‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ) اﻟﺗﻌوﯾﺿﺎت (‬

‫اﻟﺗﻌوﯾﺿﺎت ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‬
‫ﺗﺷﯾر اﻟﻲ ﻛل اﻧواع اﻻﺟور واﻟﻌواﺋد اﻟﺗﻲ ﯾﺣﺻل ﻋﻠﯾﮭﺎ اﻟﻣوظف ﻣﻘﺎﺑل اﻟﻌﻣل اﻟذي ﯾؤدﯾﮫ وﺗﺷﻣل ﻋﻧﺻرﯾن‬
‫اﻻﺟور واﻟﻣرﺗﺑﺎت واﻟﺣواﻓز واﻟﻌﻣوﻻت واﻻرﺑﺎح‬ ‫‪ -۱‬اﻟﻣدﻓوﻋﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﺑﺎﺷرة‬
‫اﻻﺟﺎزات واﻟﺗﺎﻣﯾﻧﺎت‬ ‫‪ -۲‬اﻟﻣدﻓوﻋﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻏﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷرة‬
‫* * اﻻﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﻲ ﻋﻠﻲ اﺳﺎﺳﮭﺎ ﯾﻣﻧﺢ اﻟﻣوظف اﻟﻣدﻓوﻋﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﺑﺎﺷرة‬
‫أ‪ -‬ﻋﻠﻲ اﺳﺎس زﻣﻧﻲ‬
‫اي ﯾﺗم ﺣﺳﺎب اﻻﺟر ﻋﻠﻲ اﺳﺎس اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﻘﺿﻲ ﻓﻲ اداء اﻟﻣﮭﺎم اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻣﺛل )ﯾوﻣﻲ ‪ /‬اﺳﺑوﻋﻲ ‪ /‬ﺷﮭري(‬
‫ب‪ -‬ﻋﻠﻲ اﺳﺎس ﻣﻌدل اﻻداء‬
‫اي ﯾﺗم اﺣﺗﺳﺎب اﻻﺟرﻋﻠﻲ اﺳﺎس ﻣﻌدﻻت اﻻداء اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﺗﻧﻔﯾذھﺎ وﻣن اھم اﻣﺛﻠﺗﺔ اﻻﺟر ﺑﺎﻟﻘطﻌﺔ او ﻋﻣوﻻت رﺟﺎل اﻟﺑﯾﻊ‬
‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﻣﺣددة ﻟﻣﻌدات اﻻﺟور‬
‫‪ -٤‬اﻟﻌداﻟﺔ‬ ‫‪ -۲‬ﺗﺎﺛﯾر اﻟﻧﻘﺎﺑﺎت اﻟﻌﻣﺎﻟﯾﺔ ‪ -۳‬ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺗﻌوﯾﺿﺎت ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫‪ -۱‬اﻻﻋﺗﺑﺎرات اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣل‬ ‫ﯾﻘوم‬ ‫ﺣﯾث‬ ‫اي ﻻﺋﺣﺔ اﻻﺟور اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫اي اﻟﺣد اﻻدﻧﻲ اﻟذي ﻻ ﺣﯾث ﻟﻠﻧﻘﺎﺑﺎت اﻟﻌﻣﺎﻟﯾﺔ دور‬
‫ﺑﻣﻘﺎرﻧﺔ اﺟره ﺑﻘرﻧﺎﺋﮫ‬ ‫واﻟﺗﻲ ﺗراﻋﻲ ﻓﯾﮭﺎ ﻋدة اﻋﺗﺑﺎرات ﻣﻧﮭﺎ‬ ‫ﯾﺳﺗطﯾﻊ ﺻﺎﺣب اﻟﻌﻣل اﻟﻧزول ﻣؤﺛر ﻋﻠﻲ اﺟور اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺧﺎرﺟﮭﺎ‬ ‫اﻟﻣوﻗﻊ اﻟﺟﻐراﻓﻲ واﻟﺻﻧﺎدﯾﻖ اﻟﺧﺎﺻﺔ‬ ‫ﻋﻧﮫ طﺑﻘﺎ ﻟﻠﻘﺎﻧون‬

‫ﺧطوات وﺿﻊ ﻣﻌدﻻت اﻻﺟور‬

‫اﻟﺧطوة اﻻوﻟﻲ ‪ :‬اﺟراء ﻣﺳﺢ ﻣﯾداﻧﻲ ﻟﻼﺟور‬
‫ﻛل ﺻﺎﺣب ﻋﻣل ﯾﻘوم ﺑﻌﻣل دراﺳﺔ ﻏﯾر رﺳﻣﯾﺔ ﻟﮭﯾﻛل اﻟﻣرﺗﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻘدﻣﮭﺎ وﺗﺎﺧذ اﻻﺷﻛﺎل اﻻﺗﯾﺔ‬
‫‪ -۲‬اﺳﺗﺧدام اﻻﻧﺗرﻧت‬ ‫‪ -۱‬دراﺳﺔ اﻻﺟور اﻟﺗﻲ ﺗﺟرﯾﮭﺎ اﻟﺣﻛوﻣﺔ او اﻟﻣﻛﺎﺗب اﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ‬
‫‪ -۳‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم وﺗﺳﻌﯾر اﻟوظﺎﺋف‬
‫اﻟﺧطوة اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ‪ :‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ ﻟﻛل وظﯾﻔﺔ‬
‫ﻓﻲ ھذة اﻟﺧطوة ﻧﻘﺳم اﻟوظﺎﺋف وﺗﺣدﯾد اھﻣﯾﺗﮭﺎ اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ ﻟﺑﺎﻗﻲ اﻟوظﺎﺋف داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ وذﻟك ﻋن طرﯾﻖ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﺣﺗوي‬
‫ﻛل وظﯾﻔﺔ ﺑﺎﻻﺧري ﻣن ﺣﯾث ﻣﻘدار اﻟﺟﮭد واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت واﻟﻣﮭﺎرات‬
‫وھﻧﺎك ﻣدﺧﻠﯾن ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﮭم ﻓﻲ ﺗﻘﯾم اﻟوظﺎﺋف ھﻣﺎ‪:‬‬
‫‪ -۱‬اﻟﻣدﺧل اﻟﺣدﺳﻲ ) اﻟﺣﻛم اﻟﺷرطﻲ (‬
‫وﯾﻛون اﻟﺣﻛم ﻋﻠﻲ اﻟوظﯾﻔﺔ طﺑﻘﺎ ﻟﻠﺣﻛم اﻟﺷﺧﺻﻲ ﻣﻊ اﻟوﺿﻊ ﻓﻲ اﻻﻋﺗﺑﺎر ﺑﻌض اﻟﻌواﻣل اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟوظﯾﻔﺔ‬
‫‪ -۲‬ﻣدﺧل اﻟوظﺎﺋف‬
‫وﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟوظﺎﺋف ﺛم ﻣﻘﺎرﻧﺗﮭﺎ ﺑﺑﻌﺿﮭﺎ ﺛم ﺗﺣدﯾد اﻟﺗﻌوﯾﺿﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻛل وظﯾﻔﺔ ﻣﻊ ﻣراﻋﺎت ارﺑﻊ ﻧﻘﺎط اﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫وھﻲ اﻟﻣﮭﺎرات وﻣﺳﺗوي اﻟﺟﮭد وﺣﺟم اﻟﻣﺳﺋوﻟﯾﺎت وظروف اﻟﻌﻣل ﺑﺎﻻﺿﺎﻓﺔ ﻟﻘواﻧﯾن اﻟﻌﻣل واﻟﺣد اﻻدﻧﻲ ﻟﻼﺟر‬
‫اﻣﺎ اﻟﻣدﯾرﯾن ﻓﺗﺿﺎف ﺑﻌض اﻟﻌواﻣل اﻻﺧري ﻣﺛل اﻟﻘدره ﻋﻠﻲ ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار وﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت‬

‫‪1‬‬
‫اﺣﻣد ﺗﻌﻠب – ﻋﻠﻰ ﺑدر‬
 ‫وھﻧﺎك ﻋده طرق ﺗﺳﺗﺧدﻣﮭﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻟﺗﻘﯾم اﻻھﻣﯾﺔ اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ ﻟﻠوظﺎﺋف‬
‫‪ -۱‬طرﯾﻘﺔ اﻟرﺗب ‪ :‬وﺗﻘوم ﻋﻠﻲ ﺗرﺗﯾب ﻛل وظﯾﻔﺔ طﺑﻘﺎ ﻻھﻣﯾﺗﮭﺎ اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ ﻟﺑﺎﻗﻲ اﻟوظﺎﺋف‬
‫وﺗﻣﺗﺎز ﺑﺎﻟﺑﺳﺎطﺔ وﺗوﻓﯾر اﻟوﻗت وﻟﻛن ﯾﻌﺎب ﻋﻠﯾﮭﺎ اﻧﮭﺎ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻲ اﻟﺗﺧﻣﯾن وﻻ ﺗﻘدم ﻣﻘﯾﺎس ﻣﻌﯾﺎري ﻟﻘﯾﺎس اﻟوظﺎﺋف‬
‫‪ -۲‬طرﯾﻘﺔ اﻟﺗﺻﻧﯾف ‪ :‬ﻣن اﺑﺳط اﻟطرق واﻛﺛرھﺎ اﻧﺗﺷﺎرا وﺗﺗم ﺑطرﯾﻘﺗﯾن ﻣﺧﺗﻠﻔﯾن‬
‫اﻟطرﯾﻘﺔ اﻻوﻟﻲ‪ :‬اﻋداد ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌواﻣل )ﻣﺳﺗوي اﻟﻣﮭﺎرة‪/‬اﻟﺟﮭد اﻟﻣﺑذول ‪ (..‬اﻟﺗﻲ ﺗﺗطﻠﺑﮭﺎ ﻛل ﻓﺋﺔ وظﯾﻔﯾﺔ ﺛم ﺗﺻﻧﯾف‬
‫اﻟوظﺎﺋف طﺑﻘﺎ ﻟﮭذة اﻟﻌواﻣل‬
‫اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ :‬اﻋداد ﺗﺻﻧﯾف ﻟﻛل ﻓﺋﺔ وظﯾﻔﯾﺔ ﻣﺗﺷﺎﺑﮭﺔ ﺛم وﺿﻊ اﻟوظﺎﺋف داﺧل ﻛل ﻓﺋﺔ اﻋﺗﻣﺎدا ﻋﻠﻲ وﺻف اﻟوظﯾﻔﺔ‬
‫ووﺻف اﻟﻔﺋﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‬
‫وﺗﺗﻣﺗﺎز ھذة اﻟطرﯾﻘﺔ ﺑﺎﻟﺳﮭوﻟﺔ واﻟوﺿوح واﻟﺳرﻋﺔ وﻟﻛن ﯾﻌﺎب ﻋﻠﯾﮭﺎ اﻟﺗﺣﯾز اﻟﺷﺧﺻﻲ وﺻﻌوﺑﺔ ﻛﺗﺎﺑﺔ وﺻف ﻟﻠﻔﺋﺎت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‬
‫‪ -۳‬طرﯾﻘﺔ اﻟﻧﻘط ‪ :‬ﺗﻘوم ﻋﻠﻲ ﺟﻣﻊ ﻧﻘﺎط ﻟﻛل وظﯾﻔﺔ وﺗﺗﻣﺛل ھذة اﻟﻧﻘﺎط ﻓﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﮭﺎرات واﻟﻣﺳﺋوﻟﯾﺎت اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺗطﻠﺑﮭﺎ اﻟوظﯾﻔﺔ ﺛم اﻋطﺎء وزن ﻧﺳﺑﻲ ﻟﻛل ﻧﻘطﺔ ﻣن ھذة اﻟﻧﻘﺎط‬
‫‪ -٤‬طرﯾﻘﺔ اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‪ :‬ھﻲ ﺗﻌدﯾل ﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺗرﺗﯾب ﺣﯾث ﯾﺗم ﺗرﺗﯾب ﻛل اﻟوظﺎﺋف ﻋدة ﻣرات ﺣﺳب ﻛل ﻋﺎﻣل ﻣن‬
‫اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻌوﯾﺿﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﺎرة ﻛﺎﺳﺎس ﻟﻠﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫‪ -٥‬اﺳﺗﺧدام اﻟﺣﺎﺳﺑﺎت اﻻﻟﯾﺔ‪ :‬اي اﺳﺗﺧدام اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﯾﯾم اﻟوظﺎﺋف اﻟﻛﺗروﻧﯾﺎ‬
‫اﻟﺧطوة اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ‪ :‬ﺗﺟﻣﯾﻊ ﻛل ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟوظﺎﺋف اﻟﻣﺗﺷﺎﺑﮭﺔ ﻓﻲ ﻓﺋﺎت اﺟرﯾﺔ ﻣﺗﺳﺎوﯾﺔ‬
‫ﺑﻌد ﺗﺣدﯾد اﻻھﻣﯾﺔ اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ ﻟﻛل وظﯾﻔﺔ ﯾﺗم ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟوظﺎﺋف اﻟﻣﺗﺷﺎﺑﮭﺔ اﻟﻲ ﺣد ﻣﺎ ﻓﻲ درﺟﺔ اﻟﺻﻌوﺑﺔ او اﻻھﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﺷﻛل‬
‫ﻓﺋﺎت اﺟرﯾﺔ‬
‫اﻟﺧطوة اﻟراﺑﻌﺔ ‪ :‬ﺗﺳﻌﯾر ﻛل ﻓﺋﺔ اﺟرﯾﺔ‬
‫ﻓﻲ ھذة اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﯾﺗم ﺗﺧﺻﯾص ﻣﻌدﻻت اﺟرﯾﺔ ﻟﻛل ﻓﺋﺔ ﻣن اﻟﻔﺋﺎت اﻻﺟرﯾﺔ )اﻟوظﺎﺋف اﻟﻣﺗﺷﺎﺑﮭﺔ( ﻣن ﺧﻼل ﻣﻧﺣﻧﯾﺎت‬
‫اﻻﺟور واﻟذي ﯾوﺿﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻛل ﻣن‬
‫‪ -۲‬ﻣﺗوﺳط اﻻﺟر اﻟﺣﺎﻟﻲ اﻟﻣﻧﺎظرﻟﻠﻔﺋﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن اﻻﺟور‬ ‫‪ -۱‬ﻗﯾﻣﺔ اﻟوظﯾﻔﺔ‬
‫اﻟﺧطوة اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ ‪ :‬وﺿﻊ ﻣﻌدﻻت اﻻﺟور‬
‫وﯾﺗم ﻋن طرﯾﻖ‬
‫‪ -۱‬ﺗوﻓﯾر اﻓﺿل ﺧط ﻟﻣﻌدﻻت اﻻﺟور‬
‫‪ -۲‬وﺿﻊ ﺣدود ﻋﻠﯾﺎ وﺣدود دﻧﯾﺎ ﻟﻣﻌدﻻت اﻻﺟور‬
‫واي ﻣﻧظﻣﺔ ﻻ ﺗﻘدم ﻣﻌدل اﺟر واﺣد ﻟﻛل وظﯾﻔﺔ ﺑل ﯾﻛون ھﻧﺎك ﻣدي ﻟﻣﻌدﻻت اﻻﺟور اﻟواﺟب دﻓﻌﮭﺎ ﻟﻛل ﻓﺋﺔ ﻓﻣﺛﻼ‬
‫اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟذﯾن ﯾﺷﻐﻠون اﻟدرﺟﺔ اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ ﯾﺗﻘﺎﺿون ﻣدي ﻣن اﻟراﺗب ﻟﮫ ﺣد اﻗﺻﻲ وﺣد ادﻧﻲ ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻲ اﻟدرﺟﺔ اﻟﻣﻌﯾﻧﯾن‬
‫ﻋﻠﯾﮭﺎ واﻟﻔﺗرة اﻟﻣﻧﻘﺿﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﻠك اﻟدرﺟﺔ واﻟزﯾﺎدة ﺑﺳﺑب اﻟﺟدارة‬
‫وﻟﻠﻣدي ﻋده ﻣزاﯾﺎ ﻣﻧﮭﺎ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻲ‬
‫‪ -۲‬ﻣﻛﺎﻓﺎة اﻟﻣوظﻔﯾن ﻋﻠﻲ اﺳﺎس اﻻداء‬ ‫‪ -۱‬ﺟذب اﻟﻛﻔﺎءات ﻋﺎﻟﯾﺔ اﻟﺧﺑرة‬
‫‪ -۳‬اﻟﺗﻣﯾز ﺑﯾن اﻻﻓراد ﻋﻠﻲ ﺣﺳب ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة‬

