P299C - HackingGrowth - How Today's Fastest-Growing Companies Drive Breakout Success (PDFDrive) - 1-299

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版权所有 © 2017 Sean Ellis 和 Philip Morgan Brown
版权所有。
由 Crown Business 在美国出版，
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约 Penguin Random House LLC 的子公司。
crownpublishing.com
CROWN BUSINESS 是商标，

CROWN 和 Rising Sun 版权页是 Penguin Random House LLC 的注册商标。
美国国会图书馆出版品目录数据名称：
埃利斯，
肖恩，
作者。| 布
朗，
摩根，
作者。
标题：
黑客增长：
当今增长最快的公司如何实现突破性成功 / 肖恩·埃利斯 (Sean Ellis)、
摩根·布朗 (Morgan Brown)。
描述：
第一版。| 纽约：
Crown Business，
2017 年。
标识符：
LCCN 2016044987 | ISBN 9780451497215（精装本）
主题：
LCSH：
商业成功。| 消费者行为。| 市场营销。| BISAC：
商业与经济 / 发展 / 业务发展。| 商业与经济 / 消费者行
为。| 商业与经济 / 市场营销 / 直接。
分类：
LCC HF5386 .E434 2017 | DDC 658dc23 LC 记录可在https://
lccn.loc.gov/2016044987上找到
国际书号 9780451497215
电子书 ISBN 9780451497222
国际版 ISBN 9781524760007
插图由 Mapping Specialists, Ltd. 提供。

封面设计：
Oliver Munday
v4.1_r1
A
SE：
谨以此信献给我出色的妻子斯维特拉娜 (Svetlana) 和才华横溢的女
儿娜塔莎 (Natasha) 和安娜 (Anna)。
MB：
献给 Erika、
Banks 和 Audrey Grace
覆盖
封面
版权
奉献
介绍
第一部分：
方法
第一章：
建立增长团队
第二章：
确定你的产品是否是必须的
第三章：
确定你的增长杠杆
第四章：
高速测试
第二部分：
增长黑客策略
第五章：
黑客收购
第六章：
黑客激活
第七章：
黑客留存
第八章：
黑客货币化
第九章：
良性增长周期
致谢
笔记
2008 年，
当我（肖恩）
接到 Dropbox 创始人德鲁·休斯顿的电话时，
我立即对这家成立仅一年的
初创企业所处的困境产生了兴趣。
该公司基于云的文件存储和共享服务已经积累了大量早期粉丝，
主要集中在硅谷的技术爱好者群体中。
甚至在产品完全开发出来之前，
休斯顿就在网上发布了一个
视频原型，
演示了这项服务的工作原理，
这为他赢得了强大的初创企业孵化器 Y Combinator 的
支持，
并吸引了大批早期采用者。
当第二个视频被发布在新闻聚合网站 Digg 上并迅速走红时，

休斯顿测试版的等待名单瞬间从 5,000 人增加到了 75,000 人，
很明显休斯顿的发现是成功的。
公开发布后注册的下一波用户对这项服务很满意，
但休斯顿在试图突破技术精英
的圈子时仍然遇到了障碍。
而且他没有太多时间。
竞争非常激烈。
一家名为 Mozy 的初创公司领先
了三年，
而另一家名为 Carbonite 的初创公司筹集了 4800 万美元的资金，
而休斯顿筹集的种子资
金只有 120 万美元。
与此同时，
巨头微软和谷歌正准备进入云存储领域。
在如此强大的竞争对手的
阴影下，
Dropbox 如何扩大其客户群？
当休斯顿打电话给我时，
他想了解我能做些什么来帮助他们超越他们非常稳固但还不够大的
早期采用者群体。
我刚刚结束了在 Xobni 的临时营销副总裁职位，
Xobni 是一家
我与德鲁的好友亚当·史密斯创办了 Dropbox，当时亚当建议我们见面讨论 Dropbox 面临

的挑战。我在硅谷以能够帮助公司腾飞而闻名，尤其是那些面临激烈竞争和预算有限的公司，
比如 Dropbox。
我首先成功推动了网络游戏先驱 Uproar 的增长，将该网站发展成为互联网
上十大网站之一， 2000 年 3 月 IPO 时拥有超过 520 万游戏玩家，
而这一切都是在索尼、微
软和雅虎大举进军游戏领域的情况下实现的。 2随后我转而负责 LogMeIn 的增长计划，
这是
Uproar 创始人创办的一项创新服务。在那里，
尽管其主要竞争对手 GoToMyPC 发起了大
规模的营销活动，我还是成功帮助公司成为市场领导者。秘诀是什么？我与工程师们合作，利
用技术实现对他们来说非常规的目的：设计新颖的方法来寻找、接触和了解客户，以便完善我
们的目标定位、扩大客户群，并从我们的营销资金中获得更多价值。 1994 年，
我开始为一家商
业杂志销售印刷广告空间，当时企业才刚刚开始转向网络，那时我对软件工程一无所知。但我
看到了网络业务的未来前景，所以当我认识 Uproar 的创始人时，我决定投资一些来之不易
的销售佣金，
跳槽到游戏门户网站工作，再次销售广告。不久之后，我意识到仅依靠传统营销方
法（即使是互联网时代较新的旧方法版本，如在线横幅广告）来推动增长的危险。我最大的警
醒可能是当我试图向那些领先的广告公司（如盛世长城和奥美）推销产品时，他们拒绝向他
们的客户推荐 Uproar 上的横幅广告，理由是该网站的用户群不够大。
由于资金短缺，而且面临失去急需的销售佣金的风险，我突然发现创始人要求我找出如何快
速吸引更多用户的方法。我的第一个方法是在雅虎等互联网门户网站上投放付费广告，这很
好地促进了增长。但成本高昂，而且正如德鲁·休斯顿后来在 Dropbox 中发现的那样，这些广
告并没有带来足够的回报。与此同时，索尼、
雅虎和微软开始大举进军网络，在网络上大量投
放游戏广告，
作为一家年轻的创业公司，
Uproar 没有足够的资金与他们正面竞争。
我知道我必须找到另
一种方式。
正是在那时，我想到了一种全新的广告方式，可以让网站所有者免费在其网站上提供
Uproar 游戏，这意味着该网站可以为访问者提供有趣的新功能，而 Uproar 则向所有访问
过这些页面的人展示。创始人同意了，
几周之内，我和工程师们就创建了一款新的单人游戏，
只需一小段代码就可以添加到任何网站上：这是第一批可嵌入的小部件之一。网站所有者将
成为 Uproar 的联属会员，公司通过其网站获得的每个新游戏玩家只需支付 0.50 美元。低
成本让我们负担得起，而且由于游戏非常吸引人，联属会员很乐意推荐它。除了向 Uproar
发送新玩家外，我们还尝试添加“将此游戏添加到您的网站”链接，这使得其他网站所有者
也可以轻松地在他们的网站上提供该游戏。
随着游戏开始流行，我们测试了不同版本的文案、行动号召以及我们提供的免费游戏，以

找到最有效的组合。 Uproar 的结果是爆炸式增长；
免费游戏很快就出现在 40,000 个网站
上，
Uproar 一跃成为在线游戏界的佼佼者，击败了巨头及其华丽的营销活动。
此后，许多其他公司也采用了同样的策略来发展，
最著名的例子就是 YouTube，它后来通过
创建可嵌入的视频播放器小部件来加速其发展，该小部件将 YouTube 视频发布到整个网
络，
并将在线视频变成了一种现象。
正是这种成功促使 Uproar 的创始人邀请我来帮助他发展下一个项目 LogMeIn。

LogMeIn 是一款巧妙的产品，它允许用户从连接到互联网的任何其他 PC 访问家用或工作
台式电脑上的文件、电子邮件和软件。然而，尽管积极的搜索引擎营销活动最初带来了大量
客户注册，但客户注册量很快就停滞不前，我意识到广告再次证明成本过高尤其是因为在
我的建议下， LogMeIn 已从付费模式转向免费增值模式，以期将服务与其激烈的竞争对手
GoToMyPC 区分开来。每月超过 10,000 美元的广告支出，客户获取成本不再产生积极的
投资回报。尽管进行了大量的广告文案测试
尝试了各种关键词和广告平台，
转化率却低得可怜而这项服务显然非常有用，
而且还是免
费的。
所以我再次求助于技术，试图找到一种新颖的方法来解决这个问题。
我决定，我们应该尝试从那些注册后放弃使用服务的用户那里获取反馈。我们在注册过程

中收集了他们的电子邮件地址，并向他们发送了一封电子邮件，询问他们为什么不使用
LogMeIn。
这似乎很明显，但在当时这是一个激进的想法。仅仅几天后，集体的回应就给出了
一个绝对明确的解释：人们不相信这项服务是真正免费的。当时，免费增值软件模式是新的，
对很多人来说，它似乎好得令人难以置信。因此，
在意识到这一点后，我把我的营销和工程团
队召集到一个房间里，集思广益，想出如何改变登陆页面的想法，以便更好地向客户传达没有
“陷阱” LogMeIn 确实提供了完全免费的产品版本。我们尝试了多次迭代营销文案和页
面设计，但即使这样也几乎没有带来任何有意义的改进。然后，我们决定尝试在页面上添加
一个简单的链接来购买付费版本。由此，
我们找到了设计、信息和优惠的完美结合，将转化率
提高了三倍。但这仅仅是个开始。深入研究数据后，我们发现下载软件但未继续使用的用户
流失率更高。我们不断尝试，例如改变安装过程、注册步骤等，最终我们将转化率提高到搜索
广告不仅再次具有成本效益的程度，而且利润率可以提高 700% 以上。
因此，公司确实扩大
了规模，增长立即开始。
再次，解决方案在短短几周内就被找到，使用的方法包括适量的创新思维、跨公司协作和
解决问题、实时市场测试和实验（几乎不花钱或不花钱），以及对结果采取灵活和响应的决
心。
这些正是我后来编入增长黑客方法论的要素，您将在后面的页面中看到这些要素。
当然， Uproar 和 LogMeIn 并不是城里唯一将编程和营销专业知识与新兴网络特征相结

合以推动增长的初创公司。例如， Hotmail 是首批利用网络产品病毒式传播质量及其“自我
推销” 能力的公司之一，它在用户发送的每封电子邮件底部添加了简单的标语“PS：在
Hotmail 获取免费电子邮件”，并附有指向设置帐户的登录页面的链接。
3
与此同时， PayPal 还展示了在产品和流
行网络平台（即 eBay）之间创造协同效应的非凡增长潜力。当团队注意到拍卖所有者宣传
PayPal 服务是获胜者付款的简便方式时，他们创建了 AutoLink，这是一款可自动将
PayPal 徽标和注册链接添加到所有活跃拍卖清单的工具。该工具使 eBay 上使用 PayPal
的拍卖数量增加了三倍，并引发了其在平台上的病毒式增长。
4
LinkedIn 在成立的第一年一直举步维
艰，
直到 2003 年底才开始飞速发展。当时，
工程团队设计出一种巧妙的方法，让会员可以轻
松地上传和邀请存储在 Outlook 5和每个人的地址簿中的电子邮件联系人，从而将网络效
应推向了高潮。在这些情况下，
增长不是靠传统广告实现的，而是靠一点编程智慧和极少的预
算实现的。
这类建立、发展和留住客户群的方法不依赖传统的营销计划、昂贵的发布和巨额的广告支
出，
而是利用软件开发将营销融入产品本身，事实证明，这种方法既非常有效，又极具成本效
益。
或许更重要的是，公司收集、
存储和分析大量用户数据并实时跟踪数据的能力不断增强，
现在，即使是小型初创公司也可以尝试新功能、新消息或品牌，或其他新的营销手段，而且成
本越来越低，速度越来越快，精度也越来越高。结果，
出现了一种严格的方法，通过高速、
跨职
能的实验来推动市场的快速增长，我很快就为此创造了“增长黑客”一词。
在 LogMeIn 的增长战略取得成功后，我决定专注于帮助早期公司通过实验加速增长。

因
此，
当 Drew Houston 联系我讨论如何
可以与 Dropbox 配合使用，我迫不及待地想要实施我开发的方法。我的第一步是让休斯

顿同意对当前用户进行一项简单的调查，以计算我所说的（以及您将在本书后面更详细地
阅读到的）产品的必备分数。调查提出了一个简单的问题“如果您不能再使用 Dropbox，您
会有什么感觉？” 用户可以回答“非常失望”、 “有点失望”、 “不失望” 或“N/A 不再使
用该产品” （我这样写问题是因为我发现询问人们是否对产品感到满意并不能提供有意义
的见解；失望比满意度更能衡量产品忠诚度）。我已经在众多初创公司进行了这项调查，我
发现超过 40% 的受访者表示如果不能再使用该产品他们会“非常失望” 的公司具有非常
强大的增长潜力，而那些低于 40% 门槛的公司往往会面临更艰难的业务增长之路（由于
用户冷漠）。然而，当我看到调查结果时，我还是被震惊了。Dropbox 的得分高得惊人，特别
是对于那些已经充分了解了产品功能的用户来说。
这表明这里存在巨大的增长潜力，下一个挑战是弄清楚如何利用它。所以我向休斯顿提
议，我们尝试寻找除更多付费广告之外的其他方法来激发它。休斯顿同意了，并聘请我担任
为期六个月的临时营销主管。休斯顿毕业于麻省理工学院工程专业，他已经在开发
Dropbox 产品时充分发挥了他的技能；现在我们将运用这种能力来帮助将产品推向更多客
户并确保他们喜欢它。
接下来是增长过程的第二步：深入研究 Dropbox 的用户数据。研究结果发现，

Dropbox
三分之一的用户来自现有用户的推荐。
这意味着口碑效应很强，即使它还不足以推动增长。换
句话说，
休斯顿创造了一款人们真正喜爱的产品，人们向朋友大肆吹捧，但它还没有发挥出
吸引新客户的潜力。
这是“梦想之地”谬论的一个显著例子，在创业社区中仍然非常流行；也
就是说，
人们相信
所需要做的就是打造一款出色的产品，
“他们（客户）
就会来。”
我想知道，
如果 Dropbox 能找到一种方法来利用和扩大其强大的口碑，
让早期的粉丝能够轻松且有
吸引力地向更多朋友宣传，
情况会怎样？
德鲁和我与德鲁招募的实习生 Albert Ni 一起集思广益，
我们一
起决定创建一个推荐计划，
就像 PayPal 实施并取得巨大成功的计划一样。
唯一的问题是，
PayPal 计划
提出向用户的 PayPal 账户存入 10 美元，
以换取推荐，
虽然总成本尚未披露（联合创始人埃隆马斯克
后来透露，
这笔费用约为 6000 万至 7000 万美元），
但 Dropbox 根本无法负担“购买”
用户以实现他
们所期望的增长水平。
6然后我们突然想到：
如果我们可以为人们提供他们显然非常重视的其他东西（更
多存储空间）
以换取推荐，
情况会怎样？
当时 Dropbox 使用亚马逊的低成本 S3 Web 服务器（几年前
推出）
来存储数据，
这意味着为其基础设施增加更多空间非常简单（而且成本低廉）。
使用 PayPal 的
计划作为模板，
我们的小团队迅速制定了一个推荐计划，
为用户提供额外的 250 兆字节空间，
以换取用
户推荐新朋友使用该服务，
新朋友也将获得 250 兆字节的额外空间添加到自己的帐户中。
当时，
250 兆字
节相当于免费提供一整块硬盘的存储空间，
因此就激励措施而言，
它非常强大。
推荐计划上线后，
我们立即看到邀请通过电子邮件和社交媒体大量涌出，
导致推荐注册人数增加了
60%。
毫无疑问，
该计划正在发挥作用，
但我们并没有止步于此；
为了充分利用这个机会，
我们的团队连
续数周疯狂工作，
优化计划的每个元素，
从消息传递到优惠的具体内容，
再到电子邮件邀请，
再到用户体
验和界面元素。
我们实施了一种我称之为高节奏测试的方法，
开始几乎实时地评估实验的效果。
我们每
周两次查看每个新实验的结果，
看看哪些有效，
哪些无效，
并使用这些数据来决定下一步要测试哪些变
化。
经过多次迭代，
结果越来越好，
到 2010 年初，
Dropbox 用户每月发送的邀请超过 280 万次
他们的朋友也开始向他们推荐 Dropbox，而公司用户数也从成立时的 10 万增长到现在的

400 多万。这一切只用了 14 个月的时间，而且是在没有传统营销支出、没有横幅广告、没有
付费推广、没有购买电子邮件列表的情况下实现的。事实上，在我于 2009 年春天结束与
Dropbox 的合作后离开时， Dropbox 甚至在 9 个月内都没有聘请全职营销人员。 7与此同
时，这种新的市场增长和客户获取方法正在硅谷蔓延，它摒弃了旧的大额营销预算和不科学、
不可衡量的策略，
转而采用更具成本效益、
更一致、
以
数据为导向的策略。其他公司的创新者也开始开发类似的方法，包括快速生成和测试创
造性的增长想法。 2007 年末， Facebook 成立了一支由五人组成的正式增长团队，名为“增
长圈”，汇集了产品管理（包括其最资深的产品经理 Naomi Gleit）、互联网营销、数据分
析和工程方面的专家。该团队由一位干劲十足的高管 Chamath Palihapitiya 领导，
他曾担
任 Facebook 平台和广告产品的产品营销主管，他向马克·扎克伯格建议，让他将精力重新
集中在帮助网站增加用户数量上。尽管 Facebook 此时的用户数量已达到约 7000 万，已经
取得了显著的增长，但看起来该公司可能正在陷入困境。因此，马克·扎克伯格要求该团队专
注于尝试突破这一瓶颈的方法。随着团队不断取得成功，扎克伯格发现对新部门的投资正在
获得回报，并继续增加更多人力，使团队能够进行更多实验，并更快地发展网站。 8
他们最大的突破之一是创建了一个翻译引擎来促进国际增长，这与增长黑客方法与传统
营销方法的巨大差异形成了鲜明对比。当时，
Facebook 的 7000 万用户中大多数居住在北
美，
这显然表明吸引国际用户是最大的增长机会之一。但这需要将产品翻译成所有可以想到
的语言这是一项艰巨的任务。以前的做法是确定 10 种最常用的语言，然后聘请当地团队
逐个国家进行翻译。
相反，增长团队的工程师在
哈维尔·奥利文 (Javier Olivan) 开发了一个翻译引擎，让 Facebook 自己的用户可以通过众

包模式将网站翻译成任何语言。增长黑客领域的权威人士、 Facebook 增长团队成员安迪·约
翰斯 (Andy Johns) 在谈到这一努力时表示： “增长不是在每个国家雇佣 10 个人，把他们
派到 20 个最重要的国家，然后指望它能发展壮大。增长是设计规模系统，让我们的用户为我
们发展产品。” 约翰斯称这是 Facebook 扩张到如今如此庞大的覆盖范围的最重要杠杆之
一。
随着 Facebook 用户群的扩大，增长黑客方法也在不断扩大（尽管规模要小得多）。这在

一定程度上是由于许多 Facebook 员工跳槽到 Quora、 Uber、
Asana 和 Twitter 等新创公
司，
并把这些方法带到了那里。当我在另外两家初创公司 Eventbrite 和 Lookout 成功实施
增长黑客时， LinkedIn、
Airbnb 和 Yelp 等许多其他公司也采用了类似的实验驱动方法。
以 Airbnb 为例。其创始人为吸引客户付出了巨大努力，以至于在网站开始起步之前，他们

曾三次上线。与此同时，他们资金紧张，以至于在 2008 年总统大选期间，他们一度不得不靠出
售盒装麦片（巧妙地贴上“奥巴马 O s” 和“麦凯恩船长” 的标签）来维持收支平衡（他们
的现金状况变得如此糟糕，以至于 Brian Chesky 和 Joe Gebbia 实际上靠未售出的麦片过
活，直到他们能够筹集到更多资金）。该团队尝试了各种各样的想法来扩大用户群，但都以失
败告终。直到他们终于凭借出色的增长黑客技术发现了尚未开发的增长金矿，这已成为硅谷
的传奇。通过一些复杂的编程和大量的实验，该团队找到了一种无缝的方式，可以免费在
Craigslist 上交叉发布 Airbnb 房源信息，这样，每当有人在流行的分类广告网站上搜索度假
租赁房源时，就会弹出 Airbnb 上的房源列表。
这种黑客攻击的巧妙之处不容小觑。由于 Craigslist 没有为 Airbnb（或任何人）

提供任
何经批准的发布新房源的方式，因此团队必须逆向分析 Craigslist 管理新房源的方式，然后
用自己的程序重新创建这些步骤。这意味着要了解 Craigslist 如何管理新房源。
Craigslist 发布系统是否有效，度假租赁信息在不同城市发布在哪些类别，确定 Craigslist

上发布内容的限制，例如图片规则和列表格式等等。正如 Uber 乘客增长主管 Andrew Chen
在分析黑客攻击时所说： “长话短说，这种整合并不简单。有很多小细节需要注意，如果最初
的整合需要一些非常聪明的人花费大量时间才能完善，我也不会感到惊讶。” 他总结道： “说
实话，传统营销人员甚至无法想象上述整合要实现它需要太多技术细节。因此，它只能出自
一位负责从 Craigslist 吸引更多用户的工程师的想法。” 10这种复杂的整合意味着 Airbnb
列表迅速流入 Craigslist，数百万人点击 Airbnb，
并且（没有花一分钱做广告）房间预订量猛
增。在完成集成后，团队开始努力利用无可争议的“蓝海”，衡量和优化对列表的响应，包括
它们在 Craigslist 上的外观、
使用的标题等等。
11
尽管 Craigslist 最终
封锁了未经授权的访问，
但 Airbnb 已经产生了强大的发展势头，团队继续尝试其他方式来
推动其发展。
该公司今天仍在继续这样做，我们将在后面的章节中介绍他们最近的一些成功
实验。
通过打破传统的业务孤岛，组建跨职能协作团队，汇集分析、
工程、产品管理和营销方面的
专长，
增长黑客让公司能够有效地将强大的数据分析和技术知识与营销智慧结合起来，快速
设计出更有前景的增长方式。
通过快速测试有前景的想法并根据客观指标对其进行评估，增
长黑客有助于更快地发现哪些想法有价值，哪些想法应该被摒弃。它解决了对无效功能或营
销方法的错误而又往往相当顽固的执着，
用经过市场测试和数据驱动的替代方案取代浪费、
过时和未经证实的方法。
谁可以成为增长黑客？
增长黑客不仅仅是营销人员的工具。
它可以应用于新产品创新和产品的持续改进，
以及扩大现有客户群。
因
此，
它对每个人都同样有用，
从产品开发人员到工程师、
设计师、
销售人员、
经理。
它也不仅仅是企业家的工具；
事实上，
它在大型成熟公司和小型新兴创业公司中都同样可以有效地实施。
事实上，
如果你在一家大公司工作，
你不需要一些大公司的授权来实施增长黑客。
它旨在在最大规模（整个
公司）
或最小规模（单个活动或项目）
上发挥作用。
这意味着任何部门或项目团队都可以按照我们将在后续
章节中概述的流程来运行增长黑客策略。
这种方法是推动非凡成功的引擎，
不仅推动了您刚刚读到的所有公司，
还推动了许多其他增长最快的硅
谷“独角兽”
取得巨大成功，
包括 Pinterest、
BitTorrent、
Uber、
LinkedIn 等数十家。
关于这些公司突破
性增长的流行神话是，
他们只是想出了一个“如闪电般闪现”
的商业理念一个如此聪明和具有变⾰性的
想法，
以风暴般的速度席卷了市场。
然而，
这种历史版本显然是错误的。
对于所有这些巨头来说，
大规模采用
都既不是迅速也不是轻易实现的；
远非如此。
并不是改变世界的产品的完美构思，
也不是任何单一的洞察力、
幸运的突破或天才之举让这些公司一举成功。
事实上，
他们的成功源于有条不紊、
快速地产生和测试产品开
发和营销新想法，
以及使用用户行为数据来寻找推动增长的成功想法。
如果这个迭代过程听起来很熟悉，
那可能是因为你在敏捷软件开发或精益创业方法中遇到过类似的方
法。
这两种方法分别对新业务模式和产品开发起到了作用，
而增长黑客则对客户获取、
保留和收入增长起到
了作用。
在此基础上
这些方法对于 Sean 和其他创业团队来说是自然而然的，

因为 Sean 所建议的公司和其他开发该方法的公
司都拥有熟悉这些方法的优秀工程人才，
而且创始人倾向于将工程师应用于软件和产品开发的方法应用于
客户增长。
敏捷开发的核心是提高开发速度，
以短“冲刺”
方式进行编码，
并定期测试和迭代产品。
精益创业
公司采用了快速开发和频繁测试的做法，
并增加了尽快将最小可行产品推向市场并交到实际用户手中的做
法，
以获得真实的用户反馈并建立可行的业务。
增长黑客采用了这两种方法的持续改进周期和快速迭代方法，
并将它们应用于客户和收入增长。
在此过程中，
增长黑客方法打破了营销和工程之间的传统壁垒，
以发现内置
于产品本身的新颖营销方法，
并且只能通过更多的技术知识来挖掘。
这些早期从业者以及其他追随者所创新的增长黑客实践，
已经磨练成一套精细的商业方法，
并催生了一
场强大的运动，
全球有数十万从业者（并且人数还在不断增加）。
这个充满活力的增长黑客社区包括企业
家、
营销人员、
工程师、
产品经理、
数据科学家等，
他们不仅来自科技初创企业，
还来自各行各业，
包括科技、
零
售、
企业对企业、
专业服务、
娱乐，
甚至政治舞台。
虽然各个公司的具体实施方式略有不同，
但该方法的核心要素是：
‧ 创建一个跨职能团队，
或者一组打破传统营销和产品开发孤岛并整合人才的团队； ‧ 使用定性研
究和定量数据分析来深入了解用户行为和偏好；
以及 ‧ 快速生成和测试想法，
并使用严格的指标来
评估这些结果，
然后采
取行动。
尽管增长黑客已被证明有效、日益普及，并且可在几乎任何领域或行业轻松应
用和采用，
但目前尚无明确的、
权威的、循序渐进的手册来指导各种规模公司的从
业者完成这一过程。
本书正是为此目的而设计的。
权威指南我们决定写这本书，
是因为
我们看到增长黑客在实现所有这些目的、为所有类型的企业服务方面具有巨大的潜力，也因为
我们意识到迫切需要更好地理解这一过程，并指导实施这一过程的最佳实践。增长黑客是一
种具有巨大威力的全新市场开发方法，但如何管理它才能达到最佳效果，目前还不太清楚。
肖恩不仅是该实践的领先创新者之一，
他还是 GrowthHackers.com 网站的创始人，
该网站是有关增长黑客的主
要信息来源，
并已成为一个蓬勃发展的社区的所在地，
其成员来自世界各地，
吸引了数百万访客。
我们每天都会收到大
量有关最佳实践的问题，
这一事实清楚地表明人们对增长黑客的工作原理以及如何具体实施增长黑客存在多少困惑。
因此，
我们决定编写一份权威指南，
各行各业的营销人员、
经理、
项目开发人员、
创始人和创新者都可以遵循该指南，
在
团队或公司内实施增长黑客。
在此过程中，
我们分享了肖恩在 Dropbox、
Uproar、
LogMeIn 和许多其他非常成功的公司以及
GrowthHackers.com 社区和他自己的初创公司 Qualaroo 的经历，
Qualaroo 是一家用户研究和调查公司，
实现了
快速增长并成功被收购。
我们还征询了当今许多其他增长最快的公司增长团队创新者的见解，
包括 Facebook、
Evernote、
LinkedIn、
Yelp、
Pinterest、
HubSpot、
Stripe、
Etsy、
BitTorrent 和 Upworthy，
并且借鉴了我们对将增
长黑客引入许多最大的老牌公司的领导者的采访，
包括沃尔玛、
IBM 和微软。
我们将自己的经验与所有这些专业实践
者的智慧和他们的故事相结合，
提供了一份增长黑客的“剧本”，
读者可以从中汲取灵感并根据自己的业务目标进行
调整。
其成果是第一本实用、易于理解、
循序渐进的增长黑客手册由其中一位创始
人与一位最专业的从业者合作编写，可供任何类型的任何团队、
部门或公司采用。
势不可挡的增长机器毫无疑问，
增长停滞是当今企业面临的最有害、
最紧迫的问题之一，这不仅适用于初创企业，
也适用于几乎所有行业的所有企业，不论大小。
《哈佛商业评论》的一篇关于增长停滞的文章报道称，在一项大型研究中，87% 的公司都经
历过一个或多个增长急剧放缓的时期，“在增长停滞的十年内，公司平均损失 74% 的市值。”
此外，
作者强调，这个问题在未来会变得更加严重，他们写道：“所有迹象都表明，由于“既定
商业模式的半衰期正在缩短”，在不久的将来出现增长停滞的风险会增加。” 他们列举的导
致增长停滞的原因包括“在管理更新现有产品和服务以及创造新产品和服务的内部业务流
程方面存在问题”，以及“过早放弃核心业务：未能充分利用现有核心业务的增长机会”。 12
增长黑客是解决这两个问题的有效方法。
简而言之，每家公司都需要扩大客户群才能生存和发展。但增长黑客不仅仅是如何获得新
客户。
它还涉及如何吸引、激活和赢得客户，以便他们不断回头购买更多产品。它涉及如何灵活
地适应客户不断变化的需求和愿望，不仅将他们变成不断增长的收入来源，还将其变成热情
的代言人和品牌或产品口碑增长的引擎。
增长团队的核心任务是全神贯注地持续测试大量产品调整、产品功能、
向用户传达的信息以
及吸引、
留住用户和创造收入的方式，
以发现每一点增长潜力。该方法的本质还包括寻找新的
产品开发机会，
无论是通过评估客户行为或反馈，
还是尝试利用机器学习和人工智能等新技
术。
在许多率先采用该方法的公司中，
这种方法对他们的成功起到了至关重要的作用，
以至于增长团队已经发
展到拥有超过一百名成员，
通常会细分为专注于特定任务的子团队，
例如客户保留或建立移动追随者。
不同的公
司甚至组建了不同规模的子团队，
并调整了人员组合和职责细分，
以最好地满足其特定业务需求。
例如，
在
LinkedIn，
增长团队已经从最初的 15 人单位发展到拥有 120 多名成员，
分为五个部门，
专门负责：
网络增长；
SEO/SEM 运营；
入职；
国际增长；
以及用户参与和复活。
十三
相比之下，
Uber 的增长团队被分成几个小组，
包括专注于增加司机、
扩大乘
客数量、
扩张国际业务等。
14
如今，
任何一家公司都没有理由不建立增长团队（或者根据情况建立多个团队），
而且这样做并不需要放
弃传统的组织结构或传统的营销策略。
增长团队不一定会取代更传统的部门，
而是对它们进行补充，
并帮助它们优化方法。
在早期的初创企业中，
建议
从一开始就避免这些孤岛，
但随着初创企业的发展，
可以与专门的增长团队一起建立更传统的营销团队。
在规
模较大、
成熟的公司中，
团队可以补充现有的产品、
营销、
工程和商业智能团队，
与他们合作并帮助他们之间建立
更有效的沟通。
正如 Sean 在 Dropbox 的经历所示，

即使是最小的团队也可以实施这一流程，
对于许多初创公司，
尤其是
在早期成长阶段，
这些团队应该由创始人管理，
并由整个公司组成。
对于必须应对现有结构和文化的大型公司
来说，
小型团队可以独立成立，
甚至可以为有限的项目成立，
例如推出新产品或特定的营销渠道，
如移动渠道。
团
队可以是从头开始建立的专门单位，
也可以是由来自组织不同部门的现有员工组成的团体，
也可以是根据需要
组建的临时小组。
许多团队的规模、
范围和职责会随着时间的推移而发展，
以满足公司在任何特定时刻的特定
需求。
增长黑客是一种可以轻松定制并适应任何团队或公司（无论规模大小，
处于
任何增长阶段）
特定需求的方法。它的好处很多。
以下是增长黑客的一些好处，以
及为什么它们现在比以往任何时候都更加重要。
在颠覆中生存如今，
从最有活力的初创企业
到最成熟的企业，
每种类型的公司都必须实施增长黑客方法。
如果他们不这样做，
他们就有可
能被已经实施增长黑客方法的竞争对手颠覆。
值得注意的是，即使是 IBM 和沃尔玛这样的大型传统公司也开始将增长黑客视为

生存的关键工具。毕竟，
如今的所有公司在某种意义上都是互联网科技公司，即使它
们在网络方面的参与仅限于营销和销售，而不是产品开发。此外，
在当今的商业环境
中，
市场领导者似乎在一夜之间被颠覆，快速采用新技术工具和不断尝试产品开发和
营销的需求正从数字产品领域迅速蔓延到各种类型的业务。
随着物联网的快速发展，这一进程只会加速，因为越来越多的产品通过与网络和
其他产品的连接而变得“智能”。随着实体产品和软件领域的迅速融合，不仅很快可
以实时持续监控和更新产品，而且这样做对于保持竞争力至关重要。通用电气首席执
行官杰弗里·伊梅尔特最近表示，
“每家工业公司都将成为一家软件公司”，消费者
也是如此
15
商品公司、媒体公司、
金融服务公司等等。
领先的商业战略分析师迈克尔·波特和他的合著者、软件公司 PTC 的首席执行官詹
姆斯·赫佩尔曼在《哈佛商业评论》的一篇文章中指出，公司在售后保持与产品联系
的能力“将公司客户关系的重点从销售（通常主要是一次性交易）转移到随着时间
的推移最大化客户从产品中获得的价值。”他们强调，这种转变导致“需要在产品设
计、云运营、
服务改进和客户参与方面进行协调。”根据我们的经验，建立一个跨职能
增长团队是实现这一目标的最佳方式，也是最具成本效益的方式。 16
一家巧妙地利用技术不断测试、更新和改进其产品并在此过程中抵御新进入
市场的公司是电动汽车先驱特斯拉汽车公司。该公司不在其汽车上标注车型年
份，
而是定期更新汽车软件，实时升级汽车功能（例如添加自动驾驶技术），而不
是等待新车型发布。该公司还监控汽车的性能，并在建议维修时通知车主。该公司
计划在未来几年大幅扩大销售，从 Facebook 和 Uber 的增长团队中引进人才，
并宣布“我们正在从头开始组建一个增长团队，以设计、构建和优化可扩展的解
决方案，
以加速采用。”17
追求速度增长黑客也是当今所有企业迫切
需要速度的答案。
在当今竞争日益激烈、
瞬息万变的商业环境中，
快速找到增长解决方案至关重要。
通
过彻底改变开发和推出产品的长期业务流程、
制度化持续的市场测试以及系统地实时响应市场需求，
增长黑客使公司变得更加敏捷。
它使他们能够抓住新机会并快速纠正问题。
这为采用该方法的人带来
了强大的竞争优势，
随着业务步伐的不断加快，
这种优势将变得更加强大。
如今，
适应新技术和新平台对敏捷性的需求不容小觑。
在大多数公司仍然盛行的传统商业模式中，
产品管理、
营销、
销售和工程部门各自独立，
优先级各不相同，
跨职能互动有限。
产品团队负责市场调研、
制定产品规格并评估市场规模。
然后，
只有在产品定义正确之后，
他们才会将其交给生产部门（工程或制造部门），
然后将成品送回市
场。
与此同时，
营销人员在收到产品团队的研究和规格后就开始制定营销计划他们通常会与距离关
键人员更远的外部机构签约，
来策划广告和促销。
只有在产品发货后，
公司才会努力实现销售最大化，
现
场的销售报告会反馈给产品和营销团队，
以指导下一次产品的发布。
这个高度低效的周期可能需要几
个季度甚至几年才能完成，
导致在响应不断变化的消费者需求或技术发展，
以及推出新功能、
产品改进
和接触客户的营销渠道方面都存在严重的滞后。
换句话说，
初创公司和成熟公司都不能因为组织孤岛而放慢速度。
通过打破这些
障碍增长黑客使团队和公司能够更加灵活地应对不断变化的市场需求，加速新
产品和新功能的推出，以及制定和实施对吸引、激活和货币化客户至关重要的营
销和销售策略。对速度的需求是增长黑客的一个关键特征，即以最快的速度进行
实验。正如 Facebook 的增长副总裁 Alex Schultz 所说：
“如果你每两周推送
一次代码，而你的竞争对手每周都推送代码，那么仅仅两个月后，竞争对手的测
试次数就会是你的 10 倍。竞争对手对产品的了解将比你多 10 倍，对他们的产
品的了解将比你多一个数量级。” 18
挖掘数据黄金事实上，
增长黑客为公司
提供重要竞争优势的另一种方式是帮助他们充分利用海量的客户数据，
而如今的新技术工具使收集这
些数据变得前所未有的容易。所有这些数据中都蕴藏着等待开采的增长黄金，
然而，
如今大大小小的
公司都在拼命地挖掘其潜力，
从这些信息大山深处挖掘出宝贵的金块。大多数情况下，
公司尚未开发出
以综合方式收集客户数据的方法。产品经理可能会独立于营销部门进行调查和测试，
而营销部门通常
会收集自己的数据并独立于其他团队使用。广告代理机构被雇佣来开展广告活动并收集数据，
而无需
其他部门输入哪些信息最有用。与此同时，
编程团队根据昨天的数据被灌输需求，
而这些数据满足了
过时的客户需求。
结果是，
公司要么根据错误的数据采取行动，
依赖表面层面的虚荣指标（如页面浏览量），
要么内部
分裂，
因为无法将点连接起来而错失最强大的增长想法和机会。
增长黑客提供了一种更有效地利用数据的方法，
并利用数据提取有关用户行为的具体、
相关、
实时的
洞察，
这些洞察可用于制定战略并制定更有效、
更有针对性的增长计划。
一个很好的例子是沃尔玛的 Savings Catcher 移动应用程序，

它源于对公司价格匹配政策的用户行
为的评估。
为了利用广告匹配的繁荣，
即零售商同意匹配市场上最低价格的做法，
沃尔玛的增长团队招募
工程师开发了一款应用程序，
让客户可以通过手机摄像头上传他们在沃尔玛购物的收据，
如果其他连锁
店以更低的价格宣传他们的购买商品，
他们就会自动从公司获得现金退款。
此外，
工程团队意识到它可
以结合沃尔玛收集的数据
作为其价格匹配计划的一部分，其广告活动由其付费搜索团队运行，
通过仅对其明显价
格领先的商品进行积极竞价，
从而大幅节省广告支出。
沃尔玛前营销副总裁布莱恩·莫纳汉 (Brian Monahan) 认识到沃尔玛最宝贵的资

产是数据，
因此他推动了公司所有部门数据平台的统一，这将使工程、销售、
营销等所有
团队，
甚至外部机构和供应商，都能利用所生成和收集的数据。
增长黑客通过协作和信息共享来最大化大数据。莫纳汉强调了这种方法解决的业务需
求：
“你需要能够理解编写软件需要什么的营销人员，你需要能够真正理解消费者洞察
并理解业务问题的数据科学家，”
他解释道。19
传统营销成本上升、
回报可疑传统营销技术（包括平面广告、
电视广告以及已成为
传统营销工具包必不可少的部分的较新的在线
版本）正陷入危机，因为市场变得越来越分散和短暂，而广告变得越来越昂贵，观看人数却越来
越少。一个关键问题是，特别是美国和欧洲的主要市场互联网受众的增长正在趋于平稳：美国
近89％的人口上网，英国93％的人口上网，受众的增长速度仅仅快于人口的增长。美国有75％
的人口拥有移动互联网连接。随着越来越多的广告费用继续转移到网上，每个广告在争夺同一
眼球方面都面临着更激烈的竞争，这导致价格以惊人的速度上涨。
20
即使在快速增长的移动领域，
64
21
这意味着
与此同时，
越来越多精通技术的消费者也开始放弃广告。
事实上，
美国有 6980 万互联网用户（同比增长 34%），
其中包括近三分之二的千
禧一代，
都表示使用广告拦截22软件。
此外，
由于 Netflix、
Hulu 和 Amazon Prime 等流媒体服务无处不在，
已成为 50% 美
国家庭的必需品，
更不用说 TiVo 和其他 DVR 技术了，
看电视（以及电视广告）
的概念已经变得像 20 世
纪 50 年代的斯旺森电视晚餐一样古怪而过时。
23简而言之，
广告在最坏的情况下已经变得完全看不
见，
而在最好的情况下，
只不过是白噪音而已。
传统营销的危机已经严重到什么程度？
麦肯锡最近对上市软件公司的一项研究表明，
营销投资和增
长率之间完全没有相关性。
零。24 Fournaise Marketing Group 进行的另一项关于 CEO 对传统营销
的看法的研究报告称，
“73% 的 CEO 认为营销人员缺乏商业信誉，
不够注重效果”，
72% 的 CEO 同
意以下说法：
营销人员
“总是在要求资金，
但很少能解释这些资金将产生多少增量业务。”
25
增长黑客让公司能够实现突破性增长，而无需投入大量资金进行过时且成本
高昂、
商业价值存疑的营销活动。设计让消费者喜爱产品或服务并向朋友宣传的
功能，
以及以新颖、可衡量的方式吸引客户的创意黑客正在取代耗费大量资金的
营销和广告计划，
其好处是巨大的。
抢占新技术先机消费者发现新内容和新产品的方式正在以令人眼花缭乱的速
度发展。
风险投资家兼增长专家 James Currier 绘制的下图完美地体现了这一现实，
该图展
示了数字营销渠道的兴衰。在这个新在线平台几乎一夜之间出现（和消失）的世界里，
对于寻
求增长优势的公司来说，
尽早采用新技术和新在线平台至关重要。
病毒式传播渠道的有效性
抓住这些机会需要技术和营销团队紧密合作。然而，
大多数公司受制于传统的
规划、
预算和组织规范，在采用有前景的平台方面进展缓慢。
当他们准备采取行动时，
早期的优势早已消失殆尽。
而且变化的步伐还在不断加快。
揭穿神话在我们深入探讨增长
团队到底是什么以及如何组建增长团队之前，
我们想纠正一些关于增长黑客的误解。
首先，
正如一些人误解
的那样，
这个过程并不是关于发现一个“灵丹妙药”
解决方案。
媒体对许多广受赞誉的增长黑客的报道，
比
如 Dropbox 客户推荐计划和 Airbnb 与 Craigslist 的整合，
都鼓励了这样一种观念，
即一个伟大的黑客就
是点燃增长所需的一切。
但是，
虽然找到这样重大的突破性想法比如 Dropbox 的推荐计划绝对是这
个过程的目标，
但事实上，
大多数增长都归功于小胜利的积累。
就像储蓄账户的复利一样，
这些收益一个接一
个地叠加在一起，
形成了一个腾飞。
而最好的增长团队即使在实现增长起飞之后也会继续尝试改进。
在本书的后面，我们将介绍领先的增长团队（例如 Facebook、

LinkedIn、
Uber、
Pinterest
和 Dropbox 的团队）如何每天继续努力生成、
测试和完善新的增长黑客的想法。
其次，
许多公司认为，只要雇佣一名“独行侠”
作为增长黑客，
他就会带着一袋魔法飞奔而
来，
为公司带来增长。
这也是一种严重的误导。
本书表明，实际上，
增长黑客是一项团队努力的结果，
最大的成功来自于将编程知识与数据分
析专业知识和强大的营销经验相结合，
而很少有人精通所有这些技能。
人们常常认为增长黑客就是想出巧妙的解决方法来打破现有网站和社交平台的规则。
但尽管广为人知的 Airbnb 被 Craigslist 黑客攻击事件让你相信，违反规则绝非必要，事实

上在大多数增长成功中都不起作用。这是个天才之举，但这种“后门” 策略并不是该方法的
核心；
大多数增长专业人士一提到这个案例就抱怨不已。 Airbnb 案例的真实故事是，
他们进
行了大量实验来寻找增长，其中大部分都失败了，然后他们才
想出了 Craigslist 黑客攻击，

他们通过严格的实验和测试，
用完全光明正大的策略不断发展
业务。
当我（肖恩）为这种方法创造“增长黑客”一词时，
我是以更广泛和积极的意义来理解的，
现在人们已经将其理解为“黑客空间”、 “黑客马拉松”，以及 Facebook 总部的地址 1
Hacker Way 这意味着创造性的、协作的想法生成和棘手挑战的解决问题，这是增长黑客
的基本特征。
最后必须纠正一个误解。
增长黑客通常被描述为专门吸引新用户或新客户。
但事实上，增长团队肩负着更广泛的责任，也应该承担。
他们还应该致力于客户激活，即让这
些客户成为更活跃的用户和买家，并想办法将他们变成宣传者。此外，增长团队还应该努力寻
找留住客户和从客户身上赚钱的方法即既让他们回头，又增加从他们身上产生的收入以
维持长期增长。很多时候，公司只把太多精力放在吸引新用户和新客户上，而这些新用户和新
客户在很多情况下很快就会流失。太多愚蠢的钱就是这样花的。例如，2012 年Econsultancy
的一份报告显示，每花费 92 美元来获得更多网络流量，只有 1 美元用于将这些访问者转化
为实际流量。
二十六
付费客户。客户脱离和流失（即网站访问者跳出率）
以及付费客户流失是初创
企业和成熟企业面临的两个最大问题，因此也代表着一些最好的直接增长机会。
还有一个误解，认为增长黑客就是营销。
正如我们前面提到的，增长团队还应该参与新产品开发，分析产品是否针对其目标市场进行
了优化是否提供了我们所说的必备体验，是否已经弄清楚如何将这种体验传递给合适的
客户，这通常被称为实现产品/市场契合。
然后，他们应该努力产生大量的想法以持续改进产
品，确定优先尝试哪些想法，并实施测试以查看哪些想法可以推动增长和收入，哪些则不能。
增长团队甚至可能
在业务战略发展中发挥重要作用。例如，在 Facebook，

增长团队引导公司进行战略收购以
促进增长，
例如 Octazen 的收购，该公司开发了从用户使用的任何电子邮件导入用户联系
人的服务。
事实上， Facebook 的增长团队最初意识到 Octazen 的技术将使用户更容易邀
请他们的联系人加入社交网络。 27 简而言之，增长团队应该参与增长的所有阶段和所有杠
杆，
从实现产品/市场契合到客户/用户获取、激活、保留和货币化。在后面的章节中，我们将
提供有关如何具体指导。
本书的组织结构我们将本书分为两部分。
第一部分名为“方
法”，
对流程进行总体介绍，
展示如何组建增长团队，
团队需要哪些成员、
需要具备哪些技能、
如何管理
增长团队，
以及这些团队使用的快节奏增长黑客流程如何产生想法并进行测试，
从而快速取得强大的成
果。
我们将介绍我（肖恩）
和其他增长团队领导者为促进平稳运行和跨部门协作以实现增长而开发的高
效流程，
揭开增长的神秘面纱，
并展示它如何轻松地适应任何企业的特定需求。
简而言之，
第一部分详细
介绍了该方法并提出了实施该方法的商业案例。
第二部分名为“增长黑客手册”，详细介绍了如何实施该方法，其中有单独的章节介绍如

何获取、激活、保留用户或客户并从中获利，以及如何在实现增长后维持和加速增长。我们将
分享故事，展示来自各种公司和行业的增长团队如何使用这些不同的方法来推动增长从
Pinterest 和 Twitter 这样的独角兽公司，到 Spotify 和 Evernote 这样的消费者应用程
序，到 HubSpot 和 Salesforce.com 这样的商业软件公司，到 Hotels.com 和 Zillow 这
样的网络门户，到亚马逊和 Etsy 这样的电子商务零售商，到沃尔玛和杂货连锁店这样的实
体零售商我们还将向读者介绍一组可供团队使用的在线工具，包括 GrowthHackers
Projects，它使增长团队能够管理本书前半部分概述的增长流程，以及客户调查工具、用于
优先考虑黑客行为以尝试跟踪结果的模板、召开增长会议的指南和每个重点领域的数十个
可测试实验，由 GrowthHackers.com 社区不断更新。
各个行业、
全球各地各种规模的企业都在努力寻找增长途径。
增长黑客提供了一种严格
的方法，
通过以下方式推动发现机会：
跨职能、快速协作。
它坚持数据驱动的分析和实验，为公司如何系统地利用他们
投入巨资积累的大量数据的力量提供了答案。正如我们将在本书中展示的那样，
各种类型的企业都可以实施这些策略，无论是从小处着手还是决定在全公司范
围内采用这种方法。
增长黑客是一种新的基本商业方法，
所有公司、每一位创始人、每一位公司团队
领导、
每一位部门主管和首席执行官都必须采用这种方法，他们希望满足高期望、
产生有意义的结果，
并以有限的投资实现业务目标，并获得最大的营销回报。在接
下来的几页中，
我们将向您展示如何做到这一点。
2012 年，
当 Pramod Sokke 加入 BitTorrent 担任新的产品管理高级总监时，这家
曾经炙手可热的初创公司正处于十字路口。该公司广受欢迎的桌面软件（允许用户从
网络上查找和下载文件）的增长陷入停滞。更令人担忧的是，该公司没有移动版本的产
品在人们迅速从桌面转移到智能手机的时代，这是一个巨大的劣势。更糟糕的是，
YouTube、Netflix 和其他流媒体服务正在吞噬用户在手机和其他设备上的时间和注
意力，将 BitTorrent 抛在身后。Pramod 被请来开发移动产品并重新点燃增长。
这家拥有 50 名员工的公司以传统的营销、产品管理、
工程和数据科学为组织架构。
产品团队和工程师被分成多个小组，专门负责不同的产品，例如 Mac 和 Windows 的
桌面版本，以及现在新成立的移动团队。数据团队和营销团队都为所有这些产品组提
供服务，而且，正如所有类型的企业所特有的那样，产品开发过程与营销完全分开。产
品经理会通知营销人员即将推出或发布的产品，然后所有营销工作都由营销团队进行
无需与实际制造产品的人合作。
客户漏斗和典型部门
所有权
与许多公司一样， BitTorrent 营销团队专注于“漏斗顶端”（如上图所示）的工作，

即
通过品牌、广告和数字营销提高客户认知度并吸引用户使用产品，以吸引新客户。在大多数
软件或基于 Web 的公司中，提高访问过网站或应用的用户的活跃度和留存率的工作不是
由营销人员完成的，而是由产品和工程团队完成的，他们专注于构建让用户爱上产品的功
能。这两个团队很少相互合作，各自专注于自己的优先事项，而且通常很少或根本没有互
动。
有时他们甚至不在同一栋大楼里，
甚至不在同一个国家。
根据这个标准的组织手册，
一旦 BitTorrent 移动应用程序准备好发布，营销团队就会
制定一个发布计划，
该计划通常包括一系列传统营销活动，重点是社交媒体、公共关系和
付费客户获取活动。
应用程序很稳定，
计划也很强大，
但采用率仍然很低。
Pramod 决定要求营销团队聘请一位专门的产品营销经理 (PMM) 来帮助促成收

