How to Make Sure a New Hire Feels

Included from Day One

by Sabina Nawaz

Beth was promoted to senior vice president at a Fortune 500 company. In addition to her
existing responsibilities, she was given two new groups to manage. Overnight, her team
doubled in size. Beth needed to hire senior executives to help manage her burgeoning division.

Within five months, she had her senior management team in place: four external hires and six
internal executives who had worked with Beth for many years. Beth asked me to interview the
team members to discover what each person thought about the opportunities and challenges
within the business and how they felt about other members of the leadership team.

When Beth and I reviewed the interview findings, we found that trouble was brewing. The
external hires already felt muted and isolated.

A schism had developed in the executive team between the newcomers and the people who had
an existing relationship with Beth. Veteran team members already knew each other and had
worked together frequently; they rarely took the time to meet with the newcomers.
Consequently, the new hires were hesitant to speak up.

Beth was overwhelmed with her newly expanded responsibilities, and because she was
confident in her new hires’ abilities, she had prioritized external meetings instead of spending
more time connecting with them.

Everyone on the team was excited about the business and the market opportunity. They were
highly skilled and well-intentioned professionals. However, they weren’t yet operating as an
integrated team. Given the team dynamics, the new hires were starting to question whether they
had made the right choice and whether Beth was even interested in hearing from them.

YOU AND YOUR TEAM SERIES

Retention

Beth’s team was on the precipice; they could easily plummet into dysfunction. Studies
show that a staggering 50-70% of newly hired managers and executives fail at their new jobs
and leave within 18 months. Losing a newly hired executive can cost up to three times that
executive’s salary. More importantly, a loss of trust and confidence in leadership teams can
affect employee morale, turnover, service, quality, processes, and much more.

Beth and I crafted a strategy to create a foundation for a new group culture that would better
integrate newcomers and current executives. The goals were to keep both parties engaged with
their mission and to retain the new hires. The strategy we developed can be used by any
executive to engage new hires, create healthy team dynamics, and seamlessly transition to a
new group culture.

Even star hires need individual attention. Beth had mistakenly assumed that talented hires at
the executive level would figure things out on their own. Her neglect left the new hires feeling
undervalued, unclear about key decisions they had to make, and unsure about how to best work
with Beth.

To make time for her new direct reports without requiring meetings before sunrise, Beth
committed to talking to each of them at least once a week, even if it meant multitasking. When
she couldn’t have dedicated one-on-ones, she invited them to walk with her to or from a
meeting, join her on a customer visit, or take the stairs with her instead of the elevator. This
increased face time with Beth, helped to build rapport and exposed the new hires to how the
company worked. Beth also learned each new hire’s career goals, which informed her decisions
about how to allocate business priorities to her direct reports.

A new team member means a new team. When new team members join a team, it’s easy for
veteran members to assume that business will proceed as usual and not to give much thought to
team dynamics. New hires are expected to get oriented and then simply slot into the existing
team. But, by definition, a new member means a refresh of the team. The job of team
integration doesn’t just fall on the new hire and manager but also on existing team members.
How a manager creates space for a new hire and asks the group to interact determines how
engaged everyone will be in the process.

Beth decided to officially mark the change in the team by asking members to create a new set of
team norms. Co-creating a plan for expected behaviors allowed everyone to feel part of the
group.

Meeting participation boosts a team’s performance. Research shows that a key characteristic
of high-performing teams is that each team member has an equal chance to participate rather
than allowing one or two word-hogs to hijack the meeting. Conversations in Beth’s leadership
team meetings were dominated by those who had the longest tenure in the group. They spent
lots of time discussing work metrics in detail, referring to past events, and joking with each
other.

The team decided that equal participation would be one of its new norms. For key topics, each
person had to voice an opinion, even if they just said “pass” when they had nothing new to add.
The more talkative team members were encouraged to say “plus one” instead of elaborating on
a point that someone else had already shared. This process ensured equal participation from the
newcomers and it kept the veterans from checking out because they knew everyone was
expected to contribute.

Newcomers need support and amplification. There’s a small window of time when
newcomers can share valuable insights as “outsiders.” Even though companies hire externally to
benefit from an executive’s experience, newcomers are often considered too new to add value.
On Beth’s team, people were already rolling their eyes whenever a particular new member
spoke. He tended to start most of his thoughts with the phrase, “At my previous company…”
This led others to think he felt superior and didn’t understand the nuances of the company’s
culture.