‫‪2‬‬
‫اﺣﻣد ﺗﻌﻠب – ﻋﻠﻰ ﺑدر‬
 ‫ﻧظرﯾﺎت اﻻﺟور‬
‫ﺗري ھذة اﻟﻧظرﯾﺔ ﺑﺎن اﻟﻌﻣﺎل ﯾﺣﺻﻠون ﻋﻠﻲ اﺟورھم ﻣن ﺻﻧدوق اﻟﺛروة اﻟﻣﺣدد ﻣﺳﺑﻘﺎ واﻟذي ﯾﺗم اﻟﺣﺻول‬
‫ﻋﻠﻲ اﻣوال ھذا اﻟﺻﻧدوق ﻋن طرﯾﻖ اﻟوﻓرات وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺎن اﻻﺟر ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻲ ﻛﻣﯾﺔ اﻟوﻓورات اﻟﻣوﺟودة‬
‫‪ -۱‬ﻧظرﯾﺔ‬
‫ﺻﻧدوق اﻷﺟور‬
‫ﺑﺎﻟﺻﻧدوق ﻓﻛﻠﻣﺎ زادت اﻟوﻓورات زاد اﺟر اﻟﻌﺎﻣل‬
‫وﺗﻌرف أﯾﺿﺎ ﺑﺎﺳم اﻟﻘﺎﻧون اﻟﺣدﯾدي ﻟﻸﺟور وﺗﻔﺗرض ان اﺟر اﻟﻌﺎﻣل ﯾﺗﺣدد ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﺳﺗوي اﻟﻣﻌﯾﺷﻲ اي‬
‫اﻟﺣد اﻻدﻧﻲ ﻟﻼﺟر اﻟذي ﯾﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣل اﻟﻌﯾش ﺑﮫ وﺗري اﻧﮫ اذا زاد اﻻﺟر زاد ﻋدد اﻟﻌﻣﺎل ﻣﻣﺎ ﺳﯾﺧﻔض‬
‫‪ -۲‬ﻧظرﯾﺔ‬
‫اﻟﻛﻔﺎف‬
‫اﻻﺟر ﻣره اﺧري اﻟﻲ ﺣد اﻟﻛﻔﺎف‬
‫ووﻓﻘﺎ ﻟﮭذه اﻟﻧظرﯾﺔ ھﻧﺎك أرﺑﻌﺔ ﻋواﻣل ﺗﺿﯾف ﻗﯾﻣﺔ إﻟﻰ اﻟﻣﻧﺗﺞ ھﻲ اﻷرض واﻟﻌﻣل ورأس اﻟﻣﺎل و زﯾﺎدة‬
‫اﻷﻋﻣﺎل وﯾﺗم ﺗوزﯾﻊ اﻹﯾرادات اﻟﻣﻛﺗﺳﺑﺔ ﻋن طرﯾﻖ ﺑﯾﻊ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت او ﺑﻌض اﻟﻌواﻣل اﻟﺛﻼﺛﺔ ﺗﻌوﯾض‬
‫‪ -۳‬ﻧظرﯾﺔ‬
‫اﻟﻣطﺎﻟب اﻟﻣﺗﺑﻘﯾﺔ‬
‫ﻟﻣﺳﺎھﻣﺗﮭم‬
‫ﺣﯾث ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد اﻻﺟور ﻋﻠﻲ اﺳﺎس اﻻﻧﺗﺎج اﻟذي ﺳﺎھم ﺑﮫ اﻟﻌﺎﻣل اﻻﺧﯾر اي ﻋﺎﻣل ھﺎﻣش ﺳﻣﻲ اﻻﻧﺗﺎج‬ ‫‪ -٤‬ﻧظرﯾﺔ‬
‫اﻟﮭﺎﻣش اي ﯾﺗم ﺗوظﯾف اﻟﻌﺎﻣل ﺣﺗﻲ اﻟﻧﻘطﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻛون ﻓﯾﮭﺎ ﻧﺎﺗﺞ اﻻﯾرادات اﻟﺣدﯾﺔ ﻣﺳﺎوي ﻟﻣﻌدل اﻻﺟور‬ ‫اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﮭﺎﻣﺷﯾﺔ‬
‫ﺗري ھذة اﻟﻧظرﯾﺔ اﻧﮫ اﻻﺟور ﺗﺣدد ﻣن ﺧﻼل ﺗﻔﺎﻋل ﻗوى اﻟﻌرض واﻟطﻠب ﻓﻲ اﻟﺳوق ﻓﺎذا ﻛﺎن اﻟﻣﻌروض‬ ‫‪ -٥‬ﻧظرﯾﺔ‬
‫اﻟطﻠب واﻟﻌرض ﻋدد ﻛﺑﯾر ﻣن اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ ﯾﻘل اﻻﺟر اﻟذي ﯾﺗﻘﺎﺿﺎه اﻟﻌﺎﻣل واﻟﻌﻛس ﺻﺣﯾﺢ‬
‫اﻻﻓﺗراض اﻻﺳﺎﺳﻲ ﻟﮭذة اﻟﻧظرﯾﺔ ان اﻟﻌﻣل ﻛﺎي ﺷﺊ ﯾﻣﻛن ﺷراءه وﯾﻘوم ﺑدﻓﻊ اﻗل اﺟر ﯾﺳﺎوي اﻻﺣد اﻻدﻧﻲ‬
‫ﻟﻠﻣﻌﯾﺷﺔ ﺣﯾث ﯾﻧﺗﺟون ﻟﮫ ﻣواد ﺗﺳﺎوي ﻗﯾﻣﺗﮭﺎ ﻣﻘدار اﻟﻌﻣل وﯾﺣﺻل راس اﻟﻣﺎل ﻋﻠﻲ اﻟﻔﺎرق اﻟﻣوﺟود ﺑﯾن‬
‫‪ -٦‬ﻧظرﯾﺔ‬
‫اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻔﺎﺋﺿﺔ‬
‫ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣﺎدة وﻗﯾﻣﺔ اﻻﺟر وھو ﻣﺎ ﯾطﻠﻖ ﻋﻠﯾﺔ ﻓﺎﺋض اﻟﻘﯾﻣﺔ‬
‫ھﻧﺎ ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد ﻣﺳﺗوى اﻷﺟور ﻣن ﺧﻼل اﻟﻘوة اﻟﺗﻔﺎوﺿﯾﺔ ﻷﺻﺣﺎب اﻟﻌﻣل وﺟﻣﻌﯾﺎﺗﮭم ﻣﻘﺎﺑل اﻟﻣوظﻔﯾن‬ ‫‪ -۷‬ﻧظرﯾﺔ‬
‫وﻧﻘﺎﺑﺎﺗﮭم وﺑذﻟك ﺗزﯾد اﻻﺟور اذا ﻛﺎن اﻟﻌﻣﺎل اﻗوي وﺗﻣﯾل ﻟﻼﻧﺧﻔﺎض اذا ﻛﺎن ﺻﺎﺣب اﻟﻌﻣل اﻛﺛر ﺗﺎﺛﯾرا‬ ‫اﻟﻣﺳﺎوﻣﺔ‬
‫ﺗؤﺛر اﻷﻋراف واﻟﺗﻘﺎﻟﯾد واﻟﻌﺎدات وﺣﺳن اﻟﻧﯾﺔ واﻟﺿﻐوط اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻋﻠﻰ ھﯾﻛل اﻷﺟور ﻓﯾﻧظر اﻟﻌﺎﻣل اﻷﺟور‬
‫ﻋﻠﻲ اﻧﮭﺎ ﻣﺣﻔزات ﻛﻣﺎ ﯾﺟب ان ﺗﻠﺑﻲ اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺣددھﺎ ﻣﺎﺳﻠو ﻣﺛل اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻔﺳﯾوﻟوﺟﯾﺔ واﻷﻣن‬
‫‪ -۸‬اﻟﻧظرﯾﺔ‬
‫اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‬
‫واﻟﻐذاء واﻟﻣﺄوى وﻣﺎ إﻟﻰ ذﻟك‬
‫‪ -۲‬ﻗﺎﻧون اﻟﻌﻣل واﻟﻌﻣﺎل‬ ‫‪ -۱‬اﻟﺣد اﻻدﻧﻲ واﻟﺣد اﻻﻋﻠﻲ ﻟﻼﺟور‬
‫‪ -٤‬اﺻﺣﺎب اﻟﻣواھب‬ ‫‪ -۳‬اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ واﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ ﺑﯾن رواﺗب ﺳوق اﻟﻌﻣل‬
‫‪ -۹‬طرق اﺧري‬
‫ﻟﺗﺣدﯾد اﻻﺟر‬
‫‪ -٥‬ﻣﺳﺗوي اﻟﺗﻌﻠﯾم واﻟﻣﮭﺎرة واﻟﺧﺑرات‬