购。
这些营销专家通常被描述为公司内部的“客户之声”，致力于深入了解客户的需求
和愿望，经常进行访谈、调查或焦点小组讨论，并帮助设计信息，以使营销工作更具吸引
力，
并确保他们最有效地传达产品的价值。在某些公司，这些专家还可能负责为产品开发
做出贡献，例如，通过进行竞争性研究来确定需要考虑的新功能，或协助进行产品测试。
经验丰富的产品营销经理 Annabell Satterfield 加入了 BitTorrent 营销团队，

协
助推动新推出的移动产品的普及。除了专注于提高知名度和获取用户的工作外，她还要
求允许她与产品团队合作推动整个渠道其余部分的增长，包括用户保留和货币化策略，
而不是仅限于渠道最顶端的工作。营销主管允许她这样做，但前提是她首先专注于用户
获取计划，
并且他们必须实现营销团队的目标。
然而，在进行一些客户研究（包括客户调查和公司用户行为数据分析）以产生新营销
活动的想法后，她发现了一些似乎与老板的指示截然相反的事情：许多最佳增长机会似
乎位于漏斗的更下方。例如，她知道许多免费移动应用程序的用户没有选择升级到付费
的专业版，因此她进行了一项调查，询问那些没有升级的用户原因。
如果团队能够让更多
用户这样做，她知道这将是一个巨大的收入来源，这可能与让更多人下载应用程序一样
重要，甚至更重要。随着结果的不断出炉，她清楚地认识到，
最有希望的增长策略不是专
注于建立公司的客户群，还要充分利用他们已有的客户。
她将自己发现的见解带给了产品团队，
认为他们可以一起寻找改进应用程序的方法。
在这样做的过程中，
她意识到
产品团队有点措手不及；
这是公司营销人员第一次向他们提供这样的意见。
但 Pramod 相信数据驱动的产品开发方
法，
她对此印象深刻，
他很快让她自由地继续挖掘用户研究以获得产品见解，
并继续在当时孤立的公司各部门之间传达
这些见解。
Annabell 的调查结果之一让产品团队大吃一惊，
并导致收入迅速增加。
团队对许多用户没有升级到付费专业版应
用程序的原因有很多理论，
但对于为什么客户没有购买付费版本的问题，
最常见的回答让他们大吃一惊。
第一个答案？
用户根本不知道有付费版本。
团队简直不敢相信。
他们以为自己一直在积极向使用免费应用程序的用户推广专业版，
但
显然他们没有达到目标。
即使是他们最活跃的用户也没有注意到让他们升级的尝试。
因此，
团队优先在应用程序的主屏
幕上添加一个高度可视化的按钮，
鼓励用户升级，
几乎令人难以置信的是，
这一简单的改变立即导致每天的升级收入
增加了 92%。
它几乎不花钱，
几乎不需要时间执行（从讨论调查数据到部署按钮的时间只有几天），
并立即带来了显
着的收益。
如果没有客户的意见和反馈，
他们可能永远也不会想到这个想法。
另一个成功案例是 Annabell 和 Pramod 所谓的“爱情黑客”。

Annabell 查看用户数据，
试图找出导致该应用
下载量每天增加和减少的因素，
她注意到一个明显的模式。
该应用仅在 Google Play 商店有售，
她注意到，
每当商店中
对该应用的前几条评论为负面时，
该应用的每日安装量就会下降。
她尝试将正面评论推到这些顶部位置，
发现这样做
立即提高了安装量。
因此，
她和 Pramod 决定鼓励用户在下载第一个种子文件后立即撰写评论，
因为那时他们已经看
到该应用使用起来有多么简单。
他们预计，
这将是用户对应用最满意的时刻，
如果被要求撰写好评，
他们也最有可能这
么做。
他们进行了一次
实验来检验这个假设，让工程师编写一个请求，该请求会在下载第一个种子后立即
弹出到用户的屏幕上。
果然，好评如潮。
他们根据最初的良好结果，继续向所有新用户部署该提示，
结果四星
和五星评价增加了 900%，
随后安装量大幅增加。她的信誉正式确立，
不久之后，一位
工程师来找她问：“你还有其他想法吗？
我们还能做什么？”
营销团队和产品团队之间的这种合作非常罕见。通常，
产品团队负责产品构建过
程以及更新，例如改善注册体验或添加新功能，并且团队会制定一个时间表（通常
称为路线图）来进行这些改进。通常，
不属于预先设定的路线图的变更想法会遭到抵
制。有时是因为进行计划中的改进的时间已经很紧张，有时是因为要求的变更构思
不周，实施起来比提出请求的人意识到的要困难得多、耗时得多，因此成本也高得多。
然而，有时产品团队也可能会确定请求与产品的战略愿景不一致（或所有这些因素
和其他因素的某种组合）。
即使您不在科技公司工作，您也可能熟悉部门之间的这种紧张关系，例如营销团
队拒绝销售团队的建议，或者研发团队拒绝为营销团队推荐的新产品构建原型的请
求。
这是部门职责分离做法的主要问题之一，也是增长团队必须包括来自各个专业
和部门的成员的主要原因（稍后您将了解更多）。正如 BitTorrent 团队很快意识
到的那样，
最好的想法往往来自这种跨职能协作，这也是它成为增长黑客流程的基
本特征的原因。
终于打破了孤岛看到成功的喜悦，
BitTorrent
移动团队的每个人都热切地开始集思广益，想出更多可以尝试的黑客攻击方法。他们测试的
一个黑客攻击方法只有真正的技术人员才能想出来：自动停止应用程序以节省手机电池寿命。
该团队通过另一项专门针对免费应用程序的重度用户的调查发现了这个机会这些人一直
在使用应用程序，但尚未升级到付费的专业版。调查显示，这些用户的主要痛点是手机电池电
量因过度使用而耗尽。因此，工程师们迅速提议他们只为专业版构建一项功能，当应用程序检
测到用户的电池电量低于 35% 时，
该功能会关闭耗电的后台文件传输。当手机电池电量开始
减少时，他们巧妙地向免费用户推广应用程序中的这项功能，诱使他们当场升级。事实证明，
这
项功能非常受欢迎，收入增加了 47%。
这一系列的成功引起了公司其他员工的注意。首先，
安娜贝尔正式从营销部门
调到移动团队，向普拉莫德汇报工作，最终她的头衔改为负责增长的高级产品经
理。
与此同时，其他项目的工程师也对团队不断取得巨大成功感到着迷，这导致其
他产品团队的两名高级工程师辞职，只为有机会加入一支高绩效、以增长为导向
的团队。
安娜贝尔解释说：“从与我们的工程师的交谈中，这是因为，
除了我们似
乎玩得很开心、彼此很享受之外，他们认为我们‘做事正确’，‘以数据为导
向’。”
随着团队继续通过各种方法实现增长，他们越来越依赖数据分析（由数据组
成员提供），以设置和评估实验结果。数据分析师与工程师合作，确保他们跟踪有
关客户对实验反应的正确数据，并在数据不断涌现时提供有关该信息的最有用报
告。
分析师拥有专业知识
知道他们何时有足够的数据来判断实验是成功还是失败，
并与团队合作审查结果并帮助规划后续实验
的下一步。
团队非常依赖分析，
最终分析师也被调到团队全职工作，
就像安娜贝尔一样。
这种以数据为导向的增长和产品开发方法的成功，
促使 BitTorrent 高管加大对数据科学的投资，
并
扩充其分析团队。
与此同时，
移动团队不断发展壮大的消息也促使其他产品团队开始更频繁地聘请数
据分析师，
并与他们更紧密地合作，
开发自己的实验和见解。
移动团队继续发现了数十项其他影响深远的改进，
通过两年半的快速增长黑客攻击，
产品安装量飙
升至 1 亿。
在完成这一任务后，
团队进行了重组，
并开始处理公司其他产品的优先事项。
很难低估这个
小团队对之前增长困难的公司的影响。
这不仅是因为他们的努力在一年内将团队的收入提高了 300%，
而且也许更重要的是，
该团队从根本上改变了 BitTorrent 的文化，
从受传统营销和产品孤岛束缚的文
化转变为开放和协作的文化，
从营销人员到数据分析师，
再到工程师和高管，
每个人都围绕快节奏、
协作
的增长黑客攻击流程进行协作。
安娜贝尔深情地回忆起对增长过程的信心如何在整个组织中蔓延，
她
描述了“我最喜欢的两个时刻：
一是看到我们的老技术主管在 Palooza [这是 BitTorrent 对其定期
举办的黑客马拉松的称呼] 上展示一项增长实验，
二是与一位想和我一起深入研究这一过程的老工程
师同事会面。
他现在是这种方法的大使。”
不幸的是，
这种协作方式在所有类型和规模的公司中都只是例外，
而不是常态。
将业务部门孤立成孤
立的团体，
这些团体很少交流、
共享信息，
甚至实际上不进行合作，
这种做法非常普遍，
多年来一直是许
多公司公认的组织致命弱点。
正如麦肯锡的一份报告所强调的那样，
部门孤岛最有害的影响之一是它
们会减缓推动增长的创新。
但是，
正如作者所解释的， “研究表明，在网络中协作的能力比个人天赋对创新更为重要”，麦肯
锡进行的一项调查发现， “只有 25% 的高级管理人员认为他们的组织能够有效地跨界共
享知识，
尽管近 80% 的人承认这种协调对于增长至关重要。” 1
同样，哈佛商学院的一组教授对跨业务部门的沟通进行了研究，他们报告说，
他们对发现
的部门间互动之少感到“震惊”。更令人震惊的是：他们报告说，“两个在同一 SBU [战略
业务部门]、
职能和办公室的人之间的互动频率，比公司中两个在不同业务部门、职能和办公
室，
但在其他方面相似的人的互动频率高出约 1,000 倍。
实际上，
这意味着跨越这些边界的
互动非常少。”2
孤岛问题专家、西北大学凯洛格管理学院的 Ranjay Gulati 教授指出，跨部门沟通的缺

乏阻碍了以客户为中心的产品开发和营销工作这是一项越来越重要的任务，因为技术和
社交媒体促进甚至要求与客户进行更加实质性和持续的互动。简而言之，工程师和产品设计
师完全有能力想出满足客户需求和愿望的绝妙方法，但他们通常根本不了解这些需求和愿
望是什么。Gulati 报告说，
在他进行的一项高管调查中，超过三分之二的高管认为，在未来十
年内，需要将产品开发更加以客户为中心作为优先事项，但他也写道，他的研究表明，公司的
“知识和专业技能都集中在组织孤岛中，他们很难以客户真正重视并愿意支付的方式跨越
这些内部界限来利用资源。” 3创建跨职能增长团队是打破这些障碍的一种方式。跨职能团
队不仅可以促进和加速产品、工程、数据和营销团队之间的协作，还可以激励团队成员欣赏
和学习其他人的观点和他们所做的工作。那么，一个人究竟如何
建立增长团队来满足特定项目或计划的战略需求和优先事项？
我们将在后面
的章节中介绍关键步骤。
增长团队应该汇
集对战略和业务目标有深入了解的员工、具有数据分析专业知识的员工以及具有工程能力的员
工，
他们可以对产品的设计、功能或营销进行变更，并通过程序实验来测试这些变更。当然，
增长
团队的具体组成因公司和产品而异。团队规模也有很大差异，工作范围的广度也各不相同。团
队规模可以小到四五个人，也可以大到一百人或更多，就像 LinkedIn 一样。
无论规模如何，团
队中的人员都应该包括以下许多（如果不是全部）角色。
增长引领
在每种情况下，
增长团队都需要一位领导者，
她就像一个营长，
脚踏实地，
既管理
团队，
又积极参与创意生成和实验过程。
增长主管负责设定实验的路线和实验的节奏，
并监控团队是否实现了目标。
增长团
队通常每周召开一次会议，
增长主管负责主持这些会议（我们将很快提供如何主
持会议的指导）。
无论专业或背景如何，他或她都扮演着经理、产品所有者和科学家的角色。增长
主管的一项关键职责是选择团队要研究的核心重点领域和目标以及研究的时间
段。
正如我们将在后续章节中更全面地探讨的那样，将实验集中在主要目标上对
于优化结果至关重要。增长主管可能会设定每月、每季度甚至每年的重点领域，例
如让更多用户从产品的免费版本升级到高级版本，或者确定哪个是产品的最佳新
营销渠道。
然后，增长主管会确保团队不会因为追求对他们没有帮助的想法而偏
离轨道
既定目标，
在焦点改变时提出这些想法，
这些想法将服务于新的目标。
增长主管还确保团队选择衡量和改进的具体指标与既定的增长目标相符。营销和产
品团队通常不会系统地跟踪关键用户行为数据，而这些数据可以发现需要改进的地
方，
也可以作为用户变得不那么活跃或完全放弃产品的早期预警信号。太多公司将大
量注意力集中在纸面上看起来不错的虚荣指标上（例如网站浏览量），但最终并不能
表明实际增长，无论是产品使用量还是收入。
我们将在第三章详细介绍如何选择正确
的衡量指标。
所有增长主管都需要具备一套基本技能：
熟练掌握数据分析；
熟练掌握产品管理（即开发和发布产品的过
程）；
了解如何设计和运行实验。
每位主管还必须熟悉增加团队正在开发的产品或服务类型的采用和使用的方
法。
例如，
社交网络应该有一位增长主管，
他了解病毒式口碑和网络效应的动态即随着越来越多的人加入，
网
络的价值如何不断提高这是许多（当然不是全部）
社交产品增长的关键机制。
他或她还应该具备相关的行
业或产品专业知识：
例如，
在线零售商的增长主管应该对购物车优化、
商品销售、
定价和营销策略有敏锐的把
握。
强大的领导技能也是必要的，
以保持团队专注，
并推动加快实验的节奏，
即使面对（完全可以预料的）
增长
实验经常失败的情况。
死胡同、
不确定的测试和彻底失败都是增长实验的现实情况。
强大的增长领导可以保持
热情，
同时为团队提供空中掩护，
让他们可以进行实验并失败，
而无需过度审查和管理层施加压力以取得更多
胜利。
对于增长主管来说，没有最好的职业背景。有些人现在专门从事这一角色，
其中大多
数人是从其他专业领域转行到这一职位的，比如工程、产品管理、
数据
科学或营销。
在这些领域拥有专业知识的人都是该职位的合适人选，
因为他们各自都具备增长黑客流
程所需的关键优势。
对于初创企业，
尤其是在增长初期，
创始人通常应该扮演增长主管的角色。
或者，
如
果不负责管理团队，
创始人应该任命增长主管并直接向其汇报。
在较大的公司中，
可能有一个增长团队或多个团队，
增长主管应该由对团队工作有权威的高管任命，
增
长主管应该向该高管汇报。
这个角色听起来可能很艰巨，
对于一个人来说实在是太多了，
但借助我们将在以下章节中介绍的用
于优先考虑实验、
跟踪和共享结果的工具和正式方法，
可以非常高效地管理这个过程。
产品经理企业组织产品开发团队的方
式各不相同，
这将影响分配到增长团队的人员，
也可能决定团队如何融入公司的组织结构，
我们将在本
章后面进一步讨论。
一般来说，
产品经理负责监督产品及其各种功能的实现。
正如风险投资家本·霍洛
维茨 (Ben Horowitz) 所说，
“优秀的产品经理是产品的首席执行官。”
4
在大多数类型的公司中，
该职位非常适合协助完成增长黑客任务，
即打破部门之间的隔阂，
并在工
程和营销领域找到优秀的候选人来帮助启动增长团队。
这在很大程度上是因为产品经理在客户调查和
访谈以及产品开发方面的经验使他们能够为创意生成和实验过程做出重要贡献。
如果您的公司有这个
职位，
那么这个人绝对应该加入您的增长团队。
根据公司规模，
产品管理职能可能由其他员工担任，
在初创公司，
尤其是在成长初期，
产品管理职能
可能由创始人担任。
但在大公司，
产品管理部门可能有多个级别的员工，
从产品经理、
产品管理总监、
产
品管理副总裁，
或
首席产品官。
被任命到增长团队的产品管理人员的级别可能有所不同，但正如我们稍后将
更详细讨论的那样，
在许多软件公司，负责监督组建增长团队所要开发的特定产品的产品
经理应该被指派到该团队并向产品组负责人（通常是产品管理副总裁）汇报。
软件工程师
为团队尝试进行更改的产品功能、移动屏幕和网页编写代码的人是增长团队的基石成员。然
而，
在公司规划新产品和新功能时，他们往往被排除在创意过程之外，或者被降级为仅仅接
受订单，
实施产品和业务团队提出的任何想法。这不仅会削弱一些技术最精湛、最宝贵的员
工的士气，还会阻碍创意过程，因为无法利用工程师可以带来的创造力以及他们对可能推动
增长的新技术的专业知识。回想一下，在 BitTorrent，
工程师在推荐开发利润丰厚的省电功
能方面发挥了不可估量的作用。增长黑客的本质是从软件开发和设计中产生的黑客精神，即
用新颖的工程方法解决问题。如果没有软件工程师，增长团队根本无法工作。
营销专家
虽然我们应该清楚，
一些增长团队在运作时并没有专门的营销专业人员，但我们主张加入
营销专家以获得最佳效果。工程和营销之间的专业知识交叉融合在产生可尝试的黑客想法
方面尤其有效。
团队需要的营销专业知识类型可能因公司或产品的类型而异。例如，
致力于
建立读者群的内容增长团队显然会从拥有内容营销专家中受益。例如，
在摩根担任首席运营
官的房地产专业人士行业杂志 Inman News 中，
增长团队
包括电子邮件营销总监，
因为公司的增长在很大程度上依赖于电子邮件作为获取、
货币化和留住客户的渠道。
其他公司可能严重依赖搜索引擎优化，
并选择让该领域的专家加入团队。
团队可能还包括几位营销专家，
以
涵盖广泛的专业知识。
营销人员还可以被聘用一段时间专注于他们的专业领域，
然后在实现目标后离开增长团队。
数据分析师
了解如何收集、
组织客户数据，
然后对其进行复杂的分析，
以获得洞察力，
从而产生实验想法，
这是团队的另一
个基本要求。
增长团队可能不会包括全职分析师，
而是指派一名分析师与团队合作，
但也为公司做其他工作。
BitTorrent 团队一开始就是这种情况。
但如果一家公司有能力任命一名全职分析师加入团队，
那就非常理想了。
团队的数据代表需要了解如何以严格且统计有效的方式设计实验；
如何访问各种客户和业务数据源并将
它们相互连接以深入了解用户行为；
以及如何快速汇总实验结果并提供见解。根据团队进行的实验的复杂程
度，
营销或工程团队成员可能可以扮演这一角色，因为在这两个领域，
一定程度的数据分析能力都变得很重
要。
在技术更先进的公司，
擅长报告实验的分析师以及挖掘深度见解的数据科学家都应该发挥作用。
至关重要的是，
数据分析不应外包给知道如何使用 Google Analytics 的实习生或数字代理机构，
这是
极端但常见的情况。
正如我们将在第三章中详细讨论的那样，
太多公司没有足够重视数据分析，
而是过于依
赖预先打包的程序，
例如 Google Analytics，
而这些程序在整合各种数据池（例如销售数据）
方面的能力有
限。
以及客户服务，
以及对数据进行深入研究以发现新事物的能力有限。
出色的数据分析师可以
决定增长团队是浪费时间还是挖掘数据金矿。
产品设计师这里的职位名称和具体
职能同样因业务类型而异。在软件开发中，
用户体验设计师的专业领域是负责开发用户使用软
件时体验的屏幕和序列。
对于制成品，该设计师可能负责产品图纸和规格，而在其他公司，
设
计师可能主要参与广告和促销的平面设计。团队中有设计经验的人通常会提高实验的执行速
度，
因为团队有专门的工作人员可以立即完成可能涉及的任何设计工作。用户体验设计师还
可以提供对用户心理学、
界面设计和用户研究技术的重要见解，这些见解有助于产生出色的测
试想法。
规模和范围在初创公司和小型成熟公
司中，增长团队可能只由上述每个领域的一名员工组成，甚至只有几个人，每个人都负责其中
的多个角色。在大公司中，增长团队可能包括许多工程师、营销人员、数据分析师和设计师。增
长团队的组成和他们负责的任务必须根据你的公司量身定制：公司的规模、组织结构以及特
定的挑战和优先事项。增长团队的工作范围也可能非常广泛，例如致力于发展业务的所有领
域，或者非常具体，例如监督产品特定部分的改进，例如购物车功能。一些增长团队是永久性
的，例如 Zillow 和 Twitter 的增长团队，而其他增长团队则是为了特定任务而成立的，例如
产品发布，并在实现目标后解散。一些公司已经成立了多个专注于不同领域的增长团队，例如
LinkedIn 和 Pinterest，
它们有四个团队专门负责新用户获取、病毒式增长、用户参与和新用
户激活。其他公司只有一个增长组织负责多项计划，例如 Facebook 和 Uber。
如果你刚刚开始组建增长团队，那么从不同部门招募一两个人员来组建团队可能是个不
错的开始，
而且团队规模可以随着时间的推移而扩大。在某些情况下，随着流程的了解，可以
组建更多团队。
例如，在 IBM，
成立了一个增长团队，专门致力于提高其 Bluemix DevOps
产品（一款面向工程师的软件开发包）的采用率，为此， IBM 指派了五名工程师和五名来自业
务运营和营销部门的其他员工组成团队。在 Inman，摩根组建了他的增长团队，其中包括一
名数据科学家、
三名营销人员和他们的 Web 开发人员，以启动增长黑客流程。
Morgan 还是产品开发主管，
他在团队中担任产品管理职位。
作为首席运营官，他也是团队
中级别最高的高管，但他不是增长主管。
而是由营销经理负责整个流程，
Morgan 则扮演贡
献和指导的角色。
如何选择团队成
员后，
他们究竟应该做什么？
增长黑客流程提供了一组特定的活动，
增长团队应开展这些活动，
通过
快速实验找到最佳表现者，
以发现新的增长机会并扩大现有的增长机会。
该过程是一个连续的循环，
包含四个关键步骤：
（1）
数据分析和见解收集；
（2）
产生想法；
（3）
确定实验优先级；
（4）
运行实验，
然后回到分析步骤，
审查结果并决定下一步。
在此阶段，
团队将寻找早期赢家并在有前景的领域进
一步投资，
同时迅速放弃那些表现不佳的领域。
通过继续推进这一流程，
增长团队将随着时间的推
移不断积累大大小小的胜利，
形成一个不断改善结果的良性循环。
增长黑客流程
团队通过定期召开增长会议来确保流程按计划进行。团队会议通常每周举行一次，
为管理团队的测试活动、审查结果和确定下一步要尝试哪些黑客攻击提供了一个严
格的论坛。
常设会议实践是敏捷软件开发方法中一个成熟的部分，可以轻松适应增长
黑客攻击。与敏捷软件开发非常相似，团队使用冲刺计划会议来组织他们即将开展的
工作，
增长会议允许增长团队同样审查迄今为止的进展，确定要尝试的实验的优先级，
并保持他们的实验速度。
在会议期间，确定的实验想法被分配给各个团队成员，
负责实施、
分析或研究，
以收
集更多有关某个想法是否值得尝试的信息。
团队负责人在会议期间与每个团队成员保持定期沟通，
检查他们的工作进度并帮助
处理可能出现的任何问题或延误。
每周一次的会议让团队保持专注，并确保高水平的协调和沟通，以保持流程的高速
性；
想象一下，它就像一辆一级方程式赛车一样飞驰，进行精确的调整，而不是一辆
失控的卡车刹车失灵。此外，
会议的深度协作性质带来了 1+1=3 的动态，各个成员的
专业知识得到放大，
将有前途的想法变成强大的赢家，并经常产生团队成员自己不可
能想出的不可预测的想法。
例如，深入分析客户流失率（即确定最近放弃产品的人）可能会发现，流失的用户

没有使用产品中某个深受忠实用户欢迎的功能。这一发现可能会促使团队尝试各种
方法，让更多人尝试该特定功能。或者再举一个 GrowthHackers.com 增长团队工
作中的例子。在查看用户数据时，我们发现，社区提交的包含富媒体（如会议演示文
稿和 YouTube 视频）
的内容比单纯的帖子更能激发用户参与，并吸引更多用户重复
访问。
链接到网络上其他地方的故事。因此，增长团队成员想出了一系列想法，为网站添加更

多富媒体项目，例如播客和视频。这一行动方针似乎显而易见，而且可以预见；直到团
队中的工程师插话解释说，我们不仅可以通过一个简单的插件支持网站上更多类型
的媒体，而且我们还可以构建代码来自动识别来自 YouTube、 SoundCloud 和
SlideShare 等热门媒体网站的链接，并立即将这些内容嵌入网站的讨论页面。现在，
我们不再只是简单地添加来自一两个额外媒体来源的视频，而是能够支持十多个媒
体来源，同时使向 GrowthHackers 添加这些媒体的过程变得非常简单。在发现这一
点之后，如果没有团队工程师的投入，很可能不会发现这一点，实验被重新设计，事实
证明，它在发展社区方面比我们最初预期的更有力。我们将在第四章介绍以最高效率
召开会议的具体程序，包括推荐的会议议程。
谁负责什么就团队成员负责的任
务而言，
团队成员仍将根据其专业领域承担专业任务，
有时至少在开始时是独立工作的。
例如，
工程
师将负责实验所需的任何编码；
设计师将设计所需的任何设计元素；
数据分析师将负责选择要测
试更改的用户组；
营销成员将负责实施促销渠道的任何实验，
例如新的 Facebook 广告活动。
如果
团队中有用户体验设计师，
该人可能会负责收集和评估用户对他们认为最有价值的功能类型的反
馈，
并将这些定性信息反馈给团队。
这项研究可能会产生对功能进行更改的想法或要尝试的新功
能。
例如，
如果研究表明用户发现难以导航，
工程师可能会被要求对购物车页面进行编程更改。
然而，
其他举措则需要所有团队成员密切合作，
例如创建新的产品功能，
这需要跨职能部门就如何设
计和实施、
如何向客户传达信息或交付以及如何衡量其成功达成一致。
例如，
负责商业移动应用程序的
团队可能会认为，
提高新用户成为常规成功客户的速度是他们的首要任务，
他们可能会决定进行一项实
验，
包括对迎接用户的前几个屏幕及其上的信息进行大规模重新设计。
在本书的其余部分，
我们将描述实际增长团队进行的具体实验，
并介绍用于跟踪结果和确定要运行
的实验的优先级的工具，
以及指定在获得实验结果后要采取的后续步骤的工具。
需要高管支持增长团队必须融入公司的组织报告结构，
并明确增长主管向谁报告。必须让高级管理人员负责团队，
以确保团队有权跨越
既定部门职责的界限。增长不能是一个附带项目。
如果没有领导层明确而有力的承诺，增长团队将面临官僚主义、地盘之争、
效率低下和惰性
的困扰。
在初创公司，如果创始人或首席执行官没有亲自直接领导增长工作，那么团队应该直
接向他或她汇报。
在可能拥有多个增长团队的大型公司中，团队应该向副总裁或 C 级高管汇
报，
他们可以与其他高管一起支持他们的工作。组织最高层对这些方法的支持对于团队的持
续成功至关重要。
马克·扎克伯格是领导力方面的杰出典范。在 Facebook 成立初期，

他一直专注于增长，
从那以后他的热情从未消退。 2005 年，
也就是 Facebook 正式成立增长团队的两年前，第
30 名员工、
数字营销人员诺亚·卡根 (Noah Kagan) 向扎克伯格提出了一个创收想法。
卡根担心这家社交网络需要向投资者证明它能够赚大钱。在公司会议室里，扎克伯格打断了
卡根的演讲，站起来，拿起一支记号笔，在白板上用大写字母写下了一个词：
“增长”。除了增
加 Facebook 的用户总数之外，他不会考虑任何其他想法。
在早期，
他明确将增长置于所有其他业务考虑（甚至包括收入）
之上，
这是 Facebook 取得
令人难以置信的成功的关键。
5
成功。
即便在今天，当公司投资虚拟现实和人工智能等未来技术时，人们也清楚地认识到，核心

客户群的健康状况才是投资未来的机会。正如 Facebook 首席技术官迈克·斯科洛普夫
(Mike Schroepfer) 告诉《快公司》
杂志的那样： “我一只手负责日常工作，一只手负责
未来。这有点
增长有时会让人抓狂，
但重要的是我们的核心业务继续表现良好。因为只有这样我们才能积
极投资这些长期项目。”6另一位热心支持增长过程的创始人是全球最大房地产网站
Zillow 的首席执行官斯
宾塞·拉斯科夫 (Spencer Rascoff)。
第 40 名员工、
现任产品团队副总裁的内特·莫奇
(Nate Moch) 回忆说，拉斯科夫和他的执行团队从第一天起就将增长作为优先事项，随着公
司的发展， Zillow 围绕莫奇建立了一支专门的团队，以确保公司始终着眼于维持这种增长。
莫奇的团队的工作方式与 Facebook 类似，专注于公司的核心 KPI，
并与其他产品团队合
作，推动客户获取和保留，实现各自的业务目标。
拉斯科夫将整个公司团结在增长使命周围，他为增长工作确立了重点，他称之为 Zillow

的“Play”，这是一项持续九到十二个月的增长计划，整个公司都围绕这一计划进行协调。
例如， 2008 年，该公司意识到其流量正在输给竞争对手 Trulia，这主要是因为 Trulia 巧妙
地利用搜索引擎优化，使其房屋列表数据在 Google 搜索结果中的排名高于 Zillow。因此，
Zillow 高管团队决定将 SEO 定为当年的 Play，
并要求公司的每个团队都将成为世界级的
搜索服务公司作为优先事项。这涉及重大的文化转变，因为该公司之前一直忽略 SEO，而青
睐其他策略。
但最终每个团队都设法找到了改善 SEO 效果的方法，最终 Zillow 赶上并超越了 Trulia，

并最终于 2015 年以 30 亿美元收购了这家竞争对手。
7
团队的报告结构研究人员 Andrew McInnes 和 Daisuke Miyoshi 对硅谷公司进行
的一项调查显示，
增长团队有两种常见的报告结构。
8第一种，
McInnes 和 Miyoshi 称之为功能性（或产品
主导）
模型，
即创建向产品管理主管汇报的团队，
负责增长团队将要开发的产品或产品系列。
产品主导模式
例如，一个产品主导的团队可能全身心投入扩大公司移动应用的用户群，而另一个团队可
能负责帮助推动在线新闻服务的读者升级到付费订阅。在某些情况下，专注于特定产品的团
队的任务仅限于提高产品某一方面的性能，比如通过优化入职流程来激活在线学习软件的
新用户，入职流程是指指导新用户如何使用产品。在 Pinterest，
约翰·伊根 (John Egan) 管
理着一个增长团队，该团队全身心投入测试电子邮件和移动推送通知的频率、内容和号召性
用语，旨在让用户更频繁地回来。这个范围可能听起来狭窄得令人难以置信，但这种高度集中
的注意力使团队能够真正深入研究公司增长的一个关键要素。例如，
在最近的一项增长努力
中，
该团队构建了一种高度复杂的机器学习算法 Copytune，这使他们能够快速测试发送给
用户的数十种通知变体，涵盖 30 多种语言，
并让软件选出获胜版本，然后进行后续测试，以寻
求更好的性能。
该计划的成果非常显著，
增加了网站每月活跃用户（MAU，
发音为“mao”）
的数量。
9
产品主导的团队可能还会被要求尝试一系列方法来推动增长渠道各个层面的增长，
从吸
引更多客户，
到提高保留率，
再到增加从客户身上获得的收入。
通常在采用这种模式的组织中，每个产品经理都会管理一个小型产品团队，其中包括工程
师、
用户体验设计师和数据分析师，产品组拥有几个这样的小团队并不罕见。这种模式在成熟
公司或后期创业公司中更容易实施，因为它适合现有的管理结构。
这不仅意味着需要的重组
更少，而且有助于缓解将增长实验安排到现有路线图中以测试开发中的产品功能时的摩擦。
除了 Pinterest，
采用这种模式的公司还包括
LinkedIn、
Twitter 和 Dropbox。
另一种结构是独立团队，
不属于现有产品开发团队，
增长团队负责人向副总裁汇报。
负责增长的副总裁通常直接向高级管理层汇报，例如首席执行官或其他执行领
导。负责增长的副总裁通常是为了确保高管级别的员工对团队的结果拥有所有权，
例如在 Uber 和 Facebook。
与产品主导团队对特定产品的特定奉献不同，独立
团队有权对公司的所有产品进行实验，甚至可以在当前产品阵容范围之外寻找战
略增长机会。后者的一个例子是 Facebook 增长团队在意识到 Octazen 的技术
将有助于提高社交网络好友推荐产品的性能后，建议公司购买 Octazen。
事实上，
Facebook 增长团队已经开展了范围广泛的增长计划，从帮助优化现有产品和功
能（例如改善新用户的注册流程）到构建自己的一些产品（例如 Facebook
Lite），
该产品旨在在数据连接较差的全球环境中运行。该团队还为产品团队提
供支持，既充当内部分析师小组，又充当特警小组，可以空降帮助他们识别优化和
增长机会，并向他们展示如何部署增长实验流程。
独立主导模式
独立团队最容易在公司发展初期建立，那时公司结构尚未明确，资源和报告的
所有权之争尚未正式化。
当地盘尚未被占领时，对将责任和人员重新分配给增长
团队的抱怨较少。
话虽如此，在成熟的大型公司中引入独立增长团队并非不可能。
沃尔玛采取了一种方法，
该公司于 2011 年通过收购知名硅谷的一家创新中心创
建了独立的增长业务
10
初创公司 Kosmix，
现已更名为@WalmartLabs。该团队是一个专注于电子商
务的独立部门，专注于沃尔玛网站和移动应用程序的数字创新计划，例如我们在介绍中描述
的成功的 Savings Catcher 应用程序。
该团队还牵头收购有前途的数字初创公司，例如移动
时尚搜索应用程序 Stylr 和社交食谱聚合器 Yumprint，
并致力于将这些公司的技术和人才
融入沃尔玛的数字产品中。
需要强调的是，即使团队被赋予了独立的权力，他们仍然需要高层管理人员的大力支持，
以处理产品、
营销、设计和工程专家之间可能出现的内部敏感性和摩擦，因为这些专家对什么
是重要的以及做事的“正确方法”有自己的看法。
融合思想，
摒弃传说在公司内首次组建增长团队的人遇到一些初始阻力
并不罕见。
对于大多数公司而言（早期的初创企业除外，因为此时组织结构和规范尚未明晰），
组建一个或一组增长团队将涉及人员和报告结构的重大调整，或者重新分配部分人员的时间
并转移他们的职责，
这种调整要么是持续性的，要么是在特定增长任务期间。任何在任何类型
组织内工作过的人都知道，
出于一些原因，做出这样的改变可能是一项相当大的挑战。
从本质上讲，这些摩擦的根源大多是文化因素。营销、产品开发和软件工程领域的许多
人对计划的所有权都有先入为主的观念：团队“应该”做什么，以及他们应该如何做。
在
BitTorrent，
营销的初衷是专注于用户获取。
数据分析是由公司的数据团队完成的，具体是应产品团队的要求，实验没有地方进行，
而且
大多半途而废。
因此，当增长团队加入并打破这些部门孤岛时，需要进行一些调整。
在建立增长团队的过程中，此类摩擦比比皆是。Josh Schwarzapel 加入雅虎，

组建并
领导一个增长团队，负责发展公司的移动产品。他回忆说，当他的团队开始进行实验，向访客
推广雅虎的应用程序时，他们遭到了品牌团队的反对，因为他们在一些实验性的信息传递中
偏离了既定的风格和语调指导。产品经理也持谨慎态度，因为增长团队正在构建的内容影
响广泛；
他们的信息将被每个通过移动设备访问雅虎网站的人看到。克服这种阻力需要大
量的跨团队合作和信任建设。“我们必须做很多工作才能获得支持
11
来自合作团队，”
他回忆道。
另一个摩擦源是，增长实验及其所需的资源可能会干扰或牺牲完成既定项目和优先事项
所需的时间或资源。
例如，在 BitTorrent，
当 Annabell 负责设计测试和分析结果的工作占
用了她更紧迫的收购工作的时间时，就产生了一些摩擦。此外，随着团队对数据的需求增加，
数据团队的资源压力成为一个问题，直到执行团队决定扩大数据分析小组。
潜在冲突的最后一个原因在于，
当你把来自不同领域和背景的人们聚集在一起时，
几乎
肯定会存在不同的、
有时甚至是相互冲突的观点和优先事项。
工程师往往最有兴趣从事技术挑战性最高的工作，无论他们提出的解决方案是否会对增长
产生有意义的影响。产品经理通常痴迷于产品开发和发布，并且可能会对营销和销售团队在
最后一刻提出的、商业理由不充分的变更请求感到愤怒。用户体验设计师通常拒绝引入实验
性功能进行测试，因为他们不想让满意的用户因烦恼而心烦意乱。营销人员可能会专注于网
站访问者或潜在客户数量等虚荣指标，而忽视了提高渠道其他部分（如用户保留率）的绩效
指标的必要性。
此外，这些观点往往在每个群体的成员中根深蒂固，
不仅体现在组织设计方面，
还体现在
人们的工作培训、个人心理和激励因素中。
因此，
即使在初创企业的早期阶段，
让这些专业的
人们协同工作也是一项艰巨的挑战。
如果管理得当，并且整个团队都因实现共同目标而获得激励和奖励，从而为公司创造有意

义的成果，那么增长团队可以缓解这些紧张局势。缓解冲突的另一种方法是确保优先考虑哪
些增长黑客（以及评估这些黑客的成功程度）的决定严格基于硬数据，而不是假设，或者
Facebook 增长团队的原始负责人 Chamath Palihapitiya 所说的“传说”，这些传说对
增长黑客的影响力很大。
产品应该如何设计或客户想要什么。
每家公司，
无论大小，
都有根深蒂固的观念，
这些观念应该通过数据驱动的
实验来打破。
例如，
在 Qualaroo，
公司一度因为公司观念而阻碍了增长，
这种观念认为我们不能提高价格，
但仍
然会取得成功。
然而，
当我们进行定价测试时，
数据显示，
我们可以将价格提高 400% 以上，
并且仍然通过吸引
新类型的客户群来实现增长。
当数据分析为尝试破解提供了强有力的理由时，反对意见就更容易被反驳。
精心设计
的实验结果也很难被反驳，这有助于消除人们对其特定愿景或战略的情感投入。当实验
以数据为驱动时，
团队成员通常也会尊重学习过程的严谨性，并欣赏它给予他们的自由，
让他们经历一系列失败，
以取得胜利。
最后，没有什么比成功更能有效地消除冲突和异议。
许多增长团队成员都描述了当他
们开始看到这种方法奏效并带来令人印象深刻的收益时，不仅在团队内部，
而且在整个
公司，
对这种方法的热情都在高涨。
团队不断演变随着公司的
发展和演变，
其增长团队也应不断演变。在 Facebook，
增长团队从最初的 5 人迅速壮大为如
今庞大的部门，拥有多个重点，
例如国际和新兴市场手机部门。
随着公司的发展和员工数量的增加，增长团队的组成和重点通常也会随着时间的推移而
发生变化。
在这种情况下，增长团队可能会从特定部门增加更多人员，创建新部门，或分拆成
单独的团队，专注于业务各个部分更具体的增长计划，就像 Pinterest 的增长团队一样，它
从一个独立团队发展成为产品组内的四个子团队，现在专注于用户体验的不同部分。
12
在 Twitter，
乔希·埃尔曼最初的入职团队演变成一个更大的增
长团队，
其职责不仅仅是新用户激活，还包括增长。 13还可以引入其他专家来提供特定领域
的专业知识，
无论是公司内部的永久成员，
还是通过外部顾问或机构临时招募的成员。随着
公司规模的扩大，
保留甚至继续发展团队，
可以确保对增长的执着始终留在公司的 DNA 中。
即使是最有灵感的产品和想法，
也经常会因为未能持续改进而停滞不前，
最终一蹶不振。
成长团队是应对这种痛苦潜在结果的最佳措施。
对于早期创业公司而言，他们的增长团队规模几乎肯定很小，因此，
引入在用户增长领域
（如用户获取或留存）具有专长的外部专家来增强团队实力可以带来巨大回报，正如
Dropbox 在聘请 Sean 时所发现的那样。
这种小型增长团队可以通过将他们对产品和公
司的深厚内部知识与外部专业知识相结合来获得巨大回报。需要注意的是，
无论是在这个阶
段还是在任何阶段，都不要将增长的核心责任外包出去。事实上，增长太重要了，不能委托给
别人，而顾问往往缺乏组织权威、时间或内在动力来完成实现可持续增长的艰苦工作。
通过增长黑客启动增长黑客实施增长黑客流程看似艰巨。
创建跨职能团队可能会很棘手，
因
为团队经理可能会反对重新分配部分员工的时间。
进行如此多实验的想法也会让人们感到不舒服。
不
可避免地会有人反对和抵制。
好消息是，
采用增长黑客也会有一个良性的增长周期。
一个专注于某一领
域小团队开始运行增长黑客流程并取得一系列胜利，
可以激发公司对这一流程的热情。
一旦人们看到
了数据驱动实验方法的力量以及由此产生的增长想法，
对这一流程的热情就会具有感染力。
在公司甚至部门范围内实施增长黑客并非一朝一夕之事；因此，不妨先组建一个团队，只

负责一款产品，
甚至只负责该产品被采用的一个重要方面，例如您网站上的注册页面。或者，
您可以组建一个团队，专门优化公司在单一渠道（例如 Facebook）
的客户获取，或提高公
司博客的读者数量，或提高公司电子邮件营销的效果。
或者，您可以组建一个增长团队，专
注于一项指标，
例如提高激活转化率，或巩固客户保留率。随着成功实现，增长团队可以采
取更广泛的举措，或者可以组建更多的增长团队。
如果您是一支小团队的负责人，并想尝试这一流程，那么最好先获得团队的支持，为团

队的成功做好准备，即使只有几个同事和一位主管。您会犯错误，实验会失败，网页会崩溃
这是实验过程中不可避免的一部分。获得上级的支持可以减轻此类事件带来的负面影
响。IBM Bluemix DevOps 团队的增长黑客主管 Lauren Schaefer 在增长黑客实验的早
期启动了一项测试，导致产品主页瘫痪。
但她的老板支持这一努力，
她和她的成长团队得到了
14
克服那次失误。
同样重要的是，不要过早启动增长团队。
因为如果产品不被用户喜爱，世界上所有的
快速实验都无法带来持久的增长。虽然许多公司设法通过仅能令人满意甚至有时明显
较差的产品获得足够的销售额或用户忠诚度以维持生存，但它们迟早会走向失败。
这就是为什么，正如我们将在下一章更全面地讨论的那样，在公司确定其推向市场
的产品是“必备品”还是“没关系，没有也可以”之前，
不应制定过于雄心勃勃的增长
扩张计划。既然你现在知道如何组建增长团队，让我们进入该流程的下一步：
团队如何
使用客户反馈、严格的实验和测试以及深入研究数据来评估产品是否确实实现了产品/
市场契合。
所有快速增长的公司都有一个共同点。
无论他们的客户是谁，
他们的商业模式，
以及他们经营的产品类型、
行业或地区，
他们都会制造出一大批人喜爱的产品。
他们制造的产品在客户眼中是必需品。
虽然单凭创造一款必备产品不足以取得突破性成功，
但它是快速可持续增长的基本要求。
当然，
打造一款必备产品并不容易，
其结果是，
那些推出新
业务或新产品的人往往本末倒置，
投入大量资源和人员试图吸引更多客户购买一款目标市场实际上并不喜欢甚至有时不理解的产品。
这是初创公司创始
人最常见、
最致命的错误之一，
也是成熟公司（即使是那些以创新能力著称的公司）
推出新产品时经常出现的一个大问题。
想想谷歌眼镜和亚马逊的
Fire Phone 这两款都是创新产品⋯⋯但没人想要。

或者臭名昭著的微软 Zune 媒体播放器，
它于 2006 年 11 月推出，
据报道微软至少花费了 2600
万美元进行推广，
但从未产生超过1的反响。
Zune 并不是一款糟糕的产品；
许多评论家认为它反响不错。
设计精良。
但它并没有增加“惊喜因素”，
使其
比苹果已经无处不在的 iPod 更具吸引力。

尽管苹果不断努力刺激销售，
包括 2009 年发布改进版 Zune HD，
但 Zune
市场份额从未超过个位数，
并于 2011 年停产。
2
增长黑客的一条基本规则是，在确定你的产品是否必不可少、为什么必不可少以及对谁
来说是必不可少之前，你绝不能进入高速增长试验阶段：换句话说，它的核心价值是什么、
对哪些客户来说，以及为什么。（这条规则的例外是社交网络等企业，它们的核心价值是平
台上的人。）这听起来可能显而易见，但事实上，
这有时需要极大的耐心，因为开始推动增长
的压力非常大。对于初创公司来说，这通常是由于获得风险投资的要求，或者另一方面，因为
公司需要证明自己，以便筹集资金或创造收入以维持运营。即使是在成熟的公司，产品通常
会在指定日期前分配目标收入贡献，也有压力要求他们从昨天开始展示增长。随着这种压
力的增加，
人们越来越相信可以通过增加营销支出来强制增长。
但残酷的事实是，无论多么巧妙的营销和广告都无法让人们喜欢劣质产品。
如果你在推
动增长之前没有创造和确定核心价值，那么你最终要么获得虚幻的增长，
要么遭到市场的
拒绝。
当然，
耀眼的发布会可以引起一些最初的兴趣，但如果你的产品不能让人惊叹，
那么世界上
所有的名人代言人和数百万美元的广告活动都无法带来可持续的增长。
过早追求增长的机会成本是双重的。首先，
你将宝贵的金钱和时间花在了错误的努力上
（例如，推广没有人想要的产品）；
其次，
你不但不能将早期客户变成粉丝，反而会让他们
失望，
甚至愤怒，成为批评者。
请记住，
病毒式口碑传播可以发挥两种作用：
它可以促进增长，
也可以阻碍增长。
关于增长黑客的一个有害误解是，它主要是将病毒式传播融入产品中。这确实是关键策

略之一，但与其他增长策略一样，它只能在产品被确定为必不可少的产品后才能部署。正如
Facebook 增长团队的原负责人 Chamath Palihapitiya 回忆起在启动团队增长计划时
强调的那样
“我不想你给我任何围绕病毒式传播理念的产品计划。
我不想听这个。”
3
增长团队需要采用严谨的方法来探究用户行为，以发现其产品或服务的核心价值，
我们将很快介绍这些方法。
此外，增长团队需要认识到，有时确定核心价值是什么或
应该是什么，
并不是产品或服务本身的功能，而是与正确的核心市场建立联系的问题，
正如我们将要探讨的那样，
这可能与最初设想的市场大不相同。
最后，需要注意的是，确定核心价值并不一定直接源于创造了核心价值。我们这些
制造和营销新产品的人常常认为我们知道消费者会喜欢我们产品的哪个方面但我
们往往错了。有时，产品中内置的功能或用户体验与原始产品愿景中假设的核心价值
大不相同；有时，
它是在产品开发过程中几乎事后才想到的。无论是哪种情况，
增长团
队都需要找出答案。在本章中，我们将学习如何找到答案。
分支业务的熄火作为 Facebook 史上增长最快的应用程

序之一，
它令人不寒而栗地提醒我们，
过快、
过猛地追求增长会带来危险。
BranchOut 成立于 2010 年，

旨在让 Facebook 用户通过将他们与商业联系人联系起
来，在网站上建立专业网络，被媒体誉为 LinkedIn 杀手。
4
毕竟，
专家们认为，一旦你在
Facebook 上建立了自己的职业网络，你还需要 LinkedIn 做什么呢？为了加速该应用的
病毒式增长，由扎克·奥尼斯科 (Zack Onisko) 领导的团队设计了一个巧妙的 Facebook
邀请系统破解方法，让更多用户与他们的 Facebook 好友分享该应用。
当时， Facebook 允许安装新应用的用户邀请其他好友使用该应用（事实上，

Facebook 上许多病毒式增长的应用都利用了这种机制，例如广受欢迎的 Farmville 游
戏）。但 Facebook 的基本邀请机制只允许您一次邀请最多 50 位好友，而 BranchOut
团队知道 Facebook 邀请的转化率极低。他们认为，推动病毒式增长的唯一可靠方法就
是鼓励用户发送更多邀请。 Onisko 说，
他们尝试了数百次实验，直到他们“偶然发现” 了
一个解决方案。该团队想出了如何让用户克服 50 次邀请的限制，方法是反复点击专门设
计的窗口中的“下一步” 按钮，这会触发 Facebook 的邀请系统向用户推荐另外 50 位
好友，然后再推荐 50 位。这种策略大大增强了推荐， BranchOut 在大约三个月内从
400 万用户增长到 2500 万用户。 5
唯一的问题是，当人们尝试使用该应用程序时，
他们通常会失望地发现他们能用它做
的事情不多。
很快，新用户的浪潮就变成了同样迅速的用户流失。有一段时间，该应用程序
每天失去超过 4% 的月活跃用户，
这促使招聘情报出版物 ERE Media 将该应用程序描
述为一个数字庞氏骗局。 6
BranchOut 创始人 Rick Marini 在 2012 年的一次演讲中承认，

