‫‪Dr. Ahmed Hassan‬‬
Ahmed Salem‬‬
‫يمتلك الدكتور أحمد حسن ما يزيد عن‬
‫‪ 15‬عامًا من الخبرة في مجال تكنولوجيا‬
‫المعلومات ‪ ،‬و ‪ 7‬سنوات من الخبرة في مجال‬
‫إدارة األعمال واالستشارات ‪ ،‬و يعمل حاليًا‬
‫كمدير لمكتب إدارة المشروعات (‪)PMO‬‬
‫بوزارة االتصاالت وتكنولوجيا المعلومات‬
‫(‪،)MCIT‬‬
‫وقد عمل كمحلل ومطور نظم في شركة‬
‫آي بي إم ‪ IBM‬قبل التحاقه للعمل في‬
‫وزارة االتصاالت وتكنولوجيا المعلومات‪.‬‬
‫باإلضافة إلى ذلك فقد عمل مدرسًا في‬
‫كلية الهندسة بجامعة القاهرة واألكاديمية‬
‫العربية لتكنولوجيا العلوم والنقل البحري‬
‫‪ ....‬وغيرها‪.‬‬
‫لقد حصل الدكتور أحمد حسن على درجة‬
‫الدكتوراه المهنية في إدارة األعمال من‬
‫جامعة القاهرة عام ‪ ، 2014‬وحصل على درجة‬
‫الماجستير في إدارة األعمال من األكاديمية‬
‫العربية لتكنولوجيا العلوم والنقل البحري‬
‫عام ‪. 2011‬‬
‫عالوة على ذلك ‪ ،‬فقد حصل على درجة‬
‫الدكتوراه ودرجة الماجستير في العلوم في‬
‫هندسة االتصاالت وااللكترونيات من جامعة‬
‫القاهرة في عامي ‪ 2009 ، 2004‬على التوالي‪.‬‬
‫حصل على درجة بكالوريوس العلوم في‬
‫االتصاالت وااللكترونيات والهندسة من‬
‫جامعة القاهرة في عام ‪. 2000‬‬
‫‪Dr .
‫ولد الدكتور أحمد سالم في مدينة‬
‫المنصورة بجمهورية مصر العربية في عام‬
‫‪ ،1979‬وقد حصل على بكالوريوس العلوم‬
‫في الطب البيطري من جامعة المنصورة‬
‫بمصر في‬
‫عام ‪ ،2001‬وعلى درجة الماجستير في إدارة‬
‫األعمال من اسلسكا ‪ -‬كلية الدراسات‬
‫العليا في إدارة األعمال في عام ‪ 2012‬في‬
‫ثالث تخصصات رئيسية وهي اإلدارة والموارد‬
‫البشرية والتسويق‪.‬‬
‫في عام ‪ ،2001‬التحق بشركة ألكان فارما‬
‫للعمل كممثل مبيعات وقد ترقى في هذه‬
‫المهنة حتى وصل لمنصب مدير مبيعات‬
‫في عام ‪ ، 2011‬وقد عمل خالل الفترة ما‬
‫بين ‪ 2007‬حتى ‪ 2008‬كمدير ميداني لشمال‬
‫أفريقيا في شركة نيلسين والتي تعد‬
‫واحدة من الشركات الرائدة حول العالم في‬
‫مجال أبحاث التسويق ؛ و عمل منذ أبريل ‪2011‬‬
‫كمدرب حر‪.‬‬
 ‫دبلومة‬
‫إدارة الموارد البشرية‬
 ‫‪HR Management‬‬

‫دبلومة ادارة الموارد البشرية‬

‫♦♦مقدمة في إدارة الموارد البشرية‬

‫إدارة الموارد البشرية‬
‫تتعلق إدارة الموارد البشرية بجميع الجوانب المتعلقة بكيفية توظيف األفراد وإدارتهم‬
‫في المنظمات‪ .‬تغطي إدارة الموارد البشرية األنشطة مثل اإلدارة اإلستراتيجية للموارد‬
‫البشرية وإدارة رأس المال البشري والمسؤولية االجتماعية للشركات وإدارة المعرفة‬
‫وتطوير المنظمة والموارد (تخطيط الموارد البشرية وتوظيف واختيار الموظفين وإدارة‬
‫المواهب) وإدارة األداء والتعلم والتنمية وإدارة المكافآت وعالقات الموظفين ورفاهية‬
‫الموظفين والصحة والسالمة وتوفير خدمات الموظفين‪ .‬إن ممارسات إدارة الموارد البشرية‬
‫تستند على أساس فكري مستمد من العلوم السلوكية واإلدارة اإلستراتيجية ورأس‬
‫المال البشري ونظريات العالقات الصناعية‪ .‬لقد تم بناء هذا األساس بمساعدة العديد من‬
‫المشروعات البحثية‪.‬‬
‫تشمل إدارة الموارد البشرية جميع القرارات واإلجراءات اإلدارية التي تؤثر على طبيعة العالقة‬
‫بين المؤسسة وموظفيها‪ -‬مواردها البشرية (بقلم بيير وآخرون‪.)1984 -‬‬
‫تضم إدارة الموارد البشرية مجموعة من السياسات المصممة لتحقيق أقصى قدر من‬
‫التكامل التنظيمي والتزام الموظفين ومرونة وجودة العمل (بقلم جيست ‪.)1987‬‬
‫تعبر إدارة الموارد البشرية عن منهجًا مميزًا إلدارة العمالية وتسعى إلى تحقيق الميزة‬
‫التنافسية من خالل االنتشار االستراتيجي لقوى عاملة ملتزمة ومؤهلة‪ ،‬وذلك باستخدام‬
‫مجموعة متكاملة من التقنيات الثقافية والهيكلية واألفراد (بقلم ستوري‪.)1995 ،‬‬
‫تعرف إدارة الموارد البشرية بأنها «إدارة األعمال واألفراد لتحقيق األهداف المنشودة‪( ».‬بقلم‬
‫بوكسال إيتال ‪.)2007‬‬
‫تهتم إدارة الموارد البشرية بكيفية قيام المنظمات بإدارة القوى العاملة (بقلم جريمشو‬
‫وروبري ‪.)2007‬‬

‫♦♦مظاهر أداء المدير لألمور المتعلقة بالعمالة‬

‫• تحليل الوظائف التي أجريت‪.‬‬
‫• تخطيط احتياجات العمل وتوظيف المرشحين للعمل‪.‬‬
‫• اختيار المرشحين للوظيفة‪.‬‬
‫• توجيه وتدريب الموظفين الجدد‪.‬‬
‫• إدارة األجور والرواتب‪.‬‬
‫• منح الحوافز والمزايا‪.‬‬
‫• زيادة معدالت األداء‪.‬‬
‫• التواصل (إجراء المقابالت وتقديم المشورة والقيام بالمعاقبة)‪.‬‬
‫• تدريب وتطوير المديرين‪.‬‬
‫• التزام الموظفين‪.‬‬

‫♦♦أخطاء مدير الموارد البشرية تجاه العمالة‬

‫• تعيين أشخاص غير مناسبين للوظيفة‪.‬‬
‫• كثرة معدل تبديل الموظفين‪.‬‬
‫• عدم دفع العمالة على بذل قصارى جهدهم في العمل‪.‬‬
‫• إهدار الوقت في العديد من المقابالت عديمة الفائدة‪.‬‬
‫• التفرقة بين الموظفين واستخدام الممارسات غير اآلمنة معهم‪.‬‬
‫• اعتقاد بعض الموظفين بأن رواتبهم غير عادلة مقارنة بالموظفين اآلخرين في‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫• نقص تدريب العمالة‪.‬‬
‫‪6‬‬
 ‫‪HR Management‬‬

‫♦♦مهام مدير إدارة الموارد البشرية‬

‫ƒ ƒتوجيه نشاطات الموظفين‬
‫توجيه أنشطة الموظفين في إدارة الموارد البشرية وربما في اإلدارات األخرى ذات الصلة‪.‬‬

‫ƒ ƒوظيفة تنسيقية‬
‫تنسيق أنشطة الموظفين لضمان قيام المديرين التنفيذيين بتنفيذ سياسات الموارد‬
‫البشرية بالشركة‪.‬‬

‫ƒ ƒالمهام المتعلقة بفريق العمل‬

‫إن تقديم المساعدة والمشورة للمدراء التنفيذيين هو جوهر وظيفة مدير الموارد البشرية‬
‫بحيث يمكن للمديرين التنفيذيين الفهم األفضل لألمور المتعلقة بالعمالة فيما يتعلق‬
‫بالخيارات اإلستراتيجية للشركة؛ حيث يقوم مدير الموارد البشرية بالمساعدة في أعمال‬
‫توظيف وتدريب وتقييم ومكافأة الموظفين وتقديم المشورة لهم وترقيتهم وفصلهم‪.‬‬

‫♦♦أهداف إدارة الموارد البشرية‬

‫يتمثل الهدف العام إلدارة الموارد البشرية في ضمان أن تكون المنظمة قادرة على تحقيق‬
‫النجاح من خالل األفراد‪ .‬تهدف إدارة الموارد البشرية لزيادة الفعالية والقدرة التنظيمية‪ -‬قدرة‬
‫المنظمة على تحقيق أهدافها من خالل االستخدام األمثل للموارد المتاحة لذلك‪.‬‬
‫أشار كل من أولريش وليك (‪ )1990‬إلى أن «أنظمة إدارة الموارد البشرية يمكن أن تكون‬
‫مصدرًا للقدرات التنظيمية التي تسمح للشركات التعلم واالستفادة من الفرص الجديدة‪».‬‬
‫على الرغم من ذلك‪ ،‬فإن إدارة الموارد البشرية لديها بعدًا أخالقيًا مما يعني أنه يتعين عليها‬
‫أيضًا مراعاة حقوق واحتياجات األفراد في المنظمات من خالل ممارسة المسئولية االجتماعية‪.‬‬
‫قام داير وهولدر (‪ )1998‬بتحليل أهداف مدير الموارد البشرية باإلدارة تحت عناوين المساهمة‬
‫(ما نوع سلوك الموظفين المتوقع؟)‪ ،‬التكوين (ما حجم ونسبة التوظيف ومجموعة‬
‫المهارات؟)‪ ،‬الكفاءة (ما هو مستوى الكفاءة العام المرغوب فيه؟) وااللتزام (ما مستوى‬
‫ارتباط الموظفين ومطابقتهم للوظيفة؟)‪.‬‬

‫♦♦أهداف سياسة إدارة الموارد البشرية (بقلم ديفيد جيست ‪،1987‬‬

‫‪)1991 ،1989‬‬
‫ƒ ƒالتكامل االستراتيجي‬
‫يعبر التكامل االستراتيجي عن قدرة المنظمة على إدماج قضايا إدارة الموارد البشرية في‬
‫خططها اإلستراتيجية وضمان ترابط مختلف جوانب إدارة الموارد البشرية وتوفير المديرين‬
‫التنفيذيين لدمج منظور إدارة الموارد البشرية في عملية صنع القرار‪.‬‬

‫ƒ ƒتحقيق أقصى قدر من االلتزام‬

‫تحقيق االلتزام السلوكي لمتابعة األهداف المتفق عليها وااللتزام السلوكي المنعكس‬
‫في التوافق القوي مع المنظمة‪.‬‬

‫ƒ ƒالجودة العالية‬
‫يشير هذا البند إلى جميع جوانب السلوك اإلداري التي تؤثر بشكل مباشر على جودة‬
‫السلع والخدمات المقدمة بما في ذلك إدارة الموظفين واالستثمار لتحقيق أعلى معدالت‬
‫الكفاءة‪.‬‬

‫ƒ ƒالمرونة‬
‫تعبر عن المرونة الوظيفية ووجود هيكل تنظيمي قابل للتهيئة مع القدرة على إدارة‬
‫االبتكار‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫‪HR Management‬‬

‫♦♦نظريات إدارة الموارد البشرية‪ ،‬بقلم ديفيد جيست (‪)1997‬‬

‫ƒ ƒالنظريات اإلستراتيجية‬
‫النظريات اإلستراتيجية التي تم إجراؤها في المملكة المتحدة ولكن لم يتم اختبارها‬
‫والتي تتعلق بمستوى المالئمة الجيدة (بين ممارسات إدارة الموارد البشرية واإلطار‬
‫الداخلي والخارجي) تستند على معدل األداء المتفوق‪ .‬في الواليات المتحدة األمريكية كان‬
‫تركيز النظريات اإلستراتيجية بشكل أكبر على تصنيف أنواع استراتيجيات الموارد البشرية‪،‬‬
‫واستندت تلك النظريات على أن الشركات التي تحقق التوافق بين إستراتيجية األعمال‬
‫وهيكل وسياسة إدارة الموارد البشرية تعتمد في ذلك على األداء المتفوق‪.‬‬

‫ƒ ƒالنظريات الوصفية‬
‫تتضمن تلك النظريات إما قائمة سياسة الموارد البشرية والنتائج (بقلم بيير وآخرون ‪)1984‬‬
‫أو تتبنى منهجًا لألنظمة يصف العالقات بين المستويات (بقلم كوشان وآخرون ‪ .)1986‬تعتبر‬
‫هذه النظريات غير إلزامية إلى حد كبير‪.‬‬

‫ƒ ƒالنظريات المعيارية‬
‫تعتبر تلك النظريات معيارية بالمعنى الذي تقوم فيه بإنشاء قاعدة أو نمط تقليدي في‬
‫شكل أفضل الممارسات المنصوص عليها‪ .‬تقوم هذه النظريات بمخاطرة كبيرة عند تضمنها‬
‫«لطريقة واحدة أفضل»‬

‫♦♦نظريات إدارة الموارد البشرية (بقلم بوسيلي وآخرون ‪)2005‬‬

‫ƒ ƒنظرية االحتماالت‬
‫تتأثر إدارة الموارد البشرية ببيئة وظروف المنظمة (بقلم ليجي ‪.)1978‬‬
‫ƒ ƒوجهة النظر القائمة على الموارد‬
‫تقدم إدارة الموارد البشرية قيمة مضافة من خالل التطوير االستراتيجي للموارد النادرة في‬
‫المنظمة التي يصعب تقليدها والتي يصعب أن تحل محل الموارد البشرية (بقلم بارني‬
‫‪.)1995 ،1991‬‬

‫ƒ ƒنظرية القدرة والتحفيز والفرصة ‪AMO Theory‬‬

‫أداء الصيغة= القدرة‪ +‬التحفيز‪ +‬فرصة المشاركة‪ ،‬وتقوم تلك النظرية بتوفير األساس لتطوير‬
‫أنظمة الموارد البشرية المخصصة لمصالح الموظفين وبالتحديد متطلبات مهاراتهم‬
‫ودوافعهم ونوعية وظائفهم (بقلم أبلباوم وآخرون ‪2000‬؛ بيلي وآخرون ‪2001‬؛ بوكسال‬
‫وبورسيل ‪.)2003‬‬

‫♦♦خصائص إدارة الموارد البشرية‬

‫لقد تم تعريف إدارة الموارد البشرية من قبل ستوري (‪ )1989‬بأنها «مجموعة من السياسات‬
‫المترابطة مع األساس الفلسفي واإليدولوجي»‪ .‬لقد قام الكاتب بسرد الجوانب األربعة التي‬
‫تشكل النسخة ذات المغزى إلدارة الموارد البشرية على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -1‬مجموعة معينة من المعتقدات واالفتراضات‪.‬‬
‫‪ -2‬التوجه االستراتيجي نحو إبالغ القرارات الخاصة بإدارة األفراد‪.‬‬
‫‪ -3‬المشاركة المركزية من المديرين التنفيذيين‪.‬‬
‫‪ -4‬االرتكاز على مجموعة من «األسس» من أجل تشكيل عالقة العمل‪.‬‬

‫♦♦عالقات الموظفين الموحدة والتعددية‬

‫تتميز إدارة الموارد البشرية بمنظور موحد وليس تعددي فيما يتعلق بعالقات الموظفين‬
‫مع التركيز على العقود الفردية وليس االتفاقيات الجماعية‪ .‬يعبر المنظور الموحد عن‬
‫االعتقاد بأن األفراد في المنظمات يتشاركون نفس األهداف ويعملون كأعضاء في فريق‬
‫واحد‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫‪HR Management‬‬
‫ينطوي المنظور التعددي على أن مصالح الموظفين لن تتطابق بالضرورة مع أصحاب العمل‬
‫ويشير إلى المنظور الموحد على أنه منظور ساذج وغير واقعي وضد مصلحة الموظفين‪.‬‬

‫♦♦معاملة األفراد على أنهم أصول أو رأس مال بشري‬

‫الفكرة التي تشير إلى أنه يجب أن ينظر إلى األفراد على أنهم أصول بدال ً من النظر إليهم‬
‫على أنهم تكاليف متغيرة‪ ،‬بعبارة أخرى يتم معاملتهم على أنهم رأس مال بشري قد تم‬
‫تطويرها في األصل من قبل بيير وآخرون عام (‪ .)1984‬إن فلسفة إدارة الموارد البشرية على‬
‫النحو المذكور من قبل ليجي عام (‪ )1995‬ترى أن «الموارد البشرية تمثل قيمة ومصدر‬
‫للميزة التنافسية»‪.‬‬

‫أعلن أرمسترونج وبارون عام (‪ )2002‬ما يلي‪:‬‬

‫إن األفراد ومهاراتهم وقدراتهم وخبراتهم الجماعية إلى جانب قدرتهم على نشر تلك‬
‫المهارات والقدرات والخبرات في مصلحة منظمة التوظيف ُيعترف بهم حاليًا بأنهم يساهمون‬
‫إسهامًا كبيرًا في نجاح التنظيمي وأنها تشكل مصدرًا رئيسيًا للميزة التنافسية‪.‬‬

‫♦♦التركيز على قيم العمل‬

‫يستند مفهوم إدارة الموارد البشرية الثابت على الفلسفة الموجهة لإلدارة واألعمال‪ ،‬كما أنه‬
‫يهتم بكامل مصالح المنظمة‪ -‬يتم اإلقرار بمصالح أعضاء المنظمة ولكن تخضع لمصالح تلك‬
‫المؤسسة‪ .‬من هنا تأتي األهمية الملحقة بالتكامل االستراتيجي والثقافات القوية والتي‬
‫تنبع من رؤية اإلدارة العليا والقيادة وتتطلب مجموعة من األفراد ملتزمون باإلستراتيجية‬
‫ولديهم القدرة على التكيف مع التغيير ومالئمين لثقافة المنظمة‪.‬‬

‫العوامل المؤثرة على سياسات وممارسات الموارد البشرية تتمثل في البيئات الخارجية‬
‫والداخلية للمنظمة‬

‫♦♦البيئة الخارجية للمنظمة‬

‫تتكون البيئة الخارجية للمنظمة من التطورات االجتماعية والسياسية والقانونية واالقتصادية‬
‫والضغوط التنافسية‪ .‬تتزايد المنافسة العالمية في القطاعات اإلنتاجية والخدمية المدركة‪.‬‬
‫يساعد على ذلك استخدام الوسائل التكنولوجية القابلة للتحويل بسهولة وإجراء‬
‫التخفيضات في العوائق التجارية الدولية‪.‬‬
‫البيئة الداخلية‬
‫تؤثر الجوانب اآلتية للبيئة الداخلية على سياسات وتطبيقات إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫• نوع األعمال أو المنظمة‪ -‬قطاع خاص أو عام أو تطوعي؛ صناعي أم خدمات‪.‬‬
‫• حجم المنظمة‪.‬‬
‫• عدد سنوات خبرة المنظمة‪.‬‬
‫• األنشطة التكنولوجية أو الرئيسية لألعمال التي ستحدد كيفية تنظيم العمل وإدارته‬
‫وتنفيذه‪.‬‬
‫• طبيعة األشخاص الذين تم تعيينهم‪ :‬فريق عمل محترف والعاملين في مجال المعرفة‬
‫والفنيين واإلداريين وعمال اإلنتاج وموظفي المبيعات وخدمة العمالء‪.‬‬
‫• ثقافة المنظمة بما في ذلك النمط المتبع للقيم واألعراف والمعتقدات والمواقف واالفتراضات‬
‫التي تشكل األساليب التي يتصرف بها األفراد والتي يتم بها أداء األعمال‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫‪HR Management‬‬

‫♦♦اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية‬

‫ƒ ƒالموارد البشرية اإلستراتيجية‬
‫«تعرف الموارد البشرية اإلستراتيجية بأنها واجهة التواصل بين إدارة الموارد البشرية واإلدارة‬
‫اإلستراتيجية «‪ .‬تعرف اإلدارة اإلستراتيجية بأنها مجموعة القرارات واإلجراءات الناشئة في‬
‫صياغة وتنفيذ االستراتيجيات المصممة لتحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫تعرف إدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية بأنها النهج الذي يعرف كيفية تحقيق أهداف‬
‫المنظمة من خالل األفراد عن طريق استراتيجيات الموارد البشرية والسياسات والتطبيقات‬
‫المتكاملة للموارد البشرية‪.‬‬

‫أهداف إدارة الموارد البشرية‬

‫الهدف األول‬
‫تكامل المحاذاة الرأسية إلستراتيجيات الموارد البشرية مع استراتيجيات األعمال والتكامل‬
‫األفقي إلستراتيجيات الموارد البشرية‪.‬‬

‫الهدف الثاني‬
‫يتمثل الهدف الثاني في تقديم الرؤية الواضحة للتوجه في بيئة مضطربة في كثير من‬
‫األحيان بحيث يمكن تلبية االحتياجات التجارية للمنظمة واالحتياجات الفردية والجماعية‬
‫لموظفيها من خالل تطوير وتنفيذ سياسات وبرامج الموارد البشرية المتسقة والعملية‪.‬‬

‫ثالثة استراتيجيات تهدف إلى تحقيق الميزة التنافسية تم تعريفها من قبل بورتر (‪ )1985‬على‬
‫النحو التالي‪:‬‬
‫‪ .1‬االبتكار‬
‫• يمثل درجة عالية من السلوك اإلبداعي‪.‬‬
‫• يعبر عن التركيز على المدى الطويل‪.‬‬
‫• مستوى عال نسبيًا من التعاون والسلوك المترابط‪.‬‬
‫• درجة معتدلة من االهتمام بالكمية‪.‬‬
‫• درجة مساوية من االهتمام بالعملية والنتائج‪.‬‬
‫• استخدام درجة عالية من تحمل المجازفة‪.‬‬
‫• مقدرة كبيرة على تحمل الغموض وعدم القدرة على التنبؤ‪.‬‬

‫‪ .2‬الجودة‬
‫• تتحقق الجودة من خالل التركيز أكثر على المدى الطويل أو التركيز المتوسط‪.‬‬
‫• استخدام قدر معقول من التعاون والسلوك المترابط‪.‬‬
‫• االهتمام بدرجة كبيرة بالجودة‪.‬‬
‫• اهتمام متوسط بكمية اإلنتاج‪.‬‬
‫• االهتمام بدرجة كبيرة بالعمليات (كيفية صناعة أو تسليم البضائع أو الخدمات)‪.‬‬
‫• انخفاض نشاط تحمل المجازفة‪.‬‬
‫• االلتزام‪.‬‬

‫‪ .3‬قيادة التكلفة‬
‫• يتم قيادة التكلفة من خالل التركيز على المدى القصير‪.‬‬
‫• النشاط المستقل أو الذاتي بشكل أساسي‪.‬‬
‫• اهتمام متوسط بالجودة‪.‬‬
‫• االهتمام بدرجة كبيرة بكمية اإلنتاج‪.‬‬
‫• االهتمام األساسي بالنتائج‪.‬‬
‫• انخفاض نشاط تحمل المخاطرة‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫‪HR Management‬‬

‫♦♦أهم سمات إدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‬

‫• خلق ميزة تنافسية مستدامة تعتمد على الموارد والقدرات الفريدة التي يتم إحضارها من‬
‫قبل الشركة من أجل المنافسة في بيئتها‪.‬‬
‫• تتحقق الميزة التنافسية من خالل التأكيد على أن الشركة تملك أفراد من ذوي الكفاءات‬
‫األعلى من منافسيها‪.‬‬
‫• يتمثل التحدي في تحقيق القدرة التنظيمية وضمان قدرة األعمال على إيجاد واستيعاب‬
‫ومكافأة وإبقاء األفراد الموهوبين الالزمين‪.‬‬

‫♦♦استراتيجيات الموارد البشرية‬

‫ما هي استراتيجيات الموارد البشرية؟‬
‫تحدد استراتيجيات الموارد البشرية األمور التي تعتزم المنظمة القيام بها حيال سياسات‬
‫وتطبيقات إدارة مواردها البشرية وكيف يتعين عليهم التكامل مع إستراتيجية األعمال‬
‫ومع بعضها البعض‪.‬‬

‫♦♦االستراتيجيات العامة للموارد البشرية‬

‫االستراتيجيات العامة تصف النظام العام أو مجموعة من ممارسات الموارد البشرية‬
‫التكميلية المقترحة من قبل المنظمة العتمادها أو وضعها حيز التنفيذ من أجل تحسين‬
‫األداء التنظيمي‪.‬‬
‫فيما يلي ملخص للمناهج الرئيسية الثالثة‪:‬‬
‫‪ -1‬اإلدارة عالية األداء‬
‫اإلدارة عالية األداء أو العمل عالي األداء يهدف إلى أن يكون هناك تأثير على أداء المنظمة‬
‫في بعض المجاالت مثل اإلنتاجية والجودة ومستويات خدمة العمالء ومعدل النمو واألرباح‪.‬‬
‫تشمل ممارسات اإلدارة عالية األداء إجراءات توظيف واختيار األفراد وفق معايير صارمة‬
‫والتدريب المكثف ذو الصلة وأنشطة التطوير اإلداري ونظم األجور والحوافز وعمليات إدارة‬
‫األداء‪.‬‬

‫‪ -2‬اإلدارة عالية االلتزام‬

‫واع من أجل توفير‬‫• يتم التصميم الوظيفي كما لو كان شيئًا تقوم اإلدارة بعمله بشكل ٍ‬
‫فرص عمل ذات مستوى ال بأس به من الرضا الجوهري‪.‬‬
‫• تنطوي سياستها على عدم القيام باالستغناء عن العمالة أو حاالت الفصل اإلجباري وضمان‬
‫العمل الدائم مع إمكانية استخدام العمال المؤقتين لتخفيف تقلبات طلب العمالة‪.‬‬
‫• استخدام أشكال جديدة من التقييم وأنظمة الدفع وبشكل أكثر تحديدًا القيام بالدفع‬
‫مقابل الجدارة ومشاركة األرباح‪.‬‬
‫• مشاركة عالية من الموظفين في إدارة الجودة‪.‬‬

‫‪ -3‬إدارة عالية المشاركة‬

‫تعبر ممارسات العمل عالي المشاركة عن مجموعة محددة من ممارسات الموارد البشرية‬
‫التي تركز على عملية صنع القرار من قبل العاملين ومدى السلطة والحصول على‬
‫المعلومات والتدريب والحوافز الخاصة بهم‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫‪HR Management‬‬

‫♦♦استراتيجيات محددة للموارد البشرية‬

‫تنص االستراتيجيات المحددة للموارد البشرية على ما تنوي المنظمة القيام به في بعض‬
‫المجاالت مثل‪:‬‬
‫• إدارة رأس المال البشري‪ -‬الحصول على البيانات وتحليلها وإعداد التقارير البيانات التي‬
‫توضح اتجاه إدارة الموارد البشرية ذات القيمة المضافة والقرارات اإلستراتيجية واالستثمارية‬
‫والتنفيذية‪.‬‬
‫• المسئولية االجتماعية للشركات‪ -‬تعبر عن االلتزام تجاه إدارة األعمال أخالقيًا من أجل إحداث‬
‫تأثير إيجابي على المجتمع والبيئة‪.‬‬
‫• تطوير المنظمة‪ -‬تخطيط وتنفيذ البرامج التي تهدف إلى تعزيز الفعالية التي من خاللها‬
‫تعمل المنظمة وتستجيب للتغييرات‪.‬‬
‫• المشاركة‪ -‬تطوير وتنفيذ السياسات التي تهدف إلى زيادة مستوى مشاركة العاملين‬
‫في عملهم ومع المنظمة‪.‬‬
‫• إدارة المعرفة‪ -‬أعمال إنشاء واكتساب والحصول على المعرفة ومشاركتها واستخدامها‬
‫لتعزيز التعلم واألداء‪.‬‬
‫• توفير موارد جذب واستبقاء األفراد من ذوي الكفاءة العالية‪.‬‬
‫• إدارة المواهب‪ -‬كيفية ضمان المنظمة على أنها لديها األفراد أصحاب الكفاءات الالزمة‬
‫لتحقيق نجاحها‪.‬‬
‫• التعلم والتنمية‪ -‬توفير البيئة التي يتم فيها تشجيع الموظفين على التعلم والتطور‪.‬‬
‫• المكافآت المحددة التي ترغب المنظمة القيام بها على المدى الطويل لتطوير وتنفيذ‬
‫سياسات وتطبيقات وعمليات المكافآت التي من شأنها ستعمل على تعزيز تحقيق أهداف‬
‫العمل الخاصة بها وتلبية احتياجات مساهميها‪.‬‬
‫• عالقات الموظفين‪ -‬تحديد مقاصد المنظمة تجاه حول ما يجب القيام‬
‫به وما يلزم تغييره بالطرق التي تدير بها المنظمة عالقاتها مع الموظفين واتحادات نقابات‬
‫العمل الخاصة بهم‪.‬‬
‫• رفاهية الموظفين‪ -‬تلبية احتياجات الموظفين لبيئة عمل صحية وآمنة وداعمة‪.‬‬

‫♦♦معايير إستراتيجية الموارد البشرية الفعالة‬

‫• تعمل على تلبية احتياجات العمل‪.‬‬
‫• تقوم على أساس تحليل ودراسة مفصلة وليس مجرد أمنيات‪.‬‬
‫• يمكن أن تتحول إلى برامج قابلة للتنفيذ تتوقع المتطلبات والمشاكل المتعلقة بالتنفيذ‪.‬‬
‫• متماسكة ومتكاملة كونها تتكون من عناصر تتناسب مع بعضها البعض ويدعم كل‬
‫منها اآلخر‪.‬‬

‫ƒ ƒالقضايا المتعلقة بتطوير استراتيجيات الموارد البشرية‬

‫يوجد خمسة أسئلة أساسية يلزم طرحها في عملية تطوير استراتيجيات الموارد البشرية‬
‫وهي كاآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬ما هي األهداف اإلستراتيجية للشركة؟‬
‫‪ .2‬كيف يمكن تحويل تلك االستراتيجيات داخل أهداف الوحدة؟‬
‫‪ .3‬ما األمور التي ينظر إليها مديري الوحدة على أنها «محركات األداء» لتلك األهداف؟‬
‫‪ .4‬كيف يمكن لمهارات وحوافز وهيكل القوى العاملة في الشركة أن يؤثر على محركات‬
‫األداء؟‬
‫‪ .5‬كيف يمكن أن يؤثر نظام الموارد البشرية على مهارات وحوافز وهيكل القوى العاملة‬
‫بالشركة؟‬

‫‪12‬‬
 ‫‪HR Management‬‬
‫ƒ ƒالمجاالت النموذجية التي يمكن تغطيتها في إستراتيجية مكتوبة للموارد البشرية‬
‫• االعتبارات األساسية‪ -‬احتياجات العمل من حيث العناصر الرئيسية إلستراتيجية األعمال‬
‫والعوامل البيئية وتحليل نقاط القوة والضعف والفرص والمخاطر‪ /‬التحليل البيستلي‬
‫والعوامل الثقافية‪ -‬المساعدات أو العوائق الممكنة لعملية التنفيذ‪.‬‬
‫• المحتوى‪ -‬تفاصيل اإلستراتيجية المقترحة للموارد البشرية‪.‬‬
‫• األساس المنطقي‪ -‬دراسة الجدوى لإلستراتيجية إزاء خلفية احتياجات العمل والعوامل‬
‫البيئية‪ /‬الثقافية‪.‬‬
‫• خطة التنفيذ‪ -‬برنامج عمل وتعريفات المسئوليات ومتطلبات الموارد وترتيبات التواصل‬
‫والتشاور والمشاركة والتدريب‪.‬‬
‫• تحليل الفوائد والمنافع‪ -‬تقييم متضمنات خطة الموارد (التكاليف واألفراد والمرافق)‬
‫والفوائد التي ستتحقق للمنظمة ككل وللمديرين التنفيذيين والموظفين الفرديين‪( .‬‬
‫يجب بقدر اإلمكان القيام بالتحديد الكمي لتلك المنافع من حيث القيمة المضافة أو العائد‬
‫على االستثمار‪).‬‬

‫♦♦إدارة رأس المال البشري‬

‫ƒ ƒتعريف إدارة رأس المال البشري‬
‫تتعلق إدارة رأس المال البشري بالحصول على البيانات وتحليلها وإعداد التقارير الخاصة‬
‫بالبيانات الموضحة التجاه إدارة األفراد بالقيمة المضافة والقرارات اإلستراتيجية واالستثمار‬
‫والقرارات التنفيذية على مستوى الشركة وعلى مستوى اإلدارات التنفيذية األمامية‪.‬‬

‫ƒ ƒمفهوم رأس المال البشري‬

‫يشير رأس المال البشري إلى األفراد الذين يقومون باستحداث المعلومات والمهارات‬
‫واالحتفاظ بها واستخدامها (رأس المال البشري) وتكوين رأس المال الفكري‪ ،‬ويتم تعزيز‬
‫معرفتهم من خالل أوجه التفاعل بينهم (رأس المال االجتماعي) وتوليد المعرفة المؤسسية‬
‫التي تملكها المنظمة (رأس المال التنظيمي)‪ .‬يتم توضيح تلك التعريفات الخاصة برأس‬
‫المال البشري والفكري واالجتماعي والتنظيمي على النحو التالي‪:‬‬

‫ƒ ƒرأس المال البشري‬

‫يتكون رأس المال البشري من معارف ومهارات وقدرات األفراد العاملين في أي مؤسسة‪.‬‬
‫يمثل رأس المال البشري العامل البشري في المنظمة؛ والمعلومات والمهارات والخبرات‬
‫المشتركة التي تمنح المنظمة طابعها المميز‪.‬‬
‫العناصر البشرية للمنظمة هى تلك القادرة على التعلم والتغيير واالبتكار وتوفير التوجه‬
‫اإلبداعي والتي إذا تم تحفيزها بشكل صحيح يمكنها ضمان بقاء المنظمة على المدى‬
‫الطويل‪.‬‬

‫ƒ ƒمقومات رأس المال البشري‬

‫يتكون رأس المال البشري من رأس المال الفكري واالجتماعي والتنظيمي‪.‬‬

‫‪ -1‬رأس المال الفكري‬

‫يعرف رأس المال الفكري بأنه أرصدة وتدفقات المعرفة المتاحة للمنظمة‪ ،‬ويمكن اعتبارها‬
‫موارد غير مادية مرتبطة باألفراد والتي إلى جانب الموارد المادية (المال واألصول المادية)‬
‫تشكل السوق أو القيمة اإلجمالية لألعمال‪.‬‬

‫‪ -2‬رأس المال االجتماعي‬

‫مالمح الحياة االجتماعية‪ -‬الشبكات والقواعد واالئتمان‪ -‬التي تمكن المشاركين من‬
‫العمل معًا بشكل أكثر فعالية لتحقيق األهداف المشتركة‪ .‬من المهم أن يتم النظر‬
‫إلى اعتبارات رأس المال البشري والتي تمثل الطرق التي عن طريقها تم تطوير‬
‫المعرفة من خالل التفاعل بين األفراد‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫‪HR Management‬‬
‫‪ -3‬رأس المال التنظيمي‬
‫يعرف رأس المال التنظيمي بأنه المعرفة المؤسسية التي تمتلكها أي مؤسسة والتي يتم‬
‫تخزينها في قواعد البيانات‪.‬‬

‫استفسارات قد تم إثارتها من قبل نظرية رأس المال البشري حول إدارة األفراد‬
‫• ما هي العوامل المحركة الرئيسية التي تنشئ القيمة؟‬
‫• ما هي المهارات التي نمتلكها؟‬
‫• ما هي المهارات التي نحتاجها في الوقت الحالي وفي المستقبل لتلبية أهدافنا‬
‫اإلستراتيجية؟‬
‫• كيف نكون بصدد جذب وتطوير واالحتفاظ بتلك المهارات؟‬
‫• كيف يمكننا أن نطور الثقافة والبيئة التي يمكن أن يتم بها التعلم التنظيمي والفردي‬
‫والذي يعمل على تلبية كل من احتياجاتنا واحتياجات موظفينا؟‬
‫• كيف يمكننا أن نعمل على زيادة وسائل المعرفة الصريحة والضمنية في منظمتنا ليتم‬
‫الحصول عليها وتسجيلها واستخدامها بشكل فعال؟‬

‫♦♦دور وتنظيم وظيفة إدارة الموارد البشرية‬

‫ƒ ƒدور إدارة الموارد البشرية‬
‫يتمثل دور إدارة الموارد البشرية في اتخاذ المبادرات وتقديم التوجيه والدعم والخدمات‬
‫لجميع المسائل المتعلقة بشئون الموظفين في المنظمة‪ .‬بشكل أساسي‪ ،‬تتمثل وظيفة‬
‫إدارة الموارد البشرية في عملية تسليم األعمال وتقديم المشورة والخدمات التي تمكن‬
‫المنظمات من إنجازا ألمور من خالل األفراد‪.‬‬
‫تؤكد وظيفة إدارة الموارد البشرية على توفير استراتيجيات وسياسات وتطبيقات الموارد‬
‫البشرية وتؤكد على تلبية كل ما يتعلق بفرص العمل ورفاهية األشخاص والعالقات القائمة‬
‫بين اإلدارة والقوى العاملة‪.‬‬

‫ƒ ƒتوجيهات تنظيم وظيفة إدارة الموارد البشرية‬

‫• يتعين على الرئيس القيام بتقديم التقارير مباشرة إلى الرئيس التنفيذي وأن يكون‬
‫عضوًا في فريق عمل اإلدارة العليا المتضمن في صياغة إستراتيجية العمل‪.‬‬
‫• في المنظمة الالمركزية يجب أن تكون الوحدات التنفيذية مسئولة عن شئون إدارة الموارد‬
‫البشرية الخاصة بها في إطار المبادئ اإلستراتيجية والسياسية من المركز‪.‬‬
‫• يتعين أن يكون لدى أعضاء الوظيفة من ذوي الكفاءة «قدرة إستراتيجية» من جهة فهم‬
‫الضرورات اإلستراتيجية للمنظمة وأن يكون لديهم المهارات المطلوبة للمساهمة في‬
‫صياغة وتحقيق األهداف اإلستراتيجية والتصرف كمحفزات للتغيير وتوقع المشاكل والعمل‬
‫على تحقيق األهداف‪.‬‬
‫• إن زيادة المسئولية المتعلقة بأمور الموارد البشرية يجب أن يتم تحويلها إلى المديرين‬
‫التنفيذيين عند اقتضاء األمر‪.‬‬

‫ƒ ƒاألساليب القياسية الخاصة بتنظيم وظيفة إدارة الموارد البشرية‬

‫تنفرد إدارة الموارد البشرية النموذجية في كونها قد تتكون من فريق عمل مكون من ‪12‬‬
‫شخصًا يقومون بخدمة حوالي ‪ 1200‬فرد من القوى العاملة (يوجد في المتوسط ممارس أو‬
‫مساعد واحد للموارد البشرية لكل ‪ 100‬موظف)‪.‬‬
‫يجب أن يكون لفريق العمل مدير تنفيذي وثالثة مدراء ومشرف واحد وثالثة موظفين للموارد‬
‫البشرية وأربعة مساعدين‪.‬‬
‫يجب أن يتضمن مثل هذا الفريق عادة عدد من الممارسين المؤهلين مهنيًا السيما على‬
‫مستوى كبار الموظفين ويجب أن يتمكنوا من سهولة الوصول إلى معظم كبار المسئولين‬
‫التنفيذيين في الشركة‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫‪HR Management‬‬
‫ƒ ƒتقييم وظيفة إدارة الموارد البشرية‬
‫من الضروري القيام بتقييم مساهمة وظيفة إدارة الموارد البشرية من أجل التأكيد على‬
‫فاعليتها في كل من المستوى االستراتيجي ومن حيث تقديم الخدمات والدعم‪ .‬تمثل‬
‫المعايير الرئيسية لتقييم عمل وظيفة إدارة الموارد البشرية في قدرتها على العمل بشكل‬
‫استراتيجي وقدرتها على تقديم مستويات الخدمات المطلوبة‪.‬‬
‫تم إجراء بحث من قبل معهد دراسات العمالة (هيرش ‪ )2008‬وتم التوصل إلى العوامل‬
‫المتعلقة بدرجة كبيرة برضا المديرين التنفيذيين والموظفين تجاه إدارة الموارد البشرية‬
‫وتتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫• الحصول على الدعم الجيد في أوقات التغيير‪.‬‬
‫• قيام إدارة الموارد البشرية بإعطاء النصيحة الجيدة للموظفين‪.‬‬
‫• الحصول على الدعم الجيد عند التعامل مع األشخاص أو الحاالت الصعبة‪.‬‬
‫• قيام إدارة الموارد البشرية بتقديم أساسيات الموارد البشرية بشكل صحيح‪.‬‬
‫أبعاد فعالية إدارة الموارد البشرية‪ ،‬هوسليد وآخرون (‪)1997‬‬
‫• تقوم إدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية بتقديم الخدمات بالطريقة التي تعمل على دعم‬
‫تنفيذ إستراتيجية الشركة‪.‬‬
‫• تقوم إدارة الموارد البشرية الفنية بتقديم أساسيات الموارد البشرية مثل التوظيف‬
‫والتعويضات والمزايا‪.‬‬

‫األساليب التي يمكن استخدامها لتقييم تلك األبعاد يمكن توضيحها على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ .1‬المعايير الكمية‬
‫• المعايير الكمية التنظيمية‪ :‬القيمة المضافة لكل موظف ومعدل ربح كل موظف وقيمة‬
‫المبيعات لكل موظف وتكاليف كل موظف والقيمة المضافة لكل جنيه إسترليني ‪ £‬من‬
‫تكاليف العمالة‪.‬‬
‫• سلوك الموظف‪ :‬معدالت االحتفاظ ودوران الموظفين ومعدالت التغيب عن العمل واألمراض‬
‫والحوادث والتظلمات والمنازعات ومراجع محاكم العمل والنتائج الناجحة لبرنامج االقتراحات‪.‬‬
‫• مستويات ونتائج خدمات الموارد البشرية‪ :‬الوقت الالزم لشغل الوظائف الشاغرة والوقت‬
‫الالزم للرد على المتقدمين للوظائف ونسبة قبول العروض المقدمة وتكلفة الردود على‬
‫اإلعالنات وأيام تدريب كل موظف والوقت الالزم للرد على التظلمات وتسويتها وأعمال‬
‫التحسينات التي يمكن قياسها في األداء التنظيمي نتيجة لممارسات الموارد البشرية‬
‫ونسبة تكاليف الموارد البشرية إلى إجمالي التكاليف ونسبة فريق عمل الموارد البشرية‬
‫إلى باقي الموظفين وتحقيق األهداف المحددة‪.‬‬

‫‪ .2‬ردود أفعال المستخدمين‬

‫يمكن للعمالء الداخليين إلدارة الموارد البشرية (مستخدمي خدمات الموارد البشرية) القيام‬
‫بتوفير تغذية مرتدة هامة بشأن فعالية الموارد البشرية‪ .‬يمكن أن يطلب من المستخدمين‬
‫بشكل رسمي القيام بتقييم مدى قيام أعضاء وظيفة الموارد البشرية بإثبات قدراتهم‬
‫بالطرق اآلتية‪:‬‬

‫‪ .3‬اتفاقيات مستوى الخدمة‬

‫تعرف اتفاقية مستوى الخدمة بأنها االتفاقية بين مقدم خدمات الموارد البشرية والعمالء‬
‫المستخدمين للخدمة على مستوى الخدمة التي ينبغي توفيرها‪ ،‬وتحدد طبيعة الخدمة‬
‫المقدمة والحجم والجودة المطلوب تحقيقها من خالل الخدمة وأوقات االستجابة التي‬
‫يتعين على مقدم الخدمة إحرازها بعد تلقي طلبات الحصول على المساعدة‪ .‬تقدم االتفاقية‬
‫األساس لرصد وتقييم مستوى الخدمة‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫‪HR Management‬‬
‫‪ .4‬تدابير إرضاء الموظفين‬
‫مدى رضا الموظفين تجاه سياسات وتطبيقات الموارد البشرية يمكن قياسه من خالل‬
‫استطالعات المواقف التي يمكن من خاللها الحصول على اآلراء بشأن تلك األمور مثل‬
‫عملهم ورواتبهم وكيفية معاملتهم ووجهات نظرهم عن الشركة ومديريها وفرص التعلم‬
‫والتطوير الوظيفي وبيئة ومرافق عملهم‪.‬‬

‫‪ .5‬قياس المعايير‬
‫باإلضافة إلى البيانات الداخلية‪ ،‬يستحسن القيام بتحديد معايير خدمات الموارد البشرية؛‬
‫وهذا يعني مقارنة ما تقوم به وظيفة الموارد البشرية مع ما يحدث في المنظمات المماثلة‪،‬‬
‫وهذا قد ينطوي على القيام بعمل المقارنات المباشرة باستخدام بيانات األداء المحددة‬
‫أو تبادل المعلومات الخاصة بـ «الممارسات الجيدة» التي يمكن استخدامها لإلشارة إلى‬
‫الحاجة إلى إجراء تعديالت على ممارسات الموارد البشرية أو تقديم التوجيه بشأن ابتكارات‬
‫الموارد البشرية‪.‬‬

‫كيف يمكن ألعضاء إدارة الموارد البشرية إثبات كفاءتهم‬

‫• فهم إستراتيجية العمل والتصرف بطرق تدعم تحقيق ذلك‪.‬‬
‫• توقع احتياجات العمل وطرح مقترحات واقعية حول كيفية قيام إدارة الموارد البشرية‬
‫بالمساعدة في الوفاء بها‪.‬‬
‫• إظهار أنهم قادرون على تلبية معايير األداء والمواعيد النهائية لتسليم مبادرات ومشاريع‬
‫الموارد البشرية‪.‬‬
‫• تقديم المشورة ذات الصلة الواضحة والمقنعة والعملية‪.‬‬
‫• تقديم خدمات تتسم بالكفاءة والفعالية فيما يتعلق باالستجابة ومواعيد التسليم‬
‫والجودة‪.‬‬
‫• إظهار معارفهم وخبراتهم بشكل عام‪.‬‬

‫♦♦سجل أداء إدارة الموارد البشرية‬

‫سجل أداء الموارد البشرية المطور من قبل بيتي وآخرون عام (‪ )2003‬يتبع نفس مبدأ سجل‬
‫األداء المتوازن؛ أي أنه يؤكد على الحاجة لعرض تقديمي متوازن وتحليل البيانات‪ .‬هناك‬
‫أربعة بنود أساسية لسجل أداء إدارة الموارد البشرية بيانها على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -1‬الخبرة اإلدارية لكفاءات الموارد البشرية وحرية عرض آراء الموظفين وتنفيذ اإلستراتيجية‬
‫وتغيير الوكالة‪.‬‬
‫‪ -2‬اتصاالت ممارسات الموارد البشرية وتصميم العمل واختيار الموظفين وأنظمة التطوير‬
‫والقياس والمكافآت‪.‬‬
‫‪ -3‬موائمة وتكامل والتفاضل بين أنظمة الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -4‬المخرجات الفعلية إلدارة الموارد البشرية‪ :‬طريقة تفكير العاملين والمعرفة التقنية‬
‫وسلوك القوى العاملة‪.‬‬

‫♦♦مراحل إعداد موازنات القوى العاملة‬

‫‪ -1‬تحديد األهداف والخطط الوظيفية‪.‬‬
‫‪ -2‬توقعات مستويات النشاط الالزمة لتحقيق األهداف والخطط في ضوء الخطوط التوجيهية‬
‫لميزانية الشركة واالفتراضات على مستويات النشاط التجاري في المستقبل وأي أهداف‬
‫لخفض النفقات العامة أو الحفاظ عليها في نفس المستوى‪.‬‬
‫‪ -3‬تقييم الموارد (األفراد والتمويل) المطلوبة للتمكن من تحقيق مستويات النشاط‪.‬‬
‫‪ -4‬تكلفة كل مجال من مجاالت النشاط‪ -‬مجموع هذه التكاليف يكون الميزانية اإلجمالية‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫‪HR Management‬‬

‫♦♦دور ممارس الموارد البشرية‬

‫ƒ ƒتتمثل األدوار األربعة لخبراء الموارد البشرية فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬إدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ .2‬إدارة مساهمات الموظفين‪.‬‬
‫‪ .3‬إدارة التحول والتغيير‪.‬‬
‫‪ .4‬إدارة البنية التحتية للموارد البشرية لدعم المديرين التنفيذيين‪.‬‬

‫ƒ ƒاألدوار اإلستراتيجية لمتخصصي الموارد البشرية‬

‫• صياغة وتنفيذ األعمال بالتزامن مع زمالئهم في اإلدارة للتطلع الستراتيجيات الموارد‬
‫البشرية التي تتماشى مع أهداف العمل والمتكاملة مع بعضها البعض‪.‬‬
‫• المساهمة في تطوير استراتيجيات األعمال‪.‬‬
‫• العمل جنبًا إلى جنب مع زمالئهم في اإلدارة التنفيذية لتقديم الدعم المستمر اليومي‬
‫من أجل تنفيذ األعمال أو اإلستراتيجية التنفيذية للمنظمة أو الوظيفة أو الوحدة‪.‬‬

‫ƒ ƒمن أجل القيام بتلك األدوار فإنهم بحاجة إلى ما يلي‪:‬‬

‫• فهم األهداف اإلستراتيجية للمنظمة أو الوحدة وتقدير ضرورات العمل وموجهات األداء‬
‫المتعلقة بتلك األهداف؛‬
‫• فهم كيف يمكن الحصول على للميزة التنافسية المستدامة من خالل رأس المال البشري‬
‫للمنظمة أو الوحدة ومعرفة كيف يمكن لممارسات إدارة الموارد البشرية أن تساهم في‬
‫تحقيق األهداف اإلستراتيجية؛‬
‫• المساهمة برؤية واضحة ومجموعة من القيم المتكاملة من أجل تطوير األعمال؛‬
‫• ضمان فهم اإلدارة العليا لمقتضيات إدارة الموارد البشرية الخاصة بإستراتيجية أعمالها؛‬
‫• اإللمام بالسياق الواسع (البيئة التنافسية والعوامل التجارية واالقتصادية واالجتماعية‬
‫والقانونية المؤثرة عليها) التي تعمل فيها المنظمة؛‬
‫• فهم أنواع سلوك الموظفين المطلوب لتنفيذ إستراتيجية األعمال بنجاح؛‬
‫• التفكير في الصورة الكبيرة والطويلة المدى لالتجاه الذي ينبغي أن تتجه إليه إدارة الموارد‬
‫البشرية وكيف يمكن الحصول عليه؛‬
‫• عمل دراسة جدوى قوية ألية مقترحات خاصة بتطوير استراتيجيات إدارة الموارد البشرية؛‬
‫• التصرف كوكيل تغيير في عملية تطوير المنظمة وثقافتها وكمستشار داخلي في‬
‫تقديم المشورة بشأن االحتياجات التي يجب تلبيتها وكيفية تلبيتها ( يتم استعراض هذين‬
‫الجانبين من األدوار اإلستراتيجية في نهاية هذا القسم)؛‬
‫• فهم كيفية تناسب األبعاد األخالقية لسياسات وتطبيقات الموارد البشرية في الصورة‬
‫الحالية والمستقبلية؛‬
‫• تخيل وتطبيق اإلدارة المبينة على األدلة (التوصيات الخاصة باإلستراتيجية وتنفيذها يتم‬
‫دائمًا دعمها بالبيانات الورقية)‬

‫ƒ ƒتوجيهات ابتكارات إدارة الموارد البشرية‬

‫• الوضوح تجاه ما يجب تحقيقه وسبب القيام به‪.‬‬
‫• التأكد من أن ما تفعله يتناسب مع إستراتيجية وثقافة وظروف المنظمة‪.‬‬
‫• عدم إتباع األساليب الدارجة‪ -‬يجب أداء األمور بقدر ارتباطها بك وتناسبها مع احتياجات‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫• المحافظة على البساطة حيث أن اإلفراط في التعقيد يمثل سببًا شائعًا للفشل‪.‬‬
‫• عدم التعجل‪ -‬حيث أن التعجل يتسبب في استغراق وقت أطول من المتوقع‪.‬‬
‫• عدم محاولة القيام بالكثير من األمور في وقت واحد‪ -‬حيث أن المنهج التدريجي يعتبر‬
‫أفضل بشكل عام‪.‬‬
‫• تقييم احتياجات الموارد والتكاليف‪.‬‬
‫• إيالء االهتمام الدقيق بتخطيط وإدارة المشاريع‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫‪HR Management‬‬
‫• تذكر أن نجاح االبتكار يعتمد كثيرًا على فعالية عملية التنفيذ (قيام المدراء التنفيذيين‬
‫بشراء حصة كبيرة وأهمية المهارات) حيث أنها تقوم على جودة هذا المفهوم إن لم يكن‬
‫أكثر من ذلك‪.‬‬
‫• االهتمام الوثيق بتغيير مناهج اإلدارة‪ -‬التواصل واالشتراك والتدريب‪.‬‬

‫♦♦أخصائيون الموارد البشرية كوكالء للتغيير‬

‫‪ -1‬التغيير التحولي‬
‫يعرف التغيير التحولي بأنه التغيير الكبير ذو التأثير الكبير على سياسة وتطبيقات الموارد‬
‫البشرية عبر المنظمة بأكملها‪.‬‬

‫‪ -2‬التغيير التدريجي‬
‫يتم عبر التعديالت التدريجية لسياسة وممارسات الموارد البشرية المؤثرة على األنشطة‬
‫المنفردة أو الوظائف المتعددة‪.‬‬

‫‪ -3‬رؤية إدارة الموارد البشرية‬

‫تتمثل في مجموعة القيم والمعتقدات التي تؤكد على شرعية وظيفة إدارة الموارد البشرية‬
‫كشريك تجاري استراتيجي‪.‬‬

‫‪ -4‬خبرة إدارة الموارد البشرية‬

‫تعبر عن المعارف والمهارات التي تحدد المساهمات الفريدة التي يمكن القيام بها من قبل‬
‫المتخصصين في مجال الموارد البشرية تجاه إدارة الموارد البشرية الفعالة‪.‬‬

‫يمكن أن تنشأ الصراعات في مساهمات إدارة الموارد البشرية بالطرق اآلتية‪:‬‬

‫• اشتباك قيم المديرين التنفيذيين الذين قد يعتبروا العمال لديهم على أنهم عوامل إنتاج‬
‫يتم استخدامهم واستغاللهم واالستغناء عنهم وفقًا للمتطلبات التنظيمية‪.‬‬
‫• اختالف األولويات فقد تكون أولوية اإلدارة هي إضافة قيمة والحصول على الكثير من القليل‬
‫وإن كان ذلك ينطوي على فصل بعض األفراد وهذا أمر سيء للغاية‪ .‬قد يدرك العاملين في‬
‫إدارة الموارد البشرية الحاجة إلضافة قيمة ولكن ليس على حساب الموظفين‪.‬‬
‫• الحرية مقابل التحكم فقد يريد المدراء التنفيذيين الحرية للحصول على األشياء بطريقتهم‬
‫الخاصة وتفسير سياسات الشركة لتلبية احتياجاتهم؛ ولقد عمل التوجه لنقل الملكية على‬
‫تشجيع مثل هذه المشاعر‪ .‬من جهة أخرى يهتم المتخصصون في مجال الموارد البشرية‬
‫ومنصف إلدارة األفراد وتنفيذ سياسات الموارد البشرية‪ ،‬كما‬ ‫بالتوصل إلى منهج متسق ُ‬
‫أنهم سيهتمون بتحقيق درجة مناسبة من االمتثال للعمل وقانون الصحة والسالمة‪ ،‬وقد‬
‫يتم منحهم مسؤولية ممارسة الرقابة ومن المحتمل حدوث صراع في حالة استخدامهم‬
‫لتلك السلطة بشكل صارم‪.‬‬
‫• إذا كانت تلك المنازعات معلومة لدى االتحادات فقد يشارك المتخصصون في مجال الموارد‬
‫البشرية في هذا النزاع أثناء عملية حل الصراع‪ .‬حتى في حالة عدم وجود اتحادات فقد يتم‬
‫النزاع مع األفراد أو مجموعات الموظفين حول تسوية المظالم‪.‬‬

‫♦♦ممارسو الموارد البشرية‪:‬‬

‫يقوم ممارسو الموارد البشرية بالعمل استراتيجيًا حيث يكون لديهم القدرة على رؤية‬
‫الصورة العامة واتخاذ وتنفيذ رؤية إستراتيجية ومتماسكة مكونة من مجموعة كاملة‬
‫من سياسات وعمليات وممارسات الموارد البشرية فيما يتعلق بالعمل ككل‪ ،‬كما يتعين‬
‫عليهم ضمان تماشي ابتكاراتهم وخدماتهم مع احتياجات وأولويات العمل مع األخذ‬
‫في االعتبار الحتياجات الموظفين وغيرهم من أصحاب المصلحة اآلخرين‪.‬‬
‫• يجب أن يكون لديهم القدرة على تيسير عملية التغيير والبدء بها عند الضرورة‬
‫والتصرف كقوة تساعد على االستقرار في المواقف التي قد يكون فيها التغيير مدمرًا‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫‪HR Management‬‬
‫• القيام بتقدير االحتياجات التنظيمية والفردية؛ وعلى خلفية معرفتهم بالسلوك التنظيمي‬
‫يمكنهم فهم كيفية عمل المنظمات والعوامل المؤثرة على الدافع وااللتزام الفردي‬
‫ويكون لديهم القدرة على تحليل وتشخيص متطلبات األفراد بالمنظمة واقتراح وتنفيذ‬
‫اإلجراءات المناسبة‪.‬‬
‫• هل يتعين على األعمال الشبيهة القيام بإثبات أنها يمكنها أن تقدم مساهمات ذات قيمة‬
‫مضافة؟‬
‫• يجب أن تكون مقنعة‪ -‬القيام بتقديم المقترحات والتوصيات المنبثقة من تدخالتها بشكل‬
‫مقنع مما يكون حالة تجارية إلزامية‪.‬‬
‫• تقديم خدماتهم بكفاءة وفعالية‪.‬‬

‫♦♦كفاءات خبراء الموارد البشرية‬

‫‪ -1‬الوعي التجاري‬
‫‌أ‪ -‬الوعي ببيئة األعمال والضغوط التنافسية التي تواجهها المنظمة وتأثير األحداث الخارجية‬
‫على السياسات والممارسات التنظيمية‪.‬‬
‫‌ب‪ -‬اإللمام ببرامج التشغيل عالية األداء وإستراتيجية األعمال‪.‬‬
‫‌ج‪ -‬األنشطة والعمليات الرئيسية الخاصة باألعمال وكيفية تأثيرها على استراتيجيات األعمال‪.‬‬
‫‌د‪ -‬كيف تؤثر سياسات وممارسات الموارد البشرية على أداء األعمال واالستخدام األمثل لها‪.‬‬

‫‪ -2‬القدرة اإلستراتيجية‬
‫‌أ‪ -‬السعي للمشاركة في صياغة إستراتيجية األعمال والمساهمة في تطوير اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‌ب‪ -‬المساهمة برؤية واضحة ومجموعة من القيم المتكاملة من أجل تطوير األعمال‪.‬‬
‫‌ج‪ -‬وضع وتنفيذ استراتيجيات الموارد البشرية المتسقة التي تتماشى مع إستراتيجية‬
‫األعمال وتتكامل مع بعضها البعض‪.‬‬
‫‌د‪ -‬العمل بشكل وثيق مع اإلدارة التنفيذية لدعم إنجازات الشركة أو الوحدة أو اإلستراتيجيات‬
‫الوظيفية‪.‬‬
‫‌ه‪ -‬فهم أهمية قياس رأس المال البشري وتقديم أنظمة القياس وضمان االستخدام الجيد‬
‫لهم‪.‬‬

‫‪ -3‬الفعالية التنظيمية‬
‫‌أ‪ -‬تساهم الفعالية التنظيمية في تحليل وتشخيص قضايا األفراد وتقترح الحلول العملية‪.‬‬
‫‌ب‪ -‬تساعد على تطوير قدرات الموارد عن طريق ضمان أن األعمال التجارية تمتلك القوى‬
‫العاملة الماهرة والملتزمة التي تحتاجها‪.‬‬
‫‌ج‪ -‬تساعد في تطوير القدرة العملية من خالل التأثير على تصميم نظم العمل لتحقيق أفضل‬
‫استفادة لألفراد‪.‬‬
‫‌د‪ -‬إتباع منهج «القيمة المضافة» لالبتكار وتقديم الخدمات‪.‬‬

‫‪ -4‬اإلجراءات المتخذة لدعم مصالح الموظفين‬

‫اتخاذ اإلجراءات الالزمة لتعزيز وحماية مصالح ورفاهية الموظفين‪.‬‬

‫‪ -5‬التطوير المهني المستمر‬

‫(‪ )1‬التطوير المستمر للمعرفة المهنية والمهارات‪.‬‬
‫(‪ )2‬قياس أداء الممارسات الجيدة للموارد البشرية‪.‬‬
‫(‪ )3‬المحافظة على االتصال الدائم مع المفاهيم والممارسات والتقنيات الجديدة للموارد‬
‫البشرية‪.‬‬
‫(‪ )4‬المحافظة على استحداث بحوث الموارد البشرية وآثارها العملية‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫‪HR Management‬‬

‫♦♦التحليل الوظيفي‬
‫تعريف التحليل الوظيفي‬
‫يعرف التحليل الوظيفي بأنه اإلجراء الذي يتم من خالله القيام بتحديد واجبات تلك المناصب‬
‫الوظيفية ومواصفات األفراد الذين سيتم تعيينهم في تلك المناصب الوظيفية‪ .‬يقوم التحليل‬
‫الوظيفي بإنتاج المعلومات المستخدمة لكتابة الوصف الوظيفي (قائمة بما ينطوي عليه‬
‫العمل) ومواصفات الوظيفة (أي نوع من األفراد سيتم تعيينهم في تلك الوظيفة)‪.‬‬
‫يقوم اختصاصي الموارد البشرية عادة بجمع واحدة أو أكثر من األنواع التالية من المعلومات‬
‫من خالل عملية التحليل الوظيفي‪:‬‬
‫ƒ ƒأنشطة العمل‬
‫أوال ً يقوم اختصاصي الموارد البشرية بجمع المعلومات عن أنشطة العمل الفعلية الخاصة‬
‫بهذه الوظيفة مثل التنظيف أو البيع أو التدريس أو الطالء‪ .‬قد تشتمل تلك القائمة أيضًا على‬
‫كيفية وسبب وزمن قيام العامل بأداء كل نشاط‪.‬‬

‫ƒ ƒالسلوك البشري‬
‫قد يقوم متخصص الموارد البشرية أيضًا بجمع المعلومات عن سلوكيات األفراد مثل الشعور‬
‫والتواصل واتخاذ القرار والكتابة‪ .‬يشمل السلوك البشري المعلومات المتعلقة بمتطلبات‬
‫العمل مثل رفع األوزان أو المشي لمسافات طويلة‪.‬‬

‫ƒ ƒاآلالت و األدوات‬
‫اآلالت واألدوات هي عبارة عن المعدات و الوسائل المساعدة على العمل‪ ،‬يتضمن هذا القسم‬
‫معلومات حول األدوات المستخدمة و المواد المصنعة و المعالجة العلمية أو التطبيق (على‬
‫سبيل المثال التمويل أو القانون)‪ ،‬و الخدمات المقدمة (على سبيل المثال االستشارات أو‬
‫اإلصالحات)‪.‬‬

‫ƒ ƒمعايير األداء‬
‫قد يحتاج صاحب العمل أيضا إلى معلومات حول معايير األداء الوظيفي(من حيث الكمية‬
‫و مستويات الجودة لكل مهمة وظيفية‪ ،‬على سبيل المثال ال الحصر)‪ .‬و سوف تقوم اإلدارة‬
‫باستخدام هذه المعايير لتقييم الموظفين‪.‬‬

‫ƒ ƒسياق العمل‬
‫وتتضمن معلومات عن موضوعات مثل ظروف العمل المادية و جدول العمل و السياق‬
‫التنظيمي و االجتماعي على سبيل المثال عدد األشخاص الذين سوف يتفاعل معهم‬
‫الموظف بشكل طبيعي‪.‬‬
‫كما يمكن أيضا إدراج المعلومات المتعلقة بالمكافآت في هذا القسم‪.‬‬

‫ƒ ƒالمتطلبات البشرية‬
‫يتضمن هذا القسم معلومات حول المتطلبات البشرية للوظيفة‪ ،‬على سبيل المثال‬
‫الوظائف المتعلقة بالمعلومات أو المهارات (التعليم و التدريب و الخبرة العملية)‪.‬‬

‫♦♦إستخدام تحليل المعلومات الوظيفية‬

‫ƒ ƒالتوظيف و االختيار‬
‫يوفر التحليل الوظيفي معلومات حول مقتضيات الوظيفة وما هي الخصائص البشرية‬
‫المطلوبة ألداء هذه األعمال‪.‬‬
‫وهذه المعلومات تكون في شكل توصيف الوظيفة و تحديد مواصفاتها مما يساعد اإلدارة‬
‫أن تقرر أي نوع من األشخاص يمكن توظيفه أو تعيينه‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫‪HR Management‬‬
‫ƒ ƒاألجور اإلجمالية‬
‫تحليل المعلومات الوظيفية هي مهمة حسم تقدير قيمة كل وظيفة و األجر اإلجمالي‬
‫المناسب لها‪.‬‬
‫عادة ما يتوقف األجر اإلجمالي (مثل الراتب و الحوافز) على المهارات الوظيفية المطلوبة‬
‫و مستوى التعليم و معدل المخاطرة و السالمة و درجة تحمل المسئولية ‪...‬إلخ و جميع‬
‫العوامل التي يمكن تقييمها من خالل التحليل الوظيفي‪ ،‬باإلضافة إلى تعدد الموظفين‬
‫في نفس الوظيفة منقسمة إلى مستويات (مثل قول سكرتير ثالث و رابع)‪ .‬يوفر التحليل‬
‫الوظيفي المعلومات الالزمة لتحديد القيمة النسبية لكل وظيفة و بالتالي تحديد مستواها‬
‫المناسب‪.‬‬
‫تقييم األداء هو مقارنة األداء الفعلي لكل موظف مع معايير األداء الخاصة به‪.‬‬
‫يستخدم المدراء التحليل الوظيفي لتحديد أنشطة معينة في العمل و معايير األداء الخاصة‬
‫بالوظيفة‪.‬‬

‫ƒ ƒالتدريب‬
‫يجب أن يعرض وصف الوظيفة األنشطة و المهارات و بالتالي التدريب الذي تتطلبه الوظيفة‪.‬‬

‫♦♦خطوات التحليل الوظيفي‬

‫ƒ ƒالخطوة رقم ‪1‬‬
‫تقرير كيفية استخدام المعلومات‪ ،‬وهذا سوف يحدد المعلومات التي تم جمعها و كيف‬
‫تم جمعها‪ .‬بعض تقنيات جمع البيانات ‪ -‬مثل إجراء المقابالت مع الموظفين و سؤالهم عن‬
‫مقتضيات الوظيفة – تكون جيدة لكتابة مواصفات الوظيفة و تحديد الموظفين المناسبين‬
‫لها‪ ،‬و بعض التقنيات األخرى مثل استطالع تحليل الوضع الوظيفي الذي سيتم شرحه الحقا‬
‫ال يوفر المعلومات النوعية لتوصيف الوظيفة‪ ،‬و بدال من ذلك فإنها توفر تقديرات رقمية لكل‬
‫وظيفة من الممكن استخدامها لموازنة الوظائف باألجور المناسبة‪.‬‬

‫ƒ ƒالخطوة رقم ‪2‬‬

‫عرض المعلومات ذات الصلة بالتحليل مثل المخططات التنظيمية و مخططات العمليات و‬
‫توصيف الوظيفة‪.‬‬
‫تعرض المخططات التنظيمية تقسيم المنظمة الواسع للعمل‪ ،‬و كيفية عالقة هذه الوظيفة‬
‫مع الوظائف األخرى‪ ،‬و أين يكون المكان المالئم لهذه الوظيفة في المنظمة ككل‪.‬‬
‫كما يجب أن يعرض المخطط المسمى لكل مستوى وظيفي و عن طرق خطوط الربط‬
‫مثل من الذي سيقوم بتقديم التقارير و لمن سيقوم بتقديمها ومع من يتحتم التواصل‬
‫الوظيفي‪.‬‬
‫توفر عملية التخطيط البياني صورة أكثر تفصيال عن سير العمل‪.‬‬
‫عملية التخطيط البياني في أبسط أشكالها تعرض تدفق المدخالت و المخرجات للوظيفة‬
‫التي تعمل على تحليلها‪.‬‬

‫الخطوة رقم ‪3‬‬

‫تحديد وظيفة لتمثل كل مستوى وظيفي‪ .‬لماذا؟ ألنه قد يكون هناك العديد من الوظائف‬
‫المتشابهة المطلوب تحليلها‪ .‬على سبيل المثال عادة ما يكون من غير الضروري إجراء‬
‫التحليل الوظيفي لعدد ‪ 200‬عامل تجميع في حين أنه من الممكن أخذ عينة من ‪ 10‬فقط ‪.‬‬

‫الخطوة رقم ‪4‬‬

‫التحليل الوظيفي الواقعي عن طريق جمع المعلومات عن أنشطة الوظيفة و سلوكيات‬
‫الموظف المطلوبة و ظروف العمل و الصفات و القدرات البشرية المطلوبة ألداء الوظيفة‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫‪HR Management‬‬
‫الخطوة رقم ‪5‬‬
‫التأكد من صحة معلومات التحليل الوظيفي مع أداء العامل للوظيفة و المشرف المباشر‬
‫له‪ .‬وهذا سوف يؤكد أن المعلومات صحيحة و كاملة‪ ،‬وهذه المراجعة من الممكن أيضا أن‬
‫تساعد في الحصول على قبول الموظف لمعلومات و نتائج التحليل الوظيفي عن طريق‬
‫إعطاء الشخص الفرصة لمراجعة و تعديل توصيف األنشطة الوظيفية‪.‬‬

‫الخطوة رقم ‪6‬‬

‫وضع توصيف الوظيفة و تحديد مواصفاتها وهذان يمثالن الناتج الحقيقي للتحليل الوظيفي‪.‬‬
‫توصيف الوظيفة هو عبارة عن البيان المكتوب والذي يصف األنشطة و المسئوليات الخاصة‬
‫بالوظيفة باإلضافة إلى مواصفاتها الهامة مثل ظروف العمل و معدل المخاطرة و السالمة‪ ،‬و‬
‫تلخص المواصفات الوظيفية المميزات و الصفات و المهارات و الخلفية الشخصية المطلوبين‬
‫إلنجاز الوظيفة‪.‬‬

‫♦♦طرق الحصول على معلومات التحليل الوظيفي‬

‫هناك العديد من الطرق لجمع المعلومات عن المهام و المسئوليات و األنشطة الوظيفية‪ ،‬و‬
‫سوف نقوم بمناقشة أهم هذه الطرق في هذا القسم‪ ،‬في الواقع من الممكن أن تستخدم‬
‫إحدى هذه الطرق أو الجمع بين التقنيات التي تناسب الهدف الخاص بك‪.‬‬

‫‪ .1‬أسلوب إجراء المقابالت‬

‫يستخدم المدراء ثالثة أنواع من المقابالت الشخصية للحصول على معلومات التحليل‬
‫الوظيفي وهي المقابالت الفردية مع كل موظف‪ ،‬و المقابالت الجماعية مع الموظفين الذين‬
‫يشغلون نفس الوظيفة‪ ،‬و المقابالت مع المشرفين مع مشرف واحد أو أكثر من المشرفين‬
‫ممن لديهم المعلومات عن الوظيفة‪.‬‬
‫حيث يستخدم المدراء المقابالت الجماعية عند قيام عدد كبير من الموظفين بتأدية أعمال‬
‫متماثلة أو متطابقة‪ ،‬حيث أنها من الممكن أن تكون وسيلة سريعة و غير مكلفة لجمع‬
‫المعلومات‪.‬‬
‫كقاعدة عامة يقوم المشرف المباشر على العاملين بحضور الجلسة الجماعية‪ ،‬و إذا لم‬
‫يقم بذلك فإنه من الممكن إجراء المقابلة مع المشرف بشكل منفصل للحصول على وجهة‬
‫نظره الشخصية فيما يخص المهام و المسئوليات الخاصة بالوظيفة‪.‬‬

‫♦♦سلبيات وإيجابيات طريقة إجراء المقابالت‬

‫من المحتمل أن تكون طريقة إجراء المقابالت الشخصية هي األكثر استخداما على نطاق‬
‫واسع لتحديد المهام و المسئوليات الوظيفية‪ ،‬و استخدامها على نطاق واسع يعكس‬
‫مميزاتها‪ ،‬وتعد هذه الطريقة بسيطة و سريعة نسبيا في جمع المعلومات‪ ،‬و التي تتضمن‬
‫المعلومات التي ال يمكن أن تظهر بشكل مكتوب‪.‬‬
‫الشخص المقابل الجيد (القائم بإجراء المقابالت الشخصية) يمكنه في بعض األحيان‬
‫اكتشاف األعمال الهامة التي تحدث فقط‪ ،‬أو االتصاالت الغير رسمية التي ال تظهر من الهيكل‬
‫التنظيمي‪.‬‬
‫كما توفر المقابالت الشخصية أيضا الفرصة لشرح متطلبات و مهام عملية التحليل‬
‫الوظيفي‪ ،‬و كذلك يستطيع الموظف التنفيس عن مشاعر اإلحباط التي قد ال تالحظ بطريقة‬
‫أو بأخرى من قبل اإلدارة‪.‬‬
‫يعتبر تحريف المعلومات هو المشكلة الرئيسية في هذه الطريقة سواء كانت ناتجة عن‬
‫تزييف مقصود أو عن سوء فهم غير مقصود‪ ،‬و غالبا ما يكون التحليل الوظيفي مقدمة‬
‫لتغيير معدل األجر الوظيفي‪ ،‬و لذلك من الممكن للموظفين النظر بشكل شرعي إلى‬
‫المقابالت على أنها بمثابة تقييم للكفاءة و الذي قد يؤثر على رواتبهم‪ ،‬و عندئذ يجوز‬
‫لهم الميل إلى المبالغة في مسئوليات معينة و التقليل من البعض اآلخر‪.‬‬
‫عملية الحصول على معلومات صحيحة من الممكن أن تكون بطيئة‪ ،‬و المحلل‬
‫الحكيم يجب أن يحصل على مدخالت متعددة‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫‪HR Management‬‬

‫♦♦األسئلة النموذجية إلجراء المقابالت‬

‫على الرغم من سلبيات أسلوب إجراء المقابالت إال أنها تستخدم على نطاق واسع‪ ،‬و يوجد‬
‫بعض األسئلة النموذجية إلجراء المقابالت و تشمل‪:‬‬
‫ما هو العمل الذي يتم أداؤه؟‬
‫ما هي المهام الرئيسية لمنصبك الوظيفي؟ و ما الذي تفعله تحديدا؟‬
‫ما هي المواقع المادية التي تعمل بها؟‬
‫ما هي الخبرات العلمية و العملية و المهارات و (حيثما أمكن) الشهادات و التراخيص‬
‫المطلوبة‪.‬‬
‫ما هي األعمال التي يمكنك أن تشارك بها؟‬
‫ما هي المهام و المسئوليات الخاصة بالوظيفة؟‬
‫ما هي المسئوليات األساسية أو معايير األداء التي يتميز بها عملك؟‬
‫ما هي مسئولياتك الوظيفية؟ ما هي الظروف البيئية و الظروف المحيطة بالعمل؟‬
‫ما هي المطالب المادية للوظيفة؟ ما هي المطالب النفسية و االنفعالية للوظيفة؟‬
‫ما هي شروط الصحة و السالمة بالوظيفة؟‬
‫هل تتعرض إلى أية مخاطر أو أي ظروف عمل غير عادية أثناء العمل؟‬

‫ƒ ƒإرشادات عملية إجراء المقابالت‬

‫أوال‪ :‬يجب على المحلل الوظيفي و المشرف على الموظفين العمل معا لتحديد الموظفين‬
‫الذين لديهم المعلومات عن الوظيفة و مميزاتها بشكل أفضل‪ ،‬و الذين سوف يكونوا أكثر‬
‫موضوعية في وصف المهام و المسئوليات الخاصة بهم‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬يجب سرعة توطيد العالقة مع الموظف الذي تجرى معه المقابلة عن طريق معرفة اسم‬
‫الشخص و التحدث بلغة يسهل فهمها و عرض الغرض من المقابلة بإيجاز و أيضا شرح كيفية‬
‫اختياره إلجراء المقابلة‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬يجب إتباع دليل منظم أو قائمة مرجعية‪ ،‬لسرد األسئلة و توفير مساحة لتدوين اإلجابات‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬عندما ال يكون أداء المهام بشكل منتظم‪ ،‬على سبيل المثال عندما ال يقوم الموظف‬
‫بتأدية نفس العمل مرارا و مرارا و لعدة مرات في اليوم‪ ،‬يتعين أن تطلب من الموظف سرد‬
‫مهام عمله مع ترتيبها حسب األهمية و تكرار حدوثها‪.‬‬

‫‪ .2‬أسلوب إجراء االستطالعات‬

‫توافر الموظفين لمأل استمارات االستطالع لوصف وظيفتهم فيما يتعلق بالمهام و‬
‫المسئوليات حيث تعد طريقة جيدة أخرى للحصول على معلومات التحليل الوظيفي‪ ،‬و‬
‫عليك أن تقرر كيف يجب إجراء االستطالع و ما هي األسئلة التي يتضمنها‪.‬‬

‫‪ .3‬أسلوب المراقبة‬
‫حيث تفيد المراقبة المباشرة خاصة في حالة ما تكون الوظيفة تتكون بشكل أساسي من‬
‫أنشطة مادية يمكن رؤيتها مثل عمال خط التجميع‪.‬‬

