INFORME DEL PROYECTO SOBRE

ESTUDIO SOBRE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS Y ESPECIALIZACIÓN

LABORAL DE LOS GERENTES DE RECURSOS HUMANOS
SEMESTRE-VI

COMO CUMPLIMIENTO PARCIAL DEL TÍTULO DE LICENCIATURA EN

ESTUDIOSDEGESTIÓN(BMS)

Presentado por
GAYATRI RAMRUP BHESORAM
Rollo No.05

Bajo la guía de
PROFE. KHUSHBOO BHATIA

COLEGIO KM AGRAWAL.
DIRECCIÓN: GANDHARE, PADGHA RD, KALYAN (W) 421-301, DIS-THANE
2021-22
 DECLARACIÓN

Soy GAYATRI RAMRUP BHESORAM, el estudiante de TYBMS Semestre VI (2021-

22), por la presente declaro que he completado el proyecto “ ESTUDIO SOBRE
DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIÓN LABORAL DE LOS
GERENTES DE RECURSOS HUMANOS” La información enviada es verdadera y
original según lo mejor de mi conocimiento .

GAYATRI RAMRUP BHESORAM

ROLLO NO: 05
 COLEGIO KM AGRAWAL.
DIRECCIÓN: GANDHARE, PADGHA RD, KALYAN (W) 421-301,
DIS-TANE

Certificado
Este documento certifica que GAYATRI RAMRUP BHESORAM, que
estudia el tercer año del programa de Licenciatura en Estudios de Gestión
(BMS) en la Facultad de Artes, Comercio y Ciencias de KM Agrawal, Kalyan
ha completado el “ ESTUDIO SOBRE LA DESCRIPCIÓN DEL
TRABAJO Y LA ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO DE LOS
GERENTES DE HUMANIDAD”. RECURSOS ”como parte del requisito
curricular para la Licenciatura en Estudios de Gestión (BMS) bajo la dirección
del PROF. KHUSHBOO BHATIA

Firma de la guía del proyecto e

Nombre:
Fecha:

1
 RECONOCIMIENTO
Es difícil enumerar quiénes me han ayudado, son tan numerosos y la profundidad es
enorme.
Me gustaría reconocer los siguientes como canales idealistas y nuevas dimensiones.
en la realización de este proyecto.
Aprovecho esta oportunidad para agradecer a la Universidad de Mumbai por darme la
oportunidad de realizar este proyecto.
Me gustaría agradecer a mi director, DR. ANITA MANNA por reformular las necesarias
Instalaciones necesarias para la realización de este proyecto.
Aprovecho para agradecer a nuestro Coordinador , PROF. SUJEET SINGH por su
apoyo moral
y orientación.
También me gustaría expresar mi más sincero agradecimiento hacia mi guía de proyecto.
PROFE. KHUSHBOO BHATIA cuya orientación y cuidado hicieron que el proyecto
fuera un éxito.
Me gustaría agradecer a mi Biblioteca, por haberme proporcionado varios libros y
revistas relacionados con mi proyecto. Por último.
Me gustaría agradecer a todas y cada una de las personas que directa o indirectamente me
ayudan.
en la finalización del proyecto, especialmente mis padres y compañeros que me apoyaron
a lo largo de mi proyecto.

2
 Tabla de contenido

CAPITULO NO. Título Página No.

CAPÍTULO - 1 INTRODUCCIÓN 1-13

1.1 Antecedentes del estudio 1-2
1.2 Introducción de la empresa 2-6
1.3 Objetivo de la Empresa 6-9
1.4 Planteamiento del problema 10
1.5 Importancia del estudio 11-12
1.6 Limitaciones del estudio 12
1.7 Organización del estudio 13

CAPÍTULO - 2 REVISIÓN DE LA LITERATURA 14-49

2. Revisión Conceptual 14
2.1.1 Pasos clave en el proceso de análisis de puestos 15
2.1.2 Modelo input-output de análisis de puestos 16
2.1.3 Importancia del análisis del puesto 17
2.1.4 Preguntas que el análisis del puesto debe responder 17
2.1.5 Realización de análisis de trabajo 18
2.1.6 Razones para realizar un análisis de puestos 18
2.1.7 Usos del análisis de puestos 18-19
2.1.8 Especificación y descripción del puesto 20-21
2.1.9 Ventajas 22
2.1.10 Desafíos al realizar un análisis de puesto 23-24
2.1.11 Resumen de tipos de datos recopilados 25
A través del análisis de trabajo 25
2.1.12 Oportunidad del análisis del puesto 25
2.1.13 Análisis de trabajo para miembros del equipo 25
2.1.14 Análisis de Trabajo y la Ley 25
2.1.15 Componentes básicos de los métodos de análisis de puestos
26-28
2.1.16 Función laboral y nivel de dificultad 28

3
 2.1.17 Diseño de trabajo 29
2.1.18 Interdependencias en el diseño del trabajo y de la
organización 29
2.1.19 Principios del diseño de puestos 29
2.1.20 Objetivos del diseño del puesto 30
2.1.21 Proceso típico de diseño de puestos 30
2.1.22 Características de un trabajo bien diseñado 30
2.1.23 Clasificación de puestos de trabajo, sus necesidades e
importancia 31
2.1.24 Necesidad de clasificación laboral 31
2.1.25 Cuándo y dónde hay una clasificación laboral
¿Sistema utilizado? 31-31
2.1.26 Factores de diseño del puesto 32-34
2.1.27 Diseño de trabajo para el equipo 34-37
2.1.28 Donde la unidad de diseño es el equipo 38
2.1.29 Enfoques para el diseño de puestos de trabajo 38-43
2.1.30 Comparación de cinco enfoques de diseño de puestos 43
2.1.31 Problemas en el diseño de puestos de trabajo 43-45
2.1.32 Desafíos relacionados con el diseño de puestos de trabajo 45
2.1.33 Rediseño de Trabajo: ¿Cómo sabrá si
¿El rediseño del trabajo ha marcado la diferencia? 46
2.1.34 Un ejemplo de lista de verificación de diseño de trabajo 46
2.2 Revisión de la Tesis 47
2.3 Brecha de investigación 48
2.4 Revisión de los artículos 48 y 49

CAPÍTULO - 3 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1 Introducción a la investigación 50-51

3.2 Diseño de investigación 51-55

3.3 Procedimientos de población y muestra 56-60

3.4 Fuente de datos 61-62
3.5 Técnicas de recopilación de datos 62-64

4
CAPÍTULO -4 PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS

4.1 Procedimientos de procesamiento de datos 65-73

4.2 Análisis de datos secundarios 74
4.3 Análisis de datos primarios 75-80
4.4 Lista de cifras según Tabla de datos secundarios 81
4.5 Lista de cifras según la tabla de datos primarios 82-89
4.6 Hallazgos principales 90-91

CAPÍTULO - 5 RESÚMENES, CONCLUSIÓN Y RECOMENDACIÓN

5.1 Resumen 92
5.2 Conclusión 93
5.3 Recomendación 94-95

Bibliografía

Apéndice 1

Apéndice 2

5
 CAPÍTULO 1

INTRODUCCIÓN

1.1 Antecedentes del estudio

El análisis de puestos es una función de recursos humanos muy importante. Implica hacer
coincidir al empleado con las habilidades más adecuadas con el puesto de trabajo más
adecuado en el momento más oportuno. El departamento de Recursos Humanos y la
dirección definen descripciones y especificaciones de trabajo para cada puesto dentro de
la organización. Cada puesto en la organización es único y, por tanto, tiene necesidades y
necesidades diferentes. Las habilidades, la experiencia pasada y las calificaciones
educativas difieren para cada trabajo. Las empresas realizan análisis de puestos para
comprender los requisitos del puesto. Este es un mecanismo a través del cual la empresa
fija deberes, responsabilidades y autoridad para cada uno de sus cargos. A través de esto,
es capaz de definir el conjunto de habilidades necesarias para cada trabajo. El
departamento de recursos humanos prepara este análisis para cada puesto de la
organización y luego designa a los empleados adecuados para ellos.
Análisis de los requisitos laborales
Este es un procedimiento en el que el departamento de recursos humanos y la gerencia se
sientan y definen las funciones, deberes y autoridad para cada trabajo individual. Luego,
la dirección tiene una idea muy clara de todas las tareas que una persona debería realizar
para el desempeño de sus funciones. Los deberes y la autoridad de un ingeniero de
software serían diferentes a los de un gerente de producción. En consecuencia, las
calificaciones, los conocimientos y la experiencia también serían diferentes. A menos que
se coloque en el puesto a los candidatos más adecuados y elegibles, la empresa no puede
esperar tener niveles completos de desempeño.
Analizando las condiciones actuales
El análisis de puestos también permite a la dirección analizar si sus empleados están
colocados adecuadamente o no. Por ejemplo, es posible que la dirección haya colocado
6
incorrectamente a un ejecutivo de marketing en el departamento de TI. A continuación, la
dirección evalúa la situación y traslada al empleado colocado de forma inadecuada.
Además, se destacan las necesidades de formación de los empleados. Es posible que
algunos empleados ya necesiten estar familiarizados con los requisitos de sus trabajos. En
otras ocasiones, es posible que sea necesario capacitar a los empleados sobre el uso de los
nuevos sistemas y activos adquiridos por la empresa.
El análisis del puesto de trabajo también es muy imperativo para definir los estándares de
seguridad para cada puesto de trabajo. Algunos puestos de trabajo de la organización son
sedentarios; otros trabajos necesitan que el empleado se desplace a diferentes lugares para
realizar sus funciones. Ciertos tipos de trabajos requieren que la empresa proporcione
seguridad adicional a los empleados. Por ejemplo, los trabajadores que participan en el
proceso de producción pueden estar trabajando con equipos eléctricos pesados. Es deber
de la dirección formar a sus empleados para que utilicen las máquinas con precaución.
Además, es obligatorio proporcionarles equipo de protección.
Iniciativas futuras
El análisis del puesto también es necesario siempre que la empresa esté a punto de hacer
crecer sus operaciones. Actualmente, la empresa puede estar produciendo X unidades de
producción y puede estimar que existe demanda adicional. Si la empresa tiene que
producir el doble de unidades, necesita empleados adicionales. La dirección necesita
analizar los requisitos para los nuevos puestos de trabajo.

1.2 Introducción de la empresa

Al ser Empresa de Telecomunicaciones brinda diversos servicios como servicios de
internet, telefonía fija y conexión de red a red. Conecta el mundo como una unidad y
satisface a los clientes brindándoles diferentes tipos de servicios según sus requisitos.
Nepal Doorsanchar Company Limited, conocida popularmente por el público en general
con su marca registrada como NEPAL TELECOM, se registró el 22 de octubre de 2060
en virtud de la Ley de sociedades de 2053. Su oficina central está ubicada cerca de Singha
Darbar, Katmandú, Nepal. En cuanto a la recopilación de datos, se recopilan para la
sucursal central que se encuentra en Chhauni. La entonces Nepal Telecommunications
Corporation (NTC) se disolvió y todos los activos y pasivos se transfirieron a Nepal
Telecom con efecto a partir del 2061-01-01, es decir, el 13 de abril de 2004). La empresa,
con su larga trayectoria, está en el camino del servicio al cliente y la construcción
nacional.
7
El rápido ritmo de desarrollo de las tecnologías de la información y las
telecomunicaciones ha cambiado la forma en que vivimos y trabajamos. Para el público
en general, esto significa mayores expectativas y necesidades diversificadas de múltiples
servicios de última generación y de mayor calidad; y para el proveedor de servicios de
telecomunicaciones, esto significa una mayor inversión en
Equipos modernos y tecnologías avanzadas, y nuevos desafíos. La empresa, como
operador oficial, ha ido ampliando continuamente su presencia en todo el país y, como
tal, al menos desde la perspectiva del servicio de telecomunicaciones, las personas que
viven en las zonas rurales remotas del país disfrutan de servicios como los disponibles en
las zonas urbanas, aunque con una división más amplia. permanece en términos de
alcance y escala.
NT tiene la cartera de servicios más alta y su base total de clientes en servicios PSTN,
GSM y CDMA. La calidad, la disponibilidad y la asequibilidad son las bases para una
mejor relación con los clientes, y una mejor relación con los clientes es la clave para el
éxito a largo plazo de una empresa. Centrándose en estas importantes consideraciones,
NT ofrece precios competitivos y trabaja para mejorar la calidad de sus servicios. Para
atender a los clientes de forma más eficaz, la empresa está poniendo cada vez más énfasis
en el sistema de gestión de quejas basado en IVR (registro nacional de voluntarios), el
pago a través de bancos y la recarga a través de sistemas prepagos.
Para lograr su objetivo de brindar servicios de telecomunicaciones rentables a todos los
rincones del país, Nepal Telecom se compromete a brindar servicios de
telecomunicaciones confiables a nivel nacional incluso en los terrenos remotos más
inaccesibles del país y servir como impulso para la comunidad social, desarrollo político
y económico del país. Los servicios de Nepal Telecom han alcanzado los 3500 VDC del
país, de los cuales 199 VDC (Comité de desarrollo de la aldea) no han sido atendidos por
ningún otro operador de telecomunicaciones del país. Nepal Telecom ofrece una gran
cantidad de servicios priorizando la satisfacción del cliente, lo que fortalece su vínculo
con la sociedad y, a su vez, sirve como impulso para su estabilidad y crecimiento.
La gestión de recursos humanos es un enfoque distintivo de la gestión de personas, que
busca lograr una ventaja competitiva de las organizaciones mediante el despliegue
estratégico de una fuerza laboral comprometida y capaz, utilizando una gama integrada de
técnicas culturales, estructurales y de personal.
Nos preocupa el departamento de gestión de recursos humanos, por lo que explicamos
cómo se desarrolla el trabajo con respecto al análisis de los puestos de trabajo y su diseño.
8
La existencia de la Dirección de Recursos Humanos en la empresa es muy fundamental
porque es el primer departamento en responder a las dudas de cada empleado. El personal
de Recursos Humanos se elige cuidadosamente para ayudar a la misión del departamento.
Las responsabilidades que incluyen en su carga de trabajo se pueden determinar como un
proceso continuo. Las funciones del departamento de recursos humanos implican empleo
y reclutamiento, lo que incluye entrevistas y pruebas de la coordinación laboral. Parece
una etapa porque se da la capacitación y el desarrollo donde se mide la orientación, las
habilidades de gestión del desempeño y el aumento de la productividad. Su deber también
es ocuparse de los asuntos de compensaciones o sueldos y salarios, y beneficios tales
como seguros, administrar licencias de vacaciones o planes de jubilación. También
incluye garantizar la salud y seguridad de todos los empleados. Y si es posible, basándose
en el análisis de trabajo que realizaron sobre el empleado, puede actuar como socio de
toda la organización en la decisión de ascenso y transferencia. Su principal función es
preparar los datos evaluados de los candidatos para tomar la decisión.
Principales tareas del Departamento de Gestión de Recursos Humanos:
Planificación Estratégica de Recursos Humanos
Auditoría de Recursos Humanos y Evaluación de Necesidades
Planificación de la fuerza laboral
Gestión del cambio
Gestión del rendimiento
Compensación total, beneficios y recompensas
Servicios industriales y de relaciones laborales.
Algunos de los departamentos del Departamento de Gestión de Recursos Humanos
 Secretaría de Reclutamiento
Esta sección trata del diseño general y cumplimiento de la política y criterios de
contratación de personal.
 Sección de administración de personal
Se trata de la selección, retención, promoción, despido y acción disciplinaria del
personal.
 Sección de Planificación y Registro:
Es una preocupación mantener y actualizar el registro de personal con estricta
confianza y planificación de la mano de obra para el próximo proyecto de
telecomunicaciones.

9
  Sección de formación y vehículos
Esta es la preocupación por la gestión periódica de la educación y la formación.
También es preocupación por la operación, mantenimiento y distribución de
vehículos.
 Departamento de gestión. & Sección de administración general
Se ocupa de las prestaciones del personal, la actividad sindical, el mantenimiento
y el saneamiento de los edificios.
 Sección de Evaluación del Desempeño
Preocupación por mantener el registro de evaluación del desempeño del personal.
 Sección Jurídica
Relaciona todos los asuntos jurídicos de la empresa y desempeña la función de
asesoramiento y defensa jurídica.

Estructura organizativa general:

DIRECTOR GENERAL

MD ADJUNTO MD ADJUNTO
(secretario de la (Auditoría e inspección
empresa interna)

oficina dirección de dirección regional

corporativa servicio
DMD:
DMD: DMD:  Katmandú
 Finanzas  Servicio  RD Central
 Planificación satelital  RD Oriental
 Negocio  Telefonía  RD Occidental
 Mantenimien inalámbrica  RD del Medio
to y  Servicios Oeste
operación móviles  RD del Lejano
 gestión de  ÉL Oeste
recursos  Servicios fijos
humanos,  Centro de

10
  Desarrollo formación en
 Gestión del telecomunica
cambio ciones

Figura: 1 Estructura organizativa

Estructura bajo gestión de recursos humanos:

11
 Figura: 2 departamentos bajo gestión de recursos humanos

1.3 Objetivo de la Empresa

Misión
Una misión personal o una declaración de misión empresarial aborda preguntas como por
qué estamos aquí. ¿Por qué existimos? ¿Por qué nos levantamos cada día y hacemos lo
12
que hacemos? ¿Y por qué nos pagan? ¿Qué función desempeña la organización? ¿Para
quien? ¿Cómo? La misión es una declaración amplia de alcance, propósito y operación
personal o comercial que me distingue a mí o a mi granja de los demás.
Una empresa no puede tener valores, creencias o una misión fuera de las personas que
componen esa empresa. Por lo tanto, especialmente para las pequeñas empresas cerradas,
es importante que cada principio de la empresa escriba primero su propia declaración de
misión personal y luego se reúna como grupo o equipo para desarrollar una declaración
de misión para la empresa.
Además de brindar estructura y dirección a un individuo o empresa, las declaraciones de
misión bien escritas son excelentes herramientas para informar a otros sobre lo que es
importante para usted y cómo opera su negocio.
Las declaraciones de misión sirven para informar a los empleados, amigos, vecinos y
empresarios agrícolas sobre lo que es importante para usted y su negocio. También
sirven como anclas y guías para la toma de decisiones tanto estratégicas como operativas
o tácticas en la granja.
Nepal Telecom, como entidad progresista, orientada al cliente y receptiva al consumidor,
se compromete a brindar un servicio de telecomunicaciones confiable a nivel nacional
para impulsar el desarrollo social, político y económico del país.
Es la etapa inicial o plataforma para que la empresa siga cumpliendo metas y objetivos.
Durante el período de misión pueden surgir diversos obstáculos. Por lo tanto, es necesario
manejarlo con cuidado y tener en cuenta que el tiempo necesario para alcanzar el objetivo
está dentro del plazo. Aquí Nepal Telecom es una empresa totalmente orientada al cliente
que ha estado brindando servicios desde la última década. Por lo tanto, durante el período
de su misión, se debe diseñar teniendo en cuenta las necesidades y servicios del cliente
que el cliente puede preferir. También se deben tener en cuenta ciertos términos como la
condición política del país, el entorno relacionado con las actividades sociales y,
principalmente, la condición económica del país. Es un camino que tiene como objetivo
definido alcanzar la meta.

Visión
13
Mientras que una misión es una declaración de lo que es, una visión es una declaración de
qué o cómo le gustaría que fueran las cosas. Una imagen del futuro que estás trabajando
para crear, lo que quieres ser cuando seas grande, en lo que quieres que se convierta tu
negocio. Sin una visión de hacia dónde se dirige, ¿cómo puede desarrollar un plan para
llegar allí y cómo sabrá cuándo ha llegado? Sin una visión de dónde nos gustaría estar,
podemos continuar recorriendo varios senderos a lo largo de la vida, escalando montaña
tras montaña, sólo para descubrir cada vez que hemos llegado a un lugar en el que
realmente no queremos estar. Nunca nada se creó sin una visión. Nos guía, nos da
dirección y propósito, y puede servir como un poderoso motivador para quienes nos
rodean y para nosotros mismos.
Cuanto más preciso y detallado pueda ser al escribir una descripción de su visión del
futuro, más fácil será comunicarla a los demás y lograr su compromiso con ella, y más
probabilidades tendrá de lograrla.
Ser capaz de articular una visión clara del futuro es esencial si espera que los empleados y
los consultores de servicios agrícolas le ayuden a llegar allí. El éxito se logra
incorporando personas como socios, empleados o consultores con valores fundamentales
que se ajusten bien al negocio y que comprendan y acepten que la misión y la visión del
negocio coinciden estrechamente con las suyas.
Desarrollar visiones y misiones que sean verdaderamente compartidas requiere tiempo,
esfuerzo, energía y compromiso. No se puede esperar que sólo porque desarrolle
declaraciones de misión y visión, las lea en una reunión de personal e incluso las entregue
en forma impresa, todos inmediatamente las aceptarán y trabajarán para lograrlas.
Primero debe predicar con el ejemplo y estar totalmente comprometido con ellas, y luego
discutirlas con sus empleados y consultores al menos ocho o diez veces antes de que
crean que habla en serio y comiencen a internalizar estas declaraciones.
La visión de Nepal Telecom es seguir siendo un actor dominante en el sector de las
telecomunicaciones en el país y al mismo tiempo extender servicios confiables y rentables
para todos.
La visión se considera una previsión del futuro. Según algunos criterios y la posición
actual de la empresa, se puede visualizar dónde estará en el futuro próximo. Por lo tanto,
el objetivo principal de la visión de NTC es liderar el sector de las telecomunicaciones y
ser un actor dominante proporcionando servicios continuamente actualizados según el
entorno cambiante. También hay que tener en cuenta el coste del servicio, que debe ser
asequible y fiable.
14
Meta
Misión y visión frecuentemente declaraciones breves. Son amplios, abarcadores y de
largo alcance. A menudo pueden parecer abrumadores y tal vez incluso imposibles de
lograr. Las metáforas: “¿Cómo se come un elefante? – Un bocado a la vez” y “Un viaje
de mil millas comienza con el primer paso”, encajan bien en lo que respecta al logro de
una misión y una visión. Las metas y los objetivos crean piezas pequeñas, la hoja de ruta
y los peldaños manejables para lograr la misión, hacer realidad la visión y recorrer el
rumbo que hemos establecido para nuestro negocio o para nosotros mismos.
Para que sean efectivas las metas y objetivos deben estar escritos. Si no están por escrito,
son meras ideas sin ningún poder o convicción real detrás de ellas. Las metas y objetivos
escritos brindan motivación para alcanzarlos y luego pueden usarse como recordatorio
para usted y los demás. Escritos de forma clara y específica, también eliminan la
confusión y los malentendidos.
Entre todos los atributos de un objetivo bien redactado, los más importantes son los
resultados mensurables y un plazo para su finalización. Ser capaz de cuantificar los
resultados y evaluar la puntualidad en el logro de los objetivos permite a los propietarios
o gerentes evaluar el desempeño y el progreso del negocio en general, así como de los
individuos y equipos dentro del negocio.
Tener metas y objetivos bien desarrollados también ayuda a:
- Mantener el enfoque y la perspectiva.
- Establecer prioridades
- Conducir a una mayor satisfacción laboral.
- Mejorar el desempeño de los empleados.
A medida que pasa el tiempo y se logran las metas, o las condiciones y situaciones
cambian, es importante reevaluar y establecer nuevas metas y objetivos. No establecer
periódicamente objetivos nuevos o más desafiantes puede provocar un estancamiento en
el negocio y aburrimiento entre los empleados.
El objetivo de Nepal Telecom es proporcionar servicios de telecomunicaciones rentables
a todos los rincones del país. Después de pasar por la misión y la visión como proceso
continuo, nuestro principal objetivo es llegar al destino dentro del límite de tiempo sin
ninguna perturbación. Por lo tanto, el objetivo de las telecomunicaciones es llegar a todas
las partes del país formando una red de personas y uniéndolas como una sola unidad y
15
brindando servicios a un costo asequible. Si existe la opción, la gente puede cambiar de
una red a otra, por lo que el servicio debe tener cierta imagen y peso para que la gente
tenga suficiente destino y crea en él.