公司在试图快速吸引用
户而不提供产品体验方面犯了错误。“人们通常认为有一种灵丹妙药可以吸引流量并实现
病毒式传播，”他说。
“我们学到的是，有时你可以获得一些病毒式传播的高峰，但如果你真
的想要长期大幅增长用户，就必须从好的产品开始。
我们意识到，好吧，
我们必须真正改进产
品并让用户每天都回来。不要成为一种偶发性工具，
而要成为一个社区。现在我们必须做出这
种转变。”7
但这种转变的愿望最终只不过是一厢情愿而已。
尽管 BranchOut 筹集了近 5000 万美元的风险投资，但它只是昙花一现的病毒式传播奇
迹；
当该公司以 200 万美元现金和一些股票的价格将其资产出售给一家相对不知名的人力
资源公司 1‑Page 时，它的疯狂之旅以一场巨响结束。 8
许多其他产品通过过早地大力推广而实现了火箭般的增长，但最终却以同样惊人的方式
失败了。
这就是为什么所有增长黑客必须始终牢记，
正如 Airbnb 的增长团队所说，
“爱创造增长，
而
不是相反。”
9
而要想拥有爱，
就必须有那种顿悟的时刻。
什么是顿悟时刻？
Yelp 在 2016 年上市，
估值达到 20 亿美元，
今天看来，
它的成功似乎已是命中注定。
但事实上，
Yelp 一开始的增长并
不顺利，
因为 Yelp 要面对来自规模大得多的 Citysearch 的激烈竞争。
2005 年，
Citysearch 是互联网上排名前 50
的网站之一，
并得到其庞大母公司媒体大亨巴里·迪勒的 InterActiveCorp 的支持。
相比之下，
Yelp 于 2004 年 10
月作为概念验证推出，
但尚未站稳脚跟。
就连创始人杰里米·斯托普尔曼 (Jeremy Stoppelman) 也认为这项服务的
价值值得怀疑。
后来，
斯托普尔曼的团队通过仔细研究用户数据发现，
惊人数量的用户正在利用网站中一项深藏不露
的功能该功能允许用户发布对本地企业的评论。
该团队进行了一些测试，
以了解当评论被放在最显眼的位置时访客会如何反应，
当他们看到良好的结果时，
他们
就改变了原来的商业模式，
即朋友向朋友询问商业建议，
并将评论置于体验的核心。
但他们并没有止步于此。
该团队随
后在网站上为湾区的小企业创建了 2000 万个简介，
并鼓励用户添加评论。
增长开始起飞。
与此同时，
Citysearch 现
在只不过是一个脚注，
因为它在 2010 年被并入 CityGrid Media。
10
Yelp 找到了自己的顿悟时刻。
这是产品实用性真正让用户产生共鸣的时刻；
用户真正了解了产品的核心价值产
品是用来做什么的、
为什么需要它、
使用产品能带来什么好处。
或者换句话说，
为什么这个产品是“必备品”。
这种体
验是让早期采用者成为超级用户和宣传者的关键。
对于 Yelp 来说，
这种体验是通过可信的社区评论发现有前途的当
地餐馆和企业的能力。
对于 eBay 来说，
顿悟时刻是在拍卖会上找到并赢得来自世界各地人们的独一无二的物品。
对
于 Facebook 来说，
顿悟时刻是立即看到来自朋友和家人的照片和更新，
并分享你正在做的事情。
对于 Dropbox 来
说，
顿悟时刻是轻松的文件共享和无限文件存储的概念。
或者以 Uber 的顿悟时刻为例
Uber 联合创始人兼首席执行官特拉维斯·卡兰尼克 (Travis Kalanick) 对此的解释是：

“你
按下按钮，一辆黑色轿车就会出现。
谁是那个大人物？让一辆黑色轿车在 8 分钟内到达，这是
一个大人物的举动。”
11顿悟体验是可持续增长的必要因素，
因为它太过非凡，
让人无法不
珍惜、
经常回味和分享。
因此，知道何时开始高节奏的增长推动的关键很简单：你能找到用户喜爱的顿悟时刻吗？
新产品通常建立在提供令人无法抗拒的顿悟体验的前提下，并满足大量受众的有意义需求。
有时事情会按计划进行，一旦人们开始使用产品，他们就会有顿悟时刻，然后他们会告诉两
个朋友，
口口相传从此开始。但很多时候，提供出色的顿悟体验需要额外的工作，而不仅仅是
提供产品并希望获得最好的结果。
有时产品尚未提供真正的惊喜体验，需要进行更多的产品开发才能实现。但在其他情况
下，
产品已经具备了为人们带来惊喜体验所需的条件，而工作就是更有效地引导他们获得这
种体验。
通常，人们必须使用产品一段时间才能真正获得这种体验，或者他们必须使用某个
功能才能真正获得全力以赴的惊喜。
例如， Twitter 在早期一直难以维持增长，

直到它通过对用户数据进行广泛分析，了解到那些
迅速开始关注至少 30 名其他用户的用户参与度更高，并且更有可能继续使用该服务。
Twitter 增长团队深入研究了为什么关注 30 人似乎是引爆点，发现从他们感兴趣的人那里
获得稳定的新闻和更新是人们的顿悟时刻。关注 30 人创造了一连串的更新，使该服务成为
“必备品”。
同样，在 Sean 和 Morgan 合作的网站调查公司 Qualaroo，

我们发现，
试用用户在试用
结束时支付订阅费用的可能性是在同一时期内没有收到 50 份回复的调查的用户的三倍。在
这里，
50 个回复是带来顿悟时刻的必要条件，可以让他们看到产品如何提供新的、有价值的
反馈。
在 Slack，团队聊天和
作为一款旨在消除公司内部电子邮件线程的消息传递产品（也是有史以来增长最快的
商业应用程序之一），数据显示，一旦团队成员相互发送和接收了 2,000 条消息，
团队
就更有可能将 Slack 作为其通信工作流程的核心部分，并升级到具有高级功能的付费
计划。
这个消息数量似乎是 Slack 在改善电子邮件团队沟通方面的价值对他们来说变
得非常明显的门槛。
识别一款产品的惊喜时刻有时候是相当棘手的。
完全有可能，在推出一款产品后，由于增长乏力，你得出结论，认为该产品根本没有任何
惊喜魔力，而事实上，某些用户可能已经对它充满热情。因此，确定你的产品是否具有惊
喜潜力的关键步骤是通过挖掘用户数据和反馈来寻找真正狂热的粉丝，然后寻找这些人
使用产品的方式是否有相似之处，以了解他们从你的产品中获得的价值，而热情较低的
用户可能没有。有时，
这会揭示出一种模式，比如 Twitter 上关注的 30 个人，但有时你的
发现会指明进一步开发产品的方向，甚至是重大的产品转型或重建。
好消息是，虽然发现如何让产品带来惊喜可能非常困难，但确定您的产品是否符合基
本要求通常不需要复杂的诊断。我们建议进行简单的两部分评估。
必备调查第一步是 Sean 设计的一项简单

调查，
他在硅谷的职业生涯中一次又一次地发现，
这项调查是衡量客户是否喜欢产品的一种
非常可靠的方法。
这项必备调查以以下问题开始：
如果该产品明天不再存在，
您会多么失望？
a) 非常失望 b) 有点失望
c) 不失望（它确实没那么有用）
d) N/A 我不再使
用它了
对结果的解读很简单；
如果 40% 或更多的回应是“非常失望”，
那么该产品已经达到了足够的必备
地位，
这意味着可以全速前进，
争取增长。
然而，
许多产品都达不到 40% 的门槛，
在这种情况下，
增长团队首先要努力确定产品没有获得更好反
响的原因。
如果 25% 到 40% 的受访者回答“非常失望”，
那么通常需要对产品或描述产品的语言及其
使用方式进行调整。
如果回答“非常失望”
的人不到 25%，
那么很可能是您所吸引的受众并不适合您的产品，
或者产品本身
需要进行更实质性的开发才能实现增长。
在这些情况下，
“必备调查”
中的一系列附加问题将有助于指引您采取下一步行动：
如果 [产品名称] 不再可用，
您可能会用什么来替代它？
我可能不会使用替代方案
我会用：
您从 [产品名称] 获得的主要好处是什么？
您是否向任何人推荐过[产品名称]？
不
是的（请解释你是如何描述的）
您认为哪种人最能从[姓名]受益
产品]？
我们如何改进[产品名称]以更好地满足您的需求？
如果我们通过电子邮件跟进并要求您澄清一个或多个回复，
可以吗？
关于替代产品的问题可以帮助您确定您在客户方面的主要竞争对手，
并且通常会指出这些产品所提供的
功能或体验方面，
这些功能或体验方面使这些客户比其他产品更喜欢它们。
这种反馈可用于确定您应该添
加、
改进、更积极地宣传或使之更加突出的功能，
以赢得这些客户。关于主要优点的答案可能有助于发现您可
以添加的功能以实现这一优点；
或者，如果您已经这样做了，
它可以指导您尝试新的营销信息，以便更好地传
达它。
从用户是否推荐过该产品的问题的回答中，
团队可以判断该产品是否具有口碑营销潜力，
如果有，
您可
以做些什么来充分利用它。
更重要的是，
他们用来向朋友描述产品的语言可以发掘出您自己的产品推广中可
以使用的优点、
功能和语言。
用户认为哪一类人最能从产品中获益，
这一问题可以帮助团队专注于更明确的客户群体，
从而更有效地锁
定潜在用户。
例如，
在 Morgan 工作的 Inman 公司，
他们向培训产品的用户询问了这个问题
该公司最近推出了针对房地产专业人士的广告，而反馈表明该广告特别适合新经纪人。
Morgan 的团队利用这些反馈改进了营销和广告定位，
以专注于这一潜在客户群体。
产品改进问题既可以识别产品中导致其无法广泛采用的明显问题，
也可以识别公司自己
可能还未想到的改进产品的机会。
调查对象是谁？
显然，
进行调查时的用户群越大，
信息就越可靠、越有参考价值。
您需要至少获得几百个对第
一个问题的回答，
作为此类调查的可靠指导。
如果您没有足够大的 beta 用户群来获得该数字，

您应该更多地依赖客户访谈，
因为仅有
少量的调查回复可能会导致错误信号。
有点讽刺的是，最好将调查对象锁定在活跃用户而非那些已经退出市场的用户身上。
这是
因为那些不使用该产品的用户给出的答案通常不会特别有用，
他们可能只是说他们没有从中
受益，也不会推荐该产品，
即使他们回复了。相比之下，
活跃用户对产品或服务更加熟悉，
因此
通常会给出更具体、更详细的回答。
需要注意的是：在确定你是否已经实现核心产品价值的阶段之后，不建议进行“必备调
查”。首先，
一旦你的产品开始增长，就不要向你的客户群暗示产品可能会停产，询问他们如
果产品不再可用会有什么感受。你能想象如果 Facebook 向用户发送调查，暗示产品可能会
停产，
他们会感到多么恐慌吗？此外，
一旦你度过了这个早期诊断阶段，你对客户体验质量的
调查和测试就可以而且应该逐渐变得更加精细，你的评估也更加量化，因为你将拥有更多数
据可供使用。你将根据用户对产品的兴趣和偏好，深入了解用户体验中人们喜欢和不喜欢的
更具体方面。
您将积累有关人们如何使用产品的数据，
以确定如何继续测试改进。
衡量留存率评估您是否已达到必备状态的
第二个衡量标准是您产品的留存率，
即在给定时间内继续使用您产品的人数。如何使用留存
率分析来指导增长实验的更多细节将在本书后面介绍，
但做出这一决定的一般经验法则是，
您希望实现相对于竞争对手的较高留存率，
并且该留存率要长期保持稳定。为了评估您是否
实现了稳定的留存率，
团队应该经常跟踪流失的用户数量，通常是每周或每月一次。
频繁的监控可以提前发现流失用户，否则很难发现，尤其是在新用户获取率很高的情况下。一
家公司可能会在获取大量新用户的同时，开始失去一些早期采用者，而这些流失用户可能会
被新用户的增长所掩盖。
实现稳定的留存率不应被视为一个基准，一旦通过，
就可以认为已经
完成，
团队就完蛋了；团队必须期望继续努力维持留存率。事实上，他们应该继续努力提高留
存率。
这是促进增长的最有效手段之一，我们将介绍一套强大的方法来实现这一点。但在早期
阶段，
至关重要的是，您至少已经看到留存率稳定下来，这表明您有一组用户认为该产品值得
持续使用。
保留率简单来说就是继续使用或购买你的产品的用户的百分比，
一般按月跟踪。
对于设计为使用频率非常高的产品，
例如移动应用和社交网络，甚至是快餐店和便利店的访
问，
团队可能希望每周甚至每天测量留存率。较短的时间范围可以帮助您推断出有多少用户
将使用产品养成了习惯，
使其成为他们生活中的常规部分，有多少用户只是偶尔使用产品。
不同类型的企业或产品具有不同的留存率，
因此最好看看是否可以找到行业内成功产品的基准，
这些基准
相当具有可比性，
如果可能的话，
得出一个平均留存率，
以确定你的表现是更好还是更差。
例如，
根据移动智能公
司 Quettra 发布的数据，
大多数移动应用程序在安装一个月后仅保留了 10% 的用户，
而最好的移动应用程序
在安装一个月后保留了 60% 以上的用户。
12
Android 应用的留存曲线
Quettra 的 Android 应用用户保留率
根据 Pacific Crest 在 2013 年对私营 SaaS 公司所做的一项研究，

软件即服务等商业产品的表现要好得多，
年留存率超过 90%。
13快餐连锁店的月度客户留存率在 50% 到 80% 之间。
例如，
2012 年，
麦当劳有 78% 的
顾客每月都会光顾其餐厅。
14 2013 年的一项研究得出的结论是
美国信用卡公司的年客户流失率约为 20%，
而欧洲手机运营商的客户流失率则在 20%
至 40% 之间。
15
成为必备品如果您的产品通过了这些测试，
这清
楚地表明大量客户已经体验到了顿悟时刻，
那么是时候开始高节奏的增长试验了。
如果您确定产品没有达
到标准，
首先要做的就是阻止自己做一些感觉很自然的事情：
猜测哪些难以捉摸的功能可能会让您的产品
对客户更具吸引力。
坐在办公室里，
和您最聪明的副手一起，
用白板讨论改进的想法，
可能感觉这是解决问
题的正确方法，
但相信我们，
这种直觉是假象。
您必须与用户交谈（比通过上述调查更深入），
以了解产品
成功的真正反对意见和障碍是什么。
如果你不这样做，
你就有可能将非常有限的资源和时间投入到代价高
昂的错误开端中，
例如推出一个根本不起作用的功能。
事实上，
虽然增加功能似乎是改进产品的最明显解
决方案，
但所有产品开发人员都必须敏锐地意识到功能蔓延的危险；
也就是说，
增加越来越多的功能并不
能真正创造核心价值，
而且往往会使产品变得笨重和难以使用。
在许多情况下，
改进来自于你删除的东西，
而不是你添加的东西，
就像 Yelp 的情况一样，
它削减了功能，
专注于评论。
因此，
采取分析方法来找出为什么没有实现这种顿悟时刻以及如何实现它，
而不是依赖猜测，
这一点至
关重要。
为此，
有三种关键方法，
所有这些方法都应该协同使用。
‧ 额外的客户调查，
包括访谈和走进市场与客户和潜在客户交谈；
‧ 对产品变化和消息传递进行有
效的实验测试；
‧ 深入分析您的用户数据。
团队应该根据增长团队每个成员的专业才能进行分工，
以进行以下诊断：
团队中的营销和产品设计专家具备进行访谈和调查的必要专业知识；
工程师知道如何实施产品变更并在产品内设
置实验测试；
数据分析师知道如何深入挖掘用户行为，
提供超出现成程序跟踪的基本指标所提供的洞察力。
让我们
看看如何进行每个发现过程。
走出去，
走进模拟世界正如客户开发领域的领先创新者之一史蒂夫·布兰克 (Steve Blank) 所强调
的那样，
无论您从事什么行业，
您都需要走出去，
了解客户真正想要从您和您的产品中得到什么。
网上
有很多进行客户访谈的资源。
无论您选择哪种方式，
进行访谈时要记住的最重要的原则是对您的产品
保持冷静。
如果您把所有时间都花在销售上，
反馈将毫无价值。
您必须倾听和观察，
而不是推销。
同样重要的是，行动胜于雄辩。最佳做法是将产品或原型“投入实际使用”，以便您能够确
切地了解潜在用户对它的反应。这可能会发现您认为设计得轻而易举的功能实际上过于复杂或
毫无意义，或者让您意识到用户需要解决的问题，而您根本没有预料到。用户甚至可能会指出您
和您的团队从未想到过的对产品进行更改的宝贵想法。 16在线市场 Etsy 就是这种情况。现在，
该公司已成功进行首次公开募股，筹集了超过 2.87 亿美元，估值超过 10 亿美元，创始人的想
法是创建一个供个人或小型手工艺公司购买和销售手工制品的网站，这似乎满足了明显的需
求。但这种需求并不总是那么明显。事实上，
该公司早期的增长很大程度上是由大量的实地工作
推动的。正
如 Etsy 的品牌和社区黑客 Danielle Maveal 所解释的那样，
Etsy“做了一些有效且经常
被忽视的事情。我们脱离了互联网。” 17
通过派出一个团队参加全国各地的手工艺品展览会，并与潜在卖家见面，将产品带到网站上，
并与他们的客户见面，Etsy 发现了“Stitch n Bitch”
团体的网络力量，
该团体由女权主义手
工艺人组成，是手工艺运动发展的关键力量。 Etsy 巧妙地挑选出有影响力的艺术家、手工艺人
和古董收藏家，并邀请他们共进午餐，了解他们的
动机，
即他们认为销售体验的哪个方面最重要，
需要什么样的顿悟时刻才能说服他们将这种体验转移
到 Etsy。
Etsy 不仅说服了许多手工艺者在网站上开店，
还促进了社区的创建，
而这些影响者也表示社
区至关重要。
在了解到许多手工艺人团体已经围绕出版物（如女权主义杂志Bust）
以及大量博客而聚集在一起后，
Etsy 决定开设在线留言板，
以促进社区建设。
Etsy 的社区论坛不仅是卖家获取如何提高销量的技巧的
地方，
也是新卖家的招募板和围绕女权主义手工艺运动的讨论中心。
这种早期的“实地”
市场开发不仅对 Etsy 发现如何成为必备品至关重要，
而且还为他们随后用来
促进增长的战略指明了方向，
这种增长主要通过促进有机增长、
口碑传播和在线社区建设来推动，
而不
是大型传统（即昂贵）
营销活动。
在早期采用者的反馈指导下，
该团队投入了大量时间构建工具和资源来帮助卖家取得成功，
例如前面
提到的论坛、
卖家手册博客，
以及开发工具和合作伙伴关系来帮助卖家进行客户沟通、
订单管理等。
他们还确保他们的卖家商店和商品页面充满社交分享钩子，
以便卖家和潜在客户轻松地在他们的
Facebook 页面、
博客和 Pinterest 板上分享他们的定制商品。
结果是，
正如一位分析师所写，
该公司几乎没有花费任何资金就获得了客户，
从而实现了 IPO 所需
的增长，
即使在最近几年，
社交媒体、
电子邮件营销和自然搜索流量等自然渠道也占据了 Etsy 流量的
87% 到 91%，
而付费广告只占流量的 2% 到 7%。
18所有这些“走出去”
的策略都奏效了：
在 2014 年
底，
也就是 IPO 之前，
Etsy 已经发展到拥有超过 5400 万会员，
销售额达到 19.3 亿美元。
19
另一个巧妙地利用现有网络的增长力量的产品组是约会应用 Tinder，
它实际上是在现实世界中与
目标用户见面。
尽管来自
许多其他流行的约会网站，
在短短 30 个月内就成功将月活跃用户数量飙升至 2400 万。
20
然而，Tinder 在吸引早期用户方面面临着独特的挑战，而这对 Etsy 来说不是问题人

们只对寻找距离较近的约会对象感兴趣，而手工艺人和他们的客户可以在很远的地方做生
意，
甚至遍布全球。如果 Tinder 的用户是本地化的，
那么，它的团队明智地决定，这将是其
最初的增长动力。
Tinder 团队决定专注于大学兄弟会和姐妹会，因为他们彼此联系紧密，可以加速口口相传，

而且他们的成员都是社会影响者；他们不仅可以成为有指导意义的研究对象，而且可以成
为有吸引力的早期采用者，帮助将品牌打造为热门约会场所。早期团队成员 Whitney Wolfe
做了大量工作，亲自前往大学校园，向姐妹会做演示，让成员加入，并从真实用户那里获得有
关该应用的即时、面对面的反馈。当 Wolfe 走到街对面的邻近兄弟会并向其成员展示最近
加入的所有新姐妹会成员时，你可以想象，让他们加入并不特别困难，并在此过程中迅速建
立了本地约会池。
21
接受度很高，随后，正如创始人 Sean Rad 回忆的那样，增长自然而然地从这个初始市场

中爆发。
“事情发生在 1 月左右。我们一直在大学校园里推广，然后每个人都回家告诉他们
的表兄弟、哥哥和朋友，突然间 Tinder 开始像病毒一样发展。” 22该公司无需在广告或电
子邮件列表获取上投入巨资，通过专注于核心用户群，它能够巧妙地微调产品，不断改进用
户喜欢的产品。
但如果他们没有走出去深入了解核心初始市场，
这一切就不可能发生。
寻找一个社区进行调查当然，
也可以通过数字方式识别现有的社区，
以便深入了
解如何实现顿悟时刻。
PayPal 和 eBay 就是一个突出的例子。
当 PayPal 首次推出时，
团队注意到其最早的一些常规
采用者是 eBay 上买卖物品的人，
因此决定着手了解他们究竟如何使用 PayPal，
以及如何让更多热心用户使用
PayPal。
一位卖家请求允许在其拍卖清单上使用 PayPal 徽标，
这引起了 PayPal 团队的兴趣，
他们开始调查人们在
eBay 上如何使用 PayPal。
当时，
eBay 卖家无法接受信用卡付款，
而且由于他们更喜欢立即收到资金而不是等待支
票或汇票，
因此他们非常乐意向潜在买家推广 PayPal 作为首选购买方式。
PayPal 团队仔细研究了 eBay 拍卖，
以了
解卖家如何使用 PayPal，
包括他们如何在清单中展示和谈论它。
他们还仔细研究了 eBay 论坛上卖家的反馈，
这些
卖家分享了反馈和见解，
团队利用这些反馈和见解更好地了解了他们的需求。
因此，
PayPal 团队开发了 AutoLink（我
们之前提到的工具），
在其所有拍卖中添加了 PayPal 徽标和一小段文字，
鼓励买家注册并使用 PayPal 付款。
23 事
实证明，
这一方法非常有效，
eBay 意识到 PayPal 对自身发展的价值，
最终收购了该公司。
24
如今，
用于寻找产品核心受众的在线平台种类几乎无穷无尽，
从 Facebook 和 Instagram 等大型社交网络，
到
Apple 和 Google 应用商店，
再到各种形式和规模的 WordPress 和 Meetup 群组。
利用这些目标平台可以帮助您
找到早期采用者，
他们可能会遇到您的产品所解决的问题，
并可以就您为他们构建的产品是否能带来惊喜体验提供反
馈。
进行调查和访谈似乎非常耗时，
但事实上，
通常只需花费相当多的时间就能获得清晰的见解。
调查回复数量适中，访谈次数很少。你也不一定需要问一整套复杂的问题。通常只需要几个

基本问题就足够了。例如， Josh Elman 强调了 Twitter 团队向那些沉寂了一段时间后又回
来的用户提出的四个问题： (1) 你能告诉我们你当初为什么注册吗？ (2) 什么方法对你不起作
用？你为什么放弃？
(3) 是什么原因促使你回来再次尝试？ (4) 这次什么方法奏效了？
虽然研究表明，进行焦点小组调查的成本高昂，而且非常耗时，
但 Sean 用来发现用户不
相信 LogMeIn 真的是一项免费服务的简单用户调查可以非常快速轻松地部署，无需任何
技术知识。在大多数情况下，只需要几百份调查回复，
就可以很好地了解您在数据挖掘中发
现的行为背后的潜在动机，从而深入了解您的真正增长机会是什么，进而了解您应该从哪里
开始关注增长实验工作。
高效实验低成本、
易于使用的数据分析和在线营销技术的发
展，
使得对产品和消息进行实验变得异常容易，
从而找到通过必备门槛所需的客户群和功能集的正确组
合。
有些测试非常简单快捷，
几乎不需要任何技术能力，
成本也非常低甚至为零，
而更实质性的实验则需
要大量时间和金钱，
特别是当它们需要工程人员构建新功能或实施重大重新设计时。
必须严格决定进行
哪些实验，
大多数增长团队都采用了最小可行测试 (MVT) 的做法，
这是可以充分审查想法的最低成本
的实验。
如果 MVT 成功，
团队将投资
二十五
更为强大的后续测试或更为完善的概念实施。
为了保持较高的实验速度（这在增长黑客中始终是必需的），
团队应该进行混合测试：
对他们想要
尝试的更复杂的产品变化进行测试，
以及对消息传递和营销进行更易于运行的测试。
在接下来的两节中，
我们将更详细地介绍每种类型的测试。
这样更好还是那样更好？
正如 Sean 在帮助 LogMeIn 发展的过程中发现的那样，有时阻碍您实现增长的因素并不是
产品或服务本身缺乏价值，而是您如何向现有和潜在客户传达这种价值。幸运的是，
在线营销
的兴起使磨练信息成为一门易于采用的科学，使增长团队能够以极快的速度、低成本甚至零
成本修改和测试信息（即使对于非基于 Web 的产品也是如此）。
一种特别有效并且通常价格低廉的方法是A/B 测试，通过这种方式，

在两个或多个随机目
标人群中测试两种不同的信息（例如，在线新闻稿中的两个不同标题或登录页面的两种不同
设计），以确定哪种方式能引起更好的反响。有时，这些测试可以表明，最简单的调整（例如
在电子邮件上使用不同的主题行、更改按钮上的副本或更改在线表单上的措辞）可以带来巨
大的收益。以 Highrise 为例，这是 Basecamp 公司为补充其流行的项目管理软件而推出的
客户关系管理产品，对其注册页面上的副本进行 A/B 测试显示，只需将语言从“注册免费试
用”更改为26看似“查看计划和价格” 就可以多获得 200％的注册量。这看起来像是一个罕
见的情况，但事实并非如此；在我们合作过的公司中，我们看到了数百个同样简单的变化的例
子通过 A/B 测试揭示出来这些变化让客户恍然大悟，进而推动了采用率的大幅提升。
随着此类实验的价值变得越来越明显，
Optimizely 和 Visual Website Optimizer 等软
件公司已经构建了工具，
使公司能够比以往更轻松、更便宜地在其网站上设置实验，而无需工
程团队的太多帮助。
这些产品使管理网站部分内容的任何团队成员能够对标题、标语、
图片、
视频、
按钮等进行快
速连续的 A/B 测试，
从而使他们能够更迅速、
更灵活地
他们的测试，
同时也让工程师们有时间构建更实质性的测试。
关于 A/B 测试工具的一个注意事项是，
尽管它们易于实施，
但它们提供的数据却有些有限，
因为这
些工具依赖于表面级别的指标，
例如哪个按钮获得更多点击，
而不是点击按钮的人最终是否成为长期
用户。
任何点击过令人无法抗拒的新闻标题却对文章感到失望的人都可以理解“点击”
如何不能很好
地反映长期客户忠诚度。
为了解决这个问题，
您的数据分析必须能够跟踪任何给定 A/B 测试中的参与
者，
从点击到长期使用。
A/B 测试还应远远超出登陆页面和营销推广的语言和设计。
请记住，
增长黑客的核心原则是在整个
客户体验渠道中进行实验：
不仅仅是客户认知和获取，
还包括激活、
保留、
收入和推荐。
例如，
在 Inman
News，
当 Morgan 的团队对其付费新闻订阅的价格和期限进行 A/B 测试时，
他们能够通过将按月计
划替换为新的三个月订阅来显著提高留存率。
工程师可以为漏斗下方的其他类型的测试机会提供强大的创意来源，
这些测试机会往往在技术上
更为复杂，
并且通常超出了非技术团队成员的视野。
例如，
回想一下上一章，
Pinterest 参与度增长团队
的工程师如何构建 Copytune 机器学习程序，
以加快实验速度，
使用 30 种语言的副本在大量电子邮
件中留住现有 Pinterest 用户。
这是一个所谓的多变量测试的例子，
它不只是比较两种替代方案，
而是
比较消息中每个元素的所有可能组合，
以找到性能最高的排列。
或者，
以所谓的多臂老虎机为例，
这是
一种更复杂的测试方案，
公司使用它来更快地找到成功的结果。
我们将在本书后面介绍更多可以运行
的测试类型，
并更详细地解释它们。
产品内部实验需要大量工程时间的更复杂的测试通常是对产品本
身的更改。
虽然这种类型的实验在网络和软件产品中很常见，
但它也同样适用于实体产品。构
建最简单的原型并要求用户测试它，
或者创建视频或计算机演示来展示新功能的工作原理并
观察客户的反应，
这只是从事实体产品的团队可以利用实验学习的两种方式。
那些已被证明可以改善结果并增强用户体验的调整应该优先考虑，例如加快 Web

购物车的响应时间或改进注册流程。但其他未经实践检验的变更，例如重大的重新设
计或构建新产品功能，应该只在通过分析用户研究和数据形成的有力假设的基础上
进行。换句话说，
对于耗时耗力的测试，团队应该首先通过合理的推理将这种投入的
风险降至最低，然后将更大、风险更大的计划与更稳妥的事情结合起来。通过这样做，
团队将确保在大胆的、冒险的赌注和导致持续增长的渐进式改进之间取得适当的平
衡。
深入分析数据增长团队可以获得的
数据比以往任何时候都多，
但如果不能解析这些数据以获取有用的见解，
那么这些数据基本
上都是无用的。
这意味着，
这不仅仅是查看各种工具和仪表板提供的数据；
要发现是什么让您的产品成为（或将
使）
必不可少的产品，
您需要收集适合您业务的数据，
并在各种来源（例如您的电子邮件营销数据
库和销售点系统）
之间建立连接，以便您可以创建完整的数据图。然后，
您需要一名数据分析师，他
可以挖掘这些数据源以获取模式和丰富的见解，从而可以带来可以尝试的增长想法。
如今，大多数
公司，
即使是最新兴的、
资金不足的初创公司，
都在密切关注其网站和产品的基本分析，
例如
Google Analytics 捕获的分析。
但是，
虽然收集页面浏览量、
访问量和跳出率等指标很重要，
但它
们几乎无法说明客户如何与您的产品互动。
这是因为这些是非常表面的指标，
往往无法揭示客户真
正看重您销售的产品的哪些方面以及您是否已经实现了产品/市场契合度等更深层次的见解。
您的团队必须掌握客户体验各个部分的数据（不仅仅是他们访问您网站的频率和停留时间），
以便进行细致的分析，
确定人们实际使用您的产品的方式以及您计划让他们如何使用产品。
这意
味着营销人员、
数据科学家和工程师必须共同努力，
为网站、
移动应用程序、
销售点系统、
电子邮件
营销和客户数据库添加适当的跟踪。
一旦建立了适当的跟踪，
就必须将多个用户信息源整合在一
起，
为您提供详细而全面的用户行为图景，
供您的数据团队进行分析。
你想要创建的是通常所说的数据湖或数据仓库：
一个存储所有客户信息的单一位置，
你可以在
这里真正深入挖掘并发现独特的用户群体，
这些用户
可能使用产品的方式与其他群体不同。这也使您能够从个人用户或“原子”
层面探索
产品使用情况，例如，
检查一个非常活跃的用户如何在您的网站或应用程序上花费时
间，
或者一个即将进行大笔购买但后来没有点击购买按钮的用户做了什么。也许你会
发现她被一个商品的特殊促销功能所吸引，而这个促销功能就在她即将完成购买时
弹出；虽然这些信息对于一个用户来说只是轶事，
但它可以引导您找到适合进一步分
析和增长实验的领域。
当数据被正确收集时，
数据分析师也可以更轻松地分享你在推动增长过程中进行的
快速实验的结果。
活跃用户在做什么？
收集数据以挖掘洞见的第一步是跟踪用户或客户的关键行为。这是通过事件跟踪
过程完成的。
大多数分析平台都允许您识别系统内的关键事件，例如用户单击按
钮、
观看视频、下载文档、
填写表格、播放歌曲、添加好友、
共享文件等。同样，增长团
队必须为客户在整个客户体验过程中参与的活动设置事件跟踪，从访客到新客
户，
再从新客户到老客户、忠诚客户。
您能否跟踪客户从第一次访问您的实体店或
网站到首次购买以及后续购买的完整路径？如果存在差距，那么这些事件就是值
得首先跟踪的。
此阶段的关键任务是寻找那些认为您的产品必不可少的客户（即那些重复使
用或购买您的产品的客户）与那些不认为您的产品必不可少的客户之间的区别行
为。
具体来说，分析师应该寻找最热衷的用户最常使用的功能以及他们在与产品
交互时行为的任何其他独特方面。通过将您的客户数据按许多不同的客户属性进
行划分，例如人口统计信息（包括位置、年龄或性别）以及其他属性（例如他们的
职位、行业或他们使用的移动设备），以及他们使用您的产品的方式（例如他们
是高级用户还是只是偶尔使用），并检查他们所做的选择（包括他们购买的产
品或他们正在使用的服务），您将发现这些属性和行为与更高水平的购买、更高
的参与度和更长期的使用之间的相关性。例如，在 Netflix，
通过检查客户正在观看
的电影和节目，该公司发现凯文·史派西的电影和政治剧集都深受客户欢迎。这一
洞察让公司有信心开发《纸牌屋》，这部作品不仅大获成功，还成为许多订阅用
户必玩的游戏之一。 27
同样，在商业智能公司 RJMetrics，团队发现在免费试用期间编辑软件图表的用

户转化为付费客户的可能性是未编辑者的两倍，而当试用用户编辑两个图表时，
这一
数字甚至更高。那么 RJMetrics 做了什么？
他们将编辑图表作为新用户导向的关键
步骤。28
转向意想不到的事物这些独特的行为和偏好很难发现，
部分原因是它
们有时太出乎意料了；
矛盾的是，
你往往不知道自己在寻找什么，
直到你找到它。
以 Yelp 为例，
它发现其最热心的用
户被网站吸引是因为网站允许他们撰写评论：
他们不知道自己想要将评论活动与重复使用联系起来；
这是通过筛选
大量网站数据得出的见解。
这种意外的发现是投资前期数据收集以及进行增长黑客所要求的快速而不懈的实验的
理由；
你测试的越多，
你需要分析的数据就越多，
你分析的数据越多，
就越有可能出现模式。
Instagram 是另一个有启发性的案例。这款流行的照片共享应用最初名为 Burbn，旨在成

为一个基于位置的社交网络，以创始人凯文·希斯特罗姆 (Kevin Systrom) 最喜欢的酒精饮
料命名（少了几个元音）。但希斯特罗姆承认，就连他自己也知道产品本身最初过于复杂，或
者如基思·索耶 (Keith Sawyer) 在其著作《之字形：通往更大创造力的惊人之路》中所述，
“功能杂乱，让人困惑”。但希斯特罗姆一直在仔细研究数据，以了解用户如何使用该产品。
他发现，人们根本没有使用该产品的许多功能，除了一个功能：照片。希斯特罗姆和联合创始
人迈克·克里格 (Mike Krieger) 意识到，
拍摄和分享照片是他们应该重新设计的惊喜体验。
正如索耶所写， “迈克和凯文看到了一个介于 Hipstamatic（一款流行的照片编辑应用）和
Facebook 之间的机会，即开发一款易于使用的应用，让社交照片共享变得简单。他们砍掉了
Burbn 中除照片、评论和点赞功能之外的所有功能。” 在将产品精简到保留其本质后，他们
以 Instagram 的名义重新推出了这项服务。后来，Instagram 以 10 亿美元的价格卖给了
Facebook，该公司目前仍保持着强劲增长势头，截至 2016 年第一季度，其每年的广告收入
超过 10 亿美元。 29
通过对数据的仔细分析，我们发现 Instagram 并不是唯一一家在早期就实现了 180 度

大转变并取得成功的公司。
Pinterest 最初名为 Tote，

是一款移动商务应用。当 Ben Silbermann 发现 Tote 用户并
没有按计划购物，而是在应用上囤积大量他们梦寐以求的东西时， Pinterest 便转型为一
个发现和分享网站。有了这一认识， Silbermann 改变了方向，设计了一款产品，让这些有
价值的收藏品在网络上展示起来更加简单。 Silbermann 的第一位投资者 Brian Cohen
表示，这一转型是“他从第一家公司学到的直接结果”， 30通过研究活跃用户如何从产品
中获得价值的行为，这一转型得以实现。
Groupon 的早期版本也濒临灭绝，当时对用户行为的仔细分析让创始人安德鲁·梅森

(Andrew Mason) 找到了一个关键的转折点。最初，Groupon 被设想为一个名为 The
Point 的筹款网站，为各种事业和团体筹款，人们可以资助活动，只有足够多的人加入才能
解锁。这项服务表现不佳，梅森几乎把所有的钱都退还给了投资者。直到在查看他们的数据
时，该公司发现，那些让一群用户拥有购买力以获得更好交易的活动是最成功的，因此团队
抓住了这个有希望的洞察力，推出了每日优惠，他为此创造了“Get Your Groupon.com”
这个短语。 31公司从此起飞。
同样，尽管今天很难相信， YouTube 最初是一个视频约会网站，直到创始人发现用户不

仅上传视频资料来寻找约会对象，还分享各种类型的视频后，才转向成为所有在线视频的
家园。联合创始人 Jawed Karim 说：
“我们的用户领先我们一步。他们开始使用
YouTube 分享各种视频。他们的狗、假期，任何东西。我们发现这非常有趣。
我们说，
“为什么不让用户来定义 YouTube 是什么呢？”
到 6 月份，
我们彻底改版了网站，
让它更加开放和通用。
“它成功了。”
32
所有这些转型都表明，在投入大量时间和资源推动增长之前，收集和分析客户使用产品
的定性和定量数据以及他们对产品优缺点的看法非常重要。如果这些公司在转型之前推动
采用，
我们很可能永远不会听说其中任何一家。他们没有取得突破性的成功，
他们将会浪费宝贵的金钱和时间来尝试销售那些还不是必需的产品。
当然，对客户行为的深入数据分析也可以证实，问题不在于产品或服务，甚至不是信息传
递，
而在于产品如何被推向目标市场。HubSpot 就是这种情况，该公司销售企业级客户关系
管理和营销软件。通过严格分析用户数据，该公司发现接受过前期产品培训的客户比没有接
受过培训的客户留存时间更长。因此，
该公司改变了销售政策，将付费产品培训作为新客户
体验的必修部分。
要求客户为已购买软件的培训支付额外费用的想法违背了当时的最佳做法。公司担心在
软件成本中增加这么多的管理费用会成为吸引价格敏感型客户的障碍。但 HubSpot 团队
相信数据，并在前期执行。 33这是 Chamath Palihapitiya 培训时所指的一个很好的例子。
他说，
增长团队的责任是“推翻有关产品和市场的传说”，并以实证证据为后盾推动增长
努力。
HubSpot 的结果是客户群迅速增长，推动公司在 2014 年成功上市。
推动 AHA 的到来请记住，
所有这些实验和分析
都应集中在发现您正在提供或可以提供给客户的顿悟时刻。
一旦确定了创造这种神奇体验的条件，
增长团队就应
将注意力转向让更多客户尽快体验这一时刻。
回想一下，
在 Facebook，
一旦增长团队意识到用户的顿悟时刻是他
们从与网络中越来越多的朋友建立联系中获得的兴奋感（根据数据显示，
在加入后的前十天内添加至少七个朋
友的人最有可能保持活跃），
他们所有的努力都集中在调整网站以激励人们结交更多朋友。
他们所做的最重要的
改变之一是更新新用户体验 (NUX) ，
重点关注帮助用户寻找朋友；
而在 NUX 的原始版本中，
寻找朋友步骤只是
Facebook 使用总体方向的一部分，
现在它已成为主要步骤。
发展团队进行了大量的实验，
从新用户起始页中删除
越来越多的无关信息，
并将注意力集中在帮助新成员快速建立自己的网络的方法上，
例如导入电子邮件联系人以
查找已经在使用该服务的好友，
并删除其他只会分散新用户寻找好友注意力的信息。
该团队还利用 Facebook 上
的广告空间，
让用户找到并联系新朋友，
方法是利用该空间发送消息，
建议他们可能想要联系的人。
Twitter 通过采用类似的策略让用户体验他们所确定的服务核心价值，
从而促进了其最初的增长。
当数据显示 Twitter 用户的惊喜时刻是发现朋友和他们尊敬的人（如名人和政客）

的新闻时，
Josh Elman 和他
的团队设计了一种全新的首次用户体验，
旨在让人们尽快关注 30 位 Twitter 用户。
他们实施了一项功能，
在注册
过程的主要部分提供要关注的人的建议，
根据用户在注册时选择的兴趣推荐特定帐户，
比如推荐他们可能感兴趣的名人和运动员。同样，
在 Qualaroo，
我们发现收到至少 50
份他们设置的调查回复的人更有可能成为活跃的付费用户，因此我们开始向试用用户
建议更有可能达到 50 份回复门槛的调查类型和展示位置。
公司部署了许多额外的策略来推动用户产生惊喜，
例如产品参观，
电子邮件交流，特
别优惠等等，
我们将在后面的章节中更全面地介绍何时以及如何实施每种类型。
因为让用户感受到惊喜时刻对于为所有进一步的增长奠定坚实基础至关重要，所以
公司通常会投入大量的时间和精力来实现这一点。成功企业家、增长专家、
风险投资家
James Currier 表示，公司三分之一的工程时间都用于打造正确的新用户体验。
Facebook、Twitter 和 Pinterest 甚至将这些新用户体验视为与其主要产品不同的
产品，并拥有专门的设计师、产品经理、工程师和增长主管团队来完善这一用户体验。
一旦你发现了一个充满热情用户的市场，
并且找到了灵感即产品/市场契合度达
到后那么你就可以开始系统地在此基础上构建一个高功率、
高节奏的增长机器。本
书的其余部分将提供实现这一目标的具体技巧和策略。
制造出足够引人注目的产品以通过必备测试是实现快速可持续增长的先决条件，但其本身
还不够。
即使是真正伟大的产品，受到早期采用者的核心群体的喜爱，如果没有集中精力大力推动
增长，
也几乎肯定会失败。媒体对失败产品的大量报道都集中在那些自称是“下一件大事”
的产品上，但事后看来，
它们显然未能向早期采用者以外的足够大的市场提供引人注目的
核心产品价值，比如前文提到的谷歌眼镜和大肆宣传的赛格威滑板车。而对于更令人费解
的失败产品的报道较少：这些产品确实提供了非常吸引人的核心价值，而且存在一个巨大
的潜在市场，而这些市场尚未被现有企业主导。这里的问题往往是缺乏精心设计和执行的
增长推动战略。
以 Everpix 为例，
它是近年来最受推崇的照片应用之一。该服务专为那些厌倦了在设备
上管理大量照片的麻烦的用户而设计，让整个过程变得轻松无比。该应用设计精妙，广受评
论家好评，上手非常容易，用户评分平均为 4.5 星。
TechCrunch 对此赞不绝口：“Everpix
最棒的地方可能是它的‘设置后就忘了’特性。安装和配置一次后，您无需再做任何其他
事情。” 1该产品最初的 55,000 名用户群也非常活跃；其中约有一半用户会再次使用
每周至少使用一次该应用。
创始人选择了免费增值业务模式应用的基本版本是免费的，
可以选择
升级到付费专业版，
每年订阅费用为 49 美元，
付费版本的转化率高达 12.4%，
远高于大多数免费
增值产品的转化率，
后者徘徊在 1% 左右。
但他们犯了一个致命的错误：
他们未能专注于寻找一种
方法来利用早期采用者的热情来推动更快的增长。
2 创始人做了很多
尽管人们对该产品的热情和高转化率似乎肯定表明 Everpix 即将取得巨大成功，

但这家初创公
司实际上是一颗定时炸弹。
创始人需要大幅增加付费用户的数量，
而且必须迅速行动。
推出一年半
后，
该公司的运营费用总计 480,674 美元，
而订阅收入总计仅略高于 250,000 美元。
而且，
创始人
几乎将他们筹集的 180 万美元种子资金全部花在了构建产品功能上。
金库已经枯竭，
亚马逊网络
服务 (Amazon Web Services) 的账单估计为 35,000 美元，
创始人没有时间做任何事情，
只能尝
试筹集更多现金当这招失败时，
他们只能关门大吉。
他们曾考虑过采用多种增长策略来提高用户使用率。
例如，
他们考虑过要求用户发送照片的人也
注册该应用才能下载照片。
但他们决定不这么做，
因为他们担心这会惹恼用户。
但请记住，
增长黑客不仅仅涉及从黑客菜单中挑选；
相反，
它是一个持续试验的过程，
以确保这些黑
客能够实现预期结果。
如果他们真的在实践增长黑客，
他们会进行测试来确定他们的假设是否正
确。
相反，
他们一直专注于改进产品；
例如，
通过提供一项功能，
向用户发送一封电子邮件，
其中包含
他们在去年同一天拍摄的照片。
这大大增加了每天开始访问该应用程序的用户数量。
但由于他们的
目标是创造更多收入，
因此增加每日活跃使用量并不是他们需要关注的指标。
他们迫切需要增加订
阅用户的数量，
而不是让已有的用户更加活跃。
他们原本希望通过筹集更多资金摆脱资金短缺。但由于缺乏更强劲的增长指标，一次又

一次的宣传都以失败告终。当他们终于能够获得 50 万美元的贷款时，他们聘请了一位传
统营销专家，这位专家制定了一个新的标语“解决照片混乱”，希望这能激发增长，但这并
没有奏效。3
Everpix 的悲剧表明，
不仅要关注增长，还要在正确的时间关注正确的增长杠杆。转化率
和积极的反馈清楚地表明，他们已经拥有了一款出色的产品和坚实的活跃用户群；Everpix
创始人需要做的是将注意力从让产品令人愉悦转移到让产品更有利可图上，即把他们丰富
的设计和工程才能转移到将更多客户转化为付费客户的使命上。如果他们这样做了，这很
可能成为一门利润丰厚的生意。
破解增长战略创造一个顿悟时刻并吸引更多人参与其中是破解增
长的起点。
下一步是确定增长战略。在开始高速测试增长理念之前，
您必须准确了解您将如何
推动增长您的增长杠杆是什么，
以及它们是否是实现预期结果的正确杠杆。
这样做将决定
是实现具有真正创收价值的强劲持续增长，
还是虚幻的增长。
您必须严格科学地确定您需要的增长类型以及推动增长的杠杆。尤其是在增长的早期阶
段，
您必须制定高度自律的实验路线，重点关注实现目标的最重要杠杆。测试速度本身并不
是目标；
漫无目的的实验肯定会浪费时间和精力，即使您以高节奏进行测试也是如此。增长
黑客不是尽可能快地将想法抛向墙壁以查看哪些可行，而是应用快速实验来寻找并优化最
有希望的机会领域。
在增长的早期阶段，
您需要制定一个策略来运行实验，
以便在最短的时间内对增长产生最大的影响。
开始时的努力
越集中，
您的实验就越有目的性，
您实现的影响就越大。
虽然大公司可以负担得起向其庞大受众群体中的一小部分人部
署一次又一次的测试，
但对于较小的公司来说，
每次实验都有很大的机会成本，
因此您必须瞄准每次测试的高影响。
当
然，
您无法提前知道您是否会实现这种影响，
但您应该有充分的理由说明为什么提议的实验是下一步运行的最佳实验。
除了可能取得更大胜利之外，高影响力测试还能更快地产生确定性结果。这一点可能有

点难以理解。
Facebook 和 Twitter 前增长团队成员 Andy Johns 举了下面的例子来说明这一点。他列
出了三个结果
不同的实验都旨在提高产品新访客转化为用户的转化率，
最低转化率为 3%。
4
实验影响速度
假设实验 A 正在测试一个小变化，例如注册按钮的颜色。随着结果开始出现，很明显

新注册访客数量的增加非常小注册人数仅比原始按钮颜色多 5%。除了显而易见的
假设，即更改注册按钮的颜色可能不是阻碍新用户注册的关键因素之外，这也表明您必
须让实验运行相当长的时间才能获得足够的数据来得出可靠的结论。从上图可以看出，
要获得此测试的统计显著结果，您需要每个变体高达 72,300 名访客换句话说，您必
须等待 72 天才能获得确切结果。正如 Johns 在接受First Round Review采访时所
说， “对于初创公司来说，这是一生的时间！” 在这种情况下，初创公司真正应该做的
是迅速放弃实验并转向下一个可能影响更大的实验。
对按钮颜色等小改动进行大量测试并不是开始实践增长黑客流程的方法。
相反，
小
团队必须首先专注于那些有望产生最大影响的测试。
Johns 强调了这一点：
“认真一点。要有戏剧性。不要只是移动页面上的一个按
钮。考虑到你的流量很小，你可以进行这个实验，
由于提升很小，你可以进行几个
月或几年的测试。如果你是一家年轻的初创公司，就产生戏剧性的提升。”5然后，
作为你的用户
或者客户群增长，
您可以一次性在更多细分领域进行试验。
随着客户数量的增长，
转向更大规模的测试，
即使是最小的更改也能带来巨大的成功。
那么，你如何才能战略性地将精力集中在可能产生最大影响的实验上呢？
这正
是我们在本章中要讨论的内容。
重要的指标确定您的增长战略和弄清楚重点关注
的第一步是了解哪些指标对您的产品增长最重要。
做到这一点的最佳方法是制定约翰斯所说的公司基本增长方程。这是一个简单的公式，代
表了推动公司增长的所有关键因素；换句话说，就是你的核心增长杠杆。这个方程对于每个
产品或业务都是不同的。以下是摩根经营的 Inman News 公司的例子，
该公司是一家订阅
业务公司：
（网站流量 × 邮件转化率 × 活跃用户率 ×

转化为付费用户）+保留用户+复活用户
订阅者=订阅者收入增长
公式是：
卖家上架商品数量 × 上架商品数量 ×
买家数量 × 成功交易次数 = 商品交易总额
销量增长
约翰斯甚至为亚马逊创建了这个等式来说明这些公式的价值： 6
垂直扩张 × 垂直产品库存 × 平均流量

