ĐẠI HỌC UEH

TRƯỜNG KINH DOANH

KHOA KINH DOANH QUỐC TẾ - MARKETING

BÁO CÁO DỰ ÁN CUỐI KỲ

CHỦ ĐỀ: PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ, NGUYÊN NHÂN VÀ

ĐƯA RA GIẢI PHÁP CỦA CASE BARCELONA BRAND
+ REFLECTIVE ESSAY
Mã lớp học phần : 24D1BUS50304502
Giảng viên giảng dạy : TS. Nguyễn Kim Thảo
Sinh viên thực hiện : Nguyễn Kỳ Anh – 31221023631
Vũ Tiến Đạt – 31211020898
Đinh Gia Hân – 31221026047
Phạm Việt Hoàng – 31211025804
Nguyễn Thị Khánh Linh – 31221022756
Văn Minh Nguyệt – 31211024193
Hoàng Ngọc Trang – 31221026649

TP Hồ Chí Minh, ngày 01 tháng 06 năm 2024

Danh sách tên các thành viên trong nhóm và tự thống nhất đánh giá mức
độ tham gia của từng thành viên vào dự án nhóm (mức tối đa là 100%,
mức tối thiểu là 0%.)
Tên thành viên Mã số sinh viên Mức độ
đóng góp
Nguyễn Kỳ Anh 31221023631 100%

Vũ Tiến Đạt 31211020898 100%

Đinh Gia Hân 31221026047 100%

Phạm Việt Hoàng 31211025804 100%

Nguyên Thị Khánh Linh 31221022756 100%

Văn Minh Nguyệt 31211024193 100%

Hoàng Ngọc Trang 31221026649 100%

 MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU...............................................................................................................4

NỘI DUNG....................................................................................................................5

A. FINAL REPORT: CASE STUDY..........................................................................5

I. Giới thiệu chung....................................................................................................5

II. Phân tích vấn đề..................................................................................................6

1. Quy trình làm việc khác biệt..............................................................................6

2. Sự khác biệt về văn hóa......................................................................................7

III. Đánh giá giải pháp của doanh nghiệp..............................................................8

IV. Đề xuất giải pháp................................................................................................9

B. REFLECTIVE ESSAY..........................................................................................11

I. Giới thiệu chung..................................................................................................11

II. Phân tích vấn đề................................................................................................11

1. Thiếu giao tiếp..................................................................................................11
2. Thiếu tinh thần trách nhiệm..............................................................................12

III. Đề xuất giải pháp.............................................................................................12

TÀI LIỆU THAM KHẢO..........................................................................................14

 LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu hội nhập sâu rộng, các doanh nhân và doanh
nghiệp đang đứng trước những cơ hội hợp tác với nước ngoài lớn hơn bao giờ hết.
Không chỉ có những đối tác, khách hàng, những cổ đông quốc tế, việc một công ty sở
hữu các chi nhánh với nguồn nhân sự nước ngoài, hay các thành viên của các tập đoàn
đa quốc gia khác nhau đã trở nên ngày càng phổ biến hơn. Vì vậy, việc trau dồi những
kỹ năng, kiến thức liên quan đến văn hóa doanh nghiệp để có thể ứng xử tự tin, giành
được lòng tin của đối tác và cộng sự là hành trang không thể thiếu trên con đường dẫn
tới thành công của các nhà quản trị.

Môn học Quản trị đa văn hoá đã được Đại học UEH đưa vào giảng dạy đem lại những
kiến thức hữu ích và kinh nghiệm để phát triển các kỹ năng giao tiếp và tương tác giữa
các cá nhân đa văn hóa cần thiết cho các nhà quản lý quốc tế. Từ đó, giúp sinh viên có
được kiến thức chuyên môn chi tiết trong việc đối phó với nhiều tình huống văn hóa
và giúp phát triển nghề nghiệp ngang tầm quốc tế.

