Informe del proyecto de pasantía de verano

En
“ CALIDAD DE VIDA LABORAL ”
En

Presentado en cumplimiento parcial para el título de Maestría en

Administración de Empresas (2018-2020) adscrito a
Universidad CSJM

SESIÓN 2018-2020

INSTITUTO DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Presentado a Presentado por

EM. AISHWARYA PATTANAIK VAISHNAVI VAJPAYEE
MBA 2º AÑO

1| P á g i n a
 TABLA DE CONTENIDO

S.No. TEMA Pág. No.

1. Declaración 4
2. Reconocimiento 5
3. Objetivos del estudio 6
4. Limitaciones del estudio 7
5. Metodología de investigación 8-12
6. Perfil organizacional 13-22
7. Introducción a la calidad de vida laboral. 23-24
7.1. Evolución de la Calidad de Vida Laboral (QWL) 25-26
7.2. Significado y concepto de QWL 27
7.3. Teoría de la motivación y calidad de vida laboral 28
7.4. Definición de Calidad y Calidad de Vida Laboral 29-30
7.5. Factores que influyen en la calidad de vida laboral 31-33
7.6. Dimensiones de la calidad de vida laboral 33-35
7.7. Enfoque indio de la QWL 36-38
7.8. Parámetros de calidad de vida laboral 39
7.9. Salud y seguridad 40-42
7.10. Servicios de bienestar 42-44

7.11. Las condiciones de trabajo 45

7.12. Compensación 47

2| P á g i n a
7.13. Crecimiento y desarrollo profesional 49

7.14. Mecanismo de reparación de reclamaciones 50-52

7.15. Integración social en el trabajo 53

7.16. Relevancia social de la vida laboral 54

7.17. ¿Quién necesita calidad de vida laboral? 55

7.18. Trabajo humanizado a través de la calidad de vida 56

laboral
7.19. Ampliación del empleo versus enriquecimiento del 57
empleo
7.20. El papel del departamento de recursos humanos 58

7.21. Motivación 59

7.22. Satisfacción laboral 60

7.23. Objetivos de Calidad de Vida Laboral 61

7.24. Importancia de la calidad de vida laboral 61-63

3| P á g i n a
 7.25. Acerca de la estrategia QWL 63

7.26. Calidad de Vida Laboral como proceso 64-65

7.27. Problemas de implementación de programas de 66

Calidad de Vida Laboral
7.28. Estrategias para mejorar la calidad de vida laboral 65-66

8. Recomendaciones 67
9. Impacto de la calidad de vida laboral-RSPL 68
10. Conclusión 69
11. Sugerencias 70-71
12. Cuestionario 72-75
13. Referencias 76

DECLARACIÓN

Yo, Vaishnavi Vajpayee , estudiante de MBA de segundo año, Universidad

CSJM, Kanpur, por la presente declaro solemnemente que el informe
del proyecto de investigación sobre la calidad de vida laboral de los
empleados en RSPL LTD. Es resultado de mis esfuerzos y presentado
por mí en el cumplimiento parcial para la obtención del título de
Maestría en Administración de Empresas (MBA) sesión 2018-2020.
4| P á g i n a
El mismo no ha sido presentado a ninguna otra universidad o instituto.

VAISHNAVI VAJPAYEE

RECONOCIMIENTO

Se dice que el aprendizaje nunca termina. Si una persona tiene la capacidad y la

curiosidad de aprender, puede aprender de cualquier persona, en cualquier lugar
y por cualquier cosa.

Para empezar, agradeceré a mis padres que me brindaron mejores instalaciones

educativas para estudiar en buenas instituciones educativas. También quisiera

5| P á g i n a
 agradecer a mi colegio ( Instituto de Gestión Empresarial ) por brindarme la
oportunidad de realizar esta capacitación al hacerla obligatoria en el plan de
estudios de MBA.

Agradezco profundamente al Sr. Ikram Khan (MDE Recursos Humanos) quien me

brindó tiempo entre su apretada agenda y trabajos importantes, identificó mi
potencial y me animó a preparar un buen informe y también me brindó
conocimientos sobre el tema y buenos materiales de estudio.

Me gustaría agradecer a la Sra. AishwaryaPattanaik quien me guió y ayudó a

comprender el tema. Aprecio el interés que tuvo en brindarme orientación.
También aprendí principios de humanidad y valores y ella también me guió para
completar este estudio.

Me gustaría agradecer a RSPL por brindarme la oportunidad de realizar una

pasantía de verano en su organización, que fue un buen ambiente para aprender.

VAISHNAVI VAJPAYEE

OBJETIVOS DEL ESTUDIO

 El objetivo del estudio es conocer la calidad de vida laboral de los empleados de

RSPL Ltd.

6| P á g i n a
 El objetivo del estudio es ayudar a la organización a conocer el nivel de
satisfacción de los trabajadores y ejecutivos de todos los niveles jerárquicos hacia
las instalaciones y servicios de bienestar que brindan.

 El estudio también tiene como objetivo revisar las condiciones laborales, incluido
el entorno total, para lograr cambios positivos que mejoren la calidad de vida
laboral de los empleados.

 El objetivo del estudio es también conocer los desafíos y dificultades que enfrenta
la dirección para brindar una mejor calidad de vida laboral a los empleados.

 El objetivo del estudio es también conocer el pensamiento de los empleados con

respecto a la cultura laboral en la organización.

LIMITACIONES DEL ESTUDIO

 El tiempo necesario para el estudio de mi proyecto fue de 45 días para recabar

opiniones de los empleados y de la dirección.

7| P á g i n a
 Los datos que recopilé a través de la fuente primaria están limitados por el
tamaño de la muestra, que es de solo 50 empleados.

 Los datos recopilados distintos del cuestionario provienen únicamente de la

fuente secundaria.

METODOLOGÍA DE
INVESTIGACIÓN
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

8| P á g i n a
“El diseño de investigación es el plan, la estructura y la estrategia de una
investigación concebidos para obtener respuestas a las preguntas de investigación
y controlar la variación” Según Kerlinger.

El plan es un esbozo del esquema de investigación en el que trabajará el

investigador. La estructura de la investigación es un esquema más específico o el
esquema y la estrategia muestra cómo se llevará a cabo la investigación,
especificando los métodos que se utilizarán en la recopilación y análisis de los
datos. El diseño de la investigación es el modelo de la investigación; establece el
método y procedimiento para la recopilación de la información necesaria y su
medición y análisis con miras a llegar a ciertas conclusiones significativas al final
del estudio propuesto.

Diseño de investigación utilizado en el proyecto.

El método de investigación seguido en este proyecto es la 'Investigación

Descriptiva' . Elegí el método de investigación mencionado porque el objetivo
básico del proyecto era examinar la calidad de vida laboral que prevalece en la
empresa y sugerir algunos cambios adecuados en el sistema existente para
hacerlo más positivo y significativo en el logro de las metas organizacionales
deseadas.

Estudios descriptivos
9| P á g i n a
 Los estudios descriptivos se realizan cuando el investigador está interesado en
conocer las características de determinados grupos como la edad, el sexo, el nivel
educativo, la ocupación o los ingresos.
 También se puede realizar cuando se quiere conocer la proporción de personas
de una población determinada que se han comportado de una manera
determinada, haciendo proyecciones de determinadas cosas; o determinar la
relación entre dos o más variables. El objetivo de dicho estudio es responder al
“quién, qué, dónde y cómo” del sujeto investigado.
 Los estudios descriptivos están bien estructurados. Por lo tanto, es necesario que
el investigador piense lo suficiente en formular las preguntas de investigación y
decidir los tipos de datos que se recopilarán y el procedimiento que se utilizará
para este fin.
 También se examinan los datos y registros de los empleados para comprender
bien el propósito. Luego se diseñó la investigación ya que un buen diseño de
investigación facilita el estudio y lo hace lo más eficiente posible.

Se diseñó una investigación sistemática con pasos estructurados y especificados

en una secuencia específica y es la siguiente:

Paso 1 : El objetivo se especifica con suficiente precisión para garantizar que los
datos recopilados sean relevantes.

Paso 2 : El método de recolección de datos a utilizar son cuestionarios, entrevistas

y observaciones. Al diseñar el procedimiento de recopilación de datos, se
garantizan salvaguardias adecuadas contra el sesgo y la falta de confiabilidad.

Paso 3 : Las preguntas se preparan de manera clara y comprensible.

10| P á g i n a
Paso 4 : El diseño de muestreo utilizado es el muestreo aleatorio estratificado,
bajo este diseño de muestreo; cada elemento del universo tiene las mismas
posibilidades de ser incluido en la muestra.

HERRAMIENTAS DE INVESTIGACIÓN Y CUESTIONARIO

Diseño de muestreo

Tamaño de la muestra: se adoptó la técnica de muestreo aleatorio para elegir

a los encuestados de la muestra. Esta técnica se utilizó teniendo en cuenta el
alcance del estudio, que intenta cubrir diferentes departamentos y cuadros de
personas. La muestra extraída es de 50 que son de toda la población.

Universo muestral: RSPL LTD., FazalGanj, KalpiRoad, Kanpur.

Herramientas de investigación: El instrumento utilizado por mí para recopilar

la información es el CUESTIONARIO que contenía preguntas que cubrían diversos
aspectos relacionados con la Calidad de Vida Laboral. Contenía preguntas abiertas
y preguntas cerradas.

PLAN DE ACCIÓN PARA LA RECOPILACIÓN DE DATOS

Para obtener datos libres de errores, realicé cada paso cuidadosamente mientras
recopilaba y registraba información y traté de obtener datos completos,
comprensibles y consistentes. Los datos para el presente estudio de investigación
se recopilaron mediante dos métodos:

1. Método de recopilación de datos primarios

11| P á g i n a
2. Método de recopilación de datos secundarios

RECOPILACIÓN DE DATOS PRINCIPALES

Los datos primarios son aquellos que se recogen de nuevo y por primera vez.
Estos datos se obtienen mediante un estudio diseñado específicamente para
satisfacer las necesidades de datos de los problemas en cuestión. Estos datos son
de carácter original.

Métodos de recopilación de datos primarios:

Los datos primarios se han recopilado mediante los siguientes métodos:

1. Método de entrevista:

 Se utilizó el método de entrevista personal directa para recopilar información

de los encuestados (empleados) visitando y conociendo personalmente a las
personas de quienes se deben recopilar datos. Se utilizó este método porque
el proyecto incluye un estudio intensivo de un campo limitado.
 Además, los datos necesarios para este fin son más de naturaleza personal y
pueden recopilarse comunicándose directamente con los empleados para
aumentar su fiabilidad. La información así recogida es original, precisa y
profunda.
 La entrevista no fue estructurada ya que se caracterizó por la flexibilidad en el
enfoque del interrogatorio y no siguió un sistema de preguntas
predeterminadas ni técnicas estandarizadas de registro de información.

12| P á g i n a
  El método de entrevista no estructurada fue elegido para tener mayor libertad
para hacer, en caso de necesidad, preguntas complementarias o, en ocasiones,
cambiar la secuencia de las preguntas.

2. Método del cuestionario:

En este método, se elaboró un cuestionario que constaba de una serie de

preguntas que los encuestados (empleados) debían responder y completar por su
cuenta. Este método se utilizó para permitir a los encuestados responder las
preguntas según su conveniencia y proporcionar aquellas adecuadas para dar
respuestas bien pensadas. Por tanto, esto aumenta aún más la precisión.

RECOPILACIÓN DE DATOS SECUNDARIOS

Los datos secundarios son aquellos que ya han sido recopilados por otra persona
y que ya han pasado por los procesos estadísticos. Por lo tanto, dichos datos no se
recopilan originalmente sino que se obtienen de fuentes publicadas o no
publicadas.