产品页面 × 购买转化率 × 平均购买价值 ×
重复购买行为=收入增长
虽然所有产品都有共同的增长驱动因素，例如新用户获取、更高的激活率和更好的留存

率，
但每种产品或业务都有更具体的因素组合，这些因素都是独一无二的。例如，
对于 Uber
来说，一个关键因素是司机数量，
因为任何给定位置都必须有足够的司机，以确保快速出现
乘车的惊喜时刻。乘客数量也至关重要，不仅是为了创造收入，而且是为了确保有足够的司
机需求，以便那些签约的人继续开车。
这就是为什么 Uber 的增长团队
的具体任务是改进这两个核心指标。
对于 Yelp 来说，
核心因素是被评论的企业数量和每个企业的评论数量。
对于
Facebook 来说，
用户分享的项目数量和浏览新闻提要所花费的时间是关键因素，
因为新分享的内容会填充新闻提
要，
并导致用户花费更多时间浏览，
而这对于吸引广告商并向他们收取丰厚的溢价至关重要。
因此，
虽然通过传统营销
和预先打包的数据仪表板跟踪的基本指标（例如网络访问者数量、
页面浏览量、
新用户和回访用户数量、
新注册用户
数量以及他们在网站上花费的时间）
很有价值，
但更重要的是确定您试图发展的产品或业务所独有的具体指标。
确定基本指标的方法是确定与用户体验产品核心价值最直接相关的行为，
例如，
对于 Facebook，
用户邀请多少人
加入朋友圈、
他们访问网站的频率、
他们发表的帖子和评论数量以及他们在网站上花费的时间。
您至少要跟踪用户达
到顿悟时刻所必须采取的每个步骤的指标，
以及他们采取这些步骤的频率。
以 Uber 为例，
其对乘客的基本指标是完
成的乘车次数。
因此，
除了下载应用程序的新用户数量外，
该公司还希望跟踪预订的乘车次数、
返回和重新预订的乘客
数量以及他们预订新乘车的频率。
谷歌分析信息中心
Google 默认仪表板中显示的指标并不一定对您的发展最重要。
上面的等式可能看起来过于简单。
显然，
要使企业运转，
还有许多其他因素，
比如研发投资、
材料成本、
运输费用、
库
存管理等等。
但增长方程的简单性正是关键所在。
现在，
即使使用最基本的分析程序，
也可以获得大量有关客户行为的
数据，
这些数据一屏又一屏的细节令人望而生畏。
例如，
Google Analytics 提供了数百个图表和数据点，
虽然很强大，
但如果不用于跟踪特定于增长的最重要指标，
可能会造成混乱。
将业务运营的复杂性降低到基本公式，
对于让增长团
队在浩如烟海的数据噪音中专注于正确的信号非常有帮助。
做到这一点可能很棘手。
有时直观上看起来对你来说至关重要的指标，
包括一些在一段时间内成为“它”
指标的
指标，
比如每日活跃用户，
实际上对真正的持续增长影响很小。
Josh Elman 解释说，
如果你是一家旅行服务公司，
比
如 Airbnb，
那么每日活跃用户虽然在纸面上看起来不错作为你的指标是毫无意义的。
为什么？
无论他们多么喜欢
这项服务，
没有人会每天搜索和预订度假。
即使是 Airbnb 最活跃的用户，
一年也可能只会预订三四次住宿。
即使是像
Yelp 这样的评论网站，
每天使用也不太可能。
每周搜索网站一两次可能代表强烈的、
定期的使用。
这些产品在单个客户
需要其服务的频率方面有一个内置的上限。
无论你卖的是床垫还是抵押贷款，
还是提供高级餐饮或商务服务，
定期使
用都有不同的含义，
这是你产品所特有的。
然而，
对于某些企业，
例如 Facebook，
每日活跃用户数是一项非常重要的指标，
因为 (a) 您可能从经验中知道，
人
们一天访问 Facebook 的次数几乎没有限制（或者至少有惊人的高限制）；
(b) 其基于广告的收入模式的前提是拥
有大量在网站上花费大量时间的用户。
对于一家公司来说，
这个指标毫无意义，
但对于另一家公司来说，
它却意味着
单词，
可能是另一个核心增长杠杆。
例如，
Josh Elman 也在 LinkedIn 早期工作过；
他强调，
总注册人数是专业社交
网站的一个关键指标。
对于许多公司来说，
总注册人数可能会产生误导，
因为如果注册的人并不活跃，
他们就没有真
正的价值。
但对于 LinkedIn 来说，
大量只是填写了工作资料的人，
即使他们几乎从未访问过该网站，
也是该网站价
值的根本基础。
这是因为 LinkedIn 的收入来自招聘人员支付的招聘信息和高级订阅，
他们希望升级功能以找到潜
在求职者并与他们建立联系，
而吸引更多招聘人员（从而创造更多收入增长）
的最佳方式是确保有足够多的人发布
了他们的数字简历。
此外，
网站上的个人资料越多，
来自 Google 的流量也就越多，
人们搜索专业联系人时就会获得
更多流量，
从而让更多人产生建立重要联系或找到潜在雇员的灵感。
7
相比之下，
最重要的指标之一不是每日用户或新用户，
而是待售商品的数量。
这是因为网站上的
商品越多，
潜在买家体验到的惊喜时刻就越多，
他们清楚地看到了自己想要竞标的商品；
反过来，
卖家体验到成交的
惊喜就越多。
网站为人们提供的这种时刻越多，
用户回访的可能性就越大，
商品的销量也就越多。
因此，
虽然 eBay 显
然希望增加访问其网站的潜在买家数量，
但让卖家列出大量商品可以说至少同样重要，
甚至更重要，
因此应该是其增
长实验的重点。
事实上，
eBay 认为售出商品数量是其增长的重要指标，
因此它将商品交易总额 (GMV)指定为最重要
的指标，
或者在增长黑客社区中通常称为北极星指标。
8
选择北极星为了完善您的增长方程式并缩小
您的关注范围，
最好选择一个最终成功的关键指标，所有增长活动都以此为目标。
这对于让团
队专注于最有效地利用他们的时间并避免因随意、
漫无目的的增长实验方法而导致的资源浪
费非常有帮助。
增长社区中的一些人将这一关键指标称为“重要指标”，而其他人则将其称为“北极
星”。
我们更喜欢后者，因为它强调这一指标成为一盏指路明灯，让团队关注增长黑客过程
的最终目标，
而不是过于执着于他们过度迷恋的短期增长黑客；这种黑客可能非常聪明，
甚
至可以创造暂时或虚幻的增长推动力，但实际上并没有为长期可持续增长做出贡献。
北极星应该是最准确地捕捉您为客户创造的核心价值的指标。要确定它是什么，您必须
问自己：
增长方程中的哪个变量最能代表您为产品确定的必备体验？再考虑一下 eBay，
商
品交易总额是衡量客户满意度的重要指标，对买家和卖家来说都是如此。销售的商品越多，
买家找到想要竞标的东西的惊喜就越多，卖家找到商品的买家就越多。
让我们考虑其他一些情况。对于 WhatsApp 来说，

惊喜时刻是能够向朋友和家人发送
无限量的消息，无论他们身在何处，而无需担心费用。因此，WhatsApp 的北极星是发送的
消息数量，而不是每日活跃用户，因为即使用户每天都在使用该应用，但只发送一条消息，
WhatsApp 也不太可能是他们与网络通信的首选。因此，每日活跃用户并不代表向客户提
供了核心价值。对于 Airbnb 来说，
北极星是预订晚数。无论团队做了什么，从获得更多电子
邮件订阅者或注册更多用户，如果它没有提高预订晚数，那么 WhatsApp 的北极星将是他
们与网络通信的首选。
虽然实际预订的晚数没有增加，
但用户体验到的惊喜时刻却没有增加，
对于客人
来说，
这意味着住在一个他们满意的地方，
对于房产列表者来说，这意味着从他
们的房子中赚钱。
设定新目标随着公司的发展和初始目标的
实现，
北极星可能会随着时间的推移而改变。
随着 Facebook 学会了如何更积极地吸引用户，
他们最初的
月活跃用户指标变得过时，
每日活跃用户成为更好的衡量标准。
在 Zillow，
Play 就是它的北极星，
每年都
会根据业务不断变化的需求选择一个新的北极星。
随着公司的发展，他们也会创建更多的产品和增长团队，这些团队都有自己的北极
星，
即使公司可能仍然有一个最重要的指标。回想一下，LinkedIn 现在专注于五个领
域的计划：网络增长、
搜索引擎优化/搜索引擎营销、入职、国际增长和参与度，每个领域
都有专门的团队。对于 Facebook 来说，虽然最初的策略是集中所有精力让新用户在
十天内快速结交至少七个朋友，但随着公司的发展和优先事项的变化，它也在不断发
展，
包括通过翻译引擎和 Facebook Lite 等计划增加使用该网站的广告商数量和国际
用户群。
阐明最佳选择在电影《美国狼人在伦敦》
中，两个年轻
的美国人在英国乡间徒步旅行，他们在当地一家酒吧（名字很滑稽，叫作“被屠宰的羔羊”）
遇到一个男人，他警告他们“走在路上，远离荒原，
小心满月”。上路不久，这两个朋友聊得热
火朝天，在满月之夜，
他们突然转向荒原（参差不齐的草地），当然，其中一个很快就被狼人袭
击了。
电影中发生了一些搞笑的事情（尽管有些恐怖）。在推出产品时，偏离路线的结果远非
有趣。
当你努力追求增长时，很容易发现自己陷入困境，
疯狂地努力提高最终无关紧要的指标。
选
择正确的北极星有助于将增长努力重新定位到更优化的解决方案，
因为它有助于照亮你的实
验重点何时没有产生你需要的结果。
决定放弃一项行动或实验可能非常困难，尤其是当团队成员已经非常坚定地坚持他们所倡
导的方向时。当你坚持一个想法时，压力和情绪很容易影响判断。正如 Facebook 最初的增长
团队负责人 Chamath Palihapitiya 在一次演讲中明智地警告的那样， “如果你不能极其冷
静地对待你正在构建的东西，你就会犯下这些巨大的错误，事情就不会发展，因为你不明白发
生了什么。”9
为了阐明致力于改善北极星指标如何有助于做出有关如何分配时间和资源的艰难决定，让
我们来看看 Airbnb 创始人如何决定进行一项实验，
他们认为这项实验可能会产生更多的预
订晚数他们的北极星。
首先，他们查看了数据，以确定预订量滞后的市场，并惊讶地发现纽约市的表现不佳。显然，

纽约是一个主要的旅游目的地，因此他们与 Y Combinator 的早期投资者 Paul Graham 一
起深入研究，以分析预订量不高的原因。通过查看纽约市的公寓清单，
联合创始人乔·杰比亚 (Joe Gebbia) 回忆道：

“照片真的很糟糕。
人们用照相手机拍摄
Craigslist 质量的照片。
令人惊讶的是！
没有人预订，
因为你看不到你付钱买的东西。” 格雷厄
姆建议两人尝试一种提高预订量的技巧，
这种技巧技术含量低，
但执行起来很快，
而且非常有
效。联合创始人和格雷厄姆结束了会议，
订了飞往纽约的航班。杰比亚和他的联合创始人布莱
恩·切斯基租了一台价值 5,000 美元的相机，
挨家挨户地拍摄尽可能多的城市房源的专业照片。
然后，
他们将使用改进照片的房源的预订数量与纽约其他房源的预订数量进行了比较，
发现新照
片带来的预订量增加了两到三倍，
使他们从纽约获得的收入立即翻了一番。 10他们的假设“照
片质量影响预订量”
得到证实后，
他们迅速将更高质量的摄影工作扩展到其他同样表现不佳的主
要城市：
巴黎、
伦敦、
温哥华和迈阿密。
预订量持续增长，
因此为了确保获得最高预订量，
Airbnb 决
定创建一个摄影项目，
让房东可以
11
安排一位专业摄影师来拍摄他们的房源。
2010 年夏天，
该网站成立时只有 20 名摄影师，
到 2012 年，
该网站已拥有超过 2,000 名自由摄
影师，
为 6 大洲的 13,000 处房源拍摄照片。
费用低廉吗？
不，但房源的改善使预订率提高了 2.5
倍，
而且全球预订率都保持稳定。
杰比亚和切斯基本可以尝试通过大幅增加搜索纽约房源的人数来提高预订量。
他们可能会发
送更多以热门纽约目的地为特色的促销电子邮件，
或者付费购买搜索广告，
让用户在谷歌搜索目
的地时看到这些广告。
也许这样做会在一定程度上增加网站流量，
但由于照片缺乏吸引力，
预订
量仍然会受到限制。
通过专注于提高预订晚数的最终目标，
他们不仅提高了人们的预订率，
而且
使他们未来为网站带来的任何流量增长都更具利润。
就像我们很容易迷失方向，
迷失在虚荣或不相关的增长指标中一样，
我们同样很容易
迷失在数据分析的杂乱无章中，失去开始尝试真正推动增长的方法的紧迫感。亚历克

斯·舒尔茨指出，
Facebook 早期负责改进一项关键指标的团队（马克·扎克伯格认为
该指标是月活跃用户数）帮助增长团队摆脱了“分析瘫痪”。进行越来越多的数据分
析可能是一个特别诱人的陷阱；因为深入研究数据是科学的，我们可以说服自己，我们
只是在严谨，不想在没有足够成功证据的情况下进行实验。舒尔茨在谈到增长过程时
最喜欢的一句话是美国二战指挥官乔治·巴顿将军的名言，他说：“现在猛烈执行的好
计划比明天的完美计划更好。” 12北极星目标的明确性有助于保持对数据分析的紧
密关注，这样您就可以尽快启动高影响力的实验。
数据至关重要为了确定你的增长方程式和建立你的
北极星指标，
当然先决条件是能够收集客户行为数据并衡量产品性能和实验结果。
只有这样，
你才能知道你对这两者假
设是否与人们使用产品的现实情况相符。
Twitter 创始人杰克·多西 (Jack Dorsey) 将设置数据跟踪来实现这一点称
为“仪器化”。
就像飞机如果没有仪器不断监测高度、
气压和风速信息就无法飞行一样，
如果手头没有正确的数据，
你
的增长团队将会盲目飞行。
13 正如你必须根据特定的增长方程式确定对你的增长最重要的具体指标一样，
你应该花时
间汇集数据资源并定制你的分析能力，
以便你可以对客户/用户信息和行为进行更精细的分析。
同样，
这通常涉及的不仅仅是 Google Analytics 等标准现成数据应用程序允许你做的事情。
虽然这些工具可以达到
其目的，
但当你开始大力推动增长时，
重要的是能够跟踪每个用户，
从第一次访问到该人与产品的所有互动，
从他们如何
发现它，
到体验顿悟时刻，
到他们停止使用它。
大多数初创公司和成熟公司都使用多种软件程序来收集、
存储和分析客户
数据。
他们会有一个网络分析程序来跟踪用户在其网站和产品中的行为（如果是基于网络的），
以及一个客户关系管
理程序来衡量电子邮件和移动通知的参与度，
以及一个跟踪付款的系统等。
正如第二章所讨论的，
整合所有数据以便在整个体验渠道中对客户进行详细跟踪对于学习如何让您的产品成为必
备产品至关重要。
如果您在此阶段尚未汇总所有数据，
那么花时间去做这件事至关重要
现在。
拥有这种统一的数据存储不仅有助于您找到实验领域（如第二章所述），还可以
让您设计更好的实验，专门针对您已确定的关键增长杠杆进行改进。最好的增长团队
会花时间进行正确的数据收集和分析。 Facebook 增长团队认为更好的数据洞察力
非常重要，因此在 2009 年 1 月，
他们采取了重大措施，停止了所有增长实验，花了整
整一个月的时间专门改进数据跟踪、收集和汇总。 Facebook 增长团队的第一位产品
经理 Naomi Gleit 回忆说：
“2008 年，我们在优化增长方面一无所知。” 项目结束
后，数据图景完整，他们可以看到网站上每个用户都在做什么；他们对人们如何使用
Facebook 以及产品体验中出现的问题有了更全面的了解。这使增长团队能够提出更
多有针对性的实验来测试和推动增长。
14
好消息是，
虽然对于像 Facebook 当时那样的大公司，或者沃尔玛当时参与这一过
程时，整合所有数据的工作是一项相当繁琐的工作，但对于较小的公司或项目来说，这
项工作可以更轻松地完成，因为有一系列工具和服务可以更轻松地从多个来源收集
数据并将其整合起来。事实上，营销专家 Rob Sobers 概述了一种使用现成工具的简
单方法，该方法可以创建一个数据跟踪系统，（在撰写本文时）每月只需 9 美元。
（虽
然我们不会在这里详细介绍如何做到这一点，但您可以在本书的尾注中找到链接。）
15
不仅仅是数字话虽如此，
用户数据确实有局限性，
即使是非常详细的数
据也是如此。
毕竟，
即使是最复杂的分析也只能确切地告诉你用户在做什么，
而不能告诉你他们为什么
会这样做。
有时，
行为模式可以让你轻松推测用户行为的原因。
例如，
如果你看到大量用户在尝试使用某
个功能（例如视频播放器）
时逃离你的网站，
通常你就能很容易地识别出它工作过程中的故障：
产品设
计师称之为可用性问题。
也许在视频播放器的情况下，
当你深入研究数据时，
你会发现这种情况更频繁
地发生在通过 Android 手机访问产品的用户身上，
并意识到 Android 设备上的视频播放器功能问题
导致视频加载时间过长。
这种可用性问题很容易解决。
阻碍人们热衷于使用您的产品的其他问题可能更
难理解，
而要弄清楚背后的原因则需要进行一些用户调查或访谈，
或两者兼而有之。
虽然在原型测试的早期开发阶段与用户交谈的做法已经很普遍，
但在太多的初创公司和成熟公司中，
一旦产品推出，
这种做法就被抛在一边了。
在进入高节奏的实验过程时，
继续利用这一重要资源非常重
要，
因为收集到的反馈将引领您开展许多最有效的实验。
换句话说，
您所做的大部分定量分析都应该与这
种定性探索相辅相成。
设计易于理解的报告关于数据的最后一点：
以最简单、
最易于理解
的方式报告数据发现的结果（以及您将要进行的实验的结果）
至关重要。
毕竟，
即使您查看了所有正确
的指标并计算了所有正确的数字，
如果团队中没有人（数据分析师之外）
能够理解您的发现，
那么它们
就不太可能产生有意义的行动。
大量的用户数据电子表格、
数据库查询和技术含量高的显示，
对于数据
分析专业人员来说可能非常有价值，
但对其他团队成员来说可能令人生畏，
甚至完全无法理解。
这就是
为什么花时间创建报告来生动地说明您的进展与增长杠杆和北极星指标的关系如此有价值使用通常
所说的仪表板。
我们非常喜欢仪表板，
因为 (a) 它们有助于将团队成员的注意力集中在关键趋势或指标上；
(b) 它们
允许您与整个公司分享调查结果，
从而鼓励更多人参与增长工作。
当 Sean 邀请 GrowthHackers 公司
的所有人（以及值得信赖的顾问和董事会成员）
参与提出如何发展社区的想法时，
我们收到了大量很棒
的新想法，
其中许多想法都很好地促进了增长。
通过使整个组织的数据更易于访问，
您还可以让整个公司始终关注北极星和其他重要指标，
并鼓励
所有团队（而不仅仅是增长团队）
采取更多以数据为导向的行为。
当 Freelancer.com 前增长高级副总
裁 Willix Halim 实际测试在工作区显示仪表板如何影响团队绩效时，
他发现，
持续查看团队负责的数
字可以大大提高他们积极影响其负责的指标的能力。
16
为了更好地了解可访问报告的价值，
请查看增长团队通常创建的用于跟踪重要指标的电子表格的复
杂程度。
下图由 HubSpot 高级产品经理 Dan Wolchonok 分享。
这是一个无价的宝库
信息，
但对于那些没有接受过阅读此类报告培训的人来说，
解析此类数据呈现并采取行动可能会令人望而生畏。
典型的增长跟踪报告
现在想想，
在 Pinterest 创建的以下图表中发现重要趋势是多么容易，
这些图表由 Pinterest 增长工程师 John
Egan 在其同名博客上的一篇关于 Pinterest 跟踪的 27 个关键指标的文章中提出。
按推荐人类型注册
平台复活
按推荐人复活
17
Pinterest 增长仪表板
清晰的趋势在每份报告中都一目了然，尽管我们无法确切知道这些趋势是什么，
因为出于
保密原因，
Egan 隐瞒了您在此处看到的版本中的具体细节。当然，
共享数据必须谨慎进行，
您需要谨慎选择将哪些报告发送给增长团队之外的人，当然也需要谨慎选择将哪些报告分
享给公司外部的人。
创建这样简单的仪表板并不是什么（请原谅我的说法）火箭科学。
有许多工具可以创建清晰的数据可视化，从为小型初创企业设计的简单工具（如
Geckoboard 和 Klipfolio）
到企业解决方案（如 Tableau 和 Qlik Sense）
等数十种。
无论你选择哪种方式，
你的报告都应该具有洞察力和可操作性。太多的报告只不过是“数据
呕吐”，
正如谷歌分析专家 Avinash Kaushik 所说。
18只是杂乱无章地传播指标只会造成
混乱。我们的目标是让最重要的指标变得清晰。
为此，仪表板应该只报告与你的增长杠杆相对
应的最重要的指标。在将报告范围缩小到真正重要的内容后，下一步是以可操作的方式呈现
信息。首先，
指标应该以比率而不是静态数字的形式呈现。例如，报告获取的用户总数是静态
的，
告诉你的信息很少，但每天或每周获取的新用户要好得多，因为它可以与之前的时间段进
行比较，看看比率是上升还是下降。
数字还需要附带一个指标，以表明它们是高于趋势、
低于
还是与过去的表现持平。
这可以通过显示前一时期的百分比变化或使用颜色等指标来实现，
以便让团队知道某个数
字何时领先或落后于正常水平。
数字也可以与目标进行比较。例如，在 Inman，
团队会根据季度目标中列出的目标来衡量
其用户增长指标，以了解他们是领先还是落后。仪表板应帮助团队成员掌握业务增长的健康
状况，并利用其提供的信息快速清晰地回答问题。
虽然数据可视化设计是一项复杂的技能，
但一位有才华的数据分析师
与增长主管合作可以为团队创建一套富有洞察力且可操作的仪表板，
以跟踪最
重要的指标。
综合起来为了说明如何通过识别增长杠杆、
进行
深入分析和报告以及补充客户查询来解锁并优化增长机会，让我们更仔细地看看 Josh
Elman 和 Twitter 的增长团队是如何发现那些关注至少 30 个其他用户的人会成为长期的
狂热粉丝的。 Elman 通过进行所谓的群组分析获得了初步发现，即将客户或用户根据共同特
征划分为不同的群体。
对于 Twitter，
用户的基本分类可能是根据他们加入服务的月份。这可以相当轻松地确定，但
有了庞大而详细的数据缓存，您就可以创建更精细的群组，例如每天查看 Twitter 五次但从
不发推文的人、只在周末发推文的人、
每周增加 10 个或更多新关注者的人等等。
当时 Twitter 面临的问题是用户留存问题；许多人注册后离开，而与此同时，一小部分用户

变得非常活跃。因此， Elman 和团队首先根据用户在一个月内访问 Twitter 的天数将用户分
成几组。然后，他们比较了同一用户在下个月的访问次数。他们发现了一个惊人的事实：那些在
一个月内访问至少七次的用户在下个月的留存率非常高，在 90% 到 100% 之间。
根据第一个月的使用次数计算的留存率
随后，他将用户分为三类：核心用户，每月至少访问七次；临时用户，访问频率较低；冷门

用户，首次访问后再也没有回来。团队由此确定，只有 20% 的访问者成为核心用户。
因此，
团队进一步深入研究数据，进行相关性分析，寻找一组用户中其他组所没有的行为相似
性。
对每月至少访问七次的高留存用户的分析显示，这些人通常会关注其他用户的数量，大
约在 30 人左右；有些人关注的用户数量更多，但 30 人似乎是一个“临界点”，可以吸引
人们再次访问。
但埃尔曼和他的团队并没有止步于此。他们知道，正如统计测试的口头禅所说，相关性
不等于因果关系。现在，
他们可能已经开始尝试增加用户关注的人数，然后就此打住。事实
上，
这可能已经产生了可观的结果。但如果仅仅关注大量人的愿望并不是关注 30 人让产
品具有粘性的根本原因呢？因此，
增长团队进一步深入研究数据，很快发现了另一个相关
性。
人们是否成为活跃用户也与他们是这 30 人或更多人中的多少人有关
关注你的人也会回粉他们。
但与你可能预料的相反，
并不是回粉人数越多，
他们就越有可能坚持使用 Twitter；
相反，
只有三分之一的人关注你的人却成为了忠实用户。
但为什么呢？
这就是通过采访 Twitter 用户收集见解
的作用所在。
通过打电话采访用户，
团队发现，
如果你关注的人中超过三分之一的人回粉你，
那么 Twitter 看
起来就只是另一个社交网络而已。
该产品的独特价值并不明显。
如果你关注的人中只有不到三分之一的人回
粉你，
那么 Twitter 看起来更像是一个新闻网站，
而新闻网站中已经有大量其他选择。
当 Twitter 作为一个
让人们了解周围发生的事情的平台，
其独特的产品价值在人们拥有三分之一到三分之二的比例时就变得清晰
起来。
该团队还通过访谈了解了另一群特殊用户的行为：
那些“昏迷”
的用户，
他们消失了一段时间，
然后突然回
来并变得活跃起来。
通过拿起电话打电话给这些人，
该团队了解到了确切的情况：
当这些人刚开始使用
Twitter 时，
他们认为它主要是发送推文，
作为一种广播形式，
特别是为了促销目的。
他们对此不感兴趣，
所以
他们放弃了。
但后来他们认识的人告诉他们他们正在关注某个人，
可能是名人或他们在职业或社区中尊敬的
人，
这些 Twitter 难民意识到该网站作为与他人联系和向他人学习的工具的价值。
结论很明显：
关注和被关注
用户的人数是他们需要关注的关键杠杆，
以推动增长。
他们利用这些信息进一步改进了向用户推荐关注人员
的方式。 19正如 Twitter 的例子所示，
确定你的增长方程式和需要改进的关键指标，
以及建立适当的工具、
数据收集和报告（包括客户反馈），
以发现和监控你的核心增长杠杆，
是成功实现增长黑客的必要且强大的
第一步。
现在你已经准备好启动你的增长引擎了。
现在是时候介绍分步指南了
我们开发的流程包括：筛选出最佳的测试想法；
尽可能高效地完成测试；召开一次高
度自律的增长会议；
继续从你的发现中学习并加以利用，以使你的增长引擎高速运转。
2007 年，
贝勒大学橄榄球队再次在 Big 12 南部大学橄榄球联盟中排名垫底。
该队十多年来从未参加
过碗赛。
随后，
Art Briles 接任主教练，
很快贝勒熊队的平均得分就达到了惊人的 64 分，
并且每年都以
全国顶级球队之一的身份参加碗赛。
逆转的关键是新的快节奏、
无聚集进攻，
让对手措手不及，
让他们
喘不过气来跟上比赛的节奏。
一位体育记者将贝勒的进攻称为“不可阻挡的体系”。
贝勒进攻的速度
不仅让球队能够胜过对手，
而且每场比赛都让球队学到更多取胜的方法。
通过加快比赛节奏并缩短比赛间隔时间，
贝勒大学每场比赛的进攻次数比竞争对手多出约 13 次。
这 13 场额外比赛比大学球队每场比赛的平均比赛场次增加了 20%，
在 10 场比赛的赛季中，
这相当于
将近 2 场完整的额外比赛。
1
这意
味着在实际的激烈战斗中，
可以进行更多的体验式学习，
了解哪些打法最有效以及在什么情况下最有
效。
通过更快的学习来学习更多也是高节奏增长黑客过程的目标和巨大好处。
成长最快的公司是学习最快的公司。
你进行的实验越多，
你学到的就越多。
其实就是这么简单。
高数
量是理想的，
因为大多数实验都无法产生结果
您希望获得成功。
其他测试产生了一些成功的迹象，但结果不确定，
没有产生足
够重要的结果来支持进行测试的改变。
有些测试产生了小但不是惊天动地的胜
利。
只有极少数测试产生了显著的收益。换句话说，
寻找大大小小的胜利都是一
场数字游戏。
请记住，
增长黑客的巨大成功通常来自一系列小胜利，
随着时间的推移不断积累。
获得的每一
点学习都会带来更好的表现和更好的想法供测试，
从而带来更多胜利，
最终将小改进转化为压倒
性的竞争优势。
为了说明小进步的力量，
转化率优化（让更多访问者访问网站或应用并成为客户的科学）
的著
名专家 Peep Laja 喜欢指出，
由于成功的复合性质，
每月转化率提高 5% 一年后将实现 80% 的
提升。
如果您通过搜索广告吸引访客，
那么转化率的提高将使您的每位客户广告成本降低一半左
右。
同样的原则适用于公司的各个方面。
事实上，
留存率的小幅提升可以产生更大的力量。
贝恩公
司和哈佛商学院的研究人员发现，
留存率提高 5% 可使利润增加 25% 至 95%，
因为只要留存率
小幅提升，
客户停留的时间越长，
收入就会复合增长。
2
本章将讨论如何进行各种快速实验以产生此类复合效益。
节奏随时间推移而加快增长团队可以进行的实验数
量和节奏因公司规模和可用于支持测试的资源而异。许多领先的增长团队每周定期进行 20
到 30 次实验，
有些团队进行的实验更多。早期初创公司可能每周只能启动一到两次测试，然
后稳步增加测试数量，而后期初创公司和大型成熟公司可能一开始就能进行更多测试。无论
公司或团队规模如何，为了最大限度地增加可以进行的实验数量并从中获得收益，必须遵循
高度自律的流程，该流程可让您创建一系列好的想法并有效地对它们进行优先排序。这可确
保您能够以尽可能快的速度持续测试，而不会在执行过程中出现马虎、收集无效的测试结果
或陷入耗时的头脑风暴和争论下一步要尝试哪些想法的困境。
我们建议团队从慢节奏开始，在团队熟悉新流程后再加快节奏；一开始就尝试启动
太多实验可能会导致测试实施不力、团队混乱，
以及因达不到目标而导致的沮丧。运
行粗心或设计不当的测试弊大于利。就像你不应该在没有适当训练和热身的情况下
尝试参加铁人三项一样，
你也不应该急着开始增长黑客流程。这肯定会导致失败。
我们开发了一个由四部分组成的循环和一套简单但功能强大的工具，
以确保增长
团队像一台训练有素、
调节精细、快节奏的实验机器一样运作，
我们将在本章中介绍
它。
增长黑客周期回想一下，
该过程的阶段包括：
数据分析和
洞察收集、
创意生成、实验优先级排序、运行实验，然后返回分析步骤以查看结果并决定下一
步，
如此循环往复。无论您的产品是什么或测试的哪个方面，此周期的每一轮都应该以一致的
间隔完成，
最好是一两周（在 GrowthHackers，
我们使用一周周期）。该周期由每周一小时的
增长团队会议管理，以查看结果并商定下周要实施的实验。
增长黑客流程
为了说明这个过程从开始到结束是如何进行的，我们将使用一个假设的案例，
即一家大型实体杂货零售连锁店刚刚成立的增长团队。但我们希望很快就会明
白，
这个过程适用于任何团队或公司无论大小并且适用于
任何产品或项目从新软件工具到在线零售商、媒体产品、
硬件业务，
甚至博客
或单个广告或公关活动。
我们将描述团队的所有成员在每个阶段应该做什么，
我
们将介绍一个模型议程，
详细说明关键增长会议应该如何运行。
准备启动在启动周期之前，
您需要召开一次初始
团队会议，
向团队中的每个人解释该流程将如何进行。
在这里，
增长主管应阐明每个团队成员应扮
演的角色，
以及他们应如何独立和协作地工作以支持团队的工作。
应解释产生和优先考虑想法的方
法，
我们将在本章后面介绍这些方法。
然后，
增长主管应要求数据分析师分享初步分析的结果，
并介
绍关键的增长杠杆、
北极星指标以及团队的重点领域或目标。
然后，
团队应设定每周启动实验的数
量和节奏的目标；
即他们认为可以合理地设计和实施多少测试。
通常，
数据分析师和工程师将具有
进行初步评估的专业知识，
并且随着流程的进行，
几乎不可避免地会进行调整。
假设一家连锁杂货店的增长团队被指派通过公司的新移动应用来推动更多
销售。几个月前，该应用通过大规模传统营销手段推出，吸引了大量早期用户，
已
有 10 万人将其下载到手机上。但到目前为止，
通过该应用下订单的销售额一直
很低迷。该公司决定尝试增长黑客，而不是进行另一次大规模收购。
产品团队在开发应用方面做得很好。他们为应用设置了适当的分析工具，以便
在用户使用应用时提供最有用的反馈。在开发阶段，
他们还与潜在用户一起测试
了应用，反馈表明应用设计精良。
它提供了很多吸引人的功能，比如商品搜索、推
荐商品、库存水平和可用性、
健康食谱以及一键购买食材的选项，以及卡路里计
数器，让购物者可以快速读取任何给定商品以及整顿饭的卡路里含量。产品团队
还认为，购物者会喜欢通过搜索来搜索的功能
仅提供无麸质、
犹太洁食和有机食品。
总而言之，
这款应用是一款令人印象深刻的作品。
因此，
它未能带
来更多销量令人费解。
为了解决这个令人困惑的问题，
该公司聘请了一位经验丰富的增长团队负责人。
她的第一步是从营
销、
工程、
产品和数据科学部门招募员工，
组建一个团队。
接下来，
团队需要发现使用该应用的用户的顿悟时刻是什么，
以及他们和不使用应用的用户在使用方面
有何不同。
假设团队的初步研究表明，
顿悟时刻是使用手机订购杂货并在第二天送到家门口的便利性。
为了准备第一次增长团队会议，
增长主管与营销和数据团队成员一起思考应用的增长方程式，
他们确定
它是：
安装量 × 月活跃用户数 ×
购买者数×平均订单量×重复购买率=购买金额
生长
他们确定他们的北极星应该是每位购物者的月收入。
这是因为最终目标毕竟是创造销量。
他们不仅希望吸引更多人使用应用，
还希望建立起大量活跃的购
物者基础，
让他们定期进行大量购买。
有了顿悟时刻，
有了数据跟踪，
有了核心指标，
有了团队组建，
现在是时候启动高节奏的增长黑客过程
了。
在第一次增长会议上，
你还不能决定要运行哪些测试。
相反，
团队成员将在接下来的一周内集思广
益，
讨论在第一个周期要运行哪些实验；
这些将在下周的增长会议上进行讨论和选择。
在本章中，
我们将继续关注杂货店应用程序团队，
看看他们提出了什么想法，
以及测试过程究竟应该如
何进行
跑步。
第一阶段：
分析
在此阶段，
增长主管与数据分析师一起深入研究首批用户的数据，
以确定不同的群体，
首先将常规购物
者与下载应用程序后几乎从未使用过或从未使用过该应用程序的用户区分开来。
为了开始探索增长机
会领域，
他们制定了一系列问题来指导他们的分析，
如下所示：
我的最佳客户行为是什么？
‧ 他们使用哪些功能？
‧ 他们访问应
用程序中的哪些屏幕？
‧ 他们多久打开一次应用程
序？
‧ 他们购买哪些商品？
‧ 他们的平均订单
量是多少？
‧ 他们在一天中的什么
时间以及哪几天购物？
我的最佳客户有哪些特征？
‧ 他们从哪些渠道获得信息？
是广告、
发给连锁店客户的促销电子邮件，
还是其他地方？
‧ 他们使用
什么设备？
‧ 他们的人口统计背景是什么，
包括年龄、
收入等？
‧
他们住在哪里？
‧ 他们离这家商店或
其他商店有多远？
‧ 他们使用哪些其他应用程序？
哪些事件会导致用户放弃该应用程序？
‧ 哪些屏幕的退出率最高？
‧ 是否存在阻止用户采取特
定操作的错误？
‧ 与其他服务相比，
这些产品的定价如何？
‧ 购买者会采取哪些操作，
而他们不会
采取这些操作？
‧ 他们使用应用程序的路径是什么，
他们在应用程序上花费
了多少时间？
应用程序，
然后再放弃它？
当数据分析师致力于处理数字时，
团队中的营销专家会进行一系列用户调查和一系列访谈。
通过一项调查，
我们的目标是获得一组良好的人口统计和
关于用户的心理信息。
在另一项调查中，
用户被问及他们的线上和线下购物习惯。
最后，
用户被问及他们
最喜欢的应用程序和移动设备使用情况。
所有数据分析以及用户调查和访谈的反馈都汇总在数据分析师和营销人员的一系列报告中，
并在
定于一周后举行的第一次增长会议之前发送给团队。
在准备该会议时，
增长主管会撰写一份迄今为止
的调查结果摘要，
其中她重点介绍了常客与从未购物或只购买过一两次商品的消费者之间的几个有趣
的共同特征。
首先，
这群狂热购物者的平均订单金额超过 50 美元，
略高于免费送货的购买门槛。
此外，
大量常客
每次都会购买许多相同的商品，
这些商品显然是他们的必需品。
最后，
大部分最活跃的购物者都是从杂
货店的移动网站进入该应用的。
根据分析结果，
团队已经在脑海中构思了大量增长想法，
现在他们准备召开第一次会议，
讨论迄今为
止的发现，
回顾利用这些发现的初步想法，
并制定计划开始试验各种方法，
从第一组测试中增加应用用
户的收入。
第二阶段：
构思
创意是增长的火箭燃料。
你需要一条管道来提供稳定的流量。
正如 Linus Pauling 所说，
“拥有一个好
创意的最好方法是拥有很多创意。”
这就是为什么不受约束的创意是增长黑客过程的关键。
这并不意
味着你也会对它们进行不受约束的测试；
你的测试将严格按照优先级排序。
但你要鼓励增长团队发挥
他们的创造力，
不要吝啬提出想法。
这确保你能产生足够多的想法，
从而找到未经雕琢的钻石。
在团队会议后的四天内，
所有成员应提交尽可能多的黑客想法，
以尝试提高应用程序用户的收入。
不
鼓励自我审查，
不应考虑任何事情
太疯狂了，
不值得提出。
团队成员应该根据自己的专业知识贡献想法，
但不应该局限于该领域的想法。
例如，
用
户体验设计师可能会建议更改某些屏幕显示的设计，
而营销成员可能会专注于鼓励用户进行首次购买的不
同方式，
工程师可能会提出提高产品性能速度的想法。
增长主管应建立项目管理系统，
以协调创意的提交和管理，
以及结果的跟踪和报告。
请记住，
跨职能协作
和信息共享是增长黑客的关键原则；
这就是为什么增长团队中的每个人都必须能够访问不断增长的创意库，
并能够随时添加内容。
在 GrowthHackers，
我们创建了自己的软件程序，
称为 Projects，
它允许任何有访问
权限的人提交创意并跟踪、
评论和审查实验及其结果。
可以使用任意数量的项目管理软件包来促进实验的管
理以及团队成员之间关于实验状态的沟通。
创意应按照模板格式提交到创意管道。
标准化格式很重要，
这样可以快速评估创意，
而无需团队提出大量
问题。
提交的内容必须明确说明要测试哪些更改、
更改可能改善结果的原因以及如何衡量结果，
而不是提出
“我们的注册表单太难了；
我们应该让注册过程更简单”
之类的模糊建议。
为了说明提交创意的正确风格，
让我们回到开发杂货店移动应用的团队。
在第一次和第二次增长会议之间
的第一周内产生的想法可能针对多种推动更多购买的方法中的任何一种。
一些想法可能旨在吸引已经下载应
用程序但尚未购买的人下定决心进行首次购买。
其他技巧可能针对已经购买过的人，
无论是试图让他们更频
繁地购买，
还是增加他们后续购买的平均订单价值。
最后，
团队可能会尝试一些努力来推动更多
更多新的购物者从公司网站进入该应用程序，
因为他们的数据显示，
来自该网站的购物者往往是最好的
购买者。
假设杂货应用团队的产品经理想出了一个想法，
即构建一个“购物清单”
功能，
该功能将存储购物者
之前的购买记录，
以便他们可以轻松地重新订购。
该想法应采用以下格式提交：
创意名称：
我们发现，
给每个创意起一个简短的名称可以让讨论变得更轻松、
更高效。
在
GrowthHackers，
为了简洁明了，
我们将名称限制在 50 个字符以内。
为了便于举例，
我们将此功能
创意称为“购物清单”。
创意描述：
构思创意描述的最佳方式是按照执行摘要的方式进行。
它应该解决创意的人物、
事物、
地
点、
时间、
原因和方式。
目标客户是谁？
例如，
所有访客、
仅限新用户、
回访用户还是来自特定流量来源的用户？
要创建什么内
容，
例如新的营销文案或新功能？
新文案或功能将在哪里实现：
是在应用的主屏幕上还是其他地方？
它会在客户使用过程中的什么时候出现，
例如在访客首次访问网站时的登录页面上？
此外，
描述必须
包括原因（想法背后的理由）
和方法（对要进行的测试类型的建议，
例如 A/B 测试、
要构建的新功
能或要启动的新广告活动）。
对于购物清单，
产品经理的描述可能类似于：
让查看和重新订购之前购买的商品变得更加容易，
这将增加重复购买
的人数，
并可能提高他们的购买率。
提高重新订购的便利性应该会促使更多的人重新订购。
购物
清单功能应添加到应用的导航中，
并可供每个用户使用，
这将使用户能够轻松保存和重新订购他们
最喜欢的商品。
在向所有用户广泛提供此功能之前，
应该先与一组初始用户进行测试。
假设：
与任何其他类型的实验一样，
假设应该是预期因果关系的简单命题。
同样，
在这里，
笼统的描述
和模糊的结果不会奏效；
“回头客和重复购买的人不够多；
我们应该激励他们这样做”
的说法只是
对问题和改进的一般方向的陈述。
相反，
假设可能是：
“通过让购物者更容易查看和重新订购之前
购买的商品，
重复购买的人数将增加 20%。”
有些团队可能会选择在假设中陈述预期收益，
而其他团队则不会。
这样做的好处是，
它让团队清
楚地了解成功的条件。
如果他们预期收益为 40%，
而实际收益为 5%，
那么他们仍然需要努力。
另一
方面，
提前预测测试结果充其量是一门不精确的科学，
因此有些团队放弃了它。
我们陈述预期提升，
这是根据过去类似的实验、
在线可用的基准数据以及基于可能看到实验的人数
及其对他们当前行为的预期影响的粗略估计计算得出的。
需要衡量的指标：
必须指定需要跟踪哪些指标来评估测试结果。
大多数实验应该衡量多个指标，
因
为有时，
一个指标的改进是以牺牲其他指标为代价的。
假设您正在测试登录页面的新注册表单。
您
可能会发现，
新设计增加了新用户注册的数量，
因为您让注册变得更容易，
但这些注册用户的参与度
不如以前的新用户，
因为他们并不完全了解他们注册的目的。
最终，
这可能会严重阻碍增长。
通过查看实验“下游”
将受到影响的指标来确定要跟踪的指标。
例如，
对于购物清单，
要衡量的
指标是使用购物清单功能的客户数量、
保存到每个清单的商品数量、
重复订单购买的数量、
人们重新
订购的速度以及每个订单的平均订单大小。
这些指标将帮助增长团队评估
实验及其对他们关心的指标的影响。
测量范围包括有多少人使用新功能以及该功能对他们购买行为
的影响，
这让团队能够洞悉实验是否改善了他们的关键指标（即每位购物者的收入），
以及实验的
假设是否正确，
例如它是否增加了使用该功能的应用用户的重复订单率。
“项目”
中的增长理念
请记住，
进入你的渠道的想法越多，
你找到能够刺激增长的成功想法的机会就越大。
在周期的下
一阶段，
你将实施一个流程来筛选（希望如此）
大量产生的想法，
并确定哪些想法需要立即测试、
哪
些想法需要稍后测试，
或者哪些想法根本不需要测试。
最后一点。
目标是产生尽可能多的想法，
最终你希望不仅团队成员能提出想法，
公司各处的人也能
提出想法。
销售团队可能对客户痛点有宝贵的见解，
营销人员可能已经了解了一个新的促销平台，
可以
尝试用它来吸引客户。
虽然您最初的努力应该充分利用公司内部人员的创造力，
但随着时间的推移，
您应该考虑向外部供应商
和合作伙伴征求想法。
外部人员可以提供出乎意料的有用建议，
帮助团队摆脱对他们应该尝试的事情
类型的先入为主的观念。
特别是，
曾与类似企业合作过的顾问可能知道在其他地方效果很好的策略。
要
求您的客户分享想法也可以带来极大的启发，
尤其是您最热情的用户。
他们通常很高兴被问到这个问
题，
而且在实际使用您的产品方面可能比（遗憾的是）
您的团队拥有更多的经验。
我们最初只让增长团队成员参与创意过程。
但我们发现自己陷入了类似测试的
泥潭。
所以我们向同事征求意见。
起初，
我们犯了一个错误，
没有与他们分享增长杠杆和目标指标，
结果
得到了很多模糊的回答，
比如“你们需要什么帮助？”
或“我想到什么就会告诉你们。”
但当我们分享
了我们的重点后，
大量好主意涌入。
结果非常积极，
我们随后也向投资者和顾问公开了这些想法，
最终也
向增长黑客社区中值得信赖的成员公开了这些想法。
我们开始通过电子邮件收集想法，
并亲自将它们转换为正确的格式，
以便添加到我们的渠道中。
创建
项目软件后，
我们允许所有受邀提交想法的人登录并自行添加他们的想法。
事实上，
团队测试过的一些最佳想法都来自公司外部。
例如，
我们最活跃的社区成员之一建议我们在
网站上与知名增长专家进行问答，
这已成为网站流量和参与度的重要驱动因素。
在我们的一位顾问分享
了一些在他的网站上行之有效的搜索引擎优化策略后，
我们发现，
当我们部署这些策略时，
它们对提高
我们的搜索排名大有裨益
在 Google 上搜索。
这些只是来自团队外部的数十个获胜创意中的两个。
提交想法之前的最后一步是给它一个数字分数，
以帮助团队的其他成员在第 3 阶
段将其与其他实验想法进行比较。
我们将介绍评分系统以及如何在下一阶段使用它
来对黑客进行排名和选择。
第三阶段：
确定优先顺序
在团队准备好考虑某个创意之前，必须对其进行评分。
这种评分有助于团队对各个
创意进行排名，
以确定测试的内容和时间。提交创意的个人会对该创意进行评分，
然
后该创意才会进入可供测试的可用创意池中。
肖恩开发了ICE 评分系统，
其中 ICE 代表影响力、
信心和便
利性，用于组织周期创意过程中产生的所有想法。下面是它的工作原理。
冰分数
提交创意时，提交者应根据以下三个标准，按照十分制对每个创意进行评分：创意的
潜在影响、提交者对创意效果的信心程度以及创意的实施难易程度。然后，计算这些
评分的平均值，为每个创意提供总分。
然后，根据得分对整个创意库进行排名，团队开
始在增长团队选择的重点领域中，对得分最高的创意进行实验。例如，如果增长团队目
前专注于提高客户保留率，那么评分较高的客户获取创意将被放弃，而得分较低的留
住用户创意将被放弃。
以下是我们创建的排名样式的示例，其中列出了杂货店应用程序团队创意的结果。
此排名可以在电子表格中或项目管理软件中进行。您可以看到评分如何明确哪两个
是首先尝试的最佳方案。虽然一个创意的总分可能并不总是最终决定以何种顺序选
择哪个创意，因为团队可能会在团队讨论后决定
考虑到有理由选择得分较低的选项，
您就有了一个很好的起点。
确实，
给自己的想法打分可能很有挑战性，因为这确实需要相对的主观性和一
定程度的预测未来。
但凭借经验和实践，你很快就会学会如何使用数据、以前的
实验结果和行业基准来评估你的想法的价值。
此外，
你对某个想法的潜在回报的“感觉” 会随着你测试的想法越多而改善，
并
观察它们产生的结果。但了解这三个标准到底是什么以及如何评估它们也会有
所帮助。所以让我们更仔细地看看每一个。
影响：
这是对创意对所关注指标的改善程度的期望，在杂货店应用的例子中，
该指标是每位用户的收入。
你可能认为只有影响很大的创意才值得提交，但请
记住，
团队应该选择一系列可能影响很大的实验，这些实验
通常需要做更多的工作，
有些更容易实现，
但也有很大机会（即使不是很大）
产生有意义的结果。
目标是尽可能多地进行高影响测试，
但如果其中一些测试需要数周或更长时间才能准备好发射，
那
么就应该将一些较容易的测试安排到计划中这就是为什么测试的简易性也是 ICE 分数的一个组
成部分。
信心：
这是衡量创意产生者对该创意将产生预期影响的强烈程度的指标。
该评级不应仅基于猜测，
还
应基于某种经验证据，
无论是来自数据分析、
行业基准审查、
已发表的案例研究还是对先前实验的了
解。
如果测试是之前成功测试的迭代，
则置信度应该更高，
这是一种很好的做法，
在增长黑客社区中通常
被称为加倍下注。
例如，
通过 Facebook 广告推广的着陆页上提供免费产品演示的电子邮件注册表单
带来了很多新的电子邮件地址。
接下来，
您可以尝试通过其他来源（例如 Google）
推广同一个着陆页。
您对第一次实验的信心可能相对较低，
比如说得分为 4，
因为您认为注册表单会阻止人们想要试用。
但
对于下一次测试，
您可能会将分数提高到 8，
因为它在第一次实验中取得了成功。
较高的信心分数也可
能来自于您知道另一支团队（无论是否在您的公司内）
成功进行了实验。
易用性：
易用性是衡量开展实验所需的时间和资源的指标。
大幅重新设计新用户体验或改进结账流
程中的购物车等想法可能会产生很大影响，
但它们通常并非易事，
需要数周或数月的工作才能启动。
易用性分数既可以让增长团队对过于雄心勃勃的想法进行现实检查，
又可以帮助确定每次增长黑客
过程中要运行的一些“唾手可得”
的测试
过程。
在团队会议之前，增长主管应该审查初始分数，她可能会发现想法提交者没有发现或重视
的问题。
增长主管可能会根据她过去的经验和与其他团队成员的磋商，建议修改分数。重要的
是，
团队不要陷入过度调整分数的泥潭。分数将用于相对优先排序，并不完美。例如，
如果团队
成员就测试的影响分数争吵不休，增长会议可能会很快失败。团队最好将分数作为一个有价
值的指导，而不是将其作为测试优先级排序的全部。当对分数存在不确定性或担忧时，增长主
管应该运用她的最佳判断并果断采取行动，让团队继续前进。
这种评分系统显然不是万无一失的，测试结果经常会出乎意料。一些评分最低的实验可能

而且确实成为最大的赢家。在 GrowthHackers，
我们曾经做过一个简单的实验，涉及移
动注册表单的位置以接收我们的每周“热门帖子” 电子邮件简报。我们最初将表单放在主页
的底部，因为我们认为用户希望评估网站上的内容即滚动浏览我们在主页上展示的热门帖
子提要然后才能决定是否要注册以获取简报。然后 Morgan 想出了一个谦虚的想法，
将邀
请从底部移到顶部，使其更加显眼。说实话，他并不相信这项改变会带来什么影响，只给它打
了 4 分（满分 10 分）。但我们还是决定测试一下，因为根据工程团队的反馈，他给这项实验
的简易性打了 9 分，工程团队表示这项实验相对容易实施，而且他相信这项实验通过提高可
见度会在一定程度上提高电子邮件注册率，因此他给这项实验的信心评级为 8 分。结果令人
震惊。令我们惊讶的是，注册人数增加了 700%，远远超出了我们对这项实验对我们增长的潜
在影响的谦虚假设。
我们讲述这个故事并不是为了夸耀摩根提出好的测试想法的能力他也推荐过一些失败
的想法而是为了表明我们对自己的想法的期望并不是万无一失的，
并警告我们不要抛弃所
有没有高分的想法。
虽然我们喜欢使用 ICE 系统，

