OBRADA I SAŽETAK KNJIGE

PRIPREMILA: Ermina Bajgorić

Sektor za prestrukturiranje i reinženjering

Sarajevo, septembar 2014.

Predgovor

Knjiga Dizajniranje organizacije - strukture, procesi, poslovi pokušava dati odgovore i

ponuditi bolje razumijevanje svih relevantnih pitanja dizajniranja organizacije. Usredotočena
je kako na praksu dizajniranja organizacije u širem smislu, tako isto i na organizacijske
strukture, poslovne procese i poslove u užem smislu. Na taj način ukazuje se na sve veću
složenost organizacije, naglašava se potreba za promatranjem organizacijskih rješenja na
različitim nivoima organizacije te daju ideje i preporuke za uspješnu organizaciju poslovanja.

Tako složeno gradivo strukturirano je i prikazano u četiri poglavlja. U prvom poglavlju Osnove
dizajniranja organizacije, obrađena su sva relevantna pitanja dizajniranja organizacije.
Predstavljen je široki okvir unutar kojega je moguće promatrati praksu dizajniranja na
različitim nivoima.

Drugo poglavlje Dizajniranje organizacijske strukture, sadržava iscrpnu razradu svih mogućih
vrsta organizacijskih struktura. Organizacijske strukture su prikazane kao skelet organizacije,
unutar kojeg se smještaju poslovni procesi i poslovi kojima se ostvaruju prethodno navedeni
procesi, s samim time i funkcija cilja svake organizacije.

U trećem poglavlju Dizajniranje poslovnih procesa, naglasak je stavljen na problematiku

oblikovanja i upravljanja poslovnim procesima. Kroz naglašavanje strateške važnosti i
utjecaja poslovnih procesa na provedbu strategije, objašnjena je uloga koju poslovni procesi
imaju u savremenim organizacijama, povezan je tehnički i socijalni aspekt poslovnih procesa
te su ponuđeni brojni savjeti za njihovu optimizaciju.

Konačno, u četvrtom poglavlju, Dizajniranje posla, naglasak je stavljen na pojedinca i na

analizu, oblikovanje i sistematizaciju posla koji on obavlja unutar organizacije. Riječ je o dugi
niz godina zanemarivanom aspektu dizajniranja organizacije, koje je ključno za postizanje
boljih poslovnih rezultata.

Sadržaj ove knjige može biti primjenjiv u dizajniranju organizacije svake organizacije, bez
obzira na djelatnost kojom se ta organizacija bavi te korisna menadžerima, konsultantima,
projektantima organizacije i analitičarima posla.

2
Sadržaj

1. OSNOVE DIZAJNIRANJA ORGANIZACIJE

(prof. dr. sc. Pere Sikavica)

1.1. Pojam i definiranje organizacije

1.2. Pojam i definiranje organizacijske strukture
1.3. Elementi organizacijske strukture
1.4. Izgradnja organizacijske strukture
1.5. Formalna i neformalna organizacija
1.6. Ključni aspekti organizacijske strukture
1.6.1. Diferencijacija
1.6.2. Integracija
1.7. Dimenzije organizacijske strukture
1.7.1. Složenost organizacije
1.7.2. Formalizacija organizacije
1.7.3. Centralizacija organizacije
1.8. Načela departmentalizacije
1.8.1. Načelo jednostavnih brojeva
1.8.2. Načelo vremena
1.8.3. Načelo izvršenja
1.8.4. Načelo objekta
1.8.5. Načelo vrste procesa ili opreme
1.8.6. Mješovita načela
Bilješke

2. DIZAJNIRANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

(prof. dr. sc. Pere Sikavica)

2.1. Vrste organizacijskih struktura

2.2. Klasične organizacijske strukture
2.2.1. Funkcijska organizacijska struktura
2.2.2. Divizijska organizacijska struktura
2.2.3. Hibridna organizacijska struktura
2.2.4. Front/back organizacijska struktura
2.2.5. Nezavisna poslovna jedinica
2.2.6. Mješovita organizacijska struktura
2.2.7. Izvrnuta organizacija
2.2.8. Heterahije
2.2.9. Fraktalna organizacija
2.2.10. Klaster organizacija
3
 2.3. Organske organizacijske strukture
2.3.1. Projektna organizacijska struktura
2.3.2. Matrična organizacijska struktura
2.3.3. Procesna organizacijska struktura
2.3.4. Timska organizacija
2.3.5. Mrežna organizacija
2.3.6. Virtualna organizacija
2.3.7. Modularna organizacija
2.3.8. Organizacija paukove mreže
2.3.9. Organizacija ribarske mreže
2.3.10. Ameba organizacija
2.4. Organizacijska struktura za globalno poslovanje
2.5. Ostale vrste organizacijskih struktura
2.5.1. Ad hoc struktura
2.5.2. T-oblik organizacije
2.5.3. Ostali oblici organizacije
2.6. Odnos klasičnih i organskih struktura
2.7. Centri odgovornosti u organizaciji
2.7.1. Troškovni centri
2.7.2. Prihodni centri
2.7.3. Profitni centri
2.7.4. Investicijski centri
2.7.5. Odnos organizacijske strukture i centara odgovornosti
Bilješke

3. DIZAJNIRANJE POSLOVNIH PROCESA

(dr. sc. Tomislav Hernaus)

3.1. Obilježja procesne orijentacije i procesnog pristupa

3.1.1. Koncept procesne orijentacije
3.1.2. Povijesni razvoj i pokretači procesne inicijative
3.1.3. Važnost i dodana vrijednost procesnog pristupa
3.2. Definiranje i klasifikacija poslovnih procesa
3.2.1. Određenje poslovnog procesa
3.2.2. Vrste poslovnih procesa
3.2.3. Složenost poslovnih procesa
3.2.4. Lanci vrijednosti
3.3. Upravljanje poslovnim procesima
3.3.1. Povezanost strategije, poslovnih procesa i organizacijske strukture
3.3.2. Definiranje filozofije i teorijskog okvira upravljanja poslovnim
procesima
3.3.3. Poslovna i informacijska strana upravljanja poslovnim procesima
3.3.4. Arhitektura poduzeća

4
 3.4. Procesna arhitektura
3.4.1. Utvrđivanje ključnih poslovnih procesa
3.4.2. Definiranje procesne arhitekture
3.4.3. Referentni modeli i katalozi poslovnih procesa
3.5. Procesni menadžment
3.5.1. Vlasnik procesa
3.5.2. Procesni timovi i uloge
3.5.3. Sistemi nagrađivanja i napredovanja
3.5.4. Procesna kultura
3.6. Analiza i prikazivanje poslovnih procesa
3.6.1. Analiza postojećeg modela procesa
3.6.2. Alati i tehnike analize poslovnih procesa
3.6.3. Prijedlog budućeg modela procesa
3.6.4. Modeliranje poslovnih procesa
3.7. Centri odgovornosti u organizaciji
3.7.1. Vrste promjena poslovnih procesa
3.7.2. Pristupi mjerenju uspješnosti poslovnih procesa
3.7.3. Ključni pokazatelji procesne uspješnosti
3.7.4. Koncept procesne zrelosti
Bilješke

4. DIZAJNIRANJE POSLA
(dr. sc. Tomislav Hernaus)

4.1. Određenje posla i dizajniranje posla

4.1.1. Definiranje i priroda posla
4.1.2. Pojavni oblici posla
4.1.3. Pojmovno definiranje dizajniranje posla
4.1.4. Važnost dizajniranja posla
4.2. Elementi dizajniranja posla
4.2.1. Zadaci
4.2.2. Uloge
4.2.3. Radno mjesto
4.2.4. Posao kao integrativna kategorija
4.3. Dimenzije i karakteristike dizajniranja posla
4.3.1. Teorije karakteristika posla
4.3.2. Integrativni okvir i višedimenzionalnost dizajniranja posla
4.3.3. Vertikalna i horizontalna dimenzija dizajniranja posla
4.3.4. Prostorna i vremenska dimenzija dizajniranja posla
4.3.5. Kognitivna i socijalna dimenzija dizajniranja posla
4.3.6. Ostale dimenzije dizajniranja posla
4.4. Nivoi i složenost posla
4.4.1. Složenost zadataka i posla

5
 4.4.2. Nivoi posla
4.4.3. Sistemski karakter posla i različitost dizajna posla
4.5. Organizacijske pozicije i kompetencije zaposlenika
4.5.1. Specijalizacija i podjela rada
4.5.2. Ključne pozicije i uloge
4.5.3. Ovlasti i odgovornosti
4.5.4. Ključne kompetencije zaposlenika
4.6. Analiza i sistematizacija posla
4.6.1. Provođenje analize posla
4.6.2. Sistematizacija posla
4.6.3. Opisi posla
4.6.4. Radna uspješnost i kompenzacije
4.7. Strategije i pristupi dizajniranju posla
4.7.1. Strategije dizajniranja posla
4.7.2. Pristupi dizajniranju posla
Bilješke

Literatura
Kazalo slika
Kazalo tablica
Kazalo autora
Kazalo pojmova

6
 1. OSNOVE DIZAJNIRANJA ORGANIZACIJE

1.1. Pojam i definiranje organizacije

Riječ organizacija potječe od grčke riječi organon, a označava alat, instrument, spravu,
napravu i/ili glazbalo. Organizaciju, kao pojam, nije lako ni jednostavno definirati. Kako je
organizacija istovremeno i stanje i proces, entitet i aktivnost, institucija i instrument, tako će
se razlikovati i definicije organizacije ovisno o tome šta se podrazumijeva pod samim
pojmom.

U knjizi se navode različite definicije organizacije, pa ipak moguće je prepoznati neke ključne
odrednice koje definiraju svaku organizaciju, na bilo kojem području rada i života. Tako je
svaka organizacija: proces ili rezultat procesa organiziranja; sredstvo za postizanje ciljeva;
sistem međusobno povezanih pojedinaca; dvoje ili više ljudi koji rade zajedno; određeni
društveni entitet; sistem svjesno koordiniranih aktivnosti ljudi; otvoreni sistem u
interakciji sa okolinom; skup različitih uloga; zajednica s relativno identificirajućim
granicama; svjesna djelatnost čovjeka i svjesno udruživanje ljudi radi postizanja
zajedničkih ciljeva.

1.2. Pojam i definiranje organizacijske strukture

Riječ struktura (lat. structura, od struere – slagati, sklapati, zidati) ima više različitih značenja.
Struktura je sastavni dio svakog organizma, svake organizacije. Ona je ujedno i najvažniji dio
svake organizacije. Na važnost strukture asociraju riječi kao što su slagati, sklopiti, zidati,
građa, sastav, sklop itd.

Važnost odnosno uloga organizacijske strukture toliko je velika za svaku organizaciju da se

često pogrešno izjednačava s organizacijom. Organizacija je širi pojam od organizacijske
strukture, a organizacijska struktura je samo jedan, premda najvažniji, element organizacije.

Različite definicije organizacijske strukture imaju puno zajedničkih karakteristika. U svim

definicijama naglašava se povezanost dijelova te veze i odnosi između ljudi u organizaciji, a
struktura per se i jesu veze i odnosi odnosno povezanost.

Najsveobuhvatniju, pa prema tome i najprihvatljiviju definiciju organizacijske strukture daje

M. Novak, koji pod organizacijskom strukturom podrazumijeva sveukupnost veza i odnosa
između svih činitelja proizvodnje, kao i sveukupnost veza i odnosa unutar svakog
pojedinog činitelja proizvodnje odnosno poslovanja.

Organizacijska struktura organizacije prikazuje se organizacijskom shemom odnosno

organigramom. Dok je organizacijska struktura slojevita i višedimenzionalna, a organizacijska
shema ravna, razumljivo je da ona ne odražava sve dimenzije organizacijske strukture.

7
Organizacijska struktura nije statičan već dinamičan element organizacije. Organizacijska
struktura slijedi ciljeve organizacije, a oni proizlaze iz strategije njezinog razvoja.