‫اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻲ ھﯾﻛل اﻻﺟور‬

‫ب‪ -‬ﻋواﻣل داﺧﻠﯾﺔ‬ ‫أ‪ /‬ﻋواﻣل ﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫‪ -۱‬اھﻣﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﺔ‬ ‫‪ -۱‬ظروف ﺳوق اﻟﻌﻣل‬
‫‪ -۲‬ﻣﻘدرة ﺻﺎﺣب اﻟﻌﻣل‬ ‫‪ -۲‬ﻣﻌدل اﻻﺟور ﻓﻲ اﻟﻧطﺎق اﻟﺟﻐراﻓﻲ‬
‫‪ -۳‬اﻻھﻣﯾﺔ اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣل‬ ‫‪ -۳‬ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻣﻌﯾﺷﺔ‬
‫‪ -٤‬اﻟﻣﺳﺎوة اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬

‫‪3‬‬
‫اﺣﻣد ﺗﻌﻠب – ﻋﻠﻰ ﺑدر‬
 ‫ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﻌوﯾض اﻟﻣدﯾرﯾن‬
‫وﺗﺷﻣل ﻛل اﻟﺗﻌوﯾﺿﺎت اﻟﺛﺎﺑت اﻟﺗﻲ ﯾﺣﺻل ﻋﻠﯾﮭﺎ اﻟﻔرد ﺑﺷﻛل ﻣﻧﺗظم ﺳﻧوﯾﺎ‬ ‫‪ -۱‬اﻟﻣرﺗب اﻻﺳﺎﺳﻲ‬
‫اﻟﺣواﻓز اﻣﺎ ﺗﻛون ﻧﻘدا او ﻋﻠﻲ ﺷﻛل اﺳﮭم ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗﺣﻘﯾﻖ اھداف ﻗﺻﯾرة اﻻﺟل ﺧﻼل اﻟﺳﻧﺔ‬ ‫‪-۲‬اﻟﺣواﻓز ﻗﺻﯾرة اﻻﺟل‬
‫وﺗﺣدد ﻣن ﺧﻼل رﺑﺢ اﻟﺗﺷﻐﯾل او زﯾﺎدة اﻻﯾرادات‬
‫ﺣﻖ اﻟﻣدﯾر ﻓﻲ ﺷراء اﺳﮭم ﻟﻠﺷرﻛﺔ ﻓﻲ ﻣدة ﻣﺣدد ﻟﺗﺷﺟﯾﻌﺔ ﻋﻠﻲ اﺗﺧﺎذ ﻗرارات ﺗﺳﺎھم ﻓﻲ‬ ‫‪ -۳‬اﻟﺣواﻓز طوﯾﻠﺔ اﻻﺟل‬
‫رﻓﻊ اﺳﻌﺎر اﺳﮭم اﻟﺷرﻛﺔ‬
‫وﺗﺷﻣل ﺧطط اﻟﺗﻘﺎﻋد اﻟﺗﻛﻣﯾﻠﯾﺔ واﻟﺗﺎﻣﯾن ﻋﻠﻲ اﻟﺻﺣﺔ او اﻟﺣﯾﺎة وﻛذﻟك اﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﺳﺗﺧدام‬ ‫‪ -٤‬اﻟﻣزاﯾﺎ واﻟﺧدﻣﺎت‬
‫ﺳﯾﺎرات اﻟﺷرﻛﺔ او ﺗوﻓﯾر ﻻب ﺗوب ‪...‬اﻟﺦ‬
‫ﻣﻠﺣوظﺔ ‪ :‬اﻻﺗﺟﺎه اﻟﺳﺎﺋد ﺣﺎﻟﯾﺎ وھو ﺗﺧﻔﯾض اﻻھﻣﯾﺔ اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ ﻟﻠﻣرﺗب اﻻﺳﺎﺳﻲ وزﯾﺎدة اھﻣﯾﺔ اﻟﺣواﻓز واﻟﻣزاﯾﺎ‬
‫واﻟﺧدﻣﺎت وھﻧﺎك ﻋواﻣل ﺗﺗﺣﻛم ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺣﺻل ﻋﻠﯾﮫ اﻟﻣدﯾرﯾن ﻣﻧﮭﺎ‬
‫ﺣﺟم اﻟﺷرﻛﺔ ‪ /‬ﻣﺳﺗوي اﻟرﺑﺣﯾﺔ ‪ /‬ﻣﺳﺗوي اﻟﺧﺑرة‬

‫اھداف ادارة اﻟﺗﻌوﯾﺿﺎت‬

‫‪ -۱‬ﻣوظﻔﯾن ﻣؤھﻠﯾن‬
‫‪ -۲‬اﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑﺎﻟﻣوظﻔﯾن اﻟﺣﺎﻟﯾن‬
‫‪ -۳‬ﺗﺣﻔﯾز اﻟﻣوطف‬
‫‪ -٤‬اﻟﻌداﻟﺔ‬
‫‪ -٥‬ﺗﺣﺳﯾن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﻧﻘﺎﺑﺎت اﻟﻌﻣﺎﻟﯾﺔ‬
‫‪ -٦‬ﺗﺣﺳﯾن اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ وﺷﻌور اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻻﻣﺎن اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫‪ -۷‬رﻓﻊ ﻗدرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وزﯾﺎدة وﻻﺋﮭم‬
‫‪ -۸‬ﺗﺣﺳﯾن ﺻورة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬

‫ﻣﺑﺎدئ ﺗﺣدﯾد اﻻﺟور واﻟرواﺗب‬

‫‪ -۱‬ﻣﺑدا اﻟﻌداﻟﺔ ‪ :‬اي ﯾﺟب ان ﯾﻛون اﻻﺟر ﻋﺎدل ﯾرﺗﻛز ﻋﻠﻲ اﺳس ﺛﺎﺑﺗﮫ وﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﺗﺳري ﻋﻠﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫‪ -۲‬ﻣﺑدا اﻟﻣﺳﺎواه ‪ :‬اي ﯾﺟب ان ﺗﻛون ھﻧﺎك ﻣﺳﺎواه ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻻﺟور ﻟﻠوظﺎﺋف اﻟﻣﺗﺷﺎﺑﮭﮫ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺋوﻟﯾﺎت واﻟواﺟﺑﺎت‬
‫‪ -۳‬ﻣﺑدا اﻟﻛﻔﺎﯾﺔ ‪ :‬اي ﯾﺟب ان ﺗﻛون اﻻﺟور ﻛﺎﻓﯾﺔ ﻟﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻔرد ﻋﻠﻲ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺣﯾﺎه وﻣراﻋﺎة ﻣﺳﺗوي اﻟﻣﻌﯾﺷﺔ وﻣﻌدل‬
‫اﻻﺳﻌﺎر واﻟﺗﺿﺧم‬

‫) ‪(٤‬‬
‫‪4‬‬
‫اﺣﻣد ﺗﻌﻠب – ﻋﻠﻰ ﺑدر‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ) اﻟﻣزاﯾﺎ واﻻﺟور (‬

‫ھﻲ ﺟزء ﻣن أﺟر اﻟﻣوظف وﻗد ﺗظﮭر ﺑﺻورة ﻣﺎﻟﯾﮫ او ﻋﯾﻧﯾﺔ وﻣﻧﮭﺎ ‪:‬‬

‫اوﻻ ‪ :‬اﻻﺟﺎزات ﻣدﻓوﻋﺔ اﻻﺟر‬

‫ﻣن اﺑرز ﺻور اﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﺧﺎﺻﮫ ﺑﺎﻟﻣوظف وﺗﺷﻣل ﻋﻠﻰ اﻻﺟﺎزات اﻟﻣرﺿﯾﮫ واﻟﻌطﻼت اﻟرﺳﻣﯾﺔ ورﻋﺎﯾﺔ اﻟطﻔوﻟﺔ‬

‫‪ -۱‬ﻣزاﯾﺎ اﻻﺟر اﻟﺗﻛﻣﯾﻠﻰ ‪ :‬وﺗﻌﻧﻰ ھذه اﻟﻣزاﯾﺎ ھو اﻟدﻓﻊ ﻣﻘﺎﺑل اﻻﺟﺎزه وھو اﻟﻧوع اﻻﻛﺛر ﺗﻛﻠﻔﮫ ﺑﺳﺑب ﻋدد اﻻﯾﺎم اﻟﺗﻰ‬
‫ﯾﺣﺻل ﻋﻠﯾﮭﺎ اﻟﻣوظف وﻣﻧﮭﺎ ) اﻻﺟﺎزات اﻟﺳﻧوﯾﮫ – اﯾﺎم اﻟﻌطﻼت واﻻﻋﯾﺎد ( ‪.‬‬
‫‪ -۲‬اﺟﺎزات اﻟﻌطﻼت واﻻﻋﯾﺎد واﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺎت ‪ ۱٥ :‬ﻓﻰ اﻟﺳﻧﺔ اﻻوﻟﻰ ﺑﻌد ﻣﺿﻰ ‪ ٦‬اﺷﮭر ‪ ۲۱ .‬ﯾوم ﻟﻣن اﻣﺿﻰ ﺳﻧﺔ ﻓﻰ‬
‫اﻟﺧدﻣﮫ ‪ ۳۰ .‬ﯾوم ﻻﻛﺛر ﻣن ﺳﻧوات ﺧدﻣﮫ ‪ ٤٥ .‬ﯾوم ﻟﻣن ﺗﺟﺎوز ﺳن اﻟﺧﻣﺳﯾن ‪.‬‬
‫‪ -۳‬اﻟﺗﺎﻣﯾن ﻋﻧد اﻟﺗوﻗف ﻋن اﻟﻌﻣل ‪ :‬ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻣزاﯾﺎ اﺳﺑوﻋﯾﮫ اذا ﻛﺎن ﻋﺎﺟز ﻋن اﻟﻌﻣل‬
‫‪ -٤‬اﻻﺟﺎزات اﻟﻣرﺿﯾﮫ ‪ :‬ﯾﺣﺻل ﻋﻠﯾﮭﺎ اﻟﻌﺎﻣل ﺑﺳﺑب ﻣرﺿﮫ وﻗد ﺗﻣﻧﺢ ﺑﺄﺟر ﻛﺎﻣل او ﺑﺧﺻم ‪ ٪۲٥‬ﻣن اﻻﺟر‬
‫‪ -٥‬اﺟﺎزة رﻋﺎﯾﺔ اﻻﺳره ‪ :‬ﻣﻧﮭﺎ اﺟﺎزة اﻟوﺿﻊ ‪ ٤‬اﺷﮭر ﻣن ﺗﺎرﯾﺦ اﻟوﺿﻊ ﺑﺣد اﻗﺻﻰ ﺛﻼث ﻣرات ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺣﻖ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﮫ‬
‫اﻟﺣﻖ ﺑﺎﺟﺎزة ﺑدون راﺗب ﻟﻌﺎﻣﯾن رﻋﺎﯾﺔ اﻟطﻔل وﺑﺣد اﻗﺻﻰ ‪ ٦‬اﻋوام ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺣﻖ ﻟﻠﻣوظف اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﺟﺎزة‬
‫ﺑدون راﺗب ﻣﻊ ذﻛر اﻟﺳﺑب وﺗﻌد ھذه اﻻﺟﺎزات ﺗﻛﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺻﺎﺣب اﻟﻌﻣل ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻰ اﺣﻼل ﻣؤﻗت وﺗدرﯾب وﻗﺑول‬
‫ﻣﺳﺗوى اﻗل ﻟﻼﻧﺗﺎﺟﯾﮫ ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﻣﻛﺎﻓﺎءة ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﺧدﻣﮫ ‪ :‬ھﻰ اﻟﺗزام ﻣﺻدره ﻻﺋﺣﺔ ﺗﻧظﯾم اﻟﻌﻣل ﯾﻠﺗزم ﺻﺎﺣب اﻟﻌﻣل ﺗﺳﻠﯾم اﻟﻌﺎﻣل ﻣﺑﻠﻎ ﻣن اﻟﻣﺎل‬
‫ﻋﻠﻰ اﺳﺎس ﻣدة ﺧدﻣﺗﮫ واﺧر راﺗب ﯾﺗﻘﺎﺿﺎه وﯾﻌد ﻧوع ﻣن اﻟﺗﺎﻣﯾن ﻟﻼﺳره ﻣن اﻟﻣﺧﺎطر‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ‪ :‬ﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﻘﺎﻋد ﻋن اﻟﻌﻣل ‪ :‬ﺣﯾن ﯾﺗم اﻟﺗﺧطﯾط ﻟﺗﺧﻔﯾض اﻟﻌﻣﺎﻟﮫ ﺗﺎﺧذ ﻟﻌدة اﺷﻛﺎل ﻣﻧﮭﺎ‬

