Principii/teorie managementului administrativ

Cele două scopuri majore ale sale sunt;

(a) Să dezvolte principii de bază care ar putea ghida proiectarea, crearea și întreținerea organizațiilor
mari;
(b) Să identifice funcțiile de bază ale conducerii organizațiilor.

Principalii contribuitori la această teorie a managementului au fost;

1. Henri Fayol (1949)

2. Mooney și Reiley (1939) și
3. Gulick și Urwick (1937).

Henri Fayol [1841-1925]

Fayol este considerat fondatorul abordării clasice. Preocuparea lui principală a fost asupra funcțiilor de
conducere. Pentru el, managementul era cel mai neglijat aspect al operațiunii afacerii. Înainte de Fayol,
opinia generală a fost că managerii se nasc și nu se fac, adică nimeni nu putea deveni manager prin
formare formală. Cu toate acestea, Fayol era de părere că managementul este o abilitate ca oricare alta și
ar putea fi predată odată ce principiile sale de bază au fost înțelese.

Contribuția lui Fayol la management

Fayol a contribuit în domeniul managementului în următoarele moduri;

(a) El a identificat cinci elemente/funcții ale managementului și anume planificarea, organizarea,

comanda, coordonarea și controlul.
(b) El a venit cu cele Paisprezece principii ale managementului, adică Diviziunea Muncii, Autoritatea și
responsabilitatea și așa mai departe; și
(c) El a identificat șase activități majore ale organizației industriale și anume tehnică, comercială,
financiară, de securitate, contabilitate și managerială;
(d) El a identificat șase tipuri de calități ale unui manager sunt: fizice, mentale, morale, educaționale,
tehnice și de experiență;

Cele 14 principii de management ale lui Fayol

El a venit cu cele 14 principii [planul managementului].

1. Diviziunea muncii: cu cât oamenii se specializează mai mult, cu atât își pot îndeplini munca mai
eficient.
2. Autoritate: Managerii au dreptul și autoritatea de a da ordine pentru a face lucrurile.
3. Disciplina: Membrii unei organizații trebuie să respecte regulile și reglementările care guvernează
organizația.
4. Unitatea comenzilor: Fiecare angajat ar trebui să primească instrucțiuni de la un singur supervizor.

Pagină1 de 7
5. Unitatea de direcție: Operațiunile cu obiective similare ar trebui să fie conduse de un manager
folosind un singur plan.
6. Subordonarea intereselor individuale unui scop comun: interesele individuale nu trebuie plasate
înaintea obiectivelor organizaționale.
7. Remunerarea: Ar trebui să fie corectă atât pentru angajați, cât și pentru organizație
8. Centralizare: Puterea și autoritatea ar trebui să fie centralizate la nivelul superior în măsura
posibilului.
9. Lanț scalar (ierarhie): Autoritatea ar trebui să curgă de sus în jos.
10. Comanda: Omul și materialele ar trebui să fie la locul potrivit la momentul potrivit.
11. Echitate: Managerii ar trebui să fie corecti și amabili cu subordonarea.
12. Stabilitatea mandatului: Stabilitatea angajaților. O rată mare de rotație a angajaților nu este bună
pentru funcționarea eficientă a unei organizații
13. Inițiativă: angajații ar trebui să aibă suficientă libertate de inițiativă, adică să conceapă și să-și ducă
la îndeplinire planurile la toate nivelurile
14. Espirit De Corps: Spiritul de echipă ar trebui promovat într-o organizație. Acest lucru dă unei
organizații un sentiment de unitate

Deși principiile lui Fayol sunt citate pe scară largă, el nu a intenționat ca acestea să fie puse în piatră, ci
mai degrabă ca îndrumări pentru acțiunile manageriale, care trebuie să ia întotdeauna în considerare
circumstanțele predominante.

Beneficii din teoria administrativă

(a) Numeroasele principii care au evoluat au oferit modele în management.