Cuối cùng, nhóm chúng em xin gửi lời cảm ơn đến cô Nguyễn Kim Thảo trong suốt
thời gian của học phần qua đã giúp đỡ, chỉ bảo, dạy cho chúng em nhiều kiến thức bổ
ích, thú vị của môn học Quản trị đa văn hoá. Những kiến thức này đã giúp cho chúng
em rất nhiều trong quá trình hoàn thành bài tiểu luận cuối kỳ cũng như ứng dụng vào
các môn học khác và cả trong đời sống.

4
 NỘI DUNG

A. FINAL REPORT: CASE STUDY

I. Giới thiệu chung

BBA, do Luis Barros sáng lập và điều hành, là một công ty khởi nghiệp Tây Ban Nha
thành công chuyên sản xuất giá đỡ cốc cà phê tích hợp, gạt tàn, vỉ nướng và hộp lưu
trữ cho ô tô hạng sang, với doanh thu 40 triệu USD/năm và EBITDA 4 triệu
USD/năm. BBA sở hữu văn hóa làm việc độc tài nhân từ, tập trung và hướng đến mục
tiêu.

Dưới sự dẫn dắt của Alan A. Smith, Jr., Smiths là một tập đoàn Mỹ lớn hơn chuyên
sản xuất nội thất ô tô tiêu chuẩn hóa (ghế ngồi, bảng điều khiển, v.v.). Doanh thu của
Smiths đạt 200 triệu USD/năm, văn hóa làm việc quy củ, hướng đến lợi nhuận và các
con số.

Nhằm mở rộng thị trường ngách của mình, BBA lên kế hoạch sản xuất các phiên bản
cao cấp tiêu chuẩn hóa của các sản phẩm chủ lực và tìm kiếm nguồn tài trợ để mở
rộng mà vẫn giữ được quyền kiểm soát công ty. Trong khi đó, Smiths với mong muốn
củng cố vị thế thị trường, đã quyết định mua lại BBA để trở thành nhà sản xuất mua
sắm một cửa cho nội thất ô tô.

Tháng 2 năm 2007, Smiths đã chi 160 triệu USD để mua lại BBA, gấp 4 lần doanh thu
hàng năm của công ty Tây Ban Nha này. Sau khi sáp nhập, BBA trở thành tập đoàn
kinh doanh của Smiths và sản phẩm của họ tiếp tục được bán dưới thương hiệu của
mình. Barros giữ chức Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc điều hành BBA và có ghế trong
hội đồng quản trị Smiths. Các chức năng bán hàng, tài chính, pháp lý, nhân sự và
marketing được hợp nhất. Nhóm thiết kế, kỹ sư và R&D hoạt động độc lập, giữ
nguyên chuyên môn.

Vụ sáp nhập giữa Smiths và BBA hứa hẹn sẽ là một "thành công vang dội", mang lại
nhiều lợi ích cho cả hai bên. Tuy nhiên, thương vụ này đã dẫn đến nhiều vấn đề cho cả

5
hai doanh nghiệp. Trong đó, vấn đề chính dẫn đến thất bại đó là việc BBA và Smiths
không giữ được bản sắc thương hiệu riêng biệt như ban đầu khi Smiths tham vọng
muốn hợp nhất hoạt động của BBA vào công ty của mình khiến cho nhân sự của hai
công ty không thích nghi được với sự thay đổi cơ cấu của công ty mới. Có hai nguyên
nhân chính dẫn đến vấn đề nêu trên đó là chiến lược bán hàng sai lầm và văn hoá
doanh nghiệp khác biệt. Sau đây sẽ phân tích kỹ hơn về hai nguyên nhân này.

II. Phân tích vấn đề

Có hai nguyên nhân lớn nhất dẫn đến vấn đề của BBA khi gặp khi sau khi sáp nhập đó
là quy trình làm việc khác biệt và sự khác biệt trong văn hoá.

