‫أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘ ﻴﺎد ة‬

‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻻﺳﺘﺒﺪادﻳﺔ‪ :‬ﺷﺎع أﺳﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدة اﻻﺳﺘﺒﺪادي أو اﻷوُﺗﻮﻗﺮ اِﻃﻲ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻘﺪﻳﻤﺔ‪ ،‬وﻳﻘﻮم ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺘﺤّﻜﻢ واﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮ ﻳﻖ‪ ،‬وﺗﻨﻔﻴﺬ أواﻣﺮ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺑﺤﺬاﻓﻴﺮﻫﺎ؛ اﻋﺘﻘﺎدًا ﻣﻨﻪ أّﻧﻪ اﻷﻛﻔﺄ واﻷﻛﺜﺮ ﻣﻬﺎرًة ﺑﻴﻦ اﻟﺠﻤﻴﻊ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﺘﺨﺬ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻘﺮ ار ات ﻣﻊ ﻣﺸﺎورة ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻷﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮ ﻳﻖ‪ ،‬وﻳﻠﺠﺄ اﻟﻘﺎدة أﺣﻴﺎﻧًﺎ إﻟﻰ اّﺗﺒﺎع أﺳﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫اﻻﺳﺘﺒﺪادي ﻛﻄﺮ ﻳﻘﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺑﻌﺾ اﻟُﻤﺴﺘﺠّﺪات اﻟﻄﺎرﺋﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄّﻠﺐ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮ ار ﺑﺄﺳﺮع وﻗﺖ ُﻣﻤﻜﻦ‪ ،‬واﻟﺘﻲ‬
‫ﻳﻜﻮن ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ در اﻳﺔ أﻛﺒﺮ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﻤﻮﻗﻒ‪ ،‬أو ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﻮﻇﻔﻴﻦ ُﺟﺪد ﻻ ﻳﻤﻠﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻘﺪر‬
‫اﻟﻜﺎﻓﻲ اﻟﺬي ُﻳﺆّﻫﻠﻬﻢ ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮ ار‪.‬‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﻔﻮﻳﻀﻴﺔ‪ :‬ﺗﻔّﻮض ﻛﺎّﻓﺔ اﻟﻤﻬﺎم ﻓﻲ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة إﻟﻰ أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮ ﻳﻖ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻀﻊ اﻟﻘﺎدة ﺛﻘﺘﻬﻢ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬دون ﺗﺪّﺧﻞ أو ﺣﺼﺮ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌّﻠﻖ ﺑﺎﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ‪ ،‬أو ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬أو ﻣﻮاﻋﻴﺪ ﺗﺴﻠﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وإّﻧﻤﺎ ﻳﻨﺼ ّ‬
‫ﺐ‬
‫ﻞ‪ ،‬وﻳﻌﺘﻤﺪ ﻧﺠﺎح ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءة أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮ ﻳﻖ وﺗﺤّﻤﻠﻬﻢ‬ ‫ﺗﺮﻛﻴﺰﻫﻢ ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺠﺎز وإدارة اﻟﻌﻤﻞ ﻛﻜ ّ‬
‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻔﻀﻴﻠﻬﻢ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻔﺮدي‪ ،‬ﻛﻤﺎ وﻳﺸّﺠﻊ اﻟﻘﺎدة اﻟﺘﻔﻮﻳﻀﻴﻮن ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬وﻳﺴﻌﻮن داﺋﻤًﺎ إﻟﻰ ﺧﻠﻖ‬
‫ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻞ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ﻓﺈّن اﻟﺜﻘﺔ اﻟُﻤﻄﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻗﺪ ُﺗﺆّدي إﻟﻰ إﺿﻌﺎف ُﻓﺮص ﺗﻄّﻮر اﻟﺸﺮﻛﺔ وﻧﻤّﻮﻫﺎ‪،‬‬
