ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

BÁO CÁO THỰC HÀNH BEER GAME

Nhóm 4
THÀNH VIÊN
STT Họ và tên MSSV
1 Nguyễn Thị Linh Chi 20213322
2 Phạm Thị Hồng Minh 20213363
3 Đồng Thị Lan 20213355
4 Bùi Trường Vũ 20213414

Học phần: Quản trị chuỗi cung ứng

Mã học phần: EM3432
Mã lớp học: 146602
I. NHÀ BÁN LẺ
1. Với riêng nhà bán lẻ
a. Các con số đạt được
- Bối cảnh chung của trò chơi:
+ 4 tuần đầu tiên: Số lượng hàng được đặt từ khách hàng cuối cùng ổn định với
mức 4 hàng/ tuần.
+ Tuần thứ 5: Đội ngũ marketing quyết định có chương trình quảng cáo xúc tiến
mặt hàng với đẩy mạnh khuyến mại 50% sản phẩm trong hè. Khiến cho số lượng
đặt hàng từ khách hàng cuối cùng tăng từ 4 lên 8 đơn một tuần.
+ Tuần thứ 14: Với việc xúc tiến quảng cáo sản phẩm, sản lượng đặt hàng từ khách
hàng cuối cùng ổn định với 8 đơn hàng/ tuần.

- Để chiến lược tối đa hóa lợi nhuận và giảm thiểu chi phí, lượt chơi 49 tuần với
vai trò Nhà bán lẻ đã cho ra kết quả khả quan hơn so với 4 thành viên khác trên
chuỗi:
+ Chi phí Nhà bán lẻ ghi nhận khi ứng dụng chiến thuật đáp ứng nhu cầu khách
hàng cuối cùng tồn kho một lượng hàng đủ trong 3 tuần lead-time là nhỏ nhất với
396$.
+ Lượng hàng đến được với khách hàng vào đúng thời điểm hơn với 100% số
lượng hàng đến đúng thời gian
+ Tỷ lệ Backorders ghi nhận 0%
+ Với chiến lược tồn kho ít nhất, tồn kho Nhà bán lẻ ghi nhận lượng tồn kho là ít
nhất khi trung bình ghi nhận 15.8 hàng/ tuần
+ Số lượng order trung bình của Nhà bán lẻ dành cho đơn vị bán buôn là 7.6 hàng/
tuần.
b. Giai đoạn vận hành chuỗi cung ứng:

- Xuyên suốt 49 tuần, Nhà bán lẻ đều cố gắng tối đa lợi nhuận trong bán hàng
và tối thiểu chi phí trong tồn kho, thiếu hàng. Số lượng mức tồn kho lớn nhất
được ghi nhận vào tuần 12, 13.
- Về lượng hàng tồn kho (stock) của Nhà bán lẻ ghi nhận số lượng và biến
động với mức thấp đối với 3 thành viên còn lại trên chuỗi. Số lượng hàng biến
động nhiều nhất diễn ra vào tuần 5 đến 14 với việc sau giai đoạn thử nghiệm
chương trình khuyến mại của bộ phận Marketing được áp dụng đã tạo sự biến
động về nắm bắt nhu cầu của khách hàng cuối cùng. Biến động về giá ở Nhà
bán lẻ là ít nhất khi ghi nhận chi phí $396 trong 49 tuần, tương đương với
7.5% chi phí của tổng toàn bộ chuỗi. Chi phí lớn nhất thuộc về Nhà sản xuất
với hơn $2900, hơn 54.8% chi phí tổng.
- Về lượng hàng thiếu để cung cấp cho khách hàng cuối cùng (backorders) số
lượng là không đáng kể. Số lượng hàng thiếu xảy ra khi Nhà bán lẻ cố gắng
tối thiểu chi phí tồn kho vào các tuần đầu và không kịp thích ứng với số lượng
biến động kể từ chương trình khuyến mại được áp dụng vào tuần thứ 5 cũng
như việc Nhà bán buôn cũng không thể cung ứng lượng hàng đầy đủ để đáp
ứng số lượng dồn vào giai đoạn đó. Điều đó được thể hiện qua lượng hàng
Nhà bán lẻ yêu cầu đối với Nhà bán buôn ghi nhận mức biến động không
nhiều nhưng Nhà bán buôn không thể đáp ứng được dẫn tới lượng thiếu hàng
từ giai đoạn tuần 2 tới tuần 10.

