lOMoARcPSD|24267106

Văn hóa dn - tài liệu giáo trình văn hóa doanh nghiệp

Hệ thống thông tin quản lý (Trường Đại học Lao động Xã hội - Cơ sở 2)

Scan to open on Studocu

Studocu is not sponsored or endorsed by any college or university

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)
 lOMoARcPSD|24267106

ki

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHỦ BIÊN: ThS. MAI THỊ ANH ĐÀO

BÀI GIẢNG
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
(Lưu hành nội bộ)

Hà Nội, 2020

1
Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)
 lOMoARcPSD|24267106

LỜI NÓI ĐẦU

Hội nhập kinh tế quốc tế đã mang lại cơ hội và cũng tạo ra thách thức cho
các doanh nghiệp Việt Nam đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi, định hình
phong cách, bản sắc của mình. Các triết lý, quy tắc và phương pháp phù hợp với
xu hướng có ý nghĩa quan trọng để giải quyết vấn đề quản lý. Đó chính là văn
hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp trở thành giá trị cốt lõi để xác định
thương hiệu doanh nghiệp, thương hiệu hàng hóa. Việc xây dựng văn hóa doanh
nghiệp trở nên cần thiết để các doanh nghiệp phát triển bền vững.
Học phần văn hóa doanh nghiệp cần được đưa vào giảng dạy đối với sinh
viên đại học khối kinh tế. Thực hiện chủ trương đổi mới mục tiêu đào tạo, nội
dung, chương trình, giáo trình của trường Đại học Lao động – Xã hội, được sự
đồng ý của Ban Giám hiệu nhà trường, nhóm giảng viên khoa Quản trị kinh
doanh đã tiến hành biên soạn bài giảng Văn hóa doanh nghiệp nhằm đáp ứng
yêu cầu đào tạo.
Bài giảng Văn hóa doanh nghiệp được nhóm biên soạn gồm 5 chương:
Chương 1. Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp – Biên soạn: ThS. Mai
Thị Anh Đào.
Chương 2. Các biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp và các dạng của văn
hóa doanh nghiệp – Biên soạn ThS. Phạm Thị Thu Thủy
Chương 3. Văn hóa trong các hoạt động kinh doanh – Biên soạn: TS.
Phạm Thị Thúy Vân.
Chương 4. Đạo đức kinh doanh – Biên soạn: ThS. Phạm Thị Thu Thủy
Chương 5. Xây dựng và duy trì văn hóa doanh nghiệp – Biên soạn: ThS
Mai Thị Anh Đào
Bài giảng Văn hóa doanh nghiệp được biên soạn nhằm phục vụ cho hoạt
động giảng dạy và học tập của giảng viên và sinh viên chuyên ngành Quản trị
kinh doanh và Kế toán, Trường Đại học Lao động – Xã hội.

NHÓM TÁC GIẢ

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU..................................................................................................... 2

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP....................7
1.1. Khái quát về văn hóa................................................................................... 7
1.1.1. Các khái niệm về văn hóa........................................................................... 7
1.1.2. Các đặc trưng của văn hóa........................................................................ 10
1.1.3. Các yếu tố cấu thành văn hóa....................................................................12
1.2. Khái quát về văn hóa doanh nghiệp......................................................... 21
1.2.1. Khái niệm, đặc điểm và vai trò của văn hóa doanh nghiệp.......................21
1.2.1.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp...........................................................21
1.2.1.2. Các đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp...............................................24
1.2.1.3. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong quản lý....................................25
1.2.2. Yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp................................................... 27
1.2.2.1. Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp......................27
1.2.2.2 Mức độ thứ hai: những giá trị được tuyên bố..........................................29
1.2.2.3. Mức độ thứ ba: Những quan niệm chung...............................................31
1.2.3. Tác động của văn hóa doanh nghiệp đối với sự phát triển của doanh
nghiệp..................................................................................................................33
1.3. Sự hình thành của văn hóa doanh nghiệp................................................36
1.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành văn hóa doanh nghiệp...............37
1.3.1.1. Văn hóa doanh nhân, người lãnh đạo.....................................................37
1.3.1.2. Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp.........................................................39
1.3.1.3. Văn hóa dân tộc, văn hóa vùng miền.....................................................41
1.3.1.4. Giá trị văn hóa được tích lũy..................................................................43
1.3.2. Các giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp.......................................44
TÓM TẮT CHƯƠNG 1....................................................................................45
CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 1..................................................................... 46
CHƯƠNG 2: CÁC BIỂU HIỆN CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ
CÁC DẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP...................................................50
2.1. Các biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp.................................................50

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

2.1.1. Các biểu hiện trực quan của văn hóa doanh nghiệp..................................50
2.1.2. Các biểu hiện phi trực quan của văn hóa doanh nghiệp............................56
2.2. Các quan điểm của các nhà nghiên cứu về phân loại văn hóa doanh
nghiệp................................................................................................................. 61
2.2.1. Phân loại văn hóa doanh nghiệp của Harrion/Handy................................61
2.2.2. Các dạng văn hoá doanh nghiệp của Deal và Kennedy............................ 63
2.2.3. Các dạng văn hoá doanh nghiệp của Quinn và McGrath..........................65
2.2.4. Các dạng văn hoá doanh nghiệp của Scholz.............................................66
2.2.5. Các dạng văn hoá doanh nghiệp của Daft.................................................67
2.2.6. Các dạng văn hoá doanh nghiệp của Sethia và Klinow............................ 69
2.3. Phân loại văn hóa doanh nghiệp............................................................... 70
2.3.1. Phân theo sự phân cấp về quyền lực......................................................... 70
2.3.2. Phân theo định hướng con người và nhiệm vụ..........................................73
2.3.3. Phân theo mối quan tâm đến con người và quan tâm đến thành tích........81
2.3.4. Phân theo vai trò nhà lãnh đạo..................................................................82
TÓM TẮT CHƯƠNG 2....................................................................................84
CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP....................................................................................85
CHƯƠNG 3: VĂN HÓA TRONG CÁC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH....87
3.1. Văn hóa ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp............................................ 87
3.1.1. Vai trò của văn hóa ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp............................ 87
3.1.2. Văn hóa ứng xử trong các mối quan hệ nội bộ doanh nghiệp...................89
3.1.2.1. Văn hóa ứng xử của cấp trên đối với cấp dưới......................................89
3.1.2.2 Văn hóa ứng xử của cấp dưới đối với cấp trên.......................................93
3.1.2.3 Văn hóa ứng xử giữa các đồng nghiệp....................................................95
3.1.2.4 Văn hóa ứng xử với công việc................................................................96
3.1.3. Tác động của văn hóa ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp...................... 100
3.2. Văn hóa trong định hướng với khách hàng........................................... 102
3.2.1. Tạo lập phong cách văn hóa lấy khách hàng làm trọng tâm...................102
3.2.2. Phát triển môi trường văn hóa đặt khách hàng lên trên hết.....................107
3.2.2.1. Lắng nghe khách hàng..........................................................................107

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

3.2.2.2. Chăm sóc khách hàng...........................................................................109

3.2.2.3. Xây dựng lòng trung thành của khách hàng.........................................112
3.3. Văn hóa ứng xử trong đàm phán và thương lượng...............................113
3.3.1. Văn hóa ứng xử là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của đàm
phán 113
3.3.2. Những điều cần tránh trong đàm phán và thương lượng........................114
3.3.3. Phong cách văn hóa trong đàm phán quốc tế..........................................116
TÓM TẮT CHƯƠNG 3..................................................................................122
CHƯƠNG 4: ĐẠO ĐỨC KINH DOANH.....................................................125
4.1. Khái quát về đạo đức kinh doanh...........................................................125
4.1.1. Khái niệm về đạo đức kinh doanh...........................................................125
4.1.1.1 Khái niệm đạo đức................................................................................125
4.1.1.2. Khái niệm đạo đức kinh doanh............................................................126
4.1.2. Đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội.............................................127
4.1.2.1. Khái niệm trách nhiệm xã hội..............................................................127
4.1.2.2. Các khía cạnh của trách nhiệm xã hội..................................................128
4.1.2.3. Đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội..........................................130
4.1.3. Vai trò của đạo đức kinh doanh trong quản trị doanh nghiệp..................131
4.1.3.1. Đạo đức kinh doanh góp phần phát triển mối quan hệ con người trong
kinh doanh, tạo sự tin tưởng, tận tâm và gắn kết của nhân viên.......................131
4.1.3.2. Đạo đức kinh danh góp phần củng cố mối quan hệ với khách hàng và
tạo dựng chữ “tín” cho doanh nghiệp................................................................132
4.1.3.3. Đạo đức kinh doanh trở thành một nhân tố chiến lược trong việc phát
triển doanh nghiệp.............................................................................................133
4.1.3.4. Đạo đức kinh doanh góp phần tạo ra lợi nhuận...................................134
4.1.3.5. Đạo đức kinh doanh góp phần vào sự vững mạnh của nền kinh tế quốc
gia 136
4.2. Các biểu hiện của đạo đức kinh doanh.................................................. 137
4.2.1. Biểu hiện của đạo đức kinh doanh trong thực hiện chức năng của doanh
nghiệp................................................................................................................137

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

4.2.1.1. Đạo đức trong quản trị nguồn nhân lực................................................137

4.2.1.2. Đạo đức trong marketing......................................................................141
4.2.1.3. Đạo đức trong hoạt động kế toán, tài chính.........................................147
4.2.2. Biểu hiện của đạo đức kinh doanh trong quan hệ với các đối tượng hữu
quan 151
4.2.2.1. Chủ sở hữu...........................................................................................152
4.2.2.2. Người lao động.....................................................................................154
4.2.2.3. Khách hàng...........................................................................................160
4.2.2.4. Đối thủ cạnh tranh................................................................................163
4.2.2.5. Cộng đồng xã hội.................................................................................165
4.3. Phương pháp phân tích và xây dựng đạo đức kinh doanh...................168
4.3.1. Phân tích hành vi đạo đức kinh doanh.................................................... 168
4.3.1.1. Nhận diện các vấn đề đạo đức..............................................................168
4.3.1.2. Phân tích quá trình ra quyết định đạo đức bằng Algorithm.................171
4.3.2. Xây dựng đạo đức kinh doanh trong doanh nghiệp................................ 175
TÓM TẮT CHƯƠNG 4..................................................................................177
CÂU HỎI ÔN TẬP......................................................................................... 178
CHƯƠNG V: XÂY DỰNG VÀ DUY TRÌ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP180
5.1. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp............................................................180
5.1.1. Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp......................................... 180
5.1.2. Các bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp............................................. 181
5.2. Duy trì văn hóa doanh nghiệp.................................................................183
5.2.1. Tại sao phải duy trì văn hóa doanh nghiệp..............................................183
5.2.2. Cách thức duy trì văn hóa doanh nghiệp.................................................184
5.3. Thay đổi văn hóa doanh nghiệp..............................................................186
5.3.1. Nhận diện sự cần thiết phải thay đổi văn hóa doanh nghiệp...................186
5.3.2. Một số cách thức thay đổi văn hóa doanh nghiệp...................................188
TÓM TẮT CHƯƠNG 5..................................................................................192
CÂU HỎI ÔN TẬP......................................................................................... 194
TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................. 196

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Văn hóa doanh nghiệp rất có ý nghĩa với việc phát triển kinh doanh bền
vững trong doanh nghiệp. Hiểu được văn hóa doanh nghiệp sẽ giúp doanh
nghiệp xây dựng được một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh, tạo lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp. Chương này sẽ đề cập đến ba nội dung cơ bản về văn
hóa và văn hóa doanh nghiệp. Nội dung thứ nhất giúp người học hiểu được các
vấn đề về văn hóa như như khái niệm, đặc trưng của văn hóa và các yếu tố cấu
thành văn hóa. Nội dung thứ hai đề cập đến các vấn đề về văn hóa doanh
nghiệp như khái niệm, các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp và sự tác động của
văn hóa doanh nghiệp đến sự phát triển của doanh nghiệp. Nội dung thứ ba
được trình bày trong chương này tìm hiểu về sự hình thành văn hóa doanh
nghiệp như các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành văn hóa doanh nghiệp và
các giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp.
1.1. Khái quát về văn hóa
1.1.1. Các khái niệm về văn hóa
Văn hóa gắn liền với sự ra đời của loài người. Cùng với quá trình phát
triển của nhân loại, khái niệm văn hóa càng được bổ sung thêm những nội dung
mới. Văn hóa là một thuật ngữ đa nghĩa dùng để chỉ những khái niệm có nội
hàm khác nhau về đối tượng, tính chất và hình thức biểu hiện. Năm 1952 hai nhà
nhân chủng học người Mỹ là A.L. Kroeber và K.Kluckolm sưu tầm được 164
định nghĩa khác nhau về văn hóa. Năm 1982, tại hội nghị về văn hóa UNESCO
tại Mehico, đưa ra 200 định nghĩa về văn hóa. Do bản thân các vấn đề văn hóa là
rất phức tạp, đa dạng, vì vậy các nhà nghiên cứu có các cách tiếp cận khác nhau
từ đó có nhiều khái niệm khác nhau về văn hóa. Sau đây là một số cách tiếp cận
khác nhau về khái niệm văn hóa.
*Tiếp cận về ngôn ngữ
- Tiếp cận về ngôn ngữ, thuật ngữ văn hóa bắt nguồn từ Châu Âu gọi là
‘Culture’ ở Anh và Pháp và ‘Kultur’ ở Đức. Các tiếng này xuất phát từ tiếng La

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

tinh là Cultus. Từ Cultus – văn hóa hàm chứa hai khía cạnh: là trồng trọt trái
cây,

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

tức là thích ứng khai thác tự nhiên; và trồng trọt tinh thần tức là giáo dục, đào
tạo con người hoặc một cộng đồng con người để họ trở nên tốt đẹp hơn.
- Ở phương Đông, trong tiếng Hán cổ, từ ‘văn’ là vẻ đẹp của nhân tính,
cái đẹp của tri thức, trí tuệ con người có thể đạt được nhờ sự tu dưỡng của bản
thân và cách thức cai trị đúng đắn của nhà cầm quyền. Chữ ‘hóa’ là đem cái đẹp,
cái tốt, cái đúng (văn) để cảm hóa, giáo dục và hiện thực hóa trong thực tiễn, đời
sống.
Như vậy, Văn hóa trong nguyên từ của cả phương Đông và phương Tây
đều có nghĩa chung là sự giáo hóa, vun trồng nhân cách con người, làm cho con
người và cuộc sống trở nên tốt đẹp hơn.
*Tiếp cận về quan niệm và cách hiểu
Khái niệm văn hóa được dùng theo nhiều nghĩa nhưng có thể quy về hai
cách hiểu chính là nghĩa hẹp và nghĩa rộng:
- Hiểu theo nghĩa hẹp: Văn hóa là hệ tư tưởng, các hệ thống và các thể chế
đi theo nó như văn hóa, nghệ thuật, khoa học, triết học, đạo đức học … Theo
nghĩa hẹp, văn hóa được giới hạn bởi bề sâu, bề rộng, không gian, thời gian hoặc
chủ thể. Giới hạn theo bề sâu văn hóa được hiểu là những giá trị tinh hoa, mang
tính chất tinh thần như nếp sống văn hóa, văn hóa nghệ thuật; Giới hạn theo bề
rộng thì văn hóa được dùng để chỉ những giá trị trong từng lĩnh vực như văn hóa
kinh doanh hoặc kiến thức như trình độ văn hóa, hoặc ứng xử như nếp sống văn
hóa; Giới hạn theo không gian, văn hóa được dùng để chỉ giá trị đặc thù của
từng vùng miền; Giới hạn theo thời gian hoặc chủ thể, văn hóa được dùng để chỉ
những giá trị của từng dân tộc, từng nhóm xã hội ví dụ như văn hóa công ty, văn
hóa Việt Nam …
Xét về mặt phạm vi thì văn hóa theo nghĩa hẹp thường đồng nhất với văn
hóa tinh hoa. Văn hóa tinh hoa là một tiểu văn hóa chứa những giá trị đáp ứng
nhu cầu bậc cao của con người. Theo quy luật chung, những giá trị đáp ứng các
nhu cầu càng xa những đòi hỏi vật chất bao nhiêu thì giá trị càng cao bấy nhiêu,
như vậy càng mang tính tinh hoa về văn hóa. Theo nghĩa này văn hóa thường ví

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

như các loại hình nghệ thuật, văn chương. Xét theo hoạt động, văn hóa theo
nghĩa

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

hẹp thường được đồng nhất với văn hóa ứng xử. Văn hóa được hiểu là cách
sống, cách nghĩ và cách đối xử với những người xung quanh.
- Hiểu theo nghĩa rộng:
+ Năm 1874, nhà nhân chủng học người Anh Edward Burnett Tylor (1832
– 1917) đưa ra định nghĩa: “Văn hóa là một tổng thể phức tạp gồm tri thức, tín
ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật lệ, phong tục và tất cả những khả năng, thói
quen. Tập quán mà con người đạt được với tư cách là thành viên của một xã
hội”. Đây được coi là định nghĩa khoa học đầu tiên về văn hóa.
+ Năm 1943, chủ tịch Hồ Chí Minh đưa ra định nghĩa: “Vì lẽ sinh tồn
cũng như vì mục đích cuộc sống, loài người mới sáng tạo ra và phát minh ra
ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn hóa, nghệ thuật,
những công cụ cho sinh hoạt hàng ngày về mặc, ăn, ở và các phương tiện,
phương thức sử dụng. Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hóa”.
+ Unesco định nghĩa văn hóa tại hội nghị liên chính phủ các chính sách
văn hóa họp năm 1970 tại Venise: “Văn hóa bao gồm tất cả những gì làm cho
dân tộc này khác với dân tộc khác, từ những sản phẩm tinh vi hiện đại nhất cho
đến tín ngưỡng, phong tục, tập quán, lối sống và lao động”. Tháng 12 năm 1986,
UNESCO đã phát triển thêm định nghĩa về văn hóa: “Văn hóa là tổng thể sống
động các hoạt động sáng tạo của các cá nhân và cộng đồng trong quá khứ, hiện
tại qua các thế kỷ hoạt động sáng tạo ấy đã hình thành nên hệ thống các giá trị,
các truyền thống và cách thể hiện, đó là những yếu tố xác định đặc tính riêng
của mỗi dân tộc”. Như vậy văn hóa là một tổng thể tất cả những gì con người
kiến tạo nên, văn hóa chính là những nét khác biệt giữa các dân tộc về vật chất
và tinh thần.
+ Trong từ điển tiếng Việt, văn hóa được định nghĩa: “Văn hóa là tổng thể
nói chung những giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo ra trong quá
trình lịch sử”. Phát triển cách tiếp cận văn hóa theo nghĩa rộng, GS.TS. Trần
Ngọc Thêm định nghĩa: “Văn hóa là một hệ thống hữu cơ những giá trị vật chất
và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy trong quá trình hoạt động thực

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội của
mình”[Văn hóa kinh doanh, PGS.TS. Dương Thị Liễu]. Định nghĩa này khẳng

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

định văn hóa là những sáng tạo của con người, mang lại giá trị cho con người,
bao gồm giá trị vật chất và giá trị tinh thần. Những giá trị văn hóa được kết tinh
từ cuộc sống của con người trong sự tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội
nơi mà họ đang sống. Không phải tất cả những gì con người tạo ra đều là văn
hóa, mà chỉ có những thứ kết tinh thành giá trị mới được gọi là văn hóa.
Qua các định nghĩa trên, văn hóa có thể được hiểu là tất cả giá trị vật
chất và tinh thần do con người sáng tạo ra. Giá trị vật chất được biểu hiện trong
các của cải vật chất do con người tạo ra như: công cụ lao động, tư liệu lao động,
sản phẩm tiêu dùng, cơ sở hạ tầng kinh tế như giao thông, thông tin, nguồn năng
lượng; cơ sở hạ tầng xã hội như chăm sóc sức khỏe, nhà ở, hệ thống giáo dục và
cơ sở hạ tầng tài chính như ngân hàng, bảo hiểm, dịch vụ tài chính trong xã hội.
Giá trị tinh thần của con người và xã hội bao gồm kiến thức, các phong tục, tập
quán, thói quen và cách ứng xử, ngôn ngữ (bao gồm cả ngôn ngữ có lời và ngôn
ngữ không lời); các giá trị và thái độ; các hoạt động văn học nghệ thuật; tôn
giáo; giáo dục; các phương thức giao tiếp, cách thức tổ chức xã hội. Không có
sản phẩm tinh thần nào lại không thể hiện dưới một hình thức vật chất nhất định
và không có một sản phẩm nào lại không mang trong nó những giá trị tinh thần.
1.1.2. Các đặc trưng của văn hóa
Văn hóa có các đặc trưng (8 đặc trưng) tiêu biểu sau:
- Văn hóa mang tính tập quán: Văn hóa quy định những hành vi được
chấp nhận hay không được chấp nhận trong một xã hội cụ thể. Có những tập
quán đẹp tồn tại lâu đời như một khẳng định những nét độc đáo của một nền văn
hóa này so với nền văn hóa kia, như tập quán “mời trầu” của người Việt Nam,
tập quán thiếu nữ Nga mời khách bánh mỳ và muối.
- Văn hóa mang tính cộng đồng: Văn hóa không thể tồn tại do chính bản
thân nó mà phải dựa vào sự tạo dựng, tác động qua lại và củng cố của mọi thành
viên trong xã hội. Văn hóa như là một sự quy ước chung cho các thành viên
trong cộng đồng. Đó là những lề thói, những tập tục mà một cộng đồng người
cùng tuân theo một cách rất tự nhiên, không cần phải ép buộc. Một người nào đó

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

làm khác đi sẽ bị cộng đồng lên án hoặc xa lánh tuy rằng xét về mặt pháp lý
những việc làm

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

của họ không phi pháp. Văn hóa có được do chia sẻ, có nghĩa là con người là
thành viên của một nhóm, một tổ chức hay xã hội cùng chia sẻ một nền văn hóa.
Văn hóa không có tính cụ thể trong từng cá nhân riêng lẻ.
- Văn hóa mang tính dân tộc: Văn hóa tạo nên nếp suy nghĩ và cảm nhận
chung của từng dân tộc mà người dân tộc khác không dễ gì hiểu được. Vì thế mà
mỗi câu chuyện cười có thể làm cho người dân các nước phương Tây cười chảy
nước mắt mà người châu Á không thấy có gì hài hước cả. Vì vậy, cùng một
thông điệp mà ở nhiều nước lại có thể mang ý nghĩa hoàn toàn khác nhau.
- Văn hóa có tính chủ quan: Con người và các nền văn hóa khác nhau có
suy nghĩ, đánh giá khác nhau về cùng một sự việc. Có nghĩa là cùng một sự việc
nhưng có thể được hiểu theo nhiều cách khác nhau ở các nền văn hóa khác nhau.
Một cử chỉ thọc tay vào túi quần và ngồi gác chân lên bàn giảng bài của thầy
giáo có thể coi bình thường ở Mỹ nhưng lại không chấp nhận được ở Việt Nam.
- Văn hóa có tính khách quan: Văn hóa thể hiện quan điểm chủ quan của
từng dân tộc, nhưng lại có cả một quá trình hình thành mang tính lịch sử, xã hội
được chia sẻ và truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác, không phụ thuộc vào ý
muốn chủ quan của mỗi người. Văn hóa tồn tại khách quan ngay cả với các
thành viên trong cộng đồng. Chúng ta có thể học hỏi các nền văn hóa, chấp nhận
nó, chứ không thể biến đổi chúng theo ý muốn chủ quan của mình. Chẳng hạn:
quan niệm trọng nam khinh nữ đã ăn sâu trong lịch sử Việt Nam, không dễ gì
xóa bỏ.
- Văn hóa có tính kế thừa: Văn hóa là sự tích tụ hàng ngàn năm của tất cả
các hoàn cảnh. Mỗi thế hệ đều cộng thêm đặc trưng riêng biệt của mình vào nền
văn hóa dân tộc trước khi truyền lại cho thế hệ sau. Ở mỗi thế hệ, thời gian qua
đi, những giá trị cũ không còn phù hợp có thể bị loại trừ và tạo nên những giá trị
một nền văn hóa thích nghi. Sự sàng lọc và tích tụ qua thời gian đã làm cho vốn
văn hóa của một dân tộc trở nên giàu có, phong phú và tinh khiết hơn. Văn hóa
được tích lũy và truyền qua các thế hệ khác.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

- Văn hóa có tính học hỏi: Văn hóa không chỉ được truyền từ đời này qua
đời khác, mà nó còn phải do học mới có. Đa số những kiến thức (một biểu hiện
của văn hóa mà một người có được là do học mà có hơn là bẩm sinh mà có. Do

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

vậy, con người ngoài vốn văn hóa có được từ nơi mình sinh ra và lớn lên, có thể
học được từ những nơi khác, những nền văn hóa khác. Văn hóa không phải do di
truyền và có tính sinh học, nó được tiếp thu qua học hỏi và kinh nghiệm.
- Văn hóa luôn tiến hóa: Một nền văn hóa không bao giờ tĩnh tại và bất
biến. Ngược lại văn hóa luôn thay đổi và rất năng động. Văn hóa luôn tự điều
chỉnh cho phù hợp với trình độ và tình hình mới. Trong quá trình hội nhập, văn
hóa có thể tiếp thu những giá trị tiến bộ hoặc tích cực của các nền văn hóa khác.
Ngược lại, nó cũng tác động ảnh hưởng tới các nền văn hóa khác.
Nhật biết đầy đủ và sâu sắc những đặc trưng của văn hóa giúp chúng ta có
cách nhìn bao quát, rộng mở và có thái độ đúng với những vấn đề văn hóa.
Những kết luận vội vàng và thiếu trách nhiệm có thể làm thui chột khả năng
sáng tạo văn hóa. Từ những hiểu biết về đặc trưng của văn hóa, chúng ta có thể
xác định được những biểu hiện và vai trò của văn hóa trong cuộc sống của xã
hội nói chung và hoạt động quản trị kinh doanh nói riêng.
1.1.3. Các yếu tố cấu thành văn hóa
Văn hóa là một đối tượng phức tạp và đa dạng. Để hiểu bản chất của văn
hóa, cần xem xét các yếu tố cấu thành văn hóa. Xem xét nền văn hóa của một
quốc gia từ bên ngoài có thể là một công việc đầy thử thách. Nhưng chia nhỏ
nền văn hóa này thành các yếu tố cấu thành và tìm hiểu xem mỗi yếu tố liên hệ
với tổng thể như thế nào có thể giúp chúng ta giải thích được những điều khó
hiểu và cho chúng ta xác định được một số nguyên nhân và động lực phía sau
các hành vi, bao gồm cả hành vi kinh doanh. Có nhiều cách phân loại các yếu tố
cấu thành văn hóa. Tiếp cận theo khái niệm về văn hóa, có thể chia văn hóa
thành hai lĩnh vực cơ bản là văn hóa vật chất và văn hóa tinh thần.
* Văn hóa vật chất
Văn hóa vật chất là toàn bộ những giá trị sáng tạo được thể hiện trong các
của cải vật chất do con người tạo ra. Đó là các sản phẩm hàng hóa, công cụ lao
động, tư liệu tiêu dùng, cơ sở hạ tầng kinh tế như giao thông, thông tin, nguồn
năng lượng; cơ sở hạ tầng xã hội chăm sóc sức khỏe, nhà ở, hệ thống giáo dục

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

và cơ sở hạ tầng tài chính như ngân hàng, bảo hiểm, dịch vụ tài chính trong xã
hội.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Văn hóa vật chất được thực hiện qua đời sống vật chất của quốc gia. Chình vì
vậy, văn hóa vật chất sẽ ảnh hưởng to lớn đến trình độ dân trí, lối sống của các
thành viên trong nền kinh tế đó.
Khi xem xét đến văn hóa vật chất, chúng ta xem xét cách con người làm
ra những sản phẩm vật chất thể hiện ở tiến bộ kỹ thuật và công nghệ. Tiến bộ kỹ
thuật và công nghệ ảnh hưởng đến mức sống và giúp giải thích những giá trị và
niềm tin của xã hội. Ví dụ, nếu là một quốc gia tiến bộ kỹ thuật, con người ít tin
vào số mệnh và họ tin tưởng rằng có thể kiểm soát được những điều xảy ra đối
với họ. Những giá trị của họ cũng thiên về vật chất bởi vì họ có mức sống cao
hơn. Như vậy, một nền văn hóa vật chất thường được coi là kết quả của công
nghệ và liên hệ trực tiếp cách thức mà một xã hội tổ chức hoạt động kinh tế.
* Văn hóa tinh thần
Văn hóa tinh thần là toàn bộ những hoạt động tinh thần của con người và
xã hội bao gồm kiến thức, các phong tục, tập quán, thói quen, cách ứng xử ngôn
ngữ, các giá trị và thái độ, các hoạt động văn hóa nghệ thuật, tôn giáo, giáo dục,
các phương thức giao tiếp và cánh thức tổ chức xã hội.
- Kiến thức.
Kiến thức hay còn gọi là tri thức (tiếng Anh là Knowledge) gồm những
thông tin, dữ kiện, sự mô tả cùng kỹ năng có được qua các trải nghiệm và học
tập của bản thân. Theo đó, kiến thức có thể chỉ sự hiểu biết về một sự việc, đối
tượng qua lý thuyết hay thực hành có thể ít nhiều mang tính hình thức hay hệ
thống. Đồng thời, kiến thức có thể là những điều không nhìn thấy như năng lực,
kỹ năng. Trên thực tế, người ta đưa ra nhiều khái niệm về kiến thức, tri thức
nhưng chưa có một định nghĩa thống nhất được mọi người chấp nhận. Khái
niệm tri thức của nhà hiền triết thời cổ đại Platon được công nhận, phổ biến rộng
rãi hơn cả cho rằng tri thức là một niềm tin đúng đã được biện minh. Như vậy có
thể hiểu kiến thức là sự hiểu biết của con người về thế giới khách quan và về
chính bản thân mình, được hình thành qua quá trình nhận thức phức tạp của con
người với sự tham gia của tri giác, liên hệ, truyền đạt và suy luận.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Kiến thức là nhân tố hàng đầu của văn hóa, thường được đo một cách hình
thức bằng trình độ học vấn, trình độ tiếp thu và vận dụng kiến thức khoa học, hệ
thống kiến thức được con người phát minh, nhận thức và được tích lũy lại, bổ
sung nâng cao và không ngừng đổi mới qua các thế hệ.
- Các phong tục, tập quán.
Phong tục, tập quán là những hành vi ứng xử, thói quen, nếp sinh hoạt
tương đối ổn định của các thành viên trong nhóm xã hội được lưu truyền từ thế
hệ này qua thế hệ khác. Ví dụ ở Việt Nam có phong tục thờ cúng tổ tiên, nghi lễ
thờ cúng Thành hoàng làng, phong tục thờ Mẫu…
Những thái độ hành vi nào được lặp đi lặp lại nhiều lần, ăn sâu vào tiềm
thức, tâm lý và trở thành thói quen ổn định tương đối lâu dài trong nếp sống của
một cá nhân, hoặc một cộng đồng trong một địa phương, hoặc dân tộc được gọi
là tập quán. Thói quen được truyền từ đời này sang đời khác, những người ở đời
sau tuân theo một cách không có tiêu chuẩn bắt buộc, truyền miệng hay hành
văn, được dư luận xã hội rộng rãi thừa nhận, ủng hộ, bảo vệ và yêu cầu mọi
người tuân theo, không tuân theo thì bị lên án, thường được gọi là tục lệ hay
phong tục. Mỗi một nước có phong tục riêng, và trong nước, mỗi địa phương
ngoài phong tục tập quán chúng còn có những phong tục riêng, và trong mỗi địa
phương mỗi nhóm người lại có những phong tục riêng.
Phong tục tập quán có tính ổn định bền vững được các thành viên trong
cộng đồng gìn giữ, lưu truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác bằng con đường
truyền đạt, bắt chước thông qua giao tiếp của cá nhân. Phong tục, tập quán được
tôn thờ như là linh hồn của cộng đồng, tác động mạnh mẽ tới đời sống vật chất
và tinh thần của con người. Nó bám sâu vào tiềm thức của con người và khó
thay đổi. Phong tục tập quán là cơ chế tâm lý bên trong, điều khiển hành vi, lối
sống của thành viên trong nhóm. Nó hướng dẫn hành vi ứng xử của con người
trong nhóm xã hội, giáo dục nhận thức, xây dựng tình cảm và kỹ năng sống,
hành vi ban đầu của con người; là chất keo gắn bó các thành viên trong nhóm
ảnh hưởng rất mạnh mẽ tới hoạt động, đời sống của các cá nhân trong nhóm; là

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

tiêu chuẩn thước đo đánh giá về đạo đức, xã hội giữa các thành viên trong nhóm
và giữa các

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

nhóm xã hội với nhau và là hình thức lưu giữ những nét sinh hoạt văn hóa độc
đáo của đời sống văn hóa.
Phong tục, tập quán có thể là những quy ước thông thường của cuộc sống
hàng ngày như nên mặc thế nào, cách sử dụng các đồ dùng ăn uống trong bữa
ăn, cách xử sự với những người xung quanh, cách sử dụng thời gian … Phong
tục tập quán là những hành động ít mang tính đạo đức. Sự vi phạm phong tục tập
quán không phải là vấn đề nghiêm trọng, người vi phạm chỉ bị coi là không biết
cách cư xử chứ ít bị coi là hư hỏng hay xấu xa. Vì thế người nước ngoài có thể
được tha thứ cho việc vi phạm phong tục tập quán lần đầu tiên đến một nước
khác. Tập tục có ý nghĩa lớn hơn nhiều so với tập quán, nó là những quy tắc
được coi là trọng tâm trong đời sống xã hội, việc làm trái tập tục có thể gây hậu
quả nghiêm trọng. Chẳng hạn như tập tục bao gồm các yếu tố như sự lên án các
hành động trộm cắp, ngoại tình, loạn luân và giết người. Ở nhiều xã hội một số
tập tục đã được cụ thể hóa trong luật pháp.
- Thói quen và cách cư xử.
Thói quen là những hành động, cách sống, nếp sống, phương pháp làm
việc, xu thế xã hội … được lặp đi lặp lại nhiều lần trong cuộc sống, không dễ
thay đổi trong một thời gian dài. Thói quen là những cách thức phổ biến hoặc đã
hình thành từ trước. Cách cư xử là những hành vi được xem là đúng đắn trong
một xã hội riêng biệt. Thói quen thể hiện cách sự việc được làm, cách cư xử
được dùng khi thực hiện chúng. Ví dụ thói quen ở Mỹ là ăn món chính trước
món tráng miệng. Khi thực hiện thói quen này, họ dùng dao và dĩa ăn hết thức
ăn trên đĩa và không nói khi có thức ăn trong miệng. Ở nhiều nước trên thế giới,
thói quen và cách cư xử hoàn toàn khác nhau. Ở các nước Lating có thể chấp
nhận việc đến trễ, nhưng ở Anh và Pháp, sự đúng giờ là giá trị. Người Mỹ
thường sử dụng phấn bột sau khi tắm trắng nhưng người Nhật cảm thấy như thế
là làm bẩn lại.
- Giá trị và thái độ.
Giá trị là những niềm tin và những chuẩn mực làm căn cứ để các thành
viên của một nền văn hóa xác định, phân biệt đúng và sai, tốt và không tốt, đẹp

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

và xấu, quan trọng và không quan trọng, đáng mong muốn và không đáng
mong

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

muốn. Giá trị giúp chúng ta có phương hướng và giúp cuộc sống của chúng ta có
ý nghĩa. Thái độ là suy nghĩ, đánh giá, sự cảm nhận, nhìn nhận, cảm xúc và sự
phản ứng trước một sự vật dựa trên các giá trị. Thái độ chịu sự chi phối của tập
hợp các giá trị, lòng tin, những nguyên tắc mà một cá nhân tôn trọng, nhân sinh
quan và thế giới quan được hình thành và tích lũy trong quá trình sống và làm
việc. Thái độ điều khiển hầu hết hành vi của con người và khiến cho những
người khác nhau có hành vi khác nhau trước cùng một hiện tượng hay sự vật.
Thái độ là quá trình kết hợp chặt chẽ giữa động cơ, cảm xúc, nhận thức và tư
duy dưới sự tác động của các yếu tố môi trường. Thái độ đi từ tích cực đến tiêu
cực. Nhiều thái độ khác nhau của con người được hình thành từ kinh nghiệm
đầu tiên và sự tác động của gia đình. Thái độ phản ánh trung thực bản chất của
lối sống cá nhân.
Thái độ bắt nguồn từ những giá trị và có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt
động của con người. Ví dụ người Nga tin tưởng rằng cách nấu ăn của Mc Donal
là tốt nhất đối với họ (giá trị) và do đó họ vui lòng đứng xếp hàng để chờ đến
lượt ăn (thái độ). Những nhà sản xuất sô cô la của Thụy Sĩ biết khách hàng Mỹ
tin tưởng sản phẩm sô cô la của họ (giá trị) và họ nhấn mạnh đến nguồn gốc
Thụy Sĩ trong việc tiêu thụ sản phẩm ở Mỹ với mức giá cao. Như vậy giá trị văn
hóa có tác động đến thái độ từ đó tác động đến hành vi của con người.
- Thẩm mỹ.
Thẩm mỹ là sự hiểu biết và thưởng thức cái đẹp. Thẩm mỹ liên quan đến
sự cảm thụ nghệ thuật, đến thị hiếu của nền văn hóa, từ đó ảnh hưởng đến giá trị
và thái độ con người ở những quốc gia, dân tộc khác nhau. Các giá trị thẩm mỹ
được phản ánh, thể hiện qua các hoạt động nghệ thuật như hội họa, điêu khắc,
điện ảnh, văn chương, âm nhạc, kiến trúc…
Văn hóa thẩm mỹ quyết định cách nhìn nhận về cái đẹp, hướng tới thiện –
mỹ. Các nhân tố này ảnh hưởng đến quan niệm về giá trị đạo đức, các chuẩn
mực hành vi. Thẩm mỹ của những nền văn hóa khác nhau rất khác nhau. Giá trị
thẩm mỹ của người Mỹ khác xa với thẩm mỹ của người Trung Quốc, điều đó
được phản ánh rõ nét qua hội họa, văn chương, âm nhạc và thị hiếu nghệ thuật

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

… của hai dân tộc. Ví dụ, ở các nước phương Tây, màu trắng biểu thị sự
trong trắng,

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

thuần khiết, được sử dụng phổ biến trong các lễ hội, dạ tiệc. Còn ở các nước
phương Đông màu trắng lại tượng trưng cho sự tang tóc….
- Ngôn ngữ.
Ngôn ngữ là hệ thống các ký hiệu có ý nghĩa chuẩn giúp cho các thành
viên trong xã hội có thể truyền đạt được với nhau. Ngôn ngữ là một yếu tố hết
sức quan trọng của văn hóa vì đó là phương tiện được sử dụng để truyền thông
tin và ý tưởng, giúp con người hình thành nên cách nhận thức về thế giới và có
tác dụng định hình đặc điểm văn hóa của con người. Ở những nước có nhiều
ngôn ngữ người ta thấy có nhiều văn hóa. Ví dụ, ở Canada có 2 nền văn hóa
tiếng Anh và nền văn hóa tiếng Pháp. Tuy nhiên không phải lúc nào sự khác biệt
về ngôn ngữ cũng dẫn đến sự khác biệt về xã hội. Trong hoạt động kinh doanh,
nhất là kinh doanh quốc tế, sự hiểu biết về ngôn ngữ địa phương, về những
thành ngữ và ngôn ngữ xã giao hàng ngày, về dịch thuật là rất quan trọng. Một
công ty đã không thành công khi quảng cáo bột giặt của mình đã đặt hình ảnh
quần áo bẩn bên trái hộp xà phòng và hình ảnh quần áo sạch sẽ ở bên phải vì
nước này người ta đọc từ phải qua trái, điều đó được hiểu là xà phòng làm bẩn
quần áo.
Ngôn ngữ có ngôn ngữ nói và ngôn ngữ viết. Mọi nền văn hóa đều có
ngôn ngữ nói nhưng không phải tất cả đều có ngôn ngữ viết. Ở những nền văn
hóa có cả hai ngôn ngữ thì ngôn ngữ nói cũng khác ngôn ngữ viết. Ngôn ngữ
không chỉ là những từ được nói hoặc viết ra mà bản thân ngôn ngữ rất đa dạng,
nó bao gồm ngôn ngữ có lời và ngôn ngữ không lời. Thông điệp được chuyển
giao bằng nội dung của từ ngữ, bằng cách diễn tả các thông tin đó (âm điệu, ngữ
điệu …) và bằng các phương tiện không lời như cử chỉ, tư thế, ánh mắt, nét mặt
… Tất cả các hình thức như giao tiếp phi ngôn ngữ, cử chỉ, ngôn ngữ cơ thể, nét
mặt đều chuyền tải những thông điệp nhất định. Nếu không hiểu bối cảnh văn
hóa trong đó có những cuộc giao tiếp phi ngôn ngữ dạng này xảy ra, bạn không
những có thể gặp phải rủi ro là không hiểu được người đối thoại với mình mà
còn có thể phát đi những tín hiệu hoàn toàn sai lạc. Ví dụ một cái gật đầu là dấu
hiệu của sự đồng ý, một cái nhăn mặt là dấu hiệu của sự khó chịu. Tuy vậy, một

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

số dấu hiệu của ngôn ngữ cử chỉ lại bị giới hạn về mặt văn hóa. Chẳng hạn trong
khi phần lớn

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

người Mỹ và Châu Âu khi giơ ngón tay cái lên hàm ý “mọi thứ đều ổn” thì ở Hy
Lạp, dấu hiệu đó là ngụ ý khiêu dâm. Trong khi người Mỹ cho rằng nhìn trực
tiếp vào mắt người nào đó trong cuộc đàm phán thể hiện sự chân thành và thành
thực, người Anh lại cho rằng khi chưa thiết lập được một mối quan hệ quen
thuộc hơn thì hành động này thể hiện sự bất lịch sự.
Nếu thông thạo ngôn ngữ của đối tác, bạn sẽ thu được 4 lợi ích lớn: Thứ
nhất, bạn sẽ hiểu vấn đề một cách dễ dàng, thấu đáo nhờ có thể trao đổi trực tiếp
với đối tác mà không cần thông qua người khác để cảm nhận hay giải thích. Thứ
hai, bạn có thể dễ dàng làm việc với đối tác nhờ có được ngôn ngữ chung. Thứ
ba, có thể hiểu và đánh giá đúng được bản chất, ý muốn và cả những ẩn ý của
đối tác. Cuối cùng bạn có thể hiểu và thích nghi với văn hóa của họ. Ngược lại,
nếu không biết ngôn ngữ chung với đối tác, hoặc biết nhưng không thạo (không
hiểu được thành ngữ, tiếng lóng, cách dùng đặc biệt …) bạn có thể gặp nhiều
khó khăn, trở ngại, rủi ro, trong công việc và cuộc sống.
- Tôn giáo và tín ngưỡng
Tôn giáo và tín ngưỡng là niềm tin sâu sắc vào một điều gì đó vô hình,
nhưng nó chi phối toàn bộ đời sống con người, ví dụ: Thiên chúa giáo – Chúa,
Phật giáo – Đức phật). Tôn giáo, tín ngưỡng được nhận thức như một yếu tố
nhạy cảm nhất của văn hóa. Tôn giáo và tín ngưỡng ảnh hưởng lớn đến cách
sống, lối sống, niềm tin, giá trị và thái độ, thói quen làm việc và cách cư xử của
con người trong xã hội đối với nhau và với xã hội khác. Chẳng hạn, ở những
nước theo đạo Hồi, vai trò của người phụ nữ bị giới hạn trong gia đình, Giáo hội
Thiên chúa giáo đến tận bây giờ vẫn tiếp tục cấm sử dụng các biện pháp tránh
thai. Thói quen làm việc chăm chỉ của người Mỹ là được ảnh hưởng từ lời
khuyên của đạo Tin lành. Các nước châu Á chịu ảnh hưởng của đạo Khổng nên
coi trọng đạo đức làm việc.
- Giáo dục
Giáo dục là quá trình hoạt động có ý thức, có mục đích, có kế hoạch nhằm
bồi dưỡng cho con người những phẩm chất dạo đức, những tri thức cần thiết về
tự nhiên và xã hội, cũng như những kỹ năng, kỹ xảo cần thiết trong cuộc sống.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Giáo dục là yếu tố quan trọng để hiểu văn hóa. Trình độ giáo dục thường
dẫn đến năng suất cao và tiến bộ kỹ thuật. Giáo dục cũng giúp cung cấp những
cơ sở hạ tầng cần thiết để phát triển khả năng quản trị.
Sự kết hợp giữa giáo dục trong nhà trường và giáo dục ở gia đình, xã hội
giúp cho con người có những giá trị và chuẩn mực xã hội như tôn trọng người
khác, tuân thủ luật pháp, trung thực, gọn gàng, ngăn nắp, đúng giờ … giúp họ
hiểu và thực hiện những nghĩa vụ cơ bản của công dân, những kỹ năng cần thiết.
Việc đánh giá kết quả học tập bằng điểm số hoặc phân loại giáo dục cho học
sinh thấy giá trị thành công của mỗi cá nhân và khuyến khích tinh thần cạnh
tranh ở học sinh. Trình độ giáo dục của cộng đồng có thể đánh giá qua tỷ lệ
người biết đọc, biết viết, tỷ lệ người tốt nghiệp phổ thông, trung học hay đại học,
… Đây chính là yếu tố quyết định sự phát triển của văn hóa vì nó sẽ giúp các
thành viên trong một nền văn hóa kế thừa được những giá trị văn hóa cổ truyền
và học hỏi những giá trị mới từ các nền văn hóa khác.
- Cách thức tổ chức của một xã hội thể hiện qua cấu trúc xã hội
Cách thức tổ chức của một xã hội có ba đặc điểm nổi bật giúp phân biệt
sự khác nhau giữa các nền văn hóa là sự đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ
nghĩa tập thể, sự phân cấp trong xã hội và tính đối lập giữa nữ quyền và nam
quyền.
Sự đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể. Các xã hội
phương Tây có xu hướng nhấn mạnh ưu thế của cá nhân, trong khi nhiều xã hội
khác lại coi trọng tập thể hơn. Sự coi trọng ưu thế cá nhân, thành tựu cá nhân,
một mặt khuyến khích tinh thần sáng tạo của mỗi cá nhân và làm xã hội trở nên
năng động hơn; mặt khác chủ nghĩa cá nhân cũng làm suy yếu mối liên hệ giữa
các cá nhân, có thể gây ảnh hưởng xấu đến ý thức trách nhiệm của từng cá nhân
đối với tập thể nói riêng và xã hội nói chung. Xã hội Mỹ là ví dụ điển hình về
vấn đề này. Sự coi trọng tập thể, hòa nhập với tập thể sẽ tạo ra sự tương trợ lẫn
nhau, tạo ra động lực mạnh mẽ để các thành viên, nâng cao ý thức trách nhiệm
của từng cá nhân với xã hội. Tuy nhiên, những xã hội coi trọng tập thể có thể bị

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

coi là thiếu tính năng động và tinh thần kinh doanh cao. Xã hội Nhật Bản là ví
dụ điển hình về vấn đề

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

này. Vì những lý do văn hóa, nước Mỹ tiếp tục thành công hơn Nhật Bản và đi
đầu trong việc tạo ra những sản phẩm và phương thức kinh doanh mới.
Sự phân cấp trong xã hội. Có một số xã hội có khoảng cách phân cấp cao
và mức độ linh hoạt chuyển đổi giữa các giai cấp thấp (ví dụ Ấn Độ, Anh Quốc).
Trong khi đó, ở một số xã hội khác, khoảng cách phân cấp ít hơn, nhưng lại linh
hoạt hơn trong việc chuyển đổi giai cấp (ví dụ Mỹ). Những cá nhân thuộc phân
cấp cao trong xã hội có nhiều người thuộc tầng lớp cao được giáo dục tốt hơn và
cơ hội việc làm càng tốt hơn. Các cá nhân trong xã hội có mức độ linh hoạt
trong chuyển đổi giữa các giai cấp thấp thì khó có cơ hội vươn lên những tầng
lớp cao hơn. Thành kiến xã hội và những quy định nghiêm ngặt về cách cư xử,
thậm chí giọng nói ngăn cản họ làm việc ấy. Trong khi đó những cá nhân trong
xã hội có mức độ linh hoạt chuyển đổi giữa các giai cấp ở mức cao thường có cơ
hội vươn lên những tầng lớp cao hơn. Tuy nhiên, địa vị của một cá nhân được
xác định chủ yếu bằng thành công của bản thân chứ không phải bằng việc một
cá nhân có thể dễ dàng chuyển từ giai cấp lao động lên giai cấp thượng lưu.
Thực tế là tại Mỹ, người ta tôn trọng những người thành đạt có nguồn gốc thấp
kém, trong khi ở Anh những người như thế chỉ được coi là “trưởng giả học làm
sang” chứ không bao giờ được xã hội thượng lưu chấp nhận.
Tính đối lập nữ quyền hay nam quyền. Trong một số xã hội, mối quan hệ
giữa nữ giới và vai trò của từng giới trong công việc là rất rõ nét. Trong môi
trường nam quyền, vai trò của giới tính rất quan trọng, sự phân biệt nam và nữ
rất lớn. Trong môi trường này, sự tham gia đó chỉ mang tính hình thức, các vị trí
cao trong công việc nữ giới hầu như không được đảm nhận.
Thái độ với rủi ro. Trong các xã hội có truyền thống văn hóa chấp nhận
những điều không chắc chắn, con người sẵn sàng chấp nhận rủi ro đến từ những
điều mà họ không biết rõ. Họ cho rằng cuộc sống sẽ vẫn tiếp tục cho dù những
rủi ro có xảy ra. Trong môi trường này, cơ cấu của các tổ chức thường được xây
dựng rất ít hoạt động, các văn bản về luật cũng không nhiều và các nhà quản lý
có xu hướng chấp nhận rủi ro cao, đồng thời tỷ lệ thay thế lao động trong các tổ

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

chức này thường cao và có nhiều nhân viên giàu hoài bão. Những quốc gia điển
hình

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

cho nền văn hóa này là Anh và Đan Mạch. Ngược lại, những xã hội có truyền
thống văn hóa không chấp nhận những điều không chắc chắn, con người luôn
cảm thấy bất an về một tình huống mơ hồ nào đó, họ luôn muốn tránh những xu
hướng mạo hiểm bằng những nhu cầu cao về an ninh và niềm tin mạnh mẽ vào
các chuyên gia hay biết của họ. Những tổ chức thuộc nền văn hóa này thường
xây dựng với rất nhiều hoạt động trong tổ chức, có nhiều văn bản về điều luật và
các nhà quản lý thường ít khi chấp nhận rủi ro. Tỷ lệ thay lao động trong các tổ
chức này cũng thấp hơn và số nhân viên giàu tham vọng cũng ít hơn.
1.2. Khái quát về văn hóa doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm, đặc điểm và vai trò của văn hóa doanh nghiệp
1.2.1.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Mọi tổ chức đều có văn hóa và những giá trị độc đáo riêng. Hầu hết các tổ
chức đều không có ý thức là phải cố gắng tạo ra một nền văn hóa nhất định. Văn
hóa của một tổ chức thường được tạo ra một cách vô thức, dựa trên những tiêu
chuẩn của người điều hành đứng đầu hay người sáng lập ra tổ chức đó.
Vào những năm 1970 sau sự thành công của các công ty Nhật đặc biệt
thành công của các công ty Nhật hoạt động ở Mỹ, các công ty của Mỹ bắt đầu
quan tâm và nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp, được coi là một trong những
nhân tố quan trọng góp phần vào sự thành công của công ty Nhật trên khắp thế
giới. Trong những năm gần đây, khái niệm văn hóa doanh nghiệp ngày càng
được sử dụng phổ biến. Văn hóa doanh nghiệp được nhắc đến như là một tiêu
chí để đánh giá doanh nghiệp. Một số quan điểm cho rằng văn hóa doanh nghiệp
là tài sản vô hình của doanh nghiệp. Có nhiều khái niệm về văn hóa doanh
nghiệp được đưa ra nhưng chưa có một định nghĩa chuẩn nào được công nhận.
- Ông Georges de Saite Marie, chuyên gia người Pháp về doanh nghiệp
nhỏ và vừa, đã đưa ra định nghĩa như sau: “Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp
các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, các điều cấm kỵ, các quan
điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của doanh nghiệp”.
- ILO – tổ chức lao động quốc tế định nghĩa văn hóa doanh nghiệp: “Văn
hóa doanh nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối
với một tổ chức đã biết”.
- Định nghĩa của Edgar Shein, một chuyên gia nghiên cứu các tổ chức
được chấp nhận rộng rãi nhất: “ Văn hóa công ty là tổng hợp các quan niệm
chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các
vấn đề nội bộ và xử lý với môi trường xung quanh”.
- Kotter, J.P và Heskett,J.L định nghĩa văn hóa doanh nghiệp: “Văn hóa
thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong
doanh nghiệp và thường có xu hướng tự lưu truyền, thường là trong thời gian
dài”.
- Williams, A và cộng sự định nghĩa: “Văn hóa doanh nghiệp là những
niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh
nghiệp”.
- Giáo trình Văn hóa doanh nghiệp của PGS.TS Dương Liễu: “Văn hóa
doanh nghiệp là hệ thống các giá trị, các chuẩn mực, các quan niệm và hành vi
của doanh nghiệp, chi phối hoạt động của mọi thành viên trong doanh nghiệp và
tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó”.
Qua các khái niệm về văn hóa doanh nghiệp có thể hiểu văn hóa doanh
nghiệp như sau:
- Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị do doanh nghiệp sáng
tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động kinh doanh, trong mối quan hệ với môi
trường xã hội và tự nhiên của mình.
- Văn hóa doanh nghiệp là tổng thể các truyền thống, các cấu trúc và bí
quyết kinh doanh xác lập các quy tắc ứng xử của một doanh nghiệp.
- Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ phương thức kinh doanh, quản lý điều
hành kinh doanh, phong cách ứng xử trong quan hệ với đối tác và trong nội bộ
doanh nghiệp.
- Văn hóa doanh nghiệp là nhưng quy tắc ứng xử bất thành văn nhưng
được các chủ thể tham gia hiểu và chấp nhận.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp là giá trị và tinh thần của doanh nghiệp.
TS. Vương Quân Hoàng giải thích một cách đơn giản về giá trị là một cái gì đó
mà người ta cảm thấy quan trọng và có ích. Cụm từ “quan trọng” và “có ích” là
rất đáng lưu tâm trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Vì lãnh đạo doanh
nghiệp khó xây dựng văn hóa doanh nghiệp nếu không truyền đạt được những
lợi ích mà văn hóa doanh nghiệp đem lại. Nhân viên cần được giáo dục nhận
thức mặc đồng phục và đeo thẻ là thể hiện sự tự hào là thành viên của doanh
nghiệp và có ích trong công việc của họ chứ không phải họ mang thứ đó để
quảng cáo. Nhiều người lãnh đạo mắc sai lầm khi áp đặt văn hóa mà không khơi
gợi nhận thức của nhân viên mình với các giá trị văn hóa. Hệ thống giá trị văn
hóa của doanh nghiệp cần được giảng giải cặn kẽ cho các thành viên trong
doanh nghiệp để họ nhận thức được những lợi ích mà các giá trị đó mang lại cho
doanh nghiệp.
Minh họa 1.1. Thành công của văn hóa doanh nghiệp Honda
Có lẽ không ai là không biết đến tập đoàn Honda Motor – Một nhà sản
xuất ô tô, xe máy hàng đầu thế giới. Năm 1948, khi mới thành lập, Honda chỉ là
một công ty sản xuất xe gắn máy nhỏ với số vốn ít ỏi, phải cạnh tranh với 247
công ty khác trên thị trường còn nhiều chênh lệch, bất bình đẳng như ở Nhật.
Thật không ngờ, sau ít lâu, Honda từ chỗ sản chỉ sản xuất xe gắn máy ở Nhật đã
nhanh chóng chuyển sang sản xuất và bán xe gắn máy và xe hơi trên đất Mỹ và
trên thế giới. Honda là công ty nước ngoài đầu tiên sản xuất oto tại Mỹ và cũng
là công ty đầu tiên thiết lập nhà máy thứ hai tại Mỹ.
Điều gì tạo nên thành tựu to lớn này, đạt được thành tựu này là kết quả
của việc kết hợp kỹ thuật siêu việt, ý thức cao về mẫu mã chất lượng sản phẩm,
cách tiếp thị và quảng cáo tuyệt vời, trọng dụng nhân tài và biết lắng nghe ý kiến
của cấp dưới (điều hiếm thấy ở Nhật thời kỳ đó). Thành công của Honda được
nhắc đến rất nhiều qua “Phương pháp Honda”, mà có lẽ không một nhà quản trị
nào biết đến.
Điểm nổi bật về Phương pháp Honda là nó tạo sự khác biệt giữa công ty
Honda Motor với mọi công ty khác của Nhật, Mỹ, hay là bất cứ một quốc gia

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

nào khác. Phương pháp đó bắt nguồn triết lý do Soichiro Hoda (nhà sáng lập
viên) và

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Takeo Fujsisawa (người cộng tác cùng Soichiro Hoda từ những ngày đầu thành
lập công ty, đồng thời là Phó Giám đốc điều hành phụ trách tài chính và kinh
doanh) đề ra, sau đó đã được thấm nhuần trong toàn bộ công ty. Và sau đó cũng
là nền văn hóa của công ty, nền văn hóa được phát triển và trường tồn qua thử
thách của thời gian.
Phương pháp Honda đã được khẳng định là thể của những giá trị, niềm
tin, nét văn hóa sau:
- Một quan điểm thế giới mới
- Tôn trọng cá nhân
- Đương đầu với thử thách, gay go nhất trước tiên
- Điều hành tại chỗ
- Đề cao vai trò của tuổi trẻ
- Cầm bó đuốc Honda
- Một tinh thần tất thắng
Cho đến nay Honda được công nhận là hãng xe máy lớn nhất và hãng ô tô
thứ chín trên thế giới. Nền văn hóa Honda đã trở thành bài học kinh điển cho các
nhà quản trị trên thế giới.
(Nguồn: Văn hóa kinh doanh, PGS.TS. Dương Thị Liễu, 2013)
1.2.1.2. Các đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa của doanh nghiệp giống như “cá tính” của doanh nghiệp. Ở đó
mỗi cá nhân, cá tính giúp phân biệt người này với người khác. Văn hóa doanh
nghiệp cũng chính là bản sắc riêng giúp một doanh nghiệp không thể lẫn với
doanh nghiệp khác dù có cùng hoạt động trong một lĩnh vực và cung cấp những
sản phẩm tương tự ra thị trường. Văn hóa doanh nghiệp có ba đặc trưng:
- Tính nhân sinh. Tức là văn hóa doanh nghiệp gắn với con người. Tập
hợp một nhóm người cùng làm việc với nhau trong tổ chức sẽ hình thành nên
những thói quen, đặc trưng của doanh nghiệp đó. Do đó, văn hóa doanh nghiệp
có thể hình thành một cách “tự phát” hay “tự giác”. Theo thời gian, những thói
quen này sẽ dần càng rõ ràng hơn và hình thành ra “cá tính” của doanh nghiệp.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Nên một doanh nghiệp dù muốn hay không đều sẽ hình thành văn hóa doanh
nghiệp mình.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Văn hóa doanh nghiệp hình thành một cách tự phát có thể phù hợp với mong
muốn và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp hoặc không. Chủ động tạo ra giá
trị văn hóa mong muốn là điều cần thiết nếu doanh nghiệp muốn văn hóa thực sự
phục vụ cho định hướng phát triển chung, góp phần tạo nên sức cạnh tranh của
doanh nghiệp.
- Tính giá trị. Không có văn hóa doanh nghiệp “tốt” hay “xấu”. Chỉ có
văn hóa phù hợp hay không phù hợp so với định hướng phát triển của doanh
nghiệp. Giá trị là kết quả thẩm định của chủ thể đối với đối tượng theo một hoặc
một số thang độ nhất định. Những nhận định này thể hiện ra thành “đúng – sai”,
“tốt – xấu”, “đẹp – xấu” … nhưng hàm ý của “sai, xấu” về bản chất là chỉ
“không phù hợp”. Giá trị cũng có khái niệm có tính tương đối, phụ thuộc vào
chủ thể, không gian và thời gian. Trong thực tế, người ta hay áp đặt giá trị của
mình, của doanh nghiệp mình cho người khác, doanh nghiệp khác nên dễ có
những nhận định “đúng-sai” về văn hóa của doanh nghiệp khác.
- Tính ổn định. Văn hóa doanh nghiệp khi định hình thì khó thay đổi. Qua
thời gian, các hoạt động khác nhau của các thành viên trong doanh nghiệp sẽ
giúp các niềm tin, giá trị được tích lũy và tạo thành văn hóa doanh nghiệp. Sự
tích lũy các giá trị tạo nên tính ổn định của văn hóa doanh nghiệp.
1.2.1.3. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong quản lý
Văn hóa doanh nghiệp là tài sản quý của doanh nghiệp, quyết định sự
trường tồn của doanh nghiệp. Tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát,
tạo động lực... văn hóa doanh nghiệp trong quản lý thể hiện hai vai trò quan
trọng sau:
- Thứ nhất, văn hóa doanh nghiệp là công cụ triển khai chiến lược. Bất kỳ
doanh nghiệp nào muốn phát triển cần thiết phải xây dựng bản chiến lược hoạt
động tương lai, xây dựng định hướng kinh doanh cần thực hiện, chỉ rõ thị trường
mục tiêu của doanh nghiệp gồm: lĩnh vực hoạt động chủ yếu, khác hàng mục
tiêu,… và định hướng hoạt động sản xuất như sản phẩm sản xuất, chất lượng,
giá cả, dịch vụ. Sau khi xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp thì

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

mục tiêu kế hoạch có đạt được hay không phụ thuộc vào hiệu quả triển khai thực
hiện

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

chiến lược như thế nào. Trên thực tế nhiều doanh nghiệp không thành công
trong triển khai chiến lược do không tập hợp thống nhất được thành viên trong
tổ chức. Do chiến lược được thực hiện bởi tất cả mọi thành viên của doanh
nghiệp, tuy nhiên mỗi người tham gia vào một tổ chức với nhiệm vụ riêng,
cương vị khác nhau và sở hữu những kỹ năng hành động không giống nhau. Họ
là những mắt xích khác nhau trong một cỗ máy, nhưng để cỗ máy hoạt động
theo hướng đã định thì buộc các mắt xích này phải phối hợp và thống nhất với
nhau. Điều đó chỉ có thể đạt được nếu có những quy tắc hành động thống nhất
để hướng dẫn, chi phối việc ra quyết định và hành động của mọi thành viên
trong tổ chức, và đó không thể là gì khác ngoài yếu tố văn hóa.
- Thứ hai, văn hóa doanh nghiệp là cách tạo động lực cho người lao động
và sự đoàn kết cho doanh nghiệp.
Lý thuyết văn hóa doanh nghiệp được phát triển dựa trên hai yếu tố: giá
trị và con người. Giá trị là những niềm tin được thể hiện trong triết lý hành động
gồm các quan điểm, cách tư duy, cách giải quyết công việc mà các thành viên
trong doanh nghiệp lựa chọn sẽ sử dụng làm thước đo để đánh giá các quyết
định, nguồn động lực để hành động và mục tiêu để phấn đấu. Việc xây dựng các
giá trị nhằm làm chuẩn mực chung để các thành viên bên trong làm cơ sở, căn
cứ phấn đấu, và là cái mốc cho bên ngoài sử dụng để đánh giá về doanh nghiệp.
Giá trị là những đóng góp về phúc lợi, về sự phồn vinh và phát triển của
xã hội, về việc gìn giữ và phát triển các giá trị đạo đức và nhân văn con người
của doanh nghiệp. Giá trị được hình thành trên cơ sở những chuẩn mực, giá trị
đạo đức xã hội và kinh doanh. Trong quá trình tồn tại và phát triển, mỗi doanh
nghiệp sẽ lựa chọn cho mình một trong số những chuẩn mực mà xã hội thừa
nhận và coi trọng làm giá trị và triết lý chủ đạo của mình. Bên cạnh đó, doanh
nghiệp đưa ra những cam kết của mọi thành viên trong việc tự nguyện phấn đấu
vì những giá trị và kiên trì theo đuổi những triết lý đó. Giá trị là yếu tố tạo nên
hình ảnh của doanh nghiệp trong xã hội. Từ những giá trị và triết lý tốt đẹp các
thành viên trong doanh nghiệp xây dựng nên mà doanh nghiệp và các thành
viên trong doanh

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

nghiệp được xã hội đánh giá cao, là cơ sở tạo nên thương hiệu, tên tuổi của
doanh nghiệp.
Yếu tố căn bản của văn hóa doanh nghiệp là về con người, vì con người;
chính những con người trong doanh nghiệp đã tạo nên văn hóa doanh nghiệp:
người lãnh đạo đóng vai trò khởi xướng, thành viên trong doanh nghiệp đóng
vai trò hoàn thành. Con người đã hiện thực hóa những giá trị được tuyên bố,
ngược lại, giá trị được tuyên bố làm cho việc làm và sự nỗ lực của mỗi thành
viên có ý nghĩa. Giá trị là chất keo gắn kết con người lại với nhau, tạo nên động
lực hành động cho con người, làm cho mỗi người tự nguyện cam kết hành động
vì mục tiêu chung. Nhờ văn hóa doanh nghiệp mà nhà quản lý có thể triển khai
chiến lược kế hoạch, công việc nhanh chóng và dễ dàng hơn. Công việc quản lý
lúc này có thể được thực hiện chủ yếu là quản lý bằng văn hóa - nhấn mạnh vai
trò tự quản của từng cá nhân, khích lệ tinh thần tự giác, ý thức trách nhiệm của
từng cá nhân, thành viên tổ chức, hướng tới việc khơi dậy nguồn sức mạnh tiềm
ẩn ở mỗi thành viên, tập hợp sức mạnh tập thể từ các cá nhân. Quản lý bằng văn
hóa doanh nghiệp là quản lý bằng ý thức, tự quản lý.
1.2.2. Yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp
Theo Edgar H.Schein, văn hóa doanh nghiệp có thể chia thành ba mức độ
khác nhau, đó là các mức độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của
doanh nghiệp; mức đội thứ hai: những giá trị được chấp nhận và mức độ thứ ba:
những quan niệm chung.
1.2.2.1. Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp
Những mức độ và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp là những cái dễ
nhìn thấy, nghe thấy, cảm nhận được khi tiếp xúc với doanh nghiệp, đây là
những biểu hiện bên ngoài của hệ thống văn hóa doanh nghiệp. Những yếu tố
này gồm các vật thể hữu hình và gồm các giá trị hữu hình. Các vật thể hữu hình
(như văn phòng, bàn ghế, tài liệu …) là môi trường mà nhân viên làm việc.
Chúng có ảnh hưởng trực tiếp lên phong cách làm việc, cách ra quyết định,
phong cách giao tiếp và ứng xử với nhau. Giá trị hữu hình như phong cách giao
tiếp, ứng xử, phong cách lãnh đạo ….