但增长黑客同行也创建了许多其他评分系统。
被视为转化优化教父
的 Bryan Eisenberg 推荐使用他的TIR 系统，
该系统3另一个系统是 PIE，
代表时间、
影响和资源。
4
潜力、
重要性和简易性。许多团队还开发了自己的系统以满足其特定需求。
尽
管具体细节可能有所不同，
但所有评分方法都实现了相同的总体目标 ‑ 以量化的方式评估创意，
从而
更容易筛选选项并决定下一步要测试什么。
即使在完成评分流程并缩小了想要尝试的实验范围之后，
您仍然可能会得到很多想法，
而无法在接
下来的一周内进行测试。
有些想法还需要一周内完成更多的准备工作，
例如那些需要大量软件开发或
设计工作的想法。
应该在那些最参与实验从构思到发布的人员的建议下，
为这些想法指定一个目标未
来测试日期。
因此，
如果工作涉及软件工程，
工程师和产品经理应该向增长团队提供时间表的估计，
而如
果实验涉及测试新的客户获取渠道，
营销团队则负责就时间表向增长团队提供建议。
所有本周无法启动的想法都应存储在实验管道中。
您可以决定将其中一些想法安排在下周进行，
而
其他想法则可以等到以后再重新考虑。
关键是团队要优先考虑他们的努力，
以最佳方式利用他们的时间和资源，
满足增长主管确定的重点领
域中业务最紧迫的需求。
为了了解选择过程是如何进行的，
让我们回到我们的杂货移动应用程序团队，
你会记得他们的目标
是增加每个用户的收入。
在他们接下来提出的一系列想法中，
假设他们达成共识，
并选择首次购物者促销和提高免费送货优惠
的可见度进行测试，
因为它们在影响力和
舒适。
营销团队成员最有可能负责管理首次购物者的促销活动，
而产品设计师则负责免费送货测
试。
假设团队也认为购物清单实验值得一试，但由于创建该功能相当复杂，增长主管可能会要
求产品经理咨询产品团队何时可以将工作安排到他们的日程中。一旦获得这些信息，增长团
队就会考虑何时安排实验。
我们建议将实验选择作为一个协作过程。在增长会议召开的前一天，增长主管应通知团
队，现在是时候审查想法管道并提名他们认为最有希望的候选实验（可能不仅包括新提交
的实验，还包括一些已经在管道中的实验）。这些提名将决定在增长会议上讨论的想法集，团
队将在会议上集体决定启动哪些实验以及何时启动。提名可以通过电子邮件进行，或者，如
果您使用的系统允许这样做，也可以通过在管道中突出显示它们来进行。例如，
在
GrowthHackers Projects 中，
团队成员会“加星标”想法，
然后这些想法会被拉到一个单
独的队列中，增长主管可以在即将召开的会议上查看所有想法以供审查和讨论。为了保持讨
论想法的数量
为了便于管理，
我们限制每个团队成员每周最多可测试三名候选人。
这些“最终入围”
的想法将在增长会议上进行展示和审查，
增长团队将在会上选择要进行的实验。
下一节将描述如何操作。
第四阶段：
测试
一旦选定了下一周测试周期的实验，
它们就会被移到我们所谓的“下一步”
队列中（如果您手动跟踪，
这可以像新的电子表格一样简单；
如果您使用项目管理软件，
这些实验可以移到系统内的特殊工作队
列或列表中）。
现在，
负责实验的人需要与增长团队的其他成员和/或必须贡献工作的部门同事一起准
备和部署实验。
这就是跨职能协作真正发挥作用的地方。
以我们值得信赖的购物应用为例，
营销团队成员可能会与平面设计和电子邮件团队合作，
制作首次购
物者促销图形和营销文案。
她还将与数据分析师合作，
确定对照组（不会接触实验的用户组）
和实验
组，
并确保可以正确跟踪结果。
一旦实验准备就绪，
增长主管就会向公司发送通知，
告知他们即将启动实验，
这样其他开发该产品
的团队就不会感到意外。
如果在启动某些实验时遇到障碍（例如，
工程师正在开展另一项重大计划，
并
且在接下来的几周内没有时间编写增长黑客代码），
负责的团队成员必须立即通知增长主管，
以便考
虑部署他们“即将启动”
队列中的其他实验。
测试道路规则
每次实验的运行都会牺牲另一个候选方案。
因此，
在选择想法和测试想法的方式时，
一定要小心谨慎。
糟糕的测试会减少一次学习机会，
从而拖慢团队的进度，
而糟糕的数据可能会让团队走上错误的道路。
这就是为什么每个实验都必须设计成产生统计上有效的结果。
确保结果可靠的指导方针应该完善，
团
队中的数据分析师应该负责将这些规则应用于正在运行的实验。
测试设计的细节超出了本书的范围，
但
我们想提供两条我们认为特别有用的测试经验法则。
使用 99% 的统计置信度：
许多工具会自动设置或让您自行设置测试的置信度。
常用的置信度为
95% 和 99%。
虽然四个百分点的差异似乎并不大，
但从统计角度来看，
这实际上非常重要。
95% 的
置信度意味着“获胜”
的测试仍有 5% 的几率是错误的。
这意味着 20 个测试中，
有 1 个结果是获
胜的，
但实际上可能是失败的。
然而，
在 99% 的置信度下，
假阳性测试的数量下降到 100 个中的 1
个：
这是一个更有效的结果。
因此，
如果有疑问，
请使用 99% 的置信度，
以大大降低根据假阳性结果
错误地选择获胜实验的风险。
控制组总是获胜：
当实验明显失败时，
团队通常很容易查看数据并就这一事实达成一致。
当测试结
果既不是明确的正面结果也不是负面结果时，
达成共识会更加困难，
尤其是如果运行测试需要大量
时间和精力。
没有人愿意浪费好的工作成果，
团队成员可能希望让测试运行的时间比成本效益高得
多，
希望更大的样本量能够改变当前的趋势。
虽然我们理解为什么这很诱人，
但当结果不确定时，
最
好的办法是坚持使用原始版本或控制版本。
这是因为即使结果可能不确定，
新的变体实际上也可能
是长期失败者，
这是一种潜在的代价高昂的风险。
这样想吧：
如果出现“平局”，
则“胜利”
应该归于
控制组。
5
回到第一阶段：
分析和学习。
测试结果的分析应该由分析师或增长主管（如
果他或她具备专业知识）
进行。
结果应该写在测试摘要中，
这份文件应该包括
‧ 测试的名称和描述，
包括使用的变体和目标客户（例如，
测试是在营销渠道中进行的、
仅针对移
动用户还是付费用户等？）
‧ 测试运行的类型：
是产品功能测试、
网站页面或移动应用程序屏幕上的营销文案更改、
创意测
试还是部署的新营销策略？
‧ 受影响的功能：
这可能包括在网站上或移动应用屏幕上进行测试的屏幕截图，
或包括特定广告
牌广告、
电视或广播广告实验的创意副本
‧ 关键指标：
您试图改进的指标是什么
通过测试吗？
‧ 考试时间，
包括考试开始和结束日期（包括考试当天）
星期
‧ 测试的假设和结果，
包括原始 ICE 分数、
样本量、
统计置信度和统计功效 ‧ 潜在的混淆问题，
例如进行测试的时间，
或者是否有其他促销活动可能会扭曲访客行为
‧ 得出的结论。
然后，
应通过电子邮件与增长团队分享此摘要，
并附上一份简要概述所学内容的备忘录。
还应将其
添加到存储所有测试摘要的数据库中，
我们称之为知识库。
这可以简单到只是一个共享文件服务器上
团队中每个人都可以访问的特殊文件夹，
或者可能是公司 wiki 或内联网中的一个页面。
在
GrowthHackers Projects 中，
知识库是软件的一个特殊部分，
它具有指示测试是成功、
失败还是不确
定的功能。
无论报告如何
存储后，
基本要求是所有实验的结果都易于搜索，
以便团队可以重新访问它们并考虑变化，
同时也确保
他们不会重复测试，
这太容易做到了，
特别是在高节奏操作时。
除了创建知识库之外，
许多团队还会在公司内部或更合适的部门内定期发送沟通信息，
让员工了解成
长过程。
您的公司文化和规范将决定哪种沟通方式最适合您，
但以下是您可能想要尝试的一些示例：
‧ 创建“获胜”
电子邮件分发列表，
以便收件人可以定期了解哪些实验获胜以及对业务的影响。
我
们在 Inman 已经这样做了，
它发送给了 20 个人，
所有人都表示有兴趣了解最新情况。
一些公
司还会发送列出所有运行测试的电子邮件，
并分享失败和不确定的测试结果。
‧ 对于使用即时通讯软件（如 Slack）
的团队，
您可以考虑创建一个专门用于分享测试结果和讨论
的频道或聊天室。
我们在 Inman 的公司 Slack 帐户中有一个测试频道，
我们仅用它来沟通正在
启动的新测试和最近完成的测试的结果包括成功和失败。
‧ 将测试结果发布到公司仪表板。
如果公司不使用仪表板，
那么只需打印测试结果并将其张贴在
办公室周围的公共区域，
就是一种有效的低技术传播方式。
成长会议由于上述大部分流程都是围绕成长
会议的节奏进行的，
因此有一个关于如何进行成长会议的模板是很有用的。
我们建议每周举行一
次成长会议，
但有些团队可能希望每两周举行一次，
这取决于他们可以投入到这一过程中的时间。
会议的目标是严格关注提名的想法集并就实验计划达成一致。
重要的是，
这次会议不能用于集思
广益；
在使用上述流程之前，
应该充分集思广益。
团队可能还希望举行额外的集思广益会议，
例如，
每月一次。
以下是我们在 GrowthHackers 制定的会议流程，

事实证明该流程非常有效。
您可以根据自己团队的需求随意定制具体内容，但总体流程适用于任何团队或
公司，
无论规模大小。
增长会议在周二举行，这为团队提供了在一周之初完成一些必要准备工作的
一天。
周一，成员们会检查正在进行的实验，以确定哪些实验可以结束，
或者收集
数据以便在会议期间向团队汇报最新情况。
增长团队负责人对前一周的活动进行回顾，
包括：
‧ 查看成功启动的实验数量，
并将其与团队的速度目标进行比较 ‧ 与数据
分析师协商更新他们正在关注的
所有关键指标，以便她可以向团队简要介绍这些指标，或许还可以分发报告
‧ 收集有关已完成的任何测试的数据 ‧ 对前一周的活动和结果进行高
层次评估，包括总结
实验对增长的积极和消极影响
‧ 汇编这些信息并将其纳入会议议程，
该议程作为一份动态文件并提前与团队共享。
一些团队将此文档作为文件保存在云中，例如 Google Docs 或 Dropbox，

而其他
团队则使用 Google Sites、
Confluence 或公司内联网等软件中的内部 wiki 页面。
会议当天，
增长团队会聚在一起，
花一个小时讨论以下标准议程。
请记住，
增长主管负责确保团队按
计划完成议程，
并更全面地主持会议。
15 分钟：
指标审查和更新重点领域增长主管审查北极星指标和其他关键增长指标的最新数
据，
例如团
队重点领域短期增长目标的进展情况。
例如，
杂货应用团队可能会审查每周每位购物者的平均收入、
完
成购物的购物者数量等。
这有助于让每个人都清楚事情进展是否顺利、
业务中哪些方面做得好以及哪
些方面可以做得更好。
此外，
增长主管将重点关注以下信息：
关键积极因素：
由于实验而产生的指标改进，
或者可能是由于团队工作范围之外的其他因素而产生
的指标改进，
例如在杂货应用程序中实施购物清单理念后观察到的重新订购率提高，
或者由于营销
团队进行的店内促销而带来的新应用程序用户的涌入。
主要负面因素：
业绩下滑以及阻碍增长的问题，
例如使用杂货应用的人数大幅下降、
购买率下降，
或者
该应用的计划营销活动表现不佳或被推迟。
增长重点领域：
团队重点关注用户体验或增长杠杆的哪一部分？
团队是否有任何短期目标
团队需要努力实现什么目标？
如果重点保持不变，
这是一个简单的确认。
如果重点发生变化：
比如从
用户获取转向留存或货币化，
则应讨论新的重点领域以及变化背后的原因。
还应注意为实现这些目
标而制定的短期目标，
例如短期目标是让一定比例的应用用户将商品保存到购物清单中。
10 分钟：
回顾上周的测试活动
回顾上周的努力成果，
包括对以下方面的评估：
TEMPO：
与团队的节奏目标相比，
上周启动的实验数量。
上周有多少“接下来”
的测试没有启动：
这个讨论应该解释为什么测试被推迟。
15 分钟：
从分析中得到的关键经验教训
实验
增长主管和数据分析师与任何特定实验负责人（例如负责开发新功能的产品经理）
一起，
审查已启动
测试的初步结果以及经过全面分析的实验的结论性结果。
他们回答任何问题，
接受进一步分析的建议，
并整理团队对实验的评估及其对进一步行动的影响（或不影响）。
15 分钟：
选择当前生长测试
循环
团队讨论下一组测试的提名。
增长主管要求每位成员简要概述他们提出的想法
提名实验，
然后团队简短讨论这些实验的优点。
目的是达成共识，
但如果存在分歧，
增长主管将做出最终
决定。
然后，
实验被分配给团队成员作为每个实验的“所有者”，
负责启动测试。
增长主管将根据最适
合管理实验的成员的专业知识来分配所有者。
例如，
一个新产品功能将分配给产品经理，
而一个新的视
频广告活动可能分配给营销成员，
等等。
任何被认为值得测试但无法在下周周期准备好的实验都将安
排在未来的某个日期，
等待相关团队提供有关他们需要多长时间准备好测试以启动的信息。
5 分钟：
检查创意渠道的增长情况增长主管报告等待考虑或标记为未来推出的创意
数量。
如果创意数量下降，
增长主管应鼓励团队在下周增加更多创意。
表彰上周的杰出贡献者是激励团
队不断涌现新创意的好方法。
数周内实现增长增长黑客流程产生显著改
进的速度令人惊叹。
有时，黑客只需两周左右的工作就可以将想法从萌芽转变为增长动力，
包
括花在准备数据分析和第一次团队会议上的时间。
例如，负责杂货店移动应用的团队可能会从第一周测试中选择的两个实验中
获得决定性的结果，其中一个实验可能支持对应用进行重大改进，该改进几乎可
以立即设计和实施。假设由于首次购买可获得 10 美元的特别优惠，转化为首次
购物者的访客数量增加了约 15%。
这一强劲结果促使增长团队将 10 美元的奖
励作为每个新用户首次使用该应用的一部分，而 15% 的转化率提升得以实现，
从而为首次使用该应用的购物者带来数十万美元的新收入。
通过这个简单实验的成功，团队可能还会有重大发现，从而找到另一个不错的
测试方法。
在仔细审查结果时，团队可能注意到新购物者的平均订单量小于用户
的整体平均水平。因此，团队可能会决定尝试一些实验，旨在提高这些首次购物
者的购买价值。例如，
他们在渠道中增加了提供按比例折扣的想法，首次购物者的
购买量越大，折扣越大。
增长黑客的一大优点是，即使失败的实验也能在极短的时间内带来重大的学
习。
假设另一个实验失败了：增加 50 美元免费送货优惠的可见度并没有导致购
买商品的数量增加。团队可能会假设 50 美元的门槛太高，并决定在下周的管道
中添加一个测试，测试从 40 美元的订单开始的免费送货优惠。也许这也不会带
来订单量的明显增加，但如果他们继续测试，他们可能会在另一周发现最低 35
美元的订单确实
诀窍。
只需两周时间，
团队就能学会推动应用增长的第二种有效方法。
现在您已经解决了数据难题，组建了团队，并完成了增长黑客流程，
是时候进
入增长黑客的剧本部分了。在第二部分中，
我们将用一章来介绍每个主要的增长
杠杆用户获取、
激活、保留和货币化并与您分享增长团队可以用来在每个领
域实现新增长的策略和技巧。在此过程中，
我们还将分享更多成功增长团队的故
事，
以及他们如何在每个领域发现和解决重大胜利，并跟踪我们的杂货应用团队
的进展，
逐步指导您在每个领域应用增长黑客流程。
可以肯定的是，获得新客户对任何公司来说都非常重要。但是，如果获得这些客户的成本高

于从他们身上获得的收益，那么，
我们会说你有点问题。然而，太多公司陷入了花太多钱吸引
潜在新客户的陷阱。而且情况似乎只会变得更糟：自 2010 年以来，美国在线广告支出翻了
一番，
而且至少在美国、加拿大和西欧，网络受众的增长正在放缓，这实际上意味着公司正
在花费（并将继续花费）更多资金来追逐更少的潜在客户。
在 Sean 和 Dropbox 团队实施推荐计划之前，公司要花费近 400 美元来获取每个新

用户，而高级订阅价格仅为 99 美元。德鲁·休斯顿聪明地意识到这种支出与回报比是不可
持续的，但不幸的是，并非每家公司都能及时意识到这一点。以 Fab 为例，
Fab 是一个专门
销售特色设计师商品的闪购网站。这家曾被誉为“设计界的亚马逊” 并被誉为最新的硅谷
独角兽的公司正以惊人的速度扩大其客户群；唯一的问题是，它每年要花费 4,000 万美元
用于广告和客户获取成本超过其收入的 35%。 3 可以这么说，支出过多超过其收入的
35%。很快，他们的支出就跟不上，导致这家初创公司急剧崩溃并以跳楼价出售。
这并不是说花费大量现金，甚至数百万美元来刺激客户获取总是错误的。例如，
一家 B2B
软件公司可能必须在前期投入大量资金来聘请大型销售人员，以便在吸引客户方面取得进
展。或者，如果一家企业处于“赢家通吃” 的局面，
一家公司可能会占据绝对主导地位
（LinkedIn 或 WhatsApp 等网络效应企业通常如此），那么前期投入大量资金来抢占地
盘并试图锁定主导地位可能是一个绝妙的策略。或者，
如果一家公司与强大的竞争对手并驾
齐驱，就像汽车服务提供商 Uber 和 Lyft 的情况一样，那么除了投入巨额资金进行收购之
外，可能别无选择。当然，这是假设该公司手头有足够的现金来维持前期支出，并有一个稳妥
的计划来收回这笔支出。
公司应该在客户获取上花费多少钱并不是任何预先确定的公式的问题；它取决于每个公
司的商业模式、
竞争形势和发展阶段所特有的许多变量。例如，拥有雄厚现金储备的成熟企
业显然可以采用更昂贵的客户获取策略，
如电视和平面广告，而资金紧张的初创企业则必须
使用更粗暴的方法，
这些方法可能覆盖范围更有限，但成本几乎为零。
尽管如此，
尽可能提高获客成本效率始终是一桩好生意，所有公司都应努力激发口碑，
以降
低获客成本。增长黑客流程旨在帮助发现最经济有效的获客方式，
然后优化这些努力以推动
增长。
组建增长团队、确定关键增长杠杆并进行充分测试以确定产品必不可少后，您就可以开
始攻克增长漏斗的第一阶段：获取客户。
我们之前建议，在实现产品/市场契合之前，
不要全
力以赴地获取大量客户也就是说，在您确定您的产品不仅好，
而且对目标市场具有吸引力
之前。
（尽管对于网络效应企业来说，
推动用户获取通常必须与产品开发齐头并进。）
扩大客户获取规模的第一阶段工作应致力于实现另外两种类型的契合：语言/市场
契合，即您描述产品优势的方式与目标受众的共鸣程度；
渠道/产品契合，即您选择的营
销渠道的有效性，例如付费搜索广告或病毒式营销或内容营销，以便将您的产品传达
给目标受众。
在本章中，我们将向您展示如何使用增长黑客流程找到这些匹配项，即通过快速测
试来确定更有效、更经济的方法来接触和吸引目标市场。
首先，我们将研究如何磨练您
的营销语言，以便最好地传达您所提供的产品不仅有价值而且特别之处。然后，
我们将
讨论如何确定要关注的一个或两个核心渠道，以及如何利用该渠道实现最佳增长。接
下来，我们将探讨如何想出巧妙的黑客方法来通过产品内置的病毒式机制（如推荐计
划）
来获取客户。
精心设计引人注目的信息“语言 / 市场契合度”
这个术语是由 James
Currier（我们在介绍中认识他）
创造的，
指的是您用来向潜在用户描述和推销产品的语言是否能引起
他们的共鸣并激励他们尝试。
这包括营销活动各个方面使用的语言 ‑ 从电子邮件到移动通知，
再到印
刷和在线广告 ‑ 以及（对于基于 Web 和移动的产品）
产品本身使用的信息：
不仅仅是目标网页上的
标语和价值主张，
还有产品每个功能、
屏幕或页面的伴随文字。
这对于所有企业（不仅仅是基于
Web 的企业）
的客户获取都至关重要，
因为如今每种产品都必须在网络上有存在感，
用户通过许多不
同的途径找到您的产品，
他们遇到的第一个页面很可能不是您专门为他们设计的欢迎页面。
无论潜在客户通过何种方式发现你的产品（通过广告、
文章和评论或口口相传），
他们看到的第
一篇文字都必须快速传达正确的信息；
事实上，
与几年前相比，
现在传达信息的速度要快得多。
研究表
明，
人类的平均注意力持续时间（我们在网上关注一条新信息的时间）
现在是八秒，
比 2000 年的十
二秒有所下降，
并因此被冠以“注意力持续时间短于5 秒”
的可疑称号。
由于用来打动顾客的时间如
此之少，
因此必须让他们几乎立即了解你的产品如何使他们受益。
这意味着你使用的语言必须直接且
有说服力地与他们的需求或愿望联系起来，
以便在八秒钟或更短的时间内吸引他们！让他们给你多
一些心跳，
说服他们为什么应该加入你的行列。
换句话说，
你必须精心设计语言，
非常简洁地传达你的
展示的这产品的核心价值 ‑ 传达顿悟时刻 ‑ 并回答每个消费者心中最重要的简单问题：
“你向我
个东西将如何改善我的生活？”
极具吸引力的产品描述的最佳例子之一是史蒂夫·乔布斯介绍第一代 iPod 时使用的语言。

当
产品于 2001 年发布时，市场上已经充斥着 MP3 播放器，乔布斯很想通过信息传递方式来解

释为什么他的版本与众不同并且更好。然而，他聪明地选择不采用任何用来描述 MP3 播放器
及其实用性的语言。相反，
他用“口袋里的 1,000 首歌曲”这句简单而迷人的话彻底改变了人
们对便携式音乐播放器吸引力的看法。换句话说，乔布斯明白，与其花时间在价格或功能上让
自己的产品与其他产品区分开来，不如让产品的核心价值、即神奇的惊喜体验，让您可以随时
随地随身携带整个音乐库，完全没有麻烦。当然，我们并非都像史蒂夫·乔布斯那样才华横溢
但只要制定正确的测试策略，我们就可以接近他！
对于我们大多数凡人来说，写出有吸引力的语言是极其困难的。人类对语言的反应是高度
情绪化的，而且很大程度上是潜意识的。对某些人产生共鸣的词语可能对某些人没有特别的
吸引力，
甚至对另一些人来说是令人反感的。营销人员绞尽脑汁想出精彩的标语和广告文案，
但即便如此，他们的信息也常常不尽如人意。这就是“这是真材实料”和“只管去做”等著名
口号如此令人印象深刻的原因。这些短语中的每一个都非常简单语言上没有什么特别的诗
意或独特之处但它们既有力又令人难忘。为什么它们能产生如此好的共鸣？广告专家和商
业学者无疑可以写长篇论文来提出答案，但他们中很可能没有两个人会完全同意。撰写营销
文案不是一门精确的科学。这就是为什么增长黑客旨在将科学实验的严谨性带入创意过程。
这意味着您不需要成为像乔布斯那样的营销专家来正确掌握语言/市场契合度；增长黑客流
程将帮助您实现这一目标。
快节奏的增长黑客流程非常适合这一挑战的另一个原因是，语言可以轻松地运行 A/B 测

试。
可以使用 Optimizely 和 Visual Website Optimizer 等工具相对轻松地替换和测试网站
副本，这些工具会在您的网站或应用上安装一小段代码，随机向访问者显示不同版本的副本，
然后测量和比较他们的反应。大多数电子邮件营销系统（例如 Salesforce Marketing
Cloud 和
MailChimp 可让您轻松测试电子邮件副本的特定部分，例如主题行或号召性用语。

Facebook 和 Google 等在线广告平台也允许您测试许多不同版本的广告。这些服务都不
需要技术专业知识，但如果您拥有工程人才，您甚至可以设计自己的系统，
就像病毒式新闻
发布商 Upworthy 所做的那样。
Upworthy 目前是互联网上最大的媒体网站之一，它以闪电般的速度发展，这很大程度

上要归功于他们致力于为所发布的每篇报道寻找适合的语言/市场他们的天才之处在于
将互联网上的内容重新包装，标题非常吸引人，往往能立即传播开来。但这并不意味着
Upworthy 的编辑一定是最聪明或最有创造力的；他们的聪明之处在于他们不会将创造力
交给运气。相反，他们会对其进行破解。选择标题的过程首先由一名工作人员为每篇报道写
出至少 25 个不同的标题。在这 25 个标题中，一位策划人选出一些最受欢迎的标题，然后总
编辑开绿灯发布一组进行测试。
他们的测试方法再简单不过了。唯一需要的工具是 Facebook、

Bitly（一个为 Web 内容生
成可跟踪 URL 的免费在线网站）和一个老式计时器。下面是他们的测试方法。
他们为同一个故事挑选了两个有希望的标题，并为每个标题赋予一个 Bitly URL。接下

来，他们将 Facebook 粉丝细分，找到两个人口结构相似的城市，例如明尼阿波利斯的一组
人和密尔沃基的另一组人，并与每个组分享一个 Bitly 链接。然后他们只需设置一个计时器
并等待，计算点击量和分享量。时间到了，
点击量和转发量最多的标题获胜。除了这给该特定
文章带来病毒式传播之外，他们所有的测试都有助于不断积累关于最吸引人的单词和措辞
的知识，工作人员可以借鉴这些知识编写后续的每一个标题。鉴于根据该网站创始人 Eli
Pariser 的说法，
“一个好的标题可能是 1,000 人和 1,000,000 人阅读之间的区别”，这
项额外的工作非常值得。 6
无论您的产品是新闻文章、
移动应用程序还是零售网站，您都可以使用相同的方法来优化
您的信息传递。
如果您认为您需要一支经验丰富的营销团队，能够凭空想出数十个可能引起
病毒式传播的标语，
请再想一想；作为您的增长团队
为实验撰写文案时，你可以利用多种来源来找到很有可能引起强烈共鸣的单词和短
语。一种方法是采用客户在社交媒体帖子和在线评论中描述你的产品及其优势时使用
的语言。另一种方法是借鉴你在确定你的产品是否是必备品时希望进行的客户调查中
的评论。你甚至可以拿起电话直接打电话给客户；只需询问他们如何向朋友或同事描
述你的产品及其价值，就必然会引出一些可能强有力的语言或措辞。与客户支持团队
成员交谈也可能非常有启发性，阅读客户支持电话的记录并浏览论坛和在线产品评论
也可以了解你的目标客户使用的语言类型。
从小处着手通常，
语言上的
最细微变化可以对吸引客户产生最巨大影响，
这就是为什么最有效的实验过程是允许您快速测试许多
不同迭代的过程。
以詹姆斯·柯里尔 (James Currier) 于 1999 年创立的初创公司 Tickle 为例，
该公司
通过尝试对其社交网络和照片共享产品的描述语言进行细微更改，
取得了两项突破。
当对将照片服务
描述为“在线存储照片”
的方式的原始网页语言的回应是“乏力”
时，柯里尔推测用户没有传播该产
品，
因为他们不认为图像存储库是一种特别值得分享的产品。
因此，
柯里尔和他的团队尝试对语言进行
细微更改，
将其改为“在线分享您的照片”。
测试几乎没花什么时间就实施了，
结果立竿见影，
令人震
惊。
一个词的变化，
从“存储”
到“分享”，
完全改变了用户对产品是什么以及他们应该如何使用它的
看法。
突然间，
他们开始疯狂地上传和分享照片，
仅在 6 个月内，
Tickle 的服务用户就增加了 5300 万。
受此成功的鼓舞，
该团队不久后又在约会应用中取得了类似的成就。
最初的应用标语是“寻找约会
对象”，
但增长再次缓慢。
他们认为，
也许可以通过将应用定位为社交产品来再次激发增长，
不仅仅是
供人们简单地寻找约会对象，
而是作为单身人士通过朋友网络相互联系的中心。
因此，
他们将标语改为
“帮助人们寻找约会对象”，
果然，
用户开始与朋友分享邀请，
甚至发送给已婚人士，
因为毕竟他们也可
以帮助单身朋友寻找约会对象。
在做出这一改变后的 8 个月内，
该服务增加了 2900 万用户。
因此，
当您计划测试第一个黑客攻击时，
请从语言开始，
然后从那里开始。
语言契合有助于完善您的产品，
而不仅仅是您的品牌有时，
您对措辞的更改会导致您做出额外
的更改，
不仅是在您的文案中，
而且在您的
整体品牌中，
甚至可能是在产品本身的性质中 ‑ 这就是为什么增长黑客团队应该由产品开发人员
和工程师以及营销人员组成，
并在他们之间自由共享数据的原因之一。
因为虽然调整广告或网页上
的几个词可能会产生惊人的效果，
就像他们对 Tickle 所做的那样，
但也同样可能不会产生任何影
响 ‑ 在这种情况下，
是时候深入挖掘并尝试更实质性的更改了。
在这个过程中，
您完全有可能发现
需要彻底改变您的定位。
但别担心；
请记住，
许多伟大的产品都需要这样的彻底改⾰才能起飞。
例如，
宝洁的 Febreze 是一款名副其实的突破性产品：
一种真正消除异味的化学混合物，
而不仅仅是用令
人愉悦的气味掩盖异味。
因此，
当宝洁推出这款产品时，
他们理所当然地在宣传中大力宣传这一独特
功能，
宣传语为“Febreze 彻底清除织物上的异味”。
8然而，
销售一直不景气，
直到宝洁通过市场
调查（包括录制热心买家如何使用该产品）
意识到，
更好的定位是将其作为日常清洁程序的一部分，
部分原因是让刚打扫过的房间充满令人愉悦的气味。
随后，
宝洁在大型广告活动中重新定位了该产
品，
展示女性喜欢它的味道，
并使用“让您周围充满前所未有的清新气息”
等语言。
10
9 因此宝洁公司添加了香味
索菲亚·阿莫鲁索 (Sophia Amoruso) 是 Nasty Gal 的创始人，

Nasty Gal 是一个女性时尚品
牌，
在早期就受到千禧一代的追捧。
她讲述了了解哪种语言能引起目标客户的共鸣不仅对吸引新业
务至关重要，
而且对品牌整体形象的发展也至关重要。
当她通过在 eBay 上销售二手衣服开始创业
时，
她会花几个小时在网上搜索类似商品最诱人的描述。
为了获得灵感，
她研究了热门搜索
她利用这些术语来了解当前的趋势，
然后从中汲取灵感来定义自己的品牌。
正如《纽约》
杂志记者 Molly Young 在一
篇关于 Amoruso 成功的故事中所述， “2007 年，
蝙蝠袖、
金银线和伐木工风靡一时； 2008 年，
铆钉、
建筑和折纸
风靡一时”。
凭借这些知识，
她搜遍了旧衣服店，
在那里囤积了大量的二手衣服，
然后在 eBay 上转售。
她打造了一个
独特、
始终引领潮流的品牌，
引起了千禧一代时尚达人的共鸣。
11
阿莫鲁索在她的书《#GIRLBOSS》
中回忆道：
“每
周我都会变得更快、
更聪明，
也更了解女性想要什么。”
购物者最能回应的话语让她意识到，
她的品牌应该是赋权，
帮助
女性提升个人形象和自我价值感。
这就是该品牌如此独特并推动非凡增长的原因。
不幸的是，
该公司无法维持阿莫鲁
索早期发现的增长，
在一系列糟糕的商业决策之后，
于 2016 年底申请破产。
寻找合适的渠道与投资组合管理不同在股票市场投资中，
专家们一致认为，
最好将资金分散到各
种不同类型的企业和行业。
但
是，
在寻找营销和分销产品的渠道（在网络业务中，
渠道往往是相同的）
时，这并不是正确的策略。
营销人员
通常错误地认为，
将努力分散到各种渠道最有利于增长。
结果，
他们将资源分散得太细，
没有足够关注优化
一个或几个最有效的渠道。
正如谷歌创始人兼首席执行官拉里·佩奇所说，
大多数情况下，
更好的做法是
“多管闲事”。
或者，
正如 PayPal、
Palantir 的联合创始人、
Facebook 的第一位外部投资者彼得·泰尔
(Peter Thiel) 告诉初创公司创始人的那样，
“很可能一个渠道是最佳的。
大多数企业实际上没有一个有
效的分销渠道。
分销不畅而不是产品是失败的首要原因。
如果你能让一个分销渠道运作起来，
你的生
意就很好。
如果你尝试了几个，
却有一个没做好，
你就完了。”
12
与此同时，太多公司陷入了从众的陷阱，使用与其他人相同的渠道，例如谷歌付费广

告或 Facebook 广告，
而不去尝试可能对其特定产品更有效且更便宜的选项。这是
可以理解的；找到正确的重点渠道可能是一项非常艰巨的任务，这不仅是因为如果不
进行广泛的测试就很难知道哪些渠道最适合您的特定业务，而且因为现在有太多不
同的渠道可供选择，而且新的渠道不断涌现。
通过增长黑客流程进行实验可以让您相
对快速地发现您的最佳渠道或两个渠道，最好是在竞争对手之前。
缩小范围确定最佳渠道有两个阶段：
发现
和优化。
在发现阶段，增长团队应该尝试各种选择，这并不意味着随意尝试各种方法，看看哪
种方法有效。
必须彻底研究渠道，然后确定优先次序，确定几个目标进行实验，
稍后我们将介
绍一种简单但非常有用的方法来做到这一点。一旦你找到了一两个合适的渠道，你就可以进
入第二阶段，
即优化，在这一阶段，你应该努力在不断扩大规模的同时，
最大限度地提高渠道
的成本效益和覆盖面。但首先让我们看看优先次序的确定过程是如何进行的。
首先，您必须确定所有可能值得考虑的渠道。几乎可以肯定，有些渠道显然不适合您的产

品，可以快速淘汰：例如，如果您销售企业业务开发软件，那么在热门娱乐网站上做广告就没
有意义；相反，您可能希望专注于针对商业专业人士的渠道，例如商业新闻期刊。为了对不断扩
大的选项集进行排序， Justin Mares、
Gabriel Weinberg、
Andrew Chen 和 James
Currier 等增长专家将主要渠道分为三个基本类别：病毒式/口碑、有机和付费。我们借鉴了他
们的分类，汇编了以下（具有代表性但并非详尽无遗的）选项集。
渠道的三大类别
当然，每个渠道都有许多具体的战术选择。例如，

对于内容营销，
GrowthHackers 成员 Pushkar Gaikwad 编制了一份有用的列表，
其中列出了
部分类型，当然这些类型一直在不断增加：
内容营销的主要类型
列出每个渠道的所有具体选项并讨论每个选项的来龙去脉超出了这里的可能性
范围这需要写很多书。
但是，网上有大量关于所有这些选项的最佳实践的详细
信息，
这些信息来自上述专家和其他许多人，我们的观点是，
探索它们应该是您确
定优先级的第一步。
然后，您应该专注于使用以下方法选择一些可以有效试验的
选项。
进行第一次切割
通常，
只要考虑一下你的商业模式的具体要求，就可以很容易地进行初步筛选。例如，
如果你正
在向其他企业销售产品（即企业对企业），你通常需要一个销售团队和销售支持部门来获得
关注，
参加贸易展览会，让销售人员与潜在客户会面，并制定内容营销策略，
帮助建立公司的专
业知识；因此，
内容营销、贸易展览和销售可能是接触目标客户的最有效渠道。电子商务商店的
商业模式围绕着吸引尽可能多的潜在购物者到其网站，因此搜索广告和搜索引擎优化显然是
至关重要的渠道，而像 Uber 和 eBay 这样的市场企业必须在吸引供应商的渠道和针对购物
者（或骑手）的渠道之间分配精力。
这并不意味着每种类型的企业都应该严格限制自己使用这些最明显的渠道，尤其是在它们
不断扩大规模的情况下。例如，一家成长中的电子商务公司可能会发现，建立一个社区，即病毒
式传播渠道，也是推动增长的良好杠杆；想想亚马逊收购图书爱好者社区 Goodreads 就知道
了。或者，一个在新的领域开创先河并吸引了巨额风险投资的蓬勃发展的社交网络，就像
Instagram 和 Snapchat 一样，
可能会决定投资电视、广播和平面广告来巩固其对该领域的
所有权，而不是仅仅依赖病毒式传播机制。但你必须首先专注于优化对你来说最具成本效益
的渠道。
缩小选择范围的下一步是考虑用户的特征和行为，这意味着确定他们已经参与的行为，例如
他们进行的 Google 搜索类型、他们购物的地点以及他们使用的社交网络。例如，您的产品是
否满足了人们当前正在寻找解决方案的需求或解决了问题？那么人们积极寻找答案的渠道（如
搜索引擎）
就是不错的选择。如果您无法验证是否有大量人在寻找（或搜索）您提供的产品，则
需要通过其他方式建立知名度。 Dropbox 就是这种情况。
Dropbox 推出时，
帮助人们轻松共享和在线存储文件的服务还是一项全新服务，
因此人们不会在
Google 上搜索 Dropbox 提供的解决方案，
这也是付费搜索广告效果如此有限的主要原因。
推荐计划
解决了这个问题。
如果您知道您的目标客户是某种与您的产品互补的产品的大购买者，
那么品牌合作或交叉促销可能是另
一种解决方案。
LinkedIn 增长与国际产品副总裁 Aatif Awan 曾帮助公司将用户数从 1 亿增加到 4 亿多，

他创建了
这张方便的用户行为类型图表，
你可以将其作为制定这些决策的指南。
13
一旦您的增长团队按照我们上面概述的步骤选择了几个渠道进行试验，
就该为每个渠道提出一套具
体的策略来试验，
并确定它们的优先测试顺序。
尝试实现渠道/产品契合
我们建议采用 Brian Balfour 设计的优先排序方法，

HubSpot 的前增长主管，他根据六个因素创建了一个简单的渠道排名方案：
‧ 成本你预计在 2017 年需要花费多少钱来进行实验

问题。
‧ 定位接触目标受众的难易程度，以及实验接触对象的具体程度。 ‧ 控制您
对实验的控制程度。
实验开始后，您可以对实验进行更改吗？如
果实验进展不顺利，
您可以轻松停止实验或进行调整吗？ ‧ 投入时间团队启动实
验需要多少时间。
例如，拍摄电视广告的投入时间比设置 Facebook 广告要长得
多。
‧ 产出时间实验开始后需要多长时间才能看到结果。例如，
搜索引擎优化实验或社
交媒体的产出时间可能比广播广告更长。
‧ 规模实验能覆盖多大的受众？
14
电视的规模比主题博客上的广告大得多。
Balfour 建议为每个渠道的每个因素赋予高、中或低的分数，如下图所示。

他指出，不同
渠道在这些因素上的排名会因您的产品或业务而异。例如，如果您要用于 SEM 活动的搜索
词竞争激烈，您将不得不为它们支付更多费用，这意味着 SEM 的成本会相对较高，而产品
较新、竞争尚未建立起来的竞争对手则不然。如果您的产品吸引的是网络化程度较高的特
定人群，例如大学年龄的男性，那么您的病毒式营销的定位能力就会很高，而如果您销售的
产品旨在
广泛吸引大众，
但定位可能是一个挑战，
因此评级较低。
优先考虑分销渠道
我们以 Brian 的方法为基础，

创建了渠道实验的优先级排序流程。
我们为增长团队建议测试的每个
渠道打分，
分数范围为 1 到 10，
10 为最高分，
1 为最低分（请注意，
成本、
投入和产出时间越低，
分数越
高，
而不是越低，
因为成本和投入产出时间越短显然越有利）。
然后，
我们只需计算平均分数，
对其进行
排序，
并相应地对实验进行优先级排序。
下面是我们用于排序的网格示例，
可在growthhackers.com/
resources 下载其模板：
为了说明这种方法如何发挥作用，
让我们回顾一下您在前几章中读到的开发杂货店移动应用程
序的团队，
看看他们如何使用这种方法来确定优先次序并优化第一轮渠道实验。
您可能还记得，
为了推动最初的采用，
这家财力雄厚的杂货连锁店进行了积极的广播和平面广
告宣传，
产生了令人印象深刻的 100,000 次初始应用下载。
但由于这些人中并不是所有人都使用
该应用购买了太多东西，
因此增长团队将重点转向为每位用户创造更多收入，
而不是吸引更多潜
在购物者。
假设他们现在已经成功提高了每位活跃应用用户带来的平均收入，
因此他们现在将注
意力转回吸引更多用户，
而他们的使命（应该始终如此）
是寻找更有利可图的渠道。
首先，
他们再次分析用户数据。
当然，
他们一直在持续监控数据，
密切关注最重要的指标，
但每当
团队将注意力转移到新的增长杠杆时，
重要的是要以全新的视角深入研究数据，
寻找针对新使命
的具体见解。
回想一下，
他们之前发现，
他们大量的最佳客户来自杂货店的主网站，
现在情况仍然如
此。
因此，
他们决定专注于有机方式，
更有效地利用网站作为一个关键渠道，
并将尝试新的渠道，
以
帮助他们扩大网络，
吸引更多不是网站常客的用户，
就像最初发布时所做的那样。
Facebook 和
Google 广告是显而易见的可能性，
因此他们进行研究，
看看现有用户群中有多少在这些平台上，
以及有多少类似类型的用户可以通过广告接触到。
他们发现大多数用户在这两个平台上都非常活
跃，
因此他们进行深入挖掘，
从行业报告中寻找基准数据，
了解潜在购物者在网上花费的时间究竟
在哪里，
其他竞争对手在谷歌和 Facebook 上的广告活动上花费了多少，
以及他们的相对成功程
度。
了解了用户的在线行为后，
他们推测 Google AdWords 可能并不是一个好机会，
因为人们不
会在更广泛的网络上搜索杂货，
而是在杂货零售商的网站上搜索。
另一方面，
Facebook
另一方面，
这让他们能够根据人口统计群体及其兴趣进行精准定位，
并且他们掌握了大量有关客户
的人口统计数据，
因此他们决定将 Facebook 广告放在优先级网格上。
该团队还决定进行一些额外的市场调查，
在公司的主要网站和应用程序上进行一些反馈调查，
并
采访一些现有客户。
他们希望了解访问网站的购物者是否下载了该应用程序，
如果没有，
是什么阻碍
了他们下载；
对于现有的应用程序用户，
他们会询问是什么让他们愿意向朋友推荐该应用程序。
从这
些调查中，
他们了解到，
相当多的网站访问者并不知道这个应用程序，
而那些知道的人很乐意用笔记
本电脑订购，
并不觉得有必要使用它。
他们还了解到，
很大一部分应用程序用户表示他们会向其他人
推荐这个应用程序，
如果他们下次订购时能得到折扣或优惠券，
他们更有可能推荐它。
该团队提出了以下值得考虑的技巧：
有机的
‧ 改进主网站上的应用程序营销 ‧ 向拥有会员卡但尚未下
载应用程序的常客发送电子邮件，
告知他们通过应用程序购物的好处
‧ 添加一个完整的页面来推广移动应用，
当网站访问者通过手机访问网站时，
该页面会弹出，
也
称为应用安装拦截页面
有薪酬的
‧ 投放 Facebook 应用安装广告 ‧ 根
据首次发布所取得的成功投放一系列广播广告
活动
‧ 通过广告重新定位网站访问者以下载应用程序，
这意味着：
运行
仅向之前的网站访问者显示的网络广告活动
病毒性的
‧ 为现有的应用程序购物者创建朋友推荐计划，
利用他们对额外折扣的渴望来换取邀请
朋友们
那么，
先尝试哪个呢？根据团队的用户研究，这些方法都有充分的理由，
并且每个方
法都为许多公司带来了巨大的成功。
更重要的是，团队成员对自己的想法非常偏爱，
这使得客观的优先排序成为一项挑战。这就是评分系统的价值所在。
提出建议的团队成员各自对自己的想法给出一个初始评分，然后在增长会议上，
团
队将根据评分结果确定首先尝试哪些想法。关于某个想法得分高于另一个想法的
分歧应由增长主管调解。
再次强调，
团队不应将分数作为一切的最终标准，
而应将其作为指导方针和作为
决策依据的一个数据点。
假设得分如下：
很容易看出他们有一组明显的领先者。
他们实现即时用户增长的最佳机会来自两个有机渠道理念：
更好地在网站上
推销应用程序并向会员卡会员发送电子邮件，
告知他们下载应用程序；
以及两个付费渠道：
Facebook 广告和针对
网站访问者的重新定位广告，
敦促他们再次下载应用程序。
但其他的呢？
在每周增长会议上讨论分数时，
团队讨论了尝试推荐计划的价值，
因为调查反馈表明它可能非常成
功。
但它的总分相当低，
部分原因是启动和运行以及获得结果需要相对较长的时间。
因此，
团队决定将其纳入开发路
线图，
目标是在八周内推出它。
广播广告活动也被归入了渠道；它的得分很低，因为尽管广播广告具有相对良好的
人口定位优势，而且该连锁店所做的广播广告最初非常有效，但团队无法像使用
Facebook 广告和重定向广告那样对结果进行详细分析。广播广告也相对昂贵，
需要
大量时间和前期工作来启动新的广告活动。该团队还担心全页广告覆盖创意可能会
对其搜索引擎排名产生负面影响，并可能引起不满。不过，
它的得分相当高，因此它也
会在他们的创意渠道中名列前茅。
优化实验团队进行了第一组实验后，
发现 Facebook 广告在六个
目标人群中的两个群体中特别有效：
一个是新妈妈，
另一个是居住在两个特定城市的 20 多岁购物者。
数据显示，
在这些城市居民中，
年收入 75,000 美元或以上的 20 多岁人群通过广告获得该应用后，
下
载和安装该应用的比例特别高。
另一方面，
重定向广告的结果令人失望，
因此增长团队得出结论，
他们
需要重新审视重定向策略，
并继续优化 Facebook 广告工作，
试验其他广告，
一组专门针对全国的新
妈妈，
另一组针对 20 个人口最多的城市中年收入超过 75,000 美元的 20 多岁人群。
至于有机推广，针对会员卡会员的推广大获成功，近 4% 的电子邮件收件人安
装了该应用，而网站上的新推广则产生了一个有趣的模式：它产生了大量的点击
量，
但后续应用下载量却令人失望。因此，
他们决定优先优化和扩大会员卡会员
推广，并将开始尝试新的优化方法，以便在人们点击网站推广后更好地激励下
载。
这个过程帮助他们快速确定了两个非常有前景的促销活动，
并为他们继续试
验奠定了基础。
他们正在努力确定吸引新客户的成功方法。
不断尝试新事物随着接触用户的潜在渠道数量
不断增加，
利用这些渠道吸引人们购买您的产品的潜在策略也在不断增加。
增长黑客流程的
构思阶段应提供大量新想法，
以充分利用最有前景的渠道。
近期提供免费在线工具的趋势很好地说明了优化现有渠道（在本例中为内容营销）
的策略如何不断发展。
以
HubSpot 的网站分级器为例，
这是一个免费的在线工具，
客户可以通过它输入 URL 并自动了解某个网站的哪些方
面表现良好以及哪些方面应该改进。
这些新工具（以及无数其他例子）
使公司能够吸引注意力，
尽管如今网络上充斥
着从博客和白皮书到信息图表和视频教程的大量免费内容。
除了脱颖而出之外，
工具的优点之一是它们可以“常
青”，
几乎不需要持续维护就能保持有效的新客户吸引力，
有时甚至持续多年。
可以尝试的其他新策略包括建立一个
社区，
就像我们在 GrowthHackers.com 上所做的那样，
或者在不断涌现的热门新平台之一（如下一个 Snapchat）
上获得第一个用户优势。
关键在于，即使您已经找到了一个成熟的渠道或一套行之有效的策略，新的选择也总是层
出不穷，
您应该始终寻找可以尝试的创新方法。事实上，正是因为有如此多的新选择（无论是
渠道还是特定的获取策略）可供选择，
增长黑客方法才如此高效和有效；数据驱动、优先排序
和实验性的方法可以帮助您在众多选择中脱颖而出，明智地集中精力和营销资金。
随着业务的增长，增加额外的渠道将变得更加重要。原因之一是，任何给定的渠道几乎不可
避免地都会达到自然上限，之后您将无法从中挤出足够的新客户，从而无法让其物有所值。毕
竟，
您只能展示这么多
您必须在 Facebook 上向同一批受众投放过多条广告，否则，

您的广告点击率将大幅下降，
成本也将大幅上升。而且，您向忠诚卡会员投放促销活动的次数是有限的，
否则，他们就会
将您的电子邮件放入垃圾邮件文件夹。
当达到这些最大容量时，
您需要分层增加其他渠道来实现额外的增长。
正如我们所说，增长团队应定期将重点转移到客户漏斗的下一阶段，从获取到激活，再到
留存，下一章中我们也会很快转到激活。但首先，重要的是要仔细研究病毒式用户获取的主
题，
它与增长黑客过程密切相关。有时，增长黑客甚至被错误地描述为创建“病毒式循环”
来吸引用户，即推荐计划等机制。
正如我们在 Dropbox 中看到的那样，
这种病毒式机制可
能非常强大，但对于如何创建它们以及从中可以期待什么样的增长，存在许多误解。
因此，在我们进入下一步并讨论如何激活您正在构建的新客户群之前，
我们想分享真相
与炒作，
并向您展示各种病毒式循环的样子，以及如何尝试让它们为您发挥最佳作用。
设计客户循环涉及病毒式循环的增长黑客的快速成功例如
鼓励电子邮件收件人注册的 Hotmail 电子邮件签名行，