2. Tổng quan hoạt động toàn chuỗi:

a. Số liệu thống kê:

- Tổng chi phí toàn chuỗi là $5,292 với trung bình lượng hàng tồn khi ghi
nhận 196 đơn vị và có 8 tuần chậm giao hàng tính trên tổng chuỗi.
- Con số trên cho thấy ngoài việc Nhà bán lẻ cố gắng tối thiểu hóa chi phí về
tồn kho và giao chậm hàng, thì 3 đơn vị còn lại trên chuỗi là Nhà bán buôn,
Nhà phân phối và Nhà sản xuất cũng có sự nhảy cảm về giá thị trường để điều
chỉnh và dự đoán thị trường riêng.

b. Giai đoạn vận hành:

- Xét trong cả chuỗi, thấy:
+ Lượng đặt hàng nhìn chung có xu hướng gia tăng vào các
tuần đầu. Đến tuần thứ 9 lượng đặt hàng giảm mạnh và giữ
số lượng khá thấp và ổn định vào các tuần sau đó.
+ Lượng hàng tồn kho trung bình của cả 4 vai trò có sự tăng
mạnh kể từ tuần 7, tăng từ 25 units lên đến 400 units.
+ Lượng hàng thiếu cũng tập trung vào tuần có xu hướng đặt
hàng tăng đột ngột , tuy nhiên trong 49 tuần, lượng hàng
thiếu trung bình thay đổi không quá nhiều, gần như ít bị thiếu
hàng cho cả chuỗi.
+ Chi phí cho cả chuỗi có phần tăng mạnh và chiều hướng
gia tăng, chủ yếu xuất phát từ lượng hàng tồn kho trung bình.
c. Khả năng đáp ứng nhu cầu:
=> So sánh lượng đặt hàng của các thành viên chuỗi với nhu cầu khách
hàng cuối cùng

- Nhìn vào biểu đồ có thể thấy rõ mức biến động về lượng đặt hàng và sản
xuất của 5 đơn vị trên chuỗi cung ứng là Nhà bán lẻ, Nhà bán buôn, Nhà phân
phối, Nhà sản xuất và khách hàng cuối cùng.
- Lượng đặt hàng của khách hàng cuối cùng không có biến động nhiều nhưng
ở 4 đơn vị khác có sự biến động rõ rệt, đặc biệt trong giai đoạn từ tuần 1 tới
tuần 11.
- Lượng sản xuất của Nhà sản xuất và lượng đặt hàng của Nhà phân phối. Đặc
biệt vào tuần 33 đến 49, lượng đặt hàng Nhà phân phối tăng do không dự
đoán được lượng hàng cần đáp ứng cho nhu cầu khách hàng. Điều này cũng bị
ảnh hưởng bởi lượng đặt hàng từ Nhà bán buôn khi có sự thay đổi vào cuối kỳ
hoạt động kinh doanh.