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Các yếu tố văn hóa doanh nghiệp thuộc cấp độ những quá trình và cấu
trúc hữu hình của doanh nghiệp gồm:
- Kiến trúc, công nghệ, sản phẩm
- Cơ cấu tổ chức các phòng ban của doanh nghiệp
- Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp.
- Lễ nghi và lễ hội hàng năm.
- Các biểu tượng, logo, slogan, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh
nghiệp.
- Ngôn ngữ, cách ăn mặc, cách biểu hiện cảm xúc.
- Những huyền thoại, câu chuyện về doanh nghiệp
- Hình thức mẫu mã sản phẩm
- Cách ứng xử của các thành viên trong doanh nghiệp.
Đây là cấp độ văn hóa dễ nhận biết nhất, dễ cảm nhận nhất. Chúng ta có
thể nhận thấy được ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên thông qua các yếu tố vật
chất như vật kiến trúc, cách bài trí, đồng phục,… của doanh nghiệp. Cấp độ văn
hóa chịu ảnh hưởng nhiều bởi tính chất công việc ngành nghề kinh doanh của
doanh nghiệp và quan điểm của lãnh đạo. Cấp độ văn hóa này dễ thay đổi và thể
hiện không đầy đủ và sâu sắc văn hóa doanh nghiệp.
Minh họa 1.2. Cấu trúc hữu hình của văn hóa FPT
Khi đến thăm trụ sở của công ty FPT tại Hà Nội, mọi vị khách đều có thể
nhận thấy sự quan tâm của lãnh đạo trong công ty trong việc xây dựng lớp cấu
trúc hữu hình của văn hóa công ty. Ngoài trụ sở rất khang trang đặt tại Láng Hạ,
các văn phòng và chi nhánh của công ty đều được đặt tại các tòa nhà bề thế với
khu vực hết sức thuận lợi trong thành phố. Cách bài trí trong công ty không cầu
kỳ nhưng khá đẹp và có phong cách. Logo của công ty được đặt khắp mọi nơi.
Trước cửa công ty luôn có cờ công ty và cờ Tổ quốc. Nghi lễ chào cờ vào mỗi
buổi sáng được tiến hành rất long trọng. Hàng năm công ty đều tổ chức các lễ
hội khá lớn như kỷ niệm ngày thành lập, ngày 8/3 … Vào những dịp này công ty
thường tổng kết các thành tích kinh doanh để khen thưởng cá nhân xuất sắc.
Trong công ty, mỗi nhân viên đều được bố trí chỗ ngồi riêng biệt, nhưng

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

không cách biệt với những người khác. Các trưởng, phó ban được bố trí ngồi
cùng phòng với nhân viên.
FPT là một công ty chuyên kinh doanh các sản phẩm công nghệ cao như
máy tính, điện thoại di động … Công ty khuyến khích các nhân viên sử dụng
ngôn ngữ riêng; như sử dụng các chuyên môn bằng tiếng Anh, gọi đặt tên riêng
cho các bộ phận, các chức danh trong công ty.
Mỗi lần tuyển dụng nhân viên mới, công ty luôn giáo dục các nhân viên
bằng các hoạt động, các lịch sử và các hoạt động của công ty.
Tất cả các cấu trúc hữu hình này tạo nên cảm giác trang trọng cho mỗi
khách hàng khi đến làm việc với công ty và cho mỗi nhân viên làm việc cho
công ty; việc bố trí chỗ làm việc không cách biệt giữa sếp và nhân viên tạo nên
sự thân thiện gần gũi, thoải mái giữa các hành viên, góp phần động viên tinh
thần làm việc của nhân viên, gây lòng tin với khách hàng và nâng cao uy tín của
công ty.
(Nguồn: Giáo trình văn hóa kinh doanh, Chủ biên PGS.TS. Dương Thị
Liễu, 2013)
1.2.2.2 Mức độ thứ hai: những giá trị được tuyên bố.
Những giá trị được tuyên bố được thể hiện ở chiến lược kinh doanh, mục
tiêu, triết lý của doanh nghiệp…). Ở bất kể doanh nghiệp nào cũng có các quy
định, nguyên tắc, triết lý, mục tiêu và chiến lược hóa hoạt động riêng của mình;
nhưng chúng được thể hiện với nội dung, phạm vi mức độ khác nhau giữa các
doanh nghiệp. Những giá trị này là kim chỉ nam cho hoạt động của toàn bộ nhân
viên trong doanh nghiệp và được doanh nghiệp công bố rộng rãi ra công chúng
để mọi thành viên cùng thực hiện, chia sẻ và xây dựng.
Giá trị được tuyên bố được chia thành hai thành phần. Thành phần thứ
nhất là các giá trị tồn tại một cách tự phát. Một số trong các giá trị đó được coi
là đương nhiên chúng ta gọi đó là các ngầm định. Thành phần thứ hai là các giá
trị chưa được coi là đương nhiên và các giá trị mà lãnh đạo mong muốn đưa vào
doanh nghiệp mình. Những giá trị được các thành viên chấp nhận thì sẽ được
duy trì theo thời gian và dần dần được coi là đương nhiên.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Những giá trị được công bố cũng có tính hữu hình vì người ta có thể nhận
biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác. Các giá trị được công bố
thường được thể hiện trong trong các văn bản như trong cuốn sách nhỏ phát cho
nhân viên, trong các khẩu hiệu, trong bài hát, trong chiến lược hoặc trong bộ quy
tắc hoạt động của doanh nghiệp. Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn cho các
nhân viên trong doanh nghiệp cách thức đối phó với các tình huống cơ bản và
rèn luyện cách ứng xử cho các thành viên mới trong môi trường cạnh tranh.
Minh họa 1.3.
1. Các giá trị cốt lõi của Viettel
- Thực tiễn là tiêu chuẩn để kiểm nghiệm chân lý
- Trưởng thành qua những thử thách và thất bại
- Thích ứng là sức mạnh của cạnh tranh
- Sáng tạo là sức sống
- Tư duy hệ thống
- Kết hợp Đông Tây
- Truyền thống và cách làm người lính
- Viettel là ngôi nhà chung
2. Sáu giá trị cốt lõi của Công ty Ernt & Young bao gồm:
- Luôn dẫn đầu
- Động lực hoạt động
- Tinh thần đồng đội
- Hướng tới khách hàng
- Cởi mở và tin cậy lẫn nhau
- Trước sau như một
3. Bộ chuẩn hành vi cho các thành viên của PwC gồm:
- Luôn dẫn đầu
- Các giá trị của công ty (tinh thần đồng đội, sự xuất sắc, luôn dẫn đầu).
- Nâng cao danh tiếng của PwC
- Hoạt động chuyên nghiệp
- Tôn trọng lẫn nhau

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

- Tư cách thành viên của PwC

- Chuẩn mực đạo đức cho ra quyết định
(Nguồn: Giáo trình Văn hóa kinh doanh, Chủ biên PGS.TS Dương Thị
Liễu, 2013)
1.2.2.3. Mức độ thứ ba: Những quan niệm chung.
Những quan niệm chung thể hiện trong những niềm tin, nhận thức, suy
nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công nhận trong doanh
nghiệp. Trong bất kỳ xã hội nào, cấp bậc văn hóa nào cũng đều tồn tại quan
niệm chung, được hình thành và tồn tại trong thời gian dài, ăn sâu vào tâm trí
của các thành viên và trở thành điều mặc nhiên được công nhận. Chúng ta có thể
gọi đây là các “tập quán”. Sự khác biệt giữa các giá trị được chấp nhận và những
quan niệm chung thể hiện ngay ở bản thân hai từ giá trị và quan niệm. Giá trị thể
hiện những tài sản của một doanh nghiệp, còn quan niệm lại thể hiện xu hướng
chung về nhận thức, ý thức, về cách hành xử trong doanh nghiệp.
Những quan niệm chung phần nhiều bắt nguồn từ văn hoa dân tộc, ví dụ
như ở Việt Nam, doanh nghiệp được coi như là gia đình, con người được đánh
giá qua các mối quan hệ thì ở Mỹ quan niệm tự do cá nhân, con người được
đánh giá qua chất lượng công việc.
Hình thành những quan niệm chung này, doanh nghiệp cùng cần trải qua
một quá trình hoạt động lâu dài, trải qua việc bắt gặp và xử lý các tình huống
thực tiễn, trải qua quá trình tích lũy kinh nghiệm từ những thành công và thất
bại. Vì vậy khi đã hình thành những quan niệm chung sẽ rất khó thay đổi. Một
khi các quan niệm chung đã được hình thành trong doanh nghiệp, các thành viên
trong doanh nghiệp cùng nhau chia sẻ và hành động theo quan niệm chung đó,
họ rất khó chấp nhận những hành vi đi ngược lại với quan niệm chung.
Quan niệm chung là nền tảng cho các giá trị và hành động của mỗi thành
viên. Quan niệm chung gồm các nền tảng sau:
- Tính cách của doanh nghiệp. Mỗi một doanh nghiệp có những tính cách
riêng. Sau đây là tổng hợp một số tính cách của doanh nghiệp :

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

+ Tính cách ưa thích mạo hiểm. Trong tính cách này, nhân viên được huấn
luyện, khuyến khích việc chấp nhận rủi ro, sẵn sàng mạo hiểm. Họ được học hỏi
sẵn sàng đương đầu với những bất trắc, thử nghiệm những cách làm mới.
+ Tính cách chú trọng vào chi tiết. Một số doanh nghiệp quan tâm đến
từng khía cạnh chi tiết. Những doanh nghiệp này thường là những doanh nghiệp
sản xuất. Đặc thù của doanh nghiệp này là thời gian khấu hao máy móc cao, sản
phẩm gồm nhiều chi tiết và thường đảm bảo về tiêu chuẩn chất lượng.
+ Tính cách chú trọng vào kết quả công việc. Tính cách này có thể phù
hợp đặc biệt với các tổ chức nhỏ, tại đó nhân viên phải làm việc và chịu trách
nhiệm về kết quả cuối cùng của công việc. Các tổ chức lớn hơn ít áp dụng
phương thức này hơn. Do nhiều công việc không thể đo lường được kết quả
công việc.
+ Tính cách chú trọng sự nhiệt tình của nhân viên. Nhiều tổ chức cho rằng
sự nhiệt tình của nhân viên chính là yếu tố quan trọng nhất của sự sáng tạo và
nâng cao năng suất lao động. Những tổ chức như vậy thường có tính tự lực, tự
cường cao, luôn kiên quyết trong cạnh tranh, bảo vệ thương hiệu của doanh
nghiệp.
+ Tính cách chú trọng sự ổn định. Một trong những mục đích của tổ chức
là sự ổn định và phát triển. Nhiều tổ chức cho rằng sự tăng trưởng ổn định là
chìa khóa cho sự phát triển bền vững của tổ chức.
- Lý tưởng. Lý tưởng là động lực, giá trị, ý nghĩa cao cả, sâu sắc, giúp con
người cảm thông, chia sẻ và dẫn dắt họ trong nhận thức, cảm nhận và xúc động
trước sự vật và hiện tượng. Lý tưởng của doanh nghiệp là có thể là sứ mạng, là
lợi nhuận, là đỉnh cao công nghệ, …. Trong khi lý tưởng của nhân viên là thu
nhập cao, vị trí trong doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp đã cố gắng kết hợp
giữa lý tưởng của doanh nghiệp và của nhân viên thông qua thỏa mãn các nhu
cầu của nhân viên.
- Niềm tin. Niềm tin là khái niệm đề cập đến mọi người cho rằng thế nào
là đúng, là sai. Niềm tin khác lý tưởng ở chỗ, nó hình thành một cách có ý thức,

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

được xét đoán rõ ràng, trong khi lý tưởng thì khó giải thích hơn, lý tưởng có thể
đến sau và trong tiềm thức… Niềm tin được hình thành từ ở mức độ nhận thức

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

đơn giản trong khi lý tưởng được hình thành không chỉ ở niềm tin mà còn bao
gồm các giá trị về cảm xúc và đạo đức của họ. Xây dựng niềm tin trong doanh
nghiệp đòi hỏi các nhà quản lý phải có trình độ kiến thức và kinh nghiệm.
- Chuẩn mực đạo đức. Đây là quan niệm của mỗi nhân viên về các giá trị
đạo đức. Đó là quan niệm về nhân, nghĩa, lễ, trí, tín về sự bình đẳng, sự thương
yêu đùm bọc lẫn nhau. Các yếu tố này thuộc văn hóa dân tộc, khi hành xử các
yếu tố này được coi như yếu tố đương nhiên trong mối quan hệ trong doanh
nghiệp. Trong doanh nghiệp, cũng như trong xã hội luôn tồn tại các hành động
tốt – xấu, vấn đề là doanh nghiệp sẽ thể chế hóa, xây dựng quan điểm chính thức
như thế nào để xây dựng các chuẩn mực đạo đức chính thức cho doanh nghiệp
mình.
- Thái độ. Thái độ là gắn kết niềm tin và chuẩn mực đạo đức thông qua
tình cảm, thái độ phản ánh thói quen theo tư duy, kinh nghiệm để phản ánh
mong muốn hay không mong muốn đối với sự vật hiện tượng. Như vậy, thái độ
luôn cần đến những phán xét dựa trên cảm giác, tình cảm.
1.2.3. Tác động của văn hóa doanh nghiệp đối với sự phát triển của doanh
nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp mạnh hay yếu sẽ có những ảnh hưởng tích cực
hoặc tiêu cực đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp
mạnh là nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh. Văn hóa doanh nghiệp
yếu sẽ dẫn đến sự suy yếu đối với doanh nghiệp. Nghiên cứu sự tác động của
văn hóa doanh nghiệp, chúng ta cần xét trên cả hai khía cạnh tích cực và tiêu
cực.
* Tác động tích cực của văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò là tài sản vô hình của doanh nghiệp,
có những tác động tích cực đến quá trình hình thành và phát triển bền vững của
doanh nghiệp thể hiện trên các mặt sau:
- Văn hóa doanh nghiệp tạo nên phong thái riêng của từng doanh
nghiệp, giúp phân biệt giữa doanh nghiệp này và doanh nghiệp khác

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Văn hóa doanh nghiệp gồm nhiều bộ phận hợp thành: Gồm triết lý kinh
doanh, các tập tục, lễ nghi, thói quen, cách thức đào tạo, giáo dục, …tạo nên
phong cách riêng của doanh nghiệp; điều này giúp cho chúng ta phân biệt được
sự

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

khác nhau giữa các doanh nghiệp và giữa các tổ chức xã hội. Phong cách đó
đóng vai trò quan trọng và ảnh hưởng rất lớn đối với doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp thành công thường có phong cách riêng. Phong cách đó thường gây ấn
tượng mạnh đối với người ngoài khi mới tiếp xúc với doanh nghiệp và là niềm
tự hào đối với mọi thành viên trong doanh nghiệp.
- Văn hóa doanh nghiệp tạo nên lực hướng tâm chung cho doanh
nghiệp
Nếu doanh nghiệp có một nền văn hóa mạnh sẽ giúp cho doanh nghiệp
thu
hút được nhân tài, giữ chân được nhân tài, củng cố lòng trung thành của nhân
viên với doanh nghiệp. Một người lao động khi đi làm ngoài mục đích về thu
nhập họ còn có các mục tiêu khác. Phân tích của Maslow về nhu cầu của con
người được mô tả bởi tháp nhu cầu với năm mức: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an
ninh, nhu cầu xã hội – giao tiếp, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu được khẳng
định mình để tiến bộ. Các cấp bậc nhu cầu này thể hiện những ham muốn có
tính khách quan của mỗi cá nhân, các nhu cầu đó cũng là động lực thúc đẩy mỗi
cá nhân và cả loài người phấn đấu vì hoạt động chung không nhất thiết phải là ý
tưởng của họ. Từ đó các doanh nghiệp sẽ sai lầm nếu sử dụng động lực trả lương
cao để thu hút nhân tài. Nhân viên sẽ trung thành với doanh nghiệp khi họ cảm
thấy được đảm bảo về mặt kinh tế, được làm việc trong môi trường mà họ có
hứng thú và có bầu không khí thân thiện và họ được tự khẳng định mình để
thăng tiến. Nếu doanh nghiệp có nền văn hóa mạnh, các thành viên nhận thức rõ
ràng về vai trò của bản thân mình trong hoạt động của doanh nghiệp, họ sẽ gắn
bó và làm việc để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp tạo môi trường làm việc hiệu quả, thân thiện, taọ
sự gắn kết và thống nhất ý chí, góp phần định hướng và kiểm soát thái độ hành
vi của các thành viên trong doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp làm tăng sức
cạnh tranh cho doanh nghiệp, trên cơ sở tạo ra bầu không khí và tác phong làm
việc tích cực, khích lệ tinh thần sáng tạo, củng cố lòng trung thành gắn bó của
các thành viên, nâng cao tinh thần trách nhiệm … Tất cả các yếu tố đó góp phần

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

tạo năng suất lao động và đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ, từ đó sẽ củng
cố khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Minh họa 1.4. Triết lý kinh doanh của Matsushita

Elictric Industrial Matsushita hiện là một công ty hàng đầu về mặt hàng
điện của Nhật Bản và thế giới. Trong quá trình thành lập và gây dựng ở công ty,
người sáng lập ra nó là ông Konosuke Matsushita, luôn trăn trở công việc tìm
kiếm sứ mệnh - lực hướng tâm chung của toàn công ty. Khi ông đến thăm nơi
sản xuất của một tôn giáo, ông rất ngạc nhiên và cảm kích khi những người thợ
ở đây làm việc rất nghiêm túc, hăng say khác hẳn với các phân xưởng khác. Ông
băn khoăn với câu hỏi “tại sao tôn giáo lại phồn vinh mà nhiều ngành sản xuất
lại phá sản mặc dù sản phẩm của họ làm ra cũng đáp ứng nhu cầu cần thiết của
con người”. Phải chăng sự khác biệt ở chỗ tôn giáo dựa trên niềm tin và bằng
mọi cố gắng để cứu vớt con người, còn chúng ta kinh doanh chỉ vì chính chúng
ta. Từ suy nghĩ đó, ông quyết định xây dựng sứ mệnh kinh doanh của công ty và
phổ biến cho toàn thể nhân viên: “suy cho cùng, công việc sản xuất của chúng ta
quyết không phải chỉ làm vì mình, mà là để thỏa mãn nhu cầu vật chất cho nhiều
người trong xã hội” sứ mạng này chính là nền tảng xây dựng nên triết lý kinh
doanh của tập đoàn Masushita Electric sau này. Chính việc xây dựng lực hướng
tâm chung đã giúp các thành viên trong công ty hiểu hơn về trách nhiệm của
mình, về ý nghĩa của công việc họ đang làm, từ đó họ đã nỗ lực hăng say hơn.
(Nguồn: Giáo trình Văn hóa kinh doanh, Chủ biên PGS.TS Dương Thị
Liễu, 2013)
- Văn hóa doanh nghiệp khích lệ quá trình đổi mới và sáng tạo
Ở những doanh nghiệp có văn hóa doanh nghiệp mạnh, các nhân viên
được khuyến khích để đưa ra những sáng kiến, ý kiến ở tất cả các cấp. Sự khích
lệ này sẽ góp phần phát huy tính năng động sáng tạo của các thành viên, là cơ sở
cho quá trình nghiên cứu và phát triển của công ty. Bên cạnh đó những thành
công của nhân viên trong công việc cũng sẽ tạo động lực gắn bó họ với công ty
lâu dài và tích cực hơn.
Minh họa 1.5.
Văn hóa khuyến khích sáng tạo của Hewlette – Packard
(HP)
Hewlette – Packard (HP) gắn với sự cam kết của mình với con người có

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

tinh thần đổi mới và sáng chế, một quan niệm triết lý đóng vai trò là động lực
chủ đạo cho sự thành công của công ty:
- Thứ nhất: Phải có những con người có khả năng cao, có tinh thần đổi
mới và sáng chế trong khắp công ty.
- Thứ hai: Công ty phải có những mục tiêu và sự lãnh đạo làm phát sinh
sự nhiệt tình ở tất cả các cấp. Những nhân viên trong đơn vị quản lý quan trọng
tự thân phải nhiệt tình với những cộng sự của mình dù họ ở cấp độ nào …
Niềm tin của Hewlette – Packard (HP) đặt vào các nhân viên có bằng
chứng dễ thấy trong chính sách “để ngỏ nguyên liệu trong phòng thí nghiệm”
của công ty. Nội dung của chính sách này là người kỹ sư được tự do sử dụng các
thiết bị ở phòng thí nghiệm và họ có thể mang về làm công việc riêng của họ.
Quan điểm của công ty là dù các kỹ sư của họ đang làm việc của công ty hay
không, họ sẽ học hỏi, và qua đó củng cố sự cam kết của công ty với quá trình
đổi mới sáng tạo.
(Nguồn: Giáo trình Văn hóa kinh doanh, Chủ biên PGS.TS. Dương Thị
Liễu, 2013)

*Tác động tiêu cực của văn hóa doanh nghiệp

Trong khi có nhiều doanh nghiệp thành công nhờ tạo ra một văn hóa
doanh nghiệp mạnh, có một số doanh nghiệp hoạt động yếu kém. Các doanh
nghiệp yếu kém này thông thường có nền văn hóa yếu. Một doanh nghiệp có nền
văn hóa yếu có thể là doanh nghiệp có cơ chế quản lý cứng nhắc theo kiểu hợp
đồng, độc đoán, chuyên quyền, và hệ thống tổ chức quan liêu, gây ra không khí
thụ động, sợ hãi ở các nhân viên khiến họ có thái độ thờ ơ hoặc chống đối lãnh
đạo. Ở những doanh nghiệp này, niềm tin của họ vào công việc, vào doanh
nghiệp là không có, họ luôn có ý định tìm cơ hội để ra đi. Bên cạnh đó môi
trường làm việc của doanh nghiệp không tích cực sẽ ảnh hưởng xấu đến tâm lý
làm việc của nhân viên, từ đó ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả kinh doanh của
doanh nghiệp.
1.3. Sự hình thành của văn hóa doanh nghiệp

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

1.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành văn hóa doanh nghiệp
Quá trình hình thành văn hóa doanh nghiệp là một quá trình lâu dài và
chịu sự tác động của nhiều yếu tố. Qua tổng hợp, phân tích có 4 yếu tố có ảnh
hưởng nhiều đến văn hóa doanh nghiệp đó là: văn hóa doanh nhân; người lãnh
đạo, yếu tố thuộc về doanh nghiệp, văn hóa dân tộc và giá trị tích lũy.
1.3.1.1. Văn hóa doanh nhân, người lãnh đạo
- Văn hóa doanh nhân
Có nhiều khái niệm về doanh nhân. Ngày nay, những người tham gia, sở
hữu và điều hành doanh nghiệp, tham gia vào việc ra quyết định và thực hiện
các quyết định liên quan đến hoạt động sản xuất, kinh doanh, tài chính của
doanh nghiệp đều được coi là doanh nhân. Như vậy doanh nhân được hiểu là
người làm kinh doanh, là những người tham gia quản lý, tổ chức, điều hành hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Doanh nhân là người kết hợp và sử dụng các nguồn lực tối ưu nhất dựa
trên công nghệ và phương pháp khoa học đã được nghiên cứu và thử nghiệm.
Họ là người sáng tạo ra sản phẩm, dịch vụ phục vụ cho nhu cầu của xã hội. Họ
là những người đi tìm kiếm, thúc đẩy mở rộng thị trường, thúc đẩy quá trình
giao thương hàng hóa và dịch vụ. Họ cũng là những người giáo dục đào tạo cho
những người dưới quyền nhằm phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nhân là hệ thống các giá trị, các chuẩn mực, các quan
niệm và hành vi của doanh nhân trong quá trình lãnh đạo và quản lý doanh
nghiệp. Văn hóa doanh nhân là một bộ phận quan trọng của văn hóa doanh
nghiệp. Những doanh nhân sáng lập và lãnh đạo doanh nghiệp thường là những
người tạo lập văn hóa của doanh nghiệp và họ trở thành tấm gương nhân cách
cho toàn thể nhân sự của doanh nghiệp. Những nhân cách doanh nhân mạnh mẽ
như Bill Gate và Steven Jobs đã không những trở thành tấm gương cho doanh
nghiệp của họ mà là còn cho cả ngành công nghệ thông tin và có tác động tích
cực rất lớn đến toàn bộ thế hệ doanh nhân trẻ trên thế giới. Ở nhiều nước, văn
hóa của doanh nhân kiệt xuất không chỉ được diễn tả trong cuốn sách lý luận về

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

quản trị kinh doanh mà trở thành hình tượng văn học, nghệ thuật trở thành
người mẫu văn hóa có sức cuốn

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

hút xã hội. Những cuốn sách có tính chất hồi ký của người sáng lập sự nghiệp và
văn hóa của các tập đoàn xuất sắc nhất cũng là các cuốn sách bán chạy nhất tại
Mỹ, Hàn Quốc, Nhật Bản … Nó thu hút người đọc bởi quan điểm, tầm nhìn,
kinh nghiệm, nghị lực, tính cách, tâm hồn … của họ. Không một hệ thống văn
hóa doanh nghiệp tồn tại được mà thiếu yếu tố nhân cách và văn hóa doanh
nhân. Hơn nữa, văn hóa doanh nghiệp mang đậm sắc thái, nhân cách của những
người sáng lập và lãnh đạo doanh nghiệp trong thời kỳ đầu tiên. Nội dung và
bản sắc văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng bởi tầm nhìn, triết lý kinh doanh,
giá trị cốt lõi và phong cách hoạt động của người chủ và điều hành doanh nghiệp
đó.
Doanh nhân là linh hồn của doanh nghiệp và là người góp phần chính tạo
nên văn hóa doanh nghiệp. Thậm chí có nhiều ý kiến cho rằng văn hóa doanh
nghiệp chính là văn hóa doanh nhân hay văn hóa của người lãnh đạo doanh
nghiệp. Công việc xây dựng một công ty bao gồm tuyển dụng, tổ chức và truyền
cảm hứng của doanh nhân vào một nhóm người cụ thể nhằm đạt được mục tiêu
chung của doanh nghiệp.
Doanh nhân là người tạo ra môi trường cho các cá nhân khác phát huy
tính sáng tạo, là người góp phần mang đến không gian tự do, bầu không khí thân
thiện gắn bó trong doanh nghiệp. Họ là những người có vai trò quyết định văn
hóa doanh nghiệp thông qua việc kết hợp hài hòa các lợi ích để doanh nghiệp trở
thành ngôi nhà chung của tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp.
- Người lãnh đạo
Văn hóa doanh nghiệp phản ánh rõ văn hóa của người lãnh đạo doanh
nghiệp. Họ không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của
doanh nghiệp, mà còn là người tạo ra các biểu tượng, ý thức hệ, ngôn ngữ, niềm
tin, nghi lễ và huyền thoại của doanh nghiệp. Qua quá trình hình thành và phát
triển doanh nghiệp, văn hóa của người lãnh đạo sẽ phản chiếu lên văn hóa doanh
nghiệp. Những gì nhà lãnh đạo quan tâm, khuyến khích thực hiện, cách thức mà
người lãnh đạo đánh giá, khen thưởng hoặc khiển trách nhân viên sẽ thể hiện

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

cách suy nghĩ và hành vi của họ và điều đó sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới hành vi
của toàn bộ nhân viên dưới quyền.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Để hình thành nên hệ thống giá trị, niềm tin và đặc biệt là quan niệm
chung trong toàn doanh nghiệp đòi hỏi một quá trình lâu dài, thông qua nhiều
hình thức khác nhau, có thể liệt kê một số các cách thức sau đây:
+ Tăng cường tiếp xúc giữa người lãnh đạo và nhân viên: Những lời phát
biểu suông tại các cuộc họp, những lời huấn thị từ văn phòng điều hành sẽ
không thuyết phục bằng chính hành động của nhà lãnh đạo và sự tiếp xúc
thường xuyên với các nhân viên của mình. Có thể coi quá trình tiếp xúc này là
quá trình truyền đạt những giá trị, niềm tin, quy tắc của lãnh đạo tới nhân viên.
Qua thời gian, những giá trị và quy tắc sẽ được kiểm nghiệm và công nhận, trở
thành “hệ thống dẫn đạo” chung cho doanh nghiệp.
+ Sử dụng các câu chuyện, huyền thoại… để truyền đạt nuôi dưỡng giá trị
văn hóa chung. Điều này sẽ tác động vào hành động và suy nghĩ của nhân viên,
làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, coi doanh nghiệp là môi trường thân
thuộc để cống hiến và phát huy mọi năng lực.
+ Các lễ hội, lễ kỷ niệm, buổi gặp mặt, biểu tượng, phù hiệu … cũng đóng
vai trò rất lớn trong việc truyền đạt hệ thống giá trị, niềm tin, quy tắc … góp
phần tạo ra những nét đặc thù riêng của từng doanh nghiệp.
Tuy nhiên, trong cùng một doanh nghiệp, các thế hệ lãnh đạo khác nhau
cũng tạo ra những giá trị khác nhau. Mức độ ảnh hưởng của hai đối tượng lãnh
đạo đối với sự hình thành văn hóa doanh nghiệp là thành viên sáng lập và nhà
lãnh đạo kế cận cũng khác nhau. Trong đó, người sáng lập viên là người quyết
định đến việc hình thành hệ thống giá trị văn hóa căn bản của doanh nghiệp và
những người lãnh đạo kế cận là người làm nên sự thay đổi văn hóa doanh
nghiệp. Khi doanh nghiệp thay đổi nhà lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp sẽ thay
đổi vì hai nhà lãnh đạo khác nhau thì tất yếu những giá trị mà họ tạo ra cũng sẽ
khác nhau.
1.3.1.2. Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp
- Lịch sử, truyền thống của doanh nghiệp
Mỗi một doanh nghiệp đều có lịch sử phát triển. Qua mỗi thời kỳ tồn tại,
mỗi doanh nghiệp đều có những đặc điểm mang tính đặc thù về cơ cấu tổ chức,

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

cơ chế hoạt động và đặc trưng văn hóa. Tất cả những yếu tố đó đều có ảnh
hưởng

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

không nhỏ đến việc xây dựng, điều chỉnh và phát triển văn hóa doanh nghiệp
trong giai đoạn mới. Lịch sử phát triển và truyền thống văn hóa của một doanh
nghiệp cũng giúp chúng ta hiểu được đầy đủ quá trình vận động, thay đổi của
doanh nghiệp, thấy được những nguyên nhân và sự tác động của những nguyên
nhân đó đối với sự thay đổi của doanh nghiệp. Những doanh nghiệp có lịch sử
phát triển lâu đời và có bề dày truyền thống thường khó thay đổi về tổ chức hơn
những doanh nghiệp non trẻ chưa định rõ phong cách hay đặc trưng văn hóa.
Những truyền thống, tập quán, nhân tố văn hóa đã xuất hiện và định hình trong
lịch sử vừa là chỗ dựa nhưng cũng có thể là rào cản tâm lý không dễ vượt qua
trong việc xây dựng và phát triển những đặc trưng văn hóa mới cho doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp khác nhau có lịch sử hình thành và phát triển khác
nhau. Điều này mang lại những đặc trưng riêng cho từng doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp mới thường có phong cách kinh doanh hiện đại và hướng tới thị
trường nhiều hơn. Thành viên của doanh nghiệp này cũng trẻ hơn và năng động
hơn. Ngược lại những những doanh nghiệp lâu đời thường khó đổi mới hơn và
có giá trị văn hóa truyền thống, có kinh nghiệm chuyên môn hơn.
- Ngành nghề kinh doanh
Giữa các doanh nghiệp có ngành nghề kinh doanh khác nhau sẽ có văn
hóa khác nhau. Văn hóa ngành nghề cũng là yếu tố tác động quan trọng đến kết
quả kinh doanh của từng doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thương mại có văn
hóa khác các doanh nghiệp sản xuất và chế biến. Mặt khác, văn hóa ngành nghề
cũng thể hiện rõ trong việc xác định mối quan hệ giữa các phòng ban và các bộ
phận khác nhau trong doanh nghiệp. Những người làm hành chính sẽ có cách
ứng xử và giá trị văn hóa khác với nhân viên kế toán. Vì vậy sự phối hợp giữa
các bộ phận trong doanh nghiệp sẽ khó hơn. Điều này càng rõ nét hơn đối với
các doanh nghiệp liên doanh. Các bên đối tác của doanh nghiệp liên doanh mang
đến cho doanh nghiệp nhiều văn hóa khác nhau. Nó thể hiện rõ ở các khó khăn
trong công tác quản lý, ở việc xác lập một phong cách quản lý chung dung hòa
giữa các bên đối tác trong các doanh nghiệp liên doanh, bởi vì mỗi bên nhìn

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

nhận đối tác của mình theo văn hóa của riêng họ. Vì vậy để thành công, các
nhà quản lý trong

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

doanh nghiệp liên doanh phải hiểu rõ về các giá trị văn hóa của các đối tác từ đó
mới có các hành vi phù hợp trong hoạt động kinh doanh.
- Hình thức sở hữu của doanh nghiệp
Loại hình sở hữu hay loại hình doanh nghiệp khác nhau cũng tạo ra sự
khác biệt trong văn hóa doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cổ phần sẽ có giá trị
văn hóa khác với giá trị văn hóa của các doanh nghiệp trách nhiệm hữu hạn và
khác với giá trị văn hóa của các doanh nghiệp nhà nước. Sở dĩ như vậy là vì bản
chất hoạt động và điều hành cũng như ra quyết định của các doanh nghiệp này là
khác nhau. Trong các doanh nghiệp nhà nước, khi giám đốc điều hành dựa trên
nguồn vốn 100% của nhà nước, hoạt động trong môi trường độc quyền và điều
hành theo chỉ tiêu kế hoạch mà nhà nước thông qua thì tính chủ động và tự giác
sẽ thấp hơn các doanh nghiệp tư nhân. Các doanh nghiệp nhà nước thường có
giá trị thích sự tuân thủ, ít chú ý đến hoạt động chăm sóc khách hàng trong khi
các doanh nghiệp tư nhân lại có giá trị văn hóa hướng tới khách hàng và ưa thích
sự linh hoạt.
- Mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp
Mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp sẽ là yếu tố ảnh
hưởng rất mạnh mẽ đến văn hóa doanh nghiệp cũng như sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có những giá trị phù hợp để mọi thành
viên cùng chia sẻ, quan tâm, có một hệ thống định chế bao gồm những vấn đề
liên quan đến tính chuyên nghiệp như sự hoàn hảo của công việc, sự hài hòa
giữa quyền hạn và trách nhiệm, quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động; có
quy trình kiểm soát, đánh giá chính xác hiệu quả làm việc của người lao động …
thì sẽ tạo thành một thể thống nhất tạo được sự gắn bó, đoàn kết giữa các thành
viên. Từ đó, doanh nghiệp có thể phát huy được cao nhất nguồn lực của con
người như năng lực quản lý, năng lực nghiên cứu, năng lực tiếp thu và vận dụng
công nghệ, năng lực khám phá thị trường … Với ý nghĩa như vậy, nguồn lực con
người luôn có tính quyết định, đồng thời giúp cho doanh nghiệp vượt qua được
những rủi ro lớn.
1.3.1.3. Văn hóa dân tộc, văn hóa vùng miền

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

- Văn hóa dân tộc

Sự phản chiếu của văn hóa dân tộc lên văn hóa doanh nghiệp là một điều
tất yếu. Bản thân văn hóa doanh nghiệp là một nền tiểu văn hóa nằm trong văn
hóa dân tộc. Mỗi cá nhân trong nền văn hóa doanh nghiệp cũng thuộc vào một
nền văn hóa dân tộc cụ thể, với mỗi phần nhân cách tuân theo các giá trị văn hóa
dân tộc. Khi tập hợp thành một nhóm hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận, mỗi cá
nhân sẽ mang theo những nét nhân cách đó. Tổng hợp những nhân cách này làm
nên một phần nhân cách của doanh nghiệp.
Việc xác định những giá trị văn hóa dân tộc phản ánh trong một nền văn
hóa doanh nghiệp là điều hết sức khó khăn vì văn hóa dân tộc là một phạm trù
rộng lớn và trừu tượng. Đã có nhiều công trình nghiên cứu đề cập đến tác động
của văn hóa dân tộc đến đời sống doanh nghiệp, song được biết đến nhiều nhất
là công trình của Geert Hofstede, chuyên gia tâm lý học người Hà Lan. Trong
vòng năm 1967-1973, Hofstede đã tiến hành thu thập số liệu về thái độ và các
giá trị của hơn 10.000 nhân viên từ 53 nước và khu vực trên thế giới làm việc
cho tập đoàn IBM. Năm 1978 ông đã xuất bản cuốn sách “Những ảnh hưởng của
văn hóa” cuốn sách này liên tục được tái bản trong những năm sau. Trong cuốn
sách, ông đề cập đến những tác động của văn hóa đến các doanh nghiệp thông
qua một số mô hình gọi là “mô hình Hofstede” trong đó ông đưa ra bốn biến số
chính tồn tại trong các nền văn hóa dân tộc cũng như các nền văn hóa doanh
nghiệp khác nhau đó là: tính đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập
thể; sự phân cấp quền lực; tính cẩn trọng; chiều hướng nam quyền đối lập nữ
quyền.
- Văn hóa vùng miền
Văn hóa vùng miền. Các nhà nghiên cứu cũng chỉ ra rằng trong doanh
nghiệp có các nhân viên đến từ các địa phương, các vùng khác nhau thì giá trị
văn hóa vùng miền thể hiện rất rõ nét. Các hành vi mà nhân viên mang đến nơi
làm việc không dễ dàng thay đổi bởi các quy định của doanh nghiệp. Một số
nghiên cứu cũng chỉ ra rằng mâu thuẫn tại nơi làm việc giữa các nhân viên đến

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

từ các vùng miền khác nhau khi họ mang theo các văn hóa khác nhau của
vùng miền

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

mặc dù cùng làm việc trong một doanh nghiệp và chịu tác động chung của văn
hóa doanh nghiệp đó.
1.3.1.4. Giá trị văn hóa được tích lũy
Có những giá trị văn hóa doanh nghiệp không thuộc về văn hóa dân tộc,
cũng không phải do nhà lãnh đạo sáng tạo ra mà do tập thể nhân viên trong
doanh nghiệp tạo dựng nên, được gọi là những kinh nghiệm học hỏi được.
Những giá trị này được hình thành vô thức hoặc có ý thức và ảnh hưởng đến
hoạt động của doanh nghiệp có thể tích cực cũng có thể tiêu cực. Hình thức của
những giá trị học hỏi được thường phong phú gồm có các giá trị sau:
- Những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp. Đây là những kinh
nghiệm có thể được khi xử lý các vấn đề chung. Sau đó chúng được tuyên
truyền và phổ biến chung trong toàn đơn vị và tiếp tục được truyền lại cho các
thế hệ nhân viên mới. Đó có thể là những kinh nghiệm về giao dịch với khách
hàng, về phục vụ yêu cầu của khách hoặc cũng có thể là kinh nghiệm ứng phó
với những thay đổi
- Những giá trị được học hỏi từ các doanh nghiệp khác: Đó là kết quả của
quá trình nghiên cứu thị trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, của những
chương trình giao lưu giữa các doanh nghiệp trong một ngành, của những khóa
đào tạo mà doanh nghiệp này mở cho nhân viên ở doanh nghiệp khác tham gia
… Thông thường ban đầu có một nhóm nhân viên của doanh nghiệp tiếp thu
những giá trị và truyền lại cho đồng nghiệp khác hoặc những người này tự ý tiếp
thu … Sau một thời gian, các giá trị này trở thành “tập quán” chung cho toàn
doanh nghiệp.
- Những giá trị văn hóa được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền
văn hóa khác: Đây là trường hợp phổ biến đối với các công ty đa quốc gia và
xuyên quốc gia, các doanh nghiệp gửi nhân viên tham dự những khóa đào tạo ở
nước ngoài, các doanh nghiệp có đối tác là nước ngoài … Ví dụ người lao động
phương Tây có thể học được tinh thần làm việc tập thể của người Nhật, người Ả
Rập học hỏi thói quen đúng giờ của người Mỹ …

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

- Những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đến mang lại: Việc tiếp
nhận những giá trị này thường trải qua một thời gian dài, một cách có ý thức
hoặc vô thức.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

- Những xu hướng hoặc trào lưu xã hội

1.3.2. Các giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp
- Giai đoạn thứ nhất: Giai đoạn non trẻ
Nền tảng hình thành văn hóa doanh nghiệp phụ thuộc vào nhà sáng lập và
những quan niệm chung của họ. Nếu như doanh nghiệp thành công, nền tảng
này sẽ tiếp tục tồn tại và phát triển, trở thành một lợi thế, thành nét nổi bật, riêng
biệt của doanh nghiệp và là cơ sở để gắn kết các thành viên vào một thể thống
nhất.
Trong giai đoạn đầu, doanh nghiệp phải tập trung tạo ra những giá trị văn
hóa khác biệt so với các đối thủ, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho
những người mới (hoặc lựa chọn nhân lực phù hợp với những giá trị này). Nền
văn hóa trong những doanh nghiệp trẻ thành đạt thường được kế thừa mau
chóng do: (1) những người sáng lập ra nó vẫn tồn tại; (2) Chính nền văn hóa đó
đã giúp doanh nghiệp khẳng định mình và phát triển trong môi trường đầy cạnh
tranh; (3) rất nhiều giá trị của nền văn hóa đó là thành quả đúc kết được trong
quá trình hình thành và phát triển doanh nghiệp.
Vì vậy, trong giai đoạn này, việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp hiếm khi
diễn ra, trừ khi có những yếu tố tác động từ bên ngoài như khủng hoảng kinh tế
khiến doanh số và lợi nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của doanh nghiệp
thất bại trên thị trường …
- Giai đoạn thứ hai: Giai đoạn giữa
Giai đoạn này là khi người sáng lập không còn giữ vai trò thống trị hoặc
đã chuyển giao quyền lực cho ít nhất 2 thế hệ. Doanh nghiệp có nhiều biến đổi
và có thể xuất hiện những xung đột phe bảo thủ và phe đổi mới (những người
muốn thay đổi văn hóa doanh nghiệp để củng cố uy tín và quyền lực của bản
thân).
Sự xung đột có thể xuất hiện sự thay đổi về văn hóa doanh nghiệp trong
giai đoạn này. Điều nguy hiểm khi thay đổi văn hóa doanh nghiệp trong giai
đoạn này là những đặc điểm về văn hóa của người sáng lập qua thời gian đã in
dấu trong nền văn hóa, do đó nỗ lực thay thế những đặc điểm này sẽ đặt doanh

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

nghiệp vào thử thách mới. Nếu những thành viên quên đi rằng nền văn hóa của
họ được

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

hình thành từ hàng loạt bài học đúc kết thực tiễn và kinh nghiệm thành công
trong quá khứ, họ có thể thay đổi những giá trị mà họ thực sự vẫn cần đến.
Sự thay đổi thực sự cần thiết khi những yếu tố từng giúp doanh nghiệp
thành công đã trở nên lỗi thời do thay đổi của môi trường bên trong và môi
trường bên ngoài. Những thay đổi đó sẽ diễn ra dễ dàng hơn.
- Giai đoạn thứ ba: Giai đoạn chín muồi
Trong giai đoạn này doanh nghiệp không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị
trường đã bão hòa hoặc sản phẩm trở nên lỗi thời. Sự chín muồi không hoàn
toàn phụ thuộc vào mức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo của doanh
nghiệp mà cốt lõi là phản ánh mối quan hệ qua lại giữa sản phẩm của doanh
nghiệp với những cơ hội và hạn chế của môi trường hoạt động.
Những yếu tố văn hóa doanh nghiệp lỗi thời cũng có tác động tiêu cực
không nhỏ đến các doanh nghiệp. Ví dụ hình thức tập đoàn kinh doanh vốn được
coi là những “cỗ xe lớn” của nền kinh tế Hàn Quốc. Nhưng giữa năm 1997, các
tập đoàn kinh doanh này đã trải qua những xáo trộn lớn cùng với cuộc khủng
hoảng của nền kinh tế Hàn Quốc. Phong cách quản lý truyền thống dựa trên tinh
thần Nho giáo, ý thức hệ gia trưởng thống trị trong các tập đoàn này là một trong
những nguyên nhân khiến cho các tập đoàn trở nên kém linh hoạt trước những
thay đổi, bóp ngẹt tính sáng tạo cá nhân, làm giảm hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp.
Tuy nhiên mức độ lâu đời cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thay
đổi văn hóa doanh nghiệp. Nếu trong quá khứ, doanh nghiệp có một thời gian
dài phát triển thành công và hình thành những giá trị văn hóa, đặc biệt là quan
niệm chung của riêng mình, thì sẽ rất khó thay đổi vì những giá trị này phản ánh
niềm tự hào và lòng tự tôn của tập thể.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Văn hóa là một hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần do con người
sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác giữa

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

con người với môi trường tự nhiên và xã hội. Các yếu tố chính của văn hóa
gồm giá

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

trị vật chất, giá trị tinh thần gồm: kiến thức, tôn giáo và tín ngưỡng, giá trị và
thái độ, ngôn ngữ, thói quen và cách ứng xử, thẩm mỹ, giáo dục.
Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị, niềm tin chủ đạo, cách
nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng
đồng thuận và có hảnh hưởng đến cách thức hành động của từng thành viên
trong hoạt đông kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó.
Văn hóa doanh nghiệp gồm ba mức độ: cấp độ thứ nhất những quá trình
và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp gồm các hiện tượng, sự vật mà một
người có thể nhìn, nghe và cảm nhận khi tiếp xúc. Cấp độ thứ hai là giá trị được
chấp nhận được thể hiện ở chiến lược, mục tiêu và triết lý của doanh nghiệp.
Cấp độ thứ ba là những quan niệm chung gồm những giá trị về niềm tin, nhận
thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức được mặc nhiên công nhận trong
doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp mạnh tác động tích cực đến sự phát triển của
doanh nghiệp thông qua tạo nên phong thái riêng của doanh nghiệp, tạo nên lực
hướng tâm cho doanh nghiệp và khuyến khích quá trình đổi mới và sáng tạo.
Văn hóa doanh nghiệp không tốt tạo ra các tác động tiêu cực như gây ra tính thụ
động, tâm lý làm việc không tốt dẫn đến kết quả kinh doanh kém.
Quá trình hình thành văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của các nhân
tố như văn hóa doanh nhân, đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp, văn hóa dân
tộc vùng miền và giá trị tích lũy học hỏi. Quá trình hình thành văn hóa trải qua
ba giai đoạn. Giai đoạn non trẻ được văn hóa được hình thành khi doanh nghiệp
mới thành lập. Giai đoạn giữa là giai đoạn văn hóa khi có sự chuyển giao giữa
các thế hệ lãnh đạo và giai đoạn chín muồi là giai đoạn khi doanh nghiệp không
tiếp tục tăng trưởng hoặc khi sản phẩm trở nên lỗi thời.

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 1

1. Văn hóa là gì? Phân tích những đặc trưng của văn hóa? Tại sao nói văn
hóa vừa mang tính chủ quan vừa mang tính khách quan? Cho ví dụ và phân tích?

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

2. Phân tích các yếu tố cấu thành văn hóa?

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

3. Văn hóa doanh nghiệp là gì? Thế nào được gọi là văn hóa doanh nghiệp
mạnh?
4. Phân tích các mức độ của của văn hóa doanh nghiệp? Chọn một doanh
nghiệp cụ thể và phân tích các mức độ văn hóa của doanh nghiệp đó.
5. Các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp là gì? Trong các yếu
tố đó yếu tố nào quan trọng nhất đối với hình thành văn hóa doanh nghiệp? Tại
sao?
6. Nêu các giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp? Giai đoạn nào văn
hóa doanh nghiệp cần thiết phải thay đổi?
7. Phân tích những tác động tích cực và tiêu cực của văn hóa doanh
nghiệp đến sự phát triển của doanh nghiệp.
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
McDonal’s có mặt ở mọi nơi
Từ một hiệu ăn ở Californial đã khuyến khích Tay Croc, một người cung
cấp cho nhà hàng vào năm 1954, đã phát triển McDonal’s nhanh chóng thành
công ty quốc tế khổng lồ với hệ thống cửa hàng tại 119 quốc gia trên cả 5 lục
địa. McDonal’s phục vụ khoảng 47 triệu khách hàng hàng ngày và doanh thu đạt
khoảng 15 tỷ đô la mỗi năm. “Hệ thống” toàn cầu của nó – như công ty gọi –
được thiết kế để đảm bảo tiêu chuẩn cao và tính nhất quán lại tất cả các cửa hàng
của McDonal’s trong khi trở thành một phần cuộc sống địa phương tại từng
cộng đồng.
Công ty được sắp xếp lại để thúc đẩy chiến lược toàn cầu của mình.
McDonal’s sử dụng hình thức doanh nghiệp dựa trên khu vực địa lý. Dưới tổng
giám đốc tại Hoa Kỳ là các chủ tịch các bộ phận Tây Hoa Kỳ và Đông Hoa Kỳ.
Tại các khu vực quốc tế là chủ tịch Châu Mỹ Latinh, Châu Âu, Châu Á, Trung
Đông và Châu Phi. Toàn bộ công ty xoay quanh một sứ mệnh chung dựa trên 5
yếu tố của kinh nghiệm khách hàng – con người, sản phẩm, địa điểm, giá cả và
xúc tiến thương mại. Một bức thư của McDonal’s gửi các cổ đông đã bày tỏ tín
điều của mình: “Thức ăn của chúng tôi phải có hương vị ngon một cách nhất
quán, dịch vụ của chúng tôi phải nhanh chóng và chính xác một cách nhất quán,

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

không gian nhà hàng phải hiện đại và mời chào khách hàng một cách nhất quán,
và kinh nghiệm khách hàng phải ở mức cao nhất một cách nhất quán”.
Để đảm bảo tính nhất quán, công ty phải giám sát chặt chẽ hoạt động tại
tất cả các nhà hàng, một số là thuộc sở hữu của công ty, một số khác là nhượng
quyền kinh doanh. McDonal’s sở hữu đất đai hầu hết các cửa hàng kinh doanh
nhượng quyền đặt địa điểm, thu tiền thuê đất dựa vào một phần doanh thu. Công
ty đánh giá và đều đặn giới thiệu các công nghệ mới, thiết bị tiết kiệm công lao
động, và các quy trình nâng cao hiệu suất công việc. Bên cạnh đào tạo những
người kinh doanh nhượng quyền và các nhà quản lý khác tại trường đại học
Hamburger nổi tiếng ở Oak Brook, Illinois, McDonal’s còn sử dụng công cụ học
tập trực tuyến dịch vụ khách hàng tương tác cho các nhân viên nhà hàng. Nó
cũng giám sát và đánh giá hoạt động của cửa hàng trong cả báo cáo công bố và
không công bố từ một trong 950 cố vấn hiện trường của mình cũng như thông
qua chuyến thăm kiểu “khách hàng bí mật” đánh giá kinh nghiệm từ quan điểm
của khách hàng.
Một nửa trong số 250.000 cửa hàng McDonal’s ở ngoài nước Mỹ. Trước
khi mở cửa hàng của mình ở một quốc gia mới, McDonal’s thành lập quan hệ
đối tác với các nông dân, nhà sản xuất và nhà cung cấp địa phương và giới thiệu
công nghệ mới của mình tới họ. Mối liên hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp địa
phương giúp tổ chức có trụ sở ở Hoa Kỳ này giành được sự ủng hộ của chính
phủ và ngừoi dân nước đó. Liên doanh cho phép McDonal’s nội địa hóa sản xuất
càng nhiều càng tốt, tiết kiệm chi phí vận tải, tránh những vấn đề tiềm tàng về
nhập khẩu, giảm chi phí thuế và trao đổi bằng bản tệ. Cùng lúc đó, công ty có
thể tận dụng được lợi thế về vệ tinh, Internet, máy tính và hệ thống liên lạc với
các nhà cung cấp và các cửa hàng của họ, cùng chạy hệ thống tài chính và thực
hiện các giao dịch từ các nước khác nhau. Cơ sở hạ tầng quốc tế sâu rộng của
công ty cho phép nó sử dụng nguồn lực hiệu quả nhất với chi phí hợp lý nhất đối
với các sản phẩm đặc biệt như thịt bò, khoai tây, bột và đóng gói. Ví dụ, thành
phần của loại thức ăn nổi tiếng Big Mac có thể được nhập từ nhiều nhà cung cấp
từ các nước khác nhau.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Bộ phận quốc tế tìm kiếm nhà kinh doanh nhượng quyền và làm việc với
các chuyên gia địa phương để quảng cáo, marketing và bất động sản để mở cửa
hàng. Thiết kế cửa hàng là thực đơn ở nơi này khác xa nơi kia phản ánh truyền
thống văn hóa và tín ngưỡng cũng như khẩu vị khác nhau. Ví dụ tại Pháp, công
ty thiết kế cưa hàng theo kiến trúc đương đại. Tại các nước Hồi giáo như
Malaysia thịt lợn không được bán. Tại Israel, McDonal’s mở một cửa hàng phục
vụ ăn kiêng tại Jerusalem. Tại Ấn Độ, McDonal’s đã thay thế thịt bò thành thịt
cừu và các món chay. Tại Scotland, một loại đồ uống có ga được ưa chuộng
được cung cấp cùng Coca-cola. Thương hiệu McDonal’s cùng biểu tượng quen
thuộc chữ M màu vàng ở bất kỳ nơi nào đặt cửa hàng, và cửa hàng sử dụng nhân
viên là người địa phương được đào tạo về chất lượng, dịch vụ, vệ sinh và giá trị
- những từ khóa trong triết lý của công ty.
Câu hỏi thảo luận:
1. Phân tích các cấp độ văn hóa doanh nghiệp của McDonal’s trong tình
huống trên.
2. Dựa vào giá trị nào mà McDonal’s duy trì kiểm soát hoạt động quốc tế
của mình?