1. Quy trình làm việc khác biệt

Quy trình làm việc của Smiths đã gây ra một hậu quả nghiêm trọng do chiến lược bán
hàng sai lầm. Việc lưu giữ bản sắc thương hiệu là những gì Barros mong ước khi cả
hai sáp nhập. Nhưng do Smith lại muốn tích hợp các nhóm bán hàng lại đã gây ra một
thất bại lớn. Trong khi BBA vẫn giữ một số chức năng của mình nguyên vẹn, thì
Smiths cố áp dụng mô hình “one-size-fits-all” vào việc bán các sản phẩm của BBA,
điều này hoàn toàn không thể đáp ứng được yêu cầu đa dạng và tính cá nhân hóa của
khách hàng đối với các sản phẩm nội thất cao.

Mặc dù trên giấy tờ, sản phẩm của Smiths và BBA có vẻ phù hợp, nhưng thực tế lại
khác. Smiths bán hàng cho các nhà sản xuất xe hàng loạt, tập trung vào hiệu quả và
giá thành, trong khi BBA nhắm đến thị trường xa xỉ, tập trung vào chất lượng và tính
độc đáo. Đội ngũ bán hàng của Smiths đã không hiểu và chọn sai chiến lược khi tiếp
cận thị trường mới.

Nhân viên BBA cho rằng "Việc sáp nhập được quản lý sai lầm bởi Smiths" và "Giáo
điều hội nhập của họ đã làm suy yếu tổ chức bán hàng của chúng tôi, biến nó thành
thảm họa." Điều này cho thấy Smiths tập trung vào lợi nhuận ngắn hạn, thiếu tầm nhìn
dài hạn, không tôn trọng văn hóa và giá trị của BBA, áp đặt phong cách làm việc, gây
mất tinh thần và động lực cho nhân viên. Smiths cũng thiếu chiến lược bán hàng phù
hợp cho thị trường xa xỉ, dẫn đến mất khách hàng và doanh thu.

6
Việc Smiths mua lại BBA đã dẫn đến mất khách hàng do cạnh tranh trực tiếp trong
lĩnh vực sản phẩm nội thất xe hơi.Tiếp theo, do việc bán hàng không thuận lợi đã làm
suy giảm doanh thu và đặt gánh nặng tài chính lên Smith. Dù doanh thu ban đầu tăng
sau khi sáp nhập, nhưng đã giảm ngay sau quý đầu tiên. Công ty phải sử dụng gần như
toàn bộ tiền mặt của họ để tài trợ cho vụ sáp nhập và sau đó phải đi vay tiền với mức
lãi suất cao để duy trì hoạt động. Smiths mua BBA với giá 160 triệu USD dù doanh
thu chỉ 40 triệu USD đây chính là việc không có ý nghĩa về mặt tài chính. Cuối cùng,
suy giảm hiệu quả hoạt động, thời gian phát triển BBA đã làm giảm hoạt động R&D
cho các sản phẩm cốt lõi như đèn, hệ thống dẫn đường và ghế ngồi. Đến cuối năm
2007, Smiths tụt hậu so với ngành trong việc phát triển BBA. Điều này giúp các đối
thủ cạnh tranh vượt lên.

2. Sự khác biệt về văn hóa

Đối với công ty BBA, Tây Ban Nha có khoảng

cách quyền lực cao, thể hiện xã hội phân cấp và
bất bình đẳng. Cấp dưới tuân thủ chỉ dẫn của cấp
trên, và người lãnh đạo lý tưởng được coi là
những người quyền lực, áp dụng phong cách
chuyên quyền nhân từ. Có thể thấy, phong cách
lãnh đạo của Barros là Paternalistic. Mặc dù
Barros tạo động lực cho nhân viên bằng cách thể
hiện sự tin tưởng, nhưng cách ông lãnh đạo mang
đậm tính chất gia trưởng. Ông đưa ra các kỳ vọng
cao và yêu cầu nhân viên làm việc quá sức,
thường xuyên lên tiếng phê bình gay gắt. Barros
duy trì quyền lực và kiểm soát chặt chẽ trong
công ty, áp đặt mục tiêu của mình lên nhân viên.
Ảnh: Mô hình Hofstede
(Nguồn: https://www.hofstede-insights.com)

