YÖNETİM TEORİLERİNİN TARİHİ GELİŞİMİ

Yönetim ve organizasyon alanındaki gelişmeler, ağırlıklı olarak 19ncu yüzyılın ikinci

yarısında sanayi uygarlığının ortaya çıkmaya başlamasıyla hız kazanmıştır. Sanayi uygarlığı
öncesinde de özellikle devlet yönetimi ve askeri birliklerin sevk ve idaresinde başarılı yönetim
ve organizasyon uygulamaları söz konusu olmuştur. Ancak bu uygulamalarla ilgili araştırma ve
incelemeler yapılmadığı için ortaya evrensel olarak kullanılabilecek bir bilgi birikimi
çıkarılmamıştır. Atadan-oğula aktarılan öğütlerin ötesine geçemeyen bilgi birikimleri
seviyesinde kalmıştır.

Sanayi uygarlığının başlamasıyla birlikte toplumların üretim ve tüketim yapıları

değişmeye başlamıştır. Üretim, kurulan küçük hacimli kuruluşlarda fabrikasyon imalat
yöntemleriyle yapılarak, ailenin tüketiminden daha fazlası üretmek mümkün olmuştur.
Üretimde verimliliğin çok yüksek artışlar sağlaması 1760’lı yıllarda Adam Smith’in “Wealth of
Nations” adlı eserinde ayrıntılı olarak ele aldığı iş bölümü sayesinde olmuştur. Bu verimlilik ve
üretim artışları dikkatlerin bu alanda yoğunlaşmasına neden olmuştur. Bu artan ilgi
neticesinde, yönetim ve organizasyon alanında sistemli bilgi birikimini teşkil eden üç ana
görüş; Klasik Yönetim Teorileri, Neo-klasik Yönetim Teorileri ve Modern Yönetim Teorileridir.

1. KLASİK YÖNETİM VE ORGANİZASYON TEORİLERİ

Her biri kendi ilgi alanlarının özel sorularına eğilen klasikler üç grup altında
toplanmaktadır. Bunlar; Bilimsel Yönetim, Yönetim Prensipleri Okulu ve Bürokratik Teoridir.
Klasik Yönetim Teorilerini aşağıda kısaca açıklamaya çalışalım.

a. Bilimsel Yönetim
Bilimsel Yönetimde amaç, iş verimliliğini yükselterek daha fazla üretebilmektir
Bu hedefi gerçekleştirmenin yolu olarak, iş seviyesinde düzenlemeler yönetimin asıl faaliyet
alanını oluşturmuştur. Bu alandaki çalışmaların ağırlık verilen yönü, iş yönetimi ve
organizasyonudur.

Bilimsel Yönetimde, işin daha verimli gerçekleştirilebilmesi için "Hareket ve Zaman

Etütlerine" önem verilmiştir. Hareket etüdü ile işin en uygun hangi hareketlerden meydana
geldiği belirlenerek en az işgücü emeği ve çabasıyla en yüksek seviyede sonuç almak
hedeflenmektedir. Zaman Etüdüyle bir işin standart zamanı belirlenerek, gerekli performans
ölçümlerinin yapılabilmesi ve motivasyon sistemlerinin oluşturulması sağlanacaktır. Bilimsel
Yönetimde yöneticinin rolü işi planlamak ve organize etmek, yönetilenin rolü ise kendisinden
istenen görevleri başarılı bir şekilde yerine getirmektir. Yönetilen işgücü ağırlıklı olarak kol
gücüne dayanan işgücüdür.

Bilimsel Yönetimin kurucusu F.W. Taylor, teknokrasiyi işletme yöneticiliğine taşımıştır.

Teknokrasi, maddeci bir yönetim tutum ve düşünce sistemine dayanır.

Taylorist anlayışla yönetilen organizasyonlarda iletişim tek yönlüdür. Bilgi

akışı durmaksızın kesintiye uğratılır. Astlar, üstlerden bilgi saklar. Üstler, zaten astlara bilgi
verme gereği duymazlar. Teknik personel ellerindeki uzmanlık bilgilerini paylaşmakta son
derece kıskançtırlar. Bir ünite, diğerine vereceği bilgiyi en azda tutmayı çoğu zaman marifet
sayar. Hemen her kademe, saklanan bilgiyi, organizasyon-içi iktidarının kaynağı olarak
algılamaktadır.