(b) Teoria administrativă a pus bazele pentru accentul actual pe componentele cheie ale
funcției/procesului managementului, adică planificarea, organizarea, conducerea/conducerea și
controlul.
(c) A îmbunătățit și a promovat abilitățile managerilor.
(d) Utilizarea principiilor face loc pentru mici abateri, deoarece principiile oferă plan și direcție. În
acest fel, încercările și erorile sunt minimizate.

Critici/Dezavantaje ale principiilor administrative

1. Abordările sunt acum văzute ca fiind prea mecaniciste și rigide, deoarece există o cerere pentru o
abordare mai flexibilă a managementului și organizației.
2. Această abordare ignoră existența organizației informale.
3. Toate deciziile importante revin conducerii, cu foarte puține consultări cu personalul
4. Principiul său de specializare produce următoarele consecințe disfuncționale
 Ea duce la formarea de mici grupuri de lucru cu norme și scopuri în contradicție cu cele ale
managementului.

Pagină2 de 7
  Are ca rezultat nemulțumirea lucrătorilor pentru că nu le oferă posibilitatea de a-și folosi toate
abilitățile.
 Rezultă o creștere a costurilor generale deoarece cu cât specializarea se dezvoltă mai mult la un
nivel, cu atât devine mai mare nevoia de coordonare la un nivel înalt.
5. Aderarea la principii afectează inițiativa și utilizarea discreționară a autorității
6. Principiile nu sunt aplicabile în toate situațiile, deoarece ne aflăm într-un mediu dinamic.
7. Ele nu pot fi folosite ca regulă de bază, deoarece organizațiile nu pot funcționa fără oameni;
nerespectarea factorilor umani care vor aplica principiile este un dezavantaj serios pentru Principiul
administrativ.

Management birocratic

Max Weber (1864 – 1920)

Max Weber, un sociolog german, a studiat diferite tipuri de afaceri și organizații guvernamentale și a
distins 3 tipuri de bază de administrație în ele:

1. Administrație orientată către lider în care nu exista delegarea funcțiilor de conducere. Toți angajații
servesc ca subiecți loiali ai unui lider.
2. Administrare orientată spre tradiție. Aici s-au transmis funcțiile de conducere din generație în
generație. Cine ești mai degrabă decât ceea ce poți face, devine criteriul principal pentru atribuirea
muncii
3. Administrare birocratică. Delegarea responsabilității conducerii sa bazat pe capacitatea demonstrată a
unei persoane de a ocupa postul. Oamenii au câștigat poziții pentru că se presupunea că sunt cei mai
buni și capabili să le ocupe. Weber a considerat că acesta este cel mai ideal tip de administrație.

De ce să se stabilească un management birocratic?

Necesitatea ca organizația să funcționeze într-o manieră rațională, mai degrabă decât să se bazeze pe
capriciile arbitrare și pe interesele secționale ale proprietarilor și managerilor

Organizarea birocratică

Aceasta este o formă de organizare cu ierarhie de autoritate reglementată de reguli și reglementări. Weber
a văzut birocrația ca un mijloc de introducere a ordinii și a raționalității în viața socială.

Acest concept este adesea denumit „burocrație”, adică prea multe reguli, reglementări și documente care
adesea duc la ineficiență. De asemenea, este denumită oficialitate, adică întregul aparat al guvernului
central și local.

Caracteristicile birocrației

1. Specializarea muncii: locurile de muncă sunt împărțite în sarcini de rutină, bine definite, astfel încât
membrii să știe ce se așteaptă de la ei și să devină extrem de competenți în ceea ce fac.

Pagină3 de 7
2. Reguli și proceduri formale: regulile și procedurile scrise specifică comportamentele dorite de la
membri, facilitează coordonarea și asigură uniformitatea.
3. Impersonalitate: regulile, procedurile și sancțiunile sunt aplicate uniform, indiferent de
personalitățile individuale și de considerentele personale.
4. Ierarhie bine definită: mai multe niveluri de posturi cu relații de raportare atent determinate între
niveluri asigură supravegherea birourilor inferioare de către cele superioare, un mijloc de gestionare
a excepțiilor și capacitatea de a stabili responsabilitatea acțiunilor.
5. Avansare în carieră bazată pe merit: selecția și promovarea se bazează pe calificarea și performanța
membrilor.