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

CHƯƠNG 2: CÁC BIỂU HIỆN CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ

CÁC DẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Văn hóa doanh nghiệp có thể được nhận biết và mô tả qua các biểu trưng
trực quan và phi trực quan. Nội dung chương này sẽ giúp chúng ta nhận diện và
xác định xem văn hóa doanh nghiệp gồm những biểu trưng trực quan và phi
trực quan nào, ý nghĩa của các biểu trưng đó trong việc phản ánh bản sắc văn
hóa doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp có thể phản ảnh những ý nghĩa khác nhau về một
tổ chức, dưới con mắt của các nhà nghiên cứu và thực hành. Vì vậy, chúng có
thể được phân loại thành các dạng văn hóa đặc trưng khác nhau.
2.1. Các biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp
2.1.1. Các biểu hiện trực quan của văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp của một doanh nghiệp đươc thể hiện bằng những
biểu hiện trực quan điểu hình là: (1) kiến trúc đặc trưng; (2) biểu tượng, (3) ngôn
ngữ, khẩu hiệu, (4) nghi lễ, nghi thức; (5) mẩu chuyện, giai thoại, tấm gương
điển hình; (6) ấn phẩm điển hình
(1) Kiến trúc đặc trưng
Những dấu hiệu đặc trưng kiến trúc của một tổ chức gồm kiến trúc ngoại
thất và thiết kế nội thất công sở. Phần lớn những công ty thành đạt hoặc đang
phát triển muốn gây ấn tượng đối với mọi người về sự khác biệt, thành công và
sức mạnh của họ bằng những công trình kiến trúc đặc biệt và đồ sộ. Những công
trình kiến trúc này được sử dụng như biểu tượng và hình ảnh về tổ chức. Các
kiến trúc doanh nghiệp không chỉ là trụ sở làm việc cho nhân viên, là nơi gặp
khách hàng mà còn thể hiện rõ nét văn hóa của doanh nghiệp đó. Đa phần các
doanh nghiệp muốn đưa màu sắc của mình vào kiến trúc. Các doanh nghiệp có
kiến trúc đẹp mắt sẽ đưa được khách hàng đến gần hơn, từ đó tăng doanh thu,
phát triển kinh tế.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Minh họa 2.1. Kiến trúc đặc trưng của Highland

Cà phê Highland là chuỗi cà phê đầu tiên ở Việt Nam được thực hiện
một cách bài bản. Hiện cà phê Highland thường xuất hiện ở hầu hết các công
trình lớn cũng như những địa điểm có góc nhìn đẹp. Chuỗi cửa hàng cà phê
Hinghland có kiến trúc độc đáo với một không gian đặc biệt. Với vật liệu xây
dựng chính là đá và gỗ cùng thiết kế tường kính bao quanh đã tạo nên sự sang
trọng cho kiến trúc. Xung quanh có nhiều cây xanh tạo không khí mát mẻ và
tươi tắn. Hingland có không gian rộng lớn, đôi khi có tầng rất thích hợp cho việc
vừa uống cà phê vừa ngắm cảnh thành phố.
Tông màu chủ đạo của Hinghland là đỏ và nâu khá nổi bật. Những bộ ghế
gỗ tự nhiên bọc nỉ gần gũi với con người, những chiếc đèn lồng màu sắc trang
trí trên trần nhà hay những chậu cây xanh bên ngoài cánh cửa của Highlands…
tất cả những điều đó đều nhằm truyền đạt các giá trị truyền thống của nền văn
hóa Việt Nam, sự thân thiện trong kiến trúc sẽ đưa mọi người xích lại gần nhau
hơn.

(2) Biểu tượng

Biểu tượng là một thứ gì đó biểu thị một thứ không phải là chính nó và có
tác dụng giúp mọi người nhận ra hay hiểu được thứ mà nó biểu thị. Có thể hiểu,
biểu tượng là sử dụng nhưng đặc trưng khác để hiểu cái ẩn sau trong đó. Các
công trình kiến trúc, lễ nghi, giai thoại, khẩu hiệu đều chứa đựng những đặc
trưng biểu tượng; thông qua đó truyền đạt ý nghĩ, giá trị bên trong.
Có nhiều loại biểu tượng, song biểu tượng dễ hiểu nhất phải kể đến logo,
là loại biểu tượng dễ được người khác thông hiểu. Logo là tác phẩm sáng tạo
được thiết kế để thể hiện hình tượng về một tổ chức, doanh nghiệp bằng những
hình ảnh, kí hiệu, màu sắc, kí tự đặc biệt. Hay nói cách khác logo là biểu tượng
sử dụng ngôn ngữ nghệ thuật phổ thông nhằm truyền đạt những ý nghĩa đặc biệt.
Các biểu tượng logo thường có sức mạnh rất lớn bởi hướng sự chú ý của người
thấy nó vào một vài chi tiết hay điểm nhấn cụ thể diễn đạt được giá trị chủ đạo

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

mà tổ chức, doanh nghiệp muốn tạo ấn tượng, lưu lại hay truyền đạt cho người
thấy

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

nó. Logo là loại biểu trưng đơn giản nhưng lại có ý nghĩa rất lớn nên được các tổ
chức, các doanh nghiệp chú trọng.
Hầu hết các tổ chức, doanh nghiệp điều có logo, bởi nó là cách thức hữu
hiệu nhất tạo ấn tượng trong mắt khách hàng, đồng thời là dấu ấn sản phẩm của
công ty, là tín hiệu hay dấu hiệu nhận biết sản phẩm của doanh nghiệp đó. Logo
vừa là các doanh nghiệp giới thiệu về doanh nghiệp mình, vừa là biểu tượng để
khách hàng nhớ đến doanh nghiệp đó.
Minh họa 2.2. Biểu tượng Logo một số doanh nghiệp
Logo của Google được thiết kế khá đơn giản với những màu sắc riêng
biệt, không hề có những biểu tượng hào nhoáng nhưng lại có mối liên hệ sâu sắc
với hình ảnh của công ty. Trong quá trình tạo ra logo của Google, các nhà thiết
kế muốn thể hiện được sự thích thú, sáng tạo mà không bị gò bó bởi những biểu
tượng quá cồng kềnh, rối rắm. Ban đầu họ chỉ làm lệch đi một số chữ cái nhưng
ý tưởng này đã bị hủy bỏ mà thay vào đó họ tập trung vào chính màu sắc của
chúng. Logo hiện tại của họ có màu đỏ, vàng và xanh nước biển đều thuộc gam
màu cơ bản, nhưng chữ “l” lại thuộc màu xanh lá thứ cấp. Điều này mang một
thông điệp rằng: Google không phải là một công ty thích “chơi đúng luật”.
Apple sở hữu một trong những logo nổi tiếng nhất thế giới với hình ảnh
quả táo cắn mất góc biểu tượng cho ham muốn, hiểu biết, hy vọng và nổi loạn.
Rob Janoff, tác giả của logo này cho biết, logo Apple khi thu nhỏ lại hay nhìn từ
đằng xa, sẽ trông giống với trái cherry hơn là trái táo nếu như không có miếng
cắn ở bên hông. Miếng cắn này cũng thể hiện sự chưa hoàn hảo và mong muốn
đổi mới không ngừng để đạt đến sự hoàn hảo của Apple.
Logo Viettinbank là cách điệu của đồng tiền cổ, cũng là biểu tượng
truyền thống của các doanh nghiệp hoạt động trong lãnh vực tài chính ngân
hàng. Ý nghĩa logo Viettinbank được lý giải là triết lý sâu xa về sự hòa hợp,
hoàn chỉnh của hai nửa đồng tiền ghép lại trong biểu tượng, phần màu xanh phía
trên là vòm trời còn bán nguyệt phía dưới là trái đất, kết hợp giữa hai màu này là
sự hòa hợp giữa âm dương và trời đất, phù hợp triết lý Á Đông.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Trong kinh doanh, các doanh nghiệp rất coi trọng hình ảnh thương hiệu
bởi vì chính nó quyết định sự tồn vong và phát triển của thương hiệu đó. Vì thế
thường những công ty lớn bỏ ra một số tiền lớn đầu tư vào biểu tượng – logo để
đại diện cho công ty, hơn nữa đây còn là hình ảnh để công chúng ấn tượng và
nhớ tới.
(3) Ngôn ngữ, khẩu hiệu
Một dạng biểu trưng quan trọng khác thường được sử dụng để gây ảnh
hưởng đến văn hóa doanh nghiệp là ngôn ngữ. Nhiều tổ chức, doanh nghiệp đã
sử dụng những câu chữ đặc biệt, khẩu hiệu, ví von, ẩn dụ hay một sắc thái ngôn
từ để truyền tải một ý nghĩa cụ thể đến nhân viên của mình và những người hữu
quan.
Khẩu hiệu là hình thức dễ nhập tâm và được không chỉ nhân viên mà cả
khách hàng và nhiều người khác trích dẫn. Khẩu hiệu thường rất ngắn gọn, hay
sử dụng các ngôn từ đơn giản, dễ nhớ, do đó đôi khi có vẻ sáo rỗng về hình thức.
Khẩu hiệu là cách diễn đạt cô đọng nhất của triết lý hoạt động, kinh doanh của
một doanh nghiệp. Vì vậy, chúng cần được liên hệ với bản tuyên bố sứ mệnh của
doanh nghiệp để hiểu được ý nghĩa tiềm ẩn của chúng.
Ví dụ: Slogan của Nike: Just do it - Cứ làm đi. Slogan là sự kết hợp giữa
biểu tượng đường cong màu đỏ với “Just do it!” được hiểu như một lời khuyến
khích hay thúc đẩy người ta hãy tiến về phía trước của hãng thể thao Nike.
Ngoài ra, ở Việt Nam còn có một số slogan nổi tiếng
như: Slogan của Vinaphone: “không ngừng vương xa”
Slogan của EVN: “Kết nối sức mạnh”
Nhìn chung, slogan là biểu trưng cụ thể để thấy văn hóa của một doanh
nghiệp, là cơ sở và nền tảng cho sự phát triển của một doanh nghiệp.
(4) Nghĩ lễ, nghi thức
Nghi thức và nghi lễ là những hoạt động được dự kiến từ trước và chuẩn
bị kỹ lưỡng dưới hình thức các hoạt động, sự kiện văn hóa – xã hội chính thức,
nghiêm trang, tình cảm được thể hiện định kỳ hay bất thường nhằm thắt chặt

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

mối quan hệ trong doanh nghiệp và thường được tổ chức vì lợi ích của những
người

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

tham dự. Những người quản lý có thể sử dụng lễ nghi như một cơ hội quan trọng
để giới thiệu về những giá trị được tổ chức coi trọng. Đó cũng là dịp đặc biệt để
nhấn mạnh những giá trị riêng của tổ chức, tạo cơ hội cho mọi thành viên cùng
chia sẻ cách nhận thức về những sự kiện trọng đại, để nêu gương và khen tặng
những tấm gương điển hình đại biểu cho những niềm tin và cách thức hành động
cần tôn trọng của tổ chức
(5) Mẩu chuyện, giai thoại, tấm gương điển hình
Khi triển khai các hoạt động trong thực tiễn, thường xuất hiện những sự
kiện, tấm gương điển hình cho việc thực hiện thành công hay thất bại một giá trị,
triết lý mà tổ chức, doanh nghiệp có thể sử dụng làm bài học kinh nghiệm hay
minh hoạ điển hình, mẫu mực, dễ hiểu về văn hoá doanh nghiệp. Mẩu chuyện là
những câu chuyện thường được thêu dệt từ những sự kiện có thực điển hình về
những giá trị, triết lý của văn hoá doanh nghiệp được các thành viên trong doanh
nghiệp thường xuyên nhắc lại và phổ biến cho những thành viên mới. Một số
mẩu chuyện trở thành những giai thoại do những sự kiện đã mang tính lịch sử và
có thể được khái quát hoá hoặc hư cấu thêm. Trong các mẩu chuyện kể thường
xuất hiện những tấm gương điển hình, đó là những mẫu hình lý tưởng về hành vi
phù hợp với chuẩn mực và giá trị văn hoá công ty. Tấm gương điển hình có thể
được nhân cách hoá thành huyền thoại với những phẩm chất và tính cách của
nhiều tấm gương điển hình hay kỳ vọng về những giá trị và niềm tin trong doanh
nghiệp. Các mẩu chuyện có tác dụng duy trì sức sống cho các giá trị ban đầu của
doanh nghiệp và giúp thống nhất về nhận thức của tất cả mọi thành viên.
Các mẩu chuyện và giai thoại cùng những tấm gương điển hình giúp nhân
viên cũng như khách hàng hiểu rõ hơn về doanh nghiệp, về nơi mình làm việc và
hợp tác. Nó còn giúp thể hiện truyền thống của doanh nghiệp, sự đột phá và lịch
sử hình thành phát triển như thế nào.
Minh họa 2.4. Doanh nhân Việt
1. Câu chuyện vềề Đặng Lề Nguyền Vũ của cà p
Đặng Lề Nguyền Vũ sinh ngày 10 tháng 2 năm 1971 tại Nha Trang, Khánh Hòa trong

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

đến sinh sống ở huyện miền núi M’drak, tỉnh Đắk Lắk, Việt Nam. Năm 1992,
ông nhập học Khoa Y, Đại học Tây Nguyên. Mặc dù vậy, việc lên nhập học
trường y tại Buôn Ma Thuật không mở ra con đường tương lai của ông với nghề
này. "Những ngày học ở trường y, lúc nào tôi cũng trăn trở về công việc và cuộc
sống của người thầy thuốc. Càng học lên, điều đó càng bứt rứt trong lòng tôi.
Muốn có cuộc sống khấm khá hơn, phần nhiều những người học y chúng tôi đã
quên lời thề Hippocrate. Và với tôi, cách tốt nhất không vi phạm lời thề là... bỏ
nó luôn, làm việc khác", ông chia sẻ. Ông tính bỏ học lên thành phố kiếm việc
làm nhưng sau đó nghe lời khuyên của chú, ông quyết định quay trở lại hoàn
thành nốt việc học của mình.Thời gian ở Đại học cũng là lúc ông Vũ bắt đầu các
hoạt động tìm tòi và nghiên cứu về lĩnh vực cà phê. Thông qua một người bạn,
ông xin được công thức cà phê rang xay ở một cửa hàng nổi tiếng tại Tuy Hòa.
Năm 1996, ông và 3 người bạn cùng phòng trọ thành lập hãng Cà phê Trung
Nguyên tại cây số 3 thành phố Buôn Ma Thuột. "Đó là một sự kiện trọng đại
trong đời tôi và lịch sử phát triển của thương hiệu cà phê Trung Nguyên", ông
Vũ kể lại.
2. Câu chuyện về Phạm Nhật Vượng - Chủ tịch HĐQT Vingroup
Không chỉ là tỷ phú Việt Nam đầu tiên lọt vào danh sách do tạp chí
Forbes của Mỹ công bố, Phạm Nhật Vượng còn là một trong 10 tỷ phú mới xuất
sắc nhất thế giới năm 2013. Chủ tịch HĐQT Vingroup được ngưỡng mộ không
hẳn vì sự giàu có, mà bởi ông đã làm được những điều mà không ai tin người
Việt Nam có thể làm được.
Quê gốc ở Can Lộc (Hà Tĩnh), nhưng sinh ra và lớn lên ở Hà Nội, người
đàn ông 47 tuổi này (ông sinh năm 1968) bắt đầu bước ngoặt lớn nhất cuộc đời
mình vào năm 1987, khi thi đỗ Đại học Mỏ - Địa chất Hà Nội và được chọn
sang Nga du học.
Con đường kinh doanh của Phạm Nhật Vượng khởi đầu từ đây với những
gói mỳ ăn liền - món thực phẩm hữu ích vào thời khó khăn, sau khi Liên bang
Xô Viết sụp đổ. Sau mỳ gói thương hiệu Mivina là bột canh và các sản phẩm gia
vị, đồ ăn nhanh... Nhờ thế, Phạm Nhật Vượng đã được vinh danh là “Người

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

sáng lập thị trường thức ăn nhanh” tại Ukraine. Tập đoàn Technocom do Phạm
Nhật Vượng thành lập năm 1993 đã liên tục mở thêm nhà máy và không ngừng
khuếch trương quy mô. Và chính những gói mỳ ăn liền và các sản phẩm gia vị,
thức ăn nhanh đã mang lại cho Phạm Nhật Vượng khối tài sản lớn để đầu những
năm 2000, đầu tư Vinpearl Nha Trang.
(6) Ấn phẩm điển hình
Những ấn phẩm điển hình là một số những tư liệu chính thức có thể giúp
những người hữu quan có thể nhận thấy được rõ hơn về cấu trúc văn hoá của
doanh nghiệp. Chúng có thể là bản tuyên bố sứ mệnh, báo cáo thường niên, tài
liệu giới thiệu về doanh nghiệp, sổ vàng truyền thống, ấn phẩm định kỳ hay đặc
biệt, tài liệu quảng cáo giới thiệu sản phẩm và doanh nghiệp, các tài liệu, hồ sơ
hướng dẫn sử dụng, bảo hành… Những tài liệu này có thể giúp làm rõ mục tiêu
của doanh nghiệp, phương châm hành động, niềm tin và giá trị chủ đạo, triết lý
quản lý, thái độ đối với lao động, doanh nghiệp, người tiêu dùng, xã hội. Chúng
cũng giúp những người nghiên cứu so sánh, đối chiếu sự đồng nhất giữa những
biện pháp được áp dụng với những triết lý được doanh nghiệp tôn trọng. Đối với
những đối tượng hữu quan bên ngoài đây chính là những căn cứ để xác định tính
khả thi và hiệu lực của văn hoá doanh nghiệp; đối với những người hữu quan
bên trong đây là những căn cứ để nhận biết và thực thi văn hoá doanh nghiệp.
2.1.2. Các biểu hiện phi trực quan của văn hóa doanh nghiệp
Các biểu trưng phi trực quan là những dấu hiệu đặc trưng thể hiện mức độ
nhận thức đạt được ở các thành viên và những người hữu quan về văn hóa doanh
nghiệp.
Theo định nghĩa trên, các biểu trưng phi trực quan có thể được chia thành
4 cấp độ từ thấp đến cao là: (1) giá trị; (2) thái độ; (3) niềm tin; (4) lý tưởng.
(1) Giá trị: Giá trị là khái niệm phản ánh nhận thức của con người về
những chuẩn mực đạo đức mà họ cho rằng cần phải thực hiện. Giá trị luôn được
con người tôn trọng. Những giá trị trong văn hóa doanh nghiệp và triết lý hành
động của doanh nghiệp được thể hiện thông qua các biểu trưng trực quan và
được nhắc đi nhắc lại trong các chương trình đạo đức được các thành viên tổ

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

chức và những người hữu quan tiếp nhận, hấp thụ và dần chuyển hóa thành
những chuẩn mực hành vi trong những hoàn cảnh nhất định.
Các giá trị của văn hóa doanh nghiệp một khi đã được các thành viên hấp
thụ chúng sẽ trở thành những chuẩn mực, thước đo cho hành vi của các thành
viên. Ở những doanh nghiệp đánh giá cao tính trung thực, nhất quán và sự cởi
mở, nhân viên luôn hiểu rằng họ cần hành động một cách thật thà, kiên định và
thẳng thắn. Mặc dù vậy, giá trị cũng là khái niệm có tính tương đối, phụ thuộc
vào chủ thể, không gian và thời gian. Trong thực tế, người ta hay áp đặt giá trị
của mình, của doanh nghiệp mình cho người khác, đơn vị khác, nên dễ có những
nhận định “đúng-sai” về văn hoá của một doanh nghiệp nào đó.
Minh họa 2.5: Văn hóa của công ty Zappos
CEO Zappos - Tony Hsieh - “tỷ phú bán giày” chia sẻ bí quyết là: “Đem
đến dịch vụ tốt nhất khiến khách hàng không chỉ hài lòng mà ngạc nhiên đến
mức gặp ai cũng xuýt xoa giới thiệu về Zappos”. Ông chú tâm xây dựng văn hóa
doanh nghiệp, biến công ty thành nơi luôn vui vẻ, độc đáo và khác lạ, khiến
khách hàng đến với công ty luôn được hài lòng.
Zappos đưa ra 10 giá trị cốt lõi của họ gồm có:
- Cung cấp dịch vụ tuyệt vời
- Nắm bắt và sẵn sàng thay đổi
- Tạo sự vui vẻ và hơi “dị biệt”
- Phiêu lưu, sáng tạo, cầu tiến
- Theo đuổi mục tiêu phát triển và học hỏi
- Xây dựng mối quan hệ thành thực
- Xây dựng tinh thần tích cực trong nhóm
- Làm nhiều hơn với nguồn lực ít hơn

(2).Thái độ
Thái độ được định nghĩa là một thói quen tư duy theo kinh nghiệm để
phản ứng theo một cách thức nhất quán thể hiện sự mong muốn hoặc không
mong muốn đối với sự vật, hiện tượng. Thái độ được hình thành trên cơ sở

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

những giá trị và triết lý đã được nhận thức. Thái độ được hình thành theo thời
gian từ sự tiếp thu và phân tích những giá trị của văn hóa doanh nghiệp. Thái độ
của con người là tương đối ổn định và có những ảnh hưởng nhất định đến hành
động. Thái độ luôn dựa vào những phán xét dựa trên cảm giác, tình cảm. Như
vậy, thái độ là nhận thức phát triển ở mức độ cao hơn, trong đó thể hiện chiều
hướng chuyển hóa dần các giá trị và triết lý của văn hóa doanh nghiệp thành giá
trị và triết lý hành động của cá nhân. Tuy nhiên, sự chuyển hóa còn ở mức độ
thấp, bởi thái độ chỉ thể hiện trong từng hoàn cảnh cụ thể, chưa trở thành động
cơ thúc đẩy con người hành động một cách chủ động. Thái độ là chất gắn kết giá
trị với niềm tin thông qua tình cảm
Ví dụ một số thái độ của cá nhân trong văn hóa doanh nghiệp qua các việc
làm như: Nhận thức hiểu biết và đánh giá được nội dung, hình thức của một
doanh nghiệp với thái độ hài lòng hay không hài lòng.
Khi một doanh nghiệp khác hay khách hàng đưa ra những điều dối trá trái
ngược để hại doanh nghiệp của mình về sản phẩm thì với việc am hiểu về sản
phẩm và nhu cầu sử dụng của toàn thị trường người lãnh đạo của doanh nghiệp
đó phải có thái độ tốt hay xấu để đem lại sự thành công cho doanh nghiệp mình.
(3) Niềm tin: Niềm tin là khái niệm đề cập đến việc mọi người cho rằng
thế nào là đúng, thế nào là sai. Ví dụ nhiều doanh nghiệp tin vào việc tăng chi
phí cho quản cáo sẽ dẫn đến tăng doanh thu, hay việc trả lương theo sản phẩm sẽ
kích thích được người lao động tăng năng suất.
Trong thực tế, khó tách rời được hai khái niệm này bởi trong niềm tin
luôn chứa đựng những giá trị. Ví dụ những người coi trọng tính trung thực, nhất
quán và cởi mở luôn tin tưởng rằng chỉ có thể hành động một cách thật thà, kiên
định và thẳng thắn mới có thể làm cho doanh nghiệp hoạt động một cách có kết
quả. Giá trị còn được coi là những niềm tin vững chắc về một cách thức hành
động hay trạng thái nhất định.
Niềm tin của những người lãnh đạo dần dần được chuyển hoá thành niềm
tin của tập thể thông qua những giá trị. Tuy nhiên, có thể sẽ xuất hiện những khó
khăn do những trở ngại về thông tin. Khi phải đương đầu với một vấn đề (ví dụ

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

lợi nhuận bị giảm sút), người lãnh đạo sẽ đưa ra một đề nghị về cách giải quyết
vấn đề, ví dụ như “cần phải tăng năng suất” vì tin rằng “tăng năng suất chính là
cách để nâng cao lợi nhuận”. Những thành viên khác của doanh nghiệp lại có
thể nhìn nhận niềm tin này của người lãnh đạo như những giá trị cần tôn trọng,
tức là họ phải tìm cách tăng năng suất khi thấy có một vấn đề xuất hiện. Nếu
giải pháp đó (không) may mắn được chứng tỏ là đúng đắn trong việc giải quyết
vấn đề (nâng cao lợi nhuận), mọi người sẽ dần dần chấp nhận giá trị này như
một quy tắc về sự vận động của thế giới. Một khi cách hành động này trở thành
thói quen và tỏ ra hữu hiệu, chúng sẽ chuyển hoá dần thành niềm tin không phải
bàn cãi; dần dần chúng có thể trở thành một phần lý tưởng của những người
trong doanh nghiệp này.
(4) Lý tưởng: Lý tưởng là khái niệm thể hiện niềm tin phát triển ở mức độ
rất cao. Phát triển ở mức độ này, trạng thái tình cảm của con người không chỉ là
sự tự giác và lòng nhiệt tình mà hơn thế nữa còn là sự sẵn sàng hy sinh và cống
hiến. Đối với văn hóa doanh nghiệp, lý tưởng được định nghĩa là sự vận dụng lý
luận vào thực tiễn, [Schein, 1981; Argyris, 1976]. Cách định nghĩa này muốn
nhấn mạnh những động lực, ý nghĩa, giá trị cao cả, căn bản, sâu sắc giúp con
người cảm thông, chia sẻ, và dẫn dắt con người trong nhận thức, cảm nhận và
xúc động trước sự vật, hiện tượng. Lý tưởng khác với niềm tin thông thường
trên ba phương diện sau:
► Niềm tin được hình thành một cách có ý thức và có thể xác minh tương
đối dễ dàng, trong khi lý tưởng được hình thành một cách tự nhiên và khó giải
thích được một cách rõ ràng.
► Niềm tin có thể được đưa ra diễn giải, tranh luận, đối chứng, trong khi
không thể làm như vậy được đối với lý tưởng, vì vậy niềm tin có thể thay đổi dễ
dàng hơn so với lý tưởng.
► Niềm tin chỉ là trình độ nhận thức mức độ đơn giản, trong khi lý tưởng
được hình thành không chỉ từ niềm tin hay đức tin mà còn gồm cả những giá trị
và cảm xúc của con người. Như vậy, lý tưởng đã nảy mầm trong tư duy, tình

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

cảm của con người trước khi người đó ý thức được điều đó, vì vậy chúng là
trạng thái tình cảm rất phức tạp và không thể mang ra để đối chứng với nhau.
Xét từ góc độ nào đó, có thể nhận thấy sự tương đồng giữa lý tưởng với
động cơ và giữa niềm tin và mục đích. Lý tưởng có thể được phản ánh qua nhận
thức của con người hay doanh nghiệp trên năm phương diện sau, [Schein, 1985]:
• Mối quan hệ mang tính nhân văn đối với môi trường. Con người và
doanh nghiệp có nhận thức khác nhau về khả năng làm chủ vận mệnh của mình.
Một số cho rằng họ có thể chi phối đối được những gì xung quanh họ; số khác
cho rằng cần phải hoà nhập vào môi trường hay tìm cách “luồn lách” vào những
khoảng trống an toàn. Những cá nhân, doanh nghiệp cực đoan cho rằng họ hoàn
toàn bị môi trường chi phối và phải chấp nhận những gì số phận ban cho họ.
• Bản chất của sự thực là lẽ phải. Có vô số cách hình thành quan niệm về
lẽ phải và đi đến quyết định trong doanh nghiệp. Trong một số doanh nghiệp, lẽ
phải đuợc xác định bởi niềm tin truyền thống hay sự tin tưởng đối với những
người lãnh đạo. Trong một doanh nghiệp khác, lẽ phải được coi là kết quả của
những quá trình phân tích có tình có lý với những quy định thủ tục phức tạp.
Một số doanh nghiệp lại cho rằng lẽ phải là những gì có thể đứng vững được sau
những xung đột, cọ xát, tranh biện. Cũng có những doanh nghiệp đặt ra nguyên
tắc rất thực dụng rằng “ những gì tồn tại, đều là đúng đắn (lẽ phải)”.
• Bản chất con người. Liên quan đến bản chẩt con người đã có nhiều tác
giả nghiên cứu, một trong những lý thuyết điển hình về bản chất con người là
thuyết X, thuyết Y của McGregor . Trong thực tế, có nhiều doanh nghiệp cho
rằng có thể tạo động lực cho con người bằng các lợi ích vật chất hay tiền lương;
trong khi đó nhiều người lao động nhiều nghề nghiệp lại rất coi trọng sự công
nhận và tôn vinh của đồng nghiệp, doanh nghiệp hay xã hội về những đóng góp
hay năng lực, nhân cách của họ.
• Bản chất hành vi con người: Về hành vi, con người được đánh giá rất
khác nhau giữa các nước phương Tây và phương Đông. Văn hoá phương Tây
coi trọng sự chuyên cần, nỗ lực hết mình, năng lực hoàn thành nhiệm vụ và lối
sống “định hướng hành động” (doing- orientation) hay “cố chứng tỏ bằng cái gì

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

đó”. Trong khi có nhiều nền văn hoá khác, lối sống “định hướng vị thế” (being-
orientation) hay “cố chứng tỏ mình là ai đó” là chủ đạo. Một lối sống nữa cũng
thấy xuất hiện nhiều nền văn hoá là lối sống “định hướng địa vị xã hội” (being-
in-becoming orientation) hay “cố để trở thành ai đó”.
• Bản chất mối quan hệ con người. Các doanh nghiệp cũng có thể phân
biệt với nhau về những gì họ muốn thấy trong mối quan hệ giữa các thành viên
trong doanh nghiệp. Có những doanh nghiệp coi trọng thành tích và sự nỗ lực cá
nhân; trong khi những doanh nghiệp khác lại coi trọng tính tập thể và tinh thần
hợp tác. Triết lý quản lý của nhiều doanh nghiệp có thể rất coi trọng tính tự lập,
tự chủ (tự quyết và tự hành động); nhưng cũng có thể nhấn mạnh vai trò tiên
phong, gương mẫu của một số nhân cách điển hình, hoặc ngược lại, tôn trọng cơ
chế dân chủ. Bằng cách nghiên cứu về vai trò của các cá nhân trong mối quan hệ
với đồng nghiệp có thể dễ dàng xác minh triết lý và tư tưởng chủ đạo trong mối
quan hệ con người.
2.2. Các quan điểm của các nhà nghiên cứu về phân loại văn hóa doanh
nghiệp
Có nhiều cách phân loại văn hoá doanh nghiệp. Tất cả các cách phân loại
này đều có giá trị bởi chúng cung cấp một cách nhìn bao quát hơn về những
hình thức tổ chức khác nhau có thể xuất hiện và được áp dụng trong thực tế. Các
cách phân loại văn hoá doanh nghiệp rất khác nhau về cách tiếp cận và mức độ
phức tạp. Dưới đây là những cách thức được coi là phổ biến nhất
2.2.1. Phân loại văn hóa doanh nghiệp của Harrion/Handy
Harrison (1972) đã đưa ra một cách phân loại văn hoá doanh nghiệp gồm
bốn loại: văn hoá quyền lực (power), văn hoá vai trò (role), văn hoá công việc
(task) và văn hoá cá nhân (person).
- Văn hoá quyền lực (Power culture)
Trong văn hoá quyền lực, chỉ có một trung tâm quyền lực duy nhất nằm ở
vị trí trung tâm. Sự kiểm soát của doanh nghiệp được tỏa ra từ trung tâm theo
hình mạng nhện. Trong văn hóa quyền lực, mối quan hệ được được xây dựng và
phát triển chủ yếu dựa vào sự tin cậy, sự đồng cảm và mối quan hệ cá nhân. Rất

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

ít quy tắc, hầu như không cần các thủ tục hành chính đồng thời rất nhanh chóng
trong việc đưa ra các quyết định.
Điểm mạnh của văn hóa quyền lực là khả năng phản ứng nhanh và linh
hoạt. Điểm hạn chế chủ yếu là chất lượng phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của
người ở vị trí quyền lực và khó phát triển ở quy mô lớn.
- Văn hoá vai trò (Role culture)
Văn hóa vai trò được phản ảnh qua cơ chế hành chính, các vị trí công việc
được phân bổ theo một cấu trúc hệ thống. Doanh nghiệp hình thành bộ máy
hành chính phân cấp nhất quán, sự kiểm soát được thực hiện bởi hệ thống các
thủ tục, mô tả vị trí công việc được thực hiện rõ ràng. Doanh nghiệp theo kiểu
văn hóa vai trò được mô tả như một "tòa nhà La Mã " với các trụ cột vững chãi
đại diện cho các phòng ban chức năng.
Điểm mạnh của văn hóa vai trò là mang lại hiệu quả về chi phí và sự ổn
định trong hoạt động. Tuy nhiên sự cứng nhắc, tính trì trệ chậm phản ứng trước
những thay đổi cũng là điểm hạn chế quan trọng của cấu trúc văn hóa kiểu này.
- Văn hoá công việc (Task culture)
Văn hóa công việc là hình thức trong đó quyền lực được phân tán và chủ
yếu được quyết định bởi năng lực chuyên môn chứ không phải bởi vị trí trong tổ
chức hay uy tín. Hình thức văn hóa này thường xuất hiện khi tất cả những nổ lực
trong tổ chức đều tập trung vào việc thực hiện những công việc hay những dự án
cụ thể.
Trong văn hóa công việc, mọi người tập trung vào việc hoàn thành công
việc được giao; công việc tổ chức tập trung chủ yếu vào việc tập hợp được
những con người và nguồn lực thích hợp để hoàn thành tốt nhất một công việc
lớn hay một dự án.
Điểm mạnh của văn hóa công việc là tính chủ động, linh hoạt, thích ứng
tốt và đề cao năng lực hơn tuổi tác, địa vị. Điểm hạn chế của văn hóa công việc
là tình trạng “ngang hàng” giữa các vị trí công tác dẫn đến việc khó đạt tính hiệu
quả trong quản lý, khó phát triển sâu về chuyên môn, lệ thuộc vào năng lực và
trình độ cá nhân

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

- Văn hoá cá nhân (Person culture)

Văn hóa cá nhân là hình thức ở đó mỗi người sẽ tự quyết định về công
việc của mình, với những quy tắc, cách thức, cơ chế hợp tác riêng. Mỗi cá nhân
đều có quyền tự quyết hoàn toàn về công việc của mình; cùng chia sẻ các tác
động; quyền lực (nếu có) chủ yếu là do năng lực (trí lực).
Văn hóa cá nhân xuất hiện khi một nhóm người quyết định tự tổ chức
thành một tập thể chứ không hoạt động riêng rẽ, để đạt được lợi ích cao nhất.
Điểm mạnh chủ yếu của văn hóa cá nhân là tính tự chủ và tự quyết rất cao
dành cho mỗi cá nhân. Điểm hạn chế cơ bản là khả năng hợp tác rất yếu, rất
lỏng lẻo, không hiệu quả về quản lý và trong việc khai thác nguồn lực. Hầu như
rất ít tổ chức vận dụng loại văn hóa doanh nghiệp này.
2.2.2. Các dạng văn hoá doanh nghiệp của Deal và Kennedy
Dựa trên hai tiêu thức về thị trường là mức độ rủi ro gắn với các hoạt
động của doanh nghiệp và tốc độ doanh nghiệp và nhân viên của họ nhận được
phản ứng về các chiến lược và quyết định của họ. Deal và Kennedy (1982) đã
khái quát các dạng văn hóa doanh nghiệp thành bốn dạng điển hình là: nam nhi
(tough-guy, macho), làm ra làm/chơi ra chơi (work hard/play hard), phó thác
(bet-your-company) và quy trình (process).
- Văn hoá nam nhi (Tough-guy, macho culture)
Văn hóa nam nhi là hình thức văn hóa luôn coi trọng việc đặt cá nhân
dưới những áp lực lớn, trực tiếp và coi trọng tốc độ phản ứng. Văn hóa nam nhi
thường thấy ở những doanh nghiệp trong đó các thành viên luôn được khuyến
khích sẵn sàng chấp nhận rủi ro, phản ứng nhanh và chất lượng hành động và
quyết định của họ là thước đo năng lực của họ.
Điểm mạnh của văn hóa nam nhi là rất thích hợp cho các tổ chức hoạt
động trong điều kiện bất trắc, môi trường không ổ định, đòi hỏi sự linh hoạt,
nhanh nhạy. Điểm hạn chế của văn hóa nam nhi là thiếu khả năng hợp tác, mặc
dù đạt năng suất cá nhân cao nhưng khó hình thành một văn hóa tổ chức mạnh,
gắn bó.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

- Văn hoá làm ra làm/chơi ra chơi(work-hard/play-hard culture)

Văn hóa làm ra làm, chơi ra chơi là hình thức văn hóa ở đó quyền ra quyết
định được phân bổ cho nhiều người quản lý trung gian, nhiều phương tiện và hệ
thống kiểm soát được áp dụng, vì vậy rủi ro bị loại trừ đến mức nhỏ nhất. Mặt
khác, những vị trí quản lý trung gian cũng trở thành một trung tâm tiếp nhận
thông tin, vì vậy phản hồi đến người quản lý là rất nhanh. Loại hình văn hóa làm
ra làm/ chơi ra chơi thường thấy ở những doanh nghiệp hoạt động trong môi
trường ít rủi ro, nhưng đòi hỏi phản ứng nhanh, ví dụ như công ty kinh doanh
máy tính, bất động sản, cửa hàng ăn...
Điểm mạnh của văn hóa làm ra làm/chơi ra chơi là chú trọng khuyến
khích thi đua, thách thức giữa các cá nhân, bộ phận tạo ra sự hưng phấn trong
toàn doanh nghiệp. Điểm hạn chế chính của dạng văn hóa doanh nghiệp này là
khả năng dẫn đến động cơ sai, thực dụng, thiển cận và xu thế phiến diện khi ra
quyết định “xử lý dứt điểm”.
- Văn hoá phó thác (bet-your-company)
Văn hóa phó thác là hình thức văn hóa ở đó sự thận trọng được ưu tiên số
một và được thông qua nhiều cuộc họp trịnh trọng; mục tiêu được quan tâm nhất
là tương lai; các quyết định thường được tập trung ở cấp cao và được truyền
xuống cấp thấp hơn theo cơ chế “top-down”. Quyền ra quyết định ở cấp dưới là
tương đối ít, chủ yếu là tác nghiệp. Loại hình văn hóa phó thác thường thấy ở
những tổ chức hoạt động trong môi trường nhiều rủi ro, nhưng các quyết định
phản ứng thường cần nhiều thời gian, ví dụ như ở các hãng hàng không, các
công ty dầu lửa, các dự án lớn...
Điểm mạnh của văn hóa phó thác là có thể tạo ra những đột phá về chất
lượng cao và sáng tạo chuyên môn. Hạn chế chủ yếu là phản ứng chậm có thể
dẫn đến những vấn đề trầm trọng hơn.
- Văn hoá quy trình (Process culture)
Văn hóa quy trình thường thấy ở các doanh nghiệp hoạt động trong môi
trường rủi ro thấp, không cần phản ứng nhanh, như ngân hàng, công ty bảo
hiểm, cơ quan công quyền. Trong các doanh nghiệp này, nhân viên thực hiện

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

các bước công việc theo một trình tự nhất định đã được định sẵn thành quá trình
hay quy trình, “phản hồi” về công việc của họ là rất ít; do đó họ chuyên tâm về
việc thực hiện chứ không phải vì công việc phải hoàn thành. Vì vậy, những
người làm việc trong môi trường này thường rất cẩn thận và giữ gìn không chỉ
bản thân họ mà cả hệ thống và luôn coi trọng sự hoàn hảo về mặt chuyên môn
khi tiến hành phần việc của mình. Họ thường là những người có tính kỉ luật, ưa
chi tiết, cụ thể, chính xác. Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện thông qua việc
nhấn mạnh các chức danh, hình thức, tôn ti trật tự và quyền lực.
Điểm mạnh của văn hoá quy trình là rất có hiệu lực khi xử lý công việc
trong môi trường ổn định, chắc chắn. Điểm hạn chế của dạng văn hóa này là
không có khả năng thích ứng, cứng nhắc, thiếu hoài bão và sáng tạo.
2.2.3. Các dạng văn hoá doanh nghiệp của Quinn và McGrath
Quin và McGrath (1985) dựa vào đặc trưng của quá trình trao đổi thông
tin trong tổ chức đã chia văn hoá doanh nghiệp thành 4 dạng: kinh tế hay thị
trường (rational hay market), triết lý hay đặc thù (ideological hay adhocracy),
đồng thuận hay phương hội (consensual hay clan) và thứ bậc (hierarchical).
- Văn hóa thị trường hay văn hóa kinh tế (Rational/market culture)
Văn hóa thị trường hay văn hóa kinh tế là hình thức văn hóa ở đó cấp trên
là người đóng vai trò quyết định đến việc duy trì và thực thi văn hóa, quyền lực
được ủy thác tùy thuộc vào năng lực của họ. Phong cách lãnh đạo của dạng văn
hóa này là chỉ đạo và tập trung vào việc hoàn thành mục tiêu, các quyết định
phải được thi hành, tinh thần tự giác của người lao động phải được khích lệ và
đảm bảo với những cam kết trong hợp đồng lao động. Loại hình văn hóa thường
được áp dụng đối với các cơ sở hay các đơn vị sản xuất chuyên môn hóa: xưởng
sản xuất, đội sản xuất...
- Văn hoá triết lý hay văn hoá đặc thù (ideoligical hay adhocracy culture)
Văn hóa triết lý hay văn hóa đặc thù là hình thức văn hóa ở đó các quyết
định thường mang tính tập thể, quyết nghị, người lãnh đạo thường can thiệp và
đi tiên phong, sự tự giác của người lao động được củng cố bằng sự cam kết đối
với những giá trị doanh nghiệp coi trọng. Quyền được giao phó trên cơ sở uy tín

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

và quyền lực cần thiết cho việc hoàn thành nhiệm vụ. Kết quả lao động được
đánh giá trên cơ sở sự nỗ lực, cố gắng khi thực hiện công việc.
Ưu điểm của dạng văn hoá này thể hiện ở khả năng thích ứng, tính tự chủ
và tinh thần sáng tạo.
- Văn hoá đồng thuận hay văn hoá phường hội (consensual
hay clan culture)
Văn hóa đồng thuận hay văn hoá xã hội thường xuất hiện ở những tổ chức
mong muốn duy trì tinh thần tập thể, tình đoàn kết và tình thân ái. Trong những
tổ chức có văn hoá dạng này, quyên lực có thể dưđược trao cho bất kì thành viên
nào của tổ chức; quyền lực thực tế được thực thi chủ yếu dựa vào vị thế phi
chính thức. Các quyết định thường đựơc thảo luận chung trong tập thể và thể
hiện sự thống nhất của tập thể; phong cách lãnh đạo chỉ là yếu tố cần tôn
trọngvà là biểu hiện của sự ủng hộ. Người lao động luôn tự giác thực hiện những
điều đã được thống nhất bởi trong đó cũng có một phần đóng góp của họ. Con
người được đánh giá trên cơ sở mối quan hệ của họ đối với những người khác
và sự bày tỏ lòng trung thành của người đó đối với tổ chức.
Ưu điểm của dạng văn hoá tổ chức này thể hiện ở tình thân ái, tính công
bằng, kiên trung và sự bình đẳng.
- Văn hoá thứ bậc (hierarchical culture)
Văn hoá thứ bậc là hình thức văn hóa ở đó quyền hạn được giao phó dựa
vào quy chế, quyền lực cũng được thể hiện bởi những người có kiến thức rộng.
Các quyết định được đưa ra sau các phân tích thực tế đã tiến hành, người lãnh
đạo thường tỏ ra bảo thủ và thận trọng. Sự tích cực của người lao động được duy
trì bởi việc giám sát và kiểm tra. Kết quả lao động được đánh giá bằng những
tiêu thức chính thức đã thống nhất và việc tôn trọng những giá trị cần được giữ
gìn.
Ưu điểm của dạng văn hoá tổ chức này thể hiện ở tính quy củ, lô-gích, trật
tự và kỷ luật.
2.2.4. Các dạng văn hoá doanh nghiệp của Scholz
Cách tiếp cận của Scholz đối với văn hoá doanh nghiệp là tìm mối liên hệ

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

giữa văn hoá tổ chức với chiến lược hoạt động. Từ những phát hiện của mình
Scholz (1987) đã khái quát các mô hình văn hoá tổ chức của các công ty thành 3
nhóm: tiến triển (evolutional), nội sinh (internal), và ngọai sinh (external).
- Nhóm văn hoá tiến triển
Văn hóa tiến triển là những trường hợp chúng thay đổi liên tục theo thời
gian. Từ những nghiên cứu về văn hoá doanh nghiệp trên cơ sở lý thuyết quản lý
chiến lưđược, Scholz đã đưa ra 5 dạng văn hoá thuộc nhóm tiến triển là: văn hoá
tiến triển ổn định (stable), văn hoá tiến triển phản ứng (reactive), văn hoá tiến
triển tranh thủ (exploring) và văn hoá tiến triển sáng tạo (creative). Những hình
thức văn hoá thuộc dạng này thường tôn trọng nhân cách riêng, coi trọng thời
gian, chấp nhận thử thách, theo đuổi triết lý và thích nghi với sự thay đổi.
- Nhóm văn hoá nội sinh
Văn hóa nội sinh là những trường hợp các nhân tố bên trong có ảnh
hưởng quyết định đến văn hoá tổ chức. Qua việc tìm cách diễn đạt những ý
tưởng hiện hành về sự vận động bên trong cấu trúc tổ chức, Scholz tìm cách
phân biệt văn hoá tổ chức theo mức độ tập quán của công việc, tiêu chẩn hóa,
yêu cầu về trình độ kỹ năng và sự đa dạng của các trường hợp liên quan đến
quyền sở hữu trí tuệ.
- Nhóm văn hoá ngoại sinh
Văn hoá ngoại sinh là những trường hợp các nhân tố của môi trường bên
ngoài có ảnh hưởng quyết định đến văn hoá tổ chức. Cách phân chia của Scholz
về văn hoá ngoại sinh là sự kế thừa những nghiên cứu và cách phân loại của
Deal và Kennedy đã nói ở trên.
2.2.5. Các dạng văn hoá doanh nghiệp của Daft
Dựa vào những đặc trưng về môi trường và chiến lưđược, Daft đã chia
văn hóa doanh nghiệp thành bốn dạng là: thích ứng (adaptability), sứ mệnh
(mission), hòa nhập (involvement) và nhất quán (consistency).
- Văn hoá thích ứng
Văn hoá thích ứng được đặc trưng bởi chiến lược được chú trọng đến môi
trường bên ngoài (hướng ngoại) để đạt được tính mềm dẻo và dễ thay đổi nhằm

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

phù hợp với yêu cầu của môi trường. Văn hoá thích ứng nhấn mạnh đến những
chuẩn mực, niềm tin có tác dụng tăng cường năng lực phát triển, xử lý và
chuyển hoá những tín hiệu từ môi trường bên ngoài vào các hành vi thích ứng
của tổ chức. Ví dụ là những công ty quảng cáo, công ty mỹ phẩm, công ty điện
tử... bởi chúng cần sự nhạy cảm để nhanh chóng thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
- Văn hoá sứ mệnh
Văn hóa sứ mệnh rất coi trọng việc hòa đồng sứ mệnh chung của tổ chức.
Sứ mệnh chung làm cho công việc của mỗi thành viên trong tổ chức có ý nghĩa
hơn so với những gì được thể hiện trong bản mô tả công việc và trách nhiệm của
họ. Người lao động hiểu kỹ hơn và có định hướng rõ hơn về vai trò và sứ mệnh
của họ trong tổ chức. Những người lãnh đạo tổ chức định hướng hành vi của họ
bằng cách chỉ rõ mục tiêu tương lai mong muốn và làm cho nó có ý nghĩa đối
với tất cả mọi người.
- Văn hoá hoà nhập
Văn hoá hoà nhập đặt trọng tâm chủ yếu vào việc lôi cuốn sự tham gia
của các thành viên trong tổ chức để đáp lại sự thay đổi nhanh của môi trường
bên ngoài. Văn hoá hoà nhập thường tập trung vào việc quan tâm đến nhu cầu
của người lao động, và coi đó là cách thức để đạt kết quả lao động cao. Việc
người lao động tham gia nhiệt tình và cuốn hút có tác dụng nâng cao tinh thần
trách nhiệm và tinh thần là chủ, nhờ đó họ hành động một cách có ý thức và tự
giác hơn trong các công việc của tổ chức.
- Văn hoá nhất quán
Văn hoá nhất quán hướng trọng tâm vào những vấn đề bên trong tổ chức
và vào việc kiên trì xây dựng và gìn giữ một môi trường ổn định. Những tổ chức
áp dụng triết lý này thường cổ vũ cho việc vận dụng một phương pháp có hệ
thống, bài bản, nhất quán trong các hoạt động. Hình tượng, tấm gương điển
hình, giai thoại thường được sử dụng để cổ vũ cho sự hợp tác và củng cố truyền
thống. Các chính sách và biện pháp được soạn thảo nhằm củng cố thêm triết lý
“truyền thống”. Sự nhiệt tình của mỗi thành viên chỉ được xếp ở vị trí thứ yếu,
tuy nhiên điểm yếu này của tổ chức được cân bằng bởi mức độ nhất quán, đồng

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

thuận và hợp tác giữa các thành viên. Sức mạnh của tổ chức được tạo ra từ sự
hoà đồng và hiệu quả.
2.2.6. Các dạng văn hoá doanh nghiệp của Sethia và Klinow
Sethia và Klinow xét văn hoá doanh nghiệp theo hai phương diện: mối
quan tâm đến con người và mối quan tâm đến kết quả lao động (kết quả thực
hiện công việc) . Dựa trên hai tiêu chí này Sethia và Klinow phân loại văn hoá
doanh nghiệp thành bốn nhóm: thờ ơ (apathetic), chu đáo (caring), thử thách
(exacting) và hiệp lực (integrative).
- Văn hoá thờ ơ
Văn hoá thờ ơ được đặc trưng bởi mức độ quan tâm chỉ ở mức tối thiểu
của các thành viên trong tổ chức đến những người khác, đến kết quả thực hiện
công việc và đến việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Trong những đơn vị có
văn hoá doanh nghiệp kiểu này, mỗi người đều chỉ quan tâm đến lợi ích bản
thân. Xu thế này có thể xuất hiện ở mọi tổ chức, do những chính sách và biện
pháp quản lý thiếu thận trọng, dẫn đến mâu thuẫn lợi ích giữa người lao động,
trong khi các quyết định và giải pháp được lựa chọn lại tỏ ra thiếu hiệu lực trong
việc giải quyết mâu thuẫn.
- Văn hoá chu đáo
Văn hoá chu đáo được phản ánh thông qua sự quan tâm, săn sóc đối với
mọi thành viên trong tổ chức về mặt con người như đời sống, vật chất, tinh thần,
điều kiện lao động ... là rất đáng kể; trong khi đó lại tỏ ra ít quan tâm đến kết
quả thực hiện nghĩa vụ, công việc, trách nhiệm được giao. từ góc độ đạo đức,
văn hoá doanh nghiệp loại này là rất đáng khuyến khích.
- Văn hoá thử thách
Ngược lại với văn hoá chu đáo, văn hóa thử thách quan tâm rất ít đến khía
cạnh con người, mà chủ yếu tập trung vào kết quả thực hiện công việc. Kết quả
công tác, năng suất luôn được đề cao. Trong văn hoá doanh nghiệp dạng này, lợi
ích tổ chức được ưu tiên hơn so với lợi ích cá nhân. Vấn đề đạo đức có thể nảy
sinh do không xét đến yếu tố đặc thù.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

- Văn hoá hiệp lực

Văn hoá hiệp lực kết hợp được cả sự quan tâm về con người lẫn công việc
trong các đặc trưng và phương pháp quản lý vận dụng trong tổ chức. Trong một
tổ chức có văn hoá hiệp lực, con người không thuần tuý là những bộ phận, chi
tiết trong một cỗ máy tổ chức, mà họ còn được quan tâm và tạo điều kiện để thể
hiện năng lực của mình trong việc góp phần hoàn thành mục tiêu chung của tổ
chức.
2.3. Phân loại văn hóa doanh nghiệp
Dựa theo các tiêu chí khác nhau, các nhà nghiên cứu cũng đã chỉ ra những
loại hình văn hóa doanh nghiệp khác nhau.
2.3.1. Phân theo sự phân cấp về quyền lực
(1). Mô hình văn hoá nguyên tắc
Các doanh nghiệp có loại hình văn hóa này thường chính thức hóa mọi
quy định. Các thủ tục hành chính chi phối công việc của từng thành viên trong
doanh nghiệp. Loại văn hóa doanh nghiệp này thể hiện các đặc tính cơ bản sau:
- Doanh nghiệp có hệ thống kiểm soát tốt. Mọi quy trình, quy định đều
được chính thức ban hành nhằm điều chỉnh tất cả các hoạt động của các thành
viên trong doanh nghiệp.
- Lãnh đạo của doanh nghiệp này thường chú trọng đến việc tổ chức và
phối hợp hoạt động giữa các đơn vị để đảm bảo mọi hoạt động được thực hiện
trôi chảy và hiệu quả.
- Phong cách quản lý trong doanh nghiệp có đặc trưng là duy trì sự ổn
định cho người lao động thông qua việc duy trì các mối quan hệ nội bộ, đưa ra
các giá trị phù hợp và lường trước sự biến động có thể xảy ra.
- Chất kết dính doanh nghiệp chính là các chính sách và những quy tắc
chung nhằm duy trì hoạt động của doanh nghiệp một cách thường xuyên, đều
đặn và ổn định.
- Doanh nghiệp chú trọng và duy trì tính ổn định lâu dài. Các yếu tố ổn
định trong doanh nghiệp là hiệu quả, sự ổn định và kh năng kiểm soát tốt.
- Doanh nghiệp đánh giá thành công dựa vào hiệu quả của các hoạt động.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Sự tin cậy, kế hoạch hoạt động ổn định và sản xuất với chi phí thấp là các yếu tố
quan trọng của thành công.
Ví dụ: GE nổi tiếng với các hoạt động quản lý chặt chẽ và khô khan
nhưng đã bắt đầu chuyển dịch sang lấy con người làm trọng tâm. Tại công ty các
quyết định đưa ra dựa trên cơ sở quy trình và hệ thống. Các nhà lãnh đạo điều
khiển dựa trên sự phối hợp và tổ chức dựa trên hiệu quả công việc. Đối với
họ, giữ cho tổ chức hoạt động trơn tru là quan trọng nhất.
(2). Mô hình văn hoá quyền lực
Đây là loại hình văn hoá doanh nghiệp mà trong đó quyền lực xuất phát từ
quyền lực của nhà lãnh đạo, họ thường mạnh mẽ và có sức thu hút, lôi cuốn
cộng đồng. Mô hình văn hoá này thường được xây dựng trong các tổ chức mà ở
đó văn hoá phát triển xung quanh chính người sở hữu lập ra tổ chức đó, như
Công ty Microsoft và biểu tượng của Bill Gate, Công ty Honda với Solchino
Honda,v.v Loại hình văn hóa này được thể hiện ở những khía cạnh cụ thể sau:
- Doanh nghiệp rất năng động và mang đậm chất doanh nhân. Tất cả mọi
thành viên trong doanh nghiệp đều sẵn sàng chấp nhận rủi ro.
- Người lãnh đạo doanh nghiệp thường đại diện cho sự đổi mới và hết sức
năng động trong việc tìm kiếm và đưa ra các thay đổi. Họ thường có thái độ
chấp nhận rủi ro cao.
- Phong cách quản lý trong doanh nghiệp này có đặc trưng là chấp nhận
các thử thách cá nhân, đổi mới, tự do và khai thác sự độc đáo.
- Chất kết dính của doanh nghiệp là cùng hướng tới sự phát triển. Các
thành viên đều có mong muốn tạo ra những sự vượt trội và khác biệt trong sản
phẩm và dịch vụ đươc cung cấp.
- Doanh nghiệp đánh giá thành công dựa trên việc tạo ra các sản phẩm
mới và độc đáo. Doanh nghiệp thường có các sản phẩm tốt nhất và đi đầu trong
các hoạt động cải cách.
Dạng văn hoá này cũng được thiết lập trong một số tổ chức lớn hơn khi
người lãnh đạo mới nổi lên và sử dụng sức mạnh của cá nhân để buộc tổ chức
phải tuân theo suy nghĩ, ý thích riêng của mình.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

(3). Mô hình văn hoá đồng đội

Đó là dạng mô hình văn hoá doanh nghiệp mà sự hỗ trợ lẫn nhau và hợp
tác trong nội bộ doanh nghiệp được coi là những giá trị rất quan trọng. Những
quyết định của doanh nghiệp đưa ra thường dựa trên những ý kiến do cán bộ
thừa hành hơn là do các nhà lãnh đạo và quản lý. Sự thực thi công việc được đo
lường về mặt mỗi cá nhân đóng góp cho tổ chức như thế nào. Đặc điểm của loại
hình văn hóa này được thể hiện qua các khía cạnh cụ thể sau:
- Các thành viên trong doanh nghiệp thường làm việc rất gần gũi và thân
mật với nhau như trong một gia đình lớn, mọi người đều có trách nhiệm chia sẻ
khó khăn và thuận lợi với nhau, nương tựa và đùm bọc lẫn nhau.
- Các nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp này nhìn chung được coi là nhà tư
vấn phát triển cấp dưới, thường xuyên quan tâm đến việc hỗ trợ cấp dưỡi cũng
như tạo môi trường phấn dấu tu dưỡng cho cấp dưới.
- Phong cách quản lý trong doanh nghiệp thiên về tinh thần tập thể, ra
quyết định tập thể và mọi người hợp tác với nhau cùng làm việc và ra các quyết
định giải quyết các vấn đề.
- Chất kết dính trong doanh nghiệp đó là sự trung thành và tin tưởng lẫn
nhau. Các thành viên trong doanh nghiệp có sự gắn bó rẩt cao và không dẽ dàng
từ bỏ doanh nghiệp để đi làm việc ở doanh nghiệp khác.
- Các doanh nghiệp quan tâm đên sự phát triển con người và khuyến
khích sự hợp tác, tôn trọng nhứng giá trị cá nhân, tin tưởng lẫn nhau, cởi mở và
chia sẻ thông tin.
- Doanh nghiệp đánh giá sự thành công dựa trên sự phát triển nguồn lực
của con người, tinh thần làm việc tập thể, sự gắn bó của từng cá nhân với các
vấn đề khác liên quan đến con người.
Ví dụ: Nhân viên của Twitter luôn là những người không ngừng ca ngợi
về văn hóa tuyệt vời của công ty họ. Những cuộc họp tổ chức trên tầng thượng,
đồng nghiệp thân thiện, môi trường giúp đỡ nhau, đặc biệt mỗi cá nhân trong
công ty đều cảm thấy mình là một phần của tầm nhìn phát triển chung. Và điều
tuyệt vời nhất ở Twitter là các nhân viên cảm giác rằng họ đang làm việc với
những người thông minh.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

(4) Mô hình văn hoá sáng tạo

Đây là một trong các dạng văn hóa doanh nghiệp giúp nhân viên tự sáng
tạo, thành công và hăng hái trong công việc. Các nhân viên sẽ làm việc liên tục
với ý thức tự giác cao, sẵn sàng hy sinh nhu cầu cá nhân cho tổ chức. Đặc điểm
của loại hình văn hóa này được thể hiện qua các khía cạnh cụ thể sau:
- Doanh nghiệp luôn hướng tới kết quả cuối cùng. Vấn đề được quan tâm
nhất trong doanh nghiệp là công việc phải được hoàn thành. Mỗi cá nhân trong
doanh nghiệp luôn được tự do sáng tạo để hướng về kết quả cuối cùng.
- Lãnh đạo của doanh nghiệp coi trọng việc khuyến khích sự đổi mới sáng
tạo, tạo mọi điều kiện tốt nhất để nhân viên tự do, sáng tạo
- Chất kết dính của doanh nghiệp là mục tiêu cuối cùng mọi thành viên
trong doanh nghiệp đều có thiên hướng làm việc vì mục tiêu cuối cùng.
- Doanh nghiệp quan tâm đến các hoạt động tăng cường sự cạnh tranh để
đạt được thành quả cao. Hành động và chiến thắng luôn là yếu tố có tính chất
chi phối mọi hoạt động của doanh nghiệp.
- Doanh nghiệp đồng nhất sự thành công với việc chinh phục thị trường
và vượt qua đối thủ cạnh tranh. Phấn đấu trở thành doanh nghiệp dẫn đầu thị
trường là mục tiêu then chốt của doanh nghiệp.
Ví dụ về mô hình văn hóa sáng tạo của SquareSpace thường xuyên nằm
trong danh sách những nơi đáng để làm việc nhất tại thành phố New York. Văn
hóa của công ty chính là “phẳng, mở và sáng tạo”. Phẳng ở đây là hầu như
không có hoặc rất ít các tầng chỉ đạo giữa nhân viên và quản lý. Cách tiếp cận
này khá phổ biến ở trong giới start - up.
SquareSpace cũng cung cấp nhiều lợi ích lớn cho nhân viên của họ, 100%
bảo hiểm sức khỏe loại tốt, các kì nghỉ trong năm, văn phòng làm việc đẹp, các
bữa ăn khác nhau, nhà bếp, bữa tiệc hàng tháng, khu vực nghỉ ngơi, và các giảng
viên đào tạo. Những lợi ích thiết thực như vậy chính là văn hóa mà SquareSpace
nhắm tới, đảm bảo cho nhân viên có thể làm việc hiệu quả, sáng tạo nhất.
2.3.2. Phân theo định hướng con người và nhiệm vụ
(1) Văn hóa gia đình

