, влада
впливаючого зменшується або зникає зовсім.
3. ВЛАДА ЯК ЕЛЕМЕНТ ПРИМУШЕННЯ. ФОРМИ ВПЛИВУ ТА
ВЛАДИ
Влада, яка базується на примушенні – виконавець вірить, що той, хто

має вплив, має можливість покарати так, що завадить задоволенню життєвих
потреб виконавця.
Влада примусу передбачає застосування різних форм стягнень до осіб,
що допускають припущення встановлених правил, норм і нормативів. Вона
реалізується в основному через страх позбавитися роботи, зниження статусу,
втрати привілеїв тощо.
Керівник за своїм посадовим статусом має владу «батога», що дає йому
можливість впливати на потреби підлеглого.
Як первинні, так і вторинні потреби людини задовольняє на робочому
місці. Воно являє собою посаду, в межах якої людина виконує свої
повноваження. Ця посада й повноваження людини перебувають під впливом
керівника. Отже, така залежність надає великі можливості розвивати владу
керівникові, використовувати страх і примус. Однак історія бізнесу свідчить,
що, в кінцевому рахунку, страх може діяти і у зворотному напрямку. Страх
викликає негативне ставлення підлеглого до керівника. Це може призвести
до виникнення конфліктів, небажані виконувати прийняті рішення і, як вихід
із такого становища, - звільнення підлеглого з посади.
4. ТЕОРІЇ ЛІДЕРСТВА. ТИПОЛОГІЯ ЛІДЕРІВ
Підхід з позицій особистих якостей базується на виявленні

властивостей та особистісних характеристик «ефективних» керівників. Згідно
з так званою теорією великих людей (особистісна теорія лідерства) найкращі
керівники мають певний перелік особистих якостей, які є загальними для всіх
(чесність, рівень інтелекту, знання., вражаюча зовнішність, ініціативність,
дисциплінованість, освіта, особливо економічна і соціальна, великий ступінь
впевненості в собі, здоровий глузд, мудрість).
Але визначити перелік якостей, характерних для кращих керівників, не
вдалося (дослідження Стогділла). В різних ситуаціях вимагалися різні
здібності та якості. Стогділл зазначав, що структура особистих якостей
керівника має порівнюватися з особистими якостями, діяльністю та
завданням підлеглих.
Підхід з позиції поведінки. Згідно з цією позицією ефективність
керівництва визначається не особистими якостями, а манерою поведінки
керівника. В основі підходу лежить поділ стилів керівництва (поведінки) на
автократичний, демократичний, ліберальний, орієнтований на роботу,
орієнтований на людину (працівника). Розробники підходу (група
американських вчених - біхевіористів) шукали найбільш оптимальний стиль
керівництва (довго вважали таким стилем демократичний). Але виявилось,
що такого стилю не існує: стиль керівництва міняється в залежності від
ситуації.
Ситуаційний підхід. В основі підходу є визначення стилів поведінки і
особистих якостей, що найбільше відповідають конкретним ситуаціям.
Ситуаційні фактори включають: потреби і особисті якості підлеглих,
характер завдання, вимога і вплив середовища, інформацію, яку має
керівник, тощо.
Лідер і керівник – різні особи, які на основі самоповаги і компромісів
знаходять точки взаємодії. Така група може працювати успішно, і в ній
пануватиме певний "дух" змагання і суперництва. Якщо група виконуватиме
роль третьої сили, тобто буфера між лідером і керівником, то висловлюючись
фігурально, "цей корабель не затоне, а плистиме вперед".
Керівнику, як і лідеру, необхідно знати і змогти реалізувати наступне:
Формувати систему необхідно під конкретний задум (мету), наявний у
лідера. Важливим елементом системи є апарат управління і регулювання
потоків інформації. Кожен із елементів системи (відділів організації)
представлений людьми, і вся різноманітність відносин в системі визначається
взаємодією окремих людей. Всі люди різні, і ні одна людина не краща іншої.
Питання полягає в тому, наскільки ефективно людині вдається використати
свій потенціал, а лідеру – створити оптимальні умови для реалізації задатків
неповторної своєрідності рис кожної людини. Для людини легше підібрати
відповідне місце в системі, ніж намагатися змінити його особистісні
особливості шляхом тиску і насилля. Коли відповідне місце в системі для
людини знайдене, слід регулювати взаємовідносини як по горизонталі (між
співробітниками), так і по вертикалі (керівник – підлеглий). До цих пір не
відкритий спосіб управління, який не можна було би назвати або “кнутом”
або “пряником”, тобто система заохочення і покарання – єдина система
регулювання в руках лідера.
и доп.. – 2008.
ЛЕКЦІЯ 25. СТИЛІ КЕРУВАННЯ
1. ПОНЯТТЯ СТИЛЮ КЕРУВАННЯ ТА КОНТИНУУМУ СТИЛІВ

КЕРУВАННЯ
2. ХАРАКТЕРИСТИКА ТА КЛАСИФІКАЦІЯ СТИЛІВ КЕРУВАННЯ
3. ФАКТОРИ ТА ПЕРЕДУМОВИ ФОРМУВАННЯ СТИЛІВ КЕРІВНИЦТВА
4. КРИТЕРІЇ ОЦІНКИ СТИЛЮ МЕНЕДЖЕРА
КЛЮЧОВІ СЛОВА: керівництво, влада, стиль керування, авторитарне

керівництво, демократичне керівництво, ліберальне керівництво.
1. ПОНЯТТЯ СТИЛЮ КЕРУВАННЯ ТА КОНТИНУУМУ СТИЛІВ

КЕРУВАННЯ
Стиль керування – це манера поведінки керівника щодо підлеглих,

через яку і здійснюється вплив на працівників організації.
В теорії управління стиль конкретного керівника виступає як позиція
на континуумі. Отже, будь – який з проміжних стилів керування
характеризується різним ступенем впливу крайніх позицій континууму.
Авторитарне керівництво базується на тому, що авторитетний керівник
має достатню владу, щоб нав’язати свою волю виконавцям (орієнтація йде на
потреби більш низького рівня).
Автократ централізує повноваження, структурує роботу підлеглих,
відмовляє їм в свободі прийняття рішень, здійснює психологічний тиск,
погрози. Якщо автократ використовує винагороди, то його називають
доброзичливим автократом.
Демократичне керівництво апелює до потреб більш високого рівня, а
саме до потреб причетності, високих цілей, автономії і самовираження
(«теорія Y» Мак-Грегора). Згідно з «теорією Y»:
а) якщо умови праці прийнятні, то люди візьмуть на себе
відповідальність, будуть до неї прагнути;
б) якщо люди залучені (причетні) до цілей організації, то вони будуть
використовувати самоуправління і самоконтроль;
в) залучення є функцією винагороди, спрямованої на досягнення цілі;
г) здібність до творчого розв'язання проблем трапляється часто, але
інтелектуальний потенціал середньої людини використовується тільки
частково.
Демократичний стиль характеризується високим рівнем децентралізації
повноважень, вільним прийняттям рішень і виконанням завдань, оцінкою
роботи після її завершення, турботою про забезпечення працівників
необхідними ресурсами, встановленням відповідності цілей організації і
цілей груп працівників.
Ліберальне керівництво базується на майже повній свободі у
визначенні своїх цілей і контролі своєї власної роботи. Його можна
розглядати як різновид демократичного стилю.
2. ХАРАКТЕРИСТИКА ТА КЛАСИФІКАЦІЯ СТИЛІВ КЕРУВАННЯ
Стиль керівництва — це сукупність принципів і методів управління, що

найчастіше застосовуються, або така манера поведінки керівника стосовно
підлеглих, що виявляється у тому, якими способами керівник виконує свої
функції, як він заохочує колектив до творчого й ініціативного виконання
завдань, як контролює діяльність підлеглих.
У стилі управління будь-якого менеджера можливі суперечності між
здобутими знаннями, раціональними принципами, методами управління і
ступенем володіння ними, ступенем володіння теорією та практикою стилю
роботи та ін.
Автократичний тип керівника відрізняється схильністю до
одноосібного керівництва, надмірною централізацією влади, особистим
вирішенням абсолютної кількості питань, свідомим обмеженням контактів з
підлеглими.
Демократичний тип керівника прагне надати підлеглим самостійності
відповідно до їх кваліфікації та функцій, що вони виконують, залучає їх до
таких видів діяльності, як визначення цілей, оцінювання роботи, підготовка
та прийняття рішень, створює необхідні для виконання роботи передумови і
справедливо оцінює зусилля, з повагою ставиться до людей і турбується про
них.
У ранніх дослідженнях увагу в основному звертали на один параметр
поведінки керівника — орієнтацію на завдання. Модель Фідлера зосереджує
увагу на виявленні трьох факторів, що впливають на поведінку керівника:
1) стосунки між керівником і членами колективу. Передбачає деяку
лояльність підлеглих, їх довіру до керівника і привабливість його особистості
(харизматичний ефект);
2) структура завдання — звичність завдань, чіткість їх формулювання
та структуризація;
3) посадові повноваження — обсяг законної влади, пов'язаної з
посадою керівника, що дає йому змогу використовувати винагороди, рівень
підтримки тощо.
Модель Херсі і Блапшара. П. Херсі та К. Бланшар розробили
ситуаційну теорію лідерства, теорію "життєвого циклу", згідно з якою стилі
лідерства залежать від "зрілості" виконавців. Зрілість вважається не віковою
категорією, а здатністю нести відповідальність за свою поведінку, бажання
досягти мети, досвід і компетентність.
Нарис. 9.3 зображено чотири стилі лідерства: давати вказівки,
"продавати", брати участь, делегувати.
Перший стиль 51 передбачає, що керівник має поєднувати високий
рівень орієнтації на завдання і незначний — на людські стосунки. Цей стиль
— "видача вказівок" — призначається для підлеглих з низьким рівнем
зрілості (МІ), які або не прагнуть, або не можуть відповідати на конкретні
завдання, їм потрібний суворий контроль, постійне піклування та інструкції.
Другий стиль — 52 — полягає у високому ступені спрямованості й на
завдання, і на стосунки. Така ситуація виникає, коли підлеглі прагнуть
відповідальності, а володіють лише задовільним рівнем "зрілості" (М2).
Керівник дає конкретні поради й інструкції стосовно того, що і як слід
робити. Водночас він підтримує бажання та ентузіазм підлеглих брати на
себе відповідальність.
Для третього стилю 53 характерний помірно високий ступінь зрілості
(МЗ). У такій ситуації підлеглі можуть, але не прагнуть нести
відповідальність. Для керівника, який поєднує низький рівень орієнтації на
завдання та значну увагу до стосунків, найприйнятнішим буде стиль, що
ґрунтується на участі підлеглих у прийнятті рішень, оскільки підлеглі добре
обізнані в тому, що і як слід виконувати, і не потребують додаткової
інформації.
Для четвертого стилю в4 властивий високий ступінь зрілості (М4) —
підлеглі можуть нести відповідальність і прагнуть ЇЇ. У такій ситуації,
зважаючи на наявність зрілих виконавців, від керівника не потребується
особливих зусиль ні щодо завдань, ні щодо стосунків людей. Такий стиль
керівництва дістав назву делегування — дозвіл підлеглим діяти за
обставинами і не втручатися у процес прийняття рішень.
Рис. 9.3. Ситуаційна модель керування Херсі та Бланшара
3. ФАКТОРИ ТА ПЕРЕДУМОВИ ФОРМУВАННЯ СТИЛІВ
КЕРІВНИЦТВА
Роль керівника в організації є багатоплановою. Він наділений правом