‫إﺿﺎﻓًﺔ إﻟﻰ أّن اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ أﻗ ّ‬
‫ﻞ ﻗﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺄﻗّﻠﻢ ﻣﻊ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬وﻗﺪ ُﻳﺆّدي وﻗﻮع اﻟﺨﻼﻓﺎت ﺑﻴﻦ أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮ ﻳﻖ إﻟﻰ‬
‫ﺗﻔّﻜﻜﻪ‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ ﺿﻌﻒ اﻟﺪاﻓﻊ واﻧﺨﻔﺎض اﻟﺮ وح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻻﺳﺘﺮ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ُ :‬ﻳﺮّﻛﺰ اﻟﻘﺎدة ﻓﻲ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻋﻠﻰ أﻣﺮ ﻳﻦ أﺳﺎﺳﻴﻴﻦ‪ :‬أداء اﻟﺸﺮﻛﺔ وإﻧﺠﺎزﻫﺎ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬وﻓﺮص‬
‫ﺗﻄّﻮرﻫﺎ وﻧﻤّﻮﻫﺎ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮ ى‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﺤّﻤﻞ اﻟﻘﺎﺋﺪ أﻋﺒﺎًء إدار ﻳًﺔ إﺿﺎﻓﻴًﺔ‪ ،‬إﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ ُﻣﻬّﻤﺘﻪ ﻓﻲ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ‬
‫اﺳﺘﻘﺮ ار اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺳﺒﻴﻞ ﻣﻨﻔﻌﺔ ﺟﻤﻴﻊ أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮ ﻳﻖ‪ ،‬وُﺗﻔّﻀﻞ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎت اّﺗﺒﺎع ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻣﻦ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة؛ وذﻟﻚ ﻷّن اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺳﺘﺮ اﺗﻴﺠﻲ ُﻳﻤّﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ دﻋﻢ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻲ آن واﺣﺪ‪ ،‬إّﻟﺎ أّن ذﻟﻚ ﻗﺪ ُﻳﻌّﺮض‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻘﺎدة ﻻﺗﺨﺎذ ﻗﺮ ار ات ﺧﻄﻴﺮة ُﻣﺘﻌّﻠﻘﺔ ﺑﻌﺪد اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ُﻳﻤﻜﻦ دﻋﻤﻬﻢ‪ ،‬واﻟﻄﺮ ﻳﻖ اﻷﻧﺴﺐ اﻟﺬي ﻳﻨﺒﻐﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺮﻛﺔ اّﺗﺒﺎﻋﻪ إذا ﺣﺼﻞ اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﺤﺘﺎﺟﻮن ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ ذاﺗﻪ‪.‬‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺪﻳﻤﻮﻗﺮ اﻃﻴﺔ‪ُ :‬ﻳﻌّﺪ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب أﺣﺪ أﻛﺜﺮ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﺎﻋﻠﻴًﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻤﻨﺢ اﻟﻘﺎدة‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺿﺒﻂ ﻓﺮ ﻳﻘﻬﻢ دون إﻫﻤﺎل ﻣﺸﺎرﻛﺘﻬﻢ ﻓﻲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮ ارت‪ ،‬وﻗﺪ أﺛﺒﺘﺖ اﻟﺪر اﺳﺎت ارﺗﻔﺎع ُﻣﺴﺎﻫﻤﺔ‬
‫أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮ ﻳﻖ ﻓﻲ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ُﻣﻘﺎرﻧًﺔ ﺑﺎﻷﺳﻠﻮب اﻻﺳﺘﺒﺪادي‪ ،‬وُﻳﺸّﺠﻊ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻓﻲ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب أﻋﻀﺎء ﻓﺮ ﻳﻘﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ وإﺑﺪاء ر أﻳﻬﻢ‪ ،‬ﻣّﻤﺎ ُﻳﺸﻌﺮﻫﻢ ﺑﺄﻫﻤﻴﺘﻬﻢ‪ ،‬وُﻣﺴﺎﻫﻤﺘﻬﻢ ﻓﻲ إﻧﺠﺎح اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻔﺮ ﻳﻖ‪ ،‬ﻣّﻤﺎ ُﻳﺤّﻔﺰﻫﻢ‬