Métodos de recopilación de datos secundarios:

 Sitio web de la empresa

 Revistas y diarios
 Internet
 Libros y periódicos

La recolección de los datos secundarios se realizó a través de fuentes publicadas y

fuentes no publicadas de Vida Laboral.
13| P á g i n a
 PERFIL
ORGANIZACIONAL

Introducción

RSPL Limited: la empresa se dedica a la fabricación y comercialización de

detergentes, jabones de tocador y otros productos de bienes de consumo.
Poonam Developers & Infrastructure India Private Limited: esta empresa se
dedica al negocio de la construcción y el sector inmobiliario. Calcutta Detergents
Private Limited: esta empresa realiza actividades de fabricación y comercialización
de detergentes. Todas las Empresas están bajo la supervisión y control de la
misma dirección, lo que hace que se reconozca como “GRUPO GHARI” .

La marca Ghari Detergents es una de las de más rápido crecimiento en el

estancado mercado de bienes de consumo. El Grupo Ghari, a pesar de tal
competencia, está logrando grandes avances en la industria india de detergentes
y actualmente está clasificada como la tercera marca más grande en su categoría
con más del 16% de participación de mercado (aprox.) y se esfuerza por mejorar
su posición mediante esfuerzos constantes. .

14| P á g i n a
Con el paso del tiempo, adoptando la última tecnología y utilizando materia prima
de primera calidad, desarrolló un producto bajo la marca 'GHARI' del agrado de
las masas y logró una facturación grupal de más de 1.000 millones de rupias en el
ejercicio financiero de 2006. -07, continúan con una tasa de crecimiento
promedio del 15 al 20%.

Hoy en día, Ghari es una de las marcas de más rápido crecimiento, con una
participación de mercado de alrededor del 40 % en UP y Bihar, con una
participación de volumen cercana al 10 % en toda la India. Atiende al mercado
masivo a través de una amplia red de 300 distribuidores y un millón de puntos de
venta minoristas repartidos desde el pueblo rural más pequeño hasta el metro
más grande con una base sólida en el norte de la India.

KTC registró un volumen de ventas de 840 millones de rupias en 2005-06 con un

ingreso neto de 35 millones de rupias. Ha proyectado una ganancia neta de 60
millones de rupias en el año fiscal actual, sobre una facturación de más de 1.000
millones de rupias. Los fondos recaudados a través de la ruta de colocación
privada se utilizarían para financiar los proyectos en curso de KTC en Uttaranchal
y otras partes del país.

Actualmente, KTC fabrica el detergente Ghari en sus plantas de varios lugares,

incluidos Kanpur, Nueva Delhi, Indore, Sahibabad y Alwar.

15| P á g i n a
KTC también está estableciendo un parque de TI en Noida de 1,5 a 2 lakh de pies
cuadrados. Dado que la valoración es alta, los observadores de la industria dicen
que este es un momento ideal para deshacerse de capital.

Breve historia

La marca líder “GHARI” y algunas otras marcas del segmento de detergentes eran
anteriormente propiedad de KTC Private Limited, la empresa de marketing del
grupo. La empresa se ha fusionado con Leayan Over-seas Private Limited; otra
empresa del grupo se dedica a la fabricación y comercialización de calzado de piel
bajo la marca “RED CHIEF” y acabados de piel. De conformidad con el Plan de
fusión que entró en vigor, el nombre de la empresa se cambió a "Ghari Industries
Private Limited". Las actividades de la entidad fusionada se dividen ahora en dos
segmentos: la comercialización y comercialización de la torta
detergente/detergente en polvo Ghari y la fabricación y comercialización de
zapatos de cuero y cuero acabado .

16| P á g i n a
Gama de calzado de Ghari Industries Pvt. Limitado. Ltd. se lanzó bajo la marca
Red Chief en 1997 para satisfacer la creciente demanda de calzado de cuero de
marca de alta calidad a un precio asequible. Comenzando con un puñado de
empleados en 1997, Red Chief cuenta ahora con una fuerza laboral de más de 350
empleados dedicados. La compañía ha registrado un crecimiento impresionante
gracias a su equipo de marketing entusiasta y altamente motivado y una red de
distribución eficiente que cubre casi todo el norte y oeste. India. Para un
crecimiento futuro, la empresa ahora está lista para explorar el mercado
extranjero .

17| P á g i n a
Misión y negocio principal / funciones

La ideología central de RSPL

NUESTRA MISIÓN

Ser parte de la vida diaria del consumidor brindándole la mejor relación calidad-
precio a través de excelentes productos bien investigados y en constante
evolución.

NUESTROS VALORES FUNDAMENTALES

 Centrado en el consumidor
 Mejora continua
 Integridad
 Planificación y ejecución exhaustivas

El grupo Ghari se ha diversificado hacia otros negocios con pie firme en los
sectores del cuero, la energía eólica, la construcción y el jabón de tocador.

Con vistas a la integración regresiva de las materias primas (alfa olefinas

asfixiantes, abrillantadores ópticos y unidad de envasado integrada para
consumo cautivo), el grupo ha asignado 50 millones de rupias para este fin y ha
gestionado su financiación con sus provisiones internas y préstamos de
instituciones financieras. 35 millones de rupias aproximadamente. ya han sido
invertidos.

18| P á g i n a
El grupo, con su compromiso con el control de calidad al máximo nivel, ha
creado una flota de camiones cisterna y remolques para detener la adulteración
y gestionar su logística de manera más eficiente y rentable.

Para evitar la doble imposición y los costes de transporte, el grupo ha

establecido sus unidades de producción y depósitos en diferentes lugares del
país.

La empresa tiene una presencia de mercado muy fuerte en la mayor parte de la

India; sin embargo, algunas partes no se habían tocado hasta ahora. Se están
tomando medidas para fortalecer y aumentar nuestra ya sólida red de
distribuidores de 2500 distribuidores, para que puedan penetrar en aquellos
mercados donde tenemos poca o ninguna presencia. En los próximos dos o tres
años, esperan tener una participación significativa en el mercado indio de
detergentes. Se están tomando iniciativas para establecer unidades
modernizadas con el fin de satisfacer la creciente demanda de nuestros
productos por parte de los consumidores y cumplir el antiguo dicho de "valor
por dinero" .

Organigrama

Junta Directiva

SL. Nombre Designación

No.

19| P á g i n a
 1. Shri MurliDhar Presidente ejecutivo

2. Sri Bimal Kumar Director general

3. Sri Manoj Kumar Director general
4. Shri Rahul Gyanchandani Director General
Adjunto
5. Shri Rohit Gyanchandani Director

Oficina registrada

DIRECCIÓN: 119-121 (Parte) Bloque P&T

Fazal Ganj, Kalpi Road, Kanpur, 208012 ARRIBA

Teléfono no: 0512-2221201 al 205

Número de fax: 0512-2221229-30

Correo electrónico: info@gharidetergent,com

Oficina corporativa

Dirección: Parcela No.124 Sector-44.Gurugram-122003 (Haryana)

Teléfono: + 91 –124- 2544186 al 88, 7518204740-41.

20| P á g i n a
Resumen ejecutivo

 El trabajo del proyecto titulado “ DISPONIBILIDAD DE MARCA ” se lleva a

cabo en el ámbito del mercado de bienes de consumo de rápido
movimiento. El objetivo del trabajo del proyecto fue identificar la presencia
de marcas del sector FMCG de RSPL.

 Si observamos la industria en general, vemos que la industria está

experimentando tasas de crecimiento excepcionales.

 El mercado se transformará en un fenómeno de mercado de masas que

dependerá de economías de escala. La penetración general y las
oportunidades de mercado aumentarán, pero con márgenes más
reducidos. Los operadores tendrán dificultades para encontrar un equilibrio
entre rendimiento y crecimiento para cumplir con las expectativas de
crecimiento. Servicios de valor agregado como diferenciadores de servicios
y como una importante fuente de ingresos que ayudará a amortiguar la
presión sobre los ingresos generales por servicios.

 En tales condiciones, los nuevos productos mejorados, la prestación eficaz

de servicios, los servicios de valor agregado tecnológicamente actualizados
y la gestión de las relaciones con los clientes serán cruciales para cada uno
de los actores de la industria de servicios para tractores.

21| P á g i n a
  Después de hacer el análisis comparativo de DISPONIBILIDAD DE MARCA
llegamos a saber que sólo la marca Ghari es tan famosa &Xpert& Venus
también le va bien. Pero a MR2 no le está yendo bien.

 La estrategia publicitaria de RSPL no es demasiado buena.

Industria de bienes de consumo

Estas son las cinco cosas más importantes que intervienen en la industria de
bienes de consumo.

Este es el modelo de las cinco fuerzas de Porter respecto a la industria de bienes

de consumo.

 Rivalidad entre empresas competidoras: en la industria de bienes de

consumo, la rivalidad entre competidores es muy feroz. Hay pocos clientes
porque la industria está muy saturada y los competidores intentan arrebatarle
su cuota de mercado. Usan todo tipo de tácticas, desde campañas publicitarias
intensivas hasta material promocional y guerras de precios, etc., por lo que en
general la intensidad de la rivalidad es muy alta.

 Entrada potencial de nuevos competidores: La industria no tiene medidas con

las que pueda controlar la entrada de nuevas empresas. La resistencia es muy
baja y la estructura de la industria es tan compleja que pueden ingresar
fácilmente nuevas empresas y también ofrecer una dura competencia debido

22| P á g i n a
 a la rentabilidad. Por tanto, la posible entrada de nuevas empresas es
altamente viable.
 Desarrollo potencial de productos sustitutos: existen necesidades complejas e
interminables de los consumidores y ninguna empresa puede satisfacer todo
tipo de necesidades por sí sola. Hay muchos bienes sustitutos disponibles en el
mercado que pueden reemplazarse si los consumidores no están satisfechos
con alguno. La amplia gama de opciones y necesidades ofrece suficiente
espacio para el desarrollo de nuevos productos que puedan reemplazar a los
existentes.

 Poder de negociación de los proveedores: El poder de negociación de los

proveedores de materias primas y bienes intermedios es muy alto. Hay una
gran cantidad de proveedores sustitutos disponibles y las materias primas
también están disponibles. No existe una situación de monopolio por parte de
los proveedores porque los proveedores también compiten entre sí.

 Poder de negociación de los consumidores: el poder de negociación de los

consumidores también es muy alto. Esto se debe a que en la industria de
bienes de consumo los costos de cambio de la mayoría de los productos son
muy bajos y no existe la amenaza de comprar un producto sobre otro. Los
clientes nunca son reacios a comprar o probar cosas nuevas disponibles en el
mercado.

23| P á g i n a
 Abstracto

En la era moderna, se ha observado que la gestión del estrés se ha convertido en

uno de los conceptos más importantes en el entorno profesional. También se ve
que la eficiencia laboral se ha degradado hasta cierto punto ya que los
profesionales son incapaces de mantener un equilibrio entre su vida personal y
profesional.

Esta diferencia ha hecho que las organizaciones formulen políticas que conduzcan
a un mejor desempeño laboral, lo que resulta en satisfacción laboral además de
satisfacción de los empleados.

A este grado de satisfacción se le ha denominado CALIDAD DE VIDA LABORAL . La

calidad de vida laboral es un proceso en una organización que permite a sus
miembros en todos los niveles participar activa y eficazmente en la configuración
del entorno, los métodos y los resultados de la organización.

Este estudio se centra en la cuestión subjetiva de la QWL, es decir, sus elementos

clave como la seguridad laboral, el desempeño laboral, la satisfacción de los
empleados, etc.

INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD DEL TRABAJO

VIDA

7. Introducción a la calidad de vida laboral.

24| P á g i n a
Este tema sirve como introducción y proporciona el marco teórico necesario para
desarrollar perspectivas adecuadas del tema. La Calidad de Vida Laboral (QWL) es
un concepto relativamente nuevo que se define como la calidad general de la vida
laboral de un individuo. La QWL a veces se considera como un subconcepto del
concepto amplio de calidad de vida, que se refiere a la calidad general de vida de
un individuo.

La calidad de vida incluye factores como los ingresos, la salud, las relaciones
sociales y otros factores como la felicidad y la realización. Siendo la QWL el tema
principal del presente estudio, se han discutido el significado, la definición, el
alcance de la QWL y la QWL en el contexto indio, etc.