 So sánh lượng tồn kho của các thành viên chuỗi với nhu cầu khách
hàng cuối cùng

-Lượng tồn kho ở 4 đơn vị cung ứng và sản xuất hàng hóa còn ghi nhận sự
biến động nhiều hơn so với lượng đặt hàng. Lượng tồn kho biến động xảy ra
vì chiến lược khác nhau của mỗi đơn vị trên chuỗi:
+ Nhà bán lẻ: Tối thiểu chi phí đối với lượng tồn kho và thiếu hàng. Biến
động ở lượng hàng tồn kho thấp.
+ Nhà bán buôn: Chiến lược tồn kho nhiều vào tuần 13 để phân phối lượng
hàng cho các tuần tiếp theo.
+ Nhà phân phối: Sau tuần nhận được lượng đặt hàng lớn từ Nhà bán buôn,
Nhà phân phối quyết định không thay đổi tồn kho nhằm đáp ứng được yêu
cầu, tránh chậm hàng trong vòng hơn 10 tuần.
+ Nhà sản xuất: Quyết định tồn kho nhiều nhằm không xảy ra tình trạng thiếu
hàng quá nhiều và đội giá chi phí thiếu hàng
3. Nhận xét tổng quan
- Sau lượt chơi với vai trò là Nhà bán lẻ, nhóm đã hiểu hơn về quy trình hoạt
động chuỗi cung ứng khi là đơn vị làm việc trực tiếp với yêu cầu trực tiếp từ
khách hàng cuối cùng cũng như vai trò Nhà bán lẻ đối với việc vận hành
chuỗi cung ứng hiệu quả, tối thiểu chi phí toàn chuỗi và tối đa khả năng đáp
ứng khách hàng.

II. NHÀ BÁN BUÔN (Wholesaler)

1. Với riêng nhà bán buôn
a. Phân tích con số đạt được

- Chi phí nhà bán buôn phải chịu $1,171 với tỷ lệ vận chuyển
hàng hóa đúng giờ đạt mức 84,5%.
- Trong 49 tuần, với nhà bán buôn, lượng hàng lưu kho bình
quân là 42 units, số lượng đơn đặt hàng bình quân đến từ nhà
 bán lẻ là 8 units và có 2.4 units là số lượng hàng thiếu bình
quân.
- So sánh với từng vai trò khác:
+ Có chi phí phải chi thấp thứ 2 trong cả chuỗi nhờ có số
lượng hàng tồn kho, thiếu hàng và đơn đặt hàng trung bình
thấp thứ 2.

b. Giai đoạn vận hành chuỗi cung ứng

- Nhìn vào đồ thị của nhà bán buôn , nhận thấy:

+ Lượng đặt hàng để nhà phân phối cung cấp (orders): nhìn
chung tương đối ổn định, trừ khoảng thời gian đầu từ tuần 7
đến tuần 15 nhà bán buôn có lượng đặt hàng tăng từ nhà
phân phối do sự ảnh hưởng từ lượng đơn đặt của nhà bán lẻ.
+ Lượng hàng tồn kho của nhà bán buôn (stock): lượng hàng
tồn kho cao nhất đạt 132 units trong suốt các tuần từ tuần 18
đến tuần 21, sau đó giảm dần xuống mức thấp nhất 12 units
vào tuần 37 và duy trì ổn định số lượng đó đến hết tuần 49.
+ Lượng hàng thiếu để cung cấp cho nhà bán lẻ (backorder):
ngoại trừ khoảng thời gian từ tuần 7 đến tuần 14 thiếu hàng,
còn lại gần như không có nhờ việc đặt ổn định của nhà bán lẻ
các tuần sau đó giúp nhà bán buôn dễ dàng nắm bắt quy luật
để dự trù không để thiếu hàng.
 + Chi phí phải trả (cost): tăng dần nhưng cũng dần ổn định
nhờ đặt hàng hợp lý và giảm được lượng hàng tồn kho cũng
như duy trì được việc cung cấp đầy đủ hàng cho nhà bán lẻ.

2. Phân tích cho cả chuỗi

a. Phân tích con số đạt được

- Tổng chi phí chuỗi là $9371 với tỷ lệ giao hàng đúng giờ của
nhà bán lẻ là 100%.
- Số lượng hàng tồn kho bình quân của cả chuỗi trong 49 tuần
là 345 units và trong 49 tuần có 8 tuần bị thiếu hàng.
b. Giai đoạn vận hành

- Xét trong cả chuỗi, thấy:

