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复盘四步法——个人总结的出炉
大家好，我是 jac，欢迎回到力贸学堂，那么今天呢，我们将更新复盘训练营的第五章复盘理论模型啊，
那么在之前里边，我们为了应对大家，到了年底进行整个业务不复盘的一个需要。把一些复盘的一些具
体细节给大家做了讲解，那么今天这节课呢？我们基于两个着眼点啊，第一个。个人年终个人总结格式
的最终出炉，当然了，你说是年终也可以，月末也可以，
季度末也可以，半年也可以，对吧？他的个人总结的这种格式都是差不多的。那么，我们建议不要说到
了每个月，每个年的年底的时候再回头来做个人总结啊，因为我们要如果要把复盘拉入到个人总结的里
面的话。实际上，你会发现，做一个全年的复盘相对来说是很累的，所以复盘呢，我们更加建议大家可
以按照月来进行，或者按照项目来进行，什么叫项目呢？
例如说我们有一个新产品推荐项目。或者是供应链改革的项目，我们预定周期是三个月或者半年，那么
这样每个项目结束，我们要做一个最终的总结，也就是最终的复盘啊，所以呢，我们现在所崇尚的是用
复盘。来代替个人总结啊，那这是第一个着眼点，年终个人总结啊，复盘模式的个人总结的一个格式的
出炉。第二个专业点呢，是新目标的制定路径啊，制定的制错了啊，
新目标的制定路径，也就说我们到了春节前啊，包括这个月末月初啊，季度末季度初啊，半年末。半年
初这样都要给下一个阶段制定一些新目标，对吧？那么新目标呢？制定必定有些路径的，所以我们有两
个着眼点，那么今天的这一节更新里面，我们将冲向第一个着眼点，就是我们所说的年终个人。总结更
式的出炉。好了，
那我们来看一下整个的复盘理论模型的四步。那么，这是整个复盘的一个总体逻辑啊，那么复盘呢？我
们认为应该是，当然不是，我们认为这经典的复盘理论里边至少要包括四步，第一步叫回顾目标。啊，
从上到下回顾目标定立的原因和依据啊，例如说新产品上线应该实现更多的销售额，对吧？这是一个项
目制营销投入加大，应该提升销售额。供应链有问题，
所以应该革新供应链啊，这是我们说目标定立的原因或者依据啊，这个目标回顾的时候，我们要重新进
行回顾，回顾这个的一个根本原因很简单啊。让我们回到初中啊，回到我们一开始的最初定立这个目标
的初心是什么？对不对？实际上，我们有的时候呢呃过多的注重了很多的过程跟细节，反而忘掉了当初
我们为什么要这样做？因为。要去做一件事儿，肯定有困难而呢，每一个人呢，
逃避这种痛苦的欲望，往往要这种大于追求幸福的欲望，所以当我们忘掉了，一开始所定立的原因，跟
我们依据的时候。我们很容易就能够放弃啊，那么这是第一个啊，我们来回顾目标，那我们来看一下回
顾目标怎么回顾啊，我们给大家举了两个例子。例如说，我们制定了二零一九年的销售目标是 2000 万，
我再强调一遍啊，不一定是年终，我们还是希望月用月的方式来进行会更加合理一些啊，
用月的方式来更加合理啊。那么，这个目标的得出有什么原因和依据呢？我只是呃大体的列举了一下啊，
那么第一个是老客户，去年呢，完成了销售额 1200 万，今年呢，按照增长率应该可以达到 1500 万，对
吧？那么这是我们所说的第一个依据，第二个依据。老资料沉淀了五个样品，也就是说，在去年我们如
果是二零一九年的销售目标是 2000 万，
那么二零一八年的时候我们老资料啊，也就是说以前我们收到的询盘一共客户发了五个样品。啊，这五
个样品呢，而且客户反馈都已经合格儿了，如果说我们能成交两个的话，预计能够完成 200 万销售额，
对吧？那么这是我们的第二个依据，第三个依据，我们呢，二零一九年有两次展会。然后这两次展会是
我的目标呢，目标客户个数，我们先不说啊，
然后呢，这个就是成了叙述过程了啊，那么我想成交 300 万，所以呢，我们根据这些依据。来实现了我
们啊，订立了这样一个年销售额 2000 万的这样一个目标，对吧？那么月依据是一样的啊，在上一个月
