Greenville, Nam Carolina, năm 2004.

Sao lại thành ra thế này?

Olivier Chalon ngả người ra sau trên ghế, thở dài thườn thượt bực bội. Lần đầu
tiên trong nhiều năm, ông bắt đầu hoài nghi về phong cách lãnh đạo của mình. Jeff
Armstrong, Giám đốc nhân sự của Michelin Bắc Mỹ, người mà Chalon biết rõ, vừa
rời văn phòng ông. Armstrong đã đề cập với Chalon rằng một số đồng nghiệp và cấp
dưới của ông đã phàn nàn gay gắt về cách quản lý của Chalon. Một số người cho rằng
họ sắp bị sa thải hoặc đang tìm kiếm vị trí khác trong công ty.
Chalon bị sốc trước những lời phàn nàn mà mọi người đã nói với Armstrong.
Có thật là mọi người cảm thấy phong cách lãnh đạo của ông là làm giảm tinh thần hay
không? Rằng ông thiếu kỹ năng giao tiếp? Rằng ông là một nhà quản lý kiêu ngạo?
Chalon hoàn toàn ngạc nhiên. Trong suốt sự nghiệp của mình, ông được biết đến với
khả năng thúc đẩy các nhóm đạt được những thành tích lớn và đạt được kết quả xuất
sắc. Ở vị trí trước đó, ông đã thành công thúc đẩy một lực lượng lao động gồm hơn
1.500 nhân viên châu Âu tái cấu trúc một doanh nghiệp trị giá 1,2 tỷ euro, dẫn đến
tăng trưởng lợi nhuận trên 50% theo quý. Thành công nghề nghiệp xuất sắc mà ông
đạt được trong thập kỷ qua phần lớn dựa trên các kỹ năng giao tiếp mạnh mẽ và khả
năng huy động một nhóm lớn nhân viên của ông. Những lời chỉ trích này có thể đến từ
đâu? Chalon biết ông cần hiểu rõ hơn tình hình này và phải thực hiện một số thay đổi.
"Tôi cần giải quyết vấn đề này trước khi mọi thứ vượt khỏi tầm kiểm soát và thực sự
gây thiệt hại cho công ty", ông nghĩ. Ông lo ngại rằng vị trí mới của mình có thể gặp
nguy hiểm chỉ sau sáu tháng chuyển đến Michelin. Mức độ quan trọng ở Michelin rất
cao và ông đang phụ trách một bộ phận quan trọng đang trong quá trình chuyển đổi.
Tóm tắt nội dung:
- Olivier Chalon là một nhà quản lý thành công, nhưng gần đây ông đang gặp
phải những vấn đề trong phong cách lãnh đạo của mình.
- Một số đồng nghiệp và cấp dưới của Chalon đã phàn nàn gay gắt về cách
quản lý của ông. Họ cho rằng ông là một nhà quản lý kiêu ngạo, thiếu kỹ
năng giao tiếp và làm giảm tinh thần của nhân viên.
- Chalon bị sốc trước những lời chỉ trích này. Ông biết rằng ông cần phải giải
quyết tình hình này trước khi nó trở nên tồi tệ hơn.
Tiểu sử của Chalon
Cho đến nay, Chalon đã có một thành tích dài và rất thành công trong thế
giới doanh nghiệp với tư cách là một nhà lãnh đạo tài năng, người luôn đạt được
những kết quả hàng đầu. Được đào tạo về kỹ sư tại một trong những Grandes
Ecoles danh giá và tuyển chọn gắt gao của Pháp, ông bắt đầu làm việc trong lĩnh
vực bán hàng tại văn phòng Paris của một công ty dầu khí tích hợp của châu Âu với
hoạt động rộng khắp toàn cầu. Ông chuyển đến văn phòng London với vai trò
chuyên viên phân tích kinh doanh, sau đó làm việc trong lĩnh vực chiến lược ba
năm và một năm ở Hà Lan. Trong suốt 18 năm sự nghiệp tại công ty, ông đã đảm
nhiệm nhiều vị trí quản lý cấp cao trong các đơn vị kinh doanh khác nhau ở sáu
quốc gia, bao gồm cả việc đứng đầu hoạt động của công ty tại Tây Ban Nha vào
cuối những năm 1990.
