Organizasyonel Ortam:

Strateji – Portföy – Program ve proje- Operasyonlar

 İş Değeri: Organizasyonun maddi ve manevi tüm varlığıdır

Yönetişim: Bir organizasyonda yapılması gerekenleri yönetici talimatlarından ziyade, tanımlı kurallar,
süreçler bütününde, otonom (hesap verilebilir), personelin katılımı sağlanmış, şeffaf yürütülebilir hale
getirmektir.

Organizasyonel Yönetişim: Görev ve sorumlulukları, yetki ve güç sınırları belirli bir organizasyonel
çerçevede yapılacak işlerin tanımlanması

Program Yönetişimi: Programı tanımlamak, programı yürütmek, programı kapatmak gibi 3 ana
aşamadan oluşur.

PROGRAM NEDİR?
 İlişkili bir grup projenin, alt programların ve program aktivitelerinin, ayrı ayrı yönetildiklerinde
elde edilmeyecek faydayı elde etmek amacıyla koordine içinde yönetilmesidir
o Fayda (benefit) ve kontrol için
 Bilgi – Beceri – Araç ve Teknikler uygulanır

PROJE-PROGRAM-PORTFÖY YÖNETİMİ İLİŞKİSİ

- Raporlama ilişkisidir
- Ortak kaynaklar ve paydaşlar koordine edilir

ORGANİZASYONEL PROJE YÖNETİMİ

PROJELER PROGRAMLAR PORTFÖY

Kapsam Projeler tanımlanmış amaçlara
sahiptir. Kapsam, proje yaşam
döngüsü boyunca kademeli
olarak detaylandırılır.
Değişiklik Proje yöneticileri, değişikliğin
yönetilmesini ve kontrol
edilmesini sağlamak için
Değişiklik ve uygulama süreçleri
bekler.
Planlama Proje yöneticileri, proje
ömrü boyunca üst düzey
bilgileri aşamalı olarak
ayrıntılı planlara dönüştürür.
Yönetim Proje yöneticileri, proje
hedeflerini karşılamak için
proje ekibini yönetir.
Başarı Başarı, ürün ve proje kalitesi,
güncelliği, bütçe uygunluğu ve
müşteri memnuniyet derecesi
ile ölçülür.
İzleme Proje yöneticileri, projenin
üretmeyi üstlendiği ürünleri,
hizmetleri veya sonuçları
üretme işini izler ve kontrol
eder.
Programların kapsamı
daha geniştir ve daha
önemli faydalar sağlar.
Program yöneticileri hem
programın içinden hem de
dışından Değişim bekler ve
bunu yönetmeye hazırdır.
Program yöneticileri, genel
program planını geliştirir ve
bileşen düzeyinde ayrıntılı
planlamaya rehberlik etmek
için üst düzey planlar oluşturur.
Program yöneticileri program
ekibini yönetir ve proje
yöneticilerine vizyon ve genel
liderlik sağlarlar.
Başarı, programın üstlenildiği
ihtiyaç ve faydaları karşılama
derecesi ile ölçülür.
Program yöneticileri, programın
genel hedeflerinin,
programlarının, bütçesinin ve
faydalarının karşılanmasını
sağlamak için program
bileşenlerinin ilerlemesini izler.
Portfolyolar, organizasyonun
stratejik hedefleriyle değişen
organizasyonel bir kapsama
sahiptir.
Portföy yöneticileri, daha
geniş iç ve dış ortamdaki
değişiklikleri sürekli olarak
izler.
Portföy yöneticileri, toplam
portföyle ilgili gerekli
süreçleri ve iletişimi
oluşturur ve sürdürür.
Portföy yöneticileri, portföy yönetim
personelini veya toplam portföyde
raporlama sorumlulukları olabilecek
program ve proje personelini
yönetebilir veya koordine edebilir.
Başarı, toplam yatırım performansı
ve portföyün fayda
gerçekleştirmesi açısından ölçülür.
Portföy yöneticileri portföyün
stratejik değişikliklerini ve
toplam kaynak tahsisini,
performans sonuçlarını ve
riskini izler.
PROGRAM ETKİLERİ:

 Stratejik Vizyon: Misyon – Organizasyonel Strateji- Strateji alternatifleri – Portföy – Program

 PROGRAM: Strateji – Fayda – Yaşam Döngüsü – Paydaş – Yönetişim
 Program yaşam döngüsü: Tanımlanır (başlangıç)– Yürütülür – Kapanır
 Teslimatlar: Alt programlar – Projeler – Diğer çalışmalar

Program yönetimi nedir?

 Program aktivitelerini koordine etmek- liderlik etmek

 Kaynak kısıt ve çakışmalarını çözmek
 İletişim yönetimi ve raporlama
 Risklere proaktif cevap vermek
 programın hedeflere uyumlu yürütülmesini sağlamak
 Tüm bileşenleri uyumlu yönetmek
 Terzilik yaparak uygulamak

Program için İş Gerekçesi

Maddi veya Maddi Olmayan bileşenlerin toplamı

 Maddi Olarak,
 Gelir ve Kar,
 ihracat vb..

Maddi Olmayan

 Kamu Faydası,
 Marka Değerinin Artması,
 itibar,

Program yöneticisi

 Program yönetimi performans alanlarıyla çalışır

 Programlar arası etkileşimi sağlar
 Portföyler arası etkileşimi sağlar
 Program bileşenlerinin önemini
 Program ekibine liderlik eder

Program yöneticisinin sahip olması gereken beceriler

 İletişim becerileri
 Paydaş katılımını sağlama becerileri
 Değişiklik yönetimi becerileri
 Liderlik becerileri
 Analitik becerileri
 Entegrasyon becerileri

Program Sponsoru: Programın başarısı için gerekli yönlendirmeyi yapan yöneticidir

Program yönetim ofisi

 Standardı tanımlama
 Eğitimleri gerçekleştirme
 Program iletişimini destekleme
 Program seviyesi değişiklik yönetimi
 Performans yönetimi
 Bilgi birikimi yönetimi
 Program yönlendirme komitesine raporlama
 Risk, kalite, kaynak, zaman ve bütçe yönetimini destekleme

Program yönetimi performans alanları

 Program strateji uyumu: Program için fırsat ve faydaları stratejiye göre tanımlamak
 Program fayda yönetimi: Program tarafından sağlanacak faydayı tanımlamak, oluşturmak,
artırmak, sağlamak ve sürdürmek
 Program paydaş katılımı: Programı etkileyen ya da etkilenenlerin katılımı yönetilir.
Paydaşların ihtiyaçlarını, beklentilerini ve direncini yönetmek
 Program yönetişimi: Programın başarıyla yürütülmesi için kabul edilmesi gereken temel
kurallar, görev sorumluluklar, işletilmesi gereken süreçler, komite yapıları, eskalasyon ve
delegasyon yapılacak konuların belirlenmesi gibi bir yönetim tarzıdır. Üst çerçevede politika
ve prosedürlerle karar vericileri desteklemek
 Programın Yaşam döngüsü: Programa uygun program aktivitelerini yönetmek

=> PROGRAM YAŞAM DÖNGÜSÜ FAZLARI

- Programın Tanımlanması: Organizasyonun planı ve stratejisiyle uyumlu programın neyi, nasıl

yapacağını ve ne elde edeceğini tanımlamak

- Programın Fayda Sağlaması: İteratif (döngüsel) olarak planlama, entegrasyon ve yönetim

çalışmaları

- Programın Kapanışı: Amaçların karşılanmasının kontrol edilerek tamamlama

PROGRAM STRATEJİ UYUMU

Programda risk yönetim stratejisi veya organizasyonel stratejik planlar gibi uyumluluk göstermesi
gereken programlar vardır.

Özellikle programın iş gerekçesi dokümanı denilen programı “neden ve nasıl” yapacağımızı

anlattığımız doküman, stratejik hedeflerden yararlanılarak risk yönetim stratejilerinden de
faydalanılarak hazırlanan bir belgedir. Programın neden ve nasıl yapılacağını tarif eder.

Program Charter (program başlatma belgesi): Risk yönetim stratejisi ve çevresel etkenler dikkate
alınarak hazırlanır. Vizyon – Misyon – Amaç ve hedefler

Program Roadmap (program yol haritası): Programın bileşenlerinin hangi tarih aralıklarında, hangi
programın öncelikli olacağını planlar. Çevresel değerlendirmeler ve program risk yönetimi stratejisi

*** TÜM BUNLAR PROJE YÖNETİM PLANINI OLUŞTURUR.

ÇEVRESEL DEĞERLENDİRMELER

- Çevresel İşletme Faktörleri

o Piyasa düzenlemeler
o Fonlar-riskler
o Kaynaklar-kültür
o Sanayi teknoloji
o Düzenlemeler
o Politika
o Sağlık – Çevre – Güvenlik – Ekonomi
- Çevresel analiz
o Kıyaslama analizi: (ne yaparsak ne olur – What if analizi
o Fizibilite çalışmaları: (fayda/maliyet iç verimlilik / geri dönüş süreci)
o SWOT analizi (güçlü yönler, zayıf yönler, fırsatlar, tehditler)
o Varsayım analizi (proaktif görüş)
o Geçmiş bilgiler (öğrenilmiş dersler)

PROGRAM RİSK YÖNETİM STRATEJİSİ

 Strateji uyumu için risk yönetimi

 Program risk eşikleri
o Minimum değer
o Niteliksel ve niceliksel analiz
o Maximum değer
 Başlıca program risklerinin değerlendirilmesi
 Program risk yanıt stratejisi

PROGRAM FAYDA YÖNETİMİ

 Program faydalarının tanımlanması ve değerlendirilmesidir

 Program faydalarının diğer tüm ilişkili bileşenlerle bağımlılıklarını izlemektir
 Değişikliklerin fayda ve çıktılara potansiyel etkisini analiz etmektir.
 Program faydası için sorumluluklar ve sahipliklerin belirlenmesidir
 Beklenen faydaların organizasyonun hedef ve amaçlarıyla uyumlu olmasını sağlamaktır
 Bu sürecin sürdürülebilir olmasını sağlamaktır

FAYDA YÖNETİMİ

- Faydalar tanımlanır
o Faydalar analiz edilir
 Önceliklendirilir – metrik hedefler belirlenir – nasıl gerçekleşeceği –
haritalama
- Faydaların elde edilmesi - yürütülür (gerçekleştirilir)
o Bileşenler izlenir – kayıt altına alınır – raporlanır
- Faydaların gerçekleştirilmesi – devreye alınması
o Koordine sağlanır (konsolide) – faydalar devredilir
- Faydaların sürdürülebilirliği sağlanır
o Performans izlenir – gerekli aksiyonlar alınır
- KAPANIŞ
FAYDALAR

 Müşteri memnuniyetini artırmak  Piyasa rekabet gücünü iyileştirmek

 Strateji ve yönetimle uyumlu yönetimi
sergilemek
 Üretkenliği artırmak
 Rekabet avantajı sağlamak
 Maliyet kontrolünü iyileştirmek
 Öngörücü teslimat performansı
sağlamak
 İletişimi güçlendirmek
 Etkili bir karar verme süreci sağlamak
 Operasyonların etkililiğini artırmak

PROGRAM FAYDALARININ YÖNETİMİ

1 Faydaların tanımlanması

2 Faydaların analizi ve planlanması

3 Faydaların sağlanması

4 Faydaların geçişi / ortaya çıkması

5 Faydaların devamlılığı

1) FAYDALARIN TANIMLANMASI
- Faydaların Listelenmesi:
o Planlanan Faydaların Listelenmesi
o Faydaların çalışmalarla eşleştirilmesi
o Faydaların Nasıl Ölçüleceğinin Belirlenmesi
o KPI ve Eşiklerin Belirlenmesi
o Risklerin DeğerIendirilmesi
o Her Faydanın Durum ve İlerleme Göstergesi
o Hedef Tarih, Kilometre taşının Belirlenmesi
o Faydalar için Sorumlulukların Belirlenmesi
o İletişimin Planlanması
- Faydaların analizi ve planlanması
o Fayda Yönetim Planının Sağlanması
o Program Bileşenlerinin Tanımlanması ve Önceliklendirilmesi
o KPI'Iarın Tanımlanması
o Performans Temel Çizgisi ve İletişiminin Yönetimi
o Faydalarla ilgili Olumlu ve Olumsuz Risklerin Güncellenmesi
o Faydaların Gerçekleştirme Planı
• Faydalardan Beklentiler ve bunun nasıl gerçekleştirileceği
• Proje Çıktıları ile Program kazanımları bağlantılarının kurulması
• Fayda ölçüm prosedür ve parametrelerin belirlenmesi
• Faydaları yönetecek kişilerin rol ve sorumluluklarının belirlenmesi
• Fayda sonucu oluşan çıktıların nasıl işletileceğinin ve kimin nasıl çalışacağının
tanımlanması
o Fayda Yönetiminin Nasıl Yapılacağı
o Fayda Yönetimi ve Program Yol Haritası
o Fayda Kayıtlarının Güncellenmesi
Faydaların Sağlanması