‫‪ -۱‬اﻟﺿﻣﺎن اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻰ وﻣﺗﻣﺛل ﻓﻰ ﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﻘﺎﻋد اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﮫ وﻣﻧﺎﻓﻊ ﻟﻼﻣوات وﻣدﻓوﻋﺎت اﻟﻌﺟز‬
‫‪ -۲‬ﺧطط اﻟﻣﻌﺎﺷﺎت وﻣﻧﮭﺎ ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﺧطط ﻣزاﯾﺎ ﻣﺳﺎھﻣﺔ ﻣﺣدده ‪ :‬ھﻰ ﻧوع ﻣن اﻟﻣﻌﺎﺷﺎت وﺗﺣدد ﻣﺳﺎھﻣﺔ ﺻﺎﺣب اﻟﻌﻣل ﻟﺻﻧدوق اﻻدﺧﺎر ﻟﻠﻣوظف ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﻣزاﯾﺎ اﻟﻣﻌﺎﺷﺎت اﻟﻣﺣدده ‪ :‬ھﻰ ﻧﺳﺑﺔ ﻣن اﻟﻣرﺗب ﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻌﺎش اﻟﺳﻧوى ﻟﻠﻔرد ﯾﺣﺻل ﻋﻠﯾﮫ اﻟﻣوظف ﻓور ﺗﻘﺎﻋده‬
‫• اﻟﻣزاﯾﺎ واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣﮫ ﻟﻠﻣوظف وﺗﺷﻣل اﻻﺗﻰ ‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﻣزاﯾﺎ واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﮫ وﺗﺷﻣل ﺑراﻣﺞ ﻣﺳﺎﻋده ﻟﻠﻣوظف ﻟﺗزوﯾد اﻟﻧﺻﺢ واﻟﻣﺷوره واﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷﻛﻼت‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﻣزاﯾﺎ وﺧدﻣﺎت وظﯾﻔﯾﮫ وﻣﻧﮭﺎ ‪:‬‬
‫‪ -۱‬ﺗﻘدﯾم ﺧدﻣﺎت اﻟدﻋم ﻟرﻋﺎﯾﺔ اﻻطﻔﺎل‪ :‬ﻣن ﺧﻼل اﻧﺷﺎء دور اﻟﺣﺿﺎﻧﮫ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﮫ او ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﻰ دور‬
‫ﺣﺿﺎﻧﺎت ﺧﺎرﺟﯾﮫ ﺑﺎﺷﺗراك ﻣﺧﻔض ‪.‬‬
‫‪ -۲‬ﺗﻘدﯾم ﺧدﻣﺎت اﻟﻣواﺻﻼت‪ :‬ﻣن ﺧﻼل ﻧﻘل اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن واﻟﻰ اﻟﻌﻣل ‪.‬‬
‫‪ -۳‬ﺧدﻣﺎت ﺗﻌﻠﯾﻣﯾﮫ ‪ :‬ﺗﻘدم ﺑﻌض اﻟﺷرﻛﺎت ﻓرص ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻻﺳﺗﻛﻣﺎل اﻟدراﺳﮫ ﺑﻣﻧﺢ ﻛﺎﻣﻠﮫ او ﺟزء ﻣن اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫اﺣﻣد ﺗﻌﻠب – ﻋﻠﻰ ﺑدر‬
 ‫‪ -٤‬ﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻐذﯾﮫ ‪ :‬ﺗﻘدﯾم اﻟوﺟﺑﺎت واﻟﻣﺷروﺑﺎت ﺑﺷﻛل ﻣﺟﺎﻧﻰ او ﺑﻣﺑﺎﻟﻎ رﻣزﯾﮫ ﺧﻼل وﻗت اﻟﻌﻣل او ﺻرف‬
‫ﻛوﺑوﻧﺎت‪.‬‬

‫• ﻣظﺎھر ﺧﺎﺻﮫ ﺑﺎﻻدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ‪ :‬ﺗﻘوم ﺑﻌض اﻟﺷرﻛﺎت ﺑﺗﻘدﯾم ﺑﻌض اﻟﻣزاﯾﺎ ﻣﺛل ﺗوﻓﯾر ﺳﯾﺎرة ﺧﺎﺻﮫ ﺑﺎﻟﺷرﻛﺔ او‬
‫اﻻﺷﺗراك ﻓﻰ اﻟﻧوادى او اﺳﺗﺧدام ﻛروت اﻻﺋﺗﻣﺎن ﺑﺧﻼف اﻟﻣزاﯾﺎ اﻻﺧرى ‪.‬‬
‫• ﯾﻔﺿل اﻟﻌﺎﻣﻠون اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﺟﺎزة ﻻﺳﺑوﻋﯾن اﺿﺎﻓﯾﯾن ﻣن اھم اﻟﻣزاﯾﺎ ﺛم زﯾﺎدة ﻻﺟور ﻓﻰ اﻟﻣرﺗﺑﮫ اﻟﺛﺎﻧﯾﮫ‬
‫وﺗﺧﻔﯾض وﻗت اﻟﻌﻣل ﻓﻰ اﻟﻣرﺗﺑﮫ اﻟﺛﺎﻟﺛﮫ ‪.‬‬
‫• ﻣدﺧل اﻟﻛﺎﻓﯾﺗرﯾﺎ ‪ :‬ﺑﻧﺎءا ﻋﻠﻰ ھذا اﻟﻣدﺧل ﺗﻣﻧﺢ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﻣزاﯾﺎ ﻣن ﺧﻼل ﻗﺎﺋﻣﺔ ﯾﺧﺗﺎر اﻟﻣوظف ﺑﻌﺿﺎ‬
‫ﻣﻧﮭﺎ ﺑﺣﺳب اﻟدرﺟﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﮫ وﻟﮫ اﻟﺣﻖ ﻓﻰ اﺳﺗﺧداﻣﮭﺎ طﺑﻘﺎ ﻟﺧطﺔ اﻟﺷرﻛﺔ ‪.‬‬
‫ﻣزاﯾﺎ وﻋﯾوب ﻣدﺧل اﻟﻛﺎﻓﯾﺗرﯾﺎ ‪-:‬‬ ‫‪-‬‬
‫• اﻟﻣزاﯾﺎ ‪:‬‬
‫‪ -۱‬اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻌﺎﻣل ﻟﻠﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﻰ ﺗﺳﺑﻊ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﮫ ‪.‬‬
‫‪ -۲‬ﺗﻐﯾر اﻟﻣزاﯾﺎ ﺑﺗﻐﯾر اﻟﺑﯾﺋﮫ ‪.‬‬
‫‪ -۳‬ﺗﻘدﯾم اﻟﻣزاﯾﺎ ﺑﺗﻛﻠﻔﮫ اﻗل ‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﻟرﻗﺎﺑﮫ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﻠﻔﮫ ‪.‬‬
‫• اﻟﻌﯾوب ‪:‬‬
‫‪ -۱‬ﻗد ﯾﻘﻊ اﻟﻣوظف ﺿﺣﯾﺔ اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻟﺧﺎطﺊ‬
‫‪ -۲‬زﯾﺎدة اﻟﻣﺻروﻓﺎت وﻻﻋﺑﺎء اﻻدارﯾﮫ‬
‫‪ -۳‬اﻟﺗﻔرﻗﮫ ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫• ﺑﻌض اﻟﻣزاﯾﺎ اﻻﺧرى ‪:‬‬
‫‪ -۱‬ﻻب ﺗوب‬
‫‪ -۲‬ﺧطوط ﻣوﺑﺎﯾل ﺑﺎﺷﺗراك ﻣﺧﻔض‬
‫‪ -۳‬ﺧدﻣﺔ اﻧﺗرﻧت ﻣﺟﺎﻧﯾﮫ‬
‫‪ -٤‬ﺣﺳﺎﺑﺎت اﻟﻌﺎﻣل اﻟﻣﺛﺎﻟﻰ‬
‫‪ -٥‬ﻛﺎرت اﺋﺗﻣﺎن ﺑﺎﺳم اﻟﺷرﻛﮫ ‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫اﺣﻣد ﺗﻌﻠب – ﻋﻠﻰ ﺑدر‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ ) ﺣواﻓز اﻟﻌﻣل (‬

‫ان اﻟﮭدف اﻻﺳﺎﺳﻰ ﻣن وﺿﻊ ﻧظﺎم ﻣﺗﻛﺎﻣل ﻟﺗﺣﻔﯾز اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﮫ ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻰ ﺗرﻏﯾب اﻻﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻰ اﻟﻌﻣل‬
‫واﻻﺳﺗﻣرار ﻓﯾﮫ واﻟوﻻء واﻟرﻏﺑﮫ اﻟﺻﺎدﻗﮫ ﻓﻰ ﺗﺣﻘﯾﻖ اﻻھداف ‪.‬‬

‫وﻟﻘد أﺛﺑﺗت اﻟدراﺳﺎت ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺣواﻓز واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت أن ھﻧﺎك اﺧﺗﻼﻓﺎت ﻓردﯾﺔ ﺑﯾن اﻷﺷﺧﺎص ﻓﻲ ﻗدراﺗﮭم ورﻏﺑﺎﺗﮭم ﺣﯾث‬
‫ﺗﺧﺗﻠف دواﻓﻊ اﻟﻧﺎس ﺑﺎﺧﺗﻼف اﻷھداف أو اﻷﻏراض اﻟﺗﻲ ﯾﺳﻌون إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﮭﺎ ﻓﺎﻟدواﻓﻊ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻋواﻣل داﺧﻠﯾﺔ ﺛم‬
‫اﻷھداف ﻓﮭﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻋواﻣل ﺧﺎرﺟﯾﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﻔرق ﺑﯾن اﻟدواﻓﻊ واﻟﺣواﻓز ‪-:‬‬ ‫•‬

‫اﻟدواﻓﻊ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟرﻏﺑﺎت واﻟﺣﺎﺟﺎت واﻟﻘوة اﻟداﺧﻠﯾﺔ اﻟﻣﺣرﻛﺔ واﻟﻣوﺟﮭﺔ ﻟﻠﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﻧﺣو أھداف ﻣﻌﯾﻧﺔ‬
‫وﺗﺗوﻗف ﻗدرة اﻹدارة ﻓﻲ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ ﺳﻠوك اﻟﻣوظﻔﯾن وإﺛﺎرة دواﻓﻌﮭم ﻟﻠﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻋدة ﻋواﻣل ﻣﻧﮭﺎ ‪:‬‬

‫ﻧوع اﻟداﻓﻊ ‪ :‬ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻹدارة أن ﺗﺣدد أﻧواع اﻟدواﻓﻊ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺛﯾر ﺣﻣﺎس اﻟﻔرد وﺗدﻓﻌﮫ ﻟﻠﻌﻣل وﺗﺣدﯾد‬ ‫‪-۱‬‬
‫أﻛﺛرھﺎ ﺗﺄﺛﯾرا ﻋﻠﻰ ﺳﻠوك اﻟﻔرد ‪.‬‬

‫اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻹﺛﺎرة اﻟدواﻓﻊ ‪ :‬ﻓﻣﻧﮭﺎ ﻣﺎ ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻛﺎﻓﺄة وﺗرﻏﯾب اﻟﻣوظﻔﯾن ﻗوي اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻣﻧﮭﺎ ﻣﺎ‬ ‫‪-۲‬‬
‫ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﮭدﯾد واﻟﻌﻘﺎب وﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻌﺗﻣد اﻹدارة ﻋﻠﻰ ﻣزﯾد ﻣن ھذه اﻷﺳﺎﻟﯾب ﻋﻧد ﺗﺣرﯾك اﻟدواﻓﻊ ﻻﺛﺎرﺗﮭﺎ وﺣﺛﮭم ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻌﻣل ‪.‬‬

‫درﺟﺔ اﻟﺗواﻓﻖ ﺑﯾن اھداف اﻟﻔرد واﻟﺗﻧظﯾم ‪ :‬ﯾﻛون ﻟﻠداﻓﻊ ﺗﺄﺛﯾره اﻹﯾﺟﺎﺑﻲ إذا ﻧﺟﺣت اﻹدارة اﺧﺗﯾﺎر اﻟداﻓﻊ اﻟﻣﻧﺎﺳب‬ ‫‪-۳‬‬
‫ﻟﺗﻘﻠﯾل اﻟﻔﺟوة ﺑﯾن أھداف اﻟﻔرد واﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﻔرق ﺑﯾن اﻟﺣواﻓز واﻻﺟور‬ ‫•‬

‫اﻟﺣﺎﻓز ھو ﻣﺎ ﯾﺣﺻل ﻋﻠﯾﮫ اﻟﻔرد ﻣن ﻣﻣﯾزات ﻣﺎدﯾﺔ أو ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﮫ ﻣﺳﺗوى ﻋﺎﻟﻲ ﻣن اﻷداء ﯾزﯾد ﻋن اﻵداء‬
‫اﻟﻣﻌﺗﺎد وھذا ﯾﻌﻧﻲ إن اﻟﺣﺎﻓز ﯾﺧﺗﻠف ﻋن اﻷﺟر ﻓﻲ ﺑﻌض اﻟﺟواﻧب ﻣﻧﮭﺎ‬