U posljednje vrijeme sve je naglašeniji procesni pristup u organizaciji i kao da on dovodi u

pitanje organizacijsku strukturu. Za svaku organizaciju podjednako važni su i organizacijska
struktura i poslovni procesi. To drugim riječima znači da nema strukture bez procesa kao ni
procesa bez strukture. Struktura predstavlja okvir unutar kojeg se odvijaju poslovni procesi, a
poslovni procesi predstavljaju način funkcioniranja organizacije.

1.3. Elementi organizacijske strukture

Organizacijsku strukturu bilo koje organizacije čine sljedeći elementi: a) organizacija

materijalnih resursa, b) organizacija ljudskih resursa, c) organizacija raščlanjivanja i
grupiranja zadataka, d) organizacija upravljanja i menadžmenta te e) organizacija
vremenskog redoslijeda obavljanja poslova.

Optimalna organizacijska struktura organizacije podrazumijeva veze i odnose između

elemenata, kao i veze i odnose unutar svakog elementa posebno. Tačnije, svaki od
elemenata organizacijske strukture sadrži i pod-elemente.

a) organizacija materijalnih resursa, kao element organizacijske strukture, obuhvaća

organizaciju materijalnih inputa (sirovina i materijala) kao i organizaciju opreme
(kapitalnih dobara)
b) organizacija ljudskih resursa obuhvaća sve probleme vezane uz organizaciju ljudi,
odabir i popunjavanje radnih mjesta te integraciju i socijalizaciju ljudi u radnoj sredini
c) organizacija raščlanjivanja i grupiranja zadataka obuhvaća podjelu ukupnog zadatka
organizacije na posebne i pojedinačne zadatke te njihovu integraciju
d) organizacija upravljanja i menadžmenta obuhvaća problematiku organizacije
upravljanja i menadžmenta kao i ostale međusobne odnose i
e) organizacija vremenskog redoslijeda obavljanja poslova obuhvaća istraživanje
vremenske usklađenosti svih faktora proizvodnje i čitavog toka proizvodnje i
poslovanja.

1.4. Izgradnja organizacijske strukture

Oblikovanje ili dizajniranje organizacije preduzeća odnosno izbor odgovarajuće vrste

organizacijske strukture organizacije, predstavlja jednu od najvažnijih odluka u organizaciji.
Treba, međutim, reći da sva istraživanja upućuju na zaključak da nema jednog načina kao
najboljeg načina strukturiranja organizacije.

Organizacijski dizajn odnosno izgradnja organizacijske strukture obuhvaća strateški i

operativni nivo. Oblikovanje organizacije na strateškom nivou uključuje: sistem
organizacijskih jedinica; odnose nadređenosti i podređenosti između organizacijskih jedinica;
ostale veze između jedinica; informacije koje se odnose na cijelu organizaciju, mjere i
sisteme kontrole; metode i postupke koji se odnose na cijelu organizaciju i tehnologije

8
obavljanja posla za cijelu organizaciju. Dizajniranje organizacije na operativnom nivou
uključuje: radne resurse (alate i materijale) u podjedinicama; sistem nagrađivanja u
podjedinicama; fizičku radnu okolinu u podjedinicama i oblikovanje pojedinačnih radnih
mjesta.

Dva su temeljna pristupa u dizajniranju organizacije. Jedan je pristup odozgo prema dolje
(engl. top-down), prema kojem bi menadžment organizacije najprije trebao izabrati globalne
organizacijske jedinice, pa tek na kraju dizajnirati specifične zadatke. Drugi pristup je pristup
odozdo prema gore (engl. bottom-up), koji se odnosi na oblikovanje temeljnih radnih
procesa i radnih mjesta, kao najnižih organizacijskih jedinica u organizacijskoj strukturi
organizacije.

Osim dva temeljna pristupa dizajniranju organizacije, mogući su i neki drugi pristupi.
Neovisno o tome koji se pristup koristi u dizajniranju organizacije uvijek se pita odakle
početi. Proces dizajniranja organizacije počinje od strategije, koja utječe na izbor
organizacijske strukture. Struktura definira ključne procese, a oni ključne ljude, tj. profil
ljudi s obzirom na znanja, sposobnosti (kompetencije). Ključnim ljudima dodjeljuju se
odgovarajuće uloge i odgovornosti, a da bi ih oni mogli uspješno obavljati potrebne su im
relevantne informacije, zbog čega je potrebno uspostaviti sistem informiranja. Da bi
organizacija bila uspješna, potrebno je uspostaviti određene mjere poticaja i sistem
nagrađivanja, baš kao što zaposleni trebaju imati mogućnost obučavanja i razvoja, ali isto
tako i da vide puteve svojih karijera.

Ono što je najvažnije pri izgradnji organizacijske strukture, jeste njezina kvaliteta. Kvalitetna
organizacijska struktura mora osigurati: ostvarivanje ciljeva organizacije; optimalnu podjelu
rada u organizaciji, posebno onih zadataka koji se dodjeljuju menadžerima; punu pažnju
ključnim funkcijama u organizaciji; efikasnu upotrebu svih raspoloživih resursa; fleksibilnost
organizacije; jasno alociranje odgovornosti; racionalnu upotrebu kvalifikacija, iskustva i
specijalističkih znanja; da zaposleni rade u efikasnim timovima i konačno, mora se zasnivati
na adekvatnom sistemu informacija i komunikacija.

1.5. Formalna i neformalna organizacija

U procesu organizacijske izgradnje uspostavlja se formalna organizacijska struktura.

Formalnom strukturom utvrđuju se sva relevantna pitanja funkcioniranja organizacije:
utvrđuju, opisuju i povezuju poslovi koje treba obaviti u organizaciji, spajaju faktori rada (rad,
materijalni resursi) u uže i šire skupine, od radnih mjesta, preko pogona ili odjela, do nivoa
organizacije; određuje status ljudi u organizaciji, tj. odnos izvršnih i menadžerskih radnih
mjesta i propisuju pravila i norme ponašanja u organizaciji.

Za razliku od formalne organizacijske strukture, u svakoj organizaciji djeluje i stvarna

(objektivno postojeća) organizacijska struktura. Stvarna struktura nastaje spontano u
procesu funkcioniranja formalne organizacijske strukture. Do raskoraka između formalne i
stvarne organizacijske strukture dolazi zbog promjena svakog od elemenata organizacijske
strukture. I dok je promjene na gotovo svim elementima organizacijske strukture lako
prepoznati pa s tim u vezi i uskladiti formalnu organizaciju s novim stvarnim stanjem na tom
9
elementu organizacijske strukture, puno je teže prepoznati u svim njenim aspektima
neformalnu organizaciju. Neformalna organizacija vezuje se uz ljude i njihovo djelovanje u
organizaciji.

Svaka neformalna organizacija ujedno je i stvarna organizacija, iako svaka stvarna

organizacija ne mora biti neformalna.

Neformalnu organizaciju karakterizira: međusobna povezanost članova radi zadovoljenja

njihovih potreba; neprestano mijenjanje, pa tako odnosi koji su dominirali jedan dan, ne
moraju biti relevantni i sutra; uključenost članova sa različitih hijerarhijskih nivoa, neovisno o
ograničenjima formalne organizacije; utjecaj odnosa koji postoje među članovima, a
formirani su sa zajedničkim okolnostima izvan organizacije; mogućnost postojanja određene
hijerarhije i neformalnog lidera.

1.6. Ključni aspekti organizacijske strukture

Bitni aspekti svake organizacije su diferencijacija i integracija. Pri izgradnji organizacijske

strukture bilo koje organizacije ili preduzeća potrebno je učiniti diferencijaciju, tj. podjelu
ukupnog zadatka organizacije na zadatke i podzadatke, kao i integraciju tako podijeljenih
zadataka koji odgovara baš toj organizaciji ili preduzeću.

Budući da sve organizacije, osim onih koje imaju samo jednog zaposlenog, imaju određenu
dubinu, tj. veći ili manji broj nivoa menadžmenta, kao i određenu širinu, tj. veći ili manji broj
organizacijskih jedinica ili radnih mjesta po različitim organizacijskim nivoima, to znači da i
diferencijacija zadataka u organizaciji može biti horizontalna i vertikalna.

Horizontalna diferencijacija je podjela poslova na zadatke i podzadatke na istom

organizacijskom nivou. Za razliku od horizontalne vertikalna diferencijacija je podjela posla
prema nivoima ovlasti.

I horizontalne kao i vertikalne diferencijacije trebaju imati svoje granice, jer za uspješno
funkcioniranje organizacije nije dobro da je ona suviše široka kao ni duboka, tj. nije dobro da
je previše složena, s obzirom na to da pretjerana složenost otežava funkcioniranje
organizacije.

Integracija je drugi bitan aspekt organizacijske strukture, kojim se uspostavlja odnosno

dizajnira ili oblikuje organizacijska struktura. Diferencijacija zahtijeva integraciju.
Diferencijacija i integracija su, moglo bi se reći, dvije strane jedne medalje. Pri izgradnji
organizacije odnosno prilikom oblikovanja organizacijske strukture suočavamo se sa nekim
problemima. Jedan od njih je odgovor na pitanje kako, na temelju kojih načela obaviti
integraciju zadataka. Drugi problem je pitanje koliko pojedina organizacijska jedinica treba
biti velika s aspekta poslova koje obavlja i broja ljudi čiji posao koordinira.

Koordiniranje je potrebno zato što se rastom i razvojem organizacije poslovi sve više
specijaliziraju, a što je specijalizacija poslova veća, to je i njihova integracija, grupiranje i
koordinacija potrebnija.
10
 1.7. Dimenzije organizacijske strukture

Organizacijsku strukturu svakog preduzeća, svake organizacije, određuju tri ključne dimenzije
organizacije, i to: složenost, formalizacija i centralizacija.

Pod složenošću organizacije tradicionalno se podrazumijeva nivo horizontalne i vertikalne

diferencijacije u organizaciji. U najužoj je vezi s horizontalnom i vertikalnom diferencijacijom,
a preko njih i sa složenošću organizacije, stupanj podjele rada i specijalizacije u organizaciji.
Viši stupanj horizontalne i vertikalne diferencijacije u organizaciji dovodi do dublje i detaljnije
podjele rada, dok specijalizacija (pojedinaca ili organizacijskih jedinica) postaje sve veća.

Pod složenošću organizacije, osim stupnja horizontalne i vertikalne diferencijacije, misli se i

na stupanj prostorne diferencijacije, pod kojim se podrazumijeva zemljopisna
rasprostranjenost organizacije na veći ili manji broj lokacija.

Pod formalizacijom organizacije podrazumijeva se stupanj propisivanja organizacije odnosno

nivoi standarda, procesa, inputa i outputa, pravila, procedura i politika, kojima je određeno
funkcioniranje organizacije kao i ponašanje članova organizacije, tj. ko će šta raditi u
organizaciji. Stupanj formalizacije organizacije u najužoj je vezi sa složenošću organizacije pa
su složene organizacije u značajnoj mjeri i formalizirane, za razliku od manje složenih
organizacija koje će biti u manjoj mjeri formalizirane.

Treća bitna dimenzija organizacije je nivo centralizacije u organizaciji. Organizacije mogu biti
više ili manje centralizirane odnosno decentralizirane. Pod centralizacijom i
decentralizacijom, u kontekstu dimenzija organizacije, misli se na nivoe odlučivanja u
organizaciji.

Integrirajući sve tri dimenzije organizacije – složenost, formalizaciju i centralizaciju

organizacije, sa organizacijskim strukturama koje odgovaraju tim dimenzijama organizacije
možemo zaključiti sljedeće:

- Jednostavnu strukturu karakterizira neformalna organizacija, koja je po stupnju

složenosti jednostavna, a po stupnju centralizacije centralizirana organizacija.
- Strojnu birokraciju, odnosno tipičnu birokratsku organizaciju karakterizira visok
stupanj formalizacije, složenosti i centralizacije.
- Profesionalnu birokraciju, kao oblik organizacije, koja je karakteristična za
univerzitete, konsultantske firme, bolnice i slične organizacije, a koja zapošljava
visokoobrazovane stručnjake s relativno visokom autonomijo u organizaciji,
karakterizira visok stupanj složenosti i decentralizacije, kao i nizak stupanj
formalizacije u organizaciji.