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Văn hóa gia đình thể hiện sự nhấn mạnh vào cấp bậc và hướng tới con
người. Trong các công ty thì những người lãnh đạo có vai trò quản lý như người
chủ gia đình. Người lãnh đạo phải biết cái gì tốt nhất cho con người trong doanh
nghiệp đó. Môi trường hoạt động của công ty như trong một gia đình lớn. Loại
văn hóa doanh nghiệp này thường có trong các công ty tư nhân nhỏ xuất phát từ
kinh tế gia đình ở Việt Nam khi mà hầu hết các nhà lãnh đạo công ty đều tiến
hành kinh doanh với mong muốn nâng cao thu nhập và tạo việc làm cho các
thành viên
Trong các doanh nghiệp có loại hình văn hóa này, nhân viên không chỉ
tôn trọng những người quản lý mà còn coi những người quản lý như những
người hướng dẫn và phê chuẩn mọi công việc của mình. Ngược lại, các nhà
quản lý thấy mình cần có trách nhiệm chăm sóc nhân viên của mình và bảo đảm
cho họ luôn hoàn thành nhiệm vụ và có các công việc liên tục. Những văn hóa
trong các công ty loại này thường thể hiện rõ tính truyền thống, thói quen và rất
khó khăn khi tiếp nhận những người bên ngoài vào công ty.
Khi các công ty hoạt động tốt thì văn hóa gia đình có tác dụng tích cực và
làm tăng cường sự hợp tác của các cá nhân trong công ty như thể hiện các mong
muốn và khát vọng của họ vì các nhà lãnh đạo trong các công ty gia đình thường
là những thành viên lớn tuổi và có vị trí quan trọng trong gia đình. Ngược lại,
khi công ty hoạt động không hiệu quả thì các nhân viên trong công ty thường
không ủng hộ những nhà quản lý đã không biết phát huy sự nỗ lực và lòng trung
thành của họ. Kiểu văn hóa này hoàn toàn xa lạ với các nhà lãnh đạo tin tưởng
rằng giá trị của con người hoàn toàn phụ thuộc vào khả năng và sự thành đạt của
mỗi cá nhân chứ không phải phụ thuộc vào tuổi tác và vị trí của họ trong công
ty.
Các doanh nghiệp có kiểu văn hóa gia đình còn nhấn mạnh những đánh
giá dựa vào trực giác hơn là sự nhận thức kiến thức. Họ quan tâm đến sự phát
triển con người nhiều hơn là việc khai thác và sử dụng con người. Các cảm nhận
chủ quan thường quan trọng hơn là các dữ liệu khách quan.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Các doanh nghiệp có kiểu văn hóa gia đình được xem là một loại định chế
độc đáo trong đó một gia đình là hạt nhân của doanh nghiệp. Văn hóa gia đình

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

chịu ảnh hưởng của truyền thống gia đình, sự kế tục giữa các thế hệ và lòng
trung thành với những triết lý kinh doanh, kinh nghiệm, bí quyết được gia đình
đúc rút được trong quá trình kinh doanh. Thông thường, trong gia đình, người
chủ gia đình thường nắm được bí quyết về một nghề nghiệp nhất định và dựa
vào nghề nghiệp đó để thành lập doanh nghiệp gia đình. Vì thế, các doanh
nghiệp có văn hóa gia đình chịu ảnh hưởng rất lớn của phong cách lãnh đạo từ
người chủ trong gia đình. Kỷ luật trong doanh nghiệp có văn hóa gia đình
thường được đề cao vì họ là người sở hữu vừa là người sử dụng các tài sản của
gia đình. Chẳng hạn, doanh nghiệp sản xuất giầy dép Biti’s (Việt Nam) là một
biến thể của doanh nghiệp có văn hóa gia đình. Doanh nghiệp này có một nền
văn hóa mạnh và các thành viên của doanh nghiệp đều thấm nhuần được những
giá trị và chuẩn mực của văn hóa doanh nghiệp.
Ưu điểm: Tạo nên sự gắn kết giữa các cá nhân bởi sự trung thành và
truyền thống văn hóa. Thành công được các doanh nghiệp xác định là giải quyết
tốt các nhu cầu của khách hàng và chăm sóc nhân viên hạnh phúc.
Nhược điểm: Công ty càng lớn, việc duy trì loại hình văn hóa này càng
khó khăn.
Đối tượng phù hợp: Các công ty có xu hướng đưa môi trường doanh
nghiệp trở thành khép kín, chú trọng vào nền văn hóa bản địa.
Minh họa 2.6: Ví dụ vềề mô hình văn hóa gia đình
Amae, sempai-kokai trong nềền VH của các công ty Nhật - Môi trường khép kín, có khả năn

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

còn là một điềều phôếi viền cao câếp của liền doanh 15 triệu $, lý do anh ta được chọn là vì a

(2) Văn hóa kiểu tháp Eiffel

Kiểu văn hóa doanh nghiệp này thường nhấn mạnh vị trí cấp bậc và
hướng tới công việc nhiều hơn. Các doanh nghiệp có loại hình văn hóa này
thường định nghĩa rõ ràng các vị trí công việc và chức trách nhiệm vụ của mỗi
cá nhân trong doanh nghiệp. Mọi nhân viên đều biết rõ họ cần phải làm gì và
trách nhiệm của họ đến đâu trong từng công việc. Các doanh nghiệp loại này
thường có mô hình doanh nghiệp bị thu hẹp ở những vị trí lãnh đạo cao nhất
theo kiểu hình tháp Eiffel khác với các doanh nghiệp có kiểu văn hóa gia đình,
các nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp này thường được xem như là nơi tập trung
quyền lực. Trong các doanh nghiệp có loại hình văn hóa này, vai trò lãnh đạo là
rất cụ thể. Trên thực tế các doanh nghiệp có kiểu văn hóa này hoạt động theo
một hệ thống cấp bậc rõ ràng, chính thống. Vai trò của các vị trí cấp bậc trong
doanh nghiệp được đánh giá bằng sự khó khăn, phức tạp, trách nhiệm và chức
năng của công việc cùng với mức lương mà người giữ vị trí đó được nhận. Các
doanh nghiệp trong loại hình văn hóa này có một chương trình đào tạo và phát
triển nhân viên rất rõ ràng, có một hệ thống đánh giá và sử dụng nguồn nhân lực
một cách rất bài bản theo một trình tự nhất định. Các thủ tục hành chính luôn
được đưa ra để đảm bảo cho công việc được hoàn thành một cách tốt nhất. Khi
cần thiết phải có một sự thay đổi thì các thủ tục này cũng được thay đổi theo từ
việc viết lại bản phân tích chức trách nhiện vụ công việc đến các báo cáo hàng
năm...
Các cách tiếp nhận có phương pháp và hệ thống thường được sử dụng để
thưởng và đề bạt nhân viên cũng như giải quyết các mâu thuẫn trong các doanh
nghiệp có kiểu văn hóa này. Các nguyên tắc và chính sách của công ty thường
được đưa một cách rất thận trọng và thường được làm thành các cuốn sách phát
cho nhân viên dưới dạng các “ sổ tay nhân viên” hoặc “ cẩm nang cho nhân

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

viên” ...Những mâu thuẫn trong doanh nghiệp được xem xét và giải quyết một
cách hợp lý để bảo đảm hiệu quả làm việc thông qua các kênh khác nhau.
Những thành viên trong doanh nghiệp thực hiện nhiệm vụ của họ bằng việc
hoàn thành các trách nhiệm đối với công việc chứ không phải vì trách nhiệm đối
với bất kỳ một cá nhân cụ thể nào
Ưu điểm: Văn hóa doanh nghiệp lúc này sẽ thiết lập nên các quy tắc và
chính sách đồng nhất giữ cho tổ chức cùng phát triển. Mục tiêu dài hạn là sự ổn
định kết hợp các nhiệm vụ ngắn hạn hiệu quả, kiểm soát quy trình, công cụ chất
lượng tạo ra kết quả. Do đó, việc quản lý nhân sự phải sẽ tập trung vào KPIs và
hiệu suất.
Nhược điểm: Cách tiếp cận rất khô khan này không tạo ra cảm hứng
hoặc dám thử nghiệm, điều này có thể dẫn đến việc thiếu niềm đam mê hoặc
khó chịu từ các nhân viên vì môi trường quá cứng nhắc.
Đối tượng phù hợp: Các công ty thiên về quản trị bằng sức mạnh,
quyết đoán. thường là các công ty về sản xuất...
Hộp 2.7: Ví dụ vềề mô hình văn hóa kiểu tháp Ei昀昀el
Khi băết đâều nghiền cứu Iphone, Apple đã tm cho mình những nhân viền giỏi nhâết và phân

Mạnh mẽ và hiệu quả, mô hình văn hoá tháp Eiffel là điển hình ở Đức.
Điều này được phản ánh trong việc tuân thủ các nguyên tắc kinh doanh, làm

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

việc theo sự vận hành có tổ chức từ trên xuống dưới làm giảm đi các phương án
dự phòng hay hạn chế các tình huống tự phát trong quá trình diễn biến sự việc.
Người Đức không thích sự bất ngờ. Những thay đổi đột xuất trong các
thương vụ kinh doanh thường không được chào đón.
(3) Văn hóa hướng vào mục tiêu
Các doanh nghiệp có kiểu văn hóa này thường nhấn mạnh sự bình đẳng ở
nơi làm việc và hướng nhiều vào công việc. Theo mô hình văn hóa này, các
công việc được thực hiện bởi nhóm hay các nhóm dự án. Khác với kiểu văn hóa
tháp, các doanh nghiệp có kiểu văn hóa “ hướng vào mục tiêu” thường phân
công công việc một cách cố định và có giới hạn. Các thành viên trong doanh
nghiệp có thể làm tất cả những gì miễn là hoàn thành tốt công việc. Kiểu văn
hóa này xuất phát từ các công ty công nghệ cao. Công việc được thực hiện bởi
các dự án lớn với sự phối hợp chặt chẽ của các nhóm kỹ sư khác nhau. Do đó
văn hóa doanh nghiệp kiểu này thường đòi hỏi một không khí làm việc thoải mái
và có tình thần hợp tác tương trợ nhau rất cao.
Để thành công thì mô hình tốt nhất để quản lý doanh nghiệp có kiểu văn
hóa này là quản lý theo các dự án và nhóm dự án. Sự xem xét về các vị trí cấp
bậc trong công ty thường có một vai trò không lớn. Khả năng của các cá nhân
thường giữ một vị trí quan trọng hơn là vị trí quản lý của họ. Hơn nữa, tất cả
mọi người trong nhóm dự án là hoàn toàn bình đẳng với nhau, tôn trọng lần
nhau vì họ luôn cần tới sự trợ giúp và tương trợ của người khác.
Ưu điểm: Mô hình này thiên về sự sự đổi mới và hướng đến mục tiêu dài
hạn là phát triển và tạo ra các nguồn lực mới. Việc tạo ra các sản phẩm hoặc
dịch vụ được coi là thành công đối với các doanh nghiệp này. Do đó, thúc đẩy
sáng kiến cá nhân và tự do phát triển của mỗi nhân viên trong doanh nghiệp.
Nhược điểm: Văn hóa thị trường có thể khiến nhân viên bị thiếu phương
hướng và trách nhiệm.
Đối tượng phù hợp: Các doanh nghiệp làm theo dự án hoặc làm theo
nhóm

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Minh họa 2.8: Ví dụ về mô hình văn hóa hướng vào mục tiêu
Điển hình cho loại hình văn hóa công việc này phải kể đến Unilever Việt
Nam – được xếp hạng vị trí thứ 2 Top 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam do
công ty Thương hiệu nhà tuyển dụng Anphabe bầu chọn. Một trong những điểm
lý tưởng của Unilever ở chỗ công ty luôn tạo sự thân thiện, cởi mở và được nhân
viên tin tưởng sẻ chia mọi ý tưởng, phát huy hết khả năng sáng tạo và tài năng của
mình. Bà Nguyễn Tâm Trang, Phó chủ tịch công ty đã từng chia sẻ: “Công ty còn
tập trung tạo ra môi trường làm việc có s đối xử bình đẳng, chân thành giữa các
nhân viên trong công ty, không phân biệt thứ bậc, chức vụ.” Tại Unilever đặc biệt
rất coi trọng tài năng trẻ, bằng việc hằng năm tổ chức các chương trình “Nhà lãnh
đạo tương lai” (Unilever Future Leaders Programme) tìm kiếm nhà quản lí trẻ
tiềm năng; Các dự án, chương trình của Unilever được đánh giá qua hiệu quả
công việc và năng lực nhân viên và công ty cũng không ngần ngại đề bạt những
người trẻ tuổi tài năng vào những vị trí quản lý cấp cao trong công ty mình.

(4) Văn hóa thiên về phát triển cá nhân

Đây là loại văn hóa nhấn mạnh vào sự bình đẳng và hướng vào cá nhân
con người. Loại văn hóa này dựa vào các tư tưởng cho rằng doanh nghiệp chỉ là
cái nôi- nơi tạo ra môi trường để các cá nhân phát triển và thể hiện mình. Do đó,
các doanh nghiệp theo mô hình văn hóa này thường có kết cấu doanh nghiệp
không chính thức. Những thành viên trong doanh nghiệp đều muốn trở thành
một phần trong doanh nghiệp là nơi mà họ có thể phát huy hết tài năng của
mình.
Văn hóa doanh nghiệp” thiên về sự phát triển cá nhân” thường có một
môi trường khuyến khích nhân viên sáng tạo và gắn bó với công việc. Các cá
nhân trong doanh nghiệp này thường làm thêm giờ. Tuy nhiên cùng với sự phát
triển của công ty thì văn hóa doanh nghiệp này sẽ mất dần và bị thay thế bằng
các loại văn hóa doanh nghiệp khác. Những thay đổi trong văn hóa doanh
nghiệp thường diễn ra rất nhanh. Tất cả các thành viên trong doanh nghiệp
thường làm theo hướng mục tiêu và họ quan tâm đến quá trình sáng tạo nhiều

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

hơn là thâu tóm quyền lực. Mô hình văn hóa doanh nghiệp này thường đối lập
với mô hình văn hóa kiểu gia đình. Các nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp có mô
hình văn hóa này thường là các chuyên gia giỏi và thành đạt chứ không phải do
vị trí xã hội đã có sẵn của họ.
Ưu điểm: Trong doanh nghiệp này, sự nhấn mạnh vào chiến thắng, danh
tiếng và thành công. Phong cách tổ chức văn hóa doanh nghiệp của họ sẽ dựa
trên sự cạnh tranh.
Nhược điểm: Cường độ như vậy có thể dẫn đến sự cạnh tranh giữa nhân
viên và mọi người luôn cảm thấy bị áp lực.
Đối tượng phù hợp: Doanh nghiệp thiên về sáng tạo, công nghệ, thiết
kế...
Minh họa 2.9: Ví dụ về mô hình văn hóa thiên về phát triển cá nhân
Dạng văn hóa này phù hợp trong quan hệ giữa doanh nghiệp và những
người làm công việc tự do (freelance workers), người làm nghệ thuật (nhà thiết
kế, nhạc sĩ,v…v), kỹ sư công nghệ, chuyên viên máy tính mà tính chất công việc
đòi hỏi sự độc lập, mới mẻ và tính sáng tạo cao. Điển hình cho dạng văn hóa cá
nhân có thể tìm thấy rõ nét nhất ở công ty Internet nổi tiếng thế giới - Google:
Môi trường làm việc ở Google là môi trường bình đẳng, không có hệ thống cấp
bậc quản lý khắt khe, tinh thần tương trợ lẫn nhau, khích lệ sáng tạo, đổi mới. Ở
đây, mọi nhân viên đều có thể làm những công việc từ phức tạp nhất đến đơn
giản nhất. Nhân viên được tự do sử dụng 20 thời gian trong quĩ thời gian công
việc để tìm nguồn sáng tạo. Tự ý sắp xếp không gian làm việc của mình, trượt
patin đến gặp sếp hay mang thú cưng đến nơi làm việc. Một nhân viên của
Google đã tóm tắt công việc của mình trên trang tuyển dụng Glassdoor rằng:
“Nếu có một ngày nào đó, bạn chán vai tró hiện tại, có nhiều dự án mới và nhiều
công việc thú vị để bạn nhảy vào.”

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Tóm lại, các loại hình văn hóa doanh nghiệp được trình bày trên đây rất
hiếm khi tồn tại một cách biệt lập mà chúng luôn trộn lẫn vào nhau và luôn có
sự đan xen của các loại hình văn hóa doanh nghiệp khác nhau. Nếu một loại văn
hóa doanh nghiệp trong các mô hình trên giữ vị trí chủ đạo thì nó vẫn còn bị tác
động bởi các yếu tố khác nhau như: yếu tố vùng miền, yếu tố ngành nghề kinh
doanh cũng như loại hình doanh nghiệp…
2.3.3. Phân theo mối quan tâm đến con người và quan tâm đến thành
tích
Có nhiều cách quan niệm văn hoá doanh nghiệp. N.K.Sethia & M.A.Von
Glinow đã dựa vào hai khía cạnh để đưa tới quyết định về văn hoá của tổ chức,
đó là: Mối quan tâm đến nhân tố con người (những nỗ lực của tổ chức chăm sóc
phúc lợi của các nhân viên) và mối quan tâm đến thành tích (những nỗ lực của
tổ chức tập trung vào sản lượng và năng suất của nhân viên). Một bảng ma trận
đôi một biểu hiện văn hoá tổ chức nói chung, văn hoá doanh nghiệp nói riêng
(xem bảng dưới đây).
Bốn loại văn hoá tổ chức trong bảng trên có thể được chia làm 4 loại là
lãnh đạm, quan tâm, đòi hỏi nhiều và hợp nhất.
(1)Văn hoá kiểu lãnh đạm
Văn hóa doanh nghiệp tạo ra rất ít mối quan tâm cả về con người lẫn
thành tích. Các cá thể trong công ty chỉ chú trọng riêng đến lợi ích của mình.
Tuy nhiên, văn hóa doanh nghiệp này chỉ tồn tại trong thời kỳ kinh doanh trước,
các doanh nghiệp đã chuyển dịch sang văn hóa doanh nghiệp lấy con người làm
trung tâm trong thời đại kinh tế 4.0 như hiện nay.
(2) Văn hoá kiểu chăm sóc
Văn hóa doanh nghiệp kiểu chăm sóc được coi là một loại văn hóa lý
tưởng xét trên phương diện đạo đức. Bởi vì văn hóa quan tâm cao độ đến con
người mà ít quan tâm đến thành tích.
Hầu hết văn hóa kiểu chăm sóc chỉ ở trên lý thuyết vì doanh nghiệp nào
cũng phải hoạt động dựa trên hiệu quả, thành tích để đảm bảo duy trì hoạt động

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

vậy nên sẽ rất hiếm nếu chỉ quan tâm đến con người mà bỏ qua chất lượng công
việc.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

(3) Văn hoá kiểu đòi hỏi nhiều

Trong các dạng văn hoá doanh nghiệp thì loại hình văn hóa này ít quan
tâm đến con người mà quan tâm chủ yếu đến thành tích. Văn hóa kiểu đòi hỏi
nhiều sẽ quan tâm đến lợi ích lớn của cả tổ chức trước khi tính đến lợi ích của
nhân viên.
(4) Văn hoá hợp nhất
Đây là sự tổng hòa của 2 loại văn hóa trên khi nó kết hợp giữa sự quan
tâm con người và thành tích. Nhà quản lý nhận ra rằng, nhân viên đóng vai trò
quan trọng có thể nói là tiên quyết trong sự phát triển của công ty và việc đầu tư
vào nhân viên sẽ gia tăng rất lớn lợi ích của công ty.
Bắt đầu từ chính những buổi phỏng vấn đầu tiên, tiêu chí phù hợp với văn
hóa công ty là tiêu chí quan trọng, chiếm tới hơn 50% số điểm của ứng viên.
Nhân viên sẽ vượt qua những bài kiểm tra kỹ năng và thể hiện năng lực để thăng
tiến trong sự nghiệp. Môi trường làm việc tốt, đem lại nhiều lợi ích cho nhân
viên, luôn làm họ thỏa mãn và hạnh phúc là cách tiếp cận của Zappos trong quá
trình xây dựng văn hóa công ty. Khi doanh nghiệp có văn hóa công ty tốt, dịch
vụ chăm sóc khách hàng tốt và thương hiệu tốt sẽ tự đến.
2.3.4. Phân theo vai trò nhà lãnh đạo
Nhà lãnh đạo đóng vai trò định hướng văn hóa doanh nghiệp trong tổ
chức. Nếu đứng trên vai trò của nhà lãnh đạo văn hóa doanh nghiệp có thể phân
theo các dạng sau:
(1) Văn hóa quyền lực
Đối với văn hóa này, lãnh đạo sẽ nắm vai trò gần như tuyệt đối. Lúc này
các cá nhân trong doanh nghiệp sẽ có tham vọng quyền lực cao, thậm chí hy
sinh cả lợi ích kinh tế để có được quyền lực cao hơn trong doanh nghiệp.
(2) Văn hóa gương mẫu
Vai trò chính của lãnh đạo trong mô hình tổ chức này là làm gương cho
cấp dưới noi theo. Nói cách khác, lãnh đạo thường phải là một nhân vật có tầm
cỡ về tài năng và đức độ, được mọi người sùng bái, kính phục. Các nhân viên th-
ường chú trọng đến qui tắc, chuẩn mực, nề nếp trong mọi công việc.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

(3) Văn hóa nhiệm vụ

Vai trò người lãnh đạo không quá quan trọng như trong hai mô hình nêu
trên. Chức vụ trong tổ chức theo mô hình này dựa trên nhiệm vụ được giao hơn
là dựa trên hệ thống phân bố quyền lực. Các nhân viên thường được phân bố
làm việc trong những nhóm xuyên chức năng tùy theo từng dự án nên ý thức
quyền lực không cao.
(4) Văn hóa chấp nhận rủi ro
Vai trò của người lãnh đạo là khuyến khích các nhân viên làm việc trong
tinh thần sáng tạo, dám lãnh trách nhiệm, dám mạnh dạn xử lý một vấn đề theo
định hướng phù hợp với quyền lợi chung của tổ chức khi chưa nhận được chỉ thị
trực tiếp từ cấp trên.
(5) Văn hóa đề cao vai trò cá nhân
Trong mô hình văn hóa này, vai trò của từng cá nhân tương đối có tính tự
trị cao. Người lãnh đạo khéo léo hướng dẫn những cá nhân có đầu óc sáng tạo
cao vào mục tiêu chung của tổ chức và không có thái độ phô trương quyền uy
đối với họ..
(6) Văn hóa đề cao vai trò tập thể
Trong các dạng văn hoá doanh nghiệpVai trò của lãnh đạo ở trong loại
văn hóa này sẽ được hòa tan và chia sẻ tới các nhân viên. Khi biết sử dụng sức
mạnh tập thể để hoàn thành mục tiêu của mình nhà lãnh đạo trở thành “nhà độc
tài” trong mô hình văn hóa quyền lực.
Với các nội dung trên, các doanh nghiệp có thể xác định văn hóa doanh
nghiệp của công ty mình thuộc dạng nào? Hay nó có đặc điểm từ một vài loại
văn hóa khác nhau? Thông thường các doanh nghiệp sẽ chọn các yếu tố văn hóa
nổi bật, phù hợp nhất với mục tiêu và đặc thù của doanh nghiệp mình.
Các dạng văn hóa doanh nghiệp không phải là “tĩnh” - đóng khuôn mà nó
có thể phát triển theo rất nhiều dạng khác nhau, tùy thuộc vào mục tiêu và đặc
thù của doanh nghiệp. Tuy nhiên, các chủ doanh nghiệp nên nhớ vấn đề cốt lõi
trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp hiện nay đó là lấy con người làm trọng
tâm để xây dựng văn hóa cho phù hợp.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Văn hóa doanh nghiệp trong một doanh nghiệp tồn tại ở hai hình thức
biểu hiện. Trực quan và phi trực quan. Các biểu hiện trực quan là những gì mọi
người có thể dễ dàng nhìn thấy, nghe thấy, sờ thấy. Ví dụ như: kiến trúc đặc
trưng; biểu tượng, logo, ngôn ngữ, khẩu hiệu, nghi lễ, nghi thức; mẩu chuyện,
giai thoại, tấm gương điển hình; ấn phẩm điển hình…Các biểu hiện phi trực
quan bao gồm: giá trị , thái độ, niềm tin, nguyên tắc của tổ chức tới các thành
viên.
Có nhiều cách phân loại văn hóa doanh nghiệp. Tất cả các cách phân loại
này đều có giá trị bởi chúng cung cấp một cách nhìn bao quát hơn về những
hình thức tổ chức khác nhau có thể xuất hiện và được áp dụng trong thực tế. Các
cách phân loại văn hóa doanh nghiệp rất khác nhau về cách tiếp cận và mức độ
phức tạp. Các dạng văn hóa doanh nghiệp của Harrion/ Handy với: văn hóa
quyền lực, văn hóa vai trò, văn hóa công việc, văn hóa cá nhân. Các dạng văn
hóa doanh nghiệp của Deal và Kennedy với: văn hóa nam nhi, văn hóa làm ra
làm chơi ra chơi, văn hóa phó thác, văn hóa quy trình.
Các dạng văn hóa doanh nghiệp của Quinn và MeGrath với: văn hóa kinh
tế, văn hóa triết lý, văn hóa đồng thuận, văn hóa thứ bậc. Các dạng văn hóa của
Scholz với: văn háo tiến triển, văn hóa nội sinh, văn hóa ngoại sinh. Các dạng
văn hóa của Daft với: văn hóa thích ứng, văn hóa sứ mệnh, văn hóa hòa nhập,
văn hóa nhất quán. Các dạng văn hóa của Sethia và Klinow với: văn hóa thờ ơ,
văn hóa chu đáo, văn hóa thử thách, văn hóa hiệp lực.
Dựa trên các cách tiếp cận khác nhau, các nhà nghiên cứu đã đưa ra một
số mô hình văn hóa doanh nghiệp tiêu biểu. Mặc dù về mặt lý thuyết các mô
hình văn hóa doanh nghiệp đưa ra là khác nhau, tuy nhiên trong thực tế thường
có sự đan xen lẫn nhau giữa các loại hình văn hóa trong cùng một doanh nghiệp.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP

1. Nêu và phân tích các biểu trưng trực quan của văn hoá doanh nghiệp?
2. Nêu và phân tích các biểu trưng phi trực quan của văn hoá doanh
nghiệp?
3. Theo bạn biểu hiện trực quan và biểu hiện phi trực quan cái nào quan
trọng? Tại sao?
4. Trình bày dạng văn hoá doanh nghiệp của Harrion/Handy; Deal và
Kennedy; Quinn và MeGrath.
5. Nêu và phân tích mô hình văn hóa gia đình trong văn hóa doanh
nghiêp?
6. Nêu và phân tích các mô hình văn hóa phân theo sự phân cấp quyền
lực?
7. Nêu và phân tích các mô hình văn hóa phân theo định hướng con
người và nhiệm vụ?
8. Nêu và phân tích các mô hình văn hóa phân theo vai trò của nhà lãnh
đạo?
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Adobe (Adobe Systems Incorporated) là tập đoàn phần mềm máy tính của
Hoa Kỳ, có trụ sở đặt tại San Jose, bang California. Adobe hiện là một trong 10
hãng sản xuất phần mềm lớn nhất thế giới hiện nay. Bên cạnh việc cũng cung
cấp nhiều quyền lợi cho nhân viên của mình như các công ty khác trong lĩnh vực
sáng tạo, Adobe còn sở hữu một nếp văn hóa nội bộ rất đặc biệt. Họ hạn chế tối
đa các cấp quản lý cấp thấp, đẩy mạnh việc giao phó trách nhiệm cho nhân viên
và luôn tin tưởng ở khả năng của nhân viên của mình.
Những sản phẩm của Adobe luôn gắn liền với sự sáng tạo, và dĩ nhiên, chỉ
khi không bị quản lý một cách ngặt nghèo, các nhân viên mới có thể sáng tạo
một cách thoải mái được. Ví dụ, Adobe không đánh giá nhân viên dựa trên việc
chấm điểm, vì họ cho rằng việc đó ảnh hưởng xấu đến sức sáng tạo và tinh thần
đồng đội của các nhân viên. Những người lãnh đạo chỉ đóng vai trò như những
huấn luyện viên, họ hướng dẫn để các nhân viên đặt ra những mục tiêu hợp lý

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

cho bản thân và chỉ dẫn ra những cách để cấp dưới của mình có thể đạt được
những mục tiêu đó.
Nhân viên của Adobe cũng được công ty đưa ra ưu đãi mua cổ phần của
công ty. Điều này khiến nhân viên của Adobe không chỉ cảm nhận được nghĩa
vụ và trách nhiệm của mình, mà còn tạo điều kiện để họ có thể hưởng lợi trực
tiếp từ thành công của công ty. Văn hóa cởi mở của Adobe còn thể hiện ở những
khóa đào tạo liên tiếp dành cho nhân viên. Hơn nữa, công ty cũng luôn đảm bảo
một môi trường tạo điều kiện cho nhân viên sáng tạo mà không phải sợ bị phạt
nếu có lúc nào họ "lỡ" sáng tạo một cách chưa hợp lý.
Câu hỏi thảo luận:
1. Cho nhận xét về Văn hóa doanh nghiệp của Adobe. Có thể xếp văn hóa
doanh nghiệp của Adobe là dạng văn hóa doanh nghiệp nào?
2. Có nên kết hợp các dạng văn hóa doanh nghiệp khác nhau trong cùng
một doanh nghiệp hay không?

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

CHƯƠNG 3: VĂN HÓA TRONG CÁC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

Văn hóa trong hoạt động kinh doanh là một trong những yếu tố chính cấu
thành nên văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa trong kinh doanh có tác động mạnh
mẽ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong chương này sẽ
tập trung làm rõ ba khía cạnh của văn hóa trong kinh doanh là văn hóa hóa ứng
xử nội bộ, văn hóa định hướng khách hàng và văn hóa trong đàm phán kinh
doanh.
3.1. Văn hóa ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp
3.1.1. Vai trò của văn hóa ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp
Văn hoá ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp là các mối quan hệ ứng xử
giữa cấp trên với cấp dưới, giữa đồng nghiệp với nhau, giữa con người với công
việc, được xây dựng trên những giá trị chung của doanh nghiệp. Mỗi doanh
nghiệp có một cách văn hóa ứng xử riêng, mang đặc điểm riêng, phù hợp với
văn hóa ứng xử của cộng động. Quá trình xây dựng và phát triển của doanh
nghiệp phải gắn liền với việc xây dựng củng cố các mối quan hệ trong nội bộ
doanh nghiệp.
Vai trò của văn hóa ứng xử nội bộ trong doanh nghiệp được cụ thể như
sau:
- Văn hóa ứng xử giúp cho doanh nghiệp dễ dàng thành công hơn
Văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp là một phần văn hóa doanh nghiệp.
Xây dựng văn hóa hành vi ứng xử trong doanh nghiệp tốt chính là xây dựng,
phát triển văn hóa doanh nghiệp. Khi cách ứng xử của các thành viên trong
doanh nghiệp được mọi người hưởng ứng, lúc đó sẽ dễ đạt được những kết quả
chắc chắn hơn, như dành được sự nâng đỡ, cộng tác, tạo thêm những tín nhiệm
mới, thu thập được nhiều khách hàng hơn. Các mối quan hệ trong nội bộ doanh
nghiệp được xây dựng và duy trì, phát triển bền vững sẽ tạo ra mối liên kết chặt
chẽ trong toàn doanh nghiệp và đây là nguồn lực to lớn của mỗi doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, môi trường làm việc ngày càng trở nên đa dạng, nên càng đòi hỏi
văn hóa ứng xử phải được thiết lập bền vững. Xây dựng văn hóa hành vi ứng xử

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

trong doanh nghiệp tốt sẽ giúp cho bộ máy doanh nghiệp vận hành trơn tru với
những người có trình độ cao, tuân tủ nguyên tắc chung.
- Văn hóa ứng xử làm đẹp thêm hình tượng của doanh nghiệp
Văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp là một nhân tố góp phần xây dựng
hình ảnh doanh nghiệp, xây dựng văn hóa doanh nghiệp có bản sắc riêng. Cách
ứng xử giữa cấp trên với cấp dưới, giữa đồng nghiệp với nhau có ảnh hưởng lớn
tới hiệu quả công việc, tới sự thành công của doanh nghiệp. Cách cư xử trong
doanh nghiệp được mọi người trong doanh nghiệp hưởng ứng sẽ thúc đẩy tinh
thần làm việc, phát huy tính dân chủ, phát triển khả năng cá nhân của mọi thành
viên. Cả doanh nghiệp sẽ gắn kết với nhau trên tinh thần hợp tác, phát triển,
cùng đóng góp cho mục tiêu chung. Sự gắn kết đó tạo ra sức mạnh cho doanh
nghiệp trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh.
Theo quan điểm của Letitia Basldrige, một chuyên gia hàng đầu về lĩnh
vực ứng xử tại Mỹ cho rằng: “Phép ứng xử khéo léo là hiệu quả có giá trị, chúng
làm tăng phẩm chất của đời sống, đóng góp cho đạo đức người lãnh đạo tốt nhất,
làm đẹp thêm hình tượng của công ty, và do đó nó đóng một vai trò chủ yếu
trong vấn đề phát sinh lợi nhuận. Mặt khác việc ứng xử không tốt, không cẩn
thận sẽ làm mất đi nhân cách con người”. Như vậy, cách ứng xử của cấp trên,
cấp dưới trong nội bộ doanh nghiệp có tác động qua lại với nhau trên tinh thần
hợp tác thiện chí và cùng có phản ứng tích cực như nhau ở tất cả các cá nhân, bộ
phận trước những vấn đề cần giải quyết của doanh nghiệp. Nếu mối quan hệ này
được kết hợp hài hòa với mục tiêu vì lợi nhuận chung của doanh nghiệp sẽ tạo
nên sức mạnh đưa doanh nghiệp tiến lên phía trước.
- Văn hóa ứng xử tạo điều kiện phát huy dân chủ cho mọi thành viên
Mọi thành viên sẽ nhận được sự tín nhiệm và hỗ trợ cần thiết dựa trên
những giá trị, chuẩn mực đã được thiết lập của doanh nghiệp để chủ động tiến
hành công việc được giao phó. Từ đó họ sẽ sáng tạo, chịu trách nhiệm cá nhân
cao hơn trong công việc của mình. Hành vi ứng xử của các thành viên được định
hướng bởi các giá trị và chuẩn mực chung đã được mọi người hưởng ứng nên

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

mối quan hệ ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp chan hòa, thông tin được chia sẻ
và nhân viên có cơ hội tham gia sâu hơn vào các quyết định của doanh nghiệp.
- Văn hóa ứng xử giúp củng cố và phát triển địa vị của mỗi cá nhân trong
nội bộ doanh nghiệp
Mỗi cá nhân khi tham gia vào công việc kinh doanh của doanh nghiệp đều
có một vị trí nhất định. Văn hóa ứng xử không những giúp họ hoàn thành tốt
nhiệm vụ được giao mà còn xây dựng được lòng tin đối với lãnh đạo và đồng
nghiệp, từ đó tạo cơ hội thăng tiến cho họ.
Qua những phân tích trên, văn hóa ứng xử trong nội bộ chính là chất keo
gắn kết các mối quan hệ nội bộ, là cầu nối “thâu tóm” cá tính nhân viên vào mục
tiêu chung của doanh nghiệp. Văn hóa ứng xử nội bộ trong doanh nghiệp tốt sẽ
giúp cho từng thành viên hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình, trên cơ sở đó sẽ
thực hiện tốt các mục tiêu của doanh nghiệp.
Xây dựng văn hóa ứng xử tốt sẽ khiến văn hóa doanh nghiệp phát triển
thuận lợi, tạo điều kiện cho doanh nghiệp định hình được bản sắc riêng, không
pha trộn hay nhầm lẫn với bất kỳ một doanh nghiệp nào khác.
Để xây dựng doanh nghiệp phát triển bền vững, nền văn hóa tiên tiến, đặc
sắc thì doanh nghiệp cần có những nguyên tắc ứng xử phù hợp với đặc trưng của
doanh nghiệp mình. Những quy tắc ứng xử này chính là chất keo gắn kết các
thành viên trong doanh nghiệp. Nó giúp mọi người thống nhất về cách hiểu vấn
đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành động.
3.1.2. Văn hóa ứng xử trong các mối quan hệ nội bộ doanh nghiệp
3.1.2.1. Văn hóa ứng xử của cấp trên đối với cấp dưới
Cấp trên là người đứng đầu đơn vị, doanh nghiệp có vai trò rất quan trọng
trong quá trình xây dựng văn hóa ứng xử nội bộ trong doanh nghiệp. Để xây
dựng được nét văn hóa ứng xử tốt đẹp trong đơn vị, doanh nghiệp thì cấp trên
cần tuân thủ theo các nguyên tắc dưới đây:
- Gương mẫu và dám chịu trách nhiệm
Trong mọi hoạt động cấp trên phải luôn gương mẫu và làm đúng; nói và
làm phải nhất quán; không lợi dụng chức vụ, quyền hạn để mưu lợi cá nhân;

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

quản lý được các xung đột lợi ích; quản lý được các nguồn lực trong doanh
nghiệp; dám chịu, không đùn đẩy trách nhiệm về những quyết định của mình
cũng như những chỉ đạo của mình đối với cấp dưới; luôn giữ lời hứa với cấp
dưới và nhân viên; bảo vệ danh dự, quyền và lợi ích hợp pháp của cấp dưới, của
nhân viên.
- Xây dựng cơ chế tuyển chọn, bổ nhiệm công khai, khách quan, bình
đẳng, dùng người đúng chỗ.
Trong quá trình lãnh đạo, cấp trên luôn tuân thủ nguyên tắc “công khai –
khách quan – bình đẳng”. Để thực hiện được nguyên tắc này, trước tiên doanh
nghiệp cần phải xây dụng cơ chế tuyển dụng và bổ nhiệm phù hợp với doanh
nghiệp của mình. Cơ chế tuyển dụng, bổ nhiệm sẽ là khung quy định, định
hướng cho hoạt động tuyển chọn và bổ nhiệm trong doanh nghiệp. Trong quá
trình thực hiện, nhất nhất phải tuân theo quy định với quan điểm khách quan và
trung thực, không được để xảy ra trường hợp tiêu cực, mưu lợi cá nhân, quan
liêu, cửa quyền trong tuyển dụng làm ảnh hưởng đến hình ảnh của doanh
nghiệp, ảnh hưởng tới động lực phấn đấu của nhân viên trong doanh nghiệp.
Tuyển chọn, bổ nhiệm, dùng người đúng việc sẽ phát huy được tiềm năng
của nhân viên, tạo cho nhân viên niềm say mê trong công việc. Ở cương vị lãnh
đạo doanh nghiệp, việc dùng người đúng chỗ để phát huy được sở trường của họ
đóng một vai trò hết sức quan trọng. Người lãnh đạo cần hiểu chính xác bản chất
con người là thực thể như thế nào với một nhân sinh quan rõ ràng. Nếu không có
nhân sinh quan rõ ràng rất dễ mắc sai lầm chủ quan trong phân biệt thực thể
khác nhau giữa những cá thể khác nhau. Dẫn đến, không những không phát huy
được tài năng của người đó mà còn có khi triệt tiêu các tài năng. Lịch sử đã
chứng minh rằng những nhà lãnh đạo kiệt xuất đều là những người hiểu rõ bản
chất con người, cũng như biết tìm ra và phát huy những năng lực tiềm ẩn của
người dưới quyền họ. Người lãnh đạo dùng đúng người, đúng việc sẽ phát huy
được tài năng của người đó, tạo cho người đó niềm say mê trong công việc đồng
thời tạo ra không khí phấn khích cho những người khác.
- Chế độ thưởng phạt công minh

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Khi thực hiện công việc quản lý đòi hỏi người lãnh đạo phải có khiển
trách, có khen thưởng và phải tiến hành công bằng.
Sự thành công chỉ có thể đạt được khi bạn đã nỗ lực hết mình, từ đó có
thể thấy việc khen thưởng những người tỏ ra cố gắng trong công việc là rất cần
thiết, nó là một yếu tố quan trọng tạo ra động lực trong công việc. Việc khen
thưởng phải được thực hiện thường xuyên sau mỗi lần cấp dưới hoàn thành tốt
nhiệm vụ. Đừng vì bất kỳ một lý do nào mà quên đi sự khen thưởng, những lần
quên như vậy sẽ làm nhiệt tình của cấp dưới nguội đi.
Là con người thì không ai không mắc lỗi, do đó cấp trên cần có thái độ
khoan dung hơn với lỗi lầm của cấp dưới. Luôn nhớ trong hoàn cảnh nào cũng
phải dựa trên lợi ích chung, coi trọng công bằng khi dùng người. Một người lãnh
đạo như vậy sẽ khiến nhân viên nể phục. Khi khiển trách, người lãnh đạo nên
đứng trên lợi ích của tập thể, của doanh nghiệp, không đứng trên cương vị cá
nhân để khiển trách. Làm như vậy, người cấp dưới sẽ không chống đối mà vui
vẻ tiếp thu. Việc phê bình, chê trách nhân viên cũng đòi hỏi phải có nghệ thuật.
Để thưởng phạt phát huy tác dụng, nhà lãnh đạo cần thực hiện theo tiến trình:
Bước đầu bằng khẳng định, chê trách và cuối cùng khích lệ.
- Thu phục được nhân viên dưới quyền
Thu phục được nhân viên dưới quyền là việc lấy được thiện cảm và sự nể
phục của nhân viên cấp dưới. Sự thiện cảm và nể phục của nhân viên đối với cấp
trên sẽ tạo ra thái độ tích cực khi thực hiện mệnh lệnh của cấp trên. Thái độ tích
cực trong công công việc sẽ giúp nhân viên hoàn thành công việc một cách tốt
nhất. Vì vậy, khi đưa ra những mệnh lệnh, yêu cầu, cấp trên làm cho nhân viên
dưới quyền tuân theo với một thái độ chấp nhận vui vẻ thì mới gọi là thành
công. Việc chỉ đạo nhân viên không chỉ đơn thuần là việc đưa ra những yêu cầu,
mệnh lệnh mà nó đòi hỏi ngưởi quản lý phải có nghệ thuật, sự am hiểu tâm lý
con người. Giao việc cho nhân viên là việc cần làm. Tuy nhiên, không phải đến
đó là người quản lý hết trách nhiệm mà nếu có được, phải có tinh thần làm
gương khi cần thiết. Nói một cách khác, giao việc cho nhân viên nhưng cấp trên
phải luôn có thái độ hăng hái như chính mình bắt tay vào công việc. Làm đúng

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

như vậy, nhân viên sẽ tự cảm nhận được lòng nhiệt tình, hăng hái của người
quản lý và tiến hành công việc của họ với tinh thần trách nhiệm cao nhất. Tất
nhiên, hiệu quả công việc sẽ tăng và nhân viên sẽ rút ra kinh nghiệm quý báu.
Sử dụng lời khen có hiệu quả sẽ có tác dụng khơi dạy tinh thần làm việc
của nhân viên. Lời khen cần xuất phát từ tấm lòng. Khi làm việc, người lãnh đạo
hay khen nhân viên khi họ làm được những việc nhỏ nhặt nhưng là việc tốt. Nhớ
khen cả những người có nỗ lực dù họ thuộc tầng lớp thấp nhất trong doanh
nghiệp. Khen cả những nhân viên mới vào doanh nghiệp để có lòng tự tin trong
công việc. Với những nhân viên đã gặp thất bại hoặc chán nản, bạn càng phải
dùng lời khen như liều thuốc động viên tinh thân họ. Hãy nhớ câu nói: Người
khen có thể quên lời khen nhưng người được khen sẽ giữ mãi trong lòng lời
khen đó. Tuy vậy, khen một nhân viên nhưng cũng phải làm cho người ấy thấy
sự quan trọng của những đồng nghiệp khác.
- Tạo dựng bầu không khí tin cậy, thân thiện
Tạo dựng bầu không khí tin cậy, thân thiện trong chỉ đạo và thực hiện
nhiệm vụ: Tôn trọng và tạo niềm tin cho cấp dưới và nhân viên khi giao thực thi
nhiệm vụ; tạo điều kiện cho cấp dưới phát huy khả năng sáng tạo trong khi thực
hiện công việc; tạo điều kiện cho cấp dưới hiểu biết lẫn nhau; cải thiện điều kiện
sống và làm việc cho cấp dưới và nhân viên; xây dựng lòng tin và niềm tự hào
của cấp dưới và nhân viên với tập thể.
Tạo dựng bầu không khí tin cậy, thân thiện thông qua trong việc quan tâm
đến thông tin phản hồi từ phía nhân viên: Tâm lý làm việc của nhân viên ảnh
hưởng rất lớn đến không khí làm việc chung trong doanh nghiệp, và tất nhiên
không khí này sẽ gây ảnh hưởng tới chính khách hàng, nhà cung cấp và đối thủ
cạnh tranh trong nghành mà doanh nghiệp đang hoạt động. Nếu nhà lãnh đạo
doanh nghiệp không quan tâm đúng mức đến lời phàn nàn từ phía nhân viên có
nghĩa là họ đang tạo ra sự oán hận, tinh thần làm việc kém và số lượng lao động
rời khỏi doanh nghiệp tăng lên. Ngày nay, nhân viên càng phải đối mặt với
nhiều mối phiền muộn tại nơi làm việc như: tranh chấp giữa các nhân viên với
nhau, không hài lòng với cấp quản lý…Đừng vội sa thải những nhân viên tỏ ý

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

không hài lòng. Họ có thể là những người gióng hồi chuông cảnh tỉnh chứ
không phải là những kẻ quấy rối. Mặt khác, những lời phàn nàn trong doanh
nghiệp có thể cung cấp cho bạn những phản hồi có ích. Lời phàn nàn của nhân
viên cũng có giá trị như lời phàn nàn của khách hàng. Janelle Barlow, nhà tư
vấn quản trị nhân sự và là tác giả cuốn “Complain is a gift” cho biết: “Họ không
nên bị sa thải, giống như lời phàn nàn của khách hàng cũng không bao giờ được
bỏ ngoài tai”.
Tạo dựng bầu không khí tin cậy, thân thiện qua sự quan tâm đến đời sống
riêng của cấp dưới và nhân viên: Cấp trên hãy cố gắng nhớ được tên họ ở cấp
dưới, khi gọi nhân viên có cảm tình hơn. Tình cờ gặp nhân viên ở nơi nào đó,
nên tiến đến và hỏi han về gia đình, sức khỏe… sẽ làm cho cấp dưới cảm động
trở nên gần gũi với cấp trên hơn. Đã là cấp trên phải tâm lý: Giỏi vận dụng các
yếu tố đánh vào ttình cảm để khích lệ nhiệt tình làm việc của cấp dưới khiến họ
làm việc hết mình.
Tạo dựng bầu không khí tin cậy, thân thiện trong việc xử lý mâu thuẫn nội
tại: Trong phân xưởng cũng như tại văn phòng, công nhân, nhân viên cũng như
người quản lý thường phải giáp mặt với nhiều tình huống căng thẳng, được gọi
là stress. Trong văn phòng doanh nghiệp, việc thường xảy ra những tình huống
stress là tất yếu vì: nhịp độ công việc đôi khi quá tải gây ra mệt mỏi, căng thăng;
đông người thường va vấp nhau về ý kiến; còn có thể vì những khó khăn, đau
buồn trong đời sống riêng tư…Để xử lý các tình huống căng thẳng, cấp trên
đóng vai trò lớn đồng thời cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa cấp dưới và nhân
viên nên định kỳ họp kiểm điểm công việc, kịp thời phát hiện ra vấn đề từ khi
mới nảy sinh, sâu sát cấp dưới, tìm hiểu các thắc mắc, từ đó tìm ra những biện
pháp thích họp giải tỏa cơn stress.
3.1.2.2 Văn hóa ứng xử của cấp dưới đối với cấp trên
Hầu hết các nhà lãnh đạo thành công đều là những người trao quyền và
tạo điều kiện tốt nhất cho cấp dưới có thể quản lý được cấp trên, tạo nên một sự
thấu hiểu giữa hai bên. Nhưng đi kèm với trao quyền này là một loạt các trách
nhiệm mà cấp dưới phải đảm nhận. Những trách nhiệm này đòi hỏi cấp dưới

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

phải có khả năng quản lý cấp trên và đáp ứng sự mong chờ của cấp trên. Điều
này trở nên hết sức quan trọng để tạo ra một không khí làm việc lành mạnh, có
động lực. Để đạt được điều này, ứng xử của cấp dưới với cấp trên phải được xây
dựng trên những nguyên tắc cụ thể sau:
- Cấp dưới phải hoàn thành tốt công việc được giao với tinh thần trách
nhiệm cao nhất
Cấp dưới phải có ý thức khắc phục khó khăn, nỗ lực hết hoàn thành công
việc tốt hơn kỳ vọng của cấp trên; dám làm, dám chịu trách nhiệm, không thoái
thác nhiệm vụ được giao. Khi cấp dưới làm tốt công việc nghĩa là họ đang làm
lợi cho doanh nghiệp và cấp trên thì không một cấp trên nào lại không đánh giá
cao nhân viên của mình khi anh ta không những thể hiện được năng lực, trình độ
mà còn làm việc có trách nhiệm, hoàn thành tốt công việc được giao, không để
ảnh hưởng đến phần việc của người khác. Bên cạnh đó, cấp dưới cũng phải
mạnh dạn thử sức với những công việc mới, thách thức để chứng tỏ khả năng
của mình với cấp trên, mạnh dạn trình bày quan điểm cá nhân và đề xuất ý kiến
để cải tiến công việc. Sự cố gắng đó không phải chỉ cho doanh nghiệp, cấp trên
của họ, mà trước hết là cho bản thân họ. Khi thể hiện được vai trò của mình, mỗi
nhân viên sẽ tự nâng giá trị cá nhân của mình lên. Doanh nghiệp sẽ gắn kết các
giá trị riêng lẻ với nhau trong giá trị chung của doanh nghiệp.
- Cấp dưới phải trở thành người hỗ trợ đắc lực của cấp trên
Cấp dưới không chỉ hoàn thành tốt phận sự của mình mà còn phải trở
thành người hỗ trợ, nhà cố vấn hiệu quả cho cấp trên của mình. Luôn có tinh
thần đề xuất các sang kiến với cấp trên; Đưa ra những ý tưởng và thuyết phục
cấp trên tán thành ý tưởng của mình. Tất nhiên, để làm được điều đó, cấp dưới
phải hiểu được cấp trên của mình mong muốn điều gì.
- Tôn trọng và cư xử đúng mực với cấp trên
Trước tiên, cấp dưới phải có ý thức tôn trọng và thực hiện nghiên túc các
quyết định của cấp trên, thực hiện đúng vai trò của mình trong công việc được
giao.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Cấp dưới còn phải ứng xử khiêm tốn, đúng mực với cấp trên và giữ gìn,
bảo vệ uy tín, danh dự của cấp trên. Ví dụ như, khi có những ý kiến xung đột
trong khi bàn bạc công việc với cấp trên, ý kiến của bạn không được cấp trên tán
thành. Là cấp dưới, bạn phải cố gắng làm cho cấp trên thay đổi quan điểm và
đánh giá cao hơn ý kiến bạn đề xuất. Cần phải hiểu rằng, để đạt được điều đó,
bạn phải biết rõ cấp trên cũng như hiểu những gì mà cấp trên mong đợi từ đó lựa
cách đưa ra ý kiến, dẫn dắt nó về điều mà cấp trên quan tâm với một thái độ
đúng mực, tôn trọng.
Hãy để cấp trên của bạn tín nhiệm những việc bạn đã, đang và sẽ làm.
Hãy cố gắng để cấp trên nhận ra những hiệu quả mà bạn đạt được trong công
việc và khen thưởng cho bạn xứng đáng. Nhưng nhớ rằng, đừng giành lấy ánh
hào quang cho riêng mình dù đó là thành công của riêng bạn mà hãy chia sẻ
thành công với cấp trên của bạn, điều này sẽ làm cho cấp trên sẽ chia sẻ với bạn
những cơ hội công việc về sau.
3.1.2.3 Văn hóa ứng xử giữa các đồng nghiệp
Muốn xây dựng văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp bền vững, mọi thành
viên phải xây dựng được mối quan hệ đồng nghiệp, xây dựng được thái độ cởi
mở, hợp tác với nhau. Mỗi cá nhân dù có mạnh đến đâu, cũng khó làm nên
thành công nếu không có được sự hợp tác, giúp đỡ của đồng nghiệp. Mối quan
hệ đồngnghiệp xây dựng vững chắc sẽ tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp. Các
nhà quản trị cho rằng, việc sử dụng con người như thế nào, coi cái gì là quan
trọng trong đối nhân xử thế của nhà lãnh đạo, chính là yếu tố trực tiếp tạo nên
mối quan hệ giữa các cá nhân trong doanh nghiệp. Vì vậy, xây dựng mối quan
hệ đồng nghiệp không thể chỉ là những câu nói, cử chỉ mang tính chất xã giao
mà phải dựa trên sự hợp tác, thúc đẩy cùng hướng tới mục tiêu chung.
- Xây dựng thái độ cởi mở, hợp tác với đồng nghiệp
Sự năng động, có khả năng tư duy độc lập, có kinh nghiệm… vẫn chưa đủ
tạo nên tác phong chuyên nghiệp, mà bạn cần biết cách phối hợp cùng với các
đồng nghiệp. Mọi thanh viên trong doanh nghiệp phải có tinh thần cởi mở, hợp
tác với đồng nghiệp. Sự phối hợp ăn ý sẽ tạo nên hiệu quả công việc cao nhất.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Chỉ khi có thái độ cởi mở, chia sẽ thông tin cho nhau, thẳng thắn góp ý và nhận
ý kiến phản hồi của nhau doanh nghiệp mới xây dựng được các mối quan hệ tin
cậy trong nội bộ.
- Tạo ra sự tin tưởng, tôn trọng, hiểu biết với đồng nghiệp và gắn bó tập
thể
Có tinh thần hợp tác trong thực hiện công việc; Biết lắng nghe, quan tâm,
thông cảm, chia sẻ và học hỏi đồng nghiệp; Trân trọng tiếp nhận những góp ý,
phê bình của đồng nghiệp; Có thái độ khách quan, chân thành trong khích lệ và
góp ý đồng nghiệp; Tôn trọng những quan điểm riêng của đồng nghiệp; không
có hành vi làm tổn hại đến uy tín và danh dự của đồng nghiệp; Bảo vệ uy tín,
quyền và lợi ích hợp pháp của tập thể.
Cần chân thành, thẳng thắn và nghiêm túc trong giải quyết các bất đồng
với đồng nghiệp: khi có bất đồng, thẳng thắn trao đổi chân thành với đồng
nghiệp để tìn cách giải quyết; Mềm mỏng trong cách cư xử bất đồng với đồng
nghiệp; Lắng nghe ý kiến đồng nghiệp và tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến bất
đồng để có giải pháp phù hợp.
Không bè phái, gièm pha, lợi dụng và phân biệt đối xử với đồng nghiệp:
đối xử bình đẳng với đồng nghiệp; Khách quan trong đánh giá, nhận định về
đồng nghiệp; Không vận động, lôi kéo người khác thực hiện những việc gây mất
đoàn kết, làm phương hại đến lợi ích của doanh nghiệp; Không nói xấu đồng
nghiệp, làm mất uy tín, danh dự của đồng nghiệp.
3.1.2.4 Văn hóa ứng xử với công việc
Dù là nhà lãnh đạo hay nhân viên thì thái độ ứng xử với công việc đều là
phải tôn trọng công việc của mình. Và chỉ khi đó mới có thể làm việc hiệu quả
và mới tìm thấy niềm vui trong công việc. Thái độ tôn trọng với công việc được
thể hiện ở nhiều khía cạnh, cụ thể như: có trách nhiệm, đam mê, chủ động và
sáng tạo trong công việc; có kỷ luật trong công việc; bảo vệ và sử dụng hiệu quả
tài sản của doanh nghiệp.
- Trách nhiệm, đam mê, chủ động và sáng tạo trong công việc

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Thực hiện công việc được giao đúng kế hoạch, tiến độ với sự nỗ lực cao
nhất, để đạt được kết quả cao nhất. Song cũng không nên dừng lại ở công việc
được giao, mà hãy luôn tìm tòi, phát hiện khả năng của mình ở những lĩnh vực
mới. Hãy nhận trách nhiệm khi mắc lỗi và sửa lỗi bằng cách làm việc tích cực
hơn, đảm bảo điều sai lầm sẽ không xảy ra nữa.
Có thái độ làm việc nghiên túc, nhiệt tình, không ngại khó; không được
chây lười trong công việc, trốn tránh trách nhiệm hoặc thoái thác nhiệm vụ;
không được trì hoãn thực hiện nhiệm vụ; làm việc khoa học, chuyên nghiệp,
năng động và có trách nhiệm; có kế hoạch cụ thể trong triển khai công việc; thao
tác xử lý công việc nhanh, chính xác, có hiệu quả; bố trí, sắp xếp nơi làm việc
gọn gang sạch sẽ, khoa học; không ngừng học hỏi, trau dồi kiến thức chuyên
môn, nghiệp vụ; chủ động hoàn thành mục tiêu và kế hoạch được giao; không
ngừng sang tạo, có trách nhiệm, phối hợp chặt chẽ với các đồng nghiệp và các
bộ phận khác để đạt được hiệu quả cao nhất; không để tình cảm, cảm xúc cá
nhân chi phối công việc.
Tham gia nhiệt tình, có hiệu quả các công việc chung: tham gia nhiệt tình,
đầy đủ và tích cực để đem lại hiệu quả cao nhất cho các hoạt động chung; có
tinh thần đóng góp vào các công việc và hoạt động chung; thẳng thắn góp ý và
tiếp thu những đóng góp của tập thể, cá nhân để rút kinh nghiệm trong các hoạt
động chung.
- Kỷ luật trong công việc
Nghiêm túc tuân thủ các quy định, quy trình nghiệp vụ và đúng chức trách
quyền hạn được giao. Có ý thức tổ chức kỷ luật và trách nhiệm cao trong công
việc; thực hiện nghiêm chỉnh nội quy cơ quan, giữ gìn tài sản doanh nghiệp.
- Bảo vệ và sử dụng hiệu quả tài sản của doanh nghiệp.
Yêu cầu rõ ràng nhân viên tham gia làm việc tại doanh nghiệp phải ý thức
rõ ràng điều này. Vì rằng, mỗi nhân viên đều được giao sử dụng một lượng tài
sản nhất định và có trách nhiệm trong việc bảo vệ và sử dụng chúng sao cho phù
hợp. Tài sản không chỉ bao gồm tiền mặt và những tài sản chính khác mà còn là
những tài sản như là sự tiện nghi, công cụ, phần cứng và phần mềm, và các

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

nguồn cung cấp. Ngay cả hệ thống thư điện tử và internet là công cụ hỗ trợ nhân
viên làm việc, không nên để xảy ra tình trạng chơi game, tranh ảnh có nội dung
xấu, nghe nhạc, xem phim… Thư điện tử của nhân viên và thông tin, dữ liệu
máy tính là tài sản của doanh nghiệp và doanh nghiệp có quyền kiểm soát các
thông tin, dữ liệu này.
Minh họa 3.1. Những quy tắc ứng xử văn hóa trong doanh nghiệp
VĂN HÓA CÔNG VIỆC
1. Trách nhiệm công việc
- Luôn có tinh thần trách nhiệm cao đối với công việc được giao và
công việc chung của doanh nghiệp.
- Mỗi cá nhân phải hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung, kết quả và
tiến độ công việc được giao.
2. Đam mê công việc
Luôn có cái nhìn tích cực khi thực hiện công việc, khó khăn chính là cơ
hội để mỗi cá nhân thể hiện năng lực bản thân.
3. Chủ động trong công việc
Chủ động nghiên cứu công việc theo chức năng nhiệm vụ của cá nhân,
không chờ cấp trên giao, chủ động xin ý kiến lãnh đạo và trao đổi với đồng
nghiệp.
4. Sáng tạo trong công việc
- Luôn tìm tòi phương án tối ưu để thực hiện công việc khi có vấn đề
mới cần phân tích, đánh giá kỹ lưỡng trước khi thực hiện. Đối với những vấn đề
quan trọng xin ý kiến lãnh đạo trước khi làm.
5. Kỷ luật trong công việc
Nghiêm túc tuân thủ các quy trình, quy định và đúng chức trách quyền
hạn được giao.
6. Chuẩn mực trong công việc
Giải quyết nhanh chóng, kịp thời đáp ứng yêu cầu của cấp trên, khách
hàng, đối tác và đồng nghiệp; tổ chức công việc khoa học, sắp xếp thứ tự công
việc ưu tiên và sử dụng thời gian hiệu quả để hoàn thành công việc.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