Chalon thông thạo bốn ngôn ngữ, bao gồm tiếng Anh, và đã sống ở Anh sáu
năm. Ông thích làm việc với các đồng nghiệp đến từ các quốc gia khác nhau và tự
coi mình có một kinh nghiệm chuyên môn đa văn hóa. Nhưng ông đã cảm thấy mệt
mỏi vì phải di chuyển vài năm một lần: "Tôi đã chuyển chỗ ở nhiều lần trong
những năm qua và tôi muốn quay trở lại, vì vậy tôi bắt đầu tìm kiếm những cơ hội
cho phép tôi ổn định ở Pháp."
Vào năm 2002, ông gia nhập một công ty phụ tùng ô tô quốc tế có trụ sở
chính tại Paris, nơi ông đứng đầu một đơn vị kinh doanh lớn có vị thế toàn cầu và
giúp thành lập một số chi nhánh trên toàn thế giới. Đến năm 2004, ông đã sẵn sàng
cho những cơ hội mới. Ông tỏ ra hứng thú khi Michelin tiếp cận ông để lãnh đạo
một bộ phận lớn ở Bắc Mỹ. Mặc dù vị trí này sẽ đặt trụ sở tại trụ sở chính của họ ở
Bắc Mỹ tại Greenville, Nam Carolina, nhưng đó là một thách thức mới thú vị và
Chalon đã nắm bắt cơ hội để làm việc cho tập đoàn. Ông hy vọng sự chuyển đổi sẽ
diễn ra suôn sẻ: "Tôi cảm thấy mình hiểu nước Mỹ khá rõ và cho rằng việc chuyển
đến sẽ dễ dàng. Em dâu tôi là người Mỹ, và với khả năng nói tiếng Anh lưu loát, tôi
cảm thấy sẵn sàng để làm việc trong môi trường người Mỹ."
Tóm tắt nội dung:
- Olivier Chalon, sinh năm 1968, tốt nghiệp kỹ sư tại một trường đại học danh
tiếng của Pháp vào năm 1986. Ông bắt đầu sự nghiệp của mình tại một công ty
dầu khí tích hợp châu Âu, nơi ông đã làm việc trong 18 năm. Trong thời gian
 này, ông đã đảm nhiệm nhiều vị trí quản lý cấp cao ở sáu quốc gia, bao gồm cả
việc đứng đầu hoạt động của công ty tại Tây Ban Nha vào cuối những năm
1990.
- Năm 2002, Chalon chuyển đến một công ty phụ tùng ô tô quốc tế có trụ sở
chính tại Paris. Ông đã làm việc tại công ty này trong hai năm trước khi
Michelin tiếp cận ông để lãnh đạo một bộ phận lớn ở Bắc Mỹ vào năm 2004.
- Chalon chấp nhận cơ hội này vì nó là một thách thức mới thú vị và ông hy
vọng sự chuyển đổi sẽ diễn ra suôn sẻ. Tuy nhiên, ông đã phải đối mặt với
những thách thức trong phong cách lãnh đạo của mình, dẫn đến những lời phàn
nàn từ các đồng nghiệp và cấp dưới của ông.

Tập đoàn Michelin

Được thành lập vào những năm 1800 tại Clermont-Ferrand, Pháp, Companie
Générale des Etablissements Michelin là nhà sản xuất lốp xe hàng đầu thế giới với
19,2% thị phần lốp xe vào năm 2004 và là một tập đoàn hùng mạnh trên toàn cầu
với doanh thu tại 170 quốc gia. Nổi tiếng thế giới với các bản đồ đường bộ, hướng
dẫn nhà hàng và khách sạn, và linh vật mang tính biểu tượng, Bibendum (Ông
Thủng Lốp), danh tiếng của công ty được xây dựng dựa trên đổi mới công nghệ và
tập trung vào tăng trưởng dài hạn. Tập đoàn có hơn 120.000 nhân viên, trong đó
hơn 20.000 người ở Bắc Mỹ.1 Trong ngành, Michelin từ lâu đã có uy tín về sự xuất
sắc và nuôi dưỡng sự nghiệp của nhân viên.