‫‪ .4‬أسلوب مشاركة السجالت ‪ /‬اليوميات‬

‫ثمة أسلوب أخر و هو مطالبة الموظفين بالحفاظ على تدوين السجالت ‪ /‬اليوميات لما‬
‫يقومون به خالل اليوم لجميع األعمال التي يشاركون بها‪ ،‬حيث يقوم الموظف بتسجيل‬
‫األعمال في السجل (على مدار اليوم)‪.‬‬
‫هذه الطريقة من الممكن أن تقدم صورة كاملة جدا للوظيفة‪ ،‬وخاصة عندما تستكمل عن‬
‫طريق إلحاقها بإجراء المقابالت مع الموظفين و المشرفين‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫‪HR Management‬‬

‫♦♦تدوين مواصفات الوظيفة‬

‫توصيف الوظيفة هو عبارة عن بيان مكتوب عما يقوم به العامل فعليا‪ ،‬و كيف يقوم أو‬
‫تقوم به‪ ،‬و ما هي ظروف العمل المحيطة‪.‬‬
‫حيث يمكن استخدام هذه المعلومات لكتابة مواصفات الوظيفة؛ عن طريق سرد بيانات‬
‫المعلومات و القدرات و المهارات المطلوبة ألداء الوظيفة على نحو مرضي‪:‬‬
‫‪ .1‬تحديد الوظيفة‪.‬‬
‫‪ .2‬ملخص العمل‪.‬‬
‫‪ .3‬مهام و مسئوليات الوظيفة‪.‬‬
‫‪ .4‬سلطة المنصب الوظيفي‪.‬‬
‫‪ .5‬معايير األداء‪.‬‬
‫‪ .6‬ظروف العمل‪.‬‬
‫‪ .7‬مواصفات الوظيفة‪.‬‬

‫ƒ ƒوسائل توسيع نطاق العمل‬

‫توسيع نطاق العمل يقصد به توجيه األعمال اإلضافية ذات نفس المستوى للعمال و بالتالي‬
‫زيادة عدد األعمال التي يؤدونها و هكذا على سبيل المثال فإن العامل الذي كان يقوم‬
‫سابقا فقط بتثبيت المقعد بالساقين عن طريق المسامير قد يقوم بتثبيت الظهر أيضا‪.‬‬
‫التناوب الوظيفي‬
‫التناوب الوظيفي يعني تحرك العمال بشكل منهجي من وظيفة إلى أخرى‪.‬‬

‫ƒ ƒاإلثراء الوظيفي‬
‫اإلثراء الوظيفي يعني إعادة تصميم الوظائف بطريقة تزيد من فرص العاملين لتجربة‬
‫الشعور بالمسئولية و اإلنجاز و النمو و التقدير‪ ،‬على سبيل المثال عن طريق السماح‬
‫للعامل بتخطيط و مراقبة عمله بنفسه بدال من حدوث المراقبة من قبل أطراف خارجية‪.‬‬

‫ƒ ƒزيادة المرونة الوظيفية‬

‫تتمثل زيادة المرونة الوظيفية في توسيع نطاق المسئوليات في وظائف الشركة و تشجيع‬
‫الموظفين على عدم االقتصار على ما يحتويه التوصيف الخاص بوظائفهم هو نتيجة‬
‫للتغيرات التي تحدث في عالم األعمال في الوقت الحالي‪.‬‬
‫تحتاج المنظمات إلى أن تصارع االتجاهات مثل اإلنتاج السريع و التغيرات التكنولوجية و‬
‫المنافسة العالمية و تخفيف الرقابة أو إلغاؤها و االستقرار السياسي و التغيرات الديموجرافية‬
‫و التحول إلى االقتصاد الخدمي‪ ،‬مما يزيد من الحاجة إلى أن تكون الشركات متجاوبة و‬
‫مرنة و بشكل عام أكثر قدرة على المنافسة‪.‬‬

‫ƒ ƒالمنظمات ذات الهيكل التنظيمي المسطح‬

‫أصبحت المنظمات التي تأخذ الشكل المسطح والتي تتكون فقط من ثالثة أو أربعة مستويات‬
‫أكثر انتشارا بدال من المنظمات التقليدية التي تأخذ الشكل الهرمي الذي يتكون من سبعة‬
‫مستويات أو أكثر‪.‬‬

‫♦♦اكتساب أصحاب المهارات‬

‫الغرض من عملية تخطيط الموارد البشرية هو الحصول على الشخص المناسب ذو المهارات‬
‫المناسبة على المكان المناسب في الوقت المناسب لتحقيق أهداف العمل‪ ،‬و ثمة عنصر‬
‫أساسي في القدرة على تحقيق الغرض من عملية تخطيط الموارد البشرية وهو جذب و‬
‫إبقاء األشخاص‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫‪HR Management‬‬
‫ƒ ƒعوامل تعزيز الموظفين المختارين من قبل المنظمة‬
‫الدعم المسبق للموظفين من خالل األنشطة و األساليب الفعالة إلدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫تعزيز األنشطة التي تدعم الموظفين‬
‫تحديد و تصحيح األمور التي تؤثر على جذب و إبقاء الموظفين‪.‬‬

‫♦♦تصنيفات التوظيف‬
‫ƒ ƒفترة االختبار‬
‫يتم وضع معظم الموظفين تحت االختبار عند بدء العمل مع المنظمة أو تغيير المهام‬
‫الوظيفية في المنظمة‪.‬‬

‫ƒ ƒعدم تحديد فترة العمل‬

‫يتم التوظيف على أساس االستمرارية ما لم يتم تحديد فترة أخرى للتوظيف‪.‬‬

‫ƒ ƒالدوام الجزئي‬
‫الدوام الجزئي هو عبارة عن التوظيف على أساس مستمر بعدد ساعات عمل أقل من عدد‬
‫الساعات القياسية اليومية أو األسبوعية أو الشهرية‪ ،‬أو التوظيف المؤقت على أساس عارض‬
‫بدون عدد ساعات عمل محددة و يطلق الموظفين على هذا النوع العمل تحت الطلب‪.‬‬

‫ƒ ƒفترة محددة‬
‫التوظيف لفترة يعني التوظيف على أساس فترة ثابتة من الزمن و في نهاية هذه الفترة‬
‫المحددة سوف يقوم الموظف بالتوقف عن العمل‪.‬‬

‫ƒ ƒتقاسم العمل‬
‫يحدث تقاسم العمل عندما يقوم اثنان من الموظفين بتقسيم ساعات العمل لنفس‬
‫الوظيفة بدوام كامل‪.‬‬

‫المقاولين‬
‫المقاول ال يكونوا موظف‪ ،‬بينما المقاول هو صاحب عمل مستقل و الذي يجب أن يتم‬
‫اختباره لكي يصبح مقاول‪ ،‬و يجب أن يتقدم المقاول عن طريق طلب عملية مقترحة‪.‬‬
‫إدارة المرتبات‬
‫جميع جوانب إدارة المرتبات لجميع أنواع الموظفين يجب أن تمتلك الوثائق و اإلجراءات‬
‫التفصيلية‪ ،‬و توفر هذه المعلومات القواعد و االتجاهات الواضحة لجميع جوانب رواتب‬
‫الموظفين‪.‬‬
‫يجب أن تتضمن الوثائق ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬معدالت المرتبات‪.‬‬
‫‪ -‬البدالت‪.‬‬
‫‪ -‬األجر اإلضافي عن فترات العمل اإلضافية‪.‬‬
‫‪ -‬الزيادات‪.‬‬
‫‪ -‬الخصومات‪.‬‬

‫ƒ ƒالخطوات المتبعة في عملية اكتساب أصحاب المهارات النموذجية‬

‫‪ )1‬تحديد الطاقة البشرية المطلوبة و وضع تفاصيل العمل و مواصفات الوظيفة الخاصة بهذا‬
‫المنصب‪.‬‬
‫‪ )2‬وضع إستراتيجية لجذب و اكتساب أصحاب المهارات‪ ،‬حيث يجب أن تتضمن هذه اإلستراتيجية‬
‫تحديد الفئة المستهدفة و طريقة اإلعالن عن المنصب و المقابل المادي للوظيفة ليتم‬
‫تقديمها في سوق العمل ككل‪.‬‬
‫‪ )3‬إبالغ المرشحين المناسبين بالوظيفة من القنوات المختلفة مثل شركات استشارات‬
‫التوظيف و بوابات التوظيف و البحث في المراجع و االتصاالت الغير مرتبة‪.‬‬
‫‪ )4‬قائمة مواصفات مختصرة‪.‬‬
‫‪25‬‬
 ‫‪HR Management‬‬
‫‪ )5‬استدعاء عدد قليل من المرشحين المدرجين و تحديد طريقة عملية االختيار‪ ،‬حيث تشتمل‬
‫عملية االختيار النموذجية على اختبار القدرة المعرفية و اختبارات القياسات النفسية و يليها‬
‫عملية إجراء المقابلة‪.‬‬
‫‪ )6‬ينتج عن عملية االختيار قائمة قصيرة من المرشحين المحتملين مقابل كل وظيفة‪.‬‬
‫‪ )7‬يتم استدعاء المرشح األنسب الذي تم تحديده عن طريق عملية االختيار للتفاوض على‬
‫الراتب‪ ،‬و إذا فشلت عملية التفاوض من الممكن التفكير في باقي المرشحين المحتملين‬
‫بالتتابع على أساس ترتيبهم في قائمة الجدارة و يتم الوصول إلى إتفاق بشأن المقابل‬
‫المادي و تاريخ بدء العمل‪.‬‬
‫‪ )8‬في هذه الحالة يعتبر المرشح متقدم إلى الوظيفة بشكل رسمي عن طريق خطاب‬
‫التقديم الذي يشرح الوظيفة على نطاق واسع و المقابل المادي المعروض و التاريخ المتوقع‬
‫لحضور المرشح‪ ،‬و لكن هذا العرض يكون مشروط باللياقة الصحية للمرشح‪.‬‬
‫‪ )9‬تقرير اللياقة الطبية الالئق يؤيد طلب التقديم و يقوم المرشح بتقديم طلب التعيين‬
‫الرسمي لالنضمام إلى المنظمة‪.‬‬

‫♦♦عملية التوظيف و اختيار الموظفين‬

‫ƒ ƒاإلعداد لعملية التوظيف‬
‫أ‌‪ .‬النظر لكل من البيئة الداخلية و البيئة الخارجية للعمل‪.‬‬
‫• تفهم البيئة الخارجية‪.‬‬
‫• وضع خطة لضبط بيئة العمل الداخلية‪.‬‬
‫ب‌‪ .‬تحديد متطلبات الوظيفة‬
‫• تقييم الوضع و تحديد الكفاءات‪.‬‬
‫• تطوير أو تحديث المخطط التنظيمي‪.‬‬
‫• تطوير أو تحديث مواصفات الوظيفة‪.‬‬
‫• مطابقة المنصب مع مواصفات الوظيفة‪.‬‬
‫• تعيين الموظفين المتناسبين مع مواصفات الوظيفة أو الموظفين الذي يمكن تدريبهم‪.‬‬
‫ج‌‪ .‬تحديد وقت للتعيين و التوظيف‬
‫ال يمكنك تعيين الموظفين بشكل جيد إذا لم تأخذ الوقت الكافي في عملية التوظيف‪.‬‬

‫أ‌‪ .‬وضع المواصفات الفعالة للوظيفة‬

‫• المسمى الوظيفي‬
‫استخدام المسمى الذي يصف المهام المبدئية للوظيفة بشكل أكثر وضوحا‪.‬‬
‫• أهداف الوظيفة‬
‫أهداف الوظيفة تكون في شكل بيان من جملة أو جملتين التي يجب أن تلخص الطبيعة‬
‫العامة و المهام الخاصة بالوظيفة‪.‬‬
‫• قائمة المهام أو الواجبات التي يتعين أداؤها‬
‫سرد قائمة من عدة بنود توضح المهام األساسية التي تتضمنها الوظيفة مشتملة على‬
‫جميع المهام الوظيفية المطلوبة ألداء الوظيفة بنجاح‪.‬‬
‫• وصف العالقات و األدوار الوظيفية‬
‫يعد وصف العالقات و األدوار الوظيفية من األمور الهامة حيث يقوم المديرين بتحديد خطوط‬
‫التواصل و السلطات المتعلقة بالعمل‪ ،‬و اإلشارة إلى الموظف المسئول بالمنظمة عن‬
‫تقديم التقارير باإلضافة إلى أي أدوار إشرافية يتضمنها المنصب الوظيفي‪.‬‬
‫• معايير و متطلبات الوظيفة‬
‫تشير معايير و متطلبات الوظيفة إلى الحد األدنى من المؤهالت الالزمة لمسئوليات العمل‬
‫األساسية‪ ،‬على سبيل المثال يجب أن يكون الموظف لديه القدرة على استخدام تطبيقات‬
‫الويندوز على الكمبيوتر؛ أو يجب أن يكون على معرفة عملية باللغة األسبانية‪.‬‬
‫• نطاق الراتب‬
‫توفير نطاق الراتب للوظيفة التي تم وصفها إذا أمكن ذلك‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫‪HR Management‬‬

‫♦♦طرق التوظيف‬
‫‪ .1‬التوظيف عن طريق التوصيات من الموظفين الحاليين‪:‬‬
‫ƒ ƒالمميزات‬
‫• من الممكن أن تكون طريقة سهلة و مؤثرة‪.‬‬
‫• من الممكن أن تكون طريقة فعالة بسبب حصول الموظف على منفعة مقررة‪.‬‬
‫ƒ ƒالمساوئ‬
‫• النطاق المحدود لعملية البحث‪.‬‬
‫• قد ال يتم الحصول على أفضل المؤهلين‪.‬‬
‫• ال يجب العمل في سوق العمل الضيق‪.‬‬

‫‪ .2‬التوظيف شفيهًا‬
‫ƒ ƒالمميزات‬
‫• من الممكن أن تكون طريقة سريعة‪.‬‬
‫• إلغاء وقت البحث المستهلك للمتقدمين للعمل‪.‬‬
‫• تسمح للمدير بالمزيد من السيطرة على تجمع المرشحين‪.‬‬
‫ƒ ƒالمساوئ‬
‫• النطاق المحدود لعملية البحث‪.‬‬
‫• قد ال يتم الحصول على أفضل المؤهلين‪.‬‬
‫• ال يجب العمل في سوق العمل الضيق‪.‬‬

‫‪ .3‬التوظيف عن طريق اإلعالنات‬

‫ƒ ƒالمميزات‬
‫• تتيح لك الوصول ألكبر تجمع من المتقدمين‪.‬‬
‫• تخلق الفرصة لجذب المرشحين األكثر كفاءة‪.‬‬
‫ƒ ƒالمساوئ‬
‫• قد تكون مضيعة للوقت‪.‬‬
‫• تطلب عملية فحص دقيقة‪.‬‬

‫‪ .4‬التوظيف عن طريق الخدمات الحكومية‬

‫ƒ ƒالمميزات‬
‫• يتم اختيار المتخصصين المؤهلين‪.‬‬
‫• توفر خدمة اإلعالنات الوظيفية المكتوبة‪.‬‬
‫• توفر المساعدة في عملية الفحص‪.‬‬
‫ƒ ƒالمساوئ‬
‫• قد ال تحصل على أفضل تجمع للمتقدمين‪.‬‬
‫• ال تحظى بقدر كبير من االحترام من قبل بعض المديرين‪.‬‬

‫‪ .5‬التوظيف عن طريق مكتب الكلية‬

‫ƒ ƒالمميزات‬
‫• مصدر للمتقدمين األكثر كفاءة‪.‬‬
‫• قد تقلل من الحاجة إلى التدريب‪.‬‬

‫‪ .6‬طريقة التوظيف عن طريق اإلنترنت‬

‫ƒ ƒالمميزات‬
‫• سريعة‪.‬‬
‫• غير مكلفة‪.‬‬
‫• واسعة النطاق‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫‪HR Management‬‬
‫ƒ ƒالمساوئ‬
‫• عدم الوصول لبعض المرشحين‪.‬‬
‫كتابة (طلب مساعدة) إعالن لترويج الوظيفة‬
‫• الخطوة رقم ‪ :1‬إطالق المسمى الوظيفي المناسب‪.‬‬
‫• الخطوة رقم ‪ :2‬توضيح إيجابيات المنظمة‪.‬‬
‫• الخطوة رقم ‪ :3‬وصف الوظيفة‪.‬‬
‫• الخطوة رقم ‪ :4‬تسليط الضوء على ظروف العمل اإليجابية‪.‬‬
‫• الخطوة رقم ‪ :5‬توفير المعلومات حول األجور و الفوائد إن أمكن‪.‬‬
‫• الخطوة رقم ‪ :6‬توضيح كيفية تقديم الطلب‪.‬‬

‫♦♦تعريف عملية تحديد الموظفين‬

‫تحديد الموظفين هو عملية االختيار من مجموعة المرشحين (الفرد أو األفراد) الذين تقدموا‬
‫لشغل المنصب الوظيفي‪.‬‬
‫ƒ ƒأدوات اختيار الموظفين‬
‫‪ .1‬نموذج طلب الوظيفة‪.‬‬
‫‪ .2‬إجراء المقابالت‪.‬‬
‫‪ .3‬التحقق من المعلومات‪.‬‬
‫‪ .4‬اختبارات ما قبل التوظيف‪.‬‬
‫‪ .5‬فترة االختبار‪.‬‬

‫♦♦التحيز في عملية االختيار‬

‫‪ )1‬نمطية اختيار الموظفين‬
‫يتمثل ذلك في الميل إلى وصف مجموعة معينة من األشخاص بمميزات خاصة‪ ،‬على سبيل‬
‫المثال قد تعتقد أن أخالقيات العمل للعامل الوافد تكون أفضل بكثير من أخالقيات العمل‬
‫للعامل المحلي حيث يميلون إلى توظيف العمال الوافدين لهذا السبب‪ ،‬و هذا التحيز قد‬
‫يؤثر على تفكيرك و يمنعك من إختيار العمال المحليين ممن يمتازون باألخالقيات القيمة‪.‬‬

‫‪ )2‬تأثير الهالة‬
‫تأثير الهالة هو الميل إلى االهتمام الشديد بالشخص الذي لديه سمة شخصية أو عملية‬
‫و التي تفضلها بشكل شخصي‪ ،‬و قد يكون تأثير الهالة سبب في تجاهل القائم بإجراء‬
‫المقابلة لبعض الصفات السلبية الموجودة في مقدم الطلب‪ ،‬نفترض على سبيل المثال أن‬
‫مقدم الطلب يظهر أثناء إجراء المقابلة بمظهر أنيق و نظيف‪ ،‬الميل الخاطئ للهالة يجعلك‬
‫تفترض أنه الشخص المؤهل لعدد من الوظائف التي تقوم بإجراء المقابالت من أجلها و ذلك‬
‫ببساطة ألن المظهر الشخصي قد خلق انطباعا إيجابيا‪.‬‬

‫‪ )3‬االنطباع األول‬
‫االنطباع األول هو الميل إلى تحريف أو تجاهل بعض المعلومات اإلضافية عن الشخص لكي‬
‫تتناسب مع االنطباع األول‪ ،‬حيث أن االنطباع األول الذي يكونه القائم بإجراء المقابلة عن‬
‫المتقدم للوظيفة قد يكون له تأثير كبير في التقييم الكامل للشخص المتقدم‪.‬‬
‫على سبيل المثال إذا استطاع مقدم الطلب أن يترك أثرا في القائم بإجراء المقابلة خالل‬
‫الدقائق األولى من المقابلة‪ ،‬فسوف يكون لهذا تأثيرا إيجابيا على الوقت المتبقي من‬
‫المقابلة‪ .‬في حالة وجود انطباع أول سلبي أو إيجابي فإن هذا سوف يؤثر على الغرض‬
‫األساسي من المقابلة و هو التنبؤ باألداء في المستقبل حيث يصبح قضية ثانوية‪.‬‬

‫‪ )4‬التعصب‬
‫قوانين العمل تجعل من غير القانوني التعصب ضد مقدم الطلب بسبب العمر أو‬
‫الجنس أو الحالة االجتماعية أو الموطن أو التمييز بين دين أو جنس‪.‬‬
‫ƒ‬ ‫ƒ‬

‫‪28‬‬
 ‫‪HR Management‬‬
‫ƒ ƒالغرض من إجراء المقابالت‬
‫• توفير المعلومات المتبادلة بين الطرفين‪.‬‬
‫• الترويج للمنظمة‪.‬‬
‫• الترويج ‪ /‬التسويق للمنصب الوظيفي‪.‬‬
‫• مقابلة المرشح و تقييم شخصيته‪.‬‬
‫• اإلجابة على أسئلة المتقدمين و معالجة أي مخاوف‪.‬‬

‫ƒ ƒكيفية التأكد من دقة المقابلة‬

‫‪ )1‬تحديد خصائص الوظيفة‪.‬‬
‫‪ )2‬كتابة قائمة باألسئلة على أساس خصائص الوظيفة‪.‬‬
‫‪ )3‬وضع خطة ليتم سؤال كل متقدم نفس األسئلة‪.‬‬
‫‪ )4‬وضع خطة لتسجيل ردود األفعال‪.‬‬
‫عملية إجراء المقابلة‬

‫‪ -1‬اإلعداد للمقابلة‬
‫• مراجعة وصف الوظيفة‪.‬‬
‫• التحقق من الموارد البشرية فيما يتعلق باإلجراءات التنظيمية أو إجراءات تكافؤ الفرص إذا‬
‫أمكن ذلك‪.‬‬
‫• مراجعة جميع المعلومات الخاصة بمقدم الطلب المتوفرة‪ ،‬متضمنة نموذج طلب التوظيف‬
‫و السيرة الذاتية ‪..‬إلخ‪.‬‬
‫• تقرير ما إذا كان سيتم إجراء المقابلة لشخص واحد أو مجموعة من األشخاص‪.‬‬
‫• إجراء تصفيات منفصلة لألشخاص األكثر تأهيال للوظيفة‪.‬‬
‫• وضع مجموعة من األسئلة إلجراء المقابلة‪.‬‬

‫‪ -2‬إعداد أسلوب المقابلة‬

‫• الحضور في الموعد‪.‬‬
‫• اختيار غرفة خاصة و هادئة مع طاوالت و مقاعد مناسبة‪.‬‬
‫• تجنب المقاطعة أثناء الحديث‪.‬‬
‫• الترحيب بمقدم الطلبة و جعله يشعر بالراحة أثناء المقابلة‪.‬‬
‫• توفير أجواء ودودة و مريحة‪.‬‬
‫• توفير معلومات تمهيدية عن الوظيفة لمقدم الطلب مثل توصيف الوظيفة و بيان المهام‪.‬‬
‫• شرح عملية إجراء المقابلة؛ من هو المرشح الذي ستتم مقابلته و كم الوقت الذي‬
‫ستستغرقه المقابلة و إجراءات االختبار‪.‬‬
‫• إتاحة الوقت الكافي إلجراء المقابلة و جولة قصيرة في مكان العمل إذا أمكن ذلك‪.‬‬

‫‪ -3‬التنسيق العام للمقابلة‬

‫• طرح األسئلة التي تم إعدادها مسبقا و التي تركز على قدرة المرشح للقيام بمهام هذه‬
‫الوظيفة‪.‬‬
‫• إستكمال ورقة تسجيل المقابلة و القيام بتدوين أي مالحظات عن النقاط السلبية أو‬
‫اإليجابية‪.‬‬
‫• متابعة و تحقيق األسئلة‪.‬‬
‫• عند اقتضاء األمر السماح بفترة صمت إلعطاء مقدم الطلب للوظيفة الوقت للتفكير و‬
‫تنظيم اإلجابة‪.‬‬
‫• استخدام أسلوب االستماع االنعكاسي – أي االستماع إلى إجابة مقدم الطلب للوظيفة‬
‫وإعادة قولها مستخدما مفرداتك الخاصة‪.‬‬
‫• إتاحة الوقت لمراجعة المالحظات بعد إجراء المقابلة‪.‬‬
‫• الحفاظ على جميع المعلومات منظمة و متاحة لالستخدام في اتخاذ القرار النهائي‪.‬‬
‫• السماح لمقدم الطلب بطرح األسئلة‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫‪HR Management‬‬
‫• متابعة أي أسئلة تم طرحها من مقدم الطلب و لم تتمكن من اإلجابة عليها أثناء إجراء‬
‫المقابلة‪.‬‬
‫• التحقق من االنتهاء من قائمة األسئلة‪.‬‬

‫‪ -4‬األسئلة التحيزية الغير قانونية‬

‫• يجب طرح األسئلة بطريقة غير تحيزية‪.‬‬
‫• يتعين التركيز على متطلبات الوظيفة‪.‬‬

‫‪ -5‬إنهاء المقابلة‬
‫• القيام بشكر مقدم الطلب على وقته و اهتمامه بالوظيفة‪.‬‬
‫• إبالغ مقدم الطلب بالخطوات الالحقة‪.‬‬
‫• استخدام جميع المعلومات التي تم جمعها خالل المقابلة في اتخاذ القرار النهائي‪.‬‬
‫• تقديم الوظيفة ألفضل المرشحين‪.‬‬
‫• استكمال أي مفاوضات نهائية‪.‬‬
‫• إبالغ باقي المرشحين بالقرار النهائي في الوقت المناسب و بإسلوب مهني‪.‬‬

‫♦♦أنواع اإلختبارات‬
‫أ‌‪ .‬إختبارات المهارات‪:‬‬
‫إختبار المهارات يقيس قدرة الشخص على أداء مهام معينة؛ على سبيل المثال القدرة على‬
‫معالجة الكلمات و تشغيل المعدات‪.‬‬

‫ب‌‪ .‬االختبارات الشخصية‪:‬‬

‫االختبارات الشخصية تستخدم لتوفير رؤية عامة عن السمات الشخصية التي قد تساعد‬
‫المنظمة أو تؤذيها‪ ،‬و غالبا ما يتم إدارة هذه االختبارات عن طريق الشركات االستشارية حيث‬
‫تعد أهمية المستوى المهاري للقائم بعملية التقييم في استخدام هذه االختبارات بشكل‬
‫فعال‪.‬‬

‫ƒ ƒاختبارات الكشف عن المخدرات‬

‫اختبار الكشف عن المخدرات يستخدم لقياس وجود أي مخدرات غير شرعية أو مراقبة أي‬
‫مواد في البول‪ ،‬و عادة ما يكون هذا االختبار هو الخطوة األخيرة قبل التعاقد‪ ،‬كما يجب‬
‫إعطاء المتقدمين مالحظة مكتوبة بشكل مسبق تفيد بإجراء اختبار الكشف عن المخدرات‪،‬‬
‫كما يجب إبالغ المتقدمين عند تحقيق نتيجة إيجابية‪ .‬يجب القيام باختبار ما يتم اإلفصاح عن‬
‫اختباره ويتم االستعانة بالمشورة بالقانونية‪.‬‬

‫ƒ ƒالتحقق من المعلومات‬
‫يقوم أصحاب العمل على نحو متزايد بتطوير خطط لمواجهة تسريب المعلومات عن‬
‫الموظفين السابقين باإلضافة إلى تواريخ التوظيف و المسميات الوظيفية‪ ،‬و مع ذلك ال يزال‬
‫من األمور الهامة القيام بمحاولة جادة للحصول على معلومات مرجعية‪ ،‬مثل من الجيد في‬
‫إجراء المقابالت توافر قائمة من األسئلة لطرحها على المرشحين من الموظفين السابقين‪،‬‬
‫على سبيل المثال تتضمن هذه األسئلة‪.‬‬
‫ما هي مدة العمل مع هذا الشخص؟‬
‫ما هي المسئوليات التي كان يقوم بها؟‬
‫ما هي نقاط القوة التي كان يمنحها أو تمنحها للوظيفة؟‬
‫ما هي المهارات التي يحتاجها هذا الشخص ألداء العمل؟‬
‫هل من الممكن التعاقد مع هذا الشخص مرة أخرى؟‬

‫‪30‬‬
 ‫‪HR Management‬‬

‫♦♦نظام إدارة األداء‬

‫ƒ ƒإدارة األداء‬
‫تعرف إدارة األداء بأنها عملية موجهة نحو تحقيق األهداف وضمان أن العمليات التنظيمية‬
‫يتم تطبيقها لتحقيق أقصى قدر من إنتاجية الموظفين وفريق العمل وتلعب المنظمة في‬
‫نهاية المطاف دورًا رئيسيًا في تحقيق اإلستراتيجية التنظيمية كونها تنطوي على قياس‬
‫وتحسين قيمة القوى العاملة‪.‬‬

‫تشمل إدارة األداء األهداف المحفزة والقيم المحفزة المقابلة بحيث يمكن فهم وتوصيل‬
‫العالقة بشكل واضح‪ ،‬كما أنه يوجد عالقة وثيقة بين الحوافز واألداء‪.‬‬
‫تمثل نظم إدارة األداء واحدة من المحاور الرئيسية في مجال األعمال اليوم‪ .‬على الرغم من‬
‫مساهمة كل وظيفة من وظائف الموارد البشرية في إدارة األداء إال أن التدريب وتقييم األداء‬
‫يلعبان دورًا أكثر أهمية‪ .‬بينما يتم تقييم األداء في وقت محدد تكون عملية إدارة األداء‬
‫عملية ديناميكية مستمرة‪.‬‬
‫يمثل كل فرد في المنظمة جزءًا من نظام إدارة األداء‪ .‬كل جزء من النظام مثل التدريب‬
‫والتقييم والمكافآت يتم دمجه وربطه مع غرض الفعالية التنظيمية المستمرة‪.‬‬

‫ƒ ƒتقييم األداء‬
‫تعرف تلك العملية بأنها نظام رسمي لمراجعة وتقييم أداء العمل الفردي أو الجماعي‪.‬‬
‫أهم ما يميز هذا التعريف هو كلمة «رسمي» حيث أنه في واقع األمر يتعين على المديرين‬
‫القيام بمراجعة أداء الفرد بشكل مستمر‪ .‬تمثل عملية تقييم األداء دورًا رئيسيًا خاصة في‬
‫نجاح إدارة األداء‪ .‬على الرغم من أن عملية تقييم األداء ما هي إال عنصر واحد من عناصر‬
‫إدارة األداء إال أنها تمثل دورًا حيويًا كونها تقوم بشكل مباشر بعكس الخطة اإلستراتيجية‬
‫للمنظمة‪.‬‬

‫ƒ ƒاستخدامات عملية تقييم األداء‬

‫يكون الهدف األساسي من عملية التقييم في العديد من المنظمات هو تحسين أداء الفرد‪.‬‬
‫يمكن أن تكون بيانات عملية تقييم األداء ذات قيمة بالنسبة لكل مجال وظيفي للموارد‬
‫البشرية عمليًا‪.‬‬

‫‪ .1‬تخطيط الموارد البشرية‬

‫عند تقييم الموارد البشرية للشركة فإنه يجب أن تكون البيانات متوفرة لتحديد األشخاص‬
‫الذين لديهم القدرة على الترقية أو من أجل أي مجال من عالقات الموظفين الداخلية‪ .‬من‬
‫خالل عملية تقييم األداء قد يتم التوصل إلى أنه ال يوجد عدد كاف من العمال الذين هم على‬
‫استعداد لدخول اإلدارة‪.‬‬
‫يمكن بعد ذلك عمل الخطط من أجل القيام المزيد من التركيز في عملية تطوير اإلدارة‪.‬‬

‫‪ .2‬توظيف واختيار الموظفين‬

‫إن تقديرات تقييم األداء قد تكون مفيدة في التنبؤ بأداء المتقدمين للوظائف؛ فعلى سبيل‬
‫المثال فإنه قد يتم التوصل إلى أن الموظفين الناجحين بالشركة (الذين يتم تحدديهم من‬
‫خالل عمليات تقييم األداء) يحملون بعض السلوكيات عند تنفيذ المهام الرئيسية‪ .‬يمكن أن‬
‫تعمل تلك البيانات بعد ذلك على توفير معايير تقييم استجابات المتقدم للوظيفة والتي‬
‫يتم الحصول عليها من خالل المقابالت السلوكية‪.‬‬
‫‪ .3‬التدريب والتطوير‬
‫يجب أن تشير عملية تقييم األداء إلى االحتياجات المحددة للموظف من أجل التدريب‬
‫والتطوير‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫‪HR Management‬‬
‫‪ .4‬التخطيط والتطوير الوظيفي‬
‫تعرف عملية التخطيط الوظيفي بأنها عملية مستمرة حيث يقوم الفرد بتحديد األهداف‬
‫المهنية ويحدد وسائل تحقيقها‪ .‬من ناحية أخرى فإن عملية التطوير الوظيفي تمثل المنهج‬
‫الرسمي المستخدم من قبل المنظمة للتأكيد على توفر األفراد من ذوي المؤهالت‬
‫والخبرات المناسبة عند الحاجة لهم‪.‬‬
‫تمثل بيانات تقييم األداء أمرًا أساسيًا في تقييم نقاط القوة والضعف لدى الموظف وفي‬
‫تحديد إمكانيات الموظف‪.‬‬

‫‪ .5‬برامج التعويض‬
‫تقدم نتائج برامج التعويض أساسًا للقرارات العقالنية بشأن تعديالت األجور‪ .‬يعتقد معظم‬
‫المديرون أنه ينبغي مكافأة األداء المتميز بشكل ملموس من خالل زيادة األجور؛ فهم‬
‫يعتقدون أن السلوكيات التي يتم مكافأتها تمثل السلوكيات التي يتم الحصول عليها‪.‬‬
‫مكافأة السلوكيات الضرورية إلنجاز األهداف التنظيمية تندرج في فحوى الخطة اإلستراتيجية‬
‫للشركة‪.‬‬
‫يتعين على الشركة من أجل تشجيع األداء الجيد القيام بتصميم وتنفيذ نظام موثوق به‬
‫لتقييم األداء ومن ثم مكافأة العمال وفرق العمل وفقًا لذلك‪.‬‬

‫‪ .6‬عالقات الموظفين الداخلية‬

‫تستخدم بيانات تقييم األداء أيضًا التخاذ القرارات في العديد من مجاالت عالقات الموظفين‬
‫بما في ذلك الترويج وتخفيض الدرجة الوظيفية وإنهاء الخدمة والفصل والتحويل‪.‬‬
‫فعلى سبيل المثال قد يكون أداء الموظف في وظيفة ما مفيدًا في تحديد قدرته أو قدرتها‬
‫على أداء وظيفة أخرى في نفس المستوى على النحو المطلوب عند النظر في عملية‬
‫التحويالت‪.‬‬
‫عندما يكون مستوى األداء غير مقبوال ً فقد يكون من المناسب القيام بتخفيض رتبة‬
‫الموظف أو إنهاء خدمته في العمل‪.‬‬

‫♦♦عملية تقييم األداء‬

‫‪ .1‬تحديد األهداف المحددة لتقييم األداء‪.‬‬
‫‪ .2‬وضع معايير األداء وإبالغها للموظفين‪.‬‬
‫‪ .3‬فحص األعمال المنجزة‪.‬‬
‫‪ .4‬تقييم األداء‪.‬‬
‫‪ .5‬مناقشة التقييم مع الموظفين‪.‬‬

‫وضع قواعد (معايير) األداء‬

‫‪ .1‬سمات األداء‬
‫قد تتعلق بعض السمات بأداء العمل‪ ،‬وإذا تم تأسيس تلك العالقة فإن استخدامها قد يكون‬
‫مناسبًا‪ .‬بعض الصفات مثل القدرة على التكيف والحكم والمظهر والمواقف قد يتم‬
‫استخدامها عندما يتبين أنها ذات صلة بالعمل‪.‬‬

‫‪ .2‬السلوكيات‬
‫عندما يكون من الصعب تحديد نتائج مهام الفرد فإنه يجوز للمنظمات القيام بتقييم‬
‫السلوكيات أو الكفاءات المرتبطة بمهام الفرد؛ فعلى سبيل المثال إن السلوك المناسب‬
‫لتقييم أي مدير قد يكون أسلوب القيادة‪.‬‬
‫بالنسبة لألفراد الذين يعملون في فرق عمل قد يكون من المناسب معهم استخدام سلوك‬
‫العمل الجماعي والتعاون أو التوجه لخدمة العمالء‪.‬‬
‫قد تكون السلوكيات المرغوبة مناسبة كمعايير للتقييم ألنه إذا تم االعتراف بها‬
‫ومكافأة من يتبعها فسيتجه الموظفون إلى العمل على تكرارها‪ .‬إذا كانت بعض‬
‫السلوكيات تؤدي إلى النتائج المرجوة فسيكون من األفضل القيام باستخدامها في‬
‫عملية التقييم‪.‬‬
‫‪32‬‬
 ‫‪HR Management‬‬
‫‪ .3‬الكفاءات‬
‫تتضمن الكفاءات مجموعة واسعة من المعارف والمهارات والصفات والسلوكيات التي قد‬
‫تكون ذات طابع تقني وتتعلق بمهارات التعامل مع اآلخرين أو تعمل وفق أسس تجارية‪.‬‬

‫‪ .4‬تحقيق األهداف‬
‫إذا اعتبرت المنظمات أن النتائج أكثر أهمية من الوسائل حينها ستمثل نتائج تحقيق األهداف‬
‫عامالً مناسبًا للتقييم‪.‬‬
‫يجب أن تكون النتائج التي تم الحصول عليها ضمن سيطرة الفرد أو فريق العمل ويجب أن‬
‫تكون تلك النتائج التي تؤدي إلى نجاح الشركة‪.‬‬
‫يجب أن تتعامل األهداف في المستويات اإلدارية العليا مع الجوانب المالية للشركة مثل‬
‫األرباح أو التدفقات النقدية واعتبارات السوق مثل الحصة السوقية أو المركز في السوق‪.‬‬
‫في المستويات التنظيمية الدنيا‪ ،‬يجب أن تعمل النتائج على تلبية متطلبات الجودة الخاصة‬
‫بالعميل والتسليم وفقًا للجدول الزمني الموعود به‪.‬‬

‫♦♦المسئولية تجاه التقييم‬

‫في كثير من األحيان تكون إدارة الموارد المالية مسئولة عن تنسيق التصميم وتنفيذ برامج‬
‫تقييم األداء‪.‬‬
‫على الرغم من ذلك‪ ،‬فإنه من الضروري أن يلعب المديرين التنفيذيين دورًا رئيسيًا من البداية‬
‫إلى النهاية‪.‬‬
‫يقوم هؤالء األفراد عادة بإجراء التقييمات ويجب عليهم المشاركة مباشرة في البرنامج إذا‬
‫كانت ترغب في الوصول للنجاح‪.‬‬
‫يوجد عدة احتماالت فيما يتعلق بالشخص الذي يقوم بتقييم الموظفين على النحو التالي‪:‬‬

‫‪ .1‬المشرف المباشر‬
‫لقد كان المشرف المباشر للموظف هو الخيار األكثر منطقية عادة لتقييم األداء ولقد‬
‫استمر هذا الوضع‪.‬‬
‫عادة ما يكون المشرف في وضع ممتاز لمراقبة األداء الوظيفي للموظف ويكون المشرف‬
‫لديه مسئولية إدارة وحدة معينة‪.‬‬
‫عندما يكون شخص آخر لديه مهمة تقييم المرؤوسين فقد يعمل هذا على إضعاف سلطة‬
‫المشرف‪.‬‬
‫كما يمثل أيضًا تدريب وتطوير المرؤوسين عنصرًا هامًا في وظيفة كل مدير‪ ،‬وكما سبق‬
‫ذكره فإن برامج تقييم وتطوير الموظفين عادة ما تكون مرتبطة ارتباطًا وثيقًا‪ .‬أما من‬
‫الناحية السلبية فقد يؤكد المشرف المباشر على بعض جوانب أداء الموظف وإهمال البعض‬
‫اآلخر‪.‬‬
‫من المعروف أيضًا عن المديرين أنهم يقومون بالتالعب في التقييمات لتبرير زيادات المرتبات‬
‫والترقيات والعكس بالعكس‪.‬‬

‫‪ .2‬المرؤوسين‬
‫تاريخيًا‪ ،‬قامت حضارتنا بالنظر إلى التقييم من قبل المرؤوسين بشكل سلبي‪.‬‬
‫على الرغم من ذلك فإن هذا التفكير قد تغير إلى حد ما؛ فقد توصلت بعض الشركات‬
‫إلى أن التقييم من قبل المرؤوسين يعتبر أمرًا ممكنًا والزمًا على حد سواء‪ ،‬حيث يتمتع‬
‫المرؤوسين بوضع ممتاز لعرض الفعالية اإلدارية لرؤسائهم‪.‬‬

‫‪ .3‬الزمالء وأعضاء فريق العمل‬

‫إحدى نقاط القوة الستخدام الزمالء في تقييم األداء تكمن في أنهم يعملون بشكل‬
‫وثيق مع الموظف الخاضع للتقييم وربما يكون لديهم وجهة نظر غير مشوهة تجاه‬
‫األداء النموذجي وخاصة في مهام فريق العمل‪ .‬تقوم المنظمات باستخدام فرق العمل‬
‫بشكل متزايد بما في ذلك تلك الموجهة ذاتيًا‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫‪HR Management‬‬
‫يتضمن األساس المنطقي لعمليات التقييم التي يجريها أعضاء فريق العمل ما يلي‪:‬‬
‫• يمكن ألعضاء فريق العمل معرفة أداء بعضهما البعض أفضل من أي شخص آخر ومن ثم‬
‫يمكنهم تقييم األداء بشكل أكثر دقة‪.‬‬
‫• تمثل ضغوط الزمالء حافزًا قويًا ألعضاء فريق العمل‪.‬‬
‫• األعضاء الذين يدركون أن أقرانهم داخل فريق العمل سيتم تقييم أعمالهم قد أظهروا‬
‫زيادة في االلتزام واإلنتاجية‪.‬‬
‫• استعراض األقران في العمل يشمل العديد من اآلراء وال يتوقف على شخص واحد‪.‬‬

‫‪ .4‬التقييم الذاتي‬
‫في حالة فهم الموظفين ألهدافهم وللمعايير المستخدمة في التقييم فهذا يضعهم في‬
‫مركز جيد لتقييم أدائهم‪.‬‬
‫يعرف الكثير من الناس ما يقومون به بشكل جيد في وظيفتهم وما يحتاجون إلى تحسينه‪،‬‬
‫وإذا سنحت لهم الفرصة فإنهم سينتقدون آدائهم الخاص بشكل موضوعي وسيتخذون‬
‫اإلجراءات الالزمة لتحسينه‪.‬‬

‫‪ .5‬تقييم العمالء‬
‫يحدد سلوك العمالء درجة نجاح الشركة؛ ومن ثم تعتقد بعض المنظمات أنه من المهم‬
‫الحصول على مدخالت األداء من هذا المصدر بالغ األهمية‪ .‬تستخدم المنظمات هذا المنهج‬
‫ألنه يدل على االلتزام تجاه العمالء ويضع الموظفين أمام المساءلة وتعزيز عمليات التغيير‪.‬‬
‫أهداف المديرين التنفيذيين المتعلقة بالعمالء تعتبر ذات طبيعة إستراتيجية واسعة بشكل‬
‫عام بينما األهداف الخاصة بالموظفين في المستويات اإلدارية المنخفضة تميل إلى أن تكون‬
‫أكثر تحديدًا‪.‬‬

‫ƒ ƒفترة التقييم‬
‫يتم إعداد تقييمات األداء الرسمية عادة في فترات زمنية محددة‪.‬‬
‫على الرغم من أنه ليس هناك أمر سحري تجاه فترة مراجعات التقييم الرسمية فإنه في‬
‫غالبية المنظمات يتم القيام بتلك المراجعات إما سنويًا أو بصفة نصف سنوية‪.‬‬
‫تستخدم بعض المنظمات تاريخ تعيين الموظف لتحديد فترة تصنيفه الوظيفي‪.‬‬
‫قد يظهر التقييم األول للمرؤوسين في نهاية فترة االختبار والتي تتراوح في أي مكان فيما‬
‫بين ‪ 30‬إلى ‪ 90‬يومًا بعد تاريخ بداية تعيينه‪.‬‬

‫ƒ ƒطرق تقييم األداء‬

‫قد يقوم المديرين باالختيار من بين عدد من أساليب التقييم‪.‬‬
‫يعتمد نوع نظام تقييم األداء المستخدم على الغرض منه‪.‬‬
‫إذا كان التركيز الرئيسي يكون على اختيار األفراد للترقية والتدريب واستحقاق زيادة األجور‬
‫فإنه سيكون من المناسب استخدام الطريقة التقليدية مثل مقاييس ومعايير التقييم‪.‬‬
‫األساليب التعاونية بما في ذلك المساهمة بالمدخالت من الموظفين أنفسهم قد تثبت أنها‬
‫أكثر مالئمة لتطوير الموظفين‪.‬‬

‫‪ .1‬طريقة تقييم المعلومات اإلسترجاعية الكاملة‬

‫طريقة تقييم المعلومات اإلسترجاعية الكاملة هي الطريقة الشائعة لتقييم األداء و التي‬
‫تتضمن تقييم مدخالت من مستويات متعددة داخل الشركة و كذلك مصادر خارجية‪.‬‬
‫طريقة ‪ 360‬درجة ال تشبه مراجعات األداء التقليدية والتي توفر الموظفين مع المعلومات‬
‫اإلسترجاعية فقط من المشرفين‪.‬‬
‫في هذه الطريقة ربما يشارك جميع األشخاص المحيطين بالموظف الخاضع للتقييم بتوفير‬
‫التقديرات و تشمل كبار المديرين و الموظف نفسه و المشرفين و المرؤوسين و الزمالء‬
‫و أعضاء فريق العمل و العمالء الداخليين و الخارجيين‪.‬‬
‫على عكس الطرق التقليدية فإن طريقة المعلومات اإلسترجاعية ‪ 360‬درجة تركز على‬
‫المهارات المطلوبة عبر حدود تنظيمية‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫‪HR Management‬‬
‫أيضا عن طريق انتقال مسئولية التقييم ألكثر من شخص فإنه يمكن تقليل أو القضاء‬
‫على العديد من أخطاء التقييم الشائعة‪ ،‬و يتيح برنامج التقييم للمديرين القدرة على منح‬
‫التقديرات بطريقة سريعة و سهلة‪.‬‬
‫قد توفر طريقة المعلومات اإلسترجاعية ‪ 360‬درجة طريقة أكثر موضوعية لقياس أداء الموظف‪.‬‬
‫وجود العديد من القائمين بعملية التقييم يجعل منها عملية مبررة قانونيا بشكل أكبر‪ ،‬و‬
‫مع ذلك من المهم لجميع األطراف معرفة معايير التقييم و طرق جمع و تلخيص المعلومات‬
‫اإلسترجاعية و استخدام كل معلومة يتم طرحها‪.‬‬
‫نظام التقييم الذي يتضمن العديد من القائمين بعملية التقييم من الطبيعي أن يستغرق‬
‫وقت أكبر و بالتالي يكون أكثر تكلفة‪.‬‬

‫‪ .2‬طريقة جداول التصنيف‬

‫طريقة جداول التصنيف هي طريقة لتقييم األداء و التي يتم فيها تصنيف الموظفين طبقا‬
‫لعوامل محددة‪.‬‬
‫في هذه الطريقة يقوم القائمين بعملية التقييم بتسجيل قراراتهم عن أداء الموظفين في‬
‫جدول‪ ،‬و يتضمن الجدول عدة فئات ‪ ،‬عادة ما يكون عددها من ‪ 5‬إلى ‪ 7‬فئات و التي تحددها‬
‫الصفات المختلفة مثل اإلتقان‪ ،‬القدرة على توقع نتائج االجتماعات أو الحاجة إلى تحسين‬
‫األداء‪ ،‬على الرغم من أنه غالبا ما تقوم أنظمة التقييم بتقييم األداء‬
‫العام إال أن هذه الطريقة تسمح بشكل عام باستخدام أكثر من معيار لألداء‪.‬‬
‫السبب الوحيد النتشار طريقة جداول التصنيف هو بساطة استخدامها و التي تسمح بسرعة‬
‫تقييم العديد من الموظفين‪ ،‬عادة ما تتكون العوامل المختارة إلجراء التقييم من نوعين‬
‫من الخصائص‪ :‬خصائص متعلقة بالوظيفة أو خصائص شخصية‪.‬‬

‫‪ .3‬طريقة المواقف الحرجة‬

‫طريقة المواقف الحرجة هي طريقة لتقييم األداء و التي تتطلب الحفاظ على سجالت‬
‫مكتوبة إلجراءات الموظف المالئمة للغاية و الغير مالئمة للعمل‪ ،‬و عندما تكون مثل هذه‬
‫اإلجراءات «مواقف حرجة» فإنها تؤثر على فعالية اإلدارة بشكل ملحوظ‪،‬‬

‫سواء كان تأثير سلبي أو إيجابي حيث يقوم المدير بتسجيل هذه المالحظة‪.‬‬
‫في نهاية فترة التقييم يتم استخدام هذه السجالت إلى جانب بيانات تقييم أداء الموظف‬
‫األخرى‪.‬‬
‫في هذه الطريقة يحتمل أن يغطي التقييم فترة التقييم بالكامل و ليس التركيز فقط‬
‫على األسابيع أو األشهر القليلة الماضية‪.‬‬

‫‪ .4‬طريقة المقال‬
‫طريقة المقال هي طريقة تقييم األداء و التي فيها يقوم القائم بأعمال التقييم بكتابة‬
‫تعليق موجز يصف أداء الموظف‪.‬‬
‫تميل هذه الطريقة إلى التركيز على سلوك الموظف النهائي في العمل بدال من روتين‬
‫األداء اليومي‪ ،‬حيث يعتمد التقييم باستخدام هذه الطريقة بدرجة كبيرة على قدرة القائم‬
‫بعملية التقييم على الكتابة‪ ،‬في حالة رغبة المشرفين الذين لديهم مهارة ممتازة في‬
‫الكتابة من الممكن أن يجعل الموظف القريب من الحد األدنى لألداء يبدو وكأنه صاحب‬
‫أعلى أداء‪.‬‬
‫قد يكون من الصعب إجراء المقارنة بين تقييمات المقال ألنه ال يوجد معايير عامة‪ .‬يعتقد‬
‫بعض المديرين أن طريقة المقال ليست فقط األكثر بساطة و لكنها تمثل أيضا األسلوب‬
‫المالئم لتقييم الموظفين‪.‬‬

‫‪ .5‬طريقة معايير العمل‬

‫طريقة معايير العمل هي طريقة تقييم األداء و التي يتم فيها مقارنة أداء كل موظف‬
‫بمستوى محدد مسبقا أو المستوى المتوقع من النتائج‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫‪HR Management‬‬
‫معايير العمل تعكس النتائج الطبيعية للعامل المتوسط الذي يعمل بوتيرة طبيعية‪ ،‬قد‬
‫تقوم الشركات بتطبيق معايير العمل على جميع أنواع الوظائف العملية‪ ،‬و لكن بصورة‬
‫عامة فإن وظائف اإلنتاج تحصل على أكبر قدر من االهتمام‪.‬‬
‫تعتبر الموضوعية هي الميزة الواضحة في استخدام معايير العمل كمقياس لتقييم األداء‪،‬‬
‫و مع ذلك لكي يتقبل الموظفين مالحظة موضوعية معايير العمل فيجب أن يتفهموا بوضوح‬
‫كيفية تحديد معايير العمل‪ ،‬و يجب أيضا على اإلدارة أن تشرح األساس المنطقي ألي تغييرات‬
‫تحدث في معايير العمل‪.‬‬

‫‪ .6‬طريقة الترتيب‬
‫طريقة الترتيب هي طريقة لتقييم األداء و التي فيها يقوم القائم بعملية التقييم بترتيب‬
‫جميع الموظفين في المجموعة على أساس األداء العام‪.‬‬
‫على سبيل المثال يتم ترتيب أفضل موظف في المجموعة في المرتبة األعلى و الموظف‬
‫األضعف في المرتبة األقل‪ .‬و يتم إتباع هذا اإلجراء حتى يتم االنتهاء من ترتيب جميع‬
‫الموظفين‪ ،‬و تحدث الصعوبة في حالة ما تكون مستويات األداء لجميع األفراد متماثلة (من‬
‫وجهة نظر القائم بعملية التقييم)‪.‬‬
‫المقارنة المزدوجة هي تعدد طرق التصنيف و التي فيها يتم مقارنة أداء كل موظف مع‬
‫جميع الموظفين في المجموعة ‪.‬‬
‫المعيار الوحيد مثل األداء العام‪ ،‬غالبا ما يكون األساس لهذه المقارنة و الموظف الذي سوف‬
‫يحصل على أكبر عدد من نتائج المقارنات اإليجابية سوف يحصل على أعلى تصنيف‪.‬‬

‫♦♦مشكالت تقييم األداء‬

‫‪ .1‬انزعاج القائم بالتقييم‬
‫إجراء تقييمات األداء غالبا ما تكون مهمة محبطة إلدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ .2‬االفتقار إلى الموضوعية‬

‫اإلفتقار إلى الموضوعية يعتبر أحد نقاط الضعف المحتملة ألساليب تقييم األداء التقليدية‪،‬‬
‫على سبيل المثال في طريقة التصنيف فإن استخدام عوامل مثل السلوك و المظهر و‬
‫الشخصية عادة ما يصعب قياسها‪ ،‬باإلضافة إلى أنه قد يكون تأثير هذه العوامل قليل في‬
‫أداء الموظف لعمله‪.‬‬

‫‪ .3‬تأثير الهالة‬
‫يحدث خطأ الهالة عندما يقوم المدير بتعميم انطباع إيجابي موحد عن األداء المستقبلي‬
‫أو جميع جوانب أداء الموظف مما ينتج عنه تصنيف أعلى‪.‬‬

‫‪ .4‬الميل للوسطية‬
‫الميل للوسطية يمثل خطأ في تقدير التقييم و الذي يحدث عندما يتم تقييم الموظفين‬
‫بشكل غير صحيح بحيث يتم تصنيفهم بالقرب من المتوسط أو منتصف النطاق‪ ،‬و يمكن‬
‫دعم هذا المبدأ من قبل بعض أنظمة التصنيف و التي تطلب من القائم بالتقييم تقديم‬
‫المبررات في حال تسجيل تصنيف عالي جدا أو تصنيف منخفض جدا‪.‬‬

‫‪ .5‬الشخصية التحيزية (القولبة)‬

‫يحدث هذا المأزق عندما يقوم المديرين بالسماح للفروق الفردية بين الموظفين بالتأثير‬
‫على التقديرات التي يمنحونها إليهم‪ ،‬و هذه العوامل التي يجب تجنبها أثناء إجراء التقييم‬
‫مثل الجنس و العرق و العمر‪ ،‬و هذه المشكلة ال تؤذي فقط معنويات الموظفين و لكنها‬
‫تعتبر غير قانونية للغاية و من الممكن أن ينتج عنها دعاوي قضائية مكلفة‪.‬‬

‫‪ .6‬التالعب في التقييم‬
‫في بعض األحيان يتحكم المديرين في كل جانب من جوانب عملية التقييم و هم أيضا‬
‫في موقع يسمح لهم بالتالعب في النظام‪،‬‬
‫‪36‬‬
 ‫‪HR Management‬‬
‫على سبيل المثال قد يرغب المشرف في منح موظف معين زيادة في المرتب أو قد يفضل‬
‫موظف معين أكثر من الموظفين اآلخرين‪.‬‬

‫‪ .7‬قلق الموظف‬
‫عملية التقييم قد تخلق أيضا الشعور بالقلق للموظف الخاضع للتقييم‪.‬‬

‫♦♦المبالغة في التقديرات‬
‫• االعتقاد بأن التصنيفات الدقيقة قد ينتج عنها تأثير ضار على حوافز و أداء المرؤوسين‪.‬‬
‫• الرغبة في زيادة استحقاق الموظف لألجر‪.‬‬
‫• الرغبة في تجنب الكشف عن عيوب و مساوئ الموظف‪.‬‬
‫• الرغبة في تجنب تسجيل تقدير سلبي لضعف األداء و الذي قد يستمر في مالحقة الموظف‬
‫في المستقبل‪.‬‬
‫• الحاجة إلى حماية الموظفين ذوي األداء الجيد و الذين قد تأثر أدائهم سلبيا بسبب مشاكل‬
‫شخصية‪.‬‬
‫• الرغبة في مكافأة الموظفين الذين يقومون بجهود كبيرة على الرغم من تحقيق نتائج‬
‫منخفضة نسبيا‪.‬‬
‫• الحاجة إلى تجنب المواجهة مع موظفين معينين يصعب إدارتهم‪.‬‬
‫• الرغبة في تشجيع الموظف الضعيف أو المكروه داخل أو خارج القسم‪.‬‬
‫خفض التقديرات‬
‫• الخوف من مغادرة الموظف ذو األداء المرتفع‪.‬‬
‫• من أجل معاقبة الموظف المعقد أو المتمرد‪.‬‬
‫• لتشجيع الموظف المثير للمشاكل على االستقالة‪.‬‬
‫• إلنشاء سجل قوي لتبرير اإلقالة المخطط لها‪.‬‬
‫• لتقليل قيمة زيادة األجر التي يحصل عليها المرؤوس‪.‬‬
‫• من أجل االستجابة ألوامر عليا من المنظمة و التي تعيق المديرين من إعطاء تقديرات‬
‫مرتفعة‪.‬‬

‫♦♦خصائص نظام التقييم الفعالة‬

‫‪ .1‬معايير مرتبطة بالوظيفة‬
‫المعايير المتعلقة بالوظيفة قد تكون أكثر المعايير األساسية الالزمة في تقييم أداء‬
‫الموظف‪.‬‬

‫‪ .2‬توقعات األداء‬
‫يجب على المدير و المرؤوسين االتفاق على توقعات األداء في فترة سابقة لفترة التقييم‪.‬‬
‫حيث أنه كيف يتمكن الموظفين من أداء عملهم بفاعلية إذ كانوا ال يعرفون ما هي‬
‫المقاييس التي سيتم إجراء التقييم على أساساها؟ من جهة أخرى إذا تمكن الموظفين‬
‫من تفهم توقعات األداء بصورة واضحة فسوف يتمكنوا من تقييم أدائهم بأنفسهم و القيام‬
‫بالتعديالت المناسبة إلنجاز أعمالهم دون الحاجة إلى انتظار مراجعة التقييم الرسمي‪.‬‬

‫‪ .3‬التوحيد القياسي‬
‫يتعين على الشركات استخدام نفس أداة التقييم للموظفين في نفس الفئة الوظيفية و‬
‫الذين يعملون تحت إشراف نفس المشرف‪ ،‬كما يجب أيضا على المشرفين إجراء التقييم‬
‫لتغطية فترات متماثلة لهؤالء الموظفين‪.‬‬
‫ضرورة وضع برنامج منتظم لجلسات استرجاع المعلومات و إجراء مقابالت التقييم لجميع‬
‫الموظفين‪.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫‪HR Management‬‬
‫يفيد التوثيق الرسمي لمعلومات التقييم في عدة أغراض‪ ،‬و تتضمن الحماية ضد إمكانية‬
‫إتخاذ إجراءات قانونية‪ ،‬يجب على الموظفين التوقيع على التقييم الخاص بهم‪ ،‬و في‬
‫حالة رفض الموظف القيام بالتوقيع على التقييم الخاص به يتعين على المدير تسجيل‬
‫هذا السلوك‪ ،‬كما يجب أن تتضمن السجالت أيضا وصف لمسئوليات الموظف و نتائج األداء‬
‫المتوقع و الدور الذي تلعبه هذه البيانات في اتخاذ قرارات التقييم‪.‬‬

‫المدربين‬
‫‪ .4‬القائمين بالتقييم ُ‬
‫هناك خلل منتشر في نظم التقييم و هو أن األشخاص القائمين بالتقييم نادرا ما يتلقون‬
‫التدريب على كيفية إجراء عمليات تقييم فعالة‪ ،‬حيث أنه ما لم يتلقى الشخص الذي يخضع‬
‫لعملية تقييم األداء التدريب على فن إرسال و استقبال المعلومات اإلسترجاعية فإن عملية‬
‫التقييم قد تؤدي إلى نتائج متضاربة و مشكوك فيها‪.‬‬
‫يجب أن تتم عملية التدريب بشكل مستمر من أجل ضمان دقة و استقامة العمل‪.‬‬
‫ينبغي أن يشمل التدريب كيفية تقييم الموظفين و كيفية إجراء مقابالت التقييم‪ ،‬كما‬
‫يجب أن تكون التعليمات مفصلة إلى حد ما و ينبغي التأكيد على أهمية جعل التقييمات‬
‫موضوعية و غير متحيزة‪.‬‬

‫‪ .5‬التواصل المفتوح المستمر‬

‫معظم الموظفين لديهم الحاجة القوية لمعرفة كيف يقومون باألداء الجيد‪.‬‬
‫يوفر نظام التقييم الجيد المعلومات اإلسترجاعية المطلوبة للغاية على أساس مستمر‪.‬‬
‫يجب أن تظهر بعض المفاجآت في عملية مراجعة األداء لذا فإنه يتعين على المدير التعامل‬
‫مع مشاكل األداء التي تحدث يوميا و ال يسمح بتراكمها لمدة ستة أشهر أو سنة و بالتالي‬
‫تتم معالجتها أثناء إجراء مقابلة تقييم األداء‪ ،‬توافر المعلومات اإلسترجاعية المستمرة‬
‫يساعد مباشرة في تدريب و تعليم الموظفين لتنمية و تحسين األداء‪.‬‬

‫‪ .6‬إجراء مراجعة األداء‬

‫باإلضافة إلى الحاجة إلى التواصل المستمر بين المديرين و مرؤوسيهم يجب تحديد موعد‬
‫خاص إلجراء مناقشة أداء الموظفين رسميا‪.‬‬
‫بما أن تحسين األداء هو الهدف المشترك ألنظمة التقييم فإن حجب نتائج التقييم يكون أمر‬
‫غير مقبول‪ ،‬و في حالة عدم حصول الموظفين على نتائج التقييم فإن هذا يؤدي إلى اإلعاقة‬
‫الشديدة لجهودهم التطويرية‪.‬‬

‫♦♦إجراء مقابالت التقييم‬

‫‪ .1‬جدولة المقابلة‬
‫عادة ما يقوم المشرفين بإجراء مقابلة تقييم رسمية في نهاية فترة تقييم الموظف ويجب‬
‫توضيح محور اإلجتماع للموظف‪ ،‬فعلى سبيل المثال يعرف عدد ‪ 46‬موظف ميعاد انعقاد‬
‫االجتماع إلجراء المقابلة التقييمية الخاصة بهم و يزيد شعورهم بالقلق إذ ما قام المشرف‬
‫بتأخير االجتماع‪.‬‬
‫إجراء المقابلة مع الموظفين األعلى أداءًا غالبا ما تكون تجربة ممتعة لجميع األطراف‬
‫المعنية‪.‬‬

‫‪ .2‬تنظيم المقابلة التقييمية‬

‫مقابلة تقييم الموظف الناجحة يجب أن تكون منظمة بطريقة تسمح لكل من المشرف و‬
‫الموظف المرؤوس برؤيتها كحل للمشكلة بدال من كونها جلسة الكتشاف الخلل أو البحث‬
‫عن األخطاء‪.‬‬
‫يجب على المدير أن يأخذ في االعتبار ثالث أهداف أساسية عند تخطيط مقابلة لتقييم‬
‫الموظف و هي‪:‬‬
‫‪ .1‬مناقشة أداء الموظف و التركيز على إنجازات محددة‪.‬‬
‫‪ .2‬مساعدة الموظف في تحديد األهداف و وضع خطة التنمية الشخصية لفترة التقييم‬
‫القادمة‪.‬‬
‫‪38‬‬
 ‫‪HR Management‬‬
‫‪ .3‬اقتراح وسائل لتحقيق األهداف التي تم تحديدها على أن تتضمن الدعم من المدير و‬
‫الشركة‪.‬‬

‫‪ .3‬دور الموظفين في المقابلة‬

‫من جانب الموظفين يجب أن يتم اإلعداد قبل المراجعة بحوالي إسبوعين من خالل دفتر‬
‫تسجيل اليوميات و الملفات و تدوين المالحظات الخاصة بجميع المشروعات التي يعملون‬
‫عليها بغض النظر عن كونها ناجحة أو غير ناجحة‪.‬‬

‫‪ .4‬إنهاء المقابلة‬
‫على نحو مثالي فإن الموظف سوف يخرج من المقابلة بمشاعر إيجابية تجاه المدير و‬
‫الشركة و الوظيفة و عن نفسه‪.‬‬
‫أما إذا كانت نتيجة مقابلة التقييم تدل على ضعف شخصية الموظف و ضعف احتمالية تحسين‬
‫أدائه‪ ،‬و على الرغم من أنه ال يمكن تغيير السلوك في الماضي إال أن األداء المستقبلي‬
‫يعتبر أمر مختلف‪ ،‬حيث يجب أن تنتهي المقابلة بتحديد خطط لتطوير الموظف متفق عليها‬
‫من الطرفين‪.‬‬
‫يجب على المديرين التعهد للموظفين الذين يحتاجون إلى تدريب إضافي بأنه سوف يبدأ‬
‫قريبا و أنهم سوف يحصلون على الدعم الكامل من مشرفهم المباشر‪.‬‬
‫في حالة قيام اإلدارة بدورها في تطوير الموظف فإن معدل األداء المقبول يكون أمرا فرديا‪.‬‬

‫♦♦التدريب و التطوير‬
‫ƒ ƒضرورة و أسباب التدريب‬
‫التدريب ضروري ليس فقط من وجهة نظر المنظمة و لكن أيضا بالنسبة للموظفين‪ ،‬حيث‬
‫أنه يمنحهم الشعور باألمان الوظيفي كما يعطيهم الفرص للترقي‪.‬‬
‫تعتبر المهارات المكتسبة خالل التدريب أصل من أصول المنظمة و الموظف‪ ،‬كما أن الفوائد‬
‫المكتسبة من التدريب سوف تظل لفترة طويلة‪.‬‬
‫قد يصبح التدريب مهمل فقط في حالة التخلص تماما من الرغبة في المعلومات و المهارات‬
‫المكتسبة من التدريب‪ ،‬و الذي من الممكن أن يحدث بسبب التغيرات التكنولوجية‪.‬‬
‫بصفة عامة فإن الحاجة إلى التدريب من الممكن أن تنشأ لألسباب التالية‪-:‬‬

‫‪ .1‬التكنولوجيا المتغيرة‬
‫تتغير التكنولوجيا بوتيرة سريعة‪.‬‬
‫أيا كانت الصناعة فإن التغيرات التكنولوجية هي عبارة عن التغيير في الطريقة التي تتم‬
‫بها عملية التشغيل‪ ،‬حيث يتم استخدام أحدث اآلالت لعملية التشغيل آليا‪ ،‬كما أن أجهزة‬
‫الكمبيوتر تساعد على سهولة التحكم‪ .‬إن التقدم في مجال تكنولوجيا المعلومات‬
‫يساعد على التنسيق بنسبة أكبر بين مختلف وحدات العمل المنتشرة حول العالم‪.‬‬
‫يجب على الموظفين تعلم التقنيات الجديدة ليتمكنوا من التعامل مع التقدم التكنولوجي‬
‫و ذلك للحفاظ على قدرتهم على مسايرة التغيرات التكنولوجية‪.‬‬
‫يجب التعامل مع ضرورة التدريب على أنها عملية مستمرة لتطوير الموظف ليتمكن من‬
‫إستخدام الوسائل و اإلجراءات الجديدة‪.‬‬

‫‪ .2‬مطالب العمالء‬
‫مثلما أصبحت األسواق الحرة أقوى فإن مطالب العمالء أصبحت أكثر و أكثر‪ ،‬حيث أنهم‬
‫أكثر إطالعا على المنتجات‪ ،‬كما أن لديهم العديد من مصادر المعلومات‪ ،‬حيث أن المنافسة‬
‫الحادة تفرض على المنظمات أن توفر لهم أفضل المنتجات و الخدمات‪ ،‬إذ تتغير مشاعر‬
‫العمالء مع التغيير المستمر في متطلباتهم‪.‬‬
‫تحتاج مهارات المنتجين إلى التحسين المستمر عن طريق التدريب و ذلك للحفاظ‬
‫على إرضاء العمالء و القدرة على توفير المنتجات و الخدمات األعلى جودة‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫‪HR Management‬‬
‫‪ .3‬دفع العملية اإلنتاجية‬
‫في زمن المنافسة ال يمكن للمنظمات أن تتحمل فترات الخمول‪ ،‬حيث أنها يجب أن تكون‬
‫منتجة من أجل البقاء و تحقيق النمو‪.‬‬
‫كما أن التحسين المستمر لمهارات الموظفين يعد شرط أساسي للحفاظ على مستويات‬
‫عالية من اإلنتاجية‪.‬‬
‫اإلنتاجية في الوقت الحاضر تنشأ من المعلومات التي يجب الحصول عليها عن طريق التعليم‬
‫بشكل مستمر‪.‬‬

‫‪ .4‬تعديل الحافز‬
‫يعتبر التدريب أيضا مصدر حافز للموظفين‪ ،‬حيث أنهم يحصلون على تحديث مستمر‬
‫لمهاراتهم ليتمكنوا من مواجهة المواقف الصعبة في العمل‪ ،‬كما أن تطوير المهارات‬
‫يساهم بدرجة كبيرة في تحسين المستوى الوظيفي‪.‬‬
‫تحفيز الموظفين يؤدي إلى معدل دوران أقل و يوفر للمنظمة قوة عمل مستقرة مما يوفر‬
‫العديد من المميزات على المدى الطويل‪.‬‬

‫‪ .5‬الدقة في اإلنتاج‬
‫العمال المدربين يمكنهم القيام بعملهم بشكل أفضل‪ ،‬حيث يمكنهم التشغيل اآلمن‬
‫لآلالت‪ ،‬كما تكون لديهم القدرة على تحقيق أكبر قدر من الدقة مهما كان العمل الذي‬
‫يقومون به مما يقلل من الحوادث في المنظمة‪.‬‬

‫‪ .6‬اإلدارة بشكل أفضل‬

‫يمكن استخدام التدريب كأداة فعالة في التخطيط و المراقبة‪.‬‬
‫التدريب يعمل على تطوير مهارات العاملين في المستقبل كما أنه يعدهم للترقية‪.‬‬
‫كما أن التدريب يساعد على تقليل كل من تكلفة اإلشراف و معدل الفاقد و الحوادث‬
‫الصناعية‪ ،‬و يساعد أيضا في زيادة اإلنتاجية و جودة المنتج‪.‬‬

‫♦♦تعريف التدريب‬
‫غالبا ما ينظر للتدريب على أنه نشاط منظم لزيادة المعلومات و مهارات األشخاص لتحقيق‬
‫غرض معين‪.‬‬
‫التدريب يتضمن إجراءات منهجية لنقل الخبرة و المهارة الفنية للموظفين مما يؤدي إلى‬
‫زياة معرفتهم و مهاراتهم للقيام بعمل محدد بكفاءة‪ ،‬بعبارة أخرى يكتسب المتدربين‬
‫المعلومات و المهارات الفنية و القدرة على حل المشكالت عن طريق إجتياز البرنامج‬
‫التدريبي‪.‬‬
‫كما يمثل التدريب عملية زيادة معلومات و مهارات الموظف للقيام بعمل معين‪.‬‬
‫حيث يتضمن التدريب تطوير المهارات التي عادة ما تكون ضرورية ألداء عمل محدد‪.‬‬
‫يعد الغرض من التدريب هو تحقيق التغيير في سلوك المتدربين و تمكينهم من القيام‬
‫بعملهم بصورة أفضل‪.‬‬

‫♦♦عناصر التدريب‬
‫يوجد ثالث عناصر للتدريب وهم الغرض من التدريب و مكان التدريب و وقت التدريب‪.‬‬
‫حيث أن التدريب بدون غرض محدد ال يجدي نفعا و ذلك ألنه ال يوجد ما يجب تحقيقه من‬
‫التدريب‪.‬‬
‫بعد تحديد الغرض من البرنامج التدريبي يجب أن يتم تحديد مكان التدريب أي هل سيكون‬
‫تدريب داخل العمل أم خارج مقر العمل‪.‬‬
‫العنصر التالي هو وقت التدريب‪ ،‬حيث يجب توفير التدريب في الوقت المناسب‪،‬‬
‫فالتدريب المتأخر يوفر المعلومات القديمة التي ال تعود بالفائدة على الموظفين‪ ،‬كما‬
‫يجب تحديد التوقيت من الناحية الفعلية أي تحديد الشهر و األسبوع و التوقيت خالل‬
‫اليوم‪.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫‪HR Management‬‬

‫♦♦أهداف التدريب‬
‫من الممكن أن تختلف أهداف التدريب اعتمادا على العديد من العوامل‪.‬‬
‫حيث تعتمد أهداف التدريب على طبيعة المنظمة التي سيتم فيها التدريب و المهارات‬
‫المطلوب الحصول عليها و مستوى المهارات الحالية‪.‬‬
‫من الصعب استخالص تعميم ألهداف التدريب؛ و مع ذلك من الممكن سردها كما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬التدريب يؤدي إلى زيادة معلومات العاملين لمساعدتهم في القيام بأعمال معينة‪.‬‬
‫‪ .2‬التدريب يساعد على نقل مهارات جديدة بشكل منهجي للموارد البشرية بحيث يتمكنوا‬
‫من التعلم بشكل سريع‪.‬‬
‫‪ .3‬التدريب يحدث تغيير في سلوك العاملين تجاه زمالئهم من العاملين و المشرفين و تجاه‬
‫المنظمة ككل‪.‬‬
‫‪ .4‬التدريب يحسن من األداء العام للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .5‬التدريب يمكن العاملين من التعامل مع المواد و اآلالت و المعدات بكفاءة و بالتالي يحد‬
‫من إهدار الوقت و الموارد‪.‬‬
‫‪ .6‬التدريب يقلل من الحوادث عن طريق توفير تدريبات األمان للموظفين‪.‬‬
‫‪ .7‬التدريب يعمل على إعداد الموظفين للمستويات الوظيفية العليا عن طريق تطوير‬
‫المهارات المتميزة لديهم‪.‬‬

‫♦♦التدريب و التطوير و التعليم‬

‫التدريب هو االهتمام بزيادة المعلومات و المهارات في القيام بوظيفة معينة‪.‬‬
‫التعليم بشكل عام يشير إلى التعليم الرسمي في المدرسة أو الكلية‪.‬‬
‫التطوير هو التركيز على التقدم الجوهري لألشياء‪.‬‬

‫ƒ ƒفوائد التدريب ألصحاب العمل‬

‫‪ .1‬تعليم المهارات الجديدة على نحو أسرع‪.‬‬
‫حيث يساعد التدريب أصحاب العمل في الحد من الوقت المستغرق في تعليم الموظفين و‬
‫تحقيق أعلى مقاييس لألداء‪.‬‬

‫‪ .2‬زيادة اإلنتاجية‬
‫التدريب يزيد من مهارات الموظف الجديد أثناء القيام بعمل معين‪.‬‬
‫عادة ما يساعد زيادة المستوى المهاري في زيادة كل من كمية و جودة المنتجات‪.‬‬

‫‪ .3‬التوحيد القياسي لإلجراءات‬

‫من الممكن أن يساعد التدريب على التوحيد القياسي إلجراءات التشغيل التي من الممكن‬
‫أن يتعلمها الموظفين‪.‬‬
‫كما أن توحيد مقاييس العمل تعمل على زيادة مستويات معدل األداء بشكل إستثنائي‪.‬‬

‫‪ .4‬الحد من الحاجة إلى اإلشراف‬

‫بشكل عام من الممكن القول بكل ثقة أن الموظفين المدربين يكونوا أقل إحتياجا إلى‬
‫اإلشرف من الموظفين الذين لم يخضعوا إلى التدريب‪.‬‬
‫التدريب ال يلغي عملية اإلشراف و لكن يعمل على الحد من الحاجة إلى اإلشرافب الثابت و‬
‫التفصيلي‪.‬‬

‫‪ .5‬التوفير في عملية التشغيل‬

‫حيث أن العاملين المدربين سوف تكون لديهم القدرة على اإلستفادة بشكل أفضل و التوفير‬
‫في إستخدام المواد و المعدات و تقليل الهالك‪.‬‬

‫‪ .6‬رفع الروح المعنوية‬

‫تزيد الروح المعنوية للموظفين إذا ما أتيحت لهم الفرصة للتدريب المناسب‪.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫‪HR Management‬‬
‫حيث أن برنامج التدريب الجيد يوجه سلوك العمالء نحو األنشطة التنظيمية و يولد زيادة‬
‫التعاون و اإلخالص للمنظمة‪ ،‬كما أنه بمساعدة التدريب يمكن أيضا الحد من الشعور بعدم‬
‫الرضا و الشكاوي و الغياب بين الموظفين‪ ،‬و كذلك يساعد التدريب على بناء قوة عمل‬
‫فعالة و متعاونة‪.‬‬

‫‪ .7‬التنمية اإلدارية‬
‫عن طريق التدريب تستطيع اإلدارة العليا التعرف على األشخاص المميزين الذين يكون من‬
‫الممكن إعدادهم لمناصب المسئولية في المنظمة‪.‬‬

‫♦♦فوائد التدريب للموظفين‬

‫‪ .1‬زيادة الشعور بالثقة‬
‫التدريب يخلق الشعور بالثقة في نفوس الموظفين الذين يشعرون بالراحة أثناء التعامل مع‬
‫التحديات الجديدة مما يعطيهم الشعور أيضا باألمن و األمان في مكان العمل‪.‬‬

‫‪ .2‬المهارات الجديدة‬
‫يعمل التدريب على تطوير المهارات والتي تعد بمثابة المقومات الشخصية القيمة للعامل‬
‫و التي تبقى بإستمرار مع العامل‪.‬‬

‫‪ .3‬التقدم الوظيفي‬
‫يستطيع المديرين التطوير من مهاراتهم لمواجهة تحديات أعلى و العمل في أبعاد وظيفية‬
‫جديدة على سبيل المثال التدريب الذي يؤدي إلى التطوير الوظيفي للموظفين الذين‬
‫يمكنهم التحرك صعودا في المناصب بشكل أسرع‪.‬‬

‫‪ .4‬ارتفاع األجور‬
‫ارتفاع األجور يكون نتيجة التطور الوظيفي‪.‬‬
‫حيث أن زيادة تدريب الموظفين من الممكن أن تؤدي إلى زيادة المرتبات في سوق العمل و‬
‫الشعور بالمزيد من التنافس‪.‬‬

‫‪ .5‬زيادة األمان‬
‫العمال المدربين يمكنهم التعامل اآلمن مع اآلالت‪ ،‬كما تكون لديهم أيضا المعرفة‬
‫باالستخدام اآلمن لمختلف األجهزة بالمصنع‪ ،‬و بالتالي فهم أقل عرضة للحوادث‪.‬‬