VĂN HÓA GIAO TIẾP, ỨNG XỬ

1. Ứng xử với cấp trên
- Tuân thủ quyết định lãnh đạo đưa ra và nỗ lực để hoàn thành nhiệm vụ
được cấp trên giao.
- Tôn trọng ý kiến của lãnh đạo, khi có góp ý cần trình bày thẳng thắn,
trực tiếp mang tình thần xây dựng.
- Thể hiện đúng vai trò, vị trí công tác của mình.
2. Ứng xử với cấp dưới
- Ứng xử theo nguyên tắc: nghiêm túc trong công việc – bình đẳng thân
thiện trong quan hệ xã hội.
- Thấu hiểu và luôn quan tâm giúp đỡ cấp dưới trong công việc cũng
như cuộc sống; tạo điều kiện cho cấp dưới nâng cao năng lực làm việc.
- Đối xử công bằng và quan tâm kịp thời động viên nhân viên để hoàn
thành tốt công việc
3. Ứng xử với đồng nghiệp
- Luôn thể hiện sự tôn trọng, thân thiện, gần gũi; chủ động hợp tác, hỗ
trợ, chia sẻ với đồng nghiệp để cùng hoàn thành nhiệm vụ.
CÁC QUY ĐỊNH CỤ THỂ VỀ THỰC THI VHDN
1. Quy định về trang phục
- Trang phục làm việc theo quy định của công ty.
2. Quy định giao tiếp
- Lịch thiệp, đúng mực, tôn trọng và bình đẳng trong giao tiếp.
3. Quy định chào hỏi
- Khi chào tư thế đĩnh đạc, nhìn vào mắt người giao tiếp, mỉm cười
thân thiện thể hiện sự tôn trọng và thiện chí.
- Giữa cấp trên và nhân viên: Nhân viên chào cấp trên trước, cấp trên sẽ
chào đáp lại .
- Giữa các đồng nghiệp với nhau: người ít tuổi chào người lớn tuổi
trước.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

4. Quy định về bắt tay

- Bắt tay bằng tay phải, cần bắt tay với tư thế đĩnh đạc, nhìn vào mắt
người đối diện thể hiện sự bình đẳng và tôn trọng.
- Bắt tay lần lượt theo thứ tự đến trước, đến sau, người cao tuổi hơn,
người có chức vụ cao hơn.
5. Văn hóa hội họp
- Đến trước giờ khai mạc cuộc họp ít nhất 5 phút. Nếu không tham gia
cuộc họp hoặc đến muộn phải báo ngay với lãnh đạo hoặc Ban tổ chức.
- Chuẩn bị, nghiên cứu nội dung liên quan trước khi cuộc họp bắt đầu.
- Để điện thoại ở chế độ rung hoặc tắt; khi cần thiết ra ngoài phòng họp
để trả lời điện thoại.
- Vị trí ngồi theo sự sắp xếp của Ban tổ chức cuộc họp: Lãnh đạo cao
nhất ngồi ghế chủ tọa, lần lượt theo thứ tự chức vụ ngồi bên phải và bên trái của
chủ tọa.
- Tuân thủ sự điều hành của người chủ trì cuộc họp; Chú ý lắng nghe ý
kiến của người khác, đăng ký trước khi trình bày ý kiến của cá nhân; Không
ngắt lời khi người khác đang phát biểu.
- Không làm việc riêng trong giờ họp.
Nguồn: trích Bộ quy tắc ứng xử văn hóa của Công ty Dịch vụ Điện lực
miền Bắc, http://npsc.com.vn/bo-quy-tac-ung-xu-van-hoa-doanh-nghiep.html

3.1.3. Tác động của văn hóa ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp
- Tạo sự an tâm công tác cho người lao động
An tâm công tác là một nhân tố hàng đầu trong việc xây dựng thái độ lao
động của nhân viên. Thiếu an tâm công tác làm giảm hiệu năng lao động, giảm
sự gắn bó với doanh nghiệp, với tập thể. Chiến lược sử dụng nguồn nhân lực của
các công ty Nhật Bản luôn đề cao sự gắn bó lâu dài cả về lợi ích vật chất và lợi
ích tinh thần giữa người lao động với doanh nghiệp như: Chế độ làm việc suốt
đời, sự thăng tiến, tạo cho người lao động hội nhập được mục tiêu sự nghiệp của

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

họ vào mục tiêu chung của doanh nghiệp và tạo tiền đề để xây dựng sự đồng
lòng trong doanh nghiệp.
Sự an tâm công tác này được tạo ra bởi các mối quan hệ trong nội bộ
doanh nghiệp như quan hệ của cấp trên với cấp dưới và quan hệ của những
người đồng cấp. Các quan hệ ứng xử trong doanh nghiệp phải đảm bảo rằng mọi
người không bị phân hóa bởi những nghi kỵ, những bất đồng ý kiến, gièm pha
… Và hơn nữa phải cho họ những quyền chính đáng để thích nghi và đóng góp
vào những quyết định chung của tập thể. Khi điều kiện được thỏa mãn sẽ khiến
người lao động cống hiến tích cực hơn cho doanh nghiệp.
- Tạo hứng khởi làm việc và mang lại hiệu quả công việc cao
Ông Chiristophe Wood, Chủ tịch Công ty Estee Lauder Group tại Nhật
Bản chia sẻ: “Chỉ cần một ánh mắt thân thiện, một cái bắt tay nhiệt tình, những
lời khuyến khích động viên của người quản lý, bạn sẽ thấy hiệu quả công việc
của các nhân viên được nâng cao một cách đáng ngạc nhiên”.
Tinh thần làm việc của nhân viên luôn quyết định sự thành công của mỗi
doanh nghiệp. Để có được một đội ngũ nhân viên năng động, làm việc hết mình
thì mỗi doanh nghiệp ngoài hệ thống tiền lương hợp lý cũng cần có những biện
pháp kích thích khả năng của các nhân viên. Người lãnh đạo doanh nghiệp giỏi
luôn biết kết hợp các hình thức khen thưởng về vật chất và tinh thần. Nhiều khi
chỉ là một ánh mắt nhìn thân thiện hay một lời khen thưởng, một lời hỏi thăm
chân thành cũng có tác dụng động viên, khuyến khích tinh thần làm việc của
nhân viên. Bởi con người ngoài những nhu cầu thiết yếu của cuộc sống còn có
nhu cầu xã hội, nhu cầu được khẳng định mình. Từ tinh thần làm việc hang hái,
hồ hởi của mọi người là nền tảng cho sự phát triển cuả doanh nghiệp.
- Xây dựng và củng cố tinh thần hợp tác
Sự hợp tác này trên tinh thần thiện chí và cùng có phản ứng tích cực như
nhau ở tất cả các cá nhân, các bộ phận trong doanh nghiệp trước các vấn đề cần
giải quyết của doanh nghiệp. Điều này không có nghĩa là mọi cá nhân trong
doanh nghiệp phải giống nha về quan điểm hay cách thức giải quyết những vấn
đề phát sinh trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà quan

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

trọng nhất ở chỗ: trước đòi hỏi của tình thế, những khó khăn và các vấn đề nảy
sinh, tất cả các thành viên trong doanh nghiệp đều có thái độ thiện chí, tích cực,
chung vai gắng sức, gắn kết với nhau giải quyết triệt để theo chức năng, cương
vị và nhiệm vụ của mình để đưa doanh nghiệp của mình tiến lên phía trước.
- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp có bản sắc riêng
Những người lao động và tập thể lao động trong doanh nghiệp để phải
dựa vào nhau để tồn tại và phát triển. Họ cần gắn bó với nhau và cố gắng để làm
sao trong đời sống thường nhật, ranh giới giữa người quản lý và người bị quản
lý càng giảm bớt khoảng cách càng tốt. Một trong những yêu cầu có thể giảm
bớt khoảng cách là họ phải hiểu nhau, đồng cảm cùng nhau, quan tâm đến nhau
và biết giúp đỡ nhau khi cần thiết. Từ đó xây dựng những nét văn hóa riêng có
trong doanh nghiệp, làm cho các thành viên cảm nhận được tình cảm gắn bó lẫn
nhau trong một gia đình lớn là doanh nghiệp. Ngoài giờ lao động, họ có nhiều lý
do để giao tiếp, ứng xử. Có thể xây dựng văn hóa trong doanh nghiệp qua việc
truyền thống thể hiện sự quan tâm đến nhau nhân ngày sinh, ngày cưới, ngày
khánh thành nhà mới… mọi người cùng đến để chia vui; đến thăm hỏi khi đồng
nghiệp ốm đau; đồng thời còn đến chia buồn khi đồng nghiệp có người thân qua
đời. Sự chia vui và chia buồn, tính chất của từng sự việc rất rõ ràng, văn hóa ứng
xử phải phù hợp và cách thức thực hiện cũng rất khác nhau giữa các doanh
nghiệp .
3.2. Văn hóa trong định hướng với khách hàng
3.2.1. Tạo lập phong cách văn hóa lấy khách hàng làm trọng tâm
Ngày nay, trong bối cạnh tranh ngày càng khốc liệt, để đứng vững trên thị
trường thì các doanh nghiệp hoạt động theo định hướng khách hàng. Khách
hàng là người mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp, vì thế, không một doanh
nghiệp nào có thể sống sót và thành công nếu không có khách hàng. Sự thành
công bền vững của một doanh nghiệp phụ thuộc vào khả năng tạo ra các giá trị
cho những người mà doanh nghiệp đó phục vụ - đó là khách hàng. Những yêu
cầu đã xác định hoặc tiềm ẩn, các nhu cầu, đòi hỏi và mong muốn của khách

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài phải là những định hướng các hoạt động
của doanh nghiệp cũng như nhân viên của doanh nghiệp đó.
Khách hàng ngày càng có nhiều lựa chọn đối với cùng một loại hàng hóa
hay dịch vụ. Thực tế đã chứng minh rằng, các doanh nghiệp có chiến lược và kế
hoạch đầu tư hiệu quả nguồn lực cho việc nâng cao giá trị khách hàng thường là
doanh nghiệp giành được thị phần lớn trong thương trường.
Mọi doanh nghiệp đều ý thức được sự tồn tại và phát triển của họ phụ
thuộc và việc có giành được khách hàng không, có thỏa mãn được những yêu
cầu thay đổi của họ không và có duy trì được lòng trung thành của khách hàng
không? Có nhiều cách khác nhau để tăng doanh thu như: mở rộng thị trường,
phát triển dịch vụ, tập trung vào thị trường hiện tại… nhưng đều định hướng vào
khách hàng, thỏa mãn một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Hướng đến khách hàng có nghĩa là chúng ta phải biết lắng nghe và hiểu
nhu cầu của khách hàng, để từ đó phục vụ khách hàng tốt hơn. Xây dựng một
chiến lược kinh doanh định hướng đến khách hàng trên cơ sở tôn trọng khách
hàng, coi khách hàng là bạn đồng hành trong quá trình phát triển của mình, là ưu
tiên hàng đầu trong mọi hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời xem khách hàng
như động lực chèo lái và phát triển của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, doanh
nghyiệp cần thiết lập kênh thông tin dễ dàng để tiếp nhận, giải đáp các ý kiến
phản hồi của khách hàng. Làm được điều đó tức là doanh nghiệp đã tăng lòng
trung thành của khách hàng đối với mình. Phương châm của các công ty đi theo
mô hình này là; tồn tại và phát triển không theo lợi nhuận trước mắt mà phải vì
một lợi nhuận lâu dài và bền vững.
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng, nếu 5% khách hàng khiếu nại về chất
lượng, sản phẩm, dịch vụ của một doanh nghiệp thì có đến 35% trong số này sẽ
rời bỏ công ty. Vì vậy, cần xây dựng định hướng khách hàng để thu hút và duy
trì khách hàng. Đối với một số doanh nghiệp thì việc chuyển sang chiến lược
định hướng vào khách hàng còn khó hơn là tập trung vào giảm chi phí. Tuy
nhiên, một doanh nghiệp được coi là thành công nếu biết được khách hàng
muốn gì và làm thế nào để thỏa mãn những nhu cầu đó của khách hàng.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Để quản lý tốt khách hàng thì các chuyên gia đưa ra giải pháp CMR (giải
pháp quản lý quan hệ khách hàng). Mục tiêu của các CRM là tối đa hóa giá trị
của khách hàng thông qua việc xây dựng, phát triển và duy trì một doanh nghiệp
luôn định hướng và khách hàng và thỏa mãn khách hàng. Một trong các bước
triển khai CRM là xây dựng các quy trình, quy tắc và hướng dẫn nhằm từng
bước tạo dựng văn hóa định hướng khách hàng trong toàn doanh nghiệp. Một
trong những lợi ích của việc áp dụng CRM là nâng cao hình ảnh của doanh
nghiệp trong con mắt của khách hàng và các bên đối tác thông qua việc từng
bước xây dựng văn hóa định hướng khách hàng. Quản lý mối quan hệ khách
hàng là một chiến lược kinh doanh hướng vào việc tìm kiếm, lựa chọn và duy trì
quan hệ với những khách hàng có giá trị nhất. Con người chính là yếu tố cần
được quan tâm và đầu tư thỏa đáng trong chiến lược quản lý quan hệ khách
hàng. Và vấn đề cốt lõi cần đề cập đến chính là những giá trị, những tư tưởng, ý
thức – các nền tảng văn hóa doanh nghiệp, giúp biến những ý tưởng, mục tiêu
của doanh nghiệp thành hành động.
Chất lượng tạo ra giá trị cho khách hàng và chỉ khi sử dụng sản phẩm
cũng như quá trình được doanh nghiệp phục vụ, khách hàng mới đánh giá được
chất lượng. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải xem xét chất lượng là ưu tiên số một
chứ không phải là lợi nhuận. Mới nghe qua thật không chấp nhận được, bởi vì
bất cứ một doanh nghiệp nào cũng phải xem lợi nhuận là trên hết. Nhưng thực
ra, không có gì mâu thuẫn, khi doanh nghiệp được khách hàng đánh giá có chất
lượng thì lợi nhuận ắt hẳn đến với doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp hoạt động có
chất lượng, tức là khách hàng hài lòng về doanh nghiệp, niềm tin tưởng của
khách hàng đối với doanh nghiệp cao hơn, thu hút khách hàng đến với doanh
nghiệp nhiều hơn. Song song đó, khi chất lượng tăng lên thì những lãng phí, chi
phí ẩn sẽ theo chiều hướng ngày càng giảm, do đó doanh nghiệp đạt được lợi
nhuận cao hơn. Định hướng kinh doanh vào khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp
luôn tìm tòi, nghiên cứu để có những sản phẩm – dịch vụ đa dạng đáp ứng các
yêu cầu của khách hàng, qua đó tăng thu nhập của doanh nghiệp.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Để đạt được điều đó, mọi nhân viên trong doanh nghiệp, đặc biệt là đội
ngũ nhân viên trực tiếp giao dịch với khách hàng phải thấu hiểu và thấm nhuần
tinh thần định hướng khách hàng. Nói cách khác là doanh nghiệp phải tạo được
văn hóa tổ chức lấy khách hàng là trọng tâm cho mọi sự thay đổi. Doanh nghiệp
nào nắm bắt và tiến hành thay đổi nhanh hơn đối thủ cạnh tranh, có nghĩa là
doanh nghiệp ấy đã đi trước một bước trên chặng đường đua không có điểm
dừng.
Văn hóa kinh doanh ngày càng đóng vai trò quan trọng trong quá trình
phát triển của doanh nghiệp. Giao tiếp và xử sự trước những tình huống khách
hàng đặt ra là một bộ phận không thể thiếu của văn hóa doanh nghiệp. Thông
qua hoạt động giao tiếp của doanh nghiệp, khách hàng có thể đánh giá được văn
hóa của doanh nghiệp đó mạnh hay yếu. Chính vì vậy, cách thức xử sự trong
giao tiếp với khách hàng luôn được các doanh nghiệp đặc biệt coi trọng. Việc
tích hợp các phương pháp kinh doanh với trọng tâm hướng khách hàng vào công
nghệ của doanh nghiệp đều yêu cầu một sự thay đổi văn hóa ở đa số doanh
nghiệp. Các nhà quản lý dịch vụ khách hàng cần phải là tấm gương sáng trong
công tác quản lý và tập trung hướng đến khách hàng trong mọi dự án. Nếu một
kế hoạch kinh doanh mới được đề xuất không phù hợp với khách hàng, bạn
đừng cố gắng để biến nó thành hiện thực.
Những năm gần đây, cung cách làm việc của nhiều doanh nghiệp có thay
đổi. Song đây chỉ là những thay đổi theo hướng làm đến đâu thì hay đến đó chứ
chưa phải là những thay đổi triệt để hướng tới khách hàng nhằm tạo ra lợi thế
cạnh tranh rõ rệt.Vì vậy, vẫn tồn tại thái độ làm việc “hết giờ” nên mới có việc
khách hàng phải chạy ba cửa để làm thủ tục chứ không phải là ít hơn. Thái độ và
cung cách làm việc đang ngày càng giữ vai trò quan trọng đối với hiệu quả kinh
doanh, nhất là đối với những hoạt động dịch vụ. Xây dựng phong cách làm việc
chuyên nghiệp đòi hỏi thời gian và một quyết tâm lớn.
Cách thức phục vụ khách hàng, khả năng phục vụ khách hàng và hiệu
quả trong quan hệ khách hàng phụ thuộc vào nỗ lực và chiến lược đầu tư của
doanh nghiệp trong việc tuyển chọn nhân viên phù hợp, tạo môi trường làm việc

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

nhóm, khuyến khích các ý tưởng sáng tạo, các khuyến nghị cải tiến cũng như sự
trao đổi và phối hợp trong nội bộ công việc triển khai yêu cầu khách hàng để sản
xuất sản phẩm và dịch vụ khách hàng. Bên cạnh đó, trong việc tổ chức, doanh
nghiệp cũng cần tạo ra những cơ hội cho nhân viên quyền chủ động và thách
thức trong công việc. Hãy tạo cho nhân viên sự nhiệt tình và mong muốn phục
vụ khách hàng. Hãy đào tạo cho nhân viên phương pháp và kỹ năng cần thiết để
phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Và hãy trao quyền cho nhân viên để họ
có thể chủ động trong giao dịch với khách hàng. Nói cách khác, hãy chuyển bị
cho tương lai bằng những bắt đầu từ hiện tại.. Và để các nhân viên của bạn
không ngừng đưa ra những dịch vụ vượt trội cho khách hàng, họ cần phải có
mục tiêu và động cơ để thực hiện công việc đó. Bạn không thể đơn giản nói với
các nhân viên rằng “đây là công việc của anh”. Sự gắn bó, đoàn kết và thái độ
của các nhân viên trong công ty sẽ được xây dựng, hay hủy hoại, bởi hệ thống
văn hóa của doanh nghiệp bạn. Thực tế đã chứng minh, giữa sự thỏa mãn của
khách hàng và sự thỏa mãn của nhân viên có mối quan hệ chặt chẽ. Một khi
nhân viên không được huy động một cách đúng mực, hiệu quả công việc do đó
cũng không thể đáp ứng được những yêu cầu ngày càng khó tính của khách
hàng.
Văn hóa doanh nghiệp là cách mà doanh nghiệp điều hành sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Văn hóa có ảnh hưởng rất lớn đối với doanh nghiệp và
những dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. Các doanh nghiệp thành công nhất có
văn hóa dựa trên các giá trị như sự tin cậy chất lượng, sự tôn trọng, học tập, sự
thống nhất và sự hợp tác. Các giá trị này gắn liền với doanh nghiệp và mọi
người đều chú trọng đáp ứng những yêu cầu của khách hàng. Vậy hãy bắt đầu
bằng việc kiểm tra lại văn hóa doanh nghiệp và dành thời gian xác định rõ ràng
những giá trị quan trọng với doanh nghiệp. Hãy tự hỏi mình xem những giá trị
này có ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh hàng ngày của doanh nghiệp bạn
không? Nếu không, hãy bắt đầu áp dụng những giá trị này.
Lãnh đạo phải thực sự mong muốn lắng nghe và quan tâm đến ý kiến của
khách hàng. Khi lãnh đạo trực tiếp tham gia giải quyết các vấn đề của khách

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

hàng sẽ tạo ra sự hứng khởi cho nhân viên, còn bản thân khách hàng họ sẽ thấy
mình thực sự được quan tâm.
Các nghiên cứu đã tổng kết có sáu yếu tố cơ bản làm nên một tổ chức
định hướng khách hàng. Đây là sáu yếu tố thường xuất hiện trong những doanh
nghiệp thành công trong lĩnh vực này:
- Tạo mối liên kết từ lãnh đạo tới khách hàng
- Phối hợp giải quyết vấn đề chéo chức năng, liên phòngban
- Giải quyết vấn đề của khách hàng theo quá trình chuẩn
- Phân tích dữ liệu khách hàng
- Lên kế hoạch giải quyết khiếu nại của khách hàng
- Điều tra, khảo sát về khách hàng.
3.2.2. Phát triển môi trường văn hóa đặt khách hàng lên trên hết
3.2.2.1. Lắng nghe khách hàng
Lắng nghe khách hàng, biết rõ họ phản ứng như thế nào luôn là một công
cụ hữu hiệu khi doanh nghiệp muốn các sản phẩm hay kế hoạch xúc tiến kinh
doanh, cũng như chính sách hoạt động của mình trở nên hiệu quả hơn. Doanh
nghiệp không thể tồn tại và phát triển nếu như không quan tâm lắng nghe khách
hàng. Nghe để hiểu khách hàng muốn gì, kỳ vọng gì và phản ứng ra sao đối với
sản phẩm và cung cách phục vụ của nhân viên mình, sẽ giúp một doanh nghiệp
thu ngắn khoảng cách giữa nhu cầu đích thực và sản phẩm, dịch vụ cung ứng và
lòng nghi ngờ muôn thủa giữa người mua và người bán.
* Lợi ích của lắng nghe khách hàng
- Giải quyết những phàn nàn của khách hàng một cách sáng tạo cũng
chính là một trong những cách làm phát sinh các ý tưởng về sản phẩm hoặc dịch
vụ mới. Mối quan hệ tin tưởng giữa doanh nghiệp và khách hàng sẽ nảy sinh từ
chính những lời phàn nàn mà thoạt nghe có vẻ như rất khó chịu.
- Lắng nghe khách hàng cẩn thận thường sẽ tiết lộ những thất vọng của
họ, mà trên cơ sở đó có thể chuyển thành các cơ hội để cải tiến. Để khuyến
khích hoạt động này, hãy đặt ra một chế độ khen thưởng khách hàng lẫn các
nhân viên cho những sáng kiến có giá trị mà họ đóng góp.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

- Lắng nghe khách hàng để xem xét và chắt lọc những góp ý, khuyến nghị
của khách hàng để đưa ra những thay đổi nhằm cải thiện dịch vụ khách hàng của
doanh nghiệp. Khi khách hàng than phiền, người tiếp thị hay bán hàng của
doanh nghiệp phải luôn quan tâm. Với thái độ lắng nghe nghiêm túc, sẽ thu thập
được những lời chỉ dẫn thiết thực của khách hàng, những ý kiến này hoàn toàn
có lợi cho doanh nghiệp.
- Trong câu chuyện với khách hàng, người tiếp thị hay bán hàng phải lắng
nghe khách hàng nói, khi thấy bạn đang lắng nghe họ sẽ tự cởi lòng mình, dốc
bầu tâm sự, mong muốn được chia sẻ, qua đó có thể hiểu được khách hàng, biết
được họ đang nghĩ gì, có mong muốn gì. Chính thái độ tôn trọng, chấp nhận,
không phản đối của người tiếp thị hay bán hàng khi lắng nghe sẽ tạo khoảng
cách gần gũi hơn, thân thiện hơn giữa họ và khách hàng. Nếu những tiếp thị hay
bán hàng chỉ thao thao bất thuyệt nói về những cái hay,lợi ích sản phẩm, về
doanh nghiệp mình mà quên đi mong muốn của khách hàng thì ắt hẳn người đó
sẽ khó mà thành công. Nếu người tiếp thị chỉ biết cái lẽ với khách hàng sẽ là
nguy cơ tạo sự nghi ngờ của khách hàng khi được tiếp thị. Những người bán
hàng nói liên tục trong suốt quá trình giới thiệu sản phẩm khiến khách hàng cảm
thấy nhàm chán và thường làm mất cơ hội của mình. Bạn cần dừng lại lắng nghe
ít nhất 50% số thời gian dành cho việc giới thiệu. Bạn có thể nâng cao kỹ năng
lắng nghe của mình bằng cách ghi chép vắn tắt, quan sát ngôn ngữ hành động
của khách, không nhảy xổ vào kết luận mà tập trung vào điều mà khách hàng
đang có.
Cách tốt nhất để lắng nghe khách hàng là dựa vào thành viên trong doanh
nghiệp. Không ai có thể không ngoan hơn tập thể của mình. Hãy tổ chức một
cuộc họp với nhân viên bàn về các khách hàng quan trọng của doanh nghiệp và
hỏi xem họ có thấy thích thú với những khách hàng này không. Họ sẽ cảm thấy
vui mừng khi biết rằng bạn coi trọng ý của họ và họ sẽ đóng góp nhiều ý kiến có
thể khiến bạn ngạc nhiên.
* Lắng nghe hiệu quả

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

- “Lắng nghe một cách tích cực” tức là tích cực và chủ động nghe khách
hàng nói sự việc và nắm bắt bản chất sự việc để giải quyết vấn đề, không nên
chỉ nghe khách hàng nói chuyện một cách bị động. Trong quá trình nghe khách
hàng nói chuyện nên có thái độ cư xử phù hợp. Nếu không tập trung và chủ
động, tích cực lắng nghe, có thể bạn còn đem về thông tin sai lệch. Tập trung
nghe người khác nói, đưa ra câu hỏi của mình, đồng thời tạo ra tín hiệu rõ ràng
để họ biết rằng bạn quan tâm những gì mà họ đang nói là cách làm để đảm bảo
hiệu quả của cuộc giao tiếp.
Nếu trong quá trình trao đổi, bạn không có phản ứng gì, không trả lời
hoặc đưa ra câu hỏi, khách hàng sẽ không thể khẳng định là bạn có hiểu ý họ
muốn nói hay không. Bạn hãy tỏ rõ thái độ của mình là bạn đang hứng thú về
nội dung mà họ đang nói bằng một số cách dưới đây:
- Tiếp xúc bằng ánh mắt: Trong lúc lắng nghe, bạn nên nhìn thẳng vào
khách hàng, thông thường, người ta sẽ căn cứ vào điều này để phán đoán rằng
bạn có đang lắng nghe và tiếp thu những gì mà họ đang nói hay không.
- Để cho người khác nói hết: Để cho họ nói hết mà không nói xen vào,
điều đó chứng tỏ rằng bạn rất coi trọng nội dung mà hai bên đang trao đổi.
- Bày tỏ sự đồng ý: Gật đầu hoặc mỉm cười sẽ thể hiện được rằng bạn
đồng ý với những nội dung mà khách hàng đang nói, điều đó chứng tỏ bạn nhất
trí với ý kiến mà khách hàng đưa ra.
- Tập trung cao độ: Bỏ qua những đồ vật vặt vãnh có thể phân tán sự tập
trung của bạn (Ví dụ như: bút, điện thoại…), làm như thế bạn mới có thể tập
trung được.
- Thả lỏng cơ thể: Thả lỏng tư thế của cơ thể sẽ tạo ra ấn tượng cho người
khác rằng bạn đang rất quan tâm những gì mà họ nói.
3.2.2.2. Chăm sóc khách hàng
Theo nghĩa tổng quát nhất, chăm sóc khách hàng (hay dịch vụ khách
hàng) là tất cả những gì cần thiết mà doanh nghiệp phải làm để thỏa mãn nhu
cầu và mong đợi của khách hàng, tức là phục vụ khách hàng theo cách mà họ
mong muốn được phục vụ và làm những việc cần thiết để giữ các khách hàng

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

của mình đang có. Khách hàng muốn dịch vụ cốt lõi trong hoạt động kinh doanh
của bản thực sự đáp ứng những nhu cầu của họ. Các khách hàng luôn mong đợi
dịch vụ hậu mãi sau bán hàng của bạn thực sự tiện lợi.
Các doanh nghiệp cần tập trung vào yếu tố cảm nhận của khách hàng về
dịch vụ mà họ được cung cấp. Sau khi giao dịch với nhân viên trong doanh
nghiệp, khách hàng muốn cảm nhận thấy điều gì đó tốt đẹp hơn so với những gì
họ có trước đây. Nếu bạn có thể tạo ra được cảm giác đó, bạn đang đi đúng
hướng trên con đường đem lại cho khách hàng những gì họ thực sự muốn.
Để doanh nghiệp của bạn tồn tại và phát triển, hãy xây dựng một môi
trường kinh doanh thực sự chú trọng cung cấp các dịch vụ tốt nhất cho khách
hàng. Đây là cách tốt nhất để tăng cường lợi thế cạnh tranh của mình. Cạnh
tranh hiện nay không chỉ là cạnh tranh về sản phẩm mà công ty làm ra tại nhà
máy của mình mà về cả các dịch vụ góp phần làm cho sản phẩm hoàn chỉnh.
Một trong những dịch vụ đó tức là làm tốt công tác chăm sóc khách hàng.
Một điều hiển nhiên rằng nếu sản phẩm được bán rộng rãi trên thị trường
với cùng một mức giá, cùng một chất lượng dịch vụ, yếu tố con người trở nên
rất quan trọng. Khi đó khách hàng sẽ chọn sản phẩm nào mà khiến đến mua
hàng được chào đón niềm nở, ân cần, chu đáo… tức là khách hàng sẽ chọn sản
phẩm nào có công tác chăm sóc khách hàng tốt.
Có thể nhận thấy điều mà mọi khách hàng, dù là khách hàng cá nhân hay
doanh nghiệp, đều mong muốn hơn cả từ những hàng hóa dịch vụ mà họ mua là
chúng hoàn toàn đáng tin cậy. Tất cả những nụ cười thân thiện và những lời
chào mời lịch sự không thể bù đắp cho những sản phẩm không đáng tin cậy hay
dịch vụ không đạt tiêu chuẩn. Công tác chăm sóc khách hàng chỉ có thể được
công nhận là tốt nếu nó gắn liền với một sản phẩm chất lượng hay một dịch vụ
tốt.
Mặt khác, chăm sóc khách hàng không chỉ đơn thuần là nhiệm vụ của các
nhân viên bán hàng hay các nhân viên thường xuyên tiếp xúc với khách hàng.
Bất kỳ cá nhân nào trong doanh nghiệp cũng phải thực hiện một nhiệm vụ nào
đó cho một số người khác trong doanh nghiệp mình, tức là ai cũng có khách

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

hàng, và đó là khách hàng bên trong của doanh nghiệp. Chúng ta có một dây
chuyền khách hàng sau:
Giả sử trong dây chuyền khách hàng trên có một khâu nào đó bị gián
đoạn, chẳng hạn khách hàng bên trong B không được phục vụ tốt, anh ta sẽ
không đủ điều kiện vật chất và tinh thần để làm hài long khách hàng bên trong
C. Đến lượt khách hàng bên trong C do không được hài lòng nên cũng sẽ không
đủ điều kiện vật chất và tinh thần để làm hài long khách hàng bên ngoài. Khi đó,
doanh nghiệp sẽ mất khách hàng bên ngoài do các nhân tố bên trong. Vì vậy
công tác chăm sóc khách hàng phải được mọi thành viên trong doanh nghiệp
thực hiện nghiêm và đồng bộ.
Theo giới chuyên môn, chăm sóc khách hàng phải bắt rễ từ văn hóa và
niềm tin của công ty, chứ không phải là các giải pháp mang tính tình thế để đối
phó với những phàn nàn khiếu nại của khách hàng. Bạn phải tạo cho doanh
nghiệp của mình từ cấp cao nhất đến thấp nhất có một nếp văn hóa chăm sóc
khách hàng, trong đó hình tượng khách hàng luôn được định hướng để mỗi cán
bộ công nhân tận tâm chăm sóc. Nếp văn hóa này thể hiện trong mọi lĩnh vực từ
thông tin, giao dịch, trao đổi với khách hàng đến thái độ phục vụ, thời gian và sự
giải quyết linh hoạt mọi tình huống xảy ra.
Nếp văn hóa chăm sóc khách hàng phải được cam kết từ cấp lãnh đạo cao
nhất trong doanh nghiệp và nhất quán trong mọi phòng, ban, tránh tình trạng
phòng cam kết một đằng và phòng khác thực thi một nẻo. Văn hóa này sẽ là đặc
trưng của bạn và sẽ làm cho khách hàng của bạn hài lòng.
Dưới đây là sáu bí quyết giúp bạn chăm sóc khách hàng tốt nhất:
- Sự thân thiện và nồng nàn trong giao tiếp với khách hàng
- Khách hàng muốn được cảm thấy mình thực sự quan trọng
- Khách hàng muốn được bạn lắng nghe những gì họ nói
- Đôi khi, việc biết tên của khách hàng cũng đem lại lợi thế cho doanh
nghiệp.
- Năng động, linh hoạt
- Hậu mãi

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

3.2.2.3. Xây dựng lòng trung thành của khách hàng

Ngày nay, việc tìm mọi cách giữ chân khách hàng luôn là cách thức hiệu
quả nhất giúp bạn có được lợi nhuận và thành công trong kinh doanh. Nhiều
nghiên cứu đã chỉ ra rằng, chi phí để tìm một khách hàng mới cao gấp 10 lần so
với chi phí cho việc giữ chân khách hàng cũ; một khách hàng không hài lòng có
thể nói với 11 người khác và mỗi người này có thể nói với ít nhất 5 người khác
nữa; 20% khách hàng có giá trị cao nhất có thể mang lại tới 80% lợi nhuận
nhưng có tới 90% các doanh nghiệp không biết ai là khách hàng có giá trị nhất.
Vì vậy, việc xây dựng lòng trung thành của khách hàng là một điều quan trọng
với sự sống còn của doanh nghiệp. Ví dụ như hãng General Motor (GM), Hãng
này ước tính mỗi năm mất khoảng 2.500USD để có được 1 khách hàng mới.
Mỗi năm GM bỏ ra một khoản tiền lớn để làm tang thêm 20% lượng khách hàng
hiện tại. Nhân lên với con số 2.500USD thì thấy chi phí này ngốn hết cả một
khoản lợi nhuận. Một xe GM trị giá khoảng 20.000USD, lợi nhuận mỗi xe
khoảng 2.000USD. Chi phí thu hút khách hàng mới là 2.500USD. Như vậy đã
mất thêm 500USD cho mỗi lần giao dịch đầu tiên.
Lòng trung thành của khách hàng giúp doanh nghiệp có được nguồn lợi
nhuận ổn định lâu dài thông qua việc mua hàng lặp lại. Không những thế, khi đã
trung thành, khách hàng thường tăng lượng mua và rất dễ dàng trong việc mua
thêm những mặt hàng, dịch vụ khác của công ty. Đồng thời, khách hàng trung
thành là những người mà các đối thủ cạnh tranh khó lôi kéo nhất – một nguồn
lợi bền vững. Lòng trung thành của khách hàng sẽ tạo nên sức mạnh giúp
thương hiệu có khả năng phục hồi nhanh chóng khi họ phải đối diện với rủi ro.
Dưới đây là 12 nguyên tắc xây dựng lòng trung thành của khách hàng:
1. Xây dựng đội ngũ nhân viên trung thành
2. Nguyên tắc 80/20: tập trung phục vụ tốt để có được lòng trung thành
của 20% khách hàng có giá trị nhất để đem lại 80% lợi nhuận của công ty.
3. Hiểu biết mức độ trung thành của khách hàng
4. Phục vụ trước, trong và sau bán
5. Luôn để tâm tới những ý kiến của khách hàng

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

6. Đáp ứng nhanh chóng yêu cầu của khách hàng

7. Biết khách hàng hiểu thế nào về giá trị
8. Chiếm lại lòng tin khách hàng đã mất
9. Sử dụng nhiều kênh phục vụ tốt khách hàng
10. Hãy huấn luyện kỹ năng tiếp khách cho bộ phận giao dịch trực tiếp
với khách hàng
11. Hợp tác với nhà phân phối
12. Lưu trữ dữ liệu trong một có sở dữ liệu tập trung
3.3. Văn hóa ứng xử trong đàm phán và thương lượng
3.3.1. Văn hóa ứng xử là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công
của đàm phán
Thông qua đàm phán để đi đến ký kết hợp đồng là một khâu vô cùng quan
trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp. Cuộc đàm
phán thương mại thành công có thể đưa một khoản lợi nhuận lớn đến cho doanh
nghiệp. Cùng với các yếu tố như: chất lượng và giá cả sản phẩm dịch vụ, thời
gian giao hàng, điều kiện thanh toán…, văn hóa ứng xử trong đàm phán và
thương lượng cũng đóng vai trò quan trọng không kém. Phép ứng xử tốt giúp
cho đối tác hiểu rõ và không hiểu lầm về mục đích đàm phán, củng cố niềm tin
với đối tác về thiện chí hợp tác của công ty mình, tăng cường không khí thiện
chí hợp tác có thể phá tan không khí căng thẳng và thoát ra khỏi sự bế tắc, từ đó
tạo điều kiện thực hiện thành công việc ký kết các điều khoản trong hợp đồng.
Ngược lại, ứng xử kém trong cuộc đàm phán làm cho đối tác hiểu sai ý đồ và
thiện chí hợp tác sẽ dễ dàng làm cho cuộc đàm phán bị thất bại.
Văn hóa ứng xử không chỉ là yếu tố quan trọng mang lại thành công cho
đàm phán mà còn tạo ra cơ hội cho cả hai bên đối tác tăng cường sự hiểu biết
lẫn nhau, trưởng thành và hứa hẹn mang lại những cơ hội hợp tác mới.
Người đàm phán có cách ứng xử văn hóa có tâm, có khả năng mẫn cảm
thấy nhu cầu của người khác, thậm chí bị công kích cũng không có phản ứng
tiêu cực mà trước sau có thái độ bình tĩnh, tìm kiếm kết quả có lợi cho cả hai
bên. Trong trường hợp cả hai bên cùng thắng, hai bên đàm phán hoặc nhiều

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

hoặc ít đều đạt được cái gì đó mà họ mong muốn trong đàm phán. Thậm trí nếu
không đạt được kết quả như dự kiến cũng không ai phải về tay không, ít nhiều ai
cũng có được lợi ích từ trong đó và cùng thúc đẩy đàm phán thành công. Người
đàm phán ứng xử có văn hóa không chỉ quan tâm đến kết quả thắng – thắng của
cuộc đàm phán đó mà họ còn hướng đến một mối quan hệ hiểu biết và tôn trọng
nhau giữa hai bên đối tác. Đó chính là tiền đề cho những cơ hội hợp tác tiếp
theo, xây dựng mối quan hệ lâu dài trên cơ sở tin tưởng, bình đẳng, hai bên cùng
có lợi.
3.3.2. Những điều cần tránh trong đàm phán và thương lượng
Cho dù đã đạt được mục tiêu như mong muốn trong đàm phán cũng phải
tôn trọng đối phương. Những cử chỉ, lời lẽ vô tình hay hữu ý làm tổn thương
lòng tự trọng cuả đối phương hoặc phạm vào điều cấm kỵ sẽ là sai lầm lớn, có
thể làm ảnh hưởng tới kết quả của chính cuộc đàm phán đó hoặc quan hệ hợp tác
trong những lần khác của hai bên. Trước khi bước vào đàm phán, cần nghiên
cứu, quan sát, thương lướng sao cho tạo ra được một sự cộng hưởng tốt nhất đưa
đến sự thành công của cuộc đàm phán.
Tránh phạm lợi nói kiêng kị dẫn đến khó khan trong đàm phán
Lời nói là công cụ trực tiếp nhất, thực dụng nhất trong khi đàm phán.
Trong giao tiếp, từ trao đổi thông tin, giao lưu tư tưởng, tình cảm đến quá trình
mặc cả, thương lượng, nếu không có ngôn ngữ thích hợp thì không thể đàm
phán. Ngôn ngữ cũng có quan hệ mật thiết với đàm phán qua văn bản.
Trên thế giới, mỗi quốc gia, mỗi dân tộc có những sắc thái ngôn ngữ khác
nhau do đặc điểm về địa lý, sự phát triển về lịch sử, tôn giáo tín ngưỡng, phong
tục tập quán khác nhau. Dân tộc nào cũng có những cấm kỵ trong ngôn ngữ. vì
vậy, nếu không biết rõ những cấm kỵ hoặc vi phạm cấm kỵ thì không những
đàm phán không thành công mà còn làm cho đối phương tức giận. Khéo léo sử
dụng ngôn ngữ, nắm rõ các cấm kỵ là biểu hiện thành thục của nhà đàm phán và
cũng là điều kiện quyết định sự thành công của cuộc đàm phán.
Tránh phạm phải những kiêng kỵ về văn hóa của các quốc gia, các vùng
lãnh thổ trong đàm phán

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Hoạt động của giới thương nghiệp không những không phân chia theo
ngành nghề, khu vực mà còn phổ biến khắp thế giới. Đàm phán là hoạt động
giao dịch mang lại tính toàn cầu. Khi đàm phán cần phải có mối quan hệ mật
thiết không thể tách rời. BBất luận quốc gia nào, vùng lãnh thổ nào thì trong
giao tiếp ứng xử cũng không tuân theo một kiểu mẫu nhất định.
Ở quốc gia nào thì phải chú ý đến phong tục tập quán của quốc gia đó.
Khi tiến hành đàm phán, không được chạm vào những điều kiêng kỵ. Mỗi địa
phương đều có đặc trưng về văn hóa, chuẩn mực cuộc sống riêng, những đặc
trưng này được thể hiện tổng hợp trên người tham gia đàm phán của địa phương
đó, trở thành tính cách và đặc điểm riêng. Khi đến một nước nào đó, không
những phải nhập gia tùy tục, chuẩn bị đầy đủ mọi thứ mà còn không được tùy
tiện hủy bỏ cam đoan. Sau khi đến nước đó cần phải chú ý nghe nhiều, nhìn
nhiều, hiểu nhiều mới không làm ảnh hưởng đến sự thành công của đàm phán.
Trong đàm phán thương lương tránh đối diện với điều khó giải quyết, bế
tắc
Trong khi đàm phán, nếu đối phương đưa ra ý kiến phản đối thì bạn nên
suy nghĩ cẩn thận, phân tích kỹ càng, gợi ý cho đối phương nói ra mục tiêu của
mình khi than gia đàm phán. Tất cả các cách trên đều nhằm làm tăng vị thế của
mình, tước đi ưu thế của đối thủ. Nếu bạn bác bỏ thẳng thừng ý kiến phản hồi
của đối phương thì không những làm mất mặt đối phương mà còn làm cho đàm
phán đi vào bế tắc.
Đàm phán trong hoạt động kinh doanh luôn mang tính cạnh tranh, hoặc là
cạnh tranh gián tiếp qua giá cả. Giá người bán đưa ra thường cao hơn so với giá
người mua muốn trả và ngược lại, giá người mua đưa ra thường thấp hơn giá
người bansyeeu cầu. Đây là một vấn đề nan giải trong đàm phán. Các phương
pháp mang tính hợp tác. Trọng tâm của phương pháp này là hai bên ngồi xuống
bàn đàm phán một cách vui vẻ,công bố lập trường của mình, vận dụng các điều
kiện khách quan, tính sang tạo để nhanh chóng đạt được hiệp nghị mà không
làm tổn hại đến quan hệ hai bên.
Đừng phá hỏng đàm phán

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Đàm phán là quá trình hết sức tinh tế, sai sót một chút là có thể phá hỏng
hoàn toàn. Những điều cần chú ý trong đàmphán là:
- Thái độ không được phép nhu nhược. Bất kể là lập trường của bạn có lợi
đến đâu, hành vi nhu nhược chỉ làm giảm đi khí thế của bạn.
- Đừng bao giờ không nhẫn lại, nếu không sẽ thể hiện bạn là người dễ tùy
tiện nói ra ý mình, không làm chủ được tư duy.
- Không được mất tự chủ tình cảm, nếu không người khác sẽ cho rằng bạn
chỉ biết đến lập trường của bạn mà không có thành ý hợp tác.
- Không được nói quá điều mình cần, người khác sẽ cho rằng bạn không
thật sự chú ý lắng nghe nhu cầu của đối phương.
- Không được đưa ra thông điệp cuối cùng, nếu không đàm phán có thể
biến thành cụ diện một mất một còn.
- Không được lên giọng trong khi diễn ra đàm phán. Kết quả của việc lớn
tiếng chỉ là làm đối tác không rõ bạn muốn nói gì.
Những chuyên gia về đàm phán thường cố gắng đạt được kết quả mà họ
mong muốn. Nhưng họ cũng biết được rằng bất kỳ cuộc đàm phán thành công
nào cũng buộc phải có những điều mất nhất định mới có thể được những điều họ
mong muốn. Thỏa hiệp gần như không thể tránh khỏi. Với lập trường kiên quyết
không thỏa hiệp thì dẫn đến cả những thứ cần cũng mất đi.
3.3.3. Phong cách văn hóa trong đàm phán quốc tế
Cũng giống như đàm phán nói chung, đàm phán văn hóa chéo thường có
bốn giai đoạn đàm phán như sau: Nói chuyện ngoài lề, trao đổi thông tin, thuyết
phục, nhượng bộ và thỏa thuận. Điểm khác biệt giữa đàm phán văn hóa chéo
chính thể hiện ở chỗ bốn giai đoạn nói trên được thể hiện bởi các giai đoạn đàm
phán với những giá trị văn hóa khác nhau, vì vậy quan niệm về tầm quan trọng,
nội dung và cách thức thực hiện từng giai đoạn đàm phán là khác nhau. Trong
tập quán đàm phán quốc tế, khi xem xét về bốn bước đàm phán văn hóa chéo,
mỹ và Nhật Bản hay được sử dụng như điển hình của hai phong cách đàm phán
và hành vi cụ thể của các nhà doanh nghiệp Mỹ tại Nhật Bản trong đàm phán.
Nhật Bản Mỹ

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Ngôn Hầu hết các nhà lãnh đạo Người Mỹ thường không am hiểu về
ngữ doanh nghiệp đều hiểu ngôn ngữ và văn hóa Nhật bản nên
tiếng anh, tuy nhiên họ thường không có nhiều thời gian cân
thường sử dụng phiên dịch, nhắc tình huống, đưa ra câu trả lời, và
nhất là trong những cuộc quan sát phản ứng của đối phương
đàm phán
Cử chỉ, Các nhà đàm phán Nhật Người Mỹ thường nhìn thẳng vào đối
hành vi Bản thường sử dụng nhiều tác, lung túng khi đối tác im lặng, và
không các khoảng thời gian im thường lấp những khoảng thời gian đó
lời lặng, tránh nhìn thẳng vào bawngfnhuwngx lập luận, nhượng bộ.
mặt đối tác, ít biểu lộ tình
cảm thực sự quan sát nét
mặt
Quan Yếu tố quan hệ được đề Điều quan trọng hơn tất cả là diễn đạt
niệm về cao, quan điểm của người được cho đối tác hiểu quan điểm của
giá trị mua thường được tôn mình. Quan hệ giữa người mua và
trọng, giữ thể diện cho người bán bình đẳng
mình và đối tác là rất quan
trọng
Nói Dành nhiều thời gian, công Không coi trọng vai trò của nói chuyện
chuyện sức và chi phí cho các hoạt ngoài lề, giai đoạn này đối với người
ngoài lề động trong giai đoạn này là Mỹ thường chi rất ít
một tập quán của người
Nhật Bản
Trao Được coi là giai đoạn quan Thông tin được đưa ra ngắn gọn, thẳng
đổi trọng nhất trên bàn đàm thắn, và thường chỉ là những trao đổi
thông phán. Các thông tin tự bộc chung chung
tin lộ và những câu hỏi về đề
nghị cung cấp thông tin

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

được đưa ra rất thận trọng.

Đây là giai đoạn được thể
hiện rất rõ ràng và kỹ
lưỡng
Thuyết Các lý lẽ thuyết phuc được Thuyết phục được coi là giai đoạn quan
phục bộc lộ không thẳng thắn, và trọng nhất trên bàn đàm phán, tùy thuộc
rất khéo léo vào diễn biến cụ thể mà thay đổi cách
thuyết phục khác nhau, phong cách
thuyết phục thường rất mạnh mẽ
Nhượng Chỉ đến khi cuộc đàm phán Nhượng bộ và thỏa thuận có thể được
bộ và đã sắp đến điểm chết mới đưa ra trong suốt quá trình đàm phán.
thỏa đưa ra nhiều nhượng bộ Lần lượt ra nhượng bộ đối với từng vấn
thuận cần thiết. Quá trình nhượng đề cụ thể. Thỏa thuận cuối cùng là tổng
bộ có thể diễn ra nhanh và thể của tất cả những nhượng bộ.
tất cả các vấn đề

* Nói chuyện ngoài lề

Nói chuyện ngoài lề là giai đoạn các bên đối tác tạo ra bầu không khí hợp
tác, thăm dò thiện chí của nhau, đồng thời bước đầu đánh giá về đối tác trên mặt
quan điểm, lợi ích, kinh nghiệm đàm phán … trong đàm phán văn hóa chéo, các
nhà đàm phán thuộc các quốc gia khách nhau có quan điểm khác nhau về vai trò
của giai đoạn mở đầu đàm phán. Người Mỹ thường thích nói về tất cả mọi thứ
như thời tiết, gia đình, thể thao, chính trị, kinh tế… nhưng thời gian cho giai
đoạn này thường rất ít. Trong khi đó, với cùng một mục tiêu của bước tham dò
ban đầu, các nhà đàm phán Trung Quốc, Brazin, Nhật Bản lại dành nhiều thời
gia, thậm chí cả chi phí cho bước bắt đầu quan trọng này. Tương tự như vậy, các
nhà đàm phán Hàn Quốc, Ai cập cũng dành nhiều công sức nói chuyện ngoài lề
như là một bước phát triển mối quan hệ làm ăn lâu dài giữa hai phía để tránh các
vấn đề phức tạp có thể xảy ra sau này trong quá trình thực hiện các thỏa thuận
của đàm phán.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

*Trao đổi thông tin

Về bản chất, trao đổi thông tin đàm phán là một quá trình diễn ra theo hai
chiều, trong đó một thông tin được đưa ra được đổi bằng một lượng thông tin
khác. Trong thực tế, các nhà đàm phán Nhật Bản, Nga, Trung Quốc là những
người đặt rất nhiều câu hỏi yêu cầu đối tác phải bộc lộ thông tin nhưng lại tỏ rất
dè dặt khi trả lời các câu hỏi của đối tác. ở thái cực khác, người Mỹ thường
không thích khoảng thời gian im lặng trên bàn đàm phán và muốn lấp khoảng
trống bằng những lập luận, bộc lộ thông tin. Theo một nghiên cứu của Philip
Cateora, trong cuộc sống hàng ngày, mỗi người thường chỉ hiểu đúng từ 80%
đến 90% những gì mà người vợ (hay người chồng) hoặc những người giúp việc
nói với họ. điều đó có nghĩa là 10 đến 20% lời nói không được hiểu đúng hoặc
nghe không đúng. Căn cứ vào kết quả nghiên cứu này có thể dự đoán rằng trong
đàm phán văn hóa chéo với sự khác biệt về ngôn ngữ, tỷ lệ những câu nói của
đối tác không được hiểu đúng, bị nghe sai, hay bị dịch sai là khá lớn.
Đối với nhiều nền văn hóa từ chối hay những phản ứng tiêu cực một cách
lộ liễu trước những đề nghị của đối tác trong đàm phán là rất hiếm và thường
được tìm cách nói giảm, nói tránh. Các nhà đàm phán Mexico, Nhật Bản rất ít
khi thể hiện sự thất vọng, hay từ chối thẳng thừng những đề nghị của đối
phương vì họ cho rằng những hành vi theo cách đó là ảnh hưởng xấu đến quan
hệ làm ăn lâu dài và các mối quan hệ cá nhân đã được dày công phát triển.
Người Anh là những người nổi tiếng vì nghệ thuật nói giảm, nói tránh trong đàm
phán. Trong khi đó người Trung Quốc lại rất ngại phải đưa ra bất kỳ một quyết
định gì mang tính đại diện cho cả đoàn đàm phán mà họ là một thành viên, thậm
chí có thể là một thành viên quan trọng. Ngược lại với Nhật Bản, người Đức có
thói quen rất thẳng thắn trong việc bộc lộ những phản ứng của mình trước
những đề nghị của đối phương. Họ dường như không ngại sẽ làm đối tác cảm
thấy mất mặt vì sợ phản ứng của mình.
*Thuyết phục
Đối với những người đàm phán Nhật Bản, ranh giới giữa thuyết phục và
trao đổi là rất mập mờ. Trong khi thuyết phục, các nhà đàm phán Nhật thường

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

bộc lộ thêm các thông tin để biện giải cho lập luận của mình, đồng thời trong
giai đoạn trao đổi thông tin họ cũng khéo léo lựa chọn thông tin và cách diễn đạt
để thuyết phục đối tác. Trong khi đó, người Mỹ sau khi đặt business card của
mình xuống bàn thì nhanh chóng làn các thủ tục giới thiệu và chuyển nhanh từ
trao đổi thông tin sang thuyết phục. Xét về bản chất, đàm phán chính là thuyết
phục đối phương. Đàm phán sẽ không có ý nghĩa và không còn cần thiết nếu
như không làm cho ai đó thay đổi quan điểm, suy nghĩ về vấn đề đàm phán. Một
trong những nội dung quan trọng nhất trong đào tạo các nhà kinh doanh của Mỹ
là cách đối phó với sự từ chối của khách hàng và đối tác đàm phán, vì vậy,
thuyết phục được người Mỹ coi trọng như là giai đoạn quan trọng nhất trên bàn
đàm phán.
Khi thuyết phục đối phương, một nhà đàm phán có thể hứa hẹn, đưa ra
những phần thưởng, cam kết, khuyến nghị nhưng đồng thời cũng có thể sử dụng
những đe dọa, cảnh cáo, mệnh lệnh. Trong khi người Pháp thường hay sử dụng
các thủ pháp gây áp lực như đe dọa, cảnh cáo thì người Anh lại chủ yếu đưa ra
những hứa hẹn và những phần thưởng khuyến khích. Người Trung Quốc rất
không ưa cách nói đe dọa, cảnh cáo và những thủ pháp gây áp lực khác trong
đàm phán. ở nước này, những thủ pháp gây áp lực như vậy có thể gây phương
hại đến mối quan hệ cá nhân vốn được đánh giá rất quan trọng. Một trong những
chiến lược thuyết phục có hiệu quả nhất là đặt ra những câu hỏi về những đề
nghị của đối phương trên cơ sở đó để cân nhắc và chỉ ra những bất hợp lý trong
những đề nghị đó.
Ngoài ra, cần lưu ý rằng đàm phán kinh doanh ở một số nước bên thứ ba
hay các kênh gặp gỡ không chính thức khác có thể là rất quan trọng. Đối với
một số nước như Thụy Điển, Thụy Sĩ đàm phán thường chỉ diễn ra tại những hội
trường lịch sử, đầy không khí ngoại giao. Tuy nhiên, ở một số nước châu á như
Trung Quốc, Thái Lan, Việt Nam gặp gỡ tại các nhà hàng, khách sạn sang trọng
có thể giúp các nội dung đàm phán diễn ra nhanh chóng hơn. ở những nước có
nền kinh tế đang chuyển đổi như các nước Trung Đông, các nước trong khối các
quốc gia độc lập thịnh vượng chung ở Đông Âu và Liên xô cũ, bên thứ ba là các

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

cấp chính quyền có thể có sức ép quyết định đến thuyết phục đối tác đồng ý với
những đề nghị trên ban đàm phán.
*Nhượng bộ và thỏa thuận
Nhượng bộ và thỏa thuận là giai đoạn cuối cùng trên bàn đàm phán.
Nhượng bộ là kết quả trực tiếp của thuyết phục. Người Mỹ thường đưa ra những
ngượng bộ rất linh hoạt trong suốt quá trình đàm phán. Thỏa thuận cùng là tập
hợp của tất cả những thỏa thuận nhỏ về nội dung cụ thể của vấn đề đàm phán.
Trong khi đó, các nhà đàm phán Nhật Bản thường chỉ đưa ra nhượng bộ khi quá
trình đàm phán đã đến giai đoạn kết thúc. Các nhượng bộ được đưa ra nhanh
chóng và đi đến thỏa thuận cuối cùng.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Xây dựng văn hóa kinh doanh là một quá trình lâu dài và đòi hỏi phải có
sự sự thống nhất trong toàn doanh nghiệp. Văn hóa ứng xử kinh doanh là một
trong những yếu tố chính cấu thành nên văn hóa kinh doanh. Văn hóa ứng xử
trong kinh doanh được hiểu là những phản ứng, cách cư xử thể hiện bằng thái
độ, hành động, cử chỉ, lời nói với cấp trên, cấp dưới, khách hàng và đối tác. Văn
hóa ứng xử kinh doanh có vai trò quan trọng và có tác động đến sâu và rộng đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Văn hóa ứng xử nội bộ trong doanh nghiệp thể hiện qua văn hóa ứng xử
giữa cấp trên và cấp dưới, giữa cấp dưới với cấp trên, giữa đồng nghiệp với nhau
và với công việc. Xây văn hóa định hướng khách hàng có qua quá trình tạo lập
phong cách văn hóa lấy khách hàng làm trọng tâm và bộ phận trực tiếp tiếp xúc
với khách hàng đóng vai trò chính. Trong đàm phán, văn hóa ứng xử với đối tác
quyết định đến kết quả của các cuộc đàm phán. Hiểu về quá trình, văn hóa đàm
phán của đối tác và nhận diện được những điều cần tránh trong đàm phán là
những tố quyết định sự thành công của cuộc đàm phán.
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Phân tích vai trò và biểu hiện của văn hóa ứng xử nội bộ
2. Phân tích và lấy ví dụ về văn hóa ứng xử của cấp trên đối với cấp dưới.
3. Phân tích và lấy ví dụ về văn hóa ứng xử của cấp dưới đối với cấp trên.
4. Phân tích những điều nên và không nên khi cư xử với đồng nghiệp
trong doanh nghiệp. Phân tích văn hóa ứng xử với đồng nghiệp của các doanh
nghiệp Việt Nam hiện nay.
5. Tại sao các doanh nghiệp nên tạo lập văn hóa lấy khách hàng làm trọng
tâm?
6. Phân tích giải pháp phát triển môi trường văn hóa đặt khách hàng là
trên hết.
7. Tại sao văn hóa ứng xử là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công
của đàm phán.
8. Phân tích những điều cần tránh trong đàm phán và thương lượng.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Pacific Airlines bị hành khách khởi kiện
Sự việc xảy ra hôm 12/8/2007 khi ông Tân đưa vợ và con gái ra sân bay
Tân Sơn Nhất đi Hà Nội. Sau khi hoàn tất các thủ tục cần thiết, hai mẹ con
chuẩn bị lên máy bay thì xảy ra sự cố. Bà Nguyễn Hải Yến, vợ ông Tân, bị
khuyết tật, không thể tự đi cầu thang lên máy bay như người bình thường mà
phải sử dụng xe lăn. “Nhân viên sân bay nằng nặc yêu cầu tôi trả thêm 50 USD
tương đương với 880.000đ cho dịch vụ xe lăn vì vợ tôi là người khuyết tật. Vì
gần đến giờ khởi hành nên tôi chấp nhận trả thêm tiền cho vợ, mặc dù lâu nay
chúng tôi mua vé của Vietnam Airlines chưa bao giờ phải thanh toán khoản xe
lăn” ông Tân kể. Theo ông Tân, vợ ông đã trực tiếp mua vé tại đại lý bán vé máy
bay, với giá 1.132.500 đồng. Con gái 6 tháng tuổi đi kèm cũng phải mua vé với
giá 210.000 đồng. Dù nhìn thấy vợ ông là người khuyết tật, nhưng nhân viên
bán vé không tư vấn gì thêm về phí dịch vụ hỗ trợ. Mọi việc chưa dừng lại ở
đây, đến sân bay Nội Bài, bà Yến bị nhân viên hàng không yêu cầu phải tự đi bộ
ra cửa vì nhà ga không có xe lăn. Trong khi đó bà Yến chỉ có một mình và trên
tay đang bế con nhỏ. Ông Tân bức xúc: “Đó là sự thiếu hỗ trợ của hãng dịch vụ
đối với người khuyết tật, cũng như không làm tròn trách nhiệm của mình vì
chúng tôi đã trả phí cao cho toàn bộ dịch vụ ở hai đầu sân bay”. Vì lẽ đó ông
Tân đại diện cho vợ, khởi kiện đòi Pacific Airline trả lại 25 USD đã nộp cho
chiều dịch vụ còn lại mà bà Yến không được thụ hưởng. Ông nói, số tiền đòi lại
không bao nhiêu, nhưng điều ông muốn làm qua việc khởi kiện Pacific Airline
là yêu cầu hãng hàng không phải có trách nhiệm đầy đủ hơn với hành khách, đặc
biệt là người khuyết tật.
Phía Pacific Airlines cho rằng lỗi là do vợ chồng ông Tâm khi mua vé
máy bay đã không báo trước tình trạng khuyết tật nên nhân viên không biết mà
hướng dẫn. Hơn nữa dịch vụ xe lăn là do đơn vị khác (xí nghiệp thương mại mặt
đất Tân Sơn Nhất và xí nghiệp thương mại mặt đất Nội Bài) cung cấp, chứ
không phải của hãng. Trưởng phòng dịch vụ của Pacific Airline Nguyễn Kim
Hải cho hay, khi nhận được phản ánh của khách hàng, hãng đã rà soát lại toàn

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

bộ quy trình mua vé, di chuyển ở hai đầu sân bay Tân Sơn Nhất và Nội Bài của
bà Nguyễn Hải Yến và con gái trên chuyến bay đi Hà Nội ngày 12/8. Hãng cho
biết, bà Yến chỉ yêu cầu xe lăn khi làm thủ tục check-in, và chấp nhận trả tiền
cho dịch vụ này. Tại sân bay Nội Bài, do xe lăn không vào bên trong nhà ga, bà
Yến đã chống nạng tự đi, có tiếp viên giúp mang hành lý và bế em bé.
Khi còn là hãng hàng không kinh doanh theo phương thức truyền thống,
giá vé của Pacific Airlines cũng bao gồm cả dịch vụ xe lăn cho những người tàn
tật. Song từ khi chuyển qua hoạt động theo mô hình hàng không giá rẻ, mọi chi
phí dịch vụ được tách khỏi giá vé nên riêng xe lăn, khách hàng của hãng phải
mua lại dịch vụ từ công ty thứ ba cung cấp tại sân bay. Hãng cho biết khách
hàng là người khuyết tật đều phải mua dịch vụ xe lăn.
Theo tiến sĩ Phạm Liêm Chính, thuộc Đoàn luật sư Hà Nội, vấn đề này
không liên quan đến luật pháp mà thuộc về hành vi ứng xử. Phía Pacific Airlines
nên có lời xin lỗi với hành khách, đồng thời phải có quy chế rèn rũa nhân viên
của mình để họ ứng xử có văn hóa hơn.
Câu hỏi thảo luận:
1. Bằng những kiến thức đã học về văn hóa ứng xử với khách hàng,
anh/chị hãy phân tích trong trường hợp này của nhân viên Pacific Airlines.
2. Nếu anh/chị là người đứng đầu Pacific Airlines, anh/chị có thái độ với
tình huống này như thế nào?
3. Pacific Airline nên giải quyết vấn đề trên như thế nào?