 + Lượng đặt hàng nhìn chung có xu hướng gia tăng vào tuần
thứ 6 đến tuần thứ 14, cao nhất vào tuần thứ 13 trong 49 tuần
xem xét.
+ Lượng hàng tồn kho trung bình của cả 4 vai trò có sự tăng
mạnh kể từ tuần 13, tang từ 0 units lên đến hơn 600 units.
+ Lượng hàng thiếu cũng tập trung vào tuần có xu hướng đặt
hàng tăng đột ngột , tuy nhiên trong 49 tuần, lượng hàng
thiếu trung bình thay đổi không quá nhiều, gần như ít bị thiếu
hàng cho cả chuỗi.
+ Chi phí cho cả chuỗi có phần tăng mạnh và chiều hướng
gia tăng, chủ yếu xuất phát từ lượng hàng tồn kho trung bình.
c. Khả năng đáp ứng với nhu cầu
➢ So sánh lượng đặt hàng của các thành viên chuỗi với
nhu cầu khách hàng cuối cùng
- Nhìn vào biểu đồ, nhận thấy:
+ Nhu cầu của khách hàng cuối cùng trong 4 tuần đầu ổn
định, chỉ khi sang đến tuần thứ 5 nhu cầu tăng lên đột ngột
nhưng cũng ổn định ngay những tuần sau đó cho đến hết tuần
thứ 49.
+ Nhà bán lẻ: hầu hết đáp ứng được nhu cầu của khách hàng
mà không xuất hiện hàng thiếu (backorder), chỉ riêng khoảng
thời gian từ tuần 5 đến tuần 18 lượng orders đặt hàng nhà bán
buôn lớn hơn chút do thấy nhu cầu tăng dự báo tăng thêm
nhưng sau khi thấy nhu cầu khách hàng ổn định thì đã điều
chỉnh lượng orders phù hợp hơn với nhà bán buôn.
+ Nhà bán buôn: lượng orders đến nhà phân phối có sự dao
động tăng giảm đáng kể từ tuần 6 đến tuần 17 do sự biến
động số lượng đơn đặt hàng từ nhà bán lẻ .
+ Nhà phân phối: chỉ orders đến nhà sản xuất trong giai đoạn
đầu thời kì và có sự dao động tăng mạnh kể từ tuần 7 đến
tuần 13, các tuần sau đó số lượng hàng orders trung bình
bẳng 0.
+ Nhà sản xuất: số lượng đơn orders dao động cao nhất so
với nhu cầu thực sự của khách hàng do có sự nhạy cảm về
nhu cầu bỗng tăng của nhà phân phối, khiến cho hàng tồn
kho chủ yếu ở nhà sản xuất dẫn đến chi phí của chuỗi chung
cao.

➢ So sánh lượng tồn kho của các thành viên chuỗi với
nhu cầu khách hàng cuối cùng
- Nhìn vào biểu đồ, nhận thấy:
+ Nhà bán lẻ có lượng hàng tồn kho tương đối ổn định, trừ
giai đoạn đầu có sự dao động không quá lớn với lượng hàng
tồn kho cao nhất là 50 units vào tuần 21.
+ Nhà bán buôn: số lượng hàng tồn kho đột ngột giảm khi
nhu cầu có xu hướng tăng đột ngột, rồi tăng mạnh kể từ tuần
15 với -40 units lên đến 140 units vào tuần 18. Lượng hàng
tồn kho này giữ ổn định trong 4 tuần tiếp theo rồi giảm dần
và duy trì mức 0 units từ tuần 38 trở đi.
+ Nhà cung cấp: sau khi orders một lượng lớn từ nhà sản xuất
và nhu cầu giảm mạnh và duy trì ở mức thấp dẫn đến tồn kho
của nhà cung cấp tăng ở những giai đoạn ổn định sau khi
tăng nhu cầu.
+ Nhà sản xuất: do lượng đơn đặt hàng tăng đột ngột khiến
cho lượng hàng tồn kho của nhà sản xuất từ tuần 9 đến tuần
 15 chạm đáy, xuất hiện backorders khiến cho nhà sản xuất
phải nhập thêm nhiều sản phẩm với dự đoán là nhu cầu tiếp
tục tăng nhưng nhu cầu lại không tăng khiến cho lượng hàng
tồn kho của nhà sản xuất đạt đỉnh thậm chí kéo dài liên tiếp
trong các tuần sau đó.