Contribuții ale birocrației

1. Definirea responsabilităților și îndatoririlor fiecărei poziții în cadrul ierarhiei derivă din obiectivele
generale ale organizației și nu există loc pentru subversia acestor obiective.
2. Munca este foarte reglementată, deoarece fiecare eventualitate este acoperită de regulile și
procedurile stabilite
3. Toate sarcinile sunt acoperite de ierarhia de supraveghere care asigură nivelul de performanță dorit.
4. Existența unor fișe stricte de post și specificații de persoană înseamnă că personalul are abilități și
abilități specifice legate direct de sarcinile de îndeplinit.
5. Forma birocratică susține cu tărie aplicarea regulilor și reglementărilor care creează un sentiment de
certitudine care oferă un loc de muncă fără stres.
6. Securitatea angajării și impersonalitatea practicilor și procedurilor de muncă încurajează
îndeplinirea fidelă a atribuțiilor, încrederea în sistem și oportunitățile în cadrul unui sistem de
promovare regularizat care înlătură competiția la birou.

Limitarea birocrației

1. Lipsa de răspuns la incidentele individuale din cauza impersonalității.

2. Relațiile sunt inhibate, ceea ce înseamnă că nevoile sociale și ale ego-ului sunt nesatisfăcute.
3. Aplicarea unor reguli rigide poate duce la ineficiență, deoarece circumstanțele variază infinit.
4. Inițiativa angajaților poate fi afectată pe măsură ce regulile devin scopuri în sine.
5. Regulile/procedurile birocratice pot cauza o lipsă de flexibilitate sau de adaptare la circumstanțe în
schimbare.
6. Poate exista o lipsă de atenție față de organizarea informală și dezvoltarea grupurilor și a
obiectivelor acestora.
7. Gestionarea problemelor într-un mod standard în loc să folosească propria inițiativă nu satisface
nevoile majorității lucrătorilor.
8. Mediile devin din ce în ce mai dinamice și predispuse la schimbare, de aceea este nevoie de o
organizare și relații dinamice într-un mediu în schimbare.

Autoritatea legitimă a lui Weber

Pagină4 de 7
Max Weber a identificat trei tipuri de autoritate legitimă:

(a) Autoritatea tradițională: aici se respectau ordinele, deoarece oamenii care le dădeau erau învestiți cu
aceleași prin obiceiuri sau convenții (de exemplu, rege sau domn).
(b) Autoritate carismatică: Acceptarea autorității se bazează pe loialitatea și încrederea în calitățile
personale ale unei persoane cu autoritate.
(c) Autoritate rațional-legală: aici se respecta ordinele pentru că subordonații credeau că persoanele
care le dădeau sunt împuternicite să facă acest lucru prin sancțiune legală, adică în conformitate cu
normele și reglementările legale în vigoare.

ABORDAREA NEO-CLASICĂ

Ele sunt numite neoclasice pentru că nu resping conceptele clasice; încearcă doar să le rafineze. Aici
avem;

1. Comportamentala si
2. abordarea relațiilor umane

Abordarea comportamentală

Abordarea comportamentală a fost dezvoltată pentru a avea grijă de elementul uman în organizații, ceea
ce a reprezentat o limitare majoră a abordării clasice. Abordarea a fost rezultatul unui grup de oameni de
știință în management formați în discipline comportamentale, de exemplu Sociologie, Psihologie,
Antropologie și domenii conexe, care și-au folosit cunoștințele diverse pentru a propune modalități mai
eficiente de a gestiona oamenii într-o organizație. Presupunerea principală aici a fost că oamenii sunt
sociali și se autoactualizează.

Relațiile umane Teoria managementului

Elton Mayo

A fost profesor asociat la școala de management al afacerilor de la Harvard. El a efectuat o serie de

experimente la uzina Hawthorne a Western Electric Company din Chicago.