Phong cách lãnh đạo của Barros phản ánh văn hóa tập trung quyền lực và thứ bậc
trong tổ chức, với sự chênh lệch đáng kể về quyền hạn giữa ông và nhân viên. Bên

7
cạnh đó, Tây Ban Nha có mức độ né tránh rủi ro cao, người dân thường cảm thấy bất
an với những tình huống không chắc chắn. Vì vậy, Barros áp dụng phong cách lãnh
đạo Transformational, với tầm nhìn và mục tiêu rõ ràng. Ông cam kết về "tinh thần
kinh doanh, quản lý sáng tạo, tăng trưởng kinh doanh và việc làm sáng tạo” của nhân
viên.

Xét với công ty của Smiths, khoảng cách quyền lực của Mỹ ở mức trung bình, với sự
chấp nhận phân cấp rõ ràng và lãnh đạo độc đoán. Smith áp dụng phong cách
Authoritarian Leadership, thể hiện qua công ty "phụ thuộc vào cổ đông" và Smith
"đưa ra quyết định". Cùng với đó, mức độ không chắc chắn ở Mỹ ở mức trung bình,
Smiths còn thể hiện phong cách Transactional Leadership, với các quy định cụ thể và
cứng nhắc về văn phòng làm việc, phong cách ăn mặc của nhân viên. Việc điều hành
tổ chức chặt chẽ với sự lan rộng toàn cầu cũng thể hiện cách tiếp cận định hướng
thành quả của Smith, khi ông đánh giá kết quả dựa trên các số liệu thực tế. Nhân viên
nỗ lực làm việc để đạt được hiệu suất, lợi nhuận cao theo một cách cứng nhắc, quy củ,
thay vì sáng tạo.

Tóm lại, việc chuyển đổi lãnh đạo mới phong cách khác biệt, khiến các nhân viên
BBA mất động lực. Đồng thời, BBA có văn hóa cống hiến, sáng tạo, nhưng lãnh đạo
mới áp đặt chính sách không tôn trọng bản sắc, khiến nhân viên mất căn tính công ty,
ảnh hưởng hiệu quả và cam kết.

III. Đánh giá giải pháp của doanh nghiệp

Theo Harvard Business Review, từ 70% đến 90% các cuộc sáp nhập và mua lại không
thành công. Thường thì sự thất bại trong các cuộc sáp nhập và mua lại xảy ra vì những
người quan trọng rời bỏ công ty, các nhóm không đạt được sự đồng thuận, hoặc do
thiếu động lực trong công ty được mua lại (Garrison, 2021). Ngay tại thời điểm gặp
phải sự cố tài chính, Smiths đã chọn lựa hướng giải quyết mà theo ông là hợp lý - sa
thải nhân viên BBA - nhằm cắt giảm chi phí chung. Tuy nhiên, kết quả mà nó mang
lại đã chứng minh quyết định của ông là sai lầm. Ông chỉ tập trung vào lợi nhuận ngắn
hạn trước phúc lợi của nhân viên, thể hiện việc thiếu sự công bằng, minh bạch, phân
biệt đối xử trong việc sa thải nhân viên BBA. Dẫn đến các nhân viên cảm thấy không

8
được tôn trọng, bất công, từ đó mất dần đi động lực làm việc, ảnh hưởng đến hiệu suất
và tinh thần làm việc của nhân viên.

Đỉnh điểm, kể tử khi Barros từ chức, nhân viên BBA đã chính thức mất đi người lãnh
đạo truyền cảm hứng. Sau tất cả, nhân viên BBA đã mất niềm tin vào khả năng lãnh
đạo và sự công bằng của Smiths trong cách nhìn nhận vấn đề, họ cảm thấy Smiths
không đánh giá cao giá trị của BBA và không có khả năng dẫn dắt công ty vượt qua
khó khăn.