 Organizasyonel iç ve dış çevrenin izlenerek faydaların üretilmesinin sağlanmasıdır

 Başlangıç, yürütme, geçiş ve kapanış aşamaları arasındaki ilişkiyi yönetmektir
 Faydaları etkileyen fırsat ve tehditlerin değerlendirilmesi
 Finansal, uyum, kalite, güvenlik ve paydaş memnuniyeti ile ilgili KPI'ların değerlendirilmesi
 Program ilerlemesini kayıt altına alarak iletişim yönetimi çerçevesinde kilit paydaşlara
raporlamaktır
 Program faydaları ve program bileşenleri
 Program faydaları ve program yönetişimi
 Strateji uyumluluğu
 Değer sağlama

Faydaların Kullanıma Alınması

 Yapılan çalışmaların plana ve hedeflere uyumuna bakılarak doğrulanmasıdır

 Geçiş planının geliştirilerek operasyonel süreçlere etkininin azaltılmasıdır
 Çalışmaların gözden geçirilerek performansın değerlendirilmesi,
 Bileşenler için kabul kriterlerinin gözden geçirilip değerlendirilmesi,
 Sözleşmelerin gözden geçirilmesi,
 Riskin Devredilmesi,
 Gerekli eğitim, tanıtım çalışmalarının yapılması,
 Kaynakların serbest bırakılması süreçlerini içerir.

Faydaların Devamlılığı

 Program sonrası Operasyonlar için finansal ve davranışsal değişimler planlanır.

 Gerekli değişikliklerle çalışmaların uygulanması sağlanır.
 Program sonucu ortaya çıkan ürün, hizmet ve kabiliyetlerin planlara göre izlemesi yapılır.
 Sürekli devamlılık ve uygunluk (lojistik/teknolojik gelişim) için program sonucu ortaya çıkan
ürün, hizmet ve kabiliyetlerin planlara göre izlemesi yapılır.
 Teknolojik ve Lojistik Desteğin İzlenmesi,
 İyileştirme İçin Müşteri ihtiyaçlarım cevaplamak.
 Gelecek taleplere cevap verecek yardım masasını kurmak ve teknik destek vermek.
 Gerekli aralıklarla çalışmaların güncellenmesini sağlamak.
 Hizmet veya ürünün emekliye ayrılma sürecini planlamak.
 Yeni proje veya dış etkenler için iş geliştirme süreçlerinin desteklenmesini sağlamak.
PAYDAŞ KATILIMININ YÖNETİMİ

 Program Paydaşlarının Tanımlanması

 Program Paydaşlarının Analizi
 Paydaşların Katılımının Planlanması
o Organizasyonel Kültür ve Değişimin Kabulü
o Program Faydalarından Beklentiler
o Program ve Sponsora Karşı Tutum
o Programı Destekleme ve Karşı Olma Dereceleri (Faydalar için)
o Program Çıktılarından Etkilenme Kabiliyetleri
 Paydaşların Katılımı
 Program Paydaşlarıyla iletişimler

PROGRAM PAYDAŞLARININ TANIMLANMASI – PAYDAŞLAR

 Program Sponsoru  Program Yönetim Ofisi

 Program *Yönlendirme Kurulu  Müşteriler/VatandaşIar
 *Portföy Yöneticisi  Potansiyel Müşteriler
 Program Yöneticisi  Tedarikçiler
 Proje Yöneticileri
 Düzenleyici Kamu Kuruluşları
 Program Ekip Üyeleri
 Rakipler
 Proje Ekip Üyeleri
 Destekleyici Kuruluşlar
 Etkilenen Bireyler ve
 Beraber Çalışılan Kuruluşlar Organizasyonlar
 Diğer Gruplar
PROGRAM PAYDAŞ ANALİZİ

Paydaşların beklentilerinin ihtiyaçlarının sorunlarının program başarısı için değerlendirilmesidir

 Yüksel ilgi ve yüksek gücü olanlar: Yakından yönetilir

 Düşük ilgi – yüksel güç: Memnun etmeye devam edilir
 Yüksek ilgi – Düşük güç: Bilgilendirmeye devam edilir
 Düşük güç – düşük ilgi: izlemeye devam edilir

PROGRAM PAYDAŞ KATILIMININ PLANLANMASI

 Organizasyonel Kültür ve Değişimin Kabulü

 Program ve Sponsor hakkındaki Davranışlar
 Program Faydalarından Beklentiler
 Program Faydaların olan Destek ve Karşıtlığın Derecesi
 Programın Çıktılarını Etkileyebilme Durumu

PROGRAM PAYDAŞ KATILIMI: Planlandığı şekliyle paydaşlarla ilişkilerin yürütülmesi anlamına

gelmektedir

PROGRAM PAYDAŞ İLETİŞİMLERİ: Planlandığı şekliyle paydaşlarla iletişimlerin yani toplantı ve

raporlamanın yürütülmesi anlamına gelir.
PROGRAM YÖNETİŞİMİ

- Program yönetişim pratikleri

- Program yönetişim rolleri
- Program yönetişimi tasarımı ve uygulanması

PROGRAM YÖNETİŞİM PRATİKLERİ

 Program yönetişim planı

o Rol ve sorumlulukların tanımlanması
o Planlı yönetişim toplantıları
o Diğer içerik
 Bağımlılıklar, beklentiler, kısıtlar
 Faydalar, performans metrikleri ve ölçüm
 Destek hizmetleri
 Paydaş katılımı
 Yönetişim pratikleri
o Program yönetişiminin vizyon ve amaçları
o Programın Onaylanması, Desteklenmesi ve Tanımlanması
• Program İş Gerekçesi
• Program Başlatma Belgesi
o Program Başarı Kriterleri
o Programın İzlenmesi, Raporlanması ve Kontrolü
o Program Risk ve Sorun Yönetişimi
o Program Kalite Yönetişimi
o Program Değişiklik Yönetişimi
o Program Yönetişim Gözden Geçirmeleri
o Programın Periyodik Sağlık Kontrolleri
o Program Bileşenlerinin Başlatılması ve Geçişi
o Programın kapanışı

PROGRAM YÖNETİŞİM ROLLERİ

• Program Sponsoru
• Program Yönlendirme Komitesi
• Program Yönetim Ofisi
• Program Yöneticisi
• Program Yöneticisi
• Proje Yöneticisi
• Diğer Paydaşlar

Program Yönetim Ofisi Görevleri

• Süreçleri Tanımlama,
• Zaman ve Bütçe Planlarını Program Seviyesinde Destekleme,
• Kalite Standartlarını Belirleme,
• Kaynak Yönetiminin Etkinliğini Destekleme,
• Bilgi Birikimin Yönetilmesi,
• Merkezi olarak Değişiklikleri Yönetmek,
• Riskleri ve Sorunları İzlemek, (Raporlarla)
Program Yönetişim Tasarımı ve Uygulanması
 Yasal Çevre
 Karar Verme Silsilesi
 Yönetişimin Optimizasyonu
 Portföy ve Organizasyonel Yönetişimin Uyumu
 Programın Teslimi
 Sözleşme
 Başarısızlık Riski
 Stratejik Önem
 Program Yönetim Ofisi
 Programın Fonlama Yapısı

PROGRAM YAŞAM DÖNGÜSÜ YÖNETİMİ

- Program yaşam döngüsü

- Program aktiviteleri ve entegrasyon yönetimi

Program Yaşam Döngüsü

 Yaşam Döngüsü Fazları Genel Görünümü
o Program Tanımlama Fazı
o Program Teslim Fazı
o Program Kapanış Fazı
 Programın Tanımlanması Fazı
o Programın Formülasyonu
 Kapsam, Kaynak ve Maliyetlerin Tahmin Edilmesi
 Başlıca Risklerin DeğerIendirilmesinin Geliştirilmesi
 Program Başlatma Belgesinin Geliştirilmesi ve Yol Haritasının Geliştirilmesi
o Programın Planlanması
o Programın Teslimi Fazı

Program Başlatma Belgesi

 Dayanak  Bileşenler
 Vizyon  Riskler ve Sorunlar
 Stratejik Uyum  Zaman Çizelgesi
 Faydalar  Kaynak ihtiyaçları
 Kapsam  Paydaş Bilgileri
 Fayda Stratejisi  Program Yönetişimi
 Beklenti ve Kısıtlar
PROGRAMIN PLANLANMASI
 Fayda Yönetim Planı  Tedarik Yönetim Planı
 Paydaş Katılım Planı  Kalite Yönetim Planı
 Yönetişim Planı  Kaynak Yönetim Planı
 Değişiklik Yönetim Planı  Risk Yönetim Planı
 İletişim Yönetimi Planı  Zaman Çizelgesi Yönetim Planı
 Finansal Yönetim Planı  Kapsam Yönetim Planı
 Bilgi Yönetim Planı  Program Yol Haritası

Program Teslim Fazı

• Bileşenlerin Yetkilendirilmesi ve Planlanması,

• Bileşenlerin Gözetimi ve Entegrasyonu

• Bileşenlerin Geçişi ve Kapanış

Programın Kapanış Fazı

Bileşenlerin tamamlanıp tüm faydaların elde edilmesi demektir.

PROGRAM AKTİVİTELERİ VE ENTEGRASYON YÖNETİMİ

• Talep ve Önceliklerin DeğerIendirilmesi
• Riskler
• Kaynak Kullanımları
• Değişiklikler
• Bileşenlerin bağımlılıkları
• Program hedefleri için Koordinasyon

Program Aktivitelerinin Genel Görünümü

• Çalışmalarla ilgili tüm çalışmaları ifade eder.

Program Entegrasyon Yönetimi

 Program Altyapısını Geliştirme
 Program Teslim Yönetimi
 Program Performansı İzleme ve Kontrolü
 Faydaların Sürdürülebilirliği ve Program Geçişi
 Programların Kapanışı

Program Altyapısını Geliştirme

 Yazılım Araçları
 Belgeler, Veri ve Bilgi Birikimi Havuzu
 Konfigürasyon Yönetim Araçları
 Değişiklik Yönetim Sistemi
 Risk Veritabanı ve Analiz Araçları
 Finansal Yönetim Sistemleri
 Kazanılmış Değer Yönetimi Aktiviteleri ve Araçları
 Gereksinim Yönetimi Aktiviteleri ve Araçları
 Diğer araç ve aktiviteler
Program Kapanış
 Finansal ve Performans DeğerIendirmesi
 Öğrenilmiş Dersler
 Başarılar ve Başarısızlıklar
 Geliştirilmesi Gerekli Alanlar
 Risk Yönetimi Çıktıları
 Öngürülmeyen Riskler
 Müşteri İmzaları
 Programın Kapanış Sebepleri
 Tüm Temel Çizgi Geçmişi
 Program dokümanları için arşivleme planı

Program Aktiviteleri
 Program Değişiklik Yönetimi
 Program İletişim Yönetimi
 Program Finansal Yönetimi
 Program Bilgi Yönetimi
 Program Tedarik Yönetimi
 Program Kalite Yönetimi
 Program Kaynak Yönetimi
 Program Risk Yönetimi
 Program Zaman Çizelgesi Yönetimi
 Program Kapsam Yönetimi

PROJE TANIMLAMA FAZI AKTİVİTELERİ

Program Formülasyon Aktiviteleri

 Değişiklik değerlendirmesi  Kalite değerlendirmesi

 İletişim değerlendirmesi
 Başlangıç maliyet değerlendirmesi
 İletişim yönetim değerlendirmesi
 Tedarik değerlendirmesi
 Kaynak gereksinimlerinin
tahminlenmesi
 Başlıca risklerin değerlendirmesi
 Zaman çizelgesinin değerlendirmesi
 Kapsam değerlendirmesi