‫إن اﻷﺟر ﯾﺣدد ﺳﻠﻔﺎ ﺑﯾﻧﻣﺎ اﻟﺣﺎﻓز ﻻ ﯾﺣدد إﻻ ﺑﻌد إﻧﺟﺎز اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺗﻣﯾز‬ ‫‪-۱‬‬

‫ﯾﻌﺗﺑر اﻷﺟر ﻓﻲ ﺑﯾت اﻟﻧﺳب ﯾﺎ ﻻ ﯾﺗﻐﯾر إﻻ ﻋﻧد اﻟﺗرﻗﯾﺔ أﻣﺎ اﻟﺣﺎﻓز ﻓﻲ ﺗﻐﯾر ﻣن وﻗت ﻵﺧر وﻣن ﻓرد اﻟﻰ ﻓرد‪.‬‬ ‫‪-۲‬‬

‫ﯾﻘﺗﺻر اﻷﺟر ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟب ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾدﻓﻊ ﻣن ﻧﻘود ﺑﯾﻧﻣﺎ اﻟﺣواﻓز ﺗﺗﺿﻣن ﻛﻼ ﻣن اﻟﻧﻘود واﻟﻣﻣﯾزات اﻷﺧرى اﻟﻣﺎدﯾﺔ‬ ‫‪-۳‬‬
‫ﻣﻧﮭﺎ واﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‪.‬‬

‫أﺳﺎس ﻣﻧﺢ اﻟرواﺗب أو اﻷﺟور ھﻲ ﺣﻘوق وواﺟﺑﺎت أﻣﺎ أﺳﺎس داﻓﻊ اﻟﺣواﻓز ﻓﮭﻲ ﺗﻔوق اﻟﻔرد ﻓﻲ اﻟﻌﻣل وﺗﻣﯾزه‬ ‫‪-٤‬‬
‫ﻋن ﻏﯾره‪.‬‬

‫ﯾرﺗﺑط اﻷﺟر ﺑﻣﻌدﻻت اﻷداء اﻟﻣوﺿوع أﻣﺎ إذا زاد ﻋن ذﻟك ﻓﯾﻌد ﺣﺎﻓزا ﻟﻠﻣوظف‪.‬‬ ‫‪-٥‬‬

‫‪7‬‬
‫اﺣﻣد ﺗﻌﻠب – ﻋﻠﻰ ﺑدر‬
 ‫ﻣﻔﮭوم اﻟﺣواﻓز ‪ :‬اﻟﺣواﻓز ھﻲ وﺳﺎﺋل ﻣﻌﻧوﯾﺔ أو ﻣﺎدﯾﺔ ﯾﺗم ﺗوﻓﯾرھﺎ ﻟﻠﻔرد اﻟﻌﺎﻣل ﻣن ﻗﺑل اﻟﻘﺎﺋﻣﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‬ ‫•‬
‫اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﺗﻣﺎﺷﯾﺎ ﻣﻊ ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وإﺷﺑﺎﻋﺎ ﻟﮭﺎ ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾﻖ أھداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﯾﻔﺗرض أن اﻟﺣواﻓز ﺗرﻛز‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﻛﺎﻓﺄة اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻧد ﺗﻣﯾزھم ﻓﻲ اﻷداء‪.‬‬

‫أھﻣﯾﺔ اﻟﺣواﻓز ‪ :‬ان وﺟود ﺳﯾﺎﺳﺎت ﺗﺣﻔﯾز ﻓﻌﺎﻟﮫ ﯾﺣﻘﻖ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻋدﯾده‬ ‫•‬

‫ﺗﺧﻔﯾض اﻟﻔﺎﻗد ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻛﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف واﻟﺗﺧﻔﯾض ﻛﻣﯾﺔ اﻟﺧﺎﻣﺎت‪.‬‬ ‫‪-۱‬‬

‫ﺗﻼﻓﻲ اﻟﻛﺛﯾر ﻣن ﻣﺷﺎﻛل اﻟﻌﻣل ك اﻟﻐﯾﺎب اﻟﺻراع اﻟﺳﻠﺑﻲ‪.‬‬ ‫‪-۲‬‬

‫إﺷﺑﺎع اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺷﺗﻰ أﻧواﻋﮭﺎ‪.‬‬ ‫‪-۳‬‬

‫ﺟذب واﺳﺗﻘطﺎب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﺟدد واﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑﮭم‪.‬‬ ‫‪-٤‬‬

‫ﺷﻌور اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑروح اﻟﻌداﻟﺔ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪-٥‬‬

‫ﺗﻧﻣﯾﺔ روح اﻟﺗﻌﺎون ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬ ‫‪-٦‬‬

‫ﺗﻧﻣﯾﺔ ﻗدرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺣﺛﮭم ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺗﻛﺎر واﻟﺗﺟدﯾد‪.‬‬ ‫‪-۷‬‬

‫•اﻧواع اﻟﺣواﻓز ‪ ) :‬ھﻰ ﻛل اﻟوﺳﺎﺋل واﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻰ ﻣن ﺷﺄﻧﮭﺎ ﺣث اﻟﻣوظﻔﯾن ﻋﻠﻰ اﻻداء ﺑﺟد واﺧﻼص ( وﻣن اﻧواع‬
‫اﻟﺣواﻓز‬

‫اوﻻ ‪ :‬ﺗﺻﻧﯾف اﻟﺣواﻓز ﻋﻠﻰ اﺳﺎس اﺛرھﺎ اﻟﻰ ‪:‬‬

‫ﺣواﻓز اﯾﺟﺎﺑﯾﮫ ﺗدﻓﻊ اﻻﻓراد اﻟﻰ زﯾﺎدة اﻟﺟﮭد واﻻﺗﻘﺎن وﺣواﻓز ﺳﻠﺑﯾﮫ ﺗﻣﻧﻌﮭم ﻣن اﻟوﻗوع ﻓﻰ اﻻﺧطﺎء او ﺗﻛرارھﺎ وﺗﻧﻘﺳم‬
‫اﻟﻰ ‪:‬‬

‫أ‪.‬ﺣواﻓز اﯾﺟﺎﺑﯾﮫ ‪ :‬وھﻲ ﻣﺎ ﺗﺣﻣل ﻣن ﻣزاﯾﺎ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﻔرد إذا ﻗﺎم ﺑﺎﻟﻌﻣل اﻟﻣطﻠوب وﺗﻘدم ﻟﮫ ﻋطﺎءا ﻣﻠﻣوﺳﺎ أو ﻏﯾر ﻣﻠﻣوس‬
‫وﺗﻧﻣﻲ روح اﻹﺑداع واﻟﺗﺟدﯾد ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟﮭدف اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻣن ھذا اﻟﻧوع ھو ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺣﺛﮭم‬
‫ﻋﻠﻰ إﺣداث اﻟﺳﻠوك اﻟﻣرﻏوب ﻓﯾﮫ ﻓﺎﻟﺣواﻓز اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻟﮭﺎ أﺛرھﺎ اﻟﻣﻠﻣوس ﻓﻲ ﺗﻘوﯾﺔ اﻟراﺑط ﺑﯾن اﻟﺣﺎﻓز و اﻵداء وﺗﻛون‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ وﻣؤﺛرة ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺳﺗﺧدم ﻓور ﻗﯾﺎم اﻟﻌﺎﻣل ﺑﺎﻟﺗﺻرف اﻟﻣطﻠوب واﻟﻣﻛﺎﻓﺄة ﻻ ﺗﻛون ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﺛﯾر إﻻ ﺑﺷرطﯾن ھﻣﺎ‪:‬‬

‫‪-‬اﻟﺷرط اﻻول ‪ :‬اﻟﺣواﻓز ﻣﺷروطﺔ و ﻣﺗوﻗﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻌدل اﻵداء اﻟﻛﻣﻲ وﻣﺳﺗواه اﻟﻧوﻋﻲ‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﺷرط اﻟﺛﺎﻧﻰ ھﺎھﺎھﺎ‪ :‬أن ﺗؤدي اﻟﺣواﻓز إﻟﻰ إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت ﻣﻌﯾﻧﺔ ﯾﺷﻌر اﻟﻌﺎﻣل ﺑﺿرورة إﺷﺑﺎﻋﮭﺎ ‪.‬‬

‫ب‪.‬ﺣواﻓز ﺳﻠﺑﯾﮫ ‪ :‬وﺗﮭدف إﻟﻰ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ ﺳﻠوك اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋن طرﯾﻖ اﻟﻌﻘﺎب واﻟوﻋﯾد وﺗﻧﻘﺳم اﻟﻰ‬

‫‪-‬ﺣواﻓز ﺳﻠﺑﯾﮫ ﻣﺎدﯾﺔ ﻣﺛل ﻧزول درﺟﺔ وظﯾﻔﯾﺔ ‪ ،‬ﺗوﻗﯾﻔﮫ ﻋن اﻟﻌﻣل ‪ ،‬ﺟزاءات ﻣﺎدﯾﮫ ﻛﺎﻟﺧﺻم‬

‫‪-‬ﺣواﻓز ﺳﻠﺑﯾﮫ ﻣﻌﻧوﯾﮫ ﻣﺛل ﺣرﻣﺎن اﻟﻔرد ﻣن ﻧﺷر اﺳﻣﮫ ﻋﻠﻰ ﻟوﺣﺔ اﻟﺷرف‬

‫‪8‬‬
‫اﺣﻣد ﺗﻌﻠب – ﻋﻠﻰ ﺑدر‬
‫ﻓﺎﻟﺣﺎﻓز اﻟﺳﻠﺑﻲ ﯾﺗﺿﻣن ﻧوﻋﺎ ﻣن اﻟﻌﻘﺎب وھذا اﻟﻌﻘﺎب ﯾﺟﻌل اﻟﺷﺧص ﯾﺧﺷﻰ ﺗﻛرار اﻟﺧطﺄ ﺣﺗﻰ ﯾﺗﺟﻧب اﻟﻌﻘوﺑﺔ ﺣﺎﻓزا ﻟﻌدم‬
‫اﻟوﻗوع ﻓﻲ اﻟﺧطﺄ واﻟﻣﺧﺎﻟﻔﺔ وھذا اﻟﺣﺎﻓز إﻧﻣﺎ ﯾﺣذر وﯾﻌﻠم ﻛﯾف ﯾﺗﺟﻧب اﻟﻌﻘﺎب ‪.‬‬

‫إن ﻛﺛﯾرا ﻣن اﻟﻣدﯾرﯾن ﯾرون أن اﻟﻌﻘﺎب أو اﻟﺗﮭدﯾد أداء ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾﻖ اﻟطﺎﻋﺔ واﻟوﻻة ﻣن ﻗﺑل اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وان اﻟﺗﺧوﯾف‬
‫واﻟﻌﻘﺎب اﻟذى ﺗﺗﺿﻣﻧﮫ اﻟﺣواﻓز اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ ﯾﺄﺧذ ﺑﮫ ﻹﺟﺑﺎر اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ اﻻﻣﺗﻧﺎع ﻋن ﺳﻠوك ﻏﯾر ﻣرﻏوب وﻟﯾس ﺑﮭدف‬
‫اﻟﺗرﻏﯾب ﻋﻠﻰ ﻋﻣل ﻣﻌﯾن ﻛﻣﺎ ﯾؤدي ﺗﺟﻧب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﻌﻘﺎب إﻟﻰ اﻛﺗﺳﺎب اﻟطرق اﻟﺳﻠﯾﻣﺔ ﻟﻠﺳﻠوك اﻟوظﯾﻔﻲ واﻵداء وﺗوﺟد‬
‫آﺛﺎر ﺿﺎرة ﻟﻠﺗﺧوﯾف واﻟﻌﻘﺎب ﻣﻧﮭﺎ ‪:‬‬

‫‪-۱‬إن ﻓرض اﻟﻌﻘﺎب ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن دون ﺗوﺿﯾﺢ أﺳﺑﺎﺑﮫ ﻗد ﯾوﻟد اﻟﺧوف واﻟﻌﻘﺎب‪.‬‬

‫‪-۲‬إن اﻟﻌﻘﺎب ﻗد ﯾؤدي إﻟﻰ ﻋدم اﻟﺗﻌﺎون ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫‪-۳‬ﺗوﺟﯾﮫ اﻟﻌﻘﺎب ﻟﻠﻔرد ﯾﺟﻌﻠﮫ داﺋﻣﺎ ﻣﺗردد أو ﯾﺷﻌر ﺑﺎﻟﺧوف‪.‬‬