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

CHƯƠNG 4: ĐẠO ĐỨC KINH DOANH

Mục tiêu của chương nhằm tìm hiểu vai trò của đạo đức kinh doanh trong
việc điều chỉnh hành vi của của chủ thể kinh doanh. Xem xét các khía cạnh thể
hiện và các bài học rút ra từ đạo đức kinh doanh trong các mối quan hệ khác
nhau. Giới thiệu phương pháp phân tích vấn đề đạo đức kinh doanh và quy
trình xây dựng một chương trình đạo đức hiệu quả trong doanh nghiệp.
4.1. Khái quát về đạo đức kinh doanh
4.1.1. Khái niệm về đạo đức kinh doanh
4.1.1.1 Khái niệm đạo đức
Từ "đạo đức" có gốc từ latinh Moralital (luân lý) – bản thân mình cư xử
và gốc từ Hy lạp Ethigos (đạo lý) – người khác muốn ta hành xử và ngược lại ta
muốn họ. Ở Trung Quốc, "đạo" có nghĩa là đường đi, đường sống của con
người, "đức" có nghĩa là đức tính, nhân đức, các nguyên tắc luân lý.
Đạo đức là tập hợp các nguyên tắc, quy tắc, chuẩn mực xã hội nhằm điều
chỉnh, đánh giá hành vi của con người đối với bản thân và trong quan hệ với
người khác, với xã hội.
Từ giác độ khoa học, “đạo đức là một bộ môn khoa học nghiên cứu về
bản chất tự nhiên của cái đúng – cái sai và phân biệt khi lựa chọn giữa cái đúng
– cái sai, triết lý về cái đúng – cái sai, quy tắc hay chuẩn mực chi phối hành vi
của các thành viên cùng một nghề nghiệp. (Từ điển Điện tử American Heritage
Dictionary).
Chức năng cơ bản của đạo đức là đạo đức điều chỉnh hành vi của con
người theo các chuẩn mực và quy tắc đạo đức đã được xã hội thừa nhận bằng
sức mạnh của sự thôi thúc lương tâm cá nhân, của dư luận xã hội, của tập quán
truyền thống và của giáo dục.
Đạo đức quy định thái độ, nghĩa vụ, trách nhiệm của mỗi người đối với
bản thân cũng như đối với người khác và xã hội. Vì thế đạo đức là khuôn mẫu,
tiêu chuẩn để xây dựng lối sống, lý tưởng mỗi người.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Những chuẩn mực và quy tắc đạo đức gồm: độ lượng, khoan dung, chính
trực, khiêm tốn, dũng cảm, trung thực, tín, thiện, tàn bạo, tham lam, kiêu ngạo,
hèn nhát, phản bội, bất tín, ác…
Đạo đức khác với pháp luật ở chỗ:
- Sự điều chỉnh hành vi của đạo đức không có tính cưỡng bức, cưỡng chế
mà mang tính tự nguyện, các chuẩn mực đạo đức không được ghi thành văn bản
pháp quy.
- Phạm vi điều chỉnh và ảnh hưởng của đạo đức rộng hơn pháp luật, pháp
luật chỉ điều chỉnh những hành vi liên quan đến chế độ xã hội, chế độ Nhà nước
còn đạo đức bao quát mọi lĩnh vực của thế giới tinh thần. Pháp luật chỉ làm rõ
những mẫu số chung nhỏ nhất của các hành vi hợp lẽ phải, hành vi đạo lý đúng
đắn tồn tại bên trên luật.
4.1.1.2. Khái niệm đạo đức kinh doanh
Đạo đức kinh doanh là một tập hợp các nguyên tắc, chuẩn mực có tác
dụng điều chỉnh, đánh giá, hướng dẫn và kiểm soát hành vi của các chủ thể kinh
doanh.
Đạo đức kinh doanh chính là đạo đức được vận dụng vào trong hoạt động
kinh doanh.
Đạo đức kinh doanh là một dạng đạo đức nghề nghiệp. Các bên liên quan
(như nhà đầu tư, khách hàng, người quản lý, người lao động, đại diện cơ quan
pháp lý, đối tác, đối thủ…) sử dụng để phán xét 1 hành động cụ thể là đúng hay
sai, hợp đạo đức hay phi đạo đức.
Các nguyên tắc và chuẩn mực của đạo đức kinh doanh
- Tính trung thực: Không dùng các thủ đoạn gian dối, xảo trá để kiếm lời.
Giữ lời hứa, giữ chữ tín trong kinh doanh. Nhất quán trong nói và làm. Trung
thực trong chấp hành luật pháp của Nhà nước, không làm ăn phi pháp như trốn
thuế, lậu thuế, không sản xuất và buôn bán những mặt hàng quốc cấm, thực hiện
những dịch vụ có hại cho thuần phong mỹ tục. Trung thực trong giao tiếp với
bạn hàng (giao dịch, đàm phán, ký kết) và người tiêu dùng: Không làm hàng giả,
khuyến mại giả, quảng cáo sai sự thật, sử dụng trái phép những nhãn hiệu nổi

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

tiếng, vi phạm bản quyền, phá giá theo lối ăn cướp. Trung thực ngay với bản
thân, không hối lộ, tham ô, thụt két, "chiếm công vi tư".
- Tôn trọng con người: Đối với những người cộng sự và dưới quyền, tôn
trọng phẩm giá, quyền lợi chính đáng, tôn trọng hạnh phúc, tôn trọng tiềm năng
phát triển của nhân viên, quan tâm đúng mức, tôn trọng quyền tự do và các
quyền hạn hợp pháp khác. Đối với khách hàng: Tôn trọng nhu cầu, sở thích và
tâm lý khách hàng. Đối với đối thủ cạnh tranh, tôn trọng lợi ích của đối thủ.
- Gắn lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của khách hàng và xã hội, coi
trọng hiệu quả gắn với trách nhiệm xã hội.
- Bí mật và trung thành với các trách nhiệm đặc biệt.
4.1.2. Đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội
4.1.2.1. Khái niệm trách nhiệm xã hội
Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (Corporate Social Responsibility
hay CSR), theo chuyên gia của Ngân hàng thế giới được hiểu là “Cam kết của
doanh nghiệp đóng góp cho việc phát triển kinh tế bền vững, thông qua việc
tuân thủ chuẩn mực về bảo vệ môi trường, bình đẳng về giới, an toàn lao động,
quyền lợi lao động, trả lương công bằng, đào tạo và phát triển nhân viên, phát
triển cộng đồng… theo cách có lợi cho cả doanh nghiệp cũng như phát triển
chung của xã hội”.
Ở Việt Nam, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp thường sử dụng định
nghĩa của Nhóm phát triển kinh tế tư nhân của Ngân hàng thế giới. Theo đó,
trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là sự cam kết của doanh nghiệp đóng góp
vào việc phát triển kinh tế bền vững thông qua các hoạt động nhằm nâng cao
chất lượng đời sống của người lao động và các thành viên gia đình họ, cho cộng
đồng và toàn xã hội theo cách có lợi cho cả doanh nghiệp cũng như phát triển
chung của xã hội. Nói cách khác, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp được thể
hiện một cách cụ thể trên các yếu tố: bảo vệ môi trường; đóng góp cho cộng
đồng xã hội; thực hiện tốt trách nhiệm với nhà cung cấp; bảo đảm lợi ích và an
toàn cho người tiêu dùng; quan hệ tốt với người lao động và đảm bảo lợi ích cho
cổ đông và người lao động trong doanh nghiệp.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Nếu như theo quan điểm truyền thống, CSR không tạo ra doanh thu, lợi
nhuận cho doanh nghiệp, thì hiện nay, CSR lại được xem như là chìa khóa giúp
doanh nghiệp phát triển vững mạnh và tạo được uy tín thương hiệu, là một
nguồn tăng trưởng doanh thu tiềm năng cho doanh nghiệp bởi những hoạt động
CSR sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp, tạo sự phản hồi tích
cực từ khách hàng và đối tác của doanh nghiệp, mà đây là hai đối tượng góp
phần trực tiếp vào tình hình kinh doanh của doanh nghiệp
4.1.2.2. Các khía cạnh của trách nhiệm xã hội
Doanh nghiệp có trách nhiệm xã hội liên quan đến mọi khía cạnh vận
hành của một doanh nghiệp. Trách nhiệm xã hội bao gồm 4 khía cạnh: kinh tế,
pháp lý, đạo đức và lòng bác ái.
Khía cạnh kinh tế
Khía cạnh kinh tế trong trách nhiệm xã hội của một doanh nghiệp là phải
sản xuất hàng hóa và dịch vụ mà xã hội cần và muốn với một mức giá có thể
duy trì doanh nghiệp ấy và làm thỏa mãn nghĩa vụ của doanh nghiệp với các nhà
đầu tư; là tìm kiếm nguồn cung ứng lao động, phát hiện những nguồn tài nguyên
mới, thúc đẩy tiến bộ công nghệ, phát triển sản phẩm; là phân phối các nguồn
sản xuất như hàng hoá và dịch vụ như thế nào trong hệ thống xã hội.
Trong khi thực hiện các công việc này, các doanh nghiệp thực sự góp
phần vào tăng thêm phúc lợi cho xã hội, đảm bảo sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp. Đối với người lao động, khía cạnh kinh tế của doanh nghiệp là
tạo công ăn việc làm với mức thù lao xứng đáng cơ hội việc làm như nhau, cơ
hội phát triển nghề và chuyên môn, hưởng thù lao tương xứng, hưởng môi
trường lao động an toàn, vệ sinh và đảm bảo quyền riêng tư, cá nhân ở nơi làm
việc. Đối với người tiêu dùng, trách nhiệm kinh tế của doanh nghiệp là cung cấp
hàng hoá và dịch vụ, trách nhiệm kinh tế của doanh nghiệp còn liên quan đến
vấn đề về chất lượng, an toàn sản phẩm, định giá, thông tin về sản phẩm (quảng
cáo), phân phối, bán hàng và cạnh tranh. Đối với chủ sở hữu doanh nghiệp, trách
nhiệm kinh tế của doanh nghiệp là bảo tồn và phát triển các giá trị và tài sản
được uỷ thác. Những giá trị và tài sản này có thể là của xã hội hoặc cá nhân

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

được họ tự nguyện giao phó cho tổ chức, doanh nghiệp – mà đại diện là người
quản lý, điều hành – với những điều kiện ràng buộc chính thức. Đối với các bên
liên đới khác, nghĩa vụ kinh tế của doanh nghiệp là mang lại lợi ích tối đa và
công bằng cho họ. Nghĩa vụ này được thực hiện bằng việc cung cấp trực tiếp
những lợi ích này cho họ qua hàng hoá, việc làm, giá cả, chất lượng, lợi nhuận
đầu tư...
Khía cạnh pháp lý
Khía cạnh pháp lý trong trách nhiệm xã hội của một doanh nghiệp là
doanh nghiệp phải thực hiện đầy đủ những quy định về pháp lý chính thức đối
với các bên hữu quan. Những điều luật như thế này sẽ điều tiết được cạnh tranh,
bảo vệ khách hàng, bảo vệ môi trường, thúc đẩy sự công bằng và an toàn và
cung cấp những sáng kiến chống lại những hành vi sai trái. Các nghĩa vụ pháp lý
được thể hiện trong luật dân sự và hình sự. Về cơ bản, nghĩa vụ pháp lý bao gồm
năm khía cạnh: (1) điều tiết cạnh tranh; (2) bảo vệ người tiêu dùng; (3) bảo vệ
môi trường; (4) an toàn và bình đẳng và (5) khuyến khích phát hiện và ngăn
chặn hành vi sai trái. Thông qua trách nhiệm pháp lý, xã hội buộc các thành viên
phải thực thi các hành vi được chấp nhận. Các tổ chức không thể tồn tại lâu dài
nếu họ không thực hiện trách nhiệm pháp lý của mình.
Khía cạnh đạo đức
Khía cạnh đạo đức trong trách nhiệm xã hội của một doanh nghiệp là
những hành vi và hoạt động mà xã hội mong đợi ở doanh nghiệp nhưng không
được quy định trong hệ thống luật pháp, không được thể chế hóa thành luật.
Khía cạnh này liên quan tới những gì các công ty quyết định là đúng,
công bằng vượt qua cả những yêu cầu pháp lý khắc nghiệt, nó chỉ những hành vi
và hoạt động mà các thành viên của tổ chức, cộng đồng và xã hội mong đợi từ
phía các doanh nghiệp dù cho chúng không được viết thành luật. Các công ty
phải đối xử với các cổ đông và những người có quan tâm trong xã hội bằng một
cách thức có đạo đức vì làm ăn theo một cách thức phù hợp với các tiêu chuẩn
của xã hội và những chuẩn tắc đạo đức là vô cùng quan trọng. Vì đạo đức là một
phần của trách nhiệm xã hội nên chiến lược kinh doanh cần phải phản ánh một

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

tầm hiểu biết, tầm nhìn về các giá trị của các thành viên trong tổ chức và các cổ
đông và hiểu biết về bản chất đạo đức của những sự lựa chọn mang tính chiến
lược. Khía cạnh đạo đức của một doanh nghiệp thường được thể hiện thông qua
những nguyên tắc, giá trị đạo đức được tôn trọng trình bày trong bản sứ mệnh và
chiến lược của công ty. Thông qua các công bố này, nguyên tắc và giá trị đạo
đức trở thành kim chỉ nam cho sự phối hợp hành động của mỗi thành viên trong
công ty và với các bên hữu quan.
Khía cạnh nhân văn (lòng bác ái)
Khía cạnh nhân văn trong trách nhiệm xã hội của một doanh nghiệp là
những hành vi và hoạt động thể hiện những mong muốn đóng góp và hiến dâng
cho cộng đồng và xã hội. Những đóng góp cỏ thể trên bốn phương diện: (1)
Nâng cao chất lượng cuộc sống, (2) San sẻ bớt gánh nặng cho chính phủ; (3)
Nâng cao năng lực lãnh đạo; (4) Phát triển nhân cách đạo đức của người lao
động.
Đây là thứ trách nhiệm được điều chỉnh bởi lương tâm.
4.1.2.3. Đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội
Đạo đức kinh doanh Trách nhiệm xã hội
Bao gồm những quy định và các tiêu Những nghĩa vụ một doanh nghiệp hay
chuẩn chỉ đạo hành vi trong giới kinh cá nhân phải thực hiện đối với xã hội
doanh. nhằm đạt được nhiều nhất những tác
động tích cực và giảm tối thiểu các tác
động tiêu cực đối với xã hội.
Bao gồm các quy định rõ ràng về các Được xem như một cam kết đối với xã
phẩm chất đạo đức của tổ chức kinh hội.
doanh.
Liên quan đến các nguyên tắc và quy Quan tâm đến hậu quả của những
định chỉ đạo những quyết định của cá quyết định của tổ chức tới xã hội.
nhân và tổ chức.
Thể hiện những mong muốn, kỳ vọng Thể hiện những mong muốn, kỳ vọng
xuất phát từ bên trong. xuất phát từ bên ngoài.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Tuy khác nhau nhưng đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội có quan
hệ chặt chẽ với nhau. Đạo đức kinh doanh là sức mạnh trong trách nhiệm xã hội
vì tính liêm chính và sự tuân thủ đạo đức của các tổ chức phải vượt xa cả sự tuân
thủ các luật lệ và quy định. Chỉ khi các công ty có những mối quan tâm về đạo
đức trong cơ sở và các chiến lược kinh doanh của mình thì khi đó trách nhiệm
xã hội như một quan niệm mới có thể có mặt trong quá trình đưa ra quyết định
hàng ngày được.
4.1.3. Vai trò của đạo đức kinh doanh trong quản trị doanh nghiệp
4.1.3.1. Đạo đức kinh doanh góp phần phát triển mối quan hệ con người
trong kinh doanh, tạo sự tin tưởng, tận tâm và gắn kết của nhân viên.
Đạo đức kinh doanh trở nên có ý nghĩa trong quản lý con người và đối với
kinh doanh. Bởi đạo đức cá nhân và nhân cách con người chỉ là một nhân tố
quan trọng tham gia vào quá trình ra quyết định của tổ chức, hưng trong kinh
doanh, vấn đề phải đối đầu không hòan toàn giống như các vấn đề đạo đức trong
đời sống xã hội. Chính về thê, việc nhận ra những vấn đề mâu thuẫn tiềm ẩn và
tìm ra được những biện pháp quản lý để giải quyết vẫn đề đó đòi hỏi tổ chức
phải có đạo đức kinh doanh tốt.
Một tổ chức có đạo đức kinh doanh tốt có thể tạo ra bầu không khí thuận
lợi cho mọi người hòa đồng, phát huy nhân cách và đóng góp cho sự phát triển
của tổ chức, tôn trọng và quan tâm đến nhân viên, từ đó nhân viên ngày càng
gắn bó, tận tâm với doanh nghiệp. Và hơn nữa, bất cứ ai cũng muốn làm việc
cho những doanh nghiệp có hoạt động kinh doanh minh bạch, trong sáng vì điều
này khiến họ an tâm, tin tưởng hơn vào sự phát triển bền vững của công ty. Khi
làm việc trong một doanh nghiệp hướng tới cộng đồng, hướng tới lợi ích của xã
hội, bản thân mỗi nhân viên cũng thấy công việc của mình có giá trị hơn. Một
mội trường làm việc trung thực, công bằng sẽ gây dựng được nguồn nhân lực
quý giá cho doanh nghiệp.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Minh họa 4.1. : Đạo đức kinh doanh của Starbucks

Kinh nghiệm của công ty Starbucks ủng hộ ý kiến rằng đối xử với các nhân viên
công bằng sẽ nâng cao năng suất và lợi nhuận. Starbucks là công ty đầu tiên nhập khẩu
các nông sản để phát triển những quy định bảo vệ công nhân thu hái hạt cà phê tại các
nước như Costa Rica. Starbucks đã đưa ra những lợi ích tuyệt vời và kế hoạch cổ phần
hoá sở hữu cho tất cả các nhân viên, thậm chí ngay cả khi hầu hết họ đều là những công
nhân làm việc bán thời gian. Chính sách mang lại lợi ích cho công nhân của Starbucks
mở rộng và tốn kém hơn nhiều so với các công ty đối thủ. Các nhân viên có vẻ đánh giá
rất cao những nỗ lực của công ty: kim ngạch hàng năm của công ty là 55% và doanh thu,
lợi nhuận tăng 50% một năm trong 6 năm liên tục. Một khách hàng mua một tách cà phê
của Starbucks có thể tin tưởng rằng những người thu hoạch và chế biến cà phê được
công ty đối xử rất công bằng. Starbucks còn thể hiện sự tận tâm với các nhân viên của
mình trong các điều khoản của công ty “ chúng ta nên đối xử với nhau với lòng tôn
trọng và danh dự”. Cũng đáng lưu ý là Starbucks còn cho mỗi công nhân 1 pond cà phê
miễn phí mỗi tuần. Công ty cũng làm rõ với các cổ đông là công ty phải tìm ra cách xây
dựng các giá trị cho nhân viên của mình.

4.1.3.2. Đạo đức kinh danh góp phần củng cố mối quan hệ với khách
hàng và tạo dựng chữ “tín” cho doanh nghiệp.
Thương hiệu là một khái niệm rất quen thuộc và được quan tâm biết đến
từ rất lâu. Khái niệm này ngày càng trở nên có ý nghĩa và được đặc biệt quan
tâm khi được gắn với hệ thống các khái niệm đạo đức kinh doanh, văn hóa công
ty và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Có thể định nghĩa về “thương hiệu”
như là “ nhân cách” của tổ chức, doanh nghiệp, với nghĩa là những nguyên tắc,
giá trị, triét lý hành động hợp đạo lý và đáng trân trọng của một tổ chức, doanh
nghiệp mà mọi người dễ dàng nhận ra hay liên tưởng thông qua các biẻu trưng
của văn hóa công ty.
Do thương hiệu là hình thái thiết lập quan hệ doanh nghiệp dựa trên một
mức độ tin cậy, cơ sở của sự tin cậy lại chính là “niềm tin và tính luân lý và đạo
đức” của doanh nghiệp. Do đó, đạo đức kinh doanh trở thành nền tảng cho việc

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

xây dựng thương hiệu thật sự mạnh. Nghĩa là, để “chiếm lĩnh thị phần”, doanh
nghiệp phải ghi được dấu ấn sâu đậm trong việc “chia sẻ tâm trí” với người tiêu
dùng.
Những doanh nghiệp có đạo đức, họ luôn gắn lợi ích của mình với lợi ích
của khách hàng và xã hội, làm cho sự tin tưởng và thoả mãn của khách hàng
cũng sẽ ngày càng tăng lên. Một khách hàng vừa lòng, sẽ quay lại với doanh
nghiệp và kéo tới cho doanh nghiệp những khách hàng khác. Ngược lại, một
khách hàng không vừa lòng thường sẽ không bao giờ trở lại và cũng kéo đi
những khách hàng khác.
4.1.3.3. Đạo đức kinh doanh trở thành một nhân tố chiến lược trong việc
phát triển doanh nghiệp
Ngạn ngữ Ấn Độ có câu: “ Gieo hành vi gặt thói quen, gieo thói quen gặt
tư cách, gieo tư cách gặt số phận”. Đièu này hàm ý: Sự tồn vong của doanh
nghiệp không chỉ đến từ chất lượng của bản thân các sản phẩm dịch vụ cung ứng
mà còn chủ yếu từ phong cách quản lý kinh doanh của doanh nghiệp. Chính vì
thế, hành vi kinh doanh thể hiện tư cách của doanh nghiệp, và chính tư cách ấy
tác động trực tiếp đến thành bại của tổ chức.
Hoạt động của doanh nghiệp, theo đó, muốn có hiệu năng tối ưu, phải
được chu toàn trong sự tổng hòa những hành vi chiến lược bao gồm chủ yếu ba
cấp độ trách nhiệm mà giới chuyên ngành gọi là: bổn phận kinh tế, luân lý và
đạo đức. Bổn phận kinh tế của doanh nghiệp là sản xuất cung ứng hàng hóa-dịch
vụ để có được lợi nhuận cần thiết. Nhưng bổn phận ấy chỉ thật sự hoàn thành khi
lợi nhuận được phân bổ đúng đắn cho việc phát triển doanh nghiệp và phân
phối đồng thời cho tất cả các thành viên liên quan nhằm không chỉ góp phần
trực tiếp vào việc mở rộng sự tái tạo vĩ mô của các thành viên ấy mà còn gián
tiếp và sự tái sinh mở rộng xã hội. Vì thế bổn phận kinh tế phải đi liền với bổn
phận luân lý của doanh nghiệp. Bổn phận đạo đức của doanh nghiệp được mình
chứng thông qua những hành vi mang tính chất “tự nguyện”, nghĩa là những
hoạt động “vị nhân” không nằm trong khuôn khổ các đòi hỏi thuộc bổn phận
kinh tế và luân lý, mà khởi nguyên được thể hiện bởi sự rằng buộc giữa doanh

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

nghiệp với chính lương tâm của nó trong việc thực hiện các hoạt động kinh
doanh đối với tất cả đối tác.
Đạo đức và trách nhiệm xã hội không chỉ là những vấn đề gây tốn kém và
bó buộc mà còn có thể là những cơ hội tiềm tàng trong kinh doanh cho những ai
nhận ra và đón bắt được. Ví dụ xu hướng tiêu dùng những sản phẩm sạch và
xanh, dùng phương tiện giao thông an toàn và ít ô nhiễm đang tạo ra thị trường
tiềm năng cho nhiều sản phẩm mới. Thành công của Toyota trên thị trường xe
động cơ hybrid ( chạy điện và xăng) hay của TRW trên lĩnh vực thiết bị an toàn
trong xe hơi đều xuất phát từ việc lấy mục tiêu an toàn của người tiêu dùng và
môi trường làm chiến lược kinh doanh.
Xem đạo đức và trách nhiệm xã hội là một phần thiết yếu của chiến lược
kinh doanh, các doanh nghiệp cũng sẽ cảm thấy tự nguyện và chủ động hơn
trong việc thực hiện. Khi đó, những vấn đề này không còn là một gành nặng hay
điều bắt buộc mà là nguồn và cơ sở của những thành công.
4.1.3.4. Đạo đức kinh doanh góp phần tạo ra lợi nhuận.
Điều vừa đáng chú vừa bất ngờ sau khi nghiên cứu tín dụng các doanh
nghiệp Mỹ là đạo đức doanh nghiệp thường có tương quan với thành quả tài
chính. Nói cách khác, nhiều doanh nghiệp “ thiện tâm” đang đè bẹp bảng xếp
hạng tín dụng Standard & Poors (S&P)500. Ví dụ trường hợp của Quỹ Winslow
Green Growth ( Tăng trưởng xanh Winslow), nắm giữ cổ phần của những công
ty đổi mới có tiêu chuẩn môi trường cao, tăng trưởng hơn 90% vào năm 2003 (
so với 28,2% của các công ty hàng đầu trong bảng S&P 500)
Nhiều nghiên cứu đáng tin cậy cho thấy trách nhiệm của doanh nghiệp là
chỉ số quan trọng của thành công. Huyền thoại về kinh doanh “áp lực và tằn
tiện” không chỉ đe dọa các giá trị đạo đức mà cả sự thịnh vượng của hoạt động
kinh doanh Mỹ. Không nói rằng trách nhiệm của doanh nghiệp mang đến thành
công về tài chính, nhưng chắc chắn giữa chúng có một mối quan hệ. Các công ty
có trách nhiệm xã hội thường được quản lý tốt và quản lý hiệu quả, đó là cách
tốt nhất để dự đoán thành quả tài chính của một công ty.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Danh sách “100 công dân doanh nghiệp tốt nhất” do Business Ethics (
Đạo đức kinh doanh) bầu chọn, được xuất bản thường niên trên CRO Manazine
là những công ty đặt trọng tâm vào đạo đức xã hội và nhân viên. Cũng tại Mỹ,
GS John Kotter và GS James Heskett ở Trường Đào tạo quản lý kinh doanh
thuộc Harvard, tác giả cuốn Văn hóa công ty và chỉ số hoạt động hữu ích, đã
phân tích những kết quả khác nhau ở các công ty với những truyền thống đạo
đức khác nhau. Công trình nghiên cứu của họ cho thấy, trong vòng 11 năm,
những công ty “ đạo đức cao” đã nâng được thu nhập của mình lên tới 682% (
trong khi những công ty đối thủ với mức trung bình về chuẩn mực đạo đức chỉ
đạt 36%). Giá trị cổ phiếu của những công ty “đạo đức cao” trên thị trường
chứng khoán tăng 901%. Lãi ròng của các công ty “ đạo đức cao” ở Mỹ trong 11
năm tăng tới 756%.
Vai trò này thực sự càng có ý nghĩa hơn khi theo một cuộc điều tra của
Hill & Knowlton? Harris cho biết 79% người dân Mỹ tính đến vai trò công dân
khi quyết định mua một sản phẩm nào đó, trong khi 36% coi đây là một nhân tố
quan trọng. Người tiêu dùng ngày càng “ quan tâm” hơn đến yếu tố đạo đức của
công ty khi quyết định lựa chọn mua hàng.
Minh họa 4.2. Đạo đức kinh doanh Viettel
Chiến dịch phẫu thuật mang tên “Nụ Cười Trẻ Thơ” do Viettel phối hợp
với tổ chức Operation Smile Vietnam (Phẫu thuật nụ cười Việt Nam), do Bệnh
viện Răng hàm mặt Trung Ương Tp. Hồ Chí Minh đã giúp cho gần 300 em nhỏ
được phẫu thuật nụ cười thành công. Với chiến dịch này Viettel mong muốn
chung tay cùng xã hội giúp các em có hoàn cảnh đặc biệt tại Việt Nam có được
sức khỏe tốt, tự tin bước vào đời. Viettel luôn tâm niện rằng làm cho xã hội tốt
đẹp hơn thông qua các chiến dịch, hoạt động nhân đạo chính là sự đền đáp đối với
sự ủng hộ của cộng đồng trong những bước đường phát triển, góp phần tạo nên
Viettel lớn mạnh như ngày hôm nay.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

4.1.3.5. Đạo đức kinh doanh góp phần vào sự vững mạnh của nền kinh tế
quốc gia.
Các thể chế xã hôi, đặc biệt là các thể chế thúc đẩy tính trung thực, là yếu
tố vô cùng quan trọng để phát triển sự phồn vinh về kinh tế của một xã hội. Các
nước phát triển ngày càng trở nên giàu có hơn vì có một hệ thống các thể chế,
bao gồm đạo đức kinh doanh, để khuyến khích năng suất. Trong khi đó, tại các
nước đang phát triển, cơ hội phát triển kinh tế và xã hội bị hạn chế bởi độc
quyền, tham nhũng, hạn chế tiến bộ cá nhân cũng như phúc lợi xã hội.
Niềm tin là cái mà các cá nhân xác định, có cảm giác chia sẻ với những
người khác trong xã hội. Ở mức độ hẹp nhất ở niềm tin trong xã hội là lòng tin
vào chính mình. Rộng hơn nữa là thành viên trong gia đình và họ hàng. Các
quốc gia có các thể chế dựa vào niềm tin sẽ phát triển môi trường năng suất cao
vì có một hệ thống đạo đức giúp giảm thiểu các chi phí giao dịch, làm cạnh
tranh trở nên hiệu quả hơn. Trong hệ thống dựa vào thị trường có niềm tin lớn
như Nhật Bản, Anh Quốc, Canada, Hoa Kỳ, Thụy Điển, các doanh nghiệp có thể
thành công và phát triển nhờ có một tinh thần hợp tác và niềm tin.
Khi tiến hành so sánh tỷ lệ tham nhũng trong các thể chế xã hội khác
nhau, Nigieria và Nga có tỷ lệ tham nhũng cao trong khi đó Canada và Đức có
tỷ lệ tham nhũng thấp, ta có thể thấy được điểm khác biệt chính giữa các cấp độ
về sự vững mạnh và ổn định kinh tế của các nước này chính là vấn đề đạo đức.
Điểm khác biệt giữa sự vững mạnh và ổn định về kinh tế của các nước này cho
ta một minh chứng là đạo đức đóng một vai trò chủ chốt trong công cuộc phát
triển kinh tế. Tiến hành kinh doanh theo một cách có đạo đức và có trách nhiệm
tạo ra niềm tin và dẫn tới các mối quan hệ giúp tăng cường năng suất và đổi
mới.
Tóm lại, chúng ta có thể thấy vai trò quan trọng của đạo đức kinh doanh
đối với các cá nhân, đối với doanh nghiệp và đối với xã hội và sự vững mạnh
của nền kinh tế quốc gia nói chung. Các cổ đông muốn đầu tư vào các doanh
nghiệp có chương trình đạo đức hiệu quả, quan tâm đến xã hội và có danh tiếng
tốt. Các nhân viên thích làm việc trong một công ty để họ có thể tin tưởng được

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

và khách hàng đánh giá cao về tính liêm chính trong các mối quan hệ kinh
doanh.
Môi trường đạo đức của tổ chức vững mạnh sẽ đem lại niềm tin cho
khách hàng và nhân viên, sự tận tâm của nhân viên và sự hài lòng của khách
hàng, mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Tư cách công dân của doanh nghiệp
cũng có mối quan hệ tích cực với lợi nhuận mang lại của các khoản đầu tư, tài
sản và tăng doanh thu của doanh nghiệp. Đạo đức còn đặc biệt quan trọng đối
với sự phát triển và thịnh vượng của một quốc gia. Đạo đức kinh doanh nên
được tập thể quan tâm trong khi lập kế hoạch chiến lược như các lĩnh vực kinh
doanh khác, như sản xuất, tài chính, đào tạo nhân viên, và các mối quan hệ với
khách hàng.
4.2. Các biểu hiện của đạo đức kinh doanh
4.2.1. Biểu hiện của đạo đức kinh doanh trong thực hiện chức năng
của doanh nghiệp
4.2.1.1. Đạo đức trong quản trị nguồn nhân lực
Vấn đề đạo đức trong quản lý nguồn nhân lực liên quan đến các vấn đề cơ
bản sau:
*Đạo đức trong tuyển dụng, bổ nhiệm, sử dụng lao động
Trong hoạt động tuyển dụng và bổ nhiệm nhân sự sẽ xuất hiện một vấn đề
đạo đức khá nan giải, đó là tình trạng phân biệt đối xử. Phân biệt đối xử là việc
không cho phép của một người nào đó được hưởng những lợi ích nhất định xuất
phát từ định kiến về phân biệt. Biểu hiện ở phân biệt chủng tộc, giới tính, tôn
giáo, địa phương, vùng văn hoá, tuổi tác...
Có những trường hợp cụ thể, sự phân biệt đối xử lại là cần thiết và không
hoàn toàn sai. Chẳng hạn như một người quản lý không bao giờ để tôn giáo trở
thành một cơ sở để phân biệt đối xử khi tuyển chọn nhân sự. Tuy nhiên trong
trường hợp phải chọn nhân sự cho Nhà thờ đạo Tin lành thì việc để tôn giáo là
một cơ sở để lựa chọn là hoàn toàn hợp lý. Tương tự vậy, một nhà quản lý kiên
quyết chỉ phỏng vấn những phụ nữ để tuyển người cho vị trí giám đốc chương

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

trình giáo dục phụ nữ hoặc một người gốc Phi cho chương trình giáo dục người
Mỹ gốc Phi là hợp lý.
Tuy nhiên, cũng có những trường hợp người quản lý dựa trên cơ sở phân
biệt đối xử để tuyển dụng và bổ nhiệm nhân sự. Quyết định của họ dựa trên cơ
sở người lao động thuộc một nhóm người nào đó, đặc điểm của nhóm người đó
sẽ được gán cho người lao động đó bất kể họ có những đặc điểm đó hay không
và dựa trên giả định là nhóm người này kém cỏi hơn nhóm người khác. Ví dụ
như phụ nữ dường như không thể đưa ra được những quyết định hợp lý vì họ
quá thiên về tình cảm. Người da màu kém cỏi hơn người da trắng. Như vậy
quyết định của người quản lý dựa trên cơ sở phân biệt đối xử chứ không phải
dựa trên khả năng thực hiện công việc. Quyết định như vậy ảnh hưởng đến
quyền lợi của người lao động như vị trí, thu nhập...
Một vấn đề đạo đức khác mà các nhà quản lý cần lưu ý trong tuyển dụng,
bổ nhiệm và sử dụng người lao động đó là phải tôn trọng quyền riêng tư cá nhân
của họ. Để tuyển dụng có chất lượng, người quản lý phải thu nhập thông tin về
quá khứ của người lao động xem có tiền án tiền sự không, về tình trạng sức khoẻ
xem có thích hợp với công việc không, về lý lịch tài chính xem có minh bạch
không... Đó là tính chính đáng của công tác quản lý. Song sẽ là phi đạo đức nếu
người quản lý từ thông tin thu thập được can thiệp quá sâu vào đời tư của người
lao động, tiết lộ bệnh án/(hồ sơ y tế), xuất bản về những vấn đề riêng tư của họ
và sử dụng tên của họ vì các mục đích thương mại khác.
Trong công tác tuyển dụng và sử dụng người lao động, trong một số
trường hợp cụ thể, với những công việc cụ thể (lái máy bay, lái tầu, điều khiển
máy móc...) người quản lý phải xác minh người lao động có dương tính với ma
tuý không, hoạt động này hoàn toàn hợp đạo lý. Tuy nhiên, nếu việc xác minh
này phục vụ cho ý đồ cá nhân của người quản lý (để trù dập, để trả thù cá nhân,
để thay thế các quan hệ khác...) thì lại là vi phạm quyền riêng tư cá nhân và
đáng bị lên án về mặt đạo đức.
Một vấn đề đạo đức mà các nhà quản lý không thể xem nhẹ trong tuyển
dụng, bổ nhiệm và sử dụng người lao động đó là sử dụng lao động, sử dụng chất

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

xám của các chuyên gia nhưng không đãi ngộ xứng đáng với công sức đóng góp
của họ. Đây là một hình thức bóc lột lao động để gia tăng lợi nhuận tiêu cực. Lợi
nhuận của một công ty luôn có tương quan với sự đóng góp của người lao động.
Công ty kinh doanh muốn gia tăng lợi nhuận thì nhất định phải quan tâm đến lợi
ích của người lao động trực tiếp làm ra của cải vật chất. Quan hệ chủ thợ sẽ tốt
đẹp nếu chủ nhân quan tâm tới lợi ích công nhân, ngược lại công nhân luôn lao
động tích cực và tìm cách gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Đó là 2 vế tương
hỗ của một bài toán kinh tế, cần được xử lý một cách lành mạnh, phù hợp với lợi
ích của đôi bên
* Đạo đức trong đánh giá người lao động
Hành vi hợp đạo đức của người quản lý trong đánh giá người lao động là
người quản lý không được đánh giá người lao động trên cơ sở định kiến. Nghĩa
là đánh giá người lao động trên cơ sở họ thuộc một nhóm người nào đó hơn là
đặc điểm của cá nhân đó, người quản lý dùng ấn tượng của mình về đặc điểm
của nhóm người đó để xử sự và đánh giá người lao động thuộc về nhóm đó. Các
nhân tố như quyền lực, ganh ghét, thất vọng, tội lỗi và sợ hãi là những điều kiện
duy trì và phát triển sự định kiến.
Để đánh giá người lao động làm việc có hiệu quả không, có lạm dụng của
công không, người quản lý phải sử dụng các phương tiện kỹ thuật để giám sát và
đánh giá. Như quan sát các cuộc điện thoại hoặc sử dụng máy ghi âm ghi lại
những cuộc đàm thoại riêng tư, kiểm soát các thông tin sử dụng tại máy tính cá
nhân ở công sở, đọc thư điện tử và tin nhắn trên điện thoại... Nếu việc giám sát
này nhằm đánh giá đúng, khách quan, công bằng về hiệu suất và năng lực làm
việc của người lao động, nhằm đảm bảo bí mật thông tin của công ty, nhằm
phòng ngừa hay sửa chữa những hành động do người lao động đi ngược lại lợi
ích của công ty thì nó hoàn toàn hợp đạo lý. Tuy nhiên những thông tin lấy được
từ giám sát phải là những thông tin phục vụ cho công việc của công ty, nếu sự
giám sát nhằm vào những thông tin hết sức riêng tư, hoặc những thông tin phục
vụ mục đích thanh trường, trù dập... thì không thể chấp nhận được về mặt đạo
đức. Thêm nữa, sự giám sát nếu thực hiện không cẩn trọng và tế nhị thì có thể

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

gây áp lực tâm lý bất lợi, như căng thẳng, thiếu tự tin và không tin tưởng ở
người lao động.
* Đạo đức trong bảo vệ người lao động
Đảm bảo điều kiện lao động an toàn là hoạt động có đạo đức nhất trong
vấn đề bảo vệ người lao động. Người lao động có quyền làm việc trong một môi
trường an toàn. Mặt khác xét từ lợi ích, khi người làm công bị tai nạn, rủi ro thì
không chỉ ảnh hưởng xấu đến bản thân họ mà còn tác động đến vị thế cạnh tranh
của công ty. Tuy nhiên, việc cung cấp những trang thiết bị an toàn cho người lao
động (hệ thống cứu hỏa, dây an toàn, găng tay và ủng cách điện cho thợ điện,
đèn và đèn pha cho thợ mỏ), chi phí cho tập huấn và phổ biến về an toàn lao
động... đôi khi cũng tốn kém nguồn lực và thời gian nên một số công ty không
giải quyết thấu đáo, dẫn đến người lao động gặp rủi ro, điều này đáng lên án về
mặt đạo đức.
Người quản lý sẽ bị quy trách nhiệm vô đạo đức trong các trường hợp
dưới đây:
- Không trang bị đầy đủ các trang thiết bị an toàn lao động cho người lao
động, cố tình duy trì các điều kiện nguy hiểm và không đảm bảo sức khỏe tại
nơi làm việc.
- Che dấu thông tin về mối nguy hiểm của công việc, làm ngơ trước một
vụ việc có thể dự đoán được và có thể phòng ngừa được.
- Bắt buộc người lao động thực hiện những công việc nguy hiểm mà
không cho phép họ có cơ hội từ chối, bất chấp thể trạng, bất chấp khả năng và
năng lực của họ.
- Không phổ biến kỹ lưỡng các quy trình, quy phạm sản xuất và an toàn
lao động cho người lao động.
- Không thường xuyên kiểm tra các thiết bị an toàn lao động để đề ra các
biện pháp khắc phục.
- Không thực hiện các biện pháp chăm sóc y tế và bảo hiểm.
- Không tuân thủ các quy định của ngành, quốc gia, quốc tế và các tiêu
chuẩn an toàn. Bảo vệ người lao động còn liên quan đến một vấn đề đạo đức rất

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

nhạy cảm đó là vấn đề quấy rối tình dục nơi công sở. Đó là hành động đưa ra
những lời tán tỉnh không mong muốn, những lời gạ gẫm quan hệ tình dục và các
hành vi, cử chỉ, lời nói mang bản chất tình dục ở công sở, làm ảnh hưởng một
phần hoặc hoàn toàn đến công việc của một cá nhân và gây ra một môi trường
làm việc đáng sợ, thù địch hoặc xúc phạm. Kẻ quấy rối có thể là cấp trên của
nạn nhân, đại diện của cấp trên, giám sát viên trong một lĩnh vực khác hoặc là
một đồng nghiệp. Dưới đây là các bước mà nhà quản lý cần tiến hành tuần tự để
khống chế và loại trừ tệ nạn quấy rối tình dục:
- Xây dựng một văn bản chính sách mô tả rõ ràng những gì cấu thành tội
quấy rối tình dục và nói rõ rằng nó bị nghiêm cấm;
- Xây dựng những chương trình huấn luyện cho tất cả các công nhân viên
chức;
- Xây dựng một quy trình rõ ràng cho việc lập hồ sơ và điều tra các đơn
kiện về tệ nạn quấy rối tình dục;
- Điều tra thật tỷ mỷ, ngay tức thì đơn kiện về quấy rối tình dục;
- Thi hành biện pháp chấn chỉnh;
- Theo dõi biện pháp chẩn chỉnh để xác định xem nó có tác dụng không
và đảm bảo chắc chắn rằng không có hiện tượng trả đũa.
4.2.1.2. Đạo đức trong marketing
* Marketing và phong trào bảo hộ người tiêu dùng
Marketing là hoạt động hướng dòng lưu chuyển hàng hoá và dịch vụ chảy
từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Triết lý của marketing là thoả mãn tối đa
nhu cầu của khách hàng nhờ đó tối đa hóa lợi nhuận của doanh nghiệp, tối đa
hóa lợi ích cho toàn xã hội. Nguyên tắc chỉ đạo của marketing là tất cả các hoạt
động marketing đều phải định hướng vào người tiêu dùng vì họ là người phán
xét cuối cùng về việc công ty sẽ thất bại hay thành công. Nhưng trên thực tế vẫn
tồn tại sự bất bình đẳng giữa người sản xuất và người tiêu dùng: Người sản xuất
có vũ khí trong tay, đó là kiến thức, kinh nghiệm, hiểu biết về sản phẩm để
quyết định có đưa sản phẩm của mình ra bán hay không, còn người tiêu dùng
luôn ở thế bị động, họ chỉ được vũ trang bằng quyền phủ quyết với vốn kiến

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

thức hạn hẹp về sản phẩm. Thêm nữa, họ thường xuyên bị tấn công bởi những
người bán hàng có trong tay sức mạnh ghê gớm của các công cụ marketing hiện
đại. Hậu quả là người tiêu dùng phải chịu những thiệt thòi lớn: Vệ sinh thực
phẩm không đảm bảo, tân dược giả, đồ gia dụng không đảm bảo chất lượng...
Vì thế đã xuất hiện phong trào bảo hộ người tiêu dùng – bắt đầu vào
những năm 60 của thế kỷ XX, xuất phát từ Mỹ. Đây là phong trào có tổ chức
của người dân và cơ quan Nhà nước về mở rộng quyền hạn và ảnh hưởng của
người mua đối với người bán. Ở Mỹ hiện nay có cơ quan Nhà nước bảo vệ
người tiêu dùng, có tổ chức BBB (The Better Bussiness Bureau) với hàng trăm
văn phòng trong nước và thế giới. Ở Úc và NewZealand có Bộ Người Tiêu
dùng. Ở Việt Nam có VINASTAS (Hội tiêu chuẩn và Bảo vệ Người tiêu dùng
Việt Nam), được thành lập 4/5/1988, là thành viên của tổ chức quốc tế người
tiêu dùng (IC). Trong những năm qua, VINASTAS đã tham gia tích cực vào
việc đấu tranh chống hàng giả, chống hiện tượng mất an toàn về vệ sinh thực
phẩm. Cung cấp những thông tin, phổ biến kiến thức hướng dẫn người tiêu
dùng, hợp tác với các cơ quan Nhà nước, các đoàn thể và tổ chức xã hội để đẩy
mạnh các hoạt động bảo vệ người tiêu dùng. Trong Bộ luật hình sự mới của Việt
Nam đưa thêm vào các điều 167, 170, 177 về Bảo vệ người tiêu dùng. Dưới đây
là tám quyền của người tiêu dùng đã được cộng đồng quốc tế công nhận và được
thể hiện qua “Bản hướng dẫn về bảo vệ người tiêu dùng” của Liên Hiệp Quốc
(LHQ) gửi các chính phủ thành viên. Đó là những quyền :
a. Quyền được thoả mãn những nhu cầu cơ bản: Là quyền được có những
hàng hoá và dịch vụ cơ bản, thiết yếu bao gồm ăn, mặc, ở, chăm sóc sức khoẻ,
giáo dục và vệ sinh.
b. Quyền được an toàn: Là quyền được bảo vệ để chống các sản phẩm,
dịch vụ, các quy trình có hại cho sức khoẻ và cuộc sống.
c. Quyền được thông tin: Là quyền được cung cấp những thông tin cần
thiết để có sự lựa chọn và được bảo vệ trước những quảng cáo hoặc ghi nhãn
không trung thực.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

d. Quyền được lựa chọn: Là quyền được lựa chọn trong số các sản phẩm,
dịch vụ được cung cấp với giá cả phải chăng và chất lượng đúng yêu cầu.
e. Quyền được lắng nghe (hay được đại diện): Là quyền được đề đạt
những mối quan tâm của người tiêu dùng đến việc hoạch định hoặc thực hiện
các chủ trương chính sách của chính phủ cũng như việc phát triển các sản phẩm
và dịch vụ.
g. Quyền được bồi thường: Là quyền được giải quyết thoả đáng những
khiếu nại đúng, bao gồm quyền được bồi thường trong trường hợp sản phẩm
không đúng như là giới thiệu, trường hợp hàng giả mạo hoặc dịch vụ không thoả
mãn yêu cầu.
h. Quyền được giáo dục về tiêu dùng: Là quyền được tiếp thu những kiến
thức và kỹ năng cần thiết để có thể lựa chọn sản phẩm dịch vụ một cách thoả
đáng, được hiểu biết về các quyền cơ bản và trách nhiệm của người tiêu dùng,
được biết làm cách nào để thực hiện được các quyền và trách nhiệm của mình.
i. Quyền được có một môi trường lành mạnh và bền vững: Là quyền được
sống trong một môi trường không hại đến sức khoẻ hiện tại và tương lai.
Các quyền của người tiêu dùng quy định nghĩa vụ của nhà sản xuất, nhà
sản xuất có trách nhiệm cung cấp những thông tin tương ứng mà người tiêu
dùng không thể tự mình thu thập được. Những thông tin ghi trên bao bì và nhãn
hiệu (về khối lượng, thời gian, thời gian được chế tạo, hạn sử dụng, công dụng,
cách dùng...). Cung cấp cho người tiêu dùng những chỉ dẫn cụ thể để tránh tiêu
dùng sai mục đích. Những thông tin về giá cả cho phép người tiêu dùng so sánh
các sản phẩm khác nhau, phát hiện những người bán lẻ không bán đúng giá.
Ngay cả những chi phí ẩn như chi phí đóng gói, kế toán, bảo hành thêm... nếu
được thông báo sẽ giúp người tiêu dùng so sánh 2 loại sản phẩm tốt hơn.
Bất kỳ biện pháp marketing nào cung cấp những thông tin mà dẫn đến
quyết định sai lầm của người tiêu dùng thì đều bị coi là không hợp lý, không
hợp lệ về mặt đạo đức.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

* Các biện pháp marketing phi đạo đức

Các vấn đề về đạo đức liên quan đến marketing – bán hàng có thể sẽ nảy
sinh trong mối quan hệ với sự an toàn của sản phẩm, quảng cáo và bán sản
phẩm, định giá hay các kênh phân phối điều khiển dòng sản phẩm từ nơi sản
xuất tới tay khách hàng.
- Quảng cáo phi đạo đức: Lạm dụng quảng cáo có thể xếp từ nói phóng
đại về sản phẩm và che dấu sự thật tới lừa gạt hoàn toàn. Quảng cáo bị coi là vô
đạo đức khi:
+ Lôi kéo, nài ép dụ dỗ người tiêu dùng ràng buộc với sản phẩm của nhà
sản xuất bằng những thủ thuật quảng cáo rất tinh vi (quảng cáo vô thức và định
vị sản phẩm), không cho người tiêu dùng cơ hội để chuẩn bị, để chống đỡ,
không cho người tiêu dùng cơ hội lựa chọn hay tư duy bằng lý trí. Ví dụ như
quảng cáo những sản phẩm có tên tuổi xen vào giữa các buổi trình diễn hay
chiếu phim ở rạp.
+ Quảng cáo tạo ra hay khai thác, lợi dụng một niềm tin sai lầm về sản
phẩm, gây trở ngại cho người tiêu dùng trong việc ra quyết định lựa chọn tiêu
dùng tối ưu, dẫn dắt người tiêu dùng đến những quyết định lựa chọn lẽ ra họ
không thực hiện nếu không có quảng cáo. Ví dụ như quảng cáo nồi cơm điện có
phủ lớp chống dính teflon của một công ty làm cho người tiêu dùng tin rằng chỉ
có nồi cơm điện của công ty đó có phủ lớp chống dính nhưng trên thực tế bất kỳ
nồi cơm điện của công ty nào cũng bắt buộc phải có lớp chống dính đó.
+ Quảng cáo phóng đại, thổi phồng sản phẩm vượt quá mức hợp lý, có
thể tạo nên trào lưu hay cả chủ nghĩa tiêu dùng sản phẩm đó, không đưa ra được
những lý do chính đáng đối với việc mua sản phẩm, ưu thế của nó với sản phẩm
khác.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Minh họa 4.3. Quảng cáo quá sự thật, bị phạt 7,5 triệu đồng.
Ngày 11-5-2009, chánh thanh tra Sở Y tế Tiền Giang Lê Minh Dũng
đã ký quyết định xử phạt Công ty TNHH Song Hợp chi nhánh tại nhà hàng -
khách sạn Rạng Đông (TP Mỹ Tho) “do đã quảng cáo thực phẩm chức năng
không đúng với nội dung đăng ký”.
Tự ý ghi thêm nhiều công dụng của bốn loại thực phẩm chức năng
trong các tờ rơi quảng cáo gồm: viên nén Glucosamin, thực phẩm bổ sung
viên nén Furaborutin, viên nang Origokitosan, viên nang Bluberry Gold.