1.8. Načela departmentalizacije

Načelima formiranja organizacijskih jedinica u preduzeću bavi se teorija departmentalizacije

(eng. departmentalization).

11
Departmentalizacija u organizaciji može se provesti prema jednom od sljedećih načela:
jednostavnih brojeva, vremena funkcija, teritorija, kupaca, proizvoda, procesa ili opreme ili
kombinacijom nekih od navedenih načela.

Neka od načela departmentalizacije su ključna načela i na njima se temelje organizacijske

strukture svih organizacijama, dok su druga dodatna, naknadna, tj. derivirana načela, ali
također značajna za oblikovanje organizacijske strukture u određenim okolnostima.

Jedan od najstarijih načina departmentalizacije odnosno međusobne podjele poslova je

podjela pomoću jednostavnih brojeva. Prema tom načelu određuje se donja granica broja
potrebnih članova da bi se obavio neki posao. Drugi, također vrlo stari način
departmentalizacije je podjela u organizaciji na temelju vremena. To je način grupiranja
poslova odnosno aktivnosti na temelju vremena u kojem se neki posao obavlja (rad u
smjenama npr.).

Primarno raščlanjivanje ili podjela ukupnog zadatka u organizaciji, uvijek se provodi na

jednom od dva temeljna načela departmentalizacije. Jedno od njih je načelo izvršenja, tj.
načelo formiranja organizacijskih jedinica prema poslovnim funkcijama ili poslovima tih
poslovnih funkcija. Drugo je načelo objekta. Primjenom načela objekta grupiranje zadataka i
formiranje organizacijskih jedinica obavlja se prema proizvodima ili uslugama, prema
geografskim područjima ili prema klijenteli. Na temelju tog načela formira se divizijska
organizacijska struktura, koja se javlja u različitim modalitetima, kao što su predmetna i
teritorijalna podjela zadataka, ali i kao podjela zadataka i formiranje organizacijskih jedinica
prema potrošačima, kupcima odnosno klijenteli.

Načelo vrste procesa ili opreme na određeni način je jedna vrsta departmentalizacije na
temelju izvršenja. Ono se može staviti u širi okvir načela izvršenja, jer se može koristiti u
brojnim proizvodnim organizacijama, najčešće na nivou proizvodne funkcije.

Pod mješovitim ili kombiniranim načelom departmentalizacije misli se na grupiranje poslova

i formiranje organizacijskih jedinica prema dva ili više načela. Te kombinacije mogu biti
različite, iz čega će proizaći i različite organizacijske strukture.

12
 2. DIZAJNIRANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

2.1. Vrste organizacijskih struktura

Sve poznate vrste organizacijskih struktura moguće je grupirati u dvije osnovne skupine.
Jedne su tradicionalne, klasične, mehanicističke odnosno birokratske, a druge su organske
odnosno adaptivne ili prilagodljive organizacijske strukture.

Ne može se a priori reći koji je način organizacije bolji, premda u današnjim poslovnim
uvjetima sve složenije i neizvjesnije okoline prednost pripada organskim nad birokratskim
strukturama.

Izbor birokratske ili organske strukture nije stvar volje ili želje menadžmenta neke
organizacije, već je taj izbor objektivno uvjetovan djelovanjem faktora organizacije. Tako će,
primjerice, preduzećima masovne proizvodnje, kao i velikim preduzećima, koja posluju u
jednostavnoj i stabilnoj okolini, više odgovarati birokratska organizacija, za razliku od
preduzeća pojedinačne i procesne proizvodnje te manjih preduzeća, kao i onih koja posluju u
složenoj i turbulentnoj okolini, kojima će biti primjerenija organska struktura.

Postoje autori koji u klasifikacijama organizacijskih struktura miješaju načela formiranja

organizacijskih struktura, kao osnovu za izbor određene vrste organizacijske strukture, sa
strukturom rukovođenja odnosno menadžmenta pa govore o linijskoj, funkcijskoj,
stožerno-linijskoj, ali i o projektnoj matričnoj strukturi, a pod projektnom i matričnom
strukturom zapravo misle na projektni i matrični sistem menadžmenta.

Ovdje je dakle riječ o strukturama menadžmenta odnosno sistemima menadžmenta, a ne o

organizacijskim strukturama organizacije.

2.2. Klasične organizacijske strukture

Klasična odnosno birokratska struktura često se predstavlja i kao mehanicistička odnosno

tradicionalna organizacijska struktura. Klasične odnosno birokratske organizacije u velikoj su
mjeri složene i formalizirane, sa strogim pravilima i procedurama koje se moraju poštovati,
kao što su i naglašeno centralizirane. Birokratsku organizaciju karakterizira duboka i detaljna
podjela rada te visoka specijalizacija radnika, pa je za rad na pojedinim radnim mjestima
potrebno malo izobrazbe, a ne zahtijeva se ni neko posebno radno iskustvo. S obzirom na
centralizaciju, kao dominantan način organizacije, komuniciranje u birokratskoj organizaciji
je vertikalno, tj. odozgo prema dolje i isključivo je u pisanom obliku.

Temeljne vrste klasičnih odnosno birokratskih organizacijskih struktura, na kojima počivaju

sve organizacije, jesu funkcijske i divizijske organizacijske strukture. Funkcijske
organizacijske strukture temelje se na načelu izvršenja, a divizijske na načelu objekta.

Funkcijska organizacijska struktura, kao jedna od dvije temeljne vrste klasičnih

organizacijskih struktura, može imati oblik čiste funkcijske organizacijske strukture, s većim ili

13
manjim brojem formiranih funkcijskih organizacijskih jedinica, ali također i oblik procesno
orijentirane funkcijske organizacijske strukture. Nasuprot otme, divizijska organizacijska
struktura javlja se u različitim modalitetima, i to kao predmetna, teritorijalna, ali i kao ona
koja je orijentirana prema kupcima odnosno korisnicima.

Osim funkcijskih i divizijskih organizacijskih struktura, a u okviru ovih drugih, i njihovih

podvrsta kao što su predmetna/proizvodna, zemljopisna/teritorijalna i organizacijska
struktura prema kupcima odnosno klijentima, kojima pripada središnje mjesto u okviru
klasičnog organizacijskog dizajna, tu još ulaze i njihove izvedenice, kao što su: hibridna
organizacijska struktura, front/back organizacija, mješovita organizacijska struktura,
izvrnuta organizacija kao i heterarhija.

U tabeli 2.1. navedeno je kako pojedine karakteristike organizacije utječu na preferirane

tipove departmentalizacije odnosno na izbor pojedine vrste klasične odnosno birokratske
organizacijske strukture.

Karakteristike organizacije Preferirani tipovi

departmentalizacije
mala veličina funkcijska

globalni i nacionalni obuhvat prema mjestu

ovisi o potrebama kupca prema kupcima

ključno je odgovarajuće korištenje prema kupcima

oskudnih resursa

baza kupaca je:

a) raznolika a) prema proizvodima
b) stabilna b) funkcijska ili prema kupcima

koristi specijaliziranu opremu prema proizvodima

zahtijeva specijalizirane vještine funkcijska

visoki transportni troškovi sirovina prema mjestu ili prema kupcima

Tabela 1. Karakteristike organizacije i tipovi departmentalizacije

Na izbor jedne od vrsta klasičnih organizacijskih struktura utječe i djelatnost kojom se

organizacija bavi. To znači da nije svejedno proizvodi li organizacija: jednu liniju proizvoda,
jednu liniju usluga; više linija proizvoda; više linija usluga ili opslužuje više tržišnih
segmenata. Ako organizacija proizvodi jedan proizvod ili uslugu odnosno ako ima jednu liniju
proizvoda ili usluga, odnosno ako ona svoje poslovne aktivnosti ima na jednom
zemljopisnom području, tada će njezina organizacijska struktura biti funkcijska.
14
U protivnom, ako organizacija posluje na više zemljopisnih (geografskih) područja, premda
proizvodi jedan proizvod ili uslugu, odnosno jednu liniju proizvoda ili usluga, izabrat će
divizijsku organizacijsku strukturu, i to zemljopisnu (geografsku). Svako zemljopisno
područje odnosno svaka teritorijalna divizija bit će organizirana kao profitni centar. U tom
slučaju moguća je uspostava i hibridne organizacijske strukture, koja bi se sastojala od
funkcijskih i divizijskih, i to teritorijalnih organizacijskih jedinica.

Ona organizacija koja proizvodi veći broj proizvoda i/ili usluga, opredijelit će se potpuno
prirodno, za divizijsku organizacijsku strukturu, koja može biti strukturirana prema vrstama
proizvoda, zemljopisnom području ili prema kupcima. Ako, pak, takva organizacija, s većim
brojem proizvoda i/ili usluga, djeluje na jednom tržišnom segmentu, tada će se unatoč
većem broju proizvoda i/ili usluga, opredijeliti za funkcijsku organizacijsku strukturu. I
konačno, ona organizacija koja posluje na većem broju tržišnih segmenata, opredijelit će se
za divizijsku organizacijsku strukturu, i to onu koja je orijentirana na određeno zemljopisno
područje odnosno na određeni teritorij.

U nastavku knjige iscrpno su analizirane sve vrste tradicionalnih, klasičnih, mehanicističkih

odnosno birokratskih struktura.

2.3. Organske organizacijske strukture

Za razliku od tradicionalnih ili klasičnih organizacijskih struktura, koje u savremenim uvjetima

nisu mogle funkcionirati na zadovoljavajući način, ranih šezdesetih godina 20. stoljeća
razvijaju se organske strukture koje su se bolje prilagodile brzim promjenama i visokoj
tehnologiji. Upravo zahvaljujući toj svojoj velikoj prilagodljivosti promjenama okoline i
potrebama organizacije, te su strukture nazvane adaptivnim ili organskim strukturama (eng.
organic structure).

Organske strukture značajno se razlikuju od klasičnih organizacija po nekim ključnim

dimenzijama organizacije, kao što su: stupanj formalizacije organizacije; nivo centralizacije;
kvalifikacijska struktura zaposlenih; širina raspona kontrole i način komuniciranja u
organizaciji.

Organsku strukturu karakterizira vrlo mala ili niska složenost organizacije kao i slaba
odnosno blaga formalizacija organizacije te dominantno decentralizirani oblik organizacije.
Organska struktura je plitka organizacija, s blagom podjelom rada i širokim djelokrugom
poslova koje obavlja pojedinac, zbog čega je u tom obliku organizacije potrebna kvalitetna
izobrazba zaposlenih kao i odgovarajuće radno iskustvo.

Za sve organizacije koje imaju organsku strukturu može se reći da su dinamički stabilne
organizacije, s obzirom na to da se uspješno nose s naglim i nepredvidivim promjenama.
Organska struktura, koja daje dinamičnost organizaciji, ugrađuje se u birokratsku
organizaciju, koja je zaslužna za dimenziju stabilnosti organizacije, pa se može zaključiti da
nema organskih struktura izvan odnosno bez birokratske organizacije.
15
U okviru organskih struktura koje ulaze u suvremeni organizacijski dizajn, postoji veći broj
različitih oblika organizacije, koje kombiniraju različite elemente klasične organizacije, kao i
nove oblike sa starim oblicima organizacije. Tu središnje mjesto pripada, osim projektne i
matrične organizacije, koje se nalaze negdje na prijelazu između klasičnog i savremenog
dizajna, mrežnoj i procesnoj organizaciji.