1.4 Declaración del problema

Existe un conflicto y falta de claridad a la hora de identificar a la persona adecuada

para el puesto adecuado en una organización. Se necesitan intentos de aumentar la
productividad y reducir la rotación a través de un análisis de trabajo adecuado, que es
la base de un proceso de contratación exitoso que puede alcanzar el éxito, y otros
factores contribuyentes, como la implementación de un modelo de recursos humanos
adecuado para mejorar el proceso a través de una estrategia. ser examinado. La
identificación de la persona adecuada para el trabajo adecuado presenta un desafío y
no existe un único método perfecto. El desafío de identificar a la persona adecuada
para el puesto adecuado a través de una planificación eficaz de los recursos humanos,
teniendo en cuenta el proceso de contratación, es el pilar sobre el que se basa esta
investigación. Se requieren diferentes herramientas para ayudar en el proceso de
contratación. Sin embargo, para garantizar su valor agregado y su uso continuo, las
evaluaciones deben demostrar su poder predictivo y vincularse con el desempeño
laboral. Lowery, Beadles & Krilowicz, 2004, (pág. 304) estudiaron que el factor
determinante en la eficacia de una organización era la calidad de sus recursos
humanos, cualquier procedimiento que pudiera ayudar a tomar mejores decisiones de
contratación era de inmenso beneficio.
La falta de estructuración sistémica de una cartera de puestos (análisis de puestos,
diseño de puestos, evaluación de puestos, seguridad laboral y planificación de la
sucesión laboral) da como resultado una contratación defectuosa. Esto conduce a una
baja productividad debido a un desempeño laboral inadecuado y, finalmente, resulta
en una alta rotación. La práctica en boga de realizar únicamente análisis de puestos
para un proceso de contratación exitoso ha tenido poco éxito y, por lo tanto, es
necesario examinar otros factores contribuyentes.

16
 a. Análisis de puestos como mecanismo para que las personas adecuadas ocupen el
puesto adecuado con las habilidades requeridas y la remuneración con el tiempo
cambiante.
b. La rotación laboral conduce a que los empleados trabajen de manera eficiente.
c. Departamental y estructuración como hoja de ruta hacia la integración y
sincronización
d. La división de la fuerza laboral conduce a uniformidad o deformidades.

1.5 Importancia del estudio

El investigador analiza el problema, los métodos y el sistema adoptados por la empresa y
los modifica de manera sistemática y científica en la dirección correcta para que sea más
fácil tanto para la organización abordarlo como para los empleados seguirlo. Este estudio
muestra la situación actual de la empresa, cómo se desarrolla el proceso de trabajo e
identifica las barreras y obstáculos de edad que se presentan entre los diferentes niveles
entre los empleados. Simplemente tratamos de determinar si el empleado está destinado
según el trabajo y el puesto para el que fue designado en el lugar y puesto correctos.
Pasar por la actualidad y la actualización puede ser difícil, pero tenemos que hacerlo
estando en el mercado. Debe haber un buen entendimiento entre el empleado y el
empleador y otros factores determinados que surjan en el camino. En algún momento, la
alta dirección confía en el antiguo sistema tradicional y desean continuar a través de él a
medida que les resulte más fácil y seguro, siempre quieren estar en una zona segura y
jugar. A veces, los propios empleados no quieren cambios, el sindicato también puede
interponerse, de manera similar, hay varios factores que pueden interponerse. Según la
demanda y la situación, si no se implementan los cambios, la empresa se queda atrás y
pierde su identidad.
Aunque el término análisis y diseño de puestos puede parecer simple, es la base o parte
importante de la organización, una publicación inadecuada, designar a una persona con
menos habilidades y conocimientos, no identificar sus intereses, ubicarlo en el puesto
equivocado o en un trabajo no relacionado puede causar muchos problemas para ambos.
la organización y el propio individuo. Por lo tanto, se debe tener mucho cuidado al
17
contratar a una persona y ubicarla en el puesto correcto e informarle claramente sobre sus
deberes y responsabilidades. Como en el escenario actual, las grandes empresas no tienen
tiempo para el proceso de selección y contratación, es decir, consume mucho tiempo, por
lo que consultan con consultores y seleccionan a los consultores que utilizan diversos
métodos y procedimientos y seleccionan a los candidatos adecuados según los requisitos
de la organización. La organización puede preocuparse por los expertos, puede pasar por
ciertos procedimientos y métodos, dependiendo también del tamaño de la organización y
del presupuesto seleccionado para realizarla.
En general, podemos decir que al realizar esta investigación resulta más fácil para la
organización identificar el procedimiento real que están siguiendo y elegir el correcto o
seguirlo después de analizarlo. También beneficia al investigador, ya que sabe cómo la
organización realiza los procesos y los implementa. Este material de investigación actúa
como base para aquellos que quieran realizar la investigación en los próximos días y
actualizar el contenido actual, les ahorrará tiempo y dinero y no tendrán que pasar por el
principio.
 Es necesario adoptar cambios según las exigencias del tiempo y la situación.
 Dependiendo de la coordinación entre los empleados, afecta el desempeño
general.
 Uno debe ser anunciado cuando sea designado para el trabajo.

1.6 Limitación del estudio

 Implica asuntos personales : si el observador o analista de trabajo es un

empleado de la misma organización, el proceso puede involucrar sus gustos y
aversiones personales. Este es un obstáculo importante para la recopilación de
datos genuinos y precisos.
 La fuente de datos es extremadamente pequeña : debido al pequeño tamaño
de la muestra, la fuente de recopilación de datos es extremadamente pequeña.
Por lo tanto, la información recopilada de unos pocos individuos debe ser
estándar.
 Implica muchos esfuerzos humanos : el proceso implica muchos esfuerzos
humanos. Como cada trabajo contiene información diferente y no existe un
patrón establecido, se debe recopilar información personalizada para

18
 diferentes trabajos. El proceso debe realizarse por separado para recopilar y
registrar datos relacionados con el trabajo.
 El analista de puestos puede no poseer las habilidades adecuadas : si el
analista de puestos no conoce el objetivo del proceso de análisis de puestos o
no posee las habilidades adecuadas para llevar a cabo el proceso, es un
verdadero desperdicio de recursos de la empresa. Él o ella necesita estar
capacitado para obtener datos auténticos.
 Las habilidades mentales no se pueden observar directamente : por
último, pero no menos importante, las habilidades mentales como el intelecto,
las características emocionales, el conocimiento, la aptitud, la psíquica y la
resistencia son cosas intangibles que no se pueden observar ni medir
directamente. Las personas actúan de manera diferente en diferentes
situaciones. Por lo tanto, no se pueden establecer estándares generales para las
capacidades mentales.
 pérdida de tiempo

1.7 Organización del estudio

El informe general del proyecto se ha dividido en cinco capítulos: Introducción,

reactivación de la literatura, metodología de investigación, presentación y análisis de
datos, y por último, resumen, conclusión y recomendación.
La primera sección brinda información formal sobre la importancia del análisis del
trabajo y los objetivos del estudio. Se trata de los antecedentes de la organización y su
misión, visión, objetivos y departamentos relacionados. Esta sección también se ocupa del
planteamiento del problema y la importancia del estudio. También pasa por alguna
limitación.
La segunda sección trata sobre los conceptos y principios de libros y tesis. También
contiene hallazgos de tesis y recomendaciones relacionadas con otras tesis. Se realizó una

19
revisión de la literatura de aquellos trabajos que utilizan el análisis de puestos como
herramienta para explorar nuevas dimensiones o técnicas de análisis de puestos.
Se han agregado algunas otras investigaciones para respaldar la tesis, ciertos comentarios
o procedimientos de solicitud.
La tercera sección trata sobre la metodología de la investigación con respecto a
información como la introducción de la investigación, qué tipos de diseño de
investigación se han utilizado y términos como población, cuál es el número de muestras
que hemos tomado y qué tipos de métodos de muestreo estamos implementando, también
las fuentes. de datos, ya sean primarios o secundarios, y finalmente, la técnica de
recopilación de datos como cuestionario, entrevista, libros de registro, diarios, etc.
La cuarta sección trata sobre la presentación y análisis de datos. En esta parte nos
ocupamos de diversos procedimientos de procesamiento de datos como edición de datos,
clasificación y codificación, transcripción, tabulación, construcción de tablas y gráficos y
tipos de datos, ya sean cualitativos o cuantitativos.
La quinta sección de esta parte trata del resumen general, las conclusiones y las
recomendaciones de los capítulos.

CAPITULO 2

REPASO DE LITERATURA

2.1 Revisión Conceptual:

El análisis de puestos es la base de todas las actividades de recursos humanos, incluida la

selección de personal, la capacitación, la evaluación del desempeño, el desarrollo
profesional, la planificación de la fuerza laboral y la seguridad (Bran Nick y Levine,
2002).

20
El análisis de puestos también es necesario para cumplir con los requisitos legales para la
validación de los procedimientos de selección (Directrices uniformes, 1978), y realizar un
análisis de puestos puede ser un proceso que requiere mucho tiempo, con costos anuales
promedio estimados de análisis de puestos que oscilan entre $ 150 000 y $ 4 000 000 por
organización grande ( Levine, Sis Trunk, McNutt y Gael, 1988).
El análisis de puestos es el proceso fundamental que forma la base de todas las
actividades de recursos humanos. La importancia del análisis de puestos de trabajo está
bien establecida desde hace años y se remonta al menos a la Primera Guerra Mundial. Las
Directrices uniformes sobre procedimientos de selección de empleados del gobierno de
los Estados Unidos (1978) y los Principios para la validación y el uso de procedimientos
de selección de personal de la Asociación Estadounidense de Psicología estipulan que el
análisis del puesto es esencial para la despedida de todas y cada una de las principales
actividades de recursos humanos.
En sus términos más simples, un análisis de puesto es un proceso sistemático para
recopilar, documentar y analizar datos sobre el trabajo requerido para un puesto. Los
datos recopilados en un análisis de puesto, y reflejados a través de una descripción de
puesto, incluyen una descripción del contexto y deberes principales del puesto, e
información sobre las habilidades, responsabilidades, modelos mentales y técnicas para el
análisis de puesto. Estos incluyen el Cuestionario de análisis de puesto, que se centra en
entrevistas y comportamientos humanos generalizados, inventarios de tareas, análisis
funcional del puesto y el método de los elementos del puesto.
Un análisis de puesto proporciona una imagen objetiva del puesto, no de la persona que lo
desempeña, y como tal, proporciona información fundamental para respaldar todas las
actividades de recursos humanos posteriores y relacionadas, como la contratación, la
capacitación, el desarrollo, la gestión del desempeño y la planificación de la sucesión. El
análisis de puestos cumple dos funciones críticas con respecto a estos procesos. El
análisis de puestos ayuda a garantizar que las decisiones tomadas con respecto a los
procesos de recursos humanos sean buenas, es decir, justas y precisas (por ejemplo,
selección de la persona adecuada para el puesto, decisiones apropiadas sobre
capacitación, gestión del desempeño, desarrollo, etc.) y ayuda a garantizar la defensa de
las decisiones tomadas ante los empleados (lo que resulta en una buena gestión de
recursos humanos) y ante los tribunales (lo que resulta en un ahorro de costos, tiempo y
reputación).

21
2.1.1 Pasos clave en el proceso de análisis de puestos
Paso 1) Recopilación de información:
Utilice la descripción del puesto oficial y actual, revise los organigramas, revise las
habilidades del titular anterior.
Paso 2) Solicite asistencia:
Involucre a un experto en la materia (SME) y comuníquese con un profesional de
recursos humanos para obtener información sobre estándares de calificaciones, estándares
de clasificación y declaraciones de evaluación.
Paso 3) Identificar las tareas laborales críticas:
Identifique y documente de tres a cinco tareas críticas o importantes, que son tareas que
impactan directamente la misión y ocupan al menos el 25% del tiempo de un empleado.
Paso 4) Identificar necesidades KSA y Competencias:
Para cada tarea crítica o importante, identifique el conocimiento, la habilidad, la habilidad
o la competencia esenciales necesarios para desempeñar con éxito esa tarea.
Paso 5) Identificar el factor de colocación selectiva:
Después de identificar los deberes y las KSA y competencias relevantes, determine si
existen factores adicionales que un candidato altamente calificado debe poseer antes de
comenzar el nuevo puesto.
Paso 6) Valide los KSA y las competencias según su método de evaluación:
Asegúrese de que cada KSA y competencia puedan evaluarse y calificarse a partir de la
información proporcionada en el currículum del solicitante y puedan validarse mediante
una herramienta de evaluación como un cuestionario, una entrevista, verificaciones de
referencias, etc.
PASO 7) Documente sus criterios de calificación:
Organice las KSA y las competencias no selectivas en orden de importancia, utilizando
una escala de calificación de 1, 2 y 3, desde “Más importante” hasta “Menos importante”.
PASO 8) Vincular la tarea laboral con las KSA o competencias:
Para cada KSA o competencia identificada, cree una lista de las tareas y actividades
importantes a realizar en el trabajo.

22
2.1.2 Modelo input-output de análisis de puestos
1. PERSONA
conocimientos, habilidades y
habilidades
esfuerzo
2. ORGANIZACIÓN 3. ACTIVIDADES 4. PRODUC
recursos, materiales físico, mental CIÓN
herramientas, métodos, interaccional, secuencial calidad cantidad
restricciones, política tiempo, datos,
supervisión personas, objetos
5.RECOMPENSAS
intrínseco, extrínseco, satisfacción

Figura: 3 modelos de entrada-salida

Dado que el trabajo es la conexión entre la organización y el empleado, puede resultar útil
desarrollar un modelo basado en esta conexión común. Podemos decir que tanto la
organización como el empleado contribuyen al trabajo y esperan recibir algo de él. Para
que se produzcan estos resultados, algo tiene que suceder dentro del trabajo. Este modelo
de intercambio de sistemas duales se ilustra en la figura anterior. La dimensión vertical
del modelo es la relación persona-trabajo. La persona aporta sus conocimientos,
habilidades y capacidades así como esfuerzo al puesto de trabajo (celda 1). Estos se
utilizan en actividades, que se dividen en tipos físicos, mentales e interaccionales (celda
3). Los resultados, para la persona, son las recompensas y la satisfacción recibida por
trabajar en el puesto (celda 5). Estas recompensas pueden ser tanto intrínsecas como
extrínsecas.
La dimensión horizontal del modelo es la relación organización-trabajo. La organización
aporta al trabajo los recursos necesarios para realizar el trabajo y formas de realizarlo que
se coordinan con las necesidades de la organización; estos últimos se perciben como
limitaciones (celda 2). Estos recursos y limitaciones determinan la forma en que se llevan
a cabo las actividades laborales (celda 3). Los resultados organizacionales son algún
producto creado o servicio realizado por el empleado; estos resultados adoptan la forma
de un cambio en los datos, las personas y/u los objetos (celda 4). Estos resultados se
pueden definir en términos de cantidad, calidad y tiempo.
Este modelo sugiere que se puede recopilar información (descriptores de puestos de
trabajo) sobre el propósito del puesto (celda 4), las actividades del puesto (celda 3), los

23
requisitos del trabajador para el puesto (celda 1), el contexto organizacional del trabajo
(celda 2) y las recompensas del trabajo para el trabajador (celda 5)

2.1.3 Importancia del análisis de puestos

Según la gestión científica, la clave de la productividad es una comprensión precisa
de las tareas que constituyen un puesto de trabajo. Para que los movimientos de los
trabajadores se estandaricen y se parezcan a los de las máquinas, entonces es necesario
tener certeza de lo que se debe lograr, así como de las habilidades y materiales necesarios
para realizar el trabajo. Durante muchos años, el análisis de puestos se consideró la
columna vertebral de los portapapeles científicos y los cronómetros eran el método
utilizado para determinar la forma más eficiente de realizar trabajos específicos.
Sin embargo, a medida que la popularidad de la gestión científica disminuyó después de
la Segunda Guerra Mundial, también lo hizo la popularidad del análisis de puestos. Con el
nuevo énfasis en las relaciones humanas como clave para la productividad, el análisis de
puestos se utilizó principalmente para establecer escalas salariales. Pero en los tiempos
modernos, trabajadores y empleadores comenzaron a mostrar un renovado interés en esta
área debido a preocupaciones sobre dos cuestiones: la discriminación injusta y el valor
comparable.
Hay dos áreas donde puede ocurrir discriminación injusta en la contratación: en los
estándares establecidos para ser contratado; y en los procedimientos utilizados para
evaluar la capacidad del solicitante para cumplir con esos estándares. El análisis de
puestos aborda la cuestión de qué tareas, en conjunto, constituyen realmente un trabajo.
Sin esta información, los estándares de contratación pueden parecer arbitrarios o peores,
diseñados para excluir a ciertos individuos o grupos del lugar de trabajo.
Más recientemente, la cuestión del valor comparable también ha contribuido a un nuevo
interés en el análisis de puestos. El valor comparable se refiere a la igualdad salarial para
personas que desempeñan diferentes trabajos pero realizan un trabajo comparable en
términos de conocimiento requerido o nivel de responsabilidad. El principal tema de la
controversia sobre el valor comparable es que a las mujeres que trabajan en empleos
comparables a los de los hombres se les paga, en promedio, alrededor del 65 por ciento de
lo que ganaría un hombre. Para determinar la comparabilidad de las tareas laborales y

24
poder comparar también los salarios, es necesario un análisis del puesto adecuado. El
trabajo comparable es una cuestión de considerable interés para muchas personas.
2.1.4 Preguntas que debe responder el análisis del puesto
 ¿Qué tareas físicas y mentales realiza el trabajador?
 ¿Cuándo se debe completar el trabajo?
 ¿Dónde se debe realizar el trabajo?
 ¿Cómo hace el trabajador su trabajo?
 ¿Por qué se hace el trabajo?

2.1.5 Realización de análisis de puestos

Las personas que participan en el análisis de puestos deben incluir, como mínimo:
 Empleado
 Supervisor inmediato del empleado
2.1.6 Razones para realizar un análisis de puestos
 Dotación de personal: desordenada si el reclutador no conoce las
cualificaciones necesarias para el puesto
 Capacitación y desarrollo: si la especificación enumera conocimientos,
habilidades o habilidades particulares y la persona que ocupa el puesto no
posee todas las calificaciones necesarias, se necesita capacitación y/o
desarrollo.
 Evaluación del desempeño: los empleados deben ser evaluados en
términos de qué tan bien cumplen con las tareas especificadas en las
descripciones de sus puestos y cualquier otra meta específica que pueda
haberse establecido.
 Compensación: se debe conocer el valor del trabajo antes de poder
asignarle un valor en dólares.
 Seguridad y salud: ayuda a identificar consideraciones de seguridad y
salud.
 Relaciones laborales y con los empleados: conducen a decisiones de
recursos humanos más objetivas
 Consideraciones legales: haber realizado un análisis de trabajo es
importante para respaldar la legalidad de las prácticas laborales.
2.1.7 Usos del análisis de puestos

25
 Este conocimiento sobre los puestos de trabajo se utiliza para muchos propósitos,
ciertamente en el campo de la Gestión de Recursos Humanos [HRM]. En particular,
cuando el trabajo es la base para la remuneración, el conocimiento del trabajo es esencial
ya sea para hacer comparaciones con otros trabajos en materia de precios de mercado o
como primer paso en la evaluación interna de los trabajos. Por lo tanto, no obtener
información laboral completa y precisa dará como resultado una fijación salarial inexacta.
Los pasos posteriores en la evaluación del puesto se vuelven prácticamente imposibles sin
información adecuada sobre el puesto.
El conocimiento del trabajo tiene muchos usos en la gestión de recursos humanos. Las
organizaciones utilizan la información obtenida mediante el análisis de puestos para el
reclutamiento, la selección y la colocación; planificación organizacional y diseño de
puestos de trabajo; capacitación; resolución de quejas; así como evaluación de puestos de
trabajo y otros programas de compensación.
Las personas ajenas a la organización también utilizan información sobre los puestos de
trabajo. La colocación profesional requiere el mismo tipo de emparejamiento persona-
trabajo que las organizaciones. Lograr que un trabajador discapacitado vuelva a trabajar
requiere conocimiento de los puestos de trabajo para determinar qué trabajos puede
realizar el trabajador o para cuáles puede recibir formación. Por último, el conocimiento
del trabajo es necesario en una serie de situaciones regulatorias, como se analizará más
adelante en este capítulo.

Diseño de
trabajo

Informació
n del
planificación
de recursos humanos

Analisis de Especificación
trabajo del trabajo y Dotación de
descripción del
personal

Informació 26
n del
contexto
 Capacitación

Compensación

Figura: 4 Uso del análisis de puestos

Estos diferentes usos de la información laboral pueden requerir descripciones de puestos

especializadas. La evaluación de puestos requiere información que permita distinguir los
puestos entre sí, generalmente sobre la base de las actividades laborales y/o las
características del trabajador requeridas por el puesto. El reclutamiento y la selección
requieren información sobre los atributos humanos que un empleado exitoso debe aportar
al trabajo. La formación requiere información sobre los conocimientos y habilidades que
debe demostrar el titular de un puesto de trabajo exitoso. El diseño del puesto puede
requerir identificar las percepciones de los empleados sobre las recompensas intrínsecas y
extrínsecas. Aunque existe una superposición entre estos diferentes requisitos, son
comprensibles los argumentos a favor de un análisis de puestos separado para propósitos
separados.