+ Quảng cáo và bán hàng trực tiếp cũng có thể lừa dối khách hàng bằng
cách che dấu sự thật trong một thông điệp. Ví dụ Công ty Shell Oil đã quảng
cáo xăng thơm “Super-Shell” đảm bảo ô tô tăng tuổi thọ hơn xăng thường.
Điều đó là đúng, nhưng công ty đã lờ đi một chuyện là hầu hết xăng ô tô đều
thơm. Để bào chữa, cty viện lý lẽ là chưa hề khẳng định rằng việc thơm là đặc
điểm duy nhất của xăng Shell. Tuy nhiên, Uỷ ban Thương mại Liên bang Mỹ cho
rằng quảng cáo này nhằm mục đích gây nhầm lẫn mặc dù về hình thức nó
phù hợp với thực tế.
+ Một dạng lạm dụng quảng cáo khác là đưa ra những lời giới thiệu mơ
hồ với những từ ngữ không rõ ràng khiến khách hàng phải tự hiểu những thông
điệp ấy. Những lời nói khôn ngoan này thường rất mơ hồ và giúp nhà sản xuất
tránh mang tiếng lừa đảo. Động từ “giúp” là một ví dụ điển hình. Như trong
“giúp bảo vệ”, “giúp chống lại”, "giúp bạn cảm thấy”. Người tiêu thụ sẽ nhìn
nhận những quảng cáo này là vô đạo đức bởi vì đã không đưa ra được những
thông tin cần thiết để khách hàng đưa ra quyết định khi mua sản phẩm; hay bởi
những quảng cáo này đã hoàn toàn lừa dối khách hàng.
+ Quảng cáo có hình thức khó coi, phi thị hiếu, sao chép lố bịch, làm mất
đi vẻ đẹp của ngôn ngữ, làm biến dạng những cảnh quan thiên nhiên.
+ Những quảng cáo nhằm vào những đối tượng nhạy cảm như người
nghèo, trẻ em, trẻ vị thành niên làm ảnh hưởng đến sự kiểm soát hành vi của họ
và những quảng cáo nhồi nhét vào người tiêu dùng những tư tưởng về tình dục,

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

bạo lực và quyền thế. Đó là những quảng cáo mang theo sự xói mòn nền văn
hoá.
Tóm lại, quảng cáo cần phải được đánh giá trên cơ sở quyền tự do trong
việc ra những quyết định lựa chọn của người tiêu dùng, trên cơ sở những mong
muốn hợp lý của người tiêu dùng và đặc biệt phải phù hợp với môi trường văn
hoá – xã hội mà người tiêu dùng đang hoà nhập.
- Bán hàng phi đạo đức
Bán hàng lừa gạt: sản phẩm được ghi “giảm giá”, “thấp hơn mức bán lẻ
dự kiến” trong khi chưa bao giờ bán được mức giá đó. Hoặc là ghi nhãn “sản
phẩm giới thiệu” cho sản phẩm bán đại trà. Hoặc là giả vờ bán thanh lý. Tất cả
những điều đó làm cho người tiêu dùng tin rằng giá được giảm phần lớn và đi
đến quyết định mua. Bao gói và dán nhãn lừa gạt: Ghi loại “mới”, “đã cải tiến”,
“tiết kiệm” nhưng thực tế sản phẩm không hề có những tính chất này, hoặc phần
miêu tả có cường điệu về công dụng của sản phẩm, hoặc hình dáng bao bì, hình
ảnh quá hấp dẫn... gây hiểu lầm đáng kể cho người tiêu dùng.
Nhử và chuyển kênh: Đây là biện pháp marketing dẫn dụ khách hàng
bằng một “mồi câu” để phải chuyển kênh sang mua sản phẩm khác với giá cao
hơn.
Lôi kéo: Là biện pháp marketing dụ dỗ người tiêu dùng mua những thứ
mà lúc đầu họ không muốn mua và không cần đến bằng cách sử dụng các biện
pháp bán hàng gây sức ép lớn, lôi kéo tinh vi, bất ngờ hoặc kiên trì. Chẳng hạn
như các nhân viên bán hàng được huấn luyện riêng và những cách nói chuyện
với bài bản được soạn sẵn một cách kỹ lưỡng, những lập luận thuộc lòng để dụ
dỗ người mua hàng.
- Bán hàng dưới chiêu bài nghiên cứu thị trường: Sử dụng các cuộc
nghiên cứu thị trường nhằm tạo ra một đợt bán điểm hay để thành lập một danh
mục khách hàng tiềm năng. Hoặc sử dụng các số liệu nghiên cứu thị trường để
xây dựng một cơ sở dữ liệu thương mại phục vụ mục tiêu thiết kế sản phẩm.
Hoạt động này đòi hỏi ngầm thu thập và sử dụng thông tin cá nhân về khách
hàng, do đó đã vi phạm quyền riêng tư của người tiêu dùng. Hoạt động nghiên

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

cứu thị trường còn có thể bị lợi dụng để thu thập thông tin bí mật hay bí mật
thương mại.
- Những thủ đoạn phi đạo đức trong quan hệ với đối thủ cạnh tranh:
Cố định giá cả: đó là hành vi hai hay nhiều công ty hoạt động trong cùng
một thị trường thoả thuận về việc bán hàng hoá ở cùng một mức giá đã định. o
Phân chia thị trường: là hành vi các đối thủ cạnh tranh không cạnh tranh với
nhau trên cùng một địa bàn hay thoả thuận hạn chế khối lượng bán ra. Hai hình
thức trên là vô đạo đức vì chúng gây rối loạn cơ chế định giá thông qua việc
ngăn cản thị trường hoạt động, tạo điều kiện hình thành độc quyền bằng cách tạo
thuận lợi cho người bán, loại trừ điều kiện cạnh tranh.
Bán phá giá: đó là hành vi định cho hàng hoá của mình những giá bán
thấp hơn giá thành nhằm mục đích thôn tính để thu hẹp cạnh tranh.
Sử dụng những biện pháp thiếu văn hoá khác để hạ uy tín của công ty đối
thủ. Ví dụ như dèm pha hàng hoá của đối thủ cạnh tranh. Hoặc đe dọa người
cung ứng sẽ cắt những quan hệ làm ăn với họ. Các hành vi này gây thiệt hại cho
người tiêu dùng và cạnh tranh không chỉ trước mắt mà còn cả lâu dài.
4.2.1.3. Đạo đức trong hoạt động kế toán, tài chính
Các kế toán viên cũng liên quan đến những vấn đề đạo đức trong kinh
doanh và phải đối mặt với các vấn đề như sự cạnh tranh, số liệu vượt trội, các
khoản phí “không chính thức” và tiền hoa hồng. Các áp lực đè lên những kiểm
toán là thời gian, phí ngày càng giảm, những yêu cầu của khách hàng muốn có
những ý kiến khác nhau về những điều kiện tài chính, hay muốn mức thuế phải
trả thấp hơn, và sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Bởi những áp lực như thế
này, và những tình huống khó khăn về vấn đề đạo đức do họ tạo ra nên nhiều
công ty kiểm toán đã gặp phải những vấn đề tài chính.
Những hành vi cạnh tranh thiếu lành mạnh như giảm giá dịch vụ khi công
ty kiểm toán nhận một hợp đồng cung cấp dịch vụ với mức phí thấp hơn nhiều
so với mức phí của công ty kiểm toán trước đó, hoặc so với mức phí của các
công ty khác đưa ra, khả năng xảy ra nguy cơ do tư lợi là đáng kể, điều này đã vi
phạm đạo đức nghề nghiệp, trừ khi công ty đó có thể chứng minh là họ đã cử

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

kiểm toán viên hành nghề đủ khả năng thực hiện công việc trong một thời gian
hợp lý; và tất cả các chuẩn mực kiểm toán sẽ được áp dụng nghiêm chỉnh, các
hướng dẫn và quy trình quản lý chất lượng dịch vụ sẽ được tuân thủ.
Hành vi cho mượn danh kiểm toán viên để hành nghề là vi phạm tư cách
nghề nghiệp và tính chính trực quy định trong chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp
của người hành nghề kế toán, kiểm toán và cũng là hành vi vi phạm pháp luật.
Các kiểm toán viên cũng ý thức rằng, việc cho mượn danh để hành nghề sẽ đem
đến nhiều rủi ro cho “kiểm toán viên cho mượn danh”, như sẽ làm giảm đi sự tín
nhiệm của kiểm toán viên đối với xã hội nói chung; đối với đồng nghiệp, với
khách hàng nói riêng; ngoài ra, khi sự cố xảy ra, thì không chỉ riêng công ty
cung cấp dịch vụ kế toán, kiểm toán mà luôn cả “kiểm toán viên cho mượn
danh” cũng phải chịu trách nhiệm trước pháp luật về các ý kiến nhận xét của
người mang danh kiểm toán viên trên “báo cáo kiểm toán có vấn đề”.
Các vấn đề khác mà các nhân viên kế toán phải đối mặt hàng ngày là
những luật lệ và nội quy phức tạp phải tuân theo, số liệu vượt trội, các khoản phí
từ trên trời rơi xuống, các khoản phí không chính thức” và tiền hoa hồng. Cuộc
sống của một người kế toán bị lấp đầy bởi các luật lệ và những con số cần phải
tính toán một cách chính xác. Kết quả là các nhân viên kế toán phải tuân theo
những quy định về đạo đức trong đó nêu ra trách nhiệm của họ đối với khách
hàng và lợi ích của cộng đồng. Các quy định này còn bao gồm những quan niệm
về các đức tính như liêm chính, khách quan, độc lập và cẩn thận. Cuối cùng
những quy định này chỉ ra phạm vi hoạt động của người kế toán và bản chất của
dịch vụ cần được cung cấp một cách có đạo đức. Trong phần cuối của bản quy
định này các loại phí bất ngờ và các khoản tiền hoa hồng cũng được giải quyết
một cách gián tiếp. Bởi bản quy định này đã cung cấp cho họ những tiêu chuẩn
đạo đức nên những nhân viên kế toán đương nhiên đã có tầm hiểu biết khá rõ về
những hành vi có đạo đức và vô đạo đức, tuy nhiên có vẻ như thực tế không
diễn ra như thế. Các loại kế toán khác nhau như kiểm toán, thuế và quản lí đều
có những loại vấn đề về đạo đức khác nhau.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Kế toán là tác nghiệp không thể thiếu của doanh nghiệp. Do phạm vi hoạt
động của tác nghiệp này, các vấn đề đạo đức có thể xuất hiện cả về nội bộ hoặc
ngoại vi của doanh nghiệp. Các hoạt động kế toán ngoại vi là tổng hợp và công
bố các dữ liệu về tình hình tài chính của công ty; được coi là đầu vào thông tin
thiết yếu cho các cơ quan thuế (xác định mức thuế phải nộp); cho các nhà đầu tư
(lựa chọn phương án đầu tư phù hợp) và cho các cổ đông sẵn có (mức cổ tức thu
được từ kết quả kinh doanh của tổ chức và trị giá của chứng khoán trên cơ sở
định giá tài sản doanh nghiệp. Do đó, bất cứ sự sai lệch nào về số liệu kế toán
cũng ảnh hưởng nghiêm trọng tới quá trình ra quyết định. Dù đã có nhiều văn
bản pháp quy hướng dẫn cụ thể các nghiệp vụ.kế toán và các chế tài xử lý những
vi phạm kế toán vẫn có nhiều kẽ hở pháp luật bị các nhân viên kế toán vô đạo
đức lợi dụng.
Các hoạt động kế toán nội bộ là huy động, quản lý và phân bổ các nguồn
lực tài chính cho hoạt động của doanh nghiệp với yêu cầu đủ về số lượng và kịp
về tiến độ. Tuy nhiên, bộ phận kế toán, tài chính trong một số trường hợp lại lạm
dụng quyền hạn của mình. Chẳng hạn bộ phận này lạm quyền quyết định khối
lượng vốn và cơ cấu vốn hoạt động của doanh nghiệp với chi phí sử dụng vốn áp
đặt (thay vì đề xuất và xác định nguồn tài chính theo đúng chức năng); lạm
quyền xây dựng các kế hoạch thu – chi tài chính vốn thuộc về phòng chiến lược
– kế hoạch (thay vì phê duyệt các phương án tài chính theo đúng chức năng);
lạm quyền quyết định phân bổ các nguồn lực tài chính của bộ phận sản xuất –
kinh doanh. Điều này khiến hệ thống phân quyền trong tổ chức kém hiệu quả,
quản lý chồng chéo. Ngoài ra những người chịu trách nhiệm về tài chính doanh
nghiệp có thể lợi dụng quyền hạn đối với tài sản doanh nghiệp và hiểu biết về
quản lý tài chính để đưa ra những quyết định mang tính tư lợi như đề xuất sử
dụng nguồn tài chính hay phân bổ nguồn tài chính kém hiệu quả vì mục đích
riêng. Sự điều chỉnh số liệu trong các bảng cân đối kế toán cuối kỳ cũng là một
luật “bất thành văn”, đa phần là những thay đổi nhỏ mang mục đích tích cực cho
phù hợp với những biến động thị trường, những tác động cạnh tranh hay “độ trễ”
trong chu kỳ sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, là thế nào để phân biệt điều chỉnh

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

là tích cực hay không, do đó ranh giới giữa “đạo đức” và “phi đạo đức” cũng
khó có thể rõ ràng. Chẳng hạn doanh nghiệp có thể điều chỉnh một vài số liệu
trong báo cáo tài chính để làm yên lòng các nhà đầu tư, khuyến khích họ tiếp tục
đổ vốn (đảm bảo tài chính cho doanh nghiệp). Đây là điều chỉnh tích cực theo
quan điểm của doanh nghiệp nhưng các cổ đông thấy có thể bị lừa dối và cảm
nhận có sự bất ổn trong hoạt động của doanh nghiệp. Các chủ sở hữu có trách
nhiệm cung cấp nguồn tài chính cho hoạt động của doanh nghiệp. Nguồn tài lực
này có thể do khai thác từ thị trường tài chính hoặc nguồn tài chính khác được
uỷ thác bởi cá nhân, tổ chức khác. Chủ sở hữu đôi khi phải mượn tiền của bạn
bè hoặc ngân hàng để bắt đầu sự nghiệp kinh doanh của mình hoặc họ phải rủ
thêm những người sở hữu khác – cổ đông – để có đủ tiền. Việc những nguồn tài
chính kiếm được và chi tiêu như thế nào có thể tạo ra những vấn đề đạo đức và
pháp lý. Các vấn đề đạo đức tài chính bao gồm các câu hỏi về những vụ đầu tư
mang tính trách nhiệm xã hội và tính chính xác của các tài liệu tài chính được
báo cáo. Tính chính xác thể hiện ở các số liệu kế toán – tài chính của các báo
cáo tài chính hay bảng cân đối kế toán, phản ánh thực chất tiềm lực cũng như
kết quả hoạt động của doanh nghiệp; đóng vai trò là cơ sở cho hoạt động ra
quyết định trong nội bộ doanh nghiệp cũng như các đối tượng ngoài doanh
nghiệp như cơ quan quản lý Nhà nước, nhà đầu tư, cổ đông… Nếu những tài
liệu này chứa đựng những thông tin sai lệch dù cố ý hay không thì cũng ảnh
hưởng xấu đến hoạt động của rất nhiều đối tượng. “Trách nhiệm xã hội” của
hoạt động tài chính – kế toán cũng có phạm vi tác động tương tự. Các quyết
định tài chính không chỉ tác động trực tiếp đến cộng đồng bằng việc lựa chọn
phương án đầu tư có hiệu quả kinh tế – xã hội cao mà còn tác động gián tiếp đến
kinh tế vĩ mô như đánh giá cơ cấu đầu tư, hiệu quả đầu tư hay mức tăng trưởng
trong một ngành, một lĩnh vực cụ thể. Càng ngày các tổ chức và các cá nhân
càng hướng vào đầu tư mang tính trách nhiệm xã hội. Các nhà đầu tư đang cố
tìm kiếm các công ty hoạt động xã hội luôn có trách nhiệm pháp lý và trách
nhiệm xã hội đồng thời quan tâm đến lợi ích của các cổ đông, cộng đồng và xã
hội. Các nhà đầu tư có trách nhiệm xã hội đưa ra các thử thách cho các doanh

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

nghiệp nhằm cải thiện công tác tuyển dụng và những sáng kiến vì môi trường và
đặt ra các mục tiêu xã hội khác. Áp lực kinh tế từ những nhà đầu tư nhằm tăng
cường hành vi có tính trách nhiệm xã hội và đạo đức là một động lực lớn lao cho
những cải cách của doanh nghiệp.
4.2.2. Biểu hiện của đạo đức kinh doanh trong quan hệ với các đối
tượng hữu quan
Các đối tượng hữu quan là những đối tượng hay nhóm đối tượng có ảnh
hưởng quan trọng đến sự sống còn và sự thành công của một hoạt động kinh
doanh. Họ là người có những quyền lợi cần được bảo vệ và có những quyền hạn
nhất định để đòi hỏi công ty làm theo ý muốn của họ. Đối tượng hữu quan bao
gồm cả những người bên trong và bên ngoài công ty. Những người bên trong là
các cổ đông (người góp vốn) hoặc các công nhân viên chức kể cả ban giám đốc
và các uỷ viên trong hội đồng quản trị. Những người bên ngoài công ty là các cá
nhân hay tập thể khác gây ảnh hưởng lên các hoạt động của công ty như khách
hàng, nhà cung cấp, các cơ quan Nhà nước, nghiệp đoàn, đối thủ cạnh tranh,
cộng đồng địa phương và công chúng nói riêng. Quan điểm, mối quan tâm và lợi
ích của họ có thể rất khác nhau.
Tất cả các đối tượng hữu quan đều có lý do trực tiếp hoặc gián tiếp để tác
động lên công ty theo yêu cầu riêng của họ. Các cổ đông hoặc người góp vốn
cho công ty đòi hỏi lợi nhuận tương ứng với phần góp vốn của họ. Các nhân
viên phục vụ công ty muốn được trả lương tương xứng với công việc họ cống
hiến. Khách hàng đòi hỏi sản phẩm phải đáp ứng nhu cầu của họ với chất lượng
cao nhưng giá rẻ. Nhà cung cấp tìm kiếm các công ty nào chịu trả giá cao hơn
với điều kiện ít ràng buộc hơn đối với họ. Các cơ quan Nhà nước đòi hỏi công ty
hoạt động theo đúng luật pháp kỷ cương. Nghiệp đoàn bảo vệ quyền lợi của các
đoàn viên phục vụ cho công ty. Đối thủ cạnh tranh yêu cầu sự cạnh tranh thẳng
thắn giữa các công ty cùng ngành. Các cộng đồng địa phương đòi hỏi công ty
phải có ý thức trách nhiệm trong địa bàn hoạt động của mình. Công chúng thì
muốn rằng chất lượng sinh hoạt đời sống ngày càng được cải tiến nhờ sự tồn tại
của công ty.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Để làm cho đối tượng hữu quan của công ty đều có thể thoả mãn được
nguyện vọng của họ, công ty phải “làm dâu trăm họ”. Nhưng thực tế, một công
ty không thể luôn luôn thỏa mãn yêu sách của mọi đối tượng hữu quan. Các yêu
sách của các đối tượng hữu quan có thể mâu thuẫn, xung đột lẫn nhau và rất
hiếm khi một công ty có đủ năng lực để phục vụ “trăm họ” như thế. Và trong
khi làm thỏa mãn đòi hỏi của các đối tượng hữu quan, công ty luôn gặp những
tình huống nan giải về đạo đức.
4.2.2.1. Chủ sở hữu
Hầu hết các doanh nghiệp, vừa và nhỏ đều bắt đầu với việc một người hay
một nhóm người góp vốn chung cho các hoạt động của doanh nghiệp để cung
cấp một số hàng hóa và dịch vụ. Chủ sở hữu có thể tự mình quản lí doanh
nghiệp hoặc thuê những nhà quản lí chuyên nghiệp để điều hành công ty. Chủ sở
hữu là các cá nhân, nhóm cá nhân hay tổ chức đóng góp một phần hay toàn bộ
nguồn lực vật chất, tài chính cần thiết cho các hoạt động của doanh nghiệp, có
quyền kiểm soát nhất định đối với tài sản, hoạt động của tổ chức thông qua giá
trị đóng góp. Chủ sở hữu có thể là cổ đông (cá nhân, tổ chức), Nhà nước, ngân
hàng…, có thể là người trực tiếp tham gia điều hành công ty hoặc giao quyền
điều hành này cho những nhà quản lý chuyên nghiệp được họ tuyển dụng, tin
cậy trao quyền đại diện và chỉ giữ lại cho mình quyền kiểm soát doanh nghiệp.
Chủ sở hữu là người cung cấp tài chính cho doanh nghiệp. Nguồn tài lực này có
thể là do khai thác từ thị trường tài chính hoặc nguồn tài chính khác được uỷ
thác bởi các cá nhân, tổ chức khác. Người quản lý, với tư cách là người đại diện
và được uỷ thác bởi chủ sở hữu, phải có trách nhiệm những nghĩa vụ kinh tế,
pháp lý, đạo lý nhất định. Không nhận thức được những nghĩa vụ này thì việc
khai thác và sử dụng các nguồn lực tài chính có thể gây ra những vấn đề đạo
đức.
Các vấn đề đạo đức liên quan đến chủ sở hữu bao gồm các mâu thuẫn
giữa nhiệm vụ của các nhà quản lí đối với các chủ sở hữu và lợi ích của chính
họ, và sự tách biệt giữa việc sở hữu và điều khiển doanh nghiệp. Lợi ích của chủ

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

sở hữu về cơ bản là được bảo toàn và phát triển giá trị tài sản. Tuy nhiên, họ còn
thấy lợi ích của mình trong hoài bão và mục tiêu của tổ chức, các lợi ích này

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

thường là những giá trị tinh thần, mang tính xã hội vượt qua khuôn khổ lợi ích
cụ thể của một cá nhân. Ngày nay, các nhà đầu tư (nhỏ hoặc lớn) đều nhìn vào
hoài bão, mục tiêu được nêu lên trong tuyên bố sứ mệnh của các công ty để lựa
chọn đầu tư. Các nhà đầu tư với tư cách là chủ sở hữu doanh nghiệp cũng phải
chịu các trách nhiệm xã hội như kinh tế, pháp lý, đạo đức và nhân văn. Chủ sở
hữu có nghĩa vụ với xã hội. Nhiều chủ sở hữu rất quan tâm đến vấn đề môi
trường nhưng một số người khác thì cho rằng môi trường không có liên quan gì
đến kinh doanh và phớt lờ hoặc vi phạm luật bảo vệ môi trường bởi họ biết rằng
làm theo luật này sẽ rất tốn kém.
Những người chủ không hiểu được những vấn đề đạo đức mà khách hàng
hoặc xã hội nói chung xem là quan trọng thì sẽ phải trả giá cho việc thiếu hiểu
biết của mình bằng những thua lỗ trong doanh thu. Thậm chí cả những việc
được xem là đạt chuẩn trong nội bộ một ngành vẫn có thể bị xem là vô đạo đức
ở bên ngoài. Ví dụ như các nhà cung cấp dịch vụ đường dài và mạng Internet bị
buộc tội là đã lợi dụng khách hàng bằng cách tính các cuộc gọi hay truy cập
Internet chưa đến một phút sang phút tiếp theo. Người ngoài nhìn nhận việc này
là bắt chẹt khách hàng nhưng người bên trong thì cho rằng đây chỉ là giá sỉ.
Các giám đốc (nhà quản lý) của một doanh nghiệp có cả trách nhiệm pháp
lý và đạo đức để điều hành doanh nghiệp của mình vì lợi ích của người chủ sở
hữu. Các giám đốc có ảnh hưởng trực tiếp tới các vấn đề về đạo đức nảy sinh
trong tổ chức bởi họ là người hướng dẫn và chỉ đạo các nhân viên. Có một vài
vấn đề về đạo đức liên quan đến nghĩa vụ của giám đốc với người chủ sở hữu
nảy sinh đặc biệt là trong lĩnh vực tiếp quản tập đoàn, sát nhập, và việc mua cổ
phần quản trị trong một công ty. Ví dụ như khi công ty đứng trước một viễn
cảnh sẽ bị công ty khác hoặc một cá nhân nào đó mua đứt hoặc tiếp quản thì
nhiệm vụ của giám đốc đối với người sở hữu hiện thời có thể mâu thuẫn với lợi
ích và mục tiêu của chính bản thân họ (an toàn nghề nghiệp, thu nhập và quyền
lực). Sự trung thành của họ đối với tổ chức, đối với chủ sở hữu và với các cổ
đông sẽ tạo ra cho họ những câu hỏi lớn. Ban quản lí có thể sẽ cố gắng ngăn cản
những ý định tiếp quản công ty, việc sẽ mang lại nhiều lợi nhuận cho phía các

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

cổ đông nhưng lại làm giảm quyền lực của ban quản lí và có thể sẽ làm phương
hại đến công ăn việc làm của họ. Các giám đốc cũng phải đối mặt trước những
quyết định về việc đút lót cho những cổ đông chiếm số tiền góp vốn lớn nhất
trong công ty và sẽ không bán lại cổ phần của mình trừ khi với giá cao ngất. Nếu
không có tiền đút lót những cổ đông này sẽ chiếm lấy công ty và bán từng phần
từng phần tài sản đi, và hậu quả để lại là sẽ rất nhiều nhân viên bị mất việc. Các
giám đốc phải cân bằng hết sức thận trọng giữa các nhiệm vụ của họ đối với cả
chủ sở hữu và các cổ đông những người đã thuê họ để đạt được mục tiêu của tổ
chức và nhiệm vụ đối với nhân viên những người luôn trông chờ họ đưa ra
những ý kiến hướng dẫn chỉ đạo. Thêm vào đó, các giám đốc phải tuân thủ
những ước vọng của xã hội muốn có những điều kiện làm việc an toàn và những
sản phẩm an toàn, muốn bảo vệ môi trường, và muốn khuyến khích dân tộc
thiểu số. Ví dụ như điều khoản thêm vào trong bộ luật quyền dân sự đã mở rộng
thêm những khung hình đối với tội phân biệt giới tính, tàn tật, tôn giáo hoặc
chủng tộc. Những điều khoản thêm vào này sẽ khuyến khích sự thăng tiến của
nhiều phụ nữ và những người dân tộc thiểu số hơn nữa.
4.2.2.2. Người lao động
Các nhân viên phải đối mặt với các vấn đề về đạo đức khi họ buộc phải
tiến hành những nhiệm vụ mà họ biết là vô đạo đức. Những nhân viên có đạo
đức cố gắng duy trì sự riêng tư trong các mối quan hệ làm tròn nghĩa vụ và trách
nhiệm, đồng thời tránh đặt áp lực lên người khác khiến họ phải hành động vô
đạo đức. Các vấn đề đạo đức liên quan đến người lao động bao gồm cáo giác,
quyền sở hữu trí tuệ, bí mật thương mại, điều kiện, môi trường lao động và lạm
dụng của công.
* Vấn đề cảnh giác
Cáo giác là một việc một thành viên của tổ chức công bố những thông tin
làm chứng cứ về những hành động bất hợp pháp hay vô đạo đức của tổ chức.
Người lao động có nghĩa vụ trung thành với công ty, vì lợi ích của công
ty và có trách nhiệm giữ bí mật các thông tin liên quan đến công ty, nhưng mặt

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

khác họ cũng phải hành động vì lợi ích xã hội. Khi đó cáo giác được coi là chính
đáng

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Cáo giác là một quyết định khó khăn vì nó đặt người cáo giác đứng trước
mâu thuẫn giữa một bên là sự trung thành với công ty với một bên là bảo vệ lợi
ích xã hội. Vì thế đòi hỏi người lao động phải cân nhắc rất thận trọng, kỹ lưỡng
những lợi ích và thiệt hại do cáo giác đưa lại để đi đến quyết định có cáo giác
hay không.
Lợi ích mà cáo giác đưa lại là cáo giác ngăn chặn việc lấy động cơ, lợi ích
trước mắt để che lấp những thiệt hại lâu dài cho tổ chức. Thiệt hại do cáo giác
đưa lại là thiệt hại về kinh tế của tổ chức cho việc sửa chữa những sao lầm mà
cáo giác đưa ra. Nhân viên cáo giác cũng có thể làm tổn hại đến uy tín và quyền
lực quản lý của ban lãnh đạo và của công ty. Các ông chủ cũng không muốn
nhân viên của mình nói với họ sự thật đặc biệt nếu sự thật ấy có hại cho cấp trên
hoặc công ty của họ. Đây là lý do giải thích vì sao nhiều lãnh đạo không muốn
cấp dưới của mình thực hiện cáo giác.
Người lao động không bị ràng buộc bởi nghĩa vụ cấp dưới để thực hiện
những hành động phi pháp hay vô đạo đức. Cấp dưới không có nghĩa vụ tuyệt
đối phải thực hiện những mệnh lệnh, yêu cầu của cấp trên mà chỉ có nghĩa vụ
chấp hành những hướng dẫn hợp lý của cấp trên. Đó là những hành động không
phạm pháp, phù hợp với các chuẩn mực đạo đức và văn hoá của xã hội. Quan hệ
cấp trên – cấp dưới không đòi hỏi nhân viên tham gia vào các hoạt động phạm
pháp hay vô đạo đức, hay cống hiến toàn bộ cuộc đời mình cho người chủ.
Những người cáo giác là những người nhân viên rất trung thành, họ gắn
bó chặt chẽ và sâu sắc với công ty, những sai sót xảy ra đối với công ty được họ
coi là một sự mất mát, họ cáo giác với một động cơ trong sáng và họ tin rằng họ
sẽ được lắng nghe, được tin tưởng. Cáo giác là biểu hiện sự thất vọng của người
làm công với tổ chức những mong muốn tốt đẹp về tổ chức không được thực
hiện, của nhân viên đối với những nhân vật chủ chốt. Thiệt hại đối với bản thân
người cáo giác đôi khi rất lớn (bị trù dập, bị đe doạ, bị trừng phạt về thu nhập,
về công ăn việc làm, bị mang tiếng xấu như “kẻ thọc gậy bánh xe”, “kẻ chỉ
điểm”, “kẻ gây rối”... Vì vậy cần có ý thức bảo vệ người cáo giác trước những
số phận không chắc chắn. Điều này đòi hỏi phải có sự phối hợp giải quyết của

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

các cơ quan chức năng. Cần lưu ý động cơ của người cáo giác. Cáo giác có thể
bị cá nhân lợi dụng vì động cơ cá nhân, có thể người cáo giác chỉ lợi dụng vì
mượn danh vì lợi ích xã hội, lợi ích công ty để đạt lợi ích riêng của mình mà thôi
(nhằm trả thù, hạ thấp uy tín, chứng tỏ cá nhân...). Trong trường hợp này, cách
tốt nhất với nhà quản lý là loại trừ ngay từ đầu những nguyên nhân có thể dẫn
tới hành động cáo giác. Động cơ đúng không phải là nhằm mục đích cá nhân mà
là lợi ích chung của tổ chức.
* Bí mật thương mại
Bí mật thương mại là những thông tin được sử dụng trong quá trình tiến
hành hoạt động kinh doanh không được nhiều người biết tới nhưng lại có thể
tạo cơ hội cho người sở hữu nó có một lợi thế so với những đối thủ cạnh tranh
không biết hoặc không sử dụng những thông tin đó.
Bí mật thương mại bao gồm công thức, thành phần một sản phẩm, thiết kế
một kiểu máy móc, công nghệ và kỹ năng đặc biệt, các đề án tài chính, quy trình
đấu thầu các dự án có giá trị lớn... Bí mật thương mại cần phải được bảo vệ vì
nó là một loại tài sản đặc biệt mang lại lợi nhuận cho công ty. Nếu bí mật
thương mại bị tiết lộ sẽ dẫn đến hậu quả làm mất lợi thế cạnh tranh trong kinh
doanh của công ty. Ví dụ, ở Chicago, công ty Abbott Laboratories, trong sản
xuất đã sáng chế ra được một chất thay thế cho đường – đường Sucaril. Mặc dù
công tác bí mật rất tốt song công thức pha chế đường Sucaril vẫn bị hai nhân
viên ghi nhớ trong đầu rồi đem bán cho một công ty khác bắt chước sản xuất để
lấy một khoản tiền lớn. Hai nhân viên này đã bị khởi tố nhưng công ty thì đã bị
thiệt hại quá nặng nề. Vì thế, những người lao động trực tiếp liên quan đến bí
mật thương mại (những nhân viên kỹ thuật cao cấp, những người làm việc trong
bộ phận R&D) có nghĩa vụ bảo mật không được tiết lộ hay sử dụng thông tin
tích luỹ được trong quá trình hoạt động. Tuy nhiên việc ngăn chặn nhân viên sử
dụng kiến thức, kinh nghiệm tích lũy được trong quá trình làm việc có thể lại là
hành vi vi phạm quyền tự do và quyền sở hữu trí tuệ. Các công ty yêu cầu người
làm công ký văn bản thoả thuận không làm thuê cho các đối thủ cạnh tranh sau
khi rời bỏ công ty và đưa ra những quy định hạn chế đối với việc sử dụng các

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

phát minh và kinh nghiệm tích luỹ được trong quá trình công tác (trong một
khoảng thời gian nhất định, trong một khu vực địa lý nhất định, trong một số
loại công việc nhất định...). Việc này dẫn đến những trở ngại cho việc khai thác
năng lực tốt nhất của người lao động vì thực tế người lao động cũng có quyền
thay đổi công việc hay khởi sự công việc kinh doanh của riêng bản thân, họ có
sử dụng một số kiến thức và kỹ năng tích lũy được trong quá trình lao động cho
người chủ cũ.
Các chủ công ty thường lập luận rằng người làm công đã tìm ra bí mật
thương mại bằng nguồn thời gian, vật tư và thiết bị công ty đã cung cấp vì thế
công ty có quyền sở hữu và quyền sử dụng phát minh đó mà không phải trả tiền
thêm cho người làm công. Tuy nhiên, trên thực tế, bí mật thương mại không thể
tách khỏi trí tuệ của người lao động, người lao động là người đồng sở hữu, nắm
giữ những tài sản trí tuệ này, là người ít có khả năng hoặc không có chủ định sử
dụng tài sản này vào việc làm lợi cho mình. Khi người lao động bị đối xử một
cách không bình đẳng sẽ có thể dẫn đến họ tiết lộ bí mật thương mại cho các
công ty đối thủ để nhận phần tiền thêm hoặc họ sẽ sử dụng bí mật thương mại
vào việc tách ra lập công ty riêng. Khi đó hoạt động kinh doanh của công ty sẽ
gặp khó khăn.
Chìa khoá để giải quyết vấn đề bảo vệ bí mật thương mại nằm ở việc cải
thiện mối quan hệ với người lao động mà yếu tố then chốt là tạo ra một bầu
không khí đạo đức trung thực. Ở đó, người chủ đối xử đàng hoàng với nhân viên
xác định đúng mức độ đóng góp, xác định đúng chủ quyền đối với các ý tưởng
sẽ mang lại sự bảo vệ các bí mật thương mại có kết quả hơn là dựa vào pháp
luật. Ở đó người lao động thực sự cảm thấy rằng những tài sản của doanh nghiệp
cũng là của họ chứ không phải là của riêng ông chủ, như vậy họ sẽ tự giác có ý
thức bảo mật thông tin của doanh nghiệp.
* Điều kiện, môi trường làm việc
Cải thiện điều kiện lao động tuy có chi phí lớn nhưng bù lại đem lại một
lợi nhuận khổng lồ cho giới chủ. Vì thế các nhà quản lý phải tạo ra được sự ưu
tiên cao nhất về tính an toàn và phải biết được hết những rủi ro có ngay tại nơi

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

làm việc. Điều kiện, môi trường làm việc hợp lý cho người lao động đó là trang
thiết bị an toàn, chăm sóc y tế và bảo hiểm... để người lao động tránh được các
tai nạn, rủi ro và tránh các bệnh nghề nghiệp đảm bảo sức khoẻ cả về thể chất và
tinh thần để làm việc lâu dài. Người lao động có quyền làm việc trong một môi
trường an toàn và vệ sinh, họ có quyền được bảo vệ tránh mọi nguy hiểm, có
quyền được biết và được từ chối các công việc nguy hiểm. Nếu chủ doanh
nghiệp không cung cấp đầy đủ các trang thiết bị an toàn cho người lao động,
không thường xuyên kiểm tra xem chúng có an toàn không, không đảm bảo các
tiêu chuẩn cho phép về môi trường làm việc (tiếng ồn, độ ẩm, bụi, ánh sáng,
không khí, chất độc hại...) dẫn đến người lao động gặp tai nạn, bị chết, bị thương
tật... thì hành vi của người chủ ở đây là vô đạo đức. Trên thực tế, ở một số công
việc cụ thể, khó có thể giảm bớt xác suất xảy ra thiệt hại đến mức bằng không.
Có những trường hợp không thể không sử dụng một số chất độc hại trong quá
trình sản xuất, có những trường hợp mặc dù đã tiến hành các biện pháp xử lý với
chi phí cực kỳ cao, chất độc hại vẫn tồn tại ở mức nhỏ. Vì vậy, người lao động
phải chấp nhận mức rủi ro nhất định. Đó là những rủi ro mà người lao động phải
gánh chịu khi không có giải pháp thay thế, nó là cần thiết và không thể tránh
khỏi. Trong trường hợp này, không thể quy trách nhiệm cho riêng một phía nào,
người chủ hay người lao động. Hành vi đạo đức hợp nhất ở đây là người chủ cần
thông báo đầy đủ về mối nguy hiểm của công việc để người lao động cân nhắc
giữa rủi ro và mức tiền công (thực tế có người lao động sẵn sàng chấp nhận các
công việc nguy hiểm để có mức tiền công cao), từ đó ra được các quyết định lựa
chọn tự do. Như vậy, người chủ đã tôn trọng quyền được biết và được từ chối
các công việc nguy hiểm. Hơn nữa, khi người lao động được báo trước về mối
nguy hiểm, họ sẽ đề phòng tốt hơn, họ chủ động phát hiện triệu chứng và tìm
cách xử lý sớm hơn. Như vậy cả doanh nghiệp và người lao động đều được lợi.
Tuy nhiên, để đảm bảo điều kiện lao động cho người lao động doanh
nghiệp sẽ phải chi phí khá lớn để mua sắm trang thiết bị an toàn, để cải thiện
môi trường làm việc, để chăm sóc y tế và bảo hiểm để mở các lớp đào tạo, phổ
biến về an toàn lao động và y tế công nghiệp. Thực tế, nhiều doanh nghiệp đã

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

cắt giảm những khoản chi phí này dẫn đến người lao động phải làm việc trong
một điều kiện, môi trường bấp bênh. Điều này cũng là phi đạo đức.
* Lạm dụng của công, phá hoại ngầm
Nếu chủ doanh nghiệp đối xử với nhân viên thiếu đạo đức (không công
bằng, hạn chế cơ hội thăng tiến, trả lương không tương xứng...) sẽ dẫn đến tình
trạng người lao động không có trách nhiệm với công ty, thậm chí ăn cắp và phá
hoại ngầm. Một nhân viên kế toán của công ty có thể ăn cắp bằng cách khi
chuyển tài khoản qua đường dây điện thoại vẫn sử dụng mã nhập cũ mặc dù đã
được công ty ủy quyền hủy bỏ để làm lợi cho cá nhân.
Một nhân viên trong bộ phận R&D đem bán bí mật thương mại cho công
ty đối thủ. Một nhân viên phòng kế hoạch có thể tiết lộ một chương trình hay
một dự án mới của công ty. Một nhân viên phòng kinh doanh có thể câu kết với
đại lý bán hàng để tăng hoặc giảm giá ngoài mức công ty cho phép. Vì thế tăng
cường đạo đức của chủ doanh nghiệp sẽ giảm thiểu sự phá hoại ngầm của nhân
viên.
Ngày nay, người lao động được làm việc với những phương tiện, thiết bị
hiện đại. Bên cạnh những nhân viên sử dụng hợp lý các phương tiện đó (điện
thoại, các phương tiện thông tin công nghệ cao) trong công việc vẫn tồn tại hiện
tượng lạm dụng vào mục đích cá nhân. Khắc phục tình trạng này một số công ty
đã lắp đặt các thiết bị theo dõi hoặc cho người giám sát. Tuy nhiên, khi thực
hiện các giải pháp này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy có áp lực, do đó giảm
năng suất công việc và có thể gây tai nạn lao động. Trong trường hợp này, hành
vi giám sát, theo dõi của công ty trở thành phi đạo đức vì vi phạm quyền riêng
tư của người lao động.
Các nhân viên còn phải đối mặt với các vấn đề về đạo đức khi họ buộc
phải giải quyết những mối quan hệ. Cũng có những trường hợp một nhân viên
biết được ông chủ của mình có hành vi lạm dụng tình dục với một nhân viên
khác nhưng không có cách gì để chứng minh chuyện này. Liệu có nên nói ra
mọi chuyện để rồi tình hình thêm xấu cho người nhân viên kia chăng? Và điều

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

gì sẽ xảy ra cho người đồng nghiệp – nạn nhân kia? Những tình huống như thế
này tạo ra những vấn đề đạo đức buộc người nhân viên phải giải quyết. Khó

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

khăn càng chồng chất bởi người nhân viên sợ sẽ bị mất việc nếu bảo vệ nạn
nhân hoặc nói ra sự thật. Một vấn đề đạo đức khác liên quan đến các mối quan
hệ là nạn đạo văn: Lấy thành quả lao động của người khác làm của mình mà
không đưa ra bất cứ một sự trích dẫn nào về nguồn. Bởi vậy, một nhân viên chịu
trách nhiệm viết một bản kế hoạch chiến lược cho một khách hàng có thể sao
chép một bản kế hoạch của một đồng nghiệp cho một khách hàng khác. Hành
động này là không công bằng và thiếu trung thực đối với người đã viết ra kế
họach ấy và kể cả đối với khách hàng.
Mục tiêu ban đầu của ban quản lí là cố gắng đạt được mục tiêu của công
ty bằng cách tổ chức, hướng dẫn, lên kế hoạch, và điều khiển các hoạt động của
nhân viên. Ban quản lí cũng phải quan tâm tới những vấn đề đạo đức liên quan
tới kỷ luật của nhân viên, việc sa thải nhân viên, an toàn và sức khỏe, sự riêng
tư, các lợi ích của nhân viên, việc sử dụng rượu và ma túy trong công sở, ảnh
hưởng đến môi trường của tổ chức, các quy định về tiêu chuẩn đạo đức và việc
tự quản, những mối quan hệ với chính quyền địa phương, đóng cửa công ty và
ngừng sản xuất. Khi các vấn đề trên không được giải quyết thì nhân viên và
cộng đồng thường phản ứng rất quyết liệt.
4.2.2.3. Khách hàng
Khách hàng chính là đối tượng phục vụ, là người thể hiện nhu cầu, sử
dụng hàng hoá, dịch vụ, đánh giá chất lượng, tái tạo và phát triển nguồn tài
chính cho doanh nghiệp. Những vấn đề đạo đức điển hình liên quan đến khách
hàng là những quảng cáo phi đạo đức, những thủ đoạn marketing lừa gạt và an
toàn sản phẩm.
Khi khách hàng phải gánh chịu những quảng cáo phi đạo đức những thủ
đoạn marketing lừa gạt. Họ đã bị tước mất quyền quyết định tự do lựa chọn sản
phẩm cho mình, họ không còn khả năng kiểm soát hành vi của mình, họ bị lôi
cuốn vào những thị hiếu tầm thường, những xói mòn văn hoá. Vì thế những
quảng cáo phi đạo đức, những thủ đoạn marketing lừa gạt cần phải được lên án
đồng thuận từ phía khách hàng với các tổ chức xã hội, các cơ quan Nhà nước.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Khi công ty đưa sản phẩm không an toàn đến khách hàng, họ sẽ phải gánh
chịu những thiệt thòi lớn như ảnh hưởng đến sức khoẻ, đến tính mạng và cả
nhân phẩm nữa. Những biểu hiện của sản phẩm không an toàn là: Những sản
phẩm có thể gây tai nạn cao khi có sự cố (những sản phẩm ga, điện... lắp đặt
không đúng cách). Những sản phẩm ảnh hưởng đến sức khoẻ như thực phẩm
quá hạn sử dụng, thực phẩm sử dụng phụ gia gây độc hại. Những sản phẩm kích
thích tính bạo lực (những đồ chơi của trẻ em như kiếm, dao, các loại súng, xe
tăng...) và những văn hoá phẩm chứa đầy những hình ảnh và những câu chuyện
mang đậm tính bạo lực và khiêu dâm...
Tính chất vô đạo đức thể hiện ở chỗ người sản xuất mặc dù có kiến thức
chuyên môn và có khả năng để đưa ra những sản phẩm an toàn nhưng họ đã
không có những hành động cần thiết dẫn đến tai nạn, rủi ro cho người tiêu dùng.
Họ thu lợi nhuận trong khi gây tai nạn hay thiệt hại cho người tiêu dùng.
Doanh nghiệp phải chịu trách nhiệm về mọi thiệt hại gây ra cho khách
hàng từ sản phẩm không an toàn của họ. Cụ thể là:
- Doanh nghiệp phải thực hiện trọn vẹn nghĩa vụ cẩn thận nghĩa là doanh
nghiệp phải phòng ngừa mọi khả năng sản phẩm đưa ra thị trường có khiếm
khuyết (cả về thiết kế, vật tư, sản xuất, kiểm tra chất lượng, bao gói, dán nhãn và
ghi chú). Doanh nghiệp cũng phải chịu trách nhiệm không chỉ về những trường
hợp sử dụng sai có thể lường trước được, mà còn cả về những trường hợp sử
dụng sai quy cách do các hoạt động marketing gây ra. Đồng thời doanh nghiệp
phải cảnh báo trước những rủi ro có thể xảy ra để người tiêu dùng lưu tâm.
- Doanh nghiệp không được cố tìm cách ràng buộc người tiêu dùng bởi
bất kỳ cam kết đảm bảo chính thức hay ngầm định nào về trách nhiệm họ phải
gánh chịu.
- Từ ngữ trong lời giới thiệu, trong quảng cáo, trong tuyên bố của công ty
phải có tính trung thực.
Do bất cẩn khi thiết kế, chế tạo, do không có những chỉ dẫn, ghi chú (hoặc
chỉ dẫn, ghi chú không đúng), do không có những thiết bị đề phòng nguy hiểm
bất hợp lý dẫn đến sản phẩm không an toàn thì trách nhiệm thuộc về nhà sản

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

xuất. Do dùng sai mục đích thiết kế của người sản xuất, do sử dụng sản phẩm
không theo đúng cách thức và không lưu ý đến những cảnh báo của người sản
xuất dẫn đến rủi ro, tai nạn thì trách nhiệm thuộc về người tiêu dùng.
Chẳng có công ty nào tồn tại được nếu khách hàng không mua sản phẩm
của họ. Bởi vậy vai trò chủ yếu của bất cứ một công ty là phải làm hài lòng
khách hàng. Để làm được vậy, các doanh nghiệp phải biết được khách hàng cần
và muốn gì, rồi sau đó tạo ra những sản phẩm đáp ứng được những mong muốn
và nhu cầu ấy.
Trong nỗ lực làm hài lòng khách hàng, các doanh nghiệp không chỉ phải
quan tâm đến những nhu cầu tức thời của khách hàng mà còn phải biết được
những mong muốn lâu dài của họ. Vấn đề đạo đức cũng có thể nảy sinh từ việc
không cân đối giữa nhu cầu trước mắt và nhu cầu lâu dài của khách hàng. Ví dụ
như mặc dù khách hàng muốn những nhiên liệu rẻ và hiệu quả để sử dụng trong
nhà và xe của họ nhưng họ không muốn loại nhiên liệu gây ô nhiễm môi trường,
nguồn nước, giết chết các loài vật hoang dã, hoặc gây ra những bệnh tật và ảnh
hưởng đến thai nhi. Các khách hàng cũng rất thích loại lương thực dinh dưỡng
số lượng nhiều nhưng giá rẻ và có bao bì tiện lợi nhưng họ không muốn các nhà
sản xuất thực phẩm làm bị thương hoặc giết các loài vật hoang dã có giá trị
trong quy trình sản xuất của mình. Các tổ chức bảo vệ khách hàng đã rất thành
công trong việc buộc các doanh nghiệp phải dừng ngay những hành động vô đạo
đức hay có hại cho con người và môi trường. Các doanh nghiệp nói chung đều
muốn làm hài lòng khách hàng và luôn sẵn sàng thay đổi theo yêu cầu để làm
nguôi những mối lo ngại của khách hàng và tránh những tổn thất do bị khách
hàng tẩy chay hoặc có những điều tiếng xấu. Phản ứng tiêu cực của dư luận như
thế này có thể gây hại không chỉ đối với doanh thu ngắn hạn mà còn với sự
trung thành của những khách hàng lâu năm. Nhiều tổ chức quần chúng, phi
chính phủ và chính phủ đã được thành lập để đấu tranh với những hành vi tiêu
dùng và sản xuất phi đạo đức, vì lợi ích trước mắt, có thể gây thiệt hại cho lợi
ích xã hội lâu dài. Một vấn đề đạo đức khác mà các giám đốc phải đối mặt khi
giải quyết vấn đề đạo đức liên quan đến khách hàng là những mối quan tâm của

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

công chúng về các vấn đề riêng tư và kiểm toán số liệu. Bởi nhiều số liệu hiện
đang được lưu giữ trong máy tính và thông tin bị bán ra ngoài nên nhiều tổ chức
vì quyền lợi khách hàng e ngại rằng điều này sẽ vi phạm những bí mật riêng tư
của khách hàng. Càng ngày càng có nhiều công ty đang mua, bán, và độc quyền
những danh sách này để có thể tiếp cận khách hàng quảng bá cho các sản phẩm
và dịch vụ tốt hơn. Nhiều khách hàng cảm thấy quyền được riêng tư của họ bị
xâm phạm khi rất nhiều công ty biết họ đã mua những gì ở cửa hàng, tình trạng
tâm lí và sức khỏe của họ, hoặc họ đang dùng loại thuốc nào. Việc cân bằng
giữa nhu cầu của chủ sở hữu và xã hội là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn đối
với các nhà quản lí.
4.2.2.4. Đối thủ cạnh tranh
Trong kinh doanh, cạnh tranh được coi là nhân tố thị trường tích cực.
Cạnh tranh thúc đẩy các doanh nghiệp phải cố vượt lên trên đối thủ và lên chính
bản thân mình. Đối với nhiều doanh nghiệp, thành công trong cạnh tranh được
thể hiện bằng lợi nhuận, thị phần, lợi nhuận cao, thị phần lớn là mong muốn của
họ. Thành công của doanh nghiệp không phải chỉ thể hiện bằng lợi nhuận và thị
phần ngắn hạn, mà còn ở hình ảnh doanh nghiệp tạo nên trong mắt của những
bên hữu quan và xã hội. Duy trì và nâng cao uy tín kinh doanh, làm đẹp hình
ảnh trong mắt khách hàng cũng như đối tác kinh doanh luôn là mục tiêu hàng
đầu của bất cứ doanh nghiệp nào. Cạnh tranh lành mạnh luôn là rất cần thiết với
các doanh nghiệp. Cạnh tranh lành mạnh là thực hiện những điều pháp luật
không cấm để cạnh tranh cộng với “đạo đức kinh doanh” và tôn trọng đối thủ
cạnh tranh. Đây là cơ sở cho doanh nghiệp có những bước phát triển vững chắc.
Tuy nhiên, có nhiều doanh nghiệp chỉ nhìn thấy những lợi ích trước mắt
dẫn đến có những hành vi cạnh tranh không lành mạnh gây ảnh hưởng đến kết
quả hoạt động của các doanh nghiệp khác hoạt động trong cùng một thị trường,
một lĩnh vực. Cũng chính vì thế mà uy tín kinh doanh của doanh nghiệp rất dễ bị
xâm phạm bởi những đối thủ cạnh tranh “xấu chơi”. Lợi nhuận và thị phần đạt
được bằng các biện pháp cạnh tranh không lành mạnh không được các doanh
nghiệp trong ngành và xã hội chấp nhận. Lợi dụng câu nói "thương trường là

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

chiến trường", một số doanh nghiệp đã tìm mọi cách làm suy yếu đối thủ bằng
nhiều chiêu cạnh tranh không lành mạnh.
Trong kinh doanh, cạnh tranh không lành mạnh thể hiện phổ biến nhất là
hành vi thông đồng giữa các đối thủ cạnh tranh để nâng giá sản phẩm, dịch vụ.
Thuật ngữ “hành vi thông đồng” nhằm để chỉ các doanh nghiệp ở cùng
một quy mô sản xuất hoặc phân phối nên có thể ảnh hưởng đến sản xuất hoặc
chức năng cung cầu của một thị trường hàng hóa hoặc dịch vụ. Từ những đối
thủ cạnh tranh của nhau, giờ đây những doanh nghiệp này đã trở thành “những
người bạn tốt” cùng vì làm những điều mà các đồng nghiệp trung thực không
dám làm. Và đến một lúc nào đó, một công ty có khả năng tạo ra giá trị lớn hơn
sẽ phải rút lui khỏi thị trường như là cái giá phải trả cho việc theo đuổi một
đường hướng kinh doanh chân chính trong lúc đối thủ của họ thành công vì đã
vận hành linh hoạt theo “cơ chế chính sách” của nước sở tại. Điều này sẽ khiến
cho cả thị trường xấu đi và cần phải bị lên án vi phạm pháp luật, chuyển từ cạnh
tranh bình đẳng sang lạm dụng để độc quyền. Hành vi thông đồng nghĩa là hành
động của một doanh nghiệp thông đồng với một doanh nghiệp hoặc một số
doanh nghiệp khác, mà họ có quan hệ cạnh tranh, dưới hình thức ký kết một hợp
đồng, một thỏa thuận hoặc ngầm đồng ý để quyết định giá cả hàng hóa hoặc
dịch vụ của họ... từ đó kiềm chế hoạt động lẫn nhau. “Thông đồng” để “ép giá”,
để độc quyền kinh doanh, để thu lợi nhuận lớn ngay trước mắt thay vì sử dụng
chính năng lực cạnh tranh và khả năng thực tế của mình để thu hút khách hàng.
Đây là dạng công ty đục nước béo cò, có khả năng “chiến thắng” nhờ.
Thương trường ngày càng phát triển và cùng với đó là những mặt trái của
nó cũng thể hiện ngày càng rõ nét hơn. Trước một cuộc đấu thầu lớn với nhiều
đối thủ cạnh tranh, các hành vi “chơi không đẹp” vi phạm pháp luật kinh doanh
thường xuyên được các doanh nghiệp áp dụng để thu lợi cho riêng mình.
Trong trường hợp đấu thầu, doanh nghiệp nào có chào hàng ưu đãi hơn sẽ
được bản thân chủ sở hữu quyết định và bất kỳ một công ty nào cũng không
được phép đưa đến cho chủ sở hữu những thông tin không chắc chắn chống lại
bất kỳ một bên dự thầu cụ thể nào. Nhiều doanh nghiệp đã tập trung vào việc thu

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

thập các thông tin tấn công các đối thủ cạnh tranh của mình để tăng cường khả
năng cạnh tranh của bản thân mình và từ đó cung cấp những thông tin sai lệch
cho chủ thầu mà không xác minh được các thông tin là đúng sự thật.
Cạnh tranh không lành mạnh còn thể hiện ở hành vi ăn cắp bí mật thương
mại của công ty đối thủ. Hành vi ăn cắp bí mật thương mại được thực hiện bằng
rất nhiều cách khác nhau như:
- Nhặt nhạnh thông tin hữu ích qua các cuộc phỏng vấn nghề nghiệp
người làm công của công ty cạnh tranh;
- Núp dưới chiêu bài tiến hành các công trình nghiên cứu, phân tích về
ngành để moi thông tin;
- Giả danh là một khách hàng hay người cung ứng tiềm tàng;
- Che dấu danh phận để đi tham quan cơ sở của đối thủ cạnh tranh nhằm
moi thông tin;
- Dùng mỹ nhân kế, nam nhân kế, khổ nhục kế để moi thông tin;
- Dùng gián điệp với những phương tiện hiện đại để ăn cắp thông tin.
Ngoài ra, các đối thủ cạnh tranh còn sử dụng những biện pháp thiếu văn
hoá khác để hạ uy tín của công ty đối thủ. Ví dụ như dèm pha hàng hoá của đối
thủ cạnh tranh. Hoặc đe dọa người cung ứng sẽ cắt những quan hệ làm ăn với
họ. Có doanh nghiệp nhờ vào thế chính trị, hay quen biết, thậm chí hối lộ để tìm
cách không cho công ty có cùng ngành nghề thành lập, hay triển khai sản phẩm
mới. Có doanh nghiệp tìm cách làm hỏng sản phẩm của đối thủ, hoặc thu gom
sản phẩm rồi tung tin bất lợi về đối thủ. Có doanh nhân lợi dụng sự quản lý lỏng
lẻo của các cơ quan chức năng, sao chép, làm nhái 100% sản phẩm của người
khác và dán mác của mình lên. Những hành vi như vậy thể hiện sự yếu kém, sự
thiếu tự tin của các doanh nhân. Có những hành vi sẽ bị pháp luật xử lý, có
những hành vi sẽ bị cộng đồng doanh nhân phản ứng, và có những hành vi khiến
họ sẽ phải xấu hổ với chính bản thân mình
4.2.2.5. Cộng đồng xã hội
Đạo đức kinh doanh đối với đối tượng cộng đồng xã hội hiện nay đang rất
được quan tâm. Vấn đề này liên quan mật thiết với khái niệm “trách nhiệm xã

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

hội” (CSR – Corporate Social Responsibility). Cộng đồng xã hội là một đối
tượng hữu quan đặc biệt. Hoạt động của doanh nghiệp có thể gây ảnh hưởng đến
môi trường tự nhiên – văn hóa – xã hội xung quanh nơi doanh nghiệp hoạt động
và đến môi trường sống của họ. Khi cuộc sống và lợi ích của cộng đồng vì thế bị
ảnh hưởng, họ luôn quan tâm và đòi hỏi doanh nghiệp phải có ý thức và có trách
nhiệm về sự bền vững và lành mạnh của môi trường tự nhiên – kinh tế - văn hóa
– xã hội tại cộng đồng. Để thực hiện điều đó, doanh nghiệp đòi hỏi phải thực
hiện đầy đủ và tự nguyện các trách nhiệm xã hội của mình.
- Bảo vệ môi trường tự nhiên
Sản xuất về mặt xã hội ngày nay đã đặt ra hai vấn đề mà các nước đều
đang cần phải giải quyết: nạn ô nhiễm môi trường và tình trạng cạn kiệt tài
nguyên thiên nhiên. Chưa bao giờ trong lịch sử con người vấn đề đạo đức trong
kinh doanh liên quan môi trường lại được quan tâm đến vậy. Nguyên nhân chính
là sự bành trướng vô giới hạn của các doanh nghiệp ngày càng sử dụng nhiều
chất độc hại và khai thác tài nguyên bừa bãi như nạn phá rừng, đánh bắt cá hủy
diệt sinh thái…Có rất nhiều chủ sở hữu đặt lợi ích của bản thân lên trên lợi ích
xã hội, mục tiêu của họ là tối đa hóa lợi nhuận và phớt lờ đi những quy định,
những chuẩn mực của xã hội về môi trường. Và cái giá mà những người chủ này
phải trả đó chính là sự tẩy chay hàng hóa của những doanh nghiệp không tuân
thủ những đạo luật về môi trường. Những doanh nghiệp đó sẽ không thể tồn tại
nếu không tuân thủ những vấn đề đạo đức mang tính xã hội. Một vấn đề phổ
biến được quan tâm hiện nay là việc thải chất thải độc hại trong sản xuất vào
môi trường không khí, nước, đất đai và tiếng ồn. Bao bì được coi là một nhân tố
quan trọng trong các biện pháp marketing của doanh nghiệp nhưng chúng chỉ có
giá trị đối với người tiêu dùng trong quá trình lựa chọn và bảo quản hàng hóa.
Chất thải bao bì ngày càng trở nên nghiêm trọng, trong khi các doanh nghiệp lại
ngày càng coi trọng yếu tố marketing này.
Trách nhiệm của doanh nghiệp là phải gắn liền công việc sản xuất, kinh
doanh, dịch vụ với công nghệ xử lý chất thải, với nghĩa vụ bảo vệ môi trường
sinh thái và tài nguyên thiên nhiên. Việc khai thác tài nguyên thiên nhiên cũng

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

phải hợp lý để bảo vệ cân bằng sinh thái, tránh các hiểm họa, thiên tai cho con
người.
- Bảo vệ môi trường văn hóa – xã hội
Bên cạnh những vấn đề ô nhiễm môi trường tự nhiên, vật chất, vấn đề bảo
vệ môi trường văn hóa – xã hội, phi vật thể cũng được chú trọng ở nhiều quốc
gia. Ngoài việc có thể làm thay đổi cảnh quan và môi trường tự nhiên, sự tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp tại địa phương còn có thể làm thay đổi nếp sống,
nếp nghĩ và thói quen, tập tục địa phương. Những giá trị truyền thống có thể
biến mất, thay vào đó là những giá trị và thói quen mới. Tác động của các biện
pháp và hình thức quảng cáo tinh vi, đặc biệt thông qua phim ảnh, có thể dẫn
đến những trảo lưu tiêu dùng, làm xói mòn giá trị văn hóa và đạo đức truyền
thống, làm thay đổi giá trị tinh thần và triết lý đạo đức xã hội, làm mất đi sự
trong sáng và tinh tế của ngôn ngữ.
Vì vậy, các quyết định kinh doanh không chỉ được xem xét về khía cạnh
kinh tế, pháp lý mà còn cần cân nhắc đến lợi ích của những người dân địa
phương. Xét cho cùng, cộng đồng xã hội chính là thị trường lâu dài của doanh
nghiệp; do đó bảo vệ lợi ích của cộng đồng cũng là bảo vệ lợi ích lâu dài của
chính doanh nghiệp.
- Nhân đạo chiến lược
Giúp đỡ những người bất hạnh hay đóng góp cho giáo dục cũng là một
lĩnh vực nhân đạo thuộc phạm vi của trách nhiệm xã hội. Những người bị bệnh
thì luôn mong muốn được điều trị, nhưng đôi khi họ không có khả năng tiếp cận
với các phương pháp chữa trị cần thiết chỉ vì khả năng tài chính có hạn. Trong
khi giáo dục luôn đóng vai trò quan trọng không chỉ đối với quốc gia hay cá
nhân mỗi người mà còn đối với công ty trong tương lai. Vì thế hình ảnh những
doanh nhân làm từ thiện cũng là một hình ảnh mà doanh nghiệp cần vươn tới,
bởi khía cạnh nhân đạo chiến lược này sẽ giúp doanh nghiệp củng cố và phát
triển lợi ích đa phương với các đối tượng hữu quan khác, và được coi là các
khoản đầu tư khôn ngoan cho tương lai.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

4.3. Phương pháp phân tích và xây dựng đạo đức kinh doanh
4.3.1. Phân tích hành vi đạo đức kinh doanh
4.3.1.1. Nhận diện các vấn đề đạo đức
Vấn đề đạo đức là gì?
Vấn đề đạo đức là một tình huống, một vấn đề hoặc một cơ hội yêu cầu
cá nhân hoặc tổ chức phải chọn trong số những hành động được đánh giá là
đúng hay sai, có đạo đức hay vô đạo đức.
Các vấn đề về đạo đức nảy sinh là do những mâu thuẫn giữa các triết lí
đạo đức và tiêu chuẩn đạo đức của cá nhân với các tiêu chuẩn đạo đức và thái độ
của tổ chức mà họ đang làm việc ở đó và xã hội họ đang sống. Các mâu thuẫn
đạo đức thường nảy sinh trong các mối quan hệ của tổ chức với khách hàng,
nhân viên, nhà cung ứng, và những cá nhân khác, và cũng là do kết quả của
những hành vi như biếu quà, tiền lại quả và sự phân biệt giá cả.
Các vấn đề đạo đức có thể được chia ra làm bốn loại. Đó là:
- Các vấn đề do mâu thuẫn về lợi ích;
- Các vấn đề về sự công bằng và tính trung thực;
- Các vấn đề về giao tiếp;
- Các vấn đề về các mối quan hệ của tổ chức.
Một mâu thuẫn về lợi ích xuất hiện khi một cá nhân phải lựa chọn giữa lợi
ích của mình hay của tổ chức hoặc của các nhóm khác. Tính trung thực chỉ sự
thật thà, liêm chính, và đáng tin; sự công bằng là phẩm chất bao gồm công bình,
vô tư, và không thiên vị. Các vấn đề liên quan tới sự công bằng và tính trung
thực nảy sinh trong kinh doanh vì nhiều cá nhân trong tổ chức tin rằng kinh
doanh là một trò chơi do chính luật lệ của nó điều khiển chứ không phải là
những luật lệ của xã hội. Giao tiếp chỉ sự trao đổi thông tin và chia sẻ ý nghĩa.
Giao tiếp sai và không trung thực sẽ có thể phá hoại lòng tin của khách hàng vào
tổ chức. Các mối quan hệ trong tổ chức bao gồm hành vi của các cá nhân trong
tổ chức đối với những người khác như khách hàng, nhà cung ứng, đồng nghiệp,
cấp trên và bạn bè. Những vấn đề về đạo đức có thể nảy sinh nếu xét đến vai trò
của những người tham gia chính và những chức năng của các doanh nghiệp.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Các vấn đề đạo đức liên quan đến sở hữu bao gồm các mâu thuẫn giữa
nhiệm vụ của các nhà quản lí đối với các chủ sở hữu và lợi ích của chính họ, và
sự tách biệt giữa việc sở hữu và điều khiển doanh nghiệp. Các vấn đề đạo đức
tài chính bao gồm các câu hỏi về những vụ đầu tư mang tính trách nhiệm xã hội
và tính chính xác của các tài liệu tài chính được báo cáo. Các nhân viên phải đối
mặt với các vấn đề về đạo đức khi họ buộc phải tiến hành những nhiệm vụ mà
họ biết là vô đạo đức. Các giám đốc có ảnh hưởng trực tiếp tới các vấn đề về
đạo đức nảy sinh trong tổ chức bởi họ là người hướng dẫn và chỉ đạo các nhân
viên. Các vấn đề đạo đức liên quan đến khách hàng và tiếp thị bao gồm việc đưa
ra sự lựa chọn về những sản phẩm an toàn, đáng tin, chất lượng cao với giá cả
hợp lí mà không gây phương hại gì đến khách hàng và môi trường. Các kế toán
cũng liên quan đến những vấn đề đạo đức trong kinh doanh và phải đối mặt với
những áp lực như sự cạnh tranh, quảng cáo, và môi trường sống khép mình. Các
vấn đề như số liệu vượt trội, các khoản tiền bất ngờ và tiền hoa hồng đều đặt các
nhân viên kế toán vào nguy cơ của những vấn đề về đạo đức.
Làm thế nào nhận diện vấn đề đạo đức? Như trên đã phân tích, vấn đề
đạo đức tiềm ẩn trong mọi khía cạnh, mọi quan hệ của hoạt động quản trị kinh
doanh. Chúng là nguyên nhân trực tiếp dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng đối
với uy tín, sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Để đề ra những quyết
định đúng đắn, hợp đạo lý trong hoạt động quản trị kinh doanh, trước hết phải
nhận diện được các vấn đề đạo đức. Việc xác định được các vấn đề đạo đức
trong một tình huống kinh doanh có khả năng xảy ra hoặc đã xảy ra là cực kỳ
quan trọng cho việc khắc phục và xử lý chúng. Không nhận thức được các vấn
đề đạo đức là một mối hiểm họa đối với bất cứ một tổ chức nào đặc biệt là khi
kinh doanh bị xem là một trò chơi trong đó các luật lệ thông thường không được
áp dụng. Đôi khi những người có cái quan điểm như thế này làm những việc
không chỉ vô đạo đức mà còn phạm pháp để có thể tăng cường tối đa vị thế của
chính họ và làm tăng lợi nhuận hoặc các mục tiêu của tổ chức. Mặc dù chúng ta
đã miêu tả một số các mối quan hệ và các tình huống tạo ra các vấn đề về đạo
đức song thật khó để có thể nhận ra những vấn đề đạo đức cụ thể trong thực tiễn.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Một cách để quyết định xem một hành vi hay một tình huống cụ thể nào đó có
các nhân tố đạo đức hay không là hỏi các cá nhân khác xem họ cảm thấy như thế
nào về việc đó và họ có tán thành hay không. Một cách khác là quyết định xem
tổ chức có áp dụng những chính sách cụ thể vào các hoạt động hay không. Nếu
những điều này diễn ra thường xuyên trong một ngành nào đó thì đó là vấn đề
đạo đức. Một vấn đề, hoạt động, hoặc một tình huống có thể đưa ra thảo luận
công khai, cởi mở giữa các nhóm cả trong và ngoài tổ chức và không có điều gì
mờ ám thì có thể sẽ không có vấn đề đạo đức gì nảy sinh.
Một vấn đề đạo đức đơn giản chỉ là một tình huống, một vấn đề, hoặc
thậm chí là một cơ hội yêu cầu phải có những nghĩ suy, các cuộc thảo luận, hoặc
các cuộc điều tra để xem xét ảnh hưởng đạo đức của quyết định. Một khi một cá
nhân nào đó nhận ra vấn đề đạo đức và thảo luận với một cá nhân khác thì cũng
có nghĩa là anh ta đang trong quá trình đưa ra quyết định có đạo đức. Khi người
ta tin rằng họ không thể thảo luận những gì họ đang làm với đồng nghiệp hay
cấp trên thì đó là một điều kiện tốt cho các vấn đề về đạo đức có cơ hội xuất
hiện. Nhận diện vấn đề đạo đức nên theo các bước sau:
Thứ nhất: Xác định những người hữu quan bên trong hay bên ngoài
doanh nghiệp tham gia trực tiếp hay gián tiếp vào tình huống đạo đức. Các đối
tượng này có mức độ tham gia, ảnh hưởng khác nhau trong đó, nên chỉ xem xét
các đối tượng có ảnh hưởng quan trọng. Tiếp đó, khảo sát quan điểm, triết lý của
các đối tượng hữu quan này, qua đó có thể biết được đánh giá của họ về một
hành động tiềm ẩn mâu thuẫn hay chứa đựng những nhân tố phi đạo đức.
Thứ hai: Xác định mối quan tâm, mong muốn của những người hữu quan.
Mỗi đối tượng có thể có những mối quan tâm, mong muốn hay kỳ vọng nhất
định ở các bên liên đới khác. Khi mối quan tâm và mong muốn của các đối
tượng đối với nhau là không mâu thuẫn, cơ hội nảy sinh vấn đề đạo đức hầu như
không có. Nếu mong muốn này không thể hài hoà, vấn đề đạo đức sẽ nảy sinh.
Thứ ba: Xác định bản chất vấn đề đạo đức vấn đề đạo đức bằng cách trả
lời cho câu hỏi vấn đề đạo đức bắt nguồn từ những mâu thuẫn cơ bản, chủ yếu

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

nào? Do sự khác nhau như thế nào về quan điểm, triết lý, mục tiêu, lợi ích của
từng đối tượng hữu quan.
4.3.1.2. Phân tích quá trình ra quyết định đạo đức bằng
Algorithm Khái niệm:
Để ra một quyết định có giá trị về mặt đạo đức trong bối cảnh kinh doanh
ngày nay đòi hỏi một công cụ hữu hiệu và dễ sử dụng. Algorithm đạo đức chính
là công cụ đó. Algorithm là một hệ thống các bước đi với một quy tắc, nguyên
tắc, trật tự tạo thành chuỗi thao tác logic hợp lý để giải bài toán sáng tạo.
Algorithm là con đường nghiên cứu tuần tự, theo kế hoạch đã vạch ra trước, là
công cụ hữu hiệu và dễ sử dụng nhằm du nhập tính chính xác của toán học vào
phương pháp suy luận trong các lĩnh vực nhất định. Algorithm đạo đức là một
hệ thống các bước đi với một quy tắc, trật tự nhất định để hướng dẫn, chỉ ra
những quan điểm và giải pháp có giá trị về mặt đạo đức. Algorithm đạo đức là
một công cụ cần thiết giúp các nhà quản trị nhận diện được các giải pháp đạo
đức tối ưu trong hoạt động kinh doanh. Nó là một công cụ cần thiết giúp các nhà
quản trị nhận rõ hơn các tiến trình quyết định đã gây ra những khó khăn về mặt
đạo đức, giúp họ tiên đoán để né tránh các tình huống nan giải về đạo đức có thể
xảy ra.
Vận dụng Algorithm vào phân tích hành vi đạo đức
Trong nghiên cứu hành vi đạo đức, Algorithm gồm một tập hợp có hệ
thống những câu hỏi logic được sử dụng làm cơ sở cho việc xác định những
nhân tố cơ bản hình thành nên hành vi, quyết định sự khác nhau về hành vi đạo
đức của các cá nhân khác nhau trong các hoàn cảnh khác nhau. Những câu hỏi
logic này được xây dựng trên cơ sở các vấn đề căn bản làm nền tảng cho
algorithm đạo đức sau:
- Có rất nhiều đáp án cho một vấn đề đạo đức kinh doanh. Các vấn đề
đạo đức hiếm khi đưa đến một đáp án duy nhất không gây tranh cãi. Vì thế các
khía cạnh đạo đức của việc quản trị được đánh giá thông qua biện pháp quản trị
nhiều hơn là căn cứ vào thành quả quản trị.
- Tác phong cư xử của mỗi người đều có động cơ thúc đẩy.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

- Mọi hành động đều gây ra hậu quả.