Công ty được tổ chức thành 8 dòng sản phẩm chính, bao gồm dòng sản
phẩm xe hơi và xe tải nhẹ, dòng sản phẩm xe tải và dòng sản phẩm đặc biệt (bao
gồm máy bay, xe ủi đất, nông nghiệp, hai bánh và linh kiện). Michelin đạt doanh
thu 15,69 tỷ euro vào năm 2004, trong đó hoạt động tại Bắc Mỹ (bao gồm hoạt
động ở Mỹ, Canada và Mexico) chiếm 33% doanh thu năm 2003. Cổ phiếu của
công ty được giao dịch trên Sở giao dịch chứng khoán Paris từ năm 1946 và vốn
hóa thị trường tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2002 là 5,22 tỷ euro.2 Cổ phiếu
Michelin là một phần của các chỉ số CAC 40 và Euronext 100.
Vào năm 2004, bộ phận kinh doanh Bắc Mỹ mà Chalon được giao phụ trách
phải đối mặt với một số thách thức: công ty đang tụt hậu so với các đối thủ cạnh
tranh trong lĩnh vực hậu mãi và đã trải qua doanh số sụt giảm và kết quả tài chính
kém trong nhiều quý liên tiếp. Mảng kinh doanh này rất quan trọng đối với
Michelin và tạo ra doanh thu hàng năm gần 2 tỷ đô la. Boston Consulting Group
(BCG) đã được đưa vào để tiến hành đánh giá toàn diện hoạt động của bộ phận và
họ đã đề nghị mạnh mẽ rằng Michelin nên thay đổi hướng đi và điều chỉnh chiến
lược trong lĩnh vực dịch vụ lốp xe. Chiến lược này đã đưa công ty vào cạnh tranh
trực tiếp với chính những khách hàng lâu năm của mình và đòi hỏi sự điều chỉnh
đáng kể về phương thức bán hàng và tiếp thị.
Michelin đã thuê Chalon lãnh đạo một bộ phận với nhiều nhà máy và 4.000
nhân viên dưới quyền quản lý. Ngay cả trước khi nhận vị trí, ông đã biết về những
thách thức mà tập đoàn phải đối mặt. Hơn nữa, ông hoàn toàn nhận thức được rằng
mình được kỳ vọng sẽ thực hiện một sự thay đổi ngoạn mục bằng cách thổi luồng
sinh khí mới vào các đội ngũ bán hàng và tiếp thị, khiến họ nhiệt tình ủng hộ chiến
lược bán hàng mới, xoa dịu những khách hàng hiện tại (hầu hết là các đại lý rất lớn)
những người hiện sẽ coi Michelin là một đối thủ cạnh tranh thay vì một nhà cung
cấp, và giành lại thị phần đã mất. Chalon cảm thấy hoàn toàn sẵn sàng để đáp ứng
thử thách mới này. Ông muốn làm việc cho Michelin chính xác bởi vì vị trí này đòi
hỏi sự tập trung không ngừng nghỉ và khả năng thúc đẩy nhân viên của ông. "Đây
có thể là đỉnh cao của hai thập kỷ kinh nghiệm khó khăn tích lũy được trong việc
thúc đẩy mọi người và đạt được kết quả", ông nghĩ.
Tóm tắt nội dung:
- Tập đoàn Michelin là nhà sản xuất lốp xe hàng đầu thế giới, được thành lập
vào những năm 1800 tại Pháp. Công ty có hơn 120.000 nhân viên trên toàn
thế giới và doanh thu hàng năm gần 16 tỷ euro.
- Vào năm 2004, Olivier Chalon được Michelin thuê để lãnh đạo bộ phận kinh
doanh Bắc Mỹ. Bộ phận này đang phải đối mặt với một số thách thức, bao
gồm doanh số sụt giảm, kết quả tài chính kém và sự cạnh tranh ngày càng
tăng từ các đối thủ.
- Chalon được kỳ vọng sẽ thực hiện một sự thay đổi ngoạn mục trong bộ phận
này. Ông cần phải thổi luồng sinh khí mới vào các đội ngũ bán hàng và tiếp
thị, xoa dịu những khách hàng hiện tại và giành lại thị phần đã mất.
- Chalon cảm thấy tự tin rằng ông có thể đáp ứng những thách thức này. Ông
có kinh nghiệm dày dặn trong lĩnh vực kinh doanh và đã thành công trong
việc lãnh đạo các đội ngũ ở nhiều quốc gia khác nhau.