2.1.8 Especificación y descripción del puesto:

Descripciones de trabajo:
Describe el puesto y no la persona que lo desempeña. Son el resultado del análisis de
puestos dentro de una organización determinada y son esenciales para la selección y
evaluación de los empleados. Los anuncios o publicaciones de empleo se basan en la
descripción del puesto. El carácter de la organización es la base para la descripción de
puestos.
La información sobre la organización puede incluir
Nombre de la compañía
Producto(s) y/o Servicio(s) Principal(es)
Ubicación

27
Número de empleados, estructura de la empresa, nombres de los funcionarios, horas de
trabajo
La descripción del puesto es una declaración escrita que define los deberes, las relaciones
y los resultados que se esperan de cualquier persona en el puesto. Es una visión global de
lo que se debe hacer en el trabajo. Por lo general, incluye una declaración escrita que
define los deberes, las relaciones y los resultados que se esperan de cualquier persona en
el trabajo. Es una visión global de lo que se debe hacer en el trabajo. Normalmente
incluye
Título profesional
Fecha
Título del supervisor inmediato
Declaración del propósito del trabajo
Responsabilidades primarias
Lista de deberes y responsabilidades típicos
Información general relacionada con el puesto de trabajo.
Requisitos de formación
uso de herramientas
Transporte
Firma de la persona que ha preparado la descripción del puesto.

Especificaciones de trabajo:
Es un análisis del tipo de persona que se necesita para realizar el trabajo, es decir,
enumera las calificaciones. Normalmente, esto incluiría un análisis del tipo de persona
que se necesita para realizar el trabajo, es decir, enumera las calificaciones.
Normalmente esto incluiría
Grado de educación
Cantidad deseable de experiencia previa en trabajos similares.
Habilidades específicas requeridas
28
Consideraciones de salud
Problemas si las especificaciones laborales están infladas:
 Puede eliminar sistemáticamente a las minorías o a las mujeres de las
consideraciones.
 Los costos de compensación aumentarán
 Las vacantes de empleo serán más difíciles de cubrir

 Dotación de
personal
Tareas Respon Deber  Formación y
desarrollo
 Evaluación
de
desempeño
 Compensaci
Descrip ón
ciones  Seguridad y
Anal salud
 Relaciones
isis Especifi laborales y
de
cacione

Cono Habili Habili

Figura: 5 análisis de puestos como herramienta básica de recursos humanos

2.1.9 Ventajas
Aunque el análisis del trabajo juega un papel vital en todas las demás actividades
relacionadas con el ser humano, cada proceso que tiene intervención humana también
adolece de algunas limitaciones. El proceso de análisis de puestos también tiene sus
propias limitaciones.

29
 Proporciona información de primera mano relacionada con el trabajo : el
proceso de análisis de trabajo proporciona datos valiosos relacionados con el
trabajo que ayudan a los gerentes y analistas de trabajo a conocer los deberes y
responsabilidades de un trabajo en particular, los riesgos y peligros involucrados
en él, las habilidades y capacidades requeridas para realizar el trabajo y otra
información relacionada.
 Ayuda a crear una adaptación adecuada entre el puesto y el empleado: esta es
una de las actividades de gestión más importantes. Encontrar a la persona
adecuada en un puesto vacante adecuado es una prueba de habilidades,
comprensión y competencias de los gerentes de recursos humanos. El análisis del
puesto les ayuda a comprender qué tipo de empleado será adecuado para realizar
un trabajo específico con éxito.
 Ayuda a establecer prácticas de contratación eficaces : ¿quién se cubrirá,
dónde y cuándo? ¿A quién dirigirse y cómo para una vacante de trabajo
específica? El proceso de análisis de puestos brinda respuestas a todas estas
preguntas y ayuda a los gerentes a crear, establecer y mantener prácticas de
contratación efectivas.
 Guía a través de los procesos de evaluación y valoración del desempeño : el
análisis de puestos ayuda a los gerentes a evaluar el desempeño de los empleados
comparando el resultado estándar o deseado con el resultado entregado o real.
Sobre esta base, evalúan sus actuaciones. El proceso ayuda a decidir a quién
promover y cuándo. También guía a los gerentes para que comprendan las brechas
de habilidades para que la persona adecuada pueda ocupar ese lugar en particular
y obtener el resultado deseado.
 Ayuda a analizar las necesidades de formación y desarrollo : el proceso de
análisis de puestos da respuesta a las siguientes preguntas:
 A quién impartir formación
 Cuando impartir formación
 ¿Cuál debería ser el contenido de la formación?
 ¿Cuál debería ser el tipo de formación: conductual o técnica?
 ¿Quién realizará la capacitación?
 Ayuda a decidir el paquete de compensación para un trabajo específico

30
2.1.10 Desafíos al realizar un análisis de puesto
Ningún proceso puede ser completamente preciso y cumplir plenamente su propósito. El
análisis de puestos no es una excepción. El proceso involucra una variedad de métodos,
herramientas, planes y mucho esfuerzo humano. Y cuando hay gente involucrada, nada
puede ser 100 por ciento exacto. Sin embargo, pueden ser apropiados considerando varios
factores, incluidos los requisitos organizacionales, el tiempo, el esfuerzo y los recursos
financieros. Dado que todos los procesos, métodos y herramientas de análisis de puestos
están diseñados únicamente por humanos, tienden a tener problemas prácticos asociados.
El cerebro humano sufre algunas limitaciones, por lo tanto, todo lo creado, diseñado o
desarrollado por humanos también tiene unas u otras limitaciones.
Volviendo al tema, incluso el proceso de análisis del puesto tiene muchos problemas
prácticos asociados. Aunque el proceso puede ser efectivo, apropiado, práctico, eficiente
y enfocado, puede ser costoso, consumir mucho tiempo y al mismo tiempo perturbar a los
empleados. Esto se debe a que existen algunos problemas típicos que encuentra un
analista de trabajo mientras realiza el proceso. Los trabajos son complejos por naturaleza.
Debido a que son realizados por una variedad de personas que trabajan en entornos
cambiantes, puede resultar difícil definir con precisión las demandas laborales y los
requisitos humanos para realizarlos. Incluso si existen resultados definidos y niveles de
desempeño esperados para un trabajo, los enfoques y matices reales asociados con la
ejecución de las demandas del trabajo pueden resultar en acciones muy diferentes,
dependiendo del trabajador y de cómo realiza el trabajo. El trabajo en sí puede variar en
términos de niveles de demanda o actividades realizadas, dependiendo de la carga de
trabajo, el flujo de trabajo, el trabajo en equipo y las variaciones en los servicios,
productos o actividades que son el foco del trabajo en cualquier momento. Como bien, et
al. (1999), señalan, es importante describir los trabajos de manera integral, considerando
el requisito de que los trabajadores se desempeñen tanto de manera instrumental en la
ejecución de las tareas laborales como de manera latente, en la adaptación a las
situaciones en las que se lleva a cabo el trabajo.
Una serie de factores asociados con el proceso de medición pueden cuestionar la validez
y confiabilidad de los análisis de puestos. Una de ellas son las propiedades de las escalas
de calificación en uso, incluida la validez del contenido en todos los tipos de trabajo, las
definiciones utilizadas para los elementos de la escala y la claridad de los procedimientos
de calificación (Lysaght et al. 2008). Otra radica en la calidad de la información
recopilada a través del informe del trabajador o supervisor basado en la capacidad o
31
voluntad de proporcionar descripciones precisas. Los datos de observación pueden verse
comprometidos por la falta de familiaridad del evaluador con el tipo o entorno del trabajo,
o por la incapacidad de observar muestras de tiempo suficientes y representativas del
trabajo, especialmente uno que es altamente variable. Finalmente, los propios evaluadores
presentan diferente capacitación y niveles de experiencia en la realización de análisis de
puestos, un factor que puede comprometer tanto la validez como la confiabilidad del
informe.
Analicémoslos y comprendamos cómo el proceso de análisis de puestos puede volverse
más eficaz tratándolos con atención.
 Falta de apoyo de la dirección : el mayor problema surge cuando un analista
laboral no recibe el apoyo adecuado de la dirección. La alta dirección necesita
comunicarlo a los gerentes de nivel medio y a los empleados para mejorar el
resultado o la productividad del proceso. En caso de comunicación inadecuada,
los empleados pueden malinterpretarlo y empezar a buscar otras opciones
disponibles. Es posible que tengan la idea de que esto se está llevando a cabo para
despedirlos o tomar alguna medida en su contra. Para evitar tales circunstancias, la
alta dirección debe comunicar eficazmente el mensaje correcto a sus titulares.
 Falta de cooperación de los empleados : si hablamos de recopilar datos laborales
auténticos y precisos, es casi imposible obtener datos reales y genuinos sin el
apoyo de los empleados. Si no están dispuestos a cooperar, llevar a cabo el
proceso de análisis de puestos es una auténtica pérdida de tiempo, dinero y
esfuerzo humano.
 Incapacidad para identificar la necesidad del análisis del puesto : si los
objetivos y las necesidades del proceso de análisis del puesto no se identifican
adecuadamente, todo el ejercicio de investigación y realización de investigaciones
es inútil. Los administradores deben decidir de antemano por qué se lleva a cabo
este proceso, cuáles son sus objetivos y qué se hará con los datos recopilados y
registrados.
 Sesgo del analista de puestos : un enfoque equilibrado e imparcial es una
necesidad al llevar a cabo el proceso de análisis de puestos. Para obtener datos
reales y genuinos, un analista laboral debe ser imparcial en su enfoque.
 Fuente de datos única: fuente múltiple para la recopilación de información
correcta. La recopilación de datos de una sola fuente puede resultar en inexactitud

32
 y, por lo tanto, frustra todo el propósito de llevar a cabo el proceso de análisis de
puestos.
Sin embargo, este no es el final. Puede haber muchos otros problemas involucrados en un
proceso de análisis de puestos, como tiempo y recursos insuficientes, distorsión por parte
del titular, falta de comunicación adecuada, cuestionarios y otras formas inadecuadas,
ausencia de verificación y revisión del proceso de análisis de puestos y falta de
recompensa o reconocimiento por proporcionando información genuina y de calidad.

2.1.11 Resumen de tipos de datos recopilados mediante el análisis de puestos:

 Actividades Laborales - Actividades y procesos laborales; registros de
actividad (en forma de película, por ejemplo); procedimientos utilizados;
responsabilidad personal
 Actividades orientadas al trabajador: comportamientos humanos, como
acciones físicas y comunicación en el trabajo; movimientos elementales
para análisis de métodos; Demandas laborales personales, como el gasto
de energía.
 Máquinas, herramientas, equipos y medios auxiliares de trabajo utilizados.
 Tangibles e intangibles relacionados con el trabajo: conocimientos tratados
o aplicados (como en contabilidad); materiales procesados; productos
fabricados o servicios realizados
 Desempeño laboral - Análisis de errores; estándares de trabajo; Medidas
de trabajo, como el tiempo necesario para realizar una tarea.
 Contexto laboral - Horario de trabajo; incentivos financieros y no
financieros; condiciones físicas de trabajo; contextos organizacionales y
sociales
 Requisitos personales para el puesto: atributos personales como
personalidad e intereses; educación y capacitación requeridas; Experiencia
laboral

2.1.12 Oportunidad del análisis de puestos

Debido al rápido cambio tecnológico, la necesidad de un análisis preciso de los
puestos de trabajo es aún más importante, ahora y en el futuro.

33
2.1.13 Análisis de trabajo para los miembros del equipo
 Con el diseño de equipos, no hay trabajos estrechos
 Los departamentos de trabajo suelen agruparse en equipos.
 El último deber que se muestra en la proverbial descripción del trabajo, “Y
cualquier otro deber que pueda asignarse”, se está convirtiendo cada vez
más en LA descripción del trabajo.
2.1.14 Análisis de puestos y la ley
 Ley de igualdad salarial
 Ley de normas laborales justas
 Ley de Derechos Civiles
 Ley de salud y seguridad ocupacional: especifica los elementos del trabajo que
ponen en peligro la salud o que la mayoría de las personas consideran
insatisfactorios o desagradables.
 Ley de Estadounidenses con Discapacidades: realizar adaptaciones razonables
para los trabajadores discapacitados.
2.1.15 Componentes básicos de los métodos de análisis de puestos
Los métodos de análisis de puestos se componen de una gran cantidad de
componentes básicos, pero todos se dividen en cuatro categorías:
1. Tipos de datos laborales recopilados
2. Métodos de recopilación de datos.
3. Fuentes de información laboral.
4. Unidades de análisis: qué se analiza, incluido el nivel de detalle.
Resumen de bloques de construcción
Descriptor Los métodos de recopilación de datos

 Filosofía y estructura de la organización.  Grupos de entrevistas

 Licencias y otros requisitos exigidos por  entrevistar a individuos
el gobierno  observaciones
 Responsabilidades  Jornadas técnicas
 Estándares profesionales  Cuestionarios
 Contexto de trabajo  Diarios
 Productos y servicios  Métodos basados en equipos
 Indicadores de desempeño laboral  Revisar registros
 Demandas laborales personales  Revisar la literatura
 Movimientos elementales  estudiar las especificaciones de diseño de

34
  Actividades de los trabajadores equipos
 Actividades de trabajo  haciendo el trabajo
 Requisitos de rasgos del trabajador
 Cambios futuros
 Incidentes críticos

Fuente de datos de análisis de puestos Unidades de análisis

 analista de trabajo  Deberes

 Supervisor del titular del empleo
 ejecutivo de alto nivel
 Titular del trabajo
 Experto técnico
 Especialista en formación organizacional.
 Clientes o clientes
 Otras unidades organizativas
 documento escrito
 Análisis de puestos de trabajo anteriores
 Tareas
 Actividades
 Movimientos elementales
 Dimensiones del trabajo
 Requisitos característicos del trabajador.
 Escalas aplicadas a unidades de trabajo
Escalas aplicadas a los requisitos
característicos del trabajador
 Cualitativo versus cuantitativo
consideraciones

En cuanto a los libros, el investigador se ha referido a 'Una guía práctica para el análisis
de puestos de trabajo' escrita por Erich P. Prien, Leonard D. Goodstein, Jeanette
Goodstein, Louis G. Gamble, JR. en el año 2009. Un análisis de puesto competente es la
piedra angular de todo el proceso de gestión de recursos humanos. Sin comprender la
naturaleza de cada trabajo específico en una organización, no es posible reclutar,
seleccionar, evaluar, capacitar, desarrollar y promover o despedir a un empleado de
manera competente.
El análisis de trabajo de nivel inicial contiene
Título del trabajo buscado:
1. Nombre del Analista:
2. Ubicación:
3. Título profesional del analista:
4. Tiempo en el puesto actual (años): (meses): 5. Tiempo con la empresa (años): (meses):
Este procedimiento está diseñado para identificar aquellas actividades y competencias
laborales más importantes para los trabajos de nivel inicial. La información de este
análisis se utilizará para realizar una evaluación de selección relacionada con el trabajo
para este puesto.

35
Detalles explicados como
Planificar y organizar
 Trabajar con los miembros del equipo para organizar las tareas asignadas.
 Determinar la naturaleza general de un trabajo mediante la discusión con
otras personas que realizan el mismo trabajo.
 Divida la asignación de trabajo en pasos secuenciales para garantizar la
precisión y la integridad.

Resolver problemas
 Trabajar con los miembros del equipo para solucionar y resolver
problemas.
 Busque ayuda cuando los procedimientos estándar no logren resolver los
problemas.
Gestionar relaciones personales/interpersonales
 Trabajar cooperativamente con otros.
 Observe a otros trabajadores de un equipo para aprender y practicar
tareas y habilidades laborales.
 Responder a las solicitudes de asistencia de compañeros de trabajo o
clientes/clientes.
 Empatizar con otras personas que experimentan dificultades personales.
 Observar y anticipar las necesidades de los demás sin esperar a que
soliciten ayuda.
Comprender las comunicaciones verbales
 Reunirse con los supervisores para recibir y discutir las asignaciones de
trabajo.
 Saludar a los clientes y responderles de forma precisa y adecuada.
 Permanezca atento al recibir instrucciones y siga las instrucciones o
solicite aclaraciones cuando sea necesario.
 Responder a las instrucciones del líder de la cuadrilla para llevar a cabo
las tareas.
 Discuta las asignaciones de trabajo con sus compañeros de trabajo para
evaluar el progreso o el estado.
Ayudante de construcción

36
  Brindar asistencia general al artesano experimentado, como obtener las
herramientas solicitadas, mantener los materiales en su lugar para trabajos
adicionales, etc.
 Desarmar y retirar materiales o estructuras desgastadas o dañadas.
 Preparar piezas o materiales nuevos para instalación o construcción.
 Completar la construcción o instalación básica.
 Utilice herramientas y equipos básicos.
Otros son auxiliares de enfermería, enfermeros, asistentes, producción y mantenimiento
de fabricación, asistencia administrativa de lavavajillas, etc.

2.1.16 Función laboral y nivel de dificultad

DATOS GENTE COSAS
0 Sintetizando 0 tutoría 0 configuración
1 coordinador 1 negociando 1 trabajo de precisión
2 analizando 2 instruyendo 2 operativo-control
3 compilando 3 supervisando 3 conducción -
funcionamiento
4 informática 4 diversidad 4 manipulando
5 copiando 5 persuadir 5 tendiendo
6 comparando 6 señales parlantes 6 alimentación
7 porciones 7 manejo
8 ayudando

2.1.17 Diseño de Trabajo:

El diseño de puestos ha sido definido por Davis (1966) como: “la especificación del
contenido, los métodos y las relaciones de los puestos de trabajo con el fin de satisfacer
los requisitos tecnológicos y organizativos, así como los requisitos sociales y personales
del titular del puesto”. El diseño de puestos son los esfuerzos conscientes para organizar
tareas, deberes y responsabilidades en una unidad de trabajo. El diseño del puesto
implica:
 identificación de tareas individuales
 especificación de métodos para realizar las tareas

37
  combinación de tareas en trabajos específicos que se asignarán a individuos

2.1.18 Interdependencias en el diseño de puestos y organizaciones

Diseño de procesos

Diseño de equipo
Diseño de trabajo

Estructura de organización

Figura: 6 puestos de trabajo y diseño organizacional

 Diseño de procesos : cómo se realiza el trabajo.
 Diseño de Equipo: qué hace cada equipo y cómo se organiza.
 Estructura organizativa: responsabilidades de gestión, unidades organizativas, etc.
 Diseño de Trabajo: de qué es responsable cada persona.

2.1.19 Principios del diseño de puestos

 Para influir en la variedad de habilidades, brindar oportunidades para que
las personas realicen varias tareas y las combinen.
 Influir en la identidad de la tarea y formar unidades de trabajo naturales.
 Para influir en la importancia de la tarea
 Para influir en la autonomía, dar a las personas la responsabilidad de
determinar su propio sistema de trabajo.
 Influir en la retroalimentación, establecer buenas relaciones y abrir canales
de retroalimentación.
2.1.20 Objetivos del diseño de puestos:
 mayor satisfacción laboral
 aumentar el rendimiento
 reduce el ausentismo y la rotación
 mayor rentabilidad

38
2.1.21 Proceso típico de diseño de trabajos:

Visión y objetivos generales del cambio.

Desarrollar el diseño empresarial general. Formular objetivos de diseño de trabajo.

Desarrollar un modelo de paja

Refinar si es necesario

Identificar problemas Realizar taller de consulta

Revisar y cerrar sesión

Implementación del plan

Figura: 7 Proceso de diseño de puestos

2.1.22 Características de un trabajo bien diseñado
 Forma un todo lógico
 Hace una contribución significativa y visible
 Proporciona una variedad de métodos, tareas y habilidades.
 Proporciona retroalimentación sobre el desempeño.
 Proporciona autonomía y permite discreción.
 Asume la responsabilidad de los resultados.
 Ofrece oportunidades de desarrollo personal.
 Implica una postura dinámica y no requiere el uso continuo de un terminal o PC.

2.1.23 Clasificación de puestos de trabajo, sus necesidades e importancia

La clasificación de puestos es un esquema de clasificación de un puesto de trabajo de
acuerdo con las responsabilidades y deberes actuales asociados con el puesto. Se
diferencia del diseño del puesto en que no se tiene en cuenta a la persona asignada al
puesto. Los puestos de trabajo se clasifican con el propósito de estudiarlos desde una
perspectiva holística.
Las clasificaciones laborales agrupan los trabajos en varios grados, cada grado tiene una
determinada descripción de clase específica y muchas veces una escala salarial que se

39
utiliza para comparaciones laborales. A menudo, el título también se asigna en función de
la calificación obtenida después de la clasificación del puesto.

2.1.24 Necesidad de clasificación laboral

Hay varios métodos disponibles para clasificar puestos de trabajo y, a menudo, varían
según las organizaciones y las industrias. Los propósitos básicos de la clasificación de
puestos de trabajo son:
 Ayudar en el reclutamiento y selección definiendo estándares de calificación
significativos.
 Ayudar en el diseño y desarrollo de estándares de desempeño y evaluaciones.
 Asignar responsabilidades alineadas con la misión y visión de la empresa y
aquellas que ayuden en la realización de los planes y estrategias de negocio de la
organización.
 Identificación de rutas de carrera y crecimiento en las organizaciones.
 Establecer estándares de compensación.

2.1.25 ¿Cuándo y dónde se utiliza un sistema de clasificación de puestos?