月末定这个月的目标的时候，同样应该有一些依据。好，那么这是我们的第一个例子啊，就是销售销售
方面的一个例子，我们再看，
毕竟一个公司不光销售嘛，对不对？还有供应链。例如说我们六月要完成供应链改革，供应链改革呢，
有两个目标，第一个延期交货率的下降，跟客诉率的下降，对吧？例如说我们在呃一月份制定这个目标
的时候呢，延期交货率达到 60%。然后客诉率呢，也有 10%几，那我们想在六月份的时候完成延期，交
货率下降到 30%，
然后客诉率降到 5%啊，这是我们定的一个目标，对不对？那么这个目标呢？我们呃，没有办法写啊，
但是肯定是有具体的。好依据是什么呢？供应链也难以满足成长。有人说，为什么我们会出现这种延期
交货跟客诉啊？是因为供应链呢？供应链的发展速度已经就是你会发现业务部门不停的在扩人，对吧？
然后不停的在增加新的资源进来。
然后呢，业务员人员在人员的能力在提升，然后呢，所以呢，我们的业绩一直在往上走，但是呢，现有
的供应链呢，可能难以满满足现在的增长了，所以造成了整个延误跟客诉的增加，对吧？这是我们在分
析了一个原因，为什么延误客？增加呢，因为供应链呢，供应链的人员没有增加供应链的能力啊，
包括各个方面都没有得到很完善的提升，然后呢，但是呢，业务端产生了非常大的提升，所以一啊这种
一一对比产生了一个延误跟客诉的增加。那这第一条，第二条呢？市面上有大量的新供应商没有联系到，
当然了，这个地方呢，最好能够出现一个具体的这样一个数字，对吧？然后呢，新供应商优化工作没有
做好，我们对于新供应商呢，
并没有一个很完善的评估。然后采购部的工作呢，还有很多的优化空间啊，就是我们现在采购部的工作
还存在很多这种嗯，比较随机性的东西，所以呢，我们订立了整个六月份完成供应链改革的一个目标，
然后呢，要对这四个方面啊，进行整体的这样一个。这种改革对不对？那么也就说我们定出的目标所拆
分的部分，也就是我们需要优化的部分啊，所以大家要记住啊，那么我们刚才说过了，
我们复盘的理论模型有两个着眼点，第一个着眼点是个人总结的一个出路，第二个呢？是新目新目标的
一个制定，那么新目标的制定呢？我们会新开一节课，然后呢？呃，更多是从业务层面来跟大家去讲啊，
这些目标到底要如何具体来设定这个地方开始出现问题了啊？我们很多的公司。再去做这个呃目标的时
候，实际上都没有把目标进行拆分。都没有没有一个依据原因或者是目标的拆分，对吧？
都没有的，所以造成了我们到了年终总结的时候，你可能缺乏我刚刚说的这两项。对吧，我刚刚缺乏这
两项，大家是没有的啊，是没有的，但是呢，我们当时制定目标的时候，大家可能隐隐约约的会有一些
概念。所以说为什么你要把把这个年目标定到 2000 万呢？对不对？你应该也也有一个概念，所以呢，
我们在总结部分里面呢，
可能这部分也要写进去，不是可能啊，是一定要写进去。啊，为什么我今年的设定的目标是 2000 万？
因为当时我在年收入考虑到了几个方面要写进来这个呢，是我们后期进行这种过程阐述的这样一个依据
啊，我们第三步有一个叫一个叙述过程，对不对？阐述的一个依据。那么，这样的话呢？包括我们供应
链部门，如果要做产，要做数值，
对不对？那么这个时候我也要说我六月份，当时我决定要完成供应链改革，是基于几个？几个原因啊？
基于几个原因，我评估当时这几个原因都是可以完成的，所以呢，我们一开始制定目标的时候啊，就说
我们二零一八年年底制定目标的时候并没有出现这么明确的步骤。不要紧，但是呢，在总结里边啊，就
是在个人总结里边要写进去，当时你为什么要确定这个目标，
当时你为什么要确定我们这个规划，那你应该有一个规划的，有一个有一个原因在的，对不对？你要把
它写出来啊，这个地方要。记住，要写出原因，依据，还有拆分好，当我们回顾了目标之后呢，下一步
呢，就对比结果了。那么一般来说，我们对比结果就拿着目标跟结果进行对比，
