‫الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة‪.

‬‬
‫أوال ‪ :‬الثقافة االتصالية‪.‬‬
‫مميزات الثقافة االتصالية ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
‫إن الهدف من أي برامج لتقوية الثقافة وتدعيمها هو تحديد ما هو جيد وفعال من الثقافة‬
‫القائمة وال بتحقق ذلك اال بتنفيذ ما يلوا‬
‫‪ -‬التأكيد على القيم الحالية للمنظمة عن طريق المناقشات واالتصاالت ‪ .‬وقد أكد محمد ‪،‬‬
‫تأكيد على القيم الحالية للمتعلمة أي الحمل بها وكشف عن اإلستفادة من القيم الحالية‬
‫للمنظمة من طريق المناقشات واالتصاالت وكما رأى أيضا ضمان سريان قيم المنظمة أي‬
‫العمل بها والعشق عن االستفادة من القيم األصلية التي حددتها المنطقة لنفسها أي مجموعة‬
‫األهداف القيمية الخاصة جوده القيم بالمؤسسة في المراجعة أداء األفراد والجماعات‬
‫تشجيعهم على تدعيم وتعزيز‪.‬‬
‫أيضا التأكيد ع أن اإلجراءات ا الستقراء تشمل القيم األصلية للمنظمة وعلى أن العاملين‬
‫يستطيعون تحقيقها‪ ،‬وتحتلها في سلوكهم كما أشار في األخير محمد اج تشجيع التدريب‬
‫على االستفراد يتوفير البرامج التدريبية اإلضافية والتي تعتبر جزها من البرامج الدائم‬
‫‪1‬‬
‫للتدريب في المنظمة‪.‬‬
‫‪ 2-‬خطوات تشكيل الثقافة االتصالية‪:‬‬
‫هناك خطوات محددة لتشكيل الثقافة االتصالية تأخذ التسلسل التالي‪.‬‬
‫‪ -‬ضرورة الحرص والجدية في اختبار العاملين المحدد بما يمكن من الحصول على أفراد‬
‫قادرين على قبول ثقافة المنظمة والتكيف معها ‪.‬‬
‫‪ -‬تجريد العاملين الجدد من الثقافة والخيرات والقيم والتجارب السابقة بعين من تبني‬
‫الثقافة السائدة ‪ ،‬وكذا قواعد السلوك الحاصلة بالمنظمة‪.‬‬

‫‪ 1‬محمود بشير محمودي‪ ،‬وظيفية العالقات العامة نحو تشكيل الثقافة اإلتصالية المنظمة ‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية (جامعة أم‬
‫البواقي‪ ،‬المجلد ‪ ، 8‬العدد ‪ ، 2024202‬ص ‪. 292‬‬
 ‫‪ -‬التدريب الدوري للعاملين‪.‬‬
‫‪ -‬استخدام نظام المكافأة والتحفيز بعناية بهدف تدعيم األداء الجيد والذي يحقق أهداف‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬إرشاد العاملين دوريا للتأكيد من انتشار وإ عتناق األفراد الثقافة المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تعريض العاملين للعديد من المواقف والتي يمكن من خاللها تعزيز ثقافة المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تكليف العاملين للقيام بعض األعمال من خالل التقليد والمحاكاة كتدريب للعاملين على‬
‫‪1‬‬
‫تبني الثقافة السائدة في المنظمة‪.‬‬
‫‪ 1-2‬المورد البشري ‪:‬‬
‫يقصد بالمورد البشري لعم مجموعة من األفراد والجماعات التي تنتمي إلى‬ ‫‪-‬‬
‫المنظمة من رؤساء ومرؤوسين‪ ،‬والذي جرى توظيفهم األداء كافة نشاطاتها تحت مظلة‬
‫ثقافتها التنظيمية ‪ ،‬ويختلف هؤالء األفراد فيها يختلفون في وظال تفهم ‪ .‬بينهم من حيث‬
‫تكوينهم‪ ،‬خبرتهم‪ ،‬سلو علهم ‪ ،‬اتجاهاتهم وطموحهم‪ ،‬كما ومستوياتهم اإلدارية وفي‬
‫مسارهم الوظيفية‪ ،‬وقد أشارت أيضا بلمير سارة وسعد يا وحيدة أنهم تحت مهم مجموعة‬
‫من ضوابط القانون الداخلي للتنظيم أو مجموع القيم واألعراف الخاص بالمؤسسة والذي‬
‫يستعد من ثقافة المؤستنا‪.‬‬
‫‪ -2-2‬اللغة ‪:‬‬
‫هي أداء اإلتصال االستراتيجية بين األفراد العاملين ووسيلة تفاهم هم الرئيسية الوظيفية‬
‫والمعنى الوجداني للغة يكون فيا على حاالته لدى التعبير من المشاعر المتعلقة بالسعادة‬
‫والفرح أو الحزن والغضب لألشياء‪ ،‬وتتراوح مستوى التعبير عن تلك األحاسيس من‬
‫التصغير والغناء داللة على الفرح والسعادة وفي معظم الحاالت يكون استعمال اللغة نوعا‬
‫‪2‬‬
‫من التنفيس عماني داخل اإلنسان‪.‬‬

‫محمود بشير محمودي‪ ،‬المرجع السابق ص ‪292‬‬ ‫‪1‬‬

‫صالح قاسم حسين‪ ،‬سيكولوجيا اللغة واالتصال ‪ ،‬دار غيدا للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان ‪2016‬‬ ‫‪2‬‬
 ‫فاستعمال اللغة يعبر بشكل صريح على نوع االتصال السائد بالمؤسسة فاعتماد هذه‬
‫األخيرة على اللغة المنطوقة أو اللغة المكتوبة يحدد نوع الثقافة االتصالية الموجودة‬
‫‪1‬‬
‫بالمؤسسة‪ ،‬باعتبار اللغة جزء من الثقافة والثقافة الهوية األفراد‪.‬‬
‫الهدف الرئيسي للغة هو توصيل المعنى فالناسا يتحدثون لكي يعبروا عن معنى‬
‫أفكارهم‪ ،‬ويستمعون لكي يكتشفوا معنى ما يقوله اآلخرون‪.2‬‬
‫وهنا ال يقصد باللغة المنطوقت فاقط افهم ثقافة األفراد‪ ،‬وإ نما أكدت بلمير سارة وسعدى‬
‫وحيدة أنها تتردى ذلك إلى اللغة الخير منطوقة من أجل الفهم أعمق لألفراد والتي تبرر‬
‫‪3‬‬
‫تراث وثقافة األفراد دون الحاجة إلى التعبير المنطوق من الكالم‬
‫‪ 3-2‬الهيكل التنظيمي ‪ :‬يعتبر الهيكل التنظيمي حسب محمود سلمان العمليات هو اآللية‬
‫الرسمية التي يتمكن خاللها إدارة المنظمة عبر تحديد خطوات السلطة واالتصال بن‬
‫الرؤوساء والمرؤوسين وكذلك بعرف حسب قاموس اكسفورد بأنه ‪ :‬العالقات التبادلية‬
‫لألجزاء أو العناصر المكونة للوحدة ككل والق تعين خصائصها وطبيعتها المنفردة‪ ،‬حيثا‬
‫يسمح الهيكل التعليمي بتحديد نوع الثقافة االتصالية السائدة في التنظيم من خالل (تصنيفها‬
‫تنظيم ميكانيكي أو تنظيم عضويا و الذي يحدد مدى مجال المركزية المفتاح‪.4‬‬
‫‪ -4-2-‬يخص القيادة ‪:‬‬
‫إن القيادة هي النشاط الذي يمارسه شخص ما يحتل موقعا وظيفيا على حرم رأسي‬
‫عادة ما يكون رسميا تيح له الموارد الالزمة ليقود‪. 5.‬‬
‫القدرة عل التأثير في األفراد لتحقيق المطلوب منهم من خالل عملية اإلقناع وبالتالي تكون‬
‫القيادة هنا هي محصلة التفاعل بينها القائد واإلتباع وخصائص المهمة وتهدف إلى حث‬
‫األفراد على تحقيق األهداف الموصلة بالجماعة لهذا الحث والذي يتم عن طريق استخدام‬
‫‪ 1‬بلمير سارة سعيدي وحيدة ‪ ،‬دور الثقافة اإلتصالية في تعزيز الرضا الوظيفي‪ ،‬مجلة الرسالة للدراسات‬
‫والبحوث اإلنسانية ‪ ،‬المجلد ماه ‪ ،‬العدد ‪ ، 03‬جو بلیت ‪ ، 225‬ص ‪27‬‬
‫‪ 2‬صالح قاسم حسين‪ ،‬المرجع السابق ص ‪39‬‬
‫‪ 3‬بطير سارة ‪ ،‬سعيدي وحيدة ‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪ 4- - 27‬نظير سارة ‪ ،‬سعيدى وحيدة‪ ،‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪27‬‬
‫‪ 4‬محمد الصرفي‪ ،‬القيادة اإلدارية اإلبداعية‪ ،‬دار الفكر الجامعي ‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ،20066‬ص ‪124‬‬
‫‪ 5‬انه ندادى التعلم الثقافة للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة ‪ ، 2012‬حب ‪22 12‬‬
 ‫العديد من األنماط االتصالية المختلفة والتي تختلف باختالف النمط القيادي المتبني داخل‬
‫التنظيم‪ ،‬حيث أشارت الباحثتان أن النمط القيادة السائد في المؤسسة من أهم العوامل‬
‫‪1‬‬
‫المؤثرة في تشكيل الثقافة االتصالية بالمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -5-2-‬تكنولوجيا المعلومات واالتصال ‪:‬‬
‫‪ -‬استخدام أفراد المؤسسة لتكنولوجيات المعلومات واالتصال من خالل التأهيل العقليات‬
‫أصبح من المسائل الرئيسية‪ ،‬لتوظيف فكرة إدخال وتبني تكنولوجيا المعلومات واالتصال‬
‫في المؤسسة‪ ،‬يخلق ميزة تنافسية متمثلة في ثقافة اإلتصالية معاصرة لجميع أفراد التعليم‬
‫من خالل تدريب العاملين على استخدام قنوات وشبكات إتصالية حديثة الذي يولد شعور‬
‫لدى العاملين بالتميز والقدرة على مواكبة التطور والمنافسة المؤسسات العالمية‪.2‬‬
‫‪ -6-2-‬نشاط المؤسسة ‪:‬‬
‫يعرف نشاط المؤسسة بأنه مجموعة المهارات التي يتقنها أعضاء المنظمة كالتكنولوجيا إن‬
‫طبيعة شامل العمل من حيث الرقابة أو التنوع من شأنه خلق ثقافة اتصالية محددة في‬
‫‪3‬‬
‫المؤسسة ؟‬
‫‪ - 7-2-‬الطقوس الجماعية واالحتفاالت‬
‫تعرف الطقوس الجماعية بأنهاء " التعبير المتكرر لألساطير بواسطة أنشطت منظمة‬
‫ومبرمجة "‪ .‬وذلك بهدف ثقافة اتصالية قادرة وقوية على نقل وتأمين مجموعة من القيم‬
‫الى العاملين إضافة الى تقوية الشعور باالنتماء إلى المؤسسة أما االحتفاالت فهي مبرجمة‬
‫خصوصا من أجل مكافأة العاملين أو تشجعيهم فهي نشاطات مبرجمة حيث تقام في‬
‫المناسبات معينة‪ ،‬تستطيع اإلدارة من خاللها تعزيز ثقافتها اإلتصالية وخلق رابطة بين‬
‫أعضاء المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -8-2-‬الرموز‬

‫‪1‬‬
‫بلمير سارة ‪ -‬سعيد فى وحيدة ‪ ،‬المرجع السابق ما ‪27‬‬
‫المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪28‬‬ ‫‪2‬‬

‫المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪28‬‬ ‫‪3‬‬

 ‫ترى الباحثتان أن الرموز عبارة عن إشارة مميزة مثل الشعارات واللوحق واأللوان‬
‫المعتمدة التي تمثل الصورة الرمزية الممثلة والمتعلمة ‪ ،‬كما أضافتا راج أيضا الى نمط‬
‫اللباس والتي تمثل الهوية البصرية للمؤسسة‪ ،‬كذلك تصميم المؤسسة يعكس ثقافتها‬
‫االتصالية ‪.1‬‬
‫وسائل تطوير الثقافة اإلتصالية ‪:‬‬ ‫‪.3‬‬
‫‪ 3.1‬مشاركة العاملين ‪:‬‬
‫تعتبر النظم التي توفر فرص مشاركة للعاملين أو وسيلة حساسة لتطوير ثقافة منظمة‬
‫فهي تشجع على اإلنغماس في العمل وينموا اإلحساس بالمسؤولية اتجاه نتيجة األعمال‪،‬‬
‫وكذلك رفع الروح المعنوية وتحفزهم على أداء أعمالهم ‪.‬‬
‫‪ -3.2‬الرقابة الذاتية ‪:‬‬
‫يعتبر من ظهور أعمال واضحة‪ .‬ومرثية من داخل اإلدارة في سبيل االعم القيم‬
‫الثقافية الوسيلة الثانية لتطوير الثقافة فمثال العاملون يريدون معرفة ما هو مهم وإ حدى‬
‫الوسائل لذلك هي الرقابة سماع قيادة العليا بعناية حيث يتصلح العاملون إلى أنماط نأجل‬
‫وأفعال اإلدارة العليا التي تتعذر أقوالها وتجعل األفراد يصدقون‪.‬‬
‫‪ - 3.3‬المعلومات عن األخرين ‪:‬‬
‫ان المعلومات المتبادلة بين األفراد العاملين في المؤسسة والوسائل يهتمون به من خالل‬
‫تزويده بالمعلومات‪ ،‬فإنه تولد لديه تكوين اجتماعي يهتمون به من خالل تزويده‬
‫بالمعلومات‪ ،‬فإنه تولد لديه تكوين اجتماعي المنظمة وعندما يشعر الفرد بأن اآلن بر‬
‫‪2‬‬
‫عنصر هاما في تكوين وتطوير ثقاف وى للواقع من خالل تقليص التعبيرات المتباينة‪.‬‬
‫‪ 3.4‬نظم الفوائد والمكافأة الشاملة ‪:‬‬
‫وال يقصد بالمال وإ نما يشمل االحترام‪ ،‬والقبول والتقدير للقرد يشعر بالوالء واالنتماء‬
‫للمنظمة التي يعمل بها و رفع الروح المعنوية كما أنه يرتكز عى الجوانب الذاتية وعوامل‬
‫‪3‬‬
‫الشعور بالوالء واالنتماء للمنظمة‬

‫سارة بلخير‪ ،‬سعيدى وحيدة ‪ ،‬المرجع السابق‪،‬ص ‪29‬‬ ‫‪1‬‬

‫محمود بشير المحمودي ‪ ،‬المرجع السابق ‪ ،‬ح ‪293.‬‬ ‫‪2‬‬

‫المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪294‬‬ ‫‪3‬‬

 ‫‪ .4‬أهمية الثقافة وتأثيرها على السلوك التنظيمي ‪:‬‬
‫* تعد الثقافة قوة متعددة التأثير‪ ،‬وبالتالي يمكن أن تلعب الكثير من ةاألدوار ومنها ‪ :‬توفير‬
‫اإلحساس بالهوية االجتماعية بالنسبة ألعضاء مجتمع معين مما يخلق شعورا بالتوحد‬
‫ويحدث تكامل وتماسك داخلي بينهم‪.‬‬
‫‪ -‬تدعيم و توضيح معايير السلوك بالمجتمع من خالل مساعدة األفراد على فهم ما يدور‬
‫حولهم‪ ،‬في توفر مصدر المعاني المشتركة التي تفيز لهم لماذا تحدث األشياء نحو معين‬
‫وماهية السلوكيات المرغوبة منهم‪ ،‬فهي بمثابة بوصلة أو مرشد على للسلوك ‪.‬‬
‫‪ .‬تكيف األفراد مع بيئتهم الخارجية المحصلة‬
‫تحقيق التنسيق والرقابة‬
‫تقليل الصراعات داخل المجتمع‪.‬‬
‫‪1‬خلق االلتزام الجماعي‬
‫تلخيص أهميتها األتى ‪:‬‬
‫تلعب الثقافة التعليمية دورا مهما في تعزيز أو تدهور األداء المنظمي ويمكن‬
‫‪ -‬بناء إحساس بالتاريخ ‪ :‬فالثقافة ذات الجذور العريقة تمثل مذهبا تاريخيا لتشرد فيه‬
‫حكايات األداء المتميز والعمل المثابر و األشخاص البارزين في المنظمة‪ .‬إيجاد شعور‬
‫بالتوحد ‪ ،‬حيث توحد الثقافة السلوكيات وتعطي معنى لألدوار‬
‫وتعزز القيم المشتركة والمعايير األداء المتميز‬
‫‪ -‬تطوير إحساس بالعضوية واالنتماء ‪ :‬وتعزز هذه العضوية من خالل مجموعة وتوضح‬
‫جونب االحتيار الصحيح للعاملين كبيرة من نظام العمل وتعطي استقرار وفيفيا وتد‬
‫‪2‬‬
‫وظيفها وتدرسهم وتطويرهم‬

‫‪ 1‬نفسة محمد ناشري‪ ،‬فوزي شعبان مذکور‪ ،‬رباب فهمي القاهرة ‪ ،‬كلية التجارة ‪ ، 2017 ،‬حب ‪162‬‬
‫‪ 2‬اسمهان‪ .‬مريبتي ‪ ،‬مطبوعة المحاضرات مقياس الثقافة االتصالية واألداء الوظيفي في السنة الثانية ماستر! تصال تنظيمي‬
‫ص ‪48‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬األداء الوظيفي‬
‫‪ – 1‬مفهوم األداء الوظيقي ‪:‬‬
‫يعرفه حسن محمد " بأن األداء يشير درجة تحقيق و اتمام الى المهام المكونة‬
‫لوظيفة الفرد‪ ،‬وهو يعكس الكيفية التي يحقق أو يشيع بها متطلباته الوظيفية‪ ،‬وعالبا ما‬
‫يحدث ليس وتداخل بين األداء والجهود‪ ،‬فالجهة لشيراج الطاقة المبذولة ‪ ،‬أما األداء فيقاس‬
‫على أساس النتائج التي يحققها الفرد فحتها الطالب قد يبدل جهدا كبيرا في االستعداد‬
‫لالمتحان ولكنه يحصل على درمات منخفضة ‪ .‬وفي مثل هذه الحالة يكون الجهد المبذول‬
‫‪1‬‬
‫على األداء منخفض‪.‬‬
‫كما يعرفه أحمد زكي بدوي في كتابه ‪ :‬عالقات العمل في الدول العربية على أنه تأدية‬
‫‪2‬‬
‫العمل تبعا لتوجيهات وإ شراق صاحب العمل‪ ،‬وفقا لألحكام القانون وأنظمة العمل‬
‫وعرفت توماس جلبرت ‪ :‬الضوء على األداء اذ يرى ان السلوك هو ما يقوم به األفراد‬
‫‪3‬‬
‫من أعمال في المنظمة التي يعملون بها‬
‫ويلقى على السلمي ‪ :‬األداء هو الرغبة والقدرة يتفاعالن معا في تحديد مستون األداء‬
‫حيث أن هناك عالقة متالزمة ومتبادلة بين الرغبة والمقدرة في العمل والمستوى األداء‪،‬‬
‫‪4‬‬
‫ومن خالل هذا كله‬