вирішувати, впливати на підлеглих, що передбачає певний тип стосунків з
іншими людьми. Особистісний авторитет керівника і офіційні повноваження
є підґрунтям, на якому формується його реальний вплив на діяльність
організації, зокрема й управлінську систему загалом.
Керівництво – це процес використання влади задля досягнення впливу
на людей.
Влада – це можливість впливати на поведінку інших людей. Керівник
повинен мати владу не лише неформальну, але обов’язково має формальну
владу: підлеглі залежать від нього в питаннях зарплати, видачі завдань,
просуванні по службі, задоволення соціальних потреб, видачі матеріальної
допомоги.
Авторитарне керівництво має такі форми:
Патріархальне. Воно породжене уявленнями про колектив як велику
родину, де всі повинні виконувати розпорядження керівника, який вважає
підлеглих нездатними приймати рішення, а тому мусить піклуватися про них;
Автократичне. Більш притаманне певним інституціям, аніж окремим
людям. За таких обставин апарат здійснює керівництво через підлеглі
інстанції, які виконують рішення автократа;
Бюрократичне. В основі його — надмірне ставлення до значущості й
ролі чиновництва, погляд на людину як носія регламентованих функцій;
Харизматичне. Суть його у визнанні видатних, неповторних якостей
лідера. Такий керівник може зажадати будь-чого від підлеглих, не
турбуючись про них.
Демократичний стиль. Ґрунтується він на колегіальному прийнятті
рішень керівниками (за особливо складних умов до розв'язання проблем
можуть бути залучені й професіонали, але співробітників до прийняття
рішень переважно не залучають), широкій поінформованості управлінського
апарату про розв'язувану проблему, цілі організації, а також
поінформованістю усіх співробітників про виконання накреслених завдань і
цілей.
Ліберальний стиль. Його характеризують невисока активність,
небажання і нездатність керівника приймати будь-які рішення, намагання
уникнути будь-яких інновацій, перекладання виробничих функцій та
відповідальності на інших керівників і підрозділи.
4. КРИТЕРІЇ ОЦІНКИ СТИЛЮ МЕНЕДЖЕРА
Провівши короткий огляд процесу управління у системі менеджменту,

неважко помітити, що вияв індивідуальних особливостей людини, влада і
лідерство викликаний необхідністю у гнучкому підході до встановлення
стосунків між керівником і підлеглим.
У процесі управління завжди бере участь як мінімум дві людини –
керівник і підлеглий. Згодом на взаємне співробітництво має різну
мотивуючу основу. Керівник є лідером відповідно до своєї посади і має, як
мінімум, законну владу. Він на законних підставах має можливість діяти або
впливати на підлеглого для зміни поведінки останнього в інтересах
організації. Підлеглий через дію індивідуальних характеристик погоджується
або не погоджується на вплив керівника, обмежуючи стосунки з ними на
рівні законного впливу.
Управління в принципі ситуативне. Тому влада і лідерство, як суспільні
елементи управління, можуть бути використані тільки стосовно до
конкретної ситуації. Різні ситуаційні моделі лідерства підтверджують
необхідність застосування гнучкого підходу до управління. Керівник не може
домогтися ефективного управління, використовуючи той самий стиль
лідерства. Лише знання сутності ситуації керівникові для впливу на
підлеглого не достатньо. Щоб точно вибрати необхідний стиль лідерства,
керівник має оцінити ситуацію, добре уявити здібності й інтереси кожного
підлеглого і власні, природу завдання, потреби, повноваження і якість
інформації, якою воно володіють. Більше того, навіть добре уявляючи собі
все вищесказане, керівнику дуже легко припуститися помилки в судженнях
про когось із підлеглих.
Керівник, якщо хоче працювати ефективно, мусить навчитися
користуватися всіма джерелами влади, застосовувати різноманітні стилі
лідерства, уміло використовувати методи і типи впливу, що є найкращим для
керівництва конкретними людьми і для конкретної ситуації. Тому ефективні
керівники – це ті, хто може поводитися по – різному – залежно від вимог
реальності. Лідерство є певною мірою мистецтвом і в той же час даром
Божим, яким наділений керівник. Однак при добрій підготовці й бажанні
керівники зможуть навчитися вибирати стиль, що відповідає ситуації і
реальності.
и доп.. – 2008.
ЛЕКЦІЯ 26. МЕНЕДЖЕР У СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ
1. ОСОБИСТІСТЬ ЯК СУБ’ЄКТ УПРАВЛІННЯ (НА САМОСТІЙНУ

РОБОТУ: ЛЮДИНА – ГОЛОВНИЙ ЕЛЕМЕНТ ОРГАНІЗАЦІЇ)
2. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА МОДЕЛІ СУЧАСНОГО
МЕНЕДЖЕРА
3. ВІДНОСИНИ МІЖ КЕРІВНИКОМ І ПІДЛЕГЛИМ, КРИТИКА ТА
ПОХВАЛА
4. АВТОРИТЕТ КЕРІВНИКА ТА ШЛЯХИ ЙОГО ФОРМУВАННЯ
5. ТАКТИКА ВХОДЖЕННЯ В КОЛЕКТИВ
6. КУЛЬТУРА ОДЯГУ І ЗОВНІШНЬОГО ВИГЛЯДУ УПРАВЛІНЦЯ
КЛЮЧОВІ СЛОВА: характер, темперамент, переконання, навіювання,

наказ, похвала, критика, авторитет
1. ОСОБИСТІСТЬ ЯК СУБ’ЄКТ УПРАВЛІННЯ
Найбільшою заслугою багатьох дослідників управління стало вивчення

людини, її особистісних якостей.
Спілкуючись з людьми, ми насамперед орієнтуємося на особливості їх
особистісного складу.
В цілому, структура особистості може бути представлена таким чином,
що, звичайно ж, досить умовно:
а) загальнолюдські властивості (відчуття, сприйняття, мислення,
пам'ять, воля, емоції);
б) соціально-специфічні риси (соціальні установки, ролі, ціннісні
орієнтації);
в) індивідуально-неповторні риси (темперамент, сполучення ролей,
самопізнання).
Психічна організація особистості багатогранна. В ній виділяють блоки,
які мають свої специфічні функції:
1-ший блок. Направленість особистості. Вона вміщує систему цілей і
мотивів, поведінки й діяльності стосовно до світу і самої себе, незалежно від
ситуації, цілеспрямованість.
2-гий блок. Можливості особистості або її здібності. Вони
забезпечують здійснення діяльності. Особистість здатна до багатьох видів
діяльності, але одні із здібностей стають більш розвинутими, ніж інші
З блок. Це характер або спосіб поведінки особистості в соціальному
середовищі.
Характер — це індивідуальні особливості поведінки особистості, які
виражають її відношення до людей, обов'язків і самої себе.
Вродженою динамічною стороною характеру є темперамент.
Виділяють чотири типи темпераменту:
- холерик – швидкий у рішеннях, енергійний, ініціативний,
настирливий. Але в його поведінці може проявлятися нестриманість,
грубість, невиправдана різкість, швидка зміна настрою.
- сангвінік – рухливий, активний, добре орієнтується в складних, що
швидко змінюються, обставинах, настійливо контролює свою поведінку і дії.
- флегматик – врівноважений, але малорухливий
- меланхолік – у зовнішній поведінці часто замкнений, хворобливо
переносить ображення, грубість, складно орієнтується у важких ситуаціях. В
той же час він буває відданим, чуйним товаришем, значно легше, ніж інші,
переносить монотонну роботу.
Оцінка людей за властивостями темпераменту дає в руки керівнику
надійну методику вивчення підлеглих для підвищення ефективності
управлінської діяльності.
Існує ряд понять, котрі визначають положення й особливість поведінки
особистості в групі й суспільстві. Найважливішими серед них є такі поняття:
позиція, роль, статус.
Поняття позиції особистості відбиває реальне ставлення людини до
подій, що відбуваються.
Поняття ролі відбиває певну соціальну чи психологічну характеристику
самої особистості, важливу в системі міжособистісних чи суспільних
відносин.
Поняття статусу відзначає місце індивідуума в ієрархії відносин в групі
чи в суспільстві.
2. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА МОДЕЛІ СУЧАСНОГО