Ni savremena organizacija, koju karakteriziraju organske strukture, ne pozna neka nova,

posebna načela organizacije, koja ne bi bila poznata i iz razdoblja klasične organizacijske
teorije. Razlika je samo u tome gdje je težište. Je li težište u organizaciji na:

a) centralizaciji ili decentralizaciji,

b) dubljoj ili plićoj podjeli rada,
c) uskom ili širokom rasponu kontrole,
d) krutoj ili fleksibilnoj strukturi,
e) statičnoj ili inovativnoj organizaciji,
f) birokratskim ili organskim strukturama,
g) autoritetu pojedinca ili timskom radu,
h) neuvažavanju ili uvažavanju ljudi u organizaciji,
i) upravljanju ljudima nasuprot upravljanju stvarima i procesima,
j) nepostojanju ili postojanju korporacijske kulture,
k) nespremnosti ili spremnosti za provođenje organizacijskih promjena,
l) preduzeću strukturiranom kao federacija ili kao konfederacija preduzeća,
m) funkcionalnoj ili federalnoj decentralizaciji preduzeća itd.

Organizacija preduzeća ili bilo koje druge organizacije na prijelazu iz 20. u 21. stoljeće
usmjerena je ka decentraliziranoj, fleksibilnoj i inovativnoj organizaciji. Horizontalna
organizacija bit će dominantan oblik organizacije u godinama koje dolaze. Kod horizontalne
organizacije nema klasične hijerarhije, već postoje timovi stručnjaka odgovorni za pojedine
poslove.

Zbog promijenjenih uvjeta poslovanja, u sve turbulentnijoj i složenijoj okolini, birokratske

organizacijske strukture zamjenjuju se novim oblicima organizacije, kao što su: organska
struktura, slobodno plivajuća organizacija i inovativna organizacija.

U informacijski baziranoj organizaciji važnost koju je nekada imao raspon kontrole preuzet
će raspon komunikacija, koji će s obzirom na veliku moć računara, omogućiti širok raspon
komunikacija i nisku odnosno plitku organizacijsku strukturu organizacije.

Drugi pogled na organizaciju budućnosti temeljen je na promijeni vrijednosti, a to je

metanoik organizacija. Ona stavlja težište na organizacijski razvoj, a u okviru toga na
organizacijski dizajn.

Druga skupina autora organizacijsku strukturu preduzeća budućnosti naziva atomiziranom

organizacijom, da bi kroz taj naziv naglasili veličinu i fleksibilnost njezinih jedinica.

16
Atomizirana organizacija oslobađa kreativnost svih onih pojedinaca koji su bili sputani u
velikim korporacijskim strukturama.

Savremene trendove u organizaciji odnosno organske strukture karakterizirat će i drugačiji

način grafičkog prikazivanja organizacije. Tradicionalne organizacijske sheme, koje su
hijerarhijski strukturirane, bit će zamijenjene multidisciplinarnim timovima u kojima se ta
hijerarhija otklanja.

Međusobne horizontalne veze, kako između dijelova neke organizacije, tako i između
različitih organizacija, ponajprije treba zahvaliti informacijskoj tehnologiji. Informacijska
tehnologija, uz pomoć telekomunikacija, olakšava umrežavanje organizacija, čime dovodi do
erozije odnosno rušenja granica između organizacija. Informacijska tehnologija olakšava
uspostavu organskih struktura.

S obzirom na to da nijedna vrsta organskih struktura ne egzistira samostalno odnosno

autonomno izvan nekog od oblika tradicionalnih odnosno klasičnih struktura, to znači da u
stvarnosti, u svakodnevnom životu, egzistiraju kombinirane strukture, koje predstavljaju
kombinaciju klasičnih i organskih struktura. U tom slučaju radi se o konglomeratskoj
organizaciji, u kojoj jedna organizacijska jedinica može biti organizirana kao predmetna
odnosno proizvodna organizacijska struktura, druga kao funkcijska, a treća kao projektna ili
matrična, ako je riječ o većem broju projekata.

S promjenom organizacijskih struktura, od klasičnih do adaptivnih odnosno organskih,

mijenja se i koncept menadžmenta u organizaciji. Piramidalna struktura je stoljećima bila
načelo našeg organiziranja i rukovođenja. Početkom komuniciranja izvan hijerarhijskih
struktura nastale su mrežne strukture. Novom će svijetu trebati nove strukture, koje su
označene napuštanjem hijerarhije i bit će zamijenjene novim obrascima organizacije i
komuniciranja mrežama, koje su se razvile iz spontanog okupljanja istomišljenika.

U nastavku knjige iscrpno su analizirane sve vrste adaptivnih odnosno organskih

organizacijskih struktura.

2.4. Organizacijska struktura za globalno poslovanje

Živimo u vrijeme globalizacije, kada poslovanje kompanije prelazi nacionalne granice, tj. kada
ono postaje globalno. Globalizacija je uvjet opstanka ne samo za velike već i za male
organizacije, jer im na njihovom tržištu prijeti globalna konkurencija.

U poslovanju na globalnom tržištu kompanije se susreću sa novim problemima, koje moraju

prepoznati i staviti u funkciju ostvarivanja svojih ciljeva. Tri su ključna izazova s kojima se
suočavaju globalne kompanije. To su veća složenost i diferencijacija, potreba za
integracijom i problem transfera znanja.

Svaka kompanija od domaće do globalne morala je proći određene faze razvoja. Postoje
četiri faze razvoja, i to: domaća, međunarodna, multinacionalna i globalna. Svaka od njih
17
ima svoje karakteristike, specifičnosti i organizacijsku strukturu prilagođenu upravo toj fazi
razvoja.

Kompanije u svom razvoju, u procesu globalizacije, mogu birati između strategije

globalizacije i strategije individualnog pristupa svakom pojedinom domaćem tržištu. Koju
će strategiju pojedina kompanija izabrati, ovisi o vrsti proizvoda, a to onda određuje i izbor
odgovarajuće organizacijske strukture te kompanije.

U posljednje vrijeme govori se i o transnacionalnom modelu organizacije, koji je, najnovija

vrsta internacionalizacije organizacije. On reflektira složenost organizacije s mnogo različitih
jedinica i mehanizama koordinacije s mehanizmima integracije različitih dijelova. Da bi se
ukazala razlika između transnacionalnih i multinacionalnih organizacija, kaže se da su
razlike među njima jednako tako velike kao razlike između globusa i karte svijeta. Pri tome
globus se uzima za ilustraciju transnacionalnih organizacija, a karta svijeta za multinacionalne
organizacije. Globus nema ni početak ni kraj, ni centar ni periferiju, već je kontinuirana
integracijska cjelina. Nasuprot tome, karta svijeta ima centar, periferna mjesta i svoj kraj.

2.5. Ostale vrste organizacijskih struktura

Ostale vrste odnosno oblici organizacijskih struktura ulaze u takve vrste koje smo već
upoznali pod nekim drugim nazivom, premda su po sadržaju iste ili slične. Neke od njih,
samim svojim nazivom, žele ukazati na nove trendove u tom području, a javljaju se kao
posljedica promjena u okolini organizacije.

Organizacija budućnosti, koja je već počela, organizacija je bez granica, a temelji se na

umrežavanju odnosno mrežnoj organizaciji.

Prisutni au različiti pristupi u klasificiranju novih oblika organizacije. U ostale, odnosno nove
oblike organizacije ubrajaju se:

a) T-oblik organizacije,
b) Organizacija djeteline,
c) Federalizam,
d) Obrnuta krofna,
e) Organizacija 4c,
f) Hipertekst organizacija,
g) Platformska organizacija,
h) Strateška organizacija,
i) Individualizirana organizacija,
j) Organizacija 3i,
k) Organizacija temeljena na informacijama,
l) Osnažena organizacija,
m) Otvorena organizacija i
n) Organizacija koja uči.

18
Dok tradicionalnu organizaciju karakterizira zapošljavanje od strane drugih, a uz to i sigurno
zaposlenje, dotle organizaciju budućnosti karakterizira samoorganizacija zaposlenih, čiji je
rad zasnovan na znanju. Dakle, organizacija budućnosti je mrežna, fluidna i otvorena, sa svim
elementima organske strukture, kao jedinog mogućeg načina njenog opstanka.

2.6. Odnos klasičnih i organskih struktura

Teorija i praksa organizacije poznaju brojne klasifikacije organizacijskih struktura, koje nisu
ništa drugo nego varijacije dvije osnovne grupacije organizacijskih struktura: birokratske i
organske strukture.

Birokratske i organske strukture moguće je promatrati kao krajnje tačke jednog

kontinuuma, čiji jedan kraj predstavlja birokratske, a drugi organske strukture.

Gledajući opće trendove u jednom povijesnom odnosno vremenskom slijedu došlo je do

pomaka od birokratskih prema organskim strukturama. Te se promjene najbolje uočavaju s
obzirom na stupanj funkcijske specijalizacije kao i procesne integracije.

Razlike između birokratske i organske strukture najlakše se uočavaju usporedbom ključnih

dimenzija organizacije.

Dimenzije organizacije Organizacijska struktura

Birokratska Organska
 Standardizacija Visoka Niska

 Formalizacija Velika Mala

 Centralizacija Velika Mala

 Sloboda odlučivanja Mala Velika

 Ovlasti Centralizirane Decentralizirane

 Administrativne Velike Male

komponente

 Specijalizacija Duboka Plitka

 Komunikacija Minimalna Ekstenzivna

Tabela 2. Karakteristike birokratske i organske strukture

19
 Karakteristike Birokratska organizacija Organska organizacija

 Definiranje zadataka i Usko, tehničko Široko,

potrebno znanje Sveobuhvatno

 Doprinos pojedinca cilju Neodređen, Jasan i izravan

organizacije Neizravan

 Fleksibilnost zadataka Mala Velika,

Naglašena
 Specifikacija pravila i Određena Općenita
obaveza

 Stupanj hijerarhijske Visok Nizak

kontrole
 Komunikacija Vertikalna Horizontalna

 Stil odlučivanja Autokratski Demokratski

 Naglasak na poštivanju Velika Mala

hijerarhije i odanost

Tabela 3. Karakteristike birokratskih i organskih struktura

Bez obzira na opći trend u smjeru decentralizacije organizacije i uspostave organske

strukture, to još uvijek ne znači da je za svaku organizaciju najbolji izbor organska struktura.
Svaka kompanija je posebna, unikatna i neponovljiva i traži sebi primjeren oblik
organizacije, a to može biti bilo koja vrsta organizacijske strukture u rasponu od čiste
birokratske pa sve do potpune organske strukture.

2.7. Centri odgovornosti u organizaciji

Prilikom detaljne analize svih mogućih oblika organizacijskih struktura, nužno je osvrnuti se i
na organizaciju centara odgovornosti.

Pod centrom odgovornosti (engl. responsibility center) podrazumijeva se svaka unutrašnja

organizacijska jedinica u preduzeću, kojom rukovodi menadžer i koji je odgovoran za njezine
poslovne aktivnosti.

20
Menadžer centra odgovornosti odgovoran je uza ostvarivanje određenih budžetskih ciljeva,
koji se razlikuju od jedne vrste centara odgovornosti do druge.

Proračun (budžet) predstavlja plan prihoda i rashoda za određeno vremensko razdoblje,

najčešće za godinu dana.

Svrha formiranja centara odgovornosti je uspostava interne ekonomije između pojedinih

dijelova preduzeća odnosno utvrđivanje ekonomskog sadržaja svake organizacijske jedinice
te ekonomiziranje s njezinim troškovima.

U preduzećima je moguće formirati nekoliko vrsta centara odgovornosti, i to: troškovne

centre, prihodne centre, profitne centre i investicijske centre. Sve četiri osnovne vrste
centara odgovornosti korespondiraju s četiri osnovne proračunske (budžetske) veličine, a to
su: rashodi, prihodi, profit i investicije.

Ključno pitanje svakog od centara odgovornosti odnosno njihovih menadžera vezano je uz

proračun (budžet) i način mjerenja uspješnosti centra odgovornosti. Pojedine vrste centara
odgovornosti koriste sljedeća mjerila uspješnosti:

a) Troškovni centri kao mjeru svoje uspješnosti uzimaju minimiziranje ukupnih troškova
fiksnog outputa ili maksimiziranje outputa za fiksni proračun;

b) Prihodni centri kao mjeru svoje uspješnosti uzimaju maksimiziranje prihoda po datoj
cijeni (ili za datu količinu) i finasijskih planova redovnih poslovnih aktivnosti;

c) Profitni centri kao mjeru svoje uspješnosti uzimaju stvarni profit odnosno stvarni
profit uspoređen s profitom planiranim u proračunu i

d) Investicijski centri kao mjeru svoje uspješnosti uzimaju povrat na uloženi kapital
odnosno rezidualnu dobit.