La búsqueda de una mayor productividad a través de los recursos humanos tiene

su fundamento a principios del siglo XIX, cuando FW Taylor desarrolló la Teoría de
la Gestión Científica y creó una nueva conciencia sobre los recursos humanos.
Antes de la llegada de la Gestión Científica, los recursos humanos eran
considerados como un mero instrumento de producción en lo que respecta al
trabajo de sol a sol. Se prestó escasa atención a las condiciones de trabajo.

El trabajo estaba motivado por el atractivo del dinero. La Gestión Científica se

centró principalmente en la división del trabajo, la jerarquía, la estrecha
supervisión y los principios de gestión.

Sin duda, estos han traído varios beneficios a la sociedad. A partir de entonces se
han llevado a cabo continuas investigaciones e investigaciones para comprender
el comportamiento humano en el trabajo y las formas de mejorar su satisfacción
laboral, en equilibrio con el objetivo de las organizaciones de trabajar por una
mejor productividad con satisfacción laboral y de los empleados. Para lograr este
doble objetivo, se han desarrollado y aplicado diferentes enfoques para mejorar
la calidad de vida laboral de los trabajadores.

25| P á g i n a
 4.1 Evolución de la Calidad de Vida Laboral (QWL)

La Calidad de Vida Laboral se refiere a todos los insumos organizacionales que

tienen como objetivo la satisfacción de los Empleados y la mejora de la eficacia
organizacional. Walton RE 2(1973)1 atribuyó la evolución de la Calidad de Vida
Laboral a varias fases de la historia.

26| P á g i n a
La legislación promulgada a principios del siglo XX para proteger a los empleados
de los riesgos inherentes al trabajo y eliminar las condiciones laborales peligrosas,
seguida por el movimiento de sindicalización en las décadas de 1930 y 1940,
fueron los pasos iniciales. Se hizo hincapié en la "seguridad laboral, el debido
proceso en el lugar de trabajo y los beneficios económicos para el trabajador". Las
décadas de 1950 y 1960 vieron el desarrollo de diferentes teorías por parte de los
psicólogos.

Proponiendo una relación positiva entre moral y productividad, y la posibilidad de

que mejores relaciones humanas condujeran a una mejora de la productividad.

También se introdujeron intentos de reformas para lograr igualdad de

oportunidades de empleo y planes de enriquecimiento laboral. Durante la década
de 1970, la idea de QWL evolucionó, según Walton, como un concepto más
amplio que los desarrollos anteriores, y algo que incluye los valores, las
necesidades y aspiraciones humanas.

En 1972 se celebró una conferencia internacional en Arden House, Nueva York.

Abordó en detalle la práctica y la teoría de la democratización del lugar de
trabajo. En esta conferencia se introdujo el término "Calidad de vida laboral" y se
formó el Consejo Internacional para la Calidad de Vida Laboral (ICQWL) para
facilitar la investigación y la acción en favor de la Calidad de Vida Laboral. Durante
1972 y 1980, la preocupación por la QWL cobró impulso y asumió la proporción
de un movimiento. Algunos de los miembros de ICQWL querían celebrar otra
Conferencia Internacional, durante la década de 1980.

En Canadá, las investigaciones sobre QWL estaban ganando atención; y en 1980

se organizó una reunión de fin de semana en Toronto para discutir la propuesta
de ICQWL. La primera Conferencia Internacional abierta se organizó en Toronto
en agosto de 1981 sobre Calidad de Vida Laboral. A la conferencia asistieron un
gran número de directivos, representantes sindicales y académicos. Jenkins

27| P á g i n a
(1981) observó que la conferencia de Toronto demostró que la calidad de vida
laboral se está convirtiendo en un tema importante de la realidad organizacional
actual para mejorar la calidad de vida laboral de los empleados.

4.2 Significado y concepto de QWL

QWL es la favorabilidad o desfavorabilidad de un ambiente laboral para las

personas; se refiere a la calidad de la relación entre los empleados y el entorno
laboral total.
Según Harrison, QWL es el grado en que la organización de trabajo contribuye al
bienestar material y psicológico de sus miembros. La QWL como “un proceso de
toma de decisiones conjunta, colaboración y construcción de respeto mutuo

28| P á g i n a
entre la dirección y los empleados”; se preocupa por aumentar la cooperación
entre la gestión laboral y la resolución de problemas, mejorando el desempeño
organizacional y la satisfacción de los empleados.

Según la Sociedad Estadounidense de Capacitación y Desarrollo (1979), es un

proceso de organización del trabajo que permite a sus miembros en todos los
niveles participar activamente en la configuración del entorno, los métodos y los
resultados de la organización. Este proceso basado en valores tiene como objetivo
alcanzar el doble objetivo de mejorar la eficacia de la organización y mejorar la
calidad de vida de los empleados.

En términos generales, el concepto de QWL implica cuatro aspectos principales:

1) Ambiente de trabajo seguro,

2) atención de salud ocupacional,
3) Horario de trabajo adecuado y
4) Salario adecuado.

Un entorno de trabajo seguro proporciona la base para que una persona sea feliz
en el trabajo. El trabajo no debe suponer un riesgo para la salud de la persona. El
empleador y los empleados son conscientes de sus riesgos y derechos y podrían
lograr mucho en beneficio mutuo.

4.3 Teoría de la motivación y calidad de vida laboral

La 'Calidad de Vida Laboral' (QWL) es una filosofía, un conjunto de principios, que

sostiene que las personas son el recurso más importante. Straw, RJ y CC
Heckscher (1984) 8 partieron de que en una organización las personas son dignas
de confianza, responsables y capaces de hacer contribuciones valiosas, y deben

29| P á g i n a
ser tratadas con dignidad y respeto. Los elementos que son relevantes para la
calidad de vida laboral de un individuo incluyen:

1. La tarea,
2. Ambiente físico de trabajo,
3. Entorno social dentro de la organización,
4. sistema administrativo y
5. Relación entre la vida y el trabajo.

4.4 Definición de Calidad y Calidad de Vida Laboral

Hay muchos aspectos de la calidad y se dividen en categorías como el punto de

vista de la calidad del consumidor, el punto de vista de la calidad del productor, el
personal, la calidad del comportamiento, las prácticas de calidad, la confiabilidad,
la educación, la capacitación, el trabajo en equipo, la comunicación y otros temas

30| P á g i n a
similares siempre se incluyen. en el debate sobre la "calidad". La calidad es la
totalidad de los rasgos y características de un producto, servicio o de una persona
que influyen en su capacidad para satisfacer necesidades declaradas o implícitas.

Walton. RE, (1973)21, que había realizado una extensa investigación sobre la
calidad de vida, puede considerarse como uno de los principales contribuyentes al
concepto de productividad y recursos humanos. Ideó un criterio de ocho puntos
para medir la "calidad de la vida laboral".

Las categorías son:

 Compensación adecuada y justa,

 Ambiente de trabajo seguro y saludable,
 Oportunidad de desarrollar capacidades humanas,
 Crecimiento y seguridad,
 Integración social,
 Constitucionalismo,
 Espacio vital total y
 Relevancia social.

Según Lippitt, GL (1978) 22 el término QWL se refiere en términos generales al

grado en que el trabajo proporciona una oportunidad para que un individuo
satisfaga una amplia variedad de necesidades personales, para sobrevivir con
cierta seguridad, para interactuar con otros, para tener un sentido de utilidad
personal, para Ser reconocido por sus logros y tener la oportunidad de mejorar
sus habilidades y conocimientos.

31| P á g i n a
Nadler, DA y Lawler, EE (1983)23 definieron la QWL como la percepción y las
actitudes de un individuo hacia su trabajo y el entorno laboral total. En palabras
simples, la QWL se puede definir como las reacciones evaluativas de un individuo
ante la satisfacción con su trabajo y el entorno laboral total.

Beukema, L. Groningen et al. (1987)24 expresaron que la QWL se define como el

grado en que los empleados son capaces de dar forma activa a sus puestos de
trabajo, de acuerdo con sus opciones, intereses y necesidades.

4.5 Factores que influyen en la calidad de vida

laboral

Muchos factores diferentes influyen en la calidad de la vida laboral de un

individuo.
32| P á g i n a
Estos factores incluyen las condiciones laborales, el estrés laboral y la satisfacción
laboral.

1. La satisfacción laboral se refiere a hasta qué punto los individuos están

satisfechos con su puesto de trabajo. Factores como el entorno laboral, los
compañeros, los ingresos y las obligaciones laborales influyen en el grado de
satisfacción de un empleado con su trabajo. Cuando la satisfacción laboral es
positiva, esto contribuye a una mejor calidad de vida laboral. Un individuo que
está satisfecho con su trabajo tiene más probabilidades de experimentar una
mejor calidad de vida laboral que un empleado que está insatisfecho o incluso
resentido con su trabajo.

2. El estrés laboral se refiere a la cantidad de estrés que experimenta un

empleado en el entorno laboral. El estrés en el lugar de trabajo es causado por
numerosos factores, incluidas las tareas que debe realizar una persona, su grupo
de pares en una empresa y su carga de trabajo general. Un empleado que tiene
tareas estresantes relacionadas con el trabajo, como un médico de urgencias que
es responsable de la vida de innumerables personas cada día, tiene más
probabilidades de experimentar estrés en el lugar de trabajo. Un empleado que
tiene una gran carga de trabajo también tiene más probabilidades de
experimentar estrés en el lugar de trabajo. El estrés en el lugar de trabajo a
menudo conduce al estrés fuera del lugar de trabajo debido a la atención a otros
aspectos del trabajo en la vida diaria de un individuo. Este estrés es la causa de
experimentar una menor calidad de vida laboral.

3. Otros factores que influyen en la calidad de vida laboral son:

1. Salario de empleados individuales,

2. sus horas de trabajo,
3. condiciones del lugar de trabajo,
33| P á g i n a
4. Justicia en el lugar de trabajo,
5. Características personales como ansiedad o depresión.
i) Un individuo que recibe un salario bajo, especialmente en comparación con lo
difícil que es su trabajo, tendrá una menor calidad de vida laboral.

ii) Las horas de trabajo también pueden influir en la calidad general de la vida
laboral. Los empleados que trabajan demasiadas horas, muy pocas horas o horas
inusuales tienen más probabilidades de informar que tienen una peor calidad de
vida laboral. Una persona que trabaja muy pocas horas en el lugar de trabajo
probablemente no recibirá suficiente dinero para mantener su nivel de vida,
mientras que una persona que trabaja demasiadas horas probablemente
experimente estrés en el lugar de trabajo y deterioro de las relaciones sociales.
Los horarios inusuales pueden causar una disminución en la calidad de vida
debido al hecho de que las personas con horarios inusuales tienen más
probabilidades de ver una disminución en las relaciones sociales y de
experimentar dificultades para realizar actividades normales.

iii) El salario de los empleados individuales debe estar relacionado con el trabajo
que desempeñan, a través de una compensación justa.

iv) Las condiciones del lugar de trabajo influyen en el desempeño de su trabajo, y

se compone de todos los factores que actúan y reaccionan sobre el cuerpo y la
mente de un empleado. Las condiciones de trabajo se refieren a que se
mantienen adecuadamente según las normas de la Ley de Fábricas y otras leyes.

v) La equidad en el lugar de trabajo se refiere a cuán justo es un lugar de trabajo y

cuán equitativamente se mantiene. Cuando un lugar de trabajo no se gestiona de
manera justa, generalmente significa que no todas las personas en el lugar de
trabajo reciben el mismo trato. Por ejemplo; Si un determinado empleado llega
continuamente tarde al trabajo pero no recibe una reducción de salario ni
ninguna otra advertencia o castigo, mientras que otros empleados son castigados
34| P á g i n a
por llegar tarde al trabajo aunque sea una vez y se les reduce el salario por esos
días, entonces esto se considera injusto. en el lugar de trabajo. Cuando un lugar
de trabajo se considera injusto, esto conduce a una disminución en la calidad de
vida laboral porque un trabajador individual puede sentir resentimiento por haber
sido castigado o despedido injustamente debido a la injusticia en el lugar de
trabajo.

vi) La calidad de vida laboral puede verse afectada por las características
personales que exhiba un empleado. Las características personales pueden
afectar un lugar de trabajo a través de cómo se percibe o cómo se realizan las
tareas laborales. Un individuo que se siente ansioso en situaciones sociales, por
ejemplo, reportará una menor calidad de vida laboral si esta situación requiere
una interacción constante y diaria con otras personas. Otras características
personales como la timidez, la depresión y la felicidad general también pueden
afectar la calidad general de la vida laboral, ya que estas características influyen
en la forma en que el individuo desempeña sus funciones con sinceridad.