‫♦♦تصميم برنامج التدريب‬

‫‪ .1‬تحديد متطلبات التدريب‬
‫• التحليل التنظيمي‬
‫• تحليل المهام‬
‫• تحليل الموارد البشرية‬
‫‪ .2‬تحديد أهداف التدريب‬
‫‪ .3‬تنظيم برنامج التدريب‬
‫• متدرب و مدرب‬
‫• فترة التدريب‬
‫• طرق التدريب و األدوات المستخدمة في التدريب‪.‬‬
‫‪ .4‬تقييم نتائج التدريب‬
‫أساسيات التدريب الجيد‬
‫أ‌‪ .‬يجب تخطيط برنامج التدريب بعد تحديد متطلبات أو أهداف التدريب‪ ،‬وهذا يعد من‬
‫األمور الهامة لمتطلبات العمل‪.‬‬
‫ب‌‪ .‬يتعين أن يتصف برنامج التدريب بالمرونة كما يجب أن يسمح بالتعامل مع االختالفات‬
‫بين األفراد فيما يتعلق بالقدرة و الكفاءة و القدرة على التعلم و االنفعاالت‪....‬إلخ‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫‪HR Management‬‬
‫ج‌‪ .‬يجب أن يعمل برنامج التدريب على إعداد المتدربين ذهنيا قبل البدء في نقل أي معلومات‬
‫أو مهارات وظيفية إليهم‪.‬‬
‫د‌‪ .‬يجب أن يتم إعداد برنامج التدريب عن طريق أفضل المدربين المؤهلين و ذوي الخبرة‪.‬‬
‫ر‌‪ .‬برنامج التدريب الفعال يجب أن يؤكد على الصعيدين النظري و العملي على حد سواء‬
‫كما ينبغي أن يساعد على اكتساب المعرفة و تطبيقاتها العملية‪.‬‬
‫و‌‪ .‬يجب أن يحصل برنامج التدريب على الدعم من اإلدارة العليا والتي من شأنها أن تؤثر‬
‫بشكل كبير في جودة التدريب‪.‬‬
‫ي‌‪ .‬أخيرا يجب أن يتم دعم برنامج التدريب الفعال عن طريق نظام تقييم حاسم لنتائج جهود‬
‫التدريب‪.‬‬

‫♦♦طرق التدريب‬
‫‪ .1‬التدريب داخل العمل‬
‫يعتبر التدريب داخل العمل الطريقة األكثر تأثيرا للتدريب الفعال لألفراد و بموجب هذه‬
‫الطريقة يحصل العامل على التدريب في موقع العمل عن طريق رئيسه المباشر‪.‬‬
‫‪ .2‬التدريب خارج العمل‬
‫أفضل ميزة في طريقة التدريب داخل العمل هي أنه ال يتطلب غياب العامل عن مكان عمله‬
‫مما يؤدي إلى عدم اإلخالل بأنشطة العمل العادية‪ ،‬و مع ذلك عندما يكون التدريب متخصص‬
‫أو يحتاج إلى استخدام معدات متطورة أو مدرب متخصص قد ال يكون من الممكن توفير‬
‫التدريب داخل العمل‪ ،‬في مثل هذه الحاالت تقوم المنظمات باستخدام طرق التدريب خارج‬
‫العمل‪.‬‬

‫♦♦المعايير المستخدمة لتقييم فعالية التدريب‬

‫‪ .1‬ردود أفعال المتدربين‬
‫ردود أفعال المتدربين تجاه أهداف و محتويات و طرق التدريب تكون مؤشرات جيدة لفاعلية‬
‫التدريب‪ ،‬حيث أنه في حالة إعتبار المتدربين أن البرنامج جدير باالهتمام و أيضا أحبوا التعامل‬
‫به فيمكن اعتبار التدريب فعال‪.‬‬

‫‪ .2‬تعلم المتدربين‬
‫التعلم يقصد به معرفة إلى أي مدى اكتساب المتدربين المعلومات و المهارات المطلوبة‬
‫أثناء فترة التدريب حيث يعتبر أساس مهم في تقييم فعالية التدريب‪.‬‬

‫‪ .3‬السلوك الوظيفي للمتدربين‬

‫تحسين السلوك الوظيفي للمتدربين يعكس طريقة و مدى ما تعلموه أثناء التدريب‪.‬‬

‫‪ .4‬نتائج التدريب‬
‫تتضمن نتائج التدريب تحسين اإلنتاجية و تحسين الجودة و خفض التكاليف و الحد من‬
‫الحوادث و التقليل من معدل دوران العمالة و التغيب عن العمل‪ ،‬و هذه النتائج من الممكن‬
‫استخدامها في تقييم فعالية التدريب‪.‬‬

‫♦♦تقييم ما بعد التدريب‬

‫‪ .1‬التأثير الفوري للتدريب‬
‫التأثير الفوري للتدريب يشير إلى التغيرات في معلومات و مهارات و سلوك المتدربين بعد‬
‫تجربة التدريب‪ ،‬على سبيل المثال تقييم محاولة تقدير ما إذا كان التدريب فعاال في توصيل‬
‫الغرض منه أم ال‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫‪HR Management‬‬
‫‪ .2‬المرحلة المتوسطة‬
‫يتم إجراء هذه المرحلة من التدريب بعد انقضاء فترة زمنية بعد التدريب‪ ،‬حيث أنه خالل هذه‬
‫الفترة يكون المتدربين قد قاموا بتطبيق ما تعلموه أثناء التدريب إلى واقع عملي‪.‬‬
‫‪ .3‬التأثير على المدى البعيد‬
‫يشير هذا التقييم إلى فعالية التدريب على المدى البعيد على الفرد أو على القسم أو‬
‫حتى على المنظمة‪.‬‬

‫♦♦أساليب تقييم التدريب‬

‫‪ .1‬تقييم ما بعد الدورة التدريبية‪.‬‬
‫‪ .2‬تقييم ما قبل و بعد اختبار الدورة التدريبية‪.‬‬
‫‪ .3‬توجيهات اإلدارة‪.‬‬
‫‪ .4‬استخالص المعلومات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ .5‬إجراء االستبيانات‪.‬‬
‫‪ .6‬إجراء التقييمات‪.‬‬
‫‪ .7‬التدريب للترقية‪.‬‬
‫‪ .8‬مراكز التقييم و التطوير‪.‬‬
‫‪ .9‬شبكات المراجع‪.‬‬
‫‪ .10‬إجراء االستطالعات‪.‬‬
‫‪ .11‬إجراء مقابالت مع المدربين‪.‬‬
‫‪ .12‬مالحظة سلوك المدربين‪.‬‬
‫‪ .13‬مالحظة المتدرب‪.‬‬
‫‪ .14‬سجالت األداء‪.‬‬
‫‪ .15‬متابعة خطة العمل‪.‬‬

‫♦♦إدارة األجور‬
‫تحديد قيمة األجر‬
‫بشكل تقليدي فإن األجر يعني التعويض المالي الذي يتقاضاه الموظف مقابل الخدمات‬
‫التي يؤديها للمنظمة‪.‬‬
‫هذا الوضع تغير خالل العقد الماضي‪ ،‬حيث أنه في الوقت الحالي يتضمن األجر المستحقات‬
‫المادية و غير المادية التي يحصل عليه الموظف نظير أداء الوظيفة‪.‬‬
‫المستحقات المادية تكون في شكل مالي و يتضمن األجر األساسي و األجر المتغير‬
‫واالستحقاقات الجديدة قانونيا و خيارات األسهم و القروض بدون فوائد ‪...‬إلخ‪ ،‬و تعتبر‬
‫المستحقات المادية عنصرا أساسيا لجذب و توظيف الموظفين‪ ،‬و لكن على الجانب اآلخر‬
‫يمكن للمنافسين تقليده بسهولة‪.‬‬
‫تشمل المستحقات الغير مادية بيئة العمل و المسئوليات الوظيفية و فرص التطور المهني‪...‬‬
‫إلخ‪ ،‬و التي تعد مكمل أساسي للمستحقات المادية‪ ،‬كما تعتبر المستحقات غير المادية‬
‫ضرورية و تساعد على عملية االحتفاظ بالموظفين‪.‬‬
‫يتم دمج مجموعة المستحقات المادية و غير المادية و يطلق عليها أسلوب «المكافآت‬
‫اإلجمالية»‪.‬‬

‫♦♦أهداف إدارة األجور‬

‫يتم ذكر األهداف األساسية أدناه‪:‬‬
‫‪ .1‬اكتساب أصحاب المهارات المتميزة‬
‫يجب أن يكون األجر المناسب مرتفعا بما يكفي لجذب الشخص ذو المهارات المناسبة‪.‬‬
‫يجب أن يتم تقرير مستويات األجور على أساس العرض و الطلب على المهارات المتاحة‬
‫في سوق العمل‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫‪HR Management‬‬
‫‪ .2‬اإلبقاء على الموظفين األكفاء‬
‫• يجب أن يتم تحديد األجر على أساس درجة مساهمة الموظف في المنظمة‪.‬‬
‫يجب االحتفاظ بالموظف مرتفع األداء عن طريق صفقة أجور تنافسية‪.‬‬
‫معدل األداء يحدد األجر المتغير في مخطط المدفوعات‪ ،‬و الذي غالبا ما يضمن أن الموظف‬
‫مرتفع األداء يحصل على أجر أعلى من الموظف متوسط األداء أو منخفض األداء‪.‬‬
‫طريقة أخرى لإلبقاء على الموظفين األكفاء و هي الحفاظ على نسبة األجر المتغير للموظف‬
‫مرتفع األداء ما بين ‪ %66‬و ‪ %75‬من المدفوعات الخاصة بهم و تكون بالنسبة للموظف منخفض‬
‫األداء أقل من ‪.%50‬‬

‫‪ .3‬ضمان تحقيق العدالة‬

‫• يجب الحفاظ على العدالة داخليا و أيضا خارجيا من حيث القيمة النسبية للوظائف و قيمتها‬
‫في سوق العمل الخارجي‪ ،‬حيث تقوم المنظمات بذلك عن طريق تطوير مستويات األجور‬
‫و تثبيت نطاق المرتبات (مدى األجور) لكل مستوى من مستويات األجور‪ ،‬و هذا يضمن أن‬
‫جميع الموظفين في مستوى معين سوف يتقاضون األجر اإلجمالي ضمن نطاق معين‪.‬‬
‫سوف يتم مناقشة عملية تطوير مستويات األجور و نطاق األجور تفصيليا في القسم التالي‬
‫و هو «مراحل إدارة األجور»‪.‬‬

‫‪ .4‬المكافأة على السلوكيات المرغوبة‬

‫• يجب أن يدعم هيكل األجور السلوكيات المرغوبة و تكون بمثابة حافز لهذه السلوكيات‬
‫لكي يتم تكرارها بشكل مستمر‪ ،‬تصميم نظام تقييم و الذي يقيم الموظفين على‬
‫أساس السلوكيات المرغوبة و يعطي الحوافز طبقا لذلك‪.‬‬

‫‪ .5‬تكلفة المراقبة‬
‫• إرتفاع تكلفة القوى العاملة من الممكن أن يقلل من القدرة التنافسية للمنظمة‪ ،‬و تساعد‬
‫إدارة األجور على الحصول على العمالة و اإلبقاء عليهم بتكلفة معقولة‪ ،‬حيث أن الوظائف‬
‫التي تحتاج مهارات نادرة يتم تحديد أجرها بقيمة أعلى من الوظائف التي تتطلب مهارات‬
‫يسهل توافرها في سوق العمل‪ ،‬لذلك فإن مدير اإلنتاج (وهي وظيفة متخصصة) سوف يحصل‬
‫على حافز أعلى من مدير التسويق الذي يمتلك المهارات التي يكون من السهل توافرها‬
‫في سوق العمل‪.‬‬

‫‪ .6‬االلتزام القانوني‬
‫• االلتزام بالتحديات القانونية التي تفرضها قوانين العمل المختلفة تعد جزء ضروري من‬
‫إدارة األجور‪.‬‬

‫‪ .7‬تسهيل عملية فهم هيكل األجور‬

‫• أخيرا و ليس آخرا يجب أن يكون هيكل األجور سهل الفهم بالنسبة للموظفين على جميع‬
‫المستويات في المنظمة‪ ،‬حيث يجب أن يفهم الموظف ما هو المبلغ الذي سوف يحصل‬
‫عليه في آخر الشهر و ما هو المبلغ المستقطع مقابل الفوائد المكتسبة مثل التأمينات‬
‫و الخدمة الطبية و كيفية ربط قيمة الحافز بمعدل األداء و كيف يتم حسابها‪ .‬هيكل األجور‬
‫البسيط الذي يمكن للموظفين فهمه بسهولة من الممكن أن يكون أداة مفيدة في تعيين‬
‫الموظفين و اإلبقاء عليهم‪.‬‬

‫♦♦مراحل إدارة األجور‬

‫‪ .1‬التحليل الوظيفي‬
‫مرحلة التحليل الوظيفي يتم فيها جمع المعلومات عن الوظيفة لتحقيق العمل و‬
‫توصيف الوظيفة‪ ،‬كما تساعد هذه المعلومات أيضا على توفير أساس معايير الوظيفة‪.‬‬
‫مع توافر معلومات التحليل الوظيفي كجزء من نظام معلومات اإلدارة‪ ،‬فإنه سيتم‬
‫حصول المسئولين عن األجور على الحد األدنى من المعلومات المطلوبة لبدء المرحلة‬
‫التالية من مراحل إدارة األجور وهي تقييم الوظيفة‪.‬‬
‫‪45‬‬
 ‫‪HR Management‬‬
‫‪ .2‬تقييم الوظيفة‬
‫تقييم الوظيفة هو عبارة عن اإلجراءات المنهجية المستخدمة في تحديد القيمة النسبية‬
‫للوظائف‪ ،‬حيث أن كل طريقة من طرق تقييم الوظائف تأخذ بعين االعتبار المسئوليات و‬
‫المهارات و الجهود و ظروف العمل‪.‬‬

‫‪ .3‬االستطالعات الخاصة باألجور و المرتبات‬

‫لتحديد قيمة عادلة من األجور اإلجمالية فإن معظم الشركات تتبع أسلوب االستطالعات‬
‫الخاصة باألجور و المرتبات‪ ،‬حيث أن هذه االستطالعات تكشف عن أهمية الوظائف الرئيسية‬
‫بسوق العمل‪ ،‬حيث يمكن الحصول على معلومات االستطالع من عدة مصادر مثل وزارة‬
‫القوى العاملة (عادة ما تكون هذه االستطالعات قديمة لذلك غالبا ما ال يتم استخدامها)‪،‬‬
‫جمعيات أصحاب العمل (مجموعة من الشركات في نفس المجال تشكل هذه الجمعيات‬
‫و تقوم بإجراء االستطالعات داخل منظماتهم‪ ،‬و لكنها أصبحت أقل استخداما كما هو‬
‫الحال في سوق المواهب التنافسية في الوقت الحالي‪ ،‬حيث أن المنظمات غير مستعدة‬
‫لمشاركة المعلومات مع المنافسين)‪ ،‬الجمعيات المهنية (مثل جمعية ‪ Hewitt‬و ‪، Mercers‬‬
‫‪...‬إلخ والتي تعد منظمات فردية)‪.‬‬

‫‪ .4‬وظائف تقييم األجور‬

‫في وظائف تقييم األجور تتم مطابقة قيمة تقدير الوظيفة مع القيمة السوقية‪ ،‬و تشتمل‬
‫وظائف تقييم األجور على اثنان من األنشطة وهي‪ :‬تحديد مستويات األجور المناسب لكل‬
‫وظيفة و بعد ذلك يتم تطوير نطاق األجور لكل مستوى‪.‬‬

‫عناصر األجر اإلجمالي للموظف هي ‪:‬‬

‫أ‌‪ .‬العناصر النقدية‬
‫• المرتب األساسي‬
‫• مساهمة صندوق االدخار‬
‫• بدل إيجار المنزل‬
‫• بدل السفر‬

‫ب‌‪ .‬الفوائد المباشرة غير النقدية‪:‬‬

‫و هي عبارة عن بدالت و مستحقات الموظف و تتضمن اآلتي‪:‬‬
‫• محل اإلقامة‬
‫• السيارة‬
‫• إجازة مدفوعة األجر‬
‫• خدمة طبية‬
‫• التليفون ‪...‬إلخ‬

‫‪46‬‬
 ‫دبلومة‬
‫إدارة األعمال‬
 ‫‪Management‬‬

‫دبلومة إدارة األعمال‬

‫♦♦نبذة عن اإلدارة والمنظمات‬
‫بقدوم القرن الواحد والعشرين ظهرت متطلبات جديدة للعمل والتي في ظلها يتعين على‬
‫الجميع التوائم والتكيف مع المجتمع المتغير بشكل سريع تجاه ما يتعلق بمتطلبات‬
‫العمل المستمرة وفرص العمل المتاحة‪ .‬لقد أصبح االقتصاد عالميًا وموجهًا نحو االبتكارات‬
‫والتكنولوجيا لذا فإنه يتعين على المنظمات العمل على التحول والتغيير من أجل خدمة‬
‫المتطلبات الجديدة للعمالء‪ .‬يطرح اقتصاد اليوم فرص العمل والتحديات االقتصادية في ظل‬
‫وجود حالة من الغموض الجوهري‪.‬‬
‫لقد أصبح االقتصاد الجديد اقتصادًا قائمًا على المعرفة وموجهًا نحو األداء‪.‬‬
‫تستند جميع الموضوعات المتعلقة بهذا السياق على احترام المشاركة والتمكين والعمل‬
‫الجماعي وإدارة الذات‪.‬‬
‫في ضوء التحديات سالفة الذكر تظهر الحاجة إلى نوع جديد من القادة يعمل على توجيه‬
‫العمل في ظل تلك االضطرابات‪ ،‬وهذا يعبر عن دور المديرين في المنظمات‪.‬‬

‫ƒƒ مدير المنظمة‬

‫هو الشخص القائم بالتنسيق واإلشراف على عمل اآلخرين من أجل تحقيق األهداف‬
‫المؤسسية‪ ،‬وهذا األمر ال يتعلق بتحقيق اإلنجاز على المستوى الشخصي فقط وإنما‬
‫مساعدة اآلخرين في أداء أعمالهم‪ ،‬وقد يضطر المديرين القيام بأداء مهام وظيفية إضافية‬
‫ال تتعلق بعملية تنسيق أعمال اآلخرين‪.‬‬
‫يمكن تصنيف المديرين وفقًا لمستواهم الوظيفي في المنظمة السيما في المنظمات‬
‫ذات الهياكل التنظيمية التقليدية‪ -‬التي يتم تشكيلها هرميًا‪.‬‬
‫‪ )1‬مدراء المستوى األول (غالبًا ما يطلق عليهم مشرفين) ويقع هؤالء‬
‫في أدنى مستويات اإلدارة‪.‬‬

‫‪ )2‬كوادر إدارية متوسطة ويشملوا جميع مستويات اإلدارة بين‬

‫ﻣدراء اﻟﻣﺳﺗوى اﻷول‬ ‫المستوى األول والمستوى األعلى للمنظمة‬
‫‪ )3‬كبار المديرين ويشملوا المديرين في أو بالقرب من أعلى‬
‫ﻛوادر إدارﯾﺔ ﻣﺗوﺳطﺔ‬
‫مستوى في المنظمة وهم مسئولين عن اتخاذ القرارات األكثر‬
‫أهمية في المنظمة ووضع الخطط واألهداف التي‬
‫تؤثر على كامل المنظمة‪.‬‬
‫ﻛﺑﺎر اﻟﻣدﯾرﯾن‬

‫إن الطبيعة المتغيرة للمنظمات والعمل غالبًا ما تحتاج لموظفين قد عملوا من قبل في‬
‫وظائف غير إدارية وذلك من أجل أداء األنشطة اإلدارية‪ .‬تشمل الوظائف غير اإلدارية تلك‬
‫الوظائف التي يقوم بها الفرد بالعمل مباشرة في وظيفة ما وال يوجد من يقوم بتقديم‬
‫التقارير له‪.‬‬
‫المنظمة هي كيان اجتماعي موجه نحو الهدف ومنظم بشكل جيد‪.‬‬
‫تعرف اإلدارة بأنها «فن انجاز األمور من خالل األشخاص»‬
‫تتضمن اإلدارة أعمال التنسيق واإلشراف على اآلخرين بحيث يتم إتمام أنشطتهم بكفاءة‬
‫وفعالية‪.‬‬
‫‪ )1‬يعتبر التنسيق واإلشراف على أعمال اآلخرين هو ما يميز المنصب اإلداري عن المنصب غير‬
‫اإلداري‪.‬‬

‫‪ )2‬الفعالية هي إتمام األنشطة بحيث يتم تحقيق أنشطة المنظمة‬

‫وغالبًاما يتم وصفها بأنها «أداء األفعال الصحيحة «‪.‬‬

‫‪ )3‬الكفاءة هي الحصول على أكبر قدر من إنتاج من أقل قدر من المدخالت من أجل‬
‫‪49‬‬ ‫تقليل تكاليف المورد‪ ،‬وغالبًا ما يتم وصف الكفاءة بأنها « تسيير األمور بطريقة‬
‫صحيحة «‪.‬‬
 ‫‪Management‬‬

‫♦♦وظائف اإلدارة‬
‫ال يوجد اثنان من وظائف المديرين المتشابهة بشكل مطلق تمامًا‪ .‬يقوم جميع المديرين‬
‫بأداء وظيفة معينة وسن بعض األدوار الوظيفية وعرض مجموعة من المهارات في وظائفهم‪.‬‬
‫وفقًا لمنهج المهام الوظيفية يقوم المديرون بأداء أنشطة محددة لتنسيق أعمال اآلخرين‬
‫بكفاءة وفعالية‪ ،‬ويمكن تصنيفهم على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ )1‬التخطيط ويشمل تحديد األهداف ووضع االستراتيجيات من أجل تحقيق تلك األهداف ووضع‬
‫الخطط للعمل على تكامل وتنسيق األنشطة‪.‬‬
‫‪ )2‬التنظيم ويشمل أعمال ترتيب وهيكلة العمل لتحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪ )3‬الريادة وتشمل العمل مع األشخاص ومن خاللهم من أجل تحقيق األهداف التنظيمية‪.‬‬
‫‪ )4‬المراقبة والتحكم وتشمل أعمال رصد ومقارنة وتصحيح أداء األعمال‪.‬‬

‫بما أنه يتم تكامل تلك الوظائف األربعة الخاصة باإلدارة داخل أنشطة المديرين طوال يوم‬
‫العمل فإنه ينبغي النظر إليها على أنها عملية مستمرة وال تحتاج إلى أدائها بالتسلسل‬
‫المذكور أعاله‪.‬‬

‫♦♦األدوار الوظيفية لإلدارة‬

‫في أواخر عام ‪ 1960‬قام هنري منسبيرج بإجراء دراسة دقيقة على المديرين في العمل‪ ،‬وقد‬
‫توصل إلى أن المديرين يقومون بأداء ‪ 10‬وظائف مختلفة وتعتبر مترابطة بشكل كبيرة‪.‬‬
‫تشير أدوار اإلدارة إلى فئات محددة من السلوك اإلداري‪ ،‬وتشمل بشكل عام عشرة أدوار‬
‫محددة يتم أدائها من قبل المديرين والتي تندرج ضمن الثالث فئات اآلتية‪:‬‬
‫‪ )1‬أدوار التعامل مع اآلخرين وتشمل األنشطة الرئيسية والريادية واالتصال المتبادل‪.‬‬
‫‪ )2‬األدوار اإلعالمية وتشمل أنشطة الرصد والنشر والنطق الرسمية‪.‬‬
‫‪ )3‬أدوار اتخاذ القرار وتشمل أدوار ريادة األعمال ومعالجة االضطراب وتخصيص الموارد‬
‫والتفاوض‪.‬‬

‫على الرغم من أن منهج الوظائف يمثل الطريقة األفضل إفادة لوصف وظيفة المدير إال أن‬
‫األدوار الوظيفية التي توصل لها منسبيرج تمنح أفكارًا إضافية عن وظائف المدير‪ .‬بعض من‬
‫هذه األدوار الوظيفية العشرة ال تندرج بشكل واضح داخل الوظائف األربعة حيث يقوم جميع‬
‫المديرين بأداء بعض األعمال التي تعتبر غير إدارية بشكل بحت‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫‪Management‬‬

‫♦♦مهارات اإلدارة‬
‫يحتاج المديرين إلى مهارات محددة ألداء المهام واألنشطة الصعبة والتي تتعلق بكونه‬
‫مدير‪ .‬لقد توصل روبرت كاتز من خالل بحثه في أوائل عام ‪ 1970‬أن المديرين بحاجة إلى ثالث‬
‫مهارات رئيسية وهي على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ )1‬المهارات التقنية الفنية وتتمثل في المعلومات الوظيفية المحددة والتقنيات الالزمة ألداء‬
‫مهام محددة بفعالية عالية‪.‬‬
‫‪ )2‬المهارات البشرية هي القدرة على العمل بشكل جيد مع األشخاص اآلخرين سواء كانوا‬
‫أفرادًا أو مجموعة‪.‬‬
‫‪ )3‬المهارات المفاهيمية هي القدرة على التفكير ووضع تصور حول المواقف المجردة‬
‫والمعقدة‪.‬‬

‫وتعكس هذه المهارات قطاعًا عريضًا من األنشطة اإلدارية الهامة والتي تمثل عناصر اإلدارة‬
‫األربعة‪.‬‬
‫إن التغييرات الكبيرة في كل من البيئتين الداخلية والخارجية ذات تأثير ملموس على‬
‫اإلدارة‪ ،‬ولقد كانت التهديدات األمنية والفضائح األخالقية التي عصفت بالشركات والشكوك‬
‫االقتصادية والسياسية العالمية ذات تأثير كبير على وظيفة المدير‪.‬‬

‫اثنان من التغييرات الهامة التي قد يواجهها المديرين في اآلونة الحالية تتمثل في أهمية‬
‫العمالء بالنسبة للمدير وأهمية اإلبداع بالنسبة له‪.‬‬

‫تحتاج المنظمات إلى اإلدارة من قبل مديرين حيث تعتبر المنظمة بمثابة ترتيب متعمد‬
‫لألشخاص يهدف إلى إنجاز بعض األغراض المحددة‪.‬‬
‫تشترك المنظمات في ثالث خصائص عامة‪:‬‬

‫(‪ )1‬يكون لكل منظمة هدف واحد مميز‪.‬‬

‫(‪ )2‬تتكون كل منها من مجموعة من األشخاص‪.‬‬
‫(‪ )3‬تعمل كل منها على تطوير بعض الهياكل الوظيفية المقصودة بحيث يستطيع أفرادها‬
‫القيام بإنجاز األعمال الموكلة لهم‪.‬‬

‫على الرغم من أهمية تلك الخصائص الثالثة في العمل على تحديد هوية المنظمة نجد أن‬
‫مفهوم المنظمة يتغير بشكل مستمر‪ .‬تتسم المنظمات الجديدة في وقتنا هذا بمجموعة‬
‫من السمات التي تتضح على النحو التالي‪:‬‬
‫الترتيبات المرنة للعمل وقيام الموظفين بالعمل كفرق عمل وأنظمة االتصاالت المفتوحة‬
‫وإتحاد الموردين‪.‬‬

‫لقد أصبحت المنظمات أكثر انفتاحًا ومرونة واستجابة للتغييرات‪ ،‬حيث تتغير المنظمات‬
‫بشكل مستمر تبعًا لتغير العالم من حولهم واستمراره في هذا التغير‪ ،‬وتعمل تلك‬
‫التغييرات االجتماعية واالقتصادية والعالمية والتكنولوجية على خلق البيئة التي ينبغي بها‬
‫أن تعمل المنظمات الناجحة على تبني وسائل جديدة إلنجاز األعمال الموكلة لهم‪.‬‬
‫يمكن تفسير أهمية دراسة اإلدارة في البيئة العالمية الحيوية في عصرنا هذا من خالل‬
‫النظر إلى مبدأ عمومية اإلدارة وواقع العمل والحوافز المكتسبة والتحديات التي يتم‬
‫التصدي لها من كونك مدير‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫‪Management‬‬
‫ƒƒمبدأ شمولية اإلدارة‬
‫تظهر الحاجة إلى اإلدارة في جميع أنواع وأحجام المنظمات وفي جميع المستويات‬
‫التنظيمية وجميع مجاالت العمل التنظيمية في جميع أنحاء العالم‪.‬‬
‫ƒƒواقع العمل‬
‫يشمل جميع العاملين في أي منظمة سواء كانوا مديرين أو مدارين‪.‬‬

‫الحوافز المكتسبة والتحديات التي يتم التصدي لها من قبل المدير‬

‫ƒƒالتحديات‬
‫أ‌) قد يواجه المدراء صعوبة في العمل على تكامل المعلومات والمهارات والطموحات‬
‫والخبرات الخاصة بمجموعة متنوعة من الموظفين‪.‬‬
‫ب‌) يعتمد نجاح أي مدير بشكل عام على مدى إنجاز األعمال من قبل األشخاص اآلخرين‪.‬‬

‫ƒƒالحوافز‬
‫‌أ) تتاح للمديرين فرصة القيام بخلق بيئة عمل يمكن فيها ألعضاء المنظمة القيام بأداء‬
‫األعمال الموكلة لهم بقدر استطاعتهم ومساعدة المنظمة في تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫‌ب) غالبًا ما ينال المديرين مستوى من التقدير ويكون لهم وضعًا خاصًا في المنظمة‬
‫والمجتمع األوسع بشكل عام عالوة على تأثيرهم على األهداف التنظيمية وحصولهم على‬
‫المكافآت المناسبة‪.‬‬
‫‌ج) الدراية بحاجة المنظمة لجهودهم ومهاراتهم وقدراتهم تمنح العديد من المديرين شعورًا‬
‫كبيرًا بالرضا‪.‬‬

‫يتعين على المدير في عصرنا هذا العمل على تكامل مهارات اإلدارة مع األساليب الجديدة‬
‫التي تعكس اللمسة البشرية وتعزيز المرونة وإشراك الموظفين‪.‬‬

‫♦♦اإلدارة أمس واليوم‬

‫لقد ظهرت المنظمات وتواجد المديرون منذ آالف السنين‪ ،‬فلقد كانت األهرامات المصرية‬
‫وسور الصين العظيم تعد من المشروعات الهائلة والكبيرة التي كانت تحتاج إلى إدارة‬
‫جيدة‪ .‬بغض النظر عن األلقاب الممنوحة للمديرين على مر التاريخ فإنه ينبغي على كل فرد‬
‫القيام بالتخطيط بشكل دائم تجاه ما يحتاج إلنجازه والعمل على تنظيم األفراد والمواد‬
‫وقيادة وتوجيه العمال وفرض الرقابة للتأكد من أنه قد تم تحقيق األهداف وفقًا لما هو‬
‫مخطط لها‪.‬‬
‫اثنان من األحداث التاريخية الهامة بالنسبة لدراسة اإلدارة يتمثالن في عمل أدم سميث‬
‫في كتابه «ثروة األمم» والذي قد طرح فيه ببراعة المزايا االقتصادية لقطاع األعمال (توزيع‬
‫الوظائف على المهام المحدودة والمتكررة)‪.‬‬
‫تعد الثورة الصناعية ثاني العوامل العامة المؤثرة على اإلدارة فيما قبل القرن العشرين‪.‬‬
‫لقد أدى دمج القوى اآللية بقطاع األعمال إلي إتاحة المصانع الكبيرة وذات الكفاءة العالية‪،‬‬
‫وأصبحت عمليات التخطيط والتنظيم والريادة والتحكم عوامل ضرورية للقيام باألنشطة‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫‪Management‬‬
‫تشتمل اإلدارة على ستة أساليب رئيسية يتم توضيحها على النحو التالي‪:‬‬
‫ƒƒاإلدارة العلمية‬
‫تعرف اإلدارة العلمية بأنها وسيلة استخدام األسلوب العلمي لتحديد «أفضل الطرق» من‬
‫أجل إنجاز أي وظيفة‪ .‬لقد كان فريدريك تايلور من أهم المساهمين في هذا المجال وقد‬
‫اشتهر باسم «والد» اإلدارة العلمية‪ .‬لقد استطاع تايلور من خالل استخدامه لمبادئه في‬
‫اإلدارة العلمية تعريف «طريق واحد أفضل» إلنجاز كل عمل‪.‬‬
‫لقد استوحى فرانك وليليان أفكارهما من أعمال تايلور وشرعوا في دراسة وتطوير‬
‫أساليبهم الخاصة في اإلدارة العلمية‪ ،‬فقد ابتكروا خطة تصنيف تنطوي على تصنيف‬
‫‪ 17‬حركة أساسية من حركات اليد وقد أطلقوا عليها «‪ »therbligs‬من أجل القضاء على‬
‫المبادئ المبددة الخاصة بالحركات الموضوعة من قبل تايلور وآخرين لتحسين كفاءة اإلنتاج‬
‫والتي ال تزال تستخدم في منظمات اليوم‪ .‬على الرغم من ذلك‪ ،‬نجد أن ممارسات اإلدارة‬
‫الحالية ال تقتصر على ممارسات اإلدارة العلمية وحدها‪.‬‬

‫تشتمل عناصر اإلدارة العلمية المستخدمة حتى اآلن على اآلتي‪:‬‬

‫‪ -1‬الدراسات المتعلقة باستخدام الوقت والحركة‪.‬‬
‫‪ -2‬توظيف أفضل العاملين المؤهلين‪.‬‬
‫‪ -3‬تصميم أنظمة حوافز تعتمد على اإلنتاج‪.‬‬

‫ƒƒمفهوم اإلدارة العامة (من وجهة نظر مجموعة من الكتاب ‪)The Orists‬‬
‫لقد ركزت تلك المجموعة من الكتاب على المنظمة بأكملها وعملوا على تطوير العديد‬
‫المشكلة لممارسات اإلدارة الجيدة‪.‬‬ ‫من النظريات العامة عن مهام المديرين وعن العناصر ُ‬
‫يعد هنري فايول وماكس ويبر أبرز اثنان من مؤيدي منهج اإلدارة العامة‪ .‬لقد ركز فايول‬
‫على األنشطة المشتركة لجميع المديرين ولقد وصف ممارسة اإلدارة بأنه أمرًا مميزًا عن‬
‫المهام األخرى النموذجية الخاصة بالعمل‪ ،‬وقد ذكر فايول عدد ‪ 14‬مبدأ من مبادئ اإلدارة‬
‫الموضحة على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -1‬توزيع العمل‪.‬‬
‫‪ -2‬السلطة‪.‬‬
‫‪ -3‬االنضباط‪.‬‬
‫‪ -4‬وحدة القيادة‪.‬‬
‫‪ -5‬وحدة التوجيه‬
‫‪ -6‬تبعية المصلحة الفردية لمصلحة الجماعة‬
‫‪ -7‬المكافآت‬
‫‪ -8‬المركزية‬
‫‪ -9‬مبدأ تدرج السلطة‬
‫‪ -10‬الترتيب الوظيفي‬
‫‪ -11‬العدالة واإلنصاف‬
‫‪ -12‬االستقرار‬
‫‪ -13‬المبادرة‬
‫‪ -14‬روح الشركات‬
‫لقد قام ماكس ويبر عالم االجتماع ألماني بتطوير نظرية هياكل السلطة وقام بوصف‬
‫النشاط التنظيمي المرتكز على عالقات السلطة ووصف الشكل األمثل للمنظمة‬
‫بالبيروقراطية التي تتسم بتقسيم األعمال والتسلسل الهرمي المحدد الواضح والقواعد‬
‫واللوائح المفصلة‪.‬‬
‫يمكن أن تعزى بعض من مفاهيم ونظريات اإلدارة الحالية إلى عمل أصحاب نظريات اإلدارة‬
‫العامة‪ .‬تتعلق النظرة الوظيفية لوظيفة المدير بمفهوم اإلدارة الخاصة بهنري فايول‪.‬‬
‫لقد برزت الخصائص البيروقراطية الخاصة بويبر في كثير من المنظمات الكبيرة في‬
‫وقتنا هذا‪ -‬حتى في المنظمات التي تتميز بدرجة عالية من المرونة والتي تقوم‬
‫بتوظيف األفراد المؤهلين المحترفين‪ .‬تعتبر بعض اآلليات البيروقراطية ضرورية في‬
‫المنظمات عالية االبتكار لضمان استخدام الموارد بكفاءة وفعالية‪.‬‬

‫‪53‬‬
 ‫‪Management‬‬
‫ƒƒالمنهج الكمي لإلدارة‬
‫يقوم المنهج الكمي لإلدارة والذي يعرف أحيانًا باسم بحث العمليات أو علم اإلدارة‬
‫باستخدام التقنيات الكمية لتحسين عملية صنع القرار‪ .‬يشتمل هذا المنهج على تطبيقات‬
‫اإلحصائيات ونماذج التحسين ونماذج المعلومات والمحاكاة الحاسوبية‪ .‬لقد ظهر المنهج‬
‫الكمي خالل الحرب العالمية الثانية كوسيلة للحلول الرياضية واإلحصائية للمشاكل‬
‫العسكرية حيث قد تم تطويره لالستخدام في أوقات الحرب‪.‬‬
‫تتضح أهمية المنهج الكمي اليوم في أنه قد ساهم بشكل مباشر في عملية اتخاذ‬
‫القرارات اإلدارية وخاصة في مجال التخطيط والتحكم‪ .‬لقد أدى توافر برامج الحاسوب‬
‫المتطورة إلى جعل استخدام التقنيات الكمية أمرًا أكثر جدوى للمديرين‪.‬‬

‫ƒƒالسلوك التنظيمي‬
‫مجال الدراسة المتعلق بأفعال (سلوكيات) األفراد في العمل يعرف بالسلوك التنظيمي‪.‬‬
‫لقد ساهمت األبحاث المتعلقة بالسلوك التنظيمي في الكثير مما نعرفه عن إدارة الموارد‬
‫البشرية واآلراء المعاصرة للتحفيز والقيادة والثقة والعمل الجماعي وإدارة المنازعات‪.‬‬
‫لقد كان روبرت أوين وهوجو منستربرج وماري باركر فوليت وكريستر بارنارد من أوائل‬
‫المدافعين عن منهج السلوك التنظيمي‪ ،‬حيث قد شكلت أفكارهم أساسًا إلجراءات اختيار‬
‫الموظفين وبرامج التحفيز وفرق العمل وتقنيات إدارة بيئة المنظمة‪ .‬تعتبر دراسات هوثورن‬
‫من أهم المساهمات في تطوير السلوك التنظيمي‪.‬‬
‫هذه المجموعة من التجارب التي قد تم إجرائها في الفترة من ‪ 1924‬وحتى أوائل ‪ 1930‬على‬
‫أعمال هوثرون بشركة ويسترن إلكتريك في سيسرو وإيلينوي قد تم وضعها كتجربة‬
‫لإلدارة العلمية لتقييم تأثير التغيرات في مختلف متغيرات البيئة المادية على إنتاجية‬
‫الموظفين‪.‬‬
‫بعد قيام التون مايو األستاذ الجامعي بجامعة هارفارد وزمالئه باالشتراك في الدراسة‬
‫كمستشارين تم إدراج تجارب أخرى للنظر في إعادة تصميم مواصفات الوظائف وإجراء‬
‫التغييرات في يوم العمل وساعات العمل األسبوعية وإدخال فترات الراحة وتقديم الفرد‬
‫مقابل مجموعة خطط األجور‪.‬‬
‫لقد خلص الباحثون إلى أن المعايير االجتماعية أو معايير المجموعات كانت تعتبر عوامل‬
‫محددة رئيسية لسلوك العمل الفردي‪.‬‬
‫على الرغم من التعرض للنقد (تجاه ما يتعلق باإلجراءات وتحليل النتائج واالستنتاجات) فقد‬
‫عملت دراسات هوثورن على تحفيز االهتمام بالسلوك البشري في األوضاع التنظيمية‪.‬‬
‫لقد عمل سياق المنهج السلوكي في وقتنا هذا على مساعدة المديرين في تصميم‬
‫مواصفات الوظائف التي تعمل على تحفيز العمال على العمل في فرق عمل وعملت على‬
‫تسهيل تدفق التواصل داخل المنظمات‪ .‬يوفر المنهج السلوكي األساس لنظريات التحفيز‬
‫الحالية والسلوك الجماعي والتطوير‪.‬‬

‫ƒƒمنهج األنظمة‬
‫خالل عام ‪ 1960‬بدأ الباحثون في تحليل المنظمات من منظور النظام القائم على العلوم‬
‫المادية‪ .‬يعبر النظام عن مجموعة من األجزاء المترابطة والمتداخلة المرتبة بطريقة تعمل‬
‫على إنتاج كمًا موحدًا‪ .‬هناك نوعان أساسيان من األنظمة وهما النظام المفتوح والنظام‬
‫المغلق‪ .‬ال يتأثر النظام المغلق أو يتفاعل مع البيئة الخاصة به‪ ،‬بينما يتفاعل النظام المفتوح‬
‫بالبيئة الخاصة به‪.‬‬
‫لقد قام المديرين عن طريق استخدام منهج األنظمة بتصور المنظمة كهيئة تشتمل على‬
‫العديد من األجزاء المترابطة ويعتبر كل جزء منها ذو أهمية كبيرة في تحقيق رفاهية‬
‫المنظمة بأكملها‪.‬‬
‫يقوم المديرون بتنسيق أنشطة العمل في مختلف أجزاء المنظمة مدركين بأن القرارات‬
‫واألفعال المتخذة في منطقة تنظيمية واحدة ستؤثر على المناطق األخرى‪ .‬يقر منهج‬
‫األنظمة بعدم اكتفاء المنظمات ذاتيًا حيث أنها تعتمد وتتأثر بالعوامل الموجودة في‬
‫البيئة الخارجية لها‪.‬‬

‫‪54‬‬
 ‫‪Management‬‬
‫ƒƒمنهج الطوارئ‬
‫يوضح منهج الطوارئ أن المنظمات المختلفة تتطلب طرقًا مختلفة من اإلدارة‪ .‬يستعرض‬
‫منهج الطوارئ االتجاه المنطوي على قيام المنظمات بالتعرف على المتغيرات الظرفية‬
‫ويستجيب لها عند حدوثها‪.‬‬

‫♦♦االتجاهات والقضايا الحالية المطروحة‬

‫نستعرض فيما يلي المفاهيم والممارسات الحالية التي تعمل على تغيير طريقة أداء‬
‫المديرين لوظائفهم اليوم‪.‬‬

‫ƒƒالعولمة لم تعد العمليات التنظيمية مقتصرة على الحدود الوطنية‪ ،‬حيث يتعين على‬
‫المديرين في جميع أنحاء العالم التعامل مع الفرص والتحديات الجديدة في عولمة األعمال‪.‬‬
‫ƒƒ‬
‫ƒƒاآلداب واألخالقيات‬
‫لقد انتشرت حاالت الكذب التجاري بالشركات ومحاوالت التشويه والتالعب المالي في‬
‫اآلونة األخيرة‪ .‬لقد وضع بعض من مديري الشركات مثل شركة إنرون وإيمكلون وشركة‬
‫جلوبال كروسينج وشركة تايكو العالمية مصلحتهم الخاصة أمام مصالح أًصحاب المصالح‬
‫األخرى؛ بينما يقوم معظم المديرين باالستمرار في التعامل بطريقة أخالقية عالية‪ .‬تشير‬
‫االنتهاكات إلى الحاجة إلى عمل «تحديث» للمعايير األخالقية‪ .‬يتم التركيز على تعليم‬
‫اآلداب واألخالقيات بشكل متزايد في المناهج الجامعية اليوم‪ .‬تلعب المنظمات دورًا فعاال ً‬
‫في إنشاء واستخدام قواعد األخالق وبرامج تدريب األخالقيات وإجراءات التوظيف األخالقية‪.‬‬
‫ƒƒ‬
‫ƒƒتنوع القوى العاملة‬
‫يشير إلى القوى العاملة المتغايرة من حيث الجنس والعرق والخلفية األخالقية والعمر‪ .‬إن‬
‫استيعاب مجموعة متنوعة من األفراد من خالل معالجة أنماط الحياة المختلفة واحتياجات‬
‫األسرة وأساليب العمل يمثل تحديًا كبيرًا لمديري اليوم‪.‬‬
‫ƒƒريادة األعمال‬
‫تعبر عن العملية التي يمكن من خاللها لفرد أو مجموعة من األفراد القيام باستخدام‬
‫الجهود المنظمة للبحث عن الفرص لخلق القيمة والنمو من خالل الوفاء باالحتياجات‬
‫والرغبات عن طريق االبتكار والتميز بغض النظر عن الموارد الموجودة حاليًا لدى رجل‬
‫األعمال‪.‬‬
‫تبرز ثالثة محاور رئيسية في هذا التعريف وهي كاآلتي‪:‬‬
‫‌أ‪ -‬السعي لتحقيق الفرص‪.‬‬
‫‌ب‪ -‬االبتكار‪.‬‬
‫‌ج‪ -‬النمو‪.‬‬
‫وسوف تظل ريادة األعمال ذات أهمية كبيرة في جميع المجتمعات حول العالم ويتضح ذلك‬
‫فيما يلي‪:‬‬
‫ً‬
‫‪ -‬إدارة عالم األعمال االلكترونية‪ :‬تعتبر األعمال االلكترونية مصطلحًا شامال يقوم بوصف‬
‫الطريقة التي تقوم بها أي منظمة بأداء أعمالها باستخدام الروابط االلكترونية (القائمة‬
‫على شبكة االنترنت) من أجل تحقيق أهدافها بكفاءة وفعالية‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة المعرفة ومنظمات التعلم‪ :‬يحدث التغيير في اآلونة الحالية بسرعة غير مسبوقة من‬
‫قبل‪ .‬لكي تحقق منظمات اليوم النجاح فإنه عليها أن تصبح ضمن المنظمات التعليمية‬
‫التي قد عملت على تطوير القدرة على التعلم والتكيف والتغيير بشكل مستمر‪ .‬تتضمن‬
‫إدارة المعرفة العمل على غرس ثقافة التعلم حيث يقوم أعضاء المنظمة بجمع المعلومات‬
‫ومشاركتها مع اآلخرين بشكل منتظم وذلك لتحقيق أداء أفضل‪.‬‬

‫ƒƒإدارة الجودة‬
‫تعبر إدارة الجودة عن فلسفة اإلدارة التي يقودها التحسين المستمر واالستجابة‬
‫الحتياجات وتوقعات العمالء‪ .‬يتمثل الهدف من إدارة الجودة في إنشاء منظمة تلتزم‬
‫بعمل التحسين المستمر في العمل‪.‬‬
‫‪55‬‬
 ‫‪Management‬‬
‫ƒƒ ثقافة وبيئة المنظمة القيود أو المعوقات‬
‫تعتبر العناصر المكونة لثقافة المنظمة بنفس درجة تعقيد الجوانب المختلفة لشخصية‬
‫الفرد‪ .‬يجب أن يقوم مديري اليوم بفهم كيفية قدرة البيئة الداخلية والخارجية ألي منظمة‬
‫على تأثير وتقييد إنتاجها في بعض األحيان‪ .‬يجب على مديري‬

‫اليوم إدراك أن الثقافة التنظيمية والبيئة التنظيمية لها انعكاسات هامة تجاه الطريقة‬
‫التي يتم بها إدارة المنظمة‪ .‬لقد تم اقتراح اثنان من وجهات النظر المتعلقة بالدور الذي‬
‫يلعبه المديرين في إنجاح أو فشل المنظمة وهما كاآلتي‪:‬‬

‫وجهة النظر المتعلقة بهيمنة اإلدارة‪ :‬تؤكد على أن المديرين مسئولين بشكل مباشر عن‬
‫إنجاح أو فشل أي منظمة‪ .‬تتعلق وجهة النظر المتعلقة بهيمنة المديرين تتعلق بالصورة‬
‫النمطية للمسئول التنفيذي القائم بتحمل المسؤولية والذي يمكنه التغلب على أي عقبة‬
‫في تنفيذ أهداف المنظمة‪ .‬عند قيام المنظمات بأداء أعمالها بطريقة سيئة فإنه ينبغي‬
‫على أحد األشخاص القيام بتحمل المسئولية‪ ،‬ووفقًا لوجهة نظر هيمنة اإلدارة نجد أن هذا‬
‫الشخص هو اإلدارة‪.‬‬

‫وجهة النظر الرمزية لإلدارة‪ :‬يتمسك هذا الرأي بأن غالبية النجاح أو الفشل بالمنظمة يكون‬
‫نتيجة لقوى خارجية خارج سيطرة المديرين‪ ،‬ويتم النظر بشكل رئيسي إلى تأثير المديرين‬
‫تجاه هذا األمر على أنه نتيجة رمزية‪ .‬تتأثر النتائج التنظيمية بتأثير عدة عوامل خارجة عن‬
‫سيطرة المديرين بما في ذلك تأثير االقتصاد والسوق والتغييرات والسياسات الحكومية‬
‫وأفعال المنافسين وحالة صناعة معينة والسيطرة على التكنولوجيا المملوكة والقرارات‬
‫المتخذة من قبل المديرين السابقين في المنظمة‪ .‬يتمثل دور المدير في خلق معنى‬
‫للخروج من العشوائية واالرتباك والغموض‪ .‬وفقًا لوجهة النظر الرمزية فإن الجزء الفعلي‬
‫الذي تلعبه اإلدارة في إنجاح أو فشل المنظمة يعد أقل ما يمكن‪.‬‬

‫بينما يشير الواقع إلى وجود توليفه من كل من هذين الوجهتين؛ حيث أنه ال يتسم‬
‫المديرين بأنهم ال حول لهم وال قوة‪ ،‬وفي نفس الوقت ال يتسمون بالقدرة المطلقة؛ فبدال ً من‬
‫ذلك نجد أن المنهج األكثر منطقية في هذا الموضوع هو النظر إلى المدير بأنه يعمل ضمن‬
‫مجموعة من القيود التي تفرضها ثقافة وبيئة المنظمة‪.‬‬

‫ƒƒثقافة المنظمة‬
‫مثلما يكون لألفراد سمات شخصية تميزها؛ كذلك نجد أن المنظمات لها سمات شخصية‬
‫تميزها‪ ،‬ونشير إلى تلك السمات الشخصية بأنها ثقافة المنظمة‪.‬‬
‫الثقافة التي يمكن مالحظتها على السطح‬

‫القيم العميقة والمفاهيم المشتركة لدى أعضاء المنظمة‬

‫‪56‬‬
 ‫‪Management‬‬
‫الثقافة التنظيمية هي القيم والمبادئ والتقاليد المشتركة وطرق أداء األمور التي تؤثر‬
‫على الطريقة التي يتصرف بها أعضاء المنظمة‪ ،‬وينطوي هذا التعريف على اآلتي‪:‬‬
‫يدرك األفراد الثقافة التنظيمية على أساس ما يرونه أو يسمعونه أو يجربونه داخل المنظمة‪.‬‬
‫يتم مشاركة الثقافة التنظيمية من قبل األفراد داخل المنظمة‪.‬‬
‫تعد الثقافة التنظيمية مصطلحًا وصفيًا فهو يقوم بالوصف بدال ً من التقييم‪.‬‬
‫لقد تم اقتراح سبعة أبعاد رئيسية للثقافة التنظيمية وهي على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ )1‬االبتكار وتحمل المخاطر (الدرجة التي يتم بها تشجيع الموظفين باالبتكار وتحمل‬
‫المخاطر)‬
‫‪ )2‬االهتمام بالتفاصيل (الدرجة التي من المتوقع بها أن يقوم الموظفين التركيز على‬
‫النتائج والتحليل واالهتمام بالتفاصيل)‪.‬‬
‫‪ )3‬التوجه نحو النتائج (الدرجة التي يقوم بها المديرين بالتركيز على النتائج أو النواتج بدال ً‬
‫من التقنيات والعمليات المستخدمة لتحقيق تلك النتائج)‪.‬‬
‫‪ )4‬التوجه نحو األفراد ( الدرجة التي تقوم بها القرارات اإلدارية بالنظر إلى التأثير على األفراد‬
‫داخل المنظمة)‪.‬‬
‫‪ )5‬التوجه نحو فريق العمل (الدرجة التي يتم بها تنظيم أنشطة العمل حول فرق العمل بدال ً‬
‫من التوجه نحو األفراد)‪.‬‬
‫‪ )6‬العدوانية (الدرجة التي يتسم بها األفراد بالعدوانية بدال ً من أن يتسموا بالتساهل‬
‫والتعاون)‪.‬‬
‫‪ )7‬االستقرار (الدرجة التي تقوم بها األنشطة التجارية بتأكيد الحفاظ على الوضع القائم بدال ً‬
‫من التأكيد على النمو)‪.‬‬

‫الثقافات القوية مقابل الثقافات الضعيفة‬

‫لقد تم إيجاد الثقافات القوبة في المؤسسات حيث تقام القيم األساسية بشكل مكثف‬
‫ويتم تقاسمها على نطاق واسع‪ .‬سواء كانت ثقافة الشركة قوية أو ضعيفة أو فيما بين‬
‫ذلك فإن هذا يعتمد على مجموعة من العوامل التنظيمية مثل الحجم والعمر ومعدل‬
‫دوران الموظفين وقوة الثقافة المتأصلة‪ .‬لقد عملت الثقافة على زيادة تأثيرها على‬
‫أفعال المديرين حيث تصبح الثقافة أقوى‪ .‬تشتمل معظم المنظمات على الثقافات ما بين‬
‫المتوسطة والقوية‪ .‬نجد في هذه المنظمات اتفاق كبير حول ما هو هام وما يتم تعريفه‬
‫بأنه سلوك «جيد» للموظف‪ .‬لقد تم نقل وتعلم الثقافة من قبل الموظفين بشكل أساسي‬
‫من خالل القصص والطقوس والرموز المادية واللغة‪.‬‬
‫يجب أن تشتمل الثقافة المبتكرة على الخصائص التالية‪:‬‬
‫ƒƒالتحدي والمشاركة‪.‬‬
‫ƒƒالحرية‪.‬‬
‫ƒƒالثقة واالنفتاح‪.‬‬
‫ƒƒزمن الفكرة‪.‬‬
‫ƒƒالهرج‪ /‬الفكاهة‪.‬‬
‫ƒƒحل المنازعات‪.‬‬
‫ƒƒالمناظرات‪.‬‬
‫ƒƒخوض المخاطرة‪.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫‪Management‬‬

‫♦♦بيئة المنظمة‬
‫البيئة العامة تشمل تلك الظروف الخارجية الواسعة التي قد تؤثر على المنظمة بما في‬
‫ذلك الظروف االقتصادية والظروف السياسية‪ /‬القانونية واالجتماعية والثقافية والديموغرافية‬
‫والتكنولوجية و الظروف العالمية‪.‬‬

‫ƒƒالظروف االقتصادية‬
‫تشمل معدالت الفائدة ومعدالت التضخم والتغيرات في الدخل المتاح وتقلبات سوق األسهم‬
‫ودورة األعمال العامة‪.‬‬

‫ƒƒالظروف السياسية‪ /‬القانونية‬

‫تشمل االستقرار السياسي العام للدول التي تمارس بها أي منظمة نشاطها التجاري‬
‫والمواقف المحددة لدى المسئولين المنتخبين تجاه العمل‪.‬‬

‫ƒƒالظروف االجتماعية الثقافية‬

‫تشمل التوقعات المتغيرة للمجتمع‪ .‬يمكن للقيم والعادات واألذواق االجتماعية أن تتغير‬
‫ويتعين أن يكون المديرين على دراية بهذه التغييرات‪.‬‬

‫ƒƒالظروف الديموغرافية‬
‫يمكن أن تتغير الخصائص المادية للشعب (مثل الجنس والعمر ومستوى التعليم والموقع‬
‫الجغرافي والدخل وتكوين األسرة) لذا فإنه يجب على المديرين التكيف مع هذه التغييرات‪.‬‬

‫ƒƒالظروف التكنولوجية‬
‫لقد تغيرت الظروف التكنولوجية بسرعة أكبر‬
‫من أي عنصر آخر للبيئة العامة‪.‬‬

‫تختف البيئات وفقًا لمقدار عدم االستقرار البيئي بها والذي يتعلق بما يلي‪:‬‬
‫(‪ )1‬درجة التغير في بيئة المنظمة‪.‬‬
‫(‪ )2‬درجة التعقيد‬
‫درجة التغير البيئي تتسم بأنها إما ديناميكية حركية أو مستقرة‪ ،‬حيث نجد أنه في البيئة‬
‫الديناميكية الحركية كثيرًا ما تتغير المكونات‪.‬‬
‫إذا بلغ التغير الحد األدنى يطلق على البيئة في هذه الحالة اسم البيئة المستقرة‪.‬‬
‫تمثل درجة التعقيد البيئي عدد المكونات الموجودة في بيئة أي منظمة ومدى معرفة أي‬
‫منظمة عن هذه المكونات‪ .‬إذا بلغ عدد المكونات وبلغت الحاجة للمعرفة المتطورة الحد‬
‫األدنى فإنه يتم تصنيف البيئة على أنها بيئة بسيطة‪ .‬في حالة وجود عدد من المكونات‬
‫غير المتشابهة وظهرت الحاجة إلى استخدام المعلومات المتطورة فإنه يتم تصنيف البيئة‬
‫في هذه الحالة على أنها بيئة معقدة‪ .‬نظرًا ألن عدم االستقرار يشكل تهديدًا على عملية‬
‫الفعالية التنظيمية يحاول المديرين تقليل عملية عدم االستقرار أو الغموض البيئي‪.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫‪Management‬‬

‫♦♦اإلدارة في البيئة العالمية‬

‫يتعين على المديرين في جميع المنظمات بمختلف أنواعها وأحجامها العمل باستمرار‬
‫على رصد التغيرات وبحث الخصائص المحددة لموقعهم حيث أنه عليهم القيام بالتخطيط‬
‫والتنظيم والقيادة والتحكم في هذه البيئة الديناميكية‪.‬‬

‫قد يكون لدى المديرين واحدًا من بين ثالثة مواقف أو آراء تجاه األعمال التجارية العالمية‬
‫وهي على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -1‬الموقف العرقي هو اعتقاد ذو نزعة شديدة المحلية تنطوي على أن أفضل ممارسات‬
‫وتطبيقات العمل هي تلك الخاصة بالوطن (البلد التي يقع بها المقر الرئيسي للشركة)‪.‬‬
‫‪ -2‬الموقف متعدد المراكز ويتمثل في الرؤية المنطوية على أن المديرين في البلد المضيف‬
‫(البلد األجنبي حيث تمارس المنظمة نشاطها التجاري) يعرفون أفضل اتجاهات وتطبيقات‬
‫تشغيل أعمالهم‪.‬‬
‫‪ -3‬موقف مركزي أرضي يتمثل في وجهة النظر الموجهة نحو العالم والتي تركز على‬
‫استخدام أفضل األساليب وأفضل األشخاص من جميع أنحاء العالم‪ .‬من أجل أن يكون الفرد‬
‫مديرًا عالميًا فإنه يحتاج إلى أن يكون حساسًا تجاه االختالفات في العادات والتطبيقات‪.‬‬
‫تقوم عدة قوى كبيرة بإعادة تشكيل البيئة العالمية اليوم‪ .‬من أهم السمات التي تتسم‬
‫بها البيئات العالمية التحالفات التجارية اإلقليمية وأنواع مختلفة من المنظمات العالمية‬
‫على النحو التالي‪:‬‬

‫أ‌‪ -‬التحالفات التجارية اإلقليمية‬

‫تعمل التحالفات التجارية اإلقليمية على إعادة تشكيل المنافسة العالمية؛ فلم تعد‬
‫المنافسة مقتصرة على المنافسة بين الدول فقط ولكن بين المناطق أيضًا وفيما يلي بيان‬
‫ببعض األمثلة الموضحة لذلك‪:‬‬
‫‪ -1‬االتحاد األوروبي (‪ )EU‬هو اتحاد مكون من ‪ 25‬دولة أوروبية تم إنشائها ككيان اقتصادي‬
‫وتجاري موحد وذلك يتضح على النحو التالي‪:‬‬

‫‌أ‪ -‬لقد كان الدافع الرئيسي إلنشاء اإلتحاد األوروبي في فبراير ‪ 1992‬هو السماح للدول‬
‫األعضاء بإعادة تأكيد موقفهم ضد القوة الصناعية في الواليات المتحدة واليابان‪.‬‬
‫‌ب‪ -‬جميع الدول األعضاء في االتحاد األوروبي اشتركوا في االتحاد االقتصادي والنقدي‪ .‬يتكون‬
‫االتحاد االقتصادي والنقدي من ثالثة مراحل لتنسيق السياسية االقتصادية‪ ،‬ولقد دخلت اثنتا‬
‫عشرة دولة من الدول األعضاء في اإلتحاد األوروبي في المرحلة الثالثة من االتحاد االقتصادي‬
‫والنقدي الذي به قد اشتركت الدول المشاركة في استخدام عملة واحدة وهي اليورو‪.‬‬
‫‌ج‪ -‬في عام ‪ 2004‬قام االتحاد األوروبي بإضافة ‪ 10‬أعضاء جدد (قبرص ومالطا وجمهورية التشيك‬
‫واستونيا والمجر والتفيا وليتوانيا وبولندا وسلوفاكيا وسلوفينيا)‪ ،‬وبحلول عام ‪ 2007‬قد‬
‫تنضم ينضم لالتحاد األوروبي دولتين إضافيتين‪.‬‬

‫‪ -2‬اتفاقية أمريكا الشمالية للتجارة الحرة (‪ )NAFTA‬هي اتفاقية بين الحكومات‬

‫المكسيكية والكندية واألمريكية والتي قد تم فيها القضاء على العقبات أمام التجارة‬
‫على النحو التالي‪:‬‬
‫‌أ‪ -‬بدأ اتفاقية أمريكا الشمالية للتجارة الحرة حيز التنفيذ في ‪ 1‬يناير ‪.1994‬‬
‫‌ب‪ -‬لقد تعرض توقيع اتفاقية أمريكا الشمالية للتجارة الحرة لكل من االنتقادات والدعم‪.‬‬
‫‌ج‪ -‬إزالة العقبات أمام ممارسة التجارة الحرة ( الرسوم واشتراطات تراخيص االستيراد‬
‫والرسوم الجمركية للمستخدم) قد أدى إلى تعزيز القوة االقتصادية في جميع البلدان‬
‫الثالثة‪.‬‬
‫‌د‪ -‬قامت كل من كولومبيا والمكسيك وفنزويال بتوقيع اتفاقية اقتصادية تلغي رسوم‬
‫االستيراد والرسوم الجمركية في عام ‪.1994‬‬

‫‪59‬‬
 ‫‪Management‬‬
‫‌ه‪ -‬لقد تفاوض أربعة وثالثون دولة في نصف الكرة الغربية إلبرام اتفاقية إقامة منطقة تجارة‬
‫حرة لألمريكيتين‪ ،‬و لقد كان من الضروري بدأ سريان اتفاقية إقامة منطقة تجارة حرة‬
‫لألمريكيتين في موعد ال يتجاوز عام ‪ 2005‬ولكنها لم تدخل حيث التنفيذ حتى اآلن وال يزال‬
‫مستقبلها غير محددًا‪.‬‬

‫‪ -3‬رابطة دول جنوب شرق أسيا (‪ : )ASEAN‬هي تحالف تجاري مكون من ‪ 10‬دول أسيوية‪.‬‬
‫أ‌‪ -‬تعد منطقة جنوب شرق أسيا بأنها ستصبح في المستقبل واحدة من أسرع المناطق نموًا‬
‫وأكثر المناطق االقتصادية في العالم تأثيرًا على نحو متزايد‪.‬‬
‫ب‌‪ -‬إن التأثير االقتصادي المستقبلي لمنطقة جنوب شرق أسيا يمكنه منافسة كل من‬
‫اتفاقية أمريكا الشمالية للتجارة الحرة واالتحاد األوروبي بشدة‪.‬‬

‫‪ -4‬التحالفات التجارية األخرى‬

‫لقد ظهر االتحاد األفريقي المكون من ‪ 53‬دولة في يوليو ‪.2002‬‬
‫يعتزم األعضاء تحقيق المزيد من التنمية االقتصادية والوحدة بين الدول األفريقية‪.‬‬

‫ب‪ -‬منظمة التجارة العالمية (‪)WTO‬‬

‫لقد تشكلت منظمة التجارة العالمية في عام ‪ 1995‬وتم تطويرها من اتفاقية الجات‪ .‬تعتبر‬
‫منظمة التجارة العالمية المنظمة العالمية الوحيدة التي تتعامل مع قواعد التجارة بين‬
‫الدول‪.‬‬
‫‪ -1‬يبلغ عدد أعضائها ‪ 149‬عضو وعدد ‪ 32‬حكومة مراقبة في يناير ‪.2006‬‬
‫‪ -2‬يبدو أن منظمة التجارة العالمية تلعب دورًا هامًا على الرغم من تعرضها للنقد الصاخب‬
‫والواضح للغاية‪.‬‬
‫أنواع مختلفة من المنظمات العالمية‬
‫لقد تم ممارسة النشاط التجاري دوليًا لسنوات عديدة‪ ،‬ولم تصبح الشركات متعددة‬
‫الجنسيات ذات شعبية حتى منتصف عام ‪ .1960‬يمكن تصنيف المنظمات العالمية إلى الفئات‬
‫المبينة على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -1‬يعتبر مصطلح شركة متعددة الجنسيات مصطلحًا عامًا يشير إلى أي من وجميع أنواع‬
‫الشركات العالمية التي تحافظ على أداء العمليات في عدة دول‪.‬‬
‫‪ -2‬شركة متعددة الجنسيات ويطلق عليها أحيانًا منظمة بال حدود وهي نوع من الشركات‬
‫العالمية التي يتم فيها القضاء على الحواجز الجغرافية المصطنعة‪.‬‬

‫♦♦مراحل العولمة‬
‫تتوسع أي منظمة عالميًا من خالل ثالث مراحل‪ .‬قد تبدأ الشركات بالتوسع عالميًا عن طريق‬
‫استخدام المصادر العالمية (يطلق عليها أيضًا االستعانة بمصادر خارجية عالمية)‪ .‬في هذه‬
‫المرحلة من التوسع العالمي تقوم الشركات بشراء المواد أو العمالة من مختلف أنحاء‬
‫العالم أينما تكون أقل تكلفة‪ .‬وصوال ً للمرحلة ما بعد مرحلة المصادر العالمية تقوم كل‬
‫مرحلة من المراحل المتالحقة بالمزيد من االستثمار والمخاطرة‪.‬‬
‫في المرحلة التالية يمكن للشركات التوسع عالميًا عن طريق التصدير (صنع المنتجات‬
‫محليًا وبيعها في الخارج) أو االستيراد (الحصول على المنتجات المصنوعة في الخارج وبيعها‬
‫محليًا)‪ .‬يتطلب كل من التصدير واالستيراد وجود حد أدنى من االستثمار والمخاطرة‪.‬‬
‫قد يقوم المديرين في المراحل األولى من التوسع العالمي أيضًا باستخدام الترخيص (منح‬
‫منظمة أخرى حق تقديم أو بيع منتجاتها باستخدام تقنياتها أو مواصفات المنتج) أو االمتياز‬
‫(منح منظمة أخرى الحق في استخدام اسمها أو أساليب التشغيل الخاصة بها)‬
‫بعد تحقيق أي منظمة بالتوسع في أعمالها عالميًا لفترة من الزمن فقد يقرر المديرين‬
‫القيام بالمزيد من االستثمار المباشر في األسواق العالمية عن طريق تشكيل تحالف‬
‫استراتيجي‪ ،‬وهو يعتبر شراكة بين أي منظمة وشريك (شركاء) شركة أجنبية‪.‬‬
‫في التحالف االستراتيجي يقوم الشركاء بتبادل الموارد والمعرفة أثناء عملية تطوير‬
‫منتجات جديدة أو بناء مرافق لإلنتاج‪.‬‬

‫‪60‬‬
 ‫‪Management‬‬
‫المشروع المشترك (نوع محدد من التحالف االستراتيجي) قد يتم الشروع به للسماح‬
‫للشركاء بتشكيل منظمة منفصلة ومستقلة لبعض األغراض التجارية‪.‬‬

‫قد يقرر المديرين ممارسة االستثمار المباشر في دولة أجنبية عن طريق تأسيس شركة‬
‫تابعة أجنبية تقوم الشركة فيها بإعداد منشأة إنتاج مستقلة أو مكتب مستقل‪.‬‬

‫إن تأسيس شركة تابعة أجنبية ينطوي على أعظم التزام بتوفير الموارد ويمثل أكبر‬
‫مخاطرة في كل مراحل التوسع عالميًا‪.‬‬

‫ينتج عن اإلدارة في بيئة عالمية مواجهة التحديات اآلتية‪:‬‬

‫البيئة القانونية السياسية‪ :‬ليس بالضروري أن تكون البيئة القانونية السياسية غير مستقرة‬
‫أو ثورية حتى تشكل تحديًا بالنسبة للمديرين‪ .‬تتضح أهمية إدراك اختالف النظام السياسي‬
‫في أي دولة عن نظيره في الواليات المتحدة األمريكية‪.‬‬

‫البيئة االقتصادية‪ :‬تعرض البيئة االقتصادية العديد من التحديات التي يواجهها المديرين‬
‫المعتمدين على الخارج بما في ذلك تقلبات في أسعار صرف العمالت والتضخم والسياسات‬
‫الضريبية المتنوعة‪.‬‬
‫في ظل اقتصاد السوق‪ ،‬تعود ملكية الموارد في المقام األول إلى القطاع الخاص‪ .‬في‬
‫االقتصاد الموجه‪ ،‬يتم إدارة جميع القرارات االقتصادية من قبل الحكومة المركزية‪.‬‬

‫البيئة الثقافية‪ :‬تشتمل البالد على ثقافات مختلفة تمامًا مثلها مثل المنظمات‪ .‬تعبر‬
‫الثقافة الوطنية عن القيم والمواقف التي يتم مشاركتها من قبل األفراد من بلد معين‪،‬‬
‫وكذلك سلوكياتهم ومعتقداتهم تجاه ما هو مهم‪.‬‬
‫يعمل اإلطار المطور من قبل جيرت هوفستيد بمثابة إطار عمل قيم لفهم االختالفات بين‬
‫الثقافات الوطنية‪.‬‬

‫‪ -1‬قام هوفستيد بدراسة الفردية مقابل الجماعية‪ .‬تعبر الفردية عن مقدار درجة تفضيل األفراد‬
‫في بلد ما للتصرف كأفراد وليس كأعضاء في مجموعات‪.‬‬
‫تتميز الجماعية بإطار اجتماعي يفضل فيه األفراد التصرف كأعضاء في جماعات ويتوقعوا‬
‫من األعضاء اآلخرين في المجموعات الذين يشكلون جزءًا منها (مثل األسرة أو المنظمة) أن‬
‫يقوموا برعايتهم وحمايتهم‪.‬‬

‫‪ -2‬البعد الثقافي اآلخر يتمثل في بعد السلطة والذي يصف مدى تقبل المجتمع للحقيقة‬
‫التي تفيد بأنه يتم توزيع السلطة في المؤسسات والمنظمات بشكل غير متكافئ‪.‬‬

‫‪ -3‬تجنب الغموض يصف المقياس الثقافي للدرجة التي يقوم بها األفراد بتحمل المخاطر‬
‫والسلوك غير التقليدي‪.‬‬

‫‪ -4‬حدد هوفستيد ُبعد اإلنجاز مقابل الرعاية‪ .‬اإلنجاز هو الدرجة التي يمكن بها أن تسود‬
‫بعض القيم مثل تأكيد الذات واكتساب األموال والمنافع المادية والمنافسة‪ .‬تؤكد الرعاية‬
‫على مراعاة العالقات والحرص على مصلحة اآلخرين‪.‬‬

‫‪ -5‬التوجيه قصير المدى وطويل المدى‪ :‬األفراد في البالد ذات ثقافات التوجيه طويل المدى‬
‫يتطلعون إلى المستقبل وحسن التدبير والمثابرة‪.‬‬

‫‪ -6‬يوجد العديد من التصنيفات المختلفة للدول وفقًا لألبعاد الثقافية هوفستيد‬

‫ويتعين على المديرين إدراك االختالفات الثقافية الحالية في البالد التي يمارسون فيها‬
‫نشاطهم التجاري‪.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫‪Management‬‬
‫برنامج بحث القيادة العالمية وفعالية السلوك التنظيمي‬
‫يقوم هذا البرنامج بعمل تقييم لتحديث دراسات هوستيد‪ .‬تم استخدام برنامج بحث‬
‫القيادة العالمية وفعالية السلوك التنظيمي في ‪ .1993‬حدد البرنامج تسعة أبعاد تختلف‬
‫على أساسها الثقافات القومية‪:‬‬
‫تأكيد الذات والتوجه المستقبلي وتجنب الغموض وبعد السلطة والفردية‪ /‬الجماعية‬
‫واالنضمام بجماعات والتوجه نحو األداء والتوجه االنساني‪ .‬االنفتاح الموجود في عالمنا‬
‫المعاصر والذي يعتبر ضروريًا لمزاولة األعمال بنجاح في البيئة العالمية يشكل تحديًا كبيرًا‪.‬‬

‫إن زيادة خطر اإلرهاب والترابط االقتصادي للبالد التجارية والثقافة الهامة تخلق بيئة معقدة‬
‫يتعين القيام بإدارتها‪ .‬يحتاج المدراء الناجحون العالميون إلى مراعاة وفهم مصلحة اآلخرين‪،‬‬
‫حيث يجب عليهم القيام بضبط أساليب القيادة وأساليب اإلدارة الستيعاب وجهات نظر‬
‫متنوعة ثقافيًا‪.‬‬

‫المسؤولية االجتماعية واألخالقيات اإلدارية‬

‫يناقش هذا الفصل القضايا المتعلقة بالمسئولية االجتماعية واألخالقيات اإلدارية ومدى‬
‫تأثيرها على اتخاذ القرارات اإلدارية‪ .‬تعتبر المسئولية االجتماعية واألخالقيات بمثابة‬
‫استجابات للتغيرات البيئية وتتأثر بالثقافة التنظيمية‪.‬‬
‫يواجه المديرين بشكل منتظم القرارات ذات أبعاد للمسئولية االجتماعية‪ ،‬ومن أمثلة ذلك‬
‫عالقات الموظفين والعمل الخيري وعملية التسعير والمحافظة على الموارد وجودة المنتج‬
‫وممارسة األعمال في البالد المنتهكة لحقوق اإلنسان‪.‬‬

‫المسئولية االجتماعية‬
‫فيما يلي عرض الثنان من وجهات النظر المتعارضة على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -‬الرأي الكالسيكي هو الرأي القائل بأن المسئولية االجتماعية الوحيدة لإلدارة هي تحقيق‬
‫أقصى قدر ممكن من األرباح‪.‬‬
‫‪ -‬الرأي االجتماعي واالقتصادي‪ :‬يوضح أن المسئولية االجتماعية لإلدارة تصل إلى ما بعد‬
‫تحقيق األرباح حيث تشمل حماية وتحسين رفاهية المجتمع‪.‬‬

‫يوضح النموذج ذو المراحل األربعة كيفية تقدم التنمية االجتماعية داخل المنظمات‪ .‬يمكن‬
‫أن تتقدم المسئولية االجتماعية داخل المنظمات من خالل االلتزام بالقوانين واللوائح أثناء‬
‫مراعاة مصلحة المساهمين (المرحلة ‪ )1‬وصوال ً إلى نقطة إثبات المسئولية تجاه المجتمع‬
‫ككل (المرحلة ‪ )4‬والتي تميز أعلى درجات االلتزام االجتماعي‪.‬‬
‫االلتزامات االجتماعية واالستجابة للمسئولية‪ :‬يحدث االلتزام االجتماعي عند مشاركة أي‬
‫شركة في األعمال االجتماعية بسبب التزامها بتلبية مسئوليات اقتصادية وقانونية محددة‪.‬‬
‫ينظر إلى االستجابة االجتماعية عند مشاركة الشركة في األفعال االجتماعية كنوع من‬
‫االستجابة لبعض االحتياجات االجتماعية الشائعة‪ .‬تعبر المسئولية االجتماعية عن مقصد‬
‫األعمال خارج االلتزامات القانونية واالقتصادية ألداء األعمال في نصابها الصحيح والتصرف بطرق‬
‫جيدة بالنسبة للمجتمع‪.‬‬

‫تخضير اإلدارة‬
‫هناك العديد من المشاكل االيكولوجية والكوارث البيئية الواضحة (على سبيل المثال‬
‫في‪ ،‬التسرب النفطي الكسون فالديز والتسمم الزئبقي في اليابان وجزيرة ثري مايل‬
‫وتشيرنوبيل) وهذا أدى إلى التوجه نحو حماية البيئة‪ .‬يطلق على عملية إدراك الصلة‬
‫الوثيقة بين قرارات المنظمة وأنشطتها وتأثيرها على البيئة الطبيعية «عملية تخضير‬
‫اإلدارة»‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫‪Management‬‬
‫اإلدارة القائمة على القيم‬
‫تمثل اإلدارة القائمة على القيم أحد األساليب المستخدمة في اإلدارة حيث ويحتذي فيها‬
‫المديرين بالقيم المشتركة للمنظمة أثناء أدائهم للممارسات اإلدارية‪ .‬تتمثل أغراض القيم‬
‫المشتركة فيما يلي‪:‬‬
‫‪ )1‬أنها تعمل بمثابة عالمات إرشادية التخاذ القرارات واإلجراءات‪.‬‬
‫‪ )2‬تعمل القيم المشتركة على تشكيل سلوك الموظف والتواصل مع ما تتوقعه المنظمة‬
‫تجاه أعضائها‪.‬‬
‫‪ )3‬يمكن أن تؤثر القيم المشتركة للمؤسسة على الجهود التسويقية للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ )4‬تعبر القيم المشتركة عن طريقة بناء روح الفريق في المنظمات‪.‬‬

‫األخالقيات اإلدارية‬
‫يشير مصطلح األخالقيات إلى جميع المبادئ والقيم والمعتقدات التي تحدد السلوك‬
‫الصحيح والسلوك الخطأ‪.‬‬

‫العوامل المؤثرة على أخالقيات الموظف‬

‫‪ .1‬مراحل التنمية األخالقية‪ :‬يؤكد البحث على ثالثة مستويات من التنمية األخالقية‪ ،‬ويشتمل‬
‫كل مستوى على مرحلتين على النحو التالي‪:‬‬

‫‌أ‪ -‬المستوى األول ويطلق عليه المستوى ما قبل التقليدية‪ :‬في هذا المستوى يعتمد اختيار‬
‫الفرد فيما بين السلوك الصحيح والسلوك الخاطئ على العواقب الشخصية المشتملة‪.‬‬
‫‌ب‪ -‬في المرحلة الثانية الموصوفة بأنها تقليدية نجد أن القيم األخالقية تكمن في الحفاظ‬
‫على المعايير المتوقعة ومراعاة توقعات اآلخرين‪.‬‬
‫‌ج‪ -‬المستوى الثالث‪ -‬مستوى التمسك بالمبادئ‪ -‬يبذل الفرد جهدًا واضحًا في تحديد المبادئ‬
‫األخالقية بعيدًا عن سلطة المجموعات التي ينتمي إليها الفرد‪.‬‬
‫‌د‪ -‬تشير األبحاث التي تم إجرائها على مراحل التطور األخالقي إلى تتابع األفراد بشكل‬
‫تسلسلي خالل المراحل الست من هذه المستويات الثالثة مع عدم ضمان التطوير المستمر‬
‫في أي مرحلة من تلك المراحل‪ .‬نجد تواجد غالبية البالغين في المرحلة الرابعة‪.‬‬
‫كلما زاد ارتفاع المرحلة التي يصل لها أي موظف كلما زادت احتمالية تصرفه بطريقة‬
‫أخالقية‪.‬‬