‫وﻳﺠﻌﻠﻬﻢ أﻛﺜﺮ إﺑﺪاﻋًﺎ‪ ،‬وﻳﺒﻘﻰ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮ ار اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ُﻣﻨﺎﻃًﺎ ﺑﺎﻟﻘﺎﺋﺪ‪.‬‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‪ُ :‬ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب أﺣﺪ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻮﺣﻴﺪة اﻟﻔّﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺑﺪأ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻪ ﻓﻲ أواﺧﺮ‬
‫اﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎت‪ ،‬وﺑﻌﺪﻫﺎ ُﻃّﻮر ﻣﻦ ِﻗﺒﻞ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺮﻧﺎرد ﺑﺎس‪ ،‬وﻳﺘﻤّﻴﺰ اﻟﻘﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﻴﻦ ﻓﻲ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﺑﻘﺪرﺗﻬﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺤﻔﻴﺰ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬وإﻟﻬﺎﻣﻬﻢ‪ ،‬وإﺣﺪاث ﺗﻐﻴﻴﺮ إﻳﺠﺎﺑﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻞ اﻟﻔﺮ ﻳﻖ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺘﺼﻒ اﻟﻘﺎدة اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘّﺒﻨﻮن اﻷﺳﻠﻮب‬
‫ﻼ ﻋﻦ اﻫﺘﻤﺎﻣﻬﻢ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ إﻣﻜﺎﻧﻴﺎت ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﻢ إﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ‬ ‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ﺑﺎﻟﺬﻛﺎء اﻟﻌﺎﻃﻔﻲ‪ ،‬واﻟﺤﻤﺎس‪ ،‬واﻟﺸﻐﻒ‪ ،‬ﻓﻀ ً‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫إﻧﺠﺎز أﻫﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬أﺛﺒﺘﺖ ﺑﻌﺾ اﻷﺑﺤﺎث اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻻﺗﺒﺎع أﺳﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ‬
‫ﺗﺤﺴﻴﻦ أداء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬ورﻓﺎﻫﻴﺘﻬﻢ‪ ،‬ووﺟﻮد ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻴﺔ‪ُ :‬ﻳﻌّﺪ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻣﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻔﻴﺪة ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ واﻟﻔﺮ ﻳﻖ ﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﺳﻮاء‪ ،‬وﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ذﻟﻚ‬
‫ﻳﻮﺟﺪ اﻟﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب؛ ﻧﻈﺮ ًا ﻷّﻧﻪ ﻳﺄﺧﺬ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬إذ ﻳﻤﺘﻠﻚ اﻟﻘﺎدة اﻟُﻤﻮّﺟﻬﻴﻦ‬
‫ﻼ ﻋﻦ اﻟﺤﺎﻓﺰ اﻟﺬي ﻳﻄّﻮر‬‫ﻞ ﻓﺮد ﻣﻦ أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮ ﻳﻖ‪ ،‬ﻓﻀ ً‬ ‫أو اﻟُﻤﺪّر ﺑﻴﻦ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻤﻴﻴﺰ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ ﻓﻲ ﻛ ّ‬
‫ﻣﻦ ﻗﺪر اﺗﻬﻢ اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪ ،‬وُﻳﺮّﻛﺰ اﻟﻘﺎدة ﻓﻲ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻮﻳﻢ أداء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ وﺗﻄﻮﻳﺮه ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﺪﻳﺪ أﻫﺪاف‬