- Giá trị đạo đức tuỳ thuộc quan điểm của đối tượng quan tâm.
Muốn sử dụng Algorithm, người ta phải xem xét 4 khía cạnh quan trọng
thuộc hành động của công ty: Mục tiêu, biện pháp, động cơ và hậu quả. Đây
cũng chính là 4 yếu tố tác động tương hỗ chủ yếu trong hành động.
(1) Mục tiêu: Doanh nghiệp muốn đạt được điều gì?
(2) Biện pháp: Làm thế nào để theo đuổi mục tiêu?
(3) Động cơ: Điều gì thôi thúc doanh nghiệp đạt mục tiêu?
(4) Hậu quả: Doanh nghiệp có thể lường trước những hậu quả nào?
Sau đây là nội dung cụ thể của từng yếu tố:
* Mục tiêu:
Mục tiêu là những tiêu đích mà mỗi cá nhân hay tổ chức mong muốn đạt
được. Nó trả lời cho câu hỏi “cần phải làm gì?”.
Khi xác định mục tiêu, cần trả lời các câu hỏi sau:
- Doanh nghiệp có nhiều mục tiêu không?
- Các mục tiêu có hài hòa với nhau không?
- Đối tượng nào được quan tâm hàng đầu?
Mục tiêu có thể là định tính, có thể là định lượng và được phân cấp thành
các cấp độ khác nhau (mục tiêu tổng quát/mục tiêu chung hay mục tiêu tác
nghiệp).
Mục tiêu tổng quát (động lực thúc đẩy): Mong muốn cuối cùng cần đạt
được, được xác định bởi:
- Động cơ, quan điểm, triết lý đạo đức của người ra quyết định;
- Mục tiêu chiến lược, sứ mệnh của tổ chức, công ty.
Mục tiêu tác nghiệp (mục đích): Mong muốn cần đạt được sau một hoạt
động cụ thể để thể hiện mục tiêu tổng quát, được xác định bởi:
- Mục tiêu tổng quát;
- Lĩnh vực, quyền lực, phạm vi quyền hạn của người ra quyết định.
Để xác định được mục tiêu, một phương pháp chung đó là đi từ chung đến
riêng, từ các mục tiêu chung của doanh nghiệp đến các mục tiêu tác nghiệp.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Doanh nghiệp có rất nhiều mục tiêu như mục tiêu tài chính, mục tiêu về sản
lượng, năng suất, mục tiêu về công nghệ, việc làm… Vô số các mục tiêu như thế
có hài hòa với nhau không, các đối tượng được quan tâm là ai. Đó chính là
những câu hỏi cần được giải đáp trong kinh doanh.
* Biện pháp
Biện pháp chỉ các công cụ, các cách thức được sử dụng để hỗ trợ cho
việc thực hiện một mục tiêu nào đó. Biện pháp trả lời cho câu hỏi “làm như thế
nào?”. Biện pháp gồm hai nội dung: Phương pháp hành động và sử dụng các
công cụ hành động. Lựa chọn biện pháp là lựa chọn cách thức hành động và
công cụ hỗ trợ. Trong thực tế, chọn cách thức hành động cho từng trường hợp cụ
thể không hề đơn giản, vì không chỉ b ị ràng buộc bởi các mục tiêu mà còn ràng
buộc lẫn nhau. Cần phải nhấn mạnh cả mục tiêu (What: cái gì?) và các thức
hành động (How: như thế nào?).
Khi lựa chọn biện pháp, cần trả lời các câu hỏi sau:
- Các đối tượng quan tâm có tán thành các biện pháp hành động của
doanh nghiệp không?
- Các biện pháp có đáp ứng hoặc tối đa hóa các mục tiêu đề ra không?
- Các biện pháp có cần thiết để đạt mục tiêu không hay tương đối không
quan trọng hoặc đơn thuần không dính líu gì đến mục tiêu của bạn?
* Động cơ
Động cơ là sức mạnh nội tại thôi thúc và hướng hành vi của con người
tới việc đạt được những mục tiêu nhất định.
Động cơ trả lời cho câu hỏi: “Tại sao? Vì lý do gì?” Động cơ là nguyên
nhân gốc rễ của hành vi, động cơ thúc đẩy thể hiện qua thỏa mãn các nhu cầu.
Động cơ bao gồm những giá trị riêng tư và tác phong lãnh đạo của một số người
để ra quyết định then chốt. Chúng ta thường phải suy đoán để tìm hiểu động cơ
hành động của các quản trị viên. Các động cơ này luôn luôn không công khai và
dễ thấy như các bản tuyên bố sứ mệnh hoặc các báo cáo tài chính. Bởi vì các
động cơ xâm lấn đến cả đời sống riêng tư của các quản trị viên, nên sẽ là nguy
hiểm nếu chúng ta suy đoán quá liều lĩnh về chúng.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Động cơ là yếu tố khó lần ra manh mối nhất. Ngay cả động cơ nội tại
thúc đẩy bản thân một người còn khó tìm hiểu huống chi tìm hiểu người khác.
Nó bắt rễ từ sự giáo dục của gia đình, của nền văn hoá và tôn giáo. Tuy nhiên
vẫn phải xác định động cơ để hiểu hành vi con người từ đó tìm cách thoả mãn
tốt nhất những mong muốn của con người. Xác định động cơ thực chất là xác
định mối liên hệ nhân quả giữa các yếu tố một cách hệ thống để tìm ra bản chất
của vấn đề.
* Hậu quả
Việc xây dựng mục tiêu kinh doanh và chọn lựa biện pháp thích hợp dưới
sự chi phối của các động cơ cuối cùng sẽ gây ra một hoặc nhiều hậu quả. Tiên
đoán hậu quả là bước cuối cùng và quan trọng nhất của Algorithm đạo đức.
Các hậu quả thường không lường trước được trước khi giải pháp đạo đức
được tiến hành. Vì thế những người ra quyết định đạo đức cần phải tiên đoán
các hậu quả ngoài ý muốn có thể xảy ra cũng như tìm hiểu và giải quyết các hậu
quả khi chúng bất ngờ xảy đến. Khi tiên đoán hậu quả, cần trả lời các câu hỏi
sau:
- Các hậu quả lường trước sẽ xảy ra trong ngắn hạn hay dài hạn?
- Các hậu quả lường trước sẽ có ảnh hưởng gì đến các đối tượng quan
tâm của doanh nghiệp?
- Có thể có các yếu tố bất ngờ không?
Algorithm là công cụ rất hữu ích khi được dùng để phân tích các quyết
định sắp được lựa chọn. Hãy bắt đầu với yếu tố mục tiêu. Về mặt kinh doanh
các doanh nghiệp thường chọn các mục tiêu giống nhau như tồn tại, kiếm lời,
chiếm lĩnh một thị phần nào đó hay đóng góp kinh tế cho xã hội bằng cách tạo
ra công ăn việc làm, chế tạo sản phẩm hay cung ứng dịch vụ. Về mặt đạo đức,
sự lựa chọn tùy thuộc phạm vi của doanh nghiệp. Tuy nhiên doanh nghiệp sẽ
phải đối mặt với các hậu quả sau cùng của sự lựa chọn ấy. Đối với yếu tố biện
pháp, doanh nghiệp phải thực hiện nhiều chọn lựa cho cả 2 khía cạnh của doanh
nghiệp: Doanh nghiệp có sẵn lòng hy sinh doanh lợi để đạt được mục tiêu đạo

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

đức không? Có các biện pháp chọn lựa khác ít rủi ro về mặt đạo đức không?
Hãy chọn lựa cẩn thận các biện pháp hành động của doanh nghiệp. Các động cơ

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

thường khó nhận diện chính xác nên phải thận trọng khi nhận xét về động cơ
thúc đẩy hành động của người khác. Các biện pháp hành động thường là nhân tố
chủ yếu gây ra các hậu quả. Khi xem xét hậu quả cần trả lời các câu hỏi: Điều gì
đã xảy ra? Doanh nghiệp có lâm vào một tình huống nan giải về đạo đức hay có
hành động phi đạo đức không? Từ cách nhìn của ai? Động cơ chi phối cả mục
tiêu lẫn biện pháp chọn lựa để hành động và quy định cách thức mà người khác
sẽ đánh giá khi hậu quả của hành động đã biểu lộ ra. Thay đổi một trong bốn
yếu tố sẽ khiến cho tất cả các yếu tố khác thay đổi theo. Có thể sử dụng
Algorithm đạo đức để phân tích và giải thích các hành vi trong mọi quan hệ của
doanh nghiệp như hành vi cáo giác, hành vi bảo vệ bí mật thương mại, hành vi
quảng cáo...
4.3.2. Xây dựng đạo đức kinh doanh trong doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp cần xây dựng được một chương trình đạo đức hiệu quả
đảm bảo tất cả các nhân viên đều hiểu và tuân thủ theo các nguyên tắc đạo đức
kinh doanh đưa ra. Doanh nghiệp hướng dẫn mọi thành viên thực hiện, đồng
thời thường xuyên kiểm tra, đánh giá chương trình đạo đức, và không ngừng
hoàn thiện chương trình đạo đức. Xây dựng và phát triển đạo đức trong doanh
nghiệp là cả một quá trình, đòi hỏi sự tận tâm của mọi thành viên trong doanh
nghiệp.
* Xây dựng chương trình tuân thủ đạo đức hiệu quả
Doanh nghiệp lập ra một ban chịu trách nhiệm xây dựng chương trình đạo
đức cho doanh nghiệp. Ban này cần có sự tham gia và chịu trách nhiệm của ban
giám đốc hoặc các nhà quản lý cao cấp. Chương trình đạo đức doanh nghiệp đề
ra các nguyên tắc, quy định... phù hợp với các chuẩn mực đạo đức kinh doanh,
với văn hóa, với mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp. Các nguyên tắc, quy định
cần phải rõ ràng, cụ thể, cần cho nhân viên biết rõ hành vi nào được chấp nhận,
hành vi nào không được chấp nhận trong doanh nghiệp.
*Xây dựng và truyền đạt, phổ biến hiệu quả các tiêu chuẩn đạo đức
Doanh nghiệp phổ biến bản quy định về đạo đức cho tất cả các nhân viên,
các doanh nghiệp con, doanh nghiệp liên kết...đảm bảo mọi thành viên trong

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

doanh nghiệp đều chấp nhận và thực hiện theo. Có thể áp dụng nhiều hình thức
khác nhau: thông qua các chương trình đào tạo, các buổi gặp mặt truyền thống,
các buổi hướng dẫn, trao đổi trực tiếp với nhân viên.
* Thiết lập hệ thống điều hành nội bộ
Trước hết, bản thân ban giám đốc, lãnh đạo phải là người thực hiện những
quy định về đạo đức đầu tiên. Nếu những người đứng đầu doanh nghiệp hành
động vô đạo đức thì rất khó tạo ra và phát triển một môi trường đạo đức trong
doanh nghiệp. Doanh nghiệp hướng dẫn nhân viên thực hiện theo những quy
định đã được đề ra. Bản quy định về đạo đức cần trở thành đạo đức nghề nghiệp
của mọi nhân viên, trở thành một bộ phận của văn hóa công ty. Doanh nghiệp
kiểm tra, đánh giá xem việc thực hiện các nguyên tắc, quy định của các thành
viên đạt tới đâu. Trong quá trình đánh giá, cần có mức thưởng công bằng đối với
những người làm tốt và nhắc nhở kịp thời những người làm chưa tốt.
* Không ngừng hoàn thiện chương trình đạo đức
Cùng với sự phát triển của doanh nghiệp, bản chương trình đạo đức cũng
cần phát triển và hoàn thiện dần. Doanh nghiệp cam kết phục vụ khách hàng tốt
hơn, quan tâm tới đời sống nhân viên hơn, có trách nhiệm với xã hội, cộng đồng
hơn nữa...Tất cả những hoạt động đó cần được duy trì và phát triển gắn liền với
sự phát triển của doanh nghiệp.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

TÓM TẮT CHƯƠNG 4

Đạo đức là tập hợp các nguyên tắc, quy tắc, chuẩn mực xã hội nhằm điều
chỉnh, đánh giá hành vi của con người đối với bản thân và trong quan hệ với
người khác, với xã hội.
Đạo đức kinh doanh là một tập hợp các nguyên tắc, chuẩn mực có tác
dụng điều chỉnh đánh giá, hướng dẫn và kiểm soát hành vi của các chủ thể kinh
doanh. Đạo đức kinh doanh chính là đạo đức được vận dụng vào trong hoạt
động kinh doanh. Đạo đức kinh doanh là một dạng đạo đức nghề nghiệp, có tác
động lớn đến hoạt động quản trị doanh nghiệp.
Trách nhiệm xã hội bao gồm 4 khía cạnh: kinh tế, pháp lý, đạo đức và
nhân văn. Mỗi khía cạnh của trách nhiện xã hội được định nghĩa một lĩnh vực
mà các công ty phải đưa ra quyết định biểu thị dưới dạng những hành vi cụ thể
sẽ được xã hội đánh giá.
Đạo đức kinh doanh không chỉ có vai trò quan trọng đối với các cá nhân,
đối với doanh nghiệp mà còn đối với xã hội và sự vững mạnh của nền kinh tế
quốc gia.
Các nhà quản trị xem xét tác động của đạo đức kinh doanh đến hoạt động
của doanh nghiệp dưới 2 khía cạnh thể hiện: Xem xét trong các chức năng của
doanh nghiệp và xem xét trong quan hệ với các đối tượng hữu quan.
Vấn đề đạo đức tiềm ẩn trong mọi khía cạnh, mọi qua hệ của hoạt động
kinh doanh. Để đưa ra được những quyết định đúng đắn, hợp đạo lý trong hoạt
động quản trị kinh doanh, trước hết phải nhận diện được các vấn đề đạo đức.
Một công cụ hữu hiệu và dễ sử dụng để phân tích hành vi và ra quyết định đạo
đức là phương pháp Algorithm.
Cuối cùng là quy trình xây dựng một chương trình tuân thủ đạo đức hiệu
quả.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Vấn đề đạo đức trong kinh doanh là gì? Hãy nêu một vài ví dụ mình
họa về các vấn đề đạo đức kinh doanh điển hình của các doanh nghiệp Việt
Nam?
2. Phân tích vai trò của đạo đức kinh doanh đối với các doanh nghiệp?
Nêu một ví dụ về vi phạm đạo đức kinh doanh của một doanh nghiệp Việt Nam
và hậu quả của nó?
3. Trình bày biểu hiện của đạo đức kinh doanh trong hoạt động quản trị
nguồn nhân lực của doanh nghiệp? Cho ví dụ và phân tích.
4. Trình bày biểu hiện của đạo đức kinh doanh trong hoạt động
marketing của doanh nghiệp? Cho ví dụ phân tích.
5. Hãy trình bày về cách tiếp cận của Algorithm đạo đức. Những ưu
điểm và hạn chế của algorithm đạo đức khi vận dụng trong thực tiễn là gì?
6. Vận dụng xây dựng đạo đức kinh doanh trong điều kiện các doanh
nghiệp bằng một ví dụ cụ thể?
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
1. Bài tập tình huống 1:
Công ty A chuyên sản xuất nước giải khát đóng chai với công thức đặc
biệt khiến cho công ty chiếm đến 53% thị phần nước giải khát. Nhóm chuyên
viên cấp cao của công ty có ba thành viên cùng nghiên cứu công thức đặc biệt
này. Hai người trong nhóm quan hệ tốt với sếp nên được ưu đãi hơn người còn
lại. Sau một lần bất đồng quan điểm nhân viên này đã tìm đến CEO của công ty
B là đối thủ cạnh tranh lớn nhất của công ty A nhằm bán công ty cho công ty B.
Câu hỏi: Với vai trò là CEO của công ty B, bạn sẽ giải quyết tình huống
này ra sao?
2. Bài tập tình huống 2: Lụa Khải Silk
Nhắc đến lụa Khaisilk, người ta nghĩ ngay đến một thương hiệu "made in
Việt Nam" sang trọng, đẳng cấp. Nhiều du khách tìm mua bằng được một chiếc
khăn Khaisilk làm kỷ niệm, trong khi không ít doanh nghiệp Việt cũng lựa chọn
sản phẩm này làm quà tặng cho đối tác. Vì thế, nhiều người vừa băn khoăn lẫn

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

bất bình khi một sản phẩm của công ty Khaisilk bán ra bị phát hiện có tới hai
nhãn mác là “Made in Việt Nam” và “Made in China”.
Không chỉ là một doanh nhân thành đạt, Khải Silk còn nổi tiếng với
những triết lý về kinh doanh và lối sống thường chia sẻ trên mạng xã hội của
mình. Một trong những bài viết nhận được nhiều sự quan tâm của cộng đồng
mạng là tâm sự của Khải Silk về buổi đầu lập nghiệp đầy gian nan, vất vả và con
đường bắt đầu đến với việc kinh doanh lụa tơ tằm. Không chỉ là một 'thần tượng'
của những bạn trẻ đang khởi nghiệp nhờ tài kinh doanh, Khải Silk còn là một
doanh nhân hướng đến những giá trị tử tế, chân thật. Ngoài ra, doanh nhân
Hoàng Khải còn có nhiều phát ngôn khác liên quan đến đạo đức kinh doanh,
như khẳng định mình "kinh doanh với tấm lòng trung thực", "thà nghèo sang
còn hơn giàu hèn", kinh doanh phải luôn đặt chữ tín, sự tử tế, sự thượng tôn
pháp luật lên hàng đầu... Một trong những điều mà ông Khải tự hào nhất, không
phải là cơ ngơi giàu có, mà là việc đã vực dậy làng dệt lụa ở Việt Nam, đưa giá
trị của hàng tiêu dùng Việt Nam về đúng vị trí của nó - điều này thường được
doanh nhân tài ba chia sẻ trên trang mạng xã hội của mình. “Thôi cứ làm ăn
chân chính theo cái nghề của Cha ông để rồi phát triển mạnh lên xuất khẩu ra
nước ngoài cũng giàu chán”. Dù doanh nhân Khải Silk thừa nhận có 50% là lụa
Việt Nam, nhưng đây là mới con số chưa được kiểm chứng, đang phải chờ các
cơ quan chức năng kết luận, công bố.
Câu hỏi thảo luận
1. Bạn nghĩ như thế nào về vấn đề đạo đức trong kinh doanh của doanh
nghiệp Khải Silk?
2. Những tổn hại về việc vi phạm đạo đức kinh doanh mà doanh nghiệp
Khải Silk gây ra là gì? Phân tích cụ thể từng khía cạnh như: doanh nghiệp,
khách hàng, quốc gia...

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

CHƯƠNG V: XÂY DỰNG VÀ DUY TRÌ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Văn hóa doanh nghiệp là tổng hòa của quan niệm giá trị, tiêu chuẩn đạo
đức, triết lý kinh doanh, phương thức quản lý, chính sách… được các thành viên
chấp nhận, tuân theo. Muốn phát triển bền vững trong nền kinh tế thị trường và
xu hướng 4.0 trong đó tập trung lấy khách hàng làm trung tâm hiện nay, đòi hỏi
các doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì được nền văn hóa đặc trưng cho
mình, phù hợp với đặc điểm văn hoá dân tộc, với xu hướng phát triển của thế
giới.
5.1. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
5.1.1. Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp. Nó
giúp doanh nghiệp trường tồn vượt xa cuộc đời của những người sáng lập.
Nhiều người cho rằng văn hóa doanh nghiệp là một tài sản của doanh nghiệp. Cụ
thể hơn, văn hóa doanh nghiệp giúp: giảm xung đột; điều phối và kiểm soát; tạo
động lực làm việc; tạo lợi thế cạnh tranh; v.v..
- Giảm xung đột: Văn hóa doanh nghiệp là keo gắn kết các thành viên của
doanh nghiệp. Nó giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá,
lựa chọn và định hướng hành động. Khi ta phải đối mặt với xu hướng xung đột
lẫn nhau thì văn hóa chính là yếu tố giúp mọi người hòa nhập và thống nhất.
- Điều phối và kiểm soát: Văn hóa doanh nghiệp điều phối và kiểm soát
hành vi cá nhân bằng các câu chuyện, truyền thuyết; các chuẩn mực, thủ tục,
quy trình, quy tắc… Khi phải ra một quyết định phức tạp, văn hóa doanh nghiệp
giúp ta thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải xem xét.
- Tạo động lực làm việc: Văn hóa doanh nghiệp giúp nhân viên thấy rõ
mục tiêu, định hướng và bản chất công việc mình làm. Văn hóa doanh nghiệp
còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi trường làm
việc thoải mái, lành mạnh. Văn hóa doanh nghiệp phù hợp giúp nhân viên có
cảm giác mình làm công việc có ý nghĩa, hãnh diện vì là một thành viên của
doanh nghiệp. Điều này càng có ý nghĩa khi tình trạng “chảy máu chất xám”

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

đang phổ biến. Lương và thu nhập chỉ là một phần của động lực làm việc. Khi
thu nhập đạt đến

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

một mức nào đó, người ta sẵn sàng đánh đổi chọn mức thu nhập thấp hơn để
được làm việc ở một môi trường hòa đồng, thoải mái, được đồng nghiệp tôn
trọng hơn.
- Lợi thế cạnh tranh: Tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát,
tạo động lực… làm tăng hiệu quả hoạt động và tạo sự khác biệt trên thị trường.
Hiệu quả và sự khác biệt sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường.
5.1.2. Các bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là tổng hòa của các quan niệm giá trị, tiêu chuẩn
đạo đức, triết lý kinh doanh, phương thức quản lý, chính sách … được các thành
viên chấp thuận tuân theo. Doanh nghiệp muốn phát triển bền vững cần phải xây
dựng cho mình nền văn hóa đặc trưng, phù hợp với đặc điểm văn hóa dân tộc và
xu hướng phát triển thế giới. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là quá trình tổng
thể, không phải chỉ là việc đưa một giá trị đơn lẻ rời rạc. Có nhiều mô hình được
các nhà nghiên cứu đề xuất. Trong chương này đề xuất 11 bước xây dựng văn
hóa doanh nghiệp do hai tác giả Julie Heifetz và Richard Hagberg đề xuất. 11
bước xây dựng văn hóa như sau:
- Bước 1: Tìm hiểu môi trường và chiến lược doanh nghiệp trong tương
lai. Muốn xây dựng được chiến lược thị trường phù hợp, doanh nghiệp cần xem
xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lược của doanh nghiệp trong tương lai. Các
yếu tố đó có thể là: hoạt động tài chính, nguồn nhân lực, hoạt động marketing,
tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, tỷ lệ lãi suất, lạm phát … Một chiến lược
thay đổi rõ nhất trong giai đoạn hiện nay đó là các doanh nghiệp tập trung lấy
khách hàng làm trung tâm.
- Bước 2: Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Bước
này là bước cơ bản nhất để xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Giá trị cốt lõi chính
là thước đo, là tiêu chuẩn để cân chỉnh những hành vi, quan điểm cần thiết để
đạt được tầm nhìn của doanh nghiệp. Nó không phai nhòa theo thời gian và là
trái tim và linh hồn của doanh nghiệp. Ngày nay, các giá trị này tập trung chính
vào nhân viên và khách hàng.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Ví dụ: Với tiêu chí theo đuổi những điều khách hàng cần, Amazon đã làm
nên sự khác biệt và thành công của chính mình. Jeff Bezos – CEO của Amazon

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

cho biết, ông xem trải nghiệm khách hàng là một trong những giá trị cốt lõi
trong quá trình hoạt động kinh doanh của công ty. Điều này có thể thấy được qua
những chiến lược về giá, cải thiện tốc độ giao hàng và chú trọng đến dịch vụ
khách hàng.
- Bước 3: Xây dựng tầm nhìn doanh nghiệp sẽ vươn tới. Tầm nhìn chính
là bức tranh lý tưởng về doanh nghiệp trong tương lai. Tầm nhìn là định hướng
để xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Có thể doanh nghiệp mà ta mong muốn xây
dựng hoàn toàn khác biệt so với doanh nghiệp hiện mình đang có. Dưới sự
chuyển dịch của nền kinh tế, các doanh nghiệp đang chuyển tầm nhìn từ tập
trung vào công ty sang tập trung vào khách hàng.
- Bước 4: Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hóa
nào cần phải thay đổi. Bước này thường bắt đầu bằng việc đánh giá xem văn
hóa hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp. Đây
là một việc rất khó khăn vì văn hóa thường khó thấy và dễ nhầm lẫn về tiêu chí
đánh giá. Tuy nhiên nếu văn hóa công ty tập trung vào lấy khách hàng làm trung
tâm thì việc đánh giá sẽ dễ dàng hơn bởi chỉ số hài lòng và trung thành của
khách hàng.
Ví dụ: Một số doanh nghiệp như Viettel, FPT … mở rộng địa bàn kinh
doanh ra nước ngoài, họ sẽ cần chọn lọc các yếu tố thay đổi văn hóa doanh
nghiệp cho phù hợp với văn hóa ở nước đó, để làm sao mang tới cho khách hàng
một sản phẩm chất lượng phù hợp với dịch vụ chất lượng dựa trên sự thấu hiểu.
- Bước 5: Thu hẹp khoảng cách giữa những gì doanh nghiệp hiện có với
những gì doanh nghiệp mong muốn. Khi xác định được văn hóa lý tưởng cho
doanh nghiệp mình và thấu hiểu những văn hóa đang tồn tại trong doanh nghiệp,
lúc này sự tập trung tiếp theo vào việc làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa
giữa những giá trị hiện tại và giá trị mong muốn. Các khoảng cách này nên đánh
giá theo 4 tiêu chí: phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp, đối xử.
- Bước 6. Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn
hóa. Người lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng là người đề xướng và hướng
dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh đạo
phải

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

đóng vai trò quan trọng trong việc xóa tan những nỗi lo sợ và thiếu an toàn của
nhân viên.
- Bước 7: Xây dựng kế hoạch hành động. Khi khoảng cách được xác định
thì việc tiếp theo là xây dựng kế hoạch hành động gồm: mục tiêu, hoạt động,
thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể. Trong quá trình xây dựng kế hoạch
cần phải trả lời các câu hỏi: Cái gì được ưu tiên?; Đâu là chỗ cần tập trung nỗ
lực?; Cần những nguồn lực gì?; Ai chịu trách nhiệm về những công việc cụ thể?
Thời hạn hoàn thành?.
- Bước 8: Tạo động lực cho sự thay đổi. Sự thay đổi sẽ ảnh hưởng tới đời
sống của nhân viên. Vì vậy cần giúp nhân viên hiểu được văn hóa doanh nghiệp
thay đổi mang lại điều tốt đẹp cho họ. Sự động viên khuyến khích sẽ dễ dàng
hơn khi mọi người được biết vai trò của mình là đóng góp và xây dựng tương lai
cho doanh nghiệp. Từ đó tạo động lực thực hiện.
- Bước 9: Khuyến khích động viên nhân viên trước những lợi ích của sự
thay đổi. Đây là bước khó khi việc đưa nhân viên ra khỏi vùng thoải mái của
mình. Vì vậy người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ cho nhân viên
thấy lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi.
- Bước 10: Thiết lập hệ thống khen thưởng phù hợp với văn hóa doanh
nghiệp. Các phần thưởng khuyến khích, lời động viên sẽ giúp nhân viên cảm
thấy mình được công nhận, tiếp thêm động lực cho nhân viên phát triển cũng
như là tấm gương cho nhân viên khác noi theo.
- Bước 11: Đánh giá duy trì giá trị cốt lõi. Văn hóa không phải là bất biến
vì vậy chủ doanh nghiệp phải liên tục đánh giá hiệu quả, sự tác động của văn
hóa doanh nghiệp tới khách hàng và thiết lập các chuẩn mực mới cho phép phù
hợp với xu thế. Và việc quan trọng là phải truyền bá những giá trị đó cho nhân
viên.
5.2. Duy trì văn hóa doanh nghiệp
5.2.1. Tại sao phải duy trì văn hóa doanh nghiệp

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Một doanh nghiệp thành công không đơn thuần chỉ dựa trên chiến lược
kinh doanh hiệu quả mà con người mới chính là tâm điểm trong cả chiến lược
kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp. Bất kì một nhà lãnh đạo cấp cao nào đều

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

phải có kĩ năng con người, chính kĩ năng đó sẽ là kim chỉ nam dẫn dắt nhà lãnh
đạo vẽ nên bức tranh văn hóa doanh nghiệp mình.
Văn hóa doanh nghiệp hình thành nhất quán trong một công ty, giữa các
thành viên, xuất hiện từ triết lý của người sáng lập, được truyền cảm hứng tới
đội ngũ nhân lực để cùng nâng tầm giá trị doanh nghiệp. Chính vì vậy việc duy
trì văn hóa của doanh nghiệp là điều không thể coi nhẹ.
Văn hóa doanh nghiệp cũng là nhân tố vô hình theo suốt chặng đường
hình thành và phát triển của doanh nghiệp, duy trì văn hóa doanh là duy trì năng
lượng, duy trì truyền thống, tiếp bước những thành công trong quá khứ và tiếp
tục phát huy thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp.
Việc duy trì văn hóa doanh nghiệp sẽ là chất keo gắn kết các thành viên
trong doanh nghiệp trong dài lâu, thống nhất trong mục tiêu tư tưởng để từ đó
tạo động lực làm việc cho các thành viên góp phần tăng hiệu quả, chất lượng
công việc.
Đồng thời việc duy trì văn hóa doanh nghiệp cũng giống như việc duy trì
thương hiệu riêng của doanh nghiệp và sản phẩm, kết tinh từ văn hóa tổ chức,
văn hóa lãnh đạo, văn hóa kinh doanh,...
5.2.2. Cách thức duy trì văn hóa doanh nghiệp
- Tiêu chuẩn tuyển dụng
Tiêu chuẩn tuyển dụng không chỉ là chọn ra những ứng viên có trình độ
chuyên môn và năng lực phù hợp với vị trí, nhiệm vụ mà còn là tìm ra những
ứng viên có lý tưởng, định hướng, tư tưởng phù hợp với mục tiêu và văn hóa của
công ty. Bởi phải có sự đoàn kết, thống nhất trong tập thể mới có thể thực hiện
hóa mục tiêu xây dựng và phát triển doanh nghiệp vững mạnh. Nhân tố quan
trọng để góp phần xây dựng và duy trì văn hóa doanh nghiệp đó chính là con
người.
Trong quá trình tuyển chọn thì bản thân các ứng viên cũng đã được cung
cấp các thông tin về công ty. Những ứng cử viên ứng tuyển nếu thấy bản thân
không phù hợp với công ty thì sẽ tự loại bỏ mình ra khỏi cuộc thi.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Quá trình tuyển dụng này cũng loại bỏ những ứng cử viên có khả năng
gây xung đột với văn hoá công ty.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

- Quá trình hòa nhập vào doanh nghiệp

Không một cá nhân nào có thể phù hợp 100% với tổ chức, do đó quá trình
hòa nhập vào doanh nghiệp chính là quá trình khiến nhân viên thích nghi, tìm
hiểu về văn hóa doanh nghiệp. Đây cũng là một cách truyền bá văn hóa tổ chức
cho những người lao động mới gia nhập tổ chức.
Giai đoạn trước khi vào công ty: Trước khi vào công ty nhân viên sẽ tìm
đến công ty với các thái độ, giá trị, kỳ vọng được hình thành trong bản thân họ
về cả công việc lẫn văn hoá công ty.
Giai đoạn đối mặt với thực tế: Đây là giai đoạn ứng viên bắt đầu xem xét
những giá trị, kỳ vọng của họ có đúng với thực tế ở công ty hay không. Nếu kỳ
vọng và thực tế mà khác biệt nhau thì những nhân viên mới phải trải qua quá
trình hoà nhập để từ bỏ các giả thuyết ban đầu và thay vào đó là các giá trị, giả
thuyết mà công ty thực sự cần và muốn ở người lao động. Ngược lại nếu phù
hợp thì đây cũng được xem là một trong những yếu tố góp phần vào việc duy trì
văn hoá doanh nghiệp
Giai đoạn biến đổi về chất: Đây là giai đoạn mà nhân viên mới phải giải
quyết tất cả những sự khác biệt ở giai đoạn đối đầu thực tế. Để làm được điều
này họ phải thay đổi: làm chủ các kỹ năng công việc, thực hiện tốt vai trò mới
của mình ở công ty
+ Năng suất lao động: Làm chủ các kỹ năng công việc từ đó năng suất lao
động sẽ tăng
+ Sự cam kết với tổ chức: Đồng thời có sự cam kết các mục tiêu với tổ
chức
+ Sự luân chuyển lao động: Quyết định của nhân viên mới đó có ở lại công
ty hay không
Ví dụ: Toàn bộ nhân viên mới của Disneyland có hai ngày làm việc đầu
tiên để nghe giảng và xem phim về việc công ty Disneyland mong đợi và kỳ
vọng như thế nào về suy nghĩ và cách nhìn nhận của những nhân viên trong
công ty

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Quá trình hòa nhập hoà nhập có ý nghĩa quyết định nhất đối với những
nhân viên mới vào công ty. Đây là giai đoạnh mà công ty cần nỗ lực uốn nắn
nhân viên mới vào thành những thành viên lòng cốt và vững vàng của tổ chức.
- Người lãnh đạo là yếu tố then chốt duy trì văn hoá doanh nghiệp
Phẩm chất của người lãnh đạo chính là yếu tố then chốt trong việc duy trì
văn hóa doanh nghiệp. Họ chính là người định hướng từ tầm nhìn, sứ mệnh, mục
tiêu của công ty. Các hành vi, cư xử và phong cách lãnh đạo, truyền cảm hứng
của họ quyết định việc duy trì văn hóa của công ty.
- Luôn giữ những đặc trưng của văn hoá doanh nghiệp
Luôn giữ vững những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp là điều mà các thế
hệ lãnh đạo cũng như nhân viên của doanh nghiệp cần phải thực hiện để duy trì
văn hóa doanh nghiệp, nhất là trong thời buổi biến động kinh tế như hiện nay.
Để từ những giá trị đó luôn phát huy những truyền thống của doanh nghiệp, tạo
những thành tựu mới.
5.3. Thay đổi văn hóa doanh nghiệp
5.3.1. Nhận diện sự cần thiết phải thay đổi văn hóa doanh nghiệp
- Xuất hiện động lực thay đổi
Khi doanh nghiệp tồn tại những bất công, những mâu thuẫn đủ lớn để tạo
ra sự đấu tranh, mà theo như H. Shein gọi là những “thông tin tiêu cực”, thông
tin tiêu cực này có thể là: những thông tin về doanh số bán hàng, lợi nhuận giảm
sút, khiếu nại khách hàng tăng lên, hàng hóa kém chất lượng trả về nhiều, nhân
viên xin nghỉ việc, chuyển công tác … những thông tin này có thể chỉ mới phản
ánh những triệu chứng đi xuống của văn hóa doanh nghiệp. Các thành viên của
doanh nghiệp thực sự lo lắng, nghi ngờ khi những thông tin này liên quan đến
những mục tiêu trọng yếu của doanh nghiệp.
Những thay đổi có hể được diễn ra khi các yếu tố mà H.Shein gọi là an
toàn tâm lý, tức là khi nhân viên cảm thấy yên tâm và sẵn sàng chấp nhận sự
thay đổi. Điều này có thể hiểu là như việc nhân viên không thấy lợi ích của mình
sẽ bị ảnh hưởng quá nghiêm trọng hoặc quá đau đớn vì phải từ bỏ những văn

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

hóa cũ, vốn đã từng là niềm tự hào sâu sắc của bản thân nhân viên và doanh
nghiệp.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

- Thực hiện tái cơ cấu một cách thận trọng

Khi đã xuất hiện động lực thay đổi thì quá trình thay đổi sẽ diễn ra. Thực
chất đây là một quá trình trải nghiệm của mọi doanh nghiệp nên không thể
không có những sai lầm nhất định. Sự thay đổi toàn diện nhất chính là sự thay
dổi từ giá trị cốt lõi, tức là thay đổi từ lớp văn hóa thứ ba (những quan niệm
chung). Điều này có thể minh họa trong các doanh nghiệp nhà nước Việt Nam
trong những năm 90 là một ví dụ điển hình. Trong giai đoạn thời kỳ bao cấp,
công nhân đều quan niệm chung rằng họ được thuê theo biên chế tuyển dụng
làm việc suốt đời cho đến khi nghỉ hưu và sẽ được hưởng lương hưu. Nhưng
chuyển sang cơ chế thị trường do sức ép kinh tế bắt buộc các doanh nghiệp phải
cắt giảm biên chế để giảm chi phí nhân công. Cách thay đổi khôn ngoan và thận
trọng là người ta không dùng từ “sa thải” mà dùng các cụm từ thay thế như
“chuyển đổi cơ chế”, “cho về hưu non”, “về mất sức”, “giảm biên chế”, và họ áp
dụng vào các biện pháp làm cho người lao động không cảm thấy bất ngờ và quá
bất bình đẳng, như họ trả lương một khoản để người lao động có cơ hội về thời
gian và được trợ giúp kinh tế để chuyển đổi công việc của mình; doanh nghiệp
dùng biện pháp tư tưởng là chúng ta được đối xử tốt và bình đẳng giữa mọi nhân
viên. Cho đến nay, kể cả trong các đơn vị doanh nghiệp nhà nước đã không còn
quan niệm nặng nề về “biên chế” hay “tuyển dụng suốt đời” nữa, một quan điểm
mới được hình thành và đang dần phổ biến là: Nếu có năng lực thì mới giữ được
vị trí công việc và được trả lương hậu hĩnh.
Nhưng lưu ý, khi cần thay đổi nên thay đổi các yếu tố thuộc lớp văn hóa
thứ nhất và thứ hai (giai đoạn tác động tâm lý) để tạo nền tảng cho công việc
thay đổi lớp văn hóa thứ ba, cho sự thay đổi sâu rộng hơn.
- Củng cố sự thay đổi
Khi tạo ra những thay đổi về văn hóa doanh nghiệp, doanh nghiệp cần
phải củng cố lại hệ thống hành vi, các quan niệm chung mới được thiết lập và
tạo ra những thông tin tích cực. Khi đã có được thông tin tích cực từ môi trường
bên trong và môi trường bên ngoài, từ những cổ đông và đối tác, thì những quan
niệm

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

chung mới sẽ ngày càng phát triển và ăn sâu vào nhận thức của các thành viên
cho đến khi lại xuất hiện những thông tin tiêu cực để thay đổi.
Có thể coi mô hình trên là mô hình chung cho bất kỳ sự thay đổi nào và
bất kỳ một cấp độ văn hóa nào (cá nhân, nhóm, tổ chức, …) Trong đó, cần đặc
biệt quan tâm đến yếu tố tâm lý, tinh thần, yếu tố quan trọng tạo động lực cho sự
thay đổi.
5.3.2. Một số cách thức thay đổi văn hóa doanh nghiệp
Do tác động từ môi trường bên trong và bên ngoài đòi hỏi văn hóa doanh
ngiệp cũng có những thay đổi nhất định để phù hợp với môi trường. Tùy theo
mức độ tác động của các nhân tố mà mức độ của sự thay đổi có khác nhau. Một
số cách thức thay đổi văn hóa doanh nghiệp như sau:
- Thay đổi tổng thể và chi tiết
Trong trường hợp doanh nghiệp không chịu sức ép quá nhiều từ môi
trường kinh doanh và người sáng lập vẫn có ảnh hưởng nhất định vẫn có dính
dáng ít nhiều thì sự thay đổi sẽ không lớn lắm, những giá trị cốt lõi vẫn còn phát
huy tác dụng thì sẽ tiếp tục được duy trì. Tuy nhiên các cấp lãnh đạo vẫn đem
theo những giá trị mới đưa vào xây dựng văn hóa doanh nghiệp, dùng được hình
thành ở các mức khác nhau.
+ Mức tổng thể: giá trị cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp về cơ bản vẫn
được giữ nguyên, nhưng các giá trị văn hóa thuộc lớp thứ nhất và thứ hai được
thay thế, bổ sung ở mức độ cao hơn, đa dạng hóa và có sự đỏi mới hơn. Chẳng
hạn như có sếp mới thì phong cách làm việc, bầu không khí làm việc sẽ có
những thay đổi nhất định theo phong cách của sếp mới.
+ Thay đổi chi tiết: Thay đổi ở mức độ một số bộ phận, phòng ban trong
doanh nghiệp (thay đổi các tiểu văn hóa) phù hợp với điều kiện của môi trường
kinh doanh. Ví dụ, sự thay đổi của phòng marketing, phòng bán hàng cho phù
hợp với những biến động của thị trường. Những thay đổi này có hiệu quả và
thích hợp sẽ ảnh hưởng tới các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp.
- Thay đổi tự giác

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Trong trường hợp này, vai trò của người lãnh đạo không phải là người áp
đặt nên những giá trị văn hóa mới, mà phải làm cho mỗi nhân viên trong doanh
nghiệp tự ý thức được việc cần phải thay đổi và kiểm soát được quá trình thay
đổi. Các thành viên phải tự nhận thức được những mặt còn tồn tại của doanh
nghiệp cũng như các nguyên nhân dẫn đến tồn tại đó để cùng nhau tìm cách giải
quyết vấn đề, các thành viên như là một chủ thể giải quyết vấn đề.
- Thay đổi nhờ nhân rộng điển hình
Điều này đòi hỏi nhà quản lý cấp cao phải có được tầm nhìn rộng để xác
định xem nền văn hóa doanh nghiệp của mình còn thiếu những yếu tố nào cần
được bổ sung và tiến hành như thế nào, đồng thời phải tìm ra được những cá
nhân điển hình có những quan niệm chung phù hợp, có khả năng tạo ra sự thay
đổi trong doanh nghiệp. Khi đó nhà lãnh đạo sẽ cân nhắc họ nên làm vị trí quản
lý cao hơn trong doanh nghiệp. Phong cách làm việc của họ dần dần sẽ có ảnh
hưởng đến các thành viên khác trong doanh nghiệp và hướng đến nền văn hóa
phát triển theo hướng đã định.
- Thay đổi nhờ phát huy một cách có trật tự những nền văn hóa tiêu biểu
Chúng ta không thể phủ nhận rằng, sức mạnh của nền văn hóa doanh
nghiệp trong thời kỳ này nằm trong sự đa dạng hóa của các nền tiểu văn hóa.
Một cách có ý thức hoặc không, các nhà lãnh đạo thường đánh giá điểm mạnh
yếu của các nền tiểu văn hóa, đồng thời sớm muộn cũng sẽ nghiên cứu về một
nền văn hóa cụ thể. Những thành viên thuộc nền văn hóa này sẽ được ưu ái hơn;
có thể được thăng chức một cách hợp lý và trật tự. Tại các vị trí cao hơn các
thành viên này có cơ hội để phát triển và nhân rộng các giá trị mà họ tiếp thu
được của nền tiểu văn hóa của mình ra toàn doanh nghiệp. Thực chất phương
pháp này là nhân rộng điển hình trong thời kỳ đầu của doanh nghiệp.
- Thay đổi thông qua phát triển doanh nghiệp – xây dựng hệ thống thử
nghiệm song song
Sự phát triển doanh nghiệp được coi như là một quá trình thay đổi các kế
hoạch, được chỉ đạo từ trên xuống, bao gồm cả sự thay đổi cơ sở vật chất và con
người. Dĩ nhiên, không phải bất kỳ kế hoạch nào cùng bao gồm cả kế hoạch thay

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

đổi đổi văn hóa. Để thực hiện phương pháp này, doanh nghiệp sẽ xây dựng một
hệ thống thử nghiệm song song nhằm truyền bá, giáo dục những giá trị văn hóa
mới, những quan niệm chung mới. Phương pháp này có thể thành công hay thất
bại và gặp những sai lầm nhất định và thời gian thực hiện cũng rất lâu nhưng
đây là phương pháp không gây xáo trộn và tâm lý lo lắng nhiều cho các thành
viên.
- Thay đổi nhờ áp dụng công nghệ mới
Nhà lãnh đạo có thể dựa vào sự ảnh hưởng của công nghệ mới để thay đổi
nền văn hóa doanh nghiệp, khi một công nghệ sản xuất mới được áp dụng thì
cũng có những tác động nhất định đối với nền văn hóa doanh nghiệp tùy theo
mức độ thay đổi công nghệ mới. Có thể nói công nghệ thông tin hiện nay có ảnh
hưởng rất lớn đến doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, bên cạnh việc sử dụng thư
điện tử, thương mại điện tử, hệ thống thông tin nội bộ , doanh nghiệp ngày càng
chú trọng xây dựng trang Web của mình nhằm giới thiệu sản phẩm hàng hóa và
dịch vụ của doanh nghiệp … Điều đó làm thay đổi tác phong, lề thói làm việc
của nhân viên, từ đó dần dần làm thay đổi những niềm tin, giá trị thuộc lớp thứ
ba.
- Thay đổi nhờ thay thế các vị trí trong doanh nghiệp
Những giá trị văn hóa và các quan niệm chung của doanh nghiệp có thể
thay đổi nếu như doanh nghiệp đổi mới cấu trúc các nhóm, cơ cấu doanh nghiệp,
hoặc thay đổi nhà lãnh đạo. Phương pháp hữu hiệu nhất để thay đổi là thay thế
giám đốc điều hành (CEO), giám đốc mới có thể thay đổi các vị trí quan trọng
trong doanh nghiệp bằng những người phù hợp với phong cách lãnh đạo và
đường lối chiến lược mới, xóa bỏ dần nền tiểu văn hóa vốn là gốc hình thành
nền văn hóa doanh nghiệp cũ.
- Thay đổi do các vụ scandal và phá vỡ các huyền thoại, biểu tượng
Khi đạt đến giai đoạn này doanh nghiệp đã có những triết lý và huyền
thoại nhất định về quá trình hình thành và phát triển của mình. Tuy nhiên, nhiều
khi những triết lý, khẩu hiệu, các nguyên tắc, … mà doanh nghiệp đưa ra lại
không hoàn toàn phù hợp với quan niệm chung tiềm ẩn trong bản thân nền văn

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

hóa ấy; thể hiện sự không ăn khớp giữa các lớp văn hóa thứ nhất, thứ hai và thứ
ba. Do vậy khi thực hiện dễ xảy ra các vụ scandal, một số giá trị bị phá vỡ,
những lời

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

than phiền trong nội bộ doanh nghiệp xuất hiện, dư luận xã hội chỉ trích mạnh
mẽ, báo giới vào cuộc và công chúng biết thực sự và tìm hiểu về doanh nghiệp.
Điều này dẫn đến việc có thể thay thế các vị trí lãnh đạo hay ít nhất cũng phải
nhìn nhận lại vấn đề và như vậy sẽ có những giá trị mới được ra đời.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

TÓM TẮT CHƯƠNG 5

Văn hóa doanh nghiệp là tổng hòa của quan niệm giá trị, tiêu chuẩn đạo
đức, triết lý kinh doanh, phương thức quản lý, chính sách… được các thành viên
chấp nhận, tuân theo. Cụ thể hơn, văn hóa doanh nghiệp giúp ta: giảm xung đột;
điều phối và kiểm soát; tạo động lực làm việc; tạo lợi thế cạnh tranh; v.v..
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là quá trình tổng thể, không phải chỉ là
việc đưa một giá trị đơn lẻ rời rạc. Có nhiều mô hình được các nhà nghiên cứu
đề xuất. Trong chương này đề xuất 11 bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp do
hai tác giả Julie Heifetz và Richard Hagberg đề xuất. 11 bước xây dựng văn hóa
như sau: Tìm hiểu môi trường và chiến lược doanh nghiệp trong tương lai; Xác
định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công; Xây dựng tầm nhìn doanh
nghiệp sẽ vươn tới; Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hóa
nào cần phải thay đổi; Thu hẹp khoảng cách giữa những gì doanh nghiệp hiện có
với những gì doanh nghiệp mong muốn; Xác định vai trò của lãnh đạo trong
việc dẫn dắt thay đổi văn hóa; Xây dựng kế hoạch hành động; Tạo động lực cho
sự thay đổi; Khuyến khích động viên nhân viên trước những lợi ích của sự thay
đổi; Thiết lập hệ thống khen thưởng phù hợp với văn hóa doanh nghiệp; Đánh
giá duy trì giá trị cốt lõi.
Duy trì văn hóa doanh nghiệp nhằm đạt được sự nhất quán trong doanh
nghiệp, giữa các thành viên, xuất hiện từ triết lý của người sáng lập, được truyền
cảm hứng tới đội ngũ nhân lực để cùng nâng tầm giá trị doanh nghiệp. Duy trì
văn hóa doanh là duy trì năng lượng, duy trì truyền thống, tiếp bước những
thành công trong quá khứ và tiếp tục phát huy thúc đẩy sự phát triển của doanh
nghiệp.
Cách thức duy trì văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở tiêu chuẩn tuyển
dụng, quá trình hòa nhập vào doanh nghiệp, vai trò của người lãnh đạo và duy trì
những nét đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp.
Khi doanh nghiệp những mâu thuẫn hoặc khi văn hóa doanh nghiệp
không còn phù hợp, hoặc khi tái cơ cấu tổ chức, hoặc khi củng cố văn hóa doanh
nghiệp là lúc cần phải thay đổi văn hóa doanh nghiệp.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

Các cách thức thay đổi văn hóa doanh nghiệp là thay đổi tổng thể và thay
đổi chi tiết, thay đổi tự giác, thay đổi nhờ nhân rộng điển hình, thay đổi nhờ phát
huy một cách có trật tự văn hóa tiêu biểu, thay đổi thông qua phát triển doanh
nghiệp, thay đổi nhờ áp dụng công nghệ mới, thay đổi nhờ thay thế các vị trí
trong doanh nghiệp và thay đổi do các vụ scandal và phá vỡ các huyền thoại và
các biểu tượng.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp?
2. Trình bày các bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
3. Trình bày các bước duy trì văn hóa trong doanh nghiệp?
4. Khi nào doanh nghiệp nên thay đổi văn hóa doanh nghiệp.
5. Phân tích cách thức tiến hành thay đổi văn hóa doanh nghiệp.
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Tìm “tiếng nói chung” với người khác
Bạn làm mọi việc theo cách riêng của mình. Phần lớn thời gian bạn cảm
thấy thoải mái và hiệu quả với cách làm việc và cách quan hệ của chính mình.
Bạn luôn vun đắp cho thói quen này trong suốt cuộc đời của mình. Vấn đề đặt ra
là những người cùng làm việc với bạn cũng có một hệ thống những thói quen
của chính họ, và đó là nhữn thói quen khác. Khi những người có phong cách
khác nhau làm việc cùng nhau, mà không điều chỉnh so với người bên kia thì có
thể nảy sinh những vấn đề nghiêm trọng. Bất cứ khi nào con người làm việc
không ăn ý với nhau, ví dụ như phải chịu đựng về mặt giao tiếp hay thiếu sự hợp
tác, thì rất nhiều cơ hội sẽ bị bỏ lỡ và năng suất lao động chắc chắn giảm sút.
Tuy nhiên, con người có thể hợp tác chặt chẽ khi họ tận dụng được sự hòa hợp
giữa các phương pháp làm việc khác nhau.
Năm 1980, Peterson trở thành Giám đốc Công ty ô tô Ford và trở thành
Phó Giám đốc điều hành. Đại gia trong ngành ô tô này đang trên bờ vực phá sản
bởi vào năm đó, công ty Ford thất thu 2,2 tỷ đô la Mỹ. Đây là con số thất thu lớn
nhất trong lịch sử kinh doanh của Mỹ tính tới thời điểm đó. Nhiều nhà phân tích
tỏ ra nghi ngờ về khả năng phục hồi của Ford. Mặc dù còn nhiều việc khác cấp
bách hơn, nhưng Peterson và Poling vẫn dành thời gian để tìm hiểu phong cách
của nhau. Mỗi người đều nói ra phong cách của chính mình và đưa ra những chỉ
dẫn cho người kia về làm việc thế nào để kết hợp ăn ý với phong cách của anh
ta. Lợi thế về kỹ năng và phong cách đa dạng đã giúp họ trở thành một trong
những nhóm điều hành hiệu quả nhất trong thập kỷ đó. Họ đã giúp Ford thoát

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

khỏi tình trạng phá sản. Vào năm 1986, sáu năm sau khi Perterson và Poling làm
việc cùng

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

nhau, lợi nhuận của Ford lần đầu tiên trong vòng 62 năm đã vượt xa General
Motor. Năm 1987, lợi nhuận của Ford đã phá vỡ kỷ lục con số của ngành công
nghệ ô tô trước đó. Đó là câu chuyện điển hình nhất trong lịch sử ngành kinh
doanh của Mỹ: từ thất thu trong một năm lớn nhất vươn lên lợi nhuận trong một
năm lớn nhất chỉ trong vòng 7 năm. Mặc dù có rất nhiều nhân tố tham gia vào sự
hồi sinh phi thường của Ford, song động lực chính vẫn là tiếng nói chung của
hai vị giám đốc điều hành.
Câu hỏi thảo luận:
1. Tiếng nói chung có phải là một nhân tố văn hóa doanh nghiệp không?
Một doanh nghiệp có cần xây dựng tiếng nói chung không? Tại sao? Nếu bạn là
chủ doanh nghiệp thì bạn sẽ xây dựng tiếng nói chung như thế nào?
2. Bạn rút ra bài học gì từ tình huống trên.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)

 lOMoARcPSD|24267106

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. PGS. TS. Dương Thị Liễu, Văn hóa kinh doanh, NXB Đại học Kinh tế
quốc dân, 2013.
2. PGS.TS. Đỗ Thị Phi Hoài, Văn hóa doanh nghiệp, 2011.
3. PGS.TS. Nguyễn Mạnh Quân, Đạo đức kinh doanh và văn hóa công ty,
NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
4. Đỗ Minh Cương (2001), Văn hóa và triết lý kinh doanh, NXB Chính trị
quốc gia.
5. Phạm Quốc Toản (2007) , Đạo Đức kinh doanh và văn hóa doanh
nghiệp, NXB Thống kê.
6. ThS. Lưu Minh Đức, Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Thế nào là
đủ? Thời báo kinh tế Sài Gòn số 45/2008.
7. Dương Trung Quốc, Đạo kinh doanh của doanh nghiệp Việt. Báo Kinh
doanh và Tiếp thị 2007.

Downloaded by Lan Phong (phlan2305@gmail.com)