REUNIONES DE VENTAS Y CONCURSOS c. Reuniones de ventas en casa.

d. Reuniones de ventas itinerantes

Una reunión es la sesión para compartir ideas, nociones,

hechos y experiencias de uno a otro colega.
CONCURSOS DE VENTAS: una campaña de ventas especial
que ofrece incentivos en forma de premios o
reconocimientos más allá del plan de compensación.
ACMEE : Es una herramienta para la planificación de
reuniones de ventas, basada en Objetivo, Contenidos,
Métodos, Ejecución y Evaluación.
- Es una herramienta importante para motivar a la fuerza
de ventas comparando su desempeño.

Enfoque ACMEE:

A- Objetivos OBJETIVOS DE LOS CONCURSOS DE VENTAS

C- Contenido - de una reunión significa planificar la I. Para obtener nuevos clientes.

agenda de la reunión
II. Para asegurar pedidos más grandes por llamada de
M-Método ventas.

E- Ejecución III. Para impulsar artículos de lento movimiento, bienes de

alto margen o nuevos productos.
E-Evaluación
IV. Para superar una caída estacional de las ventas.

V. Vender una combinación de productos más rentable.

Reunión de ventas : la reunión de ventas es la sesión para
compartir ideas, nociones, hechos y experiencias de un VI. Mejorar el desempeño del personal de ventas de los
colega a otro para mejorar el desempeño de la fuerza de distribuidores.
ventas.
VII. Promocionar productos de temporada.

VIII. Para obtener más exhibiciones de productos por parte

TIPOS DE REUNIONES DE VENTAS de los distribuidores.

1. Reuniones nacionales de ventas. IX. Para obtener nuevos pedidos.

2. Reuniones regionales de ventas. X. Promocionar ofertas especiales para distribuidores,

concesionarios o ambos.
3. Reuniones de ventas nacionales y regionales:
resistencia ejecutiva

4. Reuniones de ventas locales Premios del concurso:

5. Reuniones comerciales itinerantes y a control Dinero

remoto
Mercancías

Viajar
a. Circuito cerrado de televisión: el programa se
transmite en vivo en un lugar de reunión y se S - honores o privilegios especiales
transmite a otros.

b. Reuniones de ventas por teléfono. Entrega de premios de concursos de ventas

 Duración del concurso
 Promoción del concurso
 Evaluación de concursos
RAZONES PARA ESTABLECER TERRITORIOS
1. Para obtener una cobertura completa del mercado.
2. Establecer el trabajo y las responsabilidades del
vendedor
3. Para evaluar el desempeño de las ventas.
4. Para mejorar las relaciones con los clientes
5. Para reducir los gastos de ventas
6. Mejorar el control de las fuerzas de ventas
7. Coordinar las ventas con otras funciones de
marketing.
BASES PARA EL DESARROLLO DEL TERRITORIO:
Geografía
Potencial y requisitos de servicio:
carga de trabajo
ENFOQUES DE DISEÑO DE TERRITORIOS
1. Enfoque de construcción : el diseño de territorios
implica combinar suficientes partes del mercado
general de una empresa para crear unidades que
presenten suficientes desafíos de ventas.
2. Enfoque de desglose : comienza con el pronóstico
general de ventas para toda la empresa, que a su vez
se deriva de una proyección del potencial total del
mercado y una estimación de la participación
probable de la empresa en él.
3. El enfoque incremental es conceptualmente el más
atractivo. Con este enfoque, se crean territorios
adicionales siempre que el beneficio marginal generado
supere el coste de prestarles servicio.
PROCEDIMIENTO PARA LA CONSTITUCIÓN DE
TERRITORIOS DE VENTAS
(1) Seleccionar una unidad de control geográfico,
(2) Hacer un análisis de cuenta
(3) Desarrollar un análisis de la carga de trabajo del
vendedor.
(4) Combinar unidades de control geográfico en territorios
(5) Asignar personal de ventas a los territorios.
Las unidades políticas (estado, distrito o ciudad) se utilizan
actualmente con bastante frecuencia como unidades de
control geográfico.
a. Condados : en los Estados Unidos y el Reino Unido, el
condado es la unidad de control geográfico más
utilizada.
b. Áreas de códigos postales : También se utiliza en
EE.UU. El área típica del código postal es más pequeña
que el condado típico.
c. Ciudades : Cuando el potencial de ventas de una
empresa se ubica total o casi exclusivamente, en zonas
urbanizadas, se utiliza la ciudad como unidad de
control.
d. Áreas comerciales : El área comercial es quizás la
unidad de control más lógica, ya que se basa
principalmente en el flujo natural de bienes y servicios y
no en fronteras políticas o económicas.
e. Estados : Un estado puede ser una unidad de control
adecuada si la utiliza una empresa con una pequeña
fuerza de ventas que cubre el mercado de forma
selectiva y no intensiva.
Forma del territorio
 Cuña : es apropiado para territorios que contienen
áreas urbanas y no urbanas. Se irradia desde un centro
urbano densamente poblado.