Program Planlama Fazı Aktiviteleri

 Değişiklik yönetim planı  Tedarik yönetim planı

 İletişim yönetim planı
 Maliyet tahminlerinin çalışılması
 Finansal çerçeve
 Finansal yönetim planı
 İletişim yönetim planı
 Bilgi yönetim planı
 Kalite yönetim planı
 Kaynak yönetim planı
 Risk yönetim planı
 Zaman çizelgesi yönetim planı
 Kapsam yönetim planı
Program Değişiklik Yönetiminin Planlanması
• Program Değişiklik Yönetim Planı
• Program Değişiklik Eşikleri

Program iletişim Yönetiminin Planlanması

• Program iletişim Yönetim Planı
• Paydaşlar için İletişim Gereksinimleri Girdileri

Program Maliyetlerin Tahmin Edilmesi

• Program Maliyet Tahminleri
• Program Maliyet Tahmin Beklentileri
• Bileşen maliyet tahmini rehberleri

Program Finansal Çerçevenin Sağlanması

• Fonlamanın Girişlerinin Planlanması
• Bağlı olunan şirketlerden kaynak alınması
• İç ve Dış Kaynakların Kullanılması

Program Finansal Yönetiminin Planlanması

 Program Finansal Yönetim Planı
 Başlıca Program Bütçesi
 Program Fonlama Zaman Çizelgesi
 Bileşen Ödeme Çizelgesi
 Programın Operasyonel Maliyetleri
 Program Risk Kayıtlarına Girdiler
 Program Finansal Metrikleri

Program Bilgi Yönetiminin Planlanması

• Program Bilgi Yönetim Planı
• Program Bilgi Yönetimi Araçları ve Şablonları

Program Tedarik Yönetiminin Planlanması

• Program Tedarik Standartları
• Paydaşlar Tedarik Yönetiminin Planlanması
• Program Bütçe/FinansaI Plan Güncellemeleri

Program Kalite Yönetiminin Planlanması

• Program Kalite Politikası
• Program Kalite Standartları
• Program Kalite Maliyetlerinin Tahmini
• Kalite metrikleri, kontrol listeleri, güvence kontrol özellikleri
Program Kaynak Yönetiminin Planlanması
• Program Kaynak Gereksinimleri
• Program Kaynak Yönetim Planı

Program Risk Yönetiminin Planlanması

• Program Risk Yönetim Planı
• Program Risk Listesi

Program Zaman Çizelgesi Yönetiminin Planlanması

• Program Zaman Çizelgesi Yönetim Planı
• Program Master Zaman Çizelgesi
• Program Risk Kayıtları Girdileri
• Program Yol Haritası Güncellemeleri

Program Kapsam Yönetiminin Planlanması

• Program Kapsam Bildirimi
• Program Kapsam Yönetim Planı
• Program İKY

Program Teslim Fazı Aktiviteleri

 Değişikliklerin izlenmesi kontrolü
 Proje iletişim yönetimi
 Finansal yönetim
 Bilgi yönetimi
 Tedarik yönetimi
 Kalitenin sağlanması ve kontrolü
 Kaynak yönetimi
 Risklerin izlenmesi ve kontrolü
 Program zaman çizelgesi izlenmesi ve kontrolü
 Program kapsamın izlenmesi ve kontrolü

Program Kapanış Fazı Aktiviteleri

 Finansal kapanışlar
 Program bilgileri arşivlenir
 Program tedarikleri kapatılır
 Kaynaklar serbest bırakılır
 Program risk yönetimi sorumlulara devredilir
PORTFÖY NEDİR?
 Portföy, stratejik hedeflere ulaşmak için bir grup olarak yönetilen projeler, programlar,
yardımcı portföyler ve faaliyetler bütünüdür.
 Portföy içerisindeki proje ve program gibi portföy bileşenleri ölçülebilirdin
 Ayrıca portföy bileşenleri ilgili veya ilgisiz, bağımlı veya bağımsız ve ilişkili ve ilişkisiz hedeflere
sahip olabilir.
 Organizasyon ve iş birimi stratejileri ve hedeflerine ulaşmak için var olan portföy, bir dizi
güncel ve gelecekteki portföy bileşenlerinden oluşabilmektedir.
 Bir organizasyon birden fazla portföye sahip olabilmekle birlikte her biri tek veya diğer
 organizasyonel strateji, amaçlar ve hedeflere vurgu yapabilir.

Portföy Yönetimi

 Stratejik hedeflere ulaşmak için bir veya daha fazla portföyün merkezi yönetimidir
 Portföy yönetimi, bir kuruluşun stratejik hedeflerine ulaşmak için kaynaklarını yatırım yaptığı
dinamik bir etkinlik olarak da görülebilir.
 Portföy yönetimi, portföy bileşenleri arasındaki çelişen talepleri dengeler, kaynakları
kurumsal önceliklere ve kapasiteye dayalı olarak tahsis eder ve stratejik hedeflerle uyumlu iş
değeri sağlamak için yönetim ilkelerini ve sağlam uygulamaları entegre eder.

Portföy Yönetiminin Prensipleri

 Aşağıdaki temel ilkeler bu standardın temelidir:
o Stratejik yürütmede mükemmelliğe ulaşmaya gayret etmek,
o Şeffaflığı, sorumluluğu, hesap verebilirliği, sürdürülebilirliği ve adaleti geliştirmek,
o Genel risklere karşı bilanço değeri,
o Portföy bileşenlerindeki yatırımların kuruluşun stratejisiyle uyumlu olmasının
sağlanması,
o Üst yönetimin ve kilit paydaşların sponsorluğunu ve katılımını elde etmek ve
sürdürmek,
o Kaynak kullanımının optimizasyonu için aktif ve kararlı liderlik yapmak,
o Değişimi ve riski kucaklayan bir kültürü teşvik etmek ve
o Başarılı sonuçlara ulaşmak için karmaşıklığın üzerine gitmek.
 Bu ilkelerin amacı, portföy yönetimi uygulayıcılarına, kuruluşlarındaki portföylerin
kavramsallaştırılması, oluşturulması, uygulanması ve devam eden yönetimine rehberlik
etmektir

Stratejik iş Yürütme ve Organizasyonel Proje Yönetimi

• Portföy yönetimi, program yönetimi ve proje yönetimi, değer sağlama yeteneğini yönetmek için
organizasyonel proje yönetimi çerçevesinin alanlarıdır.

• Organizasyonel proje yönetimi (OPM), stratejik hedeflere ulaşmak için portföy, program ve proje
yönetiminin organizasyonel sağlayıcılarla entegre edildiği bir çerçevedir.

• OPM, bir kuruluşun sonuçları ve uygulama başarısının güçlendirilmesine yarar sağlar ve rekabetçi ve
hızla değişen bir ortamda güçlü bir organizasyonu destekler.

• Portföy yönetimini örgütsel strateji ve stratejik iş yürütme ile ilişkilendirmenin nihai hedefi,
kuruluşun hedeflerine ulaşmasına yardımcı olacak dengeli ve gerçekçi bir plan oluşturmaktır.
Portföy Yönetiminin Bileşenleri

 Portföy yaşam döngüsü

 Stratejik Portföy yönetimi
 portföy yönetişimi
 portföy kapasite ve yetenek yönetimi
 portföy paydaş katılımı
 portföy değer yönetimi
 portföy risk yönetimi

Portföy Bileşenleri ve Bunların İlişkileri

• Portföy bileşenleri organizasyonun stratejik hedeflerini başarma gibi ortak amaca
sahiptir.
• Bir portföy sistemi olarak, portföyün hiyerarşisi, portföy bileşenleriyle ebeveyn- çocuk
ilişkisinin sonucu olarak ortaya çıkar.
 Program yönetimi: Program gereksinimlerini yerine getirmek ve bireysel olarak projenin
yönetilmesiyle kontrol ve faydaların elde edilmesini sağlamak için bilgi birikimin, becerilerin,
araçların ve tekniklerin uygulanmasıdır.
 Proje yönetimi: Proje gereksinimlerini gerçekleştirmek için proje aktivitelerinin bilgi birikimi,
beceriler, araçlar ve teknikleri ile uygulanmasıdır.
 Operasyon Yönetimi: Operasyonlar, organizasyonun tekrarlanabilir, genellikle döngüsel,
günlük faaliyetlerini planlama, koordine etme, kaynak sağlama ve kontrol etmekten sorumlu
olan iş fonksiyonudur.

Portföy Yöneticisinin Rol ve Sorumlulukları

 Portföy yönetiminin kurulması ve uygulanması sorumluluğuna sahip olmak,

 Program ve proje yöneticilerinin temelde "işin doğru yapılması" na odaklanır ve portföy
yönetişimi doğru işin doğru zamanda ve ayrılan yeterli kaynakla birlikte uygulanmasını sağlar
 Portföy bileşenleri arasında koordinasyon ve uygun iletişimin sürdürülmesinden sorumlu
olmak
 Portföy yönetim organına, portföy bileşenlerinin stratejik hedeflerle birlikte bütün olarak
sıralanması ve yeniden sıralanmasının nasıl yapılacağının tebliğ edilmesini sağlamak
 Stratejik direktiflere karşı portföy etki ve değerlerinin oluşturulmasının elde edilmesini
sağlamak
 Aksiyonlar için uygun değerlendirme veya seçenekler sağlamak
 Kaynak dağıtımı sürecinin tesir etmesi ve yönetilmesini gerçekleştirmek
 Portföy bileşen yöneticileri ile uygulamada denetleme veya koordinasyonu sağlamak
 Portföy bileşen performansı ve işletilmesi hakkında bilgi alınmasını gerçekleştirmek
 Portföy işleyişinin üst yönetime raporlanmasını gerçekleştirmek
 İlgili stratejik paydaşlarla dengeyi sağlamak için portföyü gözden geçirmek
 Portföy bileşen bağımlılıkları ve etkilerinin hesaplanabilmesi, kısıtlı kaynakların dengelenmesi
ve diğer organizasyonel düşünceler için portföy bileşenlerini sıralamayı gerçekleştirmek
 Portföy yönetim süreçlerinin zaman çizelgesinin sürdürülmesi ve takip edilmesinden emin
olmak
  Portföy yönetimi bileşenleri tarafından portföy yönetim süreçlerinde gerekli bilginin
alındığından ve sağlandığından emin olmak
 Portföy bileşenleri yöneticileri ve portföy paydaşları arasında birincil köprü olmak
 Düzenli olarak bilgileri iletmek ve yönetişim eylemleri ve kararları için kriterler önermek
 Organizasyona amaçlanan değerin iletildiğinden emin olunması adına portföy pratiklerinin
geliştirilmesi ve bileşenler için ilgili spesifik direktiflerin uygun değerlendirmelerinin yapılması
 Portföyün organizasyonel vizyon, misyon ve stratejik hedefleri ile ilgili noktada iş değerinin
belirlenmesi, değerlendirilmesi ve ölçülmesinin nasıl yapıldığının farkında olmak
 Portföy yaşam döngüsü içerisinde, risklerin yürütülmesi, izlenmesi ve portföy bileşenlerinin
özelleştirilmesi, uzman seviyesinde dikkat gerektiren sorunların çözülmesi, süreçlerin
geliştirilmesi ve iyileştirilmesi ve organizasyonel bilgi birikimi ve becerilerin yönetilmesini
sağlamak
 Organizasyon kaynaklarının verimli bir şekilde yönetilmesi ve paydaşların iletişim
gereksinimleri için zamanında bilgi sağlanması
 Uzman ekiplerin şekillendirilmesi ve yönetilmesi becerisine sahip olmak
 Portföy stratejik yönetim ve uyumu sağlamak
 Organizasyonel strateji ve hedef değişikliklerinin izlenmesi ve anlaşılması ve portföyün bunu
nasıl desteklediğinin farkında olmak
 Bu rolde başarılı olmak için portföy yöneticisi PMI Talent Triangle tarafından gösterilen
uzmanlıklara uymalı ve uzman ekipler oluşturabilmeli ve bu alanlarda uzmanlığa sahip
olmalıdır:
o Portföy stratejik yönetim ve uyum
o Portföy yönetim metotları ve teknikleri
o Paydaş katılımı
o Liderlik ve yönetim becerileri
o Risk yönetimi
o Organizasyonel değişiklik yönetimi
o Sistemlerin düşünmesi