4.6 Dimensiones de la calidad de vida laboral

35| P á g i n a
Los "filósofos e investigadores académicos" han realizado varios intentos para
identificar diversas dimensiones de la calidad de vida. Algunos han enfatizado la
importancia de que las condiciones laborales conduzcan a una mejor calidad de
vida laboral, mientras que otros sienten que se debe enfatizar una compensación
justa y la seguridad laboral”.

(Mirza, S. Saiyadain, 1995)Hackman y Suttle (1977) describieron la QWL desde

varios puntos de vista:
(i) Desde un punto de vista profesional, es una democracia industrial una mayor
participación de los trabajadores en la toma de decisiones corporativas, o una
culminación de los objetivos de las relaciones humanas,

(ii) Desde la perspectiva de la gestión, es una variedad de esfuerzos para mejorar

la productividad a través de mejoras en los insumos humanos, en lugar de capital
o tecnológicos, de la producción.

(iii) Desde el punto de vista de las características de los trabajadores individuales:

se refiere al grado en que los miembros de una organización de trabajo son
capaces de satisfacer necesidades personales importantes a través de su
experiencia en la organización.

(iv)Desde la perspectiva sindical: es un reparto más equitativo de los ingresos y

recursos de la organización del trabajo y condiciones de trabajo más humanas y
saludables,

(v) Como filosofía, significa la calidad del contenido de la relación entre el hombre
y su tarea en toda su diversidad;

(vi) La relación puede abordarse desde puntos de vista divergentes, incluidos el

hombre, la organización y la sociedad, abarcando el diseño del trabajo, la
36| P á g i n a
organización del trabajo, las necesidades y valores humanos básicos y los
conceptos sociales.

Gadon (1984) sugirió que los esfuerzos de QWL incluyen las áreas de desarrollo
personal y profesional, rediseño del trabajo, formación de equipos, programación
del trabajo y cambio organizacional total.

MichallMaccaoby (1984) identificó cuatro factores para medir la CVL,

tales como:

i) Seguridad (derecho al trabajo y condiciones laborales),

ii) Igualdad (justicia distributiva)
iii) Democracia (autonomía y oportunidad de usabilidad) y,
iv) Individualización (percepción de unicidad).

Klott, Mundick y Schuster (1985) sugirieron 11 cuestiones importantes

de la QWL. Ellos son:

i) Salario y estabilidad del empleo,

ii) Estrés ocupacional,
iii) Programas de salud organizacional,
iv) Horarios de trabajo alternativos,
v) Gestión y control participativo del trabajo,
vi) Reconocimiento,
vii)Relaciones agradables con el supervisor trabajador,
viii) Procedimiento agraviado,
ix) Adecuación de los recursos,
x) Antigüedad y mérito en ascensos y
xi) Empleo de forma permanente.

37| P á g i n a
 Havlovic (1991) encontró en su estudio que los elementos clave de la
QWL incluyen:
I. Seguridad en el empleo,
II. Satisfacción laboral,
III. Mejor sistema de recompensa,
IV. Beneficios para empleados,
V. Participación de los empleados y desempeño organizacional.
4.7 Enfoque indio de la QWL

La filosofía india defiende la autorrealización como objetivo de la vida y el trabajo

como forma de vida instrumental para alcanzar el objetivo final. “La vida laboral,
según la visión india, es en sí misma una disciplina espiritual. El proceso de
refinamiento para realizar este objetivo o la identidad del yo es yoga o trabajo”.

SwamyYaktananda (1980)48 dice que según las enseñanzas tradicionales, el lugar

de trabajo es un templo y el trabajo es adoración: “La filosofía básica, el tema
central del Gita, es el 'Karma Yoga'. KarmaYoga se ocupa del desarrollo múltiple.
El desarrollo del yo, de la comunidad, de la sociedad y de la industria sólo es
posible a través del Karma Yoga. Karma Yoga significa acción, deber o trabajo que
no está prohibido, que no es dañino y que no se realiza con un motivo egoísta
sino con el objetivo de servir a la humanidad.

Nishkama Karma proclama la filosofía de cumplir con el deber sin deseo de

recompensa. El trabajo en sí mismo se considera recompensa. En este punto, uno
comienza a preguntarse si la quinta esencia de esta filosofía se aplica también al
empleador o sólo al empleado, en la fase industrializada moderna de la historia
reciente. Existe otra teoría de la escuela de pensamiento india que puede
denominarse teoría del trabajo del 'Sacrificio: ChittaSuddhi'.

38| P á g i n a
Como ha señalado tan acertadamente Radhakrishnan (1976), el trabajo es la
adoración de lo supremo, el homenaje del hombre a Dios.50 Es el fomento
silencioso de esta actitud hacia el trabajo, en lo más profundo de nuestro ser, a
través de todos los altibajos, éxitos y fracasos que pueden surgir. estimular
gradualmente el movimiento hacia la perfección y el progreso respecto de la
naturaleza del trabajo.

Por tanto, en la escuela india de pensamiento filosófico no se pone énfasis en la

naturaleza del trabajo. Si uno acepta el principio de que el trabajo es adoración a
Dios, automáticamente prevalecerá una buena calidad de vida laboral. Por
ejemplo, existe una convención en la orden Ramakrishna, una organización
voluntaria universalmente reconocida, en la asignación de deberes; por ejemplo,
a un monje que realiza puja matutino y vespertino en el templo se le asigna, una
buena mañana, el trabajo de registro del libro mayor en un hospital, o un
profesor universitario es enviado a realizar una labor de socorro prolongada en
una zona desértica azotada por la sequía. De esta manera, la misión Ramakrishna
quería que sus miembros aprendieran que la satisfacción no reside únicamente
en la naturaleza del trabajo, sino en la actitud de los trabajadores.

El enfoque indio hacia la calidad de vida laboral y la ética laboral se basa en la

premisa de que un hombre también tiene una dimensión espiritual metafísica en
su personalidad, una dimensión inherentemente superior a la de sus dimensiones
económica, biológica y social. Gran parte de la tarea de mejorar la calidad de vida
laboral y la ética laboral debe realizarse dentro del imperio mental de cada
trabajador. Para ello se requiere un tipo de educación y formación
completamente diferente a lo que es la piedra angular de la CVL.
Como sociedad, la India tiene sus raíces en una cultura agraria; eso a su vez
influye en la cultura laboral industrial india. En una cultura agraria, el lugar de
trabajo y el hogar no están muy lejos. El diseño del trabajo brindó espacio y
tiempo para cuidar de la familia y los niños, y mantener relaciones sociales sanas.
El sistema social encajaba perfectamente con la naturaleza del trabajo, los
festivales y las celebraciones estaban relacionados con las cosechas, lo que

39| P á g i n a
permitía a la gente relajarse y disfrutar del resultado de su arduo trabajo. En una
sociedad industrializada, el trabajador tiene que dejar atrás su hogar, y a veces
también su pueblo, para llegar al lugar de trabajo. Llegar a ello requirió
considerable energía y tiempo.

La sociedad industrializada también exige una disciplina que es nueva para la

gente. Dejando de lado la planificación natural de una cultura de trabajo, campos
de trabajo cercanos, atmósfera pacífica y libre de contaminación y tiempos de
trabajo autodisciplinados, el trabajador industrial ingresa a un nuevo lugar de
trabajo desconocido y se enfrenta a tareas que debe terminar en un tiempo
determinado, y en una forma fija de hacerlo. Nishkama Karma opta por el
desapego de las recompensas, mientras que la industrialización exige el desapego
de la familia. La vida que vive el empleado está altamente determinada por la
naturaleza de la vida laboral. Su vida familiar, sus relaciones sociales e incluso sus
hábitos de ruta y sus aficiones giran en torno a su trabajo. De repente, después de
dejar el trabajo, el empleado se considera un extraño para su familia y se da
cuenta de que esto no habría sido así si hubiera podido pasar algún tiempo en
años anteriores con los miembros de su familia. Por tanto, la CVL tiene una íntima
relación con el modo de vida y el trabajo confiado al empleado. La organización
no puede permitirse el lujo de ignorarlos.

40| P á g i n a
 4.8 Parámetros de calidad de vida laboral

En este estudio de investigación se examinan los parámetros de calidad de vida

laboral que influyen en los efectos adversos de los cambios en el entorno laboral
en la calidad de vida laboral con implicaciones para el desarrollo profesional y la
gestión de recursos humanos. Los parámetros de la QWL también se denominan
constructos de la QWL, y Hackmen y Oldham (1980) 51 destacan los constructos
de la QWL en relación con la interacción entre el entorno laboral y las
necesidades personales. Este estudio amplía e integra los diversos parámetros de
QWL considerados cruciales en las organizaciones modernas, describiendo su
importancia y utilidad. En la India, su alcance parece ser mucho más amplio que

41| P á g i n a
las disposiciones de la legislación laboral promulgada para proteger a los
trabajadores.

Es más que un simple movimiento de organización del trabajo que se centra en la

seguridad laboral y el crecimiento económico de los empleados. La idea básica es
desarrollar ambientes de trabajo excelentes tanto para las personas como para el
bienestar de la organización. Con base en los factores anteriores que influyen en
la calidad de vida laboral, se seleccionan para este estudio parámetros como
salud y seguridad, instalaciones de bienestar, condiciones de trabajo,
compensación, crecimiento y desarrollo profesional, mecanismo de reparación de
agravios, integración social y relevancia social de la vida laboral. Estos parámetros
se analizan brevemente en esta sección.

4.9 Salud y seguridad

42| P á g i n a
El concepto de salud es un término más amplio. Puede tener interpretaciones
tanto subjetivas como objetivas.
Según Guyatt, el concepto de salud incluye diversos aspectos de la vida, que
pueden evaluarse ya sea de forma positiva, como la felicidad, o negativamente,
como la muerte. La salud y la seguridad de los trabajadores son muy importantes
en toda organización.

En el Capítulo IV de la Ley de Fábricas de 1948, su enmienda de 1987, se incluyen

varias disposiciones en las fábricas para mantener la salud y la seguridad de los
trabajadores. Existen diferentes aspectos que permiten la salud y seguridad de los
trabajadores en el lugar de trabajo y se mantienen de acuerdo con las
disposiciones de la Ley de Fábricas de 1948.

Incluyen medidas de seguridad social como seguros de trabajadores,

indemnizaciones por invalidez o muerte, etc.

43| P á g i n a
La Ley de Fábricas también hizo hincapié en las diferentes infraestructuras, como
baños, sanitarios, urinarios, botiquines de primeros auxilios, instalaciones
médicas, etc., para los trabajadores de las industrias. Las leyes también permiten
el uso de equipos de protección personal, como cascos, cascos, etc. en el lugar de
trabajo.

La seguridad y salud en el trabajo es un área que se ocupa de proteger la

seguridad, la salud y el bienestar de las personas que trabajan. Se proporcionará
un ambiente de trabajo seguro e higiénico y se promoverán las mejores prácticas
de seguridad y salud en el trabajo, teniendo en cuenta el conocimiento
predominante de la industria y de cualquier peligro específico.

La salud y seguridad de los trabajadores tienen como objetivo proteger la salud, la

seguridad y el bienestar de los trabajadores en el trabajo y de otras personas
afectadas por el trabajo.