No se puede utilizar un sistema de clasificación de puestos para puestos que no coincidan
en términos de deberes y responsabilidades. En cambio, se utiliza para agrupar puestos
que tienen deberes y responsabilidades similares, requieren las mismas calificaciones,
experiencia e intervenciones de capacitación. Como se mencionó anteriormente, es
beneficioso para el reclutamiento, la selección y la compensación de manera estándar en
toda la organización.
El aspecto más importante de la clasificación de puestos es que se basa en los aspectos
objetivos del puesto y no toma en consideración la persona asignada, las habilidades y los
niveles de desempeño para el puesto. En cambio, se tienen en cuenta factores como el
alcance y el nivel de las responsabilidades y deberes, la autoridad para tomar decisiones y
su relación con otros trabajos.
La clasificación de puestos como sistema permite a la administración manejar una amplia
variedad de funciones laborales y no solo una, al mismo tiempo. Se nombran y asignan
títulos y grados a diferentes puestos, teniendo en cuenta las características del trabajo.
La clasificación de puestos no es un proceso constante o único; es uno que cambia
constantemente. Cambian debido a la introducción de nuevas políticas y procedimientos,

40
nuevas iniciativas de gestión y, en muchos casos, debido a la introducción de nuevas
tecnologías. La otra cara de la moneda es que puede afectar la productividad o el
desempeño de los empleados y sus relaciones jerárquicas. Los recursos humanos pueden
redistribuirse y los empleados pueden tener dificultades para adaptarse al nuevo entorno
humano, lo que afecta el desempeño debido al cambio en los estándares de referencia. Por
otra parte, en ciertos casos, la productividad puede aumentar en el caso de ciertos
empleados y disminuir en el caso de otros, dependiendo de cómo estos empleados lidian
con los factores estresantes.
Muchas organizaciones utilizan las herramientas de evaluación del equilibrio laboral y
evaluación de la matriz de competencias para abordar los cambios asociados con la
clasificación laboral. Estas herramientas ayudan a alinear a los empleados con los
cambios en el entorno externo de modo que sus niveles de productividad mejoren y no de
otra manera.

2.1.26 Factores de diseño del puesto

Un trabajo bien definido hará que el trabajo sea interesante y satisfactorio para el
empleado. El resultado es un mayor rendimiento y productividad. Si un trabajo no
parece atractivo o interesante y genera insatisfacción en los empleados, significa que el
trabajo debe rediseñarse en función de la retroalimentación de los empleados.

Figura: 8 factores de diseño del trabajo

En términos generales, los diversos factores que afectan el diseño de un puesto de trabajo
se pueden clasificar en tres encabezados. Ellos son:
 Factores organizacionales

41
  Factores ambientales
 Factores de comportamiento

Factores organizacionales
Los factores organizacionales que afectan el diseño del trabajo pueden ser la naturaleza o
las características del trabajo, el flujo de trabajo, las prácticas organizacionales y la
ergonomía.
Naturaleza del trabajo: Hay varios elementos de un trabajo y se requiere un diseño del
trabajo para clasificar varias tareas en un trabajo o en un conjunto coherente de trabajos.
Las diversas tareas pueden ser planificación, ejecución, seguimiento, control, etc., y todas
ellas deben tenerse en cuenta al diseñar un trabajo.
 Ergonomía: La ergonomía tiene como objetivo diseñar puestos de trabajo de tal
manera que se tengan en cuenta las capacidades físicas y los rasgos individuales
de los empleados para garantizar la eficiencia y la productividad.
 Flujo de trabajo: el tipo de producto y servicio a menudo determina la secuencia
del flujo de trabajo. Se requiere un equilibrio entre varios procesos de productos o
servicios y un diseño de trabajo lo garantiza.
 Cultura: La cultura organizacional determina la forma en que se realizan las
tareas en los lugares de trabajo. Las prácticas son métodos o estándares
establecidos para llevar a cabo una determinada tarea. Estas prácticas a menudo
afectan el diseño del trabajo, especialmente cuando no están alineadas con los
intereses de los sindicatos.

Factores ambientales
Los factores ambientales afectan en gran medida el diseño del trabajo. Estos factores
incluyen tanto factores internos como externos. Incluyen factores como las habilidades y
capacidades de los empleados, su disponibilidad y sus perspectivas socioeconómicas y
culturales.
Disponibilidad y habilidades de los empleados: Las habilidades, capacidades y tiempo de
disponibilidad de los empleados juegan un papel crucial en el diseño de los puestos de
trabajo. Se tienen en cuenta los factores mencionados anteriormente de los empleados que
realmente realizarán el trabajo. El trabajo debe diseñarse según las habilidades y

42
capacidades de los empleados; de lo contrario, disminuye la productividad y la
satisfacción de los empleados.
Expectativas socioeconómicas y culturales: Hoy en día, los empleos se centran más en los
empleados que en los procesos. Por lo tanto, están diseñados teniendo en cuenta a los
empleados. Además, el nivel de alfabetización de los empleados también está
aumentando. Ahora exigen trabajos que sean de su agrado y competencia y que puedan
realizar mejor.

Factores de comportamiento
Los factores de comportamiento o factores humanos son aquellos que pertenecen a la
necesidad humana y que deben satisfacerse para garantizar la productividad en el lugar de
trabajo. Incluyen elementos como autonomía, diversidad, retroalimentación, etc. A
continuación se ofrece una breve explicación de algunos:
Autonomía: los empleados deben trabajar en un entorno abierto en lugar de uno que
contenga miedo. Promueve la creatividad, la independencia y conduce a una mayor
eficiencia.
Retroalimentación: La retroalimentación debe ser una parte integral del trabajo. Cada
empleado debe recibir retroalimentación adecuada sobre su desempeño laboral.
Diversidad: Los trabajos repetitivos a menudo hacen que el trabajo sea monótono, lo que
lleva al aburrimiento. Un trabajo debe tener suficiente diversidad y variedad para que siga
siendo interesante cada día que pasa. Se debe dar la debida importancia a la
variedad/diversidad de puestos de trabajo al diseñar un puesto de trabajo.
Uso de habilidades y capacidades: Los trabajos deben centrarse en los empleados y no en
los procesos. Aunque es necesario dar el debido énfasis a esto último, los puestos de
trabajo deben diseñarse de manera que el empleado pueda hacer pleno uso de sus
capacidades y realizar el trabajo con eficacia.

2.1.27 Diseño de trabajo para equipo

La mayoría de las teorías sobre la eficacia del equipo siguen un modelo de entrada-
proceso-salida. Los factores de entrada incluyen elementos tales como recursos
organizacionales y otros factores contextuales. Los factores del proceso se refieren a lo
que realmente hace el equipo, como comunicarse. Los factores de resultado suelen incluir
medidas de eficacia (¿ganaron?), así como satisfacción con el equipo (¿podrán los
miembros del equipo volver a trabajar juntos?). Campion y sus colegas (Campion,
43
Medsker y Higgs, 1993; Campion, Papper). , & Medsker, 1996) revisaron la literatura y
compilaron una lista de factores que creían que podrían usarse para diseñar equipos
efectivos. Desarrollaron una encuesta que se puede utilizar para medir a los equipos según
las características de interés. Cuatro de los cinco factores considerados en el diseño del
puesto son factores considerados en la teoría de las características del puesto (Hackman y
Oldham, 1980). Los factores de la teoría de las características del trabajo son la
autonomía, la variedad, la identidad de la tarea y la importancia de la tarea.
 Autogestión : la autonomía en equipos es similar a la autonomía en trabajos
individuales. Los equipos pueden tener líderes formales a quienes se les otorga
responsabilidad y autoridad para tomar decisiones como la asignación de tareas y
la contratación y despido de miembros del equipo. A medida que aumenta la
autogestión, el líder se convierte más en un entrenador que en un jefe y, en casos
extremos, puede que no exista un líder formal; las funciones de gestión son
asumidas por el equipo.
 Participación : se refiere al grado en que todos los miembros contribuyen a la
toma de decisiones del equipo, y está muy relacionada con la autogestión. Se cree
que la autogestión y la participación ayudan a promover sentimientos de
responsabilidad en los miembros del equipo.
 La variedad de tareas, la identidad de las tareas y su importancia son
atributos de los trabajos que se cree que motivan a las personas. Un trabajo con
variedad hace que las personas desarrollen y utilicen múltiples habilidades. La
identidad de la tarea se refiere a que el trabajo es una entidad completa y no una
fracción (por ejemplo, construir un automóvil completo en lugar de solo cubrir los
asientos). La importancia de la tarea se refiere al impacto del trabajo en otras
personas (por ejemplo, un cirujano tiene un trabajo importante). Se cree que la
identidad y la importancia influyen en la sensación de los miembros del equipo de
que su trabajo es significativo e importante.
 Los factores de interdependencia incluyen la interdependencia de tareas y
objetivos, que son dos de las propiedades que definen a los equipos. La
retroalimentación y las recompensas interdependientes se refieren al grado en que
la retroalimentación y las recompensas de los miembros individuales dependen de
los resultados del equipo. La interdependencia del trabajo influirá en el grado en
que los miembros se sientan parte de un Equipo.

44
  Los factores de composición se refieren a la combinación de personas que
pertenecen al equipo. La heterogeneidad se refiere a la variabilidad de los
antecedentes de los miembros del equipo en características tales como raza, sexo y
capacidad cognitiva. La flexibilidad se refiere al grado en que los miembros del
equipo pueden cambiar sus asignaciones. Para ser flexible, el equipo debe tener la
autoridad para cambiar asignaciones y la habilidad de algunos miembros para
cubrir los trabajos de otros miembros. El tamaño relativo se refiere al número de
personas en relación con la cantidad de trabajo que se debe realizar. A medida que
aumenta el tamaño de un equipo, también aumentan las demandas de
coordinación. Según la teoría, existe un tamaño óptimo para cada equipo.
 Los factores de contexto están etiquetados así porque provienen de fuera del
equipo. La capacitación de los miembros del equipo es una actividad de apoyo
proporcionada por la gerencia que tiene como objetivo aumentar la efectividad del
equipo, ya sea a través de un mejor funcionamiento de las tareas, un mejor
proceso, como una mejor toma de decisiones, o ambos. El apoyo directivo se
refiere a otros tipos de apoyo, como el suministro de materiales e información. La
comunicación y la cooperación entre grupos se refieren a la calidad de las
relaciones entre los equipos dentro de una organización. La organización puede
caracterizarse como relativamente cooperativa o relativamente competitiva.
Según los modelos de efectividad del equipo de entrada, proceso y salida, todos los
factores que hemos descrito hasta ahora caen en la parte de entrada del modelo.
 Los factores de proceso caen en la parte de proceso del modelo (¡sorpresa!). La
potencia es la creencia del equipo en su propia competencia. Por ejemplo, un
equipo de fútbol puede sentirse seguro de que ganará el próximo partido o puede
sentir que una victoria sería milagrosa. El apoyo social se refiere a que los
miembros del equipo se lleven bien interpersonalmente. Compartir la carga de
trabajo es el ajuste del trabajo entre individuos para evitar que algunos miembros
del equipo lo carezcan. La comunicación y la cooperación dentro del equipo se
refieren a pasar información entre los miembros. Se cree que las variables del
proceso influyen en la eficacia del equipo, ya sea motivando a los miembros del
equipo a trabajar duro y persistir (potencia y apoyo social) o aumentando
directamente la eficacia del trabajo (compartición de la carga de trabajo y
comunicación).

45
Según la teoría, se supone que los factores están relacionados con la eficacia y sujetos a
control por parte de la dirección (es decir, pueden modificarse). Sin embargo, la
investigación hasta la fecha se ocupa únicamente de las diferencias en los equipos
existentes y no de los resultados de experimentos en los que se manipularon las
características de los equipos.

Elementos de diseño de trabajo

características artículos de muestra
Diseño de trabajo
1. Autogestión Mi equipo, y no mi jefe, decide quién realiza qué tareas dentro del
equipo.
2. participativo Mi equipo está diseñado para permitir que todos participen en
Toma de decisiones.
3. variedad de tareas Casi todos los miembros de mi equipo tienen la oportunidad de
realizar las tareas más interesantes.
4. significado de la tarea Mi equipo me ayuda a sentir que mi trabajo es importante para la
empresa.
Mi equipo es responsable de todos los aspectos de un producto para
5. tarea identificar
su área.
Interdependencia
6. Interdependencia de tareas Dentro de mi equipo, los trabajos realizados por los miembros del
equipo están relacionados entre sí.
7. Interdependencia de objetivos Mis objetivos laborales provienen directamente de los objetivos de
mi equipo.
8. Retroalimentación y Mi evaluación de desempeño está fuertemente influenciada por el

46
 recompensas desempeño de mi equipo.
interdependientes

Composición
9. Heterogeneidad Los miembros de mi equipo varían ampliamente en sus áreas de
especialización.
10. Flexibilidad La mayoría de los miembros de mi equipo conocen el trabajo de los
demás.
11. Tamaño relativo
El número de personas en mi equipo es suficiente para realizar el
12. Preferencia por el trabajo en trabajo.
grupo
Generalmente prefiero trabajar como parte de un equipo.
Contexto
13. Entrenamiento La empresa proporciona la formación técnica adecuada a mi
equipo.
14. Apoyo gerencial
La alta dirección de la empresa apoya el concepto de equipos.

2.1.28 donde la unidad de diseño es el equipo

 4-10 miembros es el tamaño más manejable
 Un líder designado o todo el equipo son responsables del desempeño.
 Las actividades constituyen una tarea completa discreta.
 Interdependencia entre miembros
 La autonomía se extiende a la planificación del propio trabajo
 Hay comentarios sobre el rendimiento disponibles
 Todas las habilidades requeridas están disponibles o se obtienen fácilmente.

2.1.29 Enfoques para el diseño de puestos de trabajo:

 Rotación de trabajo
 Ampliación del trabajo
 El enriquecimiento del trabajo
 ingeniería de trabajo

47
  Enfoque humano

Rotación de trabajo:
Está trasladando sistemáticamente a los trabajadores de un trabajo a otro. Una
mirada más cercana a algunas empresas indias muestra que la rotación laboral se está
convirtiendo en una práctica cada vez más aceptada. En McDonald's, se fomentan las
rotaciones laborales interdisciplinarias, a nivel mundial y en la India. "Es una situación en
la que todos ganan: ganan la organización, el equipo y el empleado", dice Amit Jatia,
socio de la empresa conjunta y director general de McDonald's en India Occidental.
La rotación de puestos se considera una herramienta eficaz para la implementación
exitosa de la estrategia de recursos humanos. Se trata de ubicar a los empleados en el
lugar adecuado donde puedan obtener los máximos resultados. En el mundo altamente
competitivo de hoy, esta puede ser la mejor estrategia para encontrar el reemplazo
inmediato de un empleado de alto valor dentro de la organización. Encontrar a las
personas más adecuadas y trasladarlas para que asuman responsabilidades de un nivel
superior es una tarea difícil. La rotación de puestos ayuda a los gerentes de recursos
humanos a determinar quién puede ser reemplazado por quién y crear una combinación
adecuada y beneficiosa. Un proceso de rotación de puestos adecuadamente planificado y
llevado a cabo juega un papel esencial en el fortalecimiento de la posición de una
organización y la ayuda a lidiar con un entorno externo incierto y tentativo. Analicemos
detalladamente los beneficios del proceso de rotación laboral para darnos cuenta de su
importancia y potencial.

Beneficios de la rotación laboral

 Ayuda a los gerentes a explorar el talento oculto : la rotación de puestos está
diseñada para exponer a los empleados a una gama más amplia de operaciones
para ayudar a los gerentes a explorar su talento oculto. En el proceso, se les lleva a
través de una variedad de tareas para que puedan tomar conciencia sobre el estilo
de trabajo real de la organización y comprender los problemas que surgen en cada
etapa. A través de este proceso, los gerentes identifican en qué es bueno un
empleado en particular y, en consecuencia, se le asigna una tarea específica.

48
  Ayuda a las personas a explorar sus intereses : a veces, los empleados no saben
lo que les gustaría hacer hasta que tienen en sus manos un trabajo específico. Si su
trabajo es rotado o están expuestos a diferentes operaciones, pueden identificar en
qué son buenos y qué les gusta hacer. Tienen la oportunidad de explorar sus
intereses y su potencial oculto.
 Identifica conocimientos, habilidades y actitudes : la rotación laboral ayuda a
los gerentes y a los individuos a identificar sus KSA (conocimientos, habilidades
y actitudes). Se puede utilizar para determinar quién necesita mejorar o actualizar
sus habilidades para tener un mejor desempeño. Esto ayuda a analizar las
necesidades de capacitación y desarrollo de los empleados para que puedan
producir más.
 Motiva a los empleados a afrontar nuevos desafíos : cuando los empleados
están expuestos a diferentes trabajos o se les asignan nuevas tareas, intentan dar lo
mejor de sí mismos mientras enfrentan eficazmente los desafíos que se les
presentan. Los anima a desempeñarse mejor en cada etapa y demostrar que no son
menos que los demás. Esto da lugar a una sana competencia dentro de la
organización donde todos quieren desempeñarse mejor que los demás.
 Aumenta la satisfacción y disminuye la tasa de deserción : exponer a los
empleados a diferentes tareas y funciones aumenta su nivel de satisfacción. La
variación laboral reduce el aburrimiento de realizar la misma tarea todos los días.
Además, disminuye la tasa de desgaste de la organización. Los empleados
desarrollan un sentido de pertenencia hacia la organización y se apegan a ella por
mucho tiempo.
 Ayuda a alinear las competencias con los requisitos : la alineación de las
competencias con los requisitos significa dirigir los recursos cuando y donde se
necesitan. Evalúa a los empleados y los coloca en un lugar donde sus habilidades,
competencias y calibre se utilizan en la mayor medida posible.
La rotación laboral es una alternativa para reducir el aburrimiento causado por la
repetitividad de las tareas y reavivar su disposición para afrontar un trabajo y los desafíos
que implica con la misma ilusión y entusiasmo.

El enriquecimiento del trabajo:

49
Su objetivo es maximizar los intereses y desafíos del trabajo proporcionando al empleado
un trabajo que tiene estas características. Trabajo completo en el sentido de que el
trabajador puede identificar una serie de tareas o actividades que terminan en un producto
reconocible y definible. Proporcionar al empleado tanta variedad, responsabilidad en la
toma de decisiones y control como sea posible en la realización del trabajo. Proporciona
retroalimentación directa a través del trabajo mismo sobre qué tan bien el empleado está
haciendo su trabajo. El enriquecimiento laboral propuesto por Herzberg (1986) no
consiste simplemente en aumentar el número o la variedad de tareas. Los partidarios del
enriquecimiento laboral afirman que estos enfoques pueden aliviar el aburrimiento, pero
no dan como resultado un aumento positivo de la motivación.
Las organizaciones se enfrentan cada vez más al calor del desgaste, lo que no es bueno
para la salud de las mismas. Se gasta mucho tiempo, dinero y recursos en capacitar a una
persona para un trabajo en particular y cuando deja el retorno de esa inversión es nulo. A
menudo la gente no se marcha por el dinero; Esa puede ser la razón con el personal de
primera línea, pero a medida que avanzamos hacia los niveles superiores de la jerarquía
organizacional, otras razones ganan importancia. ¡Muchos de los que renuncian a sus
trabajos se quejan de que sus empleos son poco interesantes!
Todo esto ha obligado a las organizaciones a pensar en formas de hacer interesante el
trabajo que ofrecen. Se hacen muchos esfuerzos para mantener a raya la monotonía; el
enriquecimiento laboral es uno de ellos. Es el proceso de hacer que un trabajo sea más
interesante, desafiante y satisfactorio para los empleados. Puede ser en forma de mejora
de responsabilidades, aumento del alcance de la influencia y de los desafíos.
¿Cómo enriquece una organización un puesto de trabajo?
Normalmente, el enriquecimiento laboral implica combinar varias tareas nuevas y
existentes en un gran módulo de trabajo. Luego el trabajo se entrega a un empleado, lo
que significa que hay un aumento de responsabilidades y alcance. Este aumento de
responsabilidad suele ser vertical. La idea es agrupar varias tareas de manera que se creen
unidades de trabajo naturales. Además, la expansión vertical de los puestos de trabajo
también otorga a los empleados control directo sobre las unidades de trabajo y los
empleados que antes estaban bajo la jurisdicción únicamente de la alta dirección. Si bien,
por un lado, esto aumenta la responsabilidad de los empleados en su trabajo, también
alivia la carga innecesaria de la alta dirección. El enriquecimiento laboral también abre un
canal de retroalimentación para los empleados. Los empleados son frecuentemente
informados de su desempeño. Esto los mantiene encaminados y les ayuda a conocer sus
50
puntos fuertes y débiles. Los estándares de desempeño se establecen para los propios
empleados y el desempeño futuro se compara con los puntos de referencia. ¡Todo esto sin
ninguna intervención o participación seria de la alta dirección! En cierto banco que se
ocupaba de cartas de crédito comerciales para importaciones y exportaciones, los
empleados procesaban los documentos en secuencia y cada empleado estaba
especializado en determinados aspectos de la verificación. A menudo sucede que un error
en el nivel anterior conduce a una serie de errores en el nivel siguiente. Los errores se
acumulan en cada nivel y esto resulta en una enorme pérdida de productividad.
La organización decidió apostar por el enriquecimiento laboral donde cada empleado o
empleado estuviera especializado en todos los aspectos del procesamiento. Ahora cada
empleado podía atender a un cliente por su cuenta. Después de un tiempo se descubrió
que el volumen de transacciones aumentó en un 100 por ciento.
Beneficios del enriquecimiento laboral
Los estudios de investigación sobre el enriquecimiento laboral descubrieron niveles
reducidos de ausentismo entre los empleados, una reducción de la rotación de empleados
y un aumento múltiple de la satisfacción laboral. Sin embargo, hay ciertos casos en los
que el enriquecimiento del puesto puede conducir a una disminución de la productividad,
especialmente cuando los empleados no han recibido la formación adecuada. Incluso
después de la capacitación, es posible que el proceso no muestre resultados de inmediato;
lleva tiempo reflejarse en la línea de ganancias.