Özetle Bilimsel Yönetim Teorisi, rutin işlerin görülmesinde insan unsurunun etkin bir
şekilde nasıl kullanılacağını açıklamaya çalışan bir yönetim teorisidir.

b. Yönetim Prensipleri Okulu

1920'li yıllarda organizasyonların büyümeye başlamalarıyla birlikte bir organizasyonu
daha etkin teşkilatlamak ve yönetmek için bazı yeni yöntemlere duyulan ihtiyaç artmıştır. Bu
ihtiyaca cevap vermeye çalışan Yönetim Prensipleri Okulunun yönetim ve organizasyon
teorisine katkısı iki önemli alanda olmuştur. Birincisi, yönetim fonksiyonları olarak; planlama,
organize etme, emir-komuta (yöneltme), koordinasyon ve kontrol gibi günümüzde de
geçerliliğini ve önemini koruyan yönetim fonksiyonlarını belirlemiş olması, ikincisi, on dört
yönetim prensibi tespit edilmiş olması, bunlar; işbölümü, yetki ve sorumluluk denkliği, disiplin,
emir-komuta birliği, yönetim birliği, genel çıkarların şahsi çıkarlara üstün tutulması, iyi bir
mükafat sistemi, merkeziyetçilik, emir-komuta zinciri, düzen, adil ve eşit davranma,
personelin devamlılığı, inisiyatif, birlik ve beraberlik ruhudur. Yönetimle ilgili bu
prensipleri başarılı kullanmak oldukça güç bir sanattır. Bir yöneticinin söz konusu prensipleri
başarılı bir şekilde kullanabilmesi için yüksek zekâ, iyi karar verebilme ve kıyaslamalar
yapabilme niteliklerine sahip olması gerekmektedir.
Yönetim Prensipleri Okulunun 1930'lardaki araştırmacılarının önemli derecede üzerinde
durdukları iki esas husus iş bölümü ve koordinasyondur. Bu dönem araştırmacılarının
görüşüne göre, yönetim ve organizasyonun temeli iş bölümüdür. İş bölümünün neticesinde
koordinasyon zorunlu olarak ortaya çıkmaktadır.

c. Bürokratik Teori
Bürokratik teoriye göre büyüyen organizasyonların yönetim ve organizasyonlarının
yetersiz duruma düşmemeleri için ideal bürokrasi kuramını uygulamaları kaçınılmazdır. Ancak
ideal bürokrasi kuramının büyük bir organizasyonda başarılı olarak uygulanabilmesi için başka
organizasyon özelliklerine de gerek vardır. Diğer gerekli özellikler; organizasyon çalışmalarının
yarı vasıflı ya da vasıfsız olmaları, basit bir kitle imalat teknolojileriyle basit mamuller üretiyor
olmalarıdır.

İdeal bürokrasi kuramının özellikleri ise; ileri seviyede bir işbölümü, merkezileşmiş bir
otorite sistemi, rasyonel bir personel yönetimi programı, yazılı kayıtlar ve dosyalama sistemi,
açıkça belirlenmiş politika, kural ve düzenlemelerdir. Bürokratik kuramı uygulayan
organizasyonun başarısı, kurallarla keyfi davranışların önlenerek rutin, önceden tahmin
edilebilen davranışlar ortaya çıkarmaya bağlıdır.
Yönetim prensipleri ve bürokratik teorinin yaklaşımları formel organizasyon yapısının
oluşturulmasını hedefleyen yaklaşımlardır.

2. NEO-KLASİK TEORİLER

Bilimsel yönetim uygulamalarıyla üretimde verimlilik önemli derecede artırılmıştır.