21
 3. DIZAJNIRANJE POSLOVNIH PROCESA

3.1. Obilježja procesne orijentacije i procesnog pristupa

Iako mnogi toga nisu svjesni, svaka organizacija sastoji se od poslovnih procesa. Poslovni
procesi ne prikazuju šta se obavlja unutar organizacije, već opisuju način na koji se posao
obavlja. Procesna orijentacija (eng. process orientation) predstavlja novu poslovnu filozofiju
koja omogućava ne samo vertikalni, već i horizontalni protok informacija i resursa nužnih za
ostvarivanje organizacijskih ciljeva.

Funkcijski pristup Procesni pristup

 Naglasak na proizvodima i uslugama  Naglasak na načinu obavljanja

 Zaposlenici funkcijski usmjereni na  Zaposlenici procesno orijentirani
zadovoljavanje potreba nadređenih
 Vertikalna komunikacija i spor
protok informacija
 Duboka hijerarhija i birokratska
struktura
 Funkcijski menadžeri kao ključne
pozicije
 Jednostavni i standardizirani
proizvodi
 Isprekidani radni tokovi
 Funkcijska suboptimizacija
 Konkurencija prilikom raspodjele
resursa
 Postojanje zapreka između odjela
posla (poslovnim procesima)
na zadovoljavanje potreba
kupaca
 Horizontalna komunikacija i brz
protok informacija
 Plitka hijerarhija i organska
struktura
 Vlasnici procesa kao ključne
pozicije
 Fleksibilni i prilagodljivi proizvodi
 Pojednostavljeni i povezani radni
tokovi
 Timski rad i međufunkcijska
saradnja
 Zajednički resursi
 Organizacija bez granica

Tabela 4. Razlike između funkcijskog i procesnog pristupa poslovanju

Ako organizacija želi biti konkurentna ona mora imati na umu ne samo svoje strukturne, već i
procesne aspekte poslovanja. Izazov pronalaska optimalne ravnoteže između funkcijskog i
procesnog razmišljanja trenutno predstavlja jedan od najvećih menadžerskih izazova.

22
 ...do 1980-ih 1980-1990... Sredina 1990-ih 2000-2010...
Metode i Koncept lanca Upravljanje Upravljanje
analiza vrijednosti dokumentacijom poslovnim
procedura TQM ERP sistemi procesima
Studija pokreta Vitka proizvodnja Upravljanje BPM sistemi
Znanstveni Šest sigma poslovnim Arhitektura
menadžment filozofija tokovima preduzeća
Pristup kontrole Reinženjerning CRM sistemi BPMN
kvalitete poslovnih procesa

Slika 1. Razvojne faze procesne orijentacije

Procesna orijentacija predstavlja veliku priliku, ali i traži potpuni angažman menadžmenta.
Iako se procesni pristup može koristiti skoro u svakoj situaciji, on je najpoželjniji:

a) Kada su poslovi unutar organizacije repetitivne prirode

b) Kada se teži standardizaciji poslovne prakse
c) Kada postoji potreba za skraćivanjem proizvodnog ciklusa
d) Kada je prisutna mala međuzavisnost između ključnih poslovnih procesa
e) Kada je vrijeme izbacivanja proizvoda na tržište dio strategije
f) Kada se želi ostvariti veća fleksibilnost prema željama kupaca

3.2. Definiranje i klasifikacija poslovnih procesa

Riječ proces dolazi od latinskog „processus“ što znači „ići prema naprijed“. Kao sinonim za
obavljanje različitih aktivnosti, proces je univerzalno primjenjiv pojam.

Koncept procesa ključan je za razumijevanje i obavljanja posla unutar i između organizacija.

Svaki poslovni proces sastoji se od pet ključnih elemenata:

a) Kupaca
b) Skupa aktivnosti
c) Inputa (resursi) i outputa (proizvodi i usluge)
d) Ljudi
e) Tehnologije

Osim navedenih elemenata, da bi se proces uspješno definirao, potrebno je znati i njegove

karakteristike. Kao osnovne karakteristike svakog poslovnog procesa, moguće je navesti
sljedeće:
a) Svaki proces ima svoj cilj
b) Svaki proces ima svog vlasnika
c) Svaki proces ima svoj početak i završetak
d) U proces ulaze inputi, a izlaze outputi
e) Svaki proces ima svoje kupce (interne ili eksterne)
f) Proces je sastavljen od skupa međufunkcijskih aktivnosti

23
 g) Proces je po svojoj prirodi složen i dinamičan
h) Svaki proces je repetitivnog karaktera
i) Svaki se proces može u određenoj mjeri automatizirati
j) Uspješnost svakog poslovnog procesa je mjerljiva
k) Svaki proces moguće je unaprijediti

Danas najprihvaćenija podjela poslovnih procesa je ona koja prepoznaje sljedeće tri vrste
poslovnih procesa:

a) Upravljačke ili usmjeravajuće procese

b) Ključne, temeljne ili operativne procese
c) Potporne, omogućavajuće ili administrativne procese

3.3. Upravljanje poslovnim procesima

Upravljanje poslovnim procesima obuhvaća svakodnevan i holistički pristup procesnoj

problematici. Taj pristup nastoji uskladiti poslovne procese sa strategijom i organizacijskom
strukturom, ali i prilagoditi ostale elemente organizacije novom načinu poslovanja. Odnos
između strategije, poslovnih procesa i organizacijske strukture nije više sekvencijalan, već je
među njima prisutna snažna i neprestana interakcija. Nije važan redoslijed dizajniranja
pojedinog elementa, već je ključno ostvarivanje sklada između njih.

Iako postoje brojni razlozi za praktičnu primjenu upravljanja poslovnim procesima,

menadžeri se za njezinu primjenu najčešće odlučuju radi sljedećih prednosti koje nudi, i to:

a) Sistematiziraju se i integriraju različite poslovne aktivnosti unutar preduzeća

b) Dolazi do standardizacije i povećanja transparentnosti poslovanja
c) Skraćuje se vrijeme izbacivanja proizvoda na tržište
d) Smanjuju se troškovi poslovanja
e) Osigurava se opstanak preduzeća
f) Omogućava se optimizacija poslovanja
g) Stvara se izvor konkurentske prednosti

Razvojem informacijske tehnologije snažnije se počela razvijati i procesna perspektiva, a

posljedično je došlo i do sve učestalije automatizacije poslovnih procesa. Danas postoje već
brojni informacijski sistemi i alati koji pružaju podršku dizajniranju i upravljanju poslovnim
procesima, od sistema za upravljanje dokumentima, preko sistema za planiranje resursa
preduzeća, sistema za upravljanje poslovnim tokovima i sistema praćenja poslovnih
aktivnosti do sistema za poslovnu analitiku, sistema za upravljanje poslovnim procesima i
uslugama orijentirane arhitekture. Može se reći da su sve zastupljeniji procesno orijentirani
informacijski sistemi, dok je upravljanje poslovnim procesima sve više usmjereno razvoju
platforme (sistema) za integraciju arhitekture preduzeća, modela poslovnih procesa, sistema
za upravljanje poslovnim tokovima i informacijske infrastrukture kao potpore izvođenju
poslovnih procesa.
Sve navedeno potvrđuje ulogu informacijske tehnologije kao podrške upravljanju
poslovnim procesima. Informacijski sistemi zasnovani na procesnom pristupu omogućavaju
24
lakšu izradu finansijskih i inih izvještaja te pospješuju optimizaciju cjelokupnog lanca
vrijednosti odnosno provedbu strategije, ali ga ne uvjetuju ili ne bi trebali utjecati na izbor
modela poslovnih procesa ili na samo definiranje strategije. Iako je to čest slučaj,
informacijska tehnologija i informacijski sistemi ne bi smjeli uvjetovati dizajniranje i izgled
poslovnih procesa. Drugim riječima, poslovne procese ne bi trebalo usklađivati u skladu sa
zahtjevima ili mogućnostima informacijskih sistema, već upravo suprotno, informacijska
tehnologija treba biti stavljena u službu što kvalitetnijeg izvođenja već optimiranih poslovnih
procesa.

3.4. Procesna arhitektura

Kao što svaka organizacija ima svoju strukturu, kojom se određuju odnosi moći i
odgovornosti, ali i priroda posla koju obavljaju pojedine organizacijske jedinice i sami
zaposlenici, tako i svaka organizacija treba imati svoju procesnu arhitekturu. Iako unutar
organizacije postoje brojni poslovni procesi, njihovu stvarnu vrijednost čine ključni poslovni
procesi.

Razvijeno je nekoliko pristupa utvrđivanju ključnih poslovnih procesa. Jedan od pristupa

rangira poslovne procese prema njihovoj važnosti, i to praćenjem ključnih promjena stanja
(dinamični pristup). Drugi pristup utvrđivanju poslovnih procesa jest definiranje kontakt-
tačaka s ključnim kupcima (kontaktni pristup). Osim navedenih pristupa, razvijeni su i neki
alati koji se mogu koristiti za definiranje ključnih poslovnih procesa unutar organizacije.
Među najpoznatijima je Matrica kreiranja procesne vrijednosti za stakeholdere (engl.
Process/stakeholder value-delivery matrix).

Poslovni procesi su međusobno horizontalno i vertikalno povezani, predstavljajući prethodni

ili sljedeći korak unutar lanca vrijednosti odnosno pokazujući slijed aktivnosti na višem ili
nižem nivou apstrakcije. Njihovo cjelovito sagledavanje moguće je tek kroz kreiranje
procesne arhitekture ili arhitekture poslovnih procesa (engl. process architecture).

Ciljevi procesne arhitekture su:

a) Izgraditi zajedničko razumijevanje između procesnih timova i ostalih interesno-

utjecajnih skupina
b) Potaknuti korištenje zajedničkog jezika različitih poslovnih funkcija
c) Naglasiti potprocese koji su ključni za ostvarivanje zahtjeva kupaca
d) Testirati granice veličine i obuhvata koje su inicijalno postavljene
e) Utvrditi ključne interfejse između različitih procesa i poslovnih funkcija
f) Naglasiti redundantne aktivnosti i ostale oblike neefikasnosti

Iako su ciljevi procesne arhitekture vrlo jasni, a njihovo ostvarivanje nužno, većina
organizacija još je uvijek usredotočena na redizajniranje funkcijskih procesa i nalazi se tek
na početku razvoja cjelovitog sistema organizacije i upravljanja poslovnim procesima.
Kako bi se olakšao i potaknuo prijelaz na procesnu orijentaciju te omogućila što
jednostavnija i kvalitetnija identifikacija glavnih poslovnih procesa, neka stručna udruženja,
ali i znanstvenici i konsultanti, razvili su brojne javno dostupne sheme i generičke klasifikacije
25
poslovnih procesa unutar organizacija. Oni su razvili referentne modele (engl. reference
models) koji nude univerzalan prikaz poslovnih procesa različitih organizacija.