Ampliación del trabajo:

La ampliación del puesto de trabajo es la expansión horizontal de un puesto de trabajo.
Implica la adición de tareas al mismo nivel de habilidad y responsabilidad. Se hace para
evitar que los trabajadores se aburran. Es diferente al enriquecimiento laboral. Por lo
tanto, el trabajador que anteriormente solo atornillaba el asiento a las piernas podría unir
también el respaldo. Ejemplos: Es posible que las pequeñas empresas no tengan tantas
oportunidades de ascenso, por lo que intentan motivar a los empleados ampliando sus
puestos de trabajo.
La ampliación de puestos es una técnica de diseño de puestos en la que hay un aumento
en el número de tareas asociadas con un determinado puesto. En otras palabras, significa
aumentar el alcance de los propios deberes y responsabilidades. El aumento del alcance es
de naturaleza cuantitativa y no cualitativa y al mismo nivel. La ampliación del empleo es
un método de reestructuración horizontal que tiene como objetivo aumentar la
51
flexibilidad de la fuerza laboral y al mismo tiempo reducir la monotonía que puede
aparecer con el tiempo. También se conoce como carga horizontal porque las
responsabilidades aumentan al mismo nivel y no verticalmente.
Muchos creen que, dado que la ampliación es de naturaleza horizontal, ¡no hay gran
necesidad de formación! Por el contrario, la ampliación del empleo requiere una
formación adecuada, especialmente en materia de gestión del tiempo y de las personas.
No se requiere mucha capacitación relacionada con la tarea, ya que la persona ya es
consciente de la misma o la realiza desde hace algún tiempo.
Beneficios de la ampliación del empleo
Los siguientes son los principales beneficios de la ampliación del empleo.
 Monotonía reducida : Por muy interesante que parezca el trabajo al principio,
tarde o temprano la gente se queja de aburrimiento y monotonía. La ampliación
del puesto, si se planifica cuidadosamente, puede ayudar a reducir el aburrimiento
y hacerlo más satisfactorio para los empleados.
 Mayor flexibilidad laboral : aumenta la cantidad de tareas que realiza un
individuo. De esta manera, existe una mayor posibilidad de realizar tareas que son
versátiles y, sin embargo, muy similares en ciertos aspectos.
 No se requiere capacitación en habilidades : dado que el individuo ya ha
realizado la tarea en el pasado, no existe un gran requisito para impartir nuevas
habilidades. Sin embargo, es posible que se requieran intervenciones de gestión de
personas y del tiempo. De este modo, el trabajo resulta más motivador para quien
lo realiza.
Enfoque de ingeniería
El enfoque de ingeniería fue ideado por FW Taylors et al. Introdujeron la idea de la
tarea que ganó importancia con el tiempo. Según este enfoque, la dirección planifica
el trabajo o tarea de cada empleado con un día de antelación. Las instrucciones para el
mismo se envían a cada empleado describiendo detalladamente las tareas a realizar.
Los detalles incluyen cosas como qué, cómo y cuándo de la tarea junto con los plazos.
El enfoque se basa en la aplicación de principios científicos al diseño de puestos de
trabajo. Según este enfoque, el trabajo debe analizarse científicamente y fragmentarse
en tareas lógicas. Luego se pone el debido énfasis en organizar las tareas de modo que
se siga una determinada secuencia lógica para una ejecución eficiente de las mismas.

52
 El enfoque también pone el debido énfasis en remunerar adecuadamente a los
empleados y capacitarlos continuamente para que sean eficientes en el trabajo.

Enfoque Humano
El enfoque humano del diseño de puestos puso énfasis en diseñar un puesto en torno a
las personas o empleados y no en torno a los procesos organizacionales. En otras
palabras, reconoce la necesidad de diseñar trabajos que sean gratificantes
(financieramente y de otro tipo) e interesantes al mismo tiempo.
Según este enfoque, los trabajos deberían satisfacer la necesidad individual de
reconocimiento, respeto, crecimiento y responsabilidad. El enriquecimiento del
trabajo, tal como lo popularizó la investigación de Herzberg, es una de las formas en
que el enfoque humano adopta el diseño del trabajo. Herzberg clasificó estos factores
en dos categorías: los factores de higiene y los motivadores.
Los motivadores incluyen factores como los logros, la naturaleza del trabajo, la
responsabilidad, el aprendizaje y el crecimiento, etc., que pueden motivar a un
individuo a desempeñarse mejor en el lugar de trabajo. El factor de higiene, por otro
lado, incluye aspectos como las condiciones laborales, las políticas organizativas, el
salario, etc., que pueden no motivar directamente pero cuya ausencia puede provocar
insatisfacción en el lugar de trabajo.
2.1.30 Comparación de cinco enfoques de diseño de puestos

Figura: 9 comparaciones de enfoques de diseño de puestos

2.1.31 Cuestiones en el diseño de puestos de trabajo

53
Como sabemos, el diseño de puestos es una organización sistemática de tareas,
responsabilidades, funciones y deberes relacionados con el puesto. Es un proceso
continuo de integración de contenidos relacionados con el puesto de trabajo con el fin de
alcanzar determinados objetivos. El proceso juega un papel vital ya que afecta la
productividad de los empleados y las organizaciones. Sin embargo, hay una serie de
problemas que surgieron recientemente al diseñar los puestos de trabajo en las
organizaciones. Estos son patrones de trabajo alternativos que son igualmente efectivos
en el manejo de las funciones de la organización.
 Teletrabajo / Trabajo desde casa : El teletrabajo o trabajo desde casa se
considera la mejor alternativa al trabajo desde la oficina real. El concepto de
oficina virtual está ganando cada vez más popularidad debido a la facilidad y
conveniencia que conlleva. Mediante el uso de redes informáticas, máquinas de
fax, teléfonos y conexión a Internet, los empleados pueden comunicarse y realizar
el trabajo desde casa. Elimina la necesidad de ir a la oficina todos los días y ofrece
a los empleados la comodidad de trabajar desde la comodidad de su hogar.
 Aunque hay muchas ventajas asociadas con este estilo de trabajo , adolece de
muchas limitaciones. Permite a los empleados quedarse en casa y gestionar sus
tareas y funciones laborales sin estar realmente presentes en la oficina, pero no les
permite comunicarse con otros empleados ni establecer relaciones con ellos. Sólo
tratan con máquinas durante todo el día, por lo que pierden creatividad. Además,
es un gran obstáculo en su camino ya que no permite mejorar las habilidades.
 Trabajo compartido : es la segunda alternativa más preferible de los estilos de
trabajo tradicionales donde dos o más personas comparten las responsabilidades
de un trabajo de tiempo completo. Dividen las tareas, responsabilidades y
remuneraciones según su mutuo consentimiento. Esta opción la utilizan
generalmente mujeres que están de baja por maternidad o que tienen familia e
hijos que cuidar pero quieren continuar con su trabajo. Hoy en día, las
organizaciones están abiertas a este tipo de estilo de trabajo en el que dos o más
personas pueden compartir un trabajo.
 Horarios de trabajo flexibles : hoy en día, las organizaciones permiten que sus
empleados trabajen en los horarios que más les convengan. Hay de 3 a 4 horarios
de trabajo y las personas pueden elegir cualquiera de ellos según su
disponibilidad. Los empleados pueden trabajar tanto en las primeras horas como

54
 en las noches. Esto es bueno para aquellas personas que tienen universidades u
otros compromisos durante el día o en horas específicas del día. La mejor parte es
que, a diferencia del teletrabajo, los horarios flexibles también les dan la
oportunidad de comunicarse con otros empleados.
 Patrones de trabajo alternativos : las empresas hoy en día permiten que sus
empleados trabajen en meses o temporadas alternas. Aunque el concepto no es tan
común en la India, se puede ver en el mundo laboral europeo y estadounidense.
También tienen la opción de trabajar dos o tres días completos y luego pueden
relajarse.
Según el último concepto, los empleados pueden trabajar un número fijo de horas y luego
atender sus necesidades personales durante los días restantes.
 Techno estrés : Techno estrés es la última tecnología para controlar el desempeño
de los empleados incluso cuando eligen trabajar desde casa. Gracias a la
introducción de nuevas máquinas, su rendimiento se puede controlar
electrónicamente incluso cuando no se dan cuenta.
 Revisión de tareas : la revisión de tareas no es más que una modificación del
diseño del trabajo existente al reducir o agregar nuevos deberes y
responsabilidades laborales a un trabajo específico.

2.1.32 Desafíos relacionados con el diseño de puestos de trabajo

El rediseño de puestos de trabajo puede verse como una solución mágica para los
problemas de las grandes organizaciones y aquellos que desconfían del cambio o de las
soluciones mágicas tendrán dudas de que el rediseño de puestos de trabajo pueda ofrecer
algún movimiento en la dirección correcta. Es importante señalar que no se sabe
exactamente qué procesos de rediseño de puestos funcionan o qué combinaciones exactas
de características del puesto y variables contextuales influyen en ciertos resultados.
Incluso si esto se supiera, puede significar que no funcionarán en todos los entornos. Es
fácil que el rediseño del trabajo fracase, pero lo importante es comprender que, aunque no
existe una fórmula mágica, vale la pena investigar el avance hacia un sistema más eficaz a
través de investigaciones futuras.
Uno de los principales desafíos asociados con el rediseño del puesto será la resistencia de
los empleados. Gunderson (2002) explica que los empleados pueden resistirse a la
adopción de nuevas formas de práctica porque se sienten amenazados o porque implica

55
desaprender las formas tradicionales más cómodas. Otros pueden sentir que su puesto es
"propiedad del trabajo". El cambio puede ser estresante y crear incertidumbre, nuevas
demandas y mayores cargas de trabajo, además de amenazar la seguridad laboral. Otras
formas de resistencia que podrían encontrarse incluyen la resistencia gerencial y la
resistencia sindical. La atención al proceso ayudará a minimizar todas las formas de
resistencia.

2.1.33 Rediseño del puesto: ¿Cómo sabrá si el rediseño del puesto ha marcado una
diferencia?
Aunque es posible que sepamos mucho sobre el rediseño de puestos de trabajo, el hecho
parece ser que es posible que no sepamos qué funciona exactamente. La mayoría de los
estudios de rediseño de puestos de trabajo han medido sólo aquellas variables presentadas
en el modelo de características del puesto (Kelly, 1992). No es concluyente qué procesos
y mecanismos vinculan las intervenciones con ciertos resultados y qué combinaciones de
contextos laborales y actitudes de los empleados (satisfacción, motivación, compromiso)
y comportamiento (ausentismo, rotación, esfuerzo) impactan en los resultados del
desempeño organizacional (Gunderson, 2002). La medición tanto de la productividad
como del desempeño es notoriamente difícil dada la complejidad de los factores
interrelacionados, pero requieren una evaluación más exhaustiva. Es necesario considerar
el impacto del rediseño del trabajo más allá de la satisfacción y la motivación. Kelly
(1992) sugiere que se debe prestar atención a la motivación extrínseca de los empleados,
el papel del establecimiento de objetivos, las expectativas e instrumentos del trabajo, las
recompensas y el impacto de las mejoras en los métodos de trabajo. Además de esto, se
debe subrayar la atención a la eficiencia, el alcance de las funciones, la ambigüedad de las
funciones, los requisitos de capacitación, la carga de trabajo y la productividad. En

56
particular para la enfermería, será importante medir los resultados organizacionales y de
los pacientes que sean sensibles a la prestación de cuidados de enfermería.

2.1.34 un ejemplo de lista de verificación de diseño de trabajo

Diseño de trabajo Sí No
Variedad de Tareas repetitivas: ¿se realizan los mismos grupos de
tareas músculos o tareas mentales una y otra vez?
Posiciones estáticas: ¿hay pocas o ninguna oportunidad de
cambiar de posición?
Ritmo de trabajo rápido: ¿hay tensión muscular y estrés?
programación Períodos de trabajo prolongados: ¿existe potencial de fatiga?
de
trabajo/descans
o
periodo de ¿Existen asignaciones por períodos de ajuste o ritmos de
ajuste trabajo variables para los empleados nuevos o que regresan?
capacitación ¿Han tenido los empleados la formación adecuada?
variedad mental ¿Existe alguna variedad o capacidad para elegir qué hacer a
continuación?

2.2 Revisión de la Tesis

El investigador leyó una investigación sobre el análisis de puestos de trabajo realizada
por Muhammad Usman Zafar (Facultad Nacional de Administración de Empresas y
Economía) en Pakistán en noviembre de 2005. Se involucró a expertos en recursos
humanos para identificar el efecto y el uso de diferentes variables para el análisis del
puesto. El motivo para realizar esta investigación es también conocer el proceso y las
prácticas de diseño de puestos de trabajo. Según el investigador, los alcances sugeridos
para estudios futuros son los siguientes:
Objetivos desde el punto de vista del investigador:
El objetivo principal de esta investigación es explorar las diferentes prácticas de análisis
de puestos en las organizaciones paquistaníes. Su objetivo es desarrollar una técnica

57
modelo que pueda brindar comodidad a los gerentes para comprender y realizar un
análisis de trabajo adecuado.
Recomendación según el investigador.
El investigador ha recomendado en dos etapas como
 Lo primero es explorar las prácticas actuales de análisis de puestos de trabajo para
tener una idea bastante clara de la situación de las prácticas de recursos humanos
en el mundo empresarial.
 En segundo lugar, esforzarse por mejorar el análisis de puestos y la planificación
de recursos humanos. Puede lograrse invirtiendo los vínculos suaves entre las
variables de recursos humanos a través de extensos estudios casuales.
Ya se dijo anteriormente y se supone que la recopilación de información (tanto
exploratoria como casual) sobre estos factores ayudaría a los gerentes a realizar
análisis de trabajo de manera más efectiva y exitosa. Agregar aspectos culturales
(relacionados con la sociedad y con organizaciones individuales) en los procesos
de análisis y medición de la satisfacción laboral introducirá muchos debates
interesantes y proporcionará ideas para la orientación gerencial en el campo de los
recursos humanos.

2.3 Brecha de investigación:

 En las décadas de 1980 y 1990, las empresas europeas y asiáticas revolucionaron
el diseño de puestos de trabajo al adoptar el movimiento de gestión de la calidad.

 Más recientemente, los equipos autodirigidos se han vuelto importantes en el éxito

de los fabricantes en todo el mundo.

58
  Las empresas estadounidenses también están implementando equipos de trabajo
autodirigidos y están rediseñando sus procesos de trabajo para recuperar una
ventaja competitiva.
 Muchas organizaciones han aprendido que la reingeniería no puede tener éxito a
menos que también se preste especial atención a los efectos sobre la forma en que
los empleados utilizan sus habilidades.

 La respuesta adecuada a estos cambios se ejemplifica en el proceso de alineación

de competencias ( CAP ) de Coopers & Lybrand.
– CAP determina los niveles de habilidades de los empleados para
identificar brechas de habilidades
– Cuando se identifica una brecha, se puede eliminar mediante una variedad
de programas, que incluyen capacitación, redistribución y subcontratación.

 Sin estos esfuerzos u otros similares, la reingeniería probablemente no tendrá

éxito.

2.5 Revisión de artículos

1. Análisis de puestos de trabajo utilizando Six Sigma: por Kanakdurga prasad

Dinanath Irabatti (25 de mayo de 2012)
Conclusión extraída como

Utilizar técnicas Six Sigma para este proceso es algo muy interesante. Six Sigma es una
forma de crear excelencia en la organización mediante la aplicación de la mejora continua
de la calidad. Hasta ahora Six Sigma se aplica a diversas funciones de la organización,
pero no al análisis de puestos.

Como el análisis de puestos es un proceso esencial del departamento de gestión de

recursos humanos, Six Sigma encaja mejor aquí. La descripción del puesto es una
identificación de varios roles laborales requeridos en la empresa, por lo que debe haber
una diferenciación adecuada entre cada tipo de rol laboral. Para contratar personas con
habilidades, capacidades, conocimientos y experiencia exactas, la especificación del
trabajo debe realizarse correctamente.

Siempre que se analizan los puestos de trabajo, puede haber cambios en la estructura
interna, las posiciones de los empleados anteriores, el flujo de actividades, etc. La
aplicación de Six Sigma beneficia a la organización para mejorar la calidad del trabajo,
reducir tiempos, esfuerzos y errores en los procesos. En la organización se sigue un

59
enfoque consistente pero continuo. La aplicación de procesos Six Sigma, es decir,
DMAIC para el análisis de puestos, incluye: DEFINIR, MEDIR, ANALIZAR,
MEJORAR Y CONTROLAR.

Recomendación

Todos los pasos anteriores en la implementación de Six Sigma debían aplicarse para
analizar puestos de trabajo para que el departamento de recursos humanos alcance el más
alto nivel de calidad en diversas funciones como reclutamiento, selección, colocación,
capacitación, compensación y evaluación del desempeño de los empleados.

2. Análisis de puesto (Qué es y cómo se utiliza) Rosemary Lysaght, Ph.D.

Queen's University, Kingston, Canadá y Lynn Shaw, Ph.D.
Universidad de Western Ontario, Londres, Canadá. Publicado en Enciclopedia
internacional de rehabilitación.

Resultado del articulo

El análisis de puestos sirve como una guía valiosa para la evaluación, la planificación de
programas y la gestión de discapacidades en el campo de la rehabilitación vocacional. Al
adaptar los métodos de análisis del trabajo al objetivo de rehabilitación o prevención, los
análisis pueden proporcionar un rico recurso para promover un lugar de trabajo seguro e
inclusivo.

3. ID del artículo: 270027 http://www.hrcrossing.com/article/270027/Job-Analysis.

Publicado en Cruce de Empleados
En el análisis de trabajo en recursos humanos, la conclusión mencionada en el
artículo es la siguiente:
 Identificar las necesidades de formación del personal.
 Creando estrategias de reclutamiento.
 Hacer revisiones de desempeño
Sin un análisis de trabajo adecuado por parte del departamento de recursos humanos, es
difícil que cualquier organización siga siendo competitiva y pueda atraer y retener talento.
En-Recursos-Humanos/ título del artículo: Análisis de puestos en Recursos Humanos

60
 CAPÍTULO 3
METODOLOGÍAS DE INVESTIGACIÓN
3.1 Introducción a la investigación
En este capítulo se aborda el enfoque del estudio. Proporciona la racionalización del
diseño de la investigación (tamaño de la muestra, desarrollo del cuestionario, encuesta,
descripción de los instrumentos), detalles sobre la muestra, el modelo de investigación y
las variables (variables independientes, variables intervinientes y dependientes), hipótesis
y tasa de respuesta, instrumentos de medición seleccionados, medios de recopilación de
datos. y análisis de datos. El objetivo central de este capítulo es describir los pasos
seguidos en la realización de la investigación. El propósito más amplio del presente
estudio es explorar la asociación entre el análisis del trabajo y el desempeño laboral y en
detalle el vínculo entre el diseño del trabajo.
La investigación en común se refiere a una búsqueda de conocimiento. Once también
puede definir la investigación como una búsqueda científica y sistemática de información
pertinente sobre un tema específico. De hecho, la investigación es un arte de la
investigación científica.
El Diccionario de inglés actual para estudiantes avanzados establece el significado de
investigación como "una investigación o indagación cuidadosa, especialmente mediante
la búsqueda de nuevos hechos en cualquier rama del conocimiento".
Redman y Moray definen la investigación como un "esfuerzo sistematizado para adquirir
nuevos conocimientos". Algunas personas consideran la investigación como un
movimiento, un movimiento de lo conocido a lo desconocido. En realidad, es un viaje de
descubrimiento. Todos poseemos el instinto vital de la curiosidad porque, cuando lo
desconocido nos enfrenta, nos preguntamos y nuestra curiosidad nos hace sondear y
alcanzar una comprensión cada vez más completa de lo desconocido. Esta curiosidad es la
madre de todo conocimiento y el método que el hombre emplea para obtener
conocimiento de cualquier cosa desconocida puede denominarse investigación. La
investigación es una actividad académica y como tal el término debe usarse en un sentido
técnico. Según Clifford Woody la investigación comprende definir y redefinir problemas,
formular hipótesis o sugerir soluciones; recopilar, organizar y evaluar datos; hacer
deducciones y llegar a conclusiones; y, por último, probar cuidadosamente las
conclusiones para determinar si se ajustan a la hipótesis formulada.

61
D. Salinger y M. Stephenson en las Encyclopedias of Social Sciences definen la
investigación como “la manipulación de cosas, conceptos o símbolos con el propósito de
generalizar para ampliar, corregir o verificar el conocimiento, ya sea que ese
conocimiento ayude en la construcción de la teoría o en la práctica”. de un arte. La
investigación es, por tanto, una contribución original al acervo de conocimientos existente
que contribuye a su avance. Es la búsqueda de la verdad con la ayuda del estudio, la
observación, la comparación y la experimentación. En definitiva, la búsqueda de
conocimiento a través de un método objetivo y sistemático para encontrar solución a un
problema es investigación. También es investigación el enfoque sistemático relativo a la
generalización y la formulación de una teoría. Como tal, el término "investigación" se
refiere al método sistemático que consiste en enunciar el problema, formular una
hipótesis, recopilar los hechos o datos, analizar los hechos y llegar a ciertas conclusiones,
ya sea en forma de soluciones al problema en cuestión o en forma de soluciones. ciertas
generalizaciones para alguna formulación teórica.

3.2 Diseño de investigación

Un diseño de investigación es un plan lógico y sistemático preparado para dirigir un
estudio de investigación. En muchos proyectos de investigación, el tiempo empleado en
tratar de determinar el significado de los datos una vez recopilados es mucho mayor que
el tiempo necesario para diseñar una investigación que produzca datos cuyo significado se
conoce a medida que se recopilan. El diseño de la investigación es una serie de
publicaciones guía para seguir avanzando en la dirección correcta. Es un plan tentativo
que sufre modificaciones, según lo exigen las circunstancias, cuando el estudio avanza,
salen a la luz nuevos aspectos, nuevas condiciones y nuevas relaciones y se profundiza la
comprensión del estudio. Los estudios de investigación exploratoria también se
denominan estudios de investigación formulados. El objetivo principal de tales estudios
es formular un problema para una investigación más precisa o desarrollar la hipótesis de
trabajo desde un punto de vista operativo. Los estudios de investigación descriptivos son
aquellos estudios que se ocupan de describir las características de un individuo o de un
grupo en particular, mientras que los estudios de investigación de diagnóstico determinan
la frecuencia con la que algo ocurre o su asociación con otra cosa. Para obtener los
resultados más válidos, el diseño de la investigación se relaciona con la planificación y
estructuración de la investigación. El diseño de la investigación se relaciona en gran
medida con la toma de decisiones que impactan la pregunta de investigación; formular el
62
problema de investigación, conceptualizar y tomar medidas sobre la investigación,
recopilar los datos de la investigación y analizar e interpretar los resultados (Mouton y
Marais, 1990). El diseño de la investigación implica la consideración de la medición de
las variables de la investigación (Bailey, 1987).

Durkheim (2002) sugirió que se consideren las siguientes dimensiones al seleccionar el

diseño de investigación apropiado:
 Propósito de la investigación.
 Perspectiva paradigmática.
 Contexto de la investigación y técnicas utilizadas para recopilar y procesar datos
de investigación.