Ancak, 1930'lu yıllara gelindiğinde yönetim ve organizasyon konularıyla ilgilenenlerin
gündemini bilimsel yönetim uygulamalarının çok insancıl olmadığı, insanı mekanik bir makine
gibi gördüğü ve bu bakış açısıyla verimliliğin artırılamayacağı gibi konular oluşturmaya
başlamıştır. Bu sorunların giderilerek verimliliğin artırılmasının sağlanması için yeni arayışlar
başlatılmıştır. Bu çalışmaların en önemlisi "Harwood ve Hawthorne Deneyleridir. "Özellikle
Hawthorne çalışmalarıyla verimin ancak insanın duygusal yönü vurgulanarak, insana
önemsenme duygusunu yaşatacak yönetim uygulamalarıyla sağlanabileceği sonucuna
varılmıştır.

Neo-klasik yönetim teorilerinin; insan davranışı, beşerî ilişkiler, motivasyon, yönetimde

değişim ve gelişme gibi konular temel inceleme konuları olmuştur.

Duygusal insan anlayışı 1960'lı yıllara kadar önemini korumuştur. 1960'lı yıllardan
sonra modern yönetim anlayışı içerisinde hem bilimsel yönetime hem de duygusal insan
anlayışına aynı anda önem veren sistem yaklaşımı ortaya çıkmıştır.

3. MODERN YÖNETİM VE ORGANİZASYON TEORİLERİ

Yönetim ve organizasyon alnındaki modern yaklaşımlar, klasik akımın teknik bir

yaklaşımla organizasyon yapısını inceleyerek kurmağa çalıştığı rasyonel bir organizasyon
düşüncesiyle, neo-klasik akımın bu teze karşı geliştirdiği insana önem verme antitezini
birleştirmeye yönelik çabalardır.

Modern yönetim ve organizasyon teorilerinin gelişmesine üç temel gelişme büyük

katkıda bulunmuştur; Sistem Teorisindeki gelişmeler, Davranış Bilimlerindeki değişme ve
gelişmeler, ve Sayısal Bilimlerdeki ilerlemeler.

Modern yönetim ve organizasyon teorileri iki önemli teoriden oluşmaktadır. Bunlar;

Yönetimde Sistem Yaklaşımı ve Durumsallık Yaklaşımlarıdır.

a. Yönetimde Sistem Yaklaşımı

Yönetimde sistem yaklaşımı, modern organizasyonun çeşitli birimleri ve
organizasyonun çevresi ile ilgili çeşitli haberleşme ve etkileşim alanlarını belirleyen, bunların
aldığı ve alması gereken yönler hakkında yol gösteren yaklaşımdır.

Sistem, bir bütünlük arz eden, aralarında karşılıklı haberleşme ve etkileşimin

bulunduğu parçalardan oluşan kavramsal ve fiziksel yapılardır. Sistemde birbirleriyle karşılıklı
iç bağımlılıkları olan birden fazla unsur bir amaca dönük olarak bir bütün oluşturmaktadır.

Sistem yaklaşımının en önemli yararı, organizasyonu açık bir sistem olarak görüp, bir
bütünlük açısından sorunlara yaklaşmasıdır. Açık sistem anlayışıyla organizasyona
baktığımızda, organizasyonun çevresi ile madde, enerji ve bilgi alışverişinde bulunan bir
sistem olduğunu görürüz. Organizasyonlarda karşılaşılan fırsat ve sorunlara uzun süre
sorunun sadece ortaya çıktığı yer ya da bölüm göz önüne alınarak bakılmıştır. Bu yaklaşım
parçacı yaklaşım olarak adlandırılır. Parçacı yaklaşımla sorunların arzulanan düzeyde
çözülemediğinin anlaşılmasından sonra sistem yaklaşımının soruna bütüncül yaklaşarak
çözüm arama özelliği önem kazanmaya başlamıştır. Ancak, geçmişin parçacı yaklaşımına alışık
olan yöneticileri için soruna bütüncül bakabilmek sanıldığı kadar kolay olmamaktadır.
 b. Durumsallık Yaklaşımı
Modern yönetim teorilerinde ikinci önemli yaklaşım esas itibariyle sistem yaklaşımının
bir devamı ve gelişmiş bir şekli olarak kabul edilen ve organizasyonların çevreleriyle ilişkilerine
yeni bir boyut getiren durumsallık yaklaşımıdır. Organizasyonu bir sistem olarak ele alan
durumsallık yaklaşımı (şarta dayalı yönetim ve organizasyon), her koşulda başarılı olabilecek
en uygun, tek bir yönetim biçimi ve organizasyon yapısı olamayacağı görüşünü ileri
sürmektedir. Değişik koşullarda başarılı olabilecek yönetim biçimi ve organizasyon yapıları
değişecektir.