Trong thương vụ sáp nhập giữa American Automotive, Inc. (Smiths) và Barcelona
Brand Auto, Inc. (BBA), có thể thấy Smiths. đã đưa ra những quyết định vội vàng
trong toàn bộ quá trình. Còn Barros đã hình dung ra việc ông muốn việc sáp nhập sẽ
diễn ra như thế nào và khi nó không diễn ra như ông đã hình dung, ông không có kỹ
năng lãnh đạo cần thiết để lèo lái công ty đi theo hướng phù hợp. Hướng giải quyết
của 2 nhà lãnh đạo đã dẫn đến thất bại của thương vụ sáp nhập này.

IV. Đề xuất giải pháp

Để giải quyết vấn đề của BBA thì cách tốt nhất là tạo ra một sự thống nhất và hòa hợp
về văn hóa và một tầm nhìn chung cho công ty.

Đầu tiên, BBA cần thành lập một bộ phận để điều hành và đưa ra các giải pháp cho
vấn đề về mâu thuẫn văn hóa. Bằng việc kết hợp các nhân sự cốt lõi từ cả hai công ty,
BBA nhận ra vấn đề về văn hóa bằng việc giám sát, theo dõi qua các báo cáo và phản
hồi từ những nhà lãnh đạo và nhân viên. Sau đó, triển khai tới toàn thể công ty thông
qua các buổi training về văn hóa. Ông Martin Yates - Giám đốc công nghệ của Dell
EMC đã chia sẻ: “Thành công … tạo nên một “gia đình” doanh nghiệp độc đáo với
văn hóa hòa hợp từ người đứng đầu đến từng nhân viên” thông qua việc “Họ đã thành
lập VCIO để quản lý tổ chức nhân sự và văn hóa. Các nhóm gặp gỡ, trao đổi hàng
ngày và liên tục cập nhật tiến độ cho VCIO, … dễ dàng nắm bắt mọi thay đổi trong
nội bộ để kịp thời có biện pháp xử lý”. Trong thời điểm đó, BBA hoàn toàn được lợi
thế khi đang trong quá trình hợp nhất các bộ phận. Tuy nhiên, điều này sẽ dẫn tới việc
tốn kém về chi phí và nguồn nhân lực.

9
Thứ hai, BBA cần gắn kết các nhà lãnh đạo và quản lý cấp cao. BBA nên tổ chức các
buổi gặp mặt và cuộc họp hàng tháng để các nhà lãnh đạo có thể trò chuyện và học hỏi
lẫn nhau, cùng nhau lập kế hoạch và tạo sự ăn ý, giúp đỡ lẫn nhau trong quá trình làm
việc. Giải pháp này đã được Dell EMC áp dụng “ Họ đã dành hơn 60 ngày để thành
lập các hội nhóm, tạo điều kiện để nhân sự “đinh” làm quen với nhau, cùng lập kế
hoạch làm việc và mục tiêu mới cho nhóm.”. Trong thời điểm BBA vừa mới sáp nhập,
tình trạng công ty đang có chiều hướng tăng trưởng, các nhân sự đang có động lực và
dễ dàng kết nối với nhau hơn. Nhưng BBA cũng phải đối mặt với sự thiếu hợp tác và
sự phản đối trong khoảng thời gian đầu tiên do các nhà quản lý chưa thích ứng được
với môi trường mới.