以及提供免费存储空间以换取推荐的 Dropbox
激励计划可能表明，
为用户在其个人网络中分享您的产品创造如此强大的激励措施比通常要容易得
多。关于病毒式循环的神话之一是您可以“设置后就忘掉它”，
让口碑为您完成所有获取工作。
但现实
并非如此美好。
重要的是要意识到并非所有病毒式循环都是一样的。
创建有效的循环对某些产品来说比其
他产品容易得多。
最简单的产品是像 Venmo 这样的产品，
它是 PayPal 旗下的一款移动支付应用程序。
向人们提供资金的产品显然具有优势；
谁不想注册以收到等待他们的现金呢？
然而，
对于大多数其他产品
来说，
激励用户发送和接受邀请要困难得多，
而且大多数情况下，
要引发真正的病毒式增长，
需要付出很多
努力。
15
最初的实验以及随后的大量持续优化。
不幸的是，
没有神奇的公式，但是有方法可以找到适合您的策略。
这里，重要的是要记住我们在第二章中学到的关于打造必备产品的知识如果你的产品
没有提供价值，如果它没有提供让人眼前一亮的瞬间那么任何病毒式传播策略都帮不了
你。
还记得我们之前描述过新闻网站 Upworthy 通过精彩吸引人的标题制造病毒式传播
的技巧吗？他们成功的很大一部分来自于他们认识到文章的内容对于制造病毒式传播同样
重要。“我们不介意诱使人们看到他们喜欢的内容，” 创始人 Eli Pariser 说。
“如果他们
不喜欢，他们就不会分享。病毒式传播是在包装和内容之间取得平衡。” 16要点是，
虽然找
到吸引人的正确词语至关重要，但提供真正的价值才是实现病毒式增长的必要因素。
病毒式增长的另一个误解是该术语本身的含义。
首先，
区分不同类型的病毒式增长很重要，
一种是传统的口口相
传，
另一种是产品内置的功能，
为用户提供吸引更多用户的机制，
这通常被称为工具化病毒式增长。
产品绝对可以通过
这两种类型实现增长，
正如前面所说，
甚至一些似乎主要通过工具化病毒式增长的产品（Facebook 就是一个典型
例子）
实际上也主要通过口碑实现增长。
正如 Facebook 的 Chamath Palihapitiya 提醒我们的那样，
他告诉增长团
队一开始不要考虑工具化病毒式增长，
而是专注于打造一款出色的产品。
这引出了一个关键点：
当你专注于工具化病
毒式增长时，
重要的是要遵循与构建产品相同的基本原则你必须让与他人分享产品的体验成为必需品或者至少
尽可能让用户友好和愉快。
例如，
Hotmail 的电子邮件签名链接就是良好用户体验的典范；
只需单击一下，
完成一个非
常简短的注册过程，
您就可以获得免费电子邮件。
同样，
Sean 与 Dropbox 团队密切合作，
开发他们的推荐计划，
使步
骤变得有趣和简单，
从程序的欢迎设计到发送和接受邀请的便捷性。
总而言之，
该程序的设计不仅让邀请朋友变得容
易，
甚至是一种乐趣。
因此，
在这两种情况下，
病毒式循环都非常有效，
人们不仅参与其中，
而且对体验感到满意，
并向
任何愿意倾听的人大加赞赏。
关于病毒式增长的另一个常见误解源于增长黑客社区对病毒式产品的定义，即要真正实
现病毒式增长，
产品的病毒系数(或K 因子)必须大于 1。
这意味着每个新注册用户都会为产品
带来一个或多个新用户。
然而，达到这种程度的病毒式增长极为罕见，即使达到，
也往往只持
续很短的时间。
为了理解这个目标有多么不切实际，让我们简单看一下病毒系数是如何计算
的。
17
别担心，
它由一个非常简单的方程式决定：
病毒系数（K）
= 客户发出的邀请数×
接受邀请的人数比例
假设您有 25,000 名用户，

并且您启动了推荐计划，其中 25% 的用户接受了您的邀请。他们
平均向 5 人发送邀请，平均有 10% 的受邀者接受了邀请。这意味着您带来了 3,125 名新用
户，只需通过一次病毒式传播循环，即可实现 50% 的增长。任何营销努力都能获得这样的
反响，这无疑将是一项巨大的成功，但这个推荐计划的病毒式传播系数将是 5 × 10% =
0.5，
与真正的病毒式传播的 1.0 定义相去甚远。
但关于病毒式增长定义的内幕已经讲得够多了。
重点不是增长团队不应该尝试启动病
毒式增长；
而是他们需要在评估病毒式增长潜力时更加务实。
我们鼓励团队尝试创建病毒式互动循环，事实上，
我们鼓励团队为任何给定产品创建多个
这样的循环。
但在这样做的过程中，团队应该在团队内部和管理层之间设定并传达现实的期
望。
不必担心病毒系数（我们已经表明病毒系数是转瞬即逝的，并且无法解释决定病毒增
长的关键因素），你可以使用 Napster 联合创始人兼前 Facebook 总裁肖恩·帕克 (Sean
Parker) 设计的一个非常简单的公式，来评估你更有可能实现的病毒传播程度。他教导这
家社交网络的早期员工，任何产品的病毒传播都受三个因素控制：有效载荷、转化率和频率，
可以用一个简单的规则来表达：
病毒式传播=有效载荷×转化率×频率
有效负载是指每个用户可能一次向其发送促销（或链接、小部件等）的人数。因此，例如，

在
Hotmail 的案例中，
大多数用户只向一个收件人发送电子邮件，只有极少数用户向小组发
送电子邮件，只有极少数个人电子邮件会发送给很长的列表。因此，Hotmail 的电子邮件签
名注册链接的有效负载很低。第二个因素是邀请的转化率，对于 Hotmail 来说，这个转化
率非常高，因为当时免费电子邮件闻所未闻，
而且非常有吸引力。最后一个因素是人们接触
邀请的频率（即发送电子邮件的频率）。在 Hotmail 的
在这种情况下，这个数字再次很高，因为大多数人经常向朋友、家人和同事发送电子
邮件。
因此，即使有效载荷较低，高转化率和频率也使 Hotmail 的链接极具病毒性。
创建病毒循环的目标是优化这三个变量以创造增长。
当你开始考虑尝试哪种病毒式循环时，你必须做出几个关键决定。首先，你需要选
择如何发送邀请。在最好的病毒式循环中，发送邀请是使用产品的自然结果，就像
Hotmail 的情况一样，
用户除了发送电子邮件外无需做任何事情；加入邀请嵌入在电
子邮件本身中，因此推荐完全是被动的。
不过，对用户要求这么少并不总是可行的；您经常需要为用户提供激励。做到这一点的
最佳方法是创建双向激励，即为发送者和接收者提供一些东西。如果您的有效负载很
高，
您可能不需要那么有说服力的激励就能获得良好的结果，因为即使相当小比例的
响应也会很好地累积起来。但是，如果您的有效负载很低，您可能需要对双方都提供
更有说服力的激励，以提高您的转化率和频率。
18
公司在尝试优化循环时经常会陷入的一个陷阱是想方设法增加被推荐的人数，以
至于用户和被推荐的人都会感到厌烦。任何不小心向手机联系人列表发送下载应用
程序邀请的人都会明白这有多么令人愤怒。用户体验专家称，
让用户采取他们通常不
会采取的行动的伎俩是暗黑模式，虽然其中一些暗黑模式可能在短期内有效，但用户
的强烈反对会长期拖累增长。这些伎俩引起的负面新闻和不良情绪甚至足以破坏最
好的产品我们已经看到过这种情况。
以下是一些尝试创建循环的最佳实践
这将帮助你避免这样的陷阱。
考虑利用网络效应的潜力
最好的循环是激励用户帮助注册更多用户，因为这样做会改善他们自己对产品的体验，例如
使用 Facebook 或 LinkedIn。
网络效应产品因此具有病毒式增长的巨大天然优势；使用的
人越多，产品就越好，因此人们倾向于敦促其他人加入。社交网络和消息应用程序就是明显
的例子，将买家与卖家直接联系起来的大型市场也是如此，例如 eBay 和 Etsy，
因为使用该
网站的人越多，这很简单地意味着：作为卖家，
我有更多的潜在客户，作为买家，我有更多的
选择。
有些产品根本不具备这种特性，比如杂货连锁店的移动应用。例如，如果你向隔壁邻居推

荐该应用，
这不会影响你自己的用户体验。但许多公司都具有一定程度的网络效应潜力，他
们可以也应该加以利用，即使表面上并不明显。例如，
使用 Dropbox，
我存储的文件越多，我
邀请人们加入 Dropbox 进行协作的可能性就越大，而我认识的使用 Dropbox 的人越多，
文件共享就越容易。
这就是为什么要做好充分的准备去了解你的客户如何使用你的产品以及在哪里可以创
建和优化潜在的循环对于利用网络效应推动病毒式增长至关重要。
Eventbrite 是一家利用其网络效应潜力创建强大病毒式循环的公司。该公司是活动推

广中心，通过从网站上的门票销售中抽成来赚钱，并且巧妙地通过鼓励购票者与朋友分享他
们将参加活动来构建社交驱动循环。这显然是一种吸引更多用户并推动更多门票销售的方
式，
但它也为购票者带来了好处，因为让更多朋友参加您通常会参加的活动（取决于朋友）
可以增强体验。这种循环还帮助 Eventbrite 吸引了更多活动组织者，因为它能够利用这些
共享循环帮助组织者销售更多门票。事实上， Eventbrite 发现，
每分享一次活动，都会为活
动组织者带来 3.23 美元的增量收入。
19
创建与产品核心价值相协同的激励措施如果用户体验中没有内置分享激励措施，
则可能必须创建该激励措
施，
通常是提供某种奖励。
但至关重要的是，
用户
因推荐而获得的任何奖励都必须与产品的核心价值相关。
例如，
如果杂货店应用程序为至少推荐三次用户提供
免费花瓶，
虽然一些购物者可能会觉得这种激励措施很有吸引力，
但对许多人来说，
这似乎很奇怪，
与他们对杂
货店的期望不符。
但如果杂货连锁店推出花店服务，
显然该优惠将与所推广的产品完全一致。
我们之前谈到了
语言 / 市场契合度和产品 / 渠道契合度；
可以将其视为产品 / 激励契合度。
这就是 Dropbox 推荐计划的妙处。该产品既可以存储文件，又可以方便地与他人共享。

因此，让更多人使用 Dropbox 服务不仅完全符合用户的兴趣，而且免费获得更多存储空
间也是一种激励措施，完全符合产品的核心价值。一个好的经验法则是：无论您销售的是服
务、
实体产品还是某种信息或内容，您的激励价值都应尽可能与之紧密相关。
现金优惠也可以起到作用，但为了达到最佳效果，重要的是它们也与产品的核心价值相

关。Airbnb 为邀请者和受邀者提供 25 美元的奖励，用于未来通过 Airbnb 预订住宿。
在这
里，使用与产品或品牌相关的信息很重要；在 Airbnb 的案例中，
他们使用语言建议客户分
享 Airbnb 提供的像当地人一样生活的美好体验，而不仅仅是公然提供现金。
同样，对于我们的杂货应用团队来说，提供推荐计划，让每位使用该应用的购物者在下次

购买杂货时获得 10 美元的折扣，这是很有意义的，因为这是他们购买的一次性折扣。提供
现金的缺点是，即使是以折扣的形式，也很容易根据要求您做的事情来计算其价值，如果没
有更大的金额来激发行动，这可能会很难激励人们采取行动。对比一下向某人提供 10 美
元和 250 兆免费空间
在 Dropbox 上。
这个空间值多少钱？作为用户很难给它定一个价值感觉它很有价值但
对于 Dropbox 来说，
增量成本非常低。
邀请大家分享
用户体验，
而非附加组件在邀请用户与他人分享时，
需要把握一条界
限：
你不希望提示过于突兀，因为这可能会令人恼火并被认为过于强势，但你又希望用户看到
它。
把握这条界限的最佳方式是将提示尽可能无缝地集成到用户体验中。太多公司事后才将
推荐计划添加到他们的产品中（这也是产品经理、设计师和工程师应该参与增长团队工作的
原因之一，这样他们可以在构建初始产品时考虑到这些因素），并将其包含在很少有人访问
的网页或屏幕上；不幸的是，
这种低可见性几乎保证了永远没有足够的临界质量来启动病毒
式循环。最好将提示集成到流量更大的区域，例如新用户体验或主屏幕。
摩根就职于 ScoreBig
的一个现场活动票务平台，当团队将推荐计划整合到新的用户体验中时，他们发现发出的好
友邀请数量大幅增加，而之前只能通过网站主页顶端角落的一个小链接来访问。
如果你开始关注你访问的网站和应用程序，你很快就会发现哪些网站和应用程序能有效
地做到这一点，哪些网站不能。
LinkedIn 会在你加入时立即提示你查看你与谁有联系，并导
入你的电子邮件联系人以建立你的网络。 Uber 则在屏幕上大力推广一种激励措施，鼓励你邀
请朋友加入，
屏幕上会详细说明你当前乘坐的车次状态。仔细观察，
你会发现，大多数实现口碑
增长的公司都煞费苦心地让他们的病毒式循环一目了然，同时对客户具有吸引力和直观性。
确保受邀者获得良好的体验另一个常见的错误是忽视优化受邀者在回应邀
请时获得的体验 ‑ 例
如，
在他们知道网站的目的和为什么要加入之前，
突然要求他们在该服务上创建帐户。
这与 Airbnb 为新受邀者打造的极具吸引力的体验形成鲜明对比。首先，

邀请函上会写明
邀请人的姓名和照片，以及关于奖励的个性化信息，在撰写本文时，该信息为：“您的朋友
Morgan 首次使用 Airbnb 旅行可享受 25 美元的折扣，
这是旅行的最佳方式。一定要说谢
谢！” 行动号召也十分显眼和简单一个标有“领取您的积分” 的大框。这样做有双重好处。
受邀者不仅会更愿意回应，他们自己也会更愿意发送推荐，因为他们现在知道他们不会用粗制
滥造或过于强势的邀请来骚扰朋友。
实验、
实验、
实验请记住，
大多数“即时成功”
都需要大量实验，
成
功的病毒式传播也不例外。
您在本章中读到的出色策略并非凭空而来，而是经过大量测试
和优化，
这给增长团队带来了许多惊喜。例如，
在 Dropbox，
Sean 和团队惊讶地发现，如果
共享文件的邀请也宣传了在线存储空间的价值主张，那么它实际上会损害转化率！然而，当
欢迎受邀者的页面强调该服务如何促进协作和文件共享时，转化率却飙升。为什么？这些受
邀者还没有体验过获得在线存储空间的愿望，但能够如此轻松地与推荐他们的人以及其他
任何人共享文件的美妙之处立即吸引了他们。事后看来，这是有道理的，但如果增长团队没
有进行实验，
他们很可能永远不会发现这一见解。
LinkedIn 同样惊讶地发现，如果提示邀请者发出比原始提示建议的更多的邀请
（但不要太多），其邀请计划会更有效。起初，
提示建议用户邀请另外两个人。但团队
并没有就此罢休，而是尝试要求用户发送更多邀请，他们也这样做了。但当他们收到
6 个邀请时，响应开始下降。增长团队最终发现，建议用户发出的最佳邀请数量是 4
个。 20重点是：许多最好的黑客攻击都是意料之外的发现。您在本章中阅读的方法旨
在帮助您找到它们策略性、高效且低成本。
好的，在探索了如何吸引大量新用户之后，
现在让我们仔细看看如何确保他们在吸
引到新用户后变得活跃。
既然你已经努力吸引这些潜在客户，那么如何让他们真正使用你的产品，或者用增长
黑客的术语来说，如何激活他们？不幸的是，许多公司都犯了同样的错误；事实上，
98% 的网站流量并没有导致激活，大多数移动应用程序会失去高达 80% 的用户
1
在三天之内。
提高激活率的核心在于提高新用户进入“顿悟时刻” 的速度。
体验到您的产品必不
可少的原因的访问者越多，他们就会越多地坚持使用您的产品。增长黑客流程提供了
一套严格的步骤，用于探究“顿悟体验” 的障碍，
然后尝试各种黑客方法来提高激活
率。
提高激活率没有固定的公式；您的努力必须针对您的产品量身定制，并且您的实
验想法应该受到特定数据分析的启发。幸运的是，增长黑客流程提供了帮助您实现这
一目标的剧本。
在本章中，我们将首先介绍每个增长团队必须采取的三个基本步骤，以确定要运
行的最具影响力的激活实验。然后，
我们将介绍一套提高激活度的最佳实践，这些实
践已被快速增长的公司实施并取得了巨大效果。最后一节特别介绍了最有效但也最
常被滥用的策略之一：使用触发器，
即
向用户发出提示，
敦促他们再次使用产品。
我们将介绍如何正确触发粘性业务的
来龙去脉。
绘制通往顿悟时刻的路线图破解激活问题的第一步是确定客户通往顿悟时刻的
每一个点。
我们假设，在让产品成为必需品的过程中，你已经确定了这一神奇时刻的构成。要了
解如何创建沿途点的地图，让我们以杂货应用程序为例。你可能还记得第三章中的内容，
团队
已经确定，
顿悟体验发生在购物者意识到他们可以使用应用程序轻松快速地即时订购杂货时，
在他们有点空闲时间的间隙，或者在他们四处奔波和过着日常生活时随机想到或记起他们需
要的一件物品时。
团队接下来需要做的是列出新用户获得这种体验必须采取的所有步骤：他们需要
下载应用程序；
找到他们想要的商品；将它们添加到购物车；通过添加姓名、信用卡和
送货信息来创建帐户；然后进行购买。
而且，为了真正让体验成为必需品，他们必须在
家中按预期收到完整的订单。
只需阅读这些步骤，您就能想到许多用户可能失去兴趣或感到沮丧并退出应用程
序而不是进行购买的方式。应用程序可能慢得令人恼火；用户可能会发现搜索商品很
麻烦；创建帐户可能过于复杂。
但在增长黑客中，至关重要的是，您永远不要假设用户
行为的原因；相反，
您必须始终研究有关他们行为的硬数据，然后根据您所做的观察
询问他们，以便最有效地将您的实验工作集中在可能产生最大影响的变化上。即使您
认为自己了解激活的障碍是什么，真实的故事也可能令人大吃一惊。
一旦你确定了导致顿悟时刻的步骤，
下一步就是找出客户的绊脚石并找出导致他
们离开的原因，
即计算通往顿悟时刻的每个步骤的转化率，
或者换句话说，计算在通
往成功的道路上采取每个步骤的所有访客的百分比。
创建转化和流失漏斗报告衡量转化率的最佳方法之一是通过漏斗报告，
该报告是一种
工具，
可显示访问您产品的人
进入客户旅程中每个关键步骤的速率（同样，他们流失的位置）。这是 Kissmetrics 创建的
一个非常基本的假设，它显示了首次访问和注册之间的流失相当普遍。
简单的漏斗报告
Kissmetrics 的漏斗报告
当然，计算百分比的步骤将特定于您的产品。对于这个假设的产品，这些步骤包
括：
首次访问、注册、
激活和计费。
对于另一家公司（比如 Uber），
漏斗报告可能
会显示人们下载应用程序的速率，然后是应用程序的打开率，然后是继续创建新
帐户的人数、人们预订乘车的速率以及他们评价司机的速率，等等。对于其他企
业，
步骤可能包括，例如，
邀请朋友、
下载白皮书、
观看视频或访问零售店。
重点是，
无论您的产品是什么，
您都应该跟踪客户旅程
中所有必要的步骤，
直到激活那一刻。
除了跟踪关键行动步骤的转化率之外，
报告还应根据访问者到达产品的路线或渠道来跟踪他们，
无
论是通过 Google 搜索还是 AdWords、
通过 Facebook 还是 Twitter、
通过在线横幅广告、
通过客户
推荐等。
不同渠道的激活率存在令人惊讶的差异，
这可能会带来重大发现，
让您回头重新试验您按照上一章的
步骤分离出来的一些客户获取渠道。
一旦获得这些数据，
您就会寻找活跃客户、
激活但随后冷淡的客户
以及从未激活或“跳出”
的客户之间的差异。
从本质上讲，
此报告为您提供了通过每个渠道吸引客户的
症结的详细概述，
这可用于提高将新客户转化为活跃客户的速度。
让我们看看杂货应用程序团队在此阶段的进展情况。
增长团队的数据分析师将创建一个漏斗报告，
计算下载和打开应用程序的速率、
人们搜索要购买的商品
的速率、
人们将商品添加到购物车的速率，
以及最终创建帐户并进行购买的速率。
此外，
他们还将跟踪关
键的其他步骤，
例如人们激活任何特殊优惠或促销活动的速率，
例如我们之前描述的首次购买可享受
10 美元优惠的优惠。
假设团队已经开始创建购物清单功能，
正如我们之前提到的，
这是他们列入开发计
划的一项实验，
并且已经上线几个月了。
他们还想计算人们将商品添加到清单的速率，
以及他们继续购
买清单上商品的速率。
通常，
这些激活漏斗报告可以非常简单，
只要您的团队已采取第三章中概述的步骤来正确定义指标
并建立跟踪它们的方法。
许多分析软件包（例如 Kissmetrics、
Mixpanel、
Google Analytics 和
Adobe）
Omniture SiteCatalyst 能够根据特定事件创建这些渠道，并提供各种富有创意且实用的

渠道可视化和跟踪工具。其他时候，事情可能会变得有点复杂，特别是如果您的激活渠道可
能需要通过组合多个数据源来创建。但数据专家将能够识别适当的数据源来查询和构建渠
道报告，即使数据位于其他地方（这也是每个增长团队都需要数据分析师的另一个原
因！）。
在坐下来查看数据时，团队得出了一系列有趣的结论。
他们发现，大量应用用户将商品添
加到购物车中，
然后在添加信用卡信息之前就离开了。他们还发现，
相当多的用户并没有搜索
太多商品，
而且下载应用后第一周最活跃的购物者在首次访问时浏览了相当多的商品。最后，
他们发现，
使用购物清单功能添加商品的访问者中有很大一部分会继续购买商品，而且其中
许多购买者后来成为了回头客。
有了这些数据，我们就能清楚地发现，一个主要的绊脚石就是结账体验。因此，
团队将考
虑进行实验，
让结账变得更容易，或许可以尝试一种更容易或更快速完成的新支付表单设
计。
由于新用户的搜索量较低，他们还应该考虑进行实验，鼓励首次访问者浏览更多商品，或
许可以通过让从应用主屏幕搜索商品变得更容易，或者通过突出显示各种产品的特别优惠，
或通过突出推荐应用的某些部分（例如，“最受欢迎产品”屏幕）
来探索，让搜索更具吸引
力。
因此他们有很多选择。但在开始试验之前，
数据发现还有一步。
他们必须“走出去”，进
行一些调查和访谈，
探究数据揭示的用户行为的原因。
这将极大地帮助他们缩小关注范围，
并想出最有潜力的黑客攻击方法。
Sean 创立的在线调查公司 Qualaroo 的增长团队也遵循了同样的流程，

提出了一些可
能的黑客攻击想法，以
促进激活。
通过深入分析我们的用户数据，
寻找免费使用 Qualaroo 后购买的用户与试用产品但最终未购买的
用户之间的体验差异，
我们了解到，
大多数最终购买的用户都进行了试用调查，
并至少获得了 50 份回复。
我们知
道，
产品的顿悟时刻是从调查中获得可操作的用户反馈，
因此我们确定 50 份调查回复是临界点，
在此之后，
调查
的价值变得清晰起来。
因此，
为了让更多用户体验到顿悟时刻，
我们尝试了许多实验，
旨在提高新试用用户在调查中获得至少 50 个
回复的可能性。
这些实验包括通过我们编写的新电子邮件副本以及关于要进行的调查类型的教程视频，
提高客
户对要进行的调查的教育，
以便获得有关特定问题的信息和有关在何处进行调查的建议。
我们还将向新用户展
示的推荐调查改为用途更广泛、
响应率更高的调查，
例如净推荐值调查。
最后，
我（肖恩）
委托客户成功团队主动
联系访客，
为他们提供有关部署调查的提示。
所有这些实验结合起来，
使客户激活率大幅提高，
即使我们将产品
成本提高了三倍！
调查的注意事项您可能有过这样的经历：
在您浏
览应用或网站时，
或者在您准备购买东西的途中，
弹出客户调查窗口。
对于增长黑客来说，
这些工具非常
有效，
但也会令用户感到厌烦。
为了获得最有用的回应，
同时确保客户不会反感，
调查应该非常简短，
并应
在两种主要情况下发送给用户：
(1) 当用户的活动显示出困惑时，
例如在一个页面上停留太久，
或者离开
应用或网站的屏幕或页面；
或 (2) 在他们刚刚采取许多其他人没有采取的步骤之后，
例如创建帐户或进
行购买。
这两种情况都可以提供有价值的见解，
说明客户为什么决定采取下一步行动或者不采
取下一步行动。
我们建议最多问一两个问题，
这些问题可以是开放式的，
也可以提供一组可供选择的答案。
我们更
喜欢开放式的问题，
因为它们不会强迫人们接受你对用户遇到的问题的先入为主的观念。
让他们随意回复，
分享他们想要分享的内容，
可以让你大吃一惊。
例如，
也许杂货应用团队认为购物者不
结账的明显原因可能是付款表格太复杂。
但调查反馈可能会显示，
更大的原因是购物者不确定他们是
否会被收取送货费，
或者他们忘记了输入代码以获得首次购物折扣。
这类定性信息无法仅从硬数据中
获取，
这就是为什么调查客户是这一过程中如此重要的一部分。
要获得这些信息，
如果您有这些客户的联系信息，
您可以直接给他们发电子邮件或打电话，
以“语
音”
方式询问他们这些问题。
对于那些浏览后离开但没有提供任何联系方式的用户，
可以编写一个调查问卷，
在他们浏览模式表
明他们即将离开页面或屏幕时弹出调查问卷（Bounce 等公司
Exchange、
Qualaroo、
Qualtrics 和其他公司提供的工具可以做到这一点）。
你会惊讶地发
现，有多少人会在离开之前停下来回答你的问题（尽可能简短只会提高回复率）。在这种情
况下，你需要问是什么阻碍了他们继续前进，问题如下：
‧ 目前有什么问题阻碍您注册？
‧ 哪些问题阻碍您完成订单？
‧ 如果您今
天没有购买，
可以告诉我们原因吗？
‧ 您需要哪些信息才能放心注册
今天？
可能有点违反直觉，关于人们在某个步骤放弃产品的原因，你能获得的一些最佳信息来自
那些没有放弃的人。例如，
为了探究为什么这么多访问杂货应用程序的人没有完成购买，团队
应该调查刚刚完成购买的人。毕竟，
这些购物者也会遇到阻碍其他购物者购买的障碍并且
可能了解为什么他们选择继续购买而其他人没有。因此，
团队可能会在订单确认屏幕上显示
一个简短的调查，
询问购物者“是什么事情几乎阻止你完成订单？” 我们发现这个“一件
事”
问题会引发大量回应，而且这些回应非常令人大开眼界。当然，
你问的问题将取决于你询问
的放弃点。
其他问题可能是：
‧ 您希望在此页面上找到什么？ ‧ 此页是否包含您
要查找的信息？ ‧ 您今天访问我们的网站/应用程序来做什么？ ‧ 什么
促使您今天完成购买？ ‧ 在此屏幕上，
似乎我应该能够...
‧ 我们应该改进结账流程吗？
一旦杂货店团队完成了所有这些工作，
他们现在就可以获得评估第一组数据和客户评论
所需的数据。
实验的想法。假设他们决定优先进行两个实验。由于调查显示，
客户经常在购买
前离开，因为他们记不住折扣代码，
因此团队可以尝试在结帐页面上自动添加访
问者的首次折扣代码。这种改变不仅可能改善结果，而且比完全重新设计应用程
序的购物车更快、更便宜。
此外，数据显示，
许多将商品添加到新购物清单的人都开始购买这些商品，
这
可能导致他们尝试在安装后在应用程序主屏幕上更突出地推广购物清单功能。
这样他们就可以开始行动了。但他们可能必须对每个想法以及其他想法进行
多次实验，
以优化激活效果。永远记住，增长黑客没有灵丹妙药，
即使是看似万无
一失的想法也可能失败。
坚持不懈，
必有回报为了说明在此过程中往往能有多么令人惊奇的发现，
让我们仔细看看
HubSpot 增长团队为推动其新产品 Sidekick 的采用而进行的一系列实验。

Sidekick 是一款允许销售
人员跟踪其电子邮件推广效果的工具。
当时，
Sidekick 面临着新推出产品常见的一个问题：
他们通过口口
相传看到了强大的自然采用，
但激活速度却很缓慢。
为了查明激活率低下的原因，
Sidekick 团队首先深入
研究数据，
找出尝试产品并坚持使用的用户与安装 Sidekick 后消失的用户之间的差异。
他们首先将用户按属性相似的人群进行分类，从一般的共同差异开始，包括他们来自不同
的流量来源，例如 Google 和 Facebook。
然后他们进一步深入分析新用户的工作角色、他们
发送的电子邮件类型、他们是否使用 Sidekick 进行销售勘探、公关推广或其他用途，
以及他
们使用的电子邮件服务，例如 Gmail 或 Outlook。
他们发现，
使用工作电子邮件地址而不是
个人电子邮件帐户注册的用户激活率更高。因此，他们的第一步是尝试让人们使用他们的工
作电子邮件地址而不是个人电子邮件地址。
（在 Qualaroo，我们发现非工作电子邮件地址也会出现类似的结果，因此我们在注册表单
上使用了语言，指导用户使用他们的工作电子邮件地址，并且当他们输入以 @gmail.com、
@hotmail.com结尾的电子邮件时，不会让人们注册，
等等。）
他们还发现，大多数没有成为活跃用户的人在安装该应用程序后从未发送过超过一封电
子邮件。
为了探究原因，该团队开始收集停止使用该产品的用户的反馈。当他们这样做时，
他们
非常震惊地发现人们说他们放弃使用该产品是因为他们不明白如何使用它。该团队确信该应
用程序很容易理解和使用；事实上，
一旦安装，Sidekick 只需
在后台运行但数据却讲述了另一个故事。因此他们得出结论，
他们应该进行实验，
以了解如何教育访问者如何使用电子邮件跟踪插件。
该团队尝试在访客安装应用后到达的登录页面上添加各种类型的说明，并尝试使
用视频演示如何使用产品，还尝试展示用户收到的有关其发送电子邮件中看到活动
的报告样本。但令他们惊讶的是，所有这些测试都未能提高采用率。该团队最终进行
了11 次单独的实验，
但仍然一无所获。此时，困惑的增长团队决定他们需要退后一步，
再次深入研究数据。也许更多的教育不是问题，但也许关键在于让人们更快地进入
顿悟时刻。
如果他们不将用户引导至应用安装后的登录页面，而是直接向他们显示一条消息，告
知他们应用已成功安装，可以开始发送电子邮件，
结果会怎样？最终，这个实验成功
了。
这条消息似乎是促使人们继续使用该应用的迫切需要的触发因素。
然后，
他们就会很快被其实用性所吸引。
因此，
增长团队增加了消息传递功能，
激活率
也显著提高。
但团队并没有就此止步。他们继续进行了另外68 项实验；
有些成功了，
有些没有，
许多实验带来了更多惊喜，
但它们都产生了洞察力，导致激活率显着提高，这是正确
实施增长黑客的完美模型。
2
这里的关键点是，你无法提前知道哪些实验最有效。
你能做的最好的事情就是保
持敏捷和数据驱动：
根据你发现的结果不断调整实验，然后准备好在实验没有按假
设进行时快速调整并尝试其他方法。
虽然肯定存在一套核心的最佳实践来提高激活率（我们现在将介绍），但您必须
将其视为一组示例和想法来源，而不是要遵循的剧本，而应视为您考虑尝试的实验的
一套示例和想法来源。
请记住，每种产品都是不同的，如果只关注那些常见问题，而这
些问题并不是阻碍特定客户激活的关键，那么您不会取得很大进展。
底线是：没有捷径可走。但是，如果您遵循我们上面概述的三个步骤，您将迅速发现
能够显著提高产品激活率的创意和见解。总结一下，
这些步骤是：绘制所有让用户产生
顿悟时刻的步骤；创建一个漏斗报告，描述每个步骤的转化率，
并根据用户到达的渠
道对其进行细分；对每个步骤中出现大量流失的用户以及在此时离开的用户进行调
查和访谈，
以了解流失的原因。然后，您可以使用这些信息来创建新的、高度针对性的、
高影响力的创意，并进行试验以改善您的结果。
现在让我们看看最常见的激活障碍，
以及如何设计实验来避免这些障碍。
消除摩擦在用户体验设计中，
摩擦是指任何妨碍用
户完成其想要完成的操作的恼人障碍，
例如在阅读文章时弹出的广告，
或者在 CAPTCHA 中过度扭曲的字母，
迫使您在提交表单之前反复尝试输入它们。
对于实体产品（例如咖啡机），
设置自动冲泡时间可能是一个令
人烦恼的复杂过程。
摩擦的令人难以置信的烦恼是众所周知的；
谁没有经历过呢？
但棘手的是，
虽然我们确实
注意到了所用产品的摩擦，
但我们通常没有意识到我们参与创造或营销的产品中的摩擦来源。
也许这是因为我
们非常了解它们的工作原理，
以至于我们的大脑看不到障碍。
设计师看到人们在尝试使用他们工作过的产品时
跌跌撞撞，
往往会惊讶地发现人们遇到了多大的困难。
人们对消除在线产品用户体验中的摩擦的需求投入了
极大的关注，
但摩擦无处不在，
从要求您在购买之前创建账户的电子商务结帐表格，
到要求您在体验使用应用
程序之前对其进行评分或评论的弹出窗口，
再到无法识别加拿大字母数字邮政编码的邮政编码字段。
当新用户需要经历每一个令人恼火的环节时，
她都会自问：
“这值得吗？”如果你
的产品价值不够明确和引人注目，
即使是最轻微的恼人也会让人们离开，
而且往往是
永远的。
肖恩设计了一个简单的公式来帮助保持持续的重要性
寻求减少摩擦的首要目标：
欲望 – 摩擦 = 转化率
正如公式所暗示的那样，访问者越渴望你的产品，
他们通常就越愿意克服阻力。
这
就是为什么早期采用者对新产品或新兴产品来说是天赐之物；他们往往
愿意使用您的产品，甚至愿意为它付费，即使它存在一些严重的问题。摩根拥有一个令人羡

慕的 Gmail 电子邮件地址，因为在 Gmail 的早期测试阶段，
他愿意去 eBay 竞标一个令
人垂涎的服务邀请，只是为了得到他想要的 Gmail 地址。
具有这种程度的渴望（也可能被认为是一种疯狂的表现）
的客户将愿意忍受错误和烦恼带
来的不便，
但其余的人不会。
为了提高激活率，你可以增加客户的欲望，
也可以减少他们遇到的阻力而让产品更受
欢迎通常比发现和消除阻力源要困难得多。换句话说，
消除阻力是最容易实现的目标，
这就
是为什么许多最成功的增长团队都为此付出了巨大的努力。
将您的漏斗转化报告视为您找到客户旅程中摩擦源的路线图。有时，
仅仅仔细检查大的
流失点就会发现需要开始尝试移除或重新设计的障碍。下载时间缓慢和购物车故障是常见
的例子，
但也许最成问题的摩擦点往往就在客户旅程的开始，即新用户体验 (NUX) 中。
优化新用户体验设计和优化 NUX 的第一条规则是将其视为与产品的一次独特

的、
一次性的体验；
因此，
您应该将其视为一个独立的产品。
这意味着您需要为其打造一种特殊的体
验，
吸引用户使用产品并欣赏其所提供的功能。
创建这些单独的体验（意味着如果是 Web 产品，
则
在产品内创建单独的一系列页面或屏幕；
如果不是 Web 产品，
则在公司或品牌网站上创建单独的
一系列页面或屏幕）
的一大好处是，
它使增长团队可以更轻松地试验 NUX，
因为他们不必担心他们
的测试会干扰当前用户的体验。
第二条规则是，NUX 的第一个着陆页必须实现三个基本目标：传达相关性、展示产品价值

并提供明确的行动号召。被广泛认为是转化优化教父的 Bryan Eisenberg 将这三个因素称
为转化三位一体。
相关性代表页面与访问者意图和愿望的匹配程度这是他们来这里的目的
吗？
展示价值就是立即清晰简洁地回答访客的问题“这对我有什么好处？”。最后，行动号召为
访客提供了引人注目的下一步行动。
做所有这些事情似乎很直观，但不幸的是，
大多数着陆
页都缺少这些必备要素中的一项或一项，
如果不是全部的话。
优化这些页面通常需要对语言进行许多实验：再次强调，不仅仅是标语和号召性用语，还
包括与图片一起出现的文字以及出现在页面子部分或更远处的文字。这里的信息传递很重
要，
美观性也很重要。因此，您还需要试验文本和图像的大小、位置和比例。尝试简化页面、
删
除文本和/或图像也很重要，有时添加更多解释性文本和/或图像也很重要。
简而言之，
应该仔细检查 NUX 的所有要素是否存在问题，
但最近有两种关键策略已被证明
可有效消除广泛业务和产品之间的摩擦。
单点登录
简化注册流程是需要试验的关键领域之一，因为通常情况下，减少人们必须预先提供的信息
量可以大大提高选择注册的人数。现在，Facebook、
Twitter、
LinkedIn、
Google 和其他公
司已经为 Web 和移动开发人员提供了简单的登录应用程序，使用户能够使用现有帐户登录，
这一功能称为单点登录或社交登录，这已经变得非常简单。这项技术在减少登录过程中的摩
擦方面可以带来翻天覆地的变化：只需单击一下即可创建新帐户，可以大大提高转化率，尤
其是在移动设备上，因为移动设备的数据输入尤其具有挑战性。
虽然单点登录更常用于提供消费品的公司，但它也适用于 B2B 公司，

数据分析公司
Kissmetrics 的增长团队在测试使用“使用您的 Google 帐户注册” 作为其主页上唯一的行
动号召时发现。没有输入电子邮件地址和密码的选项；要么连接到您的 Google 帐户，
要么
什么都没有。联合创始人 Neil Patel 报告说，
似乎一夜之间，他们的注册人数就增加了惊人
的 59.4%。
3
但正如我们之前所警告的那样，
对一种产品有效的方法可能对
其他产品完全不起作用，
这就是为什么，
尽管做出这种改变可能很诱人，
但你必须先进行测试。
在
Inman，
当 Morgan 的团队尝试删除他们的单点登录时，
他们发现转化率增加了 24.8%。
事实证
明，
在增长黑客方面，
一刀切的做法并不适用所有情况。
翻转漏斗
一个特别大胆的方法来减少阻碍你的客户迅速体验顿悟时刻的摩擦是翻转漏斗，
这意味着
允许
让访问者在注册之前开始体验产品的乐趣。 Hello Bar 是一款让网络营销团队能够轻松向

网站访问者展示重要短期消息的工具，它使用这种策略在提高激活率方面取得了巨大成功。
他们让用户先简单地创建他们的 Hello Bar 消息，然后在准备好之后也就是说，在用户投
入时间创建和自定义他们的第一个消息之后
4
公司要求注册。
激活率增加了 52.11%。
同样，在线支付公司 Stripe 允许其客户获取一小段代码并立即开始使用，只在进行真实
货币交易时才要求提供账户详细信息。这让更多潜在客户在决定创建账户之前试用他们的
产品并体验到顿悟时刻。这种技术也适用于非网络产品；时尚眼镜品牌 Warby Parker 会在
购买前向任何人发送一套五副镜架，以帮助用户在决定购买某副镜架之前决定他们喜欢哪
一副。
这些公司中的每一家都颠覆了典型漏斗中的一些关键部分，并消除了流程中的摩擦。
优化是一种带有摩擦的推拉通常，
在尝试提高新用户的激活率时，
您可能需要增加一些摩擦以引导
他们采取下一步行动。
如何在引导客户完成最终激活的过程与不产生过多额外工作以致于拒绝他们之
间取得这种微妙平衡的一个很好的例子是 Airbnb 进行的一系列实验，
实验从数据中注意到大多数注
册的访客都是在他们准备预订房间的最后一刻才注册的。
团队希望让人们在此之前就变得活跃起来，
当他们只是浏览房间时，
这样他们就可以了解这些房间以及他们最感兴趣的位置和房间类型。
这样，
团
队就可以研究如何更好地定制向最终有预订意向的搜索者展示的房源，
团队预计这将提高预订率和使
用 Airbnb 的整体满意度。
该团队从一项非常轻量且略显粗糙的实验开始（请记住，在确定要运行哪些
实验的优先级时，
从小处着手是值得的！），即在网站底部添加一个显眼的条带，
其中包含一小段文字，
解释注册的好处。如果访问者忽略了该号召性用语，
她将在
进入的下一页以及随后的每个页面上看到另一个注册提示。
第一次实验的结果很有趣。他们发现注册人数大幅增加，
但预订人数也下降了。
提示似乎造成了阻碍，
阻止了一些人继续搜索和预订。但随着他们进一步分析数
据，
他们发现注册人数的增加带来了许多有价值的回报，例如向潜在新用户发送了
更多邀请，
新用户将更多房源添加到愿望清单功能中，从而提供了更多有关用户
期望预订的信息。
因此，该团队决定下一步尝试减少提示的阻碍，以期找到两全其
美的方法：
更多注册和更多预订。
他们专注于优化提示的显示方式，
包括其设计和出现的频率。
在一项实验中，
他们不再在每一页都显示注册提示，而是将频率降至每访客浏览五页显示一次。
通过改变提示用户注册的频率，他们只损失了 4% 的提高注册率，
并完全消除了
对预订的负面影响。该团队还测试了在号召性用语周围添加更多文字以鼓励注
册，
插入一位满意的 Airbnb 客户的评价以及一些关于注册价值的文字。在这里，
他们得到了真正的惊喜。他们发现添加这些额外的文字实际上会影响注册，他们
推断这是摩擦的产生，这种摩擦实际上并不令人讨厌，但仍然会阻止访客或用户
采取您希望他们采取的行动。您只能通过实验才能真正发现这种摩擦是否存在
以及它如何影响您的激活率。
为了优化这种体验，
Airbnb 团队进行了更多实验，
测试了注册提示中所有元
素的设计，
从主页上的注册栏的颜色到注册表单上按钮的样式，最终找到了提高
公司整体注册率和其他重要指标的最佳点。
正摩擦的力量提高活化能的一大讽刺之处在于并非所有的摩
擦都是坏的。
让没有任何背景或线索的人尽快接触您的产品并不总是最佳选择；有时您需要在他们前
进的道路上设置一些积极的阻力。创造积极的阻力是一门微妙的艺术，需要在访问者的路
径上设置可管理的、理想情况下引人入胜的步骤，帮助他们了解价值所在，并以更大的可预
测性进入顿悟时刻。电子游戏开发者已经将这种做法磨练到了完美的水平。他们在让用户
沉迷于新游戏方面面临着特殊的挑战，因为必须引入游戏规则（毕竟，如果用户不知道如
何在游戏中取得成功，他们就永远不会进入顿悟时刻，即玩游戏的乐趣），而且在许多情
况下，游戏规则和策略相当复杂。为了解决这个问题，开发人员借鉴了心理学研究的见解，
精心制作了极具吸引力的游戏介绍。
他们借鉴的一项重要发现是心理学家罗伯特·西奥迪尼在其商业经典著作《影响力：
说服心理学》中提出的。
他引用了许多研究，发现一旦人们采取行动，无论行动多么微不足
道，
只要经历不繁重，他们就更倾向于在未来采取任何行动。他说，对此的解释是，他们通
过采取行动做出了一种心理承诺，人们倾向于通过后续行动来履行承诺，通常无论请求的
大小如何变化。游戏设计师精明地意识到，他们不应该提供如何玩游戏的说明，而应该让
人们投入其中；他们必须让他们通过小而简单的步骤开始玩游戏，让他们适应并开始行
动。
游戏开发者还借鉴了心理学的许多其他有力见解。其中之一是通过给予人们奖励来调
节人们的行为这一既定原则。
另一个是利用人们在大脑处于心流状态时所感受到的巨大
满足感，
这是心理学家米哈里·契克森米哈赖开创的理论，
研究表明，
当人们觉得自己所从事的任务具有恰到好处的挑战性时，
他们就会进入这种最佳状态；
挑
战性不会大到让人感到沮丧，
但又足够让人不觉得无聊。
处于“心流”
状态的人会如此投入，
以至于
忘记了时间；
花三个小时画一幅画、
写一篇文章或编写一个应用程序，
会感觉时间少了很多，
人们会抬
起头来，
惊讶地发现时间已经过去了。
任何曾经被玩电子游戏的人告知“再给我十分钟！” 然后又十分钟、
又十分钟的人都知道游戏
玩家很容易进入状态。
游戏设计师将这种智慧结合起来，
创造出新的用户体验，
引导人们慢慢进入游戏，
从简单的挑战开
始，
这些挑战可以很快掌握，
并在他们克服每个障碍时为他们提供奖励，
同时让他们熟悉游戏规则和
游戏环境。
然后，
他们以精妙的增量（他们对这两种方式都进行了大量实验）
逐步提高挑战级别和奖
励程度，
以便用户上瘾并进入游戏状态。
这不仅适用于电子游戏；
许多其他类型的在线产品的设计者
也采用了类似的策略来创造新的用户体验，
大大提高了激活率，
为用户量身定制了一套操作，
向他们
展示产品的工作原理，
然后为他们提供某种奖励。
例如，
当 Facebook 提示新用户填写个人资料、
添加
自己的照片和一些个人简介信息时，
他们不仅收集了对分析和销售广告有价值的个人数据（尽管这
些事情也确实存在），
还建立了用户忠诚度（既然我已经花了这么多时间挑选照片和起草个人简介，
我们认为，
我不妨继续下去），
并提供心理奖励（完成个人资料的满足感）。
任何花费数小时制作
Facebook 个人资料的人都知道，
这个过程提供了一种完全令人满意的流畅状态。
在此过程中，
Facebook 让人们更接近发现顿悟时刻，
因为该网站的核心价值在于人们找到自己的朋友只有每
个人都填写了自己的个人资料后，
他们才能做到这一点。
人们在产品中投入的信息越多，
他们的忠诚度就越高，
这通过一个称为存储价值的概念实现。
就
像
把钱存入保险箱，把信息放入服务中，会立即让用户产生一种主人翁意识，
并倾向
于承诺增加和维持这种价值。因此，
虽然提示信息可能会成为摩擦的来源，但如果
做得正确即以一种有回报的方式，并通过行动慢慢提高承诺水平它们也可
以成为激活和增长的催化剂。
制定学习流程
虽然新用户体验很容易产生摩擦，但也蕴藏着机遇。这是因为人们第一次体验你
的产品时，他们也是最有意识地试图弄清楚产品的时候。正如我们之前遇到的
Twitter 前增长主管 Josh Elman 谈到新用户体验时所说： “这是你的时刻。你
会得到比以往更多的关注，从用户那里尝试告诉他们你的产品到底是什么。真正
帮助他们以有意义的方式学习产品。” Elman 的团队设计了一种他称之为学习
流程的东西，使 Twitter 能够利用这种关注。学习流程是 Elman 对新用户体验的
定义，它不仅仅是让人们注册，而是有目的地教育新用户了解产品、它的好处和价
值，以及如何在过程中使用它。这种 NUX 设计利用了新用户在第一次访问时对你
给予的大量关注和耐心，以确保他们在完成时做好激活的准备。对于 Twitter 来
说，这不仅涉及创建新帐户，还涉及向新用户展示 Twitter 的初衷。他们设计了一
个学习流程，向用户展示 Twitter 时间线的工作原理，建议关注的类别（例如时
尚、体育和新闻），提示人们关注知名帐户，然后完成他们的个人资料。在学习流程
结束时，您不仅注册了服务，还自定义了个人资料，并且拥有一个充满您关心的新
闻的 Twitter 提要。在一次访问中， Twitter 让您承诺使用该服务，体验顿悟时
刻，并建立存储价值。一次访问就很不错了！ 6当然，因为 Twitter 提供的是这种
新颖的服务，需要人们养成新的习惯，所以教他们关注他人的价值以及如何使用
Twitter 并不是可选的。对于一些
对于某些产品，则无需进行这样的解释。例如，
对于电子商务网站，人们通常只是想尽
快开始浏览商品，而且通常对自己要购买的东西有一个很好的了解，因此，
任何试图让
人们完成某种精心策划的过程的努力都会遭到反感。对于其他产品，判断是否需要用
户花费一些时间来完成一系列步骤就比较困难，因为虽然他们可能能够对如何使用产
品做出粗略的假设，但从他们那里获取一些信息并向他们展示产品的一些与他们特
别相关的工作方式可以增强他们对产品价值的欣赏。当然，做出这个决定需要进行实
验；Pinterest 就是一个很好的例子。
正如 Twitter 必须教育人们“推文” 到底是什么，以及这种陌生的“推文” 过程意

味着什么，Pinterest 也必须向用户介绍Pins的新概念，并向用户展示如何创建它们。
增长团队努力教育新用户：通过三个移动学习流程屏幕，展示如何发现 Pin 内容、
如
何添加自己的 Pin 以及如何创建图板（用户创建的用于存储和分享 Pin 的项目集
合）。在浏览完这三个屏幕后，新用户将收到 Pinterest 上最受欢迎的内容流，从那
时起，
他们就可以自己动手了。
从各方面来看，首次用户体验都很不错。然而，为了实现增长黑客的典范，团队决定
进一步尝试改进。他们意识到，
最受欢迎的内容并不总是与任何特定用户相关，因此他
们决定在移动应用上测试更加个性化的新用户体验。现在，
用户首先看到的只有一个
屏幕，要求他们选择五个他们感兴趣的主题，例如露营、婚礼、赛车运动和家居装饰。
在他们做出选择后，应用会将他们引导到一个完全由此类内容组成的信息流，他们可
以在其中练习固定和保存项目。这一变化使激活率提高了 20%，
这是一个巨大的胜
利。
7
如果您确实决定引入一些积极的摩擦，那么还有两种特别有效的策略已被证明非
常成功：
调查问卷和游戏化新用户体验。
问卷的艺术增长黑客领域的顶尖专家 Neil Patel