Durumsallık yaklaşımına göre, teknolojisi basit, küçük bir organizasyonda mekanik bir
yapıyla başarılı olunamaz. Böyle bir organizasyonda samimi iş grupları, yüksek katılım, iş
ilişkilerinde fazla katılık ve otoriterlik olmayan müsaade edici bir ortam yaratılarak başarılı
olunabilir (askeri birliklerden takım seviyesi). Organizasyon büyük bir organizasyon ise
teknolojisi karmaşıktır. Büyük bir organizasyonda görev ve sorumluluklar açıkça tanımlanarak,
hiyerarşiye dayalı ilişkilere ağırlık vererek, emir-komuta ve karargâh personeli arasındaki
ilişkiler açıkça belirlenerek, ileri düzeyde işbölümü ve uzmanlaşma yaratarak, yakından
nezarete ve kurallara göre hareket edilmesine önem vererek başarılı olunabilir.

Durumsallık yaklaşımının çevrenin organizasyon üzerindeki etkilerini inceleyen

araştırmaların bulgularına göre; organizasyon faaliyetini devam ettirdiği çevre koşullarının
organizasyonun yönetimi ve yapısı üzerindeki tesiri büyüktür. Eğer çevre dinamik, karmaşık,
belirsizliği yüksek ve çevresel unsurlar arasındaki bağları kuvvetli ise karar vermede gerekli
bilgileri zamanında ve doğru olarak elde edememe sorunu karşımıza çıkar, farklılaşma artar
ve bu sorunların neticesinde koordinasyonu bildiğimiz ve kullanmakta olduğumuz
koordinasyon araçlarıyla sağlayamayız. Örneğin koordinasyon sorunu organizasyon
hiyerarşisiyle ve kurallara dayalı davranışlara önem verilerek çözülemez. Bu durumda ileride
açıklayacağımız yatay koordinasyon araçlarına başvurmak kaçınılmaz olacaktır.

Bir organizasyon çevresi; sosyolojik yapı, demografik yapı, ekonomik koşullar, tabii
kaynaklar, eğitim ve kültürel ortamdan oluşan genel çevre unsurlarıyla, teknoloji, satıcılar,
rakipler ve müşterilerden teşkil olan ilgili çevre unsurlarından müteşekkildir.

Organizasyonun resmi yapısı hangi esasa dayanırsa dayansın her organizasyonda;

sorunları, teknikleri ve yaklaşımları farklı üç ayrı alt sistem görmek mümkündür. Bunlar; Teknik
alt sistem, koordinatif alt sistem ve kurumsal alt sistemdir.

Teknik alt sistem, organizasyonun sahip olduğu teknolojinin fiilen kullanıldığı, işlerin
yapıldığı, teknik ve rasyonellik esaslarına göre çalışan alt sistemdir. Çevre belirsizliği en düşük
olan ve kapalı sistem esasına göre çalışan alt sistemdir.

Kurumsal (stratejik) alt sistem, kuruluşun amaçlarının, strateji ve politikalarının

belirlendiği alt sistemdir. Bu alt sistem ilgili çevre unsurlarıyla doğrudan temas halinde olan
onlardaki gelişmeleri izleyen ve gerekli amaç-strateji değişikliklerini geçekleştiren alt
sistemdir. Kurumsal alt sistem belirsizlik esasına göre çalışır, çünkü bu alt sistemin kendisini
etkileyen çevre unsurları üzerinde kontrolü yoktur.
 Koordinatif (yönetim) alt sistemi ise, yukarıdaki iki düzey arasında koordinasyonu
sağlayan, kurumsal düzeyin uzun vadeli plan ve amaçlarını, kısa vadeli ve uygulanabilir amaç
ve planlar haline dönüştüren alt sistemdir.