Phong cách quản lý của Oliver Chalon
Chalon tự cho mình là một quản lý nghiêm khắc nhưng công bằng - anh ấy chú
trọng kết quả, kỷ luật và đòi hỏi sự trách nhiệm hoàn toàn từ đội ngũ của mình. Đó
chính xác là lý do Michelin đã thuê anh ấy. Anh ấy phải thay đổi cách thức kinh
doanh trong bộ phận của mình và anh ấy dự đoán sẽ có một số phản kháng ban đầu
từ nhóm và cấp dưới. Theo kinh nghiệm của mình, việc đặt ra yêu cầu cao và thiết
lập các tiêu chuẩn rất cao là cách tốt nhất để huy động một nhóm đạt được kết quả
mong muốn.
Tuy nhiên, những nhận xét của Armstrong lại cho thấy điều gì đó sâu sắc hơn sự
phản kháng đối với việc thay đổi cách thức kinh doanh trong bộ phận của anh ấy.
Những lời phàn nàn này là về anh ấy với tư cách là một nhà lãnh đạo, về cách anh
ấy tương tác với nhân viên. Có lẽ anh ấy đã quá thẳng thắn trong các cuộc họp? Tuy
nhiên, những quyết định quan trọng phải được đưa ra và anh ấy đã cẩn thận tìm
kiếm sự đồng thuận và không tự mình đưa ra bất kỳ quyết định nào. Anh ấy được
giao trách nhiệm vì một lý do. Ngạo mạn? Chắc chắn là không. Trên thực tế, anh ấy
coi mình là người gần gũi và cởi mở với những vấn đề của nhân viên. Thiếu khả
năng thúc đẩy tinh thần cho nhóm? Không bao giờ! Trong tất cả những cáo buộc
Chalon có thể nhận được, thì đây chắc chắn là điều đáng ngạc nhiên nhất. Với tất cả
những gì anh ấy đã đạt được trong sự nghiệp, cáo buộc này thật nực cười.
Armstrong cũng đã chuyển tiếp những phàn nàn về việc Chalon lạnh lùng và xa
cách, và anh ấy không cố gắng làm quen với mọi người trong công việc. Chalon
giật mình. Anh ấy đã cố gắng đi bộ quanh văn phòng và làm quen với các đồng
nghiệp. Anh ấy có một chính sách cởi mở cho phép nhân viên của mình ghé qua, và
tự coi mình là rất dễ tiếp cận. Anh ấy tin rằng mình rất minh bạch trong cách làm
việc và chắc chắn không tích trữ thông tin.
Ít nhất, Jeff đã nhấn mạnh và khen ngợi kỹ năng làm việc với khách hàng của
Chalon. Hầu hết khách hàng của Michelin trong lĩnh vực dịch vụ lốp xe đều là
những người đã xây dựng công ty từ đầu, và Chalon đã cố gắng gặp gỡ họ để xoa
dịu cá nhân nỗi lo sợ của họ về việc Michelin tham gia vào lĩnh vực này. Anh ấy có
thể hòa đồng với họ một cách đáng ngạc nhiên và giải thích chiến lược mới của
Michelin trong khi xây dựng lòng trung thành của họ.
 Đối với Chalon, dường như những vấn đề mà Armstrong nêu ra không phải là
do không thể hòa hợp với người Mỹ. Thay vào đó, những khó khăn dường như xuất
phát từ phong cách quản lý của anh ấy và cách anh ấy tương tác với nhóm và cấp
dưới của mình.
Chalon thoáng nghĩ rằng liệu có điều gì đó độc đáo về văn hóa doanh nghiệp
của Michelin, khác với văn hóa đối đầu, gần như xô đẩy ở công ty trước đây của
anh ấy. Tuy nhiên, bằng cách nào đó, anh ấy cảm thấy rằng vấn đề không chỉ đơn
thuần là do sự khác biệt về phong cách doanh nghiệp. Ở những vị trí trước đây, anh
ấy đã thành công trong việc thực hiện những thay đổi tương tự mà không gặp phải
mức độ than phiền hay phản kháng như vậy. Chalon cẩn thận xem xét lại trong tâm
trí những tương tác của anh ấy với nhân viên kể từ khi đến vị trí mới của mình.