‫‪ 1‬رواية حسن إدارة الموارد البشرية رؤية مستقبلية‪ ،‬بدون طليعة ‪ ،‬دار الجامعة الطبع‪ ،‬و توزيع ‪ ،‬اإلسكندرية مصر ‪،‬‬
‫‪ ،2001‬ص‪20‬‬
‫‪ 2‬أحمد زكي بدوي ‪ ،‬عالقات العمل في الدول العربية‪ ،‬دار النهضة العربية ‪ ،‬مصر ‪ ،1985 ،‬ص‪101‬‬
‫‪ 3‬صالح الدين عبد الباقي ‪ ،‬الموارد البشرية من الناحية العلمية والعملية ‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر ‪ ، 2005 ،‬ص ‪175‬‬
‫‪ 4‬المرجع نفسه ‪ ، 2005 ،‬ص ‪280‬‬
‫و من خالل هذا كله يمكن أن نقول أن األداء الوظيفي على أنه األثر الصافي لجهود الفرد‬
‫التي تبدأ بالقدرات واداراك الدور أو المهام ‪ ،‬ويعنى هذا اليه على أنه نتائج للعالقة‬
‫المتداخلة بن كل أن األداء معين يمكن أن ب من ‪ :‬الجهد القدرات ‪ ،‬إدراك الحوره ‪،‬‬
‫والمهام ‪..‬‬
‫‪ 2‬أهمية األداء الوظيفي ‪:‬‬
‫األداء الوظيفي يحتل مكان خاصه داخل أي مؤسسة وذلك لألسباب التالية‪: 1‬‬
‫‪ 1-‬األداء الوظيفي هو األساس الذي تقوم عليه المؤسسات‪ ،‬األنترنت يرتبط بالعنصر‬
‫البشري الذي يدير األنشطة ‪ ،‬لتحقيق أهداف المؤسسة ‪ .‬بالمثابرة واالجتهاد‬
‫‪ - 2-‬يمكن العامل من الحصول على الكفاءة المهارية في العمل‪ ،‬ويمد العاملين‬
‫‪ 3-‬يسهم في عملية تطوير الذات‪ ،‬واكتساب العاملين أساليب جديدة تمكنت من الوصول‬
‫إلى اإلبداع ‪ ،‬وبالتالي بناء مهمات تؤدي إلى زيادة مستوى األنجازه‬
‫‪ 4-‬ربط كل شئ نتعلمت بالنتيجة النهائية للتنظيم في المؤسسة‬
‫‪ -5-‬األداء الوظيفي هو الناتج النهائى لمحصلت جميع األنشطة التي يقوم بها الفرد أو‬
‫المؤسسة ‪ ،‬فإذا كان هذا المستوى االنجاز مرتفعا فان ذلك يعد مؤشرا واضحا لنجاح‬
‫المؤسسة واستقرارها وفعاليتها‪ ،‬فاألداء ال يعد انعكاسا اقدرات ومواقع المرؤوسين فقط بل‬
‫انعكاسا لقدرات ومواقع القادة أيضا‪.‬‬

‫‪ 1‬سی د هاشم حسين ‪ ،‬السلوك التنظيم داخل المؤسسات الرياضية ‪ ،‬الطبعة ‪ ،1‬دار الوفاء الدينا للطباعة والنشر‪ ،‬االسكندرية‬
‫‪ ، 2018‬صا ‪356‬‬
‫المؤسسة فقط‪ ،‬بل يتعدى كما ال تتوقف أهومية األداء الوظيفي على مستوى ذلك ‪ ١‬أهمية‬
‫األداء في نجاح خطط التنمية االقتصادية واالجتماعية في الدولة‬
‫‪ - 3‬محددات األداء الوظيفني ‪.‬‬
‫إن األداء الوظيحيا هو األثر الصافي (يعود الفرد والتي تبدأ بالقدرات) وإ دراك الدور‬
‫والمهام ويعنى هذا أن األداء هو إنتاج موقف معين يمكن النظر إليه على أنت نتاج العالقة‬
‫‪1‬‬
‫المتداخلة بين الجهد والقدرات وإ دراك الدور الهام للفرد‬
‫‪2‬‬
‫ولهذا نجد أن محددات األداء تتوضح في‬
‫الجهود المبذول من طرف الفرد‬
‫القدرات التي يتمتع بها الفرد ألداء المنظمة‪.‬‬
‫مدى إدراكه لمتطلبات وظيفته‬
‫أ ‪ -‬الجهود ‪ :‬يشير الجهد إلى الطالقة الجسمانية والعقلية التي يبذلها األفراد ألداء مهامهم‬
‫ووظيفتهم وذلك للوصول الى أعلى معدالت عطائه في مجالد عمله‪.‬‬
‫‪-‬ب‪ -‬القدرات ‪ :‬تشير ( الخصائص الشخصية للفرد التي يستخدمها األداء وظيفته‬
‫أو مهامه‬
‫ج) ‪ -‬ادراك الدورة‪ :‬و يعنى به االتجاه الذي يعتقد الفرد انه من الضروري توجيه في‬
‫العمل من خالله والشعور بأهميته في األداء‪.‬‬

‫رواية حسنت هللا المرجع السابق ‪ ، 2001 ،‬ص ‪210‬‬ ‫‪1‬‬

‫المرجع نفست ‪ ،‬من ‪20‬‬ ‫‪2‬‬

‫ولتحقيق مستو عامرضى من األداء البد من وجود حداد عنى منفي كل مكون من مكونات‬
‫األداء بمعنى أن األفراد عندما يبذلون جهودا قادمة مقبوال ويكون لديهم قدرات متفوقة‬
‫ولكنهم ال يفهمون أدوارهم فإن أدائهم لن يكون من وجهة نظر اآلخرين‪ ،‬فبالرغم من بذل‬
‫جهد الكبير في العمل فإن هذا العمل لن يكون موجها في طريق الصحيح وبنفس الطريقة‬
‫فإن الفرد يعمل بجهد كبير ويفهم عمله ولكنه تنقصه القدرات ‪ ،‬فعادة ما يقيم مستوى أدائه‬
‫عاداء منخفض وهنك احتمال أخير وهو أن الفرد قد يكون لديه القدرات الالزمة والفهم‬
‫الالزم لكنه كسول وال يبذل جهدا كبيرا في العمل فيكون أداء مثل هذا الفرد أيضا من‬
‫حفضا وبطبيعة الحال إن أداء الفرد قد يكون مرتفعا في مكون من مكونات األداء و‬
‫‪1‬‬
‫الضعيف في مكون آخر‪.‬‬
‫‪ - 4‬أنواع األداء الوظيفي ‪:‬‬
‫يبعد التعرف على مفهوم األداء و التطرق ال محدداته مكننا االنتقال إلى عرض أنواع‬
‫األداء هذا األخير الذي مكن تصنيفه وتقسمه كغيره من الظواهر التنظيمية‪.‬‬
‫ويمكن تقسيم أنواع األداء بغرض إختيار معيار التقسيم لذلك‪ 2‬فان نوع األداء يكون‬
‫حسب معيار التقسيم ‪ ،‬ومن ثمة يمكن تقسيم األداء اج األنواع حسب معيار المصدر‪،‬‬
‫إضافة إلى معيار الشمولية‪.‬‬
‫‪ 1-4‬حسب معيار المصدرة ‪ :‬وفقا لهذا المعيار يمكن تقسيم األداء إلى نوعين األداء‬
‫الذاتي أو األداء الداخلي والخارجي ‪.‬‬
‫األداء الداخلي ‪ :‬ويطلق على هذا النوع من األداء أداء الوحدة‪ ،‬أي انه ينتج ما‬ ‫‪‬‬
‫الموارد فهو بنتج أساما مما يلي ‪:‬‬
‫األداء البشري ‪ :‬وهو أداء أفراد المؤسسة الذى يمكن اعتبارهم موردا عا‬ ‫‪‬‬
‫استراتيجي قادر على صنع القيمة وتحقيق األفضلية التنافسية من خالل تسيير مهاراتهم‬

‫رواية حست (ب) ‪ :‬ادارة الموارد البشرية‪ ،‬بحون طبعة المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬االسكندرية‪ ،1999 ،‬ص ‪216‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫سيد هاشم حسن ‪ ،‬المرجع السابق ‪ ، 2018‬ص‪358 359‬‬
 ‫األداء التقني ‪ :‬ويتمثل في قدرة المؤسسة على استعمال استثمارها بشكل فعال‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫األداء المالي ‪ :‬ويكمن في فعالية تهيئة واستخدام الوسائل المالية المتاحة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ب األداء الخارجية‪ :‬هو األداء الناتج عن المتخرات التي تحدث في المحيط الخارجي‬
‫والمؤسسة تتسبب في أحداثه ولكن المحيط الخارجي هو الذي بولده‪ ،‬فهذا النوع بصفة‬
‫عامة يظهر في النتائج الجيدة التي تتحصل عليها المؤسسة كارتفاع سعر البيع ‪ ،‬وكل هذه‬
‫التغيرات تنعكس على األداء سواء باإليجاب أو بالسلب ‪ ،‬وهذا النوع من األداء يفرض‬
‫على المؤسسة تحليل نتائجها ‪ ،‬وهذا مهم إذا تعلق األمر بمتغيرات كمية أبن يمكن قياسها‬
‫وتحديد أثرها !‬
‫‪ -‬حسب معيار الشمولية ‪ :‬وحسب هذا المعيار يمكن تقسيم األداء إلى وعين هما األداء‬
‫‪1‬‬
‫الكلي واألداء الجزئي‪.‬‬
‫أ ‪ -‬األداء الكلي ‪ :‬وهو الذي بتحسد من خالل اإلنجازات التي ساهمت فيها جميع‬
‫العناصر والوظائف أو األنظمة الفرعية للمؤسسة في تحقيقها‪ ،‬وال يمكن نسب انجازها إلى‬
‫أي عنصر من دون مساهمة باقي العناصر‪.‬‬
‫في هذا النوع من األداء يمكن الحديث عن مدى وكيفيات بلوغ المؤسسة الهدافها الشاملة‬
‫كاالستمرارية والشمولية ‪ ،‬الروح والنحو عما أن األداء للمؤسسة في الحقيقة هو نتيجة‬
‫تفاعل أداء أنظمتها الفرعية‪.‬‬
‫ب األداء الجزئي ‪ :‬وهو الذي يتحققه على مستوى األنظمة الفرعية للمؤسسة وينقسم‬
‫بدورها عدة أنواع تختلف باختالف المعيار المعتمد لتقييم عناصر المؤسسة‪ ،‬حيث يمكن‬
‫أن تنقسم حسب معيار الوظيفي ( أداء وظيفة مالية ‪ ،‬أداء وظيفة األفراد‪ ،‬أداء الوظيفة‬
‫التموين ‪ ،‬أداء‪ ،‬وطبيعة اإلنتاج ‪ ،‬أداء الوظيفة التشويق)‬

‫على السلمي‪ ،‬إدارة األفراد والكفاءة اإلنتاجية‪ ،‬دار غريب للطلبات‬ ‫‪1‬‬
 ‫‪ . 3‬حسب المعيار الوظيفي ‪:‬‬
‫يرتبط هذا المعيار و بشدة بالتنظيم ‪ ،‬ألن لهذا األخير هو الذي يحدد الوظائف والنشاطات‬
‫التي تمارسها المؤسسة‪.‬‬
‫إذن ينقسم األداء في هذه الحالة حسب الوظائف المسندة إلى المؤسسة التي يمكن حصرها‬
‫في الوظائف الخمس التالية‪:‬‬
‫وظيفة المالية ‪ ،‬وظيفة االنتاج ‪ ،‬وظيفة األفراد‪ ،‬وظيفة التسويق‪ ،‬التموين ويضيق البعض‬
‫‪1‬‬
‫اآلخر وظيفة البحث و التطوير ووظيفة العالقات العمومية‪.‬‬
‫‪ 1.3‬أداء الوظيفة المالية ‪:‬‬
‫يتمثل هذا األداء في قدرة المؤسسة على بلوغ أهدافها الى الممكنة‪ ،‬فاألداء المالي يتجسد‬
‫في قدرها على تحقيق التوازن المالي الالزمة لتحديد ما عليها‪ ،‬وتحقيق معدل مردودية‬
‫جيد و تكالي‬
‫‪ -2-/3‬أداء وظيفة اإلنتاج‪:‬‬
‫لتحقق األداء اإلنتاجي للمؤسسة عندما تتمكن من تحقيق لإلنتاجية مقارنة تمثيالتها أو‬
‫بنسبة القطاع الذي تنتمي إليه‪ ،‬و جودة عالية وبتكاليف منخفضة تسمح لما مزاحمة منا‬
‫قسبها توقف اآلالت والتأخر فى تلبية الطلبات ‪.‬‬
‫‪ - 3/3‬أداء وظيفة األفراد ‪:‬‬
‫قبل تحديد ماهية هذا األداء‪ ،‬يتوجب اإلشارة أهمية المؤسسة ‪ ،‬فتكمن لهذه األهمية في‬
‫قدرها عل تحريك الموارد األخر هدف المؤسسة‪ ،‬فضمان استخدام الموارد البشرية‬
‫المؤسسة بفعال األفراد‪ .‬كذلك وجود المؤسسة واستمراريتها أوزوالها مرتبط بـ الذين‬
‫توخلفهم المؤسسة ولكي تضمن بقاؤها يجب أن توظف االت تسيرا و العالية و تسيرهم ‪،‬‬
‫وتحقيق فعالية المورد البشرى ال تا الشخص المناسب في المكان المناسب وفي الوقت‬
‫المناسب إلنجاز‬

‫سيد هاشم حسن‪ ،‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪358‬‬ ‫‪1‬‬

 ‫يتجلى أداء وظيفة األفراد من خالل مجموعة من المؤشرات والمعايير يمكن ذكر منها‬
‫المجموعة التالية ‪:‬‬
‫لعائد األفراد‬
‫‪ -‬عدد الحوادث واإلجراءات التأدبية التي علما قل عددها دل ذلك على األداء الحيد‬
‫* التخبية (‪ : )ABSENTESME‬يقصد بها فقدان المواظبة على العمل الذي يشترط‬
‫الحضور إلى مكان العمل ‪ -‬وقياسها يتم مجموعة من المؤشرات هي‪:‬‬
‫‪ -‬معدل الخطورة ‪ -‬ساعات الغياب | الساعات المطلوب عملها الغياب لكل أجير ‪ -‬أيام‬
‫أو ساعات الغياب العدد المأجورين المدة المتوسطة الغياب ‪ -‬ساعات الغياب اعدد‬
‫الغيابات ‪.‬‬
‫واتجهت نحو الصفر‪ .‬واألداء حسب هذا المعيار بتحقق كلما أخفضت نسبة مؤشرات‬
‫التغييبية داخل المؤسسة عالقات أرباب العمل والنقابات ‪ :‬ويمكن تخسير هذه المعيار بعدد‬
‫اإلضرابات الحاصلة وإ نعدام اإلضراب يعكس الجو الملك الذي توفره المؤسسة‬
‫لمستخدميها‬
‫‪ - 4.3‬أداء وظيفة التموين‬
‫يتمثل أداؤها في القدرة على تحقيق درجة عالية من االستقاللية عن الموردين‪ ،‬والحصول‬
‫على المواد جودة حالية وفي اآلجال المحددة وبشروط دقع مرضية والحصول على آجال‬
‫تسديد الموردين تفوق اآلجال الممنوحة للعمالء وتحقيق استغالل جيد ألماكن التخزين‪.1‬‬
‫‪ 3‬أداء وظيفة البحث والتطوير‬
‫‪ -‬يمكن دراسة أداء وظيفة البحث والتطوير بدراسة المؤشرات التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬الجو المالئم لإلختراع واالبتكار والتجديه ‪.‬‬
‫ه وتيرة التجديد مقارنة بالمنافسين ‪.‬‬

‫على السلمي ‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪27‬‬ ‫‪1‬‬

 ‫النسبة وسرعة تحويل االبتكارات المؤسسة إلى‬
‫التنويع وقدرة المؤسسة على إرسال منتوحات جديدة‬
‫درجة التحديث ومواكبة التطور‪.‬‬
‫‪ .4-‬حسب معيار الطبيعة ‪:‬‬
‫تبعا لهذا المعيار الذي من خالله تقسم المؤسسة أهدافها إلى أهداف اقتصادية‪ ،‬إجتماعية‪،‬‬
‫تكنولوجية‪ ،‬سياسة‪.‬‬
‫‪ - 1-4-‬األداء االقتصادي ‪:‬‬
‫يعتبر األداء االقتصادي الدهمة األساسية الق يسعى المؤسسة االقتصادية ( بلونها ويتمثل‬
‫في الفوائض االقتصادية التي تحنيها ( المؤسسة التي من وراء تعظيم نواتجها اإلنتاج‪،‬‬
‫الربح‪ ،‬القيمة المضافة‪ ،‬رقم العمل المواد األولية‪ ،‬التكنولوجيا ) األعمال ‪ ،‬حصة السوق‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫المردودية ‪ )٠٠‬وتدنيت استخدام مواردها رأس المال‬
‫‪ -2-4‬األداء اإلجتماعي ‪:‬‬
‫في حقيقة األمر األهداف االجتماعية التي ترسمها المؤسسة أثناء عملية التخطيط كانت قبل‬
‫ذلك قيودا أو شروطا فروضا عليها أفراد المؤسسة أوال‪ ،‬وأفراد المجتمع الخارجي ثانيا‪،‬‬
‫وتحقيق لهذه األرداف يجب أن يتزامن مع تحقيق األهداق األخرى وخاصت منها‬
‫االقتصادية ‪:‬‬
‫‪ 3-4-‬األداء التكنولوجيا ‪ :‬يكون للمؤسسة أداء تكنولوجيا عندما يتكون‪.‬‬