Tipos de diseño de investigación

1. Diseño de Investigación Acción
Los elementos esenciales del diseño de la investigación-acción siguen un ciclo
característico en el que inicialmente se adopta una postura exploratoria, en la que se
desarrolla una comprensión de un problema y se hacen planes para algún tipo de
estrategia de intervención. Luego se lleva a cabo la intervención (la acción en
Investigación Acción) durante cuyo tiempo se recogen observaciones pertinentes de
diversas formas. Se llevan a cabo las nuevas estrategias de intervención y el proceso
cíclico se repite, continuando hasta que se logra una comprensión suficiente del problema
(o una solución capaz de implementarlo). El protocolo es de naturaleza iterativa o cíclica
y tiene como objetivo fomentar una comprensión más profunda de una situación
determinada, comenzando con la conceptualización y particularización del problema y
avanzando a través de varias intervenciones y evaluaciones.

¿Qué te dicen estos estudios?

 Un diseño de investigación colaborativo y adaptativo que se presta para su uso en

situaciones laborales o comunitarias.
 El diseño se centra en la investigación pragmática y orientada a soluciones en lugar de
probar teorías.

63
 Cuando los profesionales utilizan la investigación-acción, tienen el potencial de
aumentar la cantidad de aprendizaje consciente de su experiencia. El ciclo de
investigación-acción también puede considerarse como un ciclo de aprendizaje.
 Los estudios de búsqueda de acción a menudo tienen una relevancia directa y obvia
para la práctica.
 No hay controles ocultos ni preferencia de dirección por parte del investigador.

2. Diseño de investigación descriptiva

Los diseños de investigación descriptivos ayudan a proporcionar respuestas a las
preguntas de quién, qué, cuándo, dónde y cómo asociados con un problema de
investigación particular; un estudio descriptivo no puede determinar de manera
concluyente las respuestas al por qué. La investigación descriptiva se utiliza para
obtener información sobre el estado actual de los fenómenos y para describir "lo que
existe" con respecto a variables o condiciones de una situación.

¿Qué te dicen estos estudios?

 El sujeto está siendo observado en un entorno natural completamente natural y sin

cambios. Los verdaderos experimentos, aunque proporcionan datos analizables, a
menudo influyen negativamente en el comportamiento normal del sujeto.
 La investigación descriptiva se utiliza a menudo como precursora de diseños de
investigación más cuantitativos, y la visión general proporciona algunos indicadores
valiosos sobre qué variables vale la pena probar cuantitativamente.
 Si se comprenden las limitaciones, pueden ser una herramienta útil para desarrollar un
estudio más centrado.
 Los estudios descriptivos pueden producir datos ricos que conduzcan a
recomendaciones importantes.
 Approach recopila una gran cantidad de datos para un análisis detallado.

64
¿Qué no te dicen estos estudios?

 Los resultados de una investigación descriptiva no pueden utilizarse para descubrir una
respuesta definitiva o refutar una hipótesis.
 Debido a que los diseños descriptivos a menudo utilizan métodos observacionales [a
diferencia de los métodos cuantitativos], los resultados no se pueden replicar.
 La función descriptiva de la investigación depende en gran medida de la
instrumentación de medición y observación.

3. Diseño de investigación exploratoria

Un diseño exploratorio se lleva a cabo sobre un problema de investigación cuando
hay pocos o ningún estudio previo al que referirse. La atención se centra en obtener
conocimientos y familiaridad para una investigación posterior o para llevar a cabo
cuando los problemas se encuentran en una etapa preliminar de investigación.

Los objetivos de la investigación exploratoria pretenden producir las siguientes

ideas posibles :

 Familiaridad con detalles básicos, entornos e inquietudes.

 Imagen bien fundamentada de la situación que se está desarrollando.
 Generación de nuevas ideas y suposiciones, desarrollo de teorías o hipótesis
tentativas.
 Determinación sobre si un estudio es factible en el futuro.
 Los temas se perfeccionan para una investigación más sistemática y la formulación
de nuevas preguntas de investigación.
 Se desarrollan direcciones para futuras investigaciones y técnicas.

¿Qué te dicen estos estudios?

 El diseño es un enfoque útil para obtener información básica sobre un tema en

particular.

65
 La investigación exploratoria es flexible y puede abordar preguntas de investigación
de todo tipo (qué, por qué, cómo).
 Brinda la oportunidad de definir nuevos términos y aclarar conceptos existentes.
 La investigación exploratoria se utiliza a menudo para generar hipótesis formales y
desarrollar problemas de investigación más precisos.
 Los estudios exploratorios ayudan a establecer prioridades de investigación.

¿Qué no te dicen estos estudios?

 La investigación exploratoria generalmente utiliza tamaños de muestra pequeños y,

por lo tanto, los hallazgos no suelen generalizarse a la población en general.
 La naturaleza exploratoria de la investigación inhibe la capacidad de sacar
conclusiones definitivas sobre los hallazgos.
 El proceso de investigación que sustenta los estudios exploratorios es flexible pero a
menudo no está estructurado, lo que conduce sólo a resultados provisionales que
tienen un valor limitado en la toma de decisiones.
 El diseño carece de estándares rigurosos aplicados a los métodos de recopilación y
análisis de datos porque una de las áreas de exploración podría ser determinar qué
método o metodologías se adaptan mejor al problema de investigación.

La investigación toma la forma de un estudio descriptivo en el que el investigador se

propone ilustrar la asociación que existe entre las variables dependientes e
independientes. El principal objetivo del investigador en un estudio descriptivo es
describir con precisión la relación entre dos fenómenos (Mouton y Marais, 1990). Los
estudios descriptivos requieren observaciones precisas y las cuestiones de validez,
confiabilidad y representantes de la muestra son elementos críticos en el diseño de la
investigación (Durkheim, 2002).
En esta investigación se adoptará un enfoque cuantitativo. El enfoque cuantitativo se
describe como “aquel enfoque de la investigación en ciencias sociales que está más
formalizado y más explícitamente controlado, con un alcance más exactamente definido y
que, en términos de los métodos utilizados, está relativamente cerca del las ciencias
físicas” (Mouton & Marais, 1990, p.155). Por naturaleza, la investigación cuantitativa
implica medición. Se centra en la causalidad con miras a hacer generalizaciones y está
orientado a la replicación y verificación (Bryman, 1995). La investigación cuantitativa

66
implica la recopilación de datos en números y el análisis estadístico de los mismos. Los
resultados de estos análisis de datos se utilizan para hacer generalizaciones (Durkheim,
2002).
Principalmente en las investigaciones primarias la encuesta se considera el instrumento
más eficaz. Este estudio de investigación es relacional para explorar el vínculo entre el
análisis del puesto y el diseño del puesto.
Para el trabajo de investigación tangible, se recopiló información sobre las autoridades
reguladoras, las organizaciones controladas, el número de empleados y los datos de los
empleados a través de un cuestionario de los funcionarios de las organizaciones objetivo.
Se pidió a los funcionarios que respondieran todas las preguntas según sus leal saber y
entender con referencia a las prácticas operativas implementadas en sus organizaciones.

3.3 Procedimientos de población y muestra

Método estadístico para obtener datos u observaciones representativos de un grupo ( lote ,
lote , población o universo ).
Los investigadores suelen sacar conclusiones sobre grupos grandes tomando una muestra.
Una muestra es un segmento de la población seleccionado para representar a la población
en su conjunto. Idealmente, la muestra debería ser representativa y permitir al
investigador hacer estimaciones precisas de los pensamientos y el comportamiento de la
población en general. El diseño de la muestra requiere tres decisiones:
¿Quién será encuestado? (La muestra)
 El investigador debe determinar qué tipo de información se necesita y quién
es más probable que la tenga.
¿Cuántas personas serán encuestadas? (Tamaño de la muestra)
 Las muestras grandes dan resultados más fiables que las muestras pequeñas.
Sin embargo, no es necesario muestrear a toda la población objetivo.

67
¿Cómo se debe elegir la muestra? (Muestreo)
 Los miembros de la muestra pueden elegirse al azar de toda la población
(muestra probabilística)
 El investigador puede seleccionar personas de las que sea más fácil obtener
información (muestra no probabilística). Las necesidades del proyecto de
investigación determinarán qué método es más eficaz.
Característica de un buen muestreo:
Idealmente, las muestras representativas deberían ser:
1. Se toma al azar para que cada miembro de la población de datos tenga las
mismas posibilidades de selección.
2. Lo suficientemente grande como para dar suficiente precisión.
3. Imparcial por el procedimiento o equipo de muestreo.

tipos de muestras

El mejor muestreo es el muestreo probabilístico, porque aumenta la probabilidad de

obtener muestras que sean representativas de la población.

Muestreo probabilístico (muestras representativas):

Las muestras probabilísticas se seleccionan de tal manera que sean representativas de la
población. Proporcionan los resultados más válidos o creíbles porque reflejan las
características de la población de la que se seleccionan (por ejemplo, residentes de una
comunidad particular, estudiantes de una escuela primaria, etc.). Hay dos tipos de
muestras probabilísticas: aleatorias y estratificadas.
a. Muestreo aleatorio:
El término aleatorio tiene un significado muy preciso. Cada individuo de la población de
interés tiene la misma probabilidad de selección. Este es un significado muy estricto: no
se pueden simplemente recolectar respuestas en la calle y tener una muestra aleatoria.

68
La suposición de igualdad de posibilidades de selección significa que fuentes como una
guía telefónica o listas de registro de votantes no son adecuadas para proporcionar una
muestra aleatoria de una comunidad. En ambos casos habrá un número de residentes
cuyos nombres no figuran en la lista. Las encuestas telefónicas solucionan este problema
marcando dígitos al azar, pero eso supone que toda la población tiene un teléfono. La
clave de la selección aleatoria es que no hay sesgo en la selección de la muestra.
Cualquier variación entre las características de la muestra y las características de la
población es sólo una cuestión de azar.

Pasos para seleccionar el muestreo ALEATORIO:

1. Especifique la población
2. Decidir el tamaño de muestra deseado
3. Lista todos los casos
4. Tomar reglas de decisión (es decir, selección de números aleatorios más bajos y
más altos)
5. Asigne números aleatorios a cada caso.
6. Ordenar casos por números aleatorios

Muestreo Sistemático: Se utiliza en aquellos casos en los que se dispone de una lista
completa de la población de la que se va a extraer el muestreo. El método consiste en
seleccionar cada késimo elemento de la lista donde 'k' se refiere al intervalo de muestreo.
no
rte

k= —
n
ort
e

Muestra estratificada:

69
Una muestra estratificada es una minireproducción de la población. Antes del
muestreo, la población se divide en características de importancia para la
investigación. Por ejemplo, por género, clase social, nivel educativo, religión, etc.
Luego se realiza un muestreo aleatorio de la población dentro de cada categoría o
estrato . Si el 38% de la población tiene educación universitaria, entonces el 38%
de la muestra se selecciona aleatoriamente de la población con educación
universitaria.
Las muestras estratificadas son tan buenas o mejores que las muestras aleatorias, pero
requieren un conocimiento previo bastante detallado de las características de la población
y, por lo tanto, son más difíciles de construir.

Muestras no probabilísticas (Muestras no representativas)

Como no son verdaderamente representativas, las muestras no probabilísticas son menos

deseables que las muestras probabilísticas. Sin embargo, es posible que un investigador
no pueda obtener una muestra aleatoria o estratificada, o que resulte demasiado costosa.
Es posible que a un investigador no le importe generalizar a una población más grande.
La validez de las muestras no probabilísticas se puede aumentar intentando aproximar la
selección aleatoria y eliminando tantas fuentes de sesgo como sea posible.

a. Muestra de cuota

La característica definitoria de una muestra por cuotas es que el investigador establece

deliberadamente las proporciones de niveles o estratos dentro de la muestra. Esto
generalmente se hace para asegurar la inclusión de un segmento particular de la
población. Las proporciones pueden o no diferir dramáticamente de la proporción real de
la población. El investigador establece una cuota , independiente de las características de
la población.

 Ejemplo: un investigador está interesado en las actitudes de miembros de diferentes

religiones hacia la pena de muerte. En Iowa, una muestra aleatoria podría no incluir a los
musulmanes (porque no hay muchos en ese estado). Para estar seguro de su inclusión, un
investigador podría establecer una cuota del 3% de musulmanes para la muestra. Sin
embargo, la muestra ya no será representativa de las proporciones reales de la población.

70
Esto puede limitar la generalización a la población del estado. Pero la cuota garantizará
que las opiniones de los musulmanes estén representadas en la encuesta.

b. Muestra intencional

Una muestra intencional es un subconjunto no representativo de una población

más grande y se construye para satisfacer una necesidad o un propósito muy
específico. Un investigador puede tener en mente un grupo específico, como
ejecutivos de empresas de alto nivel. Quizás no sea posible especificar la
población: no se conocería a todos y el acceso sería difícil. El investigador
intentará concentrarse en el grupo objetivo y entrevistará a quien esté disponible.

Un subconjunto de una muestra intencional es una muestra de bola de nieve , llamada

así porque uno recoge la muestra a lo largo del camino, de manera análoga a una bola de
nieve que acumula nieve. Una muestra de bola de nieve se logra pidiendo a un
participante que sugiera a alguien más que podría estar dispuesto o ser apropiado para el
estudio. Las muestras de bola de nieve son particularmente útiles en poblaciones difíciles
de rastrear, como los ausentes, los consumidores de drogas, etc.

c. Ejemplo conveniente
Una muestra de conveniencia es cuestión de tomar lo que pueda conseguir. Es una
muestra accidental. Aunque la selección puede no estar guiada, probablemente no
sea aleatoria, si se utiliza la definición correcta de que todos los miembros de la
población tienen las mismas posibilidades de ser seleccionados. Los voluntarios
constituirían una muestra de conveniencia.
Las muestras no probabilísticas están limitadas en cuanto a la generalización. Como no
representan verdaderamente una población, no podemos hacer inferencias válidas sobre el
grupo más grande del que provienen. La validez puede aumentarse aproximando la
selección aleatoria tanto como sea posible y haciendo todo lo posible para evitar
introducir sesgos en la selección de la muestra.

Muestreo: Tamaño de la muestra

71
En sentido general, cuanto mayor sea la muestra, mejor porque las muestras más grandes
tienden a ser más similares a la población de la que se extraen. Sin embargo, si la
población de interés es pequeña, entonces la muestra puede ser relativamente pequeña.
Las muestras grandes requieren más tiempo para la recopilación y el análisis de datos y,
por lo tanto, son más costosas que las más pequeñas.
Si se sabe que un tratamiento tiene un efecto bastante fuerte, puede aparecer en un
experimento que involucre una muestra pequeña. Por otro lado, una muestra pequeña para
una encuesta puede pasar por alto a personas que sostienen un punto de vista minoritario.
Para las encuestas hay que considerar las tasas de rechazo y deterioro (respuestas
incompletas, respuestas ilegibles, respuestas sin sentido). En tales casos, el investigador
debería aspirar a una muestra más grande para cubrir las pérdidas.
El tamaño de muestra apropiado depende de

1. tamaño de la poblacion
2. recursos disponibles (tiempo, dinero)
3. fuerza del efecto que se mide
4. tasas de rechazo y deterioro
5. número de análisis a realizar

Procedimientos de muestreo:
Los criterios que rigen la elección de las técnicas de muestreo son:
1. Propósito de la encuesta
2. Mensurabilidad
3. Grado de precisión
4. Información sobre Población
5. la naturaleza de la población
6. Área geográfica del estudio y tamaño de la población.
7. Recursos financieros
8. Límites de tiempo
9. Economía

72
3.4 Fuente de datos:
a. fuentes primarias
Los datos primarios son originales y, por tanto, precisos y fiables. Es caro y lleva mucho
tiempo. Los datos primarios son Documento o registro que contiene información de
primera mano o datos originales sobre el tema.
Las fuentes primarias son obras creadas.
 en el momento de un evento, o
 Por una persona que experimentó directamente un evento.
Es el contenido, no necesariamente el formato, de una obra lo que la convierte en una
fuente primaria. Por ejemplo, una copia en línea de un periódico del 20 de marzo de 1897
sigue siendo una fuente primaria aunque el artículo visto en su computadora haya sido
digitalizado más de un siglo después de su primera impresión.
Las fuentes primarias pueden incluir:
 Entrevistas, diarios, cartas, diarios, discursos, autobiografías y declaraciones de
testigos.
 Artículos que contienen investigaciones, datos o hallazgos originales nunca antes
compartidos.
 Manuscritos originales escritos a mano.
 Documentos gubernamentales y registros públicos.
 Arte, fotografías, películas, mapas, ficción y música.
 Recortes de periódicos y revistas.
 Artefactos , edificios, muebles y ropa.
b. Datos secundarios:
Cualquier trabajo publicado o inédito que esté a un paso de la fuente original,
generalmente describiendo, resumiendo, analizando, evaluando, derivado o basado en
materiales de fuentes primarias. Las fuentes secundarias también son importantes para
ayudar a informar su investigación y, por lo general, son fuentes aceptables para citar.
Las fuentes secundarias son trabajos que
 están a un paso del evento o experiencia original
 Proporcionar crítica o interpretación de una fuente primaria.

73
Las fuentes secundarias pueden incluir
 Libros de texto
 Artículos de revisión y ensayos de análisis crítico.
 Biografías
 Películas históricas, música y arte.
 Artículos sobre personas y eventos del pasado.

3.5 Técnicas de recopilación de datos

Al recopilar datos de análisis de puestos, estos métodos básicos se pueden utilizar por
separado o en alguna combinación:
 Observación
 Entrevista
 Cuestionarios
 Diarios o registros del titular del puesto
 En cada método, se recopila información sobre el puesto y luego se estudia en
términos de tareas realizadas por el titular del puesto (análisis orientado al puesto).
 Un trabajo también se puede analizar en términos de comportamientos o de lo que
hace el titular del puesto para realizar el trabajo (análisis orientado al trabajo).
 Ambas orientaciones son aceptables según las Directrices uniformes sobre
procedimientos de selección de empleados si identifican deberes y
comportamientos laborales que son críticos para realizar el trabajo.
 Debido a que el tiempo y el costo son consideraciones, los gerentes deben
recopilar datos válidos y comparables.
 Se necesita información básica sin importar qué método de recopilación de datos
se utilice
 Un formato de información de análisis de puestos (JAIF) puede proporcionar la
información central para cualquier método de análisis de puestos.
 Este cuestionario proporciona una imagen completa del trabajo, los deberes y
requisitos del trabajo.
 Una vez que los titulares del puesto completan el JAIF, las respuestas se utilizan
para estructurar la técnica de recopilación de datos que eventualmente se
implementará.
 No todos los titulares o sus supervisores ven un trabajo de la misma manera
 Recopilar información de una variedad de actores: jóvenes y mayores, hombres y
mujeres, de alto y bajo desempeño.

74
  No asuma que todos los titulares y supervisores tienen el mismo conocimiento
sobre un trabajo.
Observación
 La observación directa se utiliza para trabajos que requieren actividades manuales,
estandarizadas y de ciclo de trabajo corto (trabajador de línea de montaje,
empleado de seguros).
 La observación directa no suele ser apropiada cuando el trabajo implica una
actividad mental importante (científico, abogado, matemático).
 Esta técnica requiere que el analista de trabajo esté capacitado para observar
comportamientos laborales relevantes y ser lo más discreto posible.

Entrevistas
 La entrevista a los titulares de puestos de trabajo a menudo se realiza en
combinación con la observación.
 La técnica más utilizada
 Permite al analista laboral hablar cara a cara con los titulares del puesto.
– El titular del puesto puede hacer preguntas al analista.
– Permite al analista explicar cómo se utilizará la información obtenida.

 Las entrevistas se pueden realizar con un solo titular, un grupo de titulares o un

supervisor que esté familiarizado con el puesto.
 Se utiliza un conjunto estructurado de preguntas para que se puedan comparar las
respuestas de individuos o grupos.
 Las entrevistas son difíciles de estandarizar
 Diferentes entrevistadores pueden hacer diferentes preguntas.
 El mismo entrevistador puede hacer diferentes preguntas a distintos encuestados.
 El entrevistador puede distorsionar involuntariamente la información.
 Los costos de las entrevistas pueden ser altos, especialmente si las entrevistas
grupales no son prácticas.

Cuestionarios
 Los cuestionarios son el método menos costoso para recopilar información
 Es una forma eficaz de recopilar una gran cantidad de información en un corto
periodo de tiempo.
 Un cuestionario estructurado incluye preguntas específicas sobre el trabajo, las
condiciones de trabajo y el equipo.
 Un formato abierto permite a los titulares del puesto utilizar sus propias palabras e
ideas para describir el puesto.
 El formato y la estructura de un cuestionario son cuestiones discutibles

75
  Realmente no existe el mejor formato
 Consejos para hacer que un cuestionario sea más fácil de usar:
 Mantenlo lo más corto posible.
 Explique para qué se utiliza el cuestionario.
 Mantenlo simple
 Pruebe el cuestionario antes de usarlo
Diario o registro del titular del puesto
 El diario o bitácora es una grabación realizada por los titulares de:
 Deberes laborales
 Frecuencia de los deberes
 Cuando se cumplen los deberes
 La mayoría de las personas no son lo suficientemente disciplinadas como para
llevar un registro de este tipo.
 Si el registro se lleva correctamente, proporciona buena información a partir de la
cual se pueden hacer comparaciones.
 Esto permite un examen de la rutina y las excepciones a las tareas laborales.
 El diario o registro es útil cuando se intenta analizar trabajos que son difíciles de
observar.
¿Qué método utilizar?
 No hay acuerdo sobre qué métodos de análisis de puestos producen la mejor
información.
 Muchos expertos coinciden en que las entrevistas no deberían ser el único método
de recopilación de datos.
 Ciertos métodos pueden ser más adecuados para una situación determinada que
otros.
 La mayoría de las organizaciones basan su elección en:
– El propósito del análisis.
– Limitaciones de tiempo y presupuesto

 Muchas organizaciones están recurriendo a un enfoque de análisis de puestos con

múltiples métodos.
 El analista entrevista a los titulares y supervisores junto con la observación in situ.
 Se construye y administra una encuesta de tareas basada en juicios de expertos.
 Se realiza un análisis estadístico de las respuestas para evaluar su coherencia e
identificar cualquier variación sistemática en las mismas.
 Usar un proceso integral es relativamente costoso y requiere mucho tiempo.
 Sin embargo, los tribunales respaldan firmemente la calidad de la información
derivada de un enfoque más integral.