 Círculo : es apropiado cuando las cuentas y los
prospectos están distribuidos uniformemente en toda
el área. El territorio circular implica comenzar en la
oficina y moverse en un círculo de paradas hasta que
el vendedor regresa a la oficina.
 Cloverleaf : es deseable cuando las cuentas se ubican
aleatoriamente en un territorio. Una planificación
cuidadosa de los cronogramas de llamadas da como
resultado que cada hoja de trébol sea el trabajo de
una semana, lo que hace posible que el vendedor
esté en casa los fines de semana.
 Rayuela : el vendedor comienza en el punto más
alejado de la oficina y hace llamadas en el camino de
regreso a la oficina. El vendedor normalmente iría sin
parar hasta el punto más lejano en una dirección y en
el camino de regreso se detendría en muchos lugares.
Problemas y soluciones de gestión del territorio
Cuota de ventas : es un objetivo cuantitativo asignado a
una unidad de ventas durante un período de tiempo
específico.
FINALIDAD DE LA CUOTA DE VENTAS
a. Proporcionar estándares para evaluar el
desempeño.
b. Proporcionar metas e incentivos a la fuerza de
ventas.
c. Controlar las actividades de los vendedores.
d. Evaluar la productividad de los vendedores.
e. Para controlar los gastos de venta.
f. Para hacer efectivo el plan de compensación
g. Evaluar los resultados de los concursos de ventas.
TIPOS DE CUOTAS
Cuota de volumen de ventas: establecida para un vendedor
individual, áreas geográficas, líneas de productos o puntos
de distribución o solo para uno o más de estos en
combinación.
Cuotas financieras o presupuestarias: se determinan para
lograr el beneficio neto deseado y para controlar los gastos
de ventas incurridos.
Cuotas de gastos: Para concienciar a la fuerza de ventas de
la necesidad de mantener los costos de venta dentro de
límites razonables, algunas empresas establecen cuotas de
gastos vinculados a los diferentes niveles de ventas
alcanzados por su fuerza de ventas.
Cuotas de beneficio neto: son particularmente útiles en
empresas multiproducto donde diferentes productos
contribuyen con diferentes niveles de beneficios.
Cuotas de actividad: el buen desempeño en mercados
competitivos requiere que la fuerza de ventas realice las
actividades relacionadas con las ventas y el desarrollo del
mercado.
Cuotas combinadas: Dependiendo de la naturaleza del
producto y del mercado, las tareas de venta que se deben
realizar y los desafíos de venta que enfrenta la empresa, a
algunas empresas les resulta útil establecer cuotas en una
combinación de los dos o tres tipos mencionados
anteriormente.
PROCEDIMIENTO PARA FIJACIÓN DE CUOTA DE
VOLUMEN DE VENTAS
1. Cuotas basadas en el potencial de ventas.
2. Cuotas basadas únicamente en ventas pasadas
3. Cuotas basadas únicamente en ventas pasadas
4. Cuotas basadas en estimaciones totales del mercado
5. Cuotas relacionadas únicamente con el plan de
compensación.
6. Los vendedores establecen su propia cuota
CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN SISTEMA DE CUOTAS
(i) Alcanzabilidad realista: si una cuota debe estimular a
la fuerza de ventas a realizar el máximo esfuerzo, la meta
debe ser alcanzable de manera realista. Si está demasiado
fuera de su alcance, los vendedores perderán sus
incentivos.
(ii) Precisión objetiva: Independientemente del tipo de
gestión de cuotas que se utilice, debe estar relacionada
con los potenciales. También se requiere juicio ejecutivo, desempeño a lo largo de un año y la atención se centra en
pero no debe ser el único factor en la decisión.
(iii) Facilidad de comprensión y administración: una
cuota debe ser fácil de entender tanto para la gerencia
como para la fuerza de ventas. Además, el sistema
debería ser económico de administrar.
(iv) Flexibilidad: En particular, si el período de la cuota es
de hasta un año, la administración puede tener que hacer
ajustes debido a cambios en las condiciones del mercado.
(v) Justicia: Un buen sistema de cuotas se percibe como
justo para las personas involucradas.
Cuota de Ventas : Es la meta cuantitativa asignada a un
vendedor.
Cuota de volumen de ventas : Es la cantidad de
productos que venderá un vendedor individual.
Cuota de Actividad : Son las diversas actividades asignadas
a la fuerza de ventas a realizar en materia de ventas.
Presupuesto/Cuota Financiera : Se determina para alcanzar
la utilidad neta diseñada así como para controlar los gastos
de ventas incurridos.
SUPERVISIÓN Y EVALUACIÓN DE FUERZA DE VENTAS
El sistema de evaluación debe hacer tres cosas esenciales
para el gerente de ventas y el personal de ventas:
• Proporcionar retroalimentación a cada vendedor sobre el