Thứ ba, công bố rõ ràng về tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chung. BBA nên hướng
tầm nhìn tới sự phục vụ hoàn hảo về sản phẩm ô tô cho phân khúc khách hàng xa xỉ.
Điều này sẽ tránh việc nhân viên BBA có những sai lầm trong việc lựa chọn chính
sách kinh doanh và đối tượng khách hàng. BBA có thể tổ chức các cuộc họp tổng của
công ty hoặc gửi video, thông điệp để thông báo tới nhân viên. Việc này đã được
Clarks áp dụng “kể lại câu chuyện về lịch sử của công ty, về những giá trị mà công ty
hướng tới và về những con người tuyệt vời đã tạo nên thành tựu chung ấy” và kết quả
là “Đoạn video này đã đạt được hiệu quả rất tốt trong nội bộ Clarks. 92% sau khi xem
xong cảm thấy tự hào về công ty, …và 90% nhận xét đây là cách làm hiệu quả.”. Nhờ
vào việc BBA đã có một phong cách làm việc sáng tạo và không gian mở, BBA hoàn
toàn có đầy đủ về nhân viên sáng tạo, không gian để hoàn thành các ý tưởng, thông
điệp và treo chúng ở không gian chung để cùng nhau phấn đấu. Nhưng BBA cũng
phải đối mặt với những khó khăn trong việc truyền thông và khiến cho các nhân viên
hiểu rõ và chấp nhận mục tiêu này.

V. Kết luận

Tóm lại, báo cáo đã chỉ ra được vấn đề lớn nhất của Smiths và BBA sau khi sáp nhập
đó là không giữ được bản sắc thương hiệu riêng biệt như ban đầu khi Smiths tham
vọng muốn hợp nhất hoạt động của BBA vào công ty của mình khiến cho nhân sự của
hai công ty không thích nghi được với sự thay đổi cơ cấu của công ty mới. Nguyên
nhân dẫn tới vấn đề này đó chính là sự khác biệt trong quy trình làm việc và văn hoá

10
doanh nghiệp. Với sự nhanh vội, không tìm hiểu kỹ lưỡng, nhà lãnh đạo đã đưa ra
hướng giải pháp không hiệu quả dẫn đến hậu quả đó là doanh nghiệp đã phá sản chỉ
sau 13 tháng sáp nhập.

Vì vậy, báo cáo đưa ra một số giải pháp mà doanh nghiệp có thể áp dụng để tăng khả
năng thành công của mình trong việc sáp nhập như là: Tạo ra một sự thống nhất và
hòa hợp về văn hóa và một tầm nhìn chung cho công ty. Điều này sẽ giúp cho các
nhân viên công ty có tinh thần làm việc hơn và làm việc hiệu quả mang lại doanh thu
cao cho công ty. Thông qua bộ phận điều hành văn hóa, gắn kết các nhà lãnh đạo và
công bố rõ ràng về tầm nhìn, mục tiêu, và đào tạo cho nhân viên.

B. REFLECTIVE ESSAY
I. Giới thiệu chung

Trong suốt quá trình học tập môn học, nhóm chúng em đã gặp phải nhiều khó khăn,
trong đó vấn đề lớn nhất chính là sự thiếu gắn kết giữa các thành viên.

Nhóm được thành lập, một thành viên đã chủ động đảm nhận vai trò nhóm trưởng.
Bạn này chịu trách nhiệm quản lý và phân công nhiệm vụ cho các thành viên còn lại.
Tuy nhiên, các thành viên khác không tỏ ra chủ động trong quá trình làm việc nhóm.
Thay vào đó, cả nhóm chỉ chờ đợi nhóm trưởng phân công công việc và hoàn thành
phần việc của mình. Khi nhóm trưởng cố gắng huy động ý kiến và ý tưởng từ các
thành viên để cùng xây dựng bài báo cáo, mọi người đều không đưa ra quan điểm của
mình, dẫn đến tình trạng nhóm trưởng phải liên tục kêu gọi và thúc đẩy thì các thành
viên mới chịu hợp tác. Một số thành viên cũng hoàn toàn không thể hiện sự quan tâm
nhiều đến bài tập nhóm, mà chỉ tập trung hoàn thành phần việc được giao, không tích
cực đóng góp ý tưởng hay chủ động thảo luận về công việc chung. Tình trạng thiếu sự
gắn kết và tương tác này đã khiến nhóm trưởng phải liên tục thúc đẩy và vận động cả
nhóm tham gia tích cực hơn, khiến cho tiến độ chung của nhóm bị chậm trễ và ảnh
hưởng đến kết quả bài báo cáo.