‫•ﺛﺎﻧﯾﺎ اﻟﺣواﻓز ﻣن ﺣﯾث ھدﻓﮭﺎ ‪-:‬‬

‫‪-۱‬اﻻداء اﻟﺟﯾد ان ﺣواﻓز اﻻداء اﻟﺟﯾد ﻣﺛل اﻟﺗرﻗﯾﺔ واﻟﺗﻘدﯾر واﻟﻌﻼوات وﻛذﻟك ﻋﻠﻰ طول ﻣدة اﻟﺧدﻣﺔ ﻟﻠﻔرد ﻓﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫وﻟﯾس ﻋﻠﻰ اﺳﺎس ﻛﻔﺎﺋﺗﮫ او اداﺋﮫ اﻟﻣﺗﻣﯾز ‪.‬‬

‫‪-۲‬اﻻداء اﻟﻣﺗﻣﯾز ﺣﯾث ﺗﻘدم اﻟﺣواﻓز ھﻧﺎ ﻧظﯾر اﻻداء اﻟﻣﺗﻣﯾز واﻟذى ﯾﺗﺿﻣن ﻗدرا ﻣن اﻻﺑﺗﻛﺎر واﻟﺗﺟدﯾد وھذا ﻣﺎ ﺗﺳﻌﻰ اﻟﯾﮫ‬
‫اﻻﺗﺟﺎھﺎت اﻟﺣدﯾﺛﮫ ﻟﻼدارة ‪.‬‬

‫•اﻟﺣواﻓز ﻣن ﺣﯾث طﺑﯾﻌﺗﮭﺎ او ﻗﯾﻣﺗﮭﺎ ‪:‬‬

‫اوﻻ اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﯾﮫ ‪ :‬ﯾﻌﺗﺑر اﻟﺣﺎﻓز اﻟﻧﻘدي و اﻟﻣﺎدي ﻣن أھم طرق اﻟﺣواﻓز ﻓﻲ ھذا اﻟوﻗت ﻷن اﻟﻧﻘود ﺗﺷﺑﻊ ﻛل ﺣﺎﺟﺎت‬
‫اﻹﻧﺳﺎن ﺗﻘرﯾﺑﺎ وھﻲ ﺣﻘﯾﻘﺔ واﻗﻌﺔ ﻓﺎﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﺗﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ ﻣﻔﮭوم اﻟﻧﺎس ﻓﻲ اﻟظروف اﻟراھﻧﺔ ﻋن اﻟﻌﻣل وﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ‬
‫اﻻﺗﻰ ‪:‬‬

‫‪-‬اﻻﺟر اﻟﯾوﻣﻰ ‪ :‬ﻻﺗﻌطﻰ اﻟﻔرﺻﮫ ﻟﺑذل ﺟﮭد اﻋﻠﻰ وذﻟك ﻟﻠﺷﻌور ﺑﺎن اﻟﺟﻣﯾﻊ ﯾﺗﺳﺎوى ﻣن ﺣﯾث اﻟﻧﺗﯾﺟﮫ واﻻﺟر ‪.‬‬

‫‪-‬اﻻﺟر اﻟﺷﮭرى ‪ :‬وھو اﻻﺟر اﻟذى ﯾﺗﻘﺿﺎه اﻟﻣوظف ﻧﮭﺎﯾﺔ ﻛل ﺷﮭر ﻋن ﻣﺎ ﻗﺎم ﺑﮫ ﻣن ﻋﻣل‬

‫ھﻧﺎك اﻧواع اﺧرى ﻟﻠﺣواﻓز وﺗﻣﺛل ﺻور ﻣﺧﺗﻠﻔﮫ ﻣﻧﮭﺎ ‪:‬‬

‫‪-۱‬اﻟﻌﻼوات اﻟﻣﺳﺗﺣﻘﮫ ﺑداﯾﺔ ﻛل ﻋﺎم ﻛﺎﻟزﯾﺎدات اﻟﺳﻧوﯾﺔ‬

‫‪-۲‬ﻣﻛﺎﻓﺎءة ﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻌﻣل وھﻰ رﺗﺑﺔ ﻓﻰ اﻟدرﺟﮫ ﺗﻣﻧﺢ اﻋﺗراﻓﺎ ﺑﺎﻻداء‬

‫‪-۳‬ﻣﻛﺎﻓﺎءة اﻟﻣوظف وھو ﻣﺑﻠﻎ ﻧﻘدى او ﺟﺎﺋزة ﻋﯾﻧﯾﮫ ﺗﻣﻧﺢ ﻟﻠﻣوظف ﻟﺗﻣﯾزه ﻓﻰ اﻟﻌﻣل‬

‫‪-٤‬ﻣﻛﺎﻓﺎءة اﻻﻧﺿﺑﺎط ﻓﻰ اﻟﻌﻣل وھو ﻣﺑﻠﻎ ﻧﻘدى ﯾدﻓﻊ ﻟﻣﺟﻣوﻋﮫ ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﺣﺿور اﻟﻣﺑﻛر ﻟﻠﻌﻣل وﻋدم اﻟﺗﺎﺧﯾر ‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫اﺣﻣد ﺗﻌﻠب – ﻋﻠﻰ ﺑدر‬
‫‪-٥‬ﻣﻛﺎﻓﺎءة ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﺧدﻣﮫ وﺗﻛون ﺗﻘدﯾرﯾﮫ او ﻋﯾﻧﯾﮫ ﺗﻣﻧﺢ ﻟﻠﻣوظف اﻟﺧﺎﺿﻊ ﻟﻘﺎﻧون ﺳن اﻟﺗﻘﺎﻋد ﻋﻧد اﻧﺗﮭﺎء ﺧدﻣﺗﮫ وﺗﺧﺗﻠف‬
‫اﻟﻧﺳب ﻣن ﻣﻧظﻣﺔ ﻻﺧرى ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ‪ :‬ﺗﻌﺗﺑر اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﯾﮫ اﺣد اﻟرﻛﺎﺋز ذات اﻻھﻣﯾﺔ اﻟﻘﺻوى ﻓﻰ ﻣﻧظوﻣﺔ اﻟﺣواﻓز اﻟﺗﻰ ﺗﺿﻌﮭﺎ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺑدوﻧﮭﺎ ﻻﺗﻛﺗﻣل ﺻورة اﻟﺣواﻓز وﻣن اﻻﻣﺛﻠﺔ ﻋﻠﻰ ذﻟك ‪:‬‬

‫‪-۱‬اﺷﺗراك اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻰ ﺗﺣدﯾد اﻻھداف وزﯾﺎدة دورھم وﺗﻔﺎﻋﻠﮭم ﻓﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻰ ﯾﻌﻣﻠون ﻓﯾﮭﺎ‬

‫‪-۲‬اﻻﻋﺗراف ﺑﺟﮭد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺗﺣﻔﯾزھم ﻣﺛل اﻟﻣوظف اﻟﻣﺛﺎﻟﻰ وﺧطﺎﺑﺎت اﻟﺷﻛر وﺣواﻓز ﺗﻘدﯾم اﻻﻗﺗراﺣﺎت اﻟﺗﻰ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗطوﯾر اﻟﻌﻣل وزﯾﺎدة اﻻﻧﺗﺎج ‪.‬‬

‫وﻟﻠﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﺻور ﻋدﯾده ﻣﻧﮭﺎ ‪:‬‬

‫‪-۱‬ﻣﻛﺎﻓﺎءة ﻣدة اﻟﺧدﻣﺔ وﺗﻣﻧﺢ ﻟﻠﻣوظﻔﯾن ذوى اﻟﺧدﻣﺎت اﻟطوﯾﻠﮫ‬

‫‪-۲‬ﺧطﺎﺑﺎت اﻟﺗﻘدﯾر واﻟﺛﻧﺎء وھو ﺗﻘدﯾر ﻛﺗﺎﺑﻰ ﻋن ﻋﻣل ﯾﺗﺟﺎوز اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻌﺎدﯾﮫ‬

‫‪-۳‬اﻟﻣدح واﻟﺗﺎﻧﯾب وھو ﺗﻘدﯾم اﻟﻣدح ﻟﻼﻓراد ﻋﻧد اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻋﻣﺎل ﺻﺣﯾﺣﮫ وﺗوﺟﯾﮫ اﻟﻠوم ﻋﻧد اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻋﻣﺎل ﺧﺎطﺋﮫ ﻏﯾر‬
‫ﺳﻠﯾﻣﮫ ‪.‬‬

‫‪-٤‬اﻟﺗﯾﺳﯾر اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻰ وذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﮫ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل وﻟﻛن ﺑﺻوره ﺷرﻋﯾﮫ‬

‫‪-٥‬دواﻓﻊ اﻟﻌﻣل اﻟﻧﻔﺳﯾﮫ وھو ﺷﻌور اﻟﻣوظف ﺑﺎﻻطﻣﺋﻧﺎن ﻋﻠﻰ ﺻﺣﺗﮫ وﻋﻣﻠﮫ وﻣﺳﺗﻘﺑل اوﻻده‬

‫‪-٦‬دواﻓﻊ اﻟﻌﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﮫ ﻣن ﺧﻼل ﻣواﺿﻊ اﻟﺗﻘدﯾر ﻟﻠﻔرد واﺣﺗرام اﻻﺧرﯾن وان ﯾﻛون ﻟﮫ ﻣﻛﺎﻧﺗﮫ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﮫ وﻟﺟﮭوده‬
‫ﻗﯾﻣﺔ وﺗﺎﺛﯾر ﻋﻠﻰ اﻻﺧرﯾن‬

‫‪-۷‬اﻟﻌﻣل واﻟﺣﺎﺟﮫ اﻟﻰ اﻟﺗﻘدﯾر وﯾطﻠﻖ ﻋﻠﯾﮭﺎ ﺣﺎﺟﺎت اﻻﻧﺟﺎز وﺗﺗﺿﻣن ﺗﻛوﯾن ﻋﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻻﺧرﯾن‬

‫‪-۸‬اﻟﻌﻣل واﻟﺣﺎﺟﮫ اﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾﻖ اﻟذات وذﻟك ﺑﺗوﺟﯾﮫ ﻛل اﻟطﺎﻗﺎت ﻻﺳﺗﻐﻼﻟﮭﺎ داﺧل اﻟﻌﻣل ﻟﻠوﺻول اﻟﻰ اﻻھداف اﻟﻣﻧﺷوده‬

‫‪-۹‬دواﻓﻊ اﻻﻧﺟﺎز وھﻰ ﺷﻌور اﻟﻌﺎﻣل ﺑﺎن ﻟدﯾﮫ اﻟرﻏﺑﮫ ﻟﯾؤﻛد ذاﺗﮫ ﻓﻰ ﻋﻣﻠﮫ ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎﯾﻘدﻣﮫ ﻣن ﺗﺣﺳﯾﻧﺎت واﺑﺗﻛﺎرات ‪.‬‬

‫‪-۱۰‬دواﻓﻊ اﻻﺳﺗﻘرار وھﻰ اﻟﺣﺎﺟﮫ اﻟﻰ اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻻﺳﺗﻘرار وان ھﻧﺎك ﻋداﻟﮫ ﻓﻰ اﻟﻣﻌﺎﻣﻠﮫ‬

‫•ﺛﺎﻟﺛﺎ اﻟﺣواﻓز ﻣن ﺣﯾث اﻻطراف ذات اﻟﻌﻼﻗﮫ او اﻟﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن ‪:‬‬

‫أ‪.‬اﻟﺣواﻓز اﻟﻔردﯾﮫ ‪ :‬وھﻰ اﻟﺣواﻓز اﻟﺗﻰ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﯾﺟﺎد روح اﻟﺗﻧﺎﻓس اﻟﻔردى وھﻰ اﻟﺗﻰ ﺗﻣﻧﺢ ﻟﻔرد ﻣﻌﯾن ﻟﻣﺿﺎﻋﻔﺔ اﻻداء‬
‫او ﻣﻛﺎﻓﺎءه ﻋﻠﻰ اﻧﺗﺎﺟﮫ اﻟﻣﺗﻣﯾز وﻗد ﺗﻛون اﯾﺟﺎﺑﯾﮫ او ﺳﻠﺑﯾﮫ او ﻣﺎدﯾﮫ او ﻣﻌﻧوﯾﮫ وﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎﯾﻛون ھذا اﻟﻧوع اﻟﻐﺎﻟب ﻓﻰ‬
‫اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت اﻟﻣﺻرﯾﮫ ‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫اﺣﻣد ﺗﻌﻠب – ﻋﻠﻰ ﺑدر‬
 ‫ب‪.‬اﻟﺣواﻓز اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﮫ ‪ :‬وھﻰ اﻟﺗﻰ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻰ واﻟﺗﻌﺎون ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻣﻧﮭﺎ اﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﻌﯾﻧﯾﮫ واﻟرﻋﺎﯾﮫ‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﮫ وﺗﮭدف اﻟﻰ اﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت ﻧﻔﺳﯾﮫ واﺟﺗﻣﺎﻋﯾﮫ وﻣﺎدﯾﮫ ﻟدى اﻋﺿﺎء اﻟﺟﻣﺎﻋﮫ اﻟواﺣده ﻣﺛل ﺣﺎﺟﺔ اﻻﻧﺗﻣﺎء واﻟوﻻء‬
‫واﻟﺗﻘدﯾر ‪.‬‬