‫ذﻛﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻤﻼﺣﻈﺎت ﺑﺎﻧﺘﻈﺎم ﺣﻮل اﻟﻤﺸﺎر ﻳﻊ اﻟﺼﻌﺒﺔ‪ ،‬وﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻣﺘﻼك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺼﻔﺎت ﻹﻧﺠﺎح‬
‫أﺳﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪ [٥]:‬ﺗﺤﺪﻳﺪ أﻫﺪاف واﺿﺤﺔ‪ ،‬وﻃﺮح اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻹرﺷﺎدﻳﺔ‪ .‬ﺧﻠﻖ ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻞ‬
‫إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ وُﻣﺤّﻔﺰة‪ .‬دﻋﻢ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ وﻣﺴﺎﻋﺪﺗﻬﻢ‪ ،‬وﺗﻮﺟﻴﻬﻢ ﺑﺪًﻻ ﻣﻦ إﻋﻄﺎء اﻷواﻣﺮ‪ .‬إدر اك أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﻌّﻠﻢ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬
‫ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻨﻤﻮ‪ .‬اﻟﻤﻮازﻧﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﻨﺢ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‪ ،‬وإﻋﻄﺎء ﺣﺮ ﻳﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻨﻬﺎ‪ .‬اﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺤﺮ‪ ،‬وﺗﻨﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﻬﺎر ات‪.‬‬
 ‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺘﺒﺼﺮة‪ُ :‬ﻳﺜﺒﺖ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻠﺤﻮظ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺼﻐﻴﺮة اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﻠﻨﻤﻮ‪ ،‬أو‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻜﺒﻴﺮة اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻬﺪ ﺗﺤّﻮًﻻ أو إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ‪ ،‬و ﻳﻌﺘﻤﺪ اﻟﻘﺎدة ذو اﻟﺒﺼﻴﺮة واﻟﺮ ؤﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺸﺮﻛﺔ وﺿﻤﺎن‬
‫ﻼ ﻋﻦ‬‫ﻧﻤﻮ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻗﺪرﺗﻬﻢ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ إﻟﻬﺎم اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬وﻛﺴﺐ ﺛﻘﺘﻬﻢ ﺣﻮل اﻷﻓﻜﺎر واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ ،‬ﻓﻀ ً‬
‫اﻣﺘﻼﻛﻬﻢ ﺻﻔﺎت اﻟﻤﺜﺎﺑﺮة‪ ،‬واﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬ور وح اﻟﻤﻐﺎﻣﺮة‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈّﻧﻬﻢ ﻳﻤﺘﻠﻜﻮن اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ووﺿﻊ‬
‫ﻼ ﻗﺪ ُﻳﻌّﺮﺿﻬﻢ ﻟﺨﻄﺮ اﻹﻏﻔﺎل‬ ‫اﻻﺳﺘﺮ اﺗﻴﺠﻴﺎت‪ ،‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ﻓﺈّن ﺗﺮﻛﻴﺰﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﻧﻤﻮ اﻟﺸﺮﻛﺔ وﻣﺎ ﺳﺘﻜﻮن ﻋﻠﻴﻪ ﻣﺴﺘﻘﺒ ً‬
‫ﺺ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺮ اﻫﻦ‪ُ .‬ﺗﻌﺮف ﻫﺬه اﻟﻘﻴﺎدة أﻳﻀًﺎ ﺑﻘﻴﺎدة‬
‫ﻋﻦ ﺗﻔﺎﺻﻴﻞ ﻣﻬّﻤﺔ‪ ،‬أو ﺗﺠﺎﻫﻞ ﺑﻌﺾ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﺑﺎﻋﺘﻘﺎدﻫﻢ ﺗﺨ ّ‬
‫اﻟﻤﻮﺛﻮق ﺑﻪ أو اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺤﻜﻴﻤﺔ‪ ،‬إذ ﻳﺘﻤّﺘﻊ ﺻﺎﺣﺒﻬﺎ ﺑﺜﻘﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ُﺗﻤّﻜﻨﻪ ﻣﻦ رﺳﻢ ﺧﺎرﻃﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻷﻫﺪاف اﻟُﻤﺘﻮّﻗﻊ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ داﻓﻌﻴﺔ اﻟﻔﺮ ﻳﻖ ﺗﺠﺎه اﻟﻌﻤﻞ وإﺷﺮ اﻛﻬﻢ ﻓﻲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮ ار‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺘﻤﺪ اﻟﻔﺮ ﻳﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎدة‬