Portföy Yaşam Döngüsü

 Sürekli bir zaman çerçevesi içinde bir dizi portföy, program, proje ve operasyona kadar
devam eden süreçler ve fonksiyonlardır.
 Yaşam döngüsü içinde bir veya daha fazla portföy bulunabilir. Eğer birkaç portföy varsa,
bunlar yönetim yapısı içinde yönetim açısından merkezileştirilebilir veya merkezden
dağıtılabilir
 Stratejik planlama, organizasyonel performans ölçütleri, ürün ve hizmet tasarımı, portföy
yaşam döngüsüne girdi olarak kritik unsurlardır
 Portföyün sürekli yaşam döngüsü, başlatma, planlama, yürütme ve optimizasyon
aşamalarından oluştur
 Bir portföy yaşam döngüsü boyunca ilerledikçe, bu aşamaların her birinin içinde ve arasında
bilgi ve kararlar geçiş sağlar

Stratejik Portföy Yönetimi

 Genellikle yönetici seviyesinde belirlenen ve portföy yönetiminin yürütüldüğü kumaşı
sağlayan, planlı ve acil inisiyatiflerin yönetimidir. Stratejik düşünmeyi destekler ve verimli
organizasyon ve iş birimlerinin etkili olması için temel oluşturur
 Stratejik yönetim ve portföy yönetiminin uyumlu hale getirilmesi, bir organizasyonun
faaliyetlerinin üst yönetim ve paydaşların beklentileriyle tutarlı olmasını sağlar
 İki yönlü bir süreç olarak düşünülmelidir. Yürütme düzeyinde strateji ve yatırım kararlarının
sürekli olarak izlenmesine ek olarak, uygulama bu ek kararların ve potansiyel sonuçların etkisi
ve uygulanabilirliği hakkında geri bildirim sağlamalıdır
 Bir portföyü başarılı bir şekilde yönetmek için, örgütün stratejik planını, amaçlarını ve
hedeflerini göz önünde bulunduran stratejik bir yaklaşımın üstlenilmesi gerekir
 Portföy stratejik planlama süreci, bir portföy stratejik planının geliştirilmesi ve portföyün
stratejik yönetiminin organizasyonel strateji ve hedeflere uygun hale getirilmesidir.
 Portföy stratejik planı, temel başlangıç kararlarını, planlama kriterlerini, yönetişim ve
optimizasyon hususlarını ve yürütme unsurlarını açıklayan portföy yönetimi yaşam
döngüsünün temel bileşenlerini açıklar.
 Portföy yapısını tanımlarken, en yüksek stratejik değere sahip iş alanları içinde doğru
bileşenlerin dahil edilmesini sağlamak için genel stratejiyi anlamak önemlidir.
 Portföy yönetim faaliyetinin genel strateji ile nasıl uyumlu hale getirileceğini değerIendirmek
ve açıklamak, bu değerIendirmeyi ve uygulanmasını destekleyen süreç, eylemler ve unsurlara
dayanan portföy stratejik planını tanımlamaktadır.
 Stratejik hedefler stratejik planın bel kemiğini oluşturur. Vizyon(genellikle 5 veya daha fazla
yıl) ve hedeflere(genellikle 3 veya daha fazla yıl) dönüşen spesifik, kısa dönem aksiyonlar(l ile
2 yıl) temsil ederler.
 Hedefler neyin başarılacağını belirten genel ifadelerdir, bu yüzden vizyonla
bütünleşmelidirler. Stratejik hedeflerin bazı örnekleri şunlardır:
o Daha büyük bir pazar payını yakalamak,
o Yeni bir pazara girmek,
o Yasal gerekliliklere uymak,
o Karlılığı arttırmak,
o Verimliliği arttırmak,
o Daha iyi müşteri hizmeti sağlamak,
o Personel eğitimini geliştirmek.
o Bir stratejik hedef anlaşılabilir, uygun, kabul edilebilir ve esnek olmalıdır.
Stratejik Risk İştahı
 Bir kuruluşun stratejik risk iştahı, bir kurumun stratejik hedeflerine ulaşmak için almak istediği
risk miktarı ve türü olarak tanımlanır.
 Organizasyonlar organizasyona, kültüre ve uzman yöneticilerin risk iştahlan kadar temel
stratejik yönlendiricilere bağlı olarak farklı seviyelerde risk iştahlarına sahiptir.
 Risk eşiği kısıtlamaları tanımlamak kolay değildir -her kuruluş farklı risk seviyelerini tolere
edebilir.
 Bununla birlikte, kuruluşun ortak bir risk anlayışı oluşturması ve bilinen tehditlerin olasılığına
ve etkisine hazırlıklı olması önemlidir.
 Riskin etkin bir şekilde yönetilebilmesi için, organizasyonun stratejik hedeflerin
gerçekleştirilmesinde hangi risk düzeyinin kabul edilebilir olduğunu belirlemesi
gerekmektedir.

Portföy Başlatma Belgesi

• Bir portföy başlatma belgesi, portföy yöneticisine portföy bileşenlerine kaynak
uygulamak için resmi olarak yetki veren ve resmi portföy stratejik planlamasını her
ortaya çıkışında mevcut olması gereken belgedir.
• Başlatma belgesi, portföyün, programların, projelerin ve operasyonların hiyerarşisi ve
organizasyonu dahil olmak üzere portföy yapısını sağlar.
• Portföy başlatma belgesi oluşturulurken dikkat edilmesi gereken unsurlar şunlardır:
 Portföy Stratejik Planı
 Portföy Süreç Varlıkları
 Çevresel İşletme Faktörleri

Portföy Yol Haritası

Portföy yol haritası, portföylerin ve ilgili bileşenlerinin kuruluşun stratejik hedeflerine nasıl bağlı
olduğunu gösteren görsel, yüksek düzeyli bir yapay olgudur.

Yol haritası en azından her portföyün yeniden konumlandırılması ve onaylanması sırasında

güncellenmeli ve / veya portföyde büyük değişiklikler yapılmalıdır.

Anahtar Portföy Bileşenleri

Portföy bileşenleri zorunlu olarak birbirine bağlı olmayabilir ya da zorunlu olarak aynı zamanda
gerçekleştirilemeyebilirler.

Portföyün etkin yönetimini sağlamak için, bileşenlerinin sonuçları (beklenen veya gerçekleşen)
ölçülmeli, sıralanmalı ve önceliklendirilmelidir.

Portföyün bileşen setinin büyüklüğü her portföy için farklılık gösterebilir veya portföyün varlığı
sırasında değişebilir.

Bir portföyde kilit bir bileşen, istenen faydaların gerçekleşmesi için oldukça anlamlı bir şekilde katkıda
bulunan bir bileşendir. Portföyün etkinliğini artırmak için, portföyün temel bileşenlerinin neler
olduğunu belirlemek önemlidir.
Portföy Anahtar Bileşenlerinin Değerlendirilmesi
 Portföyün kilit bileşenlerinin değerIendirilmesi süreci düzenli olarak gerçekleştirilebilir.
 Bu, portföyde yer alan mevcut bileşen setini gözden geçirerek ve portföyün genel sonuçları
için önemli olanları seçerek ve değerIendirerek gerçekleştirilir.
 Anahtar portföy bileşenlerini tanımlama süreci, stratejik hedeflerin ve portföyün mevcut
portföyünün mevcut iç ve dış ortamına dayanan katkıları hakkında derin bir bilgi gerektirir.
 DeğerIendirme süreci çeşitli faaliyetlerle tetiklenebilir. En yaygın olanlar şunlardır:
• İçsel veya dışsal faktörler nedeniyle örgütsel strateji ve hedeflerde bir değişikliğin
gerekli hale gelmesi,
• Genel beklenen portföy sonuçlan ve gerçek sonuçlar arasında bir boşluk oluşması,
• Devam eden bir anahtar bileşen gecikmeli, kapatılmış veya onaylanmış planları
üzerinde büyük bir değişikliğe sahip olması.

Portföy Anahtar Bileşenlerinin Seçilmesi

 Anahtar bileşenlerin seçimi portföy başarısında çok önemlidir. Ana bileşenlerin seçiminin
etkinliği, büyük ölçüde, kuruluşun portföy ile ilgili stratejik hedeflerinin görünürlük ve
yönetim sürecine bağlıdır.
 Portföyü kurumsal stratejiye göre doğrulamak, ikisinin uyum içinde olmasına yardımcı olur.
Tercih edilen portföy bileşenleri ya da mevcut stratejinin genel stratejiyle uyumlu olmayan ya
da amaçlanan değeri sunma olasılığı düşük olduğu düşünülen, işlenmemiş yedek parça
bileşenleri haricinde, portföyde yer alması tavsiye edilmez.
 Mevcut bir bileşenin portföyde artık en uygun olmadığı düşünüldüğünde, aynı şekilde
kapatılır. Bu, kaynakların yatırım getirisini en üst düzeye çıkarmaya yardımcı olur. Göz önünde
bulundurulması gereken faktörler şunları içerir:
• Organizasyonel Strateji ve hedefler,
• İş Envanteri
• Portföy Süreç Varlıkları
• Organizasyonel Süreç Varlıkları
• Çevresel İşletme Faktörleri

Portföy Optimizasyonu
 Portföy optimizasyonu, faydaların, risklerin ve kaynakların dengeli ve
 optimize edilmiş olduğu sürekli bir uygulamadır.
 Arz ve talep arasında bir uyumun olduğundan emin olmak İçin, herhangi bir etkin
organizasyonun planlama sürecinin ayrılmaz bir parçası olmalıdır.
 Portföyün nasıl optimize edileceğini ve beklentilerin nasıl yönetileceğini, riske maruziyetin
optimize edildiğini ve teslimat zorluklarını nasıl planlayacağını anlamak için portföy
optimizasyonu uygulaması kullanılmalı ve kuruluşun yıllık planlama sürecine entegre
edilmelidir.
 Kuruluşların portföy optimizasyonu ile ilgili yaşayabilecekleri tipik zorlukların örnekleri
şunlardır:
• Portföy ve kaynakların, hedefler ve stratejilerle uyumlu olmaması;
• Şeffaflık veya iyi, doğru verilere erişim eksikliği;
• Çok sayıda düşük değerli projede harcanan zamanın bir sonucu olarak tükenen
kaynaklar;
• Piyasa değişikliklerine cevap olarak portföyleri hızlı bir şekilde ayarlama zorluğu.
Stratejik Uyumun Yönetilmesi
 Stratejik uyumun yönetilmesi, portföy yöneticisinin örgütsel stratejideki değişimlere cevap
vermesini ve portföy planlama ve yönetimini etkileyen önemli stratejik değişiklikleri kabul
etme ve bunlara göre hareket etme yeteneğini geliştirmesini sağlar.
 Strateji değiştikçe, mevcut durum gelecekteki durumla karşılaştırılmalıdır. Bir boşluk, stratejik
değişimin desteklenmesi için portföy bileşen karmasındaki kaynakların yeniden
düzenlenmesine veya düzeltmelere yol açabilir.
 Portföydeki değişiklikler normal bir durumdur ve değişikliklerin önemine bağlı olarak, portföy
belgelerinin stratejiyle uyumun devam etmesini sağlamak için yeniden gözden geçirilmesi
gerekebilir.
 Paydaş analizi, stratejik değişimin yönetilmesinde kritik öneme sahiptir çünkü sürekliliğin
sağlanmasına ve değişen paydaş stratejisinin ve portföy yeniden düzenlemesinin kilit
paydaşların beklentileriyle örtüşmesine yardımcı olur.