76
Técnicas Cuantitativas Específicas
Tres de las técnicas cuantitativas más populares son:
 Análisis funcional del puesto
 Cuestionario de análisis de posición
 Cuestionario de descripción del puesto directivo
CAPÍTULO 4
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS
3.1 Procedimientos de procesamiento de datos
El procesamiento de datos es una etapa intermedia del trabajo entre la recopilación de
datos y el análisis de datos. Los instrumentos completos de recopilación de datos, a saber,
cronogramas de entrevistas/cuestionarios/hojas de datos/notas de campo, contienen en
una gran masa de datos. No pueden dar respuestas inmediatas a las preguntas de
investigación. Ellos, al igual que las materias primas, necesitan procesamiento. El
procesamiento de datos implica la clasificación y el resumen de los datos para hacerlos
susceptibles de análisis.

El procesamiento de datos requiere una planificación previa en la etapa de planificación

del diseño de la investigación. Esta planificación anticipada puede abarcar aspectos tales
como la categorización de variables y la preparación de tablas ficticias. Esto debe hacerse
con referencia a los requisitos de probar hipótesis/preguntas de investigación. Este tipo de
planificación previa garantiza una mejor identificación de las necesidades de datos y su
cobertura adecuada en las herramientas de recopilación de datos. El procesamiento de
datos consta de una serie de operaciones estrechamente relacionadas, a saber, (1) edición,
(2) clasificación y codificación, (3) transcripción y (4) tabulación.

1. Editar los datos

El primer paso en el procesamiento de datos es la edición de programas/cuestionarios

completos. La edición es un proceso de verificación para detectar o corregir errores y
omisiones. La edición se realiza en dos etapas: la primera en el trabajo de campo y la
segunda en oficina.
Edición de campos:
Durante el estrés de la entrevista, el entrevistador no siempre puede registrar las
respuestas de forma completa y legible. Por lo tanto, una vez finalizada cada entrevista,

77
debe revisar el cronograma para completar las respuestas abreviadas, reescribir las
respuestas ilegibles y corregir las omisiones.
edición de oficina
Todos los cronogramas/cuestionarios completados deben verificarse minuciosamente en
la oficina para verificar su integridad, precisión y. Uniformidad

2. Clasificación y codificación

Los datos editados se clasifican y codifican. Las respuestas se clasifican en categorías

significativas para resaltar el patrón esencial. Mediante este método, varios cientos de
respuestas se reducen a cinco o seis categorías apropiadas que contienen información
crítica necesaria para el análisis.
 Cuándo clasificar : La clasificación se puede realizar en cualquier fase previa a la
tabulación. Ciertos elementos como sexo, edad, tipo de casa y similares están
estructurados y preclasificados en el propio formulario de recopilación de datos.
Las respuestas a las preguntas abiertas se clasifican en la etapa de procesamiento.
 Reglas de categorización: un sistema de clasificación debe cumplir ciertos
requisitos o guiarse por ciertas reglas.
En primer lugar, la clasificación debe estar vinculada a la teoría y al objetivo del estudio
particular. En segundo lugar, el plan debería ser exhaustivo. Es decir, debe haber una
categoría para cada respuesta.
En tercer lugar, las categorías también deben ser mutuamente excluyentes, de modo que
cada caso se clasifique sólo una vez.
 Número de categorías : ¿Cuántas categorías debe incluir un esquema? Es
preferible incluir muchas categorías en lugar de pocas, ya que reducir el número
posteriormente es más fácil que dividir un grupo de respuestas ya clasificado. Sin
embargo, el número de categorías está limitado por el número de casos y el
análisis estadístico previsto.

Codificando los datos

78
Codificar significa asignar números u otros símbolos a las categorías o respuestas. Para
cada pregunta se diseña un esquema de codificación basado en las categorías de
medicamentos. Los esquemas de codificación con sus símbolos asignados junto con
instrucciones de codificación específicas pueden reunirse en un libro. El libro de códigos
identificará un elemento específico de variable/observación y el número de código
asignado a cada categoría de ese elemento. Si los datos se van a transferir a tarjetas
perforadas de máquina, el libro de códigos también identificará la columna en la que se
ingresan.

3. Transcripción de datos

Cuando sólo se procesan y tabulan manualmente unas pocas listas, la tabulación se puede
hacer directamente a partir de las listas. Por otro lado, la tabulación directa de los
cronogramas/cuestionarios editados es difícil si el número de cronogramas y el número de
respuestas en ellos son grandes; supongamos que un cronograma de entrevista contiene
180 respuestas que requieren tabulación y se deben construir 210 tablas simples y
cruzadas. , cada programa debe manejarse al menos 210 para la tabulación. Esto resultará
en la mutilación del horario, y. Es fácil que en la tabulación se produzcan omisiones y
comisiones. Para evitar estos inconvenientes, los datos contenidos en los
anexos/cuestionarios se transfieren a otro material con fines de tabulación. Este proceso
intermediario se llama "transcripción".
Métodos de transacción
El material que se utilizará para la transacción depende del método de tabulación: manual
o mecánico. Para la transcripción se utilizan hojas de trabajo largas, tarjetas de
clasificación o tiras de clasificación cuando la tabulación se realiza manualmente, y en un
sistema de clasificación y tabulación mecánica se utilizan tarjetas perforadas o cintas (o
discos) magnéticas.

4. Tabulación

Una vez finalizada la transcripción de los datos, los datos se resumen y organizan en
forma compacta para su posterior análisis. Este proceso se llama tabulación. Por tanto, la
tabulación es el proceso de resumir datos sin procesar y mostrarlos en tablas estadísticas

79
compactas para su posterior análisis. Implica contar el número de casos que caen en cada
una de varias categorías.
La tabulación se puede realizar a mano o mediante dispositivos mecánicos o electrónicos.
La elección depende del tamaño y tipo de estudio, consideraciones de costos, presiones de
tiempo y la disponibilidad de máquinas tabuladoras o computadoras. La tabulación
manual es adecuada para estudios pequeños y sencillos. La tabulación electrónica o
mecánica es más apropiada para estudios grandes y complejos.
Computadoras Electrónicas
Los usos de las computadoras electrónicas han revolucionado el análisis de datos. Pueden
realizar todas las funciones especializadas a una velocidad mucho mayor. El uso de
computadoras ha facilitado estudios a gran escala y sobre todo el uso de técnicas
complejas de análisis como el análisis multivariado, el análisis factorial y similares. La
velocidad de funcionamiento de las computadoras es fantástica. El tiempo necesario para
que las computadoras realicen operaciones tan básicas como sumar y restar es menos de
una milmillonésima de segundo. Las grandes computadoras pueden realizar muchos
millones de operaciones en un segundo. Además de ser muy rápidas, las computadoras
son muy precisas.
Construcción de Mesas
Una vez tabulados los datos, se ordenan en cuadros estadísticos en columnas verticales y
filas horizontales según alguna clasificación. Las tablas proporcionan un resumen
“abreviado” de los datos. No es necesario enfatizar la importancia de presentar datos
estadísticos en forma tabular. Las tablas facilitan la comprensión de grandes cantidades
de datos de un vistazo; conservan espacio y reducen al mínimo las explicaciones y
descripciones; dan una imagen visual de las relaciones entre variables y categorías;
facilitan la sumatoria de ítems y la detección de errores y omisiones; y proporcionan una
base para los cálculos.
Es importante hacer una distinción entre las mesas de uso general y las mesas especiales.
Las tablas de uso general son tablas primarias o de referencia diseñadas para incluir
grandes cantidades de datos fuente en una forma conveniente y accesible. Las tablas de
propósito especial son analíticas o derivadas, que demuestran relaciones significativas en
los datos o resultados del análisis estadístico. Los cuadros de los informes
gubernamentales sobre población, estadísticas vitales, agricultura, industrias, etc. son de
tipo general. Representan extensos depósitos de información estadística. Las tablas de
propósito especial se encuentran en monografías, informes de investigación y artículos, y
80
se utilizan como instrumentos de análisis. En la investigación nos ocupamos
principalmente de las mesas de uso especial.
Componentes de una mesa
Los principales componentes de una mesa son:
A. Título
Número de mesa
Título de la tabla
Designación de unidades
B. Cuerpo
Stub-head: encabezado de todas las filas o bloques de elementos resguardados.
Encabezado de cuadro: encabezados de todas las columnas o títulos principales y sus
subtítulos
Campo o cuerpo: las celdas en filas y columnas.

C . Notaciones

1. Notas a pie de página, si es necesario

2. Fuente

Principios de construcción de mesas:

Existen ciertos principios de reglas generalmente aceptados relacionados con la
construcción de mesas. Ellos son:
 Cada tabla debe tener un título.
 Cada tabla debe identificarse con un número para facilitar la referencia.
 Los títulos (o encabezados de columna) deben ser claros y breves.
 Siempre se deberán indicar las unidades de medida bajo cada epígrafe.
 Cualquier nota a pie de página explicativa sobre la propia tabla se coloca
directamente debajo
En el cuadro y para evitar cualquier posible confusión con las notas textuales a pie de
página se podrán utilizar símbolos de referencia como el asterisco (*) daga (+) y
similares.

81
  Si los datos de una serie de cuadros se han obtenido de diferentes fuentes,
normalmente es aconsejable indicar las fuentes específicas en un lugar justo
debajo del cuadro.
 Normalmente las columnas están separadas entre sí por líneas. Las líneas siempre
se dibujan en la parte superior e inferior de la tabla y debajo de los títulos.
 Las columnas podrán estar numeradas para facilitar la referencia.
 Todas las figuras de las columnas deben estar correctamente alineadas. Los puntos
decimales y los signos "más" o "menos" deben estar perfectamente alineados.
 Las columnas y filas que se van a comparar entre sí deben estar juntas.
 Los totales de las filas deben colocarse en la columna del extremo derecho y los
totales de las columnas en la parte inferior.
 Para enfatizar la importancia relativa de ciertas categorías, se pueden utilizar
diferentes tipos de tipografía, espaciado y sangría.
 La disposición de las categorías en una tabla puede ser cronológica, geográfica,
alfabética o según magnitud. Las categorías numéricas suelen estar ordenadas en
orden de magnitud descendente.
 Los artículos varios y excepcionales generalmente se colocan en la última fila de
la tabla.
 Por lo general, la mayor cantidad de elementos se enumeran verticalmente. Esto
significa que el largo de una mesa es mayor que su ancho.
 Se deben evitar las abreviaturas siempre que sea posible y no se deben utilizar
marcas similares en una tabla.
 La tabla debe ser lo más lógica, clara, precisa y sencilla posible.

Distribución de frecuencia e intervalos de clase.

Las variables que se clasifican según su magnitud o tamaño suelen organizarse en forma
de tabla de frecuencia. Al construir esta tabla es necesario determinar el número de
intervalos de clase que se utilizarán y el tamaño de los intervalos de clase.
Generalmente se hace una distinción entre variables continuas y discretas. Una variable
continua tiene un número ilimitado de valores posibles que compiten entre el más bajo y
el más alto, sin espacios ni interrupciones, por ejemplo, edad, peso y temperatura. Una
variable discreta puede tener una serie de valores especificados sin posibilidad de valores

82
entre esos puntos. Cada valor de una variable discreta es distinto y separado, por ejemplo,
personas, casas, libros.
En la práctica, todas las variables se tratan como unidades discretas, y las variables
continuas se expresan en algún tamaño de unidad discreta según las necesidades de una
situación particular. Por ejemplo, la longitud se describe en unidades discretas de
milímetros o décimas de pulgada.
Intervalos de clase : Normalmente el número de intervalos de clase no puede ser inferior
a 5 ni superior a 15, dependiendo de la naturaleza de los datos y del número de casos que
se estudien. Después de anotar los valores más altos y más bajos y las características de
los datos, se puede determinar fácilmente el número de intervalos.
Tablas unidireccionales : las tablas de frecuencia presentan la distribución de casos en
una sola dimensión o variable. Por ejemplo, la distribución de los encuestados por sexo,
la distribución de los encuestados por religión, el estatus socioeconómico de los
encuestados y similares se muestran en tablas unidireccionales.
Tablas de dos entradas : La distribución en términos de dos o más variables y la
relación entre dos variables se muestran en tablas de dos entradas. Las categorías de una
variable se presentan, una debajo de otra, en el margen izquierdo de la tabla y las de otra
variable en la parte superior de la tabla, una al lado de otra. Las celdas representan
combinaciones particulares de ambas variables. Para comparar la distribución de casos,
los números brutos se convierten en porcentajes según el número de casos en cada
categoría.

Análisis e interpretación de datos

El análisis de datos implica pensamiento crítico. Esto se hace sólo después de recopilar
todos los datos y siempre centrado en los problemas de investigación y las hipótesis y
preguntas que surgieron en el planteamiento del problema. Aquí la investigación compila
o resume los resultados en un orden lógico, generalmente en relación con las hipótesis y
objetivos del estudio. Después de una breve introducción sobre los principales resultados
o características de los hallazgos del estudio, los datos se describen e interpretan con
suficiente detalle para llegar a la conclusión final. Se utilizan tablas, gráficos e
ilustraciones para presentar los datos de forma más clara y económica.
En resumen, el análisis implica el examen y la evaluación de algún fenómeno
dividiéndolo en algunas partes constituyentes e identificando las relaciones entre las

83
partes en el contexto del todo. Luego se interpretan las relaciones para explicar o hacer
alguna generalización prevista que gobierne el comportamiento del fenómeno.
Sacar conclusiones y recomendaciones
El investigador resume los principales hallazgos de su estudio y las implicaciones. Las
conclusiones resumen los principales resultados de la investigación y describen lo que
significan para el campo general. Describe brevemente lo que hiciste y considera sugerir
investigaciones futuras para hacer un seguimiento de dónde terminó tu investigación.

Representación gráfica
La presentación gráfica implica el uso de gráficos, tablas y otros recursos pictóricos.
Estos formularios y dispositivos reducen grandes masas de datos estadísticos a un formato
que puede entenderse rápidamente de un vistazo. El significado de las cifras en forma
tabular puede resultar difícil de captar o retener para la mente. "Los gráficos y tablas
construidos correctamente liberan la mente de detalles pesados al representar los hechos
de manera concisa, lógica y sencilla". Ellos, al enfatizar relaciones nuevas y
significativas, también son útiles para descubrir nuevos hechos y desarrollar hipótesis.
El recurso de representación gráfica es particularmente útil cuando los lectores
potenciales son personas no técnicas o público en general. Es útil incluso para los
técnicos para dramatizar ciertos puntos sobre los datos, ya que los puntos importantes
pueden capturarse de manera más efectiva en imágenes que en tablas. Sin embargo, las
formas gráficas no sustituyen a las tablas, sino que son dispositivos adicionales.

Tipos y reglas generales

Las formas gráficas más utilizadas se pueden agrupar en las siguientes categorías:
 Gráficos de líneas o cuadros
 Gráfica de barras
 Representaciones segmentarias
 Pictografías.

 Gráficos lineales

84
El gráfico de líneas es útil para mostrar cambios en las relaciones de datos durante un
período de tiempo. En este gráfico, las cifras se trazan en relación con dos líneas o ejes
interesantes. La recta horizontal se llama abscisa o eje X y la vertical, ordinal o eje Y. El
punto en el que los dos ejes interesan es cero tanto para X como para Y. El '0' es el origen
de coordenadas. Las dos líneas dividen la región del plano en cuatro secciones conocidas
como cuadrantes, que están numeradas en sentido antihorario. Las medidas a la derecha y
por encima de '0' son positivas (más), y las medidas a la izquierda y por debajo de '0' son
negativas (menos). Cualquier punto en el plano de los dos ejes se traza en términos de la
lectura de los dos ejes desde el origen '0'. Los intervalos de escala en ambos ejes deben
ser iguales. Si se omite una parte de la escala, se debe utilizar un conjunto de líneas
dentadas paralelas para indicar la ruptura en la escala. La dimensión temporal o variable
independiente está representada por el eje X y la otra variable por el eje Y.

 Histograma.
Esta es otra forma de gráfico de líneas que se utiliza para presentar una distribución de
frecuencia. Se construye levantando líneas verticales en los límites de los intervalos de
clase marcados en la línea base. Las líneas verticales se dibujan a partir de una serie de
rectángulos o columnas contiguas. El ancho de cada rectángulo representa su intervalo de
clase y la altura representa la frecuencia de clase.
 Curva de Lorenz
La curva de Lorenz es un gráfico de líneas que se utiliza para comparar la
proporcionalidad de dos variables cuantitativas. Se utiliza comúnmente para mostrar el
grado en que la distribución del ingreso por familia se aparta de la distribución del
número de familias; muestra que una proporción dispar del ingreso va a unas pocas
familias.

 Polígonos de frecuencia
A menudo es más conveniente dibujar un polígono de frecuencias en lugar de dibujar un
histograma de una distribución. Al diseñar un polígono de frecuencias, la frecuencia de
cada clase se ubica en el punto medio del intervalo y los puntos trazados luego se
conectan mediante líneas rectas. Si en un mismo gráfico se muestran dos o más series, las
curvas se pueden hacer con diferentes tipos de reglas. Si el número total de casos en las

85
dos series es de diferente tamaño, las frecuencias a menudo se reducen a porcentajes. El
polígono de frecuencias es especialmente apropiado para representar series continuas. A
veces es deseable representar los datos mediante una curva suavizada. El gráfico se
denomina entonces curva de frecuencia.
 Gráfica de barras
Estos gráficos constan de barras verticales u horizontales para representar variables. La
longitud de las barras varía según los valores de la variable. Los gráficos de barras son el
recurso pictórico más eficaz para comparar datos. Las barras pueden representarse en
bloques sólidos o en patrones de puntos, platos, etc. Pueden ser de diferentes formas: (1)
lineal o unidimensional, (2) areal o bidimensional y (3) cúbica o tridimensional. Los
valores numéricos reales pueden mostrarse en el eje X o en el eje Y, según sea el caso, o
en los extremos inmediatos de las barras.
 Gráficos circulares o circulares
El gráfico circular o circular es un gráfico de componentes. Las partes componentes de
los segmentos del círculo. El gráfico circular suele ser un gráfico porcentual. Los datos se
convierten a porcentaje del total; y los segmentos proporcionales, por lo tanto, dan una
imagen clara de la relación entre las partes componentes.
 Pictogramas
Un pictograma es una variación del gráfico de barras. En él, los valores están
representados por símbolos o imágenes idénticos. Los símbolos utilizados pueden ser
apropiados para el tipo de datos.

4.2 Análisis de datos secundarios

El informe anual 2010-2011 publicado en los sitios web oficiales limitados de Nepal
Doorsanchar Company. Estos datos se consideran fuente secundaria ya que los datos son
los siguientes:

86
Recursos 2006- 2007- 2008- 2009- 2010-2011
humanos 2007 2008 2009 2010

Total de 6984 7030 7088 7094 7074

publicacione
s aprobadas
Mano de 5699 5592 5876 5826 5712
obra total

Mano de 2588 3199 3787 4672 5225

obra total
por 1000
líneas
Tabla No: 4.2.1
Recursos humanos generales

fuente: Informe Anual de NTC 2010-2011, Fecha: 8 de mayo de 2012

87
4.3 Análisis de datos primarios

La investigación se ha realizado utilizando el cuestionario como técnica de recopilación

de datos.
Aquí tratamos con el método de muestreo aleatorio y tomamos una muestra de 50
encuestados y analizamos en forma de tabla y gráfico a medida que respondieron.

Tabla No: 4.2.2 El análisis de empleo ayuda en la selección del candidato adecuado
Opciones de respuestas Número de respuestas Porcentaje
Siempre 26 52%
A menudo 15 30 %
Rara vez 8 16%
Nunca 1 2%
Total 50 100

Fuente: estudio de campo, Fecha: 25 de junio de 2012

Tabla No: 4.2.3 Impacto de la tecnología

Opciones de Número de respuestas Porcentaje
respuestas
Siempre 43 86%
A menudo 7 14%
Rara vez 0 0
Total 50 100

Fuente: estudio de campo, Fecha: 25 de junio de 2012

88
Cuadro No: 4.2.4 Cambios en el entorno de la Organización
Opciones de respuesta No. de respuestas Porcentaje
altamente dinámico 19 38%
moderado 17 34%
bajo 5 10%
sin cambios 9 18%
Total 50 100

Fuente: estudio de campo, Fecha: 25 de junio de 2012

Tabla No: 4.2.5 La Rotación de Trabajo ayuda a alinear competencias

Opciones de respuesta No. de respuestas Porcentaje
siempre 33 66%
a menudo 11 22%
rara vez 6 12%
nunca 0 0
Total 50 100

Fuente: estudio de campo, Fecha: 25 de junio de 2012

Cuadro No: 4.2.6 Requisito de Cambio de Estructura

Opción de respuesta No. de respuestas Porcentaje
siempre 23 46%
a menudo 14 28%
rara vez 10 20%
nunca 3 6%
89
 Total 50 100

Fuente: estudio de campo, Fecha: 25 de junio de 2012

Tabla No: 4.2.7 Nivel de coordinación entre los miembros del equipo
Opciones de respuesta No. de respuestas Porcentaje
alto 17 34%
medio 26 52%
bajo 5 10%
neutral 2 4%
Total 50 100

Fuente: estudio de campo, Fecha: 25 de junio de 2012

Cuadro No: 4.2.8 Interés personal durante el análisis de puesto

Opciones de respuesta No. de respuestas Porcentaje
siempre 25 50%
a menudo 12 24%
rara vez 8 16%
nunca 5 10%
Total 50 100

Fuente: estudio de campo, Fecha: 25 de junio de 2012

Cuadro No: 4.2.9 Nivel de satisfacción con el pago

Opciones de respuesta No. de respuestas Porcentaje
altamente satisfecho 7 14%
satisfecho 23 46%
neutral 11 22%
No satisfecho 9 18%
90
 Total 50 100

Fuente: estudio de campo, Fecha: 25 de junio de 2012

Tabla No: 4.2.10 Importante de la Hora de Trabajo durante el Análisis de Puesto

Opciones de respuesta No. de respuestas Porcentaje
siempre 13 26%
a menudo 27 54%
rara vez 10 20%
Total 50 100

Fuente: estudio de campo, Fecha: 25 de junio de 2012

Cuadro No: 4.2.11 Nivel de satisfacción con el designado para el cargo

Opciones de respuesta No. de respuestas Porcentaje
altamente satisfecho 8 16%
satisfecho 20 40%
neutral 10 20%
No satisfecho 12 24%
Total 50 100

Fuente: estudio de campo, Fecha: 25 de junio de 2012

Tabla No: 4.2.12 Resultado de Interés Personal Coincidente

Opciones de respuesta No. del encuestado Porcentaje
gran satisfacción 23 46%
satisfacción 14 28%
neutral 11 22%
no satisfacción 2 4%
91
 Total 50 100

Fuente: estudio de campo, Fecha: 25 de junio de 2012

Cuadro No: 4.2.13 Un buen ambiente laboral conduce a la satisfacción laboral

Opciones de respuesta No. de respuestas Porcentaje
altamente 29 58%
medio 11 22%
neutral 8 16%
bajo 2 4%
Total 50 100

Fuente: estudio de campo, Fecha: 25 de junio de 2012

Cuadro No: 4.2.14 Departamental conduce al arreglo sistemático de la organización

Opciones de respuesta No. de respuestas Porcentaje
Totalmente de acuerdo 32 64%
aceptar 10 20%
neutral 8 16%
discrepar 0 0
Total 50 100

Fuente: estudio de campo, Fecha: 25 de junio de 2012

Tabla No: 4.2.15 Mi Trabajo proporciona Autorretroalimentación

Opciones de respuesta No. de respuestas Porcentaje
Totalmente de acuerdo 9 18%
aceptar 27 54%
neutral 10 20%
92
 discrepar 4 8%
Total 50 100

Fuente: estudio de campo, Fecha: 25 de junio de 2012

Tabla No: 4.2.16 Rotación de puestos como herramientas para identificar KSA
Opciones de respuesta No. de respuestas Porcentaje
siempre 5 10%
a menudo 39 78%
rara vez 6 12%
nunca 0 0
Total 50 100

Fuente: estudio de campo, Fecha: 25 de junio de 2012

Cuadro No: 4.2.17 Mi Trabajo influye en el éxito del día a día de la empresa.
Opciones de respuesta No. de respuestas Porcentaje
siempre 11 22%
a menudo 16 32%
rara vez 23 46%
nunca 0 0
Total 50 100

Fuente: estudio de campo, Fecha: 25 de junio de 2012

93
4.4 Lista de cifras según Tabla de datos secundarios
Como se muestra en la figura siguiente. El primer gráfico indica el número de
publicaciones aprobadas. Luego el número total de empleados ocupados en el trabajo. El
tercer gráfico indica la mano de obra total trabajando por cada 1.000 líneas telefónicas.