‫ﻓﻲ ﻗﻴﺎدة اﻟﻄﺮ ﻳﻖ‪ ،‬وإز اﻟﺔ اﻟﺸﻜﻮك ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺟّﻮ ﻳﺴﻮده اﻟﻐﻤﻮض‪ ،‬وﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮ ار اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﻣّﻤﺎ‬
‫ُﻳﻤّﻜﻦ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻋﻜﺲ اﻟﻘﺎدة اﻻﺳﺘﺒﺪادﻳﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﻔﺮض اﻟﻘﺮ ارت ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻳﻤﻨﺢ‬
‫اﻟﻘﺎدة ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻓﺮ ﻳﻘﻬﻢ ﺗﻔﺴﻴﺮ ًا واﺿﺤًﺎ ﺣﻮل اﻟﻘﺮ ار ات اﻟُﻤﺘﺨّﺬة‪ ،‬وﻳﺘﺮك ﻟﻬﻢ ﻣﺴﺎﺣﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺒﺎدﻟﻴﺔ‪ :‬ﻳﻘﻮم ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺪأ اﻷﺧﺬ واﻟﻤﻨﺢ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ُﻳﻮاﻓﻖ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﻣﻨﺬ ﻗﺒﻮﻟﻬﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷواﻣﺮ وإﻧﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم اﻟُﻤﻮﻛﻠﺔ إﻟﻴﻬﻢ ﻣﻦ ِﻗﺒﻞ اﻟﻘﺎﺋﺪ‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ ﻳﺘﻘﺎﺿﻮن اﻟﻤﺎل ﻣﻘﺎﺑﻞ إﺗﻤﺎﻣﻬﻢ اﻟﻌﻤﻞ‪،‬‬
‫وﻳﺘﻀّﻤﻦ ذﻟﻚ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﻣﻌﺎﻗﺒﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟُﻤﻘّﺼﺮ ﻳﻦ ﻓﻲ أداﺋﻬﻢ‪ ،‬وُﻳﻌّﺪ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﻨﺘﺸﺮة ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺑﻴﺌﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ُﻳﻮّﺿﺢ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻷﻃﺮ اف ﺣﻘﻮﻗﻬﻢ وواﺟﺒﺎﺗﻬﻢ‪ ،‬وﻳﺮﺳﻢ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ أﻫﺪاﻓًﺎ واﺿﺤًﺔ‪،‬‬
‫وﺳﻬﻠﺔ اﻟﻘﻴﺎس واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪ ،‬ﻛﻤﺎ وُﻳﺤّﻔﺰ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺒﺤﺜﻮن ﻋﻦ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﻤﺎّدي ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻋﻤﻠﻬﻢ‪ ،‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ﻓﻘﺪ‬
‫ﺗﻔﺘﻘﺮ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺒﺎدﻟﻴﺔ ﻟﻸﻣﻦ أو اﻷﺧﻼق اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ إﻟﻰ ﺣٍﺪ ﻣﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أّﻧﻬﺎ ﺗﺨﻠﻖ أﺗﺒﺎﻋًﺎ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻗﺎدة ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪،‬‬
‫ﻼ ﻋﻦ اﻟﺤﺪود اﻟﺘﻲ ﻳﻔﺮﺿﻬﺎ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺘﻜﺎر أو اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪.‬‬ ‫ﻓﻀ ً‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺨﺪﻣﻴﺔ‪ُ :‬ﻳﺮﻛﺰ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻓﻲ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻠﺒﻴﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻔﺮ ﻳﻖ‪ ،‬إذ ُﻳﻌّﺪ‬