Những tuyên bố mà Armstrong đã kể lại - chúng có thể đến từ đâu? "Sao lại thành
ra thế này?" anh tự hỏi. "Tại sao các đồng nghiệp của tôi không đối đầu với tôi và
tại sao họ không nêu điều này ra trước đó?
Chalon nhớ lại những tháng đầu tiên ở Greenville:
“Tôi được giao nhiệm vụ xoay chuyển tình thế của bộ phận và điều đó nhận
được sự ủng hộ hoàn toàn của Giám đốc điều hành và Chủ tịch công ty. Những
thay đổi là cần thiết để vực dậy doanh nghiệp và chúng tôi không thể sai lệch khỏi
chiến lược, ngay cả khi điều đó có nghĩa là làm phật lòng một số quản lý lâu năm.
Tôi yêu cầu chúng tôi phải làm mọi thứ khác đi, từ cách chúng tôi nhìn nhận thị
trường của mình đến cách chúng tôi trình bày phân tích thị trường. Đó là lý do
Michelin giao cho tôi phụ trách: đưa ra những quyết định khó khăn và thay đổi
cách thức chúng tôi kinh doanh. Không phải ai cũng đồng ý với cách tôi quyết định
thực hiện những thay đổi, nhưng việc đạt được sự đồng thuận 100% là điều không
thể, đặc biệt là trong giai đoạn đầu.
Tôi đã áp dụng việc đánh giá hiệu suất hàng tháng cho đội ngũ bán hàng
của chúng tôi, và trong những đánh giá này, tôi hoàn toàn làm cho rõ rằng tôi
nghiêm túc. Thường xuyên, cấp dưới của tôi sẽ trình bày thông tin dưới mức năng
lực của họ và điều này, tôi khẳng định 100%, là không thể chấp nhận được. Tôi
thường xuyên yêu cầu các báo cáo của mình quay lại bảng vẽ và trình bày một bài
thuyết trình chi tiết, có cấu trúc hơn, đồng thời chuẩn bị một phân tích sâu về rủi ro
và cơ hội đến từng đô la cuối cùng. Tôi yêu cầu mức độ chi tiết cao về thị trường
của chúng tôi và tôi thẳng thắn bày tỏ sự không hài lòng khi không nhận được
những gì tôi mong đợi. Nếu tôi không hài lòng, tôi sẽ cho họ biết.
Tôi thẳng thắn với những lời phê bình của mình và dường như tôi đã khiến
một số người ngạc nhiên với phong cách trực tiếp của mình. Nhưng tôi luôn thẳng
thắn, và từ kinh nghiệm, tôi biết rằng người lãnh đạo đòi hỏi nhiều nhất từ mọi
người sẽ là người đạt được kết quả lớn nhất. Ngay cả khi hài lòng với kết quả của
họ, tôi cũng cố gắng không thể hiện. Tôi cần nhóm của mình nỗ lực hơn bao giờ
hết, và tôi không muốn khuyến khích sự tự mãn bằng cách vỗ vai mọi người. Tôi
yêu cầu nhóm của mình cống hiến 110% cho chiến lược mới này, và tôi biết họ có
khả năng đó. Các đồng nghiệp và cấp dưới của tôi rất thông minh và họ làm việc
rất chăm chỉ. Tôi sẽ không đòi hỏi nhiều như vậy nếu tôi cảm thấy họ không đủ khả
năng.
Tất nhiên, tôi đã ngạc nhiên khi mọi người phàn nàn rằng tôi xa cách! Tôi
đã thường xuyên đi bộ quanh văn phòng và nói chuyện không chính thức với các
đồng nghiệp và cấp dưới của mình. Thực ra, tôi thường hơi ngạc nhiên bởi tính
xâm phạm của văn hóa Mỹ. Mọi người hỏi nhau những câu hỏi cá nhân như vậy.
Những người tôi hầu như không quen biết sẽ hỏi tôi về vợ hoặc con trai mới sinh
của chúng tôi, điều mà tôi thấy vừa ngạc nhiên vừa không phù hợp. Tôi không quen
chia sẻ thông tin cá nhân ở mức độ này tại nơi làm việc, và bây giờ tôi bắt đầu tự
hỏi liệu điều này có khiến mọi người nghĩ rằng tôi xa cách hoặc lạnh lùng hay
không.”