 Chúng ta thường thấy các chuỗi cung ứng xen kẽ giữa các giai đoạn của over-stock và
out-of-stock.
 Biên độ của các biến thể tăng lên khi chúng ta chuyển ngược dòng từ nhà bán lẻ sang nhà
sản xuất.
 Hiện tượng này được gọi là hiệu ứng bullwhip.

3. Nhận xét tổng quát

- Ở những tuần đầu tiên khi có dự báo rằng nhu cầu có thể tăng
thì với vai trò là nhà bán buôn ở những tuần này cần làm tối
thiểu hóa số lượng thiếu hàng, rồi khi nhu cầu sau này dần ổn
định hơn thì đi theo chiến lược tập trung tối thiểu số lượng
hàng tồn kho.
- Tuy nhiên, chi phí cho cả chuỗi lại tăng mạnh. Nguyên nhân
chủ yếu là do sự thiếu liên kết giữa thông tin của nhà bán
buôn với nhà phân phối dẫn đến việc trong giai đoạn nhu cầu
thị trường đột ngột tăng cao rồi lại đột ngột giảm nhà phân
phối liên tục order lượng hàng nhiều từ nhà sản xuất cả khi
cầu thị trường giảm, và đặc biệt sự trao đổi thông tin giữa
nhà phân phối và nhà sản xuất có vấn đề nên mới có sự dao
động cực lớn của nhà sản xuất khiến cho chi phí cả chuôi
tăng vọt dù trước đó nhà bán lẻ và nhà bán buôn có sự cung
ứng phù hợp.
III. NHÀ PHÂN PHỐI
1. Với riêng nhà phân phối
- Chi phí nhà phân phối phải chịu $2704 của nhà phân phối tương đối
cao so với các vai trò khác
trong chuỗi cung ứng.
- Tỷ lệ % giao hàng đúng hạn là 71.2 % của nhà phân phối thấp, điều
này có nghĩa là họ đang
không đáp ứng nhu cầu của khách hàng mình (nhà bán buôn) đúng hạn
trong gần 30%.
- Tỷ lệ tồn kho trung bình, lượng hàng thiếu trung bình và lượng đợt
hàng ở mức cao so với cả chuỗi .
+ Lượng đặt hàng để nhà sản xuất cung cấp (orders): nhìn chung khá là
mất ổn định, từ
tuần 1 đến tuần 13 số lượng đơn tăng dần,
sau đó giảm xuống 0 từ tuần 14 đến tuần 49 (do không có đơn đặt hàng
từ nhà bán buôn)
+ Lượng hàng tồn kho của nhà phân phối (stock): dao động lớn khi ta
thấy từ tuần 15 đến
tuần 35, lượng tồn kho đã tăng lên đột biến đạt đỉnh ở con số hơn 150
đơn vị hàng (do nhà
phân phối phải bù hàng vào backorder nên cần đặt nhiều đơn hàng) và
sau đó mức tồn
kho giảm dần
+ Lượng hàng thiếu để cung cấp cho nhà bán lẻ (backorder): gần như
tăng đột biến trong
giai đoạn tuần 10-15 đạt cao nhất ở 145 đơn vị hàng.

+ Chi phí phải trả (cost): tăng mạnh đạt đỉnh mức $2800 ở tuần 49.

2. Tổng quan cả chuỗi

Tổng chi phí chuỗi: $9371 với doanh số bán hàng đúng hạn của nhà bán
lẻ: 100% (380/380)
, lượng tồn kho trung bình: 345 đơn vị và số tuần phải chịu thiếu hàng
là:8/49 tuần.