Buraya kadar kısaca açıklanan yönetim ve organizasyon teori ve yaklaşımları "Batı

tarzı" yönetim ve organizasyon teori ve yaklaşımlarıdır. Ancak 1970’lerin sonlarına doğru
Batı'da bir yönetim krizi doğmuş ve bu kriz yeni arayışlara neden olmuştur. Devamlı bir evrim
içerisinde olan ve zamanla ortaya çıkan sorunlara karşı yeni teori ve yaklaşımları bulan
yönetim düşüncesi, bu krize çözüm getirmek amacıyla yönetimde Doğu-Batı sentezi olarak
adlandırılan "Z Teorisi"ni ortaya çıkarmış, böylece yönetim düşüncesinin evriminde "Doğu
tarzı" yönetim anlayışı da literatürde yerini almaya başlamıştır.

4. Z TİPİ YÖNETİM VE ORGANİZASYON TEORİSİ

Batı dünyasında ve özellikle A.B.D.'nde hızlı sanayileşme, bilimsel ve teknolojik

gelişmeler bir takım sosyal değerlerin öneminin azalmasına neden olmuş, bu durumun, sosyal
varlıklar olan organizasyonları olumsuz etkilemesi neticesinde verimlilikte düşüşler yaşanmış,
çalışanların motivasyonunda azalmalar olmuş ve bu sonuçlar organizasyonlarda insan gücü
üzerine yeni araştırmalara konu olmuştur.

1980'li yıllarda yoğunlaşan araştırmalar A.B.D.'nde iki alanda gelişmiştir. Birincisi

gruptaki araştırmalar, yaşanan verimlilik krizi üzerine yoğunlaşarak, çalışanların
motivasyonundaki azalmalara dikkati çekerken, ikinci grup araştırmalar da bu sorunların
çözümüne yönelik yaklaşımlar üzerinde durmuştur. Bu yaklaşımlarda, organizasyonların
kişiler üzerindeki etkileri ve önemi ortaya konmuştur.

William Quchi de A.B.D.'de yaşanan bu krize karşılık Japon işletmelerinde görülen

yükseliş ve başarının nedenini araştırmak suretiyle bu çalışmalara katılmıştır. Toplumsal
yapılardaki farklılıkların işletme yönetimine tesir ettiğini belirten Quchi, Japon işletmelerinde
görülen sosyal değerleri A.B.D. işletmelerine taşıyarak, A.B.D.'nin toplumsal yapısına uygun
yeni bir organizasyon teorisi geliştirmiştir.

Quchi'nin geliştirdiği Z teorisinde verimliliğin artırılması; "psikolojik insan" modeli esas

alınarak insanların yönetime katılmaları, kuruluşa bağlılıktan kaynaklanan uzun süreli
istihdam, terfi ve değerlemelerin biraz daha yavaş ve kişisel özellikler esas alınarak yapılması,
kuruluşa özgü becerilerin geliştirilmesine katkıda bulunmak maksadıyla organizasyon içindeki
çeşitli görevlerde ve bölümlerde rotasyon uygulanarak, mesleğe organizasyona yönelik
uzmanlaşmanın sağlanması, biçimsel kontrol mekanizmaları yerine çalışanların birbirlerini
doğal olarak denetledikleri informel ve açık olmayan bir kontrol sisteminin geliştirilmesi, daha
samimi insan ilişkileri ve organizasyonda daha eşitlikçi bir atmosferin yaratılması gibi
faktörlere dayandırılmaktadır.