Referentni modeli sadržavaju opis standardiziranih poslovnih procesa za određenu vrstu

poslovanja, ali i procesne mjerne pokazatelje, procedure i norme. Danas već postoji nekoliko
referentnih modela poslovnih procesa. Neki od njih su generički i primjenjivi na sve vrste
organizacija u različitim gospodarskim granama, dok su drugi u većoj mjeri određeni i
fokusirani na specifičnu gospodarsku granu. Moguće je razlikovati tri osnovne vrste
referentnih modela:

a) Opći
b) Industrijski
c) Funkcijski

OPERATIVNI ILI KLJUČNI PROCESI

Razvoj i Oglašavanje Dostava

Razvoj vizije i upravljanje i prodaja proizvoda i Upravljanje
strategije proizvodima i proizvoda i usluga podrškom za
uslugama usluga korisnike

UPRAVLJAČKI POTPORNI PROCESI

Razvoj i upravljanje ljudskim kapitalom

Upravljanje informacijskom tehnologijom

Upravljanje financijskim resursima

Stjecanje, izgradnja i upravljanje imovinom

Upravljanje sigurnošću i zaštita okoliša

Upravljanje odnosima s okruženjem

Upravljanje znanjem, unapređenjem i promjenama

Slika 2. APQC okvir za klasifikaciju procesa

Američki centar za produktivnost i kvalitetu (engl. American Productivity and Quality Center –
APQC) razvio je 1993. godine APQC okvir za klasifikaciju procesa (engl. Process Classification
26
Framework), koji pomaže prilikom definiranja procesa unutar organizacije, bez obzira na
specifičnost gospodarske grane. Okvir je razvijen kao „otvoreni standard“ čija je bila namjera
potaknuti unapređenje poslovanja kroz procesni menadžment i usporedbu s najboljom
praksom, neovisno o gospodarskoj grani, veličini ili lokaciji.

Pored prikazanog referentnog modela razvijeni su i brojni drugi referentni modeli kao što su:
SCOR model (engl. Supply-Chain Operations Reference), VCOR model (engl. Value-Chain
Operations eference Model), eTOM model (TeleManagement Forum, međunarodni konzorcij
komunikacijskih pružatelja usluga i njihovih dobavljača), ACORD referentni model (za
potrebe osiguravajućih kuća), OMG's Finance Task Force referentni model (za potrebe
finansijskog sektora), ITIL (engl. IT Infrastructure Library) i COBIT (engl. Control OBjectives for
Information and related Technology), MIT Process Handbook i sl.

Pri primjeni referentnih modela, treba imati na umu da su ključne razlike prisutne na nižim
nivoima definiranja poslovnih procesa. To znači da nije dovoljno prepoznati i definirati
procese samo na najvišem nivou, već je potrebo ići do nivoa aktivnosti.

Kao još jednu, vrlo čestu zamku primjene referentnih modela ističe se činjenica da oni vrlo
često prikazuju „prošlu praksu“ (engl. past practice) umjesto najbolje prakse (engl. best
practice). Neki referentni modeli stari su već nekoliko godina i nisu ažurirani.

3.5. Procesni menadžment

Procesni menadžment (engl. process management) obilježava potpuno novi, horizontalni

pristup poslovanju, koji se značajno razlikuje od tradicionalne, dominantne funkcijske i
vertikalno zasnovane prakse menadžmenta.

Neovisno o samoj definiciji, može se reći da procesni menadžment predstavlja temeljni

element prijelaza na novu poslovnu filozofiju, koji većina preduzeća vrlo često zanemaruje.

Vlasnik procesa ima potpunu odgovornost za efikasno i efektivno izvođenje procesa, ali i za
njegovo planiranje i kontrolu. Osim za izvođenje, vlasnici procesa odgovorni su i za
dizajniranje poslovnog procesa, kao i za zadovoljenje potreba kupaca.

Ovisno o dostupnosti resursa, razlikujemo tri vrste vlasnika procesa:

a) Vlasnik procesa bez resursa

b) Vlasnik procesa s djelomičnim resursima
c) Vlasnik procesa s resursima

Svakako treba istaknuti da su, kao posljedica uvođenja procesne orijentacije i pružanja sve
veće važnosti vlasnicima procesa, moguće i promjene u organizacijskoj strukturi i prelazak na
procesno orijentiranu organizaciju. To znači da se kroz postavljanje vlasnika procesa,
formiranje procesnih timova te posebice kroz uspostavljanje stručne organizacijske jedinice
za upravljanje poslovnim procesima (tzv. Procesnog ureda), praksa procesnog menadžmenta
27
institucionalizira unutar organizacije, što neposredno omogućava bolju saradnju i bolje
poslovne rezultate.

Prilikom uvođenja procesne orijentacije, nije dovoljno postaviti vlasnike procesa i formirati
procesne timove, već je nužno prilagoditi postojeće sisteme nagrađivanja i napredovanja.
Nov način razmišljanja zahtijeva značajne promjene ponašanja zaposlenika, na što se
izravno i najefikasnije može utjecati kroz navedene sisteme. Kada je riječ o poslovnim
procesima, nagrade imaju dva cilja: prepoznati prošlu uspješnost i potaknuti drukčiju, još
veću uspješnost u budućnosti. Ti ciljevi mijenjaju samu logiku nagrađivanja. Umjesto da
zaposlenici budu plaćeni u skladu sa koeficijentima složenosti njihovih poslova te da glavni
motivator bude napredovanje na višu poziciju u hijerarhiji s većim koeficijentom složenosti,
procesno orijentirane organizacije nagrađuju ljude za širenje svojih kompetencija jednako
kao i za pružanje organizacijskog doprinosa.

Brojne su organizacije redizajnirale svoje poslovne procese, ali nisu uspjele implementirati
novodefinirane procese na željeni način. Uzrok tome bio je veliki otpor prema promjenama.
S obzirom na to da svaka promjena ovisi o ljudima, za uspjeh procesnog menadžmenta
ključnim se nameće obratiti pozornost na njegove kulturološke aspekte. Zapravo, može se
reći da je upravo promjena organizacijske kulture ključni preduvjet uspješne prakse
procesnog menadžmenta.

Upravljanje poslovnim procesima i procesno unapređenje treba postati dio svakodnevnog

organizacijskog života. To znači da svi zaposlenici, a ne samo vlasnici procesa ili procesni
analitičari, trebaju sistemski promišljati o mogućim poboljšanjima postojeće poslovne
prakse.

3.6. Analiza i prikazivanje poslovnih procesa

Kroz opis stvarnog načina obavljanja poslova u organizaciji moguće je steći bolje
razumijevanje postojeće poslovne prakse. Analiza postojećeg i dizajn budućeg modela
procesa snažno su međusobno povezani i uvjetovani.

Analiza poslovnih procesa postala je ključnom aktivnošću kojom se utvrđuje u kojoj mjeri
organizacija ostvaruje svoje ciljeve. S pomoću analize poslovnih procesa moguće je utvrditi
sljedeće:

a) Aktivnosti koje ne dodaju vrijednost

b) Redundantne aktivnosti ili zadatke
c) Sekvencijalne aktivnosti i zadatke koji se mogu odvijati paralelno
d) Aktivnosti koje se odvijaju samo na temelju iskustva
e) Nepotrebne dodirne tačke
f) Neadekvatnu upotrebu tehnologije
g) Nedostatak treninga, obrazovanja i znanja/iskustva
h) Nepotrebne izvještaje i izvještavanje
i) Neadekvatna pravila i procedure
j) Veze između procesa koje nedostaju.
28
Zbog postojanja većeg broja poslovnih procesa unutar organizacije, ali i njihove velike
složenosti, procese je potrebno analizirati pojedinačno. Osima samog obuhvata analize,
prije početka provođenja analize potrebno je utvrditi i dubinu analize. Da bi se zadovoljile
različite potrebe različitih korisnika, tj. interesno-utjecajnih skupina, razvijeni su različiti nivoi
detaljnosti opisa poslovnog procesa.

Moguće je razlikovati sljedeće dimenzije ili područja analize poslovnog procesa:

a) Analiza stakeholdera
b) Analiza aktivnosti
c) Analiza vremena
d) Analiza vrijednosti
e) Analiza troškova
f) Analiza resursa i kapaciteta.

Za naglašavanje različitih dimenzija nivoa procesa, kao i za rješavanje različitih problema,

postoje i različiti alati odnosno tehnike. Osnovne kategorije alata i tehnika za analizu
poslovnih procesa su:

a) Alati i tehnike kreativnog razmišljanja

b) Alati i tehnike analitičkog razmišljanja

Alati i tehnike za analizu poslovnih procesa mogu biti manualni ili podržani savremenom
informacijskom tehnologijom. To znači da korištenje određenog alata ili tehnike značajno
ovisi o situaciji (organizaciji i promatranom procesu, raspoloživim resursima itd.), samim
ciljevima analize (neovisno o tome što želimo uočiti i analizirati, koliko sveobuhvatno želimo
ići itd.) i o ljudskom faktoru (posjedujemo li potrebna znanja i vještine, jesmo li voljni
primijeniti konkretan alat ili tehniku i sl.).

Provedena, dubinska analiza postojećeg modela procesa polazišna je osnova za dizajniranje

novog ili unapređenje modela procesa. Pod dizajniranjem poslovnog procesa (engl. business
process design) misli se na razvoj i utvrđivanje karakteristika novog modela procesa, a u
skladu s postavljenim ciljevima i mjerilima uspješnosti.

Unapređenje postojećeg procesa moguće je brže provesti, jer nije potrebno mijenjati
postojeći model procesa u cjelini, već samo one njegove dijelove koji ne stvaraju vrijednost.
Pritom, glavni cilj je poslovni proces učiniti:

a) Efektivnijim – da bi mogao pružiti željene rezultate

b) Efikasnijim – da bi se minimizirali potrebni resursi za njegovo izvođenje
c) Prilagodljivim – da bi se što brže mogao promijeniti i odgovoriti na promjene u
poslovanju i potrebe kupaca.

29
 Faza Opis aktivnosti

1. Dizajniranje novog modela procesa

2. Definiranje aktivnosti unutar procesa
3. Definiranje pravila kojima će se kontrolirati aktivnosti
4. Definiranje dodirnih tačaka između poslovnih funkcija
5. Definiranje mjernih pokazatelja novog modela procesa
6. Raskorak i usporedba s postojećim modelom procesa
7. Kreiranje fizičkog dizajna novog modela procesa
8. Analiza i dizajn IT infrastrukture
9. Simulacija, testiranje i prihvaćanje novog modela procesa
10. Kreiranje plana implementacije

Tabela 5. Faze procesa dizajniranja procesa

Kreiranje novih ili unapređenje postojećih procesa često dovodi do značajnih promjena
uvriježenog načina obavljanja posla, uvjetujući brojne promjene unutar organizacije.
Davanje prijedloga budućeg modela procesa ne predstavlja samo znanost, već je u
značajnoj mjeri i kreativna umjetnost.

Postupak prikazivanja poslovnih procesa sastavni je dio analize postojećeg i dizajna budućeg
modela procesa. Procesi se najčešće prikazuju pomoću procesnih dijagrama, procesnih mapa
ili procesnih modela. Može se reći da oni predstavljaju različite faze razvoja grafičkog prikaza
procesa, pri čemu su dijagrami najjednostavniji, mape nešto složeniji i sadržajniji prikaz, dok
modeli sadržavaju najviše informacija, pa su samim tim i najkorisniji za razumijevanje,
analiziranje i dizajniranje poslovnih procesa.

Modeliranje poslovnih procesa (engl. business process modeling) predstavlja skupa

aktivnosti putem kojih se izrađuju grafički prikazi postojećih ili predloženih poslovnih
procesa. Modeliranje poslovnih procesa:

a) Pruža detaljnije informacije o tome ko šta radi

b) Omogućava bolje razumijevanje i povezivanje, bržu komunikaciju te kvalitetnije
upravljanje dodirnim tačkama
c) Omogućava brzo i jednostavno praćenje izvođenja procesa, s naglaskom na
interfejse između funkcija, timova ili procesa
d) Može pokazivati vrijeme i resurse potrebne za obavljanje pojedine aktivnosti
e) Omogućava veću efikasnost procesa kroz utvrđivanje područja mogućih
poboljšanja
f) Nudi mogućnost testiranja novih modela procesa primjenom metode stimulacije

Danas na tržištu postoje brojni softverski alati za modeliranje i analizu poslovnih procesa
(npr. System Architect, Workflow Modeler, Corporate Modeler, ARIS, iGraphX, Process
Simulator i dr.). Korištenje softverskih rješenja u uskoj je vezi s primjenom procesnog
pristupa, tako da se može očekivati da će u budućnosti njihova primjena biti sve veća.
Razvojem BPM sistema, ne samo da se mogu opisivati procesi i njihovi sastavni elementi, već
30
 se generira i izvršni (programski) kod koji podržava izvođenje i automatizaciju procesa,
integrirajući pritom različite sisteme i baze podataka te upravljajući tokom dokumenata i
ostalih elemenata kroz proces.