desempeño laboral individual.
• Ayudar a los vendedores a modificar o cambiar su
comportamiento hacia hábitos de trabajo efectivos.
• Proporcionar información a los responsables comerciales
en la que basar las decisiones de promoción, traslado y
vendedores.
HORIZONTE HORIZONTAL PARA LA EVALUACIÓN
La evaluación de ventas normalmente es de tres tipos:
1. Evaluación a corto plazo : en esta evaluación se evalúa el
el logro de los objetivos en términos de ventas.
2. Evaluación de ejecución intermedia : el desempeño se
evalúa durante un período de 2 a 4 años y se centra en la
evaluación en términos de creación e identificación de
nuevas oportunidades mientras se adapta a las amenazas
competitivas y ambientales.
3. Evaluación a largo plazo : se realiza a largo plazo y se
centra en la evaluación en términos de supervivencia en un
mundo incierto y cada vez más competitivo.
ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO
Estándares de desempeño : están diseñados para medir el
desempeño de las actividades que la empresa considera
más importantes.
(i) Cuotas de Ventas - la cuota es un objetivo cuantitativo
expresado en términos absolutos y asignado a una unidad
de comercialización específica.
(ii) Índice de gastos de venta: el gerente de ventas utiliza
este estándar para controlar la relación de ventas.
gastos al volumen de ventas.
(iii) Proporción territorial de beneficio neto o margen
bruto: los ratios objetivo de beneficio neto o margen
bruto sobre ventas para cada territorio centran la
atención del personal de ventas en las necesidades de
vender una línea equilibrada y de considerar la
rentabilidad relativa.
(iv) Cuota de mercado territorial: esta norma controla la
cuota de mercado territorio por territorio. La dirección
establece porcentajes de participación de mercado
objetivo para cada territorio.
(v) Índice de efectividad de la cobertura de ventas - Esta
norma controla la minuciosidad con la que trabaja un
vendedor en el territorio asignado. El índice consiste en la
relación entre el número de clientes y el total de
prospectos en un territorio.
(vi) Índice de frecuencia de llamadas: un índice de
frecuencia de llamadas se calcula dividiendo el número de • Conocimiento del competidor
llamadas de ventas de una clase particular de clientes por
el número de clientes de esa clase.
(vii) Llamadas por día: en los campos de productos de
consumo, donde el personal de ventas contacta a un gran
número de clientes, es deseable establecer un estándar
para la cantidad de llamadas por día.
(viii) Índice de llamadas de pedidos: este índice mide la
eficacia del personal de ventas para asegurar los pedidos.
A veces llamado "promedio de bateo", se calcula
dividiendo el número de órdenes obtenidas por el
número de llamadas realizadas.
(ix) Costo promedio por llamada - Para enfatizar la
importancia de realizar llamadas rentables, se establece
una meta para el costo promedio por llamada.
(x) Tamaño promedio de los pedidos: los estándares de
tamaño promedio de los pedidos controlan la frecuencia
de las llamadas en diferentes cuentas. La práctica habitual
es establecer estándares diferentes para diferentes
tamaños y clases de clientes. Utilizando estándares de
tamaño promedio de pedido junto con estándares de
costo promedio por llamada, la administración controla la
asignación del esfuerzo del vendedor entre diferentes
cuentas y aumenta el tamaño del pedido obtenido.
(xi) Actividades no relacionadas con la venta: algunas
empresas establecen estándares de desempeño
cuantitativos para actividades no relacionadas con la venta,
como la obtención de exhibidores de distribuidores y
contratos de publicidad cooperativa, capacitación del
personal del distribuidor y visitas de buena voluntad a los
clientes del distribuidor. Siempre que las actividades no
relacionadas con las ventas sean características críticas del
trabajo de ventas, se deben establecer estándares
apropiados.
Criterios de desempeño cualitativo
Los criterios cualitativos se utilizan para evaluar las
características de desempeño que afectan los resultados de
ventas, especialmente a largo plazo, pero cuyo grado de
excelencia sólo puede evaluarse subjetivamente.
Factores laborales
• Conocimiento del producto
• Conocimiento de los clientes
• Manejo de presentaciones de ventas.
• La satisfacción del cliente
• Gestión del tiempo
Factores personales
• Puntualidad
• Actitud general
• Vestimenta y apariencia
• Cooperación
• Adaptabilidad
• Fiabilidad
• Habilidades de comunicación
• Capacidad de toma de decisiones
• Iniciativa
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO REAL Tipos de informes de fuerza de ventas