Z tipi organizasyonlarda karar verme sürecinde, danışılan, fakat sorumluluğun ferde

bırakıldığı bir yöntem esastır.
 5. YÖNETİM VE ORGANİZASYON UYGULAMALARINDA ÇAĞDAŞ GELİŞMELER

1960'larda kalitenin öneminin artmaya başlamasıyla birlikte Toplam Kalite Yönetiminin

(TKY) amacı önceleri, "rekabet üstünlüğü" sağlamak iken, günümüzde rekabet ölçütü olarak
"hizmet üstünlüğü" ön plana çıkınca, yeni hedef hizmet kalitesi şeklini almıştır. Bu hedef, doğal
olarak yönetim düşüncesinin sürekli değişimini ve gelişimini zorunlu kılmaktadır. İşte bu hızlı
değişim ve gelişim 1990'larda yeni üretim ve yönetim yaklaşımlarını doğurmuş, "esnek üretim
ve esnek uzmanlaşma", "sıfır hiyerarşi" veya "yatay örgütlenme modelleri" gibi yeni
yaklaşımları büyük kuruluşların gündemine yerleştirmiştir. Günümüz kuruluşlarında
bürokratik yapılanma azaltılırken sistem içerisinde çalışanların daha esnek ve serbest hareket
etmeleri ve daha çok sorumluluk almaları kaçınılmaz olmaktadır. Sorun çözmede katılımcı ve
bütüncül bir yapıda, daha yalın, daha yaratıcı ve çevreyle uyumlu yönetim teknikleri ve
örgütsel modellere gereksinme artmaktadır. Bunlardan bazıları; "İstisnalarla Yönetim",
"Amaçlara Göre Yönetim", Yaratıcı Örgütsel Ortam", "Anlaşmazlık ve Stres Yönetimi",
"Değişim Mühendisliği", ve "Toplam Kalite Yönetimidir". Bunlardan bazıları aşağıda kısaca
açıklanacaktır.

a. İstisnalarla Yönetim

Bir yöneticinin günlük işler dışındaki sorunların çözümü için zaman ayırabildiği oranda
başarı şansı artmaktadır. Her organizasyonda bizzat üst yönetici tarafından üstlenilmesi uygun
olan kritik karar alanları vardır. Buralarda oluşan kritik noktaları sürekli göz önünde
bulundurmak da ilgili yöneticinin görevleri içindedir. Ancak, bu noktalarda beliren olumlu ya da
olumsuz sapmaların miktarlarını gözlemlemek ve saptamak "İstisnalarla Yönetim" ilkeleri içine
girmektedir.

Yetki devrinin uygulandığı bir organizasyonda organizasyonun değişik yönetim

kademelerindeki yöneticiler günlük normal kararlarını ve işlevlerini mevcut yönergelere,
yöntemlere, kurallara ve çalışma ilkelerine göre yürütürler. Ancak, çözümü mümkün olmayan
ve yetkilerini aşan sorunları ilgili üst yönetim kademesine iletirler. İşte sorunun ait olduğu
organizasyon biriminde çözümlenerek karara bağlanması ve ancak olağan dışı sorunların
gerektikçe yukarı kademelere aktarılması durumuna "İSTİSNAİLİK" ilkesi denilmektedir.

İstisnalarla yönetim uygulamasıyla yüksek kademelerdeki yöneticiler ayrıntılı kararlar

vermek zahmetinden kurtarılmakta, organizasyonun temel politikaları ve stratejilerine daha
çok zaman ayırmaları mümkün olmaktadır. Organizasyon bireylerinin inisiyatif kullanabilme
becerileri geliştirilebilmektedir. Organizasyonda bireylerin motivasyon seviyeleri
yükseltilebilmektedir. Adem-i merkeziyetçi yönetim uygulamaları söz konusu organizasyonda
başarılı bir şekilde uygulanabilmektedir.

Kısaca, istisnalarla yönetim, bir sorun saptama ve iletişim sistemidir. Yönetimin araya
girmesini gerektiren sorun yöneticiye bildirilecek, işe karışmayı gerektirmeyen husus ise
bildirilmeyecektir. Böylece bir kuruluş; işbölümü, sorumluluk ve yetki devri ile yaygın bir
kontrol düzeni üzerine oturtulur.
 İstisnalarla Yönetimin Aşamaları

Bu tekniğin başarıya ulaşması için aşağıdaki aşamaların eksiksiz yerine getirilmesi ve

izlenmesi zorunluluğu vardır. Böylece olağan dışı durumların kolaylıkla belirlenmesi ve üst
yöneticinin müdahalesi mümkün olacaktır.