11
 II. Phân tích vấn đề

Sau khi nhìn nhận, nhóm đã xác định được hai nguyên nhân chính đó là thiếu giao tiếp
và thiếu tinh thần trách nhiệm, từ đó dẫn đến vấn đề các thành viên thiếu gắn kết.

1. Thiếu giao tiếp

Thứ nhất, đó chính là sự thiếu giao tiếp. Giao tiếp là quá trình truyền đạt thông tin, ý
kiến và ý nghĩa giữa các cá nhân, nhóm hoặc tổ chức khác nhau và đóng vai trò quan
trọng trong việc xây dựng, vận hành các mối quan hệ giữa người với người. Nhưng
những thành viên trong nhóm là những người xa lạ, khác khoá, khác lớp nên chưa có
cơ hội giao lưu và gặp gỡ trước đây như các thành viên trong nhóm khác. Việc giao
tiếp chỉ diễn ra thông qua hình thức tin nhắn vì vậy nên rất dễ dẫn đến sự hiểu lầm,
không hiểu ý tưởng của nhau. Bên cạnh đó, rào cản lớn nhất trong giao tiếp của nhóm
em đó chính là gặp sự lo lắng trong giao tiếp. Điều này khiến một số thành viên có
một nỗi lo về tinh thần rằng khi mình đưa ra ý kiến có thể bị sai hoặc bị đánh giá, bị
“làm lơ” bởi những thành viên khác nên họ chọn cách im lặng. Dẫn đến hậu quả các
thành viên không thật sự hiểu nhau để tự tin cùng bàn luận nêu ý kiến làm bài tập
nhóm hay chia sẻ những cảm xúc, cảm nghĩ của mình. Điều nhóm chúng em cần cải
thiện đó là vượt qua nỗi sợ về tinh thần để có thể mở lòng mình cùng giao tiếp với các
thành viên khác, tạo một môi trường nhóm thân thiện, gắn kết.

2. Thiếu tinh thần trách nhiệm

Thứ hai, việc thiếu tinh thần trách nhiệm cũng đóng góp rất lớn dẫn đến vấn đề trên.
Tinh thần trách nhiệm là khi chúng ta chấp nhận đảm nhận và hoàn thành công việc
được giao, giữ lời hứa, chịu trách nhiệm với những gì chúng ta đã làm. Khi làm việc
nhóm thì tinh thần trách nhiệm càng được đẩy lên cao hơn vì nó có sự đóng góp và
ảnh hưởng không chỉ của cá nhân mà còn rất nhiều người. Các thành viên trong nhóm
có những nguyên tắc làm việc, mục tiêu với nhóm và môn học khác nhau dẫn đến việc
không tạo được thống nhất về tinh thần trách nhiệm chung của cả nhóm. Các thành
viên khác thường có xu hướng làm bài theo những chỉ dẫn của nhóm trưởng mà không
chủ động tìm hiểu bài hay đóng góp ý kiến lúc bàn luận. Khi đảm nhận công việc, một
số thành viên chỉ tập trung hoàn thành mà không nghĩ đến chất lượng bài làm. Khiến

12
cho hiệu quả làm việc nhóm giảm sút, tiến độ công việc bị chậm trễ và chất lượng bài
làm không được đảm bảo. Vậy nên, nhóm chúng em cần phải nhìn nhận lại để nâng
cao tinh thần trách nhiệm hơn khi học môn học này và kể cả những môn khác.