‫قد حددت أثناء عملية التخطيط أهدافا تكنولوجية عالسيطرة على مجال تكنولوجي معين‪،‬‬
‫وفي أغلب األحيان تكون األهداف التكنولوجية التي ترسمها المؤسسة أهدافا استراتيجية‬
‫نظرا ألهمية التكنولوجيا‪.‬‬

‫‪ 4-.4-‬األداء السياسي ‪ :‬يتجسد األداء السياسي في بلوغ المؤسسة أهدافها السياسية‪،‬‬

‫ويمكن للمؤسسة أن تتحصل على مزايا من خالل تحقيق أهدافها السياسية إلى تعتبر‬
‫على السلمي ‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪227‬‬ ‫‪1‬‬
 ‫كوسائل لتحقيق أهدافها األخرى‪ ،‬واألمثلة في هذا المجال عديدة والمثال التالي يوضح‬
‫أهمية األهداف السياسية لبعض المؤسسات ‪:‬‬
‫تحويل الحمالت فيما بعد الصالح المؤسسة ‪ .‬اإلنتخابية من أجل إيصال أشخاص معين‬
‫حكم أو مناصب سامية الستغاللهم لود غير متنافية المفصوم ‪ ،‬فقد ‪ :‬قد يضم األداء المالي‬
‫‪ ،‬وكذلك نفس المعنى بتطبيق على األنواع األخرى استعراض معظم المعايير تصنيف‬
‫األداء تشير إلى أن مختلف أنواع األداء األداء االقتصادي الذى صنف حسبا معيار صدق‬
‫‪1‬‬
‫معيار الطبيعية‬
‫‪ .5‬عناصر األداء الوظيفي ‪:‬‬
‫إن كل جانب من جوانب األداء متمثلة في سلوك والنتائج‬
‫يتكون في حد ما ذاته من عناصر الجزئية‪ ،‬وهى العناصر التي عادة ما تؤخذ كأسس‬
‫لتقييم األداء الوظيفي‪ ،‬ويمكن توضيح هذه العناصر فيما يلي النتائج ‪:‬‬
‫النتائج في الحادة هي المحصلة النهائية لألداء‪ ،‬كما هي أنها في الغالب الهدف األول‬
‫للتقييم ‪ ،‬فمن السهل في معظم األحيان قياس النتائج ‪ ،‬وتكون النتائج في معظم الوظائف‬
‫أرقاما مختصرة مثل وحدات اإلنتاج ‪ ،‬أو المبيعات اإلجمالية أو الدخل اإلجمالي وقد‬
‫يتطلب في بعض الوظائف‪ ،‬خاصة تلك التي تقدم خدمات وليس إنتاجا سلتيا‪ .‬استخدام‬
‫الحكم الشخصي لتقييم النتائج وتبين النتائج ما يقوم الفرد بإنجازه وهي تركز على إحدى‬
‫‪2‬‬
‫المكونات التالية ‪:‬‬

‫مخرجات الحمل الحالية‬ ‫‪‬‬

‫النتائج القابلة للعد‬ ‫‪‬‬
‫النواتج واالنجازات القابلة للقياس‬ ‫‪‬‬

‫على السلمى‪ ،‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪27‬‬ ‫‪1‬‬

‫عز الدين ‪ ،‬هروم‪ ،‬واقع تسير األداء الوظيفي للمورد البشري في المؤسسة االقتصادية رسالة ماجستر‪ ،‬ص ‪105‬‬ ‫‪2‬‬
 ‫األهداف المنجزة‬ ‫‪‬‬
‫الكمية ‪ ،‬النوعية ‪ ،‬التكلفة والتوقيت‬ ‫‪‬‬
‫السلوك‬
‫تبين السلوكيات الكيفية التي يؤدي بها الفرد عمله‪ ،‬ويمكن أن تركز على احدى‬
‫العناصر التالية‪.‬‬
‫‪ 1-‬التمسك بالقيم التنظيمية‬
‫‪ 2-‬عوامل الكفاءة أو األداء‬
‫‪ 3-‬الميزات ‪ ،‬الخصائص والقدرات‬
‫‪ - 4‬األسلوب أو الطريقة الشخصية‬
‫‪ - 5-‬المعرفة‬
‫‪ 6-‬االتجاهات‬
‫(‪)Knowledge / Attitudes /Skills / habits )KASH‬‬ ‫‪ - 7‬المهارات و العادات ‪ .‬العادات ‪.‬‬
‫أما اآلن ‪ ،‬وبعد أن اكتشفنا كيف يؤثر األداء الوظيفي للمورد البشري على األداء الكلي‬
‫للمؤسسة‪ ،‬باعتباره الجزء المحوري فيه‪ ،‬فإنه يجدر بنا أن نعرق العوامل التي تؤثر عليه‬
‫‪1‬‬
‫في حد ذاته ‪ ،‬و تحد من مستواه‬

‫‪ .6‬العوامل المؤثرة في األداء الوظيفي ‪:‬‬

‫‪ 1-‬العوامل األساسية المحددة لمستوي األداء الوظيفي‪:‬‬
‫‪ -‬إن السلوك اإلنساني هو المحدد الرئيسي ألداء الوظيفي للفرد‪ ،‬وهو محصلة التفاعل بين‬
‫طبيعة الفرد ونشأته والموقفة الذى يوجد فيه‪ ،‬واألداء ال يظهر نتيحة اقوفا أو محوط نابعة‬

‫عز الدين ‪ ،‬مروم‪ ،‬المرجع السابق ما ‪105‬‬ ‫‪1‬‬

 ‫من داخل الفرد نفسه فقط‪ ،‬ولكن نتيجة لعملية التفاعل والتوافق بين القوى الخارجية‬
‫‪1‬‬
‫المحيطة بت مما يؤدي ظهور األداء ‪.‬‬
‫وقد تبا بنت أراء مختلف الباحثين في تحديد طبعة هذه القوى‪ ،‬وتعددت ‪ .‬حيث يرى‬
‫البعض أن مستوى األداء يتحدد بتفاعل عاملين أساسين معاهما ‪ :‬القدرة على العمل‬
‫والرغبة في العمل ‪ ،‬حيث تحدد العالقة بينهما من حيث تأثيرها على مستوى األداء‬
‫بالشكل االتي ‪:‬‬
‫مستوى األداء ‪ :‬القدرة على العمل الرغية في العمل أي أن تأثير المقدرة على العمل في‬
‫مستوى األداء بتوقف ع درجة الرغبة الشخص في العمل‪ ،‬وبالعكس فإن تأثير الرغبة في‬
‫العمل‬
‫‪2‬‬
‫ح) مستوى األداء يتوقف على مدى مقدرة الشخص ع القيام بالعمل‬
‫هناك من يرى أن األداء هو نتيجة المحصلة التفاعل بين ثالثة مح جهو محددات رئيسية‬
‫هي ‪ :‬الواقعية الفردية ‪ ،‬ومناخ أو بيئة العمل ‪ ،‬والقدرة على إنجاز العمل ‪ 3‬وال يختلف‬
‫هذا الرأي عن سابقه‪ ،‬سوى أنه تم فصل مناخ أو بيئة العمل عن الدافعية الفردية‪ ،‬ولو أن‬
‫دماغ أو بيئة العمل ‪ ،‬والقدرة تؤثر في دافعية أو رغبت الفرد وقد وضع بوتر وزميله‬
‫إدوارد لولير سنة ‪1968‬م نموذجا نظريا يقوم عى مجموعة من الفروض حول محددات‬
‫األداء الوظيفي والتي تتكون من ثالث امل رئيسية هي‪:‬‬
‫الجهد المبذول ‪ :‬والذى يعكس درجة الحماس الفرد ألداء العمل أو درجة دافعيته ب‬
‫قدرات الفرد وخبراته السابقة ‪ :‬الف تحدد درجة فاعلية الجهد المبذول ويشمل ذلك التعليم‬
‫والتدريب وخبرات ‪.‬‬
‫ج‪ -‬إدراك الفرد لدوره الوظيفي ‪ :‬ويشمل تصوراته وانطباعاته من السلوك واألنشطة‬

‫‪ 1‬حاتم على حسن رضاء اإلبداع اإلداري وعالقته باألداء الوظيفي‪ ،‬متطلب لنيل شهادة الماجستر في العلوم اإلدارية‬
‫أكادمية نايق العربية للعلوم األمنية الرياض ‪ 2003‬ص ‪52‬‬
‫‪ 2‬على السلمي ‪ -‬إدارة األفراد والكفاءة االنتاجية‪ ،‬مصدر سبق ذكره‬
‫‪ 3‬صالح بن سعد المريع التطوير التنظيمي وعالقته باألداء من وجهة نظر العاملين في المديرية العامة للجوزات رسالة‬
‫مقدمة االستعماال لمتطلبات الحصول لدرجة الماجستير في علوم اإلدارية أكاديمية نايف العربية العلوم األمنية رياضيه ايه‬
 ‫التي يتكون منها عمله ‪ ،‬وعن كيفيه الق يمارس بها دوره في المؤسسة وبالتالي فإن‬
‫بورتر و لوليز يضيفان عنصرا أساسيا ثالثا وهو مدى إدراك الفرد لدوره الوظيفي ‪ ،‬حيث‬
‫يؤدي تفاعل العناصر الثالثة السابقة فيما بينها‬
‫ـ مستوى األداء وذلك حسب معادلة التالية‬
‫األداء = الدافعية أو الجهد المبذوله القدرات‪ X‬اإلدراك‬
‫عليه فإن أثر التغير في أحد العوامل على األداء يتوقف على المستوى أو الدرجة المتوافرة‬
‫من كل عامل من العاملين األخري ‪ .‬فال شك أن أثر التدريب زيادة القدرات على األداء‬
‫يتحسن بدرجة أكبر لدى الفرد الذي يكون دافعية األداء عالية من ذلك الذي يتكون دافعيته‬
‫لألداء ضعيفة ومنخفضة بغرض تماثل مقدار الزيادة في القدرات الذي أحدث التدريب‬
‫ادى الفردين‪ ،‬وبالمثل فإن التحسين الذى يعد ثا في األداء نتيجة زيادة الوضوح الدور‬
‫الوظيفي و مكونات العمل في ذهن الفرد ( تغير في إدراكه) يكون أكبر لدى الفرد تكون‬
‫دافعيت حاليه قدراته حاليه ‪ ،‬عن أخر تغيير إدراكه بنفس المقدار لكن دافعيت كانت‬
‫منخفضة وقدراته كانت من حفصة الشئ االضافى اآلخر في نموذج "بورتر و الولير‪،‬‬
‫يتعلق أساسا بعنصر الرضا الوظيفي في عالقته باألداء ‪.1‬‬
‫فقد كان يشكل هذا العنصر بالنسبة لمدرسة العالقات اإلنسانية‪ ،‬محددا رئيسيا ومباشرا‬
‫لألداء ‪ ،‬حيث كان االعتقاد أن ارتفاع رضا الفرد عن عمله يؤدي ما زيادة حماسة للعمل‬
‫وإ قباله عليه‪ ،‬ويزداد أيضا إمتنانة للوظيفة والمؤسسة‪ ،‬فترتفع بذلك إنتاجيت وأداءه ‪.‬‬
‫وبالعكس فإن إنخفاض رضا الفرد عن عمله‪ ،‬يؤدي إلى إنخفاض حماسة للعمل ‪ ،‬ويقل‬
‫إقباله عليه‪ ،‬وتقل مشاعر اإلمتنان والوالء للوظيفة وللمؤسسة ‪.‬‬
‫فتقل نتيجة لهذا إنتاجيته وأداءه ‪ .‬فهذا التفسير بدمج بين المشاعر الرضا والدافعية‬
‫األداء ‪ ،‬وبذل الجهد في العمل ‪ .‬ويعنى بذلك أن الرضا و الدافعية هما نفس الشوع فزيادة‬
‫الرضا معناه زيادة الدافعية والعكس بالعكس‪ - .‬هذا مغاير مغاير لما قدمه بورتر و لوليز‪،‬‬

‫محمود سعيد أنور سلطان‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دار الجامعة الجديدة األسكندرية ‪ 2005‬م‪230-231‬‬ ‫‪1‬‬
 ‫اللذان أكدا أن الرمنا ال يعتبر محددا مباشرا لألداء أو حتى الجهد المبذول في العمل‬
‫والرضا إن أثر على متغيرات تحدد الجهد المبذول ‪ ،‬فهو يؤثر بطريقة غير مباشرة ‪،‬‬
‫يتوقف على قيمت ومنفعة العوائد المتوحدة إلى ‪ 12-‬العوامل الجزئية المحددة لمستوى‬
‫األداء الوظيفى إن العوامل األساسية السابقة ( الدافعية القدرة واإلدراك تتحدد في األخرى‬
‫بعوامل جزئية مختلفة ومترابطة بعضها ببعض‪ ،‬لتعكس بذلك الطبيعة المعقدة للعنصر‬
‫البشري‪ ،‬وسنحاول فيما يأتى استعراض أهم لهذه العوامل ‪.‬‬
‫‪-‬أ‪ -‬العوامل المؤثرة على إدراك الفرد ‪:‬‬
‫بتأثر إدراك الفرد لدوره الوظيفي يعاملين أساسين‪ ،‬وهما غموض الدور وصراح الدور ‪.‬‬
‫حموض الدور يشير غموض الحور ‪ 1‬عدم وضوح المهام والواجبات ‪ ،‬االختصاصات‪،‬‬
‫والسلطات أو هو الفرق بين ما هو مطلوب وما هو مفهوم ‪ ،‬و دون وجود صورة واضحة‬
‫في ذهن الفرد عن العمل الواجب إنجازه لن يكون باستطاعته تقديم تقدمت أو التأكد من‬
‫أنه أتم العمل بالشكل الصحيح‪ .‬ويتميز العمل اإلداري بالخوف من العمل الفنى و‬
‫التخصصي ‪ -‬وإ ذا كان لبعض الصفات الشخصية تأثير على شعور الفرد بغموض الدور‬
‫كالثقة في النفس ‪ ،‬ألن الشخص الواثق بنفسه أقل شعورا بهذا الغموض من الشخص األقل‬
‫ثقة‪.‬‬
‫ألن الشخص الواثق بنفسه أقل شعورا بهذا الموقت من الشخص األقل ثقة بنفسه ‪ .‬إال أن‬
‫أهم مسببات الدور تتمثل إما في عدم وجود توقعات تعليمات وتوجيهات عمل محددة‪،‬‬
‫أوأنها موجودة لكنها ‪ ،‬أو أنها موجودة لكنها غير واضحة ‪.‬‬
‫صراع الدورة ويقصد بصراع الدور أو تعارض الدور حد تعارض مطالب العمل التي‬
‫ينبغي على الفرد الوفاء بها‪ ،‬والصراع الدور أسباب عديدة ‪ ،‬لكن ما يؤثر عل إدراك‬
‫الفرد لدوره الوظيفي هو تلقيت تعليمات متضاربة ومتعارضة ومزدوجة ومتكررة من‬

‫محمد سعيد أنور سلطان ‪ ،‬المرجع السابق‬ ‫‪1‬‬

 ‫رئيسه أو من أكثر من رئيس ‪ .‬وقد يؤدي ذلك أيضا إلى شعور الفرد بالتوتر والضغوط‬
‫النفسية و اإلضطرابات العصبية ‪ ،‬العمل ‪ ،‬مما يوشع أدانت بالسلب ‪.‬‬
‫ب ‪ -‬العوامل المؤثرة على قدرة األفراد ‪:‬‬
‫أهم العوامل المؤثرة على قدرة األفراد ‪:‬‬
‫التعليم التدريب و الخبرات ‪.‬‬
‫* القتم التعليم ‪ :‬ويمثل تلك المعارف التي تم الحصول عليها عبر الطرق البيداغوجية‬
‫واألكاديمية المختلفة كلما كان هناك إرتباط بين ما تعلمه الفرد و بين المهام عمله كلما زاد‬
‫إدراكه لدوره ومن ثم ممارسته له بالشكل المطلوب ‪.‬‬
‫التدريب ‪ :‬يعرف التدريب على أنه « جهد مخطط لتغيير سلوك ومهارات العاملين و تو‬
‫باهتهم وآرائهم ‪ ،‬باستخدام طرق تدريبية وإ رشادية مختلفة‪ ،‬لتهيئتهم ألداء األعمال‬
‫المطلوبة وفقا لمعايير العمل بشكل مقبول ويمكن أن يتم التدريب وفق برامج تدربية‬
‫منظمة أو أثناء تأدية العمل‪ ،‬ومن الواضح أنه كلما تلقى الفرد التحريب المناسب علما‬
‫إنعكس ذلك على مستوى أدائه الوظيفي‪.1‬‬
‫الخبرات ‪ :‬إن للخبرة عالقة مباشرة بأقدمية الفرد في الحمل‪ ،‬حيث يحصل من خاللها ع‬
‫قدر هائل من المعلومات‪ ،‬المعارف والمهارات يضعها في خدمة العمل‪ ،‬هما ينعكس ع‬
‫اهتمامات بالجانب الفني والتخصصي في األداء ‪ ،‬وفي بعض الوظائف يمكن لسنوات‬
‫الخبرة تعويض متطلبات التعليم ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬العوامل المؤثرة عى دوافع األفراد ‪ :‬تتحكم في مواقع األفراد عوامل جزئية متعددة‪،‬‬
‫بعضها عائد إلى األفراد مثل الحاجات ‪ ،‬وبعضها متعلق بالعوامل الموقفة أو التنظيمية‪،‬‬
‫وسنذكر فيما يأتي أهم هذه العوامل ‪:‬‬
‫األجور والمكافأت ‪:‬‬