Zbog činjenice da se svaka organizacija sastoji od većeg broja poslovnih procesa, s detaljnim
informacijama i podacima o njihovom dizajnu i načinu izvođenja, na tržištu postoji sve više
softverskih rješenja koja omogućavaju izgradnju repozitorija poslovnih procesa (engl.
business process repository). Riječ je o središnjoj bazi podataka u kojoj su pohranjeni modeli i
opisi svih poslovnih procesa unutar organizacije. Repozitoriji danas već predstavljaju sastavni
dio BPM sistema i kao takvi nezaobilazan su element procesnog menadžmenta.

3.7. Promjena i mjerenje uspješnosti poslovnih procesa

Poslovni procesi unutar organizacije neprestano evoluiraju, stvarajući dodatne nivoe

složenosti. Promjene poslovnih procesa mogu se shvatiti i kao neizbježna organizacijska
promjena. Procesni paradoks (engl. process paradox) govori o tome da nije bitno samo
unaprijediti bilo koje procese, već je nužno unaprijediti prave procese, tj. procese koji
donose vrijednost.

Poslovni procesi se u većoj ili manjoj mjeri mijenjaju svakodnevno.

Promjene
Male promjene tehnologije i Velike promjene
postojećih procesa koje cjelokupnog
proizvoda/usluga i značajno mijenjaju modela poslovanja
operacija segment poslovanja

Inkrementalne Radikalne
promjene promjene

Unapređenje Redizajn Reinženjering

poslovnih procesa poslovnih procesa poslovnih procesa

Slika 3. Raspon mogućih promjena poslovnih procesa

Gledajući još detaljnije na sadržaj i svrhu, većina projekata promjene poslovnih procesa
može se svrstati u šest kategorija:

1) Projekte dokumentiranja
2) Projekte unapređenja
3) Projekte obnove
4) Projekte standardizacije
31
 5) Razvojne projekte
6) Projekte održavanja

Svaki menadžer odgovoran za neki proces trebao bi razmišljati o njegovoj promjeni i

poboljšanju.

Kvalitetno upravljanje poslovnim procesima nije moguće bez mjerenja njihove uspješnosti.
Mjerenje uspješnosti poslovnih procesa (engl. process performance measurement)
predstavlja formalno i planirano praćenje izvođenja procesa unutar organizacije. Uspješnost
poslovnih procesa moguće je mjeriti na sljedećim nivoima:

1) Nivo organizacije
2) Nivo procesa
3) Nivo aktivnosti

Osim na različitim nivoima, procese je potrebno mjeriti s obzirom na različite perspektive ili
dimenzije, kao što su vrijeme, kvaliteta, produktivnost i troškovi. Riječ je o procesnim
mjernim pokazateljima (engl. process measures). Potrebno je istaknuti i upravljanje
troškovima prema aktivnostima (engl. activity-based costing – ABC), metodu koja
predstavlja računovodstvenu prilagodbu zahtjevima procesne orijentacije.

Polazišna tačka mjerenju bilo kojeg procesa jest utvrđivanje postojeće uspješnosti. Stvarni
izazov nije osmisliti listu pokazatelja koji će prikazivati rezultate različitih mjernih
pokazatelja, već stvoriti sistem koji usklađuje mjerne pokazatelje od vrha do dna
organizacije.

Uvođenje procesnog pristupa i prihvaćanjem procesne orijentacije sve važnijim postaje i

koncept procesne zrelosti (engl. process maturity). Procesna zrelost pruža uvid u trenutno
stanje promatranog procesa, ali i nudi mogućnost usporedbe s drugim procesima. Neovisno
o tome promatra li se određeni proces ili organizacija u cjelini, procesna zrelost
podrazumijeva postojanje nekoliko evolucijskih faza ili faza sazrijevanja, koje svako
preduzeće treba proći ako želi u potpunosti ostvariti koristi procesne orijentacije.

32
 4. DIZAJNIRANJE POSLA

4.1. Određenje posla i dizajniranje posla

U širem smislu posao se definira kao svaki pothvat ili poslovna aktivnost, dok u užem smislu
pod tim pojmom mislimo na određeni zadatak, rad, poslovanje i sl. Može se reći da posao
predstavlja dio ukupnog, organizacijskog zadatka koji je najprije raščlanjen, a zatim i
dodijeljen nekom pojedincu.

Stara filozofija posla Nova filozofija posla

 Rigidan  Fleksibilan
 Uzak i rutinski  Širok i raznolik
 Fizički  Apstraktan i simboličan
Dizajn posla i  Temeljen na materijalima i  Temeljen na informacijama i
zadataka proizvodnji uslugama
 Nezavisan (pojedinačno  Međuzavisan (timski orijentiran)
orijentiran)  Dinamičan
 Statičan

 Birokracija  Reducirane granice

 Funkcijski silosi  Mrežna ili adhokracija
Organizacija  Hijerarhijska/vertikalna  Lateralna
 Uloge i pozicije  Timovi

 Temeljen na poziciji  Temeljen na stručnosti

Autoritet  Odozgo prema dolje  Raspršen i kolektivan
 Temeljen na menadžmentu  Temeljen na samokontroli

Znanja i vještine  Fokus na zahtjevima posla  Fokus na kompetencijama

 Tacitno znanje  Intelektualne vještine
 Relativno nepromjenjivo  Neprekidni razvoj

Tabela 6. Promjene u prirodi posla

Kao rezultat prisutnih civilizacijskih trendova i napretka, u posljednjih 30-ak godina izuzetno
je snažna tendencija oblikovanja posla znanja odnosno postojanju radnika znanja. Posao
znanja (engl. knowledge work) javlja se u situacijama kada jedan ili više pojedinaca nastoje
pomaknuti i preoblikovati znanje.

Pod dizajnom posla podrazumijeva se proces kojim se utvrđuje sadržaj posla, njegove
funkcije i socijalni odnosi na poslu. Dizajn posla čvrsto je utkan u strukturu i način
funkcioniranja organizacije. Važnost dizajniranja posla proizlazi upravo iz činjenice da je
posao središnji dio života svakog pojedinca. Kvalitetna organizacija posla izuzetno je važna

33
za uspjeh organizacije. Dizajniranje posla može predstavljati ograničenje i obavezu ili priliku
i potencijalni izvor konkurentske prednosti.

4.2. Elementi dizajniranja posla

Nakon definiranja posla, potrebno je utvrditi i objasniti njegove osnovne gradivne elemente:
zadatke, uloge i radno mjesto. Zadaci su osnovna i nezaobilazna komponenta dizajniranja
posla. Opisuju aktivnosti koje se obavljaju u određenom poslu ili aktivnosti koje je potrebno
obaviti između različitih poslova. Uloge predstavljaju očekivane obrasce ili skupove
ponašanja. Radne uloge moguće je tek djelomično formalizirati korištenjem opisa radnih
mjesta koji jasno utvrđuju zadatke koje pojedinci trebaju obavljati, procedure koje pritom
trebaju slijediti, kao i nužne standarde kojih se trebaju pridržavati. Radno mjesto se može
definirati kao skup logički povezanih zadataka, grupiranih pod jedinstveni naziv neke
pozicije koji je dizajniran kako bi ga mogao obavljati pojedinac raspoređen na tu poziciju.

Brojni zaposlenici unatoč tome što su raspoređeni na konkretno radno mjesto, istovremeno
obavljaju više različitih uloga i zadataka, pri čemu neki od njih ne moraju nužno biti formalno
propisani samom pozicijom. Postoje različita shvaćanja međusobnog odnosa između
mikroorganizacijskih elemenata.

Posao predstavlja najširi mikroorganizacijski pojam koji podrazumijeva oblikovanje i

pojedinačnog i grupnog načina obavljanja posla. Nešto jednostavniji i uži koncept su uloge
koje, osim objektivnih elemenata koji određuju radno mjesto, uključuju i društvene te
informacijske elemente. Zadatak predstavlja najniži nivo promatranja rada određenog
pojedinca.

4.3. Dimenzije i karakteristike dizajniranja posla

Teorija karakteristika posla (engl. Job Characteristics Theory) dugi niz godina predstavljala je
dominantnu teoriju u području dizajniranja posla. Karakteristike posla predstavljaju
središnju ulogu istraživanja i prakse dizajniranja posla te je potrebno prepoznati koje su
karakteristike najvažnije u određenim situacijama, kako bi se one mogle učinkovito mjeriti i
prilagođavati.

Višedimenzionalnost posla i praksa dizajniranja posla upućuje na različite aspekte posla

koje je potrebo uzeti u obzir prilikom njegove analize i samog dizajna. Ključne dimenzije
dizajniranja posla, unutar kojih je zatim moguće smjestiti pripadajuće karakteristike posla su
sljedeće:

a) Vertikalna (autonomija posla, povratna veza s poslom, značajnost posla i sl.)

b) Horizontalna (npr. raznolikost zadataka, cjelovitost zadataka, priroda zadataka i sl.)
c) Prostorna (npr. fizička zahtjevnost posla, zaštita na radu i sigurnost, način rukovanja i
korištenja alata i opreme, uvjeti rada i sl.)
d) Vremenska (npr. vremenski pritisak, poslovni ciklusi, ritam posla, potrebno i
raspoloživo vrijeme za izvršenje posla i sl.)

34
 e) Kognitivna (npr. složenost posla raznolikost vještina, specijalizacija posla,
iskorištenost vještina zaposlenika, rješavanje problema, procesuiranje informacija i
sl.)
f) Socijalna (npr. međuzavisnost posla, interakcija izvan organizacije, povratna veza s
drugima, društvena podrška i sl.)
g) Individualna (npr. potreba za osobnim razvojem, potreba za samostalnošću, znanja i
vještine pojedinaca, potreba za ostvarenjem, godine starosti, demografska obilježja
pojedinca, stupanj socijalizacije i autoritarizma, vrijednosti i stavovi i sl.)
h) Grupna (npr. struktura grupe, veličina grupe, norme i sl.)
i) Kontekstualna (organizacija karakteristike, demografske karakteristike, priroda
industrije, nesigurnost okruženja i sl.).

Odmak od jednodimenzionalnog ka višedimenzionalnom dizajniranju posla, iako je nužan,

učinjen je tek nedavno, tj. njegov razvoj je u samim počecima.

4.4. Nivoi i složenost posla

Promjene u shvaćanju makro nivoa organizacije utjecale su na promjene same prirode i

dizajna posla na mikro nivou. Svaki zaposlenik obavlja specifičnu, jedinstvenu kombinaciju
zadataka i uloga.

Rastuća složenost posla istovremeno postaje i sve veći problem jer zahtijeva veće znanje,
bolje vještine i šire kompetencije za obavljanje posla. S obzirom na to složenost nije moguće
izbjeći, ali je moguće i potrebno inteligentno dizajnirati te njome upravljati.