‫‪ .2‬الخصائص الفردية‪ :‬أي شخص ينضم ألي منظمة ويكون لديه مجموعة راسخة نسبيًا من‬
‫القيم األخالقية‬
‫‌أ) تمثل القيم األخالقية القناعات األساسية حول ما هو صواب وما هو خطأ‪ .‬تعتبر القيم‬
‫األخالقية واسعة النطاق حيث أنها تعمل على تغطية مجموعة كبيرة من القضايا‪.‬‬
‫‌ب) قوة األنا تعتبر بمثابة مقياس شخصي لقوة القناعات األخالقية الخاصة بالفرد‪ .‬األفراد الذين‬
‫سجلوا أعلى مستوى من قوة األنا من المحتمل لديهم القيام بمقاومة دوافع التصرف‬
‫بطريقة غير أخالقية ومن المرجح قياهم بفعل ما يعتقدون أنه صحيح‪.‬‬
‫‌ج) موضع السيطرة هو سمة شخصية تعمل على قياس درجة اعتقاد األشخاص تجاه التحكم‬
‫بمصائرهم‪ .‬األفراد الذين يملكون موضع داخلي للسيطرة يعتقدون أنهم يسيطرون على‬
‫مصائرهم‪ ،‬بينما تقل احتمالية األفراد أصحاب الموضع الخارجي للسيطرة تجاه تحمل‬
‫المسئولية الشخصية لعواقب سلوكهم ومن المرجح اعتمادهم على القوى الخارجية‪،‬‬
‫ويعتقد األفراد أصحاب المظاهر الخارجية بأن ما يحدث لهم يرجع للحظ أو الصدفة‪.‬‬

‫‪ .3‬العامل الثالث الذي يؤثر على األخالق اإلدارية هو المتغيرات الهيكلية‪ .‬وجود المتغيرات‬
‫الهيكلية مثل القواعد واللوائح الرسمية وتوصيف الوظائف والمدونات األخالقية المكتوبة‬
‫ونظم تقييم األداء وأنظمة المكافآت يمكن أن يؤثر بقوة على السلوك األخالقي‪.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫‪Management‬‬
‫‪ .4‬يؤثر محتوى وقوة ثقافة المؤسسة على السلوك األخالقي على النحو التالي‪:‬‬
‫‌أ‪ -‬تعد الثقافة التنظيمية التي من المرجح أنها تعمل على تشجيع المعايير األخالقية العالية‬
‫إحدى الثقافات ذات الدرجة العالية في تحمل المخاطرة والمراقبة وتحمل الصراع‪.‬‬
‫‌ب‪ -‬تؤثر الثقافة القوية على المديرين بدرجة أكبر من الثقافة الضعيفة‪.‬‬
‫‌ج‪ -‬على الرغم من ذلك نجد أنه في المنظمات ذات الثقافات الضعيفة تؤثر مجموعات العمل‬
‫والمعايير اإلدارية بدرجة كبيرة على السلوك األخالقي‪.‬‬

‫‪ .5‬وأخيرًا‪ ،‬نجد أنه قد تؤثر شدة أي قضية من القضايا على اتخاذ القرارات األخالقية‪ ،‬ويتضح أن‬
‫هناك ستة خصائص لتحديد مدى شدة القضية وهي على النحو التالي‪:‬‬
‫‌أ‪ -‬شدة الضرر‪.‬‬
‫‌ب‪ -‬اإلجماع على الخطأ‪.‬‬
‫‌ج‪ -‬احتمالية وقوع ضرر‪.‬‬
‫‌د‪ -‬قرب العواقب‬
‫‌ه‪ -‬تقارب التضرر‬
‫‌و‪ -‬تركز التأثير‬

‫تحسين السلوك األخالقي‬

‫‪ )1‬عملية اختيار موظفين جدد ليتم تعيينهم داخل المنظمات يتم النظر إليها على أنها‬
‫فرصة للتعرف على مستوى الفرد من التنمية األخالقية والقيم الشخصية وقوة األنا وموضع‬
‫السيطرة‪.‬‬

‫‪ )2‬تعتبر مدونة قواعد السلوك المهني بمثابة بيان رسمي للقيم األساسية ألي منظمة‬
‫والقواعد األخالقية التي تتوقع إتباعها من قبل الموظفين‪ .‬عالوة على ذلك فإنه يمكن تطوير‬
‫قواعد اتخاذ القرارات لتوجيه المديرين تجاه التعامل مع المعضالت األخالقية في عملية صنع‬
‫القرار‪.‬‬

‫‪ )3‬تتضح أهمية قيادة اإلدارة العليا وااللتزام بالسلوك األخالقي حيث أنه قد تم تأسيس االتجاه‬
‫الثقافي العام ألي منظمة وذلك من قبل كبار مديريها‪.‬‬

‫‪ )4‬يجب أن تكون أهداف عمل الموظفين ملموسة وواقعية حيث تعمل األهداف الواضحة‬
‫والواقعية على الحد من الغموض وتقوم بإتباع أسلوب التحفيز بدال ً من أسلوب المعاقبة‪.‬‬
‫عادة ما يتم اعتبار أهداف العمل على أنها قضية رئيسية في عملية تقييم األداء‪.‬‬

‫‪ )5‬في حالة رغبة المنظمة في قيام موظفيها على دعم معايير أخالقية عالية فإنه يجب‬
‫اشتمال هذا الجانب في عملية التقييم‪ .‬ينبغي أن تشتمل عمليات تقييم األداء على هذا‬
‫الجانب بدال ً من التركيز فقط على النتائج االقتصادية‪.‬‬

‫‪ )6‬يجب استخدام التدريب األخالقي من أجل المساعدة في حل المشكلة األخالقية وتقديم‬

‫نماذج للحلول األخالقية التي يمكن أن تنشأ؛ فعلى األقل يجب أن يعمل التدريب األخالقي‬
‫على زيادة الوعي بالقضايا األخالقية‪.‬‬

‫‪ )7‬تقوم عمليات الفحص االجتماعي المستقلة بتقييم القرارات وتطبيقات اإلدارة من حيث‬
‫مراجعة مدونة قواعد السلوك المهني للمنظمة كما أنه يمكن استخدامها في ردع‬
‫السلوك غير األخالقي‪.‬‬

‫يمكن للمؤسسات القيام بتوفير آليات الحماية الرسمية حيث يقوم الموظفين‬ ‫‪)8‬‬
‫المواجهين للمعضالت األخالقية بفعل ما هو صحيح دون الخوف من التعرض للمعاقبة‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫‪Management‬‬
‫ريادة األعمال االجتماعية‪ :‬تعبر عن أي شخص أو منظمة يسعى إلى الحصول على فرص‬
‫لتحسين المجتمع عن طريق استخدام األساليب العملية والمبتكرة والمستدامة‪.‬‬

‫إدارة التأثير االجتماعي ‪ :‬من المتوقع بشكل متزايد قيام المديرين بالتصرف على نحو‬
‫مسئول تجاه الطريقة التي يقومون بها بمزاولة أعمالهم‪ .‬يعمل المديرين المستخدمين‬
‫ألسلوب إدارة التأثير االجتماعي على دراسة التأثيرات االجتماعية لقراراتهم وأفعالهم‪ .‬عند‬
‫النظر إلى كيفية أداء أعمالهم الخاصة بالتخطيط واإلدارة والريادة والتحكم في ضوء‬
‫السياق االجتماعي الذي يتم فيه أداء األعمال؛ أصبح المديرين أكثر وعيًا عما إذا كانوا‬
‫يقودون اإلدارة بطريقة مسئولة أم ال‪.‬‬

‫صنع القرار‪ :‬الجوهر الوظيفي للمدير‬

‫يقوم جميع األفراد في أي منظمة على اتخاذ القرارات ولكن عملية اتخاذ القرار تعتبر‬
‫مهمة على وجه التحديد في وظيفة المدير‪ .‬تمثل عملية صنع القرار أهم جانب في جميع‬
‫الوظائف اإلدارية األربعة حيث تعتبر عملية صنع القرار بمثابة ترادف لمعنى اإلدارة‪.‬‬

‫♦♦عملية صنع القرار‬

‫القرار هو خيار من اثنين أو أكثر من البدائل‪ .‬تتم عملية صنع القرار من خالل مجموعة من‬
‫ثماني خطوات تتضمن اآلتي‪:‬‬
‫‪ )1‬تحديد المشكلة‪ :‬المشكلة هي تناقض بين الوضع القائم والوضع المنشود لألمور‪.‬‬
‫من أجل تحديد المشكلة ينبغي على المدير أن يكون قادرًا على التفريق بين المشكلة‬
‫وأعراضها؛ فينبغي عليه العمل تحت ضغوط التصرف المتخذ ويجب أن يملك السلطة‬
‫والموارد التخاذ اإلجراءات الالزمة‪.‬‬

‫‪ )2‬تحديد معايير القرار‪ :‬معايير اتخاذ القرار هي المعايير التي تعمل على تحديد ما له صلة‬
‫بهذا القرار‪.‬‬

‫‪ )3‬تخصيص مقاييس المعايير‪ :‬المعايير المحددة في الخطوة السابقة في عملية صنع‬

‫القرار قد ال تكون على نفس القدر من األهمية‪ .‬لذلك فإنه يتعين على صانع القرار تخصيص‬
‫مقياس لكل بند من البنود من أجل إعطاء كل بند أولوية دقيقة في هذا القرار‪.‬‬

‫‪ )4‬وضع البدائل‪ :‬يجب على صانع القرار بعد ذلك القيام بتحديد بدائل قابلة للتطبيق يمكنها‬
‫أن تعمل على حل المشكلة‪.‬‬

‫‪ )5‬تحليل البدائل‪ :‬يتم بعد ذلك تحليل كل بديل من البدائل تحليالً نقديًا من خالل تقييمها‬
‫مقابل المعايير الموضوعة في الخطوات ‪2‬و ‪.3‬‬

‫‪ )6‬اختيار بديل‪ :‬الخطوة التالية هي اختيار البديل األفضل من بين تلك البدائل التي تم‬
‫تحديدها وتقييمها‪ .‬في حالة استخدام مقاييس للمعايير فإنه يجب على صانع القرار حينها‬
‫اختيار البديل الحاصل على أعلى الدرجات في الخطوة ‪.5‬‬

‫‪ )7‬تنفيذ البديل‪ :‬يتم تنفيذ البديل المختار عند طريق إبالغ القرار بشكل فعال لألفراد الذين‬
‫سيتأثرون بهذا القرار البديل ويتم الحصول على التزامهم بالقرار‪.‬‬

‫‪ )8‬تقييم فعالية القرار‪ :‬الخطوة األخيرة في عملية صناعة القرار هي تقييم نتيجة القرار من‬
‫أجل تحديد ما إذا تم حل المشكلة أم لم يتم حلها‪.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫‪Management‬‬
‫ويمكن للمديرين اتخاذ القرارات على أساس األسلوب المنطقي أو أسلوب المنطقية‬
‫المحدود أو األسلوب البديهي ‪-:‬‬
‫‪ .1‬األسلوب المنطقي لصناعة القرار ‪ :‬من المفترض إتباع األسلوب المنطقي في صناعة‬
‫القرار اإلداري – بمعني اتخاذ الخيارات المتناسقة واألكثر قيمة ضمن قيود محددة ‪ ،‬المدير‬
‫العقالني يجب أن يكون منطقي و موضوعي كليا ‪ ،‬يفترض األسلوب المنطقي لصناعة‬
‫القرار يفترض أن يتخذ المدير القرارات التي تحقق أعلى فائدة للمنظمة وليس تحقيق‬
‫مصلحته الشخصية ‪ ،‬من الممكن تقديم االقتراحات المنطقية عندما يواجه المدير مشكلة‬
‫بسيطة في كل من (‪ )1‬توضيح األهداف و تحديد البدائل ‪ )2( ،‬الحد من ضغوط الوقت وتقليل‬
‫تكلفة إيجاد وتقييم البدائل (‪ )3‬ثقافة المنظمة في دعم االبتكار والمخاطرة (‪ )4‬أن تكون‬
‫النتائج محددة وقابلة للقياس ‪.‬‬

‫‪ .2‬أسلوب المنطقية المحدودة‪ :‬مثل نموذج أسلوب صناعة القرار المنطقي كليا فهو أسلوب‬
‫غير واقعي‪ ،‬يميل المديرين للعمل في ظل االفتراضات المنطقية المحدودة؛ وهو السلوك‬
‫المنطقي لصناعة القرار‪ ،‬ولكنه محدد (محدود) بقدرة الفرد على معالجة البيانات‪.‬‬
‫في ظل أسلوب المنطقية المحدودة يتخذ المديرين قرارات مرضية ‪ ،‬والتي بها تكون‬
‫الحلول المتفق عليها «جيدة بما يكفي» ‪ ،‬المديرين متخذي القرار من الممكن أن يتأثروا‬
‫بشدة بثقافة المنظمة و السياسة الداخلية و اعتبارات السلطة و بمصطلح يسمى تزايد‬
‫االلتزام – زيادة االلتزام بقرار سابق على الرغم من إثبات أنه قد يكون قرار خاطئ ‪.‬‬

‫‪ .3‬األسلوب البديهي لصناعة القرار ‪ :‬وفيه يستخدم المديرين حدسهم بشكل منتظم‬
‫‪ ،‬األسلوب البديهي لصناعة القرار هو عملية ال شعورية لصنع القرار على أساس الخبرة‬
‫واالجتهادات المتراكمة ‪ ،‬وعلى الرغم من أن األسلوب البديهي ال يحل محل األسلوب‬
‫المنطقي لصناعة القرار إال أن العملية البديهية لصنع القرار تلعب دور هام في اتخاذ‬
‫القرارات اإلدارية ‪.‬‬

‫♦♦أنماط من المشكالت والقرارات‬

‫يواجه المديرين أنماط مختلفة من المشكالت و يقوموا باستخدام أنماط مختلفة من‬
‫القرارات لحلها‪.‬‬
‫والمشكالت قد تكون مشكالت هيكلية أو مشكالت غير هيكلية‪ ،‬و القرارات من الممكن‬
‫أن تكون قرارات مبرمجة أو قرارات غير مبرمجة‪.‬‬
‫• •المشكالت الهيكلية ‪ :‬تكون واضحة و مألوفة و سهل تحديدها‪ ،‬و في التعامل مع‬
‫المشكالت الهيكلية قد يستخدم المدير القرار المبرمج و الذي يكون قرار متكرر و‬
‫يمكن معالجتها باستخدام طريقة روتينية‪ ،‬ويعتمد المديرين على ثالثة أنواع من القرارات‬
‫المبرمجة‪:‬‬
‫‌أ‪ -‬القرار المنهجي وهو عبارة عن سلسلة من الخطوات المتتابعة والمترابطة والتي يمكن‬
‫استخدامها في مواجهة المشكلة الهيكلية‪.‬‬
‫‌ب‪ -‬القرار المعياري وهو البيان الصريح الذي يوضح للمديرين ما الذي يمكنهم أو ال يمكنهم‬
‫القيام به‪.‬‬
‫‌ج‪ -‬القرار السياسي وهو المبدأ التوجيهي لصنع القرار‪.‬‬
‫• •المشكالت الغير هيكلية‪ :‬وهي المشكالت الجديدة أو الغير معتادة و الغامضة أو ذات‬
‫المعلومات الغير مكتملة‪ ،‬وأفضل طريقة للتعامل مع هذه المشكالت عن طريق القرارات‬
‫الغير مبرمجة والذي يكون قرار مميز ويتطلب حل مفصل حسب الطلب‪.‬‬
‫في أعلى المستويات الوظيفية غالبا ما يتعامل المديرين مع المشكالت الهيكلية الصعبة‬
‫و اتخاذ القرارات الغير مبرمجة في محاولة حل هذه المشكالت والتحديات ‪ ،‬أما في‬
‫المستويات الوظيفية األقل يتعامل المديرين مع القرارات الروتينية مستخدمين القرارات‬
‫المبرمجة ‪.‬‬
‫♦ظروف صنع القرار‬ ‫♦‬
‫•من الممكن صنع القرار في ظل حالة من التأكد أو الغموض أو المخاطرة‪.‬‬ ‫•‬

‫‪66‬‬
 ‫‪Management‬‬
‫التأكد هو الموقف الذي يمكن المدير من اتخاذ قرارات دقيقة‬
‫وذلك ألن جميع النتائج معروفة‪.‬‬
‫يتم اتخاذ القليل من القرارات اإلدارية في حالة الغموض‪.‬‬
‫والمخاطرة هي الموقف األكثر شيوعا والذي فيه يكون صانع القرار قادر على تقييم‬
‫احتمالية تأكيد النتائج‪.‬‬
‫الغموض هو الحالة التي يكون فيها صانع القرار غير متأكد وال يستطيع حتى تقييم‬
‫احتمالية منطقية بشأن نتائج البدائل‪ ،‬في مثل هذه الحالة يتأثر اختيار البديل بقدر قليل من‬
‫المعلومات المتاحة لصانع القرار‪ ،‬كما أنها تتأثر باالتجاه النفسي لصانع القرار‪.‬‬
‫‪ .1‬مدير متفائل سوف يتبع اختيار أقصى الحد األقصى‪ ،‬وتعظيم الحد األقصى للربح المحتمل‪.‬‬
‫‪ .2‬مدير متشائم سوف يتبع اختيار أقصى الحد األدنى‪ ،‬وتعظيم الحد األدنى للربح المحتمل‪.‬‬
‫‪ .3‬المدير الذي يرغب في تقليل الحد األقصى للندم سوف يختار أدنى الحد األقصى‪.‬‬

‫♦♦أساليب صناعة القرار‬

‫لدى المديرين أساليب مختلفة في صناعة القرارات و حل المشكالت‪ ،‬إحدى وجهات النظر‬
‫تقترح أنه يختلف البشر في طريقة صنع القرار بانقسامهم إلى بعدين متوازيين ‪ ،‬أحد هذه‬
‫األبعاد هي طريقة تفكير الفرد هل هي منطقية أو بديهية ‪ ،‬والبعد اآلخر هو مدى تحمل‬
‫الفرد للغموض (منخفض أو مرتفع) ‪ ،‬الرسم البياني لهذين البعدين ينتج عنه مصفوفة‬
‫تعرض أربعة أساليب مختلفة لصنع القرار‪:‬‬
‫‌أ‪ -‬األسلوب التوجيهي ويتميز بقدر منخفض من التحمل للغموض و بطريقة التفكير‬
‫المنطقية‪.‬‬
‫‌ب‪ -‬األسلوب التحليلي ويتميز بقدر مرتفع من التحمل للغموض و بطريقة التفكير‬
‫المنطقية ‪.‬‬
‫‌ج‪ -‬األسلوب النظري ويتميز بقدر مرتفع من التحمل للغموض و بطريقة التفكير البديهية ‪.‬‬

‫‌د‪ -‬األسلوب السلوكي ويتميز بقدر منخفض من التحمل للغموض و بطريقة التفكير‬
‫البديهية ‪.‬‬
‫في الواقع يتبع معظم المديرين كل من أسلوب السيطرة وأسلوب البدائل و بعض‬
‫المديرين يعتمد بشكل شبه كامل على أسلوب السيطرة والمديرين اآلخرين يكونوا أكثر‬
‫مرونة ويقوموا بالتصرف وفقا لموقف معين‪.‬‬

‫♦♦انحرافات وأخطاء صناعة القرار‬

‫يستخدم المديرين األساليب المختلفة و «القوانين األساسية» (الدالالت) لمجرد صناعة القرار‪،‬‬
‫بعض آثار وأخطاء صناعة القرار هي‪:‬‬
‫‪ .1‬انحراف الثقة المفرطة‪ :‬يحدث عندما يميل صناع القرار إلى االعتقاد بأنهم يعرفون أكثر‬
‫مما يعملون أو يحملون وجهة نظر إيجابية غير واقعية عن أنفسهم وعن أدائهم‪.‬‬

‫‪ .2‬انحراف المكافآت الفورية‪ :‬وهو يصف صناع القرار الذين يميلون إلى الرغبة في المكافآت‬
‫الفورية و يتجاهلون التكاليف‪.‬‬

‫‪ .3‬انحراف االرتكاز‪ :‬وهو يشرح عندما يرتكز صناع القرار على المعلومات األولية كنقطة‬
‫بداية‪ ،‬وبعد ذلك تفشل في التوافق بشكل كافي مع المعلومات الالحقة‪.‬‬

‫‪ .4‬انحراف المفهوم االختياري‪ :‬يحدث عندما يقوم صناع القرار باختيار التنظيم وتفسير‬
‫أحداث على أساس التحيز لمفاهيمهم الشخصية‪.‬‬

‫‪ .5‬إنحراف التأكيد ‪ :‬يحدث عندما يرغب صناع القرار في معلومات خارجية والتي تعيد‬
‫التأكيد على اختياراتهم السابقة والمعلومات المشكوك فيها والمتعارضة مع‬
‫قراراتهم السابقة ‪.‬‬

‫‪67‬‬
 ‫‪Management‬‬
‫‪ .6‬إنحراف الهيكلة ‪ :‬يحدث عندما يقوم صناع القرار بتحديد وتسليط الضوء للتأكيد على‬
‫بعض جوانب الموقف بينما تستثني جوانب أخرى‪.‬‬

‫‪ .7‬انحراف التوافر‪ :‬يحدث عندما يميل صناع القرار إلى استعادة األحداث التي حدثت مؤخرا‬
‫وإحيائها في ذاكرتهم‪.‬‬

‫‪ .8‬صناع القرار الذين يظهرون انحراف االعتراض يقدرون احتمالية وقوع الحدث على أساس‬
‫مدى التشابه بينه وبين األحداث األخرى أو مجموعة من األحداث‪.‬‬

‫‪ .9‬إنحراف العشوائية ‪ :‬يشرح تأثير محاولة صناع القرار لتكوين مفهوم خارج األحداث‬
‫العشوائية‪.‬‬

‫‪ .10‬خطأ التكاليف الغارقة ‪ :‬يكون عندما يتغاضى صانع القرار عن أن االختيارات الحالية ال‬
‫يمكنها تصحيح االختيارات السابقة بدال من تجاهل التكاليف الغارقة فال يستطيع صانع القرار‬
‫التغاضي عنها في تقييم االختيارات و التركيز الشخصي على المصروفات في الماضي بدال‬
‫من التركيز على النتائج المستقبلية ‪.‬‬

‫‪ .11‬التحيز لخدمة مصالح ذاتية‪ :‬يقدم بواسطة صناع القرار الذين يسارعون في الحصول على‬
‫التقدير مقابل تحقيق النجاح و في حال فشلهم يلقون باللوم على العوامل الخارجية‪.‬‬

‫‪ .12‬انحراف اإلدراك المتأخر ‪ :‬وهو ميل صناع القرار لالعتقاد الخاطئ وبمجرد معرفة النتائج‬
‫يدركوا أنهم قد تنبئوا بالنتائج الصحيحة ‪.‬‬

‫♦♦أسس التخطيط‬
‫يعتبر التخطيط أحد الوظائف األربعة لإلدارة‪ ،‬ويتضمن التخطيط تحديد أهداف المنظمة؛‬
‫ووضع إستراتيجية شاملة لتحقيق تلك األهداف‪ ،‬و تطوير الخطط ألنشطة العمل التنظيمي‪،‬‬
‫مصطلح التخطيط المستخدم في هذا الفصل يشير إلى التخطيط الرسمي‪.‬‬

‫‪- ╖Δ╝œ‬‬
‫♂╣╒‬
‫♂╖‪ƒ‬‬
‫‪╒╩œ‬‬
‫♂‬‫‪ƒ‬‬
‫‪:fl♥ Πλ ╖Δ▓œ‬‬
‫╫‬

‫‪flΜ‬‬
‫‪œ‬‬‫♂♥╩╘╚♥‬
‫‪ƒ‬‬

‫♂■♥‪æĊ‬‬
‫‪ƒ‬‬

‫♂♥╝╘♥▒‬
‫‪ƒ‬‬

‫‪╖Δ▓œ‬‬
‫♂‪╫ - ╖Δ♠╣ƒÕ‬‬
‫♂╖‪ƒ‬‬
‫‪╒╩œ‬‬
‫♂‬‫‪ƒ‬‬

‫♂╘╠◘▪–‬
‫‪ƒ‬‬

‫♂╖‬
‫‪Õ◦ ƒ‬‬

‫‪œ‬‬
‫♂♥■╒▪▪‬
‫‪ƒ‬‬

‫• •يهدف التخطيط إلى عدد من األهداف الهامة‬

‫‪ .1‬التخطيط يساعد في توجيه المديرين وغير المديرين بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ .2‬يعمل التخطيط على الحد من حالة الغموض‪.‬‬
‫‪ .3‬يعمل التخطيط على الحد من الخسائر وعدم اليقين‪.‬‬
‫‪ .4‬يساعد التخطيط في تحقيق األهداف أو المعايير المستخدمة في اإلدارة‪.‬‬

‫‪68‬‬
 ‫‪Management‬‬

‫♦♦التخطيط واألداء‬
‫بالرغم من أن المنظمات التي تستخدم التخطيط المثالي ال تتفوق بشكل دائم على‬
‫المنظمات التوةني ال تقوم بالتخطيط إال أن أغلب الدراسات تشير إلى العالقة اإليجابية بين‬
‫التخطيط واألداء‪.‬‬
‫التخطيط الفعال والتنفيذ يلعبان دور في زيادة معدل األداء أكبر مما يفعله التخطيط‬
‫المحدود ‪ ،‬وقد أظهرت الدراسات أنه عندما ال يؤدي التخطيط المثالي إلى زيادة اإلنجازات‬
‫فغالبا ما تكون البيئة الخارجية هي السبب‪.‬‬
‫دور األهداف والخطط في عملية التخطيط‬
‫غالبا ما يسمى التخطيط بوظيفة اإلدارة األولية حيث أنه يعتبر األساس الرئيسي لجميع‬
‫الوظائف األخرى‪ .‬والتخطيط يتضمن عنصران هامان وهما ‪ :‬تحديد األهداف و وضع الخطط ‪.‬‬
‫األهداف (غالبا ما تسمى بالمقاصد) هي النتائج المرجوة من األفراد و المجموعات أو‬
‫المنظمات بأكملها‪.‬‬

‫• •أنواع األهداف‬
‫أ‌‪ .‬األهداف المالية مقابل األهداف اإلستراتيجية‬
‫األهداف المالية ترتبط باإلنجازات المالية بالمنظمة ‪ ،‬بينما ترتبط األهداف اإلستراتيجية‬
‫بإنجازات المنظمة في مجاالت أخرى‪.‬‬
‫ب‌‪ .‬األهداف المعلنة مقابل األهداف الحقيقة‬
‫األهداف المعلنة هي التصريحات الرسمية التي تعلنها المنظمة لمختلف المساهمين‬
‫لكي يعتقدوا بأنها األهداف الحقيقية‪.‬‬
‫األهداف الحقيقية هي تلك التي تهدف لها المنظمة فعليا والتي يقوم بوضعها أعضاء‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫• •أنواع الخطط‬
‫من الممكن تصنيف الخطط على أساس المدى‪ ،‬اإلطار الزمني‪ ،‬النوع‪ ،‬تكرار استخدامها‪.‬‬
‫• •التصنيف على أساس المدى الخطط قد تكون خطط إستراتيجية أو خطط تشغيلية‬
‫الخطط اإلستراتيجية (خطة طويلة المدى) وتنطبق هذه الخطة على المنظمة بأكملها‬
‫وعلى وضع األهداف العامة للمنظمة وتسعى لوضع المنظمة كمنافس في مجالها‪.‬‬
‫الخطط التشغيلية (خطة قصيرة المدى) وتعمل هذه الخطة على تحديد تفاصيل كيفية‬
‫تحقيق األهداف العامة للمنظمة‪.‬‬
‫• •التصنيف على أساس اإلطار الزمني الخطط قد تكون خطط قصيرة المدى أو خطط طويلة‬
‫المدى‪:‬‬
‫الخطط قصيرة المدى وهي الخطط التي تغطي سنة واحدة أو أقل‪.‬‬
‫الخطط طويلة المدى وهي الخطط ذات إطار زمني يتخطى ثالث سنوات‪.‬‬
‫• •التصنيف على أساس التحديد الخطط قد تكون خطط محددة أو خطط موجهة‬
‫الخطط المحددة‪ :‬وهي الخطط المحدد بشكل واضح وال تترك مجاال للتأويل‪.‬‬
‫الخطط الموجهة‪ :‬وهي خطط مرنة والتي تعرض الخطوط العريضة بشكل عام‪.‬‬
‫• •التصنيف على أساس تكرار االستخدام‪ :‬تنقسم إلى خطط استخدام المرة الواحدة أو‬
‫خطط متكررة‬
‫خطة استخدام المرة الواحدة هي خطة مصممة لتلبية احتياجات حالة فريدة من نوعها‪.‬‬
‫خطط متكررة وهي خطط متجددة توفر اإلرشادات لألنشطة التي تؤدى بشكل متكرر‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫‪Management‬‬

‫♦♦أساليب تحقيق األهداف‬

‫من الممكن تحقيق األهداف من خالل األسلوب التقليدي لتحديد األهداف أو عن طريق (اإلدارة‬
‫عن طريق األهداف)‪.‬‬
‫األسلوب التقليدي لتحديد األهداف هو أحد طرق تحديد األهداف التي يتم وضعها على أعلى‬
‫مستوى بالمنظمة ثم يتم تقسيمها إلى أهداف فرعية لكل قسم بالمنظمة‪.‬‬
‫يقترض األسلوب التقليدي لتحديد األهداف إلمام كبار المديرين بما هو األفضل وذلك نظرا‬
‫لقدرتهم على رؤية «الصورة الكاملة»‪.‬‬
‫الموظفين الذين يعملون على تحقيق األهداف يجب أن يكونوا على قدر معين من‬
‫المسئولية‪.‬‬

‫وهذا األسلوب التقليدي يتطلب أن تكون األهداف المراد تحقيقها أكثر تحديدا وذلك ألنها‬
‫سوف تتدفق لألقسام الفرعية بالمنظمة سعيا لتحقيق مبدأ التخصص‪ ،‬إال أنه أحيانا ما تفتقد‬
‫األهداف إلى الوضوح و التوافق مع األهداف الموضوعة على مستوى عالي بالمنظمة في‬
‫حين أن تسلسل أهداف المنظمة محددة بوضوح ‪ ،‬فهي تشكل مجموعة من سلسلة نهائية‬
‫متكاملة – شبكة أهداف متكاملة والتي هي بمثابة وسيلة إلنجاز األهداف بمستوى واحد‬
‫أو إنهائها بالمستوى التالي ‪.‬‬

‫اإلدارة عن طريق وضع األهداف (‪ ) MBO‬هي عملية وضع األهداف المتفق عليها واستخدام‬
‫تلك األهداف في تقييم أداء الموظفين‪ .‬وتؤكد دراسات البرامج الفعال لإلدارة عن طريق‬
‫وضع األهداف على أن أسلوب اإلدارة عن طريق وضع األهداف يعمل على زيادة معدل أداء‬
‫الموظفين وإنتاجية المنظمة ‪ ،‬و مع ذلك التزام ومشاركة اإلدارة العليا تعتبر مساهم‬
‫رئيسي في نجاح برنامج اإلدارة عن طريق األهداف ‪.‬‬

‫يتضمن البرنامج المثالي لإلدارة عن طريق وضع األهداف على الخطوات التالية‪:‬‬
‫• •األهداف واالستراتيجيات العامة للمنظمة تعد كأهداف رئيسية ضمن المخصصة لألقسام‬
‫والوحدات اإلدارية‪.‬‬
‫• •تعاون مديري األقسام مع الموظفين في تحديد األهداف ويتم وضع الخطة بالتعاون بين‬
‫جميع أعضاء إدارة التخطيط واالتفاق على كيفية تحقيق األهداف المتفق عليها مسبقا من‬
‫قبل المديرين والموظفين‪.‬‬
‫• •أهمية تنفيذ خطط العمل‬
‫• •يتم متابعة اتجاه تحقيق األهداف بشكل دوري وتسجيل النتائج‪.‬‬
‫• •المكافآت على أساس مستوى األداء تعزز من النجاح في تحقيق األهداف‪.‬‬
‫• •يجب على المديرين تحديد األهداف وذلك قبل اكتمال عملية التخطيط بكفاءة وفعالية‬
‫سواء أن كانت المنظمة تستخدم األسلوب األكثر تقليدية في وضع األهداف‪ ،‬استخدام بعض‬
‫أشكال اإلدارة عن طريق األهداف أو كان لها أسلوبها الخاص في وضع األهداف‪.‬‬

‫♦♦خصائص التصميم الجيد لألهداف‬

‫‪ .1‬تسجيل النتائج على شكل بنود‪.‬‬
‫‪ .2‬أن تكون قابلة للقياس‬
‫‪ .3‬أن تكون ذات إطار زمني محدد‪.‬‬
‫‪ .4‬أن تكون متحدية ولكن يمكن تحقيقها‪.‬‬
‫‪ .5‬أن تكون مدونة أو مسجلة‪.‬‬
‫‪ .6‬أن تصل إلى جميع أعضاء المنظمة ‪.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫‪Management‬‬
‫يتم إعداد األهداف في ‪ 5‬خطوات ‪:‬‬
‫‪ .1‬عرض مهمة المنظمة (الغرض من إنشاء المنظمة)‪.‬‬
‫‪ .2‬تقييم الموارد المتاحة‪.‬‬
‫‪ .3‬تحديد األهداف بشكل فردي أو مع مدخالت أخرى‪.‬‬
‫‪ .4‬تدوين األهداف وتوصيلها لمن يحتاج لمعرفتها‪.‬‬
‫‪ .5‬عرض النتائج و األهداف التي تم تحقيقها‪ ،‬و إجراء تعديالت على حسب الحاجة‪.‬‬

‫♦♦تطوير الخطط‬
‫عملية تطوير الخطط تتأثر بثالث عوامل محتملة وبشكل خاص أسلوب التخطيط‬
‫المستخدم في المنظمة ‪.‬‬
‫الثالث عوامل المحتملة في التخطيط هي‪-:‬‬
‫• •المستوى الوظيفي للمدير في المنظمة ‪ :‬التخطيط التنفيذي عادة يتحكم في أعمال‬
‫التخطيط الخاصة بمديرين المستوى الوظيفي المنخفض بينما كلما تدرج المستوى‬
‫الوظيفي للمديرين بالمنظمة أصبحت عملية التخطيط لديهم في اتجاه استراتيجي‬
‫بشكل اكبر‪.‬‬
‫• •درجة عدم االستقرار البيئي ‪ :‬بزيادة حالة عدم االستقرار البيئي يجب أن تتجه عملية‬
‫التخطيط إلى الخطط قصيرة المدى ‪ ،‬كما يجب أن تكون الخطط محددة ومرنة في نفس‬
‫الوقت ‪ ،‬وأيضا يجب أن يكون المديرين على استعداد إلعادة صياغة وتعديل الخطط أو‬
‫إلغاؤها إذا لزم األمر‪.‬‬
‫• •مقدار االحتياجات المستقبلية‪ :‬طبقا لتصور االحتياجات المستقبلية يجب أن تتمدد الخطط‬
‫بشكل كافي لتلبية تلك االحتياجات المطروحة حاليا‪.‬‬
‫التخطيط لفترة طويلة جدا أو قصيرة جدا يكون غير فعال و غير مؤثر‪.‬‬

‫♦♦أساليب عملية التخطيط‬

‫في األسلوب التقليدي تتم عملية التخطيط كليا بواسطة مديري المستوى الوظيفي‬
‫األعلى والذي غالبا ما تتم معاونتهم بواسطة قسم التخطيط الرسمي‪.‬‬
‫طريقة أخرى لعملية التخطيط وهي عبارة عن اشتراك عدد أكبر من أعضاء المنظمة في‬
‫عملية التخطيط وفي هذه الطريقة ال يتم تسليم الخطة من مستوى للمستوى الذي‬
‫يليه ولكن يتم تطويرها بواسطة أعضاء المنظمة في مختلف المستويات الوظيفية وذلك‬
‫لتلبية االحتياجات المحددة ‪.‬‬

‫االنتقادات الموجهة لعملية التخطيط‬

‫بالرغم من أن عملية التخطيط هي إحدى الوظائف اإلدارية الهامة شائعة االستخدام ‪ ،‬إال أنه‬
‫يوجد خمس انتقادات رئيسية موجهة ضد عملية التخطيط‪.‬‬
‫• •عملية التخطيط من الممكن أن تؤدي إلى عدم المرونة ‪.‬‬
‫• •ال يمكن تطوير الخطط لمواجهة البيئة النشطة‪.‬‬
‫• •الخطط التقليدية ال يمكن أن تحل محل الحدس واإلبداع‪.‬‬
‫• •التخطيط يجعل تركيز المديرين على االهتمام بالمنافسة الحالية وليس على البقاء‬
‫واالستمرار‪.‬‬
‫• •التخطيط التقليدي يعزز النجاح الذي قد يقود للفشل‪.‬‬
‫البيئة الداخلية تتغير بشكل مستمر لذلك يتعين على المديرين تطوير الخطط لتصبح‬
‫خطط محددة ولكن مرنة في نفس الوقت‪ .‬كما يجب أيضا على المديرين إدراك أن التخطيط‬
‫هو علمية مستمرة ويجب أن يكونوا على استعداد لتغيير اتجاهاتهم إذا تطلبت الظروف‬
‫البيئية‪.‬‬
‫األهمية الخاصة للمرونة‪ -:‬بجب على المديرين االستعداد المستمر لمواجهة التغيرات‬
‫البيئية والتي قد تعوق تنفيذ الخطط‪ ،‬كما يجب أيضا استعدادهم إلجراء التغييرات‬
‫حسب الحاجة‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫‪Management‬‬
‫اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫لقد انتشرت نماذج التغيير في االستراتيجيات التنظيمية مثل عمليات االندماج و التحالفات‬
‫اإلستراتيجية و تقليص حجم المنظمات واألرباح المفاجئة والتوسع الشامل ‪.‬هذا القسم‬
‫يتناول عملية اإلدارة اإلستراتيجية فيما يتعلق بوظيفة التخطيط ‪ .‬يجب على المديرين‬
‫التفكير بعناية في البيئة الداخلية والخارجية بالمؤسسة مثل تطوير الخطط اإلستراتيجية‬
‫‪ ،‬كما يجب أن يكون لديهم طرق منهجية لتحليل البيئة وتقييم نقاط القوة ونقاط الضعف‬
‫بالمؤسسة والفرص المميزة التي من شأنها أن تعطي المؤسسة ميز تنافسية‪ ،‬و إدراج هذه‬
‫النتائج في التخطيط ‪ ،‬وتكمن قيمة التخطيط االستراتيجي في أهمية تأثيره على مستوى‬
‫أداء المؤسسة‪.‬‬
‫أداء اﻟﻣراﺟﻌﺔ‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬

‫ﺗطوﯾر اﻟرؤﯾﺔ‬ ‫وﺿﻊ اﻷھداف‬ ‫إﻧﺷﺎء ﺗﻘﯾﯾم‬ ‫ﺗﻧﻔﯾذ‬ ‫ﺗﻧﻔﯾذ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‬ ‫ﻗﯾﺎس وﺗﻘﯾﯾم‬
‫و ﺑﯾﺎن اﻟﻣﮭﻣﺔ‬ ‫طوﯾﻠﺔ اﻟﻣدى‬ ‫واﺧﺗﯾﺎر‬ ‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‬ ‫اﻟﺗﺳوﯾﻖ واﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ‬
‫اﻷداء‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‬ ‫اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻹدارة‬

‫أداء اﻟﻣراﺟﻌﺔ‬
‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬

‫ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫ﺗﻧﻔﯾذ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اإلدارة اإلستراتيجية هي ما يقوم به المديرين من تطوير إستراتيجيات المؤسسة‪ ،‬وتشتمل‬

‫اإلدارة اإلستراتيجية على األسس األربعة لوظيفة اإلدارة – التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬القيادة‪ ،‬و‬
‫التحكم‪.‬‬

‫تكمن أهمية اإلدارة اإلستراتيجية بالنسبة للمنظمات في تأثيرها الكبير على عملية تنفيذ‬
‫اللوائح ‪ ،‬في عالم األعمال اليوم يجب على المنظمات بجميع أنواعها وأحجامها أن تواكب‬
‫حاالت التغير المستمر ‪ ،‬و تتألف الشركات في الوقت الحالي من مختلف األقسام والوحدات‬
‫والوظائف وأنشطة العمل التي يجب العمل على تنسيقها‪ ،‬و تشارك اإلدارة اإلستراتيجية في‬
‫العديد من القرارات المتخذة من قبل المديرين‪.‬‬
‫عملية اإلدارة اإلستراتيجية هي عملية تتألف من ست خطوات لقياس اإلنجاز والتقييم‬
‫والتخطيط اإلستراتيجي‪.‬‬

‫تحديد المهام واألهداف واإلستراتيجيات الحالية للمنظمة‪ :‬تحتاج كل منظمة إلى مهمة‬
‫وهي بيان الغرض من تأسيس المنظمة‪ ،‬وتتناول المهمة اإلجابة عن السؤال التالي‪:‬‬
‫ما هي أسباب تواجد المنظمة في مجال األعمال؟ يجب على المنظمة تحديد أهدافها‬
‫وإستراتيجيتها الحالية بشكل جيد‪.‬‬

‫• •التحليل الخارجي‬
‫يحتاج المديرين في كل منظمة إلى القيام بتحليل البيئة الخارجية‪ ،‬وتشتمل البيئة‬
‫الخارجية على عوامل مؤثرة مثل المنافسة و القوانين المعلقة وتوفير العمالة‪ ،‬و بعد‬
‫تحليل البيئة الخارجية يجب على المديرين تقييم ما تعلموه فيما يتعلق بالفرص والمخاطر‬
‫‪ ،‬و الفرص هي الجوانب اإليجابية في عوامل البيئة الخارجية ؛ والمخاطر هي الجوانب‬
‫السلبية في عوامل البيئة الخارجية ‪ ،‬و بسبب اختالف الموارد واإلمكانيات يمكن لنفس‬
‫البيئة الخارجية أن تقدم فرص إلحدى المنظمات و تمثل مخاطر لمنظمة أخرى‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫‪Management‬‬
‫• •التحليل الداخلي‬
‫يجب أن يؤدي التحليل الداخلي إلى تقييم واضح لموارد وإمكانيات المنظمة ‪ ،‬مظاهر‬
‫القوة تطلق على أي أنشطة تؤديها المنظمة بشكل جيد أو أي موارد مميزة تمتلكها ‪ ،‬أما‬
‫نقاط الضعف فهي األنشطة التي ال تؤديها المنظمة بشكل جيد أو الموارد التي تحتاجها‬
‫ولكنها ال تمتلكها‪ ،‬وتكمن القيمة الرئيسية للمنظمة في مهارات اإلبداع واإلمكانيات‬
‫التي تمتلكها والتي تحدد جوانب الكفاءة الرئيسية التنافسية للمنظمة ‪ ،‬وتعتبر ثقافة‬
‫المنظمة هامة في التحليل الداخلي؛ ثقافة الشركة من الممكن أن تعزز أو تعيق األعمال‬
‫اإلستراتيجية ‪ ،‬تحليل ‪ SWOT‬هو تحليل نقاط القوة والضعف للمنظمة والفرص المتاحة‬
‫والمخاطر التي تتعرض لها المنظمة ‪.‬‬
‫• •صياغة االستراتيجيات‬
‫بعد تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والمخاطر يقوم المديرين بتقديم وتقييم البدائل‬
‫اإلستراتيجية واختيار اإلستراتيجية المناسبة‪ ،‬و اإلستراتيجيات تستلزم تعزيز المشاركة‬
‫واألعمال والمستويات الوظيفية‪.‬‬

‫• •تنفيذ اإلستراتيجيات‬
‫تقييم النتائج لمعرفة مدى فعالية اإلستراتيجيات وإذا كان هناك ضرورة إلجراء أي تعديالت‪.‬‬
‫أنواع اإلستراتيجيات التنظيمية‬
‫إستراتيجية التخطيط وتتم على ثالث جوانب مختلفة ومتميزة‪ :‬المشاركة واألعمال و‬
‫التوظيف‪.‬‬
‫• •إستراتيجية الشركة‬
‫تمثل إستراتيجية الشركة إستراتيجية تنظيمية تعمل على تحديد أعمال المنظمة و األعمال‬
‫التي يجب أن تكون في المنظمة وما هي األعمال التي ترغب المنظمة في العمل بها‪ ،‬وما‬
‫الذي تريد القيام به في أعمالها‪ ،‬و يوجد ثالث أنواع رئيسية إلستراتيجيات الشركة‪:‬‬
‫‌أ‪ -‬إستراتيجية النمو وهي إستراتيجية الشركة التي يتم استخدامها في حالة رغبة‬
‫المنظمة في النمو وذلك بزيادة المنتجات المعروضة أو األسواق المستهدفة سواء كان من‬
‫خالل أعمالها الحالية أو من خالل أعمال جديدة ‪.‬‬
‫‌ب‪ -‬إستراتيجية الثبات وهي إستراتيجية الشركة التي تتميز بعدم حدوث تغيير مؤثر فيما‬
‫تقوم به المنظمة في الوقت الحالي‪.‬‬
‫‌ج‪ -‬إستراتيجية التجدد وهي إستراتيجية الشركة المصممة لمعالجة نقاط ضعف المنظمة‬
‫والتي تؤدي إلى إنحفاض معدل األداء ‪ .‬هذا النوع من اإلستراتيجيات يتمثل في نوعان هما‬
‫إستراتيجية تخفيض النفقات وإستراتيجية تعديل المسار‪.‬‬

‫ويستخدم تحليل المحفظة االستثمارية للشركة عندما تتضمن إستراتيجية الشركة‬

‫بالمنظمة العديد من األعمال ويستطيع المديرين إدارة هذا الملف من األعمال باستخدام‬
‫مصفوفة المحفظة االستثمارية للشركة مثل مصفوفة مجموعة بوسطن االستثمارية ‪BCG‬‬
‫‪ matrix‬وهو عبارة عن األداة اإلستراتيجية والتي توجه قرارات توزيع الموارد على أساس‬
‫سوق األوراق المالية ومعدل نمو وحدات األعمال اإلستراتيجية (‪.) SBUs‬‬

‫♦♦إستراتيجية األعمال (المنافسة)‬

‫إستراتيجية األعمال (وتعرف أيضا بإستراتيجية المنافسة) وهي إحدى اإلستراتيجيات‬
‫التنظيمية والتي تركز على كيفية قدرة المنظمة على المنافسة في كل مجال من‬
‫مجاالت أعمالها‪ ،‬الميزة التنافسية تلعب دور هام في صياغة إستراتيجية األعمال‪ ،‬كما‬
‫أنها تحدد الجانب المميز بالمنظمة ‪ ،‬ويمكن الحصول على الميزة التنافسية ألي‬
‫منظمة من خالل كفاءتها األساسية‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫‪Management‬‬
‫في حالة التطبيق الصحيح يمكن للجودة أن تكون الطريق الوحيد لخلق الميزة التنافسية‬
‫المناسبة للمنظمة‪ ،‬و يتعين على المنظمة أن تكون قادرة على دعم ميزتها التنافسية؛‬
‫وبصرف النظر عن التغيرات الرئيسية في النشاط الصناعي للمنظمة‪.‬‬
‫دراسة ميشيل بورتر يشرح كيف يستطيع المديرين خلق و دعم الميزة التنافسية والتي‬
‫من شأنها أن تعطي الشركة أعلى معدل ربح‪ .‬التحليل الصناعي يعتبر خطوة هامة في‬
‫هيكل بورتر ‪ ،‬فهو يقول أنه هناك خمس قوى تنافسية في مجال العمل الصناعي ‪ ،‬وهذه‬
‫القوى الخمس مجتمعة تحدد الجذب الصناعي والربحية‪ ،‬ويقترح بورتر أن الخمس عوامل‬
‫التالية يمكنها تقييم الجذب الصناعي ‪:‬‬
‫‌أ‪ -‬تهديد دخول منافسين جدد‪ :‬ما هو مدى احتمالية دخول منافسين جدد في الصناعة ؟‬
‫يتعين على المديرين تقييم عوائق دخولهم وتتمثل في العوامل التي تحدد مدى السهولة‬
‫أو الصعوبة التي تواجه المنافسين الجدد للدخول في الصناعة‪.‬‬
‫‌ب‪ -‬تهديد توافر البدائل‪ :‬ما هو مدى احتمالية أن تكون المنتجات الصناعية األخرى بديال‬
‫لمنتجات الشركة؟‬
‫‌ج‪ -‬القوة التفاوضية للمشترين ‪ :‬ما هو مقدار القوة التفاوضية لدى المشترين (العمالء)؟‬
‫‌د‪ -‬القوة التفاوضية للموردين‪ :‬ما هو مقدار القوة التفاوضية لدى موردين الشركة؟‬
‫‌ه‪ -‬المنافسة الحالية‪ :‬ما هو مقدار قوة المنافسة الحالية بين الشركات في هذه الصناعة ؟‬

‫طبقا لنصائح بورتر يتعين على المديرين اختيار اإلستراتيجية التي تعطي منظمتهم الميزة‬
‫التنافسية ‪ ،‬وقد حدد بورتر ثالث إستراتيجيات تنافسية عامة وهي اإلستراتيجية التي‬
‫يحددها المديرين معتمدين على قوة المنظمة و الكفاءات األساسية و نقاط الضعف لدى‬
‫منافسيها ‪،‬‬
‫وبناء على التحليل الوارد أعاله يوجد ثالثة أنواع فقط من اإلستراتيجيات العامة متاحة‬
‫للمنظمات لالختيار فيما بينهم وهم ‪:‬‬
‫‌أ‪ -‬إستراتيجية ترشيد النفقات وهي إستراتيجية األعمال أو اإلستراتيجية التنافسية حيث‬
‫تتنافس المنظمة على أساس أقل تكلفة في مجال صناعتها‪.‬‬
‫‌ب‪ -‬إستراتيجية التميز وهي إستراتيجية األعمال أو اإلستراتيجية التنافسية في أي من‬
‫الشركات التي تعرض منتجات مميزة والتي يتم تقييمها على نطاق واسع من العمالء‪.‬‬
‫‌ج‪ -‬إستراتيجية التركيز وهي إستراتيجية األعمال أو اإلستراتيجية التنافسية في أي‬
‫الشركات التي تتبع ميزة التكلفة أو التميز في المجال الصناعي الضيق‪.‬‬
‫ويطلق على المنظمات التي تفتقد القدرة على تنمية ميزة التكلفة األقل أو ميزة التميز‬
‫بأنها (عالقة بالمنتصف)‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫‪Management‬‬

‫♦♦إستراتيجية التوظيف‬
‫وهي اإلستراتيجية المستخدمة في مختلف األقسام الوظيفية بالمنظمة وذلك لدعم‬
‫األعمال أو اإلستراتيجية التنافسية‬

‫االتجاهات الجديدة في االستراتيجيات التنظيمية‬

‫إستراتيجيات األعمال االلكترونية ‪ :‬باستخدام االنترنت أنشأت الشركات قواعد بيانات تمكن‬
‫الموظفين من اإلطالع في أي وقت وفي أي مكان ‪ .‬ويمكن استخدام إستراتيجية األعمال‬
‫اإللكترونية في تطوير استمرارية الميزة التنافسية‪ ،‬و يمكن أيضا استخدامها في وضع‬
‫أسس التميز أو تركيز االهتمام‪.‬‬
‫إستراتيجيات خدمة العمالء‪ :‬هذه اإلستراتيجية تقدم للعمالء ما يريدون وتعمل على‬
‫التواصل الفعال معهم كما تزود الموظفين بتدريبات على خدمة العمالء‪.‬‬
‫إستراتيجية التجديد ‪ :‬وهذه اإلستراتيجية تركز على تجديد المنتجات ويمكن أن تتضمن‬
‫تطبيق االستخدامات الجديدة للتكنولوجيا الحالية ‪.‬‬

‫‪75‬‬
 ‫دبلومة‬
‫إدارة التسويق‬
 ‫‪Marketing‬‬

‫دبلومة إدارة التسويق‬

‫♦♦أهمية التسويق‬
‫لقد دفع العقد األول من القرن الواحد والعشرين العديد من الشركات على االزدهار ماليًا‬
‫من أجل البقاء في مواجهة البيئة االقتصادية التي ال ترحم‪ .‬يلعب التسويق دورًا أساسيًا‬
‫في مواجهة تلك التحديات‪ .‬إن عمليات التمويل والتشغيل والمحاسبة لن تتضح أهميتها‬
‫في الحقيقة بدون وجود طلب كاف على المنتجات والخدمات حتى تتمكن الشركة من‬
‫تحقيق أرباحها‪ .‬بمعنى آخر فإنه يجب أن يكون هناك غطاء علوي يمكن تلك العمليات من‬
‫أن تكون األساس‪ .‬بالتالي فإن النجاح المالي يعتمد غالبًا على القدرة التسويقية‪.‬‬
‫يوجد حاليًا في العديد من الشركات رئيس تنفيذي للتسويق (‪ )CMO‬لوضع التسويق على‬
‫قدم المساواة مع‬
‫باقي المديرين التنفيذيين مثل المدير المالي أو رئيس قسم تقنية المعلومات‪ .‬عندما قام‬
‫اثنان من العاملين‬
‫في دومينوز بيتزا بكونوفر بشمال كارولينا بنشر فيديو يوتيوب لعرض أنفسهم وهم‬
‫يقومون بإعداد‬
‫السندوتشات ووضع الكثير من الجبن وانتهاك المعايير الصحية األخرى فقد تعلم مطعم‬
‫دومينوز بيتزا‬
‫درسًا هامًا حول العالقات العامة واتصاالت العالمة التجارية في العصر الحديث؛ فبمجرد‬
‫أن وجدت الموظفين الذين أدعوا أن الفيديو كان مجرد هفوة وأنه لم يتم تسليم تلك‬
‫السندوتشات قامت الشركة بفصلهم‪ .‬على الرغم من ذلك وفي غضون أيام قليلة كان‬
‫هناك أكثر من مليون تحميل للفيديو ووجود موجة كبيرة من الدعاية السلبية‪ .‬عندما‬
‫أظهرت األبحاث أن مفهوم الجودة لهذه العالمة التجارية قد تحول من اإليجابية إلى السلبية‬
‫في وقت قصير قامت الشركة باتخاذ اإلجراءات الالزمة بشكل قوي من خالل وسائل التواصل‬
‫االجتماعي مثل تويتر ويوتيوب وغيرها‪.‬‬

‫♦♦ما هو التسويق‬
‫تقدم جمعية التسويق األمريكية التعريف الرسمي اآلتي للتسويق‪:‬‬
‫يعبر التسويق عن النشاط ومجموعة من المؤسسات وعمليات اإلنشاء والتواصل والتسليم‬
‫وتبادل العروض ذات القيمة للعمالء والزبائن والشركاء والمجتمع‪.‬‬

‫♦♦إدارة التسويق‬
‫إدارة التسويق هي فن وعلم اختيار األسواق المستهدفة والحصول على العمالء والمحافظة‬
‫عليهم والعمل على زيادتهم من خالل عمليات إقامة وتقديم وتبادل القيمة المميزة‬
‫للعمالء‪.‬‬
‫لقد فوجئ الكثير من الناس عند سماعهم بأن عملية البيع ليست الجزء األكثر أهمية في‬
‫التسويق! إن عملية البيع ليست سوى فرع من فروع عملية التسويق‪.‬‬

‫♦♦ما األشياء التي يتم تسويقها؟‬

‫ƒ ƒالسلع‬
‫تشكل السلع المادية الجزء األكبر في غالبية جهود اإلنتاج والتسويق في معظم البلدان‪.‬‬
‫تقوم الشركات األمريكية كل عام بتسويق مليارات من المعلبات والمأكوالت‬
‫المغلفة الطازجة والمنتجات الغذائية المجمدة وماليين من السيارات والثالجات وأجهزة‬
‫التليفزيون واآلالت وغيرها من الدعائم األساسية في االقتصاد الحديث‪.‬‬

‫‪78‬‬
 ‫‪Marketing‬‬
‫ƒ ƒالخدمات‬
‫كلما تتقدم االقتصاديات كلما تركز نسبة متزايدة من أنشطتها على إنتاج الخدمات‪ .‬يقوم‬
‫االقتصاد األمريكي اليوم بإنتاج نسبة ‪ 30 -70‬ما يعادل نسبة مزيج الخدمات إلى السلع‪ .‬تتضمن‬
‫الخدمات أعمال شركات الطيران والفنادق والشركات والحالقين ومراكز التجميل واألفراد‬
‫القائمين بأعمال الصيانة واإلصالح والمحاسبين والمصرفيين والمحاميين والمهندسين‬
‫واألطباء والمبرمجين واالستشاريين في مجال اإلدارة‪ .‬تقدم العديد من العروض التسويقية‬
‫مزيجًا من السلع والخدمات مثل خدمة توصيل الوجبات السريعة‪.‬‬

‫ƒ ƒالفعاليات‬
‫يقوم المسوقين بتعزيز الفعاليات القائمة في أوقات محددة مثل العروض التجارية الرئيسية‬
‫والعروض الفنية واحتفاالت الذكرى السنوية للشركة‪.‬‬

‫ƒ ƒالخبرات‬
‫خالل عملية تنظيم العديد من الخدمات والسلع يمكن أن تقوم الشركة بتهيئة وتدرج‬
‫تجاربها في السوق‪ .‬قام والت ديزني صاحب المملكة السحرية في العالم بالسماح للعمالء‬
‫بزيارة ممتلكته الخيالية‪ -‬السفينة الخاصة‪ -‬أو المنزل المسكون‪.‬‬
‫يوجد أيضًا سوق للخبرات المطلوبة مثل أسبوع في معسكر البيسبول مع عظماء البيسبول‬
‫المتقاعدين‪ ،‬وكذلك أيضًا معسكر الروك لمدة أربعة أيام ومعسكر لفة الخيال أو القيام‬
‫بتسلق جبل إيفرست‪.‬‬

‫ƒ ƒاألشخاص‬
‫الفنانين والموسيقيين والمديرين التنفيذيين واألطباء والمحامين والممولين البارزين‬
‫وغيرهم من المهنيين يستعينون بمشاهير المسوقين‪ .‬يقوم بعض األفراد بعمل بارع في‬
‫تسويق أنفسهم‪ -‬مثل ديفيد بيكهام وأوبرا وينفري ورولينج ستونز‪ .‬لقد قام المستشار‬
‫اإلداري توم بيترز الحاصل على درجة الماجستير في العالمة التجارية الذاتية بتقديم النصيحة‬
‫لجميع األفراد في أن يكون لديهم عالمة تجارية ذاتية‪.‬‬

‫ƒ ƒاألماكن‬
‫المدن والواليات والمناطق والدول كلها تتنافس لجذب السياح والمقيمين والمصانع‬
‫والمقرات الرئيسية للشركات‪.‬‬

‫ƒ ƒالممتلكات‬
‫تمثل الممتلكات جميع الحقوق غير الملموسة لتملك إما الممتلكات العقارية (العقارات)‬
‫أو الممتلكات المالية (األسهم والسندات)‪ .‬يمكن بيع وشراء تلك الممتلكات وتحتاج‬
‫هذه العمليات التبادلية االستعانة بالتسويق‪ .‬يعمل وكالء العقارات لصالح أصحاب العقارات‬
‫أو البائعين أو يقوموا بشراء وبيع العقارات السكنية أو التجارية‪ .‬تقوم كل من شركات‬
‫االستثمار والبنوك بتسويق األوراق المالية للمستثمرين من المؤسسات واألفراد‪.‬‬

‫ƒ ƒالمنظمات‬
‫تعمل المنظمات على بناء صورة قوية ومواتية وفريدة من نوعها في أذهان الجماهير‬
‫المستهدفة‪.‬‬

‫ƒ ƒاألفكار‬
‫كل عرض سوقي يتضمن فكرة أساسية معينة‪.‬‬
‫يتضح فيما يلي الحاالت الثمانية للطلب‪:‬‬
‫‪ -1‬الطلب السلبي‬
‫ال يحب المستهلكين المنتج وربما يقومون بالدفع حتى يتجنبوه‪.‬‬
‫‪ -2‬الطلب غير الموجود‬
‫قد يكون المستهلكين على جهل بالمنتج أو غير مهتمين به‪.‬‬

‫‪79‬‬
 ‫‪Marketing‬‬
‫‪ -3‬الطلب المستتر‬
‫قد يشترك المستهلكين في وجود حاجة ماسة ال يمكن إشباعها من خالل منتج معين‬
‫موجود‪.‬‬
‫‪ -4‬الطلب المتراجع‬
‫يبدأ المستهلكين في شراء المنتج بدرجة أقل في كثير من األحيان أو ال يقومون بشرائه‬
‫على اإلطالق‪.‬‬
‫‪ -5‬الطلب غير المنتظم‬

‫تختلف مشتريات المستهلكين موسميًا أو شهريًا أو أسبوعيا أو يوميا أو حتى كل ساعة‪.‬‬

‫‪ -6‬الطلب الكامل‬
‫يقوم المستهلكون بدرجة كافية بشراء جميع المنتجات الموجودة في السوق‪.‬‬
‫‪ -7‬الطلب الزائد‬
‫يرغب المزيد من المستهلكين في شراء المنتج بشكل أكثر من حاجتهم‪.‬‬
‫‪ -8‬الطلب الضار‬
‫قد ينجذب بعض المستهلكين تجاه المنتجات التي لها آثار اجتماعية غير مرغوب فيها‪.‬‬
‫ƒ ƒاألسواق‬
‫لقد كانت األسواق عادة المكان التقليدي الذي يتجمع فيه المشترين والبائعين لشراء وبيع‬
‫السلع‪.‬‬
‫لقد وصف الخبراء السوق بأنه مجموعة من المشترين والبائعين يتعاملون في سلعة معينة‬
‫أو فئة معينة من المنتجات (مثل سوق العقارات السكنية أو سوق الحبوب)‪.‬‬
‫يقوم المصنعون الذين يتوجهون ألسواق الموارد (المواد الخام وأسواق العمل وأسواق المال)‬
‫بشراء الموارد وتحويلها لبضائع وخدمات ثم يقومون ببيع المنتجات النهائية للوسطاء‬
‫الذين يقومون ببيعها للمستهلكين‪.‬‬
‫يقوم المستهلكون ببيع العمالة الخاصة بهم ويحصلون على المال الذين يدفعونه مقابل‬
‫الحصول على السلع والخدمات‪ .‬تقوم‬
‫أﺳواق اﻟﻣوارد‬
‫الحكومة بجمع إيرادات الضرائب لشراء‬
‫السلع من المورد والشركة المصنعة واألسواق‬
‫الوسيطة واستخدام تلك السلع والخدمات‬
‫أﺳواق اﻟﻣﺻﻧﻊ‬ ‫اﻷﺳواق‬ ‫أﺳواق اﻟﻣﺳﺗﮭﻠك‬ ‫لتوفير الخدمات العامة‪ .‬يتكون اقتصاد كل‬
‫اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ‬ ‫دولة واالقتصاد العالمي من تفاعل مجموعة‬
‫من األسواق المرتبطة من خالل عمليات التبادل‪.‬‬

‫اﻷﺳواق‬
‫اﻟوﺳﯾطﺔ‬

‫♦♦دليل أسواق المستهلك‬

‫ƒ ƒاألسواق االستهالكية‬
‫تستغرق الشركات التي تروج السلع والخدمات االستهالكية العامة مثل العصائر ومستحضرات‬
‫التجميل و األحذية الرياضية و رحالت الطيران قدر كبير من الوقت لتكوين عالمة تجارية قوية‬
‫وذلك عن طريق تقديم أفضل المنتجات والتعبئة والتغليف مع ضمان توفير السلع و دعمها‬
‫عن طريق استخدام وسائل االتصال وخدمة مضمونة‪.‬‬

‫ƒ ƒاألسواق التجارية‬
‫الشركات التي تروج السلع والخدمات التجارية غالبا ما تواجه التجار المحترفين المتخصصين‬
‫في تقييم العروض التنافسية‪ ،‬و يقوم التجار بشراء السلع إما لتصنيعها أو إلعادة بيعها‬
‫آلخرين مع تحقيق الربح‪ ،‬و يتعين على المسوقين التجاريين توضيح كيف لمنتجاتهم أن‬
‫تساعد في تحقيق أعلى اإليرادات أو أقل التكاليف ‪ ،‬و يمكن للدعاية أن تلعب دور ولكن‬
‫األسعار وقوة المبيعات و سمعة الشركة لهم الدور األكبر في تحقيق ذلك‪.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫‪Marketing‬‬
‫ƒ ƒاألسواق العالمية‬
‫يتعين على الشركات في السوق العالمية تحديد الدول التي ستدخلها و الصفة التي‬
‫ستدخل بها كل دولة (بصفة شركة مصدرة أو مانحة رخصة أو شريك في عمل مشترك‬
‫أو شركة فردية)؛ وكيفية مالئمة السلع والخدمات مع خصائص كل دولة و كيفية تحديد‬
‫سعير المنتجات في مختلف الدول؛ وكيفية تصميم وسائل االتصال لمختلف الثقافات‪ ،‬وهم‬
‫يواجهون متطلبات مختلفة للشراء و وتهيئتها لتتناسب مع الثقافة و اللغة و االختالفات‬
‫القانونية و السياسية و تقلبات العملة‪.‬‬

‫ƒ ƒاألسواق الغير هادفة للربح والحكومية‬

‫تتطلب الشركات التي تبيع للمنظمات ذات القوة الشرائية المحدودة والغير هادفة للربح‬
‫مثل الكنائس والجامعات والمؤسسات الخيرية والهيئات الحكومية الدقة في التسعير‪،‬‬
‫حيث أن أسعار البيع المنخفضة تؤثر على خصائص وصفات البائع وقدرته على تقديم العروض‪.‬‬

‫♦♦المفاهيم األساسية للتسويق‬

‫ƒ ƒاالحتياجات والرغبات والمتطلبات‬
‫االحتياجات هي متطلبات اإلنسان األساسية مثل الهواء والطعام والماء والملبس‬
‫والمسكن ‪ ،‬واإلنسان أيضا بحاجة شديدة إلى التجديد والتعليم والترفيه وهذه االحتياجات‬
‫تصبح رغبات عندما يتم توجيهها إلى أغراض محددة من الممكن أن تلبي االحتياجات‪ .‬فمثال‬
‫يحتاج المستهلك األمريكي إلى الطعام ولكنه قد يرغب في شريحة لحم مع الجبن و‬
‫الشاي المثلج‪ ،‬أما الشخص في أفغانستان يحتاج إلى الطعام ولكنه قد يرغب في األرز مع‬
‫لحم الضأن والجزر‪.‬وهذا يعني أن الرغبات تتشكل باختالف المجتمعات‪ ،‬المتطلبات هي‬
‫رغبات في منتجات محددة مدعومة بالقدرة على دفع قيمتها‪ ،‬فعلى سبيل المثال الكثير‬
‫من الناس يرغبون في شراء السيارة المرسيدس؛ ولكن القليل منهم فقط قادر على أن‬
‫يشتريها ‪ ،‬لذلك يتعين على الشركات قياس ليس فقط كم الناس التي تريد شراء منتجاتها‬
‫ولكن أيضا كم الناس المستعدة والقادرة على شرائها‪.‬‬

‫ƒ ƒأنواع احتياجات العمالء‬

‫‪ .1‬االحتياجات المعلنة‬
‫يرغب العميل في شراء السيارة رخيصة الثمن‪.‬‬
‫‪ .2‬االحتياجات الحقيقية‬
‫يرغب العميل في السيارة التي تكون تكلفة تشغيلها قليلة وليس سعرها األصلي‪.‬‬
‫‪ .3‬االحتياجات غير المعلنة‬
‫يتوقع العميل خدمة جيدة من التاجر‪.‬‬
‫‪ .4‬االحتياجات الترفيهية‬
‫يرغب العمالء في أن يقوم التاجر بإدراج نظام تحديد المواقع والمالحة التلقائي ‪.GPS‬‬
‫‪ .5‬االحتياجات السرية‬
‫يرغب العميل في أن ينظر إليه من قبل أصدقاءه على أنه مستهلك ذكي‪.‬‬

‫ƒ ƒالقطاعات والمراكز و األسواق المستهدفة‬

‫حيث أنه ال يفضل كل األشخاص نفس الحبوب‪ ،‬و المطعم‪ ،‬و الكلية‪ ،‬أو الفيلم‪ ،‬لذلك يبدأ‬
‫المسوقين بتقسيم السوق إلى عدة قطاعات‪ ،‬كما أنهم يحددون ويصورن مجموعات مميزة‬
‫من المشترين الذين من الممكن أن يفضلون أو يرغبون في التنوع في المنتجات والخدمات‬
‫بناء على دراسة االختالفات الجغرافية و النفسية و السلوكية فيما بين المشترين‪ ،‬و بعد‬
‫تحديد قطاعات السوق يقوم المسوقين بتحديد القطاعات التي لها الفرص األكبر لتكون‬
‫هي األسواق المستهدفة‪ ،‬و تطور العروض لكل شركة هو الذي يحدد مكانتها في‬
‫أذهان المشترين المستهدفين كتوصيل بعض الفوائد األساسية‪ ،‬فعلى سبيل المثال‬
‫قيام شركة فولفو بتطوير سياراتها من أجل المشترين الذي يمثل لهم األمان المصدر‬
‫الرئيسي للقلق؛ وضع سياراتها كأءمن سيارة ممكن شراؤها ‪.‬‬

‫‪81‬‬
 ‫‪Marketing‬‬
‫ƒ ƒالعروض والعالمات التجارية‬
‫تتناول الشركات احتياجات العمالء عن طريق طرح اقتراحات بقيمة المنتجات باإلضافة إلى‬
‫تحديد الخدمات التي تلبي هذه االحتياجات‪ ،‬ويمكن تجسيد اقتراحات للقيم غير المادية‬
‫عن طريق العروض والتي من الممكن أن تكون مزيجا من المنتجات والخدمات والمعلومات‬
‫والخبرات‪ .‬العالمة التجارية هي التي يتم عرضها من مصدر معروف‪ ،‬على سبيل المثال إسم‬
‫عالمة تجارية مثل ماكدونالدز تحمل العديد من الروابط في أذهان الناس مثل الهمبورجر‬
‫والنظافة والراحة والخدمة المهذبة وهذه العوامل هي التي تعمل على تشكيل صورتها‬
‫في أذهان العمالء‪ ،‬وتسعى جميع الشركات إلى تكوين صورة عالمة تجارية تجمع العديد‬
‫من الخصائص مثل القوة و المالئمة واسم تجاري متميز بقدر اإلمكان‪.‬‬

‫ƒ ƒقيمة المنتج وتحقيق إرضاء العميل‬

‫يختار المشتري العروض التي يرى أو ترى أنها تحقق له أقصى قيمة‪ ،‬و مجموعة الفوائد‬
‫والتكاليف المادية والغير مادية بالنسبة لها‪ .‬وتعد القيمة هي المدلول الرئيسي للتسويق‬
‫و تتكون مبدئيا من مزيج من الجودة والخدمة والسعر ويطلق عليهم ثالثي القيمة للعمالء‪،‬‬
‫ويتزايد مفهوم القيمة بزيادة الجودة و الخدمة ولكن بنقص السعر‪ ،‬و يمكن النظر إلى‬
‫عملية التسويق على أنها عملية تحديد وإنشاء و نقل المعلومات و توصيل ومراقبة القيمة‬
‫للعميل‪ .‬بينما يعكس تحقيق اإلرضاء حكم الشخص على أداء تميز المنتج فيما يتعلق‬
‫بالتوقعات‪ ،‬فإذا كان األداء ال يرقى إلى مستوى التوقعات فيشعر العميل بخيبة أمل؛ أما‬
‫إذا تطابق مع التوقعات فيشعر العميل بحالة الرضا؛ أما إذا تجاوزتها فسيكون العميل في‬
‫منتهى السعادة‪.‬‬

‫ƒ ƒقنوات التسويق‬
‫من أجل التوصل إلى األسواق المستهدفة يستخدم المسوقين ثالث أنواع من قنوات التسويق‪.‬‬

‫ƒ ƒقنوات االتصاالت‬
‫إرسال واستقبال الرسائل من العمالء المستهدفين و تتضمن الصحف و المجالت و التلفزيون‬
‫و البريد اإللكتروني و التليفون و اللوحات و الملصقات و المنشورات و األقراص المدمجة‬
‫و الوسائل السمعية و شبكة اإلنترنت‪ ،‬باإلضافة إلى ذلك شركات االتصاالت من خالل التوجه‬
‫إلى منافذها التجارية و موقعها على شبكة االنترنت‪.‬‬

‫ƒ ƒقنوات التوزيع‬
‫حيث يتم عرض أو بيع أو توصيل منتج مادي أو خدمة (خدمات) للمشتري أو المستخدم ‪،‬‬
‫وهذه القنوات قد تكون مباشرة عن طريق اإلنترنت و البريد و الهاتف المحمول و التليفون‪،‬‬
‫أو قد تكون غير مباشرة عن طريق الموزعين و تجار الجملة أو تجار التجزئة والوكاالت‬
‫كوسطاء‪.‬‬

‫ƒ ƒالقنوات الخدمية‬
‫و تتضمن المخازن و شركات النقل و البنوك و شركات التأمين‪.‬‬

‫ƒ ƒسلسلة التوريد‬
‫وتعد سلسلة التوريد أطول قناة ممتدة بين المواد خام للمكونات وصوال للمنتج النهائي‬
‫المقدم للمشتري النهائي‪.‬‬

‫ƒ ƒالمنافسة‬
‫تشتمل المنافسة على جميع العروض المتنافسة الفعلية والمحتملة و بدائل المشترين‬
‫المحتملين‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫‪Marketing‬‬

‫♦♦اإلعتبارات‬
‫ƒ ƒالبيئة التسويقية‬
‫البيئة التسويقية تتكون من بيئة العمل والبيئة واسعة النطاق‪ ،‬وبيئة العمل تتضمن الجهات‬
‫العاملة في إنتاج وتوزيع وترويج العروض‪ ،‬حيث يوجد شركات و موردين و موزعين و تجار و‬
‫عمالء مستهدفين‪ ،‬وتتضمن فئة الموردين موردي الخامات و موردي الخدمات‪ ،‬على سبيل‬
‫المثال وكاالت البحوث التسويقية و وكاالت اإلعالن و البنوك و شركات التأمين و شركات‬
‫النقل و المواصالت و شركات االتصاالت‪ ،‬كما تشتمل فئة الموزعين والتجار على الوكاالت‬
‫و وسطاء وكالء الشركات المصنعة وآخرين ممن يسهل إيجاد العمالء وعملية البيع لهم‪.‬‬
‫أما البيئة واسعة النطاق فتتكون من ستة عناصر وهي‪ :‬البيئة السكانية و البيئة االقتصادية‬
‫و البيئة الثقافية للمجتمع و البيئة الطبيعية و البيئة التكنولوجية و البيئة القانونية‬
‫والسياسية‪.‬‬

‫♦♦مفهوم عملية التسويق‬

‫ƒ ƒمفهوم عملية اإلنتاج‬
‫هي واحدة من أقدم المفاهيم في مجال األعمال التجارية وهي تتبنى الرأي الذي يفيد أن‬
‫المستهلكين يفضلون المنتجات المنتشرة على نطاق واسع و غير مكلفة‪ ،‬ويقوم مدراء‬
‫الشركات الموجهة نحو اإلنتاج بالتركيز على تحقيق كفاءة إنتاجية عالية و تكلفة منخفضة‬
‫و التوزيع على نطاق واسع‪ ،‬وهذا التوجه يؤثر في الدول النامية مثل الصين حيث توجد أكبر‬
‫شركة لتصنيع ِأجهزة الكمبيوتر‪( ،‬المالك الرئيسي لمجموعة لينوفو)‪.‬‬
‫ƒ ƒمفهوم المنتج‬
‫ويقترح أن المستهلكين يفضلون المنتج الذي يقدم أعلى جودة وأداء أو المميزات المبتكرة‪.‬‬
‫مفهوم عملية البيع‬
‫تشير إلى أنه إذا تم الفصل بين المستهلكين والشركات فلن يتم شراء ما يكفي من‬
‫منتجات المنظمة‪ .‬يتم ممارسة عملية البيع بشكل أكثر حزمًا مع المنتجات غير المطلوبة‪-‬‬
‫يوجد بعض البضائع التي ال يفكر المشترين عادة في شرائها مثل التأمين‪.‬‬
‫ƒ ƒمفهوم عملية التسويق‬
‫ظهر مفهوم التسويق في منتصف ‪ 1950‬كفلسفة تركيز و إحساس و استجابة لرغبات‬
‫العميل‪ ،‬ومهمتها هي ليست إيجاد العمالء المناسبين لمنتجاتك ولكن إيجاد المنتجات‬
‫المناسبة لعمالئك‪ ،‬فعلى سبيل المثال شركة ‪ Dell‬ال تقوم بإعداد الكمبيوتر من أجل‬
‫السوق المستهدفة؛ ولكن باألحرى فهي تزود أنظمة المنتج بتفصيل المميزات لكل شخص‬
‫و التي يرغب أو ترغب بها في أجهزة الحاسب اآللي‪ ،‬ويتبنى مفهوم التسويق الرأي الذي‬
‫يفيد أن الطريق لتحقيق األهداف التنظيمية بشكل أفضل من المنافسين يتمثل في إنشاء‬
‫و تقديم و توصيل قيمة أفضل للعميل في األسواق المستهدفة‪.‬‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ‪ -‬ﻗﺳم‬ ‫ﻗﻧوات ﺗوﺻﯾل اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫اﻟﺗﺳوﯾﻖ‬ ‫واﻟﺧدﻣﺎت‬
‫♦♦مفهوم التسويق الشامل‬
‫اﻷﻗﺳﺎم اﻷﺧرى‬
‫يرتكز مفهوم التسويق الشامل على تطوير‬
‫اﻟﺗﺳوﯾﻖ اﻟداﺧﻠﻲ‬ ‫اﻟﺗﺳوﯾﻖ اﻟﻣﺗﻛﺎﻣل‬
‫و تصميم و إنجاز برامج التسويق و برامج‬
‫التشغيل و األنشطة التي توضح مدى‬
‫إتساعها و ترابطها‪ ،‬ويقر التسويق الشامل‬
‫اﻟﺗﺳوﯾﻖ‬
‫اﻟﺷﺎﻣل‬ ‫بأهمية كل ما يحدث في عملية التسويق‬
‫و تكوين وجهة نظر شاملة و متكاملة‪.‬‬