+ Hàng tồn kho (stock): Mức tồn kho bắt đầu từ mức tương đối thấp,
nhưng tăng dần lên
trong suốt trò chơi. Điều này có thể là một số vai trò trong chuỗi đang
phản ứng quá
mức với những thay đổi về nhu cầu và đặt hàng lớn. Kết quả là, mức tồn
kho tăng lên,
dẫn đến chi phí cao hơn.
+ Hàng thiếu (backorders): Lượng hàng thiếu cũng bắt đầu từ mức tương
đối thấp, nhưng tăng dần đến tuần 10 sau đó giảm dần
+ Đơn đặt hàng (order): Lượng đơn đặt hàng bắt đầu từ mức tương đối
thấp, nhưng cũng
có thời điểm nhu cầu thay đổi, tăng mạnh.
+ Chi phí (cost): Từ lượng tăng của lượng hàng tồn kho, hàng thiếu và
đơn đặt cũng dẫn
đến chi phí tăng đáng kể.
IV. NHÀ SẢN XUẤT
Manufacturer (nhà sản xuất) có nhiệm vụ nhận đơn đặt hàng từ nhà phân phối
(Distributor), sản xuất hàng hóa và giao lại hàng cho Distributor.
Bảng chi phí tồn kho:
 - Giải thích:
Ban đầu nhận thấy đơn đặt hàng của Distributor là 4 đơn, Manufacurer tiến
hành dự đoán và sản xuất 20 đơn hàng. Số lượng order này duy trì tương đối
ổn định trong 2 tuần đầu tiên.
Tuy nhiên từ tuần số 2 đến tuần số 7, không nhận order thêm, đến tuần số 8
order trở lại và đã phải backorder 16 sản phẩm, và từ tuần thứ 8 đến tuần thứ
11, luôn có sản phẩm backorder, đỉnh điểm số lượng backorder lớn nhất vào
tuần thứ 9 với gần 70 sản phẩm, hàng tồn kho thì lại không có.
Từ tuần 12 trở đi, lượng đơn đặt hàng đã ngừng. Và cùng từ tuần 13 trở đi,
số lượng đơn hàng trong kho giữ cố định tại 171 sản phẩm, một số lượng lớn
dẫn đến chi phí cho lưu trữ đơn hàng từ đây cũng sẽ cao vọt.
- Kết quả và nhận xét:
Với công thức:
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒄𝒐𝒔𝒕 = 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑺𝒕𝒐𝒄𝒌 ∗ 𝟎. 𝟓$ + 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑩𝒂𝒄𝒌𝑶𝒓𝒅𝒆𝒓 ∗ 𝟏$

Sau 49 tuần kinh doanh, tổng chi phí mà Nhà sản xuất của chuỗi cung ứng
phải chịu là 2967$. Trong đó, tổng lượng dự trữ là 184 sản phẩm. Trung bình
lượng hàng dự trữ trong kho là 137.1 đơn hàng và trung bình lượng đơn đặt
hàng rơi vào 8.9. Tổng chi phí cho cả chuỗi cung ứng trong 49 tuần rơi vào
xấp xỉ 4876$ - khá cao cho số lượng đơn đặt hàng trong 49 tuần.
Nhận thấy chi phí tồn kho của Manufacturer cao hơn so với 3 mắt xích còn lại.
Do đó, cho thấy được càng ở xa khách hàng thì tỷ lệ sai sót trong việc dự đoán
nhu cầu càng lớn. Điều này dẫn đến sự du thừa tồn kho, ảnh hưởng đến chính
sách giá và tạo ra các phản ánh không chính xác trong nhu cầu thị trường. Và
đây được gọi là hiệu ứng Bullwhip.
➔ Giải pháp cho hiệu ứng Bullwhip cho Manufacturer:
Manufacturer cần đảm bảo lượng hàng tồn kho không vượt quá ngưỡng
định mức tồn kho tối đa. Các yếu tố xác định mức tồn kho hợp lý bao gồm:
- Tình hình nhu cầu thị trường dựa trên sức mua của Distributor
- Khả năng cung ứng hàng hóa, vật liệu của đối tác
- Thời điểm đặt hàng
- Chi phí bảo quản và quản lý hàng hóa

V. HIỆU ỨNG BULLWHIP

❖ Những thông số nào có thể có ảnh hưởng đến hiệu ứng
bullwhip?