‫عز الدين ‪ ،‬هروم‪ ،‬مرجع السابق‪ ،‬ص ‪33‬‬ ‫‪1‬‬

 ‫اإلنسان كائن ذو حاجات متعددة ‪ ،‬يجتهد ويعمل في سبيل إشباعها‪ ،‬يسعى لتحقيق ذلك‬
‫تلبية الواقع داخلية تنطلق من ذاته وتثير فيه رغبت إلى تحقيق هدف مشار دافعه حتى ولو‬
‫ان هر معين‪ ،‬وتشكل المكافأة أهم وسيلة لتلبية معظم هذه الحاجات ‪ ،‬وقد تكون أفضل‬
‫خالف هذا الرأي في نظريته عندما أكد بأن األجر هو من الحاجات الدنيا التي تؤدي إلى‬
‫رضا ‪ ،‬وإ نما فقط تمنع عدم الرضا ‪ .‬ويمكن أن تكافي المؤسسة العاملين فيها عن الجهود‬
‫الذي يقدمونه ‪ ،‬واألداء الذي يحققونه ثالث وسائل رئيسية هي ‪:‬‬
‫* األجور و أو الرواتب التي تمنحها لهم عن جهد محدد يؤديه ‪.‬‬
‫* إمتيازات مادية إضافية تمنحها‪ ،‬كالنقل والسكن وغيرها ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫* حوافز ألداء جسد يتجاوز ما يتقضون من األجر األساسي عنت كالعلكوات‬

‫‪ 1‬حسن ابراهيم بلوط إدارة الموارد البشرية من منظور استراتيجي‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬بيروت ‪، 2002‬‬
‫ص‪30‬‬
‫وتبقى األجــور أهم الحــوافز بإعتبارهــا الســبب المباشــر لوجــود الفــرد في منصــب عملــه‪ ،‬لــذا‬
‫تســتخدمها المؤسســات في اســتقطاب اليــد العاملــة المؤهلــة‪ ،‬والمحافظــة عليهــا‪ ،‬باإلضــافة إلى‬
‫رفع مستويات األداء لدى الحاملين‪ ،‬باستعمال ع موقر لزيادة رضـاهم الـوظيفي‪ ،‬وال العمـل‬
‫يمكن أن يتحقق ذلك إال بوجود نظام ال عـادل ‪ ،‬شـفاف‪ ،‬و واضـح لألجـور يضـمن حقـوقهم‬
‫ويغذي فيهم روح الوالد واالنتماء إلى المؤسسة ‪-‬‬
‫العدالة العائدة‬
‫‪ -‬بوضـع نمـوذج ‪ ،‬بـورتر ولولـيز إحسـاس الفـرد بعـدم تناسـب مقـدار المكافـأة المحصـلة مـع‬
‫أدانت المحقق يؤثر بشكل مباشر على رضاه الوظيفي بما أوضح آدمز ‪ Adam stay‬في‬
‫نظرية العدالة بأن الفرد يقارن معدل عوائده المستلمة قياســا بمدخالتــه (مهــارات) كفــاءات ‪،‬‬
‫ســاعات العمــل‪ ،‬خــبرات ‪ ،‬المســتوى التعليمي ‪ ....‬الخ ) مــع معــدل عوائــد األفــراد العــاملين‬
‫معــه قياســا يــدخال تهم ‪ ،‬وإ ن نقص معــدل مــا ســتلمه الفــرد عن معــدل مــا يســتلمه الفــرد عن‬
‫معدل ما يستلمه غيره يشعره بعدم وتكون النتيجة‬
‫العدالة‬
‫اإلستياء وعدم الرضا‪ .‬ومن بين النظم التي تعمل على تحقيـق العدالـة في المكافـآة هي تظلم‬
‫األجور المرتبطلة‬
‫بمستوى األداء ‪ ،‬فبإمكان هذا األسلوب تحقيق عدد من األهـداف منهـا ‪ - :‬مباشـرة بـالجهود‬
‫الــذي يبــدلونت ‪ .‬تحفــيز العــاملين ‪ ،‬حيث ســوق يالحظــون أن المكافــأة الــتي يحصــلون عليهــا‬
‫ترتبــط * رفــع درجــة التركــيز لــدى العــاملين على أهــداف المؤسســة والــتزامهم بتحقيــق هــذه‬
‫األهداف المساعدة في تطوير ثقافة أداء وتعزيز الثقافة الموجودة مكافأة مـا يقـوم بـه األفـراد‬
‫من إسـ ـ ــهامات في النجـ ـ ــاح الـ ـ ــذي تحققـ ـ ــه المؤسسـ ـ ــة * المسـ ـ ــاعدة في بعين ومحافظـ ـ ــة على‬
‫مجموعــة العــاملين يتمــيزون بالكفــاءة العاليــة * ضــمان أن المكافــأة تســير مــع أداة المؤسســة‬
‫(تخفيض التكاليف)‪.‬‬
‫‪ -‬حسن إبراهيم بلوط‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬صا‪309‬‬
‫‪ 2‬بــارى كشــواى إدارة المــوارد البشــرية‪ ،‬الطبعــة العربيــة الثانيــة‪ ،‬الناشــر األجنــبي كوجــان‬
‫بيدج دار الفاروق للنشر والتوزيع ‪ ،‬القاهرة ‪ 2006‬من ‪108‬‬
‫كم ــا تعت ــبر أو اإلش ــراف ‪ ،‬من العملي ــات األك ــثر ت ــأثيرا على دافعي ــة األف ــراد لألداء‪ ،‬وع ــذا‬
‫مســتوى رضــاهم عن العمــل ‪ ،‬حيث يمكن تلخيص ظــاهرة القيــادة في أنهــا ظــاهرة محورهــا‬
‫التأثير في اآلخرين سواء كانوا مرؤوسين في الحمــل‪ ،‬زمالء ‪ ،‬أو أعضــاء في مجموعــة أو‬
‫تنظيم غير رسمي‪ ،‬وهذا التأثير يتم من خالل شخص بتمتع بصفات معينة تجعله‬
‫قادرا (ع) ممارسة هذا التأثير بفعالية‪ ،‬وهو ما يطلق عليه بالقائد‬
‫ويشـ ــير البعض بالقيـ ــادة إلى قـ ــدرة تـ ــأثير شـ ــخص مـ ــا عـ ــل اآلخـ ــرين‪ ،‬بحيث يجعلهم يقبلـ ــون‬
‫قبادقت دونما الزام قانوني ‪ .‬وذلك االحتراق الجماعة التلقائي بقيمة الفائد‪.‬‬
‫في تحقيق أهدافها وكونت معبرا عن آمالها و لوحاتها ‪:‬‬
‫وفي هذا الشأن يــذهب العديــد من البــاحثين إن التميــيز بين القائــد و المــدير و المشـرق‪ ،‬و مــا‬
‫يم ــيز القائ ــد عن الم ــدير أو المش ــرق حس ــبهم ه ــو أن الم ــدير أو المش ــرق ال يس ــتخدم الس ــاللة‬
‫المستمدة من مركزه الرسمي للحصول (‪ ٤‬إذعان أعضاء المؤسسة > أما القائد فال يشترط‬
‫فيــه كــذلك ‪ ،‬وإ ن الحــدث فيبقى هنــاك فــرق بين المشــرف القائــد والمشــرق المــدين الشخصــية‬
‫والسلوكية ‪ ،‬األمر الذي فقـد نجـد أحـد المـديرين غـير قـادر على اإلضـطالع بـدوره القيـادي‪،‬‬
‫وذلــك اإلفتقــاده للمقومــات يحــد فعاليتــه في التــأثير على مرؤوســية فإفتقــاد الــرئيس أو المــدير‬
‫لسمات المبادأة والخبرة وقوة الشخصية‪ ،‬وعــدم التــأثير على المرؤوســين‪ ،‬هي أمثلــة اتصــاق‬
‫المدير بالقيادة‪ ،‬والواقع العملي يشير إلى فشل كثير من المديرين كقادة و لردم‬
‫النزاعات بين المدير و مرؤوسية‪ ،‬وعدم إذعان المرؤوسيت لمديرهم وعدم إقتنــاعهم وعــدم‬
‫تنفيـ ــذ المرؤوسـ ــين األوامـ ــر و تعليمـ ــات وتوجيهـ ــات المـ ــدير هي أمثلـ ــة على إمكانيـ ــة وجـ ــود‬
‫مديرين ال يتسموا بأي صفات أو سلوك قيادى ‪.‬‬
‫له )‬
‫‪ - 1‬أحمد ماهر السلوك التنظيمي مدخل بناء المهارات ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪– 294‬‬
‫‪ - 2-‬جم ــال ال ــدين العويس ــات ‪ ،‬الس ــلوك التنظيمي والتط ــوير اإلداري‪ ،‬دارهم ــا للطباع ــة‬
‫والنشرد التوزيع الجزائر‪ ، 2002 ،‬ص ‪.32‬‬
‫وللقيادة تأثير حا سلوك ونتـائج األفـراد‪ ،‬وذلـك على النحـو التـالي‪ :‬أوال ‪ :‬تسـتمد القيـادة على‬
‫مفهوم التأثير‪ ،‬أحد أوجه القوة التي يمكن أن تستمد‬
‫من ‪.‬‬
‫الهــرمي الســلطة في المؤسســة‪ * .‬قــوة الثــواب ‪ :‬الــق تســتندع القــدرة على التحكم في مكافــأة‬
‫اآلخرين أو استخدام هذه المكافأة لمثل الترقية أو الزيادة في األجر بغــرض تحقيــق االمتثــال‬
‫لتوجيهات‬
‫القوة الشرعية ‪ :‬التي يستمدها الفرد من موقعه في بنية المؤسسة‪ ،‬أو التدرج‬
‫‪.‬‬
‫أو طلبــات المــدير‪ * .‬القــوة القســريه ‪ :‬وتســتمد من القــدرة على توقيــع العقــاب على اآلخــرين‬
‫مثــل التــوبيخ و تخفيض الدرجــة وإ نهــا الخدمــة لعــدم االمتثــال لتوجيهــات وطلبــات الــرئيس‪.‬‬
‫القوة التخصصية‪ :‬الف تستند على القدرة الخاصة أو المهارة الغنية العالية أو المعرفة التي‬
‫يلم بهــا الخــرد‪ * .‬القــوة المرجعيــة الــتي تقــوم على أســاس إنجــذاب شــخص ألخــر أو إعجــاب‬
‫شــخص بــآخر‪ .‬فقــد يكــون المــدير محبوبــا لتمتعت بصــفات أو ســمات معينــة تلهم أو تجــذب‬
‫األتبـ ــاع نحـ ــوه ويمكن أن تسـ ــتند القـ ــوة المرجعيـ ــة أيضـ ــا على اإلرتبـ ــاط والتبعيـ ــة التنظيميـ ــة‬
‫لشــخص آخــر قويــه فمثال يطلــق مســمى مســاعد على األشــخاص الــذين يعملــون مــع آخــرين‬
‫يحملون مسمیان مدیر عام أو نـائب الـرئيس"‪ .‬وبـالرغم من احتمـال خـدم وجـود قـوه شـرحبة‬
‫أو قوة الثـواب أو القـوة القسـرية المسـاعد نـائب الـرئيس ‪ -‬بموافقـة ‪ -‬يعتقـدون األخـرون أن‬
‫هذا الشخص بـ نائب الرئيس مما ينتج عنه حيازته للقوة أو التأثير على اآلخرين ‪1‬‬
‫‪ 1-‬واقع تسير األداء الوظيفي للمورد البشري في المؤسسة اإلقتصادية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‬
‫صا ‪- 39‬‬
‫و قـ ــوة المعلومـ ــات = وتتضـ ــمن اإلمكانيـ ــة أو الفرصـ ــة المتاحـ ــة لألشـ ــخاص للحصـ ــول على‬
‫معلومــات حــول أمــور‪ ،‬أو نشــاطات معبنت داخــل المؤسســة أو تتصــل بعالقت المؤسســة مــع‬
‫البيئة ‪ .‬وقد ترتبط لهذه المعلومات أو ال ترتبطل بوظيفة الفرد أو موقعه من التنظيم‪ .‬فمثال‬
‫يسـ ـ ــتطيع أفـ ـ ــراد في مسـ ـ ــتويات التنظيم األدنى‪ ،‬مثـ ـ ــل السـ ـ ــكرتيرات‪ ،‬تجميـ ـ ــع معلومـ ـ ــات و‬
‫استخدامها بصورة توفر لهم قوة أكثر مما تتطلب وظار فهم ‪.1‬‬
‫ثانيا ‪ :‬تكون عملية القيادة من أربع مراحل مبنية كلما عى استخدام عنصر التأثير‬
‫والتعليمـات‪ .‬تتضـمن المرحلـة الثانيـة تتضـمن ‪ :‬التنفيـذ ويشـمل على النشـاطات القياديـة الـتي‬
‫توجـ ــه و تـ ــراقب وتخـ ــوض وتـ ــدعم المرؤوسـ ــين في أدائهم للعمـ ــل ‪ ،‬ويتضـ ــمن التقـ ــويم في‬
‫المرحل ــة الثالث ــة ‪ :‬نش ــاطات تتعل ــق برقاب ــة وتق ــويم العم ــل وأخ ــيرا ‪ :‬يق ــوم القائ ــد في مرحل ــة‬
‫التحفيز بتقديم المكافـاة والمعلومـات المرتـدة والبيانـات حـول مـدن أداء المرؤوسـين لألهـداف‬
‫المقــررة ‪ .‬ثالثــا ‪ :‬يتعلــق الجــزء الثــالث من النمــوذج بــالتعريف بنتــائج عمليــة القيــادة ‪ :‬وهنــا‬
‫ترتكز إهتماماتنا بالنتائج المرتبطة بالعمل اإلنتاجية)‪ ،‬واألخرى المرتبطة باألفراد ( الرضــا‬
‫الوظيفي و دوران العمل والغياب وما شابهها‪.‬‬
‫تتضـ ــمن المرحلـ ــة األولى‪ :‬توزيـ ــع المهـ ــام وتشـ ــمل تشـ ــامالت مثـ ــل التعظيم والتوجيـ ــه ‪1‬وقـ ــد‬
‫أج ــريت العدي ــد من الدراس ــات واألبح ــاث في موض ــوع القي ــادة‪ ،‬وش ــكلت منه ــا مجموع ــة من‬
‫النظريـات‪ ،‬ركـزت أغلبهـا على تحديـد العوامـل تـؤدي إن فعاليـة القائـد ‪ ،‬ورفـع مسـتوى أداء‬
‫المرؤوســين ‪ ،‬وذلــك بســلوك يمص قيــادي معين بجــاههم‪ ،‬قــد يــؤدي عــدم بســاعة إلى تحقيــق‬
‫نتائج أقل مما هو متوقع ‪ ،‬أو أقل مما لو إتبع ذلك النفط القيادي ‪.‬‬
‫واقع المرجع السابق‪ ،‬ص ‪39‬‬
 ‫ج العوامل المؤثرة في األداء‪:‬‬
‫إن تعدد العوامل المؤثرة في أداء المؤسسات االقتصادية جعل مهمة تحديــدها بدقـة واإلتفــاق‬
‫عليهــا من طــرق البــاحثين أمــرا صــعبا للغايــة‪ ،‬وخاصــة إذا كــان األمــر يتعلــق بتحديــد مقــدار‬
‫التأثير و كثافته‪ ،‬وفضال عن كثافتها في التأثير في األداء ذهي مترابطة فيما بينها‪ ،‬أي أنهــا‬
‫تتش ــكل دوال فيم ــا بينه ــا ‪ ،‬وك ــل التحقيق ــات الس ــابقة تمخض ــت عنه ــا ع ــدة تص ــنفات للعوام ــل‬
‫المؤثرة في األداء ‪ .‬فقد صنفها الدكتور على السلمي (‪ )1‬مجموعتين هما ‪:‬‬
‫‪R-A-Thietart Jon@gull lot‬‬
‫في‬
‫لمجموع ــة العوام ــل التقني ــة والتكنولوجي ــة ومجموع ــة العوام ــل البش ــرية المتمثل ــة أساس ــا في‬
‫المعرفــة‪ ،‬التعلم‪ ،‬الخــبرة الت ــدريب المه ــارة ‪ ،‬الق ــدرة الشخص ــية ‪ ،‬التك ــوين النفســي‪ ،‬ظ ــروف‬
‫العم ــل ‪ ،‬حاج ــات ورغب ــات األف ــراد ‪ .‬كم ــا ص ــنف البروفيس ــور ‪ KulBoLFCA‬الحوام ــل‬
‫المـ ــؤثرة في األداء إلى مجموعـ ــتين همـ ــا مجموعـ ــة العوامـ ــل الموضـ ــوعية وتش ــمل العوامـ ــل‬
‫االجتماعية والعوامل الفنية ‪ ،‬ومجموعة العوامل الذاتيـة المتمثلـة في العوامـل التنظيميـة‪ .‬بي‬
‫ب ـ ــأن العوام ـ ــل األساس ـ ــية الم ـ ــؤثرة في األداء هي ‪ :‬اللتحف ـ ــيز المه ـ ــارات ‪ ،‬مس ـ ــتوى العم ـ ــل‬
‫والممارسات) ‪ -‬ويصنف بعض الباحثين العوامل المؤثرة (‪ )1‬عوامــل غــير خاضــعة لتحكم‬
‫المؤسســة تتمثــل في العوامــل التقنيــة والعوامــل البشــرية‪ .‬أمــا التقســيم الــذي ســينتهج في هــذا‬
‫المبحث ه ــو التقس ــيم األخ ــير م ــع التع ــديل بس ــيط ‪ ،‬العوام ــل الم ــؤثرة هى العوام ــل الخاض ــعة‬
‫لتحكم المؤسس ــة نس ــبيا والمتمثل ــة في التحف ــير المه ــارات والتك ــوين والعوام ــل غ ــير خاض ــعة‬
‫لتحكم المؤسسة المرتبطة بالمحيط الخارجي‬
‫للمؤسسة ‪10‬‬
‫‪ - 1‬عــادل عشــي ‪ ،‬األداء المــالي للمؤسســة‪ ،‬قيــاس وتقــييم ‪ ،‬رســالة ماجســتر معهــد اقتصــاد‬
‫مه جامعت بمكرة ‪ ، 2020‬ص صه‬
‫تالشــكل الثقافــة اإلتص ــالية وعالقته ــا ب ــاألداء ال ــوظيفي ‪ 1 :‬العالقــة المرتبطل ــة بين االتص ــال‬
‫والثقافة ‪.‬‬
‫االتصال هو العنصــر األساسـي في الحيــاة البشـرية و الــذى يجعلــه ممكنــة وهــو وعــاء الثقافـة‬
‫وناقلهــا‪ ،‬وهــو أيضــا أســلوب التعبــير عنهــا ‪ ،‬و االتصــال اهــا دور كبــير وأساســي في حمايــة‬
‫الثقافـة ونقلهـا وتغيرهـا أيضـا‪ .‬و عمـا يـرى تقريـر اليونسـكو أن وسـائل االتصـال هى أدوات‬
‫ثقافيـ ــة تسـ ــاعد ‪ -‬المواقـ ــف أو التـ ــأثير فيهـ ــا‪ ،‬وعلى حفـ ــر و تعزيـ ــز ونشـ ــر انمـ ــاط السـ ــلوكية‬
‫التحقي ــق اإلجتم ــاعي ‪ ،‬وهى تلعب أو يتعين عليه ــا أن تلعب دورا أساس ــيا في تط ــبيق الس ــيا‬
‫الثقافية وفي تيسير إضفاء طابع ديمقراطي على الثقافة وهى تشــكل بالنسـ لمالين من النــاس‬
‫الوسيلة األساسية في الحصول على الثقافة‪ ،‬وجميع أنا الجماعية للمجتمع‪ ،‬وبخاصة التغيــير‬
‫الخالق ‪ ،‬كــذلك فاإلتصــال دور في تــدبير شــؤون المعرفــة وتنظيم جمــع المعلومــات العلميــة‬
‫ومعالجتهــا واســتخد و هــو يســتطيع اختالالت األقــل‪ ،‬إعــادة صــياغة القــالب الثقــافي للمجتمــع‪،‬‬
‫ود ذلك ففي هذا المجال كما هو سائل المجاالت فإن التطور السريع للتكنولوج سيطرتها ع‬
‫الشفافية وعلى األعالم ‪ ،‬يخلق مشكالت‬
‫الحديدة التي تمد‬
‫و أخطارا ‪.1 .‬‬
‫‪-1‬‬
‫محمود مح‬
‫بشــير محمــودي ‪ ،‬وظيفــة العالقــات العامــة نحــو تشــكيل الثقافــة اال للمنظمــة ‪ ،‬مجلــة العلــوم‬
‫االنسانية لجامعة أم البواقي‪ ،‬المجلد ‪ 08‬العدد ‪ )2( 02‬ص ‪302‬‬