‫أداء اﻟﺗﺳوﯾﻖ‬ ‫ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻖ‬

‫إﯾرادات اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‬ ‫ﻗﻧوات اﻟﺗﺳوﯾﻖ‬

‫ﻣﺳﺎھﻣﺔ اﻟﻌﻼﻣﺔ اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‬ ‫اﻟﻌﻣﻼء‬

‫واﻟﻌﻣﻼء‬
‫اﻟﺷرﻛﺎء‬
‫اﻷﺧﻼﻗﯾﺎت ‪ -‬اﻟﺑﯾﺋﺔ‬

‫‪83‬‬
‫اﻟﻘﺎﻧون ‪ -‬اﻟﺗواﺻل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‬
 ‫‪Marketing‬‬

‫♦♦عالقات التسويق‬
‫تهدف إلى بناء عالقات طويلة المدى مرضية للطرفين مع مقومات رئيسية من أجل تحقيق‬
‫الربح و الحفاظ على أعمالهم‪ ،‬و يوجد أربعة مقومات رئيسية لعالقات التسويق و هي‬
‫العمالء و الموظفين و الشركاء في عملية التسويق (القنوات‪ ،‬الموردين‪ ،‬الموزعين‪ ،‬التجار‪،‬‬
‫الوكاالت) و أعضاء من قطاع التمويل (حملة األسهم‪ ،‬المستثمرين‪ ،‬المحللين)‪ ،‬ويتطلب‬
‫تكوين عالقات قوية معهم لفهم قدراتهم و مواردهم و إحتياجتهم و أهدافهم و رغباتهم‪.‬‬

‫♦♦التسويق المتكامل‬
‫يتم تحقيق عملية التسويق المتكاملة عندما يقوم المسوقين بابتكار أنشطة تسويقية‬
‫وتجميع البرامج التسويقية إلنشاء وتوصيل وتقديم القيمة للمستهلكين‪ .‬يتضح من هذا‬
‫المفهوم فكرتان رئيسيتان وهما (‪ )1‬يمكن للعديد من األنشطة المختلفة للتسويق إنشاء‬
‫وتوصيل وتقديم القيمة للمستهلك (‪ )2‬يجب على المسوقين تصميم وتنفيذ أحد األنشطة‬
‫التسويقية مع وضع باقي األنشطة في االعتبار‪.‬‬

‫♦♦عملية التسويق الداخلي‬

‫التسويق الداخلي هو أحد عناصر التسويق الشامل‪ ،‬وهو يهتم بتوظيف وتدريب وتحفيز‬
‫قدرة الموظفين الذين يرغبون في خدمة العمالء بشكل جيد‪ ،‬و هو يضمن أن يتبنى كل فرد‬
‫في المنظمة الموافقة على مبادئ التسويق‪ ،‬وخاصة اإلدارة العليا‪.‬‬

‫♦♦أداء عملية التسويق‬

‫أداء التسويق يتطلب فهم العوائد المالية و غير المالية لألعمال و المجتمع من أنشطة‬
‫وبرامج تسويقية‪ ،‬و يسير كبار المسوقين بمعدل متزايد خلف أرباح المبيعات لفحص بطاقة‬
‫األداء التسويقي و تقييم ما يحدث في نصيبها من السوق و معدل فقدان العمالء و إرضاء‬
‫العمالء و جودة المنتج و مقاييس أخرى‪ ،‬كما أنهم يأخذون بعين االعتبار تأثير القانون و‬
‫األخالق و المجتمع و البيئة في األنشطة والبرامج التسويقية‪.‬‬

‫♦♦مهام إدارة التسويق‬

‫ƒ ƒتطوير خطط إستراتيجيات التسويق‬
‫يجب تطوير وتحديد الخطط التسويقية التي تصف إستراتيجية التسويق و تقدم فن التكتيك‪.‬‬
‫الرؤى التسويقية‬
‫يحتاج المسوقين إلى نظام معلومات تسويقية يعتمد عليه في مراقبة البيئة التسويقية‬
‫عن كثب حتى يتمكن من التقييم المستمر الحتماالت السوق و الطلب المتوقع‪ ،‬و تتكون‬
‫البيئة الصغيرة من كل من يمثل تأثير في قدرتها على اإلنتاج و موردي البيع و وسطاء‬
‫عملية التسويق و العمالء و المنافسين ‪.‬‬
‫وتشتمل بيئتها الصغيرة على القوى السكانية واالقتصادية و المادية و التكنولوجية و‬
‫القوانين السياسية و ثقافة المجتمع و التي تؤثر في المبيعات و األرباح ‪.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫‪Marketing‬‬
‫ƒ ƒالتواصل مع العمالء‬
‫يجب أن يأخذ المسوقين بعين االعتبار كيفية تحقيق أفضل تقييم للسوق المستهدفة التي‬
‫تم إختيارها وتكوين عالقات قوية مربحة طويلة المدى مع العمالء‪ ،‬و للقيام بذلك فهم‬
‫يحتاجون إلى فهم األسواق االستهالكية و معرفة من الذي يقوم بعملية‬
‫الشراء ولماذا؟ و ما هي المميزات و األسعار التي يبحثون عنها و أين يقومون بتسويقها؟‬

‫ƒ ƒبناء اسم تجاري قوي‬

‫يجب أيضا على المسوقين أن يعيروا اهتماما كبيرا للمنافسين و مراقبة تحركاتهم و‬
‫معرفة كيفية ردود أفعالهم السريعة و الحاسمة ‪ -‬وهذا قد يتطلب إتخاذ بعض القرارات‬
‫المفاجئة في أي حالة تحتاج لتوقع كيفية استجابة المنافسين‪.‬‬

‫ƒ ƒصياغة العروض التسويقية‬

‫المنتج هو محور البرنامج التسويقي – يتضمن العرض المادي للشركة في السوق جودة و‬
‫تصميم و مميزات و تغليف المنتج‪.‬‬
‫حسم قرار التسويق مرتبط بالسعر‪ ،‬حيث يجب على المسوقين اتخاذ قرار في أسعار الجملة‬
‫و التجزئة و الخصومات و التخفيضات و شروط االئتمان‪ ،‬ويجب أن تتناسب أسعارهم مع‬
‫القيمة المتوقعة للمنتج المعروض و بخالف ذلك سوف يتجه المشترين للمنتجات المنافسة ‪.‬‬

‫ƒ ƒقيمة التسليم‬
‫يجب أيضا على المسوقين تحديد طريقة التسليم الصحيحة للسوق المستهدف متجسد في‬
‫المنتجات و الخدمات‪ .‬أنشطة القناة تتضمن تعهد الشركة بأن تجعل المنتج في المتناول و‬
‫متاح للعمالء المستهدفين‪ .‬كما يجب على المسوقين تحديد و توظيف عدد من القائمين‬
‫على تسهيل عملية التسويق والربط بينهم وذلك لتغذية السوق المستهدف بمنتجاتهم و‬
‫خدماتهم بكفاءة‪ .‬كما يجب عليهم تفهم األنماط المختلفة من تجار التجزئة و تجار الجملة‬
‫و شركات التوزيع المادي وكيف يتخذون قراراتهم ‪.‬‬

‫ƒ ƒقيمة التواصل‬
‫يجب أيضا على المسوقين التواصل بشكل مالئم مع السوق المستهدف متجسد في‬
‫المنتجات و الخدمات‪ ،‬و هذا سوف يتطلب برنامج متكامل لالتصاالت التسويقية‪ ،‬و التي‬
‫تعظم المساهمة الفردية و الجماعية في جميع أنشطة االتصاالت‪ ،‬كما يحتاج المسوقين إلى‬
‫وضع برامج اتصال جماعي تتكون من الدعاية و عروض الترويج و األحداث و العالقات العامة‪،‬‬
‫كما أنهم يحتاجون أيضا إلى خطة اتصاالت أكثر خصوصية في شكل التسويق المباشر و‬
‫التفاعلي كما في توظيف و تدريب و تحفيز موظفي المبيعات‪.‬‬

‫♦♦تحقيق التنمية الناجحة على المدى الطويل‬

‫يرتكز على تحديد مكانة المنتج في السوق‪ ،‬حيث يجب على المسوقين البدء في تطوير و‬
‫تجربة و إطالق منتج جديد كجزء من رؤيتهم طويلة المدى كما يجب على اإلستراتيجية أن‬
‫تأخذ بعين االعتبار التغيرات والتحديات العالمية ‪.‬‬

‫ƒ ƒالتسويق وحصول العميل على القيمة المرغوبة‬

‫إن مهمة أي نشاط تجاري تتمثل في تسليم القيمة المرغوبة للعميل مع تحقيق معدل‬
‫أرباح معين‪ .‬في ظل االقتصاديات الشديدة التنافس ووجود عدد متزايد من المشترين على‬
‫وعي بدرجة كبيرة و عدد كبير من الخيارات فإنه يمكن للشركة أن تفوز في تلك األجواء عن‬
‫طريق ضبط عملية تسليم واختيار وتقديم وتوصيل أفضل قيمة للعميل‪.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫‪Marketing‬‬
‫ƒ ƒعملية تقديم القيمة المرغوبة للعميل‬
‫وجهة النظر التقليدية للتسويق هي أن الشركة تبدأ بتصنيع األشياء ثم تقوم ببيعها‪،‬‬
‫بجانب احتالل التسويق مكانة في عملية البيع‪ ،‬الشركات التي تؤيد هذه الرؤية لديها فرصة‬
‫أكبر للنجاح في توفير عجز السلع بحيث ال يصعب إرضاء المستهلكين فيما يخص الجودة‬
‫و المميزات أو الشكل – على سبيل المثال السلع األساسية الرئيسية في األسواق النامية‪.‬‬
‫هذه الرؤية التقليدية ال تعمل في حالة توافر أنواع مختلفة من الناس كما في متطلبات و‬
‫تصورات و اختيارات و مقاييس الشراء لدى كل فرد‪ ،‬يجب على المنافس الذكي تصميم و‬
‫تقديم العروض للسوق المستهدفة المحددة بعناية ‪.‬‬

‫يمكننا تقسيم إنشاء القيمة و تتابع التسليم إلى ثالثة مراحل ‪ :‬المرحلة األولى اختيار‬
‫القيمة وتتمثل في (وظيفة التسويق) ما يجب على عملية التسويق القيام به قبل وجود‬
‫المنتج‪ ،‬كما يجب على المسوقين تقسيم السوق و تحديد الهدف المناسب و تطوير مكانة‬
‫قيمة العروض‪ ،‬ويعد بيان « التقسيم و االستهداف و تحديد المكانة « (‪ )STP‬هو خالصة‬
‫إستراتيجية التسويق‪ ،‬المرحلة الثانية‪ :‬هي توفير القيمة‪ ،‬حيث يجب على التسويق تحديد‬
‫مالمح المنتج الخاصة و األسعار و طريقة التوزيع‪ ،‬و تعد مهمة المرحلة الثالثة هي توصيل‬
‫القيمة عن طريق االستفادة من قوة البيع و اإلنترنت و اإلعالنات و أي وسائل اتصاالت أخرى‬
‫لتعزيز و تعريف المنتج‪ ،‬و تبدأ عملية توصيل القيمة قبل وجود المنتج و تستمر خالل التطوير‬
‫و بعد إطالق المنتج‪ ،‬و تؤثر كل مرحلة من هذه المراحل على التكلفة الكلية‪.‬‬

‫♦♦الكفاءات األساسية‬
‫على نحو تقليدي الشركات تمتلك وتسيطر على معظم الموارد التي تدخل في مجال‬
‫أعمالها مثل قوة العمالة و المواد و اآلالت و المعلومات و الطاقة‪ ،‬ولكن في الوقت الحالي‬
‫يوجد العديد من المصادر الخارجية التي تعتبر مصادر أقل انتقادا إذا حققت جودة أفضل أو‬
‫تكلفة أقل‪ ،‬والمغزى هو امتالك و تعزيز الموارد والكفاءات التي تشكل جوهر األعمال‪،‬‬
‫العديد من شركات المنسوجات و الكيماويات و أجهزة الكمبيوتر و اإللكترونيات ال تقوم‬
‫بتصنيع منتجاتها وذلك ألن الشركات المصنعة في الخارج تعد أكثر كفاءة في هذه المهمة‪،‬‬
‫وبدال من ذلك فهي تركز على تصميم وتطوير وتسويق المنتج‪ ،‬و كفاءتها األساسية‪.‬‬

‫ƒ ƒالكفاءات األساسية لها ثالث خصائص‬

‫‪ .1‬الكفاءات األساسية هي مصدر الميزة التنافسية مما يجعلها مساهم هام في تحقيق‬
‫مصلحة العميل‪.‬‬
‫‪ .2‬الكفاءات األساسية لها العديد من االستخدامات في أنواع مختلفة وهائلة من األسواق‪.‬‬
‫‪ .3‬يصعب على المنافسين تقليد الكفاءات األساسية للشركة‪.‬‬

‫ƒ ƒالتخطيط اإلستراتيجي للشركة واألقسام‬

‫بعض الشركات تعطي ألقسام العمل حرية تحديد المبيعات و الربح المستهدف و‬
‫اإلستراتيجيات الخاصة بها‪ ،‬و شركات أخرى تضع األهداف ألقسام العمل و لكن تسمح لهم‬
‫بتطوير اإلستراتيجيات الخاصة بهم‪ ،‬و ال يزال آخرون يقومون بوضع األهداف ويشاركون في‬
‫تطوير إستراتيجيات العمل الفردية للقسم‪ ،‬القيادة العامة لكل الشركات تأخذ على عاتقها‬
‫أربعة أنشطة تخطيطية‪:‬‬
‫‪ .1‬تحديد مهام الشركة‬
‫‪ .2‬إنشاء وحدات األعمال اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ .3‬تخصيص موارد لكل إستراتيجية‪.‬‬
‫‪ .4‬تقييم فرص النمو‪.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫‪Marketing‬‬
‫ƒ ƒتحديد مهام الشركة‬
‫تتواجد كل منظمة إلنجاز شئ ما‪ :‬تصنيع السيارات‪ ،‬إقراض األموال‪ ،‬توفير مسكن ليلي‪ ،‬من‬
‫الممكن أن تتغير المهمة مع مرور الوقت للحصول على مميزات الفرص الجديدة أو إستجابة‬
‫للظروف الجديدة للسوق‪ ،‬على سبيل المثال قامت ‪ Amazon.com‬بتغيير مهمتها من كونها‬
‫أكبر مكتبة عبر اإلنترنت في العالم حيث تطمح أن تصبح أكبر متجر عبر اإلنترنت في العالم‪.‬‬
‫ولتحديد المهمة يجب اإلجابة على األسئلة التقليدية لــ ‪ :Peter Ducker‬ما هو عملنا ؟ من هو‬
‫العميل ؟ ما هي القيمة المرغوبة بالنسبة للعميل؟‬
‫ماذا سيكون وضع عملنا ؟ ما ينبغي أن يكون عليه وضع عملنا ؟‬
‫هذه األسئلة االستطالعية البسيطة من بين أصعب األسئلة التي يمكن للشركة اإلجابة عليها‪.‬‬
‫الشركات الناجحة ترفع قيمتها باستمرار وتجيب عليها‪.‬‬
‫‪ .1‬اإلجابات تركز على عدد محدود من األهداف ‪.‬‬
‫التصريح بأن « نحن نرغب في تقديم المنتجات عالية الجودة‪ ،‬و عرض أفضل الخدمات‪ ،‬و‬
‫تحقيق التوزيع على أوسع نطاق‪ ،‬و البيع بأرخص األسعار اإلجابات تبرز السياسات والقيم‬
‫الرئيسية للشركة‪.‬‬
‫حيث يحدون من حرية التصرف الفردية حتى عمل الموظفين المستمر على القضايا الهامة‪.‬‬

‫‪ .2‬اإلجابات تحدد المجال الرئيسي للمنافسة ضمن المجاالت التي سوف تعمل بها الشركة‪.‬‬
‫‪ .3‬اإلجابات تتناول رؤية طويلة المدى‪.‬‬
‫يجب على اإلدارة تغيير المهمة فقط عندما تخرج عن الموضوع‪.‬‬
‫‪ .4‬تكون اإلجابات موجزة و ال تنسى ومعبرة بقدر اإلمكان‪.‬‬

‫♦♦إنشاء وحدات األعمال اإلستراتيجية‬

‫غالبا ما تعرف الشركات أنفسها من حيث منتجاتها‪ ،‬فمثال شركات تعمل في (تجارة السيارات)‪،‬‬
‫أو في (تجارة المالبس) بينما تعريفات السوق لألعمال التجارية تصف األعمال كعملية إرضاء‬
‫العميل و المنتجات بشكل عابر؛ و االحتياجات األساسية و بقاء مجموعات العمالء‪ ،‬على‬
‫سبيل المثال وسائل النقل هي المتطلبات‪ :‬الحصان والعربة و السيارات و السكك الحديدية‬
‫و خطوط الطيران و السفن و الشاحنات هي المنتجات الي تلبي تلك المتطلبات‪ .‬تحديد‬
‫السوق المستهدف يميل إلى التركيز على بيع المنتج أو الخدمة في السوق الحالي؛ فمثال‬
‫شركة بيبسي قامت بتحديد السوق المستهدف لها بكل من يرغب في شرب المشروبات‬
‫الغازية‪ ،‬و المنافسين بناء على كونهم شركات أخرى للمشروبات الغازية‪ ،‬باإلضافة إلى ذلك‬
‫ترتكز إستراتيجية تحديد السوق أيضا على السوق المحتملة‪ ،‬إذا أخذت شركة بيبسي بعين‬
‫االعتبار كل من قد يرغب في شرب شئ ما ليروي عطشه‪ ،‬فإن مجال منافستها سوف يشمل‬
‫المشروبات الغير غازية و المياه المعبأة بزجاجات و عصائر الفاكهة و الشاي و القهوة‪.‬‬

‫يوجد ثالث خصائص لوحدات األعمال اإلستراتيجية‪:‬‬

‫‪ .1‬وحدات العمل اإلستراتيجية هي عمل منفرد أو مجموعة من األعمال المترابطة و التي‬
‫يمكن التخطيط لها بشكل منفصل عن بقية الشركة‪.‬‬
‫‪ .2‬يوجد لديها مجموعة من المنافسين‪.‬‬
‫‪ .3‬يوجد لديها مدير مسئول عن عملية التخطيط اإلستراتيجي و أداء الربح كما يتحكم في‬
‫معظم العوامل المؤثرة على الربح‪.‬‬

‫‪ -3‬تخصيص الموارد لكل وحدة عمل إستراتيجية‬

‫يتم تحديد وحدات العمل اإلستراتيجية لمرة واحدة حيث يجب على الهيكل اإلداري أن يقرر‬
‫كيفية تخصيص موارد الشركة لكل منها‪ .‬تعدد نماذج لتخطيط المحفظة االستثمارية يؤدي‬
‫أساليب صناعة القرارات االستثمارية ‪.‬‬

‫‪87‬‬
 ‫‪Marketing‬‬
‫‪ -4‬تقييم فرص النمو‬
‫تشمل عملية تقييم فرص النمو القيام التخطيط ألعمال جديدة و تقليص حجم األعمال و‬
‫إنهاء األعمال القديمة‪.‬‬
‫إذا كان هناك فجوة بين المبيعات المتوقعة في المستقبل و المبيعات المخطط لها فإن‬
‫إدارة الشركة تحتاج إلى تطوير أو الحصول على أعمال جديدة لملئ هذه الفجوة‪.‬‬

‫تخطيط إستراتيجية وحدة األعمال‬

‫اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬

‫)ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻔرص‬
‫واﻟﻣﺧﺎطر(‬

‫ﻣﮭﻣﺔ‬ ‫ﺻﯾﺎﻏﺔ‬ ‫ﺻﯾﺎﻏﺔ‬ ‫ﺻﯾﺎﻏﺔ‬ ‫اﻟﺗﻧﻔﯾذ‬ ‫ردود‬

‫‪SWOT‬ﺗﺣﻠﯾل‬
‫اﻟﺷرﻛﺔ‬ ‫اﻟﮭدف‬ ‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ‬ ‫اﻷﻓﻌﺎل‬
‫واﻟرﻗﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫)ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة و‬
‫اﻟﺿﻌف(‬

‫ƒ ƒمهمة الشركة‬
‫تحتاج كل وحدة عمل إلى تحديد مهمتها الخاصة ضمن مهام الشركة‪ ،‬وبالتالي شركة‬
‫معدات إضاءة إستوديوهات التليفزيون قد تحدد مهمتها «كإستهداف إستوديوهات‬
‫التليفزيون الرئيسية وأن تصبح البائع الذي يختارونه للقيام بتقنيات اإلضاءة التي تتمثل في‬
‫األنظمة األكثر تقدما والموثوق بها في إضاءة اإلستوديوهات»‪.‬‬
‫ƒ ƒتحليل مظاهر القوة و نقاط الضعف والفرص والمخاطر (‪)SWOT‬‬
‫يطلق على التقييم الشامل لنقاط القوة و الضعف و الفرص و المخاطر تحليل (‪ )SWOT‬وهو‬
‫وسيلة لمراقبة البيئة الخارجية والبيئة الداخلية للتسويق‪.‬‬

‫ƒ ƒالبيئة الخارجية (الفرص والمخاطر)‬

‫تحليل وحدة األعمال يجب أن يكون وسيلة لمراقبة مظاهر قوة البيئة الصغيرة و العوامل‬
‫الهامة في البيئة الصغيرة والتي تؤثر في قدرتها على تحقيق األرباح‪ ،‬كما يجب إعداد‬
‫منظومة تسويق ذكية لتتبع االتجاهات و التطورات الهامة و أي فرص أو مخاطر تتعلق بها‪.‬‬

‫ƒ ƒالبيئة الداخلية (نقاط القوة و الضعف)‬

‫التحليل هو القيام بإيجاد الفرص الجاذبة وأخر للقدرة على االستفادة منها‪ ،‬حيث يحتاج كل‬
‫عمل إلى تقييم مظاهر القوة ونقاط الضعف الداخلية‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫‪Marketing‬‬
‫ƒ ƒصياغة الهدف‬
‫تقوم الشركة بإجراء تحليل مظاهر القوة و نقاط الضعف و الفرص و المخاطر(‪ )SWOT‬لمرة‬
‫واحدة‪ ،‬و يمكنها أن تنتقل لصياغة الهدف‪ ،‬و تطوير األهداف المحددة لفترة التخطيط‪ ،‬حيث‬
‫تعتبر األهداف هي المقاصد التي يتم تحديدها مع مراعاة القيمة و الوقت‪ ،‬و تسعى معظم‬
‫وحدات األعمال لمزيج من األهداف متضمنة الربحية و نمو المبيعات و تحسين سوق األسهم‬
‫و احتواء الخطر و االبتكار و الشهرة‪ ،‬وتقوم وحدة األعمال بوضع هذه األهداف ثم تديرها عن‬
‫طريق تحديد األهداف (‪.)MBO‬‬
‫للعمل بنظام اإلدارة عن طريق تحديد األهداف يجب أن تواجه أهداف الوحدات أربعة معايير‪:‬‬
‫‪ .1‬يجب أن تكون مرتبة بشكل هرمي من األهم إلى األقل أهمية‪.‬‬
‫‪ .2‬يجب أن تكون األهداف كمية أو معيارية بقدر اإلمكان‪.‬‬
‫‪ .3‬يجب أن تكون األهداف واقعية‪.‬‬
‫‪ .4‬يجب أن تكون األهداف متناسقة؛ فليس من الممكن تحقيق أقصى قدر من المبيعات مع‬
‫أقصى ربح في آن واحد‪.‬‬

‫ƒ ƒصياغة اإلستراتيجية‬
‫تشير األهداف إلى ما تريد وحدة األعمال تحقيقه؛ وتعتبر اإلستراتيجية هي عمل خطة لتحقيق‬
‫هذه األهداف‪ ،‬حيث يجب على كل شركة تصميم إستراتيجيات لتحقيق أهدافها متضمنة‬
‫إستراتيجية التسويق وإستراتيجية التكنولوجيا المتناسقة و إستراتيجية توفير المصادر‪.‬‬

‫ƒ ƒقيادة التكلفة اإلجمالية‬

‫تعمل الشركات على تحقيق أقل تكلفة لإلنتاج و التوزيع ليتمكنوا من التواجد ضمن األسعار‬
‫التنافسية و الفوز بحصة من السوق‪ ،‬فهم يحتاجون مهارات أقل في التسويق‪ ،‬و المشكلة‬
‫هي أن الشركات األخرى عادة ما تنافس على تثبيت أقل تكلفة وتؤذي الشركة التي تبقي‬
‫مستقبلها بالكامل على التكلفة‪.‬‬

‫ƒ ƒتمييز العمالء‬
‫تركز الشركة على تحقيق أفضل أداء في مجال مساعدة العمالء المتميزين و الذي يتم‬
‫تقييمه من قبل جانب كبير من السوق‪ ،‬حيث تسعى الشركة للريادة في الجودة‪ ،‬على‬
‫سبيل المثال يجب تصنيع المنتجات من أفضل العناصر وتجميعها بإتقان و فحصها بعناية و‬
‫توصيل جودتها بشكل فعال‪.‬‬

‫ƒ ƒالتركيز على قطاعات السوق‬

‫تركز الشركة على قسم واحد أو أكثر من قطاعات السوق الضيقة لمعرفته بشكل وثيق‪ ،‬و‬
‫تسعى أيضا للريادة في التكلفة و التميز ضمن حدود الشريحة المستهدفة‪.‬‬
‫صياغة وتطبيق البرنامج التسويقي‬
‫حتى إستراتيجيات التسويق العظيمة من الممكن انهيارها بسبب سوء التطبيق‪ ،‬فإذا قررت‬
‫الوحدة تحقيق الريادة التكنولوجية فإنه يجب تعزيز قسم البحث و التطوير لديها‪ ،‬و جمع‬
‫المعلومات التكنولوجية و تطوير المنتجات المتقدمة و التدريب المتخصص لقوة موظفي‬
‫المبيعات و الوصول إلى الريادة التكنولوجية‪.‬‬

‫ƒ ƒردود األفعال و الرقابة‬

‫مالئمة إستراتيجية الشركة مع البيئة سوف تتراجع ال محالة وذلك بسبب التغيرات في البيئة‬
‫السوقية بشكل أسرع من استراتيجيات الشركة لذلك ربما تبقى كفاءة الشركة وبعدها‬
‫تفقد فعاليتها‪.‬‬

‫ƒ ƒخطة التسويق‬
‫هي وثيقة مكتوبة تلخص ما اكتسبه المسوق فيما يخص السوق و تشير إلى كيفية‬
‫عملية التخطيط بالشركة للوصول إلى أهدافها التسويقية‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫‪Marketing‬‬
‫ƒ ƒمحتويات خطة التسويق‬
‫الملخص التنفيذي وجدول المحتوى‬
‫يجب أن تبدأ خطة التسويق بجدول المحتويات و ملخص موجز لإلدارة العليا لألهداف و‬
‫التوصيات الرئيسية‪.‬‬

‫ƒ ƒتحليل الموقف‬
‫يعرض هذا القسم المعلومات األساسية فيما يتعلق بالمبيعات و السوق و المنافسين و‬
‫القوى المختلفة في البيئة الصغيرة‪ ،‬كيف يمكننا تحديد السوق ‪ ،‬ما هو مدى ضخامته‬
‫و ما مدى سرعة نموه؟ و ما هي االتجاهات ذات الصلة و القضايا الحرجة؟ و الشركة سوف‬
‫تستخدم جميع هذه المعلومات إلجراء تحليل مظاهر القوة و نقاط الضعف و الفرص و‬
‫المخاطر‪.‬‬

‫ƒ ƒإستراتيجية التسويق‬
‫وفيها يقوم مدير التسويق بتحديد المهمة وهي األهداف التسويقية و المالية‪ ،‬و احتياجات‬
‫السوق بغرض تلبيتها وكذلك تحديد المكانة التنافسية‪ ،‬و تعبر كل هذه المتطلبات‬
‫مساهمات من مجاالت أخرى مثل المشتريات و التصنيع و المبيعات و التمويل و الموارد‬
‫البشرية‪.‬‬

‫ƒ ƒالتوقعات المالية‬
‫تشتمل التوقعات المالية على التنبؤ بالمبيعات و التنبؤ بالمصروفات و تحليل نقطة‬
‫التعادل‪ ،‬على جانب اإليرادات يكون المتوقع حجم المبيعات خالل الشهر و فئة المنتج‪ ،‬و‬
‫على جانب المصروفات يتم توقع تكاليف عملية التسويق و تقسيمها إلى فئات أكثر دقة‪.‬‬

‫ƒ ƒضوابط عملية التنفيذ‬

‫يحدد القسم األخير ضوابط مراقبة و تنظيم عملية تنفيذ الخطة‪ ،‬عادة ما يتم تحديد األهداف‬
‫و الموازنة دوريا عن كل شهر أو ربع سنويا‪ ،‬لذلك تتمكن اإلدارة من فحص نتائج كل فترة و‬
‫اتخاذ اإلجراءات التصحيحية حسب الحاجة‪ ،‬و تشتمل بعض المنظمات على خطط للطوارئ‪.‬‬

‫♦♦نموذج خطة التسويق‬

‫ƒ ƒالملخص التنفيذي‬
‫تعد شركة بيجاسوس الرياضية العالمية هي بداية تصنيع ملحقات الزالجات لما بعد البيع‪،‬‬
‫و باإلضافة إلى تصنيع منتجات ما بعد البيع تقوم شركة بيجاسوس بتطوير سياحة التزلج‬
‫و هي خدمة اصطحاب العمالء للخارج باالشتراك مع معارض الزالجات المحلية‪ ،‬و توفر لهم‬
‫أثناء التزلج في أوقات ما بعد الظهيرة استخدام الزالجات و بعض الملحقات األخرى من إنتاج‬
‫بيجاسوس مثل أشرعة الزالجات‪ .‬سوق ملحقات الزالجات لما بعد البيع يلقى تجاهل كبير‪،‬‬
‫بالرغم من أن هناك العديد من الشركات الكبيرة المصنعة للزالجات‪ ،‬إال أنه لم يتم التطرق‬
‫لسوق الملحقات‪ ،‬و هذا يوفر لشركة بيجاسوس فرصة رائعة للتوسع في السوق‪ ،‬و في‬
‫الوقت الحالي تعتبر رياضة التزحلق على الجليد في حالة ازدهار‪ ،‬كما أن أغلب المتزلجين‬
‫يقوموا برياضة التزلج للترفيه‪ ،‬إال أن هناك تزايد في عدد المسابقات التي تتضمن توجيه الفرق‬
‫للمسابقات مثل هوكي الجليد باإلضافة إلى المسابقات الفردية مثل سباقات سرعة التزلج‪.‬‬
‫و سوف تعمل شركة بيجاسوس لتنمية هذه األسواق و تطوير سوق االنتقال عن طريق التزلج‬
‫و هو االستخدام األكثر منفعة للتزلج‪ .‬العديد من منتجات بيجاسوس التي يتم تطويرها‬
‫حاليا في انتظار الحصول على براءات االختراع‪ ،‬و تشير األبحاث التسويقية المحلية إلى أن‬
‫هناك طلبات كبيرة جدا على هذه المنتجات‪ ،‬و سوف تحقق شركة بيجاسوس إختراق سريع‬
‫و مؤثر في السوق و ذلك من خالل نموذج أعمال ثابت و تخطيط طويل المدى و فريق‬
‫إدارة قوي لديه القدرة على إنجاز هذه المهمة‪ .‬المسئولين الثالث بفريق اإلدارة بالشركة‬
‫يجمعون ما بين الخبرة الشخصية و الخبرة في مجال التصنيع ألكثر من ‪ 30‬سنة‪،‬‬

‫‪90‬‬
 ‫‪Marketing‬‬
‫و هذه الخبرة الواسعة توفر لشركة بيجاسوس المعلومات التي تستند إلى المالحظة‬
‫و التجربة باإلضافة إلى الرغبة في تزويد سوق التزلج بمنتجات ما بعد البيع التي تشتد‬
‫الحاجة إليها‪ .‬وفي البداية سوف تقوم شركة بيجاسوس ببيع منتجاتها عن طريق موقعها‬
‫اإللكتروني‪ ،‬و سوف يمنح أسلوب «ديل» الموجه إلى المستهلك لشركة بيجاسوس الفرصة‬
‫لتحقيق أعلى هوامش و الحفاظ على عالقة وثيقة مع العمالء‪ ،‬و هذه العالقة ضرورية‬
‫إلنتاج المنتجات المطلوبة فعليا في السوق‪ .‬و بحلول نهاية هذا العام سوف تقوم شركة‬
‫بيجاسوس أيضا بتطوير العالقات مع مختلف متاجر الزالجات كما أنها سوف تقوم ببيع بعض‬
‫منتجاتها من خالل تجار التجزئة‪.‬‬

‫ƒ ƒتحليل المواقف‬
‫بدخول شركة بيجاسوس عامها األول في التشغيل حازت منتجاتها على قبوال حسنا‪ ،‬و‬
‫سوف يكون التسويق عامال رئيسيا في تطوير اإلسم التجاري و التعريف بالمنتج باإلضافة‬
‫إلى توسع قاعدة العمالء‪ ،‬وتقدم شركة بيجاسوس العالمية أنواع مختلفة و متعددة من‬
‫إكسسوارات ما بعد البيع للتزلج لخدمة تنمية صناعة التزلج المباشرة‪.‬‬

‫ƒ ƒملخص السوق‬
‫تمتلك شركة بيجاسوس معلومات جيدة عن السوق و تعرف العديد من الخصائص الشائعة‬
‫للمستهلك‪ ،‬و هذه المعلومات سوف تزيد من قدر تفهمها لمن تقدم لهم خدماتها‪ ،‬و ما‬
‫هي احتياجاتهم الخاصة‪ ،‬و كيف يمكنها تحقيق التواصل معهم بشكل أفضل‪.‬‬
‫األسواق المستهدفة‬
‫‪ -‬أسواق السلع الترفيهية‬
‫‪ -‬اللياقة البدنية‬
‫‪ -‬السرعة‬
‫‪ -‬الهوكي‬
‫‪Extreme -‬‬

‫ƒ ƒالخصائص السكانية للسوق‬

‫المواصفات األساسية لعميل شركة بيجاسوس النموذجي تتكون من العوامل الجغرافية و‬
‫السكانية و السلوكية التالية‪:‬‬
‫العوامل الجغرافية‬
‫‪ -‬بيجاسوس ليس لديها تحديد لمجال جغرافي مستهدف‪ ،‬و باالستفادة من اتساع مدى‬
‫اإلنترنت و تعدد خدمات التوصيل‪ ،‬يمكن لبيجاسوس تقديم خدماتها للعمالء على الصعيدين‬
‫المحلي و الدولي‪.‬‬
‫‪ -‬إجمالي عدد السكان المستهدفين هو ‪ 31‬مليون مستخدم‪.‬‬

‫ƒ ƒالخصائص السكانية‬
‫‪ -‬هناك نسبة متساوية تقريبا من المستخدمين الذكور و اإلناث‪.‬‬
‫‪ -‬األعمار ما بين ‪ 46 : 13‬سنة‪ ،‬نسبة ‪ %48‬منهم ما بين ‪ 34 : 23‬سنة‪ ،‬مستخدمي األلعاب الترفيهية‬
‫يميلون إلى تغطية المدى األكثر اتساعا من الفئات العمرية متضمنا صغار المستخدمين‬
‫مرورا بالبالغين النشطين‪ .‬و مستخدمي ألعاب اللياقة البدنية يميلون لتكون األعمار ما بين‬
‫‪ 40 : 20‬سنة ‪ .‬أما مستخدمي ألعاب السرعة يميلون لتكون أعمارهم في نهاية العشرينيات‬
‫وأوائل الثالثينيات‪.‬‬
‫العبي الهوكي تكون أعمارهم بشكل عام في سن المراهقة و حتى نهاية العشرينيات‪،‬‬
‫القسم المتبقي (‪ )extreme‬تكون أعمارهم مماثلة ألعمار العبي الهوكي‪.‬‬
‫‪ -‬المستخدمين من هم أعمارهم أكبر من ‪ 20‬سنة‪ %65 ،‬منهم تحت درجة التخرج الجامعي‬
‫أو الدورات الدراسية‪.‬‬
‫‪ -‬المستخدمين البالغين لديهم متوسط دخل شخصي ‪ 47000‬دوالر‪.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫‪Marketing‬‬
‫ƒ ƒالعوامل السلوكية‬
‫‪ -‬المستخدمين يستمتعون بالقيام بأنشطة اللياقة البدنية ليس كوسيلة و لكن كنشاط‬
‫ممتع جوهريا في حد ذاته‪.‬‬
‫‪ -‬المستخدمين ينفقون المال على األدوات و المعدات الرياضية النموذجية‪.‬‬
‫‪ -‬المستخدمين لديهم أساليب حياة نشطة و التي تتضمن نوعا من الترفيه على األقل من‬
‫مرتين إلى ثالث مرات إسبوعيا‪.‬‬

‫♦♦األسواق‬
‫تحتاج شركة بيجاسوس لتزويد منظومة التزحلق على الجليد بمجموعة كبيرة من‬
‫الملحقات لجميع أنواع الزالجات‪ .‬و تسعى الشركة لتحقيق المميزات التالية و التي تكون‬
‫مهمة بالنسبة لعمالئها‪:‬‬
‫‪ -‬دقة الجودة‪ :‬العمالء يعملون بجدية للحصول على أموالهم و ال يستمتعون في حالة صرفها‬
‫على السلع اإلستهالكية و التي تعمل فقط لمدة عام أو عامين‪.‬‬
‫‪ -‬تصاميم مدروسة جيدا‪ :‬سوق معدات التزلج ال يندرج تحت مسمى المنتجات المدروسة‬
‫جيدا و التي تخدم إحتياجات المتزلجين‪ .‬خبرة بيجاسوس في مجال التصنيع و اإلخالص‬
‫الشخصي لهذه الرياضة سوف يزودها بالمعلومات المطلوبة إلنتاج المنتجات المصممة عن‬
‫طريق المصنع ذاته‪.‬‬
‫‪ -‬خدمة العمالء‪ :‬الخدمة المثالية تتطلب إنشاء أعمال مستديمة و التي لديها قاعدة العمالء‬
‫األوفياء‪.‬‬

‫ƒ ƒإتجاهات السوق‬
‫شركة بيجاسوس سوف تكتسب شهرتها عن طريق تصنيع المنتجات التي لم تكن متوفرة‬
‫للمتزلجين فيما مضى‪ ،‬ففي الماضي كان التركيز على بيع الزالجات و القليل جدا من قطع‬
‫الغيار‪ ،‬و عدد المتزلجين لم يكن مقيد بأي دولة فردية‪ ،‬أو قارة‪ ،‬أو فئة عمرية‪ ،‬لذلك فهناك‬
‫سوق عالمية‪ ،‬وتمتلك بيجاسوس منتجات تقريبا لكل مجموعة من المتزلجين‪ ،‬و تعد‬
‫الشريحة األسرع نموا في هذه الرياضة هي مجموعة المتزلج الالئق بدنيا‪ ،‬لذلك سيتم توجيه‬
‫التسويق نحو هذه المجموعة‪ .‬أحذية التزلج المزودة بشفرة سوف تمكن المستخدمين من‬
‫دخول المؤسسات دون الحاجة إلى نزع الزالجات الخاصة بهم‪ ،‬وهذه األحذية سوف تهدف إلى‬
‫المتزلج للترفيه و هي الشريحة األكبر‪ .‬وعلى الجانب اآلخر تمثل وسائل التزلج أهمية كبيرة‬
‫للجميع‪،‬‬

‫و سوف تحقق أيضا رياضة التزلج نموا سريعا من خالل التزلج الشراعي‪ ،‬و هذه الرياضة تكون‬
‫مبدئيا للمتزلج المتوسط و المتقدم و تكون إحتماالت نموها هائلة‪ ،‬و قد تم بيع األشرعة‬
‫التي قامت شركة بيجاسوس بتصنيعها في أوروبا‪ ،‬بإتباع نمط مشابه للتزلج على المياه‬
‫حيث نشأت رياضة التزلج على المياه في سانتا مونيكا و لكن لم تنطلق حتى نمت فعليا‬
‫بشكل كبير في أوروبا‪.‬‬

‫ƒ ƒنمو السوق‬
‫مع تراجع أسعار الزالجات بسبب المنافسة من قبل العديد من شركات تصنيع الزالجات‪ ،‬و‬
‫على الرغم من تباطؤ حركة المبيعات في بعض األسواق إال أنه كان السوق ينمو بثبات في‬
‫جميع أنحاء العالم‪ ،‬إحصائيات النمو لعام ‪ 2007‬قد تم تقديرها لتكون أكثر من ‪ 35‬مليون‬
‫وحدة‪ ،‬فالمزيد والمزيد من الناس يكتشوفون وفي العديد من الحاالت يعيدون إكتشاف‬
‫الفوائد الصحية و المتعة في رياضة التزلج‪.‬‬

‫ƒتحليل مظاهر القوة ونقاط الضعف والفرص والمخاطر (‪)SWOT‬‬ ‫ƒ‬

‫تحليل ‪ SWOT‬التالي يجسد مظاهر القوة و نقاط الضعف في الشركة و يصف الفرص و‬
‫المخاطر التي تواجه شركة بيجاسوس‪.‬‬

‫‪92‬‬
 ‫‪Marketing‬‬
‫مظاهر القوة‬
‫‪ -‬عمق الخبرة والفطنة في مجال التصنيع‪.‬‬
‫‪ -‬إبداع مصممي المنتج عمليا‪.‬‬
‫‪The use of a highly efficient, flexible business model utilizing direct customer sales and -‬‬
‫‪distribution‬‬

‫نقاط الضعف‬
‫‪ -‬اإلعتماد على رأس المال الخارجي الالزم لنمو األعمال‪.‬‬
‫‪ -‬العجز في تجار التجزئة الذين يمكنهم العمل وجها لوجه مع العميل إلنشاء اإلسم التجاري‬
‫و التعريف بالمنتج‪.‬‬
‫‪ -‬صعوبة تطوير التعريف باإلسم التجاري كبداية للشركة‪.‬‬

‫الفرص‬
‫‪ -‬المشاركة ضمن النشاط الصناعي المتنامي‪.‬‬
‫‪ -‬إنخفاض تكاليف المنتج من خالل تقليل الحجم‪.‬‬
‫‪ -‬القدرة على حشد الجهود التسويقية للمشاركين اآلخرين في الصناعة و ذلك للمساعدة‬
‫على نمو السوق العام‪.‬‬

‫التهديدات‬
‫‪ -‬المنافسة الفعلية ‪ /‬المحتملة من المشاركين فعليا في السوق‪.‬‬
‫‪ -‬األزمة اإلقتصادية قد يكون لها تأثير سلبي على إنفاق الناس من الدخل التقديري على‬
‫اللياقة البدنية ‪ /‬المنتجات الترفيهية‪.‬‬
‫‪ -‬إطالق دراسة تشكك في أمان رياضة التزلج أو عدم القدرة على منع الصدمات الكبيرة‬
‫الناتجة عن رياضة التزلج‪.‬‬

‫المنافسة‬
‫شركة بيجاسوس الرياضية العالمية تقوم بتشكيل السوق الخاص بها‪ ،‬فبالرغم من أن‬
‫هناك عدد قليل من الشركات التي تقوم بتصنيع األشرعة و الشرائح إال أن هناك القليل من‬
‫المتزلجين يقومون باستخدامها‪ ،‬و تعد بيجاسوس هي اإلسم التجاري الوحيد الذي تم‬
‫تصميمه بشكل صحيح من وإلى المتزلجين‪ .‬القليل من األشرعة المنافسة الموجودة في‬
‫السوق لم يتم تصميمها للزالجات ولكن صممت للتزلج على الماء أو أللواح التزلج‪.‬‬
‫في حالة الشرائح تكون عملية التخزين والتحميل غير فعلية‪ ،‬هناك العديد من المنافسين‬
‫الغير مباشرين الذين هم مصنعين فعليين للزالجات‪ ،‬و بعد عدة سنوات في السوق تصبح هذه‬
‫الشركات المنافسين المباشرين عن طريق تصنيع ملحقات للزالجات التي قامت بتصنيعها‪.‬‬

‫المنتجات المعروضة‬
‫وفي الوقت الحالي تعرض شركة بيجاسوس الرياضية العالمية العديد من المنتجات‪:‬‬
‫‪ -‬والمنتج األول الذي تم تطويره هو أحذية التزلج حيث تم تزويدها بغطاء للعجالت و إطار‬
‫للزالجات و الذي يمكن المتزلجين من دخول األماكن والتي عادة ال يسمح لهم بدخولها‬
‫أثناء إرتداء الزالجات‪.‬‬

‫تأتي أحذية التزلج مع حقيبة صغيرة و حزام و التي تغيرت كأداة جيدة التصميم لحمل‬
‫الزالجة‪.‬‬
‫‪ -‬والمنتج الثاني هو أشرعة الزالجات‪:‬‬
‫و هذه األشرعة صممت خصيصا لالستخدام أثناء التزلج‪.‬‬
‫و تشير ردود األفعال التي تلقتها شركة بيجاسوس إلى أن التزلج الشراعي من الممكن أ ن‬
‫يصبح رياضة واسعة االنتشار‪.‬‬
‫و في الوقت الحالي قد أحرز المؤشر التجاري لهذا المنتج تقدما‪.‬‬

‫‪93‬‬
 ‫‪Marketing‬‬
‫‪ -‬والمنتج الثالث هو عبارة عن ملحقات مساعدة للتزلج سوف يتم إنتاجها قبل نهاية هذا‬
‫العام‪ ،‬وهي عبارة عن تصميمات أخرى للمنتجات قيد التطوير و لكن لن يتم اإلفصاح عنها‬
‫لتتمكن شركة بيجاسوس من حمايتها خالل فترة إنتظار الحصول على براءة االختراع‪.‬‬

‫مفاتيح النجاح‬
‫مفاتيح نجاح كل شركة تتمثل في تصميم و تصنيع المنتج الذي يلبي احتياجات السوق‪ ،‬و‬
‫باإلضافة إلى ذلك يجب على شركة بيجاسوس أن تضمن الرضا التام للعميل‪ ،‬و إذا تحققت‬
‫هذه المفاتيح سوف تصبح الشركة قادرة على تحقيق األرباح و االستمرارية‪.‬‬

‫المشكالت الحرجة‬
‫تعتبر شركة بيجاسوس ال تزال في المراحل المبكرة في بداية أعمالها‪ ،‬و تتمثل المشكالت‬
‫الحرجة لشركة بيجاسوس في ‪:‬‬
‫‪ -‬إثبات نفسها كشركة رائدة في مجال صناعة الملحقات الخاصة برياضة التزلج‪.‬‬
‫‪ -‬السعي للتحكم في عملية النمو و التي تفترض أن ال تزيد مصروفات الرواتب على قيمة‬
‫اإليرادات و هذا سوف يساعدها في مواجهة الركود‪.‬‬
‫‪ -‬مراقبة رضا العمالء بشكل مستمر تضمن أن إستراتيجية النمو لن تقبل أبدا بحل وسط‬
‫فيما يخص مستويات خدمة العمالء و إرضائهم‪.‬‬

‫♦♦إستراتيجية التسويق‬
‫المفتاح إلستراتيجية التسويق هو التركيز على المتزلجين بهدف السباقات و الصحة و‬
‫اللياقة البدنية و للترفيه‪ ،‬و من الممكن لشركة بيجاسوس أن تغطي حوالي ‪ % 80‬من سوق‬
‫أدوات التزلج و ذلك ألنها تقوم بتصنيع منتجات مهيأة بالنسبة لكل قطاع‪ ،‬كما أنها قادرة‬
‫على مخاطبة جميع القطاعات المختلفة داخل حدود السوق و ذلك ألنه وعلى الرغم من‬
‫أن كل قطاع مختلف من حيث مستخدميه و تجهيزاته إال أن منتجاتها تتناسب مع جميع‬
‫القطاعات‪.‬‬

‫ƒ ƒ المهمة‬
‫مهمة شركة بييجاسوس الرياضية العالمية هي تزويد العمالء بأجود األنواع المتاحة من‬
‫ملحقات التزلج‪ « ،‬نحن نتواجد لجذب العمالء و الحفاظ عليهم‪ ،‬مع اإللتزام الصارم بضمان‬
‫نجاح هذا المبدأ‪ ،‬و العمل على أن تتجاوز خدماتنا و منتجاتنا جميع توقعات العمالء‪« .‬‬

‫ƒ ƒأهداف التسويق‬
‫‪ -‬إستمرار إيجابية معدل النمو ربع سنويا (على الرغم من أنماط البيع الموسمية)‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق معدل زيادة ثابت في إختراق السوق‪.‬‬
‫‪ -‬تخفيض تكاليف الشراء للعمالء بنسبة ‪ %1.5‬ربع سنويا‪.‬‬

‫ƒ ƒاألهداف المالية‬
‫‪ -‬زيادة هامش الربح بنسبة ‪ %1‬ربع سنويا من خالل الكفاءة واالقتصاد في مستوى المكاسب‪.‬‬
‫‪ -‬دوام البحث المؤثر و تطوير الميزانية (كنسبة مئوية مرتبطة بالمبيعات) لدعم تطوير‬
‫المنتج في المستقبل‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق ضعف أو ثالث أضعاف رقم معدل نمو الثالث سنوات األولى‪.‬‬

‫‪94‬‬
 ‫‪Marketing‬‬
‫ƒ ƒاألسواق المستهدفة‬
‫مع سوق عالمية للتزلج و التي تتضمن أكثر من ‪ 31‬مليون مستخدم و الذي ينمو بثبات‬
‫(اإلحصائيات الصادرة عن رابطة مصنعي السلع الرياضية) إخذت مكان مناسب في السوق‪،‬‬
‫حيث تهدف شركة بيجاسوس إلى توسيع نطاق هذا السوق من خالل دعم رياضة التزلج‬
‫الشراعي و هي رياضة جديدة و التي تحظى بشعبية كبيرة في كل من سانتا مونيكا‬
‫و شاطئ فينيسا في كاليفورنيا‪ ،‬و تشير دراسة رابطة مصنعي السلع الرياضية إلى أن‬
‫التزلج في الوقت الحالي يلقى مشاركات أكثر من كرة القدم و البيسبول و التزحلق‬
‫والتزلج على الجليد مجتمعين‪ ،‬و يتم تقسيم المشاركة في التزلج على النحو التالي ‪%1+ :‬‬
‫السرعة (متزايد)‪ %8 ،‬الهوكي (تراجع)‪ %7 ،‬المتطرفة ‪ /‬العنيفة (تراجع)‪ %22 ،‬اللياقة البدنية (‪7‬‬
‫مليون تقريبا – األسرع نموا)‪ ،‬و ‪ %61‬الترفيهية (للمرات األولى)‪ ،‬منتجات بيجاسوس تهدف إلى‬
‫مجموعات اللياقة البدنية و الترفيهية و ذلك ألنهم األسرع نموا‪ ،‬و هذه المجموعات تسخر‬
‫نفسها في إتجاه الصحة و اللياقة البدنية و المشاركة‪ ،‬كما يمكنها أن تنمو بسهولة لتصل‬
‫إلى ‪( %85‬أو ‪ 26‬مليون) من السوق في الخمس سنوات القادمة‪.‬‬

‫ƒ ƒ مكانة العالمة التجارية‬

‫شركة بيجاسوس سوف تضع نفسها كشركة رائدة في مجال تصنيع ملحقات ما بعد البيع‬
‫الخاصة بالتزلج‪ ،‬و سوف تتحقق هذه المكانة من خالل رفعها لحد المنافسة‪ :‬عن طريق الخبرة‬
‫و الشغف بمجال الصناعة‪ .‬وتعد بيجاسوس شركة تصنيع زالجات تم تشكيلها عن طريق‬
‫المتزلجين وإلى المتزلجين‪ ،‬وقد اعتادت إدارة الشركة على استخدام الخبرة الواسعة و‬
‫الشغف الشخصي لهذه الرياضة و ذلك لتطوير و ابتكار ملحقات نافعة لمدى واسع من‬
‫المتزلجين‪.‬‬

‫ƒ ƒاإلستراتيجيات‬
‫الهدف الوحيد هو وضع شركة بيجاسوس كشركة رائدة في مجال تصنيع إكسسوارات‬
‫التزلج و التي تخدم السوق المحلية فضال عن السوق العالمية‪ ،‬وسوف تسعى إستراتيجية‬
‫التسويق إلى أول تكوين لوعي المستهلك فيما يتعلق بالمنتجات و الخدمات التي تقدمها‬
‫و بعد ذلك تطوير قاعدة العمالء‪ ،‬و الرسالة التي تسعى بيجاسوس للوصول إليها هي‬
‫تقديم أفضل تصميم و ملحقات تزلج أكثر فائدة‪ ،‬وسوف يتم الوصول لهذه الرسالة من خالل‬
‫عدة طرق‪ :‬الطريقة األولى سوف تكون الموقع اإللكتروني لشركة بيجاسوس و الذي سيوفر‬
‫مصدرا غنيا للمعلومات عن المنتجات و تقديم فرص الشراء للمستهلكين‪ ،‬كما سيتم‬
‫استثمار الكثير من الوقت و المال في الموقع لتوفير العمالء مع تفهم اإلحترافية الكاملة و‬
‫المنفعة لمنتجات و خدمات بيجاسوس‪ .‬الطريقة الثانية سوف تكون وضع اإلعالنات في العديد‬
‫من المجالت الصناعية‪ ،‬حيث أنه يتم دعم صناعة الزالجات من قبل العديد من المجالت الالمعة‬
‫و المصممة لدعم الصناعة كليا‪ ،‬وباإلضافة إلى ذلك عدد من المجالت الدورية الصغيرة التي‬
‫تخدم القطاع األصغر في السوق ضمن صناعة الزالجات‪ .‬والطريقة األخيرة من وسائل التواصل‬
‫هي استخدام كتيب المبيعات المطبوع حيث أن طريقتي التسويق التي سبق ذكرهم‬
‫أعاله سوف تنشئ الطلب على كتيب المبيعات و الذي سوف يتم إرساله إلى العميل و‬
‫سوف تكون تكلفة كتيب اإلعالنات ضئيلة و ذلك ألنه سوف يتم استخدام المعلومات التي‬
‫تم جمعها فعليا من الموقع اإللكتروني‪.‬‬

‫ƒ ƒبرامج التسويق‬
‫يتألف برنامج التسويق الخاص بشركة بيجاسوس من األساليب التالية‪ :‬إسلوب التسعير‪،‬‬
‫أسلوب التوزيع‪ ،‬أسلوب اإلعالن‪ ،‬األسلوب الترويجي و خدمة العمالء‪.‬‬
‫• أسلوب التسعير‪ :‬و هو سوف يستند على أساس سعر التجزئة لكل منتج‪.‬‬
‫• أسلوب التوزيع ‪ :‬بداية بيجاسوس سوف تستخدم نموذج التوزيع المباشر للعمالء‪ ،‬و‬
‫مع مرور الوقت سوف تستخدم تجار التجزئة؟‬
‫• أسلوب اإلعالن و الترويج ‪ :‬عدة طرق مختلفة سوف يتم استخدامها في جهود اإلعالن‪.‬‬
‫• أسلوب خدمة العمالء‪ :‬شركة بيجاسوس سوف تسعى جاهدة لتحقيق مستويات‬
‫من خدمة العمالء‪.‬‬
‫‪95‬‬
 ‫‪Marketing‬‬
‫ƒ ƒالبحوث التسويقية‬
‫تتمتع شركة بيجاسوس بالحظ الوفير بسبب كونها تقع في وسط عالم التزلج‪:‬‬
‫فينيسيا‪ ،‬كاليفورنيا‪ .‬و سوف تكون لديها القدرة على االستفادة من هذا الموقع المناسب و‬
‫ذلك من خالل العمل مع العديد من مختلف المتزلجين المقيمين في المنطقة‪ ،‬كما أتيح لها‬
‫تجربة جميع منتجاتها ليس فقط مع مالكيها الذين هم متزلجين بارعين‪ ،‬و لكن أيضا مع‬
‫العديد من المتزلجين المتمرسين و المبتدئين المقيمين في فينسيا‪ ،‬و اختبار المنتجات‬
‫يمتد ليشمل تنوع هائل من المستخدمين و الذي يوفر لشركة بيجاسوس ردود أفعال قيمة‬
‫عن المنتجات مما يؤدي إلى إجرء التعديالت بالتصميمات‪.‬‬

‫القسم المالي‬
‫هذا القسم سوف يعرض رؤية مالية عامة عن شركة بيجاسوس فيما يتعلق باألنشطة‬
‫التسويقية‪ .‬حيث أنها سوف تخاطب تحليل نقطة التعادل‪ ،‬و التنبؤ بالمبيعات‪ ،‬و التنبؤ‬
‫بالمصروفات و توضح كيفية ارتباط هذه األنشطة بإستراتيجية التسويق‪.‬‬

‫تحليل نقطة التعادل‬

‫يشير تحليل نقطة التعادل إلى أن قيمة إيرادات المبيعات المطلوب تحقيقها هي ‪ 7760‬دوالر‬
‫شهريا و ذلك للوصول إلى نقطة التعادل‪.‬‬

‫التنبؤ بالمبيعات‬
‫شركة بيجاسوس تشعر بالتحفظ تجاه أرقام المبيعات المتوقعة‪ ،‬كما أن المبيعات سوف‬
‫تتزايد بثبات عند سماح ميزانية المبيعات بذلك وعلى الرغم من أن توقعات السوق المستهدف‬
‫تسرد كافة العمالء المحتملين منقسمين إلى مجموعات منفصلة‪ ،‬إال أن المبيعات المتوقعة‬
‫قسمت العمالء إلى فئتين‪ :‬الترفيهية و التنافسية‪ ،‬و تقليل عدد الفئات يسمح للباحث بفهم‬
‫المعلومات بشكل أسرع‪ ،‬كما يجعل الرسم البياني أكثر فعالية‪.‬‬

‫التنبؤ بالمصروفات‬
‫سوف يتم استخدام التنبؤ بالمصروفات كأداة لحفاظ اإلدارة على الهدف و يعمل على توفير‬
‫مؤشرات عندما يحتاج التنفيذ السليم لخطة التسويق إلى التصحيح أو التعديل‪.‬‬

‫ƒ ƒالرقابة‬
‫الغرض من خطة التسويق الخاصة بشركة بيجاسوس أنها تعتبر بمثابة مرشد للشركة‪.‬‬
‫وسوف تتم مراقبة المجاالت التالية لقياس معدل األداء‪:‬‬
‫‪ -‬اإليرادات‪ :‬شهريا وسنويا‪.‬‬
‫‪ -‬المصروفات ‪ :‬شهريا وسنويا‪.‬‬
‫‪ -‬إشباع رغبة العمالء‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير المنتجات الجديدة‪.‬‬
‫معلومات نظام التسويق (‪)MIS‬‬
‫ويشمل األشخاص‪ ،‬و المعدات‪ ،‬و اإلجراءات الالزمة للتجميع و الفرز و التحليل و التقييم و‬
‫التوزيع في الوقت المناسب و تصحيح المعلومات لمتخذي القرارات التسويقية‪.‬‬
‫وهي تعتمد على كل من السجالت الداخلية للشركة‪ ،‬و أنشطة االستخبارات التسويقية و‬
‫البحوث التسويقية‪.‬‬
‫فحص متطلبات المعلومات‬
‫‪ .1‬ما هي القرارات التي يتم اتخاذها بانتظام؟‬
‫‪ .2‬ماهي المعلومات التي تحتاجها التخاذ هذه القرارات؟‬
‫‪ .3‬ما هي المعلومات التي تحصل عليها بانتظام؟‬
‫‪ .4‬ما هي الدراسات الخاصة التي تطلبها بشكل دوري؟‬
‫‪ .5‬ما هي المعلومات التي كنت تريد الحصول عليها و التي لم تحصل عليها اآلن؟‬
‫‪ .6‬ما هي المعلومات التي كنت تريد الحصول عليها يوميا؟ أسبوعيا؟ شهريا؟ سنويا؟‬

‫‪96‬‬
 ‫‪Marketing‬‬
‫‪ .7‬ما هي وسائل اإلعالم اإلخبارية أو األخبار الموجزة أو التقارير أو المجالت التي تريد رؤيتها‬
‫بشكل أساسي و منتظم سواء كانت على اإلنترنت أو غير ذلك؟‬
‫‪ .8‬ما هي الموضوعات التي تريد أن تكون على علم بها؟‬
‫‪ .9‬ما هي برامج تحليل البيانات و التقارير التي تريدها؟‬

‫♦♦نظام اإلستخبارات التسويقة‬

‫هو عبارة عن مجموعة من اإلجراءات والمصادر التي يستخدمها المديرين للحصول على‬
‫المعلومات اليومية حول التطورات في البيئة التسويقية‪ .‬حيث نظام التسجيالت الداخلي‬
‫يدعم بيانات النتائج بينما نظام االستخبارات التسويقية يدعم حدوث البيانات‪ .‬يقوم مديري‬
‫التسويق بجمع أخبارالتسويق بعدة طرق مختلفة‪ ،‬على سبيل المثال عن طريق قراءة‬
‫الكتب و الصحف و المطبوعات التجارية؛ وأيضا التحدث مع العمالء و الموردين و الموزعين و‬
‫مراقبة وسائل اإلعالم االجتماعية المختلفة على اإلنترنت؛ و االجتماعات مع مدراء الشركات‬
‫األخرى و يمكن أن تتخذ الشركة ثمانية إجراءات ممكنة لتحسين الكم و الكيف لعملية‬
‫االستخبارات التسويقية الخاصة بها‪ ،‬و بعد وصف السبعة إجراءات األولى نحن نكرس إهتمام‬
‫خاصا لإلجراء الثامن و هو تجميع معلومات التسويق اإلستخباراتية على اإلنترنت‪.‬‬
‫• تدريب و تحفيز فريق المبيعات لكشف و عرض التطورات الجديدة‪.‬‬
‫• تحفيز الموزعين و تجار التجزئة و غيرهم من الوسطاء على تمرير المعلومات اإلستخباراتية‬
‫الهامة‪.‬‬
‫غالبا ما يكون وسطاء التسويق أقرب إلى العميل و المنافسة كما يمكنهم تقديم رؤى‬
‫مساعدة‪.‬‬
‫• تأجير خبراء خارجيين لجمع المعلومات اإلستخباراتية‪.‬‬
‫تقوم العديد من الشركات بتأجير متخصصين لتجميع معلومات التسويق اإلستخباراتية‬
‫و ذلك عن طريق قيام مقدمي الخدمة وتجار التجزئة بإرسال المتسوقين في سرية إلى‬
‫متاجرهم لتقييم نظافة المرافق و جودة المنتجات و طريقة الموظفين في التعامل مع‬
‫العمالء‪.‬‬
‫• شبكة داخلية وخارجية‬
‫يمكن للشركة شراء منتجات المنافسين و حضور االجتماعات المفتوحة والمعارض‬
‫التجارية وقراءة التقارير المنشورة للمنافسين وحضور اجتماعات المساهمين و التحدث‬
‫مع الموظفين و جمع إعالنات المنافسين والتشاور مع الموردين و البحث عن األخبار التي‬
‫تتحدث عن المنافسين‪.‬‬
‫• تشكيل لجنة استشارية للعمالء‬
‫أعضاء اللجنة االستشارية للعمالء من الممكن أن تشمل األكبر و األكثر صراحة و األكثر رقي‬
‫و األكثر تمثيال من عمالء الشركة‪.‬‬
‫على سبيل المثال شركة جالكسو سميثكالين ترعى مجموعة مكرسة إلنقاص الوزن على‬
‫االنترنت و تقول إنها تتعلم أكثر بكثير مما كان يمكن أن تعرف من التركيز على مجموعات‬
‫من النقاط بدءا بتعبئة و تغليف حبوب إنقاص الوزن التي تقوم بإنتاجها إلى أماكن عرضها‬
‫بالمتاجر للتسويق‪.‬‬
‫• االستفادة من مصادر البيانات الحكومية‬
‫• شراء المعلومات من شركات األبحاث الخارجية و البائعين‪.‬‬
‫تشمل مصادر المعلومات المعروفة شركات مثل شركة نيلسين لألبحاث التسويقية و‬
‫شركة مصادر المعلومات المحدودة‪.‬‬
‫وهم يقومون بجمع المعلومات عن مبيعات المنتجات في مختلف الفئات و تعريض‬
‫المستهلك إلى وسائل اإلعالم المختلفة‪.‬‬

‫‪97‬‬
 ‫‪Marketing‬‬
‫ƒ ƒتجميع معلومات التسويق اإلستخباراتية على اإلنترنت‬
‫• منتديات العرض المستقلة للسلع والخدمات‬
‫المنتديات المستقلة تشتمل على مواقع إلكترونية على شبكة اإلنترنت مثل‬
‫‪ epinion.com, rateitall.com, consumerreview.com, and bizrate.com‬و قد جمع موقع‬
‫‪ bizrate.com‬ماليين من أراء المستهلكين من المتاجر و المنتجات كل عام من خالل‬
‫مصدرين و هم‪ 130,0000 :‬عضو من األعضاء المتطوعين بها‪ ،‬و ردود األفعال من المتاجر التي‬
‫تسمح لــ ‪ bizrate.com‬لجمع المعلومات مباشرة من عمالئها أثناء قيامهم بعملية الشراء‪.‬‬
‫• مواقع ردود أفعال الموزعين أو وكالء المبيعات‬
‫توفر ردود األفعال اآلراء السلبية و اإليجابية عن المنتج أو الخدمة‪ ،‬و لكن قد قام التجار أو‬
‫الموزعين بتأسيس المواقع بأنفسهم‪ ،‬كما تعرض ‪ amazon.com‬فرصة لردود األفعال‬

‫التفاعلية من خالل تمكين كل المشترين و القراء و المحررين و آخرين من إستعراض كافة‬

‫المنتجات المعروضة على الموقع وخاصة الكتب‪ elance.com ،‬و هو متعهد خدمات متخصص‬
‫على اإلنترنت و الذي يسمح للمقاولين بوصف تجربتهم و مستوى رضاهم عن المقاولين‬
‫الفرعيين‪.‬‬

‫ƒ ƒمواقع شكاوي العمالء‬

‫تم تصميم منتديات شكاوي العمالء بشكل رئيسي للعمالء الغير راضين‪ .‬موقع‬
‫‪ planefeedback.com‬يسمح للعمالء التحدث عن تجربتهم الغير مرغوب فيها مع شركات‬
‫محددة‪ .‬موقع آخر و هو ‪ complain.com‬يتيح للعمالء التنفيس عن إحباطاتهم مع شركات‬
‫أو عروض محددة‪.‬‬

‫ƒ ƒشبكة بلوق العامة‪.‬‬

‫يوجد عشرات الماليين من بلوق و الشبكات االجتماعية على اإلنترنت و التي تقدم اآلراء‬
‫الشخصية و استعراض تصنيف و توصيات بشأن أي موضوع‪.‬‬

‫األبحاث التسويقية‬
‫هي عبارة عن تصميم منهجي يعمل على جمع و تحليل و تقديم التقارير عن البيانات و‬
‫النتائج لموقف تسويقي معين و الذي يواجه الشركة‪.‬‬
‫شركات األبحاث التسويقية تنقسم إلى ثالث فئات‪:‬‬
‫‪ .1‬شركات أبحاث للخدمات واسعة االنتشار‪.‬‬
‫وتقوم هذه الشركات بتجميع المعلومات عن العمالء و التجارة و التي تقوم ببيعها مقابل‬
‫رسوم‪.‬‬

‫‪ .2‬شركات أبحاث التسويق المخصصة‪.‬‬

‫و هذه الشركات يتم تأجيرها لتنفيذ مشروعات محددة‪ ،‬و هي تقوم بتصميم الدراسة و‬
‫تقديم التقارير عن النتائج‪.‬‬

‫‪ .3‬شركات أبحاث تسويقية ذات خط متخصص‪.‬‬

‫و تقوم هذه الشركات بخدمات األبحاث المتخصصة‪ ،‬وأفضل مثال هو شركة الخدمات‬
‫الميدانية و التي تبيع خدمات المقابالت الميدانية للشركات األخرى‪.‬‬

‫♦♦عملية األبحاث التسويقية‬

‫تتبع األبحاث التسويقية الفعالة الخطوات الستة التالية‪-:‬‬
‫الخطوة األولى‪ :‬تحديد المشكلة و بدائل القرار و أهداف البحث‬
‫يجب على مديرين التسويق أن يكونوا حريصين في عدم تحديد المشكلة على نطاق‬
‫واسع جدا أو ضيق جدا للباحثين التسويقيين‪.‬‬

‫‪98‬‬
 ‫‪Marketing‬‬
‫فعلى سبيل المثال المدير التسويقي الذي يقول «اكتشف كل ما تستطيع عن احتياجات‬
‫مسافرين طيران الدرجة األولى» سوف يقوم بجمع الكثير من المعلومات الغير هامة‪.‬‬
‫و المدير الذي يقول «اكتشف إذا ما كان عدد كافي من المسافرين على متن الرحلة رقم‬
‫‪ a B747‬المباشرة بين شيكاغو و طوكيو على استعداد لدفع ‪ 25‬دوالر لشركة الخطوط‬
‫الجوية األمريكية و ذلك لالتصال بشبكة اإلنترنت لتحقيق نقطة التعادل في سنة واحدة عن‬
‫تكلفة تقديم هذه الخدمة « فهو يتحدث من نظرة ضيقة جدا للمشكلة‪.‬‬

‫الخطوة الثانية ‪ :‬تطوير خطة البحث‬

‫المرحلة الثانية من األبحاث التسويقية هي المكان الذي وضع الخطة األكثر فعالية لتجميع‬
‫المعلومات المطلوبة و ما هي تكلفتها‪.‬‬
‫أبحاث المراقبة تمكن الباحثين من جمع بيانات جديدة من خالل مراقبة األشخاص و األوساط‬
‫الفعالة ذات الصلة بشكل متخفي أثناء التسوق أو استهالك المنتج‪.‬‬

‫ƒ ƒاألبحاث اإلثنوجرافية‬
‫هو منهج بحث خاص بالمراقبة مستخدما المفاهيم و األدوات من العلوم البشرية و أخرى‬
‫من العلوم االجتماعية و السلوكية و توفير مفهوم ثقافي عميق عن كيفية حياة الناس و‬
‫عملهم‪.‬‬

‫♦♦أبحاث المجموعة المركزية‬

‫المجموعة المركزية هي مجموعة تتكون من ‪ 6‬إلى ‪ 10‬أشخاص تم اختيارهم بعناية من‬
‫قبل الباحثين على أسس ديموجرافية أو نفسية معينة أو غير ذلك من االعتبارات و تم‬
‫جمعهم لمناقشة بعض الموضوعات باهتمام و بشكل مطول‪ ،‬و عادة ما يتم دفع مبلغ‬
‫صغير للمشاركين نظير حضورهم البحث‪ ،‬يقوم المشرف المتخصص المسئول عن البحث‬
‫بإعداد األسئلة و االستفسارات بناء على دليل أو مناقشة مديرين التسويق‪.‬‬
‫و في أبحاث المجموعات المركزية يحاول المشرف المسئول عن البحث التعرف على الدوافع‬
‫الحقيقية للمستهلكين و ما هو السبب لقول أو فعل أشياء معينة‪.‬‬

‫ƒ ƒخطة اختيار العينات‬

‫بعد اتخاذ القرار بشأن أسلوب و أدوات البحث يتعين على الباحث التسويقي تصميم خطة‬
‫الختيار العينات‪.‬‬
‫و هذه الخطة تتطلب ثالث قرارات‪:‬‬
‫‪ .1‬وحدة العينة‪ :‬من الذي يجب علينا استطالع رأيهم؟‬
‫‪ .2‬حجم العينة‪ :‬كم عدد الناس الذي يجب علينا استطالع رأيهم؟‬
‫‪ .3‬إجراء اتخاذ العينة‪ :‬كيف ينبغي لنا اختيار المشاركين في االستطالع؟‬

‫ƒ ƒطرق التوصيل‬
‫واألن يتعين على الباحث أن يقرر كيفية توصيل الموضوعات‪ :‬عن طريق البريد اإللكتروني‪ ،‬أو‬
‫التليفون‪ ،‬أو شخصيا‪ ،‬أو عبر اإلنترنت‪.‬‬
‫الخطوة الثالثة‪ :‬جمع المعلومات‬
‫بشكل عام تعتبر مرحلة جمع المعلومات من البحوث التسويقية هي األغلى سعرا واألكثر‬
‫عرضة للخطر‪.‬‬
‫يمكن إجراء االستطالعات للمتسوقين في منازلهم‪ ،‬أو عبر الهاتف‪ ،‬أو عن طريق اإلنترنت‬
‫في مكان إجراء المقابالت المركزي مثل مراكز التسوق‪.‬‬
‫الخطوة الرابعة‪ :‬تحليل المعلومات‬
‫الخطوة ما قبل األخيرة هي عملية استخراج النتائج عن طريق جدولة البيانات و وضع‬
‫ملخص لإلجراءات‪.‬‬

‫‪99‬‬
 ‫‪Marketing‬‬
‫و اآلن يجب على الباحثين حساب متوسطات و مقاييس التشتت للمتغيرات الرئيسية و‬
‫تطبيق بعض األساليب اإلحصائية المتقدمة و نماذج القرارات على أمل اكتشاف نتائج إضافية‪،‬‬
‫كما يمكنهم القيام باختبار الفرضيات والنظريات المختلفة وتطبيق تحليل الحساسية‬
‫إلختبار االفتراضات و قوة االستنتاجات‪.‬‬

‫الخطوة الخامسة‪ :‬عرض النتائج‬

‫كخطوة أخيرة يقوم الباحثين بعرض النتائج وثيقة الصلة بالموضوع التخاذ قرارات التسويق‬
‫الرئيسية التي تواجه اإلدارة‪.‬‬
‫الخطوة السادسة‪ :‬صناعة القرار‬
‫يوجد سبعة خصائص يجب توافرها في األبحاث التسويقية الجيدة‬
‫‪ .1‬الطريقة العلمية‬
‫األبحاث التسويقية الفعالة تقوم باستخدام مبادئ الطريقة العلمية‪ :‬المالحظة الدقيقة و‬
‫صياغة الفرضيات و التبوء و االختبار‪.‬‬
‫‪ .2‬اإلبداع في األبحاث‬
‫‪ .3‬تعدد الطرق‬
‫يتجنب الباحثين التسويقيين االعتماد المفرط على طريقة واحدة إلجراء البحث‪ ،‬كما أنهم‬
‫يدركون قيمة استخدام طريقتين أو ثالثة طرق لزيادة الثقة في النتائج‪.‬‬
‫‪ .4‬الترابط بين النماذج والبيانات يدرك الباحثين التسويقيين أنه يتم تفسير البيانات من‬
‫النماذج األساسية التي تدل على نوع معلومات البحث‪.‬‬
‫‪ .5‬قيمة و تكلفة المعلومات‬
‫يظهر الباحثين التسويقيين اهتمامهم بشأن تقدير قيمة المعلومات مقارنة بتكلفتها‪،‬‬
‫عادة ما تكون التكلفة سهلة التحديد‪ ،‬ولكن قيمة البحث هي األصعب قياس‪ ،‬و يعتمد ذلك‬
‫على صحة و دقة النتائج و استعداد اإلدارة للموافقة والعمل على تحقيق هذه النتائج‪.‬‬

‫ƒ ƒالتشكك الصحي‬
‫يوضح باحثو التسويق وجود حالة تشكك صحية تجاه االفتراضات العفوية من قبل المديرين‬
‫حول كيفية عمل السوق‪ ،‬حيث إنهم يعيشون في حالة من التأهب تجاه المشاكل الناجمة‬
‫عن «الخرافات التسويقية»‬

‫♦♦البحوث التسويق األخالقية‬

‫يعمل البحث التسويقي على إفادة كل من الشركة الراعية وعمالئها أيضًا‪.‬‬
‫إساءة استخدام البحث التسويقي يمكن أن يضر أو يؤذي المستهلكين ويزيد من استياء‬
‫المستهلكين تجاه ما يعتبرونه انتهاكًا لخصوصياتهم أو وسيلة ترويج عن طريق الوسائط‬
‫أو العروض التوضيحية‪.‬‬

‫إقامة عالقات والء طويلة المدى‬

‫تواجه الشركات في عصرنا هذا أشد أنواع التنافس من أي وقت مضى؛ وعلى الرغم من‬
‫ذلك نجد أن االنتقال من فلسفة المنتج والمبيعات إلى فلسفة التسويق الشاملة يمنح تلك‬
‫الشركات فرصة أفضل في التفوق في عملية المنافسة‪ .‬إن العامل األساسي في عملية‬
‫التوجه التسويقي الشامل والمدروس يرتكز على إقامة عالقات قوية مع العمالء‪ ،‬فيتعين‬
‫على المسوقين التواصل مع المستهلكين وإمدادهم بالمعلومات والمشاركة معهم‬
‫وربما العمل على تنشيطهم في العملية‪ .‬تتميز الشركات التي محورها العمالء بالبراعة‬
‫في بناء العالقات مع العمالء وال تقتصر عالقاتهم على المنتجات فقط؛ حيث أنهم ماهرون‬
‫في هندسة السوق وليس هندسة المنتج فقط‪.‬‬

‫‪100‬‬
 ‫‪Marketing‬‬
‫(ب) الهيكل التنظيمي الحديث الموجه للعمالء‬ ‫(أ) الهيكل التنظيمي التقليدي‬

‫اﻟﻣﺳﺗﮭﻠﻛﯾن‬

‫أﻓراد اﻟﻣواﺟﮭﺔ‬

‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‬

‫اﻹدارة اﻟﻣﺗوﺳطﺔ‬
‫اﻹدارة اﻟﻣﺗوﺳطﺔ‬

‫أﻓراد اﻟﻣواﺟﮭﺔ‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‬

‫من أكبر الشركات الرائدة في تقنيات إدارة عالقات العمالء شركة هارا للترفيه‪.‬‬
‫ƒ ƒبناء قيمة ورضا ووالء العمالء‬
‫القيمة الوحيدة التي ستكونها أي شركة هي القيمة التي تأتي من العمالء‪ -‬الذين لديك‬
‫حاليًا ومن ستحصل عليهم في المستقبل‪.‬‬
‫تنجح الشركات عن طريق الحصول على العمالء والمحافظة عليهم والعمل على تنميتهم‪.‬‬
‫يعتبر العمالء بمثابة السبب الوحيد الذي تم من أجله بناء المصانع وتعيين الموظفين‬
‫وتحديد مواعيد االجتماعات ووضع خطوط األلياف البصرية أو االشتراك في أي نشاط تجاري‪.‬‬
‫بدون العمالء فإنك لن يكون أي عمل تقوم به‪.‬‬