МЕНЕДЖЕРА
Матеріали досліджень і багаторічна практика показують, що

ефективність народного господарства лише на третину обумовлюється
вкладеннями в матеріально-речові елементи виробництва. Решта залежить
від людського фактора — інтелектуального потенціалу, кваліфікаційного
рівня і здібностей керівників та спеціалістів.
Серед морально-психологічних якостей найбільш важливими є високі
життєві ідеали, чесність і правдивість, справедливість і об'єктивність, воля і
мужність, розвинуте почуття обов'язку і відповідальності, інтелігентність і
толерантність тощо.
У керівника повинна бути розвинута комунікативна здібність, яка
знаходить свій прояв у налагодженні сприятливих взаємовідносин між
працюючими, що забезпечує успішну колективну діяльність та знаходження
в ній свого місця кожним учасником трудового процесу. Якщо ж
комунікативні здібності індивіда співпадають із здібностями до лідерства, то
це є передумовою формування успішного менеджера.
Умовою ефективної діяльності керівника є добре розвинуте стратегічне
мислення, уміння заглянути на багато років вперед.
Обов'язковою рисою нинішнього керівника є його гуманізм —
розвинуте почуття справедливості, людяності, пошани до людей і їх гідності,
турбота про добробут людей, постійне здійснення заходів, спрямованих на
підвищення задоволеності праці усіх підлеглих.
У керівника мусять бути розвинутими організаційні здібності, вміння
згуртувати колектив, мобілізувавши його на виконання прийнятих рішень,
досягнення поставлених цілей. Керівник повинен демонструвати
самостійність в роботі та надавати достатню автономність підлеглим.
Сучасний менеджер повинен мати фундаментальні знання з макро- і
мікроекономіки, наукового менеджменту, теорії розпорядництва і лідерства.
3.ВІДНОСИНИ МІЖ КЕРІВНИКОМ І ПІДЛЕГЛИМ, КРИТИКА ТА

ПОХВАЛА
У діяльності керівника найбільше значення мають контакти з

підлеглими, їхня ефективність багато в чому визначається станом відносин
між керівником і підлеглими.
Діапазон впливу на підлеглих великий. Можна виділити, наприклад,
серед них такі:
- переконання – воно перш за все впливає на розум, активізує
мислення, але одночасно зачіпає відчуття, викликає переживання, сприяючі
ухваленню пропозицій, зміні спрямованості поглядів і відносин.
-навіювання – яке розраховане на некритичне сприйняття слів,
виражених в них думок і вольових імпульсів. Навіювання може бути
довільним і мимовільним, прямим або непрямим.
- наказ – зобов`язує підлеглих певним способом, точно і у встановлені
терміни виконати завдання, яке складає суть розпорядження, і за змістом
буває приписуючим, забороняючим або інструктуючим.
Контакти керівника з підлеглим найчастіше завершуються тим, що
останній отримує завдання, вказівку, наказ. Форма видання завдання або
вказівки в звичайних виробничих ситуаціях одна — «прошу». Якщо
доручення входять у коло прямих обов'язків підлеглого і, тим більше, якщо
воно дається в екстремальних умовах, використовується більш жорстока
форма — «наказую».
Виражаючи задоволення або невдоволення роботою, слід враховувати
стать, вік, темперамент підлеглого, його реакцію на критику, ставлення до
нього оточуючих. Розмовляючи з підлеглим не відволікайтесь (особливо
якщо справа стосується його інтересів).
Специфічними моральними методами дії керівника на підлеглих є
похвала і критика.
Похвала повинна слідувати за будь-якими гідними діями виконавців і
навіть самими незначними результатами, отриманими ними, але обов`язково
конкретними і сприяючими досягненню цілей організації.
Критика, тобто негативна оцінка недоліків і упущень в роботі, повинна
бути перш за все конструктивною, стимулювати дії людини, направлені на їх
усунення, і указувати на їх можливі варіанти. При здійсненні критики
необхідні конфіденційність; доброзичливість, що створюється за рахунок
ослаблення звинувачувального акценту; внесення елементів похвали;
шанобливе відношення до особи критикованого, співпереживання йому;
вислів зауважень іносказання, в непрямій формі; аргументованості.
4. АВТОРИТЕТ КЕРІВНИКА ТА ШЛЯХИ ЙОГО ФОРМУВАННЯ
У будь-якому колективі, на будь-якому виробництві є авторитетні

люди. Однак У практиці виховання і управління особливе місце відводиться
авторитету керівника.
Авторитетний керівник володіє сугестивним (навіюючим) впливом. Ця
сторона авторитету має велике значення у виховному процесі, коли
необхідно вплинути на глибинні психічні утворення людини.
Формування авторитету починається з приходом керівника в колектив.
Перші його зустрічі з людьми і розпорядження часто мають вирішальне
значення для формування авторитету, адже колектив завжди має обмежену
інформацію про керівника, якого призначають, і чекає зустрічі.
Керівнику слід з самого початку продумати тактику входження в
колектив.
Завоювавши авторитет, не треба забувати, що він може впасти в будь-
який час. Є керівники, які думають, що авторитет може бути побудований на
страхові, і через це постійно залякують покараннями. Але люди не можуть
поважати, а тим більше любити тих, хто сповиває їхню свободу, обмежує
можливість брати активну участь в житті колективу.Є ще й авторитет
відстані, коли керівник спеціально відгороджується від людей для того, щоб
показати видимість важтивості і недоступності його персони.
Авторитет керівника формується ним самим у реальній поведінці й
діяльності. Словами авторитет не створити, оскільки люди судять про
керівника за його справами.
5. ТАКТИКА ВХОДЖЕННЯ В КОЛЕКТИВ
Перші дні на новій роботі, як і слід того чекати, є коротким періодом

знайомства з колективом. Щоб стати своїм слід дотримуватися низки
простих і зрозумілих правил поводження на новому робочому місці. Далі
подаємо виклад цих правил.
1. Привітність і доброзичливість. Прийшовши вранці на роботу, слід
привітатися, а йдучи з роботи - прощатися.
2. Допитливість. Питання слід виясняти по мірі їх надходження і
уникати накопичення їх великої кількості.
3. Стриманість, ввічливість і тактовність. Ці риси не завадять нікому і
ніколи, але особливо доречними є у перший день перебування на новій
роботі.
4. Корпоративна культура. Зверніть увагу на поведінку співробітників.
Придивіться як ваші нові колеги спілкуються один з іншим та з начальством,
одягаються, планують робочий день. Вточніть чи існує у компанії дрес-код.
5. Гідність. Відрекомендуйте себе як гідну людину. За жодних умов не
підлеслюйтеся ні перед ким.
6. Служба і дружба. Навчіться вирізняти ділові і особисті питання.
Пам'ятайте, що на роботі в офісі зібралися не друзі, а колеги.
7. Зваженість. Ніколи не спішіть з висновками. Доходьте них зважено.
Пам'ятайте, що слідом за захопленням може настати розчарування від
роботи.
8. Комунікабельність. Не будьте відлюдькуватим. Приєднуйтесь до
колег під час обідньої перерви.
9. Професіоналізм. Висловлюйте свою точку зору. Це підвищуватиме в
очах колег ваш професійний статус.
10. Мовчанка про минулі лаври. Не варто щоденно згадувати про свої
успіхи і досягнення на попередніх місцях роботи.
11. Трудоголізму - ні. Не зображуйте із себе трудоголіка. Можливо вам
з першого ж дня захочеться показати рівень своєї професійної підготовки.
Якщо чогось ще не розумієте, не беріть на себе всю відповідальність за
доручену справу.
12. Начальство. Підтримуйте зв'язок з вашим безпосереднім
керівником.
13. Паніці - зась. Не панікуйте у випадку виникнення проблем чи
дрібних конфліктів.
14. Визнання помилок. Якщо припустилася помилка, то не слід
намагатися її приховати. Краще чесно зізнатися у цьому та запропонувати
варіанти виправлення помилки.
15. Професійна форма. Не забувайте, що розумних, здібних і потрібних
людей завжди буває чимало.
16. Табу. Новачкам категорично забороняється:
- запізнюватися та йти з роботи раніше встановленого часу;
- посилатися на незнання та звалювати провину на колег;
- відкладати виконання роботи на пізніше;
- висувати зарплатні вимоги;
- затівати спори та створювати конфліктні ситуації;
- висувати революційні "пропозиції".
6. КУЛЬТУРА ОДЯГУ І ЗОВНІШНЬОГО ВИГЛЯДУ УПРАВЛІНЦЯ
Вміння скромно, красиво, стосовно до місця і часу, одягатися — одне із