PORTFÖY YÖNETİŞİMİ
 Yönetişim terimi, portföy, program ve proje yönetimi alanında gittikçe artan bir şekilde
kullanılmaktadır, ancak terim ve neyi temsil ettiği, yönetim ile ilgili kavramlarla sıklıkla
karıştırılmaktadır.
 Portföy Yönetişimi, yatırımları optimize etmek ve organizasyonel stratejik ve operasyonel
hedefleri karşılamak için portföy yönetimi faaliyetlerine rehberlik eden temel normlar,
kurallar veya değerler olan bir dizi ilkeye dayanan bir çerçeve içinde bir dizi uygulama, işlev ve
süreçtir.
 Bunu başarmak için, bileşen programı ve proje metodolojileri yönetim ilkeleri ile birlikte
yönetim ilkelerini içermelidir.
 Üst düzey yönetim, genellikle yönetim kurulu düzeyinde, organizasyon yönetimini, kuruluşun
temel normlarına, kurallarına ve değerlerine dayalı olarak tanımlamakta olup, bunlar Portföy
Yönetişim uygulamalarını geliştirmek için temel olarak kullanılmaktadır,

Etkin Portföy Yönetişim Tasarımı Faktörleri

 Portföy yönetişim tasarımının, portföyün yaşam döngüsü boyunca tutarlı bir şekilde
hedeflerine ulaşıp ulaşamayacağı üzerinde önemli bir etkisi olacaktır.
 Ekstrem durumlarda, kurumsal yönetim ilkelerine dayanmayan ve portföy türüne uygun
olmayan yönetişim uygulamaları, bileşen başarısızlığı riskini artıracak ve portföyün genel
başarısını tehlikeye atacaktır.
 Portföy yönetimini optimize ederken göz önünde bulundurulması gereken yaygın faktörler
şunlardır:
• Yasama Ortamı
• Düzenleyici Çevre
• Karar Verme Hiyerarşisi
• Organizasyonel Yönetişimle Uyum
• Organizasyon Kültürüyle Uyum
Portföy Yönetişim Rolleri
 Portföy yönetiminden sorumlu kişiler arasında uygun bir işbirliği ilişkisi kurmak, kuruluşun
arzu ettiği değeri sağlamada portföyün başarısı için kritik öneme sahiptir.
 Portföy yöneticileri, portföyün hedeflerini destekleyen organizasyonel koşulların
oluşturulmasına yardımcı olmak için portföy yönetim kurulundan yararlanırlar.
 Yönetim kurulu faaliyetleri arasında portföyün finansal değerini etkileyebilecek artırılmış
portföy risklerinin izlenmesi, organizasyon stratejisi ve hedeflerine ulaşmak için kullanılan
portföy bileşeni karışımı ve kurumun kapasitelerine ve kabiliyetlerine etkisi yer almaktadır.
 Temel roller aşağıdaki gibidir:
o portföy Sponsoru
o Portföy Yönetim Kurulu
o Portföy Denetim Organizasyonu
o Diğer Roller

PORTFÖY KAPASİTESİ VE KAPASİTE YÖNETİMİ

Kapasite ve yetenek yönetimi işlevi, kuruluşun genel portföy yönetiminde, stratejik planlamadan,
portföy seçimine ve optimizasyonuna, portföy yürütme yoluyla, sonuçta ortaya çıkan değeri kuruluşa
ulaştırmaya kadar kritik bir rol oynar.

Etkin ve verimli kapasite ve yetenek yönetimi, bir kurumun genel stratejisi ile portföy yapısı içinde
yönetilen program ve proje çalışmalarının yürütülmesinin izlenmesi ve kontrol edilmesi yoluyla belirli
iş hedeflerinin elde edilmesi arasındaki boşluğu kapatır.

Organizasyonlar, boyut, karmaşıklık veya iş ortamının niteliğine bakılmaksızın, kapasite ve yetenek

yönetimi ile etkin olmak ve portföy seviyesinde başarılı olmak için bir dizi temel ilkeyi tanımlayıp
benimsemelidir.

Aşağıdakiler özellikle dikkate değerdir çünkü portföyü başarılı bir şekilde yürütmek için kaynaklar
üzerinde derin ve doğrudan bir etkiye sahiptir:

 Kaynak kullanımının optimizasyonu için aktif ve kararlı liderlik yapmak,

 Stratejik uygulamada mükemmeliyet elde etmek,
 Genel risklere karşı portföy değerinin dengelenmesi, ve
 Başarılı sonuçları sağlamak için karmaşıklığın göz önünde bulundurulması.

Kapasite Yönetimi
 Portföylerin ve bileşenlerinin genel kaynak taleplerini ele alır.
 Bir kuruluşun portföy yürütme kapasitesi veya kaynağı, başlıca dört ana kategoride
gerçekleşir:
o İnsan Sermayesi,
o Finans Sermayesi,
o Varlıklar,
o Entelektüel Sermaye.

• Kapasite yönetimi, kaynak yönetimi için kapsamlı ve bütünleşik bir yaklaşım kullanır. Aşağıdaki dört
unsuru kapsamaktadır:
 Kapasite Planlama
 Arz ve Talep Yönetimi
 Talep Optimizasyonu
 Raporlama ve Analitik
 Kapasite Planlama
 Kapasite planlaması, portföy bileşenlerini kuruluş kaynaklarının mevcut kapasitesine göre
ölçerek kaynak ihtiyacının anlaşılmasını ve kuruluşun portföyünde tanımlanan iş girişimlerini
başarılı bir şekilde yürütebilmesini sağlar.
 Portföy açısından bakıldığında, genel talep ve mevcut arz, talep yönetiminin bir parçası olarak
takip edilecek kaynak analizi ve tahsisleri için genel bir arz ve talep profili olarak belirlenmeli
ve derlenmelidir.
 Bir portföy arz ve talep profili, tahmin edilen kaynakların konsolide ve bütünsel bir
görünümünü sağlar.
 Toplam arz ve talep profili, kuruluştan sınırlar ve kısıtlamalar dahil olmak üzere inşan, finans,
varlık ve entelektüel boyutlar boyunca mevcut olan kaynak kapasitesini vurgular ve portföy
bileşenlerini seçmek ve fonlamak için portföy yürütme ve portföy yönetiminde değerli
rehberlik sağlar.

Arz ve Talep Yönetimi

 Arz ve talep yönetimi, portföy bileşenlerinin arz ve talebi desteklemesi adına analiz ve kaynak
tahsislerini içerir.
 Analiz, portföy seçimi, yetkilendirme ve finansman sırasında kaynak tahsisi için kullanılacak
kritik bir karar çerçevesi sağlar.
 Portföy bileşenlerini seçmek, finanse etmek ve yürütmek için erişilebilir insani, finansal, varlık
ve entelektüel sermaye kapasitesini ve kabiliyetini anlamak için arz ve talep analizi yapılır.
 Portföy bileşenlerinin öncelikli bir listesi, karar kriterleri ve kapasite ve yapılabilirlik analizi,
portföy taleplerine karşı arzı dengelemede etkili bir şekilde kaynak tahsisleri sağlar.
 Taleplerin veya kaynakların portföy çıkışı veya portföyün ortaya çıkan değeri ile dengelenmesi
genellikle kapasite dengeleme olarak adlandırılır.
 Portföy seviyesinde öngörülen arz ve talep, kısa vadeli ve uzun vadeli planlama ile birlikte,
zaman içinde portföy kapasitesinin dengelenmesi için anahtardır.

ORGANİZASYONEL YETENEKLER
Bir kabiliyet, bir kuruluşun İnşan, süreç ve sistemler aracılığıyla mal ve hizmet sunumu için bütün bir
girişimler portföyünü yürütme kabiliyetidir.

Yetenek, pazarda rekabet avantajı sağlayan ve istenen müşteri değeri önerisini ve kuruluşun
amaçlarının ve hedeflerinin gerçekleştirilmesini sağlayan yeterlilikler yaratır.

Yetenek, organizasyonun şu anda ne kadar yapacağını ifade eden kapasiteden farklı bir terimdir.
Yetenek organizasyonun yararlanabilecek veya kullanılamayacak olan potansiyelini belli eder.
YETENEK DEĞERLENDİRME
 Yetkinlik değerIendirmesi, kurumun sahip olduğu ya da sahip olmadığı, yapabilecekleri ve
yapamayacağı şeylerle ilgili bir iç analizdir.
 Yetenek değerIendirmesi, kaynaklarla ilgili olarak güçlü ve zayıf yanları analiz ederek,
portföyün seçim, finansman, yürütme ve optimizasyonuna yardımcı olur.
 Bir değerIendirme kuruluşa aşağıdakiler için değerli bilgiler sağlayabilir:
o Organizasyonun şu anki durumunu anlama,
o Kuruluşun mevcut ve istenen yetenekleri arasındaki boşlukları tespit etme,
o Portföy yönetiminin başarısı için olası engellerin gerçeğe dayalı erken uyarısını alma,
o Organizasyonel çevikliği değerIendirme,
o Ne yapılması gerektiğini ve kuruluş hedeflerine ne zaman ulaşılacağını öğrenme.

YETENEK GELİŞTİRME
• Organizasyonlar, mevcut yetenekleri iş stratejisi ve pazar koşullarına uygun olarak
geliştirmek ya da sürdürmek için yeni yetenekleri belirlemek amacıyla çevrelerini
değerlendirmeye ve geliştirmeye devam etmektedir.
• Organizasyonel ve bireysel yeteneklerin geliştirilmesi, gerekli yeterliliklerin
sürdürülmesine, geliştirilmesine veya geliştirilmesine bağlıdır.
• Bir dizi yetkinliğe dayanan bireysel veya kolektif performans, iş sonuçları üzerinde
olumlu bir etki yaratır. İstenen anahtar yeterlilikler şunlardır:
 İnsan kaynaklarını yönetmede uzmanlık,
 İlişki yönetimi,
 Danışmanlık becerileri,
 Liderlik ve organizasyonel sınırlarda gezinme yeteneği,
 İletişim yönetimi,
 Etik tutum,
 İş zekası.
- Kuruluşların, organizasyon ve portföy stratejisini desteklemek için gerekli olan yetenekleri
oluşturmayı düşündükleri noktada akıllarında bulundurmaları gereken çeşitli yetenek
unsurları vardır.
- Bunlar aşağıdakileri İçerir:
 Misyon
 Yetenek
 Süreç
 Teknoloji
 Entegrasyon
 İçgörü

Performans Raporlama ve Analitiği

• Performans raporlaması ve analitik, portföy karar verme sürecine yardımcı olmak için verilerin
güncellenmesini, yakalanmasını ve dağıtılmasını ve ilerleme güncellemeleri, trendler ve modeller için
ilgili analizlerin yapılmasını içerir.
Denge Kapasitesi ve Yetenek
Kapasite ve yetenek, etkin portföy yürütme ve optimizasyonu, stratejik amaç ve hedeflere ulaşmak ve
organizasyona değer sağlamak için dengelemeyi gerektirir.

Kurumsal değişim yönetimi, portföy ihtiyaçları için en uygun kapasite ve yetenek dengesini
yönetmenin anahtarıdır.

Dengeleme, bir organizasyonun teorik kabiliyetine ulaşmak için kapasitenin en üst düzeye çıkarılması
anlamına germez. Amaç, diğer faktörlere bakılmaksızın yetenek açığını en aza indirmektir.

PORTFÖY PAYDAŞ KATILIMI

 Portföy yönetimi, bir örgütün sınırlı kaynakları, stratejinin gerçekleştirilmesini en fazla
destekleyen portföy bileşenlerine yönlendirerek, bir örgütün tanımlanmış bir stratejiyi
uyguladığı araçlardır.
 Portföy paydaşları, bir portföyün kararından, faaliyetinden veya sonucundan etkilenen,
etkilenebilecek veya kendilerini algılayabilecek bireyler, kuruluşlar veya gruplardır.
 Portföy faaliyetlerinden doğrudan veya dolaylı olarak etkilenen çok sayıda kişi ve grup paydaş
olarak düşünülebilir.
 Konuyla ilgilenmek ve iletişim kurmak söz konusu olduğunda, soru kime odaklanılacağı ve
potansiyel paydaşların uzun listesinin nasıl yoğunlaşacağıdır.
 Paydaş katılımının ayrılmaz bir parçası, portföy iletişim yönetim planının geliştirilmesi ve
portföy bilgilerinin yayılmasını yöneten portföy iletişim yönetimidir.

• Paydaş katılımı, portföyü ve kurumsal performansı en üst düzeye çıkarmak için portföy paydaşlarıyla
çalışma gibi pratik uygulama konularını içerir.

• Portföy çalışmasından etkilenen üç ana paydaş grubu tanımlanabilir:

- Bir organizasyonun yürütme liderleri ve yöneticileri,

- Bir portföy bileşeni İçin çalışan İç veya dış organizasyonlar ve bireyler,
- Portföy bileşenlerinin iç veya dış kullanıcıları ve müşterileri.

Portföy İletişim Yönetim Planının geliştirilmesi için, paydaşların belirlenmesi ve analizi gereklidir.
Böylece iletişim gereklilikleri de açıklanmış olur.