会有四种结果，第一个目标完成，哎，正好完成 2000 万。或者说两万×20000000 多一点点。可能在四
月份就完成了供应链改革，或者说这个六月份呢，七七八八完成了供应链改革再呢，第第二种状况呢，
是超预期的好。2000 万不仅完成 2500，完成了 3000 万。对不对？不是六月份完成的，四月份完成了超
预期的差，
我没有完成 2000 万，那我也不是一千九百万一千八百万，甚至说连老客户当时定的目标都没完成。供
应链改革呢，拖了五个月，六个月都没有完成，对吧？这是超预期的差，还有一些其他未知事件的发生，
例如说我们在整个的这个业务部定目标的时候啊。业务部定目标的时候，我们定了一个啊，2000 万，
然后呢，实际上是最终可能带来了整个供应链压力的一个下降啊，
供应链压力的一个提升啊，供应链压力的一个提升，那么。结果呢，这个事儿呢，我们当时并没有预料
到啊，其他未知事件的发生也是指未未未知的事情的发生发生了。结果造成了呢，我们很多订单实际上
是因为货期问题而丢失，对吧？你提出货期之后，客户都接受不了，因为我们的供应链满足不了，对吧？
这个叫什么呢？
这个叫未预知事件，或者叫未知事件的发生。所以呢，我们在对比结果的时候，一定要有四种结果的一
个输出。四种结果的输出啊，我们还是那句话，这个表格呢，我们在课程完了也会也会这个做给大家啊，
让大家也要知道，然后呢，我们到底这个表格要怎么去填，对不对其他位置呢？一定要记住四种结果啊，
那么我们要去对比结果的一个。
呃，初衷不是为了找责任啊，我们一直在强调复盘不是为了找责任，如果你变成了找责任，以后复盘就
很难做了，没有人会实打实的表现出自己的问题来了，对不对？我们是为了，而是为了发现问题，找方
案，避免再次出现，也就是说我们过去二零一九年这一年已经完成了，或者说是二零二零年的一月份已
经已经结束了，我没有完成好了，我们也没有必要纠结于过去的，
过去的结果，对不对我们？只是说把这个结果对比出来，找到从后面找到问题，找到问题之后呢，找到
方案也就找到规律，然后避免再次出现好了，这是第二步第三步。分析问题。分析问题，分析问题呢，
包括了叙述过程，自我剖析，跟众人提问啊，叙述过程，
自我剖析，众人提问好了，我们还是拿刚刚我们定的那个目标来进行举例啊。如果说今年呢，我的销售
目标啊是 2000 万，然后呢，我叙述一下我的过程，今年呢，我完成了 2100 万，然后呢，我来叙述一下
过程啊，我的老客户有五个，然后呢，去年可能我完成了两一千两百万，今年呢，
我预计他完成。成 1500 万，结果呢，他完成了 1600 万啊，他完多完成了 100 万，他多完成了 100 万，
好了，我自我剖析。自我剖析是什么原因呢？对不对？然后呢？自我剖析跟叙述过程，大家大家再回头
看看啊。叙述过程第二步叫自我剖析，第三步叫众人设问，
或者叫众人提问啊，然后呢，叙述过程。那么，在叙述过程的里边，我们在叙述老客户的过程里边，是
不是就是我们整个老客户的案例分析？所以我们说业务部的复盘是最难做的啊，业务部的复盘最难做，
最难做一个，主要原因是在于什么呢？更多的是靠业务人员去说，然后呢，我们这一整年下来之后，很
多老客户的谈判，
各个方面你都忘了。所以我们这个叙述过程的过叙述过程的这样一个呃过程啊，在业务端实际上就是一
个案例分析，也就说你要把你的老客户全面拿出来进行分析，那么这个分析呢，你不一定非要出现在报
告里面，你要单独做一份儿，公司可以通过年终的。复盘会议的方式对不对？大家想想我们是不是一个
复盘会议？复盘会议做完了之后是不是会出现每个人的问题？改改善方案对不对？这个地方是不是要加
到这里面？当然了，也有个人的优势。
然后分析出来，他之所以能够完成 1600 万，是因为其中的一个客户啊，然后呢，他做了某一项工作。
那么但是呢，同时反思，为什么六个客户里面你只有了一个，另外的五个你没有做呢？对不对？那是不