‫•ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻧظﺎم اﻟﺟﯾد ﻟﻠﺣواﻓز ‪-:‬‬

‫‪-۱‬ﻣدى ﺗﻧﺎﺳب اﻟﺣﺎﻓز ﻣﻊ اﻟداﻓﻊ اﻟﻣوﺟود ﻟدى اﻟﻔرد‪.‬‬

‫‪-۲‬أن ﺗﻌﻣل اﻟﺣواﻓز ﻋﻠﻰ رﺑط اﻟﻔرد ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻌﻣل ﺑﮭﺎ وﺗﻔﺎﻋﻠﮫ ﻣﻌﮭﺎ‪.‬‬

‫‪-۳‬أن ﺗواﻛب ھذه اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺣﺿﺎرﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣر ﺑﮭﺎ اﻟﺑﻠد‪.‬‬

‫‪-٤‬ان ﯾﺗﺳم ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز ﺑﺎﻟوﺿوح ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫‪-٥‬ان ﺗرﺗﺑط ھذه اﻟﺣواﻓز ارﺗﺑﺎطﺎ وﺛﯾﻘﺎ ﺑﺎﻟﺟﮭود اﻟذھﻧﯾﺔ أو اﻟﺑدﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺑذﻟﮭﺎ اﻟﻣوظف‪.‬‬

‫‪-٦‬ﻣروﻧﺔ ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز ﺣﺗﻰ ﯾﺳﺎھم ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾﻖ اﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫‪-۷‬ان ﯾرﻛز ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز اﻟﻔﻌﺎل ﻋﻠﻰ إﺷﺑﺎع اﻟدواﻓﻊ اﻷﻛﺛر إﻟﺣﺎﺣﺎ ﻟدى اﻟﻔرد‪.‬‬

‫‪-۸‬اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﯾﺟﺎد رﻏﺑﺔ ﺟدﯾده او زﯾﺎدة ﻓﻰ ﻣﺳﺗوى رﻏﺑﺔ ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻋﻧد اﻟﻔرد ‪.‬‬

‫‪-۹‬ان ﯾﺗﺳم اﻟﺣﺎﻓز ﺑﺎﻟﻧزاھﮫ وﻋدم ﺗدﺧل اﻻﻋﺗﺑﺎرات اﻟﺷﺧﺻﯾﮫ او اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻓﻰ ﻣﻧﺣﮭﺎ ‪.‬‬

‫•ﻧظرﯾﺎت اﻟﺣواﻓز‬

‫اوﻻ اﻟﻧظرﯾﮫ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﮫ ﻟﺗﺎﯾﻠور ‪:‬‬

‫اﺛﺑت ﺗﺎﯾﻠور أﻧﮫ ﯾﻣﻛن زﯾﺎدة اﻟﺣﺎﻓز ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺗﺎج واﻟﺗﺣﻛم ﻓﯾﮫ ﻣن ﺧﻼل ﻧظﺎم اﻷﺟور ﻓﻛل زﯾﺎدة ﻓﻲ اﻷﺟر وﺻﺎﺣﺑﮭﺎ زﯾﺎدة‬
‫ﻓﻲ اﻹﻧﺗﺎج وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ اﻻﻓﺗراﺿﺎت اﻟﺿﻣﻧﯾﺔ وھﻲ‪:‬‬

‫‪-۱‬اﻹﻧﺳﺎن ھو ﻛﺎﺋن اﻗﺗﺻﺎدي ﻓﮭو ﯾﻌﻣل ﺑﺳﺑب ﺣﺎﺟﺔ وداﻓﻊ واﺣد ھو اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ دﺧل‪.‬‬

‫‪-۲‬اﻹﻧﺳﺎن ھو ﻛﺎﺋن ﻋﻘﻼﻧﻲ أي أﻧﮫ ﯾﺳﻌﻰ ﻟﺗﻌظﯾم ﻣدﺧﻼﺗﮫ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ أﻋﻠﻰ دﺧل ﻣﻣﻛن‪.‬‬

‫‪-۳‬ﯾﻛون اﻹﻧﺳﺎن راﺿﯾﺎ ﻋن ﻋﻣﻠﮫ إذا ﺣﻘﻖ دﺧﻼ ﻋﺎﻟﯾﺎ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ﻧظرﯾﺔ ‪ X, Y‬ﻟﻣﺎك ﺟرﯾﺟور ‪:‬‬

‫ﻧظرﯾﺔ ‪ :X‬ﺗﻔﺗرض ھذه اﻟﻧظرﯾﺔ أن اﻷﻓراد ﯾﻛرھون اﻟﻌﻣل وﺳﯾﺑذﻟون ﺟﮭدھم ﻟﺗﺟﻧب اﻟﻘﯾﺎم ﺑﮫ وﻟذﻟك ﯾﺟب ﻣراﻗﺑﺗﮭم وھذه‬
‫اﻻﻓﺗراﺿﺎت ﺗﺗطﻠب اﻟﺗدﺧل اﻟﻧﺷط ﻣن طرف اﻹدارة ﻟﺗوﺟﯾﮫ طﺎﻗﺎت اﻷﻓراد وﺗﺣﻔﯾزھم واﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أﻋﻣﺎﻟﮭم وﺗﻐﯾﯾر‬
‫ﺳﻠوﻛﮭم ﺑﻣﺎ ﯾﺗواﻓﻖ وﺣﺎﺟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫اﺣﻣد ﺗﻌﻠب – ﻋﻠﻰ ﺑدر‬
 ‫ﻧظرﯾﺔ ‪: Y‬‬

‫‪-۱‬إن اﻷﻓراد إﯾرون أن اﻟﻌﻣل ﺿرورة طﺑﯾﻌﯾﺔ ﻟﻺﻧﺳﺎن‪.‬‬

‫‪-۲‬إن اﻷﻓراد ﺳﯾﻣﺎرﺳون ﺗوﺟﯾﮭﺎ ورﻗﺎﺑﺔ ذاﺗﯾﯾن إذا ﻛﺎﻧوا ﻣﻘﺗﻧﻌﯾن وﻣﻠﺗزﻣﯾن ﺑﺎﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫‪-۳‬إن اﻟﻔرد اﻟﻌﺎدي ﯾﻣﻛن ﺗﻌﻠﯾﻣﮫ ھو ﺗدرﯾﺑﮫ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺑل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪-٤‬إن اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗطوﯾر واﻻﺑﺗﻛﺎر ﻣوﺟودة ﻟدى اﻟﺟﻣﯾﻊ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ ﻧظرﯾﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻻﻟﺗون ﻣﺎﯾو ‪:‬‬

‫ﺗﻘوم ھذه اﻟﻧظرﯾﺔ ﻋﻠﻰ أھﻣﯾﺔ ﻓﮭم اﻷﻓراد أﯾﺎ ﻛﺎن ﻣﺳﺗواھم ﻟﺑﻌﺿﮭم اﻟﺑﻌض وﺗرى ھذه اﻟﻧظرﯾﺔ أن اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻓﻘط‬
‫ﻟن ﺗؤدي وﺣدھﺎ إﻟﻰ رﻓﻊ ﻣﻌدﻻت اﻷداء ﺑل ﯾﺟب أن ﻧﺳﺗﻌﻣل ﺣواﻓز أﺧرى ﻣﻌﻧوﯾﺔ وﻛذﻟك ﺗﻔﺗرض ھذه اﻟﻧظرﯾﺔ أن اﻟﻔرد‬
‫ﺑطﺑﯾﻌﺗﮫ ﻧﺷﯾط وﯾﺣب اﻟﻌﻣل وطﻣوح وﻻ ﺗﻧﺣﺻر ﺣﺎﺟﺗﮫ ﻓﻲ اﻷﺷﯾﺎء اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻷﻣﺎن ﺑل ﺗﺗﻌداھﺎ إﻟﻰ ﺣﺎﺟﺎت ﻧﻔﺳﯾﺔ‬
‫واﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ ﻧظرﯾﺔ اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻻﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻟﻣﺎﺳﻠو ‪ :‬ﺗﻌﺗﺑر ﻣن اوﻟﻰ اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﻣﮭﻣﮫ ﻟﺗﻔﺳﯾر اﻟﺳﻠوك وﺗﺗﻠﺧص ﻓﻰ‪:‬‬

‫‪ -۱‬ﯾﻣﻠك اﻹﻧﺳﺎن ﺣﺎﺟﺔ ﻧﻔﺳﯾﺔ ﻣرﻛزﯾﺔ ﺗﺣرك ﺳﻠوﻛﮫ ھﻲ اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾﻖ اﻟذات ﻟﻺﻧﺳﺎن ‪.‬‬

‫‪-۲‬ﻟﻺﻧﺳﺎن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻛﺑﯾرة ﻣن اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﺿرورﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾﻖ اﻟذات ھذه اﻟﺣﺎﺟﺎت ﺗﻧﺗظم ﻓﻲ ﺧﻣﺳﺔ ﻣﺟﺎﻣﯾﻊ ھﻰ‬
‫اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻔﯾﺳﯾوﻟوﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺣﺎﺟﺎت ﻟﻸﻣﺎن‪ ،‬اﻟﺣﺎﺟﺎت إﻟﻰ ﺣب اﻻﻧﺗﻣﺎء‪ ،‬اﻟﺣﺎﺟﺎت ﻟﻠﺗﻘدﯾر اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬وﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟذاﺗﯾﺔ وھﻲ‬
‫اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺗﺣﻘﯾﻖ اﻟذات‪.‬‬

‫‪-۳‬ﻻ ﺗﻛون ﻛل اﻟﻣﺟﺎﻣﯾﻊ اﻟﺧﻣس ﻣن اﻟﺣﺎﺟﺎت ﻧﺷطﺔ ﺳوﯾﺔ وﻓﻲ آن واﺣد ﺑل ﺗﻧﺷط ﺑﺎﻟﺗﺗﺎﺑﻊ‪.‬‬

‫ﺧﺎﻣﺳﺎ ﻧظرﯾﺔ اﻟﺣﺎﺟﮫ ﻟﻼﻧﺟﺎز ﻟﻣﯾﻛﻠﯾﻼﻧد ‪:‬‬

‫وﺗﺣﺗل اﻟﻧظرﯾﺔ ﻣﻛﺎﻧﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻟداﻓﻌﯾﺔ اﻟﻌﻣل ﻷﻧﮭﺎ ﺗﺗﻧﺎول اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﺑﻌض اﻷﻓراد اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻌﻠﮭم ذاﺗﯾﺎ و ﻛﺄﻧﻣﺎ‬
‫ﯾﻧدﻓﻌون طﺑﯾﻌﯾﺎ ﻟﻸداء وﯾﺗﺻرﻓون ﻛﻣﺎ ﻟو ﻛﺎﻧوا ھم ﯾﻣﻠﻛون ﻣﺻﺎدرا ذاﺗﯾﺔ ﻟﺗﺣﻔﯾز أﻧﻔﺳﮭم‪.‬‬

‫ﺧﺻﺎﺋص ذوى اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻼﻧﺟﺎز ‪:‬‬

‫‪-۱‬ﯾﻔﺿﻠون ظروف ﻋﻣل ﺗﺳﻣﺢ ﻟﮭم ﺑﺗﺣﻣل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻓﻲ ﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت ‪.‬‬

‫‪-۲‬ان اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﯾﻣﻠﻛون اﻟﻧزﻋﮫ ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﻣﺟﺎزﻓﺎت ﻣﺣﺳوﺑﺔ وﻣﻧﺿﺑطﮫ ‪.‬‬

‫‪-۳‬ﯾﺣﺗﺎج اﻟﻌﺎﻣﻠون اﻟﻰ ﺗﻐذﯾﮫ ﻣرﺗده ﻣﺳﺗﻣرة ودﻗﯾﻘﮫ ﻟﻠﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اداﺋﮭم ‪.‬‬

‫ﺗﺗﻣﯾز اﻟﻧظرﯾﮫ ﺑﺎﻧﮭﺎ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻔروق ﺑﯾن اﻻﻓراد واﻧﮫ ﺑﺈﻣﻛﺎن اﻟﻣﻧظﻣﮫ اﺧﺗﯾﺎر اﺷﺧﺎص ﯾﺗﻣﺗﻌون ﺑﻣﺻﺎدر ذاﺗﯾﺔ ﻟﻼداء‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻰ ‪.‬‬