PORTFÖY PAYDAŞLARININ TANIMI VE BELİRLENMESİ

 Paydaşlar, portföy, program ve proje yönetiminin tüm yönleri boyunca her yerde mevcuttun
Bu nedenle, çeşitli alanlardaki paydaşların belirlenmesi ve analiz edilmesinde büyük
benzerlikler vardır.
 Portföy Paydaş Katılımı, öncelikli olarak, program veya proje düzeyinde doğrudan
çalışanlardan daha stratejik bir düzeyde faaliyet gösteren paydaşlarla ilgilidir. Bu düzeyde,
paydaşlar hem temel kişileri hem de kurumları içerir.
 Stratejik düzeyde, portföy yöneticisi kuruluşta daha düşük seviyelerde bulunmayabilecek
bilgilere erişime sahiptir.
 Portföy yöneticisi, mevcut ve gelecekteki projelerin örgütsel stratejiyle uyumunun
sağlanmasında kilit bir rol oynamaktadır.
  Bir taksonomiyi (grupların veya kategorilerin düzenli bir şekilde düzenlenmesi) tasarlayarak,
stratejik paydaşları kategorize etme görevi daha kolay yapılabilir.
 Geliştirilen ortak dil, portföy bileşenleri arasındaki etkileşimi geliştirir ve çatışmayı azaltmaya
yardımcı olur.
 Kuruluşun rehberlik stratejisini kullanarak portföy yöneticileri, paydaş tiplerini belirleyebilir
ve ilişkileri kuran ve sürdürecekleri tercih edilen tarafları belirlemeye başlayabilir.
• Paydaş kategorilerinin örnekleri şunlar olabilir:
• Üst düzey yöneticiler,
• Stratejik ittifaklar,
• müteahhitler,
• Düzenleyici kurumlar,
• Rekabet edenler,
• İlgi ve eylem grupları,
• Müşteri segmentleri ve
• Portföy düzeyinde çalışacak diğer taraflar.

PORTFÖY PAYDAŞLARININ ANALİZ EDİLMESİ

• Paydaşların belirlenmesi devam eden bir süreçtir.

• Periyodik olarak, paydaşların uygun şekilde gruplandırılıp gruplandırılamayacağını belirlemek için

kaba bir analiz yapılmalıdır.

PAYDAŞ KATILIMININ PLANLANMASI

• Paydaş katılımı planı, portföy yöneticisinin temel faaliyetlerinden biridir. Portföy yöneticisi,
organizasyonel stratejinin anlaşılmasına ve bu stratejinin iletişim dahil olmak üzere kuruluştaki
operasyon planıyla tercüme edilmesine / hizalanmasına odaklanır.

• Tüm stratejik planlar, özellikle rekabetçi ve sürekli değişen bir dünya pazarında düzenli olarak
gözden geçirilip yenilendiği için, gözden geçirilmiş strateji ve yürütülen operasyonel plan girişimleri
arasındaki uyumun sağlanması için portföy sık sık gözden geçirilmelidir.

İLETİŞİM YÖNETİMİ YAKLAŞIMLARINININ BELİRLENMESİ

1.Yönetişim için Uyum
 Portföy iletişim yönetimi planının kuruluşun portföy yönetişim gereksinimleri ve süreçleriyle
uyumlu olmasını sağlamak önemlidir.

2.İletişim Altyapısı
iletişim altyapısı, portföy durumunun iletilmesi için kullanılan tüm organizasyon ve portföy yönetimi
süreçlerini, politikalarım ve teknolojilerini içerir.

Portföy bileşenlerinin bilgisi, iletişimin konsolide edilmesi ve standartlaştırılması ve iletişim

stratejisinin portföy seviyesinde değerlendirilmesi için kullanılan iletişim yaklaşımı üzerinde etkili
olabilir.
3.Portföy Yönetim Planı
Portföy yönetim planı, portföyün kapsamını ve hedeflerini ve yönetişim modeli de dahil olmak üzere
birincil iç ve dış portföy paydaşlarının başlangıç listesini sağlar. Portföy yönetim planı, etkin gözetime
izin vermek için portföy seviyesinde bağımlılıklar ve kısıtlamalar oluşturan rehber niteliğindedir.

4. Portföy Raporları
Portföy raporları, portföy durumu veya ilerleme raporları, performans raporları, portföy risk raporları,
portföy gösterge tabloları, elektronik tablolar ve portföy bileşenlerinin genel yönetiminden alınan
özet raporlar gibi çeşitli raporları içerir.

5. Portföy Süreç Varlıkları

Portföy iletişimi planlama ile ilgili portföy süreci varlıkları aşağıdakileri içerir, ancak bunlarla sınırlı
değildir:

• Yönetici rolleri ve sorumlulukları,

• Durum raporları,
• Önemli riskler ve sorunlar ile risk profili veya risk değerlendirmesi,
• Planlanacak varyanslı tahminler.

6.İletişim Yönetişimi ve Bileşenlere Arayüz

• Portföy yönetişiminin başarılı bir şekilde uygulanması tüm paydaşlar ile etkin iletişime bağlıdır.

• Tüm katılımcıların ihtiyaçlarının ve arzularının dikkatli bir şekilde analiz edilmesi, doğru bilginin
zamanında ve verimli bir şekilde akmasını sağlamak için önemlidir.

• Portföy paydaşları ve paydaş iletişimi gereksinimleri zaman içinde değiştikçe, portföy iletişim
yönetim planının ihtiyaçla uyum sağlaması noktasında paydaş katılımının sağlandığından emin
olunması konusu portföy yöneticisi için önemli olmaktadır.

• İletişim gereksinim analizinde, bilginin paydaşlara iletilmesi için kullanılan araç veya aygıt ve
planlanan sıklık, değişikliklerin yapılmasının gerekip gerekmediğini belirlemek için değerIendirilir.
alternatifleri değerlendirmek ve iletişim yöntemlerinin listesi,

• Mevcut paydaşların ihtiyaçlarını karşılamak için en uygun aracın kullanılmasını sağlamak amacıyla
düzenlenmiştir.

• Bu analizin sonuçlarını yakalamak ve kaydetmek için bir iletişim matrisi kullanılabilir.

PORTFÖY İLETİŞİMİNİN YÖNETİLMESİ

 Portföy paydaşlarıyla iletişimde hem üzerinde anlaşılan hem yönetişim hem de paydaş
iletişimi gereksinimlerinin sürekli dikkate alınması önemlidir.
 Portföy yönetim planı uygulaması sırasında yeni iletişim veya bilgi yönetimi ihtiyaçları ve
yöntemleri belirlenebilir.
 Bu güncellemeler, portföy yönetim planının içeriğinde veya bağlı portföy iletişim yönetimi
planında yer almaktadır.
PORTFÖY DEĞER YÖNETİMİ
• Tüm portföyler, somut veya soyut olan organizasyon değerinin arttırılması ve
sürdürülmesini yönetir.
• Değer maksimize edebilmek için organizasyonun portföy seviyesinde başarılı bir
şekilde kılavuzluk etmesi noktasında bir dizi ilkeye bağlı kalması gerekmektedir.
• Aşağıdakiler özellikle kuruluşun değerini doğrudan etkilediklerinden uygulanabilir
unsurlardır:
 Portföy bileşenlerindeki yatırımların kurumun stratejisi ve yönetim
uygulamaları ile uyumlu olmasını sağlamak,
 Portföy değerini genel risklere karşı dengelemek.

DEĞER YÖNETİMİ NEDİR?

 Değer tanımına yönelik bir araştırma, matematik, etik, ekonomi ve yönetim de dahil olmak
üzere bir dizi alandan perspektifler sunar, bununla birlikte, esasen, değerin, bir varlığın veya
teklifin sunabileceği etkinin bir göstergesi olduğu fikri etrafında dönerler.
 Bir varlığın veya teklifin değeri, organizasyon stratejisi ile ne kadar ilgili ise o kadar etkili olur.
 Bir organizasyon veya teklif, bir kuruluşun ortamı üzerinde önemli bir etkiye sahip olduğu ve
bu etkinin kuruluşun stratejisiyle ilgili olduğu yerlerde yüksek değerdedir.
 Ekonomik değer, belirli bir somut değer olgusudur ve ekonomik bir değerin tahsis
edilebileceği durumlarda, tipik olarak bir portföy yöneticisi için önemli bir husus olacaktır.

 Soyut değerler doğrudan ölçülemez, ancak proxy önlemleri mümkün olabilir. Soyut değer
şunları içerebilir:
• Marka bilinirliği,
• Organizasyonun itibarı,
• Risk maruziyeti,
• Uygunluk ve
• Toplumsal değer.
 Değerlerin ölçülmesi kesinlikle kolay değildir, özellikle de organizasyonların kontrol
edemediği ortamlarda faaliyet göstermeleri ve tipik olarak aynı sonuca yönelik çoklu
stratejiler izlemeleri gerekir.

DEĞER YÖNETİMİNİN BİLEŞENLERİ

 Portföyün çevreye etkisi, organizasyonun amacı, portföyün oluşturulması veya yeniden
şekillendirilmesini sağlayan stratejik gelişmeler arasındaki ilişkiler içerisinde etkili bir Portföy
Değer Yönetimi için birkaç anahtar aktivite gereklidir.
 Değeri etkin bir şekilde yönetmek için portföy yöneticisi şunları yapmalıdır:
• Beklenen değeri müzakere et,
• Dönüşü en üst düzeye çıkar,
• Değeri gerçekleştir,
• Performansı ölç ve
• Değeri raporla.
 Etkili bir Portföy Değer yönetimi başarmak için, portföy yöneticisi değer hedefini
gerçekleştirmeye yönelik portföy bileşenlerini yönlendiren portföy gereksinimleri, etkileyen
faktörler ve toleranslar modeli oluşturmalıdır.
BEKLENEN DEĞERİN GÖRÜŞÜLMESİ
 Portföy yöneticisi, strateji tarafından geliştirilen anlık amaçlar konusunda emin olmak işin
gerekli olan değere karşı olan portföyün gerçekleştirdiği beklenen değeri görüşür.
 Müzakerenin bir parçası olarak, portföy yöneticisi gereksiz değeri kaldırır ve beklentileri ve
risk iştahını uyumlu hale getirir.
 Strateji ayrıca stratejik yatırım seçimi ile de bilgilendirilmektedir. Yatırım seçimi, portföye
uyumlu hale getirilmesi ile ilgilidir.
 DeğerIendirme yaklaşımları aşağıdakileri içerir, ancak bunlarla sınırlı değildir:
o Değiş-tokuş analizi,
o Pazar getirisi değişkenliği,
o Bütçe değişkenliği,
o Performans değişkenliği,
o Pazar gereksinimleri değişkenliği,
o Zamana göre pazar değişkenliği.

DEĞERİN MAKSİMİZE EDİLMESİ

 Portföyün yatırım getirisi, giriş maliyeti için elde edilen değeri ölçer.
 Görüşülmüş olan ihtiyaç duyulan değer göz önünde bulundurulduğunda, portföy yöneticisi
portföyden istenen değeri en düşük, güvenli ekonomik maliyette gerçekleştirmeyi
amaçlamalıdır.
 Portföy geri dönüşün maksimize edilmesi konusuna çok ağırlık verdiği için ortaya
organizasyonel bir risk çıkmaktadır ve gerçek gereksinim olan geri dönüş değeri gözden
kaçırılmaktadır.
 Organizasyonun ve portföy yöneticisinin maliyete odaklandığı ve değerin gözden kaçırıldığı
bir rejime geçmeyi kolaylaştırabilmektedir.
 Bu sebeple etkili bir portföy finans yönetimi bu modelin getirilerini maksimize etmek için
anahtar noktadır.