With some coaching, the team member learned to share his insights by relating his remarks to
the current discussion. For example, instead of saying, “At my previous company we used to
have daily meetings to triage new issues,” he said, “It seems like we’re either waiting for the
weekly meeting to discuss time-sensitive issues or responding to unexpected fire drills when an
issue pops up after the meeting. It might be helpful for us to set up a short daily meeting to
triage emerging problems.”

In addition, Beth and one of her long-standing direct reports decided they wouldn’t allow the
conversation to move on until a new member was fully heard. Beth and her confederate would
follow up, ask for details, and highlight possible actions the team could take to benefit from the
new wisdom in the room. As a result, in one meeting, Beth’s team was able to improve on a
business process that hadn’t changed in three years.

Beth’s dual strategy of engaging the newcomers while also encouraging existing executives to
develop a new culture worked. She successfully created a cohesive team in which differences
between new and old melted away. New team members were engaged and contributed at the
same rate as the veterans. Soon, the team had a new set of in-jokes that didn’t leave anyone
feeling left out.

Beth’s experience with new hires is not unique. The success rate of executives hired from
outside a company is low because efforts to set them up for success are anemic. New executives
need to watch out for common traps, but it also takes a village — including bosses and peers —
to support them in jumping the initial hurdles.

To stop the hemorrhage of new hires, we need to transfuse a new mindset into executive teams
— one that allows all team members to reimagine the group as a new entity that they have
collectively shaped.

https://hbr.org/2019/02/how-to-make-sure-a-new-hire-feels-included-from-day-one

Comment s'assurer qu'une nouvelle recrue se sente intégrée dès le premier jour ?
par Sabina Nawaz

Beth a été promue au poste de vice-présidente senior dans une entreprise du classement Fortune
500. En plus de ses responsabilités existantes, elle a été chargée de gérer deux nouveaux groupes. Du
jour au lendemain, son équipe a doublé de taille. Beth a dû embaucher des cadres supérieurs pour
l'aider à gérer sa division en plein essor.

En cinq mois, elle a mis en place son équipe de cadres supérieurs : quatre personnes recrutées à
l'externe et six cadres internes qui travaillaient avec Beth depuis de nombreuses années. Beth m'a
demandé d'interviewer les membres de l'équipe pour découvrir ce que chacun pensait des
opportunités et des défis de l'entreprise et ce qu'il pensait des autres membres de l'équipe de
direction.

Lorsque Beth et moi avons examiné les résultats des entretiens, nous avons constaté que des
problèmes se préparaient. Les personnes recrutées à l'extérieur se sentaient déjà muettes et isolées.

Un schisme s'était développé au sein de l'équipe de direction entre les nouveaux arrivants et les
personnes qui avaient une relation existante avec Beth. Les membres chevronnés de l'équipe se
connaissaient déjà et avaient souvent travaillé ensemble ; ils prenaient rarement le temps de
rencontrer les nouveaux venus. Par conséquent, les nouvelles recrues hésitaient à s'exprimer.

Beth était débordée par ses responsabilités nouvellement élargies, et parce qu'elle avait confiance
dans les capacités de ses nouvelles recrues, elle avait donné la priorité aux réunions externes au lieu
de passer plus de temps à établir des liens avec elles.

Tous les membres de l'équipe étaient enthousiasmés par l'entreprise et les opportunités du marché.
Il s'agissait de professionnels hautement qualifiés et bien intentionnés. Cependant, ils ne
fonctionnaient pas encore comme une équipe intégrée. Compte tenu de la dynamique de l'équipe,
les nouvelles recrues commençaient à se demander si elles avaient fait le bon choix et si Beth était
même intéressé à les entendre.

SÉRIE VOUS ET VOTRE ÉQUIPE

Rétention

L'équipe de Beth était au bord du précipice ; elle pouvait facilement sombrer dans le
dysfonctionnement. Des études montrent que 50 à 70 % des gestionnaires et des cadres
nouvellement embauchés échouent dans leur nouvel emploi et quittent dans les 18 mois. La perte
d'un cadre nouvellement embauché peut coûter jusqu'à trois fois son salaire. Plus important encore,
une perte de confiance dans les équipes de direction peut affecter le moral des employés, le
roulement, le service, la qualité, les processus, et bien plus encore.