складових культури людини. Особливо це стосується управлінського
працівника, який в силу специфіки своєї діяльності планує, організовує,
координує і контролює діяльність людей, постійно спілкується з ними в
процесі праці.
Психологічно мобілізуючий вплив одягу керівника полягає в тому, що
коли він уважний до одягу, то й відповідальніше відноситься до виконання
своїх обов'язків. У підлеглого або відвідувача вже тільки за одягом і
зовнішнім виглядом створюється позитивна або негативна думка про ділові
якості і особистість працівника.
Набір правил культури одягу і зовнішнього вигляду управлінського
працівника зводиться до слідуючого:завжди стежити за чистотою і порядком
в одязі;старатися, щоб одяг носив відбиток особистості і запам'ятовувався
оточуючим;одягатися у міру сил добротно;ніколи на роботі не знімати
піджак; слід пам'ятати, що темний костюм дешо приховує повноту,
вертикальні смуги костюма видовжують постать, сорочка навипуск не
підходить людям маленького зросту і таке інше;не слід носити на роботі
нічого із яскравих кольорів, особливо червоного, зеленого і жовтого;для
невідомої ситуації необхідно одягатися консервативно;носити
краватки;перед початком ділової зустрічі необхідно переодягнутися,
привести в порядок одяг і зачіску.
Значно більш строгими є вимоги, які стосуються керівників. Тут і мови
немає про яскраві костюми, куртки та інші спортивні речі. Костюми в дрібну
смужку, як і взагалі все яскраве, клітчатий і смугастий одяг, галстуки з
дрібним малюнком, несвіжі сорочки керівнику носити на роботі настійно не
рекомендується. Перевага віддається однотонному одягу.
Акуратність і поміркованість не тільки в одязі, а й у всьому
зовнішньому вигляді (зачіска, поза, хода) повинні бути розпізнавальною
рисою управлінського працівника. Так, безспірним є твердження про те, що
його зачіска повинна відповідати середовищу.
Таким чином, нерозбірливість в одязі, намагання носити оригінальні
речі, бажання виділитися зовнішнім виглядом і одягом не повинні бути
притаманні керівникові. Культура одягу і зовнішнього вигляду його
справедливо розцінюється науковими розробниками і практиками у всіх
країнах світу як сильний мобілізуючий фактор у процесі праці. Він полягає в
тому, що акуратний зовнішній вигляд керівника значною мірою дисциплінує
як самого працівника, так і його підлеглих.
1. Кузьмін О.Є. Основи менеджменту: підручник / О.Є. Кузьмін, О.Г.
и доп.. – 2008.
ЛЕКЦІЯ 27. ОСОБЛИВОСТІ НАЦІОНАЛЬНИХ СИСТЕМ
КЕРІВНИЦТВА
1. ЗАХІДНОЄВРОПЕЙСЬКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
2. КЕРІВНИЦТВО В США
3. ЯПОНСЬКИЙ ДОСВІД КЕРУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЯМИ
КЛЮЧОВІ СЛОВА: американська модель, японський менеджмент
1. ЗАХІДНОЄВРОПЕЙСЬКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Західноєвропейські вчені і практики здійснили значний вклад у

формування всіх чотирьох шкіл управління. Вони займалися розробкою
принципів управління організацією.
Проблемами наукового управління виробництвом в Німеччині
займався Вальтер Ратенау (1867-1922). Великий вклад у дослідження
принципів організації здійснив німецький соціолог Макс Вебер, розробивши
“ідеальний тип ” адміністративної організації, названої ним “бюрократія”.
Бюрократична форма організації заснована на спеціалізації функцій, ієрархії і
кар”єрі. В Англії, Голандії, Норвегії, Швеції та інших країнах Заходу широко
розроблялося питання приваблення працівників до участі в управлінні.
Останнім часом велика увага приділяється колективній праці. Чітко
окреслені управлінські групи, за кожною з яких закріплене коло питань. Так,
німецька “модель Гарцбурга” передбачає перенесення відповідальності на
нижчі рівні. Основна ідея “моделі Гарцбурга” – це передача права прийняття
рішень найбільш компетентним працівникам, що підвищує якість рішень на
всіх рівнях управління. Кожен працівник приймає управлінські рішення в
рамках своїх обов’язків і компетенції. Прийняття ефективних рішень
потребує від працівників постійного підвищення кваліфікації
Західноєвропейські вчені здійснили помітний вплив на формування підходу
до управління з позиції “соціальної людини ”. Цей підхід дозволив вивчати
поведінку людей з точки зору впливу на них групової поведінки. Творцями
соціологічного підходу до управління прийнято рахувати трьох вчених:
німецький професор М.Вебер, французький вчений Е.Дюркгейм та італієць
В. Парето.
Парето розглядав суспільство як соціальну систему з багатьма
підсистемами. На його думку, соціальні системи підлягають зовнішному і
внутрішньому впливу ссоціальних сил, тому вони прагнуть зберегти свою
рівновагу. Парето називають основоположником підходу до організації і
управління з допомогою “соціальних систем”.
Під керівництвом Ерхарда була проведена ефективна політика по
скороченню безробіття, збільшенню кількості робочих місць та
перепідготовці кадрів. Була створена спеціальна система соціального захисту
населення, яку Ерхард назвав “політикою для мільйонів ”.
Концепція “соціального ринкового господарювання ” за Ерхардом
включає в себе два основних положення:
Посилення державного регулювання у всіх сферах господарювання.
Створення сильної “соціальної держави ”, яка б не тільки регулювала
суспільні процеси, в тому числі і ринок, але і проводила б соціальну політику
в інтересах підвищення добробуту населення.
Головним в шведській моделі соціалізму цей вчений рахував створення
системи соціального захисту населення. З цією метою держава повинна
здійснювати ряд заходів :
- Забезпечення високого прожиткового мінімуму для всіх членів
суспільства;
- Створення умов для можливості заробити будь-якими способами,
дозволеними законом;
- Захист громадянських і політичних прав і свобод;
- Захист від політичного переслідування;
- Забезпечення максимальної стабільності в суспільному житті.
- Більшість дослідників вважають, що теорія і практика управління
західноєвропейських країн є слабшою, порівняно з менеджментом США чи
Японії. Вони схильні це пояснювати деякими відмінностями в області освіти,
організації виробництва і підбору кадрів.
2. КЕРІВНИЦТВО В США
Корпорації США наприкінці 80-х років XX ст. з метою вдосконалення

організаційних структур управління почали перехід від командно-
контрольної організації до децентралізованого управління шляхом
організації самоврядних управлінських підрозділів на виробництві, що
передусім було зумовлено динамічністю американського ринку, який
вимагав високої диверсифікації виробництва. Це позначилося на структурі
управління компаній: були створені спеціалізовані виробничі підрозділи чи
їх групи із різних видів продукції і сфер діяльності. Запровадження так
званих «плоских структур» зумовлювало скорочення або ліквідацію окремих
підрозділів функціональних служб при штаб-квартирах корпорацій.
Відповідні функції передавали низовим ланкам, що сприяло розширенню їх
участі у визначенні політики корпорацій. Змінювалися не просто структури
управління, а система управління корпораціями. Більшість великих компаній
США перейшла до мультидивізіональних структур — складних,
горизонтально розгорнутих структур управління, елементами яких є
спеціалізовані у межах корпорації за окремими продуктами виробничі
структурні підрозділи з автономним управлінням.
Сучасний американський кадровий менеджмент потребує специфічних
форм і методів роботи. Одним із найважливіших його інструментів є
атестація працівників з метою зіставлення фактичного виконання ними робіт
з нормативними критеріями їх трудових функцій. Атестація тісно пов'язана з
відбором персоналу, перепідготовкою, службовим просуванням,
організацією оплати праці. Від результатів атестації працівника залежить
його становище, матеріальна забезпеченість, задоволеність роботою і т. п. Як
правило, робітників і молодших службовців атестують через кожні шість
місяців, спеціалістів і молодших лінійних керівників — щорічно. Методи
оцінювання та атестації диференційовані для конкретних категорій
працівників.
Важливим аспектом роботи з кадрами є вдосконалення формальних та
встановлення неформальних стосунків між співробітниками у межах
технологічного ланцюжка «проектування — реалізація виробу». Такі
стосунки слугують основою пошуку нових, нетрадиційних рішень, які дають
найбільший ефект.
В американському менеджменті тривалий час пропагувалися
матеріальний успіх, рішучість, схильність до ризику, індивідуалізм. Ідеалом
корпоративного розвитку був одинокий, сильний, винахідливий герой,
наприклад підприємець Генрі Форд (1863—1947). Основа цього —
особливість американського національного характеру — «романтичний
практицизм». Людина самостійно обирає конкретну практичну мету
(наприклад, досягти досконалості в менеджерській діяльності), негайно
приступає до справи, не заспокоюючись доти, доки не досягне поставленого
завдання. В оцінці особистих якостей людини, її цілей і досягнень переважає
індивідуалізм. Неможливо зійти на вершину корпоративного світу, не маючи
здорового глузду і чітких, несхибних суджень про все на світі.
Складовими стратегічного менеджменту є:
— визначення корпоративної місії;
— конкретизація бачення корпорації і постановка цілей;
— формулювання і реалізація стратегії, спрямованої на їх досягнення.
Американська модель — це:
 отримання вищої освіти;
 незначний досвід практичної роботи;
 вища управлінська підготовка до початку кар’єри в
університетських школах бізнесу і отримання ступеня МДА (магістр ділового
адміністрування);
 ділова кар’єра відповідно до запрошень корпорації і шкіл бізнесу
після отримання ступеня МДА.
Менеджмент як діяльність зародився у США в останній чверті 19 ст.
Формування світової практики менеджменту відбувалося передусім під
впливом практики управління корпораціями США. Це було наслідком того,
що менеджмент зародився саме тут, не менш відчутно позначилося і
провідне економічне становище США в сучасному світі. Нині у більшості
країн відбувається процес творчого осмислення та адаптації американського
менеджменту до національних особливостей, на цій основі виникають
регіонально-національні моделі менеджменту.
1. Англо-американська модель корпоративного управління Ця модель
застосовується в корпораціях Великобританії, США, Австралії, Нової
Зеландії, Канади та деяких інших країн. Характеризується наявністю
індивідуальних акціонерів і постійно зростаючою кількістю незалежних,
тобто не пов'язаних з корпорацією акціонерів (“аутсайдери ”), а також чітко
розробленими законодавчими засадами, які визначають права і обов'язки
трьох ключових учасників (менеджерів, директорів, акціонерів) та порівняно
простим механізмом взаємодії між корпорацією та акціонерами і між
акціонерами як на щорічних загальних зборах, так і в проміжних між ними.
Акціонування – це звичайний спосіб нагромадження капіталу
корпораціями Великобританії та США. Тому не дивно, що і США утворився
най більший в світі ринок капіталу, а Лондонська біржа - третя у світі з
капіталізації ринку після Нью-Йорка й Токіо.
2. Особливості планування в компаніях США
Американські фірми зазвичай використовують два види планування:
довгострокове (стратегічне) і річне фінансове планування. Стратегічне
планування здійснюється, як правило, невеликою групою фахівців при
вищому керівництві фірми й концентрує увагу на розробленні
довгострокових рішень, прийнятих фірмою на підставі економічного аналізу
ринкової ситуації. Через складність цього процесу в ньому використовують
такі інструменти планування, як економетричні прогнози або моделі,
розроблені відповідними фахівцями. Первинним об'єктом аналізу для
стратегічного планування є стратегічний господарський центр, що поєднує
кілька виробничих відділень фірми.
3. Специфіка управління персоналом у фірмах США
Добір кадрів. Американські фірми, які використовують традиційні
принципи добору кадрів при прийнятті на роботу, основну увагу приділяють
спеціалізованим знанням і професійним навичкам. Загальними критеріями з
добору кадрів є: освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність,
уміння працювати в колективі. Керівні кадри у фірмі призначаються.
Основні види додаткової оплати праці у США:
премії управлінському персоналу;
компенсаційні виплати при виході у відставку;
спеціальні премії менеджерам незалежно від їхніх успіхів;
премії, що залежать від розмірів прибутку за незмінної величини
базового окладу;
доплати за підвищення кваліфікації та стаж роботи;
оплата без погодинних ставок;
продаж працівникам акцій компанії.
Великі американські фірми, що перейшли на гнучку систему оплати
праці, іноді використовують одночасно обидві системи: на рівні фірми або
виробничого відділення - систему участі у прибутках; на рівні заводів,
відділів - систему розподілу доходів.
3. ЯПОНСЬКИЙ ДОСВІД КЕРУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЯМИ

Значний інтерес становить досвід Японії в галузі керівництва
організаціями. Основними положеннями японської системи управління є
такі:
- працівники отримують задоволення залежно від щільності
вертикального зв'язку в організації;
- працівники отримують задоволення залежно від щільності
вертикального зв'язку в організації;
- основним завданням менеджера є забезпечення підтримки
працівників в одержанні необхідної інформації та в процедурах реалізації
цілей діяльності групи;
- при груповому прийнятті рішень усі члени колективу повинні
вносити вклад у досягнення мети в повну міру своїх можливостей;
- всередині колективу, який сформувався на засадах прихильності до
однієї загальної справи, почуття єдності забезпечується емоційною участю
всіх членів, яка посилює групову солідарність;
- для забезпечення солідарності в колективі доцільно використовувати
планову модель, згідно з якою ієрархічна система залишається постійною, і
частково - концепцію контракту), яка передбачає можливість входження у
колектив та виходу з нього (принцип «контракту»);
- використання в цілях управління характерного для японців почуття
космологічної вдячності, яке у них виховується у всіх сферах суспільного й
культурного життя;
- менеджер повинен приділяти найбільшу увагу особистим якостям
кожного працівника, особистостям;
- у процесі здійснення керівництва менеджеру слід спиратися на
розуміння того, що у японців сильно розвинуте почуття взаємозалежності;
- керівник повинен максимально тривалий час протягом робочого дня
перебувати на виробництві;
- службовці, які мають знання, є «ноу-хау» компанії;
- працівники, які застосовують нововведення, підвищують
продуктивність праці і якість, повинні постійно заохочуватися, відчувати, що
до їхніх вимог та міркувань керівництво прислуховується.
Японський менеджмент передбачає оцінювання праці за можливостями
працівника, а винагороду – однакову, оскільки кожен вкладає в працю все, на
що здатен. Звідси – прагнення до “зрівнялівки”. Цей принцип пронизує
кадровий менеджмент. “Зрівнялівка” – основа національного менталітету
Центральне місце в японському менеджменті займає управління
якістю. Ідея про необхідність створення руху з підвищення якості продукції
належить американцю Демінгу. Але ця ідея отримала більше поширення не в
Америці, а в Японії.
Японська система управління якістю практично не має недоліків. Це є
результатом її простоти та продуманості. Ставка на випуск високоякісної
продукції пояснюється, по-перше, національними рисами і традиціями
японців, і по-друге, тим, що Японія майже не має сировинних ресурсів.
Японія побудувала свою модель менеджменту на колективних
принципах і сьогодні має на своїх заводах найбільш цілеспрямованих і
мотивованих працівників у світі.
и доп.. – 2008.
и доп.. – 2008.
ЛЕКЦІЯ 28. ЕФЕКТИВНІСТЬ МЕНЕДЖМЕНТУ (2, 2* ГОД.)
1. ВИДОВА КЛАСИФІКАЦІЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ:

ІНДИВІДУАЛЬНА, ГРУПОВА, ЗАГАЛЬНО-ОРГАНІЗАЦІЙНА.
2. ОСОБЛИВОСТІ ОЦІНКИ РІЗНОВИДІВ ЕФЕКТИВНОСТІ.
3. КОНЦЕПЦІЇ ВИЗНАЧЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ МЕНЕДЖМЕНТУ В
ОРГАНІЗАЦІЇ.
4. ПІДХОДИ ДО ОЦІНКИ ЕФЕКТИВНОСТІ МЕНЕДЖМЕНТУ В
ОРГАНІЗАЦІЇ.
5. ЕКОНОМІЧНА, ОРГАНІЗАЦІЙНА ТА СОЦІАЛЬНА
ЕФЕКТИВНІСТЬ МЕНЕДЖМЕНТУ.
6. СИСТЕМИ ПОКАЗНИКІВ ЕКОНОМІЧНОЇ, ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ ТА
СОЦІАЛЬНОЇ ЕФЕКТИВНОСТІ МЕНЕДЖМЕНТУ, ЇХ СКЛАД І МЕТОДИ
ВИЗНАЧЕННЯ (НА САМОСТІЙНУ РОБОТУ: МЕТОДИ ВИЗНАЧЕННЯ
ПОКАЗНИКІВ ЕКОНОМІЧНОЇ ЕФЕКТИВНОСТІ МЕНЕДЖМЕНТУ).
7. НАПРЯМИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ
ОРГАНІЗАЦІЄЮ.
КЛЮЧОВІ СЛОВА: ефект, ефективність, критерій ефективності.

1. ВИДОВА КЛАСИФІКАЦІЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ:
ІНДИВІДУАЛЬНА, ГРУПОВА, ЗАГАЛЬНО-ОРГАНІЗАЦІЙНА
Управління, як і будь-який інший вид діяльності, вимагає конкретної

оцінки, визначення його ефективності. Авторитетні дослідження, які були
проведені західними фахівцями, давали розбіжні висновки стосовно впливу
управлінського персоналу на ефективність організацій. Лише недавно
провідні компанії визнали, що менеджери здатні зробити вирішальний
внесок у досягнення організаціями успіху.
Цільова концепція відображає погляд на ефективність діяльності
організації, що підкреслює центральну роль досягнення мети як критерію для
оцінки ефективності. Численні управлінські методи ґрунтуються на цільовій
концепції. Проте, незважаючи на свою привабливість та зовнішню простоту,
застосування цільової концепції пов'язане із низкою проблем:
1) досягнення мети не завжди є легко вимірюваним;
2) організації здебільшого намагаються досягти декількох цілей,
частина з яких суперечлива за змістом або гальмує виконання інших задач;
3) спірним є саме існування загального набору «офіційних» цілей для
усіх членів організації.
Системна концепція організаційної ефективності передбачає
визначення основних елементів в організації («входи — процес — виходи») і
необхідність її адаптації до умов системи більш високого рівня, частиною
якої вона є (зовнішнього середовища). Системна концепція пояснює, чому
ресурси повинні використовуватись для діяльності, яка безпосередньо не
пов'язана із досягненням мети організації.
Рівневий підхід до оцінки ефективності управління ґрунтується на
посиланні, що залежно від рівня управлінської відповідальності (робота
окремих індивідів, груп виконавців та організації в цілому) існують три види
ефективності — індивідуальна, групова та організаційна. Необхідно
враховувати, що організаційна ефективність перевищує сумарну
індивідуальну, а також сумарну групову внаслідок синергічного ефекту, що
виникає внаслідок скоординованої спільної діяльності. Відповідно до цього
сутність управлінської діяльності полягає у координації дій індивідів
(виконавців), груп (підрозділів) та організації в цілому шляхом виконання
базових управлінських функцій: планування, організації, мотивації та
контролю.
Часовий підхід до оцінки ефективності управління грунтується на
системній концепції та додатковому факторі (параметрі часу) і дозволяє
оцінити ефективність у коротко-, середньо- і довготерміновому плані.
Кінцевим критерієм організаційної ефективності є здатність організації
зберігати своє становище в межах середовища.
З позиції часового підходу ефективність — це оптимальне
співвідношення (сполучення) виробництва, якості, результативності,
гнучкості, задоволеності, конкурентоспроможності та розвитку організації.
2. ОСОБЛИВОСТІ ОЦІНКИ РІЗНОВИДІВ ЕФЕКТИВНОСТІ
Важливим завданням менеджменту є підвищення ефективності роботи