DEĞERİN GÜVENCE ALTINA ALINMASI

 Değer güvencesinin amacı, portföyün portföy bileşenlerinin icra planında yansıtılan,
müzakere edilen gerekli değeri gerçekleştirebilmesini sağlamaktır.
 Değer, çıktı bileşenlerinin bir araya getirilmesidir.
 Altta yatan öneri, bir portföy bileşeninin atanmış çıktılarını başarılı bir şekilde oluşturması
durumunda, bu, kuruluşun misyonuna tüm yolla değer katmak için çıktıları bileşen
sonuçlarına bağlayan zincire olan katkısını sağlayabilir.
 Aşağıdaki şema, bileşenler hedef değişimlerini gerçekleştiremeyen çıktılar üretiyorsa portföy
değerinin nasıl zayıflatılacağını göstermektedir.
 Değer güvencesi, bu riski azaltmayı amaçlamaktadır. Bir programın faydaları, genellikle her
bir bileşen projesi tamamlandığında gerçekleştirilir.
DEĞERİN GERÇEKLEŞTİRİLMESİ
 Portföy yöneticileri, genel portföyün müzakere edilen gerekli değerini gerçekleştirmesini
sağlamaktan sorumlu olmalıdır.
 Bu nedenle, portföy içindeki diğer bileşenlerden çıktı alan bileşenlerin bu çıktılardan etkin bir
şekilde faydalanmasını ve hedeflenen faydaları sağladığından emin olmalılar, böylece
portföyün beklenen değeri gereksinimle uyumlu olmaya devam edecektir.
 Değerin başarılı bir şekilde gerçekleştirilmesi, esas olarak, hedef bileşenlerdeki değişimin
yönetimi ile ilgilidir ve bir bileşenin etrafındaki gerekli değişikliklerin tanımlanmasını,
planlanmasını ve etkin bir şekilde yürütülmesini sağlar.
 Risk yönetimi ve risk etkisi de portföyün nihai değerine katkıda bulunur.
 Portföy yürütülürken portföy yöneticisi, portföy değerinin tahminini güncelleyebilir ve tahmin
edilen başlangıçta tahmin etmek için kullanılan teknikleri kullanarak, ilerlemenin ve
ortamdaki değişikliklerin Işığında zaman içinde bu tahminleri koruyabilir.

• Portföy değeri veya performansı, artı sinerji etkileri ve portföy bileşenleri ile uyumlu kaynakların
optimal karışım etkilerinin bir araya getirilmesidir.

• Yandaki şekil, yatırımını portföyün değerini nasıl azalttığını göstermektedir.

• Yatırım miktarı sabit olabilir ancak kontrolün değiştirilmesi ve risk bütçelerinin tüketimi, gerçek
yatırımda bazı değişikliklere izin verebilir

DEĞERİN ÖLÇÜLMESİ
• Değer ölçüm çerçevesi, portföy için değerin nasıl ölçüleceğini tanımlar.
• Raporlama değerinin aslında bir örgütsel politika eylemi olduğunu kabul ederek, performans
ölçümlerindeki anahtarlar üzerinde anlaşılan değer ölçüm çerçevesi, etkin paydaş alımı ve
uygulamadaki şeffaflık ile uyumlu hale getirilebilir.
• Portföy yöneticisi, çıktılardan etkilenen bileşenlerde yer almak için uygun ölçüm yaklaşımları
gerektirmeli ve sürekli olarak, plana karşı olan faydayı gerçekleştirmede kaydedilen ilerlemeyi
rapor etmelidir.

DEĞER RAPORLAMA
• Portföy değer raporlaması, portföyün performansı ve tahminleri hakkında bilgi sağlayacaktır.
• Bu raporlar ayrıca varyansların tanımlanmasını, varyans analizini ve düzeltici eylem veya
optimizasyon önerilerini içerir.
• Raporlama, aşağıdakileri içeren, ancak bunlarla sınırlı olmayan, her biri bir öncekinden daha
politik olan bir dizi konuyu ele almaktadır.
o Risk raporlama,
o Gerekli portföy sonuçlarına ulaşmak için ihtiyaç duyulan maliyetler,
o Maliyetlerde değişiklik yaratan nedenler,
o Portföy bileşenleri arasında gerçekleştirilen maliyet sinerjisi,
o Portföy tarafından gerçekleştirilen değer,
o Değerde değişiklik yaratan nedenler.
PORTFÖY RİSK YÖNETİMİ
• Portföy Risk Yönetimi'nin temel amacı, portföy bileşenlerinin organizasyonun stratejisine ve iş
modeline göre mümkün olan en iyi başarıyı elde etmesini sağlamaktır.
• Risk açısından bakıldığında bu, olumlu (fırsatlar) ve olumsuz (tehditler) risklerin dengelenmesi
yoluyla yapılır.
• Portföy Risk Yönetimi, portföy bileşenleri, organizasyonel strateji, iş modeli ve çevresel faktörleri
portföy değer optimizasyonu hedefine uygun hale getirir ve portföy bileşenlerinde senkronize bir
portföy uygulamasına neden olur.
• Risk yönetimi, risk faktörlerinin (çevresel, beşeri, yasal, uyumluluk, vb.) portföy değer teslimini
verimli ve etkin bir şekilde etkinleştirmek için tanımlanmasını ve dengelenmesini içerir,
• Portföy seviyesinde ve üzerinde portföyün stratejik hedefleri ve hedefleri ne kadar desteklediğine
göre değer ölçülür,
• Portföy Risk Yönetimi, modellerden ve çapraz fonksiyonel süreçlerden oluşan bir alandır.
• Portföy risk yönetimi çerçevesi, portföy yöneticilerinin mevcut sermaye ve kaynakları
organizasyonun kapasite kısıtlamaları içinde ve gelecekteki faydaları elde etmek için kurumsal risk
yönetimi ile uyumlu olarak tahsis etmelerini sağlar.
• Portföy Risk Yönetiminin öncelikli amacı, üzerinde anlaşılan güven düzeyine ve / veya portföy
seviyesinde risk eşiğine uyarken portföyün değer önerisini karşılamaktır.
• Risk ilkeleri şeffaflık, dürüstlük ve örgütsel tarafsızlığa dayanmaktadır.
• Portföy seviyesinde risk yönetimi, portföyün hem iç hem de dış faktörlerini içerir

Portföy Riskinin Yönetilmesi

• Portföy risk yönetimi süreçleri yöneticilerin portföy risklerini tanımlamasına ve analiz etmesine
yardımcı olur.
• Portföy seviyesinde risk yönetiminin amacı, portföyün stratejik hedefleri ve hedeflerinin stratejik
vizyonu çerçevesinde karşılayacağı olasılığı maksimize etmektir.
• Portföy risk yönetimi proje risk yönetiminden farklıdır; çünkü proje seviyesinde risk yönetimi
hedefi, tehditleri en aza indirmek ve fırsatları en üst düzeye çıkarmaktın
• Portföyler (a) portföyün değerini maksimize etmekle; (b) portföyün uyumluluğunu iş modeliyle
uyumlu hale getirerek kurumsal vizyon, strateji ve hedeflere uyarlamak ve (c) kurumun
kapasiteleri ve yetenekleri göz önüne alındığında, portföy içindeki programların ve projelerin nasıl
dengeleneceğini. Belirlemekle ilgilenmektedir.

Riskin Dengelenmesi
• Anahtar portföy paydaşlarının fırsatlar ve tehditler arasındaki denge açısından risk iştahı, portföy
riskini yönetirken dikkate alınması gereken bir faktördür.
• Risklerin dengelenmesi, portföylerin karmaşık doğası ve riskle ilişkili belirsizliğin öz niteliği
nedeniyle zorlayıcıdır.
• Ayrıca portföy yöneticileri, risklerin yanıtlanması için proaktif yaklaşımlar benimsemelidir.
• Çoğu durumda, portföy yöneticisi tüm çözümlerin eşitli güçlü ve zayıf yönlere sahip olduğu bazı
optimal çözümlerle karşı karşıyadır, ancak en iyi duruma getirilmiş yönetim yaklaşımının açık bir
yolu yoktur.
• Portföy seviyesindeki risk yönetimi ile ilgili karmaşıklık nedeniyle iletişim ve paydaş katılımı
portföy yönetim ekibinin birincil endişesidir.
PORTFÖY RİSK YÖNETİMİ
• Risklerin her düzeyde yönetilmesi, sürekli planlama, analiz, yanıt, izleme ve kontrol içeren aktif
bir süreçtir.
• Yanıt stratejilerinin uygulanması risk oluşturmadan önce yanıt eylemlerini başlatan tetikleyici
olaylar tarafından öngörülmeli ve uygulanmalıdır, böylece fırsatlar (olumlu riskler) artırılabilir
veya tehditler (negatif riskler) azaltılabilir.
• Devam eden bir risk tanımlaması süreci içinde bile, programda, projede ve operasyon
alanlarındaki risk yönetimine geleneksel olarak kuralcı, süreç bazlı bir perspektiften
yaklaşılmaktadır.
• Bununla birlikte portföyler gibi karmaşık sistemler içinde, riskler geleneksel veya basit anlamda
yönetilemeyebilir. Karmaşıklık daha az kuralcı bir yaklaşım gerektirir.
• Birçok durumda, portföy seviyesinde risk yanıt stratejilerinin uygulanması, portföyün bileşen
programlarında veya belirli fırsatları veya tehditleri ele almak için devam eden operasyonların bir
parçası olarak projelerin oluşturulmasını içerir.

ANAHTAR PLANLAMA UNSURLARI

• Portföy seviyesinde, tüm risk unsurları ele alınmalıdır. Portföy seviyesinde ele alınmayan riskler,
yönetişim süreçleri ile stratejik düzeyde ele alınabilir.

Portföy Risk Yönetimi Çerçevesi

• Portföy Risk Yönetiminde dört temel unsur vardır: risk yönetimi planlaması, risk tanımlama, risk
analizi ve risk yanıtı.
• Unsurlar aşağıdaki şekilde açıklanmaktadır.

• Çift ok, portföy risk yönetim planı ve bu veri görüntülerinin oluşturulmasını destekleyen
fonksiyonlar gibi çeşitli planlama bilgisi görünümleri arasında geri bildirim döngülerini temsil eder.

• Risk yanıtı planlaması, izlenmesi ve kontrol edilmesi, portföy yöneticilerine esnek bir risk yönetimi
ve müdahale yeteneği sağlamak için bir yapı gerektirir.

• Raporlama ve belgeleme için veri merkezli bir yaklaşım, kendi kendini güncelleyen bir yapı geliştirir.

• Portföy risk planlaması sırasında tespit edilen riskler, dış veya iç kaynaklardan oluşabilir ve yönetim,
operasyon yönetimi, portföy yöneticisi, program veya proje yönetimi ekipleri ve paydaşlar dahil
olmak üzere organizasyondaki herkes tarafından tanımlanabilir.

• Portföy seviyesinde hem yapısal hem de yürütme riskleri ağırlıklı olarak bireyler tarafından
yönlendirilmektedir.
• Yapısal ve yürütme ile ilgili düşüncelerin değişim perspektifinden birbirine bağlanması, dinamik
kapasite ya da bir örgütün uyum sağlama potansiyeli olarak tanımlanmaktadır.
• Örgütsel uyarlama veya yönetim çevikliği süreç veya teknik değerIendirmelerle değil,
organizasyon içinde çalışan bireysel yönetici ve astlarla da yönetilir.
• Dinamik kapasite ile ilişkili risk, insan merkezlidir. Bir kurumun riske karşı tutumu ve risk iştahı,
yönetim yapısı içinde çalışan kişilerin bireysel risk tutumlarına dayanır.
• Herhangi bir riskin bireysel pozitif veya negatif etkisi, eğer gerçekleşmişse, sadece proje ve
programların portföyünü değil, var olan hizmet, ürün, tahmini sonuçlar ve faydaları da
etkileyebilir.
RİSK ALGILAMASI
• Organizasyonların ortak bir risk anlayışı oluşturmaları ve bilinen tehditlerin veya fırsatların
olasılığı ve etkisi için hazırlıklı olmaları önemlidir.
• Risk iştahı beyanı, tüm paydaşların perspektif ve kaygılarının gözden geçirilmesine dayanmalı ve
mevcut örgütsel stratejilerin ve uygulamaların etkilerini ele almalıdır.
• Organizasyonlar, harekete geçmeden önce her risk bölgesinde risk toleransı grupları
tanımlamalıdır. Bunlar, tanımlanmış stratejik hedefler etrafında kabul edilebilir risk varyasyonu
seviyelerini tanımlar.
• Risk algısı ve risk yönetim kararları, organizasyonun toplu risk iştahı olduğu kadar bireyin risk
davranışları ve iştahı bazındadır.
• Belirsizlik arttıkça risk tutum algısı daha da önem kazanıyor. Belirsizlik, eksik veya
tamamlanmamış bilgilerden kaynaklanır.
• Kontrolsüz değişkenlerin portföy üzerindeki etkisi nedeniyle belirsizlik portföy seviyesinde en
yüksektir.
• Bu nedenle üst düzey yöneticiler ve portföy yönetimi ekibi, program ve proje
yöneticilerininkinden daha belirsiz bir ortamda çalışmaktadır.