44| P á g i n a
Calidad de vida laboral relacionada con condiciones físicas de trabajo que
garanticen la seguridad, minimicen el riesgo de enfermedades y otras
enfermedades profesionales y proporcionen especial énfasis al bienestar de las
mujeres y los niños. La salud y seguridad industrial es uno de los factores
contemporáneos cruciales que influyen en la calidad de vida de los empleados.

No se puede negar el hecho de que la seguridad es la responsabilidad principal de

la dirección; debería ser un asunto de gran preocupación para todos los niveles de
gestión, es decir, el director de la planta, los ingenieros de seguridad y
mantenimiento, los supervisores y las demás autoridades de interés. En las
unidades de procesamiento de tabaco, el ambiente de trabajo está
completamente cargado de estrés ocupacional, como calor extremo, polvo de
tabaco, iluminación inadecuada y vibraciones de ruido.

Wali, BS y Raut, su estudio señaló el estrés y los riesgos laborales causados por el
polvo de tabaco, factores ambientales interiores como ruido, vibración,
ventilación deficiente, iluminación inadecuada, etc. y analiza diversas condiciones
peligrosas debido a prácticas y lugares de trabajo poco saludables. trabajadoras
tabacaleras.

Los peligros del estrés en el lugar de trabajo se combinan con malas condiciones
de vida, malas condiciones socioeconómicas, desnutrición, falta de instalaciones
médicas y violencia doméstica, cuyos niveles pueden afectar la salud física y
mental del cuerpo.

4.10 Servicios de bienestar

El concepto de "bienestar laboral" es flexible y elástico y difiere ampliamente

según la época, las regiones, la industria, el país, los valores y costumbres

45| P á g i n a
sociales, el grado de industrialización, el desarrollo económico social general de
las personas y las ideologías políticas que prevalecen en momentos particulares.

El Comité de Bienestar Laboral (1969) 54 definió la frase en el sentido de

“instalaciones y comodidades tales como comedores adecuados, instalaciones de
descanso y recreación, instalaciones sanitarias y médicas, disposiciones para los
viajes hacia y desde, y para el alojamiento de los trabajadores empleados a
distancia de sus hogares”. hogares y otros servicios, comodidades e instalaciones,
incluidas medidas de seguridad social, que contribuyan a las condiciones en las
que se emplea a los trabajadores”.

El concepto de bienestar laboral se ha inspirado en el concepto de democracia y

estado de bienestar. La democracia no denota simplemente una forma de
gobierno. es más bien una forma de vida basada en ciertos valores, como la
igualdad de derechos y privilegios para todos.

Los componentes del bienestar laboral incluían horas de trabajo, condiciones de

trabajo, seguridad, seguro de salud industrial, compensación laboral, fondos de
previsión, gratificaciones, pensiones, protección contra el endeudamiento,
viviendas industriales, baños, comedores y guarderías, lugares para lavarse,
instalaciones sanitarias, almuerzos, cines, música, salas de lectura, tienda
cooperativa, parque infantil, etc.

Las medidas de bienestar de los empleados promueven el bienestar físico, social,

psicológico y general de la población activa. El trabajo social en cualquier industria
tiene como objetivo mejorar las condiciones de vida y de trabajo de los
trabajadores y sus familias.

Bienestar es la provisión y mantenimiento de las condiciones de vida de los

individuos por parte de la comunidad. El bienestar de los empleados es flexible y
elástico y difiere ampliamente según el tiempo y la región, la industria, el valor
46| P á g i n a
social y las costumbres, el grado de industrialización, el desarrollo
socioeconómico general de la gente y las ideologías políticas que prevalecen en
un momento determinado. También se moldea según los grupos de edad, los
antecedentes socioculturales y el nivel educativo de los trabajadores en diversas
industrias. El progreso industrial depende de una fuerza laboral satisfecha y, en
este sentido, la importancia de las medidas de bienestar laboral fue aceptada
hace mucho tiempo.

Allá por 1931, la Comisión Real del Trabajo destacó la necesidad del bienestar
laboral principalmente debido al duro trato que recibían los trabajadores. Esta
necesidad fue enfatizada aún más en la India independiente por la Constitución
(1950), que establece los siguientes artículos a este respecto: “Se explica el
artículo 42: El Estado tomará medidas para garantizar condiciones de trabajo
justas y humanas”. “Artículo 43 El Estado deberá tomar medidas para garantizar
condiciones de trabajo justas y humanas”. esforzarse por garantizar, mediante
una legislación u organización económica adecuada o de cualquier otra forma, a
todos los trabajadores agrícolas, industriales o de otro tipo, un salario digno,
condiciones de trabajo que aseguren un nivel de vida digno y el pleno disfrute del
ocio y de las oportunidades sociales y culturales.

“Al discutir la importancia del bienestar laboral”, ST Edwards (1953) dijo: “Se
puede comprar el tiempo de un hombre, su presencia física en un espacio
particular, incluso algunos movimientos musculares, pero el entusiasmo, la
iniciativa, la lealtad y la devoción al deber no pueden compró. Tendrán que
crearse mediante relaciones correctas entre empleadores y empleados,
proporcionando oportunidades constructivas para satisfacer los principales
deseos motivadores de la acción humana”.

Los servicios sociales ayudan a desarrollar la lealtad de los trabajadores hacia la

organización. Suelen hacer feliz al empleado. Estas medidas incluyen comodidad y
confort durante el trabajo, provisión de horas de descanso, provisión de agua
potable, comedores, instalaciones médicas, instalaciones de transporte,
47| P á g i n a
instalaciones recreativas, seguro médico, fondo de previsión, gratificaciones y
pensiones, recompensas e incentivos y asistencia familiar en tiempos de
necesidad, alojamiento e instalaciones educativas para los niños.

Generalmente proporciona un ambiente de trabajo psicológicamente

satisfactorio. Para cumplir con los requisitos legales es necesario brindar
facilidades de bienestar laboral. El bienestar laboral tiene como objetivo
proporcionar servicios e instalaciones que permitan al trabajador de las fábricas e
industrias realizar su trabajo en una atmósfera saludable y agradable para
mantener una buena salud y una moral alta.

4.11 Las condiciones de trabajo

La calidad de vida laboral depende de varios aspectos de la vida laboral del

empleado. El primer y más importante factor entre ellos son los aspectos
económicos. El segundo aspecto importante son las condiciones laborales. Por
tanto, el orden puede compararse con la jerarquía de motivación laboral de
Maslow. Abraham Maslow ordenó las necesidades motivacionales de una persona
de manera jerárquica. Creía que una vez que se satisface un nivel determinado de
necesidad, se debe activar el siguiente nivel de necesidad para motivar al
48| P á g i n a
individuo. Una vez que el empleado está satisfecho con los beneficios monetarios,
aspira a satisfacer un mayor nivel de necesidades, es decir, buenas condiciones de
trabajo y empleo.

Sin embargo, el modelo jerárquico no tiene por qué ser del mismo modo. A veces,
las necesidades de orden superior pueden surgir junto con las necesidades de
nivel inferior o antes de ellas. Esta prioridad depende de los requisitos, la cultura
y la región donde trabajan los empleados. Como tales, las condiciones físicas de
trabajo a veces pueden preceder a los aspectos monetarios en el orden de
desempeño de los empleados.

Las condiciones de trabajo se incluyen en los factores higiénicos de las dos teorías
factoriales de la motivación de Herzberg. Como tales, las teorías no motivan al
empleado, la inexistencia de buenas condiciones laborales sí lo insatisface.

Un empleado normalmente pasa de 6 a 8 horas en su lugar de trabajo, lo que

representa una parte importante de su tiempo. Por lo tanto, proporcionar buenas
condiciones de trabajo juega un papel importante a la hora de reducir la
insatisfacción de los empleados con el trabajo. Un edificio bien equipado con
buenos muebles y otras instalaciones impacta a los empleados más que a nadie.

Las condiciones en las que se realiza un trabajo pueden ser diferentes: desde
aquellas completamente cómodas hasta aquellas muy difíciles y peligrosas para la
vida y la salud de los empleados. Las diferentes condiciones de trabajo pueden
verse influenciadas por: i) factores externos que influyen en las condiciones
climatológicas, temperatura, humedad, corrientes de aire, iluminación en el lugar
de trabajo, ruidos e interferencias, gases, radiaciones, polvo, tabaquismo y otros
factores nocivos;

i)Factores subjetivos que influyen en el género y gas del trabajador,

49| P á g i n a
ii) Cansancio, monotonía, posturas desfavorables durante el trabajo, etc.

iii) Factores relacionados con la organización de la producción, como la duración

del turno de trabajo, el horario de trabajo, el tiempo de trabajo, el ritmo de
trabajo, la tensión excesiva, etc.

Los trabajos con condiciones de trabajo difíciles sólo pueden ser realizados por
aquellos empleados que cumplan requisitos específicos en términos de edad,
sexo, cualificación, salud física y mental y capacidades psicofisiológicas y
psicológicas. Las difíciles condiciones de trabajo influyen en el desempeño de los
empleados. Por tanto, es necesario tomar medidas para eliminar las condiciones
de trabajo incómodas o, si no es posible, tomar medidas de seguridad adecuadas.
La seguridad en el trabajo se lleva a cabo para garantizar condiciones de trabajo
sin peligro para la vida o la salud, o para evitar accidentes, lesiones,
enfermedades profesionales y, o al menos mitigar sus consecuencias.

En el contexto de la seguridad en el trabajo se hace referencia al equipo que los

empleados utilizan en su trabajo diario. Los equipos (maquinaria, equipos,
instalaciones, herramientas, insumos, equipos de laboratorio, etc.) que los
empleados utilizan en su trabajo tienen que ser funcionales y correctos para
evitar lesiones en el trabajo o reducción del rendimiento. Es importante que los
trabajadores estén capacitados sobre cómo trabajar con el equipo porque un
cuidado inadecuado en el manejo del equipo puede provocar accidentes o
desviaciones en el rendimiento, sin importar qué tan adecuado sea el equipo. La
formación de los empleados también debe estar orientada al uso adecuado de los
equipos de protección y protección.

4.12 Compensación
50| P á g i n a
La compensación y las recompensas son factores de motivación. El que tiene el
mejor desempeño recibe recompensas, y esto genera competencia entre los
empleados para trabajar duro y lograr objetivos tanto organizacionales como
individuales. Los intereses económicos de las personas las impulsan a trabajar en
un empleo, y la satisfacción de los empleados depende, al menos parcialmente,
de la compensación ofrecida. La remuneración debe fijarse en función del trabajo
realizado, las responsabilidades asumidas, las habilidades individuales, el
desempeño y los logros.

Mirvis y Lawler (1984) destacaron que la calidad de vida laboral estaba asociada
con la satisfacción con los salarios, los horarios y las condiciones laborales,
describiendo los “elementos básicos de una buena calidad de vida laboral” como;
ambiente de trabajo seguro, salarios equitativos, igualdad de oportunidades de
empleo y oportunidades de avance. Oshagbemi, Sloane y Williams, destacaron
que las diferencias en los aspectos de remuneración que recibe el empleado
afectan repentinamente su satisfacción laboral y su desempeño laboral.

Drobnicet al.sugiere que los empleados que tienen empleo y salario asegurados
se sentirán cómodos en el lugar de trabajo y esto afecta su calidad de vida.

51| P á g i n a
Satisfacer las necesidades socialmente determinadas y una compensación justa
puede crear un entorno de trabajo adecuado.

4.13Crecimiento y desarrollo profesional

Una carrera es la secuencia evolutiva de las experiencias laborales de una persona

a lo largo del tiempo. La carrera profesional se define típicamente como una
"secuencia de roles laborales o una secuencia de experiencia laboral de una
persona a lo largo del tiempo".

La carrera surge de la interacción de los individuos con las organizaciones y la

sociedad. La carrera no es principalmente una construcción teórica, sino que se
utiliza de manera significativa, se le da significado y crea significado y también
experiencia.