Contextul studiului

Cercetătorii încercau să găsească nivelul optim de iluminare din fabrică pentru a maximiza
productivitatea. Constatarea surprinzătoare a fost că productivitatea a crescut în rândul grupului de
muncitori studiat atât atunci când nivelul de iluminare a fost crescut, cât și când a fost scăzut.

Studiile ulterioare ale lui Mayo au condus la concluzia că ceea ce a afectat performanța a fost atenția
specială acordată grupului de lucrători, mai degrabă decât oricăror factori fizici externi.

Viața lor profesională devenise brusc mai interesantă din cauza experimentelor care aveau loc. S-au simțit
importanți și apreciați, iar rezultatul a fost un entuziasm sporit pentru locurile lor de muncă și o producție
mai mare. Acest fenomen a devenit cunoscut sub numele de „ efectul Hawthorne”

Pagină5 de 7
După ce a stabilit de aici că performanța era legată de factori psihologici și sociologici, precum și de cei
pur fizici și de structura organizațională, Mayo a continuat să investigheze ce alte forțe erau în joc la locul
de muncă.

Pe scurt, constatările sale au fost următoarele:

- Lucrătorii sunt puternic motivați de nevoile sociale (de interacțiune socială, stima de sine și
recunoaștere, sentimentul de apartenență și securitate) și caută satisfacerea acestor nevoi peste oricare
altele, inclusiv nevoia de bani odată ce un anumit nivel de remunerare a fost obținut. realizat.
- Lucrătorii individuali aparțin unor grupuri de la locul de muncă care își stabilesc propriile coduri de
comportament, lideri și mijloace de aplicare a normelor de grup constituind o întreagă organizare
„informală” în cadrul celei formale.

Contribuții ale mișcării relațiilor umane

1. A recunoscut importanța factorilor umani precum sentimentele și nevoile

2. A scos în evidență importanța dinamicii de grup în comunicare, motivare, participare și leadership.
3. A fost recunoscută importanța membrilor organizației ca resurse active și nu ca instrumente pasive.
4. O organizație de afaceri nu este doar un sistem tehno-economic, ci este și un sistem social.
5. Nu există nicio corelație între condițiile de muncă îmbunătățite și producția ridicată.
6. Norma de producție a unui muncitor este stabilită și aplicată de grupul său și nu de studiul timpului și
al mișcării făcut de orice inginer industrial.
7. Un muncitor nu lucrează doar pentru bani. Recompensele non-financiare, cum ar fi afecțiunea și
respectul față de colegii săi, îi afectează în mod semnificativ comportamentul.
8. Stilul de conducere centrat pe angajat, democratic și participativ este mai eficient decât conducerea
centrată pe sarcină.
9. Grupul informal și nu individul este unitatea dominantă de analiză în organizații.

Limitări

1. Scriitorii de relații umane au văzut doar variabilele umane ca fiind critice și au ignorat alte variabile.
2. Convingerea implicită a acestei abordări că o organizație poate fi transformată într-o mare familie
fericită în care este întotdeauna posibilă găsirea unei soluții care să mulțumească pe toată lumea nu
este corectă.
3. Această abordare subliniază prea mult importanța recompenselor simbolice și subliniază rolul
recompenselor materiale.
4. Această abordare oferă o imagine nerealistă despre grupurile informale, descriindu-le ca o sursă
majoră de satisfacție pentru lucrătorii industriali.
5. Această abordare este, de fapt, orientată spre producție și nu către angajați, așa cum pretinde că este.
6. Abordarea pe îndelete a luării deciziilor a acestei abordări nu poate funcționa în timpul unei urgențe.
7. Abordarea face o presupunere nerealistă că superiorul nu vrea putere.
8. Această abordare se bazează pe o presupunere greșită că lucrătorii mulțumiți sunt lucrători mai
Pagină6 de 7
productivi.

Pagină7 de 7