‫‪ -‬ثقافة المؤسسة واألداءة‬

‫بالرغم‬
‫من كون البـاحثين لم يتفقـوا حـول الجـوانب الوضـعية المؤسسـة إال أنسـلم أجمعـواع أنـه حـتى‬
‫تق ــوم الثقاف ــة بوظائفه ــا فإن ــه ال ب ــد أن تك ــون الثقاف ــة االتص ــالية قوي ــة فالثقاف ــة القوي ــة ترتب ــط‬
‫بالمس ــتوى ع ــالى من االنتاجي ــة والرض ــا ال ــوظيفي ال ــذي الع ــاملين والعكس في حال ــة الثقاف ــة‬
‫الصحيفة تقل اإلنتاجية ويقل الرضا الوظيفي لدى‬
‫العمال‬
‫ل ـ ــدى الع ـ ــاملين وعكس ص ـ ــحيح‪ .‬من أج ـ ــل زي ـ ــادة فعالي ـ ــة المؤسس ـ ــة والتراب ـ ــط االجتم ـ ــاعي‬
‫وجماعيــة العمــل وفعاليــة في نظــام االتصــال واالتفــاق فيمــا يتعلــق بــالقيم والمبــادئ يجب أن‬
‫تك ــون الثقاف ــة قوي ــة حبت أن الثقاف ــة الض ــعيفة ت ــؤدي إلى اإلنعزالي ــة والكراهي ــة بين األف ــراد‬
‫والشعور باالغتراب‬
‫راقد إزدادت عناصر الثقافة القوية وإ يجابية كلما قلت درجة اإلحباط الوظيفي‬
‫والالماالت‪ .‬تتهم المؤسسات الناجحة ذات األداء المرتفــع بــأن لهــا ثقافــة اتصــالية قويــة و أن‬
‫أهم ما يميز الثقافة اإلتصالية القوية هو تجانسها هو ‪ :‬ثقافة متمانة‪ ،‬وجميع أفــراد المؤسســة‬
‫يحملون داخل إطار قيمي واحد واضح ومخصوص اهم جميعــا ‪ -‬أمــا الثقافـة الضــعيفة فهي‬
‫ثقافــة غ ــير متجانســة مجزئ ــة‪ ،‬أوقــد ال يوجــد له ــا ثقافــه على اإلطالق ك ــون أن ثقافته ــا بع ــدم‬
‫وجـ ــود اتفـ ــاق أو إجمـ ــاع بين األعضـ ــاء حـ ــق القيم والمبـ ــادئ ‪ ،‬ويحتـ ــاج العـ ــاملون فيهـ ــا إلى‬
‫توجيه ــات ص ــالبة ‪ -‬الس ــلوك ‪ ،‬الح ــد األدنى المقب ــول حيث يتبع ــوا األوام ــر فق ــط كمحص ــلة‬
‫للتضــاد بين حضــائص التنظيم الرســمي وخصــائص الشخصــية الناجحــة لقــد توصــل ‪Peter‬‬
‫‪ ( and waterman‬في دراس ــة لهم ــا أن المؤسس ــات ال ــتي تتمت ــع بثقاف ــة تنظيمي ــة متماس ــكة‬
‫وقوية هى المؤسسات األكثر إبداعا في كل‬
‫شي‬
‫)‪(1‬‬
‫إدارة األداء و التميز المؤسسي ‪ ،‬ص ‪87 - 88‬‬
‫‪ 1‬د فؤاد عبد المعطى شقوحت إدا المعطي شقوعه إدارة األداء والتميز ا‬
‫ن المؤسســات الــتي تتمتــع بثقافــة األتصــاليت متمامشــة وقوينــا على المؤسســات األكــثر وأن‬
‫المؤسسـ ــات غـ ــير المبدعـ ــة تمـ ــيزت بوجـ ــود ثقافـ ــه االتصـ ــالية تميـ ــل إلى التركـ ــيز على القـ ــوة‬
‫والنفــوذ داخــل المؤسســة بــدال من االهتمــام بالزبــائن كمــا تصــيل إلى الــترعين على الكم على‬
‫حســاب الكيــف ‪ ،‬وتهمــل العنصــر البشــري وتتجنب اإلبــداع‪ .‬بينمــا المؤسســات القويــة تركــز‬
‫على حاج ــات ومط ــالب الزب ــائن الداخلي ــة والخ ــارجين واأله ــداف القص ــيرة والطويل ــة وعلى‬
‫إش ــباع كبري ــاء الع ــاملين كم ــا تمت ــاز بثقاف ــة المش ــاركة تتم ــيز مس ــتويات أداءه ــا لبس بكونه ــا‬
‫األفضل من مستويات تلك التي تفتقر الح‬
‫هـ ــذه الثقاف ــة وإ نمـ ــا أيضـ ــا يمس ــتون أدائهـ ــا يـ ــزداد تخادثـ ــا مـ ــع الـ ــزمن ‪ -1- .‬كمـ ــا خلهـ ــا في‬
‫دراستهما ضــده أن الثقافـة القويــة تتمــيز بالخصــائص التاليــة ‪ :‬ح ترسـيخها وتثبيتهــا لــدى كــل‬
‫العــاملين بهــا‪ - 1- .‬درجــة عاليــة من التجــانس فلهــذه المؤسســات مجموعــة من القيم يــؤمن‬
‫بها وتعمل‬
‫‪ 2-‬اإلشــكار حيث تعمــل هــذه المنظمــات على تنميــة وتشــجيع القــدرات اإلبداعيــه لــك ‪ .‬مــع‬
‫التغ ــيرات الناش ــئة حوله ــا ‪ - 3- .‬الق ــدرة على التكي ــف حيث تتس ــم ه ــذه المؤسس ــات بدرج ــة‬
‫عالية من المرونة والتكيف‬
‫مالمح رئيســية للمؤسســات الناجحــة في المعتقــدات التاليــة ‪ :‬في في بحث اخــر عن اإلمتيــاز‬
‫حددا قائمة خصائص تنظيمية تميل إج أن تكون‬
‫‪ -‬اإلعتقاد بأهمية استمتاع الشخص بعملت‬
‫االعتقاد بأن يكون األفضل‬
‫للعقاب عند الفشل‪ .‬االعتقاد بأن األفـراد يمكن أن يكونـوا مبتكـرين ومحتملين المخـاطر دون‬
‫تعرضــهم ‪ -‬اإلعتقــاد بأهميــة الحضــور للتعــرف على التفاصــيل ‪ .‬اإلعتقــاد بأهميــة العــاملين‬
‫عاد‬
‫مست‪.‬‬
 ‫المرجع السابق‬
‫اإلعتقــاد بأهميــة عــدم الرســمية لتحســين تــدفق االتصــال ‪ .‬اإلعتقــاد بأهميــة النمــو اإلقتصــادي‬
‫وتحقيـ ــق األربـ ــاح االعتقـ ــاد بأهميـ ــه ضـ ــبط اإلدارة بـ ــافتراض أن المـ ــديرس يجب أن يكونـ ــوا‬
‫فاعلين وليس مجرد مخططين أو مستحبين ‪.‬‬
‫العلي ــا ‪ . -‬االعتق ــاد بأهمي ــة الفلس ــفة التنظيمي ــة المع ــترف به ــا والمع ــدة والمؤي ــدة من ط ــرق‬
‫اإلدارة‬
‫وقد حدد الباحثنان ‪ Deal and Rameady‬مجموعات الثقافة القوية على النحو‬
‫التالي ‪:‬‬
‫‪ -‬إن فلس ــفة بالمش ــاركة منتش ــرة على نط ــاق واس ــع م ــتركز على االهتم ــام ب ــاألفراد لتحقي ــق‬
‫النجاح‬
‫* تشجيع الطلقوس والمراسيم لإلحتفال باألحدات أو المناسبات الخاصة بالمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ،‬تحديد األفراد الناجحين وتكريمهم‬
‫لديها قواعد غير رسمية للسلوك‬
‫اديهم قيم قوية‬
‫تضع معايير أداء‬
‫مرتفعة‬
‫لديها ميثاق العدد واضح للجميع‬
‫أوضح أوشي أن المؤسسـات الناجحـة هي تلــك المؤسسـات الــتي اسـتطاعت أن تكــون لنفسـها‬
‫ثقافة تتسم باآلتو جماعية العمل والمشاركة القائمة على الثقه‬
‫المودة والتفاهم من أعضاء المؤسسة‬
‫‪ .‬اإلهتمام بالعاملين وتنمية مهاراتهم وقدراتهم اإلبتكارية‪.‬‬
‫‪ -‬إن أفضل طريقة للتمييز بين الثقافة القوية والضعيفة للمؤسسات يكون بطرح‬
‫السؤال التالي ‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫المرجع السابق‬
‫مــاذا يحــدث لحامــل األخبــار واألنبــاء الســيئة أي مــاذا يحــدث للشــخص الــذي يشــير اح مشــكلة‬
‫محتملة؟ هل يحصل على مكافأة أوجوايه بالعقاب لقيامــه بــذلك ؟ إن بــذلك؟ المؤسســات ذات‬
‫الثقافة الضعيفة ال تشجع على نقل األشياء السيئة‪ ،‬وتتماشى دائما‬
‫األمور غير السارة في العمل‪ ،‬بل إنها تقوم بالحيلولة دون وصول إشارات التحذير‬
‫المبكـ ــر لمواجهـ ــة المتـ ــاعب (‪ )1‬المس ــؤولين‪ ،‬كموق ــف عن مقـ ــاومت التغيـ ــير ممـ ــا يش ــجع ع‬
‫الجمــود والتســبيب واالهمــال واإلدمــان على الســلبية حيث ال أحــد يســأل عن مــاذا يحــدث‪ ،‬إن‬
‫ك ــان بالطريق ــة الص ــحيحة أم بالطريق ــة العامل ــة ‪ ،‬بينم ــا نج ــد المؤسس ــات ذات الثقاف ــة القوي ــة‬
‫تشجيع دائما ع االتصال والتواصل واالنفتاح والتفتح حيث فلسفتها‬
‫تقوم على االستعداد الدائم للتحدي تعتمد مدخل الفعل ‪.‬‬
‫‪ -‬إن القيم الخ ــاطئت الض ــعيفة عن مس ــتوى األف ــراد والمؤسس ــات يمكن إدراكه ــا من النقص‬
‫في الدافعية المتجلي فى انخفاض اإلنتاجية وعدم الكفاءة والحيابان االنتظام و الالمباالة ‪...‬‬
‫في حين ع مسـ ــتوى المؤسسـ ــات يمكن الوقـ ــوف عليهـ ــا من خالل سـ ــوء التسـ ــير المتجلي في‬
‫خياه المبادئ وعدم القدرة على التنبؤ والبهاء‬
‫المرجع السابق‬

‫وتبقى األجــور أهم الحــوافز بإعتبارهــا الســبب المباشــر لوجــود الفــرد في منصــب عملــه‪ ،‬لــذا‬
‫تســتخدمها المؤسســات في اســتقطاب اليــد العاملــة المؤهلــة‪ ،‬والمحافظــة عليهــا‪ ،‬باإلضــافة إلى‬
‫رفع مستويات األداء لدى الحاملين‪ ،‬باستعمال ع موقر لزيادة رضـاهم الـوظيفي‪ ،‬وال العمـل‬
‫يمكن أن يتحقق ذلك إال بوجود نظام ال عـادل ‪ ،‬شـفاف‪ ،‬و واضـح لألجـور يضـمن حقـوقهم‬
‫ويغذي فيهم روح الوالد واالنتماء إلى المؤسسة ‪-‬‬
 ‫العدالة العائدة‬
‫‪ -‬بوضـع نمـوذج ‪ ،‬بـورتر ولولـيز إحسـاس الفـرد بعـدم تناسـب مقـدار المكافـأة المحصـلة مـع‬
‫أدانت المحقق يؤثر بشكل مباشر على رضاه الوظيفي بما أوضح آدمز ‪ Adam stay‬في‬
‫نظرية العدالة بأن الفرد يقارن معدل عوائده المستلمة قياســا بمدخالتــه (مهــارات) كفــاءات ‪،‬‬
‫ســاعات العمــل‪ ،‬خــبرات ‪ ،‬المســتوى التعليمي ‪ ....‬الخ ) مــع معــدل عوائــد األفــراد العــاملين‬
‫معــه قياســا يــدخال تهم ‪ ،‬وإ ن نقص معــدل مــا ســتلمه الفــرد عن معــدل مــا يســتلمه الفــرد عن‬
‫معدل ما يستلمه غيره يشعره بعدم وتكون النتيجة‬
‫العدالة‬
‫اإلستياء وعدم الرضا‪ .‬ومن بين النظم التي تعمل على تحقيـق العدالـة في المكافـآة هي تظلم‬
‫األجور المرتبطلة‬
‫بمستوى األداء ‪ ،‬فبإمكان هذا األسلوب تحقيق عدد من األهـداف منهـا ‪ - :‬مباشـرة بـالجهود‬
‫الــذي يبــدلونت ‪ .‬تحفــيز العــاملين ‪ ،‬حيث ســوق يالحظــون أن المكافــأة الــتي يحصــلون عليهــا‬
‫ترتبــط * رفــع درجــة التركــيز لــدى العــاملين على أهــداف المؤسســة والــتزامهم بتحقيــق هــذه‬
‫األهداف المساعدة في تطوير ثقافة أداء وتعزيز الثقافة الموجودة مكافأة مـا يقـوم بـه األفـراد‬
‫من إسـ ـ ــهامات في النجـ ـ ــاح الـ ـ ــذي تحققـ ـ ــه المؤسسـ ـ ــة * المسـ ـ ــاعدة في بعين ومحافظـ ـ ــة على‬
‫مجموعــة العــاملين يتمــيزون بالكفــاءة العاليــة * ضــمان أن المكافــأة تســير مــع أداة المؤسســة‬
‫(تخفيض التكاليف)‬
‫‪ -‬حسـ ــن إبـ ــراهيم بلـ ــوط‪ ،‬المرجـ ــع السـ ــابق‪ ،‬صـ ــا‪ 2- 309‬بـ ــارى كشـ ــواى إدارة المـ ــوارد‬
‫البش ـ ــرية‪ ،‬الطبع ـ ــة العربي ـ ــة الثاني ـ ــة‪ ،‬الناش ـ ــر األجن ـ ــبي كوج ـ ــان بي ـ ــدج دار الف ـ ــاروق للنش ـ ــر‬
‫والتوزيع ‪ ،‬القاهرة ‪ 2006‬من ‪108‬‬
‫كم ــا تعت ــبر أو اإلش ــراف ‪ ،‬من العملي ــات األك ــثر ت ــأثيرا على دافعي ــة األف ــراد لألداء‪ ،‬وع ــذا‬
‫مســتوى رضــاهم عن العمــل ‪ ،‬حيث يمكن تلخيص ظــاهرة القيــادة في أنهــا ظــاهرة محورهــا‬
‫التأثير في اآلخرين سواء كانوا مرؤوسين في الحمــل‪ ،‬زمالء ‪ ،‬أو أعضــاء في مجموعــة أو‬
‫تنظيم غير رسمي‪ ،‬وهذا التأثير يتم من خالل شخص بتمتع بصفات معينة تجعله‬
‫قادرا (ع) ممارسة هذا التأثير بفعالية‪ ،‬وهو ما يطلق عليه بالقائد‬
‫ويشـ ــير البعض بالقيـ ــادة إلى قـ ــدرة تـ ــأثير شـ ــخص مـ ــا عـ ــل اآلخـ ــرين‪ ،‬بحيث يجعلهم يقبلـ ــون‬
‫قبادقت دونما الزام قانوني ‪ .‬وذلك االحتراق الجماعة التلقائي بقيمة الفائد‪.‬‬
‫في تحقيق أهدافها وكونت معبرا عن آمالها و لوحاتها ‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫وفي هذا الشأن يــذهب العديــد من البــاحثين إن التميــيز بين القائــد و المــدير و المشـرق‪ ،‬و مــا‬
‫يم ــيز القائ ــد عن الم ــدير أو المش ــرق حس ــبهم ه ــو أن الم ــدير أو المش ــرق ال يس ــتخدم الس ــاللة‬
‫المسـ ــتمدة من مركـ ــزه الرسـ ــمي للحصـ ــول (‪ ٤‬إذعـ ــان أعضـ ــاء المؤسسـ ــة > أمـ ــا القائـ ــد فال‬
‫يشترطل‬
‫فيــه كــذلك ‪ ،‬وإ ن الحــدث فيبقى هنــاك فــرق بين المشــرف القائــد والمشــرق المــدين الشخصــية‬
‫والسلوكية ‪ ،‬األمر الذي فقـد نجـد أحـد المـديرين غـير قـادر على اإلضـطالع بـدوره القيـادي‪،‬‬
‫وذلــك اإلفتقــاده للمقومــات يحــد فعاليتــه في التــأثير على مرؤوســية فإفتقــاد الــرئيس أو المــدير‬
‫لسمات المبادأة والخبرة وقوة الشخصية‪ ،‬وعــدم التــأثير على المرؤوســين‪ ،‬هي أمثلــة اتصــاق‬
‫المدير بالقيادة‪ ،‬والواقع العملي يشير إلى فشل كثير من المديرين كقادة و‬
‫لردم‬
‫النزاعات بين المدير و مرؤوسية‪ ،‬وعدم إذعان المرؤوسيت لمديرهم وعدم إقتنــاعهم وعــدم‬
‫تنفيـ ــذ المرؤوسـ ــين األوامـ ــر و تعليمـ ــات وتوجيهـ ــات المـ ــدير هي أمثلـ ــة على إمكانيـ ــة وجـ ــود‬
‫مديرين ال يتسموا بأي صفات أو سلوك قيادى ‪.‬‬
‫له )‬
‫‪ - 1‬أحمد ماهر السلوك التنظيمي مـدخل بنـاء المهـارات ‪ ،‬مرجـع سـابق‪ ،‬ص ‪2- - 294‬‬
‫‪ -‬جمال الدين العويسـات ‪ ،‬السـلوك التنظيمي والتطـوير اإلداري‪ ،‬دارهمـا للطباعـة والنشـرد‬
‫التوزيع الجزائر‪ ، 2002 ،‬ص ‪.32‬‬