Informes de ventas de campo Los informes del personal de ventas se dividen en seis
grupos principales.
El propósito fundamental de los informes de ventas de
campo es proporcionar información de control. 1. Informe de progreso o llamada
Proporcionan una base para la discusión con el personal
de ventas. 2. Informe de gastos

También indican los asuntos en los que el personal de 3. Plan de trabajo de ventas
ventas necesita ayuda. 4. Informe de nuevos negocios o posibles nuevos negocios
Propósitos de los informes de ventas de campo 5. Informe de queja y/o ajuste
El propósito general de todos los informes de ventas de
campo es proporcionar información para medir el
desempeño; Sin embargo, muchos informes proporcionan COMPARACIÓN DEL DESEMPEÑO REAL CON LOS
información adicional. Considere la siguiente lista de ESTÁNDARES
propósitos que cumplen los informes de ventas de
El paso más difícil en el control de la fuerza de ventas es el
campo:
paso de evaluación, que consiste en comparar el
1. Proporcionar datos para evaluar el desempeño, por desempeño real con los estándares. Esto es más que una
ejemplo, detalles sobre cuentas y prospectos visitados, comparación mecánica; Este paso es difícil porque la
número de llamadas realizadas, pedidos obtenidos, días evaluación requiere juicio. No se pueden aplicar los mismos
trabajados, millas recorridas, gastos de venta, exhibidores estándares a todo el personal de ventas; existen diferencias
montados, acuerdos publicitarios cooperativos realizados, en los territorios individuales, su potencial de ventas, el
capacitación del personal del distribuidor. trabajo impacto de la competencia y las personalidades del
misionero y llamadas realizadas con el personal de ventas personal de ventas y sus clientes. Es posible tener en cuenta
de los distribuidores. las diferencias territoriales estableciendo estándares de
desempeño individuales para cada territorio, pero no es
2. Ayudar al vendedor a planificar el trabajo; por ejemplo, posible ajustar completamente las diferencias en las
planificar itinerarios y enfoques de ventas para utilizar personalidades del vendedor y la clientela. Además, a
con cuentas y prospectos específicos. menudo surgen complicaciones al relacionar el desempeño
3. Registrar las sugerencias y quejas de los clientes y sus individual con las normas, por ejemplo, cuando dos o más
reacciones ante nuevos productos, políticas de servicio, vendedores trabajan en la misma cuenta o cuando una
cambios de precios, campañas publicitarias, etc. cuenta trata tanto con el vendedor como con la oficina
central.
4. Recopilar información sobre las actividades de los
competidores, por ejemplo, nuevos productos, pruebas
de mercado, cambios en la promoción y cambios en la LA FASE DINÁMICA DE LA EVALUACIÓN
política de precios y crédito.
1. Ajustar el desempeño a los estándares, aumentando así
5. Proporcionar información solicitada por la investigación el grado de consecución de los objetivos;
de mercados, por ejemplo, datos sobre las ventas de los
distribuidores y los inventarios de productos de la 2. Revisar la política y/o plan, o las estrategias utilizadas
empresa y de la competencia. para su implementación para mejorar el logro de los
objetivos;
6. Informar cambios en las condiciones económicas y
comerciales locales. 3. Reducir o aumentar los objetivos o los estándares
y/criterios utilizados para medir el grado de consecución
7. Mantener actualizada la lista de correo de materiales para hacerlos más realistas.
promocionales y de catálogo.
De manera similar, las acciones a tomar dependen del
desempeño en términos de evaluación cuantitativa y
cuantitativa. Se pueden anticipar cuatro situaciones de
este tipo, como se analiza a continuación:

1. Buen desempeño en la evaluación tanto cualitativa

como cuantitativa : la respuesta adecuada sería elogios,
recompensas monetarias y puede ser un ascenso.

2. Buen desempeño en evaluación cuantitativa pero

deficiente en evaluación cualitativa : un buen resultado
cuantitativo sugiere que el desempeño en términos de
ventas/beneficios y frente a los clientes es bueno.

Sin embargo, un desempeño deficiente en criterios

cualitativos justifica asesoramiento y capacitación sobre
aspectos cualitativos.

3. Mal desempeño en la evaluación cuantitativa pero

bueno en la evaluación cualitativa : los buenos aportes
cualitativos no se reflejan en el éxito cuantitativo. Es
necesario identificar las causas específicas y proporcionar
capacitación y orientación.

4. Mal desempeño en la evaluación tanto cuantitativa

como cualitativa : se requiere una discusión crítica y
exhaustiva sobre las áreas problemáticas. Se puede
proporcionar capacitación para mejorar el desempeño. En
algunas situaciones se exige una sanción que incluye el
despido.