Bu aşamalar;
• Organizasyonda normal durumlarda sürdürülen faaliyetler için benimsenmiş
ölçülebilir performans değerleme standartlarının kabul edilmiş olması,
• Faaliyetler sonunda gerçekleşen sonuçlarla önceden saptanan standartlar arasındaki
uyumu belirleyen başarı ölçütlerinin ortaya konulması,
• Kuruluşta gerçekleşen sonuçlarla konulan standartların karşılaştırılmasıyla ortada üst
yönetime iletilecek bir olağan dışı durum bulunup bulunmadığının belirlenmesi,
• Karar aşamasında görülmekte olan işlerle, organizasyon amaçları arasında
uyumlaştırma yapılması söz konusu olmaktadır. Belirlenen sayısal hedeflerle, eğer
günün değişen koşullarına uydurulmazsa ya da faaliyet önceden saptanan hedeflerle
bağlantısız olursa kuruluşta örgütsel ve yönetsel etkinlik kaybolacak, ayrıca kullanılan
kaynaklardan tam yararlanılmamış olacaktır.

Bu uygulamada başarılı olabilmek için kuruluş, her yeniden çıkarılan günlük emirlerle
idare edilmemelidir. Bu ilke olağan dışı olayların çözümü için verilen istisnai kararları
kapsamaz. Herkesin kendi yönetim çerçevesi içinde yerine getirmesi öngörülen işlerin nasıl,
ne zaman ve ne yolla başarılacağına ilişkin süreklilik arz eden talimatlarla yönetim
benimsenmeli, talimatlarla çözüme kavuşturulamayacak ve istisna oluşturan durumlar üst
yöneticiye iletilmelidir.

Kuruluşta çalışan bireylerde sorumluluk duygusunun geliştirilmesi için çeşitli

davranışlar ve eğitim çalışmalarından önce kendi sorumluluk alanları ve bu alanlarda
yapılmakta olan işler tanıtılmalıdır. Bireylerin bu sorumluluk duygusundan kaynaklanan bir
"hesap verme" sürecini de birlikte kabullenmeleri sağlanmalıdır. Bu süreçte aynı zamanda iş
çevresiyle ilgili, araştırıcı ve işini iyi öğrenme hevesinin yüksek seviyede olması yer almaktadır.
Bireyin başarısını rastlantısal olmaktan çıkartan ve başarıyı bir tür sisteme bağlayan husus,
yapılan işlerden herkesin kuruluşta belirlenen bir yerlere hesap vereceği bilincinde olmasıdır.

Başarısızlık korkusunun bireylere olan faturası yüksektir. Büyümenin, gelişmenin en

büyük engeli budur. Böyle bir korku, kişiliğin gelişmesine, yaratıcılığa, deneyimciliğe engel
olur. Hayatta kolay ve rizikosuz hiçbir şey yoktur.

Yöneticinin temel işlevi karar vermek ve bunu uygulamaya koymaktır. Karar verme
işlemi de;

• Sapmaların bilinmesi,
• Sapma alanlarının saptanması,
• Nedenlerin çözümlenmesi, ve
• Düzeltici eylemlerin uygulamaya sokulmasından oluşmaktadır.
 İstisnalarla yönetim, yukarıda açıklanan aşamaların her birinden geçerek sürekli bir
şekilde devir yapan ve neden-sonuç uyumunu sağlayan bir süreçtir. Bu yöntemin
uygulanmasında başarı, bu aşamalardan her birinin, yeni sonuçlara ve elde edilen
deneyimlere göre geliştirilip düzeltilmesiyle sağlanabilir.

b. Amaçlara Göre Yönetim (AGY)