Chalon tự hỏi liệu anh có thể đã đọc sai những tín hiệu mà các đồng nghiệp
của anh đang gửi đi. Có lẽ anh đã bị đánh lừa, bị lừa tin rằng tiếng Anh lưu loát và
hai thập kỷ kinh nghiệm trong môi trường làm việc toàn cầu đã chuẩn bị cho anh để
quản lý một hoạt động của Mỹ, ngay cả khi đó là bộ phận của một công ty Pháp.
Có lẽ anh đã tính toán sai cách để thúc đẩy đội ngũ này. Liệu nhiệm vụ đầu tiên của
anh ở Mỹ có kết thúc trong thảm họa? Anh có thể làm gì để lấy lại lòng trung thành
và sự ủng hộ của những đồng nghiệp bất mãn?
Kể từ khi chuyển sang vị trí Tổng Giám đốc ở Greenville, Chalon đã yêu cầu
trách nhiệm giải trình lớn hơn và tái định hướng nỗ lực bán hàng của bộ phận. Anh
không hay biết về bất kỳ sự bất mãn sâu sắc nào giữa một số giám đốc điều hành
cấp cao báo cáo cho anh. Anh đã sử dụng những chiến thuật và phương pháp tương
tự như đã từng làm để thúc đẩy nhân viên của mình trong khi lãnh đạo các đội trên
khắp châu Âu, và không nhận ra rằng chúng đã thất bại trong môi trường mới này.
Anh cảm thấy mù quáng trước những bình luận mà Armstrong đã trao đổi với anh.
Chalon dĩ nhiên hiểu rằng cần có những kỹ năng khác nhau để thúc đẩy các
đội trong môi trường văn hóa khác nhau. Nước Mỹ không quá khác biệt so với
châu Âu hay những môi trường khác anh từng làm việc. Hay có một sự khác biệt
nào đó? Liệu đây có phải là vấn đề văn hóa Pháp-Mỹ?
Trụ sở chính kỳ vọng sự chuyển biến trong vòng hai năm. Chalon đang chịu
áp lực phải thể hiện kết quả - nhưng nếu không có thiện chí và năng lượng của mọi
thành viên trong nhóm, việc thực hiện sự chuyển đổi sẽ là điều không thể.
Anh cần tìm cách thúc đẩy các đồng nghiệp của mình trong khi lấy lại lòng
tin và thiện chí của họ. Trong cuộc trò chuyện, Armstrong đã đề nghị Chalon gặp
một chuyên gia tư vấn văn hóa, người chuyên giúp các nhà quản lý châu Âu thích
ứng phong cách lãnh đạo với bối cảnh Mỹ. Các nhà quản lý khác ở Pháp và Mỹ
cũng đã gặp khó khăn với các vấn đề văn hóa chéo, và Armstrong đã tham dự một
bài thuyết trình của chuyên gia tư vấn này. Anh ấy thấy rằng nó đã giúp anh ấy làm
việc tốt hơn với các đồng nghiệp Pháp ở Clermont-Ferrand, ngay cả sau khi đã
dành gần hai thập kỷ làm việc cùng người Pháp tại Michelin.
Chalon ban đầu còn nghi ngờ nhưng cuộc trò chuyện với Armstrong đã
chạm đến nỗi niềm của anh và anh rất muốn xoay chuyển tình thế. Anh nhấc điện
thoại và gọi cho Armstrong. Buổi gặp mặt trực tiếp đầu tiên của anh với chuyên gia
tư vấn được lên lịch vào tuần sau.
Tóm tắt nội dung:
Oliver Chalon đã gặp phải một số khó khăn trong việc quản lý một đội ngũ
người Mỹ. Anh ấy được giao nhiệm vụ xoay chuyển tình thế của bộ phận và đã
thực hiện một số thay đổi, bao gồm yêu cầu trách nhiệm giải trình lớn hơn và tái
định hướng nỗ lực bán hàng. Tuy nhiên, những thay đổi này đã gây ra sự bất mãn
trong một số giám đốc điều hành cấp cao báo cáo cho anh ta. Nguyên nhân dẫn đến
sự bất mãn này:
 - Đầu tiên, Chalon có phong cách quản lý trực tiếp, thẳng thắn. Anh ấy không
ngại đưa ra những lời phê bình và mong đợi cao từ nhân viên của mình.