52| P á g i n a
Más específicamente, se hace referencia a la carrera como una sucesión de
trabajos relacionados, ordenados en una jerarquía de prestigio, a través de los
cuales las personas se mueven en una secuencia ordenada y predecible. También
hay otro lado de la carrera que está vinculado a la “perspectiva en movimiento”
del individuo sobre su vida y su significado. El crecimiento y el desarrollo
profesional ayudan a los empleados a ampliar sus conocimientos, habilidades y
capacidades, y a aplicar las competencias que han adquirido a nuevas situaciones.

La oportunidad de adquirir nuevas habilidades y experiencias puede aumentar la

motivación y la satisfacción laboral de los empleados, y ayudar a los trabajadores
a gestionar más eficazmente el estrés laboral. Al brindar oportunidades de
crecimiento y desarrollo, las organizaciones pueden mejorar la calidad de la
experiencia laboral de sus empleados y aprovechar los beneficios de desarrollar a
los trabajadores a su máximo potencial.

El propósito de la planificación profesional como parte de un programa de

desarrollo de empleados no es solo ayudar a los empleados a sentir que sus
empleadores están invirtiendo en ellos, sino también ayudar a las personas a
administrar muchos aspectos de sus vidas y lidiar con el hecho de que existe un
camino de promoción claro. . Los empleadores ya no pueden prometer seguridad
laboral, pero pueden ayudar a las personas a mantener las habilidades que
necesitan para seguir siendo viables en el mercado laboral.
Moses sugiere que se comparen las percepciones de los empleados sobre la
calidad de las tareas laborales, el grado de participación en la toma de decisiones,
las oportunidades profesionales y la seguridad laboral para ver si los países
escandinavos tienen un patrón distintivo de otros países de la Unión Europea.

53| P á g i n a
 4.14 Mecanismo de reparación de reclamaciones

Una queja es un desacuerdo entre un empleado y la gerencia sobre las reglas,

términos o condiciones de empleo. Las causas de una queja pueden incluir, entre
otras, quejas relativas a salarios, horas de trabajo, condiciones laborales,
evaluaciones de desempeño, asignaciones de trabajo o la interpretación o
aplicación de una regla, reglamento o política. Según la Organización
Internacional del Trabajo (OIT), “puede ser motivo de reclamación cualquier
medida o situación que afecte a la relación entre el empleador y el trabajador o
que afecte o pueda afectar las condiciones de empleo de uno o varios
trabajadores de la empresa cuando dicha medida o situación parezca contraria a
las disposiciones de un convenio colectivo aplicable o de un contrato individual de
trabajo, a las normas de trabajo, a las leyes reglamentarias o a la costumbre o uso
de la ocupación, rama de actividad económica o país, considerado de fe”. Significa

54| P á g i n a
que un acto de omisión o comisión por parte del empleador, que afecta la moral
de un trabajador individual o de un grupo de trabajadores, da origen a agravios.

La queja tiene que ver con la violación del contrato, las prácticas, las reglas y las
regulaciones. Como los seres humanos son diferentes, es probable que haya
quejas entre los empleados que generen conflictos en el lugar de trabajo. Para
evitar cualquier tipo de conflicto dentro de la organización, es necesario contar
con un procedimiento adecuado de resolución de quejas para que los empleados
sientan que sus quejas se abordan y reparan. El proceso de reclamación debe ser
claro y sencillo. Debe estar bien definido. Deberá ajustarse a la legislación vigente
sin perjuicio alguno.

No debe haber ningún retraso en el proceso de presentación de quejas, ya que

podría resultar en una crisis. El gran volumen de quejas y acciones disciplinarias
que surjan afectará los costos de gestión de una organización. En la medida en
que la gerencia y los sindicatos dedican tiempo y esfuerzo a estos procedimientos
contradictorios formales, limitan los recursos disponibles para capacitación,
resolución de problemas, comunicaciones y otras actividades relacionadas con la
productividad, la gestión de recursos humanos o el desarrollo organizacional.

En consecuencia, el volumen de quejas y acciones disciplinarias debe relacionarse

sistemáticamente con otras medidas del desempeño de un sistema de relaciones
laborales.

Un alto grado de conflicto entre los trabajadores y la dirección conduce a una

menor eficiencia, una peor calidad y un peor desempeño organizacional. Por lo
tanto, las medidas de resolución de quejas y conflictos cumplen funciones
importantes y útiles para los trabajadores y la gerencia para resolver los conflictos
inevitables de las relaciones laborales y para proteger los derechos individuales
de los empleados.

55| P á g i n a
Las quejas son la semilla de la disputa y la dirección debe dar la debida
consideración a las quejas cotidianas de los empleados. Para mantener la paz
laboral y las relaciones armoniosas, la dirección debe tomar medidas proactivas
para resolver los conflictos laborales y evitar paros laborales. Se comprende bien
el funcionamiento del mecanismo de reparación de reclamaciones en ambas
organizaciones.

El comité de quejas y el mecanismo de manejo de quejas de múltiples etapas son

muy efectivos en las organizaciones. También se observa que la dirección está
manejando con éxito las quejas para evitar la insatisfacción y la frustración,
además de adoptar un enfoque colaborativo para una resolución rápida y pronta
de los conflictos.

Queja
Proceso

4.15 Integración social en el trabajo

56| P á g i n a
El ambiente de trabajo debe brindar oportunidades para preservar la identidad
personal y la autoestima de un empleado a través de la ausencia de prejuicios, un
sentido de apertura interpersonal comunitaria y la ausencia de estratificación en
la organización.

Se debe hacer que los trabajadores se sientan identificados con la organización y

desarrollen un sentimiento de autoestima. Para este fin son esenciales la
apertura, la confianza, el sentimiento de comunidad, la posibilidad de movilidad
ascendente, el trato equitativo, etc.

La integración social en la organización del trabajo alentará definitivamente a los

trabajadores a actuar como una unidad; y les proporciona mucho espíritu de
equipo.

La integración social en la fuerza laboral puede establecerse creando libertad

frente a los prejuicios, apoyando al grupo de trabajo primario un sentido de
comunidad y apertura interpersonal, movilidad igualitaria y ascendente.

La integración social son las relaciones sociales que los empleados comparten en
el lugar de trabajo con sus superiores y subordinados. Si tiene relaciones tensas
con sus superiores o sus colegas, su vida laboral naturalmente se ve afectada. La

57| P á g i n a
oportunidad de socializar con colegas es un aspecto importante de la calidad de
vida laboral.

4.16 Relevancia social de la vida laboral

La relevancia social es un concepto distinto que se relaciona con el deseo de un

empleado de permanecer en una organización por un sentido de lealtad, apego
emocional y necesidad financiera (Meyer et al., 1989)67. A los empleados se les
debe dar la perspectiva de cómo su trabajo en la organización ayuda a la
sociedad. Esto es esencial para crear relevancia en la existencia del empleado
para la sociedad en la que vive. La relación entre los empleados es un indicador
de una organización saludable del trabajo.

Por lo tanto, se deben brindar oportunidades para la interacción formal e

informal. Todo tipo de religiones, razas, oficios y designaciones de clases deben
ser tratados por igual en una plataforma social. En otras palabras, crea un entorno
igualitario. Esto conduce al compromiso organizacional que puede definirse como
la fuerza relativa de la identificación y participación de un individuo con una
organización particular.

El compromiso de los empleados se puede caracterizar por al menos 3

factores relacionados:

i) Una fuerte creencia y aceptación de los objetivos y valores de la

organización;
ii) La voluntad de ejercer un esfuerzo considerable en nombre de la
organización, y
iii) Un fuerte deseo de mantener la membresía en la organización.

58| P á g i n a
Porter y Lawler (1983) identifican dos subescalas:

i) Compromiso de valor (un compromiso de apoyar los objetivos de la

organización), y

ii) Compromiso de permanencia (deseo de conservar la membresía en la

organización).
La QWL se correlaciona positivamente con el compromiso organizacional, la
implicación laboral, la motivación, el comportamiento ciudadano organizacional,
la satisfacción con la vida, la salud mental y el desempeño laboral. Se relaciona
negativamente con la rotación, el ausentismo y el estrés percibido.

4.17 ¿Quién necesita calidad de vida laboral?

Sabemos que no podemos dejar de "trabajar en ello", descubriendo, creando y

compartiendo cosas nuevas. Estamos todos muy ocupados psicológicamente; El
trabajo siempre ha sido una de las experiencias humanas más significativas. Pero
si bien para muchas personas el sexo y las relaciones son problemáticos, ya que a
menudo son peligrosos para nuestra salud, el trabajo desempeña un papel aún
mayor a la hora de mantenernos "fuera de problemas". Independientemente de
cuánto ganemos, la mayoría de nosotros tenemos algún tipo de agenda o plan de
trabajo.
Y con tanta gente abriendo una casa y una ciberoficina, con niveles crecientes de
estrés relacionado con la tecnología, el propietario se volvió contento. Muchos de
nosotros terminamos involucrados en más de un trabajo, que nos sentimos
obligados a realizar, pasando la mayor parte de nuestras vidas en lo que
consideramos nuestro lugar de trabajo. SoQWL no es una noción de lujo frívolo.

QWL es tan real y útil como la propia realidad virtual. QWL SPACE, una creación
de Quality of Work Life Services, empresa creada por mujeres con sede en

59| P á g i n a
Manhattan, ha sido ocupada por días libres igualmente experimentados y de
mentalidad abierta antes de que los días festivos nacionales se hayan estipulado
por separado.

Se han establecido diferencias en cuanto al tiempo de trabajo para las personas

menores de 18 años, las mujeres embarazadas, las madres en periodo de
lactancia y la persona que cría al hijo discapacitado.

El salario adecuado lo acuerdan el empleado y el empleador. El Gobierno de la

República establece cada año la tasa del salario mínimo; el empleador no debe
pagar menos que eso al empleado. El trabajo representa un papel en la vida que
le ha sido asignado por la propia persona.

Por un lado, el trabajo es un medio de ganarse la vida para la familia; por otro
lado, puede ser una realización personal que proporciona disfrute y satisfacción.
Sabemos que no podemos dejar de "trabajar en ello", descubriendo, creando y
compartiendo cosas nuevas. Estamos todos muy ocupados psicológicamente; El
trabajo siempre ha sido una de las experiencias humanas más significativas. Pero
si bien para muchas personas el sexo y las relaciones son problemáticos, ya que a
menudo son peligrosos para nuestra salud, el trabajo desempeña un papel aún
mayor a la hora de mantenernos "fuera de problemas". Independientemente de
cuánto ganemos, la mayoría de nosotros tenemos algún tipo de agenda o plan de
trabajo.

Elementos clave:
 Promover la dignidad humana y el crecimiento.
 Trabajar juntos en colaboración
 Participativo determinar cambios de trabajo.
 Suponer comparabilidad entre las personas y el objetivo organizacional.

60| P á g i n a
 4.18 Trabajo humanizado a través de la calidad de
vida laboral

Una opción es rediseñar los puestos de trabajo para que tengan los atributos
deseados por la gente y rediseñar las organizaciones para que tengan el entorno
deseado por la gente. Este enfoque busca mejorar la QWL. Es necesario ofrecer a
los trabajadores más desafíos, más tareas completas y más oportunidades de
utilizar sus ideas.

Una atención especial a la QWL proporciona un ambiente de trabajo más

humanizado . Intenta atender las necesidades de orden superior de los
trabajadores, así como sus necesidades más básicas. Busca emplear las
habilidades más altas de los trabajadores y proporcionar un entorno que los
aliente a mejorar sus habilidades. La idea es que los recursos humanos deben
desarrollarse y no simplemente utilizarse. Además, el trabajo no debe tener
condiciones excesivamente negativas. No debería someter a los trabajadores a un
estrés indebido. No debe dañar ni degradar su humanidad. No debe ser
amenazante ni excesivamente peligroso. Por último, debería contribuir a, o al
menos dejar intactas, las capacidades de los trabajadores para desempeñar otras
funciones vitales, como las de ciudadano, cónyuge y padre. Es decir, el trabajo
debe contribuir al avance social general.

4.19 Ampliación del empleo versus enriquecimiento

del empleo

El interés moderno por la calidad de vida laboral se estimuló mediante esfuerzos

por cambiar el alcance de los trabajos de las personas en un intento de
motivarlas.