‫ƒ ƒالقيمة المتصورة للعميل‬

‫لقد أصبح المستهلكين أفضل تعليمًا وأكثر معرفة من أي وقت مضي‪ ،‬ولقد أصبح لديهم‬
‫أدوات للتحقق من ادعاءات الشركات والبحث عن بدائل أفضل‪ .‬لقد شقت شركة ديل ‪DELL‬‬
‫طريقها نحو النجاح من خالل توفير أجهزة الكمبيوتر بأسعار منخفضة وتوفير الكفاءة‬
‫اللوجيستية أو السوقية وخدمة ما بعد البيع‪ .‬التركيز الجنوني للشركات على التكاليف‬
‫المنخفضة يمثل أحد العناصر الرئيسية في نجاحها‪ .‬على الرغم من قيام الشركة بتحويل‬
‫مراكز االتصال الخاصة بخدمة العمالء للهند والفلبين لخفض التكاليف إال أن نقص الموظفين‬
‫قد أدى إلى انتظار العمالء لمدة ‪ 30‬دقيقة‪ ،‬وما يقرب من نصف المكالمات يحتاج إلى تحويل‬
‫واحد على األقل‪ .‬قامت شركة ديل من أجل أن تثبط مكالمات العمالء على إزالة رقم الخدمة‬
‫المجانية من موقعها على شبكة االنترنت‪ .‬إن تراجع رضا العمالء وقيام المنافسين بمطابقة‬
‫جودة المنتج واألسعار والعمل على تقديم خدمات أفضل قد أدى إلى انخفاض حصة شركة‬
‫ديل في السوق وكذلك انخفاض سعر سهمها على حد السواء بشكل كبير‪.‬‬
‫لقد أنهت شركة ديل قيامها بتعيين المزيد من موظفي مركز االتصال في أمريكا الشمالية‪.‬‬
‫«لقد قام فريق العمل بإدارة التكلفة بدال ً من إدارة الخدمة والجودة»‬
‫القيمة المتصورة للعمالء‬
‫القيمة المتصورة للعمالء تعبر عن الفرق بين تقييم العميل المحتمل من حيث جميع الفوائد‬
‫والتكاليف الخاصة بأي عرض والبدائل المتصورة‪.‬‬

‫ƒ ƒتحليل قيمة العمالء‬

‫‪ -1‬تحديد السمات الرئيسية المطلوبة من قبل العمالء وقيمة المنافع لديهم‬
‫يتم االستفسار من العمالء عن السمات الرئيسية والمزايا ومستويات األداء المطلوبة من‬
‫قبلهم عند قيامهم باختيار المنتج والبائعين‪ .‬يجب تحديد السمات الرئيسية والمزايا على‬
‫نطاق واسع لتضمين جميع المدخالت في قرارات العمالء‪.‬‬

‫‪ -2‬تقييم األهمية الكمية لمختلف السمات والمزايا‬

‫يطلب من العمالء القيام بتقييم أهمية السمات والمزايا المختلفة‪ ،‬وفي حالة تباعد‬
‫تقديراتهم بدرجة كبيرة فإنه يتعين على المسوق القيام بتجميعهم في قطاعات‬
‫مختلفة‪.‬‬

‫‪101‬‬
 ‫‪Marketing‬‬
‫‪ -3‬تقييم أداء الشركة والمنافسين وفقًا للقيم المختلفة للعمالء من حيث تقييم أهميتها‬
‫يصف العمالء مكانة أداء كل من الشركة والمنافسين بالنسبة لهم تجاه كل سمة وميزة‪.‬‬

‫‪ -4‬دراسة كيفية قيام المستهلكين في قطاع معين بتقييم أداء الشركة مقابل أي منافس‬
‫محدد ورئيسي على أساس السمة أو الميزة الفردية‪.‬‬
‫إذا زاد العرض المقدم من الشركة عن العرض المقدم من المنافس من حيث جميع السمات‬
‫والمزايا الهامة فإنه يمكن للشركة القيام بتحديد سعر أكبر (وبالتالي كسب أرباح أعلى)‪،‬‬
‫أو يمكنها تحديد نفس السعر وكسب المزيد من الحصص السوقية‪.‬‬

‫‪ -5‬رصد قيم العمالء على مر الزمن‬

‫يجب على الشركة بشكل دوري القيام بإعادة دراستها الخاصة بتحديد قيم العميل وترتيب‬
‫المنافسين وذلك نظرًا للتغير في التكنولوجيا والمالمح العامة‪.‬‬

‫ƒ ƒالصورة الكلية إلرضاء العميل‬

‫بشكل عام‪ ،‬يعتبر اإلرضاء أحد مشاعر المتعة أو خيبة األمل الخاصة بأي فرد والتي تنتج عن‬
‫مقارنة األداء الفعلي للمنتج (أو الناتج) مع التوقعات‪ .‬إذا كان األداء ال يرقي إلى التوقعات‬
‫يصبح العميل غير راض‪ ،‬وفي حالة تطابقه مع التوقعات يصبح العميل راضيًا‪.‬‬
‫في حالة تجاوز األداء للتوقعات فإن العميل يكون راض للغاية أو في منتهى السعادة‪ .‬تعتمد‬
‫عملية تقييم العميل ألداء المنتج على عدة عوامل وخاصة درجة والء العميل للعالمة التجارية‪.‬‬
‫غالبًا ما يشكل العمالء تصورات أكثر مالئمة تجاه المنتج بالعالمة التجارية التي يشعرون‬
‫تجاهها بإيجابية‪.‬‬
‫ƒ ƒإدارة عالقات العمالء‬
‫تعبر إدارة عالقات العمالء عن عملية اإلدارة الدقيقة للمعلومات المفصلة عن العمالء من‬
‫األفراد وجميع العمالء «نقاط االتصال» لتحقيق أقصى قدر من الوالء‪.‬‬
‫تعبر نقطة االتصال بالعميل عن أي فرصة يصادف فيها العميل العالمة التجارية والمنتج‪ -‬بداية‬
‫من التجربة الفعلية وصوال ً إلى االتصاالت الشخصية أو الجماعية أو عبر المالحظة العارضة‪.‬‬
‫بالنسبة ألي فندق تشمل نقطة االتصال الحجوزات وتسجيل الدخول والخروج وبرامج اإلقامة‬
‫المتكررة وخدمة الغرف وخدمات رجال األعمال ومرافق التمارين وخدمة غسيل المالبس‬
‫والمطاعم والحانات‪ .‬يعتمد فندق الفور سيزونز على اللمسات الشخصية مثل مجموعة‬
‫الموظفين الذين يخاطبون النزالء بأسمائهم والموظفين من أصحاب السلطة الرفيعة الذين‬
‫يفهمون االحتياجات المتطورة للمسافرين من رجال األعمال ووجود مرفق واحد على األقل‬
‫من المرافق األفضل في المنطقة مثل المطعم الممتاز أو المنتجع الصحي‪.‬‬

‫ƒ ƒبناء الوالء‬
‫يعد إنشاء اتصال قوي ووطيد مع العمالء هو حلم كل مسوق ويعتبر غالبًا المفتاح للحلم‬
‫التسويقي طويل المدى‪ .‬الشركات التي ترغب في تشكيل مثل هذه العالقات يجب أن تأخذ‬
‫في اعتبارها االعتبارات اآلتية‪:‬‬
‫• توفير منتجات وخدمات وخبرات جيدة للسوق المستهدف‪.‬‬
‫• القيام بالمشاركة اإلدارية المشتركة في عمليات تخطيط وإدارة إرضاء العمالء واالحتفاظ‬
‫بهم‪.‬‬
‫• إدماج «صوت العمالء» للوصول إلى احتياجاتهم أو متطلباتهم المعلنة وغير المعلنة في‬
‫جميع قرارات األعمال‪.‬‬
‫• تنظيم وعمل قاعدة بيانات متاحة على احتياجات العمالء الفردية واألفضلية و جهات االتصال‬
‫وتردد عملية الشراء والرضا‪.‬‬
‫• تسهيل عملية وصول العمالء لفريق العمل المناسب بالشركة والتعبير عن احتياجاتهم‬
‫واالقتراحات والشكاوى‪.‬‬
‫• تقييم إمكانيات برامج التكرار وبرامج تسويق النادي‪.‬‬
‫• تشغيل برامج المكافآت للتعرف على الموظفين المتميزين‪.‬‬

‫‪102‬‬
 ‫‪Marketing‬‬
‫تشجع شركة أبل أصحاب أجهزة الكمبيوتر للماركة بتشكيل مجموعات أبل للمستخدمين‬
‫المحليين‪ .‬بحلول عام ‪ ،2009‬كان هناك ما يزيد عن ‪ 700‬مجموعة يتراوح عدد كل منها فيما‬
‫بين أقل من ‪ 30‬عضو إلى أكثر من ‪ 1000‬عضو‪.‬‬
‫توفر تلك المجموعات ألصحاب ماركة أبل الفرص لتعلم المزيد عن أجهزة الكمبيوتر الخاصة‬
‫بهم وتبادل األفكار والحصول على خصومات للمنتج‪ ،‬كما يقوموا برعاية األنشطة والفعاليات‬
‫الخاصة وأداء الخدمة المجتمعية‪.‬‬
‫إن زيارة الموقع االلكتروني لشركة أبل سيساعد أي عميل على إيجاد مجموعة مستخدمين‬
‫بالقرب منهم‪.‬‬

‫♦♦تحليل األسواق االستهالكية‬

‫إن الهدف من التسويق هو تلبية وإرضاء االحتياجات المستهدفة للعمالء بشكل أفضل‬
‫من المنافسين‪ .‬يجب أن يملك المسوقين فهمًا دقيقًا تجاه كيفية تفكير وشعور وتصرف‬
‫المستهلكين وعرض قيمة واضحة لكل مستهلك من المستهلكين المستهدفين‪.‬‬
‫تتطلب عملية التسويق الناجحة قيام الشركات باالتصال بصورة كاملة مع عمالئها‪ .‬تعني‬
‫عملية اعتماد التوجه التسويقي الشامل فهم المستهلكين‪ -‬اكتساب ‪ 360‬درجة لعرض كل‬
‫من حياتهم اليومية والتغييرات التي تحدث خالل حياتهم لذلك فإن المنتجات الصحيحة يتم‬
‫تسويقها دائمًا للعمالء المناسبين و بالطريقة الصحيحة‪.‬‬

‫ƒ ƒسلوك المستهلك‬
‫تدور دراسة سلوك المستهلك حول دراسة كيفية قيام األفراد والمجموعات والمنظمات‬
‫باختيار وشراء واستخدام والتخلص من السلع والخدمات واألفكار أو الخبرات من أجل إشباع‬
‫احتياجاتهم ورغباتهم‪ .‬يتعين على المسوقين أن يكونوا على درجة عالية من الفهم تجاه‬
‫كل من نظرية وحقيقة سلوك المستهلك‪.‬‬
‫العوامل الثقافية‬
‫تعتبر الثقافة والثقافة الفرعية والطبقة االجتماعية من العوامل التي تؤثر بشكل خاص‬
‫على السلوك الشرائي للمستهلك‪.‬‬

‫ƒ ƒالثقافة‬
‫تمثل الثقافة المحدد األساسي لرغبات وسلوك الشخص‪.‬‬
‫الطفل الذي ينشأ من خالل األسرة أو غيرها من المؤسسات الرئيسية في الواليات المتحدة‬
‫األمريكية يتعرض الكتساب بعض القيم مثل اإلنجاز والنجاح والنشاط والكفاءة والتطبيق‬
‫العملي والتقدم والراحة المادية والفردية والحرية والراحة الخارجية واإلنسانية والحداثة‪.‬‬
‫تتكون كل ثقافة من الثقافات الفرعية األصغر التي تعمل على تعريف التنشئة االجتماعية‬
‫ألعضائها بشكل أكثر دقة‪ .‬تتضمن الثقافات الفرعية جميع الجنسيات واألديان والجماعات‬
‫العرقية والمناطق الجغرافية‪ .‬عندما تنمو وتثري الثقافات الفرعية بما فيه الكفاية تقوم‬
‫الشركات بتصميم برامج التسويق المتخصصة لخدمتهم‪.‬‬

‫ƒ ƒالعوامل االجتماعية‬
‫باإلضافة للعوامل الثقافية نجد أن العوامل الثقافية أيضًا تؤثر على السلوك الشرائي الخاص‬
‫بنا ومن أمثلة تلك العوامل الجماعات المرجعية والعائلة واألدوار االجتماعية واألوضاع التي‬
‫تؤثر على سلوكنا الشرائي‪.‬‬

‫ƒ ƒالعوامل الشخصية‬
‫السمات الشخصية التي تؤثر على قرار المشتري تشمل العمر والمرحلة العمرية والمهنة‬
‫والظروف االقتصادية والشخصية ومفهوم الذات ونمط الحياة والقيم‪.‬‬

‫‪103‬‬
 ‫‪Marketing‬‬
‫نموذج سلوك الفرد‬

‫التسلسل الهرمي لالحتياجات لماسلو‬

‫ƒ ƒاتخاذ قرار الشراء‬

‫‪ -1‬التعرف على المشكلة‬
‫تبدأ عملية الشراء عندما يتعرف المشتري على المشكلة أو الحاجة المتأثرة من المؤثرات‬
‫الداخلية أو الخارجية‪ ،‬عالوة على القيام بالتحفيز الداخلي والذي يعتبر أحد االحتياجات‬
‫الطبيعية للفرد‪.‬‬

‫‪ -2‬المعلومات‬
‫المستهلكين الباحثين يقومون في كثير من األحيان بالبحث عن مقدار محدود من‬
‫المعلومات‪.‬‬
‫لقد أظهرت استطالعات الرأي أنه بالنسبة للسلع المعمرة يبحث نصف المستهلكين عن‬
‫متجر واحد فقط‪ ،‬ويبحث ‪ %30‬منهم عن أكثر من نوع واحد من األجهزة‪.‬‬

‫ƒ ƒمصدر المعلومات‬
‫تنقسم مصادر المعلومات الرئيسية التي سيلجأ لها المستهلكين إلى أربعة معلومات‪:‬‬
‫• المعلومات الشخصية والعائلية والمعلومات المتعلقة باألصدقاء والجيران والمعارف‪.‬‬
‫• المعلومات التجارية والمعلومات الخاصة باإلعالنات والمواقع على شبكة االنترنت ومندوبي‬
‫المبيعات والتجار وأعمال التغليف والعرض‪.‬‬
‫• معلومات عامة ومعلومات متعلقة بوسائل اإلعالم ومنظمات تصنيف المستهلك‪.‬‬
‫• معلومات تجريبية وتتناول عمليات مناولة وفحص واستخدام المنتج‪.‬‬

‫‪104‬‬
 ‫‪Marketing‬‬
‫‪ -3‬تقييم المنتج‬
‫ƒ ƒقرار الشراء‬
‫في مرحلة التقييم قد يفضل المستهلك اختيار بعض العالمات التجارية من بين مجموعة‬
‫خيارات للعالمات التجارية المحددة وقد يتشكل لديه أيضًا وجود نية لشراء غالبية العالمات‬
‫التجارية األكثر تفضيالً‪ .‬عندما تتوفر نية الشراء لدى المستهلك فإنه يقوم بأربعة قرارات‬
‫فرعية‪ :‬العالمة التجارية (العالمة التجارية أ)‪ ،‬التاجر (التاجر ‪ ،)2‬الكمية (كمبيوتر واحد)‪،‬‬
‫التوقيت (عطلة نهاية األسبوع) وطريقة الدفع (بطاقة االئتمان)‪.‬‬
‫ƒ ƒعملية ما بعد الشراء‬
‫تتمثل في السلوك ما بعض الشراء فقد يواجه المستهلك وجود تنافر ناتج عن مالحظة بعض‬
‫المالمح المقلقة أو قد يسمع أشياء إيجابية عن غيرها من العالمات التجارية وسيتوخى‬
‫الحذر تجاه المعلومات التي تدعم قراره أو قرارها‪ .‬يجب أن تعمل االتصاالت التسويقية على‬
‫توفير بعض المعتقدات والتقييمات التي تعمل على تعزيز خيار المستهلك ومساعدته في‬
‫الشعور بالرضا تجاه العالمة التجارية؛ وبالتالي فإن مهمة المسوق لم تنتهي مع عملية‬
‫الشراء‪.‬‬
‫يجب على المسوقين القيام برصد آخر إرضاء للعمالء فيما بعد عملية البيع ومراجعة إجراءات‬
‫ما بعد البيع واستخدامات المنتج بعد عملية الشراء والتصرف فيه‪.‬‬

‫♦♦تحديد قطاعات السوق واألهداف‬

‫ال يمكن للشركات االتصال مع جميع العمالء في األسواق الكبيرة أو الواسعة أو المتنوعة‪،‬‬
‫ولكن يمكنهم تقسيم تلك األسواق إلى مجموعات من المستهلكين أو القطاعات ذوي‬
‫االحتياجات أو الرغبات المتميزة)‬
‫تحتاج الشركة بعد ذلك تحديد أي من القطاعات السوق التي يمكنها أن تخدم بفاعلية‪،‬‬
‫وهذا القرار يحتاج إلى الفهم العميق لسلوك المستهلك والتفكير االستراتيجي الدقيق‪.‬‬
‫يحتاج المديرين إلى فهم ما يجعل كل قطاع فريدًا ومختلفًا‪ .‬عملية تحديد وتلبية قطاعات‬
‫السوق الصحيحة غالبًا ما تكون المفتاح لنجاح عملية التسويق‪.‬‬
‫تتبنى الشركات حاليًا عملية تسويق الهدف فبدال ً من نثر جهودهم التسويقية يقومون‬
‫بالتركيز على تلك الفئة من المستهلكين الذين لديهم فرصة أكبر لإلرضاء‪ .‬تتطلب عملية‬
‫التسويق الفعالة للهدف قيام المسوقين بإتباع اآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديد وعرض بيانات المجموعات المتميزة من المشترين المختلفين في احتياجاتهم‬
‫ورغباتهم (عملية تجزئة السوق)‪.‬‬
‫‪ -2‬اختيار واحد أو أكثر من قطاعات السوق للدخول في (السوق المستهدف)‪.‬‬
‫‪ -3‬للحصول على كل قطاع مستهدف يتم تكوين وإبالغ المزايا السمات المميزة لعرض‬
‫سوق الشركة (وضع السوق)‪.‬‬

‫♦♦القطاع السوقي‬
‫يتكون قطاع السوق من مجموعة من العمالء الذين يشتركون في مجموعة مماثلة من‬
‫االحتياجات والرغبات‪ .‬تتمثل مهمة المسوق في تحديد العدد المناسب لقطاعات السوق‬
‫والطبيعة الخاصة بها واتخاذ قرار تجاه اختيار أي منهم ليكون القطاع السوقي المستهدف‪.‬‬
‫نقوم باستخدام مجموعتان من المتغيرات على نطاق واسع تجاه لتقسيم األسواق‬
‫االستهالكية إلى قطاعات‪ .‬حاول بعض الباحثين تحديد القطاعات السوقية من خالل النظر إلى‬
‫الخصائص الوصفية بما في ذلك‪ :‬الخصائص الجغرافية والديموغرافية والنفسية؛ ثم قاموا‬
‫بعد ذلك بدراسة ما إذا كانت تلك الشرائح من المستهلكين تحمل احتياجات مختلفة أو‬
‫ردود مختلفة تجاه المنتج‪ ،‬فعلى سبيل المثال قد قام هؤالء الباحثين بالنظر إلى المواقف‬
‫المختلفة الخاصة بـ «المهنيين» أو «أصحاب الياقات الزرقاء» وغيرها من الجماعات‪ -‬التي‬
‫تشير إلى «السالمة» على أنها أحد مزايا المنتج‪.‬‬
‫لقد حاول بعض الباحثين اآلخرين العمل على تحديد القطاعات من خالل النظر إلى‬
‫االعتبارات السلوكية مثل ردود فعل المستهلك تجاه المزايا وحاالت االستخدام أو‬
‫العالمات التجارية‪.‬‬

‫‪105‬‬
 ‫‪Marketing‬‬
‫ƒ ƒالقطاعات أو الشرائح الجغرافية‬
‫تتعلق الشرائح الجغرافية بعملية تقسيم السوق إلى وحدات جغرافية مثل األمم أو الدول أو‬
‫المناطق أو المقاطعات أو المدن أو األحياء السكنية‪ .‬يمكن للشركة أن تعمل في واحدة من‬
‫تلك المناطق أو القليل منها‪ ،‬أو يمكنها العمل في جميعها مع األخذ في االعتبار لالختالفات‬
‫المحلية‪.‬‬

‫ƒ ƒالقطاعات أو الشرائح الديموغرافية‬

‫عند القيام بالتقسيم الديموغرافي إلى قطاعات فإننا نعمل على تقسيم السوق إلى بعض‬
‫المتغيرات مثل العمر وحجم األسرة ودورة حياة األسرة والجنس والدخل والوظيفة والتعليم‬
‫والديانة والعرق والجيل والجنسية والطبقة االجتماعية‪ .‬أحد األسباب الشائعة للتقسيم‬
‫الجغرافي للسوق لدى المسوقين تتمثل في ارتباطه باحتياجات ورغبات المستهلك‪.‬‬

‫ƒ ƒالقطاعات أو الشرائح السلوكية‬

‫في عملية تقسيم السوق سلوكيًا إلى قطاعات يقوم المسوقين بتقسيم المشترين إلى‬
‫مجموعات على أساس معرفتهم وموقفهم تجاه المنتج أو استخدامه أو رد فعلهم نحوه‪.‬‬

‫ƒ ƒاستهداف السوق‬
‫هناك العديد من التقنيات اإلحصائية لتطوير قطاعات السوق؛ فبمجرد قيام الشركة بتحديد‬
‫قطاعها السوقي فإنه يتعين عليها تحديد كم عدد األسواق وأي منهم سيصبح السوق‬
‫المستهدف‪ .‬يقوم المسوقين بشكل متزايد بجمع عدد من المتغيرات في محاولة للتعرف‬
‫على المجموعات المستهدفة األصغر والمحددة بصورة أفضل‪.‬‬

‫ƒ ƒالمستويات الممكنة لتقسيم السوق إلى قطاعات‬

‫إنشاء قيمة العالمة التجارية‬
‫أحد األصول غير الملموسة واألكثر قيمة لدى أي شركة هي العالمة التجارية الخاصة بها؛ لذا‬
‫فإنه يصبح لزامًا على فريق التسويق القيام بإدارة تلك العالمات التجارية بشكل صحيح‪ .‬يعتبر‬
‫بناء عالمة تجارية فن وعلم على حد سواء‪ ،‬حيث أن هذا يتطلب التخطيط الدقيق وااللتزام‬
‫على المدى البعيد والتصميم الخالق والقيام بالتسويق‪ .‬تنمكن العالمة التجارية القوية من‬
‫الوصول إلى الوالء الشديد للعميل‪ -‬نظرًا الشتمالها على منتج أو خدمة عالية الجودة‪.‬‬
‫عملية اإلدارة اإلستراتيجية للعالمات التجارية‪ :‬تجمع تلك العملية بين تصميم وتنفيذ‬
‫األنشطة والبرامج التسويقية من أجل بناء وقياس وإدارة العالمات التجارية لتعظيم قيمتها‪.‬‬
‫تشتمل عملية اإلدارة اإلستراتيجية للعالمات التجارية على أربعة خطوات رئيسية مبينة على‬
‫النحو التالي‪:‬‬
‫• تحديد وإنشاء وضع العالمة التجارية‪.‬‬
‫• تخطيط وتنفيذ أعمال تسويق العالمة التجارية‪.‬‬
‫• قياس وتفسير أداء العالمة التجارية‪.‬‬
‫• التنمية والمحافظة على قيمة العالمة التجارية التي تتناول وضع العالمة التجارية‪.‬‬
‫اﻟﺳوق اﻟﻣﺳﺗﮭدف‬

‫ﻏﯾر واع‬ ‫واﻋﻲ‬

‫ﻟم ﯾﺗم ﺗﺟرﺑﺗﮫ‬ ‫ﺗم ﺗﺟرﺑﺗﮫ‬

‫رأي ﺳﻠﺑﻲ‬ ‫رأي ﻣﺣﺎﯾد‬ ‫رأي إﯾﺟﺎﺑﻲ‬ ‫ﺗم رﻓﺿﮫ‬ ‫ﻟم ﯾﺗم ﺗﻛرار‬ ‫ﺗم ﺗﻛرار‬
‫اﺳﺗﺧداﻣﮫ ﺣﺗﻰ اﻵن‬
‫اﺳﺗﺧداﻣﮫ‬

‫اﻟوﻻء ﻟﻌﻼﻣﺔ‬ ‫اﻟﺗﺣوﯾل‬ ‫اﻟوﻻء ﻟﻠﻌﻼﻣﺔ‬

‫ﺗﺟﺎرﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‬
‫أﺧرى‬

‫ﻣﺳﺗﺧدم اﺳﺗﺧدام‬ ‫ﻣﺳﺗﺧدم ﻋﺎدي‬ ‫ﻣﺳﺗﺧدم‬

‫‪106‬‬
‫ﺑﺳﯾط‬ ‫اﺳﺗﺧدام ﻛﺑﯾر‬
 ‫‪Marketing‬‬
‫ما هي قيمة العالمة التجارية؟‬
‫العالمة التجارية مثل «اسم أو مصطلح أو عالمة أو رمز أو تصميم أو مجموعة منهم التي‬
‫تهدف إلى تعريف السلع أو الخدمات أحد البائعين أو مجموعة من البائعين وتمييزها عن‬
‫المنافسين‪ ».‬بالتالي فإن العالمة التجارية تشير إلى المنتج أو الخدمة التي تعمل أبعاده‬
‫على تمييزه بطريقة ما عن المنتجات أو الخدمات األخرى المصممة لتلبية نفس الحاجة‪.‬‬
‫قد تكون تلك االختالفات اختالفات وظيفية أو منطقية أو ملموسة‪ -‬فيما يتعلق بأداء المنتج‬
‫الخاص بتلك العالمة التجارية‪ .‬من الممكن أن تكون تلك االختالفات أيضًا أكثر رمزية وعاطفية‬
‫أو غير ملموسة‪ -‬فيما يتعلق بما تمثله أو تعنيه العالمة التجارية بمعنى أكثر تجريدًا‪.‬‬

‫ƒ ƒدور العالمات التجارية‬

‫تقوم العالمات التجارية بتعريف مصدر أو صانع أي منتج من المنتجات وتسمح للمستهلكين‪-‬‬
‫سواء كانوا أفراد أو منظمات‪ -‬بإسناد مسئولية أدائها لمصنع أو موزع معين‪ .‬قد يقوم‬
‫المستهلكين بتقييم المنتج المطابق بطريقة مختلفة تعتمد على كيفية وصفها كعالمة‬
‫تجارية‪.‬‬
‫تقوم العالمات التجارية أيضًا بتأدية وظائف ذات قيمة تجاه الشركات؛ حيث أنها أوالً‪ :‬تقوم‬
‫بتبسيط طريقة التعامل مع المنتج أو البحث عنه‪ .‬كما تساعد العالمات التجارية في عملية‬
‫تنظيم سجالت الجرد والسجالت المحاسبية‪ ،‬وكذلك تعمل أي عالمة تجارية على منح‬
‫الشركة الحماية القانونية تجاه المميزات أو الجوانب الفريدة للمنتج‪ .‬يمكن حماية اسم‬
‫العالمة التجارية من خالل العالمات التجارية المسجلة؛ فعلى سبيل المثال يمكن حماية‬
‫عمليات التصنيع من خالل براءات االختراع ويمكن حماية عمليات التعبئة والتغليف من خالل‬
‫حماية حقول المؤلف وتصاميم الملكية‪.‬‬

‫♦♦تمييز السلع بعالمة تجارية‬

‫تعتبر عملية التمييز التجاري هي عملية منح السلع والخدمات قوة العالمة التجارية‪ ،‬وتشمل‬
‫كل ما يتعلق بتحقيق االختالفات بين المنتجات‪.‬‬
‫يحتاج المسوقين لتعليم المستهلكين بـ «هوية» المنتج‪ -‬عن طريق إعطائه اسمًا وغيرها‬
‫من عناصر العالمات التجارية التي تعمل على تعريفه‪ -‬عالوة على طبيعة عمل المنتج ولماذا‬
‫يجب على المستهلكين رعاية هذا األمر‪ .‬تعمل العالمات التجارية على خلق البنية العقلية‬
‫التي تساعد المستهلكين في تنظيم معرفتهم عن المنتجات والخدمات بطريقة توضح‬
‫طريقة اتخاذ قراراتهم والقيام في تلك العملية بتوفير قيمة عائدة على الشركة‪ .‬إلنجاح‬
‫استراتيجيات وضع العالمات التجارية أو التمييز التجاري للسلع ولتأسيس قيمة العالمة‬
‫التجارية فإنه يجب على المستهلكين أن يكونوا مقتنعين تمامًا بأن هناك اختالفات ذات‬
‫مغزى بين العالمات التجارية في فئة المنتج أو الخدمة‪ .‬غالبًا ما ترتبط االختالفات بين العالمات‬
‫التجارية بمزايا أو فوائد المنتج نفسه‪.‬‬

‫ƒ ƒقيمة العالمة التجارية‬

‫تعبر قيمة العالمة التجارية عن القيمة المضافة الممنوحة للمنتجات والخدمات‪ ،‬ويمكن أن‬
‫تنعكس تلك القيمة في طريقة تفكير وشعور وتصرف المستهلكين تجاه ما يتعلق بتلك‬
‫العالمة التجارية عالوة على أسعارها وحصتها في السوق ومعدل الربحية وأوامر العالمة‬
‫التجارية‪.‬‬

‫‪107‬‬
 ‫‪Marketing‬‬
‫ƒ ƒمزايا تسويق العالمات التجارية القوية‬
‫تصورات تحسين أداء المنتج‬
‫التعاون والدعم التجاري بشكل أفضل‬
‫التسويق األفضل يزيد من الوالء‬
‫فعالية االتصاالت‬
‫فرص الترخيص الممكنة‬
‫الحد من قابلية التأثر بأزمات التسويق‬
‫فرص إضافية لتمديد العالمة التجارية‬
‫تعمل هوامش الربح األكبر على تحسين عملية تعيين الموظفين واالحتفاظ بهم‬
‫زيادة استجابة المستهلكين غير المرنة تجاه ارتفاع األسعار‬
‫عائدات مالية أكبر للسوق‬

‫ƒ ƒمعايير اختيار عناصر العالمة التجارية‬

‫‪ -1‬عالمة تجارية بارزة‬
‫ما مدى سهولة قيام المستهلكين بتذكر عنصر العالمة التجارية والتعرف عليه‪ ،‬ومتى يتم‬
‫ذلك في كل من الشراء واالستهالك على حد سواء؟‬
‫‪ -2‬عالمة تجارية هادفة‬
‫هل يعتبر عنصر العالمة التجارية عنصر موثوق به؟‬
‫هل تشير تلك العالمة التجارية إلى الفئة المقابلة ومكونات المنتج أو نوع الشخص الذي قد‬
‫يستخدم تلك العالمة التجارية؟‬
‫‪ -3‬عالمة تجارية محبوبة‬
‫كيف تكون تلك العالمة التجارية جذابة من الناحية الجمالية؟ هناك اتجاه حديث نحو األسماء‬
‫المازحة‪.‬‬
‫‪ -4‬عالمة تجارية قابلة للتحويل‬
‫هل يمكن لعنصر العالمة التجارية أن يقوم بتقديم منتجات جديدة في نفس الفئات أو في‬
‫الفئات المختلفة‪.‬‬
‫‪ -5‬عالمة تجارية قابلة للتكيف‬
‫ما مدى قابلية عنصر العالمة التجارية للتكيف والتحديث؟‬
‫‪ -6‬عالمة تجارية قابلة للحماية‬
‫ما مدى قابلية العالمة التجارية للحماية من الناحية القانونية؟‬

‫♦♦العالمات التجارية الداخلية‬

‫تتكون تلك العالمات التجارية من األنشطة والعمليات التي تساعد على توعية وتحفيز‬
‫الموظفين حول العالمات التجارية‪ .‬عندما يهتم الموظفين بالعالمة التجارية ويؤمنون بها‬
‫فإنهم يكونون محفزون للعمل بجد ويشعرون بمزيد من الوالء تجاه الشركة‪ .‬بعض المبادئ‬
‫الهامة للعالمات التجارية الداخلية تتضح على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -1‬اختيار اللحظة المناسبة‬
‫تمثل نقاط التحول الفرص المثالية لجذب انتباه الموظفين‪ ،‬ثم يتم بعد ذلك القيام بحملة‬
‫تسويق لتلك العالمة التجارية الداخلية لمواكبة إعادة التنظيم الخارجي لها‪.‬‬

‫‪ -2‬ربط عملية التسويق الداخلية وعملية التسويق الخارجية‬

‫يجب أن تتطابق الرسائل الداخلية والخارجية‪ .‬فعلى سبيل المثال نجد أنه ال تعمل حملة‬
‫األعمال االلكترونية لشركة ‪ IBM‬على تغيير المفاهيم العامة للشركة في السوق فقط‬
‫وإنما تشير أيضًا إلى الموظفين الذين قد تم تحديدهم من قبل شركة ‪ IBM‬ليكونوا رائدين‬
‫في استخدام تكنولوجيا االنترنت‪.‬‬

‫‪108‬‬
 ‫‪Marketing‬‬
‫‪ -3‬جعل العالمة التجارية أكثر إثارة للموظفين‬
‫ينبغي أن تكون االتصاالت الداخلية إعالمية وإخبارية ونشطة‪.‬‬

‫♦♦قياس قيمة العالمة التجارية‬

‫يقوم المنهج أو االتجاه الغير مباشر بتقييم المصادر المحتملة لتقييم العالمة التجارية من‬
‫خالل تحديد وتتبع هياكل المعرفة للعالمة التجارية االستهالكية‪ ،‬بينما يعمل االتجاه غير‬
‫المباشر على تقييم األثر الفعلي للمعرفة بالعالمة التجارية من حيث استجابة المستهلكين‬
‫للجوانب المختلفة من التسويق‪.‬‬

‫ƒ ƒوضع إستراتيجية المنتج‬

‫تبدأ عملية التخطيط التسويقي بصياغة عرض يعمل على تلبية االحتياجات أو الرغبات‬
‫المستهدفة للمستهلكين‪ ،‬ثم يقوم المستهلك بالحكم على هذا العرض من خالل ثالثة‬
‫عناصر رئيسية على النحو التالي‪:‬‬
‫مميزات وجودة المنتج ومزيج الخدمات والجودة والسعر‪.‬‬

‫♦♦خصائص وتصنيفات المنتج‬

‫ƒ ƒالفائدة األساسية‬
‫تعتبر الخدمة أو المنفعة التي تعود على العميل هي عملية الشراء؛ فعلى سبيل المثال‬
‫نجد أن نزيل الفندق يقوم بشراء الراحة والنوم‪.‬‬
‫ƒ ƒالمنتج األساسي‬
‫وبالتالي فإن الغرفة في هذا الفندق يجب أن تشتمل على سرير ومرحاض ومناشف ومكتب‬
‫وخزانة مالبس‪.‬‬

‫ƒ ƒالمنتج المتوقع‬
‫هناك مجموعة من الصفات والشروط المتوقعة عادة من قبل المشترين عند قيامهم بشراء‬
‫هذا المنتج‪ .‬يتوقع نزالء الفندق كحد أدنى وجود سرير نظيف وفوط جديدة ومصابيح عاملة‬
‫ودرجة نسبية من الهدوء‪.‬‬

‫ƒ ƒالمنتج المعزز‬
‫يمثل المنتج الذي يفوق توقعات العمالء‪.‬‬

‫ƒ ƒالمنتج المحتمل‬
‫ويشمل هذا المنتج جميع التعزيزات والتحوالت الممكنة التي قد يخضع لها المنتج في‬
‫المستقبل‪ ،‬وتقوم الشركة في هذه الحالة بالبحث عن طرق جديدة إلرضاء العمالء والعمل‬
‫على تمييز عروضها‪.‬‬

‫♦♦تصنيفات المنتج‬
‫‪ -1‬السلع غير المعمرة‬
‫يتم استهالك السلع المادية الملموسة عادة في القليل من االستخدامات مثل البيرة‬
‫والشامبو‪ ،‬ونظرًا لشراء هذه السلع في الكثير من األحيان فإن اإلستراتيجية المناسبة لذلك‬
‫تتمثل في جعلها متاحة في الكثير من المواقع وتحقيق ربح إجمالي قليل واإلعالن بشكل‬
‫كبير للحث على تجربة وتفصيل المنتج‪.‬‬
‫‪ -2‬السلع المعمرة‬
‫تمثل السلع المادية التي يستمر استخدامها في العديد من االستخدامات‪ :‬الثالجات‬
‫وأدوات اآلالت والمالبس‪ .‬تحتاج السلع المعمرة عادة إلى االستعانة بالمبيعات والخدمات‬
‫الشخصية وتحقيق هامش أعلى وتتطلب المزيد من ضمانات البائع‪.‬‬

‫‪109‬‬
 ‫‪Marketing‬‬
‫‪ -3‬الخدمات غير الملموسة‬
‫عادة ما تحتاج المنتجات المالزمة الغير قابلة للفصل والمتغيرة وسريعة التلف إلى إتباع‬
‫المزيد من أساليب مراقبة الجودة ومصداقية المورد والقدرة على التكيف والتالؤم؛ ومن‬
‫أمثلة ذلك خدمات حالقة الشعر وتقديم المشورة القانونية وإصالح األجهزة‪.‬‬

‫♦♦تصنيف السلع االستهالكية‬

‫ƒ ƒالمنتجات المالئمة‬
‫يتم طلبها بشكل متكرر والحصول عليها على الفور وبأقل جهد ممكن‪ ،‬ومن أمثلتها‬
‫المشروبات الغازية والصابون والصحف‪.‬‬

‫ƒ ƒسلع التسوق‬
‫تمثل سلع التسوق تلك السلع التي يقوم المستهلك بمقارنة مميزاتها من حيث مستوى‬
‫المالئمة والجودة والسعر وطريقة االستخدام؛ ومن أمثلتها األثاث والمالبس واألجهزة‬
‫الرئيسية‪.‬‬

‫ƒ ƒالسلع الخاصة‬
‫هي السلع التي تتميز بمميزات فريدة أو ذات عالمة تجارية معروفة والتي من أجلها يكون‬
‫المشترين على استعداد لبذل جهود شرائية كبيرة من أجل الحصول عليها؛ ومن أمثلتها‬
‫السيارات ومكونات االستيريو والبدالت الرجالي‪.‬‬

‫♦♦التفاضل والتمييز بين المنتجات‬

‫ƒ ƒالتمييز من حيث الشكل‬
‫يمكن تمييز العديد من المنتجات من حيث التغيير في تشكيل الحجم أو الشكل أو‬
‫المركب المادي للمنتج؛ مثاال ً على ذلك األشكال العديدة الممكنة لألسبرين‪.‬‬
‫الخصائص‬
‫معظم المنتجات يمكن تقديمها بمميزات مختلفة تعمل على تكملة وظائفها األساسية؛‬
‫فمثالً يمكن للشركة تحديد واختيار خصائص جديدة مناسبة للمنتج عن طريق استقصاء‬
‫المشترين الجدد ثم احتساب القيمة المكتسبة للعمالء مقابل تكلفة الشركة لكل ميزة‬
‫أو خاصية محتملة‪.‬‬

‫ƒ ƒتهيأة المنتجات حسب طلب العميل‬

‫يمكن للمسوقين تمييز بضائعهم من خالل إنتاجها وتكييفها وفقًا لطلب العمالء؛ ونتيجة‬
‫لزيادة كفاءة الشركات في جمع المعلومات عن العمالء من األفراد وشركاء األعمال‬
‫(الموردين والموزعين وتجارة التجزئة) وتصميم مصانعها بشكل أكثر مرونة فقد عمل هذا‬
‫على زيادة قدراتها في تمييز وانفراد عروضها في السوق ورسائلها التسويقية ووسائل‬
‫اإلعالم الخاصة بها‪.‬‬

‫♦♦جودة األداء‬
‫إن غالبية المنتجات تحتل واحدة من أربع مستويات لألداء وهم‪ :‬مستوى أداء منخفض أو‬
‫متوسط أو مرتفع أو متفوق‪ .‬تمثل جودة األداء المستوى الذي ُتفعل به الخصائص األساسية‬
‫للمنتج‪ .‬تزداد أهمية الجودة بشكل كبير في تمييز المنتجات حيث تقوم الشركات باعتماد‬
‫نموذج لقيمة المستهلك وتقديم جودة عالية بأقل التكاليف‪.‬‬
‫ƒ ƒمستوى جودة المطابقة‬
‫يتوقع التجار الحصول على أعلى مستوى من الجودة المطابقة للمنتج بالدرجة التي‬
‫تكون فيها جميع الوحدات المنتجة متطابقة وتلبي المواصفات الموعودة‪.‬‬

‫‪110‬‬
 ‫‪Marketing‬‬
‫ƒ ƒمتانة المنتج‬
‫تعبر متانة المنتج عن مقدار العمر التشغيلي المتوقع للمنتج في ظل الظروف الطبيعية أو‬
‫الضاغطة‪ ،‬وهذا يمنح قيمة مميزة للسيارات وأدوات المطبخ والسلع المعمرة األخرى‪.‬‬

‫ƒ ƒدرجة المصداقية أو الموثوقية‬

‫عادة ما يقوم المشترين بدفع أعلى سعر مقابل الحصول على المنتجات األكثر موثوقية‪.‬‬
‫تعبر درجة الموثوقية عن مقدار احتمالية عدم تعطيل أو فشل المنتج عن العمل في فترة‬
‫زمنية محددة‪.‬‬

‫ƒ ƒإمكانية إصالح المنتج‬

‫يعبر عن قياس سهولة إصالح المنتج عند تعطله أو فشله عن العمل‪ .‬يمكن الحصول على‬
‫طريقة مثالية لإلصالح في حالة تمكن المستخدمين من إصالح المنتج بأنفسهم بتكلفة‬
‫قليلة في المال أو الوقت‪ .‬تتسم بعض المنتجات بتوفير مميزات تشخيصية تسمح بخدمة‬
‫األفراد في حل المشكلة عبر الهاتف أو تقديم المشورة للمستخدم من خالل تقديم طريقة‬
‫حلها‪.‬‬

‫ƒ ƒنمط المنتج‬
‫يصف نمط المنتج شكل المنتج وإحساس المشتري تجاهه‪ .‬يعمل النمط المميز للمنتج‬
‫على تمييز شكله بطريقة يصعب نسخها‪ .‬يقوم مشتري السيارات بدفع أكبر المبالغ مقابل‬
‫الحصول على سيارات ماركة جاغوار بسبب مظهرها الرائع وغير العادي‪.‬‬

‫♦♦تمييز الخدمات‬
‫عندما يصعب تمييز المنتجات العادية بطريقة سهلة فإن مفتاح الوصول إلى إنجاح التنافس‬
‫يمكن أن يكمن في إضافة قيمة للخدمات وتحسين جودتها‪ .‬تتمثل العوامل الرئيسية‬
‫لتمييز أو تفاضل الخدمات في تمييز خدمات سهولة طلب شراء المنتج والتسليم والتركيب‬
‫وتدريب العمالء واستشارة العمالء والصيانة واإلصالح‪.‬‬
‫ƒ ƒسهولة طلب شراء المنتج‬
‫تشير إلى مدى السهولة بالنسبة للعميل لطلب شراء المنتج من الشركة‪.‬‬
‫ƒ ƒتسليم المنتجات‬
‫يشير إلى كيفية تسليم المنتج أو تقديم الخدمة للمستهلك بصورة جيدة؛ ويتضمن هذا‬
‫مدى سرعة التسليم والدقة والعناية طوال العملية‪.‬‬
‫ƒ ƒخدمة التركيب‬
‫تشير خدمة التركيب إلى العمل على تشغيل المنتج في موقعه المخطط له‪ .‬تعتبر سهولة‬
‫التركيب هي نقطة البيع الحقيقية بالنسبة لمشتري المنتجات المعقدة مثل المعدات‬
‫الثقيلة وبالنسبة للمبتدئين في استخدام األجهزة التكنولوجيا‪.‬‬
‫ƒ ƒتدريب العمالء‬
‫يتمثل في مساعدة موظفي العميل في استخدام معدات البائع بشكل صحيح وفعال‪.‬‬
‫على سبيل المثال نجد أن شركة جنرال إلكتريك ال تقوم فقط ببيع وتركيب معدات األشعة‬
‫السينية باهظة الثمن في المستشفيات ولكنها تقوم أيضًا بمنح دورات تدريبية مكثفة‬
‫للمستخدمين‪.‬‬
‫ƒ ƒاستشارات العمالء‬
‫تتضمن البيانات ونظم المعلومات وخدمات االستشارات التي يقوم البائع بتقديمها‬
‫للمشترين‪ .‬تقوم الشركات التكنولوجية مثل آي بي إم‪ ،‬وأوراكل‪ ،‬وغيرها بأن تلك‬
‫االستشارات تعتبر ضرورية بدرجة متزايدة وجزء مربح ألعمالهم‪.‬‬
‫تقوم برامج الصيانة واإلصالح بمساعدة العمالء في الحفاظ على المنتجات التي تم‬
‫شراؤها في حالة عمل جيدة‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫‪Marketing‬‬

‫♦♦عمليات التعبئة والتغليف ووصف المنتجات‬

‫ƒ ƒالتعبئة والتغليف‬
‫تعتبر العبوة هي أول لقاء للمشتري مع المنتج‪.‬‬
‫العبوة الجيدة توجه المستهلك وتشجعه على اختيار المنتج‪.‬‬
‫في الواقع‪ ،‬يمكن أن تكون أعمال التعبئة والتغليف بمثابة «إعالنات تجارية لمدة خمس‬
‫دقائق» عن المنتج‪.‬‬
‫تؤثر التعبئة والتغليف أيضًا على تجارب المستهلكين األخيرة للمنتج عند قيامهم بفتح‬
‫العبوة واستخدام المنتج في المنزل‪.‬‬
‫يجب أن تقوم عملية التعبئة والتغليف بتحقيق األهداف اآلتية‪:‬‬
‫‪ -1‬تعريف العالمة التجارية‪.‬‬
‫‪ -2‬نقل معلومات وصفية ومقنعة‪.‬‬
‫‪ -3‬تسهيل نقل المنتجات وحمايتها‪.‬‬
‫‪ -4‬المساعدة في تخزينها في المنزل‪.‬‬
‫‪ -5‬المساعدة في استهالك المنتج‪.‬‬

‫♦♦عجلة األلوان الخاصة بالعالمات التجارية وعمليات التعبئة‬

‫والتغليف‬
‫ƒ ƒاللون األحمر‬
‫يعتبر اللون األحمر من األلوان القوية التي ترمز إلى الطاقة أو العاطفة أو حتى الخطر‪.‬‬
‫إن اللون األحمر هو أفضل لون يمكن استخدامه في المنتجات ذات التوجه العملي أو‬
‫العالمات التجارية أو المنتجات المرتبطة بالسرعة أو الطاقة أو الهيمنة أو العالمات التجارية‬
‫الشهيرة‪.‬‬
‫ƒ ƒاللون البرتقالي‬
‫ال يمكن أن يشير اللون البرتقالي غالبًا إلى المغامرة والمتعة مثل اللون األحمر‪ ،‬ولكن‬
‫يعتقد أنه لونًا يجذب االنتباه ويعمل على تحفيز الشهية ولكنه أقل عدوانية من اللون األحمر‪.‬‬
‫قد يستخدم اللون البرتقالي للتعبير عن قيمة المنتجات والخصومات ولقد تم استخدامه‬
‫مؤخرًا في جمعيات الشباب واألناقة بفضل استخدامه في صناعة األزياء‪.‬‬
‫ƒ ƒاللون األصفر‬
‫يعبر اللون األصفر عن دفء الشمس والبهجة‪ .‬إن ظالله األكثر حيوية تثير مشاعر الرفاهية‬
‫ويقال أنها تعمل على تحفيز النشاط الذهني؛ لذا فإن اللون األصفر ينتسب غالبًا إلى الحكمة‬
‫والعقل‪.‬‬
‫يعمل اللون األصفر بشكل جيد في المنتجات أو العالمات التجارية المرتبطة بالرياضة أو‬
‫األنشطة االجتماعية أو للمنتجات أو المحتويات التي تبحث عن كسب االهتمام‪.‬‬
‫ƒ ƒاللون األخضر‬
‫يشير اللون األخضر ضمنيًا إلى النظافة والنضارة والتجديد وبالتالي الحفاظ على البيئة‬
‫ولكن يحذر الخبراء من أن اللون األخضر يتم استخدامه حاليًا بشكل مبالغ في األسواق‪.‬‬
‫يعتبر اللون األخضر واحدًا من أكثر األلوان السائدة والموجودة بشكل طبيعي؛ لذا فإنه يرتبط‬
‫غالبًا بالسمات الصحية‪ ،‬ويعمل بشكل جيد للمنتجات العضوية والمنتجات المعاد تدويرها‬
‫أو العالمات التجارية المرتبطة بالصحة والعافية‪.‬‬
‫ƒ ƒاللون األزرق‬
‫يعتبر اللون األزرق لون آخر من األلوان السائدة بشكل طبيعي والتي ترتبط بشكل منتظم‬
‫مع األمن والكفاءة واإلنتاجية وصفاء الذهن‪ .‬لقد أصبح اللون األزرق اللون الشعبي في عالم‬
‫الشركات وخاصة في الصناعات التكنولوجية الفائقة‪ .‬يرمز اللون األزرق أيضًا إلى النظافة‬
‫واالنفتاح واالسترخاء ويعمل بشكل جيد في كل الجوانب بداية من منتجات التنظيف‬
‫وحتى منتجات العناية الشخصية وصوال ً إلى المنتجعات واألماكن السياحية‪.‬‬

‫‪112‬‬
 ‫‪Marketing‬‬
‫ƒ ƒاللون األرجواني‬
‫يرمز اللون األرجواني منذ عدة قرون إلى النبل والثروة ولجميع المؤسسات المصدقة في‬
‫عصرنا الحالي‪ .‬يعتبر اللون األرجواني لون قوي يشير إلى العالمات التجارية والمنتجات‬
‫الفاخرة أو يشير إلى الشركات التي ترغب في تقديم جو من الغموض أو التفرد لمنتجاتهم‪.‬‬
‫يتمتع اللون األرجواني بشعبية كبيرة خاصة مع اإلناث من جميع األعمار‪.‬‬
‫ƒ ƒاللون الوردي‬
‫هو لون بناتي مرتبط بشكل مبسط جدًا بالشعور بالحرية والدفء ويعد من األلوان التي‬
‫تحمل سمات النعومة والسالم والراحة‪ .‬يعمل اللون الوردي بشكل جيد في منتجات العناية‬
‫الشخصية والعالمات التجارية ذات الصلة باألطفال كما أنه يرتبط أيضًا بالحلويات ويعمل‬
‫بشكل جيد لدى مسوقي األغذية المروجين للمنتجات المعالجة بالسكر‪.‬‬
‫ƒ ƒاللون البني‬
‫يعتبر اللون البني لونًا ترابيًا قويًا يشير ضمنيًا إلى الصدق واالعتماد على النفس‪ ،‬وغالبًا ما‬
‫يشار إلى اللون البني على أنه اللون المفضل لدى الرجال‪ .‬إن ظالله الداكنة غنية وقوية في‬
‫حين تعمل ظالله األخرى كلون أساسي‪ .‬غالبًا ما يعمل اللون البني بشكل جيد مع غيره‬
‫من األلوان‪.‬‬
‫ƒ ƒاللون األسود‬
‫األسود هو لون كالسيكي وقوي ويلعب دورًا أساسيًا في مخططات ألوان المسوقين إما‬
‫كمكون أساسي أو لون يستخدم في الخطوط واأللوان‪ .‬يمكن أن يشير اللون األسود ضمنيًا‬
‫إلى القوة والرفاهية والتطور والسلطة ويمكن استخدامه في تسويق أي شيء بداية من‬
‫السيارات وحتى اإلليكترونيات والفنادق الراقية والخدمات المالية‪.‬‬
‫ƒ ƒاللون األبيض‬
‫هو لون السحب المنتفخة والثلج الجديد ويشير ضمنيًا بشكل منطقي إلى النقاء والنظافة‪،‬‬
‫وغالبًا ما يتم استخدامه كلون خلفية أو لون أساسي يستخدم لسطع نظام األلوان ولكنه‬
‫يمكن استخدامه أيضًا بحرية إلنشاء مؤسسات األغذية العضوية أو منتجات العناية الشخصية‪.‬‬
‫يمكن أن يرمز اللون األبيض أيضًا إلى االبتكار والحداثة‪.‬‬

‫♦♦الضمانات والكفاالت‬
‫الضمانات عبارة عن تصريحات رسمية لألداء المتوقع للمنتج من قبل الشركة المصنعة‪.‬‬
‫المنتجات المشمولة بالضمان‬
‫يمكن إعادة المنتجات المشمولة ضمن الضمان للشركة المصنعة أو إلى مركز اإلصالح‬
‫المخصص لإلصالح وذلك للقيام بأعمال اإلصالح أو االستبدال أو االسترداد‪ .‬سواء تم التصريح‬
‫عن ذلك صراحة أو ضمنيًا فإن الضمانات قابلة للتنفيذ من الناحية القانونية‪.‬‬

‫♦♦تطوير برامج واستراتيجيات التسعير‬

‫يمثل السعر أحد عناصر المزيج التسويقي الذي يعمل على تحقيق اإليرادات وتعمل العناصر‬
‫األخرى على إنتاج التكاليف‪.‬‬
‫ربما تكون األسعار من أسهل العناصر التي يمكن تعديلها في البرنامج التسويقي حيث أن‬
‫القيام بتعديل خصائص المنتج والقنوات وحتى االتصاالت يستغرق المزيد من الوقت‪.‬‬
‫يمكن أن يتواصل السعر مع السوق من خالل تحديد القيمة المعتزمة للمنتج أو العالمة‬
‫التجارية‪ .‬يمكن للمنتج المصمم بشكل جيد والمنتج المسوق أن يوجب عالوة سعرية‬
‫وتحقيق أرباح كبيرة‪.‬‬
‫لكن الحقائق االقتصادية الجديدة قد جعلت العديد من المستهلكين يقتصدون في اإلنفاق‬
‫ونتيجة لذلك فقد قامت العديد من الشركات باستعراض استراتيجيات التسعير الخاصة بها‪.‬‬
‫يجب أن يأخذ المسوقين الشموليين عوامل كثيرة في عين االعتبار عند اتخاذ قرارات‬
‫التسعير وهي الشركة والعمالء والمنافسة والبيئة التسويقية‪.‬‬
‫يجب أن تتفق قرارات التسعير مع إستراتيجية التسويق في الشركة وأسواقها‬
‫المستهدفة ومكانة العالمة التجارية‪.‬‬

‫‪113‬‬
 ‫‪Marketing‬‬

‫♦♦تحديد األسعار‬
‫يتعين على الشركة أن تحدد سعر المرة األولى عندما تقوم بتطوير منتج جديد وعندما‬
‫تقوم بتقديم منتجها االعتيادي داخل قناة توزيع جديدة أو منطقة جغرافية جديدة وعندما‬
‫تدخل في مناقصات على عقود عمل جديدة‪.‬‬
‫يتعين على الشركة أن تقرر وضع منتجها من حيث الجودة والسعر‪.‬‬

‫الخطوة األولى‪ :‬تحديد أهداف التسعير‬

‫تقرر الشركة أوال ً أين تريد وضع عرض السوق الخاص بها‪.‬‬
‫كلما زادت درجة وضوح أهداف الشركة كلما كان من السهل القيام تحديد األسعار‪.‬‬
‫هناك خمسة أهداف رئيسية للشركة تتضح فيما يلي‪:‬‬
‫ƒ ƒالبقاء‬
‫تسعى الشركات إلى البقاء كهدف رئيسي لها إذا كانت معرضة بصفة متواصلة لفائض‬
‫االستيعاب أو المنافسة الشديدة أو تغيير رغبات المستهلك‪ .‬طالما تقوم األسعار بتغطية‬
‫التكاليف المتغيرة وبعض التكاليف الثابتة ستظل الشركة باقية في أعمالها‪ .‬يعتبر البقاء‬
‫بمثابة هدف قصير المدى؛ و على المدى البعيد يجب أن تعلم الشركة كيفية إضافة قيمة أو‬
‫مواجهة خطر االنقراض‪.‬‬
‫ƒ ƒالحد األقصى للربح الحالي‬
‫تحاول العديد من الشركات تحديد السعر الذي سيعمل على زيادة األرباح الحالية إلى الحد‬
‫األقصى‪ ،‬وتقوم الشركات بتقييم الطلب والتكاليف المرتبطة باألسعار البديلة واختيار‬
‫السعر الذي ينتج أقصى قدر من األرباح الحالية والتدفق النقدي أو معدل العائد على االستثمار‪.‬‬
‫ƒ ƒالحد األقصى لحصة السوق‬
‫ترغب بعض الشركات في زيادة حصتها في السوق‪ ،‬وتعتقد بأنه زيادة حجم المبيعات سيؤدي‬
‫بها إلى انخفاض تكلفة الوحدة وارتفاع األرباح على المدى الطويل‪ ،‬وتقوم بوضع أقل سعر‬
‫على افتراض أن السوق سريع التأثر باألسعار‪.‬‬
‫ƒ ƒالحد األقصى لقشط السوق‬
‫تكشف الشركات تكنولوجيا جديدة مع وضع سعر مرتفع لها لتحقيق أقصى قدر من قشط‬
‫السوق‪.‬‬
‫ƒ ƒريادة المنتجات ذات الجودة‬
‫قد تهدف الشركة إلى أن تكون رائدة المنتجات ذات الجودة في السوق‪ .‬تسعى العديد من‬
‫العالمات التجارية إلى أن تكون «الكماليات بأسعار معقولة»‪ -‬المنتجات أو الخدمات التي‬
‫تتميز بمستويات عالية من الجودة المدركة والذوق والوضع والتي تكون بأسعار عالية‬
‫بدرجة معقولة كي ال تكون بعيدة عن متناول المستهلكين‪.‬‬
‫ƒ ƒأهداف أخرى‬
‫قد يكون للمنظمات العامة والغير هادفة للربح أغراض تسعير أخرى‪ .‬تهدف الجامعة إلى‬
‫استرداد جزء من التكاليف علمًا منها بأنها يجب أن تعتمد على الهدايا الخاصة والمنح‬
‫العامة لتغطية تكاليفها المتبقية‪ .‬قد تهدف المستشفيات غير الربحية إلى استرداد كامل‬
‫التكاليف عند وضع أسعارها‪.‬‬

‫ƒ ƒالخطوة الثانية‪ :‬تحديد الطلب‬

‫كل سعر من األسعار سيؤدي إلى مستوى مختلف من الطلب ويكون له تأثير مختلف على‬
‫األهداف التسويقية للشركة‪ .‬تم التوصل إلى وجود عالقة عكسية بين السعر والطلب في‬
‫منحنى الطلب؛ حيث أنه كلما زاد السعر كلما قل الطلب‪ .‬بالنسبة للسلع الممتازة نجد أن‬
‫منحنى الطلب ينحني ألعلى في بعض األحيان‪ .‬قامت إحدى شركات صناعة العطور برفع‬
‫سعرها وباعت أكثر وليس أقل! ينظر بعض المستهلكين إلى السعر العالي على أنه داللة‬
‫على المنتجات األفضل‪ .‬على الرغم من ذلك فإنه إذا كان السعر عاليًا جدًا فقد يؤدي‬
‫ذلك إلى انخفاض الطلب‪.‬‬

‫‪114‬‬
 ‫‪Marketing‬‬
‫ƒ ƒالخطوة ‪ :3‬تقدير التكاليف‬
‫يحدد الطلب سقفًا للسعر الذي يمكن أن تحدده الشركة لمنتجاتها‪ ،‬والتكاليف تضع األساس‬
‫حيث ترغب الشركة في وضع السعر الذي يغطي تكلفتها على اإلنتاج والتوزيع وببيع المنتج‬
‫بما في ذلك الحصول على عائد عادل مقابل جهودها وتعرضها للمخاطر؛ ومع ذلك عندما‬
‫تقوم الشركات بتسعير المنتجات لتغطية كامل تكاليفها فإنه ال يؤدي دائمًا للوصول إلى‬
‫الربح الصافي‪.‬‬

‫♦♦أنواع التكاليف ومستويات اإلنتاج‬

‫ƒ ƒالتكاليف الثابتة‬
‫تعرف أيضًا بالنفقات العامة وهي تعبر عن التكاليف التي ال تتغير بتغير مستوى اإلنتاج أو‬
‫عائدات المبيعات‪ .‬يجب على الشركة أن تقوم شهريًا بسداد فواتير اإليجار والغاز والرواتب‬
‫وغيرها بغض النظر عن اإلنتاج‪.‬‬

‫ƒ ƒالتكاليف المتغيرة‬
‫تتغير التكاليف المتغيرة بمستوى اإلنتاج بشكل مباشر‪ ،‬فعلى سبيل المثال نجد أن كل‬
‫حاسبة يد قد تم إنتاجها من قبل شركة تكساس إنسترومنتس تتحمل تكلفة البالستيك‬
‫والرقائق الدقيقة المعالجة وعمليات التعبئة والتغليف‪ .‬تميل تلك التكاليف إلى أن تكون‬
‫ثابتة لكل وحدة منتجة ولكنها يطلق عليها أنها متغيرة ألن مجموعها يختلف باختالف‬
‫عدد الوحدات المنتجة‪ .‬تتكون التكاليف اإلجمالية من مجموع التكاليف الثابتة والتكاليف‬
‫المتغيرة ألي مستوى معين من اإلنتاج‪.‬‬

‫ƒ ƒ متوسط التكلفة‬
‫تمثل تكلفة الوحدة عند هذا المستوى من اإلنتاج؛ وتساوي قيمة التكاليف اإلجمالية‬
‫مقسومًا على اإلنتاج‪ .‬ترغب اإلدارة في وضع األسعار التي تقوم بتغطية تكاليف اإلنتاج‬
‫اإلجمالية على األقل عند مستوى معين من اإلنتاج‪.‬‬

‫الخطوة ‪ :4‬تحليل المنافسين‬

‫التكاليف واألسعار وعروض األسعار ضمن نطاق األسعار الممكنة يحددها طلب السوق‬
‫وتكاليف الشركة‪ ،‬ويتعين على الشركة أن تأخذ في اعتبارها التكاليف واألسعار وردود‬
‫فعل المنافسين تجاه األسعار‪.‬‬
‫إذا اشتمل عرض الشركة على المميزات الغير متوفرة في عرض أقرب المنافسين فهذا‬
‫ينبغي أن يعمل على تقييم قيمتها لدى العمالء وإضافة هذه القيمة على سعر المنافس؛‬
‫وإذا اشتمل عرض المنافس على بعض المميزات الغير مقدمة من قبل الشركة فينبغي‬
‫على الشركة القيام بطرح قيمتهم من قيمتها الخاصة‪ ،‬وحينها يمكن للشركة أن تقرر إذا‬
‫ما كان يجب عليها أن تضع سعرًا أعلى من سعر المنافس أم مساويًا له أم أقل منه‪.‬‬

‫‪115‬‬
 ‫‪Marketing‬‬
‫الخطوة ‪ :5‬اختيار طريقة التسعير‬
‫عند النظر لجدول طلب المستهلكين ولدالة التكاليف وألسعار المنافسين فإن الشركة‬
‫تكون حينها مستعدة لتحديد سعر للمنتج‪ .‬تقوم الشركات باختيار طريقة تسعير التي‬
‫تشتمل على واحدة أو أكثر من هذه االعتبارات الثالثة‪ .‬سوف نقوم بعرض ستة طرق لتحديد‬
‫السعر على النحو التالي‪:‬‬
‫ƒ ƒالتسعير بهامش ربح‬
‫إن من أهم طرق التسعير األساسية هي إضافة هامش ربح معياري لسعر المنتج‪ .‬تقوم‬
‫شركات اإلنشاءات بتقديم عروض العمل عن طريق تقدير التكلفة اإلجمالية للمشروع وإضافة‬
‫هامش ربح معياري لألرباح‪.‬‬
‫يقوم المحامين والمحاسبين عادة بوضع األسعار عن طريق إضافة هامش ربح معياري على‬
‫الوقت والتكاليف الخاصة بهم‪.‬‬
‫التكلفة المتغيرة لكل وحدة تساوي ‪ 10‬دوالر‬
‫التكاليف الثابتة تساوي ‪ 300,000‬دوالر‬

‫المبيعات المتوقعة للوحدات تبلغ ‪ 50,000‬بافتراض أن توقعات التكاليف والمبيعات الخاصة‬

‫بصانع التوستر تكون على النحو التالي‪:‬‬
‫يتم الحصول على تكلفة الوحدة المصنعة كاآلتي‪:‬‬
‫تكلفة الوحدة= التكلفة المتغيرة‪ +‬التكلفة الثابتة‪ /‬مبيعات الوحدة= ‪ 10‬دوالر‪ 300,000( +‬دوالر‪/‬‬
‫‪ 16 =)50,000‬دوالر‪.‬‬
‫يمكننا أن نفترض اآلن أن الشركة المصنعة ترغب في الحصول على هامش ربح على‬
‫المبيعات بنسبة ‪ .%20‬يمكن الحصول على هامش ربح الشركة المصنعة من خالل اآلتي‪:‬‬
‫سعر هامش الربح= تكلفة الوحدة‪ -1( /‬العائد المرغوب على المبيعات)= ‪ 16‬دوالر‪20 =)0,2 -1( /‬‬
‫دوالر‪.‬‬

‫♦♦تحديد أسعار العائد المستهدف‬

‫خالل عملية تحديد أسعار العائد المستهدف تقوم الشركة بتحديد السعر الذي يؤدي إلى‬
‫السعر المستهدف لعائد االستثمار‪ .‬المرافق العامة التي تحتاج إلى تحقيق عائد عدل على‬
‫االستثمار غالبًا ما تستخدم تلك الطريقة‪ .‬لنفترض أن صانع التوستر قام باستثمار ‪ 1‬مليون‬
‫دوالر في أعماله التجارية ويريد أن يحدد سعر لكسب عائد على االستثمار بنسبة ‪ %20‬تحديدًا‬
‫بقيمة ‪ 200,000‬دوالر‪.‬‬
‫سعر العائد المستهدف يمكن الحصول عليه بالمعادلة اآلتية‪:‬‬
‫سعر العائد المستهدف= سعر الوحدة‪( +‬العائد المطلوب× رأس المال المستثمر‪ /‬مبيعات‬
‫الوحدة) = ‪ 16‬دوالر‪ 1,000,000 ×0,20( +‬دوالر‪ 20 =)50,000 /‬دوالر‪.‬‬

‫الخطوة ‪ :6‬تحديد السعر النهائي‬

‫طرق تسعير المنتجات تضيق النطاق الذي منه يتعين على الشركة اختيار سعرها النهائي‪.‬‬
‫أثناء اختيار هذا السعر يجب على الشركة أن تتطرق لمجموعة من العوامل اإلضافية بما‬
‫في ذلك تأثير األنشطة التسويقية األخرى وسياسات تحديد أسعار الشركة وتقاسم أسعار‬
‫الكسب والمخاطرة وتأثير السعر على باقي األطراف‪.‬‬
‫تأثير األنشطة التسويقية األخرى‬
‫يجب عند تحديد السعر النهائي للمنتج األخذ في االعتبار لجودة ودعاية العالمة التجارية‬
‫المتعلقة بالمنافسة ‪.‬‬

‫‪116‬‬
 ‫‪Marketing‬‬
‫سياسات تسعير الشركة‬
‫يجب أن يتفق السعر مع سياسات تسعير الشركة‪ ،‬وعلى الرغم من ذلك فإن الشركات‬
‫ال تعزف عن إقرار غرامات تسعيرية في ظل ظروف معينة‪ .‬تفرض شركات الطيران ‪ 150‬دوالر‬
‫رسوم على أولئك الذين يقومون بالحجوزات على التذاكر المخفضة‪ .‬تتقاضى البنوك‬
‫رسومًا مقابل السحوبات الكبيرة جدًا في شهر واحد أو السحب المبكر لشهادة اإليداع‪.‬‬

‫ƒ ƒخصومات األسعار والبدالت‬

‫الخصومات‬
‫هو تخفيض السعر للمشترين لألفراد الذين يقومون بسداد الفواتير على الفور‪ ،‬و خير مثال‬
‫على ذلك هو «‪ ،10 /2‬صافي ‪ »30‬والذي يعني استحقاق السداد في غضون ‪ 30‬يومًا وأنه يمكن‬
‫للمشتري أن يخصم نسبة ‪ %2‬عن طريق سداد الفاتورة في غضون ‪ 10‬أيام‪.‬‬
‫الخصومات على الكميات‬
‫يمثل تخفيض األسعار لألفراد الذين يشترون كميات كبيرة‪ ،‬ومثاال ً على ذلك هو «‪ 10‬دوالر‬
‫لكل وحدة ألقل من ‪ 100‬وحدة؛ ‪ 9‬دوالر للوحدة لكل ‪ 100‬وحدة أو أكثر‪ ».‬يجب تقديم الخصومات‬
‫على الكميات بشكل متساو لجميع العمالء‪ ،‬ويجب أال تزيد عن مدخرات التكاليف المقدمة‬
‫للبائع‪ .‬يمكن تقديم الخصومات على كميات كل طلبيه أو على عدد الوحدات المطلوبة‬
‫خالل فترة معينة‪.‬‬

‫الخصم الوظيفي‬
‫( يطلق عليه أيضًا الخصم التجاري) والذي يتم تقديمه من قبل الشركة المصنعة ألعضاء‬
‫القناة التجارية إذا كانوا سيقومون بأداء وظائف محددة مثل البيع والتخزين والتسجيل‬
‫والحفظ‪.‬‬
‫يتعين على الشركات المصنعة تقديم نفس الخصومات الوظيفية داخل كل قناة‪.‬‬

‫الخصومات الموسمية‬
‫تخفيض األسعار لألفراد الذين يشترون البضائع أو الخدمات خارج الموسم‪.‬‬
‫تقدم الفنادق والموتيالت وشركات الطيران خصومات موسمية في فترات البيع البطيئة‪.‬‬

‫المكافآت‬
‫تشير إلى الدفعة اإلضافية التي تهدف إلى كسب مشاركة الموزعين في برامج خاصة‪.‬‬
‫مكافآت التجارة يتم منحها مقابل تسليم عنصر قديم عند شراء واحد جديد‪.‬‬
‫تعمل المكافآت الترويجية على مكافأة التجار مقابل مشاركتهم في البرامج اإلعالنية‬
‫وبرامج دعم المبيعات‪.‬‬

‫تطوير وإدارة برنامج دعائي‬

‫يمكن أن تكون الدعاية وسيلة فعالة من حيث التكلفة لنشر الرسائل سواء لتدعيم العالمة‬
‫التجارية أو لتوعية الناس‪ ،‬و حتى في البيئة اإلعالمية المتحدية اليوم يمكن لإلعالنات الجيدة‬
‫أن تؤتي ثمارها‪ .‬تمتعت شركة بي آند جي أيضًا بتحقيق مبيعات مزدوجة في السنوات‬
‫األخيرة من اإلعالنات التي كانت تعمل على ترويج منتجات أوالي‪.‬‬

‫‪ -1‬تحديد األهداف‬
‫يجب أن تتدفق أهداف الدعاية من القرارات السابقة على السوق المستهدف وتحديد مواقع‬
‫العالمة التجارية وبرنامج التسويق‪.‬‬
‫يعتبر هدف اإلعالن (أو الغرض منه) بمثابة مهمة اتصاالت محددة ومستوى تحقيق محدد يتم‬
‫القيام به من أجل إنجازها مع جمهور معين في فترة زمنية محددة‪.‬‬

‫• اإلعالن اإلعالمي‬
‫يهدف اإلعالن اإلعالمي إلى خلق الوعي بالعالمة التجارية ومعرفة منتجات جديدة أو‬
‫مميزات جديدة للمنتجات القائمة‪.‬‬

‫‪117‬‬
 ‫‪Marketing‬‬
‫• اإلعالن المقنع‬
‫يهدف إلى خلق التواصل والتفضيل واإلقناع وشراء المنتج أو الخدمة‪ .‬بعض اإلعالنات المقنعة‬
‫تستخدم اإلعالن المقارن والذي يقوم بعمل مقارنة واضحة لسمات اثنين أو أكثر من العالمات‬
‫التجارية‪.‬‬

‫• اإلعالنات التذكيرية‬
‫تهدف إلى تحفيز تكرار شراء المنتجات والخدمات‪.‬‬

‫• إعالنات التعزيز‬
‫تهدف إلى إقناع المشترين الحاليين بأنهم قد قاموا باالختيار الصحيح‪ .‬غالبًا ما تقوم إعالنات‬
‫السيارات بتصوير رضا العمالء الذين يستمتعون بالمميزات الخاصة بسياراتهم الجديدة‪.‬‬

‫‪ -2‬اتخاذ قرار بشأن ميزانية اإلعالن‬

‫كيف يمكن للشركة معرفة أنها قد قامت بإنفاق المبلغ الصحيح؟‬
‫على الرغم من أنه يتم التعامل مع اإلعالن الحالي على أنه نفقات حالية إال أن جزء منه يعتبر‬
‫في حقيقة األمر استثمار في بناء قيمة العالمة التجارية ووالء العميل‪.‬‬
‫القرارات المؤثرة على قرارات الميزانية‬
‫فيما يلي خمسة عوامل محددة يجب أخذها في االعتبار عند وضع ميزانية اإلعالن‪:‬‬
‫‌أ‪ -‬مرحلة من مراحل دورة حياة المنتج‬
‫عادة ما تستحق المنتجات الجديدة تحديد ميزانيات إعالنية كبيرة لها من أجل بناء الوعي‬
‫واكتساب تجربة المستهلك‪ .‬العالمات التجارية القائمة يتم دعمها عادة بميزانيات صغيرة‬
‫يتم قياسها كنسبة للمبيعات‪.‬‬

‫‌ب‪ -‬حصة السوق وقاعدة المستهلكين‬

‫العالمات التجارية ذات حصة كبيرة في السوق عادة ما تتطلب إنفاق إعالني أقل كنسبة‬
‫مئوية من المبيعات للحفاظ على حصتها في السوق‪.‬‬
‫إن بناء حصة السوق من خالل زيادة حجم السوق يتطلب نفقات أكبر‪.‬‬

‫‌ج‪ -‬المنافسة واحتشاد إعالنات العالمات التجارية‬

‫في ظل وجود سوق ذو عدد كبير من المنافسين وإنفاق إعالني كبير يجب أن يتم اإلعالن عن‬
‫أي عالمة تجارية بشكل كبير حتى يتم معرفتها‪ .‬حتى االحتشاد البسيط من اإلعالنات غير‬
‫المنافسة للعالمات التجارية بشكل مباشر يخلق الحاجة لعمل دعاية إعالنية مكثفة‪.‬‬

‫‌د‪ -‬تكرار اإلعالن‬

‫إن القيام بتكرار اإلعالن من أجل وضع العالمة التجارية في جميع األرجاء المحيطة‬
‫بالمستهلكين له تأثير واضح على ميزانية الدعاية‪.‬‬

‫‌ه‪ -‬إحالل المنتج‬

‫العالمات التجارية أو المنتجات األقل تباينًا مثل فئات المنتجات (البيرة والمشروبات الغازية‬
‫والبنوك وشركات الطيران) يتطلب عمل دعاية كبيرة لتكوين صورة فريدة تجاه العالمة‬
‫التجارية‪.‬‬

‫‪ -3‬تطوير حملة إعالنية‬

‫عند تصميم وتقييم حملة إعالنية يقوم المسوقين بتوظيف كل من فن وعلم تطوير‬
‫إستراتيجية الرسالة اإلعالنية أو اختيار مكان مناسب لوضع اإلعالن الدعائي والتعبير عما‬
‫يحاول اإلعالن نقله عن العالمة التجارية وإستراتيجيتها اإلبداعية وكيف يعبر اإلعالن‬
‫عن مطالبات العالمة التجارية‪ .‬يقوم معلنو الحملة الدعائية بإتباع ثالثة خطوات‪:‬‬
‫تكوين وتقييم الرسالة اإلعالنية‪ ،‬وإتباع أساليب التنمية اإلبداعية والتنفيذ واستعراض‬
‫المسؤولية االجتماعية‪.‬‬

‫‪118‬‬
 ‫‪Marketing‬‬
‫‪ -4‬اتخاذ القرارات تجاه مدى وصول وتكرار وتأثير الرسالة اإلعالنية‬
‫إن اختيار وسائل اإلعالم المناسبة يتمثل في اختيار وسائل اإلعالم األكثر فعالية واألقل تكلفة‬
‫لتقديم العدد والنوع المرغوب به من التعرض بالجمهور المستهدف‪ .‬ما الذي نعنيه بالعدد‬
‫المرغوب من التعرض؟‬

‫• مدى الوصول‬
‫عدد األشخاص أو األسر المختلفة المعرضة لجدول زمني معين من وسائل اإلعالم مرة واحدة‬
‫على األقل خالل فترة زمنية محددة‪.‬‬

‫• تكرار الرسالة اإلعالنية‬

‫عدد المرات التي يتعرض فيها شخص معين أو أسرة معينة للرسالة اإلعالنية خالل فترة زمنية‬
‫محددة‪.‬‬

‫• تأثير الرسالة اإلعالنية‬

‫القيمة النوعية للتعرض للرسالة اإلعالنية من خالل وسيط معين‪.‬‬
‫اتخاذ القرارات بشأن توقيت وتوزيع وسائل اإلعالم‬
‫عند اختيار وسائل اإلعالم يكون المعلن لديه إما اتخاذ قرار الجدولة الكلية أو اتخاذ قرار‬
‫الجدولة الجزئية‪.‬‬
‫الجدولة الكلية‬
‫يتعلق اتخاذ القرار في الجدولة الكلية بالمواسم ودورة األعمال‪ .‬لنفترض أن ‪ 70‬بالمائة من‬
‫مبيعات المنتج تحدث في الفترة ما بين شهري يونيو وسبتمبر فإنه يمكن للشركة أن تنوع‬
‫نفقاتها الدعائية من أجل إتباع نمط موسمي أو معارضة نمط موسمي أو أن تكون ثابتة‬
‫على مدار العام‪.‬‬
‫الجدولة الجزئية‬
‫يدعو اتخاذ القرار إلى تخصيص نفقات للدعاية خالل فترة زمنية قصيرة للحصول على أقصى‬
‫قدر من التأثير‪ ،‬مثاال ً على ذلك افتراض أن الشركة تقرر شراء ‪ 30‬أعالنًا إذاعيًا في شهر سبتمبر‪.‬‬