‫وللقيادة تأثير حا سلوك ونتـائج األفـراد‪ ،‬وذلـك على النحـو التـالي‪ :‬أوال ‪ :‬تسـتمد القيـادة على‬
‫مفهوم التأثير‪ ،‬أحد أوجه القوة التي يمكن أن تستمد‬
‫من ‪.‬‬
‫الهــرمي الســلطة في المؤسســة‪ * .‬قــوة الثــواب ‪ :‬الــق تســتندع القــدرة على التحكم في مكافــأة‬
‫اآلخرين أو استخدام هذه المكافأة لمثل الترقية أو الزيادة في األجر بغــرض تحقيــق االمتثــال‬
‫لتوجيهات‬
‫القوة الشرعية ‪ :‬التي يستمدها الفرد من موقعه في بنية المؤسسة‪ ،‬أو التدرج‬
‫‪.‬‬
‫أو طلبــات المــدير‪ * .‬القــوة القســريه ‪ :‬وتســتمد من القــدرة على توقيــع العقــاب على اآلخــرين‬
‫مثــل التــوبيخ و تخفيض الدرجــة وإ نهــا الخدمــة لعــدم االمتثــال لتوجيهــات وطلبــات الــرئيس‪.‬‬
‫القوة التخصصية‪ :‬الف تستند على القدرة الخاصة أو المهارة الغنية العالية أو المعرفة التي‬
‫يلم بهــا الخــرد‪ * .‬القــوة المرجعيــة الــتي تقــوم على أســاس إنجــذاب شــخص ألخــر أو إعجــاب‬
‫شــخص بــآخر‪ .‬فقــد يكــون المــدير محبوبــا لتمتعت بصــفات أو ســمات معينــة تلهم أو تجــذب‬
‫األتبـ ــاع نحـ ــوه ويمكن أن تسـ ــتند القـ ــوة المرجعيـ ــة أيضـ ــا على اإلرتبـ ــاط والتبعيـ ــة التنظيميـ ــة‬
‫لشــخص آخــر قويــه فمثال يطلــق مســمى مســاعد على األشــخاص الــذين يعملــون مــع آخــرين‬
‫يحملون مسمیان مدیر عام أو نـائب الـرئيس"‪ .‬وبـالرغم من احتمـال خـدم وجـود قـوه شـرحبة‬
‫أو قوة الثـواب أو القـوة القسـرية المسـاعد نـائب الـرئيس ‪ -‬بموافقـة ‪ -‬يعتقـدون األخـرون أن‬
‫هذا الشخص بـ نائب الرئيس مما ينتج عنه حيازته للقوة أو التأثير على اآلخرين ‪1‬‬
‫‪ 1-‬واقع تسير األداء الوظيفي للمورد البشري في المؤسسة اإلقتصادية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‬
 ‫صا ‪- 39‬‬
‫و قـ ــوة المعلومـ ــات = وتتضـ ــمن اإلمكانيـ ــة أو الفرصـ ــة المتاحـ ــة لألشـ ــخاص للحصـ ــول على‬
‫معلومــات حــول أمــور‪ ،‬أو نشــاطات معبنت داخــل المؤسســة أو تتصــل بعالقت المؤسســة مــع‬
‫البيئة ‪ .‬وقد ترتبط لهذه المعلومات أو ال ترتبطل بوظيفة الفرد أو موقعه من التنظيم‪ .‬فمثال‬
‫يسـ ـ ــتطيع أفـ ـ ــراد في مسـ ـ ــتويات التنظيم األدنى‪ ،‬مثـ ـ ــل السـ ـ ــكرتيرات‪ ،‬تجميـ ـ ــع معلومـ ـ ــات و‬
‫استخدامها بصورة توفر لهم قوة أكثر مما تتطلب وظار فهم ‪.1‬‬
‫ثانيا ‪ :‬تكون عملية القيادة من أربع مراحل مبنية كلما عى استخدام عنصر التأثير‬
‫والتعليمـات‪ .‬تتضـمن المرحلـة الثانيـة تتضـمن ‪ :‬التنفيـذ ويشـمل على النشـاطات القياديـة الـتي‬
‫توجـ ــه و تـ ــراقب وتخـ ــوض وتـ ــدعم المرؤوسـ ــين في أدائهم للعمـ ــل ‪ ،‬ويتضـ ــمن التقـ ــويم في‬
‫المرحل ــة الثالث ــة ‪ :‬نش ــاطات تتعل ــق برقاب ــة وتق ــويم العم ــل وأخ ــيرا ‪ :‬يق ــوم القائ ــد في مرحل ــة‬
‫التحفيز بتقديم المكافـاة والمعلومـات المرتـدة والبيانـات حـول مـدن أداء المرؤوسـين لألهـداف‬
‫المقــررة ‪ .‬ثالثــا ‪ :‬يتعلــق الجــزء الثــالث من النمــوذج بــالتعريف بنتــائج عمليــة القيــادة ‪ :‬وهنــا‬
‫ترتكز إهتماماتنا بالنتائج المرتبطة بالعمل اإلنتاجية)‪ ،‬واألخرى المرتبطة باألفراد ( الرضــا‬
‫الوظيفي و دوران العمل والغياب وما شابهها‪.‬‬
‫تتضـ ــمن المرحلـ ــة األولى‪ :‬توزيـ ــع المهـ ــام وتشـ ــمل تشـ ــامالت مثـ ــل التعظيم والتوجيـ ــه ‪1‬وقـ ــد‬
‫أج ــريت العدي ــد من الدراس ــات واألبح ــاث في موض ــوع القي ــادة‪ ،‬وش ــكلت منه ــا مجموع ــة من‬
‫النظريـات‪ ،‬ركـزت أغلبهـا على تحديـد العوامـل تـؤدي إن فعاليـة القائـد ‪ ،‬ورفـع مسـتوى أداء‬
‫المرؤوســين ‪ ،‬وذلــك بســلوك يمص قيــادي معين بجــاههم‪ ،‬قــد يــؤدي عــدم بســاعة إلى تحقيــق‬
‫نتائج أقل مما هو متوقع ‪ ،‬أو أقل مما لو إتبع ذلك النفط القيادي ‪.‬‬
‫واقع المرجع السابق‪ ،‬ص ‪39‬‬

‫ج العوامل المؤثرة في األداء‪:‬‬

‫إن تعدد العوامل المؤثرة في أداء المؤسسات االقتصادية جعل مهمة تحديــدها بدقـة واإلتفــاق‬
‫عليهــا من طــرق البــاحثين أمــرا صــعبا للغايــة‪ ،‬وخاصــة إذا كــان األمــر يتعلــق بتحديــد مقــدار‬
‫التأثير و كثافته‪ ،‬وفضال عن كثافتها في التأثير في األداء ذهي مترابطة فيما بينها‪ ،‬أي أنهــا‬
‫تتش ــكل دوال فيم ــا بينه ــا ‪ ،‬وك ــل التحقيق ــات الس ــابقة تمخض ــت عنه ــا ع ــدة تص ــنفات للعوام ــل‬
‫المؤثرة في األداء ‪ .‬فقد صنفها الدكتور على السلمي (‪ )1‬مجموعتين هما ‪:‬‬
‫‪R-A-Thietart Jon@gull lot‬‬
‫في‬
‫لمجموع ــة العوام ــل التقني ــة والتكنولوجي ــة ومجموع ــة العوام ــل البش ــرية المتمثل ــة أساس ــا في‬
‫المعرفــة‪ ،‬التعلم‪ ،‬الخــبرة الت ــدريب المه ــارة ‪ ،‬الق ــدرة الشخص ــية ‪ ،‬التك ــوين النفســي‪ ،‬ظ ــروف‬
‫العم ــل ‪ ،‬حاج ــات ورغب ــات األف ــراد ‪ .‬كم ــا ص ــنف البروفيس ــور ‪ KulBoLFCA‬الحوام ــل‬
‫المـ ــؤثرة في األداء إلى مجموعـ ــتين همـ ــا مجموعـ ــة العوامـ ــل الموضـ ــوعية وتش ــمل العوامـ ــل‬
‫االجتماعية والعوامل الفنية ‪ ،‬ومجموعة العوامل الذاتيـة المتمثلـة في العوامـل التنظيميـة‪ .‬بي‬
‫ب ـ ــأن العوام ـ ــل األساس ـ ــية الم ـ ــؤثرة في األداء هي ‪ :‬اللتحف ـ ــيز المه ـ ــارات ‪ ،‬مس ـ ــتوى العم ـ ــل‬
‫والممارسات) ‪ -‬ويصنف بعض الباحثين العوامل المؤثرة (‪ )1‬عوامــل غــير خاضــعة لتحكم‬
‫المؤسســة تتمثــل في العوامــل التقنيــة والعوامــل البشــرية‪ .‬أمــا التقســيم الــذي ســينتهج في هــذا‬
‫المبحث ه ــو التقس ــيم األخ ــير م ــع التع ــديل بس ــيط ‪ ،‬العوام ــل الم ــؤثرة هى العوام ــل الخاض ــعة‬
‫لتحكم المؤسس ــة نس ــبيا والمتمثل ــة في التحف ــير المه ــارات والتك ــوين والعوام ــل غ ــير خاض ــعة‬
‫لتحكم المؤسسة المرتبطة بالمحيط الخارجي‬
‫للمؤسسة ‪10‬‬
‫‪ - 1‬عــادل عشــي ‪ ،‬األداء المــالي للمؤسســة‪ ،‬قيــاس وتقــييم ‪ ،‬رســالة ماجســتر معهــد اقتصــاد‬
‫مه جامعت بمكرة ‪ ، 2020‬ص صه‬
‫تالشــكل الثقافــة اإلتص ــالية وعالقته ــا ب ــاألداء ال ــوظيفي ‪ 1 :‬العالقــة المرتبطل ــة بين االتص ــال‬
‫والثقافة ‪.‬‬
‫االتصال هو العنصــر األساسـي في الحيــاة البشـرية و الــذى يجعلــه ممكنــة وهــو وعــاء الثقافـة‬
‫وناقلهــا‪ ،‬وهــو أيضــا أســلوب التعبــير عنهــا ‪ ،‬و االتصــال اهــا دور كبــير وأساســي في حمايــة‬
‫الثقافـة ونقلهـا وتغيرهـا أيضـا‪ .‬و عمـا يـرى تقريـر اليونسـكو أن وسـائل االتصـال هى أدوات‬
‫ثقافيـ ــة تسـ ــاعد ‪ -‬المواقـ ــف أو التـ ــأثير فيهـ ــا‪ ،‬وعلى حفـ ــر و تعزيـ ــز ونشـ ــر انمـ ــاط السـ ــلوكية‬
‫التحقي ــق اإلجتم ــاعي ‪ ،‬وهى تلعب أو يتعين عليه ــا أن تلعب دورا أساس ــيا في تط ــبيق الس ــيا‬
‫الثقافية وفي تيسير إضفاء طابع ديمقراطي على الثقافة وهى تشــكل بالنسـ لمالين من النــاس‬
‫الوسيلة األساسية في الحصول على الثقافة‪ ،‬وجميع أنا الجماعية للمجتمع‪ ،‬وبخاصة التغيــير‬
‫الخالق ‪ ،‬كــذلك فاإلتصــال دور في تــدبير شــؤون المعرفــة وتنظيم جمــع المعلومــات العلميــة‬
‫ومعالجتهــا واســتخد و هــو يســتطيع اختالالت األقــل‪ ،‬إعــادة صــياغة القــالب الثقــافي للمجتمــع‪،‬‬
‫ود ذلك ففي هذا المجال كما هو سائل المجاالت فإن التطور السريع للتكنولوج سيطرتها ع‬
‫الشفافية وعلى األعالم ‪ ،‬يخلق مشكالت‬
‫الحديدة التي تمد‬
‫و أخطارا ‪.1 .‬‬
‫‪-1‬‬
‫محمود مح‬
‫بشــير محمــودي ‪ ،‬وظيفــة العالقــات العامــة نحــو تشــكيل الثقافــة اال للمنظمــة ‪ ،‬مجلــة العلــوم‬
‫االنسانية لجامعة أم البواقي‪ ،‬المجلد ‪ 08‬العدد ‪ )2( 02‬ص ‪302‬‬