III. Đề xuất giải pháp

Để khắc phục được nguyên nhân thiếu giao tiếp giữa các thành viên trong nhóm, mọi
người nên chia sẻ thông tin thường xuyên, giải quyết vấn đề cởi mở, khuyến khích đặt
câu hỏi và phản hồi về bài học. Xây dựng môi trường giao tiếp nhóm cởi mở, gắn kết
là điều quan trọng để thúc đẩy hiệu quả làm việc và tinh thần trách nhiệm. Khi thảo
luận, các thành viên cần tạo không gian thoải mái, lắng nghe và tôn trọng ý kiến nhau,
không quá đặt nặng vấn đề đúng sai mà cùng nhau bàn bạc đưa ra kết quả hợp lý. Họp
định kỳ hàng tuần và ngồi chung khi lên lớp để dễ giao tiếp, tăng tương tác cũng là
cách tốt. Mỗi ý kiến cá nhân đưa ra đều nên được ghi nhận đóng góp tích cực, nếu có
mâu thuẫn trong quan điểm cá nhân cần được làm rõ và giải quyết một cách minh
bạch. Ngoài giao tiếp về những vấn đề học tập, thảo luận nhóm, mọi người có thể tạo
ra các cuộc gặp gỡ như đi cafe, đi ăn,... để tăng thêm tính thân mật. Khi cảm thấy môi
trường an toàn và cởi mở, mọi người sẽ gắn kết và giao tiếp tốt hơn. Với nguyên nhân
thứ hai là thiếu tinh thần trách nhiệm trong nhóm, việc hiểu về các thành viên trong
nhóm là điều cần thiết để thống nhất quan điểm khi làm việc nhóm. Nhóm có thể tổ
chức buổi họp offline hoặc online qua Google Meet, MS Team,... để mọi người đều
nêu quan điểm cá nhân, điểm mạnh, điểm yếu và cùng thảo luận về mục tiêu chung có
lợi nhất cho cả nhóm và thống nhất với nhau về quy tắc làm việc chung cho toàn
nhóm. Khi trao đổi, các thành viên nên thẳng thắn, tôn trọng, góp ý rõ ràng và đưa ra
những biện pháp xử lý đối với các trường hợp vi phạm như trừ vào phần trăm đóng
góp, hoặc kiến nghị với giảng viên cho thành viên đó rời nhóm nếu vi phạm quá ba
lần. Nhóm trưởng nên lắng nghe những ý kiến đóng góp để dẫn dắt cuộc họp đi tới
mục tiêu chung và đạt được sự thống nhất của thành viên trong nhóm, đồng thời ghi
nhận ưu nhược điểm của từng bạn thành viên để phân công hợp lý. Bên cạnh đó, mỗi
cá nhân tự nâng cao tinh thần trách nhiệm bằng cách chủ động tìm hiểu bài trước khi
họp nhóm để đưa ra các đóng góp phù hợp, mang tính xây dựng. Khi các thành viên

13
cảm thấy thống nhất và công việc được giao phù hợp, các thành viên sẽ cố gắng hết
mình để hoàn thành theo tiến độ và chất lượng bài làm của nhóm.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Trinh, M. (2019, February 20). Gắn kết nhân viên trong những giai đoạn
chuyển đổi. Blue C. https://bluec.vn/gan-ket-nhan-vien-trong-nhung-giai-doan-
chuyen-doi.html

2. Hoa, Đ. (2018, October 3). Pha trộn văn hoá doanh nghiệp hậu M&A nhìn từ
thương vụ 67 tỷ USD. TheLEADER.vn. https://theleader.vn/pha-tron-van-hoa-
doanh-nghiep-hau-ma-nhin-tu-thuong-vu-67-ty-usd-1538389263019.htm

3. Tùng , N. A. (2018, December 26). Sử dụng Video trong truyền thông nội bộ –
Câu chuyện từ Clark. Blue C. https://bluec.vn/su-dung-video-trong-truyen-
thong-noi-bo-cau-chuyen-tu-clark.html

4. Shalini, S. (2023). Organizational Culture and Leadership: Re-Aligning the

Internal Culture of Nanosoft. Sage Business Cases.
https://doi.org/10.4135/9781529617160

14