曾强调在欢迎用户时向他们提出一系列问题的有效性。这些问题应该显然是为了更好
地服务用户而提出的；几乎就像一份迷你问卷。 Patel 提到的一个很好的例子是网上
高尔夫零售商 Revolution Golf 要求用户在注册过程中填写的一份问卷，该公司将
这份问卷归功于用户激活量的增加，并帮助其实现了 2000 万美元的年收入。问卷询
问的问题包括访客的性别、年龄、平均驾驶距离、 18 洞平均成绩以及挥杆时最大的问
题。当 Patel 在其拥有的 Hello Bar 上测试类似的问卷时，他能够将生成的线索数
量增加 281%。
询问客户的兴趣或他们正在寻求解决方案的问题会立即产生一种承诺，
因为他们必须花一点时间来回
应，
同时他们与你和你的产品建立了更深层次的个人联系。
这也向他们传达了你对他们个人的兴趣，
并尽你
所能为他们提供最好的服务。
与 Pinterest 通过向用户展示特定个人兴趣的 Pin 来引导用户的方法一样，
它
也允许你在第一次接触时开始定制他们对你的产品的体验。
如果客户清楚知道根据自己的需求和愿望定制产品对他们有利，那么这种策略就
会发挥最大作用。在人们越来越害怕大数据（或者像有些人认为的那样，老大哥）
的
时代，定制并不总是有利的。
例如，当人们得知谷歌根据一种复杂的算法定制搜索结果
时，
该算法考虑了搜索者以前的搜索历史中的大量信息，许多人对此感到厌烦，该公司
也受到了媒体的大量批评。
这里需要注意的一个关键点是不要问太多问题。
Patel 建议不要超过五项，
并且要选择多项而不是开放式，
每项的答案不要超过四个。
加入图片和视觉效果也可能会提高参与度。与所有技巧一样，这些迷你问卷应该经过
严格的实验。
游戏化的利与弊游戏化本质上是为采取某些行动的客户提
供奖励，
例如并非所有人都能获得的额外津贴和福利。
例如，
Adobe 在其激活黑客攻击中使用了游戏化，
以增加免费试用 Adobe Photoshop 然后购买该产品的人数。
该公司推出了 LevelUp for Photoshop，
这是一种新的用户体验，
将枯燥的教程变成了试用用户要完成的“任务”。
这些任务帮助试用客户了解软
件的最强大优势，
并向他们展示如何充分利用它。
他们增加了完成任务和新级别的奖励，
这些级别只能通
过完成其他任务才能解锁。
Adobe 通过这一努力，
将试用购买率提高了 4 倍。
9
通过增加令人愉悦的挑战和趣味元素，
并提供有意义的奖励，
游戏化可以成为一种强大的激活工具，
但也可能适得其反。
如果奖励没有价值，
或者价值与用户体验到的核心价值几乎没有关系（即没有实现
产品/激励契合），
那么这种策略可能会被认为是公然的操纵，
或者完全奇怪。
在线鞋类零售商 Zappos
为其 VIP 计划推出的游戏化举措就是如此。
该公司试图创造一个更高频率购物者的新层次；
他们试图通
过提供徽章来将购物体验游戏化，
例如为喜欢某个鞋款和购买多双鞋的人提供徽章，
但这些徽章没有任
何价值没有更高的折扣或其他好处让顾客感到困惑，
导致 Zappos 最终关闭了这项计划。 10 Kiip
是一家帮助移动应用向用户提供奖励的公司，
其创始人 Brian Wong 表示，
游戏化应该被视为可供选择
的工具包，
而不是一套适用于所有企业的预定义策略。
你选择部署的内容可以从微妙到更明显；
与任何事
情一样，
你必须试验什么对你的产品和客户最有利。
他建议将任何游戏化努力的重点放在三个主要方面：
有意义的奖励、
通过改变奖励的获得和呈现方式来创造惊喜和愉悦，
以及提供一些即时满足的元素。
除了
确保奖励的相关性明确并且它们对用户确实有价值之外，
对于提供什么福利几乎没有硬性规定。
LinkedIn
以温和的方式进行游戏化，
包括
人们的个人资料页面上会显示进度条，
显示个人资料的完整性，
鼓励他们填写更多信息。
完成个人资料
后，
用户会立即感到满意，
并获得查看者的默许。
在线教育网站 Khan Academy 采取了更公开的方式，
即随着用户学习更多课程而提供积分和奖励，
当用户达到新的里程碑时，
奖励会给用户带来惊喜和愉悦。
不过，
该公司非常谨慎，
不会将这些作为用户体验的核心，
因为他们意识到，
这种明确的奖励可能会削弱
学习带来的技能获取的实际内在奖励。
最明显的是，
星巴克、
信用卡和餐厅等企业都采用了忠诚度计划。
领先的游戏化专家 Gabe
Zichermann 发现，
游戏化环境中最有效的奖励形式是地位、
访问权、
权力和物品（物品是财务激励或
实物礼物）。
11
信用卡
（例如美国运通会员奖励计划）
部署了所有这些元素，
从通过消费实现的新地位级别、
权力、
参加特别活
动和旅行的机会，
当然还有可以用积分兑换的免费物品。
同样，
星巴克奖励计划拥有超过 1200 万会员，
他们使用星巴克礼品卡或公司的移动应用程序，
每次购买一杯咖啡即可获得“星星”。
这些星星会变成
更多的免费咖啡和其他星巴克商品。
他们获得的星星越多，
他们可以兑换的奖励就越大，
他们的级别也
会上升，
作为星巴克忠实会员的地位也会更高。
该计划非常成功，
该公司目前已从预装的礼品卡和应用程
序中获得了超过 10 亿美元的客户现金。
12
触发器的来龙去脉虽然游戏化并不适用于所有情
况，
但触发器无处不在。
与游戏化相比，
触发器的使用需要仔细考虑才能正确使用。
触发器是任何
能引起人们反应的提示，
常见的有电子邮件通知、
移动推送通知，
以及不那么显眼的着陆页上的
行动号召。
不可否认，
触发器是增加产品使用率的最有力策略之一。
但每一种好处都有很多潜在
的陷阱。
如今，
我们成为如此多触发器的目标，
从朋友喜欢照片的 Facebook 通知，
到有关新连接
请求的 LinkedIn 电子邮件，
再到亚马逊关于包裹交付状态的更新，
很容易从有用变成烦人。
谁
没有被不断涌来的电子邮件信息彻底激怒过，
这些邮件信息大喊“回来！！”
“你确定不想回
来吗？” “我们非常希望看到你回来！！！”
通常这些话来自我们很久以前就拒绝过其产品的
公司，
这让这些话更加令人恼火同时也让公司看起来绝望。
所以你要小心谨慎地使用触发条
件，
小心谨慎地进行试验。
触发器的力量来自两个关键因素：
它们在多大程度上激励用户采取你希望他们采取的行动，
以
及用户在收到触发器时执行这些行动的难易程度。
斯坦福大学心理学研究员 BJ Fogg 开发了以
下实用模型来思考如何使触发器有效。
曲线表示用户是否会采取特定行动的阈值，
这主要取决于
她的动机水平和 Fogg 所称的她采取该行动的能力，
本质上意味着这样做有多方便。
13
《上瘾：
如何打造让人上瘾的产品》
一书的作者尼尔·埃亚尔 (Nir Eyal)巧妙地利用了接听电
话的场景来说明这些因素之间的相互作用。
你是否接听电话取决于手机是否在手边，
你是否可
以自由接听你的能力以及
动机因素，
例如您是否知道呼叫者的姓名、
是否希望与他或她交谈，或者可能需要他或
她掌握的一些信息。
触发因素显然是电话铃响。如果你在有动力且有空的时候听到电话铃
响，
你就会接听。
由于触发器的侵入性非常强，
因此您需要谨慎使用它们，
并逐步进行试验。
更复杂的是，
您还必须遵循您
希望在其上发送触发器的平台所规定的一些规则。
例如，
苹果手机的移动推送通知规则与安卓手机不同；
苹
果用户需要选择接收通知，
而安卓用户默认选择接收通知。
消费者保护法也为发送电子邮件制定了规则，
例
如美国的 CAN‑SPAM 法。
FOGG 行为模型
最后，
对于选择加入通知，
触发器的影响将因同意接收通知的用户数量而有很大差
异。
选择加入的范围
不同产品和产品类别的用户同意率可能会有很大差异。例如，
根据移动消息传递公
司 Kahuna 的数据，
对于移动通知，
选择加入率从拼车等服务的最高 80% 到新
闻和媒体产品的最低 39% 不等。
14
iOS 推送选择率（按应用行业）
公司犯下的最大错误之一是过早要求访问者选择接收通知和电子邮件等触发
信息，
而这通常是设置或访问产品的必要第一步。这可能会吓跑人们，因为他们不
知道或只是模糊地知道他们为什么想要这些信息。许多公司还滥用触发信息，试
图提高其产品使用统计数据这一举动可能会使他们的短期激活统计数据看起
来很漂亮，但对长期使用毫无作用（事实上，
这通常会产生负面影响，因为人们会
忽略、
关闭通知或删除应用程序）。
关于部署触发器的一个很好的经验法则是，
你与用户取得联系的理由应该是提
醒他们有机会
向用户传达明确的价值。
例如，
当用户在购物清单中保存的商品打折时，
或者有免费送货的特别优惠
时，
或者连锁店进行感恩节假期促销时，
杂货店应用团队可以发送通知。
这些类型的触发器对用户来
说很有意义，
因为它们与购物应用的核心价值相关。
然而，
每周发送与客户不太相关的新促销或产品功能通知可能会很快激怒他们，
并导致许多人禁用
通知或完全从手机中删除该应用程序。
在试验不同的触发通知时，
重要的是将一些用户保留在所谓的保留组中，
该组不参与任何实验。
这确保您不仅可以比较新触发器的效果，
还可以比较不使用任何触发器的效果。
15一些常见的通知
触发器类型可供试验：
‧ 创建账户鼓励已下载应用程序或
访问零售网站以完成其帐户
‧ 购买信息鼓励用户通过简短的
定期折扣
‧ 重新激活活动鼓励那些还没有去过你的网站的用户
过一段时间再回来重新参与网站或应用
‧ 新功能公告分享有关
产品
‧ 顶级用户激励针对产品的重度用户，让他们知道他们是特殊的，
并鼓励
他们更积极地使用产品 ‧ 活动或状态变化例如朋
友采取的行动或物品
16
在购物车中更改价格
当然，
你也可以发明自己的触发器类型。
在提出想法时，
了解 BJ Fogg 引入的触发器类型的分类
会很有帮助。
他根据用户的动机和能力水平将它们分为三种基本类型：
促进触发器，
帮助那些动机高
但能力低的人采取行动；
信号触发器，
帮助那些动机高、
能力强的人朝着正确的方向前进，
并鼓励重
复行动；
火花，
激发
能力强但行动动力不足的人。
许多电子邮件和手机通知都属于“火花”
类别，
但它们不应该是唯一考虑
的对象。
17
例如，
杂货应用团队可能会设计一个促进触发器，
当用户在结帐页面上停留了一定时间却没有完成
购买时，
它会弹出，
询问他们是否愿意使用之前使用的信用卡进行此次购买。
他们还可能尝试使用信号
触发器，
它可以是屏幕上的一条消息，
通知用户通过进行一系列购买可以节省多少钱。
他们可能会尝试
的触发触发器是，
对于已登录但在一段时间后未将任何商品放入购物车的购物者，
为其最喜欢的商品
提供特别高的折扣，
以尝试激发首次关键购买。
在设计尝试触发因素时，
罗伯特·西奥迪尼在他的著作《影响力》
中提出的六项说服原则也非常有
价值。
我们之前提到过其中一项，
当时我们讨论了他的见解：
一旦人们采取了某种行动，
他们就更倾向
于再次采取这种行动。
以下是全套内容：
‧ 互惠人们更有可能做一些事情来回报恩惠，
无论他们得到了什么恩惠，
提出了什么要求
‧ 承诺和一致性采取一种行动的人很可能会采取另一种行动，
无论行动的规模或差异如何 ‧
社会认同在不确定的状态下，
人们会指望别人的行动来帮助他们自己做决定 ‧ 权威
人们指望那些有权威的人来决定采取哪些行动
‧ 喜欢人们更愿意和他们喜欢的人和公司做生意，
而不是那些他们不喜欢或漠不关心的人和
公司 ‧ 稀缺当人们担心自己会
错失未来的机会
触发器可以利用互惠原则，
为用户提供免费资源，
例如可下载的白皮书或免费送货。
HubSpot 的
Website Grader 就是一个很好的例子。

使用一致性和承诺原则的一个例子是奥巴马总统竞选团队将
其网站上的捐款请求表分解为一系列较小的步骤，
而不是将它们全部显示在一页上。
迈出第一小步后，
用户更倾向于继续捐款，
这使得捐款率增加了 5%，
并为竞选基金带来了数百万美元
的额外收入。
18
触发因素可以体现权威原则，
通过展示有影响力的人物或公司已经采取了他们敦促用户采取的行
动，
这当然是名人代言的原理。
包括使用过某项服务的知名公司的徽标或受人尊敬的个人的推荐也可
以起到触发作用，
让访问者相信他们认识和尊敬的人和公司也做出了类似的决定。
许多触发器都利用了点赞原则，
比如 Airbnb 发送的消息，
其中包含向你推荐该服务的朋友的名字，
或者 Nasty
Gal，
其创始人索菲亚阿莫鲁索 (Sophia Amoruso) 追踪客户对哪些型号反应最好（即谁似乎卖出了最多的商品）
并
将它们与需要提高销量的商品配对。
我们所有人肯定都收到过一些基于稀缺性原则的通知，
例如，
警告我们促销即将结束，
或者我们想
参加的演出或音乐会的门票只剩下几张，
或者我们想预订的航班只剩下几个座位。
Booking.com 充分利用了这一策略，
向所有浏览者显示在同一搜索区域内积极查看酒店房间的人数
以及网站上剩余的人数。
亚马逊也会在库存不足时向浏览者显示剩余的商品数量，
试图刺激他们继续
购买。
最后一种（也是最强大的）
触发因素是内部触发因素，
它会在客户心中不由自主地发生；
这些是习惯
的核心，
会刺激长期使用。
我们中很少有人需要任何外部触发因素来访问 Facebook 或 Instagram；
我们现在是自愿访问的。
同样，
我们最喜欢的服装零售商，
我们会定期查看其网站是否有新的销售或库
存，
我们每天早上都会访问新闻来源，
或者我们上班途中总会停下来喝咖啡的便利店也是如此。
无论您
的产品是什么，
这些习惯都是与您建立牢固关系的基础
客户。
因此，
我们将在后续章节中重新讨论它们以及有关它们的更多细微差别。
底线是：一定要尝试使用触发器，
因为它们可能非常有效，但要非常仔细地了解它们
如何真正为用户服务。否则，
您不仅无法激活用户并开始与他们建立良好的关系，而且几
乎肯定会将他们拒之门外。
现在，说到与客户建立关系，
让我们进一步通过用户体验来研究增长团队如何利用增
长黑客流程在保留方面取得巨大成功。
传奇商业专家彼得·德鲁克多年前曾写道：
1
商业的目的是为了创造和留住客户。
有人可能会对著名的商业格言但即使没有
提出异议，但事实是，
对于大多数企业而言，
客户流失率（即新用户的流失率）
是惊人的。
这很不幸，因为高留存率通常是实现高盈利的决定性因素，
对任何类型的公司来说都是
如此。正如我们在第四章中简要提到的，贝恩公司的弗雷德里克·赖克尔德 (Frederick
Reichheld) 的一项被广泛引用的研究表明，
客户留存率每提高 5%，
利润就会增加 25% 到
95%。
2
另一方面，失去客
户的成本很高。原因之一是，
正如我们在第五章中了解到的，获得一个新客户需要花费很多
钱，尤其是在由于争夺黄金地段的竞争加剧而导致广告成本飙升的时代。而且，你在吸引新
客户方面投入的资金越多，失去每个客户的成本就越高这使得留住客户变得更加重要，这
既是为了收回你在昂贵广告活动上的支出，也是为了防止客户转投竞争对手。
家居清洁初创公司 Homejoy 曾前景光明，

从硅谷一些最优秀的投资者那里筹集了
6400 多万美元。
但该公司是留存率低的典型例子。尽管通过激进的营销策略吸引了大量初
始客户，但
由于促销折扣策略， Homejoy 未能兑现承诺，

提供的服务被客户描述为“时好时坏”。此
外，许多客户无法接受从促销的第一次清洁（特价）到正常价格的大幅上涨；结果是只有
15% 到 20% 的客户最终订购了第二次清洁。与此同时，Homejoy 的竞争对手的留存率是
这些数字的两倍。更糟糕的是，该公司在客户获取方面投入了巨额资金。高昂的获取成本和低
留存率导致了其迅速衰落。 3
相比之下，亚马逊可能是留住客户能力的典范。该公司的订阅计划 Amazon Prime 在留

住客户方面取得了特别的成功，这主要归功于数千种商品包含两天免费送货，但也归功于该
计划中增加的许多附加福利，例如其视频和音乐流媒体服务。73% 的免费试用用户转化为付
费用户，
91% 的第一年用户续订第二年。更令人印象深刻的是，随着客户订阅时间的延长，留
存率不断提高，进入该计划第三年的客户的续订率几乎达到了前所未有的 96%。
4
留存的复合价值毋庸置疑，
留存客户的时间越长，
您从他们身上赚取更多收
入的机会就越大，无论是通过向他们出售更多商品或服务，通过持续续订订阅，还是通过广告
商希望瞄准您庞大而忠诚的客户群而带来更多广告收入。如果您考虑到亚马逊 Prime 计划
的订阅用户购买量是非 Prime 会员的两倍多，
那么很容易想象高留存率带来的收入复合增
长。
事实上，一些分析师认为，如果没有亚马逊 Prime，
该公司就不会盈利。
提高每位客户的平均收入反过来又能让你投入更多资金用于增长，
从而形成良性循环。
这是因为高
留存率可以产生更高的当期收益，
也让你能够更好地预测未来的收益会很高。
亚马逊可靠的每位订户
收入使该公司能够投入大量资金继续打造 Prime 计划，
例如在其视频流服务中添加原创节目。
留住客
户的时间越长，
你就越能了解他们以及他们的需求和愿望，
从而更好地为他们量身定制服务和促销活
动，
这当然能让你从他们身上赚到更多钱。
当亚马逊推出 Prime 时，
一些分析师认为，
该公司将在免费
两天送货和 Prime 合格商品折扣上投入过多，
因此该计划将不可持续。
但亚马逊发现，
随着如此多的
订户续订且支出远高于平均水平，
该计划正处于高利润轨道上。
更高保留率的另一个好处是，
它可以让您看到口碑和病毒式营销的更佳效果，
因为用户使用您的产
品的时间越长，
他们谈论产品甚至向朋友和其他人展示产品的机会就越多。
快速找到最佳选择鉴于如今客户获取成本越来越高以及
大多数企业面临的竞争越来越激烈，公司必须关注客户保留问题并尽早阻止客户流失（营销
人员称之为客户流失）。
增长黑客是实现此目标的理想方式。举一个简单的例子，让我们回到杂
货应用程序团队。
如果通过密切跟踪客户数据，团队发现大量客户的使用率在使用一个月左右
后出现下滑，
这对于移动应用程序来说太熟悉了。他们应该从哪里开始尝试让更多客户积极使
用应用程序？
团队是否应该增加发送给用户的移动通知数量以吸引他们回来？他们是否应该在
应用程序内对热门商品提供特别定价和折扣？
也许他们应该开发一些新功能，比如成功的购物清单，以增加应用程序的实用性。
所有这些想法都可能奏效，但它们都涉及大量成本，此外，团队必须注意不要用太
多的促销信息或触发器来烦扰用户。正如上一章所讨论的那样，更多的移动通知
可能会刺激短期使用，
但可能会很快失去吸引力，因为人们厌倦了这些干扰。应用
内促销可能会增加忠实的应用购物者的购买量，但无法覆盖团队想要重新吸引的
大多数客户，
因为这些人很少使用该应用，甚至根本不使用该应用。开发新功能
的成本很高，
而且不能保证用户会因此变得更加活跃，并且会持续更长时间。
增长黑客让团队能够快速选择从这些想法中首先开始测试哪些想法，并快速
产生结果，
明确如何前进。杂货店应用程序团队可以在短时间内轻松测试上述所
有三个想法。电子邮件通知和应用程序促销很容易创建，
新功能的想法可以通过
调查客户对他们的吸引力或构建快速原型与一组用户进行测试来快速测试。
也许
他们会决定首先尝试发送更多电子邮件通知，在短短几周内，
他们可能会发现，
每周发送一次额外的移动通知
一周内只有 10％的流失用户会返回该应用程序，

但是如果一周内再发送两次通
知，
那么 35％的流失用户就会返回。
然后，他们可能会继续安排在下周向所有流失用户发送另外两条通知。与此同时，
对新功能原型的反响可能非常积极，以至于团队可以说服产品开发小组加快开
发速度，这可能会在推出后不久开始提高留存率。
当然，
这些结果只是不间断制作的开始
并测试各种方法来提高保留率，
这是本章的主题。
什么推动了保留？
在我们更详细地了解如何应用增长黑客流程来提高保留率之前，
有必要先简要回顾一下建立客户忠诚
度和留住客户的基本知识。
正如第二章所讨论的，留住客户最根本的方法是向他们提供高质量的产品或服务，这些
产品或服务可以持续满足他们的需求，或者只是让他们感到高兴，并让他们认为这是
必需品。我们还在那里讨论过，实现产品/市场契合的一个重要衡量标准是稳定的留存
曲线。
回想一下，这看起来像下图中的黑线，而灰线则表示随着时间的推移，越来越多的
客户放弃了该产品。
留存率稳定与下降
现在，在关注如何提高留存率时，我们将仔细研究增长团队应该做些什么来确保留
存率至少保持稳定，或者理想情况下，他们如何努力随着时间的推移从该基线提高留
存率。首先，
重要的是要强调，即使在最初实现了稳定的留存率曲线之后，公司也可能
开始看到其留存率下降，原因多种多样。也许竞争产品已经问世并抢走了用户，或者现
有竞争对手推出了具有相同效果的新功能或促销活动。客户随着时间的推移而流失
的另一个关键原因是公司没有与他们进行最佳沟通；公司没有找到以正确的频率向
他们发送的正确类型的消息，以保持应用程序的“首要地位”，从而使他们成为竞争
对手的目标。公司也可能未能利用机会建立忠诚度，努力让客户养成定期习惯或强烈
的感觉，让他们感到自己受到重视和理解。或者，
公司满足的需求对客户来说不再是紧
迫的需求，或者正在以更令人满意或更令人满意的方式得到满足。
方便，
因为当产品中的技术已经过时或废弃时可能会发生这种情况。
增长团队完全有能力寻找留存率下降的早期预警信号。
但他们不应该止步于此。
团队应该应用快速
实验流程来提高留存率，
就像亚马逊通过其 Prime 订阅用户所取得的成就一样。
稳定的曲线绝不是留
存率的全部。
看看下面的图表，
Evernote 称之为微笑图，
显示人们使用 Evernote 的时间越长，
他们继
续使用它的可能性就越大。
5
Evernote 的微笑图
Evernote 的留存率之所以如此，
主要是因为该服务的实用性随着时间的推移而提高。
使用
Evernote 的时间越长，
其核心价值就越高，
因为作为一款笔记产品，
它保存的信息越多，
人们就越有可
能再次访问这些想法和笔记，
并添加更多内容。
许多成功的数字产品随着时间的推移，
留存率都在不断
提高：
无论是 Instagram，
还是
您发布的照片和关注的人越多，
它就越有价值，
或者像 QuickBooks 这样的商业产品，
其中存储的财务数据越
多，
对公司的价值就越大，
请记住，
这被称为储值。
有机会利用储值功能的公司在提高客户留存率方面具有优势，但没有任何公司，
即使
是那些拥有这种内在机会的公司，
能够简单地假设客户会继续积极参与。他们必须稳步
努力改进为客户提供的服务。
想想 Facebook 自推出以来提供了多少新功能和服务，以
及他们设计了多少不同类型的通知和提示来让您继续使用该服务。
从添加直播视频和幻灯片，到提示您分享您最喜爱的运动队的新闻，
或提醒您与朋友庆
祝 Facebook 周年纪念日，
该公司不断努力提高客户群的参与度和留存率。
任何类型的
公司都可以且应该努力不断提高其为客户提供的价值以及他们的参与度。
留存的三个阶段留存用户的方法根据用户所处的留存阶段而变化。
我们之前
见过的 Brian Balfour 强调了这一点。

6留存分为三个阶段：
初始、
中期和长期。
初始留存期是新用户决定继续使用
或购买产品或服务，
或者在访问一次或几次后停止使用的关键时期。
可以将初始留存率视为产品即时用户粘性的
始留存期没有固定的定义；
对于移动应用，
它可能短至一天，
对于社交网络，对于软件即指标。
则为一周或两周。初
服务 (SaaS) 产品，
初始留存期可能更像是一个月或一个季度，
而对于电子商务公司，
它通常是前 90 天。
7
您应该根据您所处行业中同类产品的标准所获得的数据，
以及您对自己客户在一段时间内的行为的分
析来确定您的产品的这一期限。
这一阶段的好消息是，
研究表明，
在使用初期从产品中获得更多价值的用户更有可能长期使用产品。
而且，
一
般来说，
在这一阶段有很多机会可以改善用户体验。
正如联合创始人兼首席技术官 Dharmesh Shah 所解释的
那样，
这是 HubSpot 成立增长团队的主要动力。
“我们决定成立增长团队的初衷是，
我们觉得试用/入职流程中
有很多唾手可得的成果。”
8我们在激活章节中介绍了 HubSpot 团队在改进入职流程方面所做的工作，
而这一
初始保留阶段本质上是激活的延伸；
可以将其视为确保客户或用户真正活跃；
他们不会只是粗略地浏览一下你的
产品，
然后就失去了兴趣。
将其视为激活过程的一部分似乎更有意义，
但这种区别是有意义的。
对于许多产品而言，
巩固对产品或服务
价值的欣赏需要新客户在一定数量的时间内返回以获得额外的体验
在特定时间段内， Pinterest 可能会将用户访问次数限制在最低限度。

例如，Pinterest 可
能会通过分析用户数据确定，如果新用户在注册后的前两周内没有至少三次返回网站，他们
很可能会放弃使用。这意味着增长团队将努力让他们在这段时间内至少返回网站三次，任
何注册过 Pinterest 的人都会发现，该公司确实在鼓励用户在首次注册后立即返回网站。
一旦新用户跨过了初始留存门槛，他们就会进入中期留存阶段，在这个阶段，他们对产品

新颖性的兴趣往往会逐渐消退。增长团队留住处于这一中期阶段的用户的核心任务是让
使用产品成为一种习惯；努力从产品或服务中创造一种满足感，随着时间的推移，用户不需
要再被催促去使用它，因为他们已经将使用产品融入了日常生活中。想想 Snapchat 用户，
她在吃早餐时和晚餐后都会不断查看朋友的故事。或者亚马逊购物者总是会首先想到在
那里搜索他想要的任何产品，不需要催促。在接下来的部分中，我们将介绍一些习惯养成的
心理学，然后介绍增长团队可以采用的策略，以增加最初留存的用户成为习惯用户的数量。
然后，我们将继续讨论长期留存策略。在这个阶段，
增长团队可以帮助确保产品不断为
客户提供更多价值。团队必须尝试各种方法来不断改进产品，
帮助产品开发团队确定推出
现有功能增强或全新功能的时机。这里的关键是不断刷新客户对产品必备品的认知。
9
良好的留存率是什么样的？
在我们讨论如何在每个阶段提高留存率之前，
有必要讨论一下增长团队必须跟踪的数据，
以及
他们应该如何分析这些数据，
以便找到尝试的机会。
首先，
不同的公司会以不同的方式衡量他们
的留存率。
这是因为客户回访购买商品或使用服务的频率在很大程度上取决于产品或服务的性
质。
有些东西我们经常需要或想要，
有些则不那么需要。
虽然 Facebook 希望用户每天都回访，
但
苹果知道 iPhone 的购买者很可能在几年内不会购买新手机（除了那些总是立即购买最新版
本的狂热粉丝），
所以它要等到三年甚至更久才能知道某个 iPhone 购买者是否被留住了。
这
是一个关键原因，苹果除了提供设备本身外，还向人们在其产品上使用的服务提供方发展，这是
一个如此出色的增长策略；它使公司能够在产品发布之间更多地利用其留存的客户。买家在
Zillow 等网站上搜索商品信息的频率与食客在 Yelp 上搜索餐厅推荐的频率也不同，
就像寻找
床垫的顾客与寻找新鞋的顾客的搜索和购买频率不同一样。
对于电子商务而言，
留存的基本指标是客户的回购率，
例如，
客户每月的购物次数。
例如，
许多电
子商务公司会衡量每 90 天的回购率，
但同样，
这个时间范围会因所售产品而异。
由于大多数人每
周至少购物一次，
因此我们的杂货应用团队希望寻找更频繁的购买行为，
例如每十天左右，
作为
健康留存率的标志。
关键在于，
在制定留存指标时，
重要的是要将结果与市场调研中可以获得的最佳信息进行对
比，
了解你的产品或服务的典型留存率，
以及你可以找到的有关成功客户表现的任何信息。
您正在与之竞争的公司。
这些基准是判断您从客户那里看到的是典型的、
比预期更好还是更差的唯
一方法。
像 Airbnb 这样的公司永远不可能像社交网络那样获得如此多的参与度和保留率，
因此这
些基准对于确定您的保留率如何非常重要。
行业出版物、
行业协会和研究公司 Forrester 和
Gartner 等来源可以提供行业特定的见解。
虽然我们到目前为止讨论的都是留住客户，
但追踪客户流失的另一面也很重要，
即每周或每月从
你的企业流失的客户。
流失率本质上是留住率的倒数；
例如，
Costco 91% 的会员留住率也是 9%
的年流失率。
即使是最受欢迎的产品，
流失也是不可避免的。
但显然，
对于所有企业来说，
流失率越
低越好。
10
有些流失
确定并绘制群组图表确定用于衡量留存率的指标后，
下一步就是更细致地
细分留存数据，
通过群组分析技术确定不同用户子群组的具体留存率。
这让您可以更深入地探究数据，
了解留下的用户为什么会留下来，
而其他人为什么不会留下来。
您可以将用户细分为许多不同类型的群组。
最基本的方法是按获取时间进行分类，
即他们注册或首
次向您购买的日期。
这通常是按月进行的，
但如上所述，
对于某些业务类型，
按周或天进行识别可能很重
要。
这听起来可能很繁重，
但此过程使团队能够识别留存问题，
因此值得付出努力。
通过按首次获取日期跟踪客户群，
团队可以了解客户群的整体健康状况。
随着销售和营销工作的加强，
今天获取的客户的留存率是否与一些早期客户一样高，
反之亦然？
如果公司成功吸引大量新用户，
这意
味着销售或新注册人数正在稳步增长，
如果您没有按获取时间跟踪留存率，
客户流失很容易被隐藏。
通过此类群组分析，
还可以发现有问题的趋势。
例如，
增长团队可能会发现在特定活动期间或一年
中特定时间获得的用户流失率特别高。
或者他们可能会发现在前两个月参与度保持较高，
但在获得用户
后的第三个月，
每个群组中的大部分用户都处于休眠状态。
为了了解如何揭示这一点，
以及增长团队如何获得有价值的信息来找出原因，
假设一个视频流服务，
用户按月付费，
并可以在任何给定月份取消订阅，
该服务决定按注册月份细分其获得的新用户。
看看下
面的表格和图表，
它们显示了这些数据。
我们应该注意到，
电子表格
按群组显示保留数据可能有点难以阅读，
因此有时将数据转换为每个群组的保留曲线格式也很有帮
助，
这可以更容易地看到数据中值得研究的模式。
群组追踪工作表
11
图表来自 Christoph Janz
在表格左侧，
您可以看到每月注册的客户数量。
这些是我们想要随时间跟踪的群组。
在表格主体中，顶部部分跟踪每个群组中每月留存的用户绝对数量。您可以看到，
在 1 月份注册的 150
名新客户中，
2 月份仍有 140 名留存，
3 月份有 130 名留存，
随后每个月都有相当稳定的下降，直到 7 月
至 10 月，
群组稳定在 95 名左右，
这些用户仍在为该服务付费。
沿着图表往下看，
您可以看到 2 月和 3
月注册的客户表现出类似的留存率
率。
然而，
四月、
五月和六月却发生了一些截然不同的事情。
首先要注意的是，
每月获得的新客户数量从 100 多位大幅跃升至 6 月份的新高 450 位。
如果
如果管理该公司增长的团队只关注新客户的获取，他们会欣喜若狂，因为每月注

册该服务的人数大幅增加。但通过仔细观察，很明显，
4 月至 6 月的这些群体的留
存率不如以前。
数据显示，在这几个月加入的客户中，注册的第一个月后留存率急
剧下降，
而且他们的人数没有像 1 月至 3 月那样稳定下来的迹象。
为了让这些数据在报告仪表板上更加直观，团队可能会将这些群组图表转换
为留存曲线图。为了简化，
我们在这张图上只显示了两个群组，一个是 1 月份的群
组，
一个是 5 月份的群组，但增长团队通常会在同一张图上查看每个月的每条曲
线。
您可以在下面看到曲线的不同之处， 5 月份的曲线继续向下，而 1 月份的曲线
已经趋于平稳。
比较不同群体，
发现巨大差异
显然，
获得这些数据的增长团队需要了解这三个月发生的事情。
4 月、
5 月和 6 月的群组在首次注册
后，
留存率急剧下降。
要开始调查出现下降的原因，
他们应该更深入地研究陷入困境的群组。
这种模式可能出现在一家公司开展新的广告活动时，
该活动吸引了大量新客户，
但实际上该产品并
不适合这些新客户。
也许该活动提供了大幅的促销折扣，
但当价格上涨时，
许多新客户很快就放弃了。
或者他们决定在新的渠道上做广告，
以更好地覆盖特定人群，
比如在电台上针对全职妈妈开展广告活
动。
也许这些广告非常有效，
击中了这些妈妈的心弦，
但这些妈妈和孩子一起看了几部电影后，
发现这类
电影的选择并不丰富，
因此他们没有续订，
而是取消了订阅。
了解广告活动与留存率下降之间的相关性
为增长团队提供了宝贵的实验信息：
显然，
这些妈妈是新客户的良好候选人，
但在再次如此积极地瞄准
他们之前，
该服务应该在其库存中添加更多能吸引他们的电影。
或者，
也许现有的电影库存需要在这些
客户加入后立即向他们更好地展示。
或者，
可能存在团队不太容易发现的问题导致了这种流失。
该团队
应该跟进这一观察，
调查这些流失的客户，
询问他们取消订阅的原因，
并通过一系列问题来检验他们的
假设：
可供选择的电影数量确实是导致他们取消订阅的原因。
然而，
按月获取用户细分只是群组分析的开始。
您还需要创建许多其他群组组，
例如将新客户带到您
的产品的特定渠道例如，
通过客户推荐计划与付费广告活动等。
另一个区分因素可能是访问您网站的
次数或购买次数。
对于视频流增长团队来说，
群组可能包括按第一个月观看的节目或系列数量、
按观看
过特定系列的订阅者或按某人在一个月内使用该服务的天数进行细分。
解析数据
通过这种方式，
他们能够寻找服务使用频率与留存率之间的关联，
以及是否有特定的电影或节目可以提
高留存率。
为了考虑如何针对不同的商业模式（例如电子商务）
进行细分，
我们的杂货应用团队可能会将客户分
为几组，
即注册后第一个月内只购买过一次的客户、
在此期间购买过两次的客户、
购买过三次的客户和购
买过四次或以上的客户。
通过跟踪这些群组六个月的留存率，
团队可能会发现，
首次注册后一个月内购买
三次的客户是一个临界点，
可以大大提高留存率，
这将引导他们进行实验，
重点是让购物者在第一个月增
加购买次数。
值得注意的是，
按群组跟踪留存率以及上述许多方法需要比 Google Analytics 等基本网络分析工
具提供的更复杂的分析能力。
假设您的用户数据库已设置为允许通过正确的变量集分离用户，
数据分析
师可以相对轻松地汇总这些报告。
但如果您没有专门的数据分析师，
您可以使用 Mixpanel、
Kissmetrics 或 Amplitude 等众多程序之
一。
虽然 Google Analytics 最近增加了一些群组分析功能，
但这些更强大的工具可让您进行更精细的
分析（例如上述分析），
而且任何人都可以轻松使用。
破解初始留存率一旦你分析了群组数据，
确定了初始
留存率的下降点，
并部署了调查来探究流失的原因，
你就可以开始尝试解决方案了。提高初始
留存率的技巧与提高激活率的技巧基本相同，
因为这个阶段实际上是延长激活体验。
完善新用户体验和让用户尽快体验产品的核心价值是此阶段最重要的两项策略。使用
触发因素（例如移动通知和电子邮件）也可以有效地帮助巩固产品在用户心中的实用
性和价值。但是，
正如我们在上一章中讨论的那样，增长团队不应该陷入仅依靠触发因
素来留住用户这一初始阶段的陷阱；他们还必须关注产品提供的体验以及可以进行的
任何改进（要重新了解这些策略，请返回第六章）。
养成习惯回想一下，
在留存的中
期阶段，
核心目标是通过让用户养成使用产品的习惯来巩固用户对产品的承诺。
对于某些产品而言，这意味着要养成每天或每周使用习惯，
而对于其他产品而言，使用频率
可能远低于我们所认为的习惯，但这只是意味着无论频率如何，只要客户想要购买您销售的
产品或使用您销售的服务，他们就会选择您，
而不是竞争对手。换句话说，他们对您忠心耿耿。
养成习惯的关键是让客户相信，再次使用你的产品或服务将给他们带来持续的回报。在
《Hooked》
一书中，客户行为研究员 Nir Eyal 解释了最具吸引力的产品是如何做到这一
点的，即通过他在 Hook 模型（如下图所示）中描述的过程，或者在增长黑客中所说的参与
循环。在这里，我们在激活阶段讨论的外部触发器（如移动通知、电子邮件和应用内提示）再
次发挥作用。它们将作为行动的提示，启动那些导致习惯养成的强大参与循环。在这里，增长
团队应该努力确定养成习惯所需的触发器的最佳数量、方法和节奏，并不断强化这些习惯。
12
Nir Eyal 的 Hook 模型
要理解习惯养成的原理，不妨想想加入健身房的心理学。当人们第一次决定要健身时，他

们通常需要一个外部触发因素来激励自己去锻炼，也许是在日历上设置闹钟，或者和教练或
朋友一起制定计划。但是，
一旦他们从锻炼中获得足够的回报感觉更健康，看到他们的肌
肉变得结实，体重下降许多人就不再需要这些外部提示了。当人们在吃早餐时定期查看
Facebook、
在下班回家的路上发布 Instagram 帖子或在考虑与朋友见面吃饭的地方时打
开 Yelp 时，
都会涉及相同的基本过程。吃早餐、开车回家或选择餐厅的简单动作会成为内部
潜意识的触发因素：无需其他提示。
亚马逊的 Prime 计划是强大习惯养成的典型案例。

回想一下，许多分析师预测该计划会
失败，
因为免费送货对亚马逊来说太昂贵了。当你考虑到该计划的性质和 Hook 模型时，
很
容易理解他们为什么错了。首先，
每次订阅者购买计划中包含的商品时，
Prime 都会提供两
项必不可少且非常有吸引力的奖励以免费送货的形式提供的有意义的节省和
两天送达的即时满足感。该计划还为会员购物提供奖励，验证他们最初投资 99 美元 Prime

订阅的决定。每次他们购物并看到由于免费送货而节省了多少钱（通常还有比商品标价更
高的节省）时，他们都会对自己说，看，
99 美元太值得了，因为我节省了这么多。事实上，亚马逊
订购系统总监 Vijay Ravindran 告诉《万货商店》的作者布拉德·斯通，
订阅费“从来都不
是关于七十九美元。它实际上是为了改变人们的心态，让他们不会在其他地方购物。” 13事
实上，
Prime 计划被证明如此容易养成习惯，根据《商业周刊》的一篇报道，虽然亚马逊曾预
测需要两年时间才能收回成本，但它仅用了三个月就实现了收支平衡。
14
Amazon Prime 的参与循环非常清晰，

并且随着重复使用而不断强化，这就是它如此有
效的原因。当然，这种模式并不适用于所有人；增长团队应该根据其产品提供的核心价值规划
自己的参与循环，然后着手衡量、监控和优化它。通过使用数据并试验能给客户带来最有价值
回报的触发因素，团队可以确定如何围绕其产品培养习惯。例如，
视频流服务团队可以衡量导
致发现新节目的触发因素与导致完成系列或正在进行的节目的触发因素的有效性。
适用于大多数产品类型的一个普遍规则是，提高奖励的感知价值可以提高留存率。为了让
产品或服务更容易让人养成习惯，增长团队应该尝试为客户提供一系列奖励，并鼓励他们采
取行动来获得奖励；
采取的行动越多，奖励越多，感知价值就越大。
他们应该进行群组分析，了
解哪些客户最热衷于使用产品，
他们最常使用哪些功能，以及哪些功能提供最大的奖励和随
后的留存率。
团队还应该确定哪些客户不太活跃，只要他们获得更具吸引力的奖励，
他们可能
会被激励更多地使用产品。
例如，该视频流服务可以根据观看时间将订阅者分成几组。通过分析，可能会发现

一组狂热的用户在一次观看中观看了多集节目；换句话说，他们正在连续观看，这是
Netflix 充分利用的一种新观看习惯。
这一发现可能会促使增长团队考虑如何通过允
许客户连续观看更多节目来创造一种新的奖励方式，就像 Netflix 开始提供原创剧
集供一次性观看而不是一次提供一集时所做的那样。该团队还可以分析哪些类型的
剧集最受追捧，并尝试突出那些已被证明也非常适合连续观看的类似剧集。
提供有形和
体验式
许多流行的向客户提供奖励的策略都侧重于让他们“赚取” 节省，
或向他们发送优惠
券、
现金券或礼物。零售企业尤其如此，
因为零售企业长期以来一直采用此类策略。这些
都是强有力的奖励，团队绝对应该尝试多种奖励。但同样重要的是，尝试提供与金钱或
节省无关的奖励，而是与客户使用产品的体验有关。
事实上，
最容易形成习惯的一些奖励是无形的。
这一类别中有许多奖励方式可供尝试。社交奖励，
例如 Facebook 的“点赞”
功能，
它
对培养用户发布照片和评论的习惯具有强大的推动作用。
同样，
常旅客计划长期以来一直使用诸如提升身份、
使用专属休息室和优先登机顺序等
社交奖励，
并发现这些奖励比打折机票更能激发忠诚度。团队应该发挥创意，
想出提供
此类非物质奖励的点子，
还应该尝试将物质奖励与体验式和社会性奖励相结合。
为了遵循激励/市场契合原则，奖励应与您的特定产品为客户提供的价值挂钩，但除
了特别优惠和折扣之外，还有三种值得注意的策略可以为客户提供奖励，这些策略近年
来已被证明在促进习惯养成和保留（以及其他增长杠杆）方面非常有效。
虽然这些例子
绝不是详尽无遗的，但它们代表了广泛且可扩展的可用策略。
1. 品牌大使计划
这些计划通常将社会奖励的力量与有形奖励的力量结合起来。
通过将会员指定为高地
位用户，
这些计划赋予了社会认可，而且大多数计划还提供一系列福利。
Yelp Elite Squad 计划是使用这种方法提高留存率的最成功计划之一。

通过向那些首先评价企业的用户提供特
殊认可，
并让其他用户对有用、
有趣或只是“很酷”
的评论表示赞赏，
Yelp 赋予了强大的社交优势，
激励用户不断回
来写更多评论。
Yelp 授予“精英身份” 以奖励其最活跃的用户，该公司解释说，这样做是“⋯⋯我们认可和

奖励那些在网站内外都积极宣传和树立榜样的 yelper 的方式⋯⋯小队成员的账户资料上会
有一个闪亮的精英徽章，他们还会获得邀请和提前参加 Yelp 活动的福利。” 15 结果令人印象
深刻；东北大学经济学教授王忠民对 Yelp 进行的一项研究发现，尽管主要竞争对手
Citysearch 和 Yahoo! Local 的用户中只有 5% 到 10% 为这些网站贡献了 6 条或更多评论，
但超过 65% 的 Yelp 用户贡献了 6 条或更多评论，
网站上 44% 的评论都是由 Yelp 精英贡献
的。
16
网络公司并不是唯一利用大使计划来提高客户忠诚度和留住客户的公司。餐馆、酒店、信用卡

提供商和许多零售商都曾通过巧妙地将社会奖励（如归属感、社区和地位）与更实际的奖励相
结合的计划取得了成功。美国运通百夫长卡（更广为人知的名字是 Amex Black 卡）
就是一个
典型的例子。
这张卡被许多人视为终极地位象征，但持有人数有限（要求每年在美国运通账户
上消费和还款至少 35 万美元），其具体好处也秘而不宣，并附带大量额外福利（如独家优惠、
旅行和礼宾服务），即使是最富有的美国运通客户也会感到特别。
17
此类项目的一个近期特别令人印象深刻的例子是快速发展的媒体公司 theSkimm，该公司

提供专为职业女性精心挑选的每日新闻，其日读者数量已增长至 350 万。
18要成为
“Skimm basador”，
读者必须参考
10 位好友加入该服务，
不仅会获得网站上的公开认可，
还会获得品牌 T 恤、
手袋和手机壳等福利，
以及社交机会
和每日新闻通讯中的生日祝福。
19
2. 认可成就所有客户都喜欢公司的认可，
无论认可程度大小。
向他们展
示这种认可的一个好方法是认可一些成就或行动，
或者在营销圈中称为行为电子邮件。
一种是当客户跨过一个里
程碑时，
例如当 Fitbit 记录您一天内第 10,000 步时向您发送祝贺通知，
或者当 Runkeeper 在您完成第一个
10 英里或记录您有史以来最长或最快的旅程时发送电子邮件。
同样，
Twitter 联合创始人埃文·威廉姆斯 (Evan Williams) 创立的发布平台 Medium，
当您在网站上发布的文
章获得 50 或 100 条推荐时，
会发送电子邮件。
这些成就通知也是大多数推荐计划的固定内容，
当朋友加入时会
发送电子邮件并鼓励您邀请更多朋友。 20
这些通知还能提醒你其他用户的行为，
这些行为实际上对你来说是一项成就，
比如当 LinkedIn 发邮件说你
得到了某人的认可，
或者当 Twitter 发消息说某人喜欢或转发了你的帖子。
Facebook 和 Instagram 特别巧妙
地利用了这种动态，
使用移动通知让用户知道他们的 Facebook 好友何时加入 Instagram，
并鼓励用户“喜欢”
其他用户在 Instagram 上发布的照片，
尤其是那些很久没有添加新照片的用户。
这两种通知都通过两种方式提
高用户留存率：
让用户回到 Instagram 查看好友在做什么，
并通过增加新用户在 Instagram 上获得的新关注者、
喜欢和评论的数量来奖励新用户。
3. 关系的定制
随着公司不断建立客户信息数据库，并开发出强大的新工具来分析这些数据，公司更精确地

满足客户需求和愿望（甚至是个性化需求）的能力得到了极大提高。 @WalmartLabs 产品
和工程副总裁 Shouvick Mukherjee 指出，
公司增长中最重要的转变之一是从传统的“一
对多”营销思维转变为提供完全定制的一对一体验。例如，
无论有多少个人在他们那里购物，
公司现在可以针对每个客户定制电子邮件通信和产品推荐。 Mukherjee 说，
这种大规模个性
化是“关于了解客户，了解你所从事的业务，并确保你正在建立完美匹配”。
21
该技术大部分由亚马逊率先采用，
得益于有关客户和编程的大量数据集的开发，
系统可以
高效地搜索这些数据集，
以提取有关客户偏好的信息。
个性化不仅可以基于客户提供的信息，或基于他们在公司网站或应用程序上的活动，还可以

基于他们在网络上的更广泛行为的数据，这些数据可从 Demandbase 等数据提供商轻松
获得。许多公司都提供个性化技术，
例如 Salesforce Marketing Cloud、
Optimizely 和
HubSpot。
Optimizely 前内容经理 Cara Harshman 分享了该公司如何通过向最重要的受众提供

个性化的主页体验来提高一系列指标，包括激活率和留存率。该公司的主页从一个版本发展
到 26 个版本，这些版本基于关键客户、访问网站的时间、业务垂直领域等。例如，
来自《纽约
时报》办公室的访客将看到一条关于 Optimizely 如何帮助出版商的具体信息，而来自微软
的访客将看到有关 Optimizely 如何帮助技术和软件公司的信息，等等。
22
下一波个性化浪潮将由机器学习算法推动。
机器学习就是字面意思。
不是人类制定要进行
哪些定制的规则，
而是软件
利用客户反馈来改进和完善定制。
这项技术非常复杂，
但正在迅速普及。
例如，
在 Inman，
Morgan 的团队可以定制用户在每周新闻通讯中收到的新闻故事，
为每个订阅者提供独特、
高度
相关的新闻通讯。
这种定制通过一家名为 Boomtrain 的公司的数据得到增强，
该公司使用与个
性化相关的机器学习来不断优化新闻通讯的相关性，
而无需 Morgan 的团队采取任何额外行
动。
它只是提供此类服务的众多公司之一。
团队可以使用 Apache Spark 提供的机器学习库（简
称 MLlib）
等开源软件来构建自己的软件以实现相同的结果。
正如我们在第一章中简要提到的，
Pinterest 的增长团队一直在大量试验机器学习定制和优
化，
并建立了一个名为 Copytune 的程序，
该程序允许团队快速测试发送给用户的数十种通知
变体，
涵盖 30 多种语言，
程序会挑选出获胜版本并自行进行后续测试。
下图显示了这种测试有
多么复杂。
该程序测试了消息，
并绘制了每种变体。
该计划的结果非常出色，
推动了每月返回网站
的用户（月活跃用户或 MAU）
以高个位数百分比的增长，
考虑到 Pinterest 超过 1 亿的庞大用
户群，
这意味着每月有数百万人积极使用 Pinterest，
并且从提供给所有这些额外访问者的广告
中产生了数不清的额外收入。
23
组件变化示例
Pinterest Copytune 优化
想要尝试个性化的团队可以从向客户发送触发信息开始。大多数电子邮件营
销软件都允许各种个性化选项。这些选项可以简单到在消息中插入收件人的姓
名，
但也可以包括根据收件人过去的行为提供不同的内容和优惠。我们的杂货应
用团队可以创建不同的电子邮件，发送给只购买过一次的客户、根本没有购买过
的客户和平均消费超过 100 美元的客户。
通过这种方式，增长团队可以获得一些
关于定制体验效果的早期数据，然后决定在结果值得的情况下进一步投资。
更多价值即将到来
如果您曾经购买过“1.0”版的小工具或设备，或者参与过 Salesforce 或 Oracle 等企业
软件的选择，那么您一定体验过新功能承诺作为留住客户的强大力量。告诉客户一些新功
能或新产品即将推出，并告诉他们将如何受益，可以成为吸引他们继续使用您的产品的强
大诱因。
这对 SaaS 产品、
视频游戏和 Hulu 和 HBO 等内容提供商尤其有效。 Netflix 有
效地运用了这种策略，将《纸牌屋》和《女子监狱》等原创剧集的新季发布时间拉开，以确
保您在等待下一部值得一看的剧集时保持订阅有效。 Salesforce 也将其大型产品更新发
布时间安排在新的年度活动中（一次在夏季，一次在冬季），以承诺必备新功能来留住订
阅客户。
苹果也巧妙地运用了这一策略，让消费者焦急地等待着能够升级到公司推出的最
耀眼的新产品的那一天。
凯鹏华盈风险投资公司 Kleiner Perkins Caufield & Byers 风险投资家 Bing Gordon 讲述了他与 HBO 首席
执行官 Chris Albrecht 的一次谈话，
并分享了“即将上映”
策略的强大威力。
Albrecht 批准了《罗马》
的制作，
这部
原创剧集以电视史上最昂贵的节目之一而闻名，
每集成本高达 900 万美元。
当 Gordon 问 Albrecht，
对于一部最终
没有吸引大量观众的节目来说，
如此高昂的成本是否难以接受时，
HBO 首席执行官与 Gordon 分享了“即将上映”
的
威力，
他透露，
从节目宣布到第一集播出，
HBO 几乎没有客户流失；
事实证明，
订阅用户有意留下来，
看看这部新剧到底
为什么这么受欢迎即使很多人最终没有看完。
事实上，在这两个月的时间里，
该公司的客户流失率几乎为零，
而所获得的收入超过了生产
成本。
24
当然，
如果你承诺推出一款很棒的新产品，
却让客户等得太久，
这似乎在引诱他们，
那么这很可能会激怒客
户。
这也是实验如此重要的另一个原因：
它可以帮助团队调整这些通知的时机。
例如，
致力于提高视频流媒体公
司留存率的团队可能会了解到，
该公司刚刚达成了一项协议，
获得了之前从未播出过的一部非常受欢迎的剧集
的版权。
这部剧集三个月后才会上映，
但他们可能会决定看看，
在这部剧集上映前的几个月里，
即将上映的通知
是否会刺激更多的订阅续订。
然后，
可以进行一个简单的 A/B 测试，
向观看过类似剧集的观众发送电子邮件通
知。
对照组会有典型的体验，
而实验组会收到一封或一系列关于新剧集“即将上映”
的电子邮件。
可以比较这两
组的留存率，
以获得测试的量化影响。
如果“即将上映”
的信息引起共鸣并留住更多观看该节目和类似节目的
订阅者，
那么增长团队就可以继续将“即将上映”
策略作为客户沟通的永久组成部分。
长期留存率一旦成功留住了一批优秀的用户，
下
一步就是要专注于长期保持他们的满意度和高度活跃度。
我们建议采取双管齐下的方法，
即 (1) 优化当
前的产品功能、
通知和重复使用带来的后续奖励；
以及 (2) 在很长一段时间内不断推出新功能。
保持这种
平衡非常重要。
太多公司犯了过快推出太多新功能的错误，
产品团队称之为功能膨胀。
这通常会导致产品
过于复杂，
并实际上掩盖了其核心价值。
在 2005 年的一项研究中，
市场营销科学研究所的研究人员
Debora Viana Thompson、
Rebecca Hamilton 和 Roland Rust 发现，
公司通常会通过在产品中打
包太多功能来损害长期留存率，
他们解释说“选择最大化初始选择的功能数量会导致包含太多功能，
从
而可能降低客户终身价值。”
他们得出的结论是：
“公司应该考虑生产更多更专业的产品，
每种产品都应
具有有限的功能，
而不是将所有可能的功能都装入一款产品中。”
25
2006 年，
科技专栏作家戴维·波格 (David Pogue) 在一次 TED 演讲中揭露了这一痛苦的现实，
他展
示了下面这张令人尴尬的屏幕截图，
显示了当所有工具栏选项都打开时，
Microsoft Word 屏幕会是什
么样子。
微软 Word 工具栏超载26
对于线上产品而言，新功能的推出时机尤其具有挑战性，部分原因是它们比实体产品更容