Division of Manpower
2007 2008 2009 2010 2011

6984 7030 7088 7094 7074

5699 5592 5876 5826 5712

5225
4672
3787
3199
2588

Total approved post Total Working Manpower MANPOVER PER 1000 LINES

Figura No. 4.4.1

Nombre de la figura: División de mano de obra
Tabla fuente: Recursos humanos generales, pág. 74

94
4.5 Lista de figuras según los datos primarios mencionados en la tabla anterior

60

50

40

30 no. of responses
percentage
20

10

0
always often seldom never

Figura No: 4.5.1

Nombre de la figura: Análisis basado en la selección de candidatos
Tabla fuente: El análisis de puestos ayuda a seleccionar el candidato adecuado, pág. 75

100
90
80
70
60
50 no. of responses
40 percentage

30
20
10
0
always often seldom

Figura No: 4.5.2

Nombre de la figura: análisis de la necesidad de tecnología
Tabla fuente: Impacto de la tecnología, pág. 75

95
 40

35

30

25

20 no. of responses
percentage
15

10

0
highly dynamic moderate low no changes

Figura No: 4.5.3

Nombre de la figura: Análisis del entorno de la organización.
Tabla fuente: Cambios en el entorno organizacional, pág. 76

70

60

50

40
no. of responses
30 percentage

20

10

0
always often seldom never

Figura No: 4.5.4

Nombre de la figura: Análisis de competencias según la rotación laboral
Tabla fuente: La rotación de puestos ayuda a alinear las competencias, pág. 76

96
 50
45
40
35
30
25 no. of response
percentage
20
15
10
5
0
always often seldom never

Figura No: 4.5.5

Nombre de la Figura: Análisis de cambios estructurales
Tabla fuente: Requisito de cambio de estructura, pág. 76

60

50

40

30 no. of responses
Percentage
20

10

0
high medium low neutral

Figura No: 4.5.6

Nombre de la Figura: Análisis del trabajo en equipo
Tabla fuente: Nivel de coordinación entre los miembros del equipo, pág. 77

97
 60

50

40

30 no. of responses
Percentage

20

10

0
always often seldom never

Figura No: 4.5.7

Nombre de la Figura: Análisis de Interés Personal
Tabla fuente: Interés personal durante el análisis del puesto, pág. 77

50

45

40

35

30

25 no. of responses
Percentagees 2
20

15

10

0
highly satisfied satisfied neutral not satisfied

Figura No: 4.5.8

Nombre de la figura: sueldo/salarios
Fuente Tabla: nivel de satisfacción con el pago, pág. 77

98
 60

50

40

30 no. of responses
percentage

20

10

0
always often seldom never

Figura No: 4.5.9

Nombre de la figura: nivel de horas de trabajo
Tabla fuente: Importancia de las horas de trabajo durante el Análisis de Trabajo, pág. 78

45

40

35

30

25
no.of responses
20 Percentage
15

10

0
highly satisfied satisfied neutral not satisfied

Figura No: 4.5.10

Nombre de la figura: satisfacción con el puesto
Fuente Tabla: nivel de satisfacción según los designados para el puesto, pág. 78

99
 50

45

40

35

30

25 no. of responses
Percentage
20

15

10

0
highly satisfaction satisfaction neutral not satisfaction

Figura No: 4.5.11

Nombre de la figura: Interés personal con el trabajo
Tabla fuente: resultado de interés personal coincidente. Pág. 78

70

60

50

40
no.of responses
30 Percentage

20

10

0
highly medium neutral low

Figura No: 4.5.12

Nombre de la figura: Nivel de satisfacción laboral
Tabla fuente: Un buen ambiente de trabajo conduce a la satisfacción laboral, pág. 79

100
 70

60

50

40
no. of responses
30 Percentage

20

10

0
strongly agree agree neutral disagree

Figura No: 4.5.13

Nombre de la figura: Departamentalización
Tabla fuente: Departamental conduce a un acuerdo sistemático de organización, pág. 79

60

50

40

30 no. of responses
Percentage
20

10

0
strong agree agree neutral disagree

Figura No: 4.5.14

Nombre de la figura: Nivel de autorretroalimentación
Tabla fuente: Mi trabajo proporciona información sobre uno mismo, pág. 79

101
 90

80

70

60

50
no. of responses
40 Percentage

30

20

10

0
always often seldom never

Figura No: 4.5.15

Nombre de la figura: Importancia de la rotación laboral
Tabla fuente: Rotación de puestos como herramientas para identificar KSA, pág. 80

50

45

40

35

30

25 no. of responses
Percentage
20

15

10

0
always often seldom never

Figura No: 4.5.16

Nombre de la figura: influencia laboral
Tabla fuente: Mi trabajo influye en el éxito diario de la empresa, pág. 80

102
4.6 Hallazgos principales

Un enfoque realista del análisis de puestos garantiza la máxima relación entre el

contenido del puesto y el contexto laboral que respalda el proceso de contratación. Por lo
tanto, muchas organizaciones llevan a cabo un rediseño del puesto como componente del
proceso continuo de Análisis del Puesto. Se puede realizar un análisis de puesto eficaz
después de que se haya diseñado el puesto, se haya capacitado a los empleados y se haya
realizado el trabajo.

La mayor parte de la investigación sobre diseño de puestos de trabajo se basó en el

Modelo de Características del Trabajo (JCM) presentado por Hackman y Oldham en 1976
y 1980, que se centró en cinco características centrales del puesto (identidad de la tarea,
importancia de las tareas, variedad de habilidades y autonomía y retroalimentación del
trabajo). lo que contribuyó a la estimulación laboral y a su vez afectó la motivación, el
desempeño laboral y la satisfacción laboral.

 En los hallazgos, el estudio proporciona evidencia de que una selección justa para una
organización produce mejores resultados.

 El alto compromiso y productividad de los empleados, el desarrollo de habilidades,

actitudes y otros comportamientos basados en conocimientos deseados dan como
resultado una mayor satisfacción y desempeño laboral.

 El análisis del puesto es un proceso que tiene cierto impacto en el diseño del trabajo,
la planificación de recursos humanos, la evaluación del desempeño, la compensación,
la capacitación, etc.

 Los elementos clave del análisis de puestos son la descripción del puesto (tareas,
responsabilidades y deberes) y la especificación del puesto (habilidades,
conocimientos y capacidades). Una vez que tenemos claros estos términos, ayuda aún
más a seleccionar los candidatos adecuados en el lugar y momento adecuados.

 A continuación se presentan ciertos factores relacionados con el diseño del puesto

como factores organizacionales, factores ambientales y factores de comportamiento,

103
 la movilización adecuada de estos factores da como resultado satisfacción laboral y
alta productividad.

 Algunos de los enfoques relacionados con el diseño del trabajo, como la rotación del
trabajo, la ampliación del trabajo, el enriquecimiento del trabajo, la ingeniería del
trabajo y los enfoques humanos, una guía adecuada y una buena comprensión de lo
que significan exactamente estos términos pueden ayudar a la retención de los
empleados y el interés por el trabajo y el entorno laboral.

 La división de la fuerza laboral según sus especificaciones, como los KSA, ayuda a
formar un equipo para realizar tareas específicas, lo que ahorra tiempo y costos.

 En una Organización todo debe ser sistemático, actualizado, departamental y

estructurado para que el trabajo fluya fluidamente sin perturbaciones ni conflictos.

 En la mayoría de las organizaciones planifican en grande y elaboran estrategias, pero

durante el período de implementación salen mal o son incompletas. Entonces, para
esto uno debe tener la misión, visión y meta adecuadas. Aquí faltan directrices,
seguimiento y control adecuados. Debe ser en tal orden que después de completar la
primera parte solo pasemos a la segunda parte.

104
 CAPÍTULO 5

RESUMEN, CONCLUSIÓN, RECOMENDACIÓN

5.1 Resumen

El resumen incluye el contenido general de los capítulos en breve.

El Capítulo 1 trata sobre la información general sobre los antecedentes del estudio en
el contexto de las organizaciones nepalesas, cómo están implementando y
actualizando su sistema en comparación con otros países. También se ocupa de la
organización bajo la cual se realiza la investigación. es decir Telecomunicaciones de
Nepal. también implica el objetivo de la empresa (misión, visión y meta). Algunos de
los otros trópicos incluidos en él son la importancia del estudio, la declaración del
problema y las limitaciones relacionadas con él.

El Capítulo 2 trata sobre la revisión de la literatura, en la que la revisión conceptual,

la revisión de tesis, la revisión de artículos y sus recomendaciones, los hallazgos y las
lagunas de investigación son trópicos importantes con los que tenemos que lidiar.

Capítulo-3 Esta unidad está relacionada con la metodología y el proceso de

investigación. Proporciona el significado de la investigación, cuáles son los tipos de
diseño utilizados, la preocupación por el número de muestras tomadas, las fuentes de
datos, ya sean primarias o secundarias, y las técnicas de recopilación de datos.

Capítulo 4 Esta unidad trata de la sección de presentación y análisis de datos . Bajo

este procedimiento de procesamiento de datos se encuentra el rubro principal que
consiste en edición, codificación, tabulación, transcripción, clasificación y gráficos.
También se incluyen en él los principales hallazgos e informes.

105
 Capítulo 5 Esta es la unidad final que resume, concluye y recomienda el trabajo de
investigación para futuros estudios. Después de esta bibliografía y apéndices se
insertan.

5.2 Conclusión

El análisis de puesto es un estudio organizado de un puesto para categorizar sus

componentes principales. El proceso de análisis de puesto normalmente observa el trabajo
que se está llevando a cabo, preguntando a los empleados y supervisores sobre el puesto,
las tareas, las condiciones laborales y los KSA (conocimientos, habilidades y
habilidades). En un mercado cada vez más competitivo y turbulento, las organizaciones
dependen en gran medida de sus empleados para tener éxito. El desafío de identificar al
hombre adecuado para el trabajo adecuado, personas que satisfagan las necesidades de la
organización. Hay una gran cantidad de fuerzas laborales potenciales disponibles en el
mercado laboral, pero el desafío para las organizaciones es identificar y seleccionar
aquellos candidatos que podrían desempeñarse de manera efectiva y eficiente. La
investigación destacó que el punto de partida en cualquier proceso de contratación es un
análisis preciso del puesto.

Este importante aspecto de la gestión de recursos humanos se estaba ignorando,

especialmente en los empleos del sector público. La selección y las evaluaciones elegidas
para el proceso de selección deben realizarse en función de los requisitos del puesto. El
conocimiento es esencial por parte de la organización en términos de lo que constituye un
buen desempeño laboral; qué tipo de conocimientos, habilidades y capacidades se
requieren y qué medidas serían efectivas para evaluarlos.
A pesar de las limitaciones mencionadas anteriormente, los resultados de este estudio
avanzan en el campo de la gestión de recursos humanos al ver empíricamente un vínculo
entre las prácticas de recursos humanos como el análisis de puestos, el diseño de puestos,
la evaluación de puestos, la seguridad laboral, la planificación de la sucesión laboral y el
desempeño laboral. El impacto del análisis de puestos en el desempeño laboral refleja que

106
el análisis de puestos es en realidad una base de las prácticas de recursos humanos y una
práctica de gestión imperativa para desarrollar una ventaja competitiva.

Se encontraron notables las implicaciones del evento típico del análisis de puestos y otras
prácticas de recursos humanos en las medidas de desempeño laboral. En conjunto, esta
investigación hace un esfuerzo por significar una contribución positiva sustancial del
análisis del puesto al desempeño laboral. En general, los hallazgos de este estudio se
encontraron confiables con los estudios realizados en países occidentales sobre la
contribución de las prácticas de recursos humanos relacionadas con el desempeño laboral.
El valor del presente estudio radica en la realidad de que ofrece una justificación
necesaria de los modelos teóricos construidos sobre la base de estudios realizados en las
organizaciones occidentales.

5.3 Recomendación

A pesar de las fortalezas y limitaciones del estudio actual, el estudio fue capaz de
proporcionar una dirección bien diseñada para investigaciones futuras. Una perspectiva
para investigaciones futuras sería ampliar el modelo actual con estas prácticas de recursos
humanos y su impacto en el desempeño organizacional en lugar del desempeño laboral de
los empleados. El presente estudio puede servir como impulso para que tanto los
profesionales como los profesionales de recursos humanos realicen dichos estudios.
Las direcciones de investigación futuras pueden incluir:
 Para mejorar la fuerza periférica, los esfuerzos de investigación futuros deberían
conseguir una muestra representativa de más organizaciones.

 Impacto del Análisis de Puestos en el Desempeño Laboral con el papel interviniente

de la capacitación.

 Impacto del análisis de puestos en el desempeño laboral con el papel interviniente del
sistema de información de recursos humanos.

 Las investigaciones futuras deberían buscar más resultados sobre el desempeño

laboral a partir de muestras más grandes y con mayor poder estadístico.

107
 Las investigaciones futuras deberían buscar desarrollar medidas completas del
desempeño laboral de los empleados aprovechando numerosas proporciones de la
calidad de su trabajo.

Bowen y Ostroff discutieron en 2000 que las investigaciones futuras deberían observar la
fortaleza de las prácticas de recursos humanos en la calidad del trabajo y su
supervivencia.
McDuffie (1995) enfatizó que se teorizó que las prácticas de recursos humanos de alto
desempeño, como los procesos de reclutamiento y selección, el análisis de puestos y los
sistemas de evaluación del desempeño, impactaban el desempeño laboral. Fue la utilidad
de tales prácticas de recursos humanos para transmitir los objetivos de la organización y
el valor que otorga a los empleados.

Bowen & Ostroff discutió además en 2000 que la garantía común debería ser más sólida
cuando el proceso de recursos humanos fuera claro y las prácticas comunicaran
exitosamente la importancia de los empleados para la organización. Por lo tanto, las
investigaciones futuras deberían observar el resultado del auge de la ejecución de
prácticas de recursos humanos y la supervivencia de prácticas aseguradas en la excelencia
y confiabilidad laboral de los empleados.
La contribución de este estudio fue el diseño de un modelo conceptual, que representa
gráficamente la asociación entre el análisis del puesto, el diseño del puesto, la evaluación
del puesto, la seguridad del puesto y la planificación de la sucesión del puesto con el
desempeño laboral. Los estudios futuros realizados por investigadores que tengan gran
interés en la asociación de estos constructos pueden utilizar este modelo para preparar
nuevas investigaciones o aumentar la capacidad de generalizar este estudio en diversos
sectores.

108
109
Bibliografía

Libros

Anderson, g. J. (1979). a quantitative approach to measurement job context. procedure

and pay off personal psychology , 341-357.

W.B., A. (1966). Computaton of group Job Description from occupational survey data.
san antoboio: personal research laboratory.

sidney gael,NYNEX CORPORATION. (1988). the job analysis handbook for business,
industry and govermental .

Sons, J. W. (2009). A Practical Guide to Job Analysis. 989 Market Street, San Francisco,
CA 94103-1741: Pfeiffer.

Tesis:

Zafar, M. U. (2005). Job Analysis practices . Pakistan.

Artículos:

(http://EzineArticles.com/?expert=Kanakdurgaprasad_Dinanath_Irabatti)

(http://cirrie.buffalo.edu/encyclopedia/en/article/268/)

(http://www.hrcrossing.com/article/270027/Job-Analysis-in-Human-Resources/)

Sitios web:
http://www.ntc.net.np/

(http://www.ehow.com/info_8487449_questionnaire-methods.html)

(http://www.ipacweb.org/conf/02/french.pdf)

(http://www.humanresources.hrvinet.com/practical-problems-with-job-analysis/)

(http://www.job-analysis.net/G000.htm)

(http://www.centrorisorse.org/analysis-and-job-design.html)

(http://www.shrm.org/TemplatesTools/hrqa/Pages/conductjobanalysis.aspx)

(http://www.explorehr.org/articles/HR_Planning/Job_Analysis.html)

(http://www.indiastudychannel.com/resources/114615-About-Job-Analysis-How-

performed.aspx)

(http://www.eridlc.com/index.cfm?fuseaction=textbook.chpt10)

(http://www.indiastudychannel.com/resources/114615-About-Job-Analysis-How-

performed.aspx)

(http://edweb.sdsu.edu/people/arossett/pie/Interventions/jobdesign_2.htm)

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(http://www.shrm.org/templatestools/hrqa/pages/conductjobanalysis.aspx)

(http://smallbusiness.chron.com/can-hr-gather-accurate-job-analysis-38578.html)

(http://smallbusiness.chron.com/can-employers-use-strategic-job-analysis-37862.html)

(http://www.cpms.osd.mil/ASSETS/E7523333D6F348CEA28992688BD1545B/

Toolkit_Job_Analysis_Guide.pdf)

(http://www.uaf.edu/som/about/faculty/ba/jacob-joseph/307c06a.f06cde.doc)

(http://www.slideshare.net/aasthatyagi/job-analysis-design-presentation)

(http://psychology.ucdavis.edu/sommerb/sommerdemo/sampling/types.htm)

(http://wiki.answers.com/Q/List_three_characteristics_good_sample)

(http://library.uvic.ca/instruction/research/primvsec.html)
(http://www.globusz.com/ebooks/MarketingResearch/00000018.htm)

(http://libguides.usc.edu/content.php?pid=83009&sid=818072)

(http://kalyan-city.blogspot.com/2011/09/what-is-job-design-meaning-importance.html)

APÉNDICE 1
Fuente secundaria según los datos publicados en el informe anual 2011/012 Sitio web
oficial de Nepal Telecom.
TESIS SOBRE PRÁCTICAS DE ANÁLISIS DE TRABAJO EN
PAKISTÁN
Ejemplo de modelo de paja:

 HSE: Salud Seguridad y Medio Ambiente

APÉNDICE 2

Se preparan cuestionarios para justificar el requisito de que la oficina central, chhauni,

ktm de Nepal Telecom, dependiente del Departamento de Planificación, presente una
declaración del problema.

Cuestionario:

1) ¿Cuáles son los productos y servicios que ofrece su organización?

------------------------------------------------------------------------------
2) ¿Cuál es el tamaño (operativo) de su empresa?
a) grande b) mediana c) pequeña
3) ¿Cuál es tu designación?
--------------------------------------------------------------------------------
4) ¿Con qué frecuencia el análisis de puestos ayudó a seleccionar a las personas
adecuadas en el momento adecuado?
a) siempre b) a menudo c) rara vez d) nunca

5) ¿Cómo las tecnologías juegan su papel en el cambio en el entorno de su

organización?
a) siempre b) a menudo c) rara vez d) nunca

6) ¿Cuál es el nivel de cambio en el entorno de su organización?

a) dinámica alta b) moderada c) baja d) sin cambios

7) ¿La rotación de puestos ayuda a alinear las competencias cuando sea necesario?
a) siempre b) a menudo c) rara vez d) nunca

8) ¿Cuando cambia tu estructura requieres de nuevos puestos de trabajo para afrontar

estos cambios?
a) siempre b) frecuentemente c) rara vez d)nunca
9) ¿Cuál es el nivel de entendimiento entre los miembros de su equipo?
 a) alto b) medio c) bajo d) neutro

10) ¿Considera intereses personales relacionados con su análisis de trabajo?

a) siempre b) a menudo c) rara vez d) nunca

11) ¿Está satisfecho con el sueldo/salario que le pagan?

a) alto satisfecho b) satisfecho c) neutral d) insatisfecho

12) ¿Con qué frecuencia se consideran las horas de trabajo al realizar el análisis de su
puesto?
a) siempre b) a menudo c) rara vez d) nunca

13) ¿Está satisfecho con el puesto que le asignan según su cualificación?

a) muy satisfecho b) satisfecho c) insatisfecho d) neutral

14) ¿Si el interés personal coincide con su trabajo, entonces resulta?

a) satisfacción laboral b) neutral c) insatisfacción

15) ¿Un buen ambiente de trabajo conduce a la satisfacción laboral?

a) Altamente b) Medio c) Bajo d) Neutral

16) ¿El departamento y la estructuración conducen a una disposición sistemática de la

organización?
a) muy de acuerdo b) de acuerdo c) neutral d) en desacuerdo

17) Mi trabajo en sí proporciona retroalimentación sobre qué tan bien me estoy

desempeñando.
a) Totalmente de acuerdo b) de acuerdo c) neutral d) en desacuerdo

18) ¿Con qué frecuencia la rotación laboral ayudó a identificar sus conocimientos,
habilidades y capacidades?
 a) siempre b) a menudo c) rara vez d) nunca

19) Mi trabajo influye en el éxito diario de la empresa.

a) siempre b) a menudo c) rara vez d) nunca