Organizasyon hedeflerinin uzun dönemlerde başarılabilmesi için tam bir

işbirliği gerekli olmaktadır. Bu işbirliği, çalışanları hem amaç etrafında bir arada tutmak, hem
de onlara yetenekleri ve becerileri oranında sorumluluklar yüklemek, üst yönetimleri devamlı
meşgul eden bir sorun olmaktadır. Bu sorunu çözmek için geliştirilen AGY felsefesinin
temelinde, olanakların uzun dönemli hedeflerden ziyade kısa dönemli ölçülebilir hedeflerle
ilgilendikleri, astlar arsında işbölümü gerçekleştirilirken bireysel sorumlulukların
bileştirilmesiyle genel amaçların ortaya çıkacağı fikri yatmaktadır. Bunun için kuruluşta bütün
kademeleri kapsayan bir amaçlar piramidi oluşturmak gerekeceği kabul edilmektedir.

Amaçlara göre yönetim, üst yöneticilerin, hedefleri alt kademe yöneticileriyle birlikte
saptaması, her birinin görev alanlarıyla kendilerinden beklenen sonuçlara göre
sorumluluklarının belirlenmesi olarak tanımlanmaktadır. Amaçlara göre yönetim sisteminin
uygulamaya sokulabilmesi için, kuruluşun üst yönetiminin tam bir desteğine gereksinme
vardır. Bunun için öncelikle kuruluştaki tüm sorumluluk merkezleriyle, tüm yöneticilerin karar
yetkileri açıkça tanımlanmalıdır. Bu tanımlama aşağıdaki üç husus göz önünde tutularak
yapılabilir:

• Her üst kendisine bağlı sorumluluk yerleri için alt yöneticilerinin faaliyetlerinin
birleşmesinden elde edilebilecek ortak bir hedefi saptama sorumluluğunu üzerine
almalıdır,
• Her ast kendi faaliyet sonuçlarının değerlendirilmesine esas olan sorumluluk alanını ve
ölçütlerini tam olarak bilmelidir,
• Her ast, ulaşmakla yükümlü olduğu hedefleri bilerek bir uygulama planı yapmak ve
kontrol alnına giren olaylara ilişkin sonuçlara göre değerlendirilmelidir.
Elde edilen sonuçların iyileştirilmesini sağlamak üzere üst yöneticinin elinde şu üç
olanak vardır;
• İşbirliği yapılacak uygun kişiyi (astı) seçmek,
• Bunları kontrol etmek,
• Bilgilerini geliştirmek.

Organizasyon yönetim faaliyetlerinden planlama aşmaları içinde önemli ölçüde yer

almakta olan AGY, bazen kuruluşun alt kademelerindeki bireylerinin yönetime katılmalarına
olanak sağlayan bir örgüt geliştirme yöntemi olarak tanımlanmaktadır Denilebilir ki yönetime
katılma felsefesini benimseyen AGY, tüm yöneticilerin, başında bulundukları birimlerin
amaçları kadar, tüm kuruluşun genel politika ve amaçlarıyla da ilgilenmelerini ve bunlar
arasında organik ilişkiler kurmalarını gerektirmektedir. Bunun için de, kuruluşun, kuruluşu
oluşturan birimlerin ve çalışanlarının amaçlarının açık, kesin ve ölçülebilir bir biçimde
tanımlanması gerekmektedir. Kişiler ve birimler neyi gerçekleştirmeye çalıştıklarını
bilmiyorlarsa faaliyetlerine yön veremez, yaratıcı olamaz ve kendilerini kontrol edemezler.
 Bir süreç olan AGY, şu evrelerden oluşmaktadır;
• Organizasyon amaçlarının açık bir biçimde saptanması,
• Bu amaçlara ulaştıracak olan faaliyet planlarının geliştirilmesi,
• Performans ve başarının sistemli bir biçimde gözlemlenmesi ve sapmaların
düzeltilmesi,
• Ulaşılan sonuçların daha önce saptanmış olan amaçlarla karşılaştırılarak faaliyetlerin
ve kişilerin değerlendirilmelerinin yapılması.

Özetle denilebilir ki, AGY, planlama, örgütleme, kontrol, karar verme, sorun çözme ve
motivasyonu olanaklı kılacak ve daha etkin duruma getirecek olan, organizasyonlarda geniş
uygulama alanı bulan bir yönetim sistemidir.