‫‪ -5‬تقييم فعالية اإلعالن‬

‫يحاول معظم المعلنين القيام بقياس تأثير تواصل إعالن معين أي األثر المحتمل على‬
‫الوعي أو المعرفة أو التفضيل‪ ،‬كما يرغبون أيضًا في قياس تأثير مبيعات اإلعالن‪.‬‬

‫ƒ ƒأبحاث تأثير االتصاالت‬

‫يطلق عليها أيضًا اختبارات اإلعالنات المنشودة وتسعى تلك األبحاث إلى تحديد ما إذا كان‬
‫اإلعالن يتواصل بشكل فعال أم ال‪ .‬يتعين على المسوقين أداء هذا االختبار سواء قبل اإلعالن‬
‫في وسائل اإلعالم أو بعد طباعة اإلعالن وبثه‪.‬‬

‫ƒ ƒأبحاث تأثير اإلعالنات على المبيعات‬

‫ما نسبة المبيعات المحققة نتيجة ألحد اإلعالنات التي تزيد من الوعي بالعالمة التجارية‬
‫بنسبة ‪ 20‬بالمائة وتفضيل العالمة التجارية بنسبة ‪ 10‬بالمائة؟ كلما زادت أو قلت العوامل‬
‫األخرى التي يمكن السيطرة عليها مثل الخصائص والسعر كلما كان من السهل القيام‬
‫بقياس تأثير اإلعالنات على المبيعات‪.‬‬
‫يمكن قياس تأثير المبيعات بشكل أسهل في حاالت إعالنات التسويق المباشر أو إعالنات‬
‫تسويق أصعب ما في العالمة التجارية أو إعالنات عن سمعة الشركة‪ .‬األسواق الناشئة التي‬
‫تتبنى المفاهيم الرأسمالية واالستهالكية تعد أهدافًا جاذبة بشكل خاص‪ ،‬كما أنها تعمل‬
‫أيضًا على خلق جميع مراكز القوى التسويقية الخاصة بها‪.‬‬

‫‪119‬‬
 ‫‪Marketing‬‬

‫♦♦الخمس خطوات الرئيسية في اإلعالن‬

‫االستفادة من األسواق العالمية‬
‫نتيجة النتشار وسائل االتصاالت والنقل والتدفقات المالية األسرع من أي وقت مضى بدأ العالم‬
‫يتقلص بشكل سريع‪ ،‬وأصبحت البلدان متعددة الثقافات بشكل متزايد ونجد أن المنتجات‬
‫والسلع المتطورة في بلد ما يتم مقابلتها بقبول حماسي في البلدان األخرى؛ فرجل األعمال‬
‫األلماني قد يرتدي بذلة إيطالية لمقابلة صديق إنجليزي في أحد المطاعم اليابانية ثم يقوم‬
‫بعد ذلك بالعودة للمنزل لشرب الفودكا الروسي ومشاهدة فيلمًا أمريكيًا على تليفزيون‬
‫كوري الصنع‪.‬‬

‫ƒ ƒاتخاذ قرار الذهاب للخارج‬

‫تفضل معظم الشركات البقاء محليًا إذا كان سوقها المحلي كبيرًا بدرجة كبيرة‪ ،‬فلن يحتاج‬
‫المديرين إلى تعلم اللغات والقوانين األخرى أو التعامل مع العمالت المتقلبة أو مواجهة‬
‫الشكوك السياسية والقانونية أو إعادة تصميم منتجاتهم لتناسب االحتياجات والتوقعات‬
‫المختلفة للعمالء‪ ،‬وفي هذه الحالة يتم إدارة األعمال التجارية بشكل أكثر سهولة وأمنًا‪.‬‬
‫على الرغم من ذلك فإنه يوجد عدة عوامل يمكن أن تجذب الشركات إلى الساحة الدولية‬
‫يمكن إيضاحها على النحو التالي‪:‬‬
‫• تقدم بعض األسواق العالمية فرصًا للربح أفضل من السوق المحلى‪.‬‬
‫• تحتاج الشركة إلى قاعدة عمالء أكبر لتحقيق اقتصاديات التوسع الحجمي‪.‬‬
‫• ترغب الشركة في تقليل اعتمادها على أي سوق واحد‪.‬‬
‫• تقرر الشركة مواجهة المنافسين العالميين في أسواقها المحلية‪.‬‬
‫• ذهاب العمالء للخارج واحتياجهم للخدمة العالمية‪.‬‬
‫قبل اتخاذ قرار الذهاب للخارج فإنه يتعين على الشركة أيضًا أن تأخذ عدة مخاطر في عين‬
‫االعتبار‪:‬‬
‫• قد ال تفهم الشركة أوجه التفضيل الخارجية وقد تفشل في تقديم منتج جذاب تنافسي‪.‬‬
‫• قد ال تفهم الشركة ثقافة األعمال في البلد األجنبي‪.‬‬
‫• قد تستهين الشركة باللوائح األجنبية مما يعرضها لتكبد تكاليف غير متوقعة‪.‬‬
‫• قد تفتقر الشركة وجود مديرين من ذوي الخبرة الدولية‪.‬‬
‫• قد تقوم الشركة األجنبية بتغيير قوانينها التجارية أو خفض قيمة عملتها أو الخضوع لثورة‬
‫سياسية ومصادرة ممتلكاتها األجنبية‪.‬‬

‫تتضمن عملية التدويل عادة أربعة مراحل على النحو التالي‪:‬‬

‫‪ -1‬عدم وجود أنشطة تصدير عادية‪.‬‬
‫‪ -2‬التصدير عبر ممثلين مستقلين (وكالء)‪.‬‬
‫‪ -3‬إنشاء واحدة أو أكثر من الشركات التابعة‪.‬‬
‫‪ -4‬إنشاء مرافق اإلنتاج في الخارج‪.‬‬

‫♦♦تحديد كيفية دخول السوق‬

‫بمجرد قيام الشركة باتخاذ قرار التوجه لدولة معينة فإنه يجب عليها تحديد أفضل طريقة‬
‫للدخول‬
‫‪ -1‬التصدير المباشر وغير المباشر‬
‫عادة ما تبدأ الشركات بالتصدير وعلى وجه التحديد التصدير غير المباشر أي أنها تقوم‬
‫بالعمل من خالل وسطاء مستقلين‪.‬‬
‫‪ -2‬إصدار التراخيص‬
‫تمثل طريقة بسيطة لاللتحاق بالنشاط التسويقي العالمي‪ .‬يقوم مانح التراخيص بمنح‬
‫ترخيص للشركة األجنبية من أجل استخدامه في عملية التصنيع أو العالمات التجارية‬
‫أو براءات االختراع أو األسرار التجارية أو أي عنصر آخر ذو قيمة وذلك مقابل دفع رسوم أو‬
‫ضرائب‪ .‬يحصل مانح التراخيص على مكاسب مع التعرض لمخاطر محدودة ويكتسب‬
‫المرخص له خبرة في اإلنتاج أو منتج أو عالمة تجارية مشهورة‪.‬‬

‫‪120‬‬
 ‫‪Marketing‬‬
‫‪ -3‬المشروعات المشتركة‬
‫من الناحية التاريخية قام المستثمرين المحليين في كثير من األحيان باالنضمام في‬
‫شركات مشتركة تتشارك فيها ملكيتهم وسيطرتهم وذلك للوصول إلى المزيد من‬
‫األسواق الجغرافية والتكنولوجيا وتنوع استثماراتها وتشتت مخاطرها‪.‬‬
‫‪ -4‬االستثمار المباشر‬
‫يكون الشكل النهائي للمشاركة األجنبية ملكية خاصة‪ :‬الشركة األجنبية يمكنها شراء‬
‫جزء أو كامل الفائدة في شركة محلية أو بناء منشآتها الصناعية أو الخدمية الخاصة‪.‬‬

‫♦♦إيجابيات وسلبيات التسويق القياسي على الصعيد العالمي‬

‫ƒ ƒالمزايا‬
‫التوسع الحجمي في اإلنتاج والتوزيع‪.‬‬
‫انخفاض تكاليف التسويق‪.‬‬
‫قوة وتوسيع نطاق األعمال‪.‬‬
‫التركيز على صورة العالمة التجارية‪.‬‬
‫القدرة على االستفادة من األفكار الجديدة بشكل سريع وبكفاءة‪.‬‬
‫توحيد ممارسات التسويق‬

‫ƒ ƒالسلبيات‬
‫تجاهل وجود اختالفات في احتياجات ورغبات وأنماط استخدام المستخدمين للمنتجات‪.‬‬
‫تجاهل االختالفات في استجابة المستهلكين للبرامج واألنشطة التسويقية‪.‬‬
‫تجاهل اختالفات العالمات التجارية وتطوير المنتجات والبيئة التنافسية‪.‬‬
‫تجاهل االختالفات في البيئة القانونية‪.‬‬
‫تجاهل اختالفات مؤسسات التسويق‪.‬‬
‫تجاهل اختالفات اإلجراءات اإلدارية‪.‬‬

‫ƒ ƒتهيئة عملية التسويق‬

‫نتيجة لجميع تلك االختالفات فإن معظم المنتجات تتطلب القيام ببعض التهيئة على األقل‪.‬‬
‫حتى منتج كوكا كوال يكون أكثر حالوة أو أقل غازية في بعض البلدان‪ .‬بدال ً من افتراض أنه‬
‫يمكن للشركة تقديم منتجها المحلي «كما هو على حالته» في بلد آخر إال أنه ينبغي‬
‫على الشركة إعادة النظر في العناصر اآلتية وتحديد أيهم يضيف المزيد من اإليرادات بدال ً من‬
‫تكبد تكلفة إضافية عند القيام بتهيئته‪:‬‬
‫مواصفات المنتج‬
‫• وصف المنتجات‪.‬‬
‫• األلوان‪.‬‬
‫• المواد المصنع منها‪.‬‬
‫• ترويج المبيعات‪.‬‬
‫• وسائل اإلعالم الدعائية‪.‬‬
‫• اسم العالمة التجارية‪.‬‬
‫• التعبئة والتغليف‪.‬‬
‫• تنفيذ اإلعالن‪.‬‬
‫• األسعار‪.‬‬
‫• موضوعات اإلعالن‪.‬‬
‫تسمح ماكدونالدز للبلدان والمناطق بتهيئة تصميمها األساسي وقائمة المواد الغذائية‬
‫الخاصة بها؛ وفي الصين تحل الذرة محل البطاطس في الهابي ميل‪.‬‬

‫ƒ ƒاالستراتيجيات العالمية للمنتجات‬

‫تطوير استراتيجيات المنتجات العالمية يتطلب معرفة أنواع المنتجات أو الخدمات‬
‫التي يمكن توحيدها قياسيًا بسهولة ومالئمة الستراتيجيات المالئمة‪.‬‬

‫‪121‬‬
 ‫‪Marketing‬‬
‫ƒ ƒتوحيد معايير المنتجات‬
‫بعض المنتجات تعبر الحدود دون تهيئة بشكل أفضل من غيرها‪ .‬بينما يكون للمنتجات‬
‫الناضجة تاريخها أو موقعها المنفصل في مختلف األسواق إال أن معلومات المستهلكين عن‬
‫المنتجات الجديدة هي نفسها بشكل عام ألن التصورات لم يتم تشكيلها حتى اآلن‪ .‬العديد‬
‫من العالمات التجارية الرائدة في االنترنت مثل جوجل وباي وأمازون أحرزت تقدمًا سريعًا في‬
‫األسواق الخارجية‪.‬‬

‫ƒ ƒاستراتيجيات مالئمة المنتج‬

‫تقوم تلك االستراتيجيات بتغيير المنتجات لتلبية الظروف أو التفضيالت المحلية‪ .‬التصنيع‬
‫المرن يجعل من السهل القيام بذلك على عدة مستويات‪.‬‬

‫ƒ ƒمالئمة عناصر العالمة التجارية‬

‫إن طرح المنتجات والخدمات على الصعيد العالمي قد يجعل المسوقون يحتاجون لتغيير‬
‫عناصر عالمة تجارية معينة‪.‬‬

‫ƒ ƒاستراتيجيات التسعير العالمية‬

‫أمام الشركات ثالثة خيارات لتحديد األسعار في بلدان مختلفة‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديد سعر موحد في كل مكان‬
‫قد ترغب شركة بيبسي أن تتقاضى ‪ 75‬سنت مقابل البيبسي في كل مكان حول العالم‬
‫ولكنها بعد ذلك ستحقق معدالت ربح مختلفة تمامًا في بلدان مختلفة‪.‬‬
‫‪ -2‬تحديد األسعار اعتمادًا على السوق في كل بلد‬
‫تقوم شركة بيبسي بتحديد األسعار التي يمكن أن تتحملها كل دولة ولكن هذه‬
‫اإلستراتيجية تتجاهل االختالفات في التكلفة الفعلية من بلد لبلد‪.‬‬
‫كما يمكنها أيضًا تحفيز الوسطاء في البلدان منخفضة األسعار إلعادة شحن منتجات‬
‫البيبسي في بلدهم إلى البالد ذات السعر العالي‪.‬‬
‫‪ -3‬تحديد السعر على أساس التكلفة في كل بلد‬
‫هنا يمكن لشركة بيبسي عمل زيادة قياسية لتكاليفها في كل مكان‪ ،‬ولكن هذه‬
‫اإلستراتيجية قد تعمل على تسعيرها خارج األسواق التي تكون تكلفتها كبيرة بها‪.‬‬

‫‪122‬‬
 ‫دبلومة‬
‫إدارة المبيعات‬
 ‫‪Sales Management‬‬

‫دبلومة إدارة المبيعات‬

‫♦♦مقدمة في عملية البيع الشخصي‬
‫تعتبر عملية البيع الشخصي بمثابة وسيلة إبالغ مباشرة لعملية البيع‪ ،‬كما أنها تمثل‬
‫العنصر الوحيد من المزيج الترويجي للتسويق الذي يتضمن التواصل في اتجاهين‬
‫ويحاول فيها ممثل المبيعات مساعدة أو إقناع المشترين المحتملين لشراء بضائع شركته‪.‬‬
‫تنطوي عملية البيع المباشر على توصيل رسالة مالئمة للعميل المتوقع من خالل رجل‬
‫المبيعات‪ ،‬وهذا يتم عادة إما على شكل اتصال وجهًا لوجه أو عن طريق المراسالت البريدية‬
‫المباشرة أو من خالل محادثة هاتفية‪.‬‬

‫♦♦أهداف عملية البيع الشخصي‬

‫• تحديد العمالء المحتملين‪.‬‬
‫• إقناع العمالء المحتملين لشراء البضائع‪.‬‬
‫• العمل على إرضاء العمالء‪.‬‬
‫• بناء عالقة قوية مع العمالء‪.‬‬
‫إلى جانب األهداف المذكورة عاليه لعملية البيع الشخصي نجد أن منظمات البيع يكون لها‬
‫أهداف أخرى قصيرة المدى أو أهداف طويلة المدى تعتمد على األهداف الترويجية للشركة‪،‬‬
‫ومن أمثلة تلك األهداف ‪:‬‬
‫ƒ ƒأداء وظائف البيع كاملة‬
‫إن الهدف الرئيسي من عملية البيع الشخصي هو القيام بإقناع العمالء إلجراء عملية‬
‫الشراء باعتبارها العنصر الوحيد في ترويج المبيعات‪ .‬إن هذا يساعد على إثارة االهتمام‬
‫بالمنتج عن طريق بناء الوعي الكامل به‪ .‬إن التفاعل مع العمالء المحتملين يجعل البائع‬
‫يدرك مجموعة المصالح والمطالبات المميزة الخاصة بالمستهلك والتي تمكنه من إقناع‬
‫المستهلك لالستجابة عن طريق القيام بالشراء‪.‬‬

‫ƒ ƒاكتشاف وتحديد أهداف مستقبلية جديدة‬

‫إلى جانب الحفاظ على العالقة القائمة مع العمالء الحاليين يمكن إيجاد هدف آخر لعملية‬
‫البيع الشخصي يتضمن في القيام بتحديد أهداف جديدة عن طريق فهم احتياجات العمالء‬
‫المتوقعين وعمليات اتخاذ القرار‪.‬‬

‫ƒ ƒضمان وبناء التعاون مع العميل‬

‫إن مهمة عملية البيع الشخصي هي الحفاظ على إطالع العمالء الحاليين والمتوقعين على‬
‫التعديالت في المنتج الحالي وتعريفهم بالتغيرات التي تم القيام بها في خط المنتجات‬
‫من أجل الحفاظ على رغباتهم في المخزون الحالي وتعزيز خط اإلنتاج الحالي والجديد عن‬
‫طريق المحافظة على إرضاء العمالء والوالء لمنتجات الشركة‪.‬‬

‫ƒ ƒتوجيه العمالء في عملية اتخاذ القرارات الشرائية‬

‫يأتي في إطار أهداف عملية البيع الشخصي القيام بتقديم المشورة ومساعدة العمالء في‬
‫حالة شراء المنتجات المتطورة والرقمية وحيث البضائع المصممة بشكل عام على أساس‬
‫مواصفات العميل المستهدف التخاذ قرارات الشراء الخاصة بهم بشكل عقالني وإطالع جيد‪.‬‬

‫ƒ ƒبناء العالقات طويلة المدى مع العمالء‬

‫إن من ضمن مسئوليات عملية البيع الشخصي بناء عالقات طويلة المدى مع العمالء‪،‬‬
‫وال يمكن بناء عالقة قوية مع العمالء إال من خالل المحافظة على االتصال المنتظم‬
‫معهم ويمكن القيام بذلك من خالل عقد االجتماعات معهم بشكل منتظم‬
‫ومناقشة منتجات الشركة ومنحهم ضمان تقديم أفضل المنتجات وجعلهم‬
‫يشعرون بأهميتهم لدى الشركة‪.‬‬
‫‪125‬‬
 ‫‪Sales Management‬‬

‫ƒ ƒإطالع العمالء على تعديالت وأحدث ابتكارات المنتجات‬

‫يقوم البائعين أيضًا بإبالغ العمالء الحاليين عن منتجات الشركة وأحدث التدرجات والتعديالت‬
‫التكنولوجية في المنتج وبالتالي تعزيز معرفة العمالء بما تقوم الشركة بعرضه‪ ،‬وفي خالل‬
‫هذه العملية يقوم البائعين بإيجاد عمالء متوقعين ويحدث هذا نتيجة للعالقات القوية التي‬
‫قد تم تأسيسها من قبل مع العمالء‪.‬‬

‫♦♦طبيعة عملية البيع الشخصي‬

‫تعتبر عملية البيع الشخصي بمثابة علم وفن؛ فهي علم قائم على علم النفس البشرية‬
‫حيث أنه يجب دراسة سيكولوجية العمالء لمعرفة سلوكياتهم‪ .‬يجب أن يكون رجل المبيعات‬
‫ملمًا بالمعايير المختلفة للمستهلك وأن يكون لديه معرفة منهجية عن البضائع التي يجب‬
‫أن يبيعها‪ .‬كما أن عملية البيع الشخصي تعتبر فن أيضًا حيث أنه يجب أن يتبع رجل المبيعات‬
‫مبادئ رئيسية معينة وتقنيات وأساليب معينة إلبرام البيع وإرضاء العميل‪.‬‬

‫♦♦مراحل تطوير عملية البيع الشخصي‬

‫♦♦مزايا عملية البيع الشخصي‬

‫‪ -1‬تسهيل التفاعالت المتبادلة بيع البائع والمشتري‬
‫إن القدرة على التفاعل مع الطرف المستقبل تسمح للطرف المرسل بالقيام بتحديد تأثير‬
‫الرسالة‪ .‬المشاكل أو االعتراضات المستعوبة يمكن حلها من خالل المناقشة المتعمقة‬
‫لبعض نقاط البيع على الفور‪.‬‬

‫‪ -2‬تصميم رسالة البيع وفقًا الحتياجات العميل‬

‫حيث أنه يمكن تصميم عملية االتصال المباشر ورسائل البيع وفقًا لكل مستهلك فردي‪ .‬إن‬
‫هذا المحتوى األكثر دقة والمصمم للرسالة يتيح للبائع توجيه مخاوف ومشاكل واحتياجات‬
‫العمالء‪.‬‬
‫يمكن لممثلي المبيعات أيضًا القيام بتحديد متى يتم بدء نقطة البيع المقبلة إلتمام‬
‫عملية البيع أو إنهاء الصفقة‪.‬‬

‫‪ -3‬عدم وجود انحرافات‬

‫يتم القيام بالعديد من مواقف البيع الشخصي والعروض الشخصية لذا فإن البائع يولي‬
‫رسائل المبيعات اهتمامًا وثيقًا ونتيجة لذلك فإنه يتم الحد من وجود انحرافات في تلك‬
‫المواقف والعروض الخاصة بالبيع‪.‬‬

‫‪ -4‬مساعدة العمالء في اتخاذ قرار الشراء‬

‫من خالل عملية االتصال التفاعلي والعالقات المتبادلة والتسويق يمكن للبائع مساعدة‬
‫المشترين في اتخاذ قرارات الشراء‪.‬‬

‫‪126‬‬
 ‫‪Sales Management‬‬

‫‪ -5‬مصدر المعلومات البحثية‬

‫إن إدارة التسويق الفعالة والمتكاملة بشكل جيد تمكن ممثلي المبيعات من أن يكونوا‬
‫عيون وآذان المنظمة‪ .‬يمكن أن يقوم ممثل المبيعات بجمع المعلومات عن المنتجات‬
‫والخدمات والعروض الترويجية واستراتيجيات التسعير الخاصة بالمنافسين المتاحين وما‬
‫إلى ذلك‪.‬‬

‫♦♦تحديات عملية البيع الشخصي‬

‫ƒ ƒالتكلفة العالية‬
‫تعبر عن الوقت والمال المستهلك عند االقتراب من جميع األهداف المستهدفة التي يتطلب‬
‫كل منها بذل الكثير من الوقت والجهود من جهة رجل المبيعات‪ .‬عند تغطية تلك األهداف‬
‫الكبيرة يلزم القيام بتعيين وتدريب عدد كبير من رجال المبيعات وهذا األمر يمكن أن‬
‫يكون مكلفًا للغاية في وسائل االتصال الجماعي‪.‬‬

‫ƒ ƒالتغطية المحدودة‬
‫ال يمكن أن تقوم عملية البيع الشخصي بتغطية عدد كبير من األهداف مثلما يتم تغطيتها‬
‫بواسطة عناصر أخرى من الخطط الترويجية مثل اإلعالن‪ .‬تعتبر تلك التغطية المحدودة‬
‫مناسبة للفئات المستهدفة الصغيرة‪.‬‬

‫ƒ ƒالرسائل غير المتسقة‬

‫لقد ناقشنا من قبل أن مرونة تهيئة أو تصميم الرسالة وفقًا لطلبات العميل المستهدف‬
‫تمثل أحد مزايا عملية البيع الشخصي إال أنها تجلب أحيانًا بعض التناقضات مع الرسائل‬
‫المصممة من قبل مديري المبيعات‪ ،‬حيث يقوم مديري المبيعات بتصميم رسائل البيع مع‬
‫األخذ في االعتبار للهدف من عملية االتصال مثل ما يتم الكشف عنه في األهداف ولكن في‬
‫بعض األحيان يمكن لرجل المبيعات الغير مدرب أن يقوم بتغيير رسالة البيع لتوصيل شيء‬
‫ما قد يكون غير أخالقيًا أو غير متضمنًا في مصلحة الشركة‪.‬‬
‫أنواع مواقف البيع‬

‫‪ -1‬البيع اإلبداعي أو المستحدث‬

‫تنطوي عمليات البيع اإلبداعي أو المستحدثة على تحديد احتياجات العميل وطريقة‬
‫إشباعها‪ ،‬كما أنها تمثل عملية بدء البيع مع العمالء المحتملين‪ .‬يتم تعريف رجل المبيعات‬
‫في هذه المجموعة بصفة عامة بأنهم محرزو أوامر المبيعات‪ .‬يقوم محرزو المبيعات بتحديد‬
‫مجموعة المشترين الذين لم يتم المشاركة معهم في صفقة بيع وشراء من قبل‪ .‬يمثل‬
‫البيع اإلبداعي أكثر مواقف البيع تحديًا حيث تتطلب تلك المهمة أقصى قدر من المهارات‬
‫واالستعدادات‪ .‬يجب أن يكون رجل المبيعات قادرًا على إثبات كيفية مساهمة البضائع‬
‫المتاحة للشركة في رفاهية وإرضاء العميل‪.‬‬
‫باإلضافة إلى االقتراب من المشترين المستهدفين فإنه يتعين على رجل المبيعات القيام‬
‫بتقييم الموقف وتحديد المتطلبات التي يجب تلبيتها وعرض إمكانيات المنتج أو الخدمات‬
‫المتاحة من أجل تلبية تلك االحتياجات‪.‬‬

‫‪ -2‬الحصول على أوامر الشراء‬

‫بمجرد تحقيق المستوى األول من عملية البيع قد يحل ممثل المبيعات المستلم لطلب‬
‫الشراء محل البائع المستحدث ويكون دوره عرضيًا بشكل أكبر حيث أنه قد يقوم بإعادة‬
‫البيع بشكل بسيط وال يتم تغيير أمر الشراء بقدر كبير‪ .‬عند ظهور الحاجة إلى إجراء بعض‬
‫التعديالت الطفيفة فقد يحتاج مستلم أمر الشراء لتعديلها وهذا يتطلب إجراء بعض عمليات‬
‫البيع اإلبداعي‪.‬‬

‫‪127‬‬
 ‫‪Sales Management‬‬

‫‪ -3‬ممثلو المبيعات المبشرين‬

‫يقوم ممثل المبيعات المبشر بدور داعم بشكل أساسي؛ حيث أنه أثناء أداء العديد من‬
‫المهام المفترضة في عملية البيع المستحدث فقد ال يقوم ممثلي المبيعات المبشرين‬
‫باستالم أمر الشراء بالفعل‪ .‬يقوم ممثلي المبيعات المبشرين بدعم ومساعدة ممثلي‬
‫المبيعات المذكورين عاليه في عملية البيع الفعلية‪ ،‬كما يقوم ممثل المبيعات المبشر‬
‫بتقديم منتجات جديدة وأفكار وبرامج ترويجية جديدة ولكنه ال يقوم باستالم أمر الشراء‬
‫الفعلي حيث يتعين استالمه من قبل القائم باستالم أوامر الشراء الخاصة بالشركة أو من‬
‫قبل الموزع الممثل لمنتجات أو خدمات الشركة‪.‬‬

‫♦♦وظائف ممثل المبيعات‬

‫‪ -1‬جذب العمالء تجاه النشاط التجاري للشركة‬
‫يفترض أن يقوم ممثل المبيعات بجذب العمالء لشراء بضائع الشركة‪ ،‬وهذا سيؤدي إلى‬
‫زيادة حجم المبيعات‪ .‬يمكن القيام بجذب عمالء جدد من خالل استخدام أساليب التواصل‬
‫المناسبة أو عن طريق توفير كامل المعلومات عن المنتج عن طريق توزيع عينات أو عروض‬
‫للمنتجات وما إلى ذلك‪.‬‬

‫‪ -2‬تلبية احتياجات المستهلكين‬

‫يهدف التسويق الحديث إلى التعرف على احتياجات العمالء وتلبيتها‪ ،‬كما ينبغي دراسة‬
‫وتحديد طلبات العمالء المستهدفين قبل تزويدهم بأي سلع أو خدمات وذلك من خالل‬
‫االستفسار منهم مباشرة عن توقعاتهم عن المنتج‪.‬‬

‫‪ -3‬توليد اإليرادات‬
‫يكون فريق المبيعات مسئوال ً بدرجة كبيرة عن تنفيذ الخطة التسويقية للشركة في مجال‬
‫توليد اإليرادات التي يتم إدارتها من قبل اإلدارة المالية ويتم تنفيذها من قبل إدارة اإلنتاج‪.‬‬
‫إن المسئولية الرئيسية التي تقع على عاتق ممثل المبيعات هي إحداث إيرادات للشركة‬
‫عن طريق كسب ثقة عدد كبير من المستهلكين تجاه منتجات الشركة وعن طريق تحويل‬
‫المشترين المحتملين إلى عمالء لديهم والء للشركة‪ ،‬ويقوم ممثلي المبيعات بصفة عامة‬
‫بتحديد أهداف محددة لتحقيقها ويتعين عليهم إقناع العمالء المحتملين بالطريقة التي‬
‫يمكن بها تحقيق تلك األهداف‪.‬‬

‫‪ -4‬توليد أرباح كافية للشركة‬

‫ً‬
‫إن ممثل المبيعات يكون مسئوال أيضًا عن توليد أرباح كافية للشركة نتيجة لبيع المنتجات‬
‫ذات القيمة المضافة للمستهلكين المستهدفين على النحو الالزم لنمو وبقاء الشركة‪.‬‬

‫‪ -5‬تحقيق الشهرة التجارية للشركة‬

‫يحاول ممثل المبيعات أيضًا القيام بتطوير الصورة العامة للشركة في السوق‪ ،‬ويحاول‬
‫زيادة الشهرة التجارية للنشاط التجاري للشركة عن طريق الشروع في بناء صورة ألنشطة‬
‫الشركة مثل عملية ترويج المبيعات واإلعالنات الواقعية والجودة العالية والسعر المعقول‬
‫وخدمات العميل وما إلى ذلك‪.‬‬

‫‪ -6‬قيام ممثلي المبيعات بتمثيل الشركة أمام العمالء والمجتمع بشكل عام‬
‫يكون فريق المبيعات مسئوال ً في المقام األول عن تقديم المعلومات عن احتياجات‬
‫ومشكالت العمالء لمختلف اإلدارات في شركاتهم الخاصة‪ .‬يتم تطوير اآلراء المأخوذة‬
‫عن الشركة ومنتجاتها على أساس االنطباعات المأخوذة عن فريق المبيعات في عملهم‬
‫وأنشطتهم الخارجية‪.‬‬

‫‪128‬‬
 ‫‪Sales Management‬‬

‫♦♦سلوك المستهلك وعملية اتخاذ قرار المستهلك للشراء‬

‫ƒ ƒمقدمة‬
‫تعد دراسة سلوك المستهلك أمرًا هامًا جدًا حيث أننا جميعًا مستهلكين عمدًا أو بدون‬
‫عمد‪ .‬مع ظهور فلسفة اتجاه إنتاج التسويق أصبح اتجاه التسويق نحو سلوك المستهلك‬
‫أمرًا هامًا‪ .‬هناك بعض التساؤالت التي تثار عند القيام بعملية التسويق والتي يجب على‬
‫المسوق أخذها في االعتبار وتقديم إجابات معقولة لهم‪ .‬أحد هذه األسئلة هو‪ :‬ما هو‬
‫الغرض من دراسة سلوك المستهلك؟ عند النظر إلى سعي المسوق تجاه تحديد احتياجات‬
‫ومتطلبات العمالء وقيامه باإلجراءات المناسبة لتلبية تلك االحتياجات والرغبات فإنه يتعين‬
‫عليه فهم سلوك المستهلك كذلك‪ .‬في هذه الدراسة‪ ،‬يريد الباحث أن يشرح وجهة نظره‬
‫وفقًا للدراسات المختصرة السابقة في سلوك المستهلك‪.‬‬

‫ƒ ƒتعريف سلوك المستهلك‬

‫يشمل سلوك المستهلك النشاط العقلي والبدني الذي يقوم به األفراد أثناء اختيار وشراء‬
‫واستخدام والتصرف في المنتجات والخدمات التي تلبي احتياجاتهم ورغباتهم‪.‬‬
‫المفاهيم األساسية المتعلقة بسلوك المستهلك‬

‫‪ -1‬يجب عند دراسة سلوك المستهلك القيام بتلبية احتياجات ومطالب المستهلك‪.‬‬
‫تمثل دراسة سلوك المستهلك أداة لتحقيق األهداف والحصول على العمالء المستهدفين‬
‫اعتمادًا على تلبية احتياجاتهم ورغباتهم‪.‬‬

‫‪ -2‬تشتمل دراسة سلوك المستهلك على العديد من األنشطة على النحو التالي‪:‬‬
‫يختلف جميع المستهلكين عن بعضهم البعض من حيث األفكار والمشاعر والقرارات وما‬
‫إلى ذلك‪.‬‬
‫يجب أن يقوم المسوقين بإيالء االهتمام ألنشطة المستهلكين‪ ،‬وتتمثل بعض أنشطة‬
‫المستهلكين في مشاهدة إعالنات المنتجات واتخاذ قرارات الشراء واتخاذ قرار بشأن طريقة‬
‫السداد (نقدًا أم باألجل) وما إلى ذلك‪.‬‬

‫‪ -3‬يتضمن سلوك المستهلك اختيار وشراء واستهالك المنتجات والخدمات ويتم على ثالثة‬
‫مراحل‪ :‬مرحلة ما قبل شراء األنشطة ومرحلة شراء األنشطة ومرحلة ما بعد شراء األنشطة‪.‬‬

‫‪ -4‬يمكن أن يلعب المستهلكين في أوقات مختلفة ثالثة أدوار رئيسية متأثرين ومشترين‬
‫ومستهلكين‪.‬‬

‫‪ -5‬يمكن أن يتأثر سلوك المستهلكين بالعديد من العوامل الخارجية مثل الثقافة والثقافة‬
‫الفرعية والموقع‪.‬‬
‫يمكن أن تكون تلك التأثيرات قصيرة األجل أو متوسطة األجل أو طويلة األجل‪.‬‬

‫‪ -6‬نظرًا الختالف رغبات واحتياجات األفراد تختلف سلوكياتهم وهذا االختالف يجعل التنبؤ‬
‫بسلوك المستهلك أمرًا أكثر صعوبة‪ ،‬ولحل هذه المشكلة يمكن تصنيف السوق إلى فئات‪.‬‬

‫♦♦عملية اتخاذ قرار المستهلك‬

‫عند قيام المستهلكين بشراء بعض السلع فإنهم ال يحتاجون إلى المرور خالل جميع مراحل‬
‫اتخاذ قرار الشراء؛ إال أنه على الرغم من ذلك تكون بعض المشتريات غاية في األهمية مما‬
‫يجعل المستهلك يضطر إلى أداء جميع تلك الخطوات بعناية ودقة على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ )1‬تحديد المشكلة‬
‫المرحلة األولى من عملية صنع القرار تتمثل في أنه يمكن لألفراد الشعور باالختالف‬
‫بين الوضع الحالي والوضع المرغوب فيه لذلك يتم المحاولة في حل تلك االختالفات‪.‬‬

‫‪129‬‬
 ‫‪Sales Management‬‬

‫‪ )2‬جمع البيانات‬
‫لحل تلك المشكلة يتم القيام بجمع المعلومات‪ .‬يمكن أن تكون تلك المعلومات معلومات‬
‫داخلية (الخبرات) ومعلومات خارجية خاصة بـ (العائلة والمعارض وما إلى ذلك)‪.‬‬

‫‪ )3‬خيارات التقييم‬
‫بعد القيام بجمع المعلومات يكون المستهلك على استعداد التخاذ القرار‪ ،‬وفي هذه‬
‫المرحلة ينبغي أن يكون قادرًا على تقييم الخيارات المختلفة واختيار المنتجات التي تعمل‬
‫على تلبية متطلباته‪.‬‬

‫‪ )4‬مرحلة الشراء‬
‫هذه المرحلة التي تكون فيها جميع األنشطة التسويقية هي النتيجة‪ .‬إن المستهلك في‬
‫هذه المرحلة وفقًا للمعلومات التي تم الحصول عليها بالفعل يقوم باختيار المنتج الذي‬
‫يشعر أنه سيلبي احتياجاته ويقوم بشرائه‪.‬‬

‫‪ )5‬سلوك المستهلك بعد شراء المنتج‬

‫يقوم المستهلك بمقارنة المنتجات التي تم شراؤها مع األفكار والمنتجات والمنافسين‬
‫والتصورات والتوقعات تجاه المنتج وكل من حالة الرضا وعدم الرضا والتي قد تبدو مختلفة‬
‫األسباب‪.‬‬

‫♦♦عملية البيع الشخصي ‪BB‬‬

‫ƒ ƒالتعريف‬
‫تعرف عملية البيع الشخصي بأنها تدفق ذو اتجاهين للتواصل بين البائع والمشتري وتتم‬
‫غالبًا عن طريق اللقاء وجهًا لوجه يتم إعداده للتأثير على اتخاذ قرار الشراء الخاص بشخص‬
‫أو مجموعة ما‪.‬‬
‫تتضمن إدارة المبيعات القيام بتخطيط برنامج البيع وتنفيذ ومراقبة جهود البيع الشخصي‬
‫الخاصة بالشركة‪.‬‬

‫ƒ ƒكيفية قيام فريق المبيعات بتحقيق القيمة المرغوبة للعمالء‬

‫تحديد حلول مبتكرة لحل مشاكل العمالء‪.‬‬
‫تيسير عملية الشراء للعميل‪.‬‬
‫القيام بالمتابعة بعد البيع‪.‬‬

‫ƒ ƒعالقة البيع‬
‫تمثل الممارسة المتمثلة في بناء العالقات مع العمالء اعتمادًا على اهتمام والتزام ممثل‬
‫المبيعات باحتياجات العمالء مع مرور الوقت‪.‬‬

‫ƒ ƒمراحل عملية البيع الشخصي‬

‫مرحلة التنقيب‬
‫تتمثل في البحث عن العمالء المحتملين وتأهيلهم لبدء عملية الشراء حيث يتم الحصول‬
‫على العمالء المتوقعين من خالل اإلعالنات والعروض والمقابالت الفجائية‬

‫مرحلة ما قبل االقتراب من العمالء المحتملين‬

‫تتمثل في جمع المعلومات واتخاذ قرار كيفية االقتراب من العميل المحتمل‪.‬‬
‫يتم الحصول على مصادر المعلومات من المالحظة الشخصية ومن العمالء اآلخرين ومن‬
‫فريق المبيعات‪.‬‬
‫مرحلة االقتراب من العمالء المحتملين‬
‫تتمثل في شد انتباه العميل المحتمل وإثارة اهتمامه والقيام باالنتقال للعرض‬
‫التقديمي‪ .‬يعتبر االنطباع األول أمر بالغ األهمية‪ .‬يتم جذب االنتباه واالهتمام من خالل‬
‫اإلشارة إلى المعارف المشتركة أو العروض التقديمية أو العروض العملية للمنتجات‪.‬‬
‫‪130‬‬
 ‫‪Sales Management‬‬

‫العرض التقديمي للمنتج‬

‫تتمثل تلك المرحلة في بدء تحويل العميل المحتمل إلى عميل عن طريق خلق الرغبة في‬
‫المنتج أو الخدمة‪ .‬يمكن صياغة العديد من العروض التقديمية المختلفة إال أن القيام بإشراك‬
‫العميل في المنتجات أو الخدمات من خالل االنتباه إلى احتياجاته الخاصة يعتبر أمرًا هامًا من‬
‫حيث التعامل احترافيًا وأخالقيًا مع شكوك أو عدم اكتراث أو اعتراضات العميل المحتمل‪.‬‬

‫مرحلة اإلتمام‬
‫يتم التوصل لتلك المرحلة عند الحصول على التزام بالشراء من العميل المحتمل والحصول‬
‫على عميل حقيقي‪ .‬يقوم ممثل المبيعات باالستفسار عن عملية الشراء ويتم ذلك من‬
‫خالل إتباع أساليب مختلفة تتضمن محاولة اإلتمام واإلتمام المفترض‪.‬‬

‫مرحلة المتابعة‬
‫تتم هذه المرحلة عند التأكد من أن العميل راضيًا عن المنتج أو الخدمة‪.‬‬
‫يتم حل أي مشاكل يتم مواجهتها من قبل العميل لضمان تحقيق رضا العمالء وإمكانية‬
‫حدوث مبيعات في المستقبل‪.‬‬

‫تقنيات معالجة اعتراضات العميل‬

‫اإلقرار باعتراض العميل والقيام بتعديله‬
‫تحديد مهلة لمعالجة اعتراض العميل‬
‫الموافقة على تعديل االعتراض واستعداله‬
‫تحديد المزايا‬
‫تقنيات إتمام الشراء‬
‫‪ -1‬محاولة اإلتمام‬
‫‪ -2‬اإلتمام المفترض‬
‫‪ -3‬اإلتمام الضروري‬

‫♦♦تعريف عملية التنقيب‬

‫تعرف عملية التنقيب بأنها عملية الوصول إلى العمالء المحتملين على أمل العثور على‬
‫عمل جديد‪ .‬تمثل عملية التنقيب الجزء األول من عملية المبيعات والذي يأتي قبل عملية‬
‫التواصل للمتابعة وعرض الكفاءات الرائدة للمنتجات ونشاط المبيعات‪ .‬تقوم المنظمات‬
‫في كثير من األحيان قبل عملية التنقيب بشراء قوائم لعمليات البيع المحتملة األساسية‪.‬‬
‫ƒ ƒأساليب التنقيب‬
‫بينما ترتبط عملية التنقيب بشكل روتيني باالتصال الفجائي غير المرتب إال أنه يوجد في‬
‫الواقع مجموعة متنوعة من أساليب التنقيب التي يستخدمها ممثلي المبيعات إلنماء‬
‫األعمال وشيكة الحدوث‪.‬‬
‫يقوم ممثلي المبيعات غالبًا بعد ذلك بالوصول إلى العمالء المحتملين‪ .‬ال يزال االتصال‬
‫الفجائي يستخدم على نطاق واسع‪.‬‬
‫على الرغم من ذلك غالبًا ما يقوم ممثلي تطوير المبيعات باستخدام رسائل البريد‬
‫اإللكتروني للمبادرة في دخول عمليات بيع محتملة جديدة‪.‬‬
‫يقوم أيضًا ممثلي المبيعات في كثير من األحيان بالبحث عن العمالء المحتملين عدة مرات‬
‫من أجل بدء االتصال معهم‪.‬‬
‫يقوم أفضل ممثلي تنمية المبيعات بمتابعة العمالء المحتملين عدة مرات حيث يحتاج هذا‬
‫األمر ألكثر من ‪ 4‬محاوالت اتصال لبدء المحادثة مع العميل المحتمل‪.‬‬

‫ƒ ƒأدوات التنقيب عن العميل المحتمل‬

‫يقوم ممثلي المبيعات في بعض األحيان باستخدام األدوات التي يمكن أن‬
‫تساعدهم في جمع البيانات القابلة للتنفيذ عن الحسابات المستقبلية المتوقعة ثم‬
‫يمكن لممثلي المبيعات بعد ذلك استخدام مجموعة من األدوات لزيادة اإلنتاجية‬
‫ولمساعدتهم على التواصل مع المزيد من العمالء المحتملين‪.‬‬
‫‪131‬‬
 ‫‪Sales Management‬‬

‫قد تشتمل بعض من تلك األدوات على برامج االتصال المتواجدة محليًا وأدوات التشغيل‬
‫اآللي والبريد الصوتي ونماذج الرسائل االلكترونية وطريقة النقر لالتصال ولوحات مقاييس‬
‫التنقيب‪.‬‬

‫♦♦مرحلة ما قبل االقتراب من العمالء المحتملين‬

‫تعني المرحلة التي يقوم فيها ممثلي المبيعات باإلعداد لالقتراب من العميل المحتمل‬
‫الذي يمكن النجاح في تحويله إلى عميل حقيقي‪ .‬يقوم رجل المبيعات في هذه المرحلة‬
‫بجمع المعلومات عن مختلف العمالء المحتملين من حيث أعمارهم وتعليمهم وحالتهم‬
‫االجتماعية وعاداتهم المعتادة وما يحبونه وما يكرهونه وممارسات الشراء لديهم وما إلى‬
‫ذلك‪.‬‬
‫تقوم تلك المعلومات اإلضافية بمساعدة رجل المبيعات في تخطيط «محادثة مبيعات»‬
‫عندما يقوم في الواقع باالقتراب من العمالء المحتملين‪.‬‬
‫بمعنى آخر‪ ،‬يمكن تعريف اإلعداد لمقابلة العميل المحتمل بأنه «مرحلة ما قبل االقتراب من‬
‫العميل المحتمل» التي يحاول فيها ممثل المبيعات القيام بعمل عرض تقديمي للسلع‬
‫والخدمات الخاصة أمام العميل المحتمل‪.‬‬

‫أهداف إعداد مرحلة ما قبل االقتراب من العميل تتمثل في ما يلي‪-:‬‬

‫(‪ )1‬تقديم معلومات إضافية‬
‫تزود عملية التنقيب رجل المبيعات فقط بأسماء وعناوين العمالء المحتملين‪.‬‬
‫لكن تلك المعلومات قد ال تكون غير كافية لتحويل العميل المحتمل إلى عميل حقيقي‪.‬‬
‫في مرحلة ما قبل االقتراب من العميل المحتمل يحتاج رجل المبيعات إلى بعض المعلومات‬
‫اإلضافية عن العميل المحتمل واألشياء المفضلة والمكروهة له وعاداته واألنواع التي يفضلها‬
‫ووضعه االقتصادي وسلوكه وطبيعته وما إلى ذلك‪.‬‬
‫نتيجة لذلك سيصبح من األسهل بالنسبة له التعامل مع المشترين المحتملين الحقيقيين‪.‬‬

‫(‪ )2‬اختيار أفضل أساليب مقابلة العمالء المحتملين‬

‫ال يتساوى جميع العمالء المحتملين في جميع النواحي بمعنى أنه ال يمكن االتصال مع جميع‬
‫العمالء المحتملين بنفس الطريقة؛ حيث تختلف طبيعتهم ومن ثم يحتاج رجل المبيعات‬
‫إلى استخدام طرق مختلفة للتعامل معهم‪ .‬بعض العمالء المحتملين يمكن مقابلتهم‬
‫بسهولة في حين أنه يصعب إلى حد ما االتصال بالبعض اآلخر‪.‬‬
‫أسلوب االتصال المباشر يعتبر مناسبًا لبعض العمالء المحتملين بينما يفضل البعض اآلخر‬
‫التعامل بشكل غير مباشر‪.‬‬

‫(‪ )3‬الحصول على المعلومات الالزمة لعمل عرض تقديمي مخطط له‬
‫عملية المبيعات الفعالة تعتمد على العرض التقديمي الفعال والبيانات العملية‪.‬‬
‫يعتبر المنهج الذكي لمرحلة ما قبل االقتراب من العميل بمثابة األساس للعرض التقديمي‬
‫الناجح‪ .‬يعمل التخطيط الجيد في مرحلة ما قبل االتصال بالعميل على تزويد ممثل المبيعات‬
‫باألفكار الواضحة المتعلقة بالدوافع الشرائية للعمالء المحتملين‪.‬‬

‫(‪ )4‬تجنب األخطاء الجسيمة‬

‫من خالل مرحلة ما قبل االقتراب من العميل المحتمل يمكن لممثل المبيعات التعرف‬
‫مسبقًا على األشياء المفضلة والمكروهة للعمالء المحتملين واألطعمة واألمزجة الخاصة‬
‫بهم؛ فعلى سبيل المثال‪ ،‬قد ال يحب بعض العمالء المحتملين القيام بالتدخين أثناء مقابلة‬
‫المبيعات‪.‬‬
‫تلك المعلومات المتقدمة عن العمالء المحتملين تساعد ممثل المبيعات على تجنب أي‬
‫أخطاء جسيمة أثناء مقابلة المبيعات‪ ،‬وفي حالة اكتشافه ألية أخطاء قد تم ارتكابها‬
‫أثناء مقابلة المبيعات سيقوم بتصحيحها على الفور لكسب العمالء المرتقبين‪.‬‬

‫‪132‬‬
 ‫‪Sales Management‬‬

‫(‪ )5‬مقابلة العمالء المحتملين بثقة وحماسية‬

‫ممثل المبيعات الذي يقوم بتقديم حديثه عن المبيعات دون معرفة مسبقة عن طبيعة‬
‫وحالة العميل المحتمل قد يتعرض الرتكاب العديد من األخطاء بسبب الخوف وعدم الثقة‪،‬‬
‫ولكن ممثل المبيعات المسلح بجميع المعلومات الممكنة عن احتياجات ورغبات عمالئه‬
‫سيعمل على تخطيط حملة المبيعات الخاصة به بذكاء‪.‬‬
‫نتيجة لذلك فإن األساليب الشخصية المتبعة من قبل ممثل المبيعات تمد رجل المبيعات‬
‫بمزيد من الثقة‪.‬‬

‫(‪ )6‬توفير الوقت والطاقة‬

‫يمثل كل من الوقت والطاقة قيمة ثمينة لنا جميعًا لكنها أكثر قيمة بالنسبة لممثل‬
‫المبيعات‪.‬‬
‫في غياب إدارة مرحلة ما قبل االتصال بالعميل قد يحتاج ممثل المبيعات لمقابلة كل من‬
‫العمالء المحتملين والمتوقعين‪.‬‬

‫(‪ )7‬النجاح في مقابالت المبيعات المقبلة‬

‫إن إعداد مرحلة ما قبل مقابلة العميل يعمل على مساعدة ممثل المبيعات في إنجاح‬
‫مقابلته مع العميل المحتمل‪ .‬إن عملية الشراء‪ -‬كما ذكرنا من قبل‪ -‬تعتبر عملية عقلية‬
‫ولذلك فإن عقل العميل يتحرك في اتجاه واضح من جذب انتباهه إلى إثارة اهتمامه ثم‬
‫االقتناع ثم القيام باتخاذ األفعال أثناء عملية البيع‪.‬‬
‫أي اضطراب يحدث في هذا المسار يصرف العميل ويجعله يجد صعوبة في التوصل إلى نتيجة‪.‬‬
‫إذا قام ممثل المبيعات بتخطيط منهجه من قبل مقابلة العمالء فإنه سيستطيع بكل تأكيد‬
‫مساعدة العمالء في اتخاذ قرار الشراء وسينجح في مقابلة المبيعات القادمة‪.‬‬

‫♦♦منهج المبيعات‬
‫تقديم عرض إيجابي يتم تطويره خطوة بخطوة من قبل الشركة أو ممثل المبيعات لكسب‬
‫حسن قبول العمالء المحتملين‪ .‬يعبر منهج المبيعات جوهريًا عن تمييز ممثل المبيعات‬
‫الذي يتسم بالكفاءة عن الهاوي‪.‬‬

‫األساليب المختلفة للمبيعات‬

‫ƒ ƒأسلوب البيع اللين‬
‫يقدر العديد من العمالء أسلوب البيع اللين عندما يحتاجون فقط إلى بعض التوجيه عند‬
‫اتخاذهم قرار االختيار‪ .‬يمكن للبائع استخدام أسلوب اإلقناع البسيط أو تقديم اقتراح إلقناع‬
‫المشتري‪.‬‬
‫تتضمن أساليب البيع اللين اإلشارة إلى العديد من البنود التي قد تم بيعها في األسبوع‬
‫الماضي والتوصية بموديل معين ذو تكلفة أقل أو توضيح القيام بشراء نفس المنتج مؤخرًا‬
‫والشعور بسعادة تجاهه‪ .‬ال يتم في هذا األسلوب استخدام أي من أساليب الضغط حيث يتم‬
‫فقط التصريح بالحقائق والسماح للمشتري باتخاذ القرار‪.‬‬

‫ƒ ƒأسلوب البيع الضاغط‬

‫غالبًا ال يتم استقبال األساليب الضاغطة للبيع بشكل جيد من قبل العمالء‪ .‬على الرغم‬
‫من ذلك فإن الترهيب المتضمن في أسلوب البيع الضاغط قد يجعل بعض األشخاص‬
‫يقومون بشراء المنتج الذين ال يرغبون في شراءه وال يحتاجونه في الحقيقة‪ .‬يحاول‬
‫البائعين المستخدمين ألسلوب البيع الضاغط جعل المستهلكين يشعرون بأنهم‬
‫يتعين عليهم شراء المنتج أو الخدمة في الوقت الحالي‪ ،‬ويدعي ممثل المبيعات‬
‫بأن المنتج قد ينفذ في اليوم التالي أو أن المستهلك ليس لديه حاجة لالنتظار ألن‬
‫البائع يضمن رضا العميل‪ .‬يحاول البائع اتخاذ القرار نيابة عن العمالء في أسلوب البيع‬
‫الضاغط‪.‬‬
‫قد يستخدم ممثل المبيعات بعض من تلك المقوالت مع العميل‪« :‬يمكنك القيام‬
‫بشرائه اآلن» أو « إذا لم تقم بشرائه اآلن ستنفذ الكمية في وقت الحق»‪.‬‬
‫‪133‬‬
 ‫‪Sales Management‬‬

‫يعتبر العديد من العمالء على وعي بأسلوب البيع الضاغط ويقومون بالبعد على الفور‪.‬‬
‫يؤدي استخدام أسلوب البيع اللين الغير ضاغط إلى تحقيق مبيعات أكثر عادة بينما يعمل‬
‫أسلوب البيع الضاغط في بعض األحيان فقط‪.‬‬

‫ƒ ƒأسلوب البيع االستشاري‬

‫يساعد استخدام أسلوب البيع االستشاري في بيع المنتجات أو الخدمات الفنية للشركات‪،‬‬
‫وقد يستغرق إتمام البيع أيامًا أو شهور‪ .‬يقوم البائع ببناء عالقة ثقة مع المشتري باستخدام‬
‫الخبرة أو الشهادة الفنية لتحليل المنتجات وتقديم الحلول‪ .‬قد توافق الشركة على تعيين‬
‫مهندس مبيعات لتقييم إدارة التحسينات أو خفض التكاليف‪ .‬قد يقوم ممثل المبيعات‬
‫باالستفسار أو مراجعة المعلومات قبل تقديم توصيات للحلول‪ .‬قد يستخدم بائعي التجزئة‬
‫باستخدام أسلوب البيع االستشاري إذا كانوا على دراية بالمنتجات التي يقومون ببيعها‬
‫مثل المجوهرات أو االلكترونيات‪ .‬يكسب البائع ثقة المشتري عند استخدامه لهذا األسلوب‬
‫في البيع‪.‬‬

‫ƒ ƒأسلوب البيع باقتراح حلول‬

‫قد يواجه المشترين بعض المشكالت عند اختيارهم للمنتج الصحيح سواء عند البحث عن‬
‫هدية مميزة لمناسبة خاصة أو شراء السيارة التي تناسب احتياجاتهم‪.‬‬
‫يقوم أسلوب البيع باقتراح الحلول بتحديد المشكلة من خالل طرح بعض األسئلة ذات الصلة‬
‫واالستماع للعميل‪ .‬يعتمد بعض رجال المبيعات على التحدث في المبيعات ولكن أسلوب‬
‫البيع باقتراح الحلول يتضمن طرح العديد من األسئلة واالستماع بعناية‪ .‬يمكن أن تساعد‬
‫األسئلة بالوصول إلى جذور المشكلة الخاصة بالعميل ومنح ممثل المبيعات فكرة واضحة‬
‫عما ينبغي عليه القيام ببيعه‪.‬‬

‫ƒ ƒشخصية العميل‬
‫تعتمد بعض تقنيات البيع على فهم األنواع المختلفة للعمالء‪.‬‬
‫أنواع العمالء التي تتسم بالودية قد يبدو من السهل القيام بالبيع لهم ولكنهم قد يترددوا‬
‫عندما يتعلق األمر باتخاذهم قرار الشراء ألنهم ال يريدون إغضاب أي فرد‪ ،‬وفي هذه الحالة‬
‫يحتاج ممثل المبيعات إلى إعادة طمأنة العميل للقيام بالبيع‪.‬‬

‫بشعر بعض العمالء اآلخرين بالقلق تجاه ممثلي المبيعات‪ ،‬ويحتاج ممثل المبيعات إلى‬
‫تقديم قدر كبير من المعلومات مع التمسك بالحقائق لمنحهم الوقت الكافي للتفكير‬
‫في الشراء‪ .‬العمالء المنفتحون يتسمون بالحماسة لذلك فقد يأخذوا الكثير من وقت ممثل‬
‫المبيعات‪ .‬يحتاج ممثل المبيعات إلى جعل العرض التقديمي الخاص به قصيرًا ولكن األنواع‬
‫الصادرة قد تكون محيرة وبطيئة في الشراء‪ .‬يتم المتابعة من خالل رسائل البريد اإللكتروني‬
‫أو المكالمات الهاتفية والتأكيد على مميزات المنتج بحماسة‪.‬‬
‫تنطوي العديد من الدورات التدريبية للمبيعات على فهم شخصيات العمالء‪.‬‬

‫♦♦ العرض التقديمي للمبيعات‬

‫سواء كان العميل يشتري من الشركة أو من الشركة المنافسة فإن هذا يعتمد على مدى‬
‫حسن العرض التقديمي‪.‬‬

‫يتضح وجود سبعة استراتيجيات لعمل عرض تقديمي ناجح تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫ƒ ƒجعل العرض التقديمي متعلقًا بالعميل المحتمل للشركة‬
‫واحدة من أكثر األخطاء الشائعة التي يقوم بها األفراد عند مناقشة المنتجات أو الخدمات‬
‫الخاصة بهم تتمثل في استخدام أسلوب العرض العام؛ حيث يقولون نفس الشيء في كل‬
‫عرض تقديمي يقومون به ويأملوا أن يقوم أي شيء في العرض الذي قدموه بجذب‬
‫العمالء المحتملين‪ .‬لقد تضررت من هذا األسلوب عدة مرات أكثر من حرصي على أن‬
‫أتذكر تعرضي للعديد من عروض البوربوينت التقديمية «المعلبة»‪.‬‬

‫‪134‬‬
 ‫‪Sales Management‬‬

‫يجب أن يتم تهيأة كل مناقشة عن المنتجات أو الخدمات وفقًا لكل شخص وتعديلها لتشمل‬
‫نقاط محددة ينفرد بها هذا العميل المحدد‪ .‬في حالة استخدام برنامج الباور بوينت أثناء‬
‫العرض التقديمي يتم وضع شعار الشركة على شرائح الباور بوينت والقيام بشرح كيفية‬
‫ارتباط الشرائح األساسية بالحاالت المحددة‪.‬‬
‫يتم توضيح كيفية قيام المنتج أو الخدمة بحل المشكالت المحددة بدقة‪.‬‬
‫هذا يعني أنه من المهم القيام باالستفسار من العميل المحتمل لبحث المسائل قبل البدء‬
‫في التحدث عن الشركة‪.‬‬

‫ƒ ƒإنشاء اتصال بين المنتج‪ /‬الخدمة والعميل المحتمل‬

‫عند القيام بعمل عرض تقديمي للعميل المحتمل يتم إعداد عينة للمنتج الذي سيقومون‬
‫باستخدامه في النهاية في برنامجهم‪ .‬بعد المناقشة األولية يتم تسليم العميل المحتمل‬
‫المنتج الذي قد يتم استخدامه يوميًا من قبل فريق العمل لديه‪ -‬بدال ً من إخباره عن المنتج‬
‫الذي قد قمت بعرضه عليه‪ ،‬وحينا سيستطيع رؤية ما يبدو عليه المنتج النهائي بالضبط‬
‫ويمكنه القيام بفحصه بالتفصيل‪.‬‬
‫بهذا استطاع العميل طرح االستفسارات عن المنتج ومعرفة كيفية استخدامه من قبل فريق‬
‫العمل لديه في بيئة العمل الخاصة بهم‪.‬‬

‫ƒ ƒالدخول في الموضوع مباشرة‬

‫إن رجال األعمال في وقتنا هذا مشغولين للغاية وليس لديهم أي وقت لالستماع للمناقشات‬
‫الطويلة‪ .‬يتعين على ممثل المبيعات معرفة النقاط األساسية وتعلم كيفية طرحها بشكل‬
‫سريع‪ .‬إنني أتذكر عندما تحدثت مع رجل مبيعات كان هائمًا ومطوال ً بدرجة كبيرة حول‬
‫منتجه‪ ،‬وبعد عرضه للمنتج وشرح تكلفته كنت مستعدًا للمضي قدمًا نحو الشراء ولكن‬
‫لألسف استمر ممثل المبيعات في التحدث وقد كان يتحدث تقريبًا إلى نفسه عن عملية‬
‫البيع‪.‬‬
‫لذا يتعين على ممثل المبيعات التأكد من معرفة النقاط األساسية التي يريد مناقشتها‬
‫وتطبيق التحدث بها فعليًا قبل مقابلة العميل المحتمل‪.‬‬

‫ƒ ƒتميز ممثل المبيعات بالحيوية والنشاط‬

‫إن غالبية عروض المبيعات التي قد قمت بسماعها كانت مملة وضيقة الخيال‪ .‬إذا أراد ممثل‬
‫المبيعات الوصول إلى التميز وسط هذا الحشد الكبير فعليه إظهار الحماس والطاقة‪،‬‬
‫واستخدام صوته بشكل أكثر فعالية وتنويع العناصر التي يتضمنها‪.‬‬

‫ƒ ƒاستخدام األسلوب االستعراضي في البيع‬

‫في هذا الكتاب‪ -‬مميزات عملية البيع‪ -‬يمكن عرض مثال يوضح كيف يمكن لرجل المبيعات‬
‫وضع صحيفة ثقيلة من األوراق على األرض ويسأل عميله المحتمل «إذا تمكنت من أن أظهر‬
‫لسيادتك كيف يمكن لهذه المساحة أن تمنح لسيادتك بعض المال‪ ،‬فهل ستكون مهتمًا‬
‫بذلك؟» عند النظر إلى تأثير هذا األسلوب مقارنة باألسلوب التقليدي عند قول على سبيل‬
‫المثال «إننا يمكننا مساعدتك في كسب المزيد من المال‪».‬‬
‫ما الذي يمكنك القيام به إلدراج بعض أشكال األسلوب االستعراضي؟‬

‫ƒ ƒاستخدام أسلوب العرض العملي المادي‬

‫إنني لدى صديق يقوم بتدريب المبيعات ويقوم عادة باستخدام السبورة البيضاء أول لوحة‬
‫فليب شارت في قاعة اجتماعات مجلس إدارة العميل المحتمل أثناء العرض التقديمي الذي‬
‫يقدمه؛ فبدال ً من إخبار عميله بما سيقوم به يقف ويقدم عرضًا قصيرًا‪ ،‬ويقوم بكتابة حقائق‬
‫وأرقام ويرسم رسومات ويسجل بعض التعليقات والتصريحات المصرح بها في المناقشة‪.‬‬
‫إن هذا األسلوب ال يفشل أبدًا في مساعدة العميل المحتمل التخاذ قراره‪.‬‬

‫‪135‬‬
 ‫‪Sales Management‬‬

‫ƒ ƒأخيرًا‪ ،‬االقتناع الكامل بالمنتج‪ /‬الخدمة الخاصة بك‬

‫دون شك يعتبر هذا البند هو العنصر األكثر أهمية في أي عرض تقديمي‪.‬‬
‫عند القيام بمناقشة الحلول فهل تصبح أكثر نشاطًا وحيوية؟‬
‫هل يعكس صوتك اإلثارة؟ هل تبدي حركة جسدك الحماس الموجود بداخلك؟‬
‫إن لم يكن كذلك‪ ،‬فأنت بحاجة إلى تغيير منهجك في المبيعات‪.‬‬

‫♦♦إتمام عملية البيع‬

‫ƒ ƒإتمام الصفقة بأسلوب الزاوية الحادة‬
‫عندما يطلب العميل بعض االمتيازات سواء كان سعر أو تسليم أو مميزات إضافية يتم‬
‫االستجابة وطرح السؤال اآلتي «إذا استطعت أن أقدم لك هذا اليوم فهل توقع أمر الشراء؟»‪،‬‬
‫ويعتبر هذا سؤال هام إلتمام الصفقة‪ -‬إذا وافقت بدون المطالبة بإتمام الصفقة فقد أصبح‬
‫أمام العميل بابًا مفتوحًا لالستمرار في طلب االمتيازات‪.‬‬

‫ƒ ƒاإلتمام المفترض‬
‫إذا كانت لديك عالقة وطيدة مع العميل ويقوم باحترام حكمك فعليك تدوين البنود التي‬
‫يفكر بها في نموذج أمر الشراء لمناقشة احتياجاته‪ .‬عندما يكون الوقت مناسبًا قم بوضع‬
‫عالمة ‪ X‬على خط التوقيع وقم بتسليمه للعميل وقول له «هنا» ثم التزم الهدوء‪.‬‬

‫ƒ ƒاإلتمام الضروري‬
‫محاولة اتمام البيع‬
‫اإلتمام المباشر‬
‫عند القيام بتناول احتياجات العميل وتكون على ثقة بأنها تعرف قيمة المنتج أو الخدمة‬
‫المقدمة من قبلك فعليك إذن طرح السؤال مباشرة‪.‬‬

‫♦♦مرحلة المتابعة‬
‫ƒ ƒشكر العمالء‬
‫تقوم بعض الشركات بشكر عمالئها عن طريق إرسال رسائل البريد االلكتروني‪.‬‬
‫يقوم البعض اآلخر بعمل هذا عن طريق كارت يرفق مع الفاتورة‪ .‬أيًا كانت الطريقة فمن‬
‫المهم شكر العميل بعد القيام بالبيع كجزء من جعلها تجربة جيدة للعميل الخاص بك‪.‬‬
‫«إنك تجعله يعرف بأنه قد اتخذ القرار السليم عندما قام بالشراء منك»‬
‫ƒ ƒمتابعة العميل بعد إتمام البيع‬
‫إنها إستراتيجية جيدة وتتم من خالل االتصال بالعمالء بعد أسبوع أو أسبوعين بعد عملية‬
‫البيع للتأكد ما إذا كانت جميع األمور تسير على ما يرام‪.‬‬
‫هل العمالء يشعر بالسعادة بشراء تلك المنتجات؟‬
‫كيف كانت الخدمة التي حصلوا عليها؟ هل لديهم أية استفسارات؟‬

‫ƒ ƒالحفاظ على خطوط االتصال مفتوحة‬

‫أخذ السماح من العمالء تجاه التواصل معهم بعد ذلك‪ ،‬ثم القيام بإرسال المعلومات‬
‫المساعدة والنصائح المفيدة بناءًا على احتياجاتهم ورغباتهم‪ .‬التركيز على المحتوى ذات‬
‫القيمة العالية للعمالء مثل األدلة اإلرشادية أو المقاالت أو الندوات التعليمية‪ .‬تمثل هذه‬
‫المرحلة مرحلة تعزيز الثقة بينك وبين العميل‪.‬‬
‫ƒ ƒالتفكير في القيام بعملية بيع ثانية للعميل‬
‫بمجرد أن يتم بناء الثقة وقد أصبحت على علم تام بتوقعات العميل يتم التمهيد لتلك‬
‫المرحلة للعودة إلى العميل مرة أخرى وعرض منتج مكمل لمنتجه‪.‬‬
‫ƒطلب ترشيحات من العميل لعمالء آخرين‬ ‫ƒ‬
‫العميل الذي يشعر بالسعادة تجاه المنتج الذي اشتراه سيقوم بترشيحك لعمالء آخرين‪.‬‬
‫عندما تأتي التوصية من شخص ما قد قام باستخدام خدماتك بالفعل فإن هذا يعبر عن‬

‫‪136‬‬
 ‫‪Sales Management‬‬
‫مستوى إضافي من المصداقية والثقة‪ .‬يكون العمالء السعداء‬
‫ً‬
‫بمثابة أفضل المدافعين عن الشركة حيث أن إدعاءات األطراف األخرى تشكل حمال أكبر من‬
‫الترويج الذاتي‪.‬‬
‫في أغلب الحاالت‪ ،‬يكون العمالء على استعداد لترشيحك ألنهم يعرفون مدى أهمية‬
‫الترشيحات وذلك ألن الناس تحب تقديم المساعدة‪.‬‬
‫يجب أن تكون خطة ما بعد البيع جزءًا من إستراتيجية المبيعات والتسويق في كل شركة‪.‬‬
‫فيما يلي توضيح لكيفية قيام المتابعة بتقديم المساعدة‪:‬‬
‫• القيام بتعزيز العمالء الذين يشعرون بالسعادة تجاه المنتج يرجح عودتهم وقيامهم بشراء‬
‫المزيد‪.‬‬
‫• زيادة االحتفاظ برضى العمالء يجعلهم أكثر والءًا‪.‬‬
‫• عمل شهادات للعمالء والعمالء الذين تم ترشيحك لهم «إذا استطعت وضع إشارة واسم‬
‫لحالة العميل يمكنك تسليم ذلك للبنك» وفقًا لمقولة جالي‪.‬‬
‫• تحسين أدائك تجاه مالحظات العميل سيساعد في تحسين المنتج أو مشكالت إصالح‬
‫الخدمات‪.‬‬
‫• عند قيامك باالستماع الحتياجات ومشكالت العمالء فإنك حتمًا تقوم بجمع المعلومات‬
‫التي ال تقدر بثمن يمكن االستفادة منها عند إنتاج منتجات أو خدمات جديدة‪.‬‬
‫• التمييز من خالل المتابعة حيث أنك تقوم بشيء ال تهتم به معظم الشركات وهذا يجعل‬
‫الشركة متميزة عن بقية الشركات‪.‬‬

‫♦♦التواصل‬
‫إن التواصل هو عملية ديناميكية نقوم من خاللها بنقل فكر أو شعور لشخص آخر‪.‬‬
‫إن كيفية استقبال التواصل من الطرف المستقبل تعتمد على مجموعة من األحداث‬
‫والمثيرات التي يتعرض لها الشخص‪.‬‬
‫طريقة التصريح باألقوال تلعب دورًا هامًا في التواصل‪.‬‬

‫عملية التواصل بشكل عام‬

‫مستويات التواصل‬
‫التواصل اللفظي‬
‫التواصل اللفظي من الداخل‪ :‬تجويد الكلمات والصوت‪.‬‬
‫التواصل اللفظي اإلضافي‪ :‬انعكاسات الكلمات والعبارات ودالالت األلفاظ‪.‬‬
‫التواصل غير اللفظي‬
‫اإليماءات‬
‫األوضاع‬
‫الحركات‬
‫التواصل الرمزي‬

‫ƒ ƒعوائق عملية التواصل‬

‫ترميز العوائق‬
‫إن عملية اختيار وتنظيم رموز للتعبير عن رسالة ما تحتاج المهارة والمعرفة‪.‬‬
‫يمكن أن تتداخل العقبات المدرجة أدناه مع الرسالة الفعالة على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ .1‬عدم تأثر الطرف المستقبل‬
‫قد يحدث انقطاع في التواصل عندما ال يتم تهيئة رسالة ما لمتلقيها‪ .‬التعرف على‬
‫احتياجات متلقي الرسالة ووضعه ومعلومات عن الموضوع ومهارات اللغة جميعها‬
‫تساعد المرسل في إعداد رسالة ناجحة‪ .‬في حالة غضب العميل‪ -‬على سبيل المثال‪-‬‬
‫قد تتمثل االستجابة الفعالة في مجرد اإلنصات للشخص لفترة من الوقت‪.‬‬

‫‪137‬‬
 ‫‪Sales Management‬‬

‫‪ .2‬غياب مهارات التواصل األساسية‬

‫يفهم المتلقي الرسالة بشكل أقل احتماال ً إذا واجه مرسل الرسالة صعوبة في اختيار‬
‫الكلمات المطلوبة وترتيب تلك الكلمات في جملة نحوية صحيحة‪.‬‬

‫‪ .3‬المعرفة غير الكافية للموضوع‬

‫إذا لم تتوافر لدى مرسل الرسالة المعلومات المحددة عن شيء ما فسيكون من المرجح‬
‫تلقي المتلقي لرسالة غير واضحة أو مختلطة‪ .‬هل قمت من قبل بالتسوق لشراء عنصر‬
‫ما مثل الحاسب اآللي وشاهدت كيف يمكن لبعض من ممثلي المبيعات القيام بشرح‬
‫المصطلحات واألفكار المعقدة بطريقة بسيطة بينما ال يستطيع البعض اآلخر القيام بذلك؟‬

‫‪ .4‬المعلومات المفرطة‬
‫إذا تلقيت رسالة ما مع المزيد من المعلومات المفرطة فإنك قد تميل إلى وضع حد ألن‬
‫كمية المعلومات يتم طرحها بشكل سريع مما يؤدي إلى إيجاد صعوبة في تفسير تلك‬
‫المعلومات بارتياح‪ .‬إذا كنت تبيع عنصر ما بخمسة وعشرين ميزة رائعة فعليك اختيار اثنين‬
‫أو ثالث نقاط مميزات هامة للتأكيد عليها بدال ً من إرهاق المتلقي (الهمهمة) بالكم الهائل‬
‫من المعلومات‪.‬‬

‫‪ .5‬التدخل العاطفي‬
‫الشخص العاطفي قد ال يكون قادرًا على التواصل بشكل جيد‪ .‬إذا كان هناك شخص غاضبًا‬
‫أو معاديًا أو يشعر باالستياء أو البهجة أو الخوف فقد يكون هذا الشخص مشغوال ً بدرجة‬
‫كبيرة جدًا مع عواطفه وال يتمكن من تلقي الرسالة المقصودة‪.‬‬
‫إذا كنت ال تحب شخص ما‪ -‬على سبيل المثال‪ -‬فإنك ستجد صعوبة في االستماع له‪.‬‬

‫ƒ ƒنقل العوائق‬
‫األشياء التي تقف في طريق نقل الرسالة يطلق عليها أحيانًا «الضوضاء»‪ .‬قد تكون عملية‬
‫التواصل صعبة بسبب الضوضاء‬
‫وبعض من تلك المشاكل تتضح على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ .1‬التشتت المادي‬
‫خط الهاتف الخلوي السيئ أو المطعم الصاخب يمكنهما على سبيل المثال أن يدمران‬
‫عملية التواصل‪.‬‬
‫إذا لم يتم تنسيق رسالة بريد إلكتروني أو خطاب ما بشكل صحيح أو في حالة اشتمالهما‬
‫على بعض األخطاء النحوية أو اإلمالئية فقد يكون المتلقي غير قادرًا على التركيز على‬
‫الرسالة ألن المظهر المادي للرسالة أو الخطاب أو البريد االلكتروني مهمل وغير محترف‪.‬‬

‫‪ .2‬الرسائل المتعارضة‬
‫الرسائل التي تتعارض مع وجهة نظر المستقبل قد تؤدي إلى عدم اكتمال التواصل؛ فعلى‬
‫سبيل المثال إذا كان الشخص يستخدم اللغة أو المصطلحات العامية باستمرار عند التواصل‬
‫مع شخص ما من بلد آخر والذي لم يسمع قط بمثل تلك التعبيرات فمن المؤكد أنه سينتج‬
‫عن ذلك وجود رسائل متعارضة أو مختلطة‪.‬‬
‫مثاال ً آخر على الرسائل المتعارضة قد يكون عندما يطلب المشرف تقريرًا ما على الفور دون‬
‫إعطاء كاتب التقرير وقتًا كافيًا لجمع المعلومات الصحيحة‪ ،‬فهل سيركز كاتب التقرير‬
‫على السرعة في كتابة التقرير أم الدقة في جمع البيانات؟‬

‫‪ .3‬العوائق المتعلقة بقنوات االتصال‬

‫في حالة اختيار مرسل الرسالة لقناة غير مالئمة لالتصال فقد يؤدي ذلك إلى توقف االتصال‪.‬‬
‫التعليمات المفصلة التي يتم تقديمها عبر الهاتف على سبيل المثال قد تكون معرقلة‬
‫لكل من طرفي االتصال‪.‬‬
‫إذا كنت متواجدًا في خط مساعدة الدعم الفني باستخدام الحاسوب لمناقشة مشكلة‬
‫ما فسيكون من المفيد لك أن تجلس أمام الكمبيوتر على عكس تدوين المالحظات‬

‫‪138‬‬
 ‫‪Sales Management‬‬
‫من فريق الدعم ثم العودة لمحطة جهاز الكمبيوتر الخاص بك‪.‬‬
‫‪ .4‬سلسلة االتصاالت الطويلة‬
‫كلما زادت سلسلة االتصاالت كلما زادت فرصة حدوث الخطأ‪.‬‬
‫إذا تم تمرير رسالة ما خالل عدد كبير من المستقبلين فقد تصبح الرسالة محرفة غالبًا‪ .‬إذا‬
‫قام شخص ما ببدء رسالة ما في أحد نهايات سلسلة اتصاالت عشرة أشخاص على سبيل‬
‫المثال فإن الرسالة التي تعود في نهاية المطاف عادة ما يتم تغييرها غير حرفيًا‪.‬‬

‫♦♦عوائق تفسير الرموز‬

‫قد تنهار دورة التواصل عند الطرف المتلقي لبعض األسباب المذكورة على النحو التالي‪:‬‬
‫ƒ ƒعدم االهتمام‬
‫في حالة وصول الرسالة لقارئ ما غير مهتم بتلك الرسالة فقد يقوم القارئ بقراءة الرسالة‬
‫على عجل أو االستماع لها بال مباالت‪ .‬إن سوء الفهم قد يؤدي إلى كلتا الحالتين‪.‬‬

‫ƒ ƒعدم وجود معرفة‬

‫إذا كان المتلقي غير قادرًا على فهم رسالة ما مليئة بالمعلومات التقنية ستفشل عملية‬
‫التواصل‪.‬‬
‫إذا لم يكن أحد مستخدمي الكمبيوتر لديه بعض المعلومات عن بيئة الويندوز على سبيل‬
‫المثال فقد يجد المستخدم صعوبة في تنظيم الملفات عند إعطائه التعليمات الفنية‪.‬‬

‫ƒ ƒغياب مهارات التواصل‬

‫األشخاص الضعفاء في مهارات القراءة واالستماع يجعلون مستقبلي الرسالة غير متفاعلين‬
‫معهم‪.‬‬
‫من ناحية أخرى فإن األشخاص الذين يملكون مهارات لغوية جيدة ويركزون على االستماع‬
‫ستواجههم صعوبات أقل في التواصل عن طريق االستماع والتفسير الجيد‪.‬‬
‫ال يكترث كثير من األفراد عمن يتحدث ويقوموا عقليًا بالتدريب على ما سيقومون بقوله‬
‫في المقابل‪.‬‬
‫سنقوم بعرض بعض تقنيات تحسين مهارات االستماع في الفصل الثاني‪.‬‬

‫ƒ ƒحاالت صرف االنتباه النفسية‬

‫في حالة تداخل المشاعر مع إنشاء ونقل الرسالة فقد تؤدي أـيضًا إلى تعطيل الرسالة‪.‬‬
‫إذا قمت باستالم تقرير من مشرفك بشأن التغييرات المقترحة في إجراءات العمل وال تحب‬
‫هذا المشرف على وجه التحديد فإنك قد تواجه صعوبة عند قراءة التقرير بموضوعية‪ ، .‬فإنك‬
‫قد تقوم بالقراءة ولكن لن تقوم بذلك موضوعيًا‪ ،‬وقد تسيء تفسير بعض الكلمات وتقرأ‬
‫االنطباعات السلبية بين السطور‪ .‬نتيجة لذلك فمن المحتمل أن تسيء فهم جزء أو كامل‬
‫التقرير‪.‬‬