是你另外五个做了之后，今天是不是可以完成 2000 万？对不对？这个实际上就是一个固定性的东西了，
对不对？
好了，那么。所以我们假设一个条件，假设我们都这样做，我们是不是可以完成 2000 万呢？这个是不
是众人提问的一个过程，对不对？那么假设我们老客户去年定定了 1200 万，今年定了个 1500 万，结果
完成了 1200 万，甚至更倒退了。同样也要做案例分析。案例分析出来，也会有大家分析出的原因，对
不对？
也会有改善方案。那么，这部分改善方案要加到个人总结里边好了，这是第一个叙述过程，第二个老资
料呢？沉淀了五个样品啊，五个样品分别客户是哪五个客户？然后呢，五个都成合格儿了，然后呢，但
是呢，最终成交了五个啊，最后五个全成交了，然后呢，有必要拿出这五个客户来从头到尾进行复盘，
对吧，结果完成了五千万五百万这个部分对不对，然后呢，结果？我们一定要从从头到尾复盘一遍，也
是找到做的好的地方，尤其是好的共性的地方，对不对？好的共性的地方就是下一步我们所说的总结规
律了，对不对？总结规律。那结果那五个样品，结果预计成交两个，结果一个都没成交，对不对？
然后呢？结果呢？我也要通过案例分析来来来分析一下，为什么一个都没有成交，对不对？然后呢？最
终我可能没有没有任何的产值。好了，那么在关于展会的这样一个复盘啊，我们展会要叙述过程，两次
展会，一次德国，一次迪拜，然后呢？这个这个展会上呢？
我拿了多少名片？总拿了多少客户能提的列表？好二次邀约了多少客户，后期跟进是什么样子的，所以
呢，整整个展会复盘部分呢，我们会把它当做一个专门的课题给大家去开啊，就是展会的复盘怎么去开
这个会议怎么去开？我们也会单独有个课题，所以这个地方不做讲解了，不多不多做讲解，所以呢，整
个在叙述过程啊，叙述一个过程在业务里边，实际上就是一个案例分析的过程，
对吧？然后呢，自我剖析部分就是自我案例分析的过程，对吧？众人提问。也就说，当我们开复盘会议
的时候，众人是不是要提问你问题啊？那提问问题的时候，实际上也就问到了很多深层次的问题，这个
问题有可能是提问者不知道的，有可能提问者知道他认为你做的做的更好的，然后你没有做到，他会提
出来给你这样的话呢？也能够找到。
更多的问题啊，所以呢？这个叙述过程自我剖析，众人提问就是这个意思啊，那么这个地方呢？可能整
个的这个阐述里边可能会自然带出其他部分的问题。什么意思？比如说我在复习问题的时候，我们呢？
分析出来今年的展会啊，我们我实际上是我有很多的客户是有意向客户了，但是呢，因为我我们的技术
部当时这个展会的这个压力很大，造成了我的这个方案。出炉的时候都已经半个月过去了，
客户呢，明确的告诉我，他有更更多其他的供应商给他提供了更快更好的方案，所以造成了我的整个的
这个。呃，客户的一个丢失对不对？那这就会带出其他部门的问题，那么其他部门可能会也就是说我们
整个公司开部门会议的时候，其他部门是要在现场的呀？到了年终大会对不对？那么这个时候其他部门。
在阐述自己定的目标的时候，对不对？他会自然而然要把这个问题加进去了，过程要细化，
具体到每一个规划好的动作，最好有实际的东西可以展示，那对于业务部来讲，所展示的东西是什么？
那是不是就是我们的案例了？对不对？好，那我们看一下另外的一个部门啊，供应链部门。他说，六月
份完成供应链改革，然后呢，所依据的是这样一个一个状况，然后我们最后呢来看结果的时候，我的延
期啊，
然后呢，实际上是延期率是下降了，但是客诉率呢，并没有下降。对不对？这个时候呢，有两项指标延
期完成，客诉率可能是超预期的差，对吧？超预期的差，那么这个时候呢，我们要从里面找原因了，对
不对？首先然后呢，我们要由业务部的老大，
然后来进行说那你。你说市面上大量的新供应商没有联系到，今年联系到了多少呢？对不对？跑了多少
家呢？对不对？实际上，我们如果大家听了我们供应链管理的课程，你就知道啊，所以呢，现在我们整
个的复盘是以一些基本的能力为基础的。如果我们连供应链的一个管管理模式都不清楚的话，那你更难