Điều này có thể được coi là quá hung hăng hoặc thiếu tôn trọng trong văn
hóa Mỹ.
- Thứ hai, Chalon có vẻ xa cách và lạnh lùng. Anh ấy không thường xuyên
chia sẻ thông tin cá nhân với đồng nghiệp của mình, điều này có thể khiến
họ cảm thấy anh ấy không đáng tin cậy hoặc không quan tâm đến họ.
Chalon đã nhận ra những vấn đề này và đã quyết định tìm kiếm sự giúp đỡ từ
một chuyên gia tư vấn văn hóa sau lời đề nghị của giám đốc nhân sự - Armstrong .
Anh ấy hy vọng rằng chuyên gia tư vấn có thể giúp anh ấy hiểu rõ hơn về văn hóa
Mỹ và cách điều chỉnh phong cách lãnh đạo của mình cho phù hợp.

Các bài học rút ra được từ trường hợp của Oliver Chalon
Bài học 1: Nhận thức được sự khác biệt về văn hóa
Bài học đầu tiên và quan trọng nhất khi quản lý một nhóm nhân sự có văn
hóa khác biệt với phong cách lãnh đạo của mình là nhận thức được sự khác biệt đó.
Điều này bao gồm hiểu rõ về các giá trị, niềm tin và hành vi được coi là chấp nhận
được trong mỗi nền văn hóa.
Trong trường hợp của Oliver Chalon, anh ấy đã không nhận thức được sự
khác biệt về văn hóa giữa Pháp và Mỹ. Anh ấy đã sử dụng phong cách lãnh đạo
trực tiếp, thẳng thắn của mình, vốn được coi là tích cực và mang tính xây dựng
trong văn hóa Pháp. Tuy nhiên, trong văn hóa Mỹ, phong cách này có thể bị coi là
hung hăng hoặc thiếu tôn trọng.
Bài học 2: Điều chỉnh phong cách lãnh đạo cho phù hợp với văn hóa
Sau khi nhận thức được sự khác biệt về văn hóa, bước tiếp theo là điều chỉnh
phong cách lãnh đạo của bạn cho phù hợp. Điều này có thể là một thách thức,
nhưng nó là điều cần thiết để xây dựng mối quan hệ tin cậy và hiệu quả với các
nhân viên của bạn.
Trong trường hợp của Chalon, anh ấy có thể điều chỉnh phong cách lãnh đạo
của mình theo một số cách, chẳng hạn như:
 Tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ tin cậy với các đồng nghiệp của
mình. Điều này có thể được thực hiện bằng cách dành thời gian để trò
 chuyện với họ một cách không chính thức, chia sẻ thông tin cá nhân và hỏi
thăm về cuộc sống của họ.
 Tránh đưa ra những lời phê bình trực tiếp hoặc gay gắt. Thay vào đó, hãy tập
trung vào việc cung cấp phản hồi xây dựng và giúp nhân viên của bạn phát
triển.
 Hãy cởi mở và sẵn sàng lắng nghe ý kiến của người khác. Điều này sẽ giúp
bạn xây dựng sự đồng thuận và sự ủng hộ từ các đồng nghiệp của mình.
Bài học 3: Tôn trọng sự khác biệt
Cuối cùng, điều quan trọng cần nhớ là tôn trọng sự khác biệt. Điều này có
nghĩa là chấp nhận rằng mọi người có thể có những cách nhìn khác nhau về thế giới
và những gì họ coi là chấp nhận được.
Chalon đã gặp phải một số khó khăn trong việc quản lý một đội ngũ người
Mỹ vì anh ấy không tôn trọng sự khác biệt trong phong cách lãnh đạo của mình.
Anh ấy đã cố gắng áp đặt phong cách lãnh đạo của mình lên các đồng nghiệp của
mình mà không xem xét xem họ có cảm thấy thoải mái với nó hay không.
Để thành công trong việc quản lý một nhóm nhân sự có văn hóa khác biệt,
điều quan trọng là phải tôn trọng sự khác biệt của họ và tìm cách tìm ra tiếng nói
chung. Bằng cách làm như vậy, bạn có thể xây dựng mối quan hệ tin cậy và hiệu
quả với các nhân viên của mình và đạt được kết quả mong muốn.