‫‪12‬‬
‫اﺣﻣد ﺗﻌﻠب – ﻋﻠﻰ ﺑدر‬
 ‫•ﻧظرﯾﺔ اﻻﺗﺟﺎھﺎت اﻟﺣدﯾﺛﮫ‬

‫اوﻻ ﻧظرﯾﺔ اﻟﻌداﻟﺔ او اﻟﻣﺳﺎوه ﻷدﻣز ‪:‬‬

‫ﺗرى ھذه اﻟﻧظرﯾﺔ أن ﻣﺎ ﯾدﻓﻊ اﻹﻧﺳﺎن ھو ﻟﯾس ﻓﻘط ﻣﻘدار اﻟﺣﺎﻓز اﻟذي ﯾﻌرض ﻋﻠﯾﮫ ﺑل ﻋداﻟﺗﮫ أﯾﺿﺎ وأن اﻟﻔرد ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﺑﺣث ﻋن اﻟﺗﻌوﯾض اﻟﻌﺎدل ﻟﻣﺟﮭوداﺗﮫ وھذه اﻟﻌداﻟﺔ ﯾدرﻛﮭﺎ اﻟﻔرد ﻣن ﺧﻼل ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻧﺳﺑﺔ ﻋواﺋده إﻟﻰ ﻣدﺧﻼﺗﮫ‬
‫ﻣﺛل ﻣﺳﺗوى اﻟﺟﮭد ﻣﻊ ﻧﺳﺑﺔ ﻋواﺋد اﻵﺧرﯾن‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ﻧظرﯾﺔ اﻟﺗوﻗﻊ ﻟﻔﯾﻛﺗور ﻓورم ‪:‬‬

‫ﺗﮭﺗم ھذه اﻟﻧظرﯾﺔ ﺑﻌﻣﻠﯾﺎت ﻋﻘﻠﯾﺔ ﺗﺄﺗﻲ ﻣﻘﺎﺑل اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻔرد ﻟﺣﺎﻓز ﯾﺗﻌرض ﻟﮫ‪ .‬وھﻲ ﺗﺣﺎول اﻟﺗﻧﺑؤ ﻋن ﻗوة اﻧدﻓﺎع اﻟﻔرد‬
‫ﻓﻲ وﻗت ﻣﻌﯾن وﻛذﻟك اﺧﺗﻼﻓﮭﺎ ﻣن ﻓرد ﻵﺧر وﺗﻔﺗرض ھذه اﻟﻧظرﯾﺔ اﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪-۱‬ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻔرد أن ﯾﺣدد ﻧوع اﻟﻧﺎﺗﺞ اﻟذي ﯾﻔﺿل اﻟوﺻول إﻟﯾﮫ ﺛم ﯾﺿﻊ ﺗﻘدﯾرات ﻟﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾﻘﮫ‪.‬‬

‫‪-۲‬إن اﻟدواﻓﻊ ھﻲ ﻣﺣﺻﻠﺔ ﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌواﻣل ھﻲ ﺗوﻗﻊ وﻣدى ﻗﺑول اﻟﺷﺧص إﻟﻠﻲ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ وارﺗﺑﺎط اﻟﻧﺎﺗﺞ‬
‫ﺑﻧوﻋﯾﺔ اﻷداء‪ ) .‬اﻟداﻓﻌﯾﮫ = اﻟﺗوﻗﻊ × اﻟﻘﺑول × اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن اﻟﻧﺎﺗﺞ واﻻداء (‬

‫وﻣن ﻣﻣﯾزات ھذه اﻟﻧظرﯾﺔ أن ﺳﻠوك اﻟﻔرد ﻻ ﯾﺗﺣدد ﺑﺣﺎﻓز واﺣد ﺑل ﺑﺎﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺣواﻓز ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت ﯾﺧﺗﺎر ﻣﻧﮭﺎ اﻟﻔرد‬
‫أي اﻟﺣواﻓز أﻛﺛر إﺷﺑﺎﻋﺎ ﻟﺣﺎﺟﺗﮫ ﻛﻣﺎ أوﺿﺣت ھذه اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻔﺎرق ﺑﯾن ﻗﯾﻣﺔ اﻟﺣﺎﻓز واﺣﺗﻣﺎل ﺗﺣﻘﯾﻘﮫ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ ﻧظرﯾﺔ ﺗدﻋﯾم اﻟﺳﻠوك ﻟﺳﻛﯾﺗر ‪:‬‬

‫أﻛدت ھذه اﻟﻧظرﯾﺔ أن رﻏﺑﺔ اﻟﻔرد ﻓﻲ آداء اﻟﻌﻣل ﺗﺗوﻗف ﻋﻠﻰ ﺧﺑرات اﻟﺛواب واﻟﻌﻘﺎب اﻟﺗﻲ ﺣﺻل ﻋﻠﯾﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻛﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻸداء وﻧﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻘول أن اﻟﺣواﻓز اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻛﺎﻟﻣﻛﺎﻓﺂت اﻟﺗﺷﺟﯾﻌﯾﺔ واﻟﺗرﻗﯾﺔ واﻻﺟر ﺗﻠﻌب دور اﻟﻣدﻋﻣﺎت‬
‫اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻟﻠﺳﻠوك أي اﺳﺗﻣرار اﻟﻔرد ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻷﻋﻣﺎل واﻟﺗﺻرﻓﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘوده ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ ھذه اﻟﺣواﻓز أﻣﺎ اﻟﺣواﻓز‬
‫اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ ﻓﮭﻲ ﺗﻠﻌب دور اﻟﻣدﻋم اﻟﺳﻠﺑﻲ ﻟﻠﺳﻠوك‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ ﻧظرﯾﺔ ‪ Z‬ﻟوﯾﻠﯾﺎم أوﺷﻰ ‪ :‬ﻣن ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻧظرﯾﺔ‬

‫‪-۱‬اﻟﻌﺎﺋﻠﯾﺔ ‪ :‬ﯾﻧظر إﻟﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﮭﺎ ﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﺎﺋﻠﯾﺔ ﯾﺗﻘﺎﺳم أﻓرادھﺎ اﻟﻌﻣل ﻣﻌﺎ ‪.‬‬

‫‪-۲‬اﻻﺳﺗﺧدام طوﯾل اﻻﺟل ‪ :‬وﯾﺄﺗﻰ ﻣن اﻻﺳﺗﻘرار اﻟذى ﻣﺻدره ﺿﻣﺎن اﻟوظﯾﻔﮫ اذ ﻻﺗﻧﺗﮭﻰ ﺧدﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣل اﻻ اذا ﻛﺎن اﻟﺳﺑب‬
‫ﺟﺳﯾﻣﺎ ‪.‬‬

‫‪-۳‬ﺟﻣﺎﻋﯾﺔ ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار ‪ :‬ﯾﻣﯾل اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﯾون اﻟﻰ اﻟرﻏﺑﮫ ﻓﻰ اﻟﻣﺷﺎرﻛﮫ ﻓﻰ ﺻﻧﻊ اﻟﻘرارات وﯾﻣﺗﺎزون ﺑﺄﻧﮭم ﯾﺻرﻓون وﻗﺗﺎ‬
‫طوﯾﻼ ﻟﻠﻧﻘﺎش ‪.‬‬

‫‪-٤‬ﺷﻣوﻟﯾﺔ اﻻھﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻔرد ‪ :‬ﺗﮭﺗم اﻻداره ﺑﺎﻟﻌﺎﻣل ﺳواء داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﮫ او ﺧﺎرﺟﮭﺎ ﺑل ﯾﺗﻌدى ذﻟك اﻻھﺗﻣﺎم ﺑﺄﺳرﺗﮫ وﻣن‬
‫ﯾﻌوﻟﮭم ‪.‬‬

‫‪-٥‬اﻟﻣﺳؤﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﮫ ‪ :‬ﺗﮭﺗم اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﯾﮫ ﺑﺎﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اھﺗﻣﺎﻣﺎ ﻛﺑﯾرا وﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻛﺳب ﺛﻘﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ‪.‬‬
‫‪13‬‬
‫اﺣﻣد ﺗﻌﻠب – ﻋﻠﻰ ﺑدر‬
 ‫‪-٦‬اﻟﻣﺷﺎرﻛﮫ اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﮫ وروح اﻟﻔرﯾﻖ ﻓﻰ ادارة اﻟﻧظﺎم وﺻﻧﻊ اﻟﻘرار ‪.‬‬

‫ﺧﺎﻣﺳﺎ ﻧظرﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﮭﯾرزﺑﯾرج ‪ :‬ﺗﺗﻧﺎول ﻣﺟﻣوﻋﺗﯾن ﻣن اﻟﻌواﻣل‬

‫اﻟﻣﺟﻣوﻋﮫ اﻻوﻟﻰ وھﻰ اﻟﻌواﻣل اﻟﺻﺣﯾﮫ وﺗﺗﻣﺛل ﻓﻰ ‪:‬‬

‫‪-۱‬اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﺑﻣﻌﻧﻰ اﻟﺷﻌور ﺑﺎﺳﺗﻣرارﯾﺔ اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫‪-۲‬ﻋداﻟﺔ ﻧظﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪-۳‬ھل اﻟﻣﻧزﻟﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ وھﻲ ﺗﺷﻣل اﻟﻣرﻛز اﻟوظﯾﻔﻲ واﻟﺳﻠطﺎت وﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫‪-٤‬اﻟدﺧل اﻟﻣﺎدي اﻟﻛﺎﻓﻲ واﻟﻣﻣﯾزات وﺗﺷﻣل ﺟﻣﯾﻊ ﻣﺎ ﯾﺗﻘﺎﺿﺎه اﻟﻌﺎﻣل ﻣن أﺟروﻣﻣﯾزات‪.‬‬

‫‪-٥‬اﻻﺷراف واﻟذاﺗﯾﮫ وﺗﻌﻧﻰ وﺟود ﻗدر ﻣن اﻟﺗﺣﻛم اﻟذاﺗﻰ ﻓﻰ اداء اﻟﻌﻣل ‪.‬‬

‫‪-٦‬ظروف اﻟﻌﻣل وھﻰ ﺗﻌﻧﻰ ظروف اﻟﻌﻣل اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻣن ﺣﯾث وﺳﺎﺋل اﻻﻣﺎن ‪.‬‬

‫‪-‬ھذه اﻟﻌواﻣل ﻟﯾﺳت ﻣﺣﻔزات ﺑل ﻧﻘﺻﮭﺎ ﯾﻌﺗﺑر ﻋﺎﻣل ﺗﺛﺑﯾت وﻣﺻدر اﺣﺑﺎط ‪.‬‬

‫اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ وھﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺣواﻓز وﺗﺷﻣل‬

‫‪-۱‬اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺛﯾر أي اﻟﻌﻣل اﻟذي ﯾرﺿﻲ اھﺗﻣﺎﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣل وﻗدراﺗﮫ‪.‬‬

‫‪-۲‬اﻟﺗﻘدﯾر أي اﻟﺗﻘدﯾر ﻣن اﻟرؤﺳﺎء واﻟزﻣﻼء‪.‬‬

‫‪-۳‬ﻓرص اﻟﻧﻣو أي اﻟﺷﻌور ﺑوﺟود ﻓرص ﻟﻠﺗرﻗﻲ واﻟﺗطور‪.‬‬

‫‪-٤‬ﺗﺣﻣل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت أي وﺟود ﻓرص ﻟﺗﺣﻣل ﻣﺳؤوﻟﯾﺎت واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات‪.‬‬

‫‪-٥‬اﻹﻧﺟﺎزات وھﻲ وﺟود ﻣﺟﺎل ﻟﺗﺣﻘﯾﻖ إﻧﺟﺎزات وﺗﺟﺎوز اﻵداء اﻟﻣطﻠوب‪.‬‬

‫•ﻣن اﻟﺣﻘﺎﺋﻖ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻔﻖ ﻋﻠﯾﮭﺎ اﻟﻧظرﯾﺎت أن اﻟﻣﺎل ﻟﯾس ھو اﻟﻣﺣﻔز اﻟوﺣﯾد وأن اﻟﻣﺎل وﺣده ﻻ ﯾﻛﻔﻲ ﻓﺎﻟﻣﺎل ﻻ ﯾﻠﺑﻲ‬
‫اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ أو اﻟﻔﯾﺳﯾوﻟوﺟﯾﺔ ﻓﻘط وﻟﻛن اﻹﻧﺳﺎن ﻟﮫ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت إﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻻﺣﺗرام ﻓﮭو ﯾرﯾد أن ﯾﺷﻌر‬
‫أﻧﮫ ﯾﻘوم ﺑﻌﻣل ﻟﮫ ﻗﯾﻣﺗﮫ ﻓﻲ ھذه اﻟﺣﯾﺎة‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫اﺣﻣد ﺗﻌﻠب – ﻋﻠﻰ ﺑدر‬