Beth et moi avons élaboré une stratégie visant à créer les bases d'une nouvelle culture de groupe qui
permettrait de mieux intégrer les nouveaux arrivants et les cadres actuels. Les objectifs étaient de
maintenir les deux parties engagées dans leur mission et de retenir les nouvelles recrues. La stratégie
que nous avons élaborée peut être utilisée par n'importe quel cadre pour impliquer les nouvelles
recrues, créer une dynamique d'équipe saine et assurer une transition en douceur vers une nouvelle
culture de groupe.

Même les recrues vedettes ont besoin d'une attention individuelle. Beth avait supposé à tort que les
personnes talentueuses embauchées au niveau de la direction se débrouilleraient toutes seules. En
raison de sa négligence, les nouveaux employés se sont sentis sous-estimés, n'ont pas compris les
décisions clés qu'ils devaient prendre et ne savaient pas comment travailler au mieux avec Beth.

Pour trouver du temps pour ses nouveaux subordonnés directs sans exiger des réunions avant le
lever du soleil, Beth s'est engagée à parler à chacun d'eux au moins une fois par semaine, même si
cela impliquait d'être multitâche. Lorsqu'elle ne pouvait pas avoir de tête-à-tête, elle les invitait à
marcher avec elle pour se rendre à une réunion ou en revenir, à l'accompagner lors d'une visite chez
un client ou à prendre les escaliers avec elle au lieu de l'ascenseur. Cela augmentait le temps passé
en tête-à-tête avec Beth, aidait à établir une relation et exposait les nouvelles recrues au
fonctionnement de l'entreprise. Beth a également appris les objectifs de carrière de chaque nouvelle
recrue, ce qui l'a aidée à prendre des décisions sur la façon de répartir les professionnels de
l'entreprise entre ses subordonnés directs.

Un nouveau membre de l'équipe signifie une nouvelle équipe. Lorsque de nouveaux membres se
joignent à une équipe, il est facile pour les membres chevronnés de supposer que les activités se
dérouleront comme d'habitude et de ne pas se préoccuper de la dynamique de l'équipe. On s'attend
à ce que les nouvelles recrues soient orientées et s'intègrent simplement à l'équipe existante. Mais,
par définition, un nouveau membre signifie un rafraîchissement de l'équipe. Le travail d'intégration
de l'équipe n'incombe pas seulement au nouvel employé et au manager, mais aussi aux membres de
l'équipe existante. La façon dont un manager crée un espace pour un nouvel employé et demande au
groupe d'interagir détermine le degré d'engagement de chacun dans le processus.

Beth a décidé de marquer officiellement le changement dans l'équipe en demandant aux membres
de créer un nouvel ensemble de normes d'équipe. Le fait de co-créer un plan pour les
comportements attendus a permis à chacun de se sentir membre du groupe.

La participation aux réunions stimule les performances de l'équipe. Les recherches montrent que
l'une des principales caractéristiques des équipes performantes est que chaque membre de l'équipe
a une chance égale de participer, au lieu de laisser une ou deux personnes s'emparer de la réunion.
Dans les réunions de l'équipe de direction de Beth, les conversations étaient dominées par ceux qui
avaient le plus d'ancienneté dans le groupe. Ils passaient beaucoup de temps à discuter des
paramètres de travail en détail, à se référer aux événements passés et à plaisanter entre eux.

L'équipe a décidé que la participation égale serait l'une de ses nouvelles normes. Pour les sujets clés,
chaque personne devait exprimer une opinion, même si elle se contentait de dire "je passe"
lorsqu'elle n'avait rien de nouveau à ajouter. Les membres de l'équipe les plus bavards étaient
encouragés à dire "plus un" au lieu de développer un point que quelqu'un d'autre avait déjà partagé.
Ce processus a permis d'assurer une participation égale des nouveaux arrivants et a empêché les
vétérans de se retirer parce qu'ils savaient que tout le monde devait contribuer.

Les nouveaux arrivants ont besoin de soutien et d'amplification. Il existe une petite fenêtre de temps
pendant laquelle les nouveaux arrivants peuvent partager des idées précieuses en tant
qu'"étrangers". Même si les entreprises recrutent à l'extérieur pour bénéficier de l'expérience d'un
cadre, les nouveaux arrivants sont souvent considérés comme trop récents pour apporter une valeur
ajoutée. Dans l'équipe de Beth, les gens roulaient déjà des yeux lorsqu'un nouveau membre prenait
la parole. Il avait tendance à commencer la plupart de ses pensées par la phrase "Dans mon ancienne
entreprise...". Cela conduisait les autres à penser qu'il se sentait supérieur et ne comprenait pas les
nuances de la culture de l'entreprise.