підприємств, акціонерних товариств, концернів.
Підвищення ефективності виробництва вважається основною
проблемою переходу народного господарства України до ринкової
економіки. Це зумовлено тим, що воно означає найраціональніше
використання трудових, матеріальних і фінансових ресурсів, потрібних для
випуску продукції, за умови, що від кожної гривни, вкладеної у виробництво,
буде отримано максимальну віддачу.
Ефективність у широкому значенні цього слова означає
співвідношення між результатом (ефектом) та витратами.
Під ефектом розуміють результат реалізації заходів, спрямованих на
підвищення ефективності виробництва за рахунок економії всіх виробничих
ресурсів.
Ефективність виробництва - об’єктивна економічна категорія, що
характеризує ступінь досягнення загальних і окремих результатів від
оптимального використання всіх ресурсів підприємства (матеріальних,
трудових, фінансових). Головною метою розробки бізнес-плану і стратегії
підприємства є забезпечення ефективного і прибуткового виробництва.
Важливе значення при цьому має вибір оптимальних економічних рішень, які
торкалися б усіх аспектів господарської діяльності підприємства.
Економічна ефективність від впровадження певних організаційно-
технічних заходів на окремих стадіях виробничого процесу може виявлятися
у різних формах. При визначенні її слід забезпечувати порівняність варіантів
щодо поточних витрат та капітальних вкладень, враховуючи чинник часу.
Для практичного використання цієї економічної категорії під час
планування та обліку необхідно розглядати її у різних аспектах, відповідно
до сфери застосування, рівня матеріального виробництва об´єкта визначення
та методів розрахунку.
За сферою застосування розрізняють загальну, локальну і часткову
ефективність. Загальна характеризує ефективність виробництва на
підприємстві в цілому; локальна - окремі стадії виробництва, розподілу,
обміну та споживання; часткова - ефективність використання в процесі
виробництва певних ресурсів (предметів і засобів праці, капітальних
вкладень, робочої сили тощо).
За рівнем виробництва ефективність буває народногосподарська та
госпрозрахункова. Народногосподарську ефективність визначають, виходячи
з інтересів, мети і завдань народного господарства; госпрозрахункова
ефективність відображає результати діяльності та витрати окремого
підприємства (об’єднання).
Надзвичайно важливо знаходити такі методи управління економікою, в
масштабах від держави до окремих підприємств, які б забезпечували збіг
інтересів народного господарства в цілому і окремих його ланок.
Відповідно до об´єктів визначення ефективність ділять на:
 ефективність діючого виробництва на всіх його рівнях;
 ефективність капітальних вкладень, які використовуються для
будівництва, реконструкції, технічного переозброєння підприємства з метою
випуску нової продукції, збільшення обсягів виробництва;
 ефективність розвитку науки і техніки;
 ефективність зовнішньоекономічних зв’язків;
 ефективність охорони навколишнього середовища.
За призначенням і методами розрахунку розрізняють абсолютну та
порівняльну ефективність.
Абсолютна економічна ефективність визначається по підприємству в
цілому та характеризує загальний ефект (віддачу) від використання ресурсів і
витрат.
Порівняльна економічна ефективність характеризує економічні
переваги одного варіанта над іншими щодо раціонального використання
ресурсів і витрат.
3. КОНЦЕПЦІЇ ВИЗНАЧЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ МЕНЕДЖМЕНТУ В

На будь-якому рівні організації менеджери намагаються досягати

високих результатів. Однак загальна згода щодо змісту категорії
“ефективність” відсутня. Відмінності у визначенні управлінської
ефективності відбивають прихильність різних авторів до однієї з наступних
концепцій та підходів до оцінки організаційної ефективності .
У практичній діяльності доцільно використовувати будь-яку з
наведених нижче концепцій в залежності від ситуації.
Цільова концепція ефективності управління – це концепція, згідно якої
діяльність організації спрямована на досягнення певних цілей, а ефективність
управління характеризує ступінь досягнення поставлених цілей.
Системна концепція ефективності управління – це концепція, згідно
якої на результати діяльності організації впливають як внутрішні чинники,
так і фактори зовнішнього середовища, а ефективність управління
характеризує ступінь адаптації організації до свого зовнішнього середовища.
Організація з точки зору теорії систем – це сукупність елементів, що
взаємодіють між собою взаємозалежним чином. В спрощеній формі
організація отримує ресурси (входи) з системи більш високого рівня
(зовнішнього середовища), трансформує ці ресурси і повертає їх у зміненій
формі (товари та послуги).
Концепція ефективності управління на основі досягнення "балансу
інтересів" – це концепція, згідно якої діяльність організації спрямована на
задоволення очікувань, сподівань і потреб (інтересів) усіх індивідуумів і
груп, які взаємодіють в організації та з організацією, а ефективність
управління характеризує ступінь досягнення балансу інтересів усіх
зацікавлених у діяльності організації індивідуумів і груп.
4. ПІДХОДИ ДО ОЦІНКИ ЕФЕКТИВНОСТІ МЕНЕДЖМЕНТУ В

У менеджменті термін "ефективність" — один з найчастіше вживаних і

застосовується в тих випадках, коли йдеться про конкретне оцінювання.
Застосування критерію ефективності до управлінських рішень тісно пов'язане
з виживанням організації.
Критерій ефективності — це наближене вираження критерію
раціональності у прийнятті рішення. Тому коли вимірюють чи оцінюють
ефективність, потрібно знати, які або чиї цінності максимізуються.
Визначивши їх, потрібно встановити, як виміряти ступінь досягнення цих
цінностей. Наступне завдання — поєднання ступеня досягнення цінностей з
конкретною практичною діяльністю, тобто прогноз того, які результати
будуть досягнуті, якщо обрати саме цей варіант управління. А в кінцевому
підсумку необхідно зіставити ці результати з витратами вибору.
Ефективність і продуктивність — це дві концепції, на яких базується
кожна стратегія.
Продуктивність відображає зростання й пов'язує результати (обсяг
виробництва, прибуток) із затратами (праця, вкладені активи). Вона
визначається як внутрішній показник, який легко виміряти й за необхідності
поліпшити.
Ефективність пов'язана із задоволенням потреб споживачів і є
зовнішнім показником, який важко виміряти. Продуктивність пов'язана із
затратами, ефективність — з виявленням можливостей створення ринків.
Пітер Друкер так передає їхню сутність і відмінності: "Продуктивність дає
змогу виконати все необхідне, а ефективність — знайти це необхідне".
5. ЕКОНОМІЧНА, ОРГАНІЗАЦІЙНА ТА СОЦІАЛЬНА

ЕФЕКТИВНІСТЬ МЕНЕДЖМЕНТУ
Організаційна ефективність (лат. effectivus — виконання, дія)

(ефективність організації) — здатність організації існувати і досягати
визначених цілей із найвигіднішим співвідношенням результатів і витрат.
Цільовий підхід. Передбачає визначення ефективності економічної
організації її здатністю досягати заздалегідь поставлених цілей. Згідно з цим
підходом групи в організації діють раціонально з метою досягнення цілей.
Раціоналізм полягає у виборі такого варіанта використання ресурсів, який би
дав змогу досягти встановлених цілей з найменшими витратами. Цей підхід
варто використовувати у тому разі, якщо цілі чітко визначені й прогрес
можна точно зафіксувати і виміряти.
Згідно з цільовим підходом організаційна ефективність залежить від:
якості постановки цілей, тобто відповідності намічених цілей умовам та
вимогам зовнішнього середовища, можливостям підприємства та інтересам
персоналу;
Внутрішня ефективність — ефективність з точки зору використання
внутрішніх можливостей організації (управління її внутрішніми ресурсами).
Зовнішня ефективність — ефективність з погляду використання
зовнішніх можливостей організації. Ця складова великою мірою зумовлена
станом організаційного оточення, особливо його інституційними складовими
і здатністю організації пристосуватись до його змін, тому її ще називають
адаптивною ефективністю.
Загальна ефективність — сукупність внутрішньої і зовнішньої
ефективності. Високої загальної ефективності можливо досягнути за рахунок
гнучкої системи управління організацією, яка дає змогу оперативно
перерозподіляти її ресурси відповідно до змін зовнішнього середовища.
6. СИСТЕМИ ПОКАЗНИКІВ ЕКОНОМІЧНОЇ, ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ ТА

СОЦІАЛЬНОЇ ЕФЕКТИВНОСТІ МЕНЕДЖМЕНТУ, ЇХ СКЛАД І МЕТОДИ
ВИЗНАЧЕННЯ
Ефективність функціонування комплексної системи управління

персоналом підприємства правомірно розглядати як частину ефективності
діяльності підприємства в цілому. Однак у даний час немає єдиного підходу
до оцінки такої ефективності. Складність полягає в тому, що процес трудової
діяльності працівників тісно пов'язаний і з виробничим процесом, і з його
кінцевими результатами, і з соціальним розвитком підприємства. Відповідно,
методика оцінки заснована на виборі критеріїв ефективності роботи
організаційної, економічної і соціальної підсистем комплексної системи. У
якості таких критеріїв можуть виступати цілі цих підсистем.
Показники для оцінки економічної ефективності управління
персоналом підприємства:
1. Співвідношення витрат, необхідних для забезпечення підприємства
кваліфікованими кадрами, і результатів, отриманих від їхньої діяльності.
2. Відношення бюджету підрозділу підприємства до чисельності
персоналу цього підрозділу.
3. Вартісна оцінка розходжень у результативності праці (визначається
різницею оцінок результатів праці кращих і середніх працівників, що
виконують однакову роботу).
7. НАПРЯМИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ

На ефективність трудової діяльності управлінських працівників, як і

працівників будь-якої іншої сфери діяльності, можна впливати. Оскільки
ефективність діяльності організації в цілому суттєво залежить від
ефективності управління, одним з головних завдань управляючої системи є
визначення напрямків її підвищення. До них, зокрема, відносять:
- просування за службою;
- забезпечення прийнятного рівня освіти;
- набуття практичного досвіду;
- підвищення кваліфікації працівників управління;
- провадження періодичної атестації.
Важливим стимулом кваліфікаційного зростання управлінського
працівника і розвитку його ініціативи є систематичне просування за
службою. Однак менеджер повинний твердо знати, що воно залежатиме від
того, як він підвищує свою ділову кваліфікацію, наскільки активний у роботі.
Одним з факторів, що визначають ефективність праці в управлінні, є
освіта. Висока освіта управлінських працівників позитивно відбивається на їх
участі у винахідництві і раціоналізації – працівник з більш високим рівнем
освіти вносить у поліпшення економіки свого підприємства більший внесок,
прискорює науково-технічний прогрес і широко використовує його
результати у виробництві.
Керівникам необхідний і достатній практичний досвід. Дотримання цієї
умови, як і попередньої, досягається кропіткою діяльністю служб із підбору
персоналу і слугує вихідним пунктом у підвищенні ефективності
управлінської праці.
Стимулюючу роль у підвищенні ефективності праці менеджерів
виконує їх періодична атестація. Основна мета атестації – виявити здібності
того чи іншого працівника, визначити міру його винагороди. Атестацію
доцільно проводити не рідше 1 рази в 3-5 років.
Зрозуміло, підвищення ефективності управлінської праці не
обмежується тільки розглянутими напрямками. На неї впливають і наступні
фактори:
- удосконалення виробничої структури організації;
- раціональна організація виробництва і праці, у тому числі
управлінського персоналу;
- оптимізація організаційної структури, форм і методів керування;
- удосконалення комунікаційних процесів тощо.
ЛЕКЦІЯ 29. ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ, ЕТИКА ТА КУЛЬТУРА
1. СУТНІСТЬ ТА РІЗНОВИДИ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ ТА ЕТИКИ У

МЕНЕДЖМЕНТІ
2. СОЦІАЛЬНА ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ ЯК ДОБРОВІЛЬНА РЕАКЦІЯ НА
СОЦІАЛЬНІ ПРОБЛЕМИ СУСПІЛЬСТВА З БОКУ ОРГАНІЗАЦІЇ
3. СУТНІСТЬ ТА ЗНАЧЕННЯ СОЦІАЛЬНОЇ ПОВЕДІНКИ
4. КУЛЬТУРА МЕНЕДЖМЕНТУ (НА САМОСТІЙНУ РОБОТУ: СУТЬ І
РОЛЬ КУЛЬТУРИ МЕНЕДЖМЕНТУ В КУЛЬТУРІ ОРГАНІЗАЦІЇ;
ЗАГАЛЬНОСИСТЕМНІ ПОКАЗНИКИ ОЦІНКИ РІВНЯ КУЛЬТУРИ
МЕНЕДЖМЕНТУ; ЧАСТКОВІ ПОКАЗНИКИ ОЦІНКИ РІВНЯ КУЛЬТУРИ
МЕНЕДЖМЕНТУ)
КЛЮЧОВІ СЛОВА: відповідальність, етика, офіційні норми, суспільні

норми, соціальна відповідальність, соціальні зобов’язання, соціальна
взаємодія, соціальна чуйність, юридична відповідальність
1. СУТНІСТЬ ТА РІЗНОВИДИ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ ТА ЕТИКИ У
МЕНЕДЖМЕНТІ
На початку XX століття керівники бізнесу висловлювали впевненість у

тому, що корпорації зобов'язані використовувати свої ресурси таким чином,
щоб суспільство було у виграші. Ендрю Карнегі, який займався
виробництвом сталі, вклав 350 млн. дол. у соціальні програми і побудував
більш як 200 публічних бібліотек. Джон Рокфеллер пожертвував 550 млн.
дол. і заснував фонд Рокфеллера.
Організаційні цінності також мають велике значення для діяльності
організації. Справедливість даної тези підтверджується і тим фактом, що
більшість людей знаходяться на другому етапі морального розвитку, тобто
вони вважають, що їх обов'язок складається з виконання зобов'язань перед
іншими людьми у відповідності до їх очікувань. Корпоративна культура
самим серйозним чином впливає на поведінку членів організації. Наприклад,
розслідування розкрадань у нафтовій промисловості США показало, що вони
сприймалися більшістю працівників як належне. Співробітники багатьох
компаній впевнені, що якщо вони не будуть робити так, як усі (тобто як
прийнято), вони ризикують втратити своє місце.
Економічна відповідальність. Будь-яка комерційна організація
насамперед є основним економічним осередком суспільства, що несе
відповідальність за виробництво необхідних йому товарів і послуг та
максимізацію прибутку акціонерів. Тобто економічна відповідальність фірми
зводиться винятково до максимізації прибутку. Дану концепцію
запропонував і розробляє Нобелівський лауреат, економіст Мільтон Фірдмен.
Згідно М. Фрідмену, діяльність компанії повинна підпорядковуватись
одержанню прибутку, а її єдина місія полягає в підвищенні прибутку (доти,
поки дії організації не виходять за рамки закону).
Етична відповідальність. Етично відповідальна поведінка означає
суспільно-корисні дії, що не передбачені законами або не відповідають
прямим її економічним інтересам. Для того, щоб поведінка організації була
етичною, її менеджери повинні дотримуватися принципів рівності, чесності й
неупередженості, дотримувати права співробітників. Як неетичні оцінюються
рішення, що дозволяють людині чи всій організації одержувати вигоди за
рахунок суспільства.
Соціальна відповідальність на відміну від юридичної передбачає
певний рівень добровільного відгуку на соціальні проблеми з боку
організації. Цей відгук має місце стосовно до того, що лежить за
визначеними законом і регулюючими органами вимог або ж понад цими
вимогами.
З іншого боку, дотримання закону не означає, що організація більше не
несе ніякої соціальної відповідальності.
Дії організації у випадку виникнення соціальних дилем. Що робити
організації, коли вона зіштовхується з яким-небудь проявом потреб? Якщо
зацікавлена група, скажімо місцеві органи влади, пред'являє до компанії нові
вимоги, які дії їй варто почати? У теорії менеджменту розроблений набір
відповідних дій, до яких звертаються компанії в подібних ситуаціях. Дії ці
можуть мати перешкоджаючий, оборонний, пристосовницький і проактивний
характер.
2. СОЦІАЛЬНА ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ ЯК ДОБРОВІЛЬНА РЕАКЦІЯ

НА СОЦІАЛЬНІ ПРОБЛЕМИ СУСПІЛЬСТВА З БОКУ ОРГАНІЗАЦІЇ
У певній мірі ролі менеджера і підприємця можуть перекликатись.

Менеджер може відкріпи свою справу І стати підприємство. Але
підприємець, який не має відповідної спеціальної освіти, не може очолювати
організацію у галу я фармації Ролі менеджера та підприємця можуть
співпадати тільки тимчасово, тобто через певний час функції працівника
конкретизуються і він за відповідну позицію в організації. Щодо тривалого
суміщення ролей "підприємець-менеджер", ти ці можливо тільки в умовах
невеликих фармацевтичних підприємств. Соціально-етичні аспекти
менеджменту
Соціальна відповідальність - це добровільна реакція на соціальні
проблеми суспільства з боку організації. Визнання підприємцями та
менеджерами соціальної відповідальності і відповідне їх реагування мас свої
переваги і недоліки. Соціальна відповідальність забезпечує такі переваги:
* забезпечує довгострокові перспективи; 4 змінює потреби суспільства;
* допомагає розв'язувати соціальні проблеми, в тому числі і своїх
працівників;
* формує норми моралі в організації;
* створює доброзичливі відносини між підприємцями (менеджерами)
та іншими членами суспільства.
Недоліками є:
* порушення принципу максимізації прибутку;
* зростання собівартості за рахунок збільшення витрат на соціальні
потреби;
* неможливість забезпечення високого рівня підзвітності суспільству:
* невміле задоволення соціальних потреб, тобто непрофесіоналізм;
* застосування соціальної відповідальності тільки для рекламних цілей.
Підприємці та менеджери повинні вибирати таї варіант соціальної
відповідальності, який забезпечує переваги і сприяє усуненню чи
послабленню недоліків.
3. СУТНІСТЬ ТА ЗНАЧЕННЯ СОЦІАЛЬНОЇ ПОВЕДІНКИ