‫‪ -‬ثقافة المؤسسة واألداءة‬

‫بالرغم‬
‫من كون البـاحثين لم يتفقـوا حـول الجـوانب الوضـعية المؤسسـة إال أنسـلم أجمعـواع أنـه حـتى‬
‫تق ــوم الثقاف ــة بوظائفه ــا فإن ــه ال ب ــد أن تك ــون الثقاف ــة االتص ــالية قوي ــة فالثقاف ــة القوي ــة ترتب ــط‬
‫بالمس ــتوى ع ــالى من االنتاجي ــة والرض ــا ال ــوظيفي ال ــذي الع ــاملين والعكس في حال ــة الثقاف ــة‬
‫الصحيفة تقل اإلنتاجية ويقل الرضا الوظيفي لدى‬
‫العمال‬
‫ل ـ ــدى الع ـ ــاملين وعكس ص ـ ــحيح‪ .‬من أج ـ ــل زي ـ ــادة فعالي ـ ــة المؤسس ـ ــة والتراب ـ ــط االجتم ـ ــاعي‬
‫وجماعيــة العمــل وفعاليــة في نظــام االتصــال واالتفــاق فيمــا يتعلــق بــالقيم والمبــادئ يجب أن‬
‫تك ــون الثقاف ــة قوي ــة حبت أن الثقاف ــة الض ــعيفة ت ــؤدي إلى اإلنعزالي ــة والكراهي ــة بين األف ــراد‬
‫والشعور باالغتراب‬
‫راقد إزدادت عناصر الثقافة القوية وإ يجابية كلما قلت درجة اإلحباط الوظيفي‬
‫والالماالت‪ .‬تتهم المؤسسات الناجحة ذات األداء المرتفــع بــأن لهــا ثقافــة اتصــالية قويــة و أن‬
‫أهم ما يميز الثقافة اإلتصالية القوية هو تجانسها هو ‪ :‬ثقافة متمانة‪ ،‬وجميع أفــراد المؤسســة‬
‫يحملون داخل إطار قيمي واحد واضح ومخصوص اهم جميعــا ‪ -‬أمــا الثقافـة الضــعيفة فهي‬
‫ثقافــة غ ــير متجانســة مجزئ ــة‪ ،‬أوقــد ال يوجــد له ــا ثقافــه على اإلطالق ك ــون أن ثقافته ــا بع ــدم‬
‫وجـ ــود اتفـ ــاق أو إجمـ ــاع بين األعضـ ــاء حـ ــق القيم والمبـ ــادئ ‪ ،‬ويحتـ ــاج العـ ــاملون فيهـ ــا إلى‬
‫توجيه ــات ص ــالبة ‪ -‬الس ــلوك ‪ ،‬الح ــد األدنى المقب ــول حيث يتبع ــوا األوام ــر فق ــط كمحص ــلة‬
‫للتضــاد بين حضــائص التنظيم الرســمي وخصــائص الشخصــية الناجحــة لقــد توصــل ‪Peter‬‬
‫‪ ( and waterman‬في دراس ــة لهم ــا أن المؤسس ــات ال ــتي تتمت ــع بثقاف ــة تنظيمي ــة متماس ــكة‬
‫وقوية هى المؤسسات األكثر إبداعا في كل‬
‫شي‬
‫)‪(1‬‬
‫إدارة األداء و التميز المؤسسي ‪ ،‬ص ‪87 - 88‬‬
‫‪ 1‬د فؤاد عبد المعطى شقوحت إدا المعطي شقوعه إدارة األداء والتميز ا‬
‫ن المؤسســات الــتي تتمتــع بثقافــة األتصــاليت متمامشــة وقوينــا على المؤسســات األكــثر وأن‬
‫المؤسسـ ــات غـ ــير المبدعـ ــة تمـ ــيزت بوجـ ــود ثقافـ ــه االتصـ ــالية تميـ ــل إلى التركـ ــيز على القـ ــوة‬
‫والنفــوذ داخــل المؤسســة بــدال من االهتمــام بالزبــائن كمــا تصــيل إلى الــترعين على الكم على‬
‫حســاب الكيــف ‪ ،‬وتهمــل العنصــر البشــري وتتجنب اإلبــداع‪ .‬بينمــا المؤسســات القويــة تركــز‬
‫على حاج ــات ومط ــالب الزب ــائن الداخلي ــة والخ ــارجين واأله ــداف القص ــيرة والطويل ــة وعلى‬
‫إش ــباع كبري ــاء الع ــاملين كم ــا تمت ــاز بثقاف ــة المش ــاركة تتم ــيز مس ــتويات أداءه ــا لبس بكونه ــا‬
‫األفضل من مستويات تلك التي تفتقر الح‬
‫هـ ــذه الثقاف ــة وإ نمـ ــا أيضـ ــا يمس ــتون أدائهـ ــا يـ ــزداد تخادثـ ــا مـ ــع الـ ــزمن ‪ -1- .‬كمـ ــا خلهـ ــا في‬
‫دراستهما ضــده أن الثقافـة القويــة تتمــيز بالخصــائص التاليــة ‪ :‬ح ترسـيخها وتثبيتهــا لــدى كــل‬
‫العــاملين بهــا‪ - 1- .‬درجــة عاليــة من التجــانس فلهــذه المؤسســات مجموعــة من القيم يــؤمن‬
‫بها وتعمل‬
‫‪ 2-‬اإلشــكار حيث تعمــل هــذه المنظمــات على تنميــة وتشــجيع القــدرات اإلبداعيــه لــك ‪ .‬مــع‬
‫التغ ــيرات الناش ــئة حوله ــا ‪ - 3- .‬الق ــدرة على التكي ــف حيث تتس ــم ه ــذه المؤسس ــات بدرج ــة‬
‫عالية من المرونة والتكيف‬
‫مالمح رئيســية للمؤسســات الناجحــة في المعتقــدات التاليــة ‪ :‬في في بحث اخــر عن اإلمتيــاز‬
‫حددا قائمة خصائص تنظيمية تميل إج أن تكون‬
‫‪ -‬اإلعتقاد بأهمية استمتاع الشخص بعملت‬
‫االعتقاد بأن يكون األفضل‬
‫للعقاب عند الفشل‪ .‬االعتقاد بأن األفـراد يمكن أن يكونـوا مبتكـرين ومحتملين المخـاطر دون‬
‫تعرضــهم ‪ -‬اإلعتقــاد بأهميــة الحضــور للتعــرف على التفاصــيل ‪ .‬اإلعتقــاد بأهميــة العــاملين‬
‫عاد‬
‫مست‪.‬‬
 ‫المرجع السابق‬
‫اإلعتقــاد بأهميــة عــدم الرســمية لتحســين تــدفق االتصــال ‪ .‬اإلعتقــاد بأهميــة النمــو اإلقتصــادي‬
‫وتحقيـ ــق األربـ ــاح االعتقـ ــاد بأهميـ ــه ضـ ــبط اإلدارة بـ ــافتراض أن المـ ــديرس يجب أن يكونـ ــوا‬
‫فاعلين وليس مجرد مخططين أو مستحبين ‪.‬‬
‫العلي ــا ‪ . -‬االعتق ــاد بأهمي ــة الفلس ــفة التنظيمي ــة المع ــترف به ــا والمع ــدة والمؤي ــدة من ط ــرق‬
‫اإلدارة‬
‫وقد حدد الباحثنان ‪ Deal and Rameady‬مجموعات الثقافة القوية على النحو‬
‫التالي ‪:‬‬
‫‪ -‬إن فلس ــفة بالمش ــاركة منتش ــرة على نط ــاق واس ــع م ــتركز على االهتم ــام ب ــاألفراد لتحقي ــق‬
‫النجاح‬
‫* تشجيع الطلقوس والمراسيم لإلحتفال باألحدات أو المناسبات الخاصة بالمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ،‬تحديد األفراد الناجحين وتكريمهم‬
‫لديها قواعد غير رسمية للسلوك‬
‫اديهم قيم قوية‬
‫تضع معايير أداء‬
‫مرتفعة‬
‫لديها ميثاق العدد واضح للجميع‬
‫أوضح أوشي أن المؤسسـات الناجحـة هي تلــك المؤسسـات الــتي اسـتطاعت أن تكــون لنفسـها‬
‫ثقافة تتسم باآلتو جماعية العمل والمشاركة القائمة على الثقه‬
‫المودة والتفاهم من أعضاء المؤسسة‬
‫‪ .‬اإلهتمام بالعاملين وتنمية مهاراتهم وقدراتهم اإلبتكارية‪.‬‬
‫‪ -‬إن أفضل طريقة للتمييز بين الثقافة القوية والضعيفة للمؤسسات يكون بطرح‬
‫السؤال التالي ‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫المرجع السابق‬
‫مــاذا يحــدث لحامــل األخبــار واألنبــاء الســيئة أي مــاذا يحــدث للشــخص الــذي يشــير اح مشــكلة‬
‫محتملة؟ هل يحصل على مكافأة أوجوايه بالعقاب لقيامــه بــذلك ؟ إن بــذلك؟ المؤسســات ذات‬
‫الثقافة الضعيفة ال تشجع على نقل األشياء السيئة‪ ،‬وتتماشى دائما‬
‫األمور غير السارة في العمل‪ ،‬بل إنها تقوم بالحيلولة دون وصول إشارات التحذير‬
‫المبكـ ــر لمواجهـ ــة المتـ ــاعب (‪ )1‬المس ــؤولين‪ ،‬كموق ــف عن مقـ ــاومت التغيـ ــير ممـ ــا يش ــجع ع‬
‫الجمــود والتســبيب واالهمــال واإلدمــان على الســلبية حيث ال أحــد يســأل عن مــاذا يحــدث‪ ،‬إن‬
‫ك ــان بالطريق ــة الص ــحيحة أم بالطريق ــة العامل ــة ‪ ،‬بينم ــا نج ــد المؤسس ــات ذات الثقاف ــة القوي ــة‬
‫تشجيع دائما ع االتصال والتواصل واالنفتاح والتفتح حيث فلسفتها‬
‫تقوم على االستعداد الدائم للتحدي تعتمد مدخل الفعل ‪.‬‬
‫‪ -‬إن القيم الخ ــاطئت الض ــعيفة عن مس ــتوى األف ــراد والمؤسس ــات يمكن إدراكه ــا من النقص‬
‫في الدافعية المتجلي فى انخفاض اإلنتاجية وعدم الكفاءة والحيابان االنتظام و الالمباالة ‪...‬‬
‫في حين ع مسـ ــتوى المؤسسـ ــات يمكن الوقـ ــوف عليهـ ــا من خالل سـ ــوء التسـ ــير المتجلي في‬
‫خياه المبادئ وعدم القدرة على التنبؤ والبهاء‬
‫المرجع السابق‬

‫وتبقى األجــور أهم الحــوافز بإعتبارهــا الســبب المباشــر لوجــود الفــرد في منصــب عملــه‪ ،‬لــذا‬
‫تســتخدمها المؤسســات في اســتقطاب اليــد العاملــة المؤهلــة‪ ،‬والمحافظــة عليهــا‪ ،‬باإلضــافة إلى‬
‫رفع مستويات األداء لدى الحاملين‪ ،‬باستعمال ع موقر لزيادة رضـاهم الـوظيفي‪ ،‬وال العمـل‬
‫يمكن أن يتحقق ذلك إال بوجود نظام ال عـادل ‪ ،‬شـفاف‪ ،‬و واضـح لألجـور يضـمن حقـوقهم‬
‫ويغذي فيهم روح الوالد واالنتماء إلى المؤسسة ‪-‬‬
 ‫العدالة العائدة‬
‫‪ -‬بوضـع نمـوذج ‪ ،‬بـورتر ولولـيز إحسـاس الفـرد بعـدم تناسـب مقـدار المكافـأة المحصـلة مـع‬
‫أدانت المحقق يؤثر بشكل مباشر على رضاه الوظيفي بما أوضح آدمز ‪ Adam stay‬في‬
‫نظرية العدالة بأن الفرد يقارن معدل عوائده المستلمة قياســا بمدخالتــه (مهــارات) كفــاءات ‪،‬‬
‫ســاعات العمــل‪ ،‬خــبرات ‪ ،‬المســتوى التعليمي ‪ ....‬الخ ) مــع معــدل عوائــد األفــراد العــاملين‬
‫معــه قياســا يــدخال تهم ‪ ،‬وإ ن نقص معــدل مــا ســتلمه الفــرد عن معــدل مــا يســتلمه الفــرد عن‬
‫معدل ما يستلمه غيره يشعره بعدم وتكون النتيجة‬
‫العدالة‬
‫اإلستياء وعدم الرضا‪ .‬ومن بين النظم التي تعمل على تحقيـق العدالـة في المكافـآة هي تظلم‬
‫األجور المرتبطلة‬
‫بمستوى األداء ‪ ،‬فبإمكان هذا األسلوب تحقيق عدد من األهـداف منهـا ‪ - :‬مباشـرة بـالجهود‬
‫الــذي يبــدلونت ‪ .‬تحفــيز العــاملين ‪ ،‬حيث ســوق يالحظــون أن المكافــأة الــتي يحصــلون عليهــا‬
‫ترتبــط * رفــع درجــة التركــيز لــدى العــاملين على أهــداف المؤسســة والــتزامهم بتحقيــق هــذه‬
‫األهداف المساعدة في تطوير ثقافة أداء وتعزيز الثقافة الموجودة مكافأة مـا يقـوم بـه األفـراد‬
‫من إسـ ـ ــهامات في النجـ ـ ــاح الـ ـ ــذي تحققـ ـ ــه المؤسسـ ـ ــة * المسـ ـ ــاعدة في بعين ومحافظـ ـ ــة على‬
‫مجموعــة العــاملين يتمــيزون بالكفــاءة العاليــة * ضــمان أن المكافــأة تســير مــع أداة المؤسســة‬
‫(تخفيض التكاليف)‬
‫‪ -‬حسـ ــن إبـ ــراهيم بلـ ــوط‪ ،‬المرجـ ــع السـ ــابق‪ ،‬صـ ــا‪ 2- 309‬بـ ــارى كشـ ــواى إدارة المـ ــوارد‬
‫البش ـ ــرية‪ ،‬الطبع ـ ــة العربي ـ ــة الثاني ـ ــة‪ ،‬الناش ـ ــر األجن ـ ــبي كوج ـ ــان بي ـ ــدج دار الف ـ ــاروق للنش ـ ــر‬
‫والتوزيع ‪ ،‬القاهرة ‪ 2006‬من ‪108‬‬
‫كم ــا تعت ــبر أو اإلش ــراف ‪ ،‬من العملي ــات األك ــثر ت ــأثيرا على دافعي ــة األف ــراد لألداء‪ ،‬وع ــذا‬
‫مســتوى رضــاهم عن العمــل ‪ ،‬حيث يمكن تلخيص ظــاهرة القيــادة في أنهــا ظــاهرة محورهــا‬
‫التأثير في اآلخرين سواء كانوا مرؤوسين في الحمــل‪ ،‬زمالء ‪ ،‬أو أعضــاء في مجموعــة أو‬
‫تنظيم غير رسمي‪ ،‬وهذا التأثير يتم من خالل شخص بتمتع بصفات معينة تجعله‬
‫قادرا (ع) ممارسة هذا التأثير بفعالية‪ ،‬وهو ما يطلق عليه بالقائد‬
‫ويشـ ــير البعض بالقيـ ــادة إلى قـ ــدرة تـ ــأثير شـ ــخص مـ ــا عـ ــل اآلخـ ــرين‪ ،‬بحيث يجعلهم يقبلـ ــون‬
‫قبادقت دونما الزام قانوني ‪ .‬وذلك االحتراق الجماعة التلقائي بقيمة الفائد‪.‬‬
‫في تحقيق أهدافها وكونت معبرا عن آمالها و لوحاتها ‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫وفي هذا الشأن يــذهب العديــد من البــاحثين إن التميــيز بين القائــد و المــدير و المشـرق‪ ،‬و مــا‬
‫يم ــيز القائ ــد عن الم ــدير أو المش ــرق حس ــبهم ه ــو أن الم ــدير أو المش ــرق ال يس ــتخدم الس ــاللة‬
‫المسـ ــتمدة من مركـ ــزه الرسـ ــمي للحصـ ــول (‪ ٤‬إذعـ ــان أعضـ ــاء المؤسسـ ــة > أمـ ــا القائـ ــد فال‬
‫يشترطل‬
‫فيــه كــذلك ‪ ،‬وإ ن الحــدث فيبقى هنــاك فــرق بين المشــرف القائــد والمشــرق المــدين الشخصــية‬
‫والسلوكية ‪ ،‬األمر الذي فقـد نجـد أحـد المـديرين غـير قـادر على اإلضـطالع بـدوره القيـادي‪،‬‬
‫وذلــك اإلفتقــاده للمقومــات يحــد فعاليتــه في التــأثير على مرؤوســية فإفتقــاد الــرئيس أو المــدير‬
‫لسمات المبادأة والخبرة وقوة الشخصية‪ ،‬وعــدم التــأثير على المرؤوســين‪ ،‬هي أمثلــة اتصــاق‬
‫المدير بالقيادة‪ ،‬والواقع العملي يشير إلى فشل كثير من المديرين كقادة و‬
‫لردم‬
‫النزاعات بين المدير و مرؤوسية‪ ،‬وعدم إذعان المرؤوسيت لمديرهم وعدم إقتنــاعهم وعــدم‬
‫تنفيـ ــذ المرؤوسـ ــين األوامـ ــر و تعليمـ ــات وتوجيهـ ــات المـ ــدير هي أمثلـ ــة على إمكانيـ ــة وجـ ــود‬
‫مديرين ال يتسموا بأي صفات أو سلوك قيادى ‪.‬‬
‫له )‬
‫‪ - 1‬أحمد ماهر السلوك التنظيمي مـدخل بنـاء المهـارات ‪ ،‬مرجـع سـابق‪ ،‬ص ‪2- - 294‬‬
‫‪ -‬جمال الدين العويسـات ‪ ،‬السـلوك التنظيمي والتطـوير اإلداري‪ ،‬دارهمـا للطباعـة والنشـرد‬
‫التوزيع الجزائر‪ ، 2002 ،‬ص ‪.32‬‬

‫وللقيادة تأثير حا سلوك ونتـائج األفـراد‪ ،‬وذلـك على النحـو التـالي‪ :‬أوال ‪ :‬تسـتمد القيـادة على‬
‫مفهوم التأثير‪ ،‬أحد أوجه القوة التي يمكن أن تستمد‬
‫من ‪.‬‬
‫الهــرمي الســلطة في المؤسســة‪ * .‬قــوة الثــواب ‪ :‬الــق تســتندع القــدرة على التحكم في مكافــأة‬
‫اآلخرين أو استخدام هذه المكافأة لمثل الترقية أو الزيادة في األجر بغــرض تحقيــق االمتثــال‬
‫لتوجيهات‬
‫القوة الشرعية ‪ :‬التي يستمدها الفرد من موقعه في بنية المؤسسة‪ ،‬أو التدرج‬
‫‪.‬‬
‫أو طلبــات المــدير‪ * .‬القــوة القســريه ‪ :‬وتســتمد من القــدرة على توقيــع العقــاب على اآلخــرين‬
‫مثــل التــوبيخ و تخفيض الدرجــة وإ نهــا الخدمــة لعــدم االمتثــال لتوجيهــات وطلبــات الــرئيس‪.‬‬
‫القوة التخصصية‪ :‬الف تستند على القدرة الخاصة أو المهارة الغنية العالية أو المعرفة التي‬
‫يلم بهــا الخــرد‪ * .‬القــوة المرجعيــة الــتي تقــوم على أســاس إنجــذاب شــخص ألخــر أو إعجــاب‬
‫شــخص بــآخر‪ .‬فقــد يكــون المــدير محبوبــا لتمتعت بصــفات أو ســمات معينــة تلهم أو تجــذب‬
‫األتبـ ــاع نحـ ــوه ويمكن أن تسـ ــتند القـ ــوة المرجعيـ ــة أيضـ ــا على اإلرتبـ ــاط والتبعيـ ــة التنظيميـ ــة‬
‫لشــخص آخــر قويــه فمثال يطلــق مســمى مســاعد على األشــخاص الــذين يعملــون مــع آخــرين‬
‫يحملون مسمیان مدیر عام أو نـائب الـرئيس"‪ .‬وبـالرغم من احتمـال خـدم وجـود قـوه شـرحبة‬
‫أو قوة الثـواب أو القـوة القسـرية المسـاعد نـائب الـرئيس ‪ -‬بموافقـة ‪ -‬يعتقـدون األخـرون أن‬
‫هذا الشخص بـ نائب الرئيس مما ينتج عنه حيازته للقوة أو التأثير على اآلخرين ‪1‬‬
‫‪ 1-‬واقع تسير األداء الوظيفي للمورد البشري في المؤسسة اإلقتصادية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‬
 ‫صا ‪- 39‬‬
‫و قـ ــوة المعلومـ ــات = وتتضـ ــمن اإلمكانيـ ــة أو الفرصـ ــة المتاحـ ــة لألشـ ــخاص للحصـ ــول على‬
‫معلومــات حــول أمــور‪ ،‬أو نشــاطات معبنت داخــل المؤسســة أو تتصــل بعالقت المؤسســة مــع‬
‫البيئة ‪ .‬وقد ترتبط لهذه المعلومات أو ال ترتبطل بوظيفة الفرد أو موقعه من التنظيم‪ .‬فمثال‬
‫يسـ ـ ــتطيع أفـ ـ ــراد في مسـ ـ ــتويات التنظيم األدنى‪ ،‬مثـ ـ ــل السـ ـ ــكرتيرات‪ ،‬تجميـ ـ ــع معلومـ ـ ــات و‬
‫استخدامها بصورة توفر لهم قوة أكثر مما تتطلب وظار فهم ‪.1‬‬
‫ثانيا ‪ :‬تكون عملية القيادة من أربع مراحل مبنية كلما عى استخدام عنصر التأثير‬
‫والتعليمـات‪ .‬تتضـمن المرحلـة الثانيـة تتضـمن ‪ :‬التنفيـذ ويشـمل على النشـاطات القياديـة الـتي‬
‫توجـ ــه و تـ ــراقب وتخـ ــوض وتـ ــدعم المرؤوسـ ــين في أدائهم للعمـ ــل ‪ ،‬ويتضـ ــمن التقـ ــويم في‬
‫المرحل ــة الثالث ــة ‪ :‬نش ــاطات تتعل ــق برقاب ــة وتق ــويم العم ــل وأخ ــيرا ‪ :‬يق ــوم القائ ــد في مرحل ــة‬
‫التحفيز بتقديم المكافـاة والمعلومـات المرتـدة والبيانـات حـول مـدن أداء المرؤوسـين لألهـداف‬
‫المقــررة ‪ .‬ثالثــا ‪ :‬يتعلــق الجــزء الثــالث من النمــوذج بــالتعريف بنتــائج عمليــة القيــادة ‪ :‬وهنــا‬
‫ترتكز إهتماماتنا بالنتائج المرتبطة بالعمل اإلنتاجية)‪ ،‬واألخرى المرتبطة باألفراد ( الرضــا‬
‫الوظيفي و دوران العمل والغياب وما شابهها‪.‬‬
‫تتضـ ــمن المرحلـ ــة األولى‪ :‬توزيـ ــع المهـ ــام وتشـ ــمل تشـ ــامالت مثـ ــل التعظيم والتوجيـ ــه ‪1‬وقـ ــد‬
‫أج ــريت العدي ــد من الدراس ــات واألبح ــاث في موض ــوع القي ــادة‪ ،‬وش ــكلت منه ــا مجموع ــة من‬
‫النظريـات‪ ،‬ركـزت أغلبهـا على تحديـد العوامـل تـؤدي إن فعاليـة القائـد ‪ ،‬ورفـع مسـتوى أداء‬
‫المرؤوســين ‪ ،‬وذلــك بســلوك يمص قيــادي معين بجــاههم‪ ،‬قــد يــؤدي عــدم بســاعة إلى تحقيــق‬
‫نتائج أقل مما هو متوقع ‪ ،‬أو أقل مما لو إتبع ذلك النفط القيادي ‪.‬‬
‫واقع المرجع السابق‪ ،‬ص ‪39‬‬