Avec un peu de coaching, le membre de l'équipe a appris à partager ses idées en reliant ses
remarques à la discussion en cours. Par exemple, au lieu de dire : "Dans mon ancienne entreprise,
nous avions l'habitude d'organiser des réunions quotidiennes pour trier les nouveaux problèmes", il a
dit : "Il semble que nous attendions la réunion hebdomadaire pour discuter des problèmes urgents
ou que nous réagissions à des exercices d'évacuation inattendus lorsqu'un problème surgit après la
réunion. Il pourrait être utile pour nous de mettre en place une courte réunion quotidienne pour trier
les problèmes émergents."

En outre, Beth et l'un de ses subordonnés directs de longue date ont décidé qu'ils ne laisseraient pas
la conversation se poursuivre tant qu'un nouveau membre n'aurait pas été pleinement entendu.
Beth et son collaborateur assuraient un suivi, demandaient des détails et mettaient en évidence les
actions possibles que l'équipe pouvait entreprendre pour bénéficier de la nouvelle sagesse présente
dans la pièce. Ainsi, en une seule réunion, l'équipe de Beth a pu améliorer un processus opérationnel
qui n'avait pas changé depuis trois ans.

La double stratégie de Beth, consistant à faire participer les nouveaux arrivants tout en encourageant
les cadres existants à développer une nouvelle culture, a porté ses fruits. Elle a réussi à créer une
équipe cohésive dans laquelle les différences entre les nouveaux et les anciens se sont estompées.
Les nouveaux membres de l'équipe se sont engagés et ont contribué au même rythme que les
anciens. Bientôt, l'équipe avait une nouvelle série de blagues internes qui ne laissaient personne à
l'écart.

L'expérience de Beth avec les nouvelles recrues n'est pas unique. Le taux de réussite des cadres
recrutés à l'extérieur de l'entreprise est faible parce que les efforts pour les préparer à la réussite
sont anémiques. Les nouveaux cadres doivent se méfier des pièges courants, mais il faut aussi un
village - y compris des patrons et des pairs - pour les aider à franchir les premiers obstacles.

Pour stopper l'hémorragie de nouvelles recrues, nous devons insuffler un nouvel état d'esprit aux
équipes de direction, un état d'esprit qui permette à tous les membres de l'équipe de réimaginer le
groupe comme une nouvelle entité qu'ils ont façonnée collectivement.

Résumé :

Une vice-présidente senior qui a vu la taille de son effectif doublé. La responsable a mis en place des
interviews pour comprendre les attentes et ressentis de son équipe. Conclusion de ces interviews les
nouvelles recrues se sentaient isolés et exclus. Aucun effort n’a été réalisés pour les intégrer, les
membres les plus anciens de l’équipe restaient entre eux et prenaient rarement le temps de
rencontrer les nouveaux venus.

Solutions face à ce problème :

Objectif : Maintenir les deux parties engagées dans leur mission et retenir les nouvelles recrues (car
des études montrent que 50 à 70 % des gestionnaires et des cadres nouvellement embauchés
échouent dans leur nouvel emploi et quittent dans les 18 mois. La perte d'un cadre nouvellement
embauché peut coûter jusqu'à trois fois son salaire).

- Le manager doit interagir avec les nouveaux employés le plus souvent possible (au moins 1 fois par
semaine) autour de plusieurs sujets : travaille en cours, évolution de carrière etc.

- L’équipe tout entière doit s’impliquer dans l’intégration des nouveaux membres (organiser des
réunions en laissant les nouveaux membres s’exprimer, organiser des activités avec ces derniers etc.)

- Soutenir les nouveaux arrivants car ils ont besoin d’un certain temps d’adaptation
- Du côté des nouveaux, ne pas mettre constamment en avant son ancienne entreprise car cela peut
être vu comme une forme de supériorité par le reste de l’équipe

- Développer une nouvelle culture d’entreprise, ne pas rester sur l’ancienne car nouveau arrivant
signifie nouvelle équipe et nouvelle ambiance