‫اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻧﻔﺴﻪ ﺟﺰءًا ﻣﻦ اﻟﻔﺮ ﻳﻖ دون أﻟﻘﺎب أو ُﻣﺴّﻤﻴﺎت رﺳﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻤّﺘﻊ ﺑﺼﻔﺎت اﻟﺴﺨﺎء واﻟﻨﺰ اﻫﺔ ﻣّﻤﺎ ُﻳﻤّﻜﻨﻪ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻠﻖ ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻞ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﺗﺴﻮدﻫﺎ اﻟﺮ وح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ واﻟﺘﺤّﻠﻲ ﺑﺄﺧﻼق اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻳﺘﺒﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن اﻟﻘﺎدة ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﻢ‬
‫ﻗﺪوًة ُﻳﺤﺘﺬى ﺑﻬﺎ‪ ،‬إّﻟﺎ أّن اﻟﺒﻌﺾ ﻳﻌﺘﻘﺪ أّن ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻻ ُﻳﻨﺎﺳﺐ اﻟﺒﻴﺌﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻓﻴﻬﺎ أداء‬
‫ﻞ ﻣﻦ ﻏﻴﺮﻫﻢ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻋﺪم ﻛﻔﺎءﺗﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮ ار ات‬‫اﻟﻘﺎدة ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع أﻗ ّ‬
‫ﺳﺮ ﻳﻌﺔ وُﻣﺤّﺪدة ﺑﻮﻗﺖ ﻣﻌﻴﻦ‪.‬‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺒﻴﺮ وﻗﺮ اﻃﻴﺔ‪ :‬ﻳﻜﺘﺴﺐ اﻟﻘﺎدة ﻓﻲ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﺳﻠﻄﺘﻬﻢ ﻣﻦ اﻟﻤﺮﻛﺰ أو اﻟُﻤﺴّﻤﻰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ‬
‫ﻋﻦ اﻣﺘﻼﻛﻬﻢ ﺻﻔﺎت وﻣﻬﺎر ات ﻗﻴﺎدﻳﺔ ﻓﺮ ﻳﺪة‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈّﻧﻬﻢ ﻳﻀﻌﻮن ُأﺳﺴًﺎ ُﻣﺤّﺪدًة ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺴﻴﺮ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﻜّﻨﻬﺎ‬
‫ﺗﻔﺘﻘﺮ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬وﺗﺸﻤﻞ ﻫﺬه اﻷﺳﺲ‪ :‬اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺎت‪ ،‬وﻗﻮاﻋﺪ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻟﻘﺮ ار ات اﻟُﻤﺘﺨﺬة‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺤﺮص اﻟﻘﺎدة‬
‫ﺑﺸﻜﻞ أﺳﺎﺳﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﺘّﺒﻊ إﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻄﺮ ق اﻟُﻤﺘﻮّﻗﻌﺔ واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﺪر وﺳﺔ ُﻣﺴﺒﻘًﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺿﻤﺎن ﻧﺠﺎﺣﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻣّﻤﺎ ﻳﺠﻌﻞ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺒﻴﺮ وﻗﺮ اﻃﻴﺔ أﺳﻠﻮﺑًﺎ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳًﺎ‪ ،‬ﻻ ﻳﺘﺼﻒ ﺑﺎﻟﻤﺮ وﻧﺔ أو إﺗﺎﺣﺔ اﻟﻤﺴﺎﺣﺔ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬وﻳﺨﻠﻮ ﻣﻦ ر وح‬
‫اﻟﻤﻐﺎﻣﺮة واﻟﻤﺨﺎﻃﺮة ﻋﻨﺪ ﺣﺪوث أّﻳﺔ ُﻣﺴﺘﺠّﺪات‪.‬‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻜﺎر ﻳﺰﻣﻴﺔ‪ُ :‬ﺗﻌﺮف أﻳﻀًﺎ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة اﻟُﻤﻠﻬﻤﺔ‪ ،‬وﻳﻌّﻮل اﻟﻘﺎدة ﻋﻠﻰ اﻟﻜﺎر ﻳﺰﻣﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬وﺗﻮﺣﻴﺪ آر اﺋﻬﻢ ﺣﻮل ﻗﺮ ار أو ﻗﻀﻴﺔ ُﻣﻌّﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ أﻫّﻤﻬﺎ؛ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﺠﺎذﺑﺔ‪،‬‬
‫واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻹﻗﻨﺎع‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺪًﻻ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﻟﺼﺎرﻣﺔ‪ ،‬وُﻳﺸﺎر إﻟﻰ أّن اﻷﻓﺮ اد ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻳﻘﻊ ﻋﻠﻴﻬﻢ اﻻﺧﺘﻴﺎر‬
‫ﻬﻤﻮن ﺑﻄﺒﻴﻌﺘﻬﻢ‪،‬‬ ‫داﺋﻤَﺎَ◌ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻋﺮض أو إﻟﻘﺎء اﻟﺨﻄﺎﺑﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ إّﻧﻬﻢ ُﻣﻠ ِ‬
‫وﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻬﻢ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻋﺪد ﻛﺒﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺤﻀﻮر‪ ،‬وﻳﻤﺘﻠﻚ اﻟﻘﺎدة ﻣﻦ أﺻﺤﺎب اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻜﺎر ﻳﺰﻣﻲ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ‬
‫وﺿﻊ ر ؤﻳﺘﻬﻢ واﻟﺴﻌﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺟﺬب وإﺛﺎرة اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻧﺤﻮ ذات اﻟﻬﺪف‪ ،‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ﻓﻬﻢ ﻳّﺘﺼﻔﻮن‬
‫ﺑﺮ ؤﻳﺘﻬﻢ اﻟﻀﻴﻘﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺼّﺒﻮن ﺗﺮﻛﻴﺰﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺄﻟﺔ ﻣﺎ‪ ،‬وﻳﻐﻔﻠﻮن ﻋﻦ اﻟﻤﺴﺎﺋﻞ اﻷﻛﺒﺮ‪ ،‬أو اﻟُﻤﺴﺘﺠّﺪات اﻟﺘﻲ ﻗﺪ‬
‫ﺗﻄﺮ أ ﻋﻠﻰ ﻧﺤﻮ ﻣﻔﺎﺟﺊ‪.‬‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺪاﻋﻤﺔ‪ :‬ﻳﺤﺮص اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺪاﻋﻢ ﻋﻠﻰ إﻛﺴﺎب اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻤﻬﺎر ات اﻟﻼزﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺤﺘﺎﺟﻮﻧﻬﺎ ﻹﺗﻤﺎم اﻟﻤﻬﺎم‬
‫اﻟُﻤﺴﻨﺪة إﻟﻴﻬﻢ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻻ ﻳﻜﺘﻔﻲ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺑﺘﻔﻮﻳﺾ اﻟﻔﺮ ﻳﻖ ﺑﺎﻟﻮاﺟﺒﺎت ﻓﻘﻂ ﺑﻞ ﻳﺤﺮص ﻋﻠﻰ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺣ ّ‬
‫ﻞ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘﻲ ُﺗﻮاﺟﻬﻬﻢ‪ ،‬وﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة واﻟﺘﺪر ﻳﺐ اﻟﻼزم ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﺮك ﻣﺴﺎﺣﺔ ﻛﺒﻴﺮة‬
‫أﻣﺎم اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻘﻞ‪ ،‬وﻳﺘﺼﻒ ﻛﺬﻟﻚ اﻟﻘﺎدة اﻟﺪاﻋﻤﻴﻦ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻃﻒ واﺣﺘﺮ ام ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﻢ‪ ،‬ﻣّﻤﺎ‬
‫ُﻳﺸﻌﺮ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﺄﻫﻤﻴﺘﻬﻢ‪ ،‬وﻛﻔﺎءﺗﻬﻢ‪ ،‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋﻨﺪ اّﺗﺒﺎع اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺪاﻋﻢ ﺗﻮﺧﻲ اﻟﺤﺬر ﻣﻦ‬
‫ﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻓﻘﻂ‪ ،‬واﻟﺘﻘﺼﻴﺮ ﻓﻲ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺳﻴﺮ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﺤﻘﻴﻖ‬ ‫ﻓﻘﺪان ﺗﻘﺪﻳﺮه ﻛﻤﺪﻳﺮ ﻓﻲ ﺣﺎل ُﻣﺴﺎﻫﻤﺘﻪ ﻓﻲ ﺣ ّ‬
‫ﻞ‪.‬‬
‫أﻫﺪاف اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻛﻜ ّ‬