易推出。人们对产品的外观和工作方式产生了依赖，过快或突然推出变化可能会引起强烈反
应。
Instagram 的新算法时间线引发的强烈抗议，以及 Twitter 改变了书签中涉及的视觉元
素，
将图标从星形改为心形，并将操作从“收藏”重命名为“点赞”，这些只是最近两个例子。
增长团队可以通过向客户提供原型或测试版来评估计划中的新功能的吸引力，从而发挥
关键作用。新功能应该在极少数用户中测试，因为这些实验会产生大量数据，
帮助公司在广泛
推出新功能之前对其进行改进。而产品团队
在大多数组织中，
增长团队负责设计新功能，
毫无疑问，
他们也会从不断进行的调查和数据分析中提出
新功能想法供产品团队尝试。
同样，
团队综合的数据可以发现市场研究或战略规划中可能未发现的新
产品优化机会。
换句话说，
增长团队的所有成员都应该不断寻找机会，
既可以改进功能以最大程度地留
住客户，
也可以引入新功能。
要了解其工作原理，
让我们回到杂货店应用程序团队，
看看他们如何与杂货店连锁店的产品团队合
作推出一项重要的新功能。
产品组一直在开发应用程序的主要新功能原型：
膳食计划器。
该功能使用用
户过去的购买历史和应用程序中提供的商品的受欢迎程度来推荐要购买的全餐，
使购买必要的食材变
得轻而易举。
购物者所要做的就是输入要服务的人数，
只需单击一下，
物品就会以适当的数量添加到购
物者的购物车中。
增长团队与产品团队和营销团队合作，
商定一项测试策略，
向选定数量的客户提供计
划器，
并进行实验以改善其在有权使用新功能的人群中的使用情况。
例如，
增长团队可以使用有关免费
送货在提高留存率方面的有效性的数据来建议对膳食计划器进行编程，
以推荐包含物品的食谱，
这些
物品在订购时会导致购买超过免费送货门槛。
他们还可以尝试使用触发器来通知用户应用中有新的餐
食推荐时的情况。
团队还应该尝试何时以及如何向客户推出计划器，
以及如何向使用测试版的客户传达
有关该功能的任何更改。
持续培训随着新功能的增加，
以及我们对最热切
和最满意的客户如何使用您的产品的发现越来越多，
重要的是要继续教育您的客户他们可以从您的产品中
获得的价值。
理想的情况是，
您带领他们踏上持续的发现之旅。
因此，
长期保留的另一个重要因素是弄清楚如
何让您的用户沿着学习曲线前进。
这个发展过程（称为持续培训）
类似于您学习任何科目（例如乐器、
语言
或技术技能）
的方式：
从小而简单的目标开始，
然后随着时间的推移逐步掌握。
客户需要掌握的任何新功能都
应内置相同的精心设计的进程，
以便从他们的产品中获得最大价值。
用户体验设计师 Harry Brignull 将此
过程称为上升。
随着用户使用产品的经验越来越丰富，
应该逐步让他们注意到他们尚未使用的功能以及即将推出的新功
能，
并且要让他们在掌握了前一个功能之后才能开始学习新功能。
Brignull 强调了 Google Analytics 使用
一系列渐进式通知来让用户更深入地了解产品体验的方式，
这是这种逐步提升的更好示例之一。
“他们监控
用户行为，
他们有一个决策引擎来决定显示什么通知，
他们跟踪哪些操作已经完成，
以便为新操作让路，”
Brignull 说。
增长团队可以测试所有正在进行的入门信息，
例如向测试组发送电子邮件，
其中包含不同版本的说明和
图片，
以解释所推广的功能。
如果电子邮件被证明能有效推动更多功能使用，
那么团队可能会尝试在产品本
身中加入关于这些功能的亮点，
例如在其他几个功能的登录页面上添加关于某项功能的宣传视频。
复活“僵尸”
客户在增长圈中，
赢回放弃产品的用户被称为复活。
增长黑
客流程可以再次帮助你发现可以进行的实验，
以赢回从你的雷达上消失的“僵尸客户”。
当然，
首先要做的是调查人们消失的原因。通过采访那些取消或不再使用你的产品的人，了解他们离
开的原因，
可以很简单地找到答案。例如，当 Evernote 在留住用户方面苦苦挣扎时，他们的增长
团队发现，
人们停止使用该服务的一个重要原因是，
当他们购买了新电脑或新手机时，
他们没有
立即在新设备上再次安装该应用。
HubSpot 的产品经理 Dan Wolchonok 表示，

在考虑根据僵尸客户反馈进行实验时，
第一
步是了解人们离开的原因是否是你可以控制或解决的。
27例如，
如果我们的杂货店应用程序团
队像 Evernote 一样了解到，
人们停止使用应用程序的最大原因之一是他们在换了新手机后没
有安装应用程序，那么如果团队注意到人们长时间不活动，
那么团队可以设计新的电子邮件和
重定向广告，
鼓励人们重新安装应用程序。
但是，
如果人们离开是因为杂货店连锁店没有他们想
要购买的重要品牌，
那么增长团队可能无法阻止他们流失。
团队能做的最好的事
情就是提醒采购部门该品牌的需求量很大（他们当然应该这样做，
因为品牌的缺失不仅会阻碍
应用程序的留存率，
还会阻碍整个连锁店的增长）。
挽回老客户的大部分工作都是通过电子邮件和广告完成的。
当团队注意到客户的购买或用户
活动在经过一段指定时间后（团队应该通过实验来确定）
降至零时，
应该将这些人添加到挽回
流程中，
这意味着应该向他们发送一系列电子邮件或有针对性的广告，
旨在赢回他们，
通常是通
过提醒他们顿悟时刻或曾经吸引他们到产品的核心价值
产品。
通过专门为那些已经疏远或不活跃的客户创建特定的自定义电子邮件和推送通知活动，
公司有时可以
大量吸引他们回来；
而且由于这些客户已经熟悉并体验过产品的顿悟时刻，
因此这通常可以比招募全新客户
花费更少的成本和精力。
例如，在 Inman，
摩根确定了过去曾阅读过网站上的文章，但三周内没有访问过的用
户。
由于许多订户是按月付费的，他推测那些每月至少不访问一次网站的人更有可能取
消他们的帐户。因此，该团队进行了一项测试，他们通过电子邮件向这些用户发送了前
几周最重要的新闻，并呼吁他们返回网站。在收到电子邮件通知的用户中，与未收到后
续电子邮件的对照组用户相比，返回网站的人数多 29.4%。
当然，与任何有针对性的电子邮件通知或广告策略一样，这种努力可能会过度。首
先，
您需要确保尝试消息的频率、持续时间和措辞，以确保您不会因为恳求“回来”的
消息而惹恼或进一步疏远失去的客户；这样做只会损害他们对您的印象，并粉碎他们
将来回到您的所有希望。在某个时候，公司应该接受用户不会回来的事实，并停止发送
通知。有时，
他们最终会因为完全不受您控制的原因而自行回来，可能是因为朋友谈到
她有多喜欢该产品（Twitter 发现这是大量“昏迷”用户返回其服务的原因），或者
因为她找到了一份对该产品有用的新工作，或者因为她逃离的竞争对手倒闭了，或者
未能提供持续改进，或者名人，或者他们的老板开始使用该产品，等等。
挽回这类“冷漠”客户的尝试似乎并不那么重要。
毫无疑问，如果您的留存率下降，
您的首要关注领域应该是早期留住新用户。
但请记
住，
最终留住的每位客户都代表着为您的公司赚取更多收入的持续机会，因此努力挽
回客户是有价值的。现在，
仔细研究如何充分利用机会，
通过提高保留率来赚取更多收入的方法，
让我们继
续探讨增长黑客如何帮助公司从每个客户那里赚取更多收入。
获取、激活和留住客户的最终目标当然是从他们身上赚取收入。理想情况下，您希望随着
时间的推移从每个客户身上赚取更多收入，这被称为增加客户的生命周期价值 (LTV) 。
因
此，在本章中，
我们将特别关注从现有客户群中赚取更多收入这一使命。增长黑客提供了
许多方法来设计实验以优化从客户群中获得的收入。我们注意到，许多增长团队未能利
用这些策略，主要关注获取和激活客户。但这样做会让他们错失巨大的增长潜力。我们希
望本章能够改变这种状况。
增加每位客户收入的基本方法因公司的商业模式而异。如果您是一家零售公司，那么
从根本上提高客户群的货币化程度就是说服客户购买您销售的更多产品。如果您是一家
软件即服务 (SaaS) 公司，
那么实现这一目标的途径是让更多订户续订并续订更多年，以
及说服更多订户升级到收费更高的服务级别（或者在免费增值服务的特殊情况下，让更
多用户升级到付费计划）。如果您的收入来自销售广告空间，那么提高收入的途径主要
是创造更多可用空间供销售，并说服更多广告商购买并为他们购买的空间支付更多费用。
每种模式都需要不同的策略，
但在所有情况下，
增长团队
应该从相同的基本诊断过程开始，
以产生尝试提高收入的实验想法。
绘制你的盈利漏斗图与所有增长黑客工作一样，
第一步是进行数
据分析，这将有助于你锁定最具潜力的实验。
谈到盈利，分析从回归整个客户旅程的基本映射
开始，回想一下第六章中提到的，
团队在首次启动增长黑客流程时就应该创建这个映射。此阶
段的目标是突出显示从获取客户到留住客户这一旅程中的所有机会，以便从客户身上赚取收
入。
你还应该确定沿途所有可能阻碍创收的环节，例如支付流程中的摩擦。
对于零售公司来说，
这种映射通常被称为购买漏斗，
而增加收入的特别重要的环节是显示待售商品
的屏幕、
购物车和支付页面。
对于 SaaS 公司来说，
特别重要的环节是解释不同服务或计划级别的功能和价格的页面，
以及推广附
加组件和升级的页面。
而对于通过广告销售获得收入的公司来说，
最重要的环节是公司有机会展示广
告的所有页面，
无论公司是否已经这样做。
完成这一基本映射之后，
下一步是分析公司在客户旅程中哪个环节赚得最多，
以及哪些环节似乎存
在瓶颈，
即潜在收益会流失的步骤，
具体情况因模式而异。
通过识别产品、
网站或应用中的高价值页面
和功能，
增长团队可以尝试从中获得更多收入的方法，
同时识别转化率低、
摩擦力大的瓶颈将产生弥补
收入漏洞的想法。
这些不同的商业模式在客户旅程中都有典型的瓶颈。
对于电子商务公司来说，
从选择商品到完成购
买的步骤是一个危险地带，
许多购买行为往往在购买过程中被放弃；
正如 Monetate（为电子商务公
司提供定制功能的服务）
在 2016 年初进行的一项研究显示，
发现，
虽然大约有 9.6% 的网站访问者会将商品添加到购物车，
但只有略低于 3% 的访问者会继续购
买。
1
对于 SaaS 企业来说，
显示方案选项及其价格的页面通常未得到充分优化，
从而影响了
购买率。
对于以广告收入为导向的公司来说，
过于干扰并让用户反感的广告，
或者其信息或设计不明显
或不引人注目的广告，
都是常见的盈利漏洞。
这些常见的瓶颈是评估的良好起点，
但对特定盈利渠道进行更详细的分析至关重要，
而且几乎肯定
会发现产品特有的其他弱点，
供增长团队进行试验。
例如，
一家在线零售商可能会发现，
其部分产品页面
激发的购买量低于行业研究对这些类别销售的预测。
增长团队可能会决定专注于试验各种技巧来提高
这些类别的销售额。
或者对于以广告收入为驱动力的内容提供商或媒体公司，
分析可能会显示特定广
告空间中的视频广告表现远不及该空间中的文字广告。
增长团队可能会选择专注于提高视频广告的表
现，
通过试验其大小和位置或视频本身的性质（例如其长度、
号召性用语或是否包含字幕等）
以及其他
潜在变化。
对于 SaaS 公司来说，
分析可能会显示从免费试用注册到付费订阅这一步骤中的一个关键点。
深入
研究流失的原因，
分析可能会发现，
在免费试用期间不使用特定功能的用户购买利润丰厚的企业计划的
可能性是使用特定功能的用户的一半。
团队可能会决定专注于实验，
以提高试用客户使用该功能的比
率，
从而在试用期结束时促成更多购买。
至于进行这种映射的工具，
我们迄今为止提到的许多常见分析软件包都能够为电子商务公司提供
显示简单购买渠道的功能。
而 DoubleClick 等广告服务则为销售广告空间的 Web 公司提供广告响应
分析软件。
但是，
要完全映射贵公司盈利渠道中的所有步骤，
通常需要数据分析师进行额外的工作。
您从同类群体中赚了多少钱？
在分析客户数据以评估机会时，您还希望将客户划分为多个群组，就像您对黑客保留所做的
那样。
但这次，重点是各组收入占比。因此，第一组要细分的是高利润客户和低利润客户。对于订阅服
务，
这些客户通常会按订阅计划级别细分。对于电子商务公司，您可以根据客户每年（或每
月、
每周，取决于您的模型）在购买上花费的金额将他们分成几组。对于以广告收入为基础的
公司，细分会稍微复杂一些。
由于用户的参与度是决定公司可以展示的广告数量以及向广告商收取的空间费率的主要因素
之一，因此广告公司不仅应该跟踪每用户平均收入 (ARPU)，
这是这种商业模式最基本的盈利
指标，还应该根据用户的参与度，
特别是他们对广告的参与度来细分特定的用户群体，例如在
网站或应用上花费的时间、每次会话查看的页面或屏幕数量，以及其他特定于公司的参与度
指标（例如用户观看的视频数量）。
除了这些与收入相关的细分，增长团队还应该将客户细分为许多其他组，这也是提高留存

率的建议。这些分组应包括但不限于按地点、年龄和性别分组、购买的商品类型或使用的功
能、
获取客户的来源（例如来自 Google 广告或推荐计划）、他们用于访问网站或应用的设
备类型（桌面与移动设备、Microsoft Windows 与 Apple）、使用的 Web 浏览器、
在给定
时间段内访问网站或应用的次数以及他们首次购买或采取行动的日期。但同样，在这个阶段，
您不需要寻找留存率的模式，而是需要寻找每个组与收入之间的相关性，这将为实验提供思
路。
举个例子， HotelTonight 是一款移动应用，可让客户以大幅折扣预订最后一分钟的酒店

房间。他们在分析客户如何连接到应用（即通过 Wi‑Fi 或通过 3G 或 4G 蜂窝连接）的购买行
为时，获得了一个重要且意外的发现。他们发现，通过 3G 或 4G 连接的客户预订率是通过
Wi‑Fi 使用该应用的客户预订率的两倍（毕竟，通过 Wi‑Fi 预订不是应该更容易吗？），这
一发现令人困惑。他们的假设是，通过 Wi‑Fi 在其他旅游网站上进行比较购物比通过不稳定
的数据连接更容易；由于数据不稳定，速度缓慢的竞争网站太慢且不可靠，导致这些客户更愿
意通过 HotelTonight 预订，而不是通过快速的 Wi‑Fi 轻松进行比较购物。利用这一洞察，
HotelTonight 将其广告重点放在仅针对未使用 Wi‑Fi 连接到网络的用户，从而提高了看到
其广告的新客户的购买率。 3
对于电子商务公司来说，除了关注购买支出之外，特别重要的群组分组还包括购买的商品
数量、客户订单的平均金额、购买的商品类型、首次购买的日期、在选定的时间范围内（例如，
每月或每年）购买的次数，
以及他们通常在哪个月或哪年购买。例如，假设一个团队发现，在 90
天内购买一次的顾客中，有 55% 的人会在接下来的 12 个月内花费 500 美元或更多，而在
90 天内购买两次的顾客中，有 95% 的人在同一时期的消费额达到或超过 500 美元。他们可
能会设计一系列实验来鼓励所有购买一次的用户在 90 天内再次购买，例如通过 30 天后发
送电子邮件向这些用户提供大幅折扣或特殊优惠（如免费送货），然后在 60 天后再次发送
后续电子邮件。
对于以广告为收入模式的企业，更精细地细分用户群可以让公司尝试进一步利用已经产生
高参与度的广告空间来赚钱，
同时在参与度较低的空间提高广告效果，从而提高收入。例如，
一
家媒体公司的增长团队可能会发现，在网站上花费至少两分钟的读者，
在网站上停留的可能
性是其他人的三倍
点击广告的次数与花费时间较少的读者的次数相同。有了这些知识，
他们可以设计一系列实
验来增加低使用率读者在网站上花费的时间，例如通过改进他们读完正在读的文章后显示
的文章选择。
或者，如果他们发现许多读者花费大量时间在没有特别有效广告的页面上，例
如视频库页面或长篇文章，他们可以设计实验在这些页面上放置新类型的广告，并使用替
代位置，
例如在视频之间或嵌入文章中，以便在读者阅读过程中出现。
对于客户往往是企业的 SaaS 公司来说，调查的特别重要的群体是不同类型的企业，因为

有些企业的财力比其他企业更雄厚，这使得他们更愿意购买更高价位的计划和附加功能。例
如，
当 SurveyMonkey 的增长团队进行这项分析时，该公司提供一项调查服务，可供许多
不同类型的公司用于许多不同的目的从进行市场研究的营销团队到衡量客户满意度的客
户服务团队，再到为研究论文进行调查的学生，等等。领导公司增长工作的 Elena Verna 和
她的团队发现（也许并不奇怪），来自教育机构和非营利组织的用户以及大学生购买高级
服务的比例远不及其他用户群体。因此，他们尝试向这些群体提供特别折扣的计划，以便通
过以更高的速度将他们从免费客户转变为付费客户，从他们那里赚取更多收入。
软件客户最愿意付费的功能也可能因群体而异。例如，一家大公司可能有自己的内部客户
关系管理软件系统，因此愿意为明确集成到现有系统中的软件支付额外费用，而一家没有成
熟系统的初创公司可能更看重开箱即用的更多功能，但不太关心系统集成。
如果产品或服务在国际范围内提供，公司还应确保按国家/地区考虑货币化，
因为不同国
家/地区对支付方式类型以及收取的费用有不同的规范，
服务。
例如，
德国用户可能更倾向于使用一组特定的付款方式进行购买，
这与俄罗斯的首选付款方式不同，
导致
每个国家的货币化率明显不同。
同样，
某些商业模式在一个国家可能比在另一个国家更容易理解。
例如，
订阅业务在美国广为人知，
但在其他国家可能不太受欢迎。
增长团队可以尝试向不同国家提供不同的选
项，
以提高每个国家/地区的盈利能力。
4
了解你的客户是谁正如我们已经看到的，
有很多方法可以细分你的客户群以
获得新的见解。
对于试图更好地从该客户群中获利的增长团队来说，
第一步就是确定具有相似特征
的一般客户群。
这些客户群可能是相同的位置、
相同的经历、
花费大致相同的金额、
对你的产品有相
同的需求，
或者是多种因素的组合（其中许多因素我们已经在潜在群组细分中确定）。
创建这些分
组的目的是为了更好地产生满足客户特定需求的想法。
许多营销人员都熟悉创建人物角色的做法，
人物角色是每个组中代表性客户的虚构档案，
目的就是为了这个目的。
例如，
在 Inman，
我们已经确
定了四种主要类型的客户：
经验不足三年的新房地产经纪人；
经验五到十年的经纪人；
房地产经纪
人；
以及特许经营和技术高管。
这些一般分组代表了我们客户群中的大型共同群体，
我们的增长团队
专注于设计实验，
例如定制的电子邮件通信、
登陆页面和促销产品，
以增加每个群体的收入。
询问客户他们想要什么好处增长团队还应该再次利用调查，
直接从客户那里了解产
品中的哪些改进，
例如可能的新功能、新的计划级别，或者可能是改进的待售商品选择，
每个关
键客户群体最希望看到这些改进。
毋庸置疑，增加收入的核心任务是向客户提供他们认为最
有吸引力、
最能满足他们需求的服务和产品。当然，
这些愿望可能因不同的客户群体而异。
不言而喻，提高客户购买量的最佳方法之一是向他们提供额外的商品或付费
功能。
（或者，对于基于广告的模式，提供额外的体验和内容以吸引更多时间并进
一步吸引他们。）
之前我们讨论了功能蔓延的危险，现在需要强调其反面，即公司通常需要稳步、非
常明智地推出新商品或新功能，
以保持收入增长。想想亚马逊如何不懈地增加其
销售商品的类别和类别中的选择，以及 Facebook 如何积极地继续推出新功能。
做出良好补充的关键是专注于为客户提供他们认为最有价值且愿意支付的利益，
而不仅仅是增加公司推测客户会想要的更多选择。
增长团队应该通过调查系统地向客户介绍新产品或新功能的想法，然后在广泛
推广之前先试用这些产品或功能。一个很好的例子是 BitTorrent 团队向用户发
出的调查问题，以决定在众多可能的新功能中构建哪些。请注意， BitTorrent 不
会向用户提出开放式问题，而是向用户展示一系列好处，并询问哪些好处最有价
值。您可以激励响应，同时验证用户是否真正想要他们所说的功能，方法是向一些
调查受访者提供
包含新功能的产品免费副本，
正如您所见，
BitTorrent 就是这样做的。
调查用户对新功能的看法
通过让受访者对每个选项进行排名，
您很可能会得到几个或几个不错的选择，
以供下次使用，
增长
团队可以建议将其添加到产品开发路线图计划中。
BitTorrent 团队继续开发省电功能，
主要是因为它
在本次调查中得到了最强烈的反响，
结果推动了每日收入增加 47%。
自动关机功能也得到了强烈的反
响，
随后也进行了测试，
在获得良好反响后，
向所有应用程序用户推出，
并将每日收入增加了 20%。
5
使用数据和算法根据客户的需求和需要定制产品在第七章中，
我们讨论了个性化作
为一种与客户建立更牢固关系并从而帮助您留住客户的策略。
个性化也是一种很好的盈利策略，定制化推荐尤其有效，通常在客户访问网站或应用程
序时提供，也可以通过电子邮件和移动推送消息提供。亚马逊再次成为行业领军者，开发
出最强大的“推荐引擎”之一，
该引擎指的是在浏览网站时定制推荐商品的算法程序。这
些选择基于客户的搜索历史和购买习惯，以及与该客户类似的其他购物者习惯的数据。实
际上，
所有亚马逊购物者都会看到他们自己的亚马逊版本，并根据他们的偏好量身定制
独特的体验。
一些推荐引擎（例如亚马逊的推荐引擎以及谷歌和 Netflix 部署的推荐引擎）非常复

杂，
但许多都基于相对简单的数学。正如商业智能软件公司 Looker 的首席分析官科林·
齐玛 (Colin Zima) 所解释的那样，基于一个简单的公式（称为杰卡德指数或杰卡德相
似系数）生成推荐相对容易，该公式决定了两种产品之间的相似程度。这有助于推荐客户
可能想要购买的其他商品，因为该软件计算出这些商品在购买时通常会一起购买。
雅卡德指数
虽然这个公式看起来有点吓人，但实际上它很简单。
该等式表示两个项目 A 和 B 之间的相似度等于A 和 B 的交集除以A 的并集
和 B。
让我们使用我们的杂货应用来快速了解一下它的工作原理。
假设他们想要
测试这样一个假设：推荐应用中通常一起购买的产品会增加每次购物的平均订单
量。为了使这些建议有效，
他们需要计算购买一种产品（如花生酱）的人也会购买
推荐的产品（如果冻）的可能性大于购买其他产品组合的可能性。团队将希望推
荐最常一起购买的商品，以增加购物者接受推荐并将该额外产品添加到购物车的
可能性。
杰卡德指数中的交集大小表示有多少人同时购买花生酱和果冻，而并集表示有
多少人单独购买花生酱和果冻。例如，
如果您发现有 30 人同时购买了花生酱和果
冻，
而有 100 人单独购买了花生酱或果冻，那么您将得到 0.3 的杰卡德相似度分
数，
这实际上是相当高的分数。相比之下，花生酱和洗衣粉等的分数几乎肯定会低
得多。
可以对商店中每种商品的多种组合进行这种计算，从而形成强有力的建议，以
促成更多购买。
有了最好的推荐引擎，这些产品建议只会随着时间的推移变得更好、更个性化，因
为顾客购物越多，可用的数据就越多，不仅仅是关于单个顾客购买了什么，还有关
于大量购物者共同模式的数据。例如，当购物者将红牛放入购物车时，杂货店应用
推荐引擎可能会推荐苏打水和酸橙即使该购物者没有购买任何这些产品的记
录因为数据显示，大多数购买红牛的人都在购买伏特加混合饮料。6
不要打扰别人关于定制的一个重要警告是，
如果你对定制的方式不敏感，
它可能会适得其反。
如果你似乎太深入地窥探人们的生活，
那么定制就会变得
令人毛骨悚然，
找不到更好的词来形容了。
一个臭名昭著的案例是大型零售商塔吉特（Target）
无意中曝光
了一名少女怀孕的消息，
而她一直试图向父母隐瞒此事。
该公司向她发送了婴儿服装和婴儿床的优惠券，
正
如记者查尔斯·杜希格（Charles Duhigg）
在《纽约时报》
杂志上所报道的那样，
女孩的父亲冲进商店，
与经
理对峙，
怒不可遏：
“她还在上高中，
你就给她发婴儿服装和婴儿床的优惠券？
你是想鼓励她怀孕吗？”
几天
后，
当经理打电话道歉时，
父亲的反应截然不同。
“我和女儿谈过了，”
他说。 “原来我家里发生了一些我
没有完全意识到的事情。
她的预产期在八月。
我欠你一个道歉。”
不管父亲是否原谅，
这个被广泛报道的故
事在 Target 客户和消费者权益倡导者中引发了轩然大波，
他们认为数据挖掘和个性化是对私人生活不可
原谅的侵犯。
7如果你没有达到人们想从你身上看到的东西的程度，
你也可以很快让他们失去兴趣。
当顾客收
到不具有吸引力的推荐时，
无论是服装零售商推荐不符合他们品味的服装，
还是 Netflix 推荐他们讨厌的电
影类型，
他们不仅可能不为所动，
甚至会感到被冒犯。
想象一下，
当你收到密友送的生日礼物时或者更糟的是，
收到配偶送的生日礼物时，
却发现礼物根本不合
你的口味。
个性化设计不当可能会严重损害收入，
而不是提高收入。
这也是为什么设立增长团队进行实验如此重要。
测试任何计划的定制效果的一个好方法是先向一小部
分客户发送个性化的电子邮件和短信通知，
以评估他们的反应和效果。
通过这种方式，
增长团队可以获得一
些关于定制体验效果的早期数据，
然后决定进一步投资
这样做是值得的。大多数电子邮件营销软件都允许各种个性化选项，
从简单地在
消息中插入收件人的姓名到根据收件人过去的行为发送不同的消息和优惠。
例如，我们的杂货应用程序团队可以向仅进行过一次购买的客户发送免费送
货优惠券，以鼓励他们进行额外购买，然后，
如果该测试成功，该团队可以尝试在
应用程序本身中内置通知，向所有至少进行过一次购买的用户推广免费送货。
优化您的定价
增加收入最棘手的问题之一一直是确定产品和服务的定价方式定价过低会让您失
去收入，
定价过高会让您失去客户，从而损失收入。公司可能会犯很多错误，从在设定初
始价格之前没有做足够的分析，到定价实验太少，到定价高于市场承受能力，或者在不
应该降价的时候降价太快。增长团队可以与产品和财务团队合作进行调查和客户研究，
以找到开始实验的最佳价格范围，这对正确定价大有裨益。
销售实体商品的公司在制定价格时有相对简单的途径。他们需要考虑所售商品的生
产或购买情况，以及营销和将这些产品交付给客户的相关成本，同时还要盈利。但即使
在这个等式内，增长团队也可以根据他们获得的有关客户购买行为和终身价值的信息
进行实验。他们还可以从数十年来研究中发现的触发零售购买的诸多原则中获得灵感。
例如，威廉·庞德斯通在其著作《无价：公平价值的神话（以及如何利用它）》中引用了
使用“魅力价格” 的力量，即故意以 9 或 99 或 98 或 95 结尾而不是整数美元金额。虽
然可能难以置信，但这些定价策略确实有效； Poundstone 写道： “在 1987 年至
2004 年发表的 8 项研究中，魅力价格报告显示，相对于附近的价格，魅力价格平均可
使销售额提高 24%。” 8其他心理根源策略（例如将某件商品的价值与其他在售商品
进行比较，以及在显示的价格上加上美元符号）都可以影响行为。与任何事情一样，这些
策略并不适用于每种产品和每个购买者，但由于选择如此之多，增长团队有很多机会不
断测试和优化定价，以提高收入增长。
虽然给实物定价相对简单，
但对于通过网络交付且没有原材料成本的软件，
该如何定价呢？
Price
Intelligently 首席执行官 Patrick Campbell 就如何为 SaaS 产品找到最佳定价点提供了大量建议，
并建议从我们在许多其他增长计划中所推荐的开始，
发送一份调查问卷，
不仅询问收件人哪些功能对他
们最重要，
还要询问他们愿意支付多少钱，
调查问卷按以下顺序询问以下四个问题：
‧ 什么价位的 [您的产品] 会变得太贵，

以至于您永远不会考虑购买它？ ‧ 什么价位的 [您的产
品] 会开始变得昂贵，
但您仍然会考虑购买它？
‧ 什么价位的 [您的产品] 会开始成为真正好的
交易？
‧ 当 [您的产品] 价格达到什么水平时，
您会开始质疑其质量？ 9
这些回应会给你提供人们认为太高、
太低和合适的价格范围，
增长团队应该将其映射到这样的图表
上：
您的客户愿意支付多少钱？
图表中间大致呈菱形的地形是定价实验的理想测试范围。
当然，
客户的反应
不应该是唯一要考虑的数据；定价必须考虑一系列复杂的因素，
例如生产和分销成本、
营销
和一般管理费用，
以及对竞争产品的市场研究。增长团队应该进行实验的价格范围必须与财
务团队和高管层合作确定，
并获得他们的批准。
有些人还认为，直接向客户询问价格只能让你获得“低价” 见解，因为客户总是会关注自
己的利益。
然而，即使对于那些认为无法直接从客户那里获得定价的人来说，大多数人也同
意，
以调查和访谈的形式使用客户反馈至少应该用来指导你决定产品的价格以及你的目
标客户是谁，谁愿意支付这个价格。事实上，这就是为什么实验性定价方法如此重要的原因。
太多的公司设定了价格，然后把它当作一成不变的东西，而实际上，团队应该像对待业务的
其他要素一样不断地对其进行试验。无论你选择使用上面列出的定价问题的确切措辞，修
改它们以满足你的特定需求，还是提出你自己的全新措辞，关键是利用客户反馈来指导你正
在进行的实验。
然后，您需要将此定价研究与我们之前介绍的功能研究相结合，以创建一个矩阵，其中包
含人们认为最有价值的功能以及他们愿意支付的价格点。这为您提供了 Campbell 所说的
角色/定价契合度，
它可以帮助您自信地制定产品计划和定价，以满足受众群体中买家的需
求和期望。
让我们回到第七章中提到的假设视频流媒体公司，看看这在实践中是如何运作的。通过
调查和群组分析，
他们可能已经确定了使用该服务的两种截然不同的客户类型：一组客户只
想要基本的观看节目和电影的能力，
没有广告；另一组客户想要更强大的娱乐体验。如前所
述，
增长团队提出了代表每个群体的典型客户：Basic Bonnie 代表不带任何装饰、
想要简
单视频的客户类型
流媒体，
而 All‑Access Andrew 代表想要（并且愿意支付）
该服务所提供的所有附加功能
的客户。
了解这些偏好差异将为增长团队提供实验探索领域。例如，
由于一些客户愿意支付比基本
9.99 美元每月订阅更高的费用，
团队可以尝试为其中一些客户提供更高价格的套餐，这可
能使他们能够在更多设备上观看，或允许更多家庭成员同时使用该服务。
无论你试图通过什么产品赚钱，当你为客户创造选择时，
你都要确保你的定价与他们从
使用你的产品中获得的价值成正比。对于某些产品，
尤其是软件，
你通常应该根据使用情况
收费。
例如，
HubSpot 的营销软件按其数据库中存储的联系人数量收费，因为这是衡量客户使用
该服务的情况以及他们从中获得的价值的一个很好的指标。如果 Hubspot 按公司注册的
每个用户帐户收费，那么很可能的结果是，公司只会注册几个帐户，并让许多员工共享这些
帐户，
这意味着收入
HubSpot 的收费与产品的使用不成比例。
Unbounce 按照通过软件创建的登录页面的访客数量收费，
而
SurveyMonkey 按照通过其调查软件收集的回复数量收费；
这两个指标都与用户从服务中获得的价值直接相关。
这
些向客户收费所依据的指标称为价值指标。
为了确定你的价值指标，
坎贝尔建议问自己三个问题：
1. 价值指标是否与客户感知的价值相符？
2. 随着客户使用产品的次数增加，
指标是否会随之扩大？
3. 是否容易理解？
10
SurveyMonkey 的价值指标显然符合这些标准；
很容易理解为什么他们根据调查产生的答案数量收费，
因为调
查产生的答案越多，
该调查的价值就越高，
而且显然，
用户创建和发送的调查越多，
这个价值就会越大。
但仅仅设定正确的价格是不够的；同样重要的是如何在定价页面和其他地方向客户
展示和传达这些价格。如果您的模型涉及多个定价选项，那么重要的是可以轻松比较
各种计划的功能，以便客户可以轻松评估任何给定计划在基本级别之上的额外费用是
否值得。他们应该能够在每个计划的功能列表中看到所有基本功能，然后应该清楚地
列出每个计划的附加好处。您可以在下面的假设定价页面上看到这一点。
致力于广告收入型产品的增长团队应该试验广告单元的定价。应该对不同类型的广
告单元进行试验例如标准横幅广告、包含动画或互动元素的广告（即富媒体广告）
和视频广告以及它们的位置，以比较用户参与度。
有了这些参与度数据，团队可以试
验各种广告空间产品的付费模式，例如基于点击广告的每位用户价格的计划、按次付
费或联盟模式，
根据该模式，广告主可以向其广告空间支付广告费。
广告空间提供商会向点击广告并在广告商网站上采取行动或进行购买的用户支付推荐费。
典型的SAAS定价页面
但请记住，
一旦定价确定，
就不应该从清单上划掉，
也不应该再重新考虑。
像我们迄今为止介绍过的所
有其他增长杠杆一样，
定价也应该不断试验。
我们建议 SaaS 产品的增长团队至少在每个财季对价格变
化进行一次测试，
而电子商务公司则建议像亚马逊一样，
对定价进行更灵活、
更持续的试验。
这种策略被
称为动态定价，
它利用许多不同因素的数据，
例如库存、
季节性、
一天中的时间、
购物者过去的购买历史、
他们使用的计算机类型等等，
不断改变和测试不同的价格，
以达到产生最多购买量和最高利润的价格。
但
要注意：
与个性化一样，
动态定价如果做错了，
可能会适得其反，
正如旅游网站 Orbitz 了解到的，
有消息
称，
使用 Mac 电脑在网站上购买旅游优惠的用户通常会看到比使用 PC 访问网站的用户价格更高的酒
店和旅游套餐。
事实上，
Orbitz 的研究表明，
Mac 用户愿意并且能够在酒店房间上多花 30% 的钱，
而该
公司则利用这些数据从他们身上获取更多收入。
11
不用说，
Mac
用户得知这一消息后非常不高兴。
广告增长团队应该以同样灵活的方式来优化定价。最大的广告平台（如谷歌和
Facebook）
使用拍卖模式来设定其广告资源的价值，这实质上意味着当广告商想要投
放广告时，他们会设定他们愿意支付的出价，然后网站会将广告空间提供给出价最高的
人（这是过于简单化的说法；拍卖过程非常复杂）。
当竞标者的预算耗尽时（通常是达到每日上限或其他限制），下一个最高竞标者将获
得广告位，依此类推，
直到所有可用广告位都用完。这些公司还会考虑广告质量和客户
反应等因素，以决定哪些广告客户获得哪些空间以及哪些广告展示得更突出，这对广
告客户来说是制作更高质量广告的强大动力。当然，这符合广告客户和广告平台的利
益。没有这种竞标系统的小型出版商应该不断尝试根据供求关系对其广告位进行定
价，以实现最佳收入增长。

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版权所有 © 2017 Sean Ellis 和 Philip Morgan Brown

CROWN BUSINESS 是商标，

插图由 Mapping Specialists, Ltd. 提供。

当第二个视频被发布在新闻聚合网站 Digg 上并迅速走红时，

我与德鲁的好友亚当·史密斯创办了 Dropbox， 当时亚当建议我们见面讨论 Dropbox 面临

随着游戏开始流行， 我们测试了不同版本的文案、 行动号召以及我们提供的免费游戏， 以

正是这种成功促使 Uproar 的创始人邀请我来帮助他发展下一个项目 LogMeIn。

我决定， 我们应该尝试从那些注册后放弃使用服务的用户那里获取反馈。 我们在注册过程

当然， Uproar 和 LogMeIn 并不是城里唯一将编程和营销专业知识与新兴网络特征相结

在 LogMeIn 的增长战略取得成功后， 我决定专注于帮助早期公司通过实验加速增长。

可以与 Dropbox 配合使用，我迫不及待地想要实施我开发的方法。 我的第一步是让休斯

接下来是增长过程的第二步：深入研究 Dropbox 的用户数据。研究结果发现，

他们的朋友也开始向他们推荐 Dropbox， 而公司用户数也从成立时的 10 万增长到现在的

哈维尔·奥利文 (Javier Olivan) 开发了一个翻译引擎，让 Facebook 自己的用户可以通过众

随着 Facebook 用户群的扩大， 增长黑客方法也在不断扩大（尽管规模要小得多）。 这在

以 Airbnb 为例。 其创始人为吸引客户付出了巨大努力， 以至于在网站开始起步之前， 他们

这种黑客攻击的巧妙之处不容小觑。 由于 Craigslist 没有为 Airbnb（或任何人）

Craigslist 发布系统是否有效， 度假租赁信息在不同城市发布在哪些类别， 确定 Craigslist

这些方法对于 Sean 和其他创业团队来说是自然而然的，

正如 Sean 在 Dropbox 的经历所示，

值得注意的是，即使是 IBM 和沃尔玛这样的大型传统公司也开始将增长黑客视为

一个很好的例子是沃尔玛的 Savings Catcher 移动应用程序，

沃尔玛前营销副总裁布莱恩·莫纳汉 (Brian Monahan) 认识到沃尔玛最宝贵的资

在本书的后面， 我们将介绍领先的增长团队（例如 Facebook、

但尽管广为人知的 Airbnb 被 Craigslist 黑客攻击事件让你相信， 违反规则绝非必要，事实

想出了 Craigslist 黑客攻击，

在业务战略发展中发挥重要作用。 例如，在 Facebook，

第二部分名为“增长黑客手册”， 详细介绍了如何实施该方法， 其中有单独的章节介绍如

与许多公司一样， BitTorrent 营销团队专注于“漏斗顶端”（如上图所示）的工作，

Pramod 决定要求营销团队聘请一位专门的产品营销经理 (PMM) 来帮助促成收

经验丰富的产品营销经理 Annabell Satterfield 加入了 BitTorrent 营销团队，

另一个成功案例是 Annabell 和 Pramod 所谓的“爱情黑客”。

孤岛问题专家、 西北大学凯洛格管理学院的 Ranjay Gulati 教授指出，跨部门沟通的缺

例如， 深入分析客户流失率（即确定最近放弃产品的人） 可能会发现， 流失的用户

链接到网络上其他地方的故事。 因此， 增长团队成员想出了一系列想法， 为网站添加更

马克·扎克伯格是领导力方面的杰出典范。 在 Facebook 成立初期，

即便在今天， 当公司投资虚拟现实和人工智能等未来技术时， 人们也清楚地认识到，核心

拉斯科夫将整个公司团结在增长使命周围， 他为增长工作确立了重点， 他称之为 Zillow

但最终每个团队都设法找到了改善 SEO 效果的方法， 最终 Zillow 赶上并超越了 Trulia，

团队的报告结构研究人员 Andrew McInnes 和 Daisuke Miyoshi 对硅谷公司进行

在建立增长团队的过程中，此类摩擦比比皆是。Josh Schwarzapel 加入雅虎，

如果管理得当， 并且整个团队都因实现共同目标而获得激励和奖励， 从而为公司创造有意

在公司甚至部门范围内实施增长黑客并非一朝一夕之事； 因此， 不妨先组建一个团队， 只

如果您是一支小团队的负责人， 并想尝试这一流程， 那么最好先获得团队的支持， 为团

Fire Phone 这两款都是创新产品⋯⋯但没人想要。

比苹果已经无处不在的 iPod 更具吸引力。

关于增长黑客的一个有害误解是， 它主要是将病毒式传播融入产品中。 这确实是关键策

分支业务的熄火作为 Facebook 史上增长最快的应用程

BranchOut 成立于 2010 年，

当时， Facebook 允许安装新应用的用户邀请其他好友使用该应用（事实上，

BranchOut 创始人 Rick Marini 在 2012 年的一次演讲中承认，

Uber 联合创始人兼首席执行官特拉维斯·卡兰尼克 (Travis Kalanick) 对此的解释是：

例如， Twitter 在早期一直难以维持增长，

同样， 在 Sean 和 Morgan 合作的网站调查公司 Qualaroo，

必备调查第一步是 Sean 设计的一项简单

如果您没有足够大的 beta 用户群来获得该数字，

Quettra 的 Android 应用用户保留率

根据 Pacific Crest 在 2013 年对私营 SaaS 公司所做的一项研究，

然而，Tinder 在吸引早期用户方面面临着独特的挑战， 而这对 Etsy 来说不是问题 人

Tinder 团队决定专注于大学兄弟会和姐妹会， 因为他们彼此联系紧密，可以加速口口相传，

接受度很高，随后，正如创始人 Sean Rad 回忆的那样，增长自然而然地从这个初始市场

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在 LogMeIn 的增长战略取得成功后，我决定专注于帮助早期公司通过实验加速增长。

可以与 Dropbox 配合使用，我迫不及待地想要实施我开发的方法。我的第一步是让休斯

他们的朋友也开始向他们推荐 Dropbox，而公司用户数也从成立时的 10 万增长到现在的

随着 Facebook 用户群的扩大，增长黑客方法也在不断扩大（尽管规模要小得多）。这在

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这种黑客攻击的巧妙之处不容小觑。由于 Craigslist 没有为 Airbnb（或任何人）

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在本书的后面，我们将介绍领先的增长团队（例如 Facebook、

但尽管广为人知的 Airbnb 被 Craigslist 黑客攻击事件让你相信，违反规则绝非必要，事实

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孤岛问题专家、西北大学凯洛格管理学院的 Ranjay Gulati 教授指出，跨部门沟通的缺

例如，深入分析客户流失率（即确定最近放弃产品的人）可能会发现，流失的用户

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马克·扎克伯格是领导力方面的杰出典范。在 Facebook 成立初期，

即便在今天，当公司投资虚拟现实和人工智能等未来技术时，人们也清楚地认识到，核心

拉斯科夫将整个公司团结在增长使命周围，他为增长工作确立了重点，他称之为 Zillow

但最终每个团队都设法找到了改善 SEO 效果的方法，最终 Zillow 赶上并超越了 Trulia，

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在公司甚至部门范围内实施增长黑客并非一朝一夕之事；因此，不妨先组建一个团队，只

如果您是一支小团队的负责人，并想尝试这一流程，那么最好先获得团队的支持，为团

关于增长黑客的一个有害误解是，它主要是将病毒式传播融入产品中。这确实是关键策

同样，在 Sean 和 Morgan 合作的网站调查公司 Qualaroo，

然而，Tinder 在吸引早期用户方面面临着独特的挑战，而这对 Etsy 来说不是问题人

Tinder 团队决定专注于大学兄弟会和姐妹会，因为他们彼此联系紧密，可以加速口口相传，

调查回复数量适中，访谈次数很少。你也不一定需要问一整套复杂的问题。通常只需要几个

一种特别有效并且通常价格低廉的方法是A/B 测试，通过这种方式，

那些已被证明可以改善结果并增强用户体验的调整应该优先考虑，例如加快 Web

同样，在商业智能公司 RJMetrics，团队发现在免费试用期间编辑软件图表的用

Instagram 是另一个有启发性的案例。这款流行的照片共享应用最初名为 Burbn，旨在成

Groupon 的早期版本也濒临灭绝，当时对用户行为的仔细分析让创始人安德鲁·梅森

同样，尽管今天很难相信， YouTube 最初是一个视频约会网站，直到创始人发现用户不

他们原本希望通过筹集更多资金摆脱资金短缺。但由于缺乏更强劲的增长指标，一次又

除了可能取得更大胜利之外，高影响力测试还能更快地产生确定性结果。这一点可能有

假设实验 A 正在测试一个小变化，例如注册按钮的颜色。随着结果开始出现，很明显

虽然所有产品都有共同的增长驱动因素，例如新用户获取、更高的激活率和更好的留存

让我们考虑其他一些情况。对于 WhatsApp 来说，

首先，他们查看了数据，以确定预订量滞后的市场，并惊讶地发现纽约市的表现不佳。显然，

迷失在数据分析的杂乱无章中，失去开始尝试真正推动增长的方法的紧迫感。亚历克

当时 Twitter 面临的问题是用户留存问题；许多人注册后离开，而与此同时，一小部分用户

随后，他将用户分为三类：核心用户，每月至少访问七次；临时用户，访问频率较低；冷门

这种评分系统显然不是万无一失的，测试结果经常会出乎意料。一些评分最低的实验可能

一些团队将此文档作为文件保存在云中，例如 Google Docs 或 Dropbox，

可以肯定的是，获得新客户对任何公司来说都非常重要。但是，如果获得这些客户的成本高

产品于 2001 年发布时，市场上已经充斥着 MP3 播放器，乔布斯很想通过信息传递方式来解

快节奏的增长黑客流程非常适合这一挑战的另一个原因是，语言可以轻松地运行 A/B 测

MailChimp 可让您轻松测试电子邮件副本的特定部分，例如主题行或号召性用语。

Upworthy 目前是互联网上最大的媒体网站之一，它以闪电般的速度发展，这很大程度

他们的测试方法再简单不过了。唯一需要的工具是 Facebook、

他们为同一个故事挑选了两个有希望的标题，并为每个标题赋予一个 Bitly URL。接下

与此同时，太多公司陷入了从众的陷阱，使用与其他人相同的渠道，例如谷歌付费广

首先，您必须确定所有可能值得考虑的渠道。几乎可以肯定，有些渠道显然不适合您的产

当然，每个渠道都有许多具体的战术选择。例如，

‧ 成本你预计在 2017 年需要花费多少钱来进行实验

Balfour 建议为每个渠道的每个因素赋予高、中或低的分数，如下图所示。

有效负载是指每个用户可能一次向其发送促销（或链接、小部件等）的人数。因此，例如，

有些产品根本不具备这种特性，比如杂货连锁店的移动应用。例如，如果你向隔壁邻居推

Eventbrite 是一家利用其网络效应潜力创建强大病毒式循环的公司。该公司是活动推

现金优惠也可以起到作用，但为了达到最佳效果，重要的是它们也与产品的核心价值相

同样，对于我们的杂货应用团队来说，提供推荐计划，让每位使用该应用的购物者在下次

这与 Airbnb 为新受邀者打造的极具吸引力的体验形成鲜明对比。首先，

愿意使用您的产品，甚至愿意为它付费，即使它存在一些严重的问题。摩根拥有一个令人羡

第二条规则是，NUX 的第一个着陆页必须实现三个基本目标：传达相关性、展示产品价值

虽然单点登录更常用于提供消费品的公司，但它也适用于 B2B 公司，

正如 Twitter 必须教育人们“推文” 到底是什么，以及这种陌生的“推文” 过程意

相比之下，亚马逊可能是留住客户能力的典范。该公司的订阅计划 Amazon Prime 在留

一周内只有 10％的流失用户会返回该应用程序，