谈得上复盘了，对不对？然后新闻上面现到了几家，
见面了几家，然后样品获取了几家新订单，尝试了几家，对不对？然后呢？没有尝试什么原因是什么原
因造成的？对不对？也要进行一个这这种这种啊，叙述过程，然后呢，自我剖析部分就是为什么没有？
去达到这个目标对不对？然后我要自我剖析，为什么？因为可能今年呢？
的确是然后呢？整个的这个供应链的压力比较大，然后报价比较多，然后呢？在公司里待的时间比较长，
然后没有出去，所以很多供应商连线连线上之后呢？并没有去见面。啊，这是我们分析的原因，所以我
来年的改善结果是不是就有了，对不对？那么老供应商优化工作没有做好，结果到了今年发现，唉，
这项工作完成的不错，老供应商进行优化了，但是老供应商优化的时候，你发现有其中一家供应商需要
替换。结果没有替换掉，那么这个时候也要自我剖析啊，然后呢，采购部的工作还优化空间，哎，采购
部呢，工作能力呀，工作热情啊，各个方面还需要优化，今年呢，我采取了什么措施，
然后呢，一定要把措施讲明白，对不对，我措施讲明白。来之后呢？我但是呢，我最终发现题中有限，
其中我现在是我又采取了另外一项措施，也就是说一个优化项的一个措施，然后呢，进行了哪些改革，
但是呢，时间不充足了，所以我可能需要更多的两个月或者三个月的时间，然后呢，
时间还没有到。对吧，那么这个时候是我们在自我在在进行这种啊叙述过程跟自我剖析的这样一个过程，
那么在中文提问里边呢，也就有了对不对，那么你你把这些所有的自我剖析剖析完了，可能要提问你那
你。想下一个阶段怎么改进啊？老供应商为什么那家没有拿走啊？为什么采购部的这个整个的这个工作
既然已经有了方法，有了有了模式，为什么大家没有遵遵循啊？你们内部考核是怎么做的呀？对不对？
所以这就是我们所说的一个众人设。
问，或者众人提问的一个环节，那么这一步呢？我们称之为分析问题啊，分析问题，那么在这个分析问
题里，你会发现在总结记总结是哪两部分？是叙述过程的自我剖析，对不对？就是我们进进个人总结的
部分呢？一定是叙述过程，要叙述进去自我剖析，要剖析进去，那么当这份儿整个的总结拿到一个复盘
会议上，或者说年终总结会议上时候。
别人进行提问，提问完了之后要要列入到什么新的一目一年目标里面了，是不是是一个道理啊？好了，
那么第五第四步总结规律。总结顾虑，大家一定要记住啊，对事不对人，你不要把这个事儿呢变成了一
个人的，这样一个一个变成了一个批判性的一个大会，那么人是一个变量，不好掌握规律，时刻掌控的，
例如说前面我们所讲的啊，我们新客户呢，
老客户呢？预预计是实现 1500 万的结果，升了 2100 万甚至更多超预期的好，那么超预期好，我们在叙
述过程的时候呢，我把这个客户案例拿出来进行了分析对不对，然后又进行了自我剖析，我哪一项工作
做的特别好？然后呢？特特别好，是不是可以推而广之？对吧，这个时候就总结规律，当然了，这个规
律有可能是一个自我想象的规律，
所以这个规律呢，我们需要验证。规律出来的时候需要验证的啊，我们在下一个下一节课里面对于个人
目标重新设定的时候，我们还会再跟大家去讲啊，然后规律是你先总结，你先不要管它是一个这种。这
种叫所谓的这种叫什么呃？偶然因素还是极端啊，极端因素不要加进去啊，有可能是偶然因素对不对，
但是呢，你现在你很难判断它是偶然因素跟极端因素，是不是这个时候我们是难以判断的，所以呢，
我们到了年底提出这个规律来之后，我们要通过下面的进行观察，也就是说。在新的阶段实施里边，我
们可能要把我们总结出的规律进行验证，进行落地，然后呢，验证是不是所有的客户一定都可以可以适
合，对吧，如果适合的话，他就会变成一个。真正的规律对不对？我们很多的标准化文件是不是就要出
来了啊？选择大概率事件，当然也要考虑到未来变化啊，
所以这就是我们整个复盘的一个总体逻辑。也就是说，刚刚总结部分目标，回顾肯定包括都有了这个目