Nivoi Vremenski
Uobičajene uloge Obilježja
posla raspon

VII od 20 do 50 Predsjednik uprave i Postavlja misiju i viziju preduzeća: razvija

godina članovi uprave; članovi strategiju nastupa na globalnom tržištu; igra
nadzornog odbora značajnu ulogu u definiranju aktualnih i budućih
svjetskih trendova
VI od 10 do 20 Izvršni direktor grupe; Praćenje, prikupljanje i oblikovanje informacija
godina korporacijski analitičar vezanih uz međunarodni kontekst; informiranje o
prilikama i mogućim prijetnjama; zastupanje
organizacije u međunarodnim okvirima
V od 5 do 10 Izvršni direktor; Kombinira entitete četvrtog nivoa u jedinicu; vodi
godina specijalist na nivou entitet kroz sukobe s vanjskim okruženjem
grupe prilagođavajući ga zahtjevima okruženja
IV od 2 do 5 Direktor; stariji Interaktivni projekti planirani su i izvršavaju se
godina projektni menadžer paralelno; donose se uspješne trade-off odluke
između zadataka kako bi se ostvarili ciljevi
III od 1 do 2 Menadžeri srednjeg Rješavanje problema izborom između različitih
godina nivoa; nezavisni mogućih načina; poboljšanje i usavršavanje
stručnjaci dobivenog

35
 II od 3 mjeseca Menadžeri najnižeg Orijentacija na svaku situaciju posebno i njezino
do 1 godine nivoa; specijalistički zasebno rješavanje; pružanje različitih mogućih
posao rješenja za probleme trećeg stratuma
visokoobrazovanih
zaposlenika
I od 1 dana do 3 Referenti prodaje, Neprekidna aktivnost prema jednom konkretnom
mjeseca operativci, činovnici. cilju, pri čemu se obavlja zadatak po zadatak;
Perači prozora posao se obavlja rutinski kroz neprekidne i
direktne akcije korištenjem poznatih metoda i
procedura za ostvarivanje outputa

Tabela 7. Nivoi posla

Osim usklađivanja nivoa složenosti posla s kognitivnim i ostalim sposobnostima koje

posjeduje pojedinac raspoređen na taj posao, važno je s nivoom složenosti posla uskladiti i
odgovarajući organizacijski nivo na kojem će se posao i obavljati.

4.5. Pojedinačni i grupni dizajn posla

Najvažnija odluka koju je potrebno donijeti prilikom dizajniranja posla jeste izbor između
oblikovanja posla za pojedinačne zaposlenike ili njegovo oblikovanje za interaktivne grupe i
timove. Osim izbora između pojedinačnog i grupnog dizajna posla, potrebno je odgovoriti na
pitanja poput:

a) Kako treba kombinirati zadatke prilikom oblikovanja poslova? Trebaju li oni biti
jednostavni ili složeni?
b) Treba li primijeniti strategiju specijalizacije ili višestrukih vještina? Jesu li organizaciji
potrebni specijalisti ili generalisti?
c) Treba li možda prilagoditi ili promijeniti tehnologiju kako bi ona odgovorila novom
dizajnu posla? U kojoj mjeri će tehnologija biti zastupljena pri obavljanju određenog
posla? Hoće li poslovi biti manualni ili automatizirani?
d) Koje će biti granice svakog pojedinog posla?
e) Koliko autonomije i međuzavisnosti treba biti sadržano u poslu svakog pojedinca?
f) Treba li posao sadržavati više ili manje odgovornosti?

Tokom procesa dizajniranja posla moguće je i potrebno uzeti u razmatranje brojne različite
pristupe. S obzirom na to da ne postoji najbolji način dizajniranja posla te da je svaki posao
po kombinaciji svojih zadataka i uloga, ali i ostalih parametara, jedinstven i neponovljiv,
treba prihvatiti kontingencijsko shvaćanje dizajna posla. To znači da nema jednostavnog ili
općeprihvaćenog kriterija za odabir dizajna posla, već će se on razlikovati ovisno o uvjetima
okruženja unutar kojeg se i nalazi.

36
 4.6. Organizacijske pozicije i kompetencije zaposlenika

Da bi se optimalno koristili organizacijski resursi, potrebo je prepoznati i oblikovati sve

pozicije i poslove unutar organizacije, ali i staviti poseban naglasak na one ključne, koji čine
stvarnu razliku uspješnosti.

„A“ pozicije „B“ pozicije „C“ pozicije

Karakteristike
(strateške) (potporne) (dodatne)

Raspon -Izravan utjecaj na -Neizravan utjecaj na -Možda su nužne za

ovlasti strategiju i velika strategiju kroz pružanje funkcioniranje, ali imaju
varijabilnost u radnoj podrške strateškim mali utjecaj na strategiju
uspješnosti pozicijama -Nema autonomije u
-Predstavlja veliki -Smanjuje rizik obavljanju posla
potencijal predstavljajući osnovu za
-Samostalno donošenje strateške pozicije
odluka -Mogu imati i izravan
utjecaj na strategiju, ali uz
malu varijabilnost u radnoj
uspješnosti
Primarne -Uspješnost -Nivo posla -Tržišna cijena
odrednice
kompenzacija
Utjecaj na -Stvaraju vrijednost -Podržavaju „A“ pozicije -Imaju pozitivan
stvaranje značajno povećavajući koje stvaraju vrijednost ekonomski utjecaj
vrijednosti prihode ili smanjujući
troškove
Posljedica -Potencijalno vrlo -Mogu biti jako skupe i -Nužno ne moraju
napravljenih skupe, ali još veće su mogu uništiti vrijednost uzrokovati dodatne
pogrešaka propuštene prilike za troškove
ostvarivanje prihoda
Posljedice -Značajni troškovi u -Relativno se lako -Lako se otklanjaju kroz
zapošljavanja smislu upropaštene otklanjaju kroz zapošljavanje zamjene
pogrešne investicije u zapošljavanje zamjene
osobe obrazovanje i
neiskorištene prilike za
ostvarivanje prihoda

Tabela 8. Karakteristike različitih pozicija u organizaciji

Usklađivanje postojećih i potrebnih kompetencija važna je aktivnost. Kvalitetan dizajn posla

prisutan je jedino ako pojedinci mogu pružiti svoj maksimum i u potpunosti koristiti svoj
potencijal.

Kompetencije predstavljaju sposobnost pojedinca da uspješno obavlja određene poslove

odnosno da te poslove obavlja prema određenim standardima. Iako svaki pojedinac

37
posjeduje različite kompetencije, one se mogu shvatiti i univerzalno kao bihevioralne teme
koje su poželjne unutar neke organizacije ili poslovne struke.

Kompetencija Opis

Vođenje i donošenje odluka Biti spreman odlučivati o budućim aktivnostima i znati reći
ljudima šta trebaju napraviti

Pružanje podrške i saradnja Biti timski igrač i surađivati s drugim ljudima

Komunikativnost i Posjedovati samopouzdanje, sposobnost uvjeravanja

prezentacijske vještine drugih i vještine jasnog i zanimljivog izlaganja

Sposobnost analiziranja i Poznavati tehnike obrade podataka i biti sposoban

interpretacije provoditi efikasne analize problema

Sposobnost kreiranja i Biti u mogućnosti vidjeti „širu sliku“, pravovremeno

konceptualizacije reagirati i efikasno upravljati promjenama

Organiziranost i sposobnost Planirati posao kako bi se ostvarili postavljeni ciljevi i

realizacije osiguralo zadovoljstvo kupaca

Prilagodljivost i upornost Biti uporan i znati se nositi s pritiskom

Usmjerenost k uspjehu Biti fokusiran na rezultate i dobro poznavati finansije

Tabela 9. Prikaz kompetencija zaposlenika

Visoku radnu uspješnost moguće je ostvariti jedino ako zaposlenik neprekidno razvija
svoja znanja, vještine i sposobnosti. Stoga, poslovi trebaju pružiti priliku i poticaj za daljnje
učenje i vježbu, što će dovesti ne samo do rasta pojedinačnih kompetencija, već i onih
grupnih i organizacijskih, koje se ogledaju kroz postojanje organizacijskih sposobnosti.

4.7. Analiza i sistematizacija posla

Analiza posla je proces utvrđivanja i upoznavanje nekog posla odnosno postupak

prikupljanja podataka o poslovima koji se obavljaju u preduzeću.

Analiza posla sadržava tri bitna aspekta koja su karakteristična za svaki posao. Ti aspekti su:

a) Sadržaj posla, koji se odnosi na specifične aktivnosti koje su potrebne za obavljanje

konkretnog posla;
b) Zahtjevi posla, pod kojima se misli na obrazovanje, znanja, vještine, sposobnosti,
iskustvo, licencije i ostale osobne karakteristike koje mora posjedovati pojedinac na
određenom poslu;

38
 c) Kontekst posla, tj. fizička ili radna okolina te ostali uvjeti rada koje treba uzeti u obzir,
a koji izvana djeluju na prirodu obavljanja posla.

Iako vremenski vrlo zahtjevna, analiza posla je nužna za „zdrav“ sistem nagrađivanja, koji
pojedince tretira na pravedan način. Ona osigurava kvalitetne zaposlenike i korištenje
njihovog potencijala te pruža mogućnost njihovog daljeg razvoja.

Sistematizacija predstavlja formalno definiranje ovlasti i odgovornosti svakog pojedinog

organizacijskog entiteta te pruža pojašnjenje njihove namjeravane saradnje i
međuzavisnosti. Pod sistematizacijom posla podrazumijeva se i projektiranje radnih mjesta
(osnovice za formiranje organizacijskih jedinica) i dizajniranje organizacijskih jedinica (što
čini osnovicu dizajniranja organizacijske strukture).

Provođenjem sistematizacije i definiranjem naziva posla moguće je i vrlo se često određuje

i hijerarhija između pojedinaca ili srodnih poslova (npr. saradnik, stručni saradnik, viši
stručni saradnik, savjetnik, stručni savjetnik, viši stručni savjetnik).

Jedini će precizna, vjerodostojna i pravedna sistematizacija posla djelovati motivirajuće na

sve zaposlenike.

4.8. Strategije i pristupi dizajniranju posla

Tradicionalno su poznate četiri strategije oblikovanja ili dizajniranja posla:

1) Pojednostavljenje posla,
2) Proširivanje posla,
3) Obogaćivanje posla
4) Rotacija posla.

Njima je još moguće pridodati i

5) Podjelu posla.

Navedene strategije mogu biti usmjerene na sljedeće:

a) Smanjenje negativnih motivacijskih posljedica tehnološki uvjetovanih, vrlo

specijaliziranih, jednostavnih i repetitivnih poslova. U tu skupinu ulaze rotacija posla i
proširivanje posla.
b) Podizanje motivacijskog potencijala poslova putem prikladnog oblikovanja i
obogaćivanja poslova tj. povećanje ovlasti i odgovornosti, kao i raznolikosti zadataka
koje obavljaju pojedinci unutar organizacije.

Menadžeri su tradicionalno bili ti koji su razmišljali o radnim zadacima i ulogama svojih

podređenih. Međutim, s vremenom su uključenost zaposlenika, njihovo promišljanje i

39
davanje sugestija za unapređenje načina obavljanja posla i izvođenja poslovnog procesa, kao
i sudjelovanje u donošenju poslovnih odluka, postali sve raširenija praksa.

Moguće je razlikovati sljedeće pristupe dizajniranju posla:

a) Pristup odozgo prema dolje ili klasično dizajniranje posla od strane menadžera
b) Pristup odozdo prema gore ili dorađivanje posla od strane zaposlenika
c) Specijalizirani pristup dizajniranju posla, koji je bipolarne prirode odnosno
predstavlja kombinaciju prethodna dva pristupa
d) Pristup struke, kod koje g stručnjaci dizajniraju sve poslove unutar organizacije te
e) Laissez-faire pristup dizajniranju posla.

Navedene pristupe, baš kao i prije opisane strategije, treba uzeti u obzir prilikom
razmatranja svih mogućih opcija za provođenje dizajniranja posla i njihovo usklađivanje s
pripadajućim dizajnom organizacijske strukture i poslovnih procesa.

S obzirom na to da se organizacije sve brže mijenjaju, stroga hijerarhijska kontrola nije više
moguća već je potrebna brza i adekvatna reakcija na različitim nivoima organizacije. To znači
kako će sve više biti potrebni oni pristupi koji podrazumijevaju aktivnu ulogu zaposlenika.
Svaki zaposlenik treba, unutar svoga djelokruga rada, pokušati prilagoditi i unaprijediti
postojeću poslovnu praksu te i na taj način, samoinicijativno, pružiti doprinos u organizaciji u
kojoj radi. Dakle, predložene promjene pritom trebaju biti u skladu sa strategijom i
strateškim smjernicama definiranim od strane vrhovnog menadžmenta.

40