Менеджмент використовує різноманітні способи, підходи та прийоми,

які дають можливість: упорядкувати, націлити (спрямувати) та ефективно
організувати виконання притаманних йому функцій, процедур і операцій,
необхідних для здійснення управлінського впливу. В сукупності способи
здійснення управлінської діяльності, які застосовуються для визначення та
досягнення її мети, виступають як методи менеджменту.
У методах менеджменту виражається сутність його принципів у
конкретній формі, адаптованій до реалій господарської діяльності. З їхньою
допомогою менеджери (керівники) забезпечують скоординовану діяльність в
організації та єдність інтересів усього персоналу. Мета і методи
взаємопов´язані між собою. Кожній меті відповідають певні методи її
досягнення. Тому менеджеру важливо слідкувати за відповідністю мети
методам своєї діяльності.
Про те, що людство вже давно усвідомило значення методів у
життєдіяльності суспільства, може свідчити одне з положень із стародавньої
китайської філософії: "Цілеспрямована діяльність людини проявляється в
тому, що людина має метод: мету, засіб, план дій або порядок дій для
досягнення поставленої мети, а також відповідні критерії для оцінювання
результатів своєї діяльності. Метод – це те, завдяки чому можна отримати
результат".
Поняття методу менеджменту трактується двояко: як спосіб пізнання,
дослідження об´єкта управління і як прийом, спосіб практичної управлінської
У першому випадку це гносеологічна категорія науки управління, яка
дає змогу одержати нові знання про управління.
У другому значенні термін метод стосується змісту процесу управління
й означає спосіб здійснення управлінської діяльності.
Методи в менеджменті мають особливе значення. З їхньою допомогою
відбувається взаємне збагачення його теорії та практики.
Так, розв´язуючи те чи інше завдання менеджменту, методи слугують
меті практичного управління, надаючи в його розпорядження систему
правил, прийомів та підходів, за допомогою яких скорочуються витрати часу
й інших ресурсів на постановку та реалізацію мети. Разом із тим
використання системи методів у вивченні нових управлінських проблем дає
змогу розширити і поглибити знання про управління. Таким чином, методи
сприяють розвитку теорії менеджменту, піднімаючи її на більш високий
рівень.
У визначеннях методів управління як свідомо сформульованих
суб´єктом управління варіантів управлінської діяльності підкреслюється їхня
альтернативність, тобто можливість вибору з множини варіантів конкретного
способу або прийому дій.
Узагальнюючи підходи до визначення та розуміння суті методів
управління, можна зробити висновок про те, що зміст і специфіка їх
визначаються сутністю та особливостями самого управління.
Організаційно-стабілізуючі методи, що встановлюють та визначають
довгострокові зв´язки в системах управління між людьми і їхніми групами
(структура, штати, положення про виконавців, регламенти діяльності,
концепції управління).
Розпорядницькі методи забезпечують оперативне управління сумісною
діяльністю людей та підприємств і представлені у формі договорів, наказів,
розпоряджень.
Дисциплінарні методи призначені для підтримки стабільності
організаційних зв´язків і відносин, а також відповідальності за визначену
роботу.
4. КУЛЬТУРА МЕНЕДЖМЕНТУ
Уся людська діяльність здійснюється в сформованому суспільством

культурному середовищі. Кожний її вид характеризують певні особливості,
які створюють внутрішнє культурне середовище діяльності. Організації як
соціальні утворення мають власну культуру, якій притаманні певні
параметри, зумовлені специфікою їх діяльності та процесів виробництва й
Найпростіша схема успішної підприємницької діяльності донедавна
виглядала так: підприємець поєднує три фактори виробництва — працю,
землю і капітал, виробляє певний товар, виходить на ринок, реалізує його,
компенсує затрачені ресурси і отримує прибуток. Однак досвід успішного
бізнесу засвідчує, що успіх організації забезпечують багато чинників:
технологія виробництва, технологія і техніка менеджменту, організація
бухгалтерського обліку, планування, стиль управління, культура
підприємницької діяльності, сформованого у представників навколишнього
середовища образу організації як виробничо-соціального утворення тощо.
Культура організації — характер, особливості, стиль функціонування
організації, які виявляються в поведінці і реакціях особистостей та
соціальних груп її працівників, в їх судженнях, відносинах, у способах
вирішення проблем організації праці і виробництва, в обладнанні і
внутрішній естетиці, техніці й технології, що використовуються.
Матеріальні елементи культури організації відображають культуру
виробництва і культуру менеджменту: реальним їх виявом є технологічна
культура, культура трудових процесів і культура середовища діяльності
членів організації.
Духовно-світоглядні елементи — це комплекс основних особливостей,
які відрізняють організацію і її працівників від інших. Він кристалізується і
відпрацьовується під час вирішення співробітниками проблем міцності
(внутрішньої інтеграції) та еластичності (зовнішньої адаптації) організації.
Існування духовно-світоглядних елементів перевірене суспільним досвідом,
отже вони можуть бути передані новим працівникам як єдино правильна
система світосприйняття. Духовно-світоглядні елементи, визначають
поведінку людей у процесах індивідуальної і групової (колективної) трудової
післядипломної освіти); «Інтелект-захід», 2007. -384 с.
Размещено на Allbest.ru

Конспект - Мен - І-ІІ СЕМ.

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Конспект - Мен - І-ІІ СЕМ.

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Конспект - Мен - І-ІІ СЕМ.

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ЛЕКЦІЯ 1.

СУТЬ І РОЛЬ МЕНЕДЖМЕНТУ ТА УПРАВЛІННЯ

1. МЕНЕДЖМЕНТ ЯК СПЕЦИФІЧНА СФЕРА ЛЮДСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

КЛЮЧОВІ СЛОВА: менеджмент, управління, менеджер, об'єкт

1. МЕНЕДЖМЕНТ ЯК СПЕЦИФІЧНА СФЕРА ЛЮДСЬКОЇ

Менеджмент як функція чи вид самостійної професійної діяльності

2. СУТНІСТЬ КАТЕГОРІЙ “УПРАВЛІННЯ” ТА “МЕНЕДЖМЕНТ”.

Управління Управління Управління

Співвідношення сфер і рівнів менеджменту

Управління є однією з форм виробничих відносин. Воно відображає

4. МЕНЕДЖМЕНТ ЯК СИСТЕМА НАУКОВИХ ЗНАНЬ ТА

1. ДІАЛЕКТИЧНИЙ, КОНКРЕТНО-ІСТОРИЧНИЙ ТА СИСТЕМНИЙ

КЛЮЧОВІ СЛОВА: методи досліджень, модель, моделювання,

1. ДІАЛЕКТИЧНИЙ, КОНКРЕТНО-ІСТОРИЧНИЙ ТА СИСТЕМНИЙ

З метою з'ясування тенденцій розвитку, законів і принципів

2. МОДЕЛЮВАННЯ: ВЕРБАЛЬНЕ, ФІЗИЧНЕ, АНАЛОГОВЕ,

Моделювання — це вивчення об'єкта на основі його копії (моделі), що

3. НАУКОВИЙ ТА ЕКСПЕРТНИЙ МЕТОДИ

Науковий метод - це спосіб, підхід, інструмент, прийом, яким

Одним з найпоширеніших відів опитування є анкетування. Анкета

КЛЮЧОВІ СЛОВА: управлінська революція, індустріальний

Аналіз наукової літератури дозволяє визначити щонайменше чотири

Історія розвитку управлінської думки у світі нараховує щонайменше

Розрізняють такі етапи становлення та розвитку менеджменту, які

4. ІСТОРИЧНІ ПЕРЕДУМОВИ ВИНИКНЕННЯ НАУКИ

Потреба в науці про менеджмент з'явилася наприкінці XIX — на

1. ФОРМУВАННЯ ШКОЛИ НАУКОВОГО УПРАВЛІННЯ

КЛЮЧОВІ СЛОВА: школа наукового управління, школа “людських

1. ФОРМУВАННЯ ШКОЛИ НАУКОВОГО УПРАВЛІННЯ

В кінці ХІХ століття складається відношення до керівництва

Школа наукового управління, яка отримала свій розвиток у 1885 – 1920

3. ШКОЛИ ЛЮДСЬКИХ ВІДНОСИН ТА ПОВЕДІНСЬКИХ НАУК

Вважається , що школа “людських відносин (стосунків)” в управлінні

4. НЕОКЛАСИЧНІ ТЕОРІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

“Емпірична” школа управління

1. ОСОБЛИВОСТІ СТАВЛЕННЯ УКРАЇНЦІВ ДО ПРАЦІ

КЛЮЧОВІ СЛОВА: парадигма, інновація, інтеграція,

1. ОСОБЛИВОСТІ СТАВЛЕННЯ УКРАЇНЦІВ ДО ПРАЦІ

Прийнято вважати, що українці працьовиті. Звісно, життя у помірних

3. ІСНУЮЧІ УПРАВЛІНСЬКІ ПАРАДИГМИ

Ключовими моментами сучасної системи поглядів на менеджмент, або

Стрімкий перехід України до ринкових відносин вимагав суттєвого

1. ХАРАКТЕРИСТИКА ІНТЕГРОВАНИХ ПІДХОДІВ ДО УПРАВЛІННЯ:

КЛЮЧОВІ СЛОВА: підхід до управління, закон, закономірність

1. ХАРАКТЕРИСТИКА ІНТЕГРОВАНИХ ПІДХОДІВ ДО

Дехто з вчених розрізняє чотири підходи до розгляду сутності й змісту

1. Процесний підхід розглядає управління як серію взаємопов’язаних і

2. Системний підхід стверджує, що організацію слід розглядати як

3. Ситуаційний підхід визнає, що результати одних і тих самих

Система (грец. systema — утворення, складання) — сукупність

Закон - категорія, що відображає істотні, загальні і стійкі відносини

Будь-яка наука розвивається на основі властивих тільки їй законів і

Утворюють теоретичний фундамент

Їх пізнання дає можливість узагальнювати

Дають можливість правильно зрозуміти і

У менеджменті часто також виділяють такі закономірності:

ЛЕКЦІЯ 7. ПРИНЦИПИ МЕНЕДЖМЕНТУ

1. СУТНІСТЬ, ПРИРОДА ТА РОЛЬ ПРИНЦИПІВ МЕНЕДЖМЕНТУ В