标，我的制定的。目标是什么？我为什么要设定这个目标？我的目标的这个原因跟依据是什么？然后我
要进行拆分，对吧？刚才说这个业务部分拆分了三个，对不对？我要进行拆分，然后呢？第二步呢？
进行对比结果。然后是完成还是超预期的好，超预期的差还是有其他未知因因素的一个发生，这是对比
的一个结果，两部分进进总结，第三部分我要分析问题了，分析问题要叙述过程。然后在业务里边呢，
就是案例分析的过程，案例分析呢，这个最好是放到个人总结之前做啊，我为什么我们把这个个人总结
在这个案例分析之这个这个个人总结最终出炉之前给大家讲案例分析。对吧，你要叙述过程，因为你作
为一个业务的课程，
你不能把你所有客户全放到总结里，对不对？那个总结太长了，老板也不可能干，所以要看案例分析中
心呃，案例分析会，案例分析会来叙述过程，自我剖析跟众人提问。对吧，这样的话呢，我们就能够真
正的分析出问题来，找到规律，对吧？问题跟经验啊，就是这个造成失败的原因，
跟成功的经验都是规律。这些规律里面，我们要总结出来，对吧？写到我们的个人总结里边，然后呢？
同时总结的规律会变成明年的测试跟明年的整个的这样一个落地的一些东西啊，这是我们说的一个嗯，
目标的一个制定了。好了，那么关于呢？这个整个的个人复盘的，这个复盘复盘的这个理论模型，这个
人总结的最终出炉部分就是这样了，我们希望真的希望大家今年可以按照我们整个的复盘的模式写一篇
比较完善的。
个人总结啊，一个比较完善的个人总结，那么消息它的确是很繁琐啊，但是很有效，因为我们自己的公
司一直是用这个方式来做个人总结。那么，每年总结下来之后呢？就算是有应付的成分，它必定还有一
个众人提问的环节呀，对吧？你你用你把你的整个过程叙述清楚了，自我剖析剖析的过程中，大家会产
生顾虑跟疑虑的。所以要中文提问，中文提问呢，
可能会产生什么唇枪舌剑对不对？可能会产生一些争论，那么作为老板或者是这个这个呃，这个这个总
结大会的一个主持人来讲，你要去。把这个节奏给拉好，对不对？没有必要争论，那么既然这个问题出
现了，客观存在了，是由于你的造成的，你是不是要改善，对吧？你不要觉得别人说你心里不舒服，那
你要改善，
你觉得应该怎么改善？大家给你提出了意见，你觉得。这些改善能不能做呢？不能做你有没有自己的方
案，对不对？那么所以说呢，这些东西都是我们也就说个人总结会议啊，或者个人总结并不是一次交上
去就完事儿的。你第一次加上去的，可能是没有个人众人提问的，这个环节的当众人提问环节出现之后，
实际上你要在完善你的个人总结对不对？所以呢，我们。
因为这有一句话叫什么磨刀不误砍柴工，实际上是到了复盘，这是有磨刀的一个过程，对吧？磨刀我们
之前砍了一万棵树，然后我们呢进行复盘一下，对不对？是因为什么原因造成了我们砍树的速度比较慢，
然后砍。出来的这个数啊，不是我们想要的那种东西，对不对？所以磨刀不误砍柴工，到了年底的时候，
每一个公司都应该把自己的个人的总结或者复盘当做非常重要的一项，
你可能拿出了一个月的时间来做这一块儿。对不对？那么但是呢？对你整个明年一年都有非常明确的一
些一些一些这种一些指引啊，而且呢，本身业务部的个人复盘或者说邮件的复盘就属于业务部工作的一
部分。如果说我们能拆开，每个月都去做的话，也就不会有这么多事儿了，对不对？例如说按照我们之
前的个人复盘的模式啊，每个月做一次，或者说每定期做一次，你就发现我们会罪状书是不是就出来了？
我们一直说叫罪状书或者优化列。
表实际上到了年底，你只需要交那个优化表格就可以了，是不是？所以呢，我们要把这个原来的这种比
较这种统一性的在一次性搞定的工作全部分摊到各个月里边，你就会发现你做起来会相对来说比较简单。
啊，所以呢，我们这节课的作业也很明确，我会把这个表格放进去，这是第一项，第二项呢？希望大家
真正可以按照这个模式做一次个人的复盘式的总结，这个对你来年来有有实打实的一个帮助啊，好了，
那么这节呢，我们就更新到这里。谢谢大家。