‫ج العوامل المؤثرة في األداء‪:‬‬

‫إن تعدد العوامل المؤثرة في أداء المؤسسات االقتصادية جعل مهمة تحديــدها بدقـة واإلتفــاق‬
‫عليهــا من طــرق البــاحثين أمــرا صــعبا للغايــة‪ ،‬وخاصــة إذا كــان األمــر يتعلــق بتحديــد مقــدار‬
‫التأثير و كثافته‪ ،‬وفضال عن كثافتها في التأثير في األداء ذهي مترابطة فيما بينها‪ ،‬أي أنهــا‬
‫تتش ــكل دوال فيم ــا بينه ــا ‪ ،‬وك ــل التحقيق ــات الس ــابقة تمخض ــت عنه ــا ع ــدة تص ــنفات للعوام ــل‬
‫المؤثرة في األداء ‪ .‬فقد صنفها الدكتور على السلمي (‪ )1‬مجموعتين هما ‪:‬‬
‫‪R-A-Thietart Jon@gull lot‬‬
‫في‬
‫لمجموع ــة العوام ــل التقني ــة والتكنولوجي ــة ومجموع ــة العوام ــل البش ــرية المتمثل ــة أساس ــا في‬
‫المعرفــة‪ ،‬التعلم‪ ،‬الخــبرة الت ــدريب المه ــارة ‪ ،‬الق ــدرة الشخص ــية ‪ ،‬التك ــوين النفســي‪ ،‬ظ ــروف‬
‫العم ــل ‪ ،‬حاج ــات ورغب ــات األف ــراد ‪ .‬كم ــا ص ــنف البروفيس ــور ‪ KulBoLFCA‬الحوام ــل‬
‫المـ ــؤثرة في األداء إلى مجموعـ ــتين همـ ــا مجموعـ ــة العوامـ ــل الموضـ ــوعية وتش ــمل العوامـ ــل‬
‫االجتماعية والعوامل الفنية ‪ ،‬ومجموعة العوامل الذاتيـة المتمثلـة في العوامـل التنظيميـة‪ .‬بي‬
‫ب ـ ــأن العوام ـ ــل األساس ـ ــية الم ـ ــؤثرة في األداء هي ‪ :‬اللتحف ـ ــيز المه ـ ــارات ‪ ،‬مس ـ ــتوى العم ـ ــل‬
‫والممارسات) ‪ -‬ويصنف بعض الباحثين العوامل المؤثرة (‪ )1‬عوامــل غــير خاضــعة لتحكم‬
‫المؤسســة تتمثــل في العوامــل التقنيــة والعوامــل البشــرية‪ .‬أمــا التقســيم الــذي ســينتهج في هــذا‬
‫المبحث ه ــو التقس ــيم األخ ــير م ــع التع ــديل بس ــيط ‪ ،‬العوام ــل الم ــؤثرة هى العوام ــل الخاض ــعة‬
‫لتحكم المؤسس ــة نس ــبيا والمتمثل ــة في التحف ــير المه ــارات والتك ــوين والعوام ــل غ ــير خاض ــعة‬
‫لتحكم المؤسسة المرتبطة بالمحيط الخارجي‬
‫للمؤسسة ‪10‬‬
‫‪ - 1‬عــادل عشــي ‪ ،‬األداء المــالي للمؤسســة‪ ،‬قيــاس وتقــييم ‪ ،‬رســالة ماجســتر معهــد اقتصــاد‬
‫مه جامعت بمكرة ‪ ، 2020‬ص صه‬
‫تالشــكل الثقافــة اإلتص ــالية وعالقته ــا ب ــاألداء ال ــوظيفي ‪ 1 :‬العالقــة المرتبطل ــة بين االتص ــال‬
‫والثقافة ‪.‬‬
‫االتصال هو العنصــر األساسـي في الحيــاة البشـرية و الــذى يجعلــه ممكنــة وهــو وعــاء الثقافـة‬
‫وناقلهــا‪ ،‬وهــو أيضــا أســلوب التعبــير عنهــا ‪ ،‬و االتصــال اهــا دور كبــير وأساســي في حمايــة‬
‫الثقافـة ونقلهـا وتغيرهـا أيضـا‪ .‬و عمـا يـرى تقريـر اليونسـكو أن وسـائل االتصـال هى أدوات‬
‫ثقافيـ ــة تسـ ــاعد ‪ -‬المواقـ ــف أو التـ ــأثير فيهـ ــا‪ ،‬وعلى حفـ ــر و تعزيـ ــز ونشـ ــر انمـ ــاط السـ ــلوكية‬
‫التحقي ــق اإلجتم ــاعي ‪ ،‬وهى تلعب أو يتعين عليه ــا أن تلعب دورا أساس ــيا في تط ــبيق الس ــيا‬
‫الثقافية وفي تيسير إضفاء طابع ديمقراطي على الثقافة وهى تشــكل بالنسـ لمالين من النــاس‬
‫الوسيلة األساسية في الحصول على الثقافة‪ ،‬وجميع أنا الجماعية للمجتمع‪ ،‬وبخاصة التغيــير‬
‫الخالق ‪ ،‬كــذلك فاإلتصــال دور في تــدبير شــؤون المعرفــة وتنظيم جمــع المعلومــات العلميــة‬
‫ومعالجتهــا واســتخد و هــو يســتطيع اختالالت األقــل‪ ،‬إعــادة صــياغة القــالب الثقــافي للمجتمــع‪،‬‬
‫ود ذلك ففي هذا المجال كما هو سائل المجاالت فإن التطور السريع للتكنولوج سيطرتها ع‬
‫الشفافية وعلى األعالم ‪ ،‬يخلق مشكالت‬
‫الحديدة التي تمد‬
‫و أخطارا ‪.1 .‬‬
‫‪-1‬‬
‫محمود مح‬
‫بشــير محمــودي ‪ ،‬وظيفــة العالقــات العامــة نحــو تشــكيل الثقافــة اال للمنظمــة ‪ ،‬مجلــة العلــوم‬
‫االنسانية لجامعة أم البواقي‪ ،‬المجلد ‪ 08‬العدد ‪ )2( 02‬ص ‪302‬‬

‫‪ -‬ثقافة المؤسسة واألداءة‬

‫بالرغم‬
‫من كون البـاحثين لم يتفقـوا حـول الجـوانب الوضـعية المؤسسـة إال أنسـلم أجمعـواع أنـه حـتى‬
‫تق ــوم الثقاف ــة بوظائفه ــا فإن ــه ال ب ــد أن تك ــون الثقاف ــة االتص ــالية قوي ــة فالثقاف ــة القوي ــة ترتب ــط‬
‫بالمس ــتوى ع ــالى من االنتاجي ــة والرض ــا ال ــوظيفي ال ــذي الع ــاملين والعكس في حال ــة الثقاف ــة‬
‫الصحيفة تقل اإلنتاجية ويقل الرضا الوظيفي لدى‬
‫العمال‬
‫ل ـ ــدى الع ـ ــاملين وعكس ص ـ ــحيح‪ .‬من أج ـ ــل زي ـ ــادة فعالي ـ ــة المؤسس ـ ــة والتراب ـ ــط االجتم ـ ــاعي‬
‫وجماعيــة العمــل وفعاليــة في نظــام االتصــال واالتفــاق فيمــا يتعلــق بــالقيم والمبــادئ يجب أن‬
‫تك ــون الثقاف ــة قوي ــة حبت أن الثقاف ــة الض ــعيفة ت ــؤدي إلى اإلنعزالي ــة والكراهي ــة بين األف ــراد‬
‫والشعور باالغتراب‬
‫راقد إزدادت عناصر الثقافة القوية وإ يجابية كلما قلت درجة اإلحباط الوظيفي‬
‫والالماالت‪ .‬تتهم المؤسسات الناجحة ذات األداء المرتفــع بــأن لهــا ثقافــة اتصــالية قويــة و أن‬
‫أهم ما يميز الثقافة اإلتصالية القوية هو تجانسها هو ‪ :‬ثقافة متمانة‪ ،‬وجميع أفــراد المؤسســة‬
‫يحملون داخل إطار قيمي واحد واضح ومخصوص اهم جميعــا ‪ -‬أمــا الثقافـة الضــعيفة فهي‬
‫ثقافــة غ ــير متجانســة مجزئ ــة‪ ،‬أوقــد ال يوجــد له ــا ثقافــه على اإلطالق ك ــون أن ثقافته ــا بع ــدم‬
‫وجـ ــود اتفـ ــاق أو إجمـ ــاع بين األعضـ ــاء حـ ــق القيم والمبـ ــادئ ‪ ،‬ويحتـ ــاج العـ ــاملون فيهـ ــا إلى‬
‫توجيه ــات ص ــالبة ‪ -‬الس ــلوك ‪ ،‬الح ــد األدنى المقب ــول حيث يتبع ــوا األوام ــر فق ــط كمحص ــلة‬
‫للتضــاد بين حضــائص التنظيم الرســمي وخصــائص الشخصــية الناجحــة لقــد توصــل ‪Peter‬‬
‫‪ ( and waterman‬في دراس ــة لهم ــا أن المؤسس ــات ال ــتي تتمت ــع بثقاف ــة تنظيمي ــة متماس ــكة‬
‫وقوية هى المؤسسات األكثر إبداعا في كل‬
‫شي‬
‫)‪(1‬‬
‫إدارة األداء و التميز المؤسسي ‪ ،‬ص ‪87 - 88‬‬
‫‪ 1‬د فؤاد عبد المعطى شقوحت إدا المعطي شقوعه إدارة األداء والتميز ا‬
‫ن المؤسســات الــتي تتمتــع بثقافــة األتصــاليت متمامشــة وقوينــا على المؤسســات األكــثر وأن‬
‫المؤسسـ ــات غـ ــير المبدعـ ــة تمـ ــيزت بوجـ ــود ثقافـ ــه االتصـ ــالية تميـ ــل إلى التركـ ــيز على القـ ــوة‬
‫والنفــوذ داخــل المؤسســة بــدال من االهتمــام بالزبــائن كمــا تصــيل إلى الــترعين على الكم على‬
‫حســاب الكيــف ‪ ،‬وتهمــل العنصــر البشــري وتتجنب اإلبــداع‪ .‬بينمــا المؤسســات القويــة تركــز‬
‫على حاج ــات ومط ــالب الزب ــائن الداخلي ــة والخ ــارجين واأله ــداف القص ــيرة والطويل ــة وعلى‬
‫إش ــباع كبري ــاء الع ــاملين كم ــا تمت ــاز بثقاف ــة المش ــاركة تتم ــيز مس ــتويات أداءه ــا لبس بكونه ــا‬
‫األفضل من مستويات تلك التي تفتقر الح‬
‫هـ ــذه الثقاف ــة وإ نمـ ــا أيضـ ــا يمس ــتون أدائهـ ــا يـ ــزداد تخادثـ ــا مـ ــع الـ ــزمن ‪ -1- .‬كمـ ــا خلهـ ــا في‬
‫دراستهما ضــده أن الثقافـة القويــة تتمــيز بالخصــائص التاليــة ‪ :‬ح ترسـيخها وتثبيتهــا لــدى كــل‬
‫العــاملين بهــا‪ - 1- .‬درجــة عاليــة من التجــانس فلهــذه المؤسســات مجموعــة من القيم يــؤمن‬
‫بها وتعمل‬
‫‪ 2-‬اإلشــكار حيث تعمــل هــذه المنظمــات على تنميــة وتشــجيع القــدرات اإلبداعيــه لــك ‪ .‬مــع‬
‫التغ ــيرات الناش ــئة حوله ــا ‪ - 3- .‬الق ــدرة على التكي ــف حيث تتس ــم ه ــذه المؤسس ــات بدرج ــة‬
‫عالية من المرونة والتكيف‬
‫مالمح رئيســية للمؤسســات الناجحــة في المعتقــدات التاليــة ‪ :‬في في بحث اخــر عن اإلمتيــاز‬
‫حددا قائمة خصائص تنظيمية تميل إج أن تكون‬
‫‪ -‬اإلعتقاد بأهمية استمتاع الشخص بعملت‬
‫االعتقاد بأن يكون األفضل‬
‫للعقاب عند الفشل‪ .‬االعتقاد بأن األفـراد يمكن أن يكونـوا مبتكـرين ومحتملين المخـاطر دون‬
‫تعرضــهم ‪ -‬اإلعتقــاد بأهميــة الحضــور للتعــرف على التفاصــيل ‪ .‬اإلعتقــاد بأهميــة العــاملين‬
‫عاد‬
‫مست‪.‬‬
 ‫المرجع السابق‬
‫اإلعتقــاد بأهميــة عــدم الرســمية لتحســين تــدفق االتصــال ‪ .‬اإلعتقــاد بأهميــة النمــو اإلقتصــادي‬
‫وتحقيـ ــق األربـ ــاح االعتقـ ــاد بأهميـ ــه ضـ ــبط اإلدارة بـ ــافتراض أن المـ ــديرس يجب أن يكونـ ــوا‬
‫فاعلين وليس مجرد مخططين أو مستحبين ‪.‬‬
‫العلي ــا ‪ . -‬االعتق ــاد بأهمي ــة الفلس ــفة التنظيمي ــة المع ــترف به ــا والمع ــدة والمؤي ــدة من ط ــرق‬
‫اإلدارة‬
‫وقد حدد الباحثنان ‪ Deal and Rameady‬مجموعات الثقافة القوية على النحو‬
‫التالي ‪:‬‬
‫‪ -‬إن فلس ــفة بالمش ــاركة منتش ــرة على نط ــاق واس ــع م ــتركز على االهتم ــام ب ــاألفراد لتحقي ــق‬
‫النجاح‬
‫* تشجيع الطلقوس والمراسيم لإلحتفال باألحدات أو المناسبات الخاصة بالمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ،‬تحديد األفراد الناجحين وتكريمهم‬
‫لديها قواعد غير رسمية للسلوك‬
‫اديهم قيم قوية‬
‫تضع معايير أداء‬
‫مرتفعة‬
‫لديها ميثاق العدد واضح للجميع‬
‫أوضح أوشي أن المؤسسـات الناجحـة هي تلــك المؤسسـات الــتي اسـتطاعت أن تكــون لنفسـها‬
‫ثقافة تتسم باآلتو جماعية العمل والمشاركة القائمة على الثقه‬
‫المودة والتفاهم من أعضاء المؤسسة‬
‫‪ .‬اإلهتمام بالعاملين وتنمية مهاراتهم وقدراتهم اإلبتكارية‪.‬‬
‫‪ -‬إن أفضل طريقة للتمييز بين الثقافة القوية والضعيفة للمؤسسات يكون بطرح‬
‫السؤال التالي ‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫المرجع السابق‬
‫مــاذا يحــدث لحامــل األخبــار واألنبــاء الســيئة أي مــاذا يحــدث للشــخص الــذي يشــير اح مشــكلة‬
‫محتملة؟ هل يحصل على مكافأة أوجوايه بالعقاب لقيامــه بــذلك ؟ إن بــذلك؟ المؤسســات ذات‬
‫الثقافة الضعيفة ال تشجع على نقل األشياء السيئة‪ ،‬وتتماشى دائما‬
‫األمور غير السارة في العمل‪ ،‬بل إنها تقوم بالحيلولة دون وصول إشارات التحذير‬
‫المبكـ ــر لمواجهـ ــة المتـ ــاعب (‪ )1‬المس ــؤولين‪ ،‬كموق ــف عن مقـ ــاومت التغيـ ــير ممـ ــا يش ــجع ع‬
‫الجمــود والتســبيب واالهمــال واإلدمــان على الســلبية حيث ال أحــد يســأل عن مــاذا يحــدث‪ ،‬إن‬
‫ك ــان بالطريق ــة الص ــحيحة أم بالطريق ــة العامل ــة ‪ ،‬بينم ــا نج ــد المؤسس ــات ذات الثقاف ــة القوي ــة‬
‫تشجيع دائما ع االتصال والتواصل واالنفتاح والتفتح حيث فلسفتها‬
‫تقوم على االستعداد الدائم للتحدي تعتمد مدخل الفعل ‪.‬‬
‫‪ -‬إن القيم الخ ــاطئت الض ــعيفة عن مس ــتوى األف ــراد والمؤسس ــات يمكن إدراكه ــا من النقص‬
‫في الدافعية المتجلي فى انخفاض اإلنتاجية وعدم الكفاءة والحيابان االنتظام و الالمباالة ‪...‬‬
‫في حين ع مسـ ــتوى المؤسسـ ــات يمكن الوقـ ــوف عليهـ ــا من خالل سـ ــوء التسـ ــير المتجلي في‬
‫خياه المبادئ وعدم القدرة على التنبؤ والبهاء‬
‫المرجع السابق‬