Thời gian dẫn làm cho chuỗi cung ứng ít phản ứng hơn với những
thay đổi của nhu cầu. Điều này cũng làm tăng xu hướng 'secure'
stock và đặt hàng nhiều hơn mức cần thiết.
Số lượng các giai đoạn trong chuỗi có tác động tiêu cực. Mỗi cấp
độ cố gắng tránh backorder và đảm bảo stock của chính họ, điều
này tạo ra sự căng thẳng trong chuỗi.
Kích thước hàng loạt và số lượng đơn hàng tối thiểu (MOQ) giảm
chi phí (nhờ quy mô kinh tế) - nhưng giảm tính linh hoạt.
Việc thiếu khả năng hiển thị trên các stocks/nhu cầu khiến không
thể dự đoán sản xuất. Khi các công nghiệp thành thạo toàn bộ công
suất chuỗi cung ứng của họ, họ có thể đưa ra quyết định stock tốt
hơn.

❖ Làm thế nào chúng ta có thể cải thiện các quy trình trong
chuỗi cung ứng?
 Giao tiếp nhiều hơn giữa các giai đoạn, và khả năng hiển thị
nhiều hơn trên toàn bộ chuỗi. Thông thường, chúng tôi có thể
thực hiện quy trình lập kế hoạch bán hàng và hoạt động (S &
OP) hoặc hàng tồn kho được quản lý của nhà cung cấp
(VMI).
Cải thiện các phương pháp lập kế hoạch, ví dụ bằng cách sử
dụng phương pháp Kanban, hoặc DDMRP, để dựa trên các
đơn đặt hàng theo nhu cầu cuối cùng và giảm các đỉnh trong
chuỗi cung ứng.
Thực hiện các dự báo tốt hơn, bằng cách giao tiếp nhiều hơn
với các bộ phận tiếp thị/thương mại, sử dụng các phê duyệt
thống kê hoặc thậm chí thuật toán học máy.

❖ Một mạng phân phối khác nhau có thể cải thiện hiệu
suất?

Giảm số lượng giai đoạn sẽ khá có lợi. Một số công nghiệp chọn
chiến lược 'trực tiếp đến người tiêu dùng': họ có mạng lưới phân
phối riêng hoặc bán mặc dù thương mại điện tử. Nó làm giảm các
trung gian và cho phép chia sẻ thông tin tốt hơn.
Có các nguồn cung ứng thay thế có thể làm giảm rủi ro và cải thiện
khả năng phản ứng. Theo nghĩa tương tự, một nhà máy có dây
chuyền sản xuất linh hoạt có thể làm trơn tru sản phẩm của mình
tùy theo nhu cầu.
Trong phát triển sản phẩm, việc sử dụng các thành phần chung có
thể làm giảm nguy cơ biến đổi và lỗi thời của chúng. Công nghiệp
nên cố gắng thiết kế các sản phẩm với sự khác biệt muộn (ví dụ: sử
dụng cùng một chai cho các nhãn hiệu bia khác nhau).
Chúng tôi có thể ưu tiên tìm nguồn cung ứng địa phương (làm việc
với các nhà cung cấp gần với người tiêu dùng cuối cùng hơn). Mặc
dù nó có vẻ tốn kém hơn, chiến lược này sẽ làm giảm thời gian dẫn
đầu và nguy cơ bị gián đoạn.

❖ Một vài đổi mới kỹ thuật có thể làm giảm hiệu ứng
bullwhip
ERP hiện được triển khai trên đám mây. Điều này cải thiện
khả năng hiển thị và truy cập vào thông tin được tiêu chuẩn
hóa trong toàn bộ chuỗi.
Các phương pháp sản xuất mới như in 3D cho phép linh hoạt
hơn và tùy chỉnh muộn.
Trí tuệ nhân tạo và các kỹ thuật 'cảm biến nhu cầu' có thể
thúc đẩy chất lượng dự báo, ra quyết định chứng khoán và
phản ứng.