PORTFÖY RİSK YÖNETİMİ ÇERÇEVESİ VE PROTFÖY RİSK YÖNETİM PLANI

• Başarılı program ve proje yönetimi için olduğu gibi, planlama başarılı portföy yönetiminin
anahtarıdır.
• Portföy risk yönetim planı, genel portföy risk yönetimi çerçevesine uygun olmalıdır.
• Portföy risk yönetim planı, risklerin portföy içinde nasıl yönetileceğini açıklar.
• Portföy risk yönetimi planı risk analizi içermez, ancak riskle ilgili veri yönetimi için yapı sağlar.
• Bu veriler risk analizini oluşturur ve portföy risk yönetimi planı, verinin kıdemli yöneticiler ve
portföy yöneticileri tarafından nasıl kullanıldığını açıklar.

Portföy Risk Yönetim Çerçevesi

• Portföy risk yönetimi çerçevesi veya mimarisi, risk yönetiminin kapsamlı ilkelerini destekler ve
portföy içerisinde risk yönetimi için vizyon sağlar.
• Portföy risk yönetimi çerçevesi, organizasyonel risk yönetimi süreçlerini portföy içinde birleştiren
bir taslaktır.
• Portföy risk yönetimi çerçevesinin geliştirilmesinin bir parçası olarak, risk yönetimi ile ilgili
tanımların ve risk kategorilerinin oluşturulmasının ya da risk dağıtma yapısının ortak bir setinin
portföy yönetim ekibi tarafından sağlanması gerekmektedir.
• Portföy, program, proje ve operasyon risk yönetimi alanları arasında farklılıklar beklenmektedir.
• Portföy seviyesinde, organizasyonun vizyonunu, stratejik hedeflerini ve organizasyonun
hedeflerini desteklemek için pozitif ve negatif riskleri dengelemeye odaklanmalı ve böylece
organizasyona değer katılmalıdır.
• Riske dayalı karar alma, çeşitli risklerin risk kategorilerine ayrılmasını kolaylaştırır.
• Risk kategorileri, risklerin sistematik olarak tutarlı bir detayda tanımlanması için kapsamlı bir
süreç sağlayan ve risk tanımlamasının etkinliğine ve kalitesine katkıda bulunan bir yapı sağlar.
• Bir organizasyon, basit bir kategori listesi şeklinde olabilen önceden hazırlanmış bir sınıflandırma
çerçevesini kullanabilir.
• Alternatif bir risk kategorizasyonu yöntemi, risk kırılım yapısı olabilir. Kategoriler, çabanın
aşamasına, riskin kaynağına veya yönetime anlam ifade eden diğer organizasyonel yapıya göre
organize edilebilir.
Portföy Risk Yönetim Planı
• Portföy risk yönetim planı, portföy yönetim planının bir bileşenidir. Risk yönetimi faaliyetlerinin
nasıl yapılandırılacağını ve portföy içinde nasıl gerçekleştirileceğini açıklar.
• Ayrıca, organizasyonun risk stratejisini ve iştahını tanımlayan risk yönetimi yönergelerine,
politikalarına ve prosedürlerine, eşikleri ve güven sınırlarını içeren referansları da içerir.
• Portföydeki programlar, projeler ve operasyonlar risk yönetimine farklı yaklaşımlar gösterebilir ve
bireysel program, proje ve operasyon yöneticileri risk iştahlarında ve risklere karşı tutumlarında
farklılıklara sahip olabilirler.
• Bu farklılıklar, portföyde risk yönetimi için ortak bir tema kavramını engellememeli ve bireysel
bileşen planlamasında kısıtlayıcı olmamalıdır.
• Portföy risk yönetim planı, portföy risk yönetimi çerçevesi içerisinde ifade edilen vizyonu
genişletmektedir. Portföy risk yönetimi planı, riskin portföy seviyesinde yönetileceği süreçleri
özetlemektedir.
• Portföy bileşenlerinde çalışan yöneticiler risk planlarını portföy risk yönetimi çerçevesine göre
ayarlamalıdır ve bireysel bileşen risk yönetimi planları portföy risk yönetim planını
desteklemelidir.
  Bir portföy stratejik planının geliştirilmesi ve portföyün stratejik yönetiminin organizasyonel
strateji ve hedeflere uygun hale getirilmesi
 Portföy stratejik planı, temel başlangıç kararlarını, planlama kriterlerini, yönetişim ve
optimizasyon hususlarını ve yürütme unsurlarını açıklayan portföy yönetimi yaşam
döngüsünün temel bileşenlerini açıklar

 Vizyonla bütünleştirilmelidirler
o Daha büyük bir Pazar payı
o Yeni bir pazara girmek
o Yasal gerekliliklere uymak
o Karlılığı artırmak
o Verimliliği artırmak
o Daha iyi müşteri hizmeti sağlamak
o Personel eğitimini geliştirmek

Portföy başlatma belgesi: Portföy yöneticisine portföy bileşenlerine kaynak uygulamak için resmi
olarak yetki veren ve resmi portföy stratejik planlamasının her ortaya çıkışında mevcut olması
gereken belgedir

Portföy Yol Haritası: Portföylerin ve ilgili bileşenlerinin kuruluşun stratejik hedeflerine nasıl bağlı
olduğunu gösteren görsel, yüksek düzeyli bir yapay olgudur

Anahtar Portföy Bileşenleri: Portföyün etkin yönetimini sağlamak için, bileşenlerinin sonuçları -
beklenen veya gerçekleşen- ölçülmeli, sıralanmalı ve önceliklendirilmelidir

Portföy Optimizasyonu: Faydaların, risklerin ve kaynakların dengeli ve optimize edilmiş olduğu sürekli
bir uygulamadır.

Portföy Yönetişimi: yatırımları optimize etmek ve organizasyonel stratejik ve operasyonel hedefleri

karşılamak için portföy yönetimi faaliyetlerine rehberlik eden temel normlar, kurallar veya değerlen
olan bir dizi ilkeye dayanan bir çerçeve içinde bir dizi uygulama, işlev ve süreçtir.

 Etkin portföy yönetişim tasarımı faktörleri

o Yasama ortamı
o Düzenleyici çevre
o Karar verme hiyerarşisi
o Organizasyonel yönetişimle uyum
o Organizasyon kültürüyle uyum
 Portföy yönetişim rolleri
o Portföy sponsoru
o Portföy yönetim kurulu
o Portföy denetim organizasyonu
o Diğer roller

Portföy kapasitesi ve kapasite yönetimi

 Kapasite yönetimi:
o İnsan sermayesi
o Finans sermayesi
o Varlıklar
o Entelektüel sermaye
  Kapasite planlama
 Arz ve talep yönetimi
 Talep optimizasyonu
 Raporlama ve analitik

Organizasyonel Yetenekler: Bir kabiliyet, bir kuruluşun insan, süreç ve sistemler aracılığıyla mal ve
hizmet sunumu için bütün bir girişimler portföyünü yürütme kabiliyetidir.

Yetenek Değerlendirme: Yetkinlik değerlendirmesi, kurumun sahip olduğu ya da sahip olmadığı,

yapabilecekleri ve yapacakları şeylerle ilgili bir iç analizdir.

 Organizasyonun şu anki durumunu anlama

 Kuruluşun mevcut ve istenen yetenekleri arasındaki boşlukları tespit etme
 Portföy yönetiminin başarısı için olası engellerin gerçeğe dayalı erken uyarısını alma
 Organizasyonel çevikliği değerlendirme
 Ne yapılması gerektiğini ve kuruluş hedeflerine ne zaman ulaşılacağını öğrenme

Yetenek Geliştirme: Organizasyonlar, mevcut yetenekleri iş stratejisi ve Pazar koşullarına uygun

olarak geliştirmek ya da sürdürmek için yeni yetenekleri belirlemek amacıyla çevrelerini
değerlendirmeye ve geliştirmeye devam etmektedir.

 İnsan kaynaklarını yönetmede uzmanlık

 İlişki yönetimi
 Danışmanlık becerileri
 Liderlik ve organizasyonel sınırlarda gezinme yeteneği
 İletişim yönetimi
 Etik tutum
 İş zekâsı

Portföy Paydaş Katılımı

 Portföy paydaşları: Bir portföyün kararından, faaliyetinden veya sonucundan etkilenen,

etkilenebilecek veya kendilerini algılayabilecek bireyler, kuruluşlar veya gruplardır. Portföy
faaliyetlerinden doğrudan veya dolaylı olarak etkilenen çok sayıda kişi ve grup paydaş olarak
düşünülebilir. Portföy çalışmasından etkilenen üç ana paydaş gurubu şunlardır:
o Bir organizasyonun yürütme liderleri ve yöneticileri
o Bir portföy bileşeni için çalışan iç veya dış organizasyonlar ve bireyler
o Portföy bileşenlerinin iç veya dış kullanıcıları ve müşterileri
 Paydaş kategorileri
o Üst düzey yöneticiler
o Stratejik ittifaklar
o Müteahhitler
o Düzenleyici kurumlar
o Rekabet edenler
o İlgi ve eylem grupları
o Müşteri segmentleri
o Portföy düzeyinde çalışacak diğer taraflar
 Paydaşların analiz edilmesi
 Paydaş katılımının planlanması
İletişim Yönetimi Yaklaşımlarının Belirlenmesi

 Yönetişim için uyum

 İletişim altyapısı
 Portföy yönetim planı
 Portföy raporları
 Portföy süreç varlıkları
o Yönetici rolleri ve sorumlulukları
o Durum raporları
o Önemli riskler ve sorunlar ile risk profili veya risk değerlendirmesi
o Planlanacak varyanslı tahminler
 İletişim yönetişimi ve bileşenlere arayüz
 Portföy iletişimin yönetilmesi

Portföy Değer Yönetimi

 Tüm portföyler, somut veya soyut olan organizasyon değerinin arttırılması ve sürdürülmesini
yönetir
 Değer maksimize edebilmek için organizasyonun portföy seviyesinde başarılı bir şekilde
kılavuzluk etmesi noktasında bir dizi ilkeye bağlı kalması gerekmektedir
 Aşağıdakiler özellikle kuruluşun değerini doğrudan etkilediklerinden uygulanabilir unsurlardır:
o Portföy bileşenlerindeki yatırımların kurumun stratejisi ve yönetim uygulamaları ile
uyumlu olmasını sağlamak
o Portföy değerini genel risklere karşı dengelemek

Değer Yönetimi Nedir?

 Değerin ortaya çıkarılması, sürdürülebilirliğinin sağlanmasıdır

 Soyut değerler
o Marka bilinirliği
o Organizasyonun itibarı
o Risk maruziyeti
o Uygunluk
o Toplumsal değer

Değer Yönetiminin Bileşenleri

 Portföyün çevreye etkisi, organizasyonun amacı, portföyün oluşturulması veya yeniden

şekillendirilmesini sağlayan stratejik gelişmeler arasındaki ilişkiler içerisinde etkili bir portföy
değer yönetimi için birkaç anahtar aktivite gerekir
 Değeri etkin bir şekilde yönetmek için portföy yöneticisi şunları yapmalıdır:
o Beklenen değeri müzakere et
o Dönüşü en üst düzeye çıkar
o Değeri gerçekleştir
o Performansı ölç
o Değeri raporla

Beklenen Değerin Görüşülmesi

  Portföy yöneticisi, strateji tarafından geliştirilen anlık amaçlar konusunda emin olmak için
gerekli olan değere karşı olan portföyün gerçekleştirdiği beklenen değeri görüşür
 Müzakerenin bir parçası olarak, portföy yöneticisi gereksiz değeri kaldırır ve beklentileri ve
risk iştahını uyumlu hale getirir.
 Strateji ayrıca stratejik yatırım seçimi ile de bilgilendirilmektedir.
 Değerlendirme yaklaşımları aşağıdakileri içerir, ancak bunlarla sınırlı değildir
o Değiş-tokuş analizi
o Pazar getirisi değişkenliği
o Bütçe değişkenliği
o Performans değişkenliği
o Pazar gereksinimleri değişkenliği
o Zamana göre Pazar değişkenliği

Değer Raporlama

 Risk raporlama
 Gerekli portföy sonuçlarına ulaşmak için ihtiyaç duyulan maliyetler
 Maliyetlerde değişiklik yaratan nedenler
 Portföy bileşenleri arasında gerçekleştirilen maliyet sinerjisi
 Portföy tarafından gerçekleştirilen değer
 Değerde değişiklik yaratan nedenler