61| P á g i n a
El alcance del trabajo tiene dos dimensiones: amplitud y profundidad. La
amplitud del puesto es la cantidad de tareas diferentes de las que un individuo es
directamente responsable. Va desde muy limitado (una tarea realizada
repetitivamente) hasta amplio (varias tareas). A los empleados con una gama
laboral limitada a veces se les asignaba una variedad más amplia de tareas para
reducir su monotonía; este proceso se llama ampliación de empleo. Para realizar
estas tareas adicionales, los empleados dedican menos tiempo a cada tarea. Otro
enfoque para cambiar la amplitud del puesto es la rotación laboral, que implica la
asignación periódica de un empleado a conjuntos de actividades laborales
completamente diferentes. La rotación laboral es una forma eficaz de desarrollar
múltiples habilidades en los empleados, lo que beneficia a la organización y al
mismo tiempo crea un mayor interés laboral y opciones profesionales para el
empleado.

Aplicaciones

Visto en términos de los factores motivacionales de Herzberg, el enriquecimiento

laboral ocurre cuando el trabajo en sí es más desafiante, cuando se fomenta el
logro, cuando hay oportunidades de crecimiento y cuando se brindan
responsabilidad, retroalimentación y reconocimiento. Sin embargo, los
empleados son los jueces finales de lo que enriquece su trabajo.

Todo lo que la gerencia puede hacer es recopilar información sobre lo que tiende
a enriquecer los puestos, probar esos cambios en el sistema laboral y luego
determinar si los empleados sienten que se ha producido un enriquecimiento.

Al intentar crear factores motivacionales, la dirección también presta atención a

los factores de mantenimiento. Intenta mantener los factores de mantenimiento
constantes o más altos a medida que aumentan los factores motivacionales. Si se
permite que los factores de mantenimiento disminuyan durante un programa de

62| P á g i n a
enriquecimiento, entonces los empleados pueden responder menos al programa
de enriquecimiento porque están distraídos por un mantenimiento inadecuado.

La necesidad de un enfoque sistémico en el enriquecimiento laboral se satisface

con la práctica de compartir ganancias. Dado que el enriquecimiento laboral debe
ocurrir desde el punto de vista personal de cada empleado, no todos los
empleados elegirán trabajos enriquecidos si tienen la opción. Existe una relación
de contingencia en términos de diferentes necesidades laborales y algunos
empleados prefieren la simplicidad y seguridad de trabajos más rutinarios.

4.20 El papel del departamento de recursos humanos

El papel del departamento de recursos humanos en los esfuerzos de QWL varía

ampliamente. En algunas organizaciones, la alta dirección designa a un ejecutivo
para garantizar que los esfuerzos de productividad y calidad de vida se realicen en
toda la organización. En la mayoría de los casos, estos ejecutivos tienen un
personal reducido y deben confiar en el departamento de recursos humanos para
obtener ayuda con la capacitación de los empleados, las comunicaciones, la
retroalimentación de las encuestas de actitud y asistencia similar. En otras
organizaciones, el departamento es responsable de iniciar y dirigir los esfuerzos
de productividad y QWL de la empresa. Quizás el papel más crucial del
departamento sea ganarse el apoyo de los directivos clave.

El apoyo de la dirección, en particular el apoyo de la alta dirección, parece ser un

prerrequisito casi universal para el éxito de los programas QWL. Al fundamentar
la satisfacción de los empleados y los beneficios finales, que van desde un menor
ausentismo y rotación hasta una mayor productividad y menos accidentes, el
departamento puede ayudar a convencer a los gerentes que dudan. A veces la
documentación de la QWL puede resultar de estudios de desempeño antes y
después de un esfuerzo de QWL. Sin la documentación de estos resultados, es
posible que la alta dirección no hubiera continuado brindando su firme apoyo.
63| P á g i n a
El departamento también influye directa e indirectamente en la motivación y
satisfacción de los empleados.

Las políticas y prácticas del departamento también influyen indirectamente en la

motivación y la satisfacción. Por ejemplo, la aplicación rigurosa de programas de
seguridad y salud puede dar a los empleados y supervisores una mayor sensación
de seguridad frente a accidentes y riesgos industriales para la salud. Del mismo
modo, las políticas de remuneración pueden motivar y satisfacer a los empleados
mediante planes de incentivos, o pueden perjudicar la motivación y la satisfacción
mediante aumentos insuficientes o congelaciones salariales absolutas. La
motivación y satisfacción de los empleados actúan como retroalimentación sobre
la CVL de la organización y sobre las actividades del día a día del departamento.

4.21 Motivación

La motivación es un tema complejo. Implica los sentimientos, pensamientos y

experiencias pasadas únicos de cada uno de nosotros mientras compartimos una
variedad de relaciones dentro y fuera de las organizaciones.
Probablemente no sea realista esperar que un único enfoque motivacional
funcione en todas las situaciones. De hecho, incluso los teóricos y los
investigadores adoptan diferentes puntos de vista sobre la motivación.

Sin embargo, la motivación puede definirse como el impulso de una persona para
realizar una acción porque quiere hacerlo. La gente actúa porque siente que debe
hacerlo. Sin embargo, si están motivados, toman la decisión positiva de actuar
con un propósito (porque, por ejemplo, puede satisfacer algunas de sus
necesidades).

64| P á g i n a
 4.22 Satisfacción laboral

La satisfacción laboral es la actitud favorable o desfavorable con que los

empleados ven su trabajo. Al igual que la motivación, ésta se ve afectada por el
entorno. La satisfacción laboral se ve afectada por el diseño del trabajo. Los
trabajos ricos en elementos conductuales positivos, como autonomía, variedad,
identidad de la tarea, importancia de la tarea y retroalimentación, contribuyen a
la satisfacción de los empleados. Asimismo, la orientación es importante porque
la aceptación del empleado por el grupo de trabajo contribuye a su satisfacción.

Si un mejor desempeño conduce a recompensas más altas y si estas recompensas

se consideran justas y equitativas, entonces se obtendrá una mayor satisfacción.
Por otro lado, las recompensas inadecuadas pueden generar insatisfacción. En
cualquier caso, la satisfacción se convierte en retroalimentación que afecta la
propia imagen de uno mismo y la motivación para desempeñarse. La relación
desempeño total-satisfacción es un sistema continuo, lo que dificulta evaluar el
impacto de la satisfacción en la motivación o en el desempeño, y viceversa.

4.23 Objetivos de Calidad de Vida Laboral:

 Incrementar la productividad, la responsabilidad y el compromiso individual.

 Para un mejor trabajo en equipo y comunicación.

65| P á g i n a
 Para mejorar la moral de los empleados.
 Reducir el estrés organizacional.
 Mejorar las relaciones tanto dentro como fuera del trabajo.
 Mejorar las condiciones de seguridad en el trabajo.
 Proporcionar programas adecuados de desarrollo de recursos humanos.
 Para mejorar la satisfacción de los empleados.
 Fortalecer el aprendizaje en el lugar de trabajo.
 Gestionar mejor el cambio y la transición en curso.
 Participar en la gestión a todos los niveles en la configuración de la
organización.

4.24 Importancia de la calidad de vida laboral:

La mejora de la calidad de vida laboral no se consideraba un factor importante en

la India hasta hace poco, ya que había importantes factores inminentes como la
deficiencia de recursos, las amenazas ambientales y algunos servicios de
problemas financieros.
El programa Calidad de Vida Laboral se ha vuelto importante en el lugar de
trabajo por las siguientes razones:
 Aumentar las exigencias en el trabajo.
 Pérdida de garantías de los empleados a largo plazo.
 La necesidad de mejorar las habilidades en el lugar de
trabajo
 Mayor competencia por el talento
 Aumento de mujeres en la fuerza laboral

66| P á g i n a
Una buena calidad de vida laboral conduce a un ambiente de buenas relaciones
impersonales y empleados altamente motivados que se esfuerzan por su
desarrollo. Aunque los beneficios monetarios siguen ocupando el primer lugar en
el costo de elementos como las condiciones físicas de trabajo, la reestructuración
y el rediseño del empleo, el desarrollo profesional, las oportunidades de
promoción, etc., están ganando importancia rápidamente.

Como tal, los trabajadores esperan que la dirección mejore todas estas
instalaciones, lo que mejorará así la calidad de vida laboral. Si se les proporciona
una buena calidad de vida laboral, los empleados se concentran más en el
desarrollo tanto individual como grupal, lo que a su vez conduce al desarrollo
general.
Según Walton (1975) propuso ocho categorías conceptuales. Son los
siguientes:

 Compensación adecuada y justa

 Condiciones de trabajo seguras y saludables

 Oportunidad inmediata para utilizar y desarrollar las capacidades humanas.

 Oportunidad de crecimiento continuo y seguridad.

 Integración social en la organización del trabajo

 Constitucionalización en la organización del trabajo

 Trabajo y duración total de la vida.

 La relevancia social de la vida laboral

67| P á g i n a
Una organización exitosa pasa por la introducción de la estrategia de
Calidad de Vida Laboral a las personas que trabajan en ellas para
mantener una ventaja competitiva. Los beneficios tanto para la
dirección como para los trabajadores incluyen :

a. Mejora del desempeño de la organización a través del desarrollo de las

personas.

b. Mayor cooperación y trabajo en equipo dentro y entre todos los niveles

de la organización, incluido el movimiento hacia la dirección o la
asociación sindical.

c. Mayor ambiente para hacer un buen trabajo.

d. Rendimiento de calidad mejorado.

e. Mayor compromiso con los valores y objetivos de la organización.

f. El anclaje del desarrollo de una organización de calidad

4.25 Acerca de la estrategia QWL:

 Mejorar la comunicación con los empleados.

 Fortalecer programas amigables con las familias
 Proporcionar a todos los empleados acceso a Internet.

68| P á g i n a
  Aumentar la inversión en aprendizaje en el lugar de trabajo
 Mejorar la eficacia de los supervisores y líderes de equipo.
 Evaluar la eficacia de las prácticas de gestión de la diversidad y
 Mejorar la capacidad para gestionar el cambio y la transición.

Los programas, políticas y servicios a través de Programas de Calidad

de Vida Laboral:
 Apoyar los esfuerzos de los profesores y el personal para gestionar las
demandas competitivas del trabajo y la vida personal.
 Apoyar la promoción de la salud y el bienestar.
 Expresar agradecimiento por la contribución de los profesores y el personal
a la universidad, resaltar las contribuciones individuales sobresalientes y
reconocer el compromiso a largo plazo.

4.26 Calidad de Vida Laboral como proceso:

El concepto de Calidad de Vida Laboral considera el trabajo como un proceso de

interacción y resolución conjunta de problemas por parte del trabajo en las
personas, gerentes, supervisores y trabajadores.

Este proceso es:

 Cooperativo en lugar de autoritario

 Evolutivo y cambiante en lugar de estático
 Abierto en lugar de rígido
 Informal en lugar de basado en reglas
69| P á g i n a
 resolución de problemas

El programa de Calidad de Vida Laboral ha cobrado importancia en el

lugar de trabajo por las siguientes razones:

 Aumento de mujeres en la fuerza laboral

 Mayor participación masculina en actividades de cuidado de dependientes

 Mayores responsabilidades para los mayores

 Mayor demanda en el trabajo.

 Pérdida de garantías de empleo a largo plazo.

 La necesidad de mejorar las habilidades en el lugar de trabajo

 Mayor competencia por el talento

 A continuación se detallan algunos de los temas específicos en Calidad de Vida

Laboral.

 Salario y estabilidad del empleo

 Estrés ocupacional

 programa de salud organizacional

 Horarios de trabajo alternativos

 Gestión y control participativo del trabajo.

 Reconocimiento

 Procedimiento agraviado
70| P á g i n a
 Adecuación de los recursos

 Antigüedad y mérito en los ascensos.

4.27 Problemas de implementación de programas de

Calidad de Vida Laboral:

Bohlander ha identificado tres problemas comunes en la

implementación del programa Calidad de vida laboral. Las tres áreas
son :

 Actitudes gerenciales

 Influencia sindical

 Restrictividad de la ingeniería industrial.

4.28 Estrategias para mejorar la calidad de vida

laboral

Al implementar algunos cambios, la dirección puede crear un sentido

de participación, compromiso y unión entre los empleados, lo que
allana el camino para una mejor calidad de vida laboral.

 Enriquecimiento del puesto y rediseño del puesto.

 Rediseño del trabajo autónomo
 Oportunidad de crecimiento
 Justicia administrativa u organizacional
71| P á g i n a
 Seguridad en el empleo
 Sistema de sugerencias
 Flexibilidad en los horarios de trabajo.
 Participación de empleados

Las mejoras en la calidad de vida laboral se definen como cualquier actividad que
tiene lugar en todos los niveles de una organización y que busca una mayor
eficacia organizacional a través de la mejora de la dignidad y el crecimiento
humanos. Un proceso a través del cual los titulares estatales de la organización, la
dirección, los sindicatos y los empleados aprenden a trabajar mejor juntos para
determinar por sí mismos qué acciones, cambios y mejoras son deseables y
viables para lograr los objetivos ganadores y simultáneos de una calidad
mejorada. de vida en el trabajo para todos los miembros de la organización y una
mayor eficacia tanto para la empresa como para los sindicatos.

72| P á g i n a
 RECOMENDACIONES

 Nivel de satisfacción de los empleados hacia la calidad de vida laboral en

RSPL, en pruebas Se encuentra que la mayoría de los empleados de RSPL
tienen el máximo nivel de satisfacción hacia la calidad de vida laboral.

 Se encuentra que la mayoría de las mujeres encuestadas tienen el máximo

nivel de satisfacción que los hombres encuestados.

 Se pudo encontrar que los encuestados de hasta 30 años han percibido el

máximo nivel de satisfacción hacia la Calidad de Vida Laboral. Existe una
estrecha relación entre la edad y el nivel de satisfacción con la Calidad de
Vida Laboral de los empleados.

 Al analizar la calificación educativa, los encuestados calificaron hasta H.Sc.

han percibido el máximo nivel de satisfacción hacia la Calidad de Vida
Laboral. Del análisis se desprende que existe una relación significativa entre
la calificación educativa y el nivel de satisfacción con la Calidad de vida
laboral de los empleados.

 En el caso del nivel de ingresos mensual de los encuestados, los empleados

con un nivel de ingresos superior a 25.000 han percibido el mayor nivel de
satisfacción con la calidad de vida laboral. Se encuentra que existe una
estrecha relación entre el nivel de ingresos mensuales y el nivel de
satisfacción con la Calidad de Vida Laboral de los empleados.

73| P á g i n a
  Se encuentra que los empleados del cuadro de supervisores han percibido el
máximo nivel de satisfacción hacia la Calidad de Vida Laboral. Existe una
estrecha relación entre el cuadro de empleados y el nivel de satisfacción con
la Calidad de Vida Laboral.

 Del análisis se desprende que con 10 años de experiencia en el servicio ha

percibido el máximo nivel de satisfacción hacia la Calidad de Vida Laboral.
Existe una estrecha relación entre la experiencia laboral y el nivel de
satisfacción con la Calidad de Vida Laboral de los empleados.

Impacto de la Calidad de Vida Laboral –RSPL

 El estudio revela que los empleados varones se ven más afectados que las
empleadas en el área de estudio.

 El estudio revela que los empleados más afectados pertenecen al grupo de

edad de 31 a 40 años.

 El estudio revela que los empleados calificados con nivel Diploma tienen un
alto impacto en la Calidad de Vida Laboral.

 El estudio revela que los empleados que ganan menos de `25,000.00 se vieron
altamente impactados con la calidad de vida laboral del.

 Del análisis se desprende que los empleados directivos estaban muy afectados
por la calidad de vida laboral.

 El estudio indica que los empleados que tienen entre 11 y 15 años de

experiencia laboral se encuentran muy afectados en la calidad de vida laboral.

74| P á g i n a
 CONCLUSIÓN

 La discusión anterior me ha ayudado a concluir que la identificación de las

medidas de calidad de vida es de hecho una tarea difícil, aunque existe una
especie de acuerdo común sobre su concepto de bienestar de los empleados.

 Evidentemente existen factores objetivos (diseño físico y estructural) que

proporcionan la configuración del lugar de trabajo y factores de política que
intervienen y afectan los procesos de trabajo de los empleados.

 En cuanto a los factores de resultado, los investigadores están considerando

los efectos inmediatos sobre la psicología de los empleados (actitudes
positivas, compromiso y satisfacción) y los efectos finales sobre el desempeño
de la organización.

 Finalmente, es muy cierto decir que un alto grado de QWL conduce a la

satisfacción laboral, lo que en última instancia resulta en un desempeño
efectivo y eficiente.

75| P á g i n a
 SUGERENCIAS

 Para mejorar la Calidad de Vida Laboral de los empleados de RSPL Ltd., podrán
constituirse en las organizaciones Comités de Evaluación del Trabajo,
encabezados por un profesional calificado. El Comité se reunirá periódicamente y
evaluará el desempeño y valorará el esfuerzo sincero realizado por los
profesionales.

 Se puede brindar a los empleados la debida participación al formular políticas en

la organización a la que sirven, lo que les dará la sensación de ser parte del todo.
Esto les ayudará a contribuir al logro de los objetivos de la empresa.

 Los empleados de nivel inicial y subalterno pueden recibir capacitación en el

trabajo para que el trabajo sea más cualitativo y útil. También se pueden hacer
esfuerzos para descubrir las habilidades y talentos y el área de interés de los
empleados para aprovecharlos para mejorar el bienestar propio y el de la
organización, lo que resulta en una mejora de la eficiencia laboral de los
empleados y el desempeño de la empresa.

 En el escenario actual, los empleados no identifican su posición en la organización

a la que sirven y en la sociedad en la que viven. Para solucionar la crisis de
identidad, sus actuales designaciones de Técnico/Operador podrán cambiarse a
Supervisor; El supervisor puede ser cambiado a Gerencial, etc.

76| P á g i n a
 Habrá oportunidades de foros abiertos para que los empleados tengan un mejor
intercambio de sus asuntos y discutan sus problemas para mejorar la calidad de
su servicio y hacerlos satisfechos en su trabajo.

 Los empleados se reunirán a intervalos cortos en su lugar de trabajo para discutir

asuntos oficiales que les ayudarán a realizar cambios radicales en su situación
laboral y también podrán ayudar a encontrar soluciones a la crisis que enfrentan
en su vida profesional cotidiana. Esto puede mejorar la calidad de vida laboral de
las personas. Se pueden mejorar los beneficios complementarios otorgados al
personal.

 Los empleados deberán contar con instalaciones adicionales en comedores,

guarderías, recreación y entretenimiento, instalaciones de salud, etc. en su lugar
de trabajo. Los empleados pueden volverse muy amigables con el uso de
dispositivos de información modernos como Internet y tecnologías informáticas.

 Se les impartirá la formación y orientación adecuadas para prepararse para

levantarse y cumplir con los requisitos actuales. La calidad de vida laboral y el
estrés laboral de los empleados se encuentran correlacionados significativa y
negativamente. Por tanto, reducir los niveles de estrés es una de las mejores
formas de mejorar la calidad de vida.

 Por lo tanto, se sugiere que, sobre la base de los resultados del estudio, se
puedan adoptar programas eficaces de gestión del estrés en las industrias del
acero para mantener el estrés en niveles razonables y aceptables.
2
 Las capacidades de los trabajadores deben utilizarse de manera óptima colocando
al hombre adecuado en el trabajo adecuado. Mediante este proceso, la dirección
utilizaría las capacidades de los empleados proporcionando una mejor calidad de
vida laboral.

77| P á g i n a
 CUESTIONARIO

La evaluación periódica de la calidad de vida laboral puede proporcionar a las

organizaciones información importante sobre el bienestar de sus empleados,
como la satisfacción laboral, el bienestar general, el estrés relacionado con el
trabajo y la interfaz entre el hogar y el trabajo.

Por favor marque ( ) la opción correspondiente:

 Género: 1) Masculino 2) Femenino

 Edad: 1) 18-30 2) 30-50 3) 50 arriba
 Estado civil : 1) Soltero 2) Casado

P1. ¿Desde cuántos años trabaja con esta organización?

78| P á g i n a
a. 0-5 años
b. 5-10 años
C. 10 a 15 años
d. Más de 15 años

P2. ¿Cómo es la condición física de trabajo en la Empresa?

a. Bien
b. Promedio
C. Pobre

P3. ¿Qué opinas sobre la carga de trabajo en la organización?

a. La carga de trabajo es mucha y las tareas no se terminan en el momento

adecuado
b. La carga de trabajo es mucha, pero gracias al ambiente participativo los
empleados pueden completar su tarea.
C. La carga de trabajo se distribuye uniformemente y los empleados pueden
completar su tarea a tiempo
d. La carga de trabajo es menor en comparación con otras empresas.

P4. ¿Cree que la comunicación y el flujo de información entre los

departamentos es satisfactorio?

a. Sí
b. No

P5. ¿Los empleados comparten experiencias para ayudarse unos a otros?

79| P á g i n a
a. Sí
b. No

P6. ¿La empresa ofrece formación para enriquecer las habilidades de los
empleados?

a. Sí
b. No

P7. ¿Crees que una adecuada formación mejora la productividad de la empresa

y de los empleados?

a. Sí
b. No

P8. ¿Cree que hay buenas perspectivas profesionales en su organización?

a. Sí
b. No

P9. ¿Es usted libre de realizar sus funciones?

a. Sí
b. No

P10. ¿Cómo es el ambiente de trabajo?

a. participativo
b. Autonomía
C. Caprichoso
d. Tapismo rojo

P11. ¿Cómo es el horario laboral de la organización?

a. Altamente Satisfactorio
b. Satisfactorio
C. No satisfactorio

80| P á g i n a
P12. ¿La empresa se hace cargo de los empleados que trabajan en el turno de
noche?

a. Sí
b. No

P13. ¿Trabajar en la organización te da sensación de seguridad y mejora tu

productividad?

a. Sí
b. No

P14. ¿La organización proporciona un salario satisfactorio de acuerdo con su

trabajo?

a. Sí
b. No

P15. ¿Están claramente definidos los objetivos y las tareas para aumentar la
productividad?

a. Sí
b. No

P16. ¿La alta dirección involucra a los empleados en las decisiones de gestión?

a. Sí
b. No

P17. ¿Las instalaciones proporcionadas por la organización lo motivan a mejorar

su productividad?

a. Sí
b. No

P18. ¿Qué factor te motiva más?

a. Incremento salarial
b. Promoción
81| P á g i n a
C. Dejar
d. charla motivacional
mi. Reconocimiento

P19. ¿Qué crees que los empleados de la organización son capacitados,

motivados y productivos?

a. Sí
b. No

P20. ¿Crees que los departamentos de la organización cooperan?

a. Sí
b. No

P21. ¿Cree que la calidad de vida laboral de la organización ayuda a mejorar su

productividad?

a. Sí
b. No

REFERENCIAS

Libros:
[1]. Robbins, SP Comportamiento organizacional: conceptos, controversias y
aplicaciones, Prentice-Hall, Englewood Cliffs,

[2]. Klatt, Murdick y Schuster (1985), Gestión de recursos humanos, Ohio, Charter
E.Merrul Publishing Company.

[3]. Casio, WF, (1998), Gestión de recursos humanos: productividad, calidad de

vida laboral, beneficios, Irwin: McGraw-Hill, Boston, MA.

82| P á g i n a
[4]. Schermernrhorn, JR, John, R, Gestión de la productividad, John Wily and Sons:
Inc

[5]. Hackman, JR y Oldham, GR (1980), Rediseño del trabajo, Addison-Wesley,

Reading, MA.

Sitios web

http://www.gharidetergent.com
http://www.qowl.co.uk
https://www.wikipedia.org

83| P á g i n a