‫ƒ ƒحاالت صرف االنتباه المادية‬

‫إذا كان متلقي الرسالة يعمل في منطقة بها أضواء ساطعة وبهرجة على شاشات الكمبيوتر‬
‫واألصوات المرتفعة وأماكن العمل الباردة أو الحارة بشكل مفرط أو ينتشر بها األمراض‬
‫الجسدية فإنه من األرجح أن ينهار التواصل لدى هذا المستقبل بشكل منتظم‪.‬‬

‫♦♦عوائق االستجابة‬
‫يمكن أن تفشل دورة التواصل إذا لم تكن ردود األفعال غير ناجحة‪.‬‬
‫ƒ ƒعدم وجود ردود أفعال‬
‫نظرًا ألن عملية التواصل تعتبر عملية ذات اتجاهين فإنه يتعين على مرسل الرسالة البحث‬
‫عن وسائل للحصول على رد من متلقي الرسالة‪.‬‬
‫إذا لم يسمح قائد رئيس فريق العمل بأية انقطاعات وال استفسارات أثناء مناقشة‬
‫المشروعات فإنه قد يجد أن أعضاء الفريق قد ال يفهمون تمامًا ما يجب عليهم القيام‬
‫به‪.‬‬

‫‪139‬‬
 ‫‪Sales Management‬‬

‫يعتبر التواصل الشفوي وجهًا لوجه أفضل أنواع التواصل حيث يمكن الحصول على ردود‬
‫المتلقي اللفظية وغير اللفظية على حد السواء‪.‬‬
‫عندما ينفصل الطرفين المتواصلين فإنه يجب توخي الحذر للحصول على رد ذو معنى‪.‬‬

‫ƒ ƒالردود غير الكافية‬

‫يمكن أن تتداخل الردود المتأخرة أو التقديرية مع التواصل الجيد‪.‬‬
‫إذا قام المشرف بتوجيهك بالتعليمات في جمل طويلة مركبة دون منحك فرصة للحديث‬
‫فإنك قد تتظاهر بفهم التعليمات حتى تتمكن من التخلص من ضغط الحديث ونظرًا ألنك‬
‫قد ال تكون فهمت تمامًا التعليمات المقصودة فقد يؤثر ذلك على أدائك‪.‬‬

‫♦♦مهارات اإلنصات اإليجابي‬

‫يعرف اإلنصات اإليجابي بأنه مهارة التوجيه األساسية‪ .‬أحد األخطاء األكثر شيوعًا التي قد‬
‫يقوم بها المرشدين هي الخلط بين االستماع واإلنصات‪.‬‬
‫يشير السمع إلى مجرد وجود شخص ما يتحدث‪.‬‬
‫اإلنصات‪ -‬على الرغم من ذلك‪ -‬يعبر عن إدراك ما قد تم سماعه ويتطلب إعارة انتباه الشخص‬
‫باستمرار وتفسير ما قد سمعه وتذكره‪.‬‬
‫القيام باالستماع يعتبر أمرًا سلبيًا ولكن اإلنصات أمرًا إيجابيًا‪.‬‬
‫إن المستمع السلبي يشبه جهاز التسجيل إلى حد كبير‪.‬‬
‫في حالة قيام المتحدث بتقديم رسالة واضحة فربما يتلقي المنصت معظم ما يقوله‬
‫المتحدث‪.‬‬
‫ولن يكون هذا األمر كافيًا بالنسبة للمرشدين حيث أنه يتعين عليهم أن يكونوا منصتين‬
‫إيجابيين‪ .‬تتطلب عملية اإلنصات اإليجابي قيام المنصت بسماع الكلمات وتحديد المشاعر‬
‫المتعلقة بتلك الكلمات‪.‬‬
‫ينبغي أن يكون المرشدين قادرين على فهم وجهة نظر المتحدث‪.‬‬
‫يوجد أربعة شروط رئيسية لعملية اإلنصات اإليجابي موضحة على النحو التالي‪:‬‬
‫• الحماسة لما يقال‪.‬‬
‫• التعاطف مع ما يقال‪.‬‬
‫• قبول الحديث‪.‬‬
‫• الرغبة في تحمل مسئولية إكمال الحديث‪.‬‬

‫ƒ ƒتطوير مهارات اإلنصات اإليجابي‬

‫‪ .1‬التواصل البصري‬
‫يمكن تفسير عدم وجود تواصل بصري بأنه عدم اهتمام أو عدم موافقة على كالم الطرف‬
‫المتحدث‪ .‬القيام بالتواصل البصري مع المتحدث يركز االنتباه ويقلل من فرص اإللهاء ويشجع‬
‫المتحدث على الحديث‪.‬‬

‫‪ .2‬استخدام اإليماءات اإليجابية التوضيحية وتعبيرات الوجه المناسبة‬

‫يظهر المنصت الفعال عالمات االهتمام تجاه ما يقال من خالل استخدامه لإلشارات الغير‬
‫لفظية‪ .‬يتضح أنه إلى جانب االتصال البصري تعمل التعبيرات غير اللفظية على نقل اإلنصات‬
‫اإليجابي‪.‬‬

‫‪ .3‬تجنب األفعال المشتتة لالنتباه أو اإليماءات‬

‫يتعين على المنصت اإليجابي عدم النظر إلى األشخاص اآلخرين أو اللعب باألقالم أو خلط‬
‫األوراق أو ما شابه ذلك؛ حيث أن تلك األفعال قد تجعل المتحدث يشعر بأن المنصت غير مهتم‬
‫فيما يقوله‪.‬‬

‫‪ .4‬طرح األسئلة‬
‫يساعد القيام بطرح األسئلة على التأكيد على ما يقوله الطرف المتحدث كما يعمل‬
‫على تسهيل الفهم ويتيح للمتحدث التأكد من مشاركة المنصت معه في الحديث‪.‬‬
‫‪140‬‬
 ‫‪Sales Management‬‬

‫‪ .5‬صياغة الحوار‬
‫صياغة الحوار يعني إعادة صياغة ما يقوله الفرد في كلمات مختلفة‪ .‬تسمح تلك التقنية‬
‫للمنصت التحقق من وصول الرسالة بشكل صحيح‪.‬‬

‫‪ .6‬تجنب مقاطعة المتحدث‬

‫يجب السماح للمتحدث بتكملة فكره أو فكرها قبل الرد وال يتم توقع ما سيقوله أو‬
‫ستقوله‪.‬‬

‫‪ .7‬عدم التحدث كثيرًا‬

‫يعتبر الكالم أسهل من اإلنصات باهتمام لشخص آخر‪ .‬يدرك المنصت اإليجابي أنه من‬
‫المستحيل القيام بالتحدث واإلنصات تمامًا في نفس الوقت‪.‬‬

‫♦♦أنواع اإلنصات‬
‫ƒ ƒاإلنصات التمييزي‬
‫يعتبر اإلنصات التمييزي أهم أنواع اإلنصات حيث يتم التعرف على الفرق بين مختلف األصوات‪.‬‬
‫في حالة عدم قدرتك على تمييز االختالفات فإنك لن تستطيع فهم المعنى الذي يتم التعبير‬
‫عنه من خالل تلك االختالفات‪.‬‬
‫علينا أن نتعلم التمييز بين األصوات في لغتنا الخاصة في وقت مبكر حتى ال نصبح بعد ذلك‬
‫غير قادرين على التمييز بين الوحدات الصوتية للغات األخرى‪ .‬يعد هذا أحد األسباب التي‬
‫تجعل شخص ما من بلد ما يجد صعوبة في تحدث لغة أخرى بكفاءة حيث يصبح غير قادر‬
‫على التمييز الدقيق لألصوات المطلوبة في تلك اللغة‪.‬‬
‫بالمثل فإن الشخص الذي ال يستطيع سماع التفاصيل الدقيقة في التغير العاطفي في صوت‬
‫شخص آخر يكون أقل احتماال ً تجاه قدرته على تمييز المشاعر التي يمارسها الطرف اآلخر‪.‬‬
‫يعتبر اإلنصات فعل بصري وكذلك سمعي حيث أننا نتواصل كثيرًا من خالل لغة الجسد‪.‬‬
‫وبالتالي إننا بحاجة أيضًا إلى أن نكون قادرين على التمييز بين حركات العضالت والهيكل‬
‫العظمي التي تعكس معاني مختلفة‪.‬‬

‫ƒ ƒاإلنصات المتحيز‬
‫يحدث هذا األسلوب من اإلنصات عندما يسمع الشخص ما يريد سماعه فقط ويتم عادة إساءة‬
‫تفسير ما يقوله الطرف اآلخر اعتمادًا على الصور النمطية وأوجه التحيز األخرى التي لديه‪،‬‬
‫ومثل هذا األسلوب المتحيز لإلنصات يعتبر غالبًا أسلوبًا تقييميًا في طبيعيته‪.‬‬

‫ƒ ƒاإلنصات التقييمي‬
‫إننا نقوم بإصدار األحكام عما يقوله الطرف اآلخر‪ ،‬ونسعى لتقييم حقيقة ما يقال كما أننا‬
‫نقوم بالحكم أيضًا عما يقوله اآلخرون ضد قيمنا وتقييمها بأنها جيدة أو سيئة وتستحق أم‬
‫ال تستحق‪.‬‬

‫ƒ ƒاإلنصات المقدر‬
‫إننا نسعى للحصول على المعلومات التي سيتم تقديرها‪ ،‬على سبيل المثال تلك‬
‫المعلومات التي تساعد في تلبية احتياجاتنا وأهدافنا‪ .‬إننا نقوم باستخدام أسلوب اإلنصات‬
‫التقديري عندما ننصت إلى الموسيقى الجيدة أو الشعر أو ربما إثارة الكلمات الحماسية‬
‫لقائد عظيم‪.‬‬

‫ƒ ƒاإلنصات الودي‬
‫إننا نهتم بالطرف اآلخر ونظهر هذا االهتمام بالطريقة التي نقوم فيها بإيالء االهتمام‬
‫والتعبير عن حزننا على مرضهم والسعادة في أفراحهم‪.‬‬

‫‪141‬‬
 ‫‪Sales Management‬‬

‫ƒ ƒاإلنصات المتعاطف‬
‫عندما ننصت بشكل تعاطفي للطرف اآلخر فإنن تحركنا عاطفتنا نحو التوصل إلى فهم‬
‫أفضل للطريقة التي يمكن أن يفكر بها اآلخرين‪.‬‬
‫إن هذا األسلوب يتطلب التمييز الممتاز واالهتمام الوثيق للفروق الدقيقة في اإلشارات‬
‫العاطفية‪.‬‬
‫عندما نكون متعاطفين بالفعل فإننا نرى في الواقع ما يشعر به اآلخرين‪.‬‬
‫حتى نتمكن من جعل اآلخرين يقومون بكشف تلك النواحي العميقة في أنفسهم لنا‬
‫فإننا سنحتاج أيضًا إلى إثبات تعاطفنا في سلوكنا تجاههم مع طلب ذلك بشكل حساس‬
‫بالطريقة التي تشجع على الكشف عن الذات‪.‬‬

‫‪ -7‬اإلنصات العالجي‬
‫ال يقتصر هدف الشخص المنصت على التعاطف فقط مع الشخص المتحدث ولكن من‬
‫أجل االتصال العميق معه كذلك من أجل جعل مساعدة المتحدث على الفهم أو التغيير أو‬
‫التطوير بطريقة ما‪ .‬ال يحدث هذا األسلوب عند الذهاب لرؤية الطبيب المعالج فقط ولكن‬
‫يحدث أيضًا في كثير من المواقف االجتماعية حيث يقوم كل من األصدقاء واألهل بالسعي‬
‫وراء تشخيص المشاكل عن طريق اإلنصات وكذلك مساعدة المتحدث في عالج نفسه ربما‬
‫من خالل بعض الطرق العالجية بتفريغ المشاكل‪ .‬يحدث هذا األسلوب في مواقف العمل أيضًا‬
‫حيث يسعى كل من المديرين وفريق عمل الموارد البشرية والمدربين لمساعدة الموظفين‬
‫في التعلم والتطوير‪.‬‬

‫‪ -8‬اإلنصات من أجل تطوير العالقات والمحافظة عليها‬

‫أحيانًا يكون العامل األكثر أهمية في عملية اإلنصات يتمثل في تطوير أي عالقة والمحافظة‬
‫عليها‪ ،‬ويعبر هذا األسلوب عن سبب تحدث العشاق لساعات والمقابلة عن قرب للتحدث‬
‫مع بعضهم البعض في حين أنه من الممكن أن يكون نفس الكالم ممالً نوعًا ما‪ .‬إن‬
‫اإلنصات المرتكز على تطوير العالقات يمثل أهمية كبيرة في بعض المجاالت مثل التفاوض‬
‫والمبيعات حيث أنه من المفيد اكتساب حب وثقة الطرف اآلخر‪.‬‬

‫‪ -9‬اإلنصات الكاذب‬
‫يحدث هذا األسلوب عندما يتظاهر شخص ما باإلنصات ولكنه ال يسمع أي شيء يقال‪.‬‬
‫يمكن أن يكون هذا األسلوب عبارة عن إيماءة أو ابتسامة أو نخر في جميع المواقف الصحيحة‬
‫ولكنه في الحقيقة ال يتعلق إلى أي شيء يقال‪.‬‬
‫يمثل هذا األسلوب مهارة يمكن إجادتها من قبل بعض األفراد الذين يقومون كثيرًا باإلنصات‬
‫غير المنطقي مثل السياسيين و الملوك؛ ويكون هدفهم هو الحصول على انطباع جيد‬
‫من قبل جماهيرهم في فترة زمنية قصيرة جدًا قبل تحركهم وال يتم التحدث مع هذا‬
‫الشخص مرة أخرى‪.‬‬
‫يتم ممارسة هذا األسلوب بين األزواج في كثير من األحيان أيضًا وخاصة عندما يتحدث أحدهم‬
‫كثيرًا‪.‬‬

‫‪ -10‬اإلنصات المبدئي‬
‫عندما نقوم في بعض األحيان باإلنصات فإننا نسمع الكلمات األولى القليلة وبعد ذلك نبدأ‬
‫في التفكير عما نريد أن نقوله في المقابل ثم نقوم بعد ذلك بالبحث عن النقطة التي‬
‫يمكننا منها مقاطعة الكالم وال نقوم باإلنصات بعد ذلك أيضًا حيث نحتاج إلى تخصيص مزيد‬
‫من الوقت في التدريب على ما نحتاج قوله عن النقطة األولية‪.‬‬
‫‪ -11‬اإلنصات اإلنتقائي‬

‫يتضمن هذا األسلوب اإلنصات ألشياء معينة وتجاهل اآلخرين؛ وبهذا نقوم بسماع ما‬
‫نريد سماعه ونولي القليل من االهتمام للتفاصيل «الغريبة» ويطلق على هذا األسلوب‬
‫أيضًا اإلنصات الجزئي‪.‬‬

‫‪142‬‬
 ‫‪Sales Management‬‬

‫‪ -12‬اإلنصات الكامل‬
‫يحدث هذا األسلوب عند قيام المستمع بإيالء اهتمامًا وحرصًا كبيرًا لما يقال‪ ،‬سعيًا منه وراء‬
‫فهم المحتوى الكامل الذي يسعى المتحدث في طرحه‪ .‬قد يكون هذا األسلوب نموذجًا‬
‫إيجابيًا لإلنصات مزودًا بالتوقفات أثناء الحديث من أجل تلخيصه والتأكد من فهمه كامالً‬
‫في نهاية المحادثة وربما يتفق كل من المنصت والمتحدث على أن المنصت قد فهم ما قيل‬
‫تمامًا‪.‬‬

‫ƒ ƒالتواصل من خالل لغة الجسد‬

‫إننا نتواصل باستمرار حتى عندما ال نتكلم‪ .‬التواصل غير المعلن يشكل أكثر من نصف ما‬
‫نريد أن نقوله لآلخرين وما يقولونه لنا‪ .‬يؤثر هذا األسلوب على عملنا وعالقاتنا الشخصية‬
‫ويعمل على تحسين مهارات التفاوض واإلدارة والتعامل مع اآلخرين عن طريق تفسير لغة‬
‫الجسد واإلشارات المهمة بشكل صحيح‪.‬‬

‫ƒ ƒقوة لغة الجسد‬

‫• التعبير عن الصدق‪ :‬حيث تقوم لغة الجسد بنقل الحقيقة حتى إذا لم تقم الكلمات بهذا‪.‬‬
‫• خلق الوعي الذاتي‪ :‬يساعد فهم لغة الجسد في تحديد أفعالك الخاصة التي تعيق تحقيق‬
‫النجاح‪.‬‬
‫• فهم المشاعر‪ :‬تعرض لغة الجسد المشاعر والدوافع مثل العنف واالستسالم والخداع وما‬
‫إلى ذلك يتم استخدام تلك األساليب كإشارات في المحادثة‪.‬‬
‫• تعزيز مهارات اإلنصات والتواصل‪ :‬إن االهتمام بلغة الجسد يجعل أي شخص منصت جيد‪ .‬في‬
‫هذه المرحلة يمكن سماع ما وراء الكلمات التي تم قولها‪.‬‬

‫ƒ ƒلغة الجسد‬
‫• االقتراب‪ :‬اقتراب المسافة بين األفراد‪.‬‬
‫• وضع األفراد‪ :‬مكان الجسد‪.‬‬
‫• التعبير بالوجه‪ :‬تم مالحظة استخدام العيون بشكل خاص في هذا األسلوب‪.‬‬
‫• اللمس‪ :‬يتضمن األشياء واألشخاص ولمس أنفسهم‪.‬‬
‫• التنفس‪ :‬معدل التنفس يخبر‪.‬‬

‫ƒ ƒأنواع لغة الجسد‬

‫‪ -‬أوضاع الجسم واإليماءات‪.‬‬
‫كيف يمكن استخدام إيماءات اليد؟ وضع الجسم؟‬
‫‪ -‬أسلوب ‪ YE‬للتواصل‬
‫ما حال «منارتك»؟‬
‫‪ -‬توجيه الجسد‬
‫كيف يمكنك تحديد موضعك؟‬
‫‪ -‬العرض‬
‫كيف يمكنك توصيل رسالتك؟‬
‫‪ -‬النظرات‬
‫هل تعكس نظراتك ومظهرك ولبسك أهميتك؟‬
‫‪ -‬التعبير عن العاطفة‬
‫هل تستخدم تعبيرات الوجه للتعبير عن العاطفة؟‬

‫‪143‬‬
 ‫‪Sales Management‬‬

‫♦♦مهارات تقديم العروض‬

‫ƒ ƒخطة هيكلة و صياغة العرض التقديمي‬
‫‌أ‪ -‬توضيح الهدف من العرض التقديمي‬
‫ما هو الهدف (الغرض المحدد) من العرض التقديمي؟‬
‫الوقت المستغرق لصياغة الهدف من العرض التقديمي‪.‬‬
‫• ما الذي تحتاجه لكي تضمن تحقيق الهدف من العرض التقديمي؟‬

‫‌ب‪ -‬ما الذي تعرفه عن الجمهور المتلقي؟‬

‫لمن تقوم بتقديم العرض؟‬
‫تحليل الجمهور المتلقي و توجيه المادة المعروضة لتستهدف مدى قدراتهم و تفهمهم‪.‬‬

‫‌ج‪ -‬ما الذي تحتاجه لكي تضمن تحقيق الهدف من العرض التقديمي؟‬
‫ضمان أن يكون المحتوى الذي ستقوم بعرضه متناسبا مع كل من الهدف و الجمهور‬
‫المتلقي‪.‬‬
‫• يجب أن تكون األولوية لموضوع مادة العرض حيث ال يمكنك قول كل ما تريده‪.‬‬

‫‌د‪ -‬ما هو إجمالي الوقت المتاح لديك لتقديم العرض؟‬

‫ال تتجاوز الوقت المحدد وتذكر إتاحة وقت بعد االنتهاء لتلقي األسئلة من الجمهور‪.‬‬

‫‌ه‪ -‬مكان تقديم العرض و األجهزة المطلوبة‬

‫إين ستقوم بتقديم العرض؟‬
‫ما هي األجهزة السمعية و البصرية التي تحتاجها لتقديم العرض؟ و ما هو المتاح منها؟‬
‫تفقد المكان و األجهزة مسبقا‪ ،‬إذا أمكن ذلك‪ ،‬و إذا لم تتمكن من ذلك فعليك توفير وقت‬
‫كافي في يوم العرض لتتفقد عملية اإلعداد للعرض‪.‬‬

‫♦♦خطة محتوى العرض‬

‫‌أ‪ -‬مقدمة العرض‬
‫يجب أن تبدأ العرض بالتعريف بنفسك و باآلخرين المشاركين في تقديم العرض‪.‬‬
‫• طرح و شرح النقاط الرئيسية التي سيتم تغطيها (النقاط الموجزة) أثناء العرض‪.‬‬

‫‌ب‪ -‬منتصف العرض‬

‫في هذا القسم يتم االنتقال بين النقاط بشكل منطقي ومتسلسل‪.‬‬
‫• تلخيص (نقاط موجزة) ما تم سرده بشكل مطول‪.‬‬

‫‌ج‪ -‬نهاية العرض‬

‫حيث يجب استخدام الملخص التمهيدي األصلي في النقاط الرئيسية للملخص النهائي‪.‬‬
‫• تقديم النتيجة النهائية المستفادة من العرض‪.‬‬

‫♦♦األسئلة‬
‫وضع خطة لتلقي األسئلة؛ حيث ال يجب أن تؤخذ بشكل مفاجئ‪ ،‬و يتعين االستعداد للتوضيح‬
‫في حالة مقاطعة شخص ما أثناء العرض‪.‬‬
‫يمكن االعتذار للجمهور في حالة عدم االستعداد لإلجابة‪.‬‬
‫• في حالة عدم فهم السؤال المطروح من الممكن أن تطلب التوضيح‪.‬‬
‫• ال داعي للشعور بالقلق في حالة عدم معرفة إجابة السؤال‪.‬‬

‫‪144‬‬
 ‫‪Sales Management‬‬

‫♦♦الوسائل المرئية المستخدمة في العرض‬

‫• مهما كانت الوسيلة المستخدمة في العرض‪ ،‬سواء كانت جهاز عرض الصور الشفافة‬
‫(بروجيكتور) أو العرض من خالل جهاز الكمبيوتر‪ ،‬فيجب أن تكون وسيلة بسيطة و واضحة‪.‬‬
‫الوسائل المرئية يجب أن تزيد من تأثير المادة المعروضة‪.‬‬
‫يجب تعلم كيفية استخدام مجموعة من البرامج مثل باور بوينت التي تم تصميمها خصيصا‬
‫لتقديم مواد العرض (مما يفيد في استخدام العرض بالشرائح – حتى إذا لم تقم باستخدام‬
‫الكمبيوتر أثناء العرض في هذا اليوم)‪.‬‬
‫• يجب كتابة النقاط الموجزة بخط كبير حتى تكون أكثر تأثيرا‪.‬‬
‫حيث يستخدم الخط بحجم من ‪ 24 – 18‬نقطة‪ ،‬مع كتابة العناوين بحجم ‪ 32‬نقطة‪.‬‬
‫كما يجب إختيار نمط خط واضح (بالتجربة !)‪.‬‬
‫وأيضا جعل الرسومات البيانية و األشكال بحجم كبير وبشكل بسيط‪.‬‬
‫مع استخدام األلوان بقدر اإلمكان للتمييز بين العناصر‪.‬‬
‫كما يتعين توضيح الرسومات و األشكال في الرسومات التوضيحية‪.‬‬

‫ƒ ƒمالحظات‬
‫قد تحتاج إلى استخدام جميع المالحظات و التوجيهات التي تم عرضها عن طريق الشرائح‬
‫التوضيحية‪ ...‬إلخ‪.‬‬
‫يجب إعداد مذكرة لتوزيعها على الحضور‪.‬‬
‫• إذا قمت باستخدام المالحظات فيجب أن تجعلها سهلة القراءة‪.‬‬
‫يتعين استخدام مالحظات مختصرة «كوسيلة للتذكر»‬
‫ال يجب القيام بقراءة النص كلمة كلمة‪.‬‬
‫كما يتعين ترقيم الصفحات و تدبيسهم‪.‬‬
‫وأيضا عدم التحرك بقلق عند إلقاء المالحظات أثناء العرض !‬

‫♦♦تقديم العرض‬
‫أثناء تقديم العرض يجب تغيير نبرة الصوت والوتيرة التي تتحدث بها (حيث أنه يفضل التحدث‬
‫ببطء من التحدث بسرعة شديدة)‪.‬‬
‫يتعين الحذر من استخدام العبارات القصيرة الضعيفة على سبيل المثال «إمم»‪« ،‬إيه»‪« ،‬أنت‬
‫تعرف»‪.‬‬
‫• يجب الحفاظ على التواصل البصري مع الجمهور المتلقي حيث من غير الالئق النظر على‬
‫األرض أو على جهاز العرض‪.‬‬
‫يفضل أخذ فترة استراحة حيث توفر للمحاضر وقت للتفكير كما توفر للجمهور وقت‬
‫لالستيعاب‪.‬‬

‫♦♦قبل يوم العرض‬

‫يجب التأكد من توافر كل ما تحتاجه قبل العرض بوقت كاف حتى يتوفر الوقت الذي يسمح‬
‫بالتعامل مع أي حوادث غير متوقعة على سبيل المثال إضاعة الشرائح أو المالحظات‪.‬‬
‫التدريب على العرض‬
‫• أطلب من زمالئك القيام بدور الجمهور الوهمي‪.‬‬
‫• أطلب منهم أن يقدموا ردود أفعال صادقة و بناءة‪.‬‬
‫• تعديل األجزاء التي ال تعمل على سبيل المثال إضافة خلفية ‪ /‬شريحة توضيحية إضافية‪.‬‬
‫• التدريب مرة أخرى ‪ ...‬و مرة أخرى‪.‬‬
‫• و أستمتع بوقتك أثناء تقديم العرض‪.‬‬

‫‪145‬‬
 ‫‪Sales Management‬‬

‫♦♦األمور التي يجب القيام بها أثناء العرض‬

‫‪ .1‬التفكير بعناية قبل العرض‪ :‬ما هو المحتوى الذي يريد هذا الجمهور أن يسمعه؟‬
‫تنويه‪ :‬الحضور ال يرغب في معرفة مدى أهميتك أو مدى أهمية شركتك‪ ،‬بينما يرغب في‬
‫تعلم أشياء جديدة والتي تمكنهم من أن يكونوا أشخاص أكثر نجاحا‪.‬‬
‫‪ .2‬أذكر قصة عن أشخاص ( عن نفسك و ‪ /‬أو آخرين ) والتي توضح بها رسالتك وقم بروايتها‬
‫بحماس‪.‬‬
‫حيث دائما ما تعمل رواية القصص على دعم المحاضرات!‬
‫‪ .3‬إبدأ بتنبيه الحضور بعدم تدوين المالحظات‪ ،‬و إخبارهم بأنه سوف يتم نشر ملخص‬
‫العرض على اإلنترنت فور اإلنتهاء من العرض‪ ،‬ال يجب أن يتضمن ملخص العرض جميع الشرائح‬
‫التوضيحية فبدال من ذلك يتم تجميع ثالثة شرائح (بحد أقصى ‪ 3‬شرائح) و التي توضح الرسائل‬
‫الرئيسية التي تريد توصيلها عن طريق الصور و عبارات قصيرة جدا‪.‬‬
‫‪ .4‬الحفاظ على التواصل البصري مع الجمهور‪ ،‬و التحرك على المنصة‪ ،‬وعدم اإلمساك بحامل‬
‫مكبر الصوت! كما يتعين استخدام جهاز التحكم عن بعد للتحكم في وسيلة العرض‪.‬‬
‫يجب أن تتذكر أن ‪ % 70‬من التواصل يكمن في لغة الجسد الخاصة بك!‬
‫‪ .5‬يجب إشراك الجمهور خالل الحديث على األقل مرة كل ‪ 10‬دقائق‪.‬‬
‫‪ .6‬يجب أن تتحدث ببطء ليتمكن الجمهور من استيعاب ما تقوله و لزيادة قدرتهم على‬
‫الفهم‪ ،‬مما يجعلك أيضا أكثر وقارا‪ .‬ال تحاول أبدا حشد حديث يستغرق حيز زمني مدته ‪30‬‬
‫دقيقة في ‪ 20‬دقيقة (مرفوض قطعيا!)‬
‫‪ .7‬يجب أن يكون العرض مرئي بشكل أكبر عن طريق استخدام الصور ومقاطع الفيديو‬
‫التي توضح مضمون نقاط العرض‪ :‬حيث يجب الحد من النصوص و زيادة المادة المرئية! بينما‬
‫من الممكن تقديم عروض ضخمة بدون أي مادة مرئية ولكن في ذلك الحين يجب أن تكون‬
‫خبير في رواية القصص‪.‬‬
‫‪ .8‬يجب تصميم شرائح العرض حيث يكون سهل رؤيتها من الجزء الخلفي للقاعة‪ ،‬وهذا‬
‫يعني كتابة النصوص بخط كبير جدا و أن تكون الصور بحجم الشاشة كامال‪ ،‬الخطأ الشائع‬
‫أثناء تقديم العروض هو الجلوس أمام شاشة الكمبيوتر و تصميم شرائح العرض لتلك‬
‫المسافة القصيرة‪ ،‬لذلك يجب التراجع لمسافة ‪ 3 – 2‬أمتار ومالحظة إذا كنت ال تزال تتمكن‬
‫من رؤية كل شئ‪ ،‬وأيضا يجب تجنب استخدام الحدود فهي مجرد مساحة مهدرة‪ ،‬فمثال ال‬
‫يوجد أي حدود في شاشة السينيما‪.‬‬
‫‪ .9‬يتعين جعل شرائح العرض بطراز ‪ ،9 : 16‬حيث أن مقياس ‪ 3 : 4‬عفا عليه الزمن‪ ،‬الحظ شاشة‬
‫التليفزيون بالمنزل‪.‬‬
‫‪ .10‬استخدام خلفية داكنة في شرائح العرض يمكن الجمهور من قراءتها بشكل أسهل‪،‬‬
‫و أفضل لمقاطع الفيديو‪ ( ،‬مع أن النص باللون األسود مع خلفية بيضاء يعتبر أسهل في‬
‫القراءة‪ ،‬ولكن هذا ينطبق على كم كبير من النصوص ونحن ال نستخدم هذا الكم الكبير‪،‬‬
‫أليس كذلك )‪ ،‬باإلضافة إلى أن عرض شرائح بخلفية بيضاء بحجم كبير إلى جانبك في قاعة‬
‫بإضاءة خافتة يجعلك تبدو أكثر قتامه مما يبعد عنك تركيز الجمهور‪.‬‬
‫‪ .11‬يجب تجنب الملل عن طريق استخدام التنوع والتشويق في أنماط الشرائح المستخدمة‬
‫أثناء العرض‪.‬‬
‫‪ .12‬مشاركة الجمهور! عن طريق طرح األسئلة وتطلب ممن يريد اإلجابة أن يرفع يده‪ ،‬ولكن ال‬
‫تعرضهم لإلهانة بالمشاركة في ألعاب سخيفة‪.‬‬
‫‪ .13‬التركيز على عدد ‪ 1‬أو ‪ 2‬أو ربما ‪ 3‬أشياء التي تريد التحدث عنهم‪ ،‬وال يجب أبدا أن يزيد‬
‫عن ‪ 3‬أشياء‪ .‬ابدأ بشرح المشكلة التي تعمل على حلها و بعد ذلك أخبرهم بقصة وتصور‬
‫الحلول لهذه المشكلة‪.‬‬
‫‪ .14‬تأسيس العرض التقديمي على أساس تقليدي‪ :‬إبدأ باإلعداد‪ ،‬ثم عرض المشكلة (المشاكل)‪،‬‬
‫وبعد ذلك تنتقل إلى مواجهة المشكلة وفي النهاية طرح الحلول لهذه المشكلة‪ .‬وهذا هو‬
‫األسلوب الذي يتبعه جميع البشر منذ آالف السنين!‬
‫‪ .15‬يجب استئجار مدرب لفن التحدث مما يساعدك في تحسين لغة الجسد و الصوت‪.‬‬
‫‪ .16‬يتعين استخدام المدقق اإلمالئي في جميع الشرائح المستخدمة في العرض‪ ،‬حيث ال‬
‫يستغرق أكثر من دقيقة واحدة ولكن يعمل على تحسين الصورة النهائية‪.‬‬

‫‪146‬‬
 ‫‪Sales Management‬‬

‫‪ .17‬إذا كنت تستخدم لغة أخري في تقديم العرض غير لغتك المحلية‪ ،‬فيجب عليك استشارة‬
‫مدرس لغة لتحسين مخارج األلفاظ لديك ألقصى درجة ممكنة‪ ،‬مما يعطي رسالتك مضمونا‬
‫أكثر فهما واحتراما‪.‬‬
‫‪ .18‬يجب اختبار العرض التقديمي على أشخاص آخرين مسبقا و القيام بتصويره‪ ،‬ثم االستماع‬
‫إلى ردود األفعال وإعادة مشاهدة نفسك أثناء العرض‪ :‬هل تستطيع فهم و إدراك العرض‬
‫الذي قدمته؟‬
‫‪ .19‬اختتم العرض التقديمي بعرض شريحة تحتوي على السؤال الرئيسي أو النقطة الرئيسية‬
‫الموجهة للجمهور‪ ،‬لتساعد على فتح باب المناقشة بعد اإلنتهاء‪ ،‬و أيضا عرض معلومات‬
‫االتصال و الرابط الخاص بملخص العرض على اإلنترنت‪ ،‬و البلوق الخاص بك أو على خدمات‬
‫اإلنترنت مثل مشاركة الشرائح‪.‬‬

‫♦♦األمور التي يجب تجنبها أثناء تقديم العرض‬

‫‪ .1‬ال يجب التحدث لمدة تزيد عن ‪ 10‬دقائق قبل مشاركة الجمهور بطريقة أو بأخرى‪.‬‬
‫‪ .2‬ال يجب قراءة النص كلمة بكلمة‪ ،‬مما يجعل صوتك يبدو كاإلنسان اآللي و يفقدك التواصل‬
‫البصري مع الجمهور الذي يعد في غاية األهمية‪ ،‬بدال من ذلك استخدام بطاقات تلميح ثابتة‬
‫مع كلمات رئيسية وجمل بادئة‪.‬‬
‫‪ .3‬ال يجب التحدث بصوت منخفض جدا أو بأسلوب ممل‪ .‬حيث أنه إذا لم يتمكن الجمهور‬
‫الذي يجلس في خلف القاعة من سماع الصوت بوضوح‪ ،‬أو إذا كان الصوت مفتقد للطاقة‬
‫فإنك سوف تفقد انتباه الجمهور في لحظة‪ .‬استأجر مدرب صوت!‬
‫‪ .4‬ال يجب التحدث بسرعة كبيرة و ال تحاول أن تحشد عرض يستغرق حيز زمني مدته ‪ 45‬دقيقة‬
‫في ‪ 30‬دقيقة عن طريق التحدث بسرعة المدفع الرشاش؛ فعليك التحدث كما لو كنت تجلس‬
‫في منزلك تماما‪.‬‬
‫‪ .5‬ال يجب استخدام أي ألفاظ دون هجاء خارجي و شرح ما تعنيه هذه األلفاظ‪.‬‬
‫‪ .6‬ال يجب قراءة النصوص الموجزة من شرائح العرض‪ ،‬و إذا كان البد من قراءتها‪ ،‬فيجب أن‬
‫تكون قصيرة جدا و عددها قليل في كل شريحة‪ ،‬ثم إسمح للجمهور بقراءتها أوال وبعد ذلك‬
‫إشرح الموضوع بتوسع مستخدما مصطلحاتك الخاصة‪.‬‬
‫‪ .7‬يجب عدم استخدام جمل كاملة في شرائح العرض‪ ،‬حيث يجب أن تتحدث عن الموضوع‬
‫بصوتك وتستخدم الشرائح فقط لدعم العرض‪.‬‬
‫‪ .8‬ال يجب البدء بالتحدث الفوري عن شرائح العرض‪ ،‬حيث يجب أن تسمح للجمهور بفهم‬
‫الشريحة لفترة‪ ،‬وبعد ذلك يمكنك أن تعرض رؤيتك‪.‬‬
‫‪ .9‬ال يجب استخدام خطوط يصعب قراءتها أو خلفيات مبهرجة قد تحجب النص‪.‬‬
‫‪ .10‬ال يجب استخدام صور لطيفة أو غير عادية والتي ال توضح ما الذي تتحدث عنه تحديدا‪ ،‬كما‬
‫أنها سوف تصرف إنتباه الجمهور‪ ،‬و ال يستمع أحد لما تتحدث عنه‪.‬‬
‫‪ .11‬ال يجب استخدام المؤثرات‪ ،‬مثل النصوص الطائرة في شريحة العرض أو أي تحوالت أخرى‬
‫مزعجة‪ ،‬حيث أنك ال تعمل بمكان للتسلية‪ ،‬يتعين أن يكون المصدر الوحيد المثير لالهتمام‬
‫هو محتوى العرض التقديمي‪.‬‬
‫‪ .12‬ال تضيع وقت الجمهور القليل جدا في عرض تاريخ و نظام المنظمة الخاصة بك ما لم يكن‬
‫ضروريا لفهم محتوى العرض‪.‬‬
‫‪ .13‬ال يجب استخدام نموذج بوربوينت يقوم بعرض شعار الشركة على كل شريحة من‬
‫الشرائح‪ ،‬فيتعين منع مثل هذه النماذج في كل مكان‪ ،‬حيث أنها ال تضيف أي قيمة للجمهور‪،‬‬
‫و تذكر دائما أن الجمهور غير متواجد للتعرف على شركتك‪ ،‬و المكان الوحيد الذي يمكنك‬
‫أن تضع به شعار الشركة هو في نهاية العرض مع اسمك و معلومات االتصال بك‪.‬‬
‫‪ .14‬ال يجب ذكر معلومات شفهية مثل «تأكد من أنه بإطالعك على الموقع اإللكتروني‬
‫‪ www.fancynewstuff.com‬فإنك سوف تحصل على مميزات كبيرة « دون عرض شريحة مع صورة‬
‫من الموقع اإللكتروني و عنوان الموقع مكتوب بحروف كبيرة باإلضافة إلى مالحظة تفيد‬
‫أن عنوان الموقع اإللكتروني سوف يتم تسجيله في العرض التقديمي‪ ،‬كما يجب أيضا‬
‫أن تكون جميع الحقائق األساسية التي تم ذكرها مرئية‪.‬‬
‫‪ .15‬ال يجب االختفاء خلف جهاز الكمبيوتر أو حامل مكبر الصوت‪ ،‬حيث يتعين التأكد‬
‫من أن الجمهور يتمكن من رؤيتك مع الحفاظ على التواصل البصري معهم‪.‬‬
‫‪147‬‬
 ‫‪Sales Management‬‬

‫♦♦إدارة الوقت‬
‫ما هي إدارة الوقت؟‬
‫إدارة الوقت هي الطريقة التي تختارها لقضاء الوقت‪ ،‬وهذا ما يعني أنه من الممكن االختيار‬
‫فيما بين إتباع أساليب اإلدارة الجيدة للوقت أو اإلدارة السيئة للوقت‪ .‬عند اختيار المشاركة‬
‫في اإلدارة المثمرة أو الجيدة للوقت‪ ،‬فإنه يجب القيام بتنظيم المهام أو األفعال المطلوب‬
‫إنجازها بتسلسل منطقي و محكم؛ هذا سوف يسمح بإتمام كل مهمة في إطار زمني‬
‫عادل على أكمل وجه‪ ،‬وهذا النوع من إدارة الوقت ال يخلق التوتر أو يؤدي بك إلى ارتفاع في‬
‫ضغط الدم‪ ،‬بل يجعل اليوم يمر بشكل أكثر سالسة كما يمنحك السلطة لحذف بعض بنود‬
‫العمل خارج قائمتك‪.‬‬

‫لماذا نتحدث بإستمرار عن إدارة الوقت؟‬

‫التحدث المستمر عن إدارة الوقت ينتج عن أن معظم ممثلي المبيعات يقضي فقط ‪ %10‬من‬
‫الوقت المتاح لديه في عملية البيع!!‬
‫الوقت المسغرق في عملية البيع الفعلي – ‪% 10‬‬
‫الوقت المستغرق في عملية التنقيب – ‪% 10‬‬
‫الوقت المستغرق في إيجاد حلول للمشاكل – ‪% 14‬‬
‫الوقت المستغرق في المكالمات الهاتفية ورسائل البريد اإللكتروني الشخصية – ‪% 17‬‬
‫الوقت المستغرق في االنتقاالت – ‪% 18‬‬
‫الوقت المستغرق في الشئون اإلدارية – ‪% 31‬‬

‫♦♦مفاتيح اإلدارة الناجحة للوقت لممثلي المبيعات‬

‫يتعين قضاء المزيد من الوقت مع العمالء األكثر احتماال‪ ،‬و قضاء المزيد من الوقت مع‬
‫القياديين و المراجعين المؤهلين‪ ،‬و قضاء المزيد من الوقت في تحديد احتياجات العميل‬
‫و إيجاد الحلول‪ ،‬و قضاء وقت أقل في المهام اإلدارية‪ ،‬و قضاء وقت أقل في األنشطة الغير‬
‫محققة للربح‪.‬‬

‫‪ 16‬نصيحة هامة إلدارة الوقت‬

‫‪ .1‬البدء بتحديد الغرض من وظيفتك‬
‫يجب كتابة الغرض من وظيفتك في جملتين‪.‬‬
‫إن هذا األمر في غاية األهمية‪ ،‬حيث يساعدك على اتخاذ القرار‪ ،‬ما إذا كان الذهاب خالل يوم‬
‫العمل أو الشئ التالي الذي كنت على وشك القيام به يجعلك تقترب من تحقيق الغرض‬
‫من وظيفتك أم ال‪.‬‬
‫إدارة الوقت هي عبارة عن وضع االختيارات‪.‬‬
‫يجب أن يركز فريق المبيعات األكثر نجاحا على األنشطة الهامة والتي تحركهم نحو تحقيق‬
‫أهدافهم‪.‬‬
‫‪ .2‬تحديد أهدافك الشخصية‬
‫يجب أن تكون هذه األهداف قصيرة و متوسطة و طويلة المدى‪ ،‬كما يجب تدوين هذه األهداف‪.‬‬
‫‪ .3‬اكتب لنفسك خطة المبيعات‪.‬‬
‫‪ .4‬فهم أهمية تكلفة الفرصة الضائعة‪.‬‬
‫أهمية تكلفة الفرصة البديلة بشكل أساسي تعني أنك تستطيع القيام بشئ واحد فقط‬
‫لمرة واحدة‪ ،‬ولكي تكون أفضل مدير للوقت فإنك تحتاج إلى القدرة على تحديد األولويات‬
‫بشكل جيد‪ ،‬و ما هي األجزاء الهامة فعليا في وظيفتك والتي تحتاج التركيز عليها؟‬
‫فبالنسبة لبعض ممثلي المبيعات تعد عملية التنقيب هي الجزء الحيوي في عملية‬
‫المبيعات أي إيجاد عمالء جدد‪ ،‬و بالنسبة للبعض اآلخر تعتبر خدمة العمالء هي القضية‬
‫الرئيسية مع تركيز الوقت على األشياء الهامة‪.‬‬

‫‪148‬‬
 ‫‪Sales Management‬‬

‫‪ .5‬عدم التردد‬
‫وهذا المبدأ يدعم اإلنجاز الفوري لألمور‪ ،‬بدال من قضاء الحياة في تنظيم األوراق و كتابة‬
‫القوائم‪ ،‬و هذا يعني أن ما يمكن إنجازه سريعا فعليك إنجازه فحسب‪ .‬و هذا المبدأ ينطبق‬
‫بشكل خاص على الوظائف الغير متعلقة باألشخاص مثل التخطيط و التنقيب‪.‬‬
‫‪ .6‬إدراك مبدأ باريتو‬
‫من الممكن إنجاز ‪ % 80‬من العمل الفعلي في ‪ % 20‬من الوقت المتاح‪ ،‬و لكن يتم إهدار‬
‫الكثير من الوقت‪ ،‬و هنا توجد إحصائية أخرى تفيد بأن أغلب ممثلي المبيعات يقضون فقط‬
‫‪ % 5‬من الوقت في عمليات البيع المثمرة‪.‬‬
‫في دراسة تم إجراءها في جميع أنحاء أوروبا وجد أن ‪ % 41‬من متوسط الوقت المتاح لممثلي‬
‫المبيعات يتم قضاؤه في السيارة‪ ،‬يجب أن يكون الهدف هو زيادة الوقت المستغرق في‬
‫عمليات البيع المثمر للمنتجات‪.‬‬
‫‪ .7‬المهام و تحديد األولويات‬
‫فيما يخص مصطلح إدارة الوقت يتم ترتيب المهام من حيث درجة الضرورة و األهمية‪.‬‬
‫‪ .8‬تعلم أن تقول ال‬
‫إذا كنت من نوع األشخاص التي ال تستطيع أن تقول ال‪ ،‬فمن المؤكد أنك سوف تقضي الكثير‬
‫من الوقت في عمل أشياء ال تساعدك في المضي قدما في إتجاه تحقيق األهداف‪.‬‬
‫يتم تقييم ممثلي المبيعات من خالل النتائج‪ ،‬و هذا هو من أصعب الدروس التي يجب أن‬
‫يتعلمها ممثلي المبيعات و حتى اآلن هو أحد الطرق الفعالة لكي تصبح أكثر إنتاجية‪.‬‬
‫‪ .9‬بدء العمل مبكرا‪:‬‬
‫يجب العمل بأكثر جدية‪ ،‬حيث أن المشترين حديثا ال يعملون خالل الفترة من الساعة ‪ 9,00‬إلى‬
‫الساعة ‪ 5,00‬و توجد نسبة كبيرة من المشترين على استعداد لمقابلة ممثلي المبيعات و‬
‫استقبال اتصاالتهم الهاتفية خالل الفترة ما بين الساعة ‪ 8,00‬إلى الساعة ‪ ،6,00‬و يحاول أغلب‬
‫ممثلي المبيعات االتصال بالمشترين ما بين الساعة ‪ 10,30‬و ‪ 12,00‬و ‪ 2,00‬و ‪ 4,00‬حاول أن تكون‬
‫مختلفا و تعمل على إجراء مقابالت إضافية كل يوم و سوف تندهش من النتائج‪.‬‬
‫‪ .10‬القيام بالمزيد من التنقيب عن العمالء‬
‫يجب تحديد هدف إسبوعي فيما يخص عملية التنقيب عن العمالء مع التمسك بتحقيقه‪.‬‬
‫حيث أن تحقيق هذه األهداف على المدى الطويل سوف يعطي دعما منتظما ألعمالك‬
‫الجديدة‪.‬‬
‫‪ .11‬تحديد وقت في الجدول الزمني لتطوير مهاراتك الشخصية في المبيعات‪.‬‬
‫عليك أن تتذكر القول المأثور‪ :‬التدريب األكثر جدية يؤدي إلى الحصول على حظ أوفر‪.‬‬
‫‪ .12‬دمج المهام‪.‬‬
‫حيث أن تجميع المهام مع بعضها يجعلها تكون أكثر فعالية‪.‬‬
‫و هذا المبدأ ينطبق بشكل خاص على عمليات التنقيب و التخطيط و االتصاالت التليفونية‪.‬‬
‫‪ .13‬استخدام التكنولوجيا‪.‬‬
‫‪ .14‬وضع أنظمة متزامنة إلدارة قسم المبيعات‪.‬‬
‫على الرغم من أنه متفق على أن هذا األسلوب ممل بعض الشئ‪ ،‬و لكن النظام اإلداري‬
‫المخطط له بشكل جيد من الممكن أن يوفر الكثير من الوقت‪.‬‬
‫‪ .15‬يجب طرح هذا السؤال‪ :‬هل هذا المنصب يستحق كل هذا العناء؟‬
‫نحن نعلم أن ممثل المبيعات الذي يستهلك يوم كامل من وقته للذهاب و مقابلة عميل‬
‫واحد‪ ،‬و ذلك بسبب الوقت المستغرق في االنتقاالت و طول المسافة‪ ،‬إذا كان هذا هو عملك‬
‫أو إذا كنت تقوم بإنفاق أموالك الخاصة فعليك أن تفكر جيدا إذا كان هذا هو االستخدام‬
‫الجيد لليوم؟ يشعر األشخاص بالسعادة للتواصل عن طريق التليفون أو البريد اإللكتروني‪.‬‬
‫يجب أن تتذكر تكلفة الفرصة البديلة‪.‬‬
‫‪ .16‬مواجهة المواعيد غير الواقعية والمشروعات غير الضرورية‬
‫المدير الجيد يجب أن يكون حازم و متفهم لمدى أهمية إدارة أعمال الشركة‪.‬‬
‫دون التصرف بسلبية أو اإلعاقة‪ ،‬يتعين عليك التركيز على أهداف وظيفتك و اإلشارة‬
‫إلى تأثير تغيير الجدول الزمني المحدد لك‪.‬‬

‫‪149‬‬
 ‫‪Sales Management‬‬

‫♦♦اإلدارة اإلقليمية للمبيعات‬

‫ما هو اإلقليم؟‬
‫اإلقليم هو مجموعة مرنة من الحسابات و المستخدمين حيث يقوم المستخدمين على‬
‫األقل باإلطالع على الحسابات بغض النظر عن من يملك هذه الحسابات‪.‬‬
‫من خالل تشكيل إلعدادات اإلقليم يكون من المتاح للمستخدمين قراءة‪ ،‬أو قراءة و كتابة‪،‬‬
‫أو التصرف مثل صاحب الحساب (الذي لديه القدرة على رؤية و تعديل و تحويل و حذف‬
‫التسجيالت) للحساب في اإلقليم‪.‬‬
‫يمكن لكل من الحسابات و المستخدمين التواجد في أقاليم متعددة‪ ،‬و من الممكن إضافة‬
‫الحسابات يدويا لألقاليم‪ ،‬أو من الممكن تحديد مبادئ نقل الحساب التي تنسب الحسابات‬
‫إلى األقاليم‪.‬‬

‫ƒ ƒأسباب تطوير الشركات و استخدام اإلدارة اإلقليمية للمبيعات‬

‫‪ -1‬تغطية السوق‪.‬‬
‫‪ -2‬تحديد مسئوليات لكل ممثل مبيعات‪.‬‬
‫‪ -3‬تقييم أداء إدارة المبيعات‪.‬‬
‫‪ -4‬تحسين العالقات مع العمالء‬
‫‪ -5‬تخفيض التكلفة‬
‫‪ -6‬تحقيق المزيد من التوافق بين ممثلي المبيعات و احتياجات العميل‪.‬‬

‫ƒ ƒتخصيص وقت اإلقليم‬

‫‪ -1‬عدد الحسابات في اإلقليم‪.‬‬
‫‪ -2‬عدد المكالمات الخاصة بالمبيعات مع العمالء‪.‬‬
‫‪ -3‬الوقت المطلوب إلجراء كل المكالمة الخاصة بالمبيعات‪.‬‬
‫‪ -4‬معدل تكرار المكالمات الخاصة بالمبيعات مع العميل‪.‬‬
‫‪ -5‬وقت الرحلة في جميع أنحاء اإلقليم‪.‬‬
‫‪ -6‬الوقت المستغرق في أغراض غير البيع‪.‬‬
‫‪ -7‬العودة في الوقت المحدد‪.‬‬

‫♦♦المهارات الشخصية في التعامل مع اآلخرين‬

‫تعريف المهارات الشخصية‬
‫المهارات الشخصية هي عبارة عن مهارات حياتية نستخدمها يوميا في التواصل والتفاعل‬
‫مع اآلخرين سواء كان بشكل فردي أو في مجموعات‪ ،‬األشخاص الذين قاموا بالعمل على‬
‫تطوير مهاراتهم الشخصية في التعامل مع اآلخرين عادة ما يكونوا أكثر نجاحا في حياتهم‬
‫المهنية و الشخصية‪.‬‬
‫و تتضمن المهارات الشخصية في التعامل مع اآلخرين‪:‬‬
‫• التواصل اللفظي‪ :‬ما الذي يقال و كيف يقال؟‬
‫• التواصل الغير لفظي‪ :‬ما هي أساليب التواصل بدون كلمات‪ ،‬على سبيل المثال لغة‬
‫الجسد‪.‬‬
‫• مهارات االستماع‪ :‬كيفية تفسير كل من الرسائل اللفظية وغير اللفظية المرسلة من‬
‫اآلخرين‪.‬‬
‫• إجراء التفاوض مع اآلخرين للحصول على نتيجة مقبولة من الطرفين‪.‬‬
‫• حل المشكالت‪ :‬العمل مع اآلخرين لتحديد و تعريف و حل المشكالت‪.‬‬
‫• صناعة القرارات‪ :‬فحص و تحليل االختيارات التخاذ القرارات السليمة‪.‬‬
‫• اإلصرار على توصيل القيم و األفكار و المعتقدات و اآلراء واالحتياجات بحرية‪.‬‬

‫‪150‬‬
 ‫‪Sales Management‬‬

‫كيفية تحسين وتطوير المهارات الشخصية في التعامل مع اآلخرين و تتضمن‪:‬‬

‫ƒ ƒمهارة االستماع وال يقصد بها حاسة السمع‪.‬‬
‫يجب أن تستغرق الوقت الكافي لالستماع بعناية لما يقوله اآلخرين سواء كان من خالل‬
‫التواصل اللفظي أو غير اللفظي‪.‬‬

‫ƒ ƒإختيار الكلمات المناسبة‬

‫حيث يجب أن تكون مدركا للكلمات التي تستخدمها أثناء الحديث مع اآلخرين‪.‬‬
‫هل يمكن أن يساء فهم أو تشويس القضية المطروحة؟‬
‫يجب االعتياد على التعامل بوضوح و صراحة و تعلم أن تطلب ردود األفعال لضمان تفهم‬
‫الرسالة التي تريد توصيلها‪.‬‬

‫ƒ ƒاالسترخاء‬
‫حيث أنه عند الشعور بحالة من العصبية فإن أسلوب الحديث يميل إلى السرعة الزائدة‬
‫وبالتالي يكون أقل وضوحا‪.‬‬
‫كما أن الشعور بالتوتر ينعكس على لغة الجسد و غيرها من أساليب التواصل الغير لفظي‪.‬‬
‫فبدال من ذلك يجب محاولة التزام الهدوء و الحفاظ على التواصل البصري مع الجمهور و‬
‫االبتسامة الدائمة‪.‬‬
‫مما يبرز ثقتك بنفسك‪.‬‬
‫إبداء مظاهر االهتمام باألشخاص الذين تتحدث معهم‪.‬‬
‫عن طريق طرح األسئلة عليهم و محاولة توضيح أي نقاط والتي من الممكن أن يساء فهمها‬
‫بسهولة‪.‬‬

‫ƒ ƒالتصرف بإيجابية‬
‫يجب محاولة الحفاظ على اإليجابية و البهجة‪.‬‬
‫حيث أن األشخاص يكونون أكثر ميال لالنجذاب لشخصيتك إذا ما كنت تحافظ على السلوك‬
‫اإليجابي‪.‬‬
‫التعاطف‪ :‬يجب تفهم أن اآلخرين من الممكن أن تكون لهم وجهات نظر مختلفة‪.‬‬
‫محاولة رؤية األشياء من وجهة نظر اآلخرين‪.‬‬

‫ƒ ƒاحتواء التوتر‬
‫حيث يجب تعلم كيفية التعرف و التحكم و الحد من التوتر لديك و لدى اآلخرين؛ فبالرغم‬
‫من أن التوتر ليس سيئ بشكل دائم‪ ،‬إال أن قد يكون له تأثير سيئ على المهارات الشخصية‬
‫في التواصل مع اآلخرين‪.‬‬

‫ƒ ƒتعلم أن تكون شخصية حازمة‬

‫يجب أن تهدف إلى عدم التصرف بسلبية أو عدوانية‪ .‬والتصرف بحزم يعني تعبير الشخص عن‬
‫مشاعره و معتقداته بطريقة تمكن اآلخرين من تفهمه و احترامه‪.‬‬
‫تعد المصداقية هي األمر األساسي لنجاح المفاوضات‪.‬‬

‫ƒ ƒالدراسة والتطوير‬
‫يجب التفكير في المحادثات السابقة و غيرها من التفاعالت مع اآلخرين؛ و االستفادة من‬
‫األخطاء و النجاحات السابقة‪.‬‬
‫يتعين المحافظة الدائمة على السلوك اإليجابي و لكن يجب إدراك أنه من الممكن دائما‬
‫تحسين مهارات التواصل مع اآلخرين‪.‬‬

‫ƒ ƒالتفاوض‬
‫حيث أن تعلم كيفية التفاوض الفعال مع اآلخرين يمهد الطريق إلى االحترام و الثقة و‬
‫استمرارية التعامل المتبادل‪.‬‬

‫‪151‬‬
 ‫‪Sales Management‬‬

‫ƒ ƒالعمل في مجموعات‬
‫غالبا ما نجد أنفسنا في مواقف جماعية سواء كان مهنيا أو اجتماعيا‪ ،‬لذلك يتعين معرفة‬
‫كل شئ عن األنواع المختلفة من المجموعات و الفرق‪.‬‬

‫♦♦مهارات التفاوض‬
‫تعريف التفاوض‬
‫التفاوض هو الطريقة المتبعة لتسوية الخالفات بين األشخاص‪ ،‬كما أنه عملية الوصول إلى‬
‫حل وسط أو اتفاق دون جدال أو نزاع‪.‬‬
‫لماذا تتم عملية التفاوض؟‬
‫حيث أنه ال مفر من ظهور التضارب و التعارض بين األشخاص من حين آلخر؛ على سبيل المثال‬
‫اختالف متطلبات و احتياجات و أهداف و معتقدات األشخاص‪ .‬بدون تفاوض فإن مثل هذه‬
‫الخالفات من الممكن أن تؤدي إلى الجدال و الغضب مما ينتج عنه الشعور باالستياء لدى‬
‫أحد أو جميع األطراف‪ .‬و الغاية من التفاوض هي محاولة الوصول إلى اتفاق دون التسبب في‬
‫عوائق مستقبلية في التواصل‪.‬‬

‫♦♦مراحل عملية التفاوض‬

‫‪ .1‬مرحلة اإلعداد‬
‫هناك قرار يجب اتخاذه قبل إجراء أي مفاوضات و هو متى و أين سيتم إجراء االجتماع‬
‫لمناقشة المشكلة و من سوف يقوم بالحضور؟‬
‫يجب تحديد نطاق محدود حيث أنه من الممكن أن يساعد في منع استمرارية الخالفات‪.‬‬
‫حيث تتضمن هذه المرحلة ضمان معرفة جميع الحقائق المتعلقة بالموقف من أجل توضيح‬
‫الموقف الشخصي‬

‫‪ .2‬مرحلة المناقشة‬
‫خالل هذه المرحلة يقوم أفراد أو أعضاء كل جانب بعرض الموضوع من وجهة نظرهم؛ أي‬
‫تفهمهم للموقف‪.‬‬
‫وتشتمل المهارات األساسية خالل هذه المرحلة على االستفسار و االستماع و التوضيح‪.‬‬
‫قد يفيد تدوين المالحظات أحيانًا أثناء مرحلة المناقشة لتسجيل جميع النقاط التي تم‬
‫طرحها في حال أن تحتاج إلى توضيح في وقت الحق‪.‬‬
‫ومن المهم للغاية االستماع جيدا‪ ،‬حيث أنه أثناء طرح الخالف من السهل الوقوع في خطأ‬
‫التحدث كثيرا جدا و االستماع قليال جدا‪ ،‬فيجب أن يحصل كل جانب على فرصة متساوية‬
‫لعرض الموقف من وجهة نظره‪.‬‬

‫‪ .3‬توضيح األهداف‬
‫من خالل مرحلة المناقشة نحتاج إلى توضيح األهداف و الرغبات و وجهات نظر كل جانب من‬
‫جوانب الخالف‪.‬‬
‫حيث يفيد سرد هذه العوامل في ترتيب األولويات‪.‬‬
‫و من خالل هذا التوضيح غالبا ما يكون من الممكن حدوث تقارب في وجهات النظر إلى حد‬
‫ما‪ ،‬و يمثل توضيح األهداف جزءًا أساسيًا من عملية التفاوض؛ و بدونه يكون من المحتمل‬
‫حدوث سوء التفاهم و الذي قد يتسبب في المشاكل و العوائق التي تحول دون الوصول‬
‫إلى نتيجة مفيدة‪.‬‬

‫‪ .4‬التفاوض في إتجاه النتائج المربحة للطرفين‬

‫و تركز هذه المرحلة على ما يسمى بالنتائج المربحة للطرفين حيث يشعر كال الجانبين‬
‫باكتساب شئ إيجابي من خالل عملية التفاوض‪ ،‬كما يشعر كال الطرفين بأن وجهة‬
‫نظره قد تم أخذها بعين االعتبار‪.‬‬

‫‪152‬‬
 ‫‪Sales Management‬‬

‫و عادة ما تعتبر النتيجة المربحة للطرفين هي أفضل النتائج التي يمكن تحقيقها‪ ،‬و بالرغم‬
‫من أن هذه النتيجة قد ال تكون ممكنة الحدوث دائما في عملية التفاوض إال أنه يجب أن‬
‫تكون هي الهدف الرئيسي من عملية التفاوض‪.‬‬
‫و في هذه المرحلة يجب أن يؤخذ بعين االعتبار المقترحات الخاصة باإلستراتيجيات و التسويات‬
‫البديلة ‪.‬‬
‫حيث أنه في أغلب األحيان تكون التسويات هي البديل اإليجابي الذي غالبا ما يحقق أكبر‬
‫فائدة لجميع األطراف المعنية مقارنة بالتمسك بالموقف األصلي‪.‬‬

‫‪ .5‬مرحلة االتفاق‬
‫من الممكن أن يتحقق االتفاق بمجرد تفهم وجهة نظر كال الطرفين مع أخذ مصالح كل‬
‫منهما بعين االعتبار‪.‬‬
‫و يتعين على جميع األطراف المعنية الحفاظ على التفكير بعقل متفتح من أجل تحقيق حل‬
‫مقبول لجميع األطراف‪.‬‬
‫يحتاج أي اتفاق إلى أن يكون واضحا تماما حتي يتمكن كال الجانبين من معرفة القرارات‬
‫التي تم اتخاذها‪.‬‬

‫‪ .6‬مرحلة تنفيذ مسار العمل‬

‫من مرحلة االتفاق يجب تنفيذ مسار العمل وصوال التخاذ القرار‪.‬‬

‫♦♦المصطلحات الخاصة بعملية التفاوض‬

‫‪ :BATN‬و تعني أفضل بدائل االتفاقيات الناتجة عن عملية التفاوض‪.‬‬
‫النقطة المستهدفة للمشتري‪ :‬و هي عبارة عن أقل سعر يهدف المشتري للوصول إليه‪.‬‬
‫النقطة المستهدفة للبائع‪ :‬و هي عبارة عن أعلى سعر أو فائدة يهدف البائع للوصول إليه‪.‬‬
‫نقطة التحفظ بالنسبة للمشتري‪ :‬و هي النقطة التي تمثل السعر الذي ال يمكن أن يتجاوزه‬
‫المشتري‪.‬‬
‫نقطة التحفظ بالنسبة للبائع‪ :‬و هي النقطة التي تمثل أدني سعر ممكن أن يحدده البائع‪.‬‬

‫♦♦إستراتيجيات التفاوض‬
‫إستراتيجية رقم ‪:1‬‬
‫تقييم و تحسين أفضل بدائل االتفاقات المتاحة للتفاوض‪.‬‬
‫اختيار أفضل بدائل االتفاقيات المتاحة للتفاوض «االستفادة بأكبر قدر ممكن»‬
‫إستراتيجية رقم ‪:2‬‬
‫تحديد نقطة التحفظ الخاصة بك و لكن ال تفصح عنها إال في حالة‪:‬‬
‫‪ .1‬أن تكون نقطة التحفظ قليلة جدا أو خارج منطقة المساومة‪.‬‬
‫‪ .2‬أن تكون نقطة التحفظ تمثل عرض مغري جدا ال يمكن رفضه‪.‬‬
‫إستراتيجية رقم ‪3‬‬
‫بحث أفضل بدائل االتفاقات بالنسبة لآلخرين و تقدير نقطة التحفظ الخاصة بهم‪.‬‬
‫إستراتيجية رقم ‪4‬‬
‫الطموح بدرجة كبيرة (كن واقعيا و لكن متفائال)‪.‬‬
‫إستراتيجية رقم ‪5‬‬
‫تقديم العرض األول بحيث يكون‪:‬‬
‫• ليس بعيدا جدا عن منطقة المساومة‪.‬‬
‫• ال تخشى من تحقيره‪.‬‬

‫‪153‬‬
 ‫‪Sales Management‬‬

‫إستراتيجية رقم ‪6‬‬

‫وضع خطة للتنازالت‪ « .‬يوجد ‪ 3‬أشياء يجب أن تؤخذ في االعتبار عن القيام بتنازالت»‪:‬‬
‫‪ )1‬نمط التنازالت (التنازل من طرف واحد أو من جانب كل من الطرفين)‪.‬‬
‫‪ )2‬قدر التنازالت‪.‬‬
‫‪ )3‬توقيت تقديم التنازالت‪.‬‬
‫«تقديم القليل من التنازالت يعظم من االستفادة بأكبر قدر ممكن»‬

‫♦♦حل المشكالت‬
‫تعريف المشكلة‬
‫تتواجد المشكلة عند وجود فجوة بين ما تتوقع حدوثه و بين ما يحدث فعليا‪.‬‬
‫تعريف صناعة القرار‬
‫اتخاذ القرار هو تحديد اتجاه العمل من بين البدائل المتاحة‪.‬‬
‫خطوات عملية حل المشكالت‬
‫‪ -1‬تحديد المشكلة‬
‫يتمثل تحديد المشكلة في تشخيص الموقف حيث يتم التركيز على المشكلة الحقيقية‬
‫وليس فقط على أعراضها؛ حيث أن أعراض المشكلة تكون واضحة قبل وقوع المشكلة‪ ،‬و‬
‫يتم فصل الواقع عن التخمينات و المعتقدات‪.‬‬
‫يجب تجنب تبسيط المشكلة كحل مقنع‪.‬‬
‫يجب عرض المشكلة بوضوح و تحديد األسباب وراء حدوثها‪.‬‬
‫يجب تحديد ما هو المعيار المنتهك بسبب المشكلة‪.‬‬
‫توجد أداة هامة للمساعدة في حل المشكالت و هي التمييز بين أعراض و أسباب المشكلة‬
‫عن طريق استخدام « ‪ 5‬أسئلة تبدأ بلماذا» مع مجموعة العمل‪.‬‬

‫‪ -2‬إيجاد الحلول البديلة‪.‬‬

‫• يعد توليد الحلول الممكنة عملية إبداعية‪.‬‬
‫• الحلول البديلة الجيدة تأخذ في االعتبار القضايا قصيرة األجل و طويلة األجل‪.‬‬
‫• إليجاد الحلول بفاعلية يجب تأجيل عملية تحديد أي حل للمشكلة‪.‬‬

‫‪ -3‬تقييم الحلول البديلة و اختيار أحدهم‬

‫هذه الخطوة تشتمل على تقدير دقيق إليجابيات و سلبيات البدائل المقترحة و ذلك لتحديد‬
‫االختيار النهائي‪.‬‬
‫يحتاج صناع القرار إلى التأكد من أن البدائل المتاحة تم تقديرها من حيث مدى إمكانية حل‬
‫المشكلة دون التسبب في حدوث مشاكل أخرى غير متوقعة‪.‬‬
‫تقدير البدائل يعني أن يقوم األشخاص باستخدام المقاييس و المعايير أو الشروط التي‬
‫تعتبر مهمة في حل المشكلة و ذلك من أجل تحديد أفضل البدائل‪.‬‬
‫‪ -4‬تنفيذ و متابعة حل المشكلة‬
‫قد يؤدي تنفيذ حل المشكلة إلى حدوث تغييرات في مقر العمل‪ ،‬في الماضي حدوث أي‬
‫تغييرات كان يواجه بعض المقاومة‪ ،‬حيث يتطلب تنفيذ حل المشكلة االستجابة ألي مقاومة‬
‫قد تحدث من األشخاص الذين سوف يتأثروا بحل المشكلة‪.‬‬

‫‪154‬‬
 ‫دبلومة‬
‫إدارة المالية‬
 ‫‪Financial Management‬‬

‫دبلومة اإلدارة المالية‬

‫♦♦القوائم المالية التي تلخص األنشطة المالية للشركة‬

‫هناك أربعة قوائم مالية أساسية‪:‬‬
‫‪ .1‬الميزانية‪.‬‬
‫‪ .2‬قائمة الدخل‪.‬‬
‫‪ .3‬قائمة األرباح المحتجزة‪.‬‬
‫‪ .4‬قائمة التدفقات النقدية‪.‬‬

‫ƒ ƒالميزانية العمومية‬
‫• حيث تقرر الميزانية الوضع المالي للكيان في فترة زمنية معينة‪.‬‬

‫المعادلة المحاسبية األساسية‬

‫األصول = الخصوم ‪ +‬حقوق الملكية للمساهمين‬

‫• األصول هي الموارد االقتصادية التي تملكها الشركة كنتيجة ألعمال سابقة‪.‬‬

‫أمثلة على األصول ‪:‬‬

‫‪ .1‬المبالغ النقدية من حسابات الشركة النقدية بالبنوك‪.‬‬
‫‪ .2‬حساب المدينين المملوكة للعمالء من مبيعات سابقة‪.‬‬
‫‪ .3‬المخزون من قطع الغيار والبضاعة التي لم يتم بيعها‪.‬‬
‫‪ .4‬أساس و معدات المصانع و آالت اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ .5‬األرض المقام عليها المصانع‪.‬‬

‫ملحوظة‪ :‬يتم سرد األصول التي يسهل تحويلها إلى نقدية (السيولة)‪.‬‬

‫• الخصوم هي ديون أو التزامات الشركة الناتجة عن أعمال سابقة‪.‬‬

‫أمثلة على الخصوم‬

‫‪ .1‬حسابات الدائنين المستحقة للموردين عن مشتريات سابقة‪.‬‬
‫‪ .2‬مبالغ السندات اإلذنية المستحقة عن عقود الديون المكتوبة (سند إذني)‬
‫‪ .3‬حقوق المساهمين عبارة عن قيمة التمويل المقدم من أصحاب الشركة و األرباح‪.‬‬

‫أمثلة على حقوق الساهمين‬

‫‪ .1‬رأس المال (األسهم) وهو عبارة عن المبالغ التي يستثمرها حملة األسهم في الشركة‪.‬‬
‫‪.2‬األرباح المحتجزة وهي عبارة عن أرباح عن فترات سابقة و لم يتم توزيعها على حملة‬
‫األسهم‪.‬‬

‫‪157‬‬
 ‫‪Financial Management‬‬

‫مثال على الميزانية العمومية‬

‫شركة ماكسيدريف‬
‫امليزانية العمومية‬
‫في ‪ 31‬ديسمبر ‪2006‬‬
‫(بأالف الدوالرات)‬

‫األصول‬
‫‪4895 $‬‬ ‫نقدية‬
‫‪5714 $‬‬ ‫حسابات املدينني‬
‫‪8517 $‬‬ ‫اخملزون‬
‫‪7154 $‬‬ ‫األالت واملعدات‬
‫‪981 $‬‬ ‫األراضي‬
‫‪27261 $‬‬ ‫إجمالي األصول‬
‫اخلصوم وحقوق امللكية‬
‫اخلصوم‬
‫‪7156 $‬‬ ‫حسابات املدينني‬
‫‪9000 $‬‬ ‫اوراق الدفع‬
‫‪16156 $‬‬ ‫إجمالي اخلصوم‬
‫حقوق امللكية‬
‫‪2000 $‬‬ ‫رأس املال املدفوع‬
‫‪9105 $‬‬ ‫االرباح احملتجزة‬
‫‪11105 $‬‬ ‫إجمالي حقوق امللكية‬
‫‪27261 $‬‬ ‫إجمالي اخلصوم وحقوق امللكية‬

‫نسب قدرة المنشأة على سداد إلتزاماتها قصيرة األجل‬

‫‪ .1‬نسبة الديون‬
‫= إجمالي الخصوم ‪ /‬إجمالي األصول × ‪% 100‬‬
‫‪ .2‬نسبة الديون إلى حقوق الملكية‬
‫= إجمالي الخصوم ‪ /‬حقوق الملكية × ‪% 100‬‬
‫‪ .3‬نسبة اإلقتراض أو مضاعف اإلقتراض‬
‫= إجمالي األصول ‪ /‬حقوق الملكية‬
‫قائمة الدخل‬

‫‪158‬‬
 ‫‪Financial Management‬‬

‫• قائمة الدخل ‪:‬‬

‫هي عبارة عن بيان قيمة اإليرادات مطروح منه قيمة المصروفات عن السنة المالية‪.‬‬
‫• اإليرادات‪:‬‬
‫هي عبارة عن قيمة اإليرادت المحققة نيتجة عمليات بيع السلع أو تقديم الخدمات إلى‬
‫العمالء‪.‬‬
‫من المتعارف عليه أن الفترة التي تتم فيها عمليات بيع السلع (تقديم الخدمات) ليس‬
‫بالضرورة أن تكون هي فترة تحصيل قيمتها النقدية‪.‬‬

‫أمثلة على اإليرادات‪:‬‬

‫إيرادات المبيعات‬
‫إيرادات المبيعات هي عبارة عن قيمة اإليرادات المحققة نتيجة عمليات البيع خالل الفترة‬
‫بغض النظر عما إذا كان قد تم تحصيل قيمتها النقدية أم ال‪.‬‬

‫• المصروفات‪:‬‬
‫هي عبارة عن قيمة المصروفات التي تم إنفاقها لتحقيق اإليرادات خالل الفترة‪.‬‬
‫يتم إدراج المصروفات في الفترة التي تمت خاللها إستخدام السلع أو الخدمات و ليس من‬
‫الضروري أن تكون هي نفس الفترة التي تم فيها دفع قيمتها النقدية‪.‬‬

‫أمثلة على المصروفات‬

‫‪ .1‬تكلفة البضاعة المباعة‬
‫هي عبارة عن قيمة المصروفات التي تم إنفاقها لتحقيق اإليرادات بغض النظر عما إذا كان‬
‫تم دفع قيمتها النقدية أم ال‪.‬‬
‫‪ .2‬مصروفات المبيعات و المصروفات العمومية و اإلدارية‬
‫هي عبارة عن مصروفات التشغيل التي ليست لها عالقة مباشرة باإلنتاج‪.‬‬
‫‪ .3‬مصروفات البحث و التطوير‬
‫المصروفات التي يتم إنفاقها إلجراء تطوير المنتجات‪.‬‬
‫‪ .4‬مصروفات الفوائد‬
‫هي عبارة عن تكلفة استخدام األموال المقترضة‪.‬‬
‫‪ .5‬مصروفات ضريبة الدخل‬

‫ضرائب الدخل على قيمة الدخل ما قبل الضريبة في الفترة الحالية‬

‫ملحوظة‪:‬‬
‫‪ .1‬يتحقق صافي الخسارة في حالة زيادة قيمة المصروفات على قيمة اإليرادات‬
‫‪ .2‬المحاسبة على أساس االستحقاق‬
‫يجب تسجيل األصول و الخصوم و اإليرادات و المصروفات عند تنفيذ المعامالت الخاصة بها و‬
‫ليس بالضرورة عند دفع أو تحصيل قيمتها النقدية‪.‬‬
‫‪ .3‬مبدأ تسجيل اإليرادات‪:‬‬
‫يتم تسجيل اإليرادات في حالة إتمام عملية تسليم البضاعة أو تقديم الخدمة بغض النظر‬
‫عما إذا كان قد تم تحصيل قيمتها أم ال‪.‬‬
‫‪ .4‬مبدأ المطابقة‪:‬‬
‫حيث يجب تسجيل المواد المستخدمة لتحقيق اإليرادات في فترة استخدامها بغض النظر‬
‫عما إذا كان قد تم دفع قيمتها أم ال‪.‬‬

‫‪159‬‬
 ‫‪Financial Management‬‬

‫♦♦مثال لقائمة الدخل‬

‫شركة ماكسيدريف‬
‫قائمة الدخل‬
‫عن نهاية العام ‪ 31‬ديسمبر ‪2006‬‬
‫(بآالف الدوالرات)‬
‫اإليرادات‬
‫‪37436 $‬‬ ‫إيرادات املبيعات‬
‫املصروفات‬
‫‪26980 $‬‬ ‫تكلفة البضاعة املباعة‬
‫مصروفات البيع ومصروفات إدارية‬
‫‪3624 $‬‬
‫وعمومية‬
‫‪1982 $‬‬ ‫مصروفات البحث والتطوير‬
‫‪450 $‬‬ ‫مصروفات الفوائد‬
‫‪33036 $‬‬ ‫إجمالي املصروفات‬
‫‪4400 $‬‬ ‫الدخل ما قبل الضريبة‬
‫‪1100 $‬‬ ‫ضريبة الدخل‬
‫‪3300 $‬‬ ‫صافي الدخل‬

‫هناك أربعة معايير لتحقيق «مبدأ تسجيل اإليرادات» و هي كاآلتي‪-:‬‬

‫‪ .1‬حدوث عملية التسليم أو القيام بتقديم الخدمات‪.‬‬
‫‪ .2‬وجود أدلة مقنعة على استعداد العميل للدفع‪.‬‬
‫‪ .3‬أن يكون السعر ثابت أو يمكن تحديده‪.‬‬
‫‪ .4‬تأكيد إمكانية التحصيل حيث ال يشترط استالم النقدية لكي يتم تسجيل اإليرادات‪.‬‬

‫♦♦قائمة األرباح المحتجزة‬

‫• قائمة األرباح المحتجزة هي عبارة عن بيان تأثير صافي الدخل و توزيع األرباح على‬
‫المساهمين على الوضع المالي للشركة خالل الفترة‪.‬‬
‫شركة ماكسيدريف‬
‫قائمة األرباح المحتجزة‬
‫عن نهاية العام ‪ 31‬ديسمبر ‪2006‬‬
‫(بآالف الدوالرات)‬
‫‪6805 $‬‬ ‫األرباح احملتجزة في ‪ 1‬يناير سنة ‪2006‬‬
‫‪3300 $‬‬ ‫صافي الدخل لسنة ‪2006‬‬
‫‪1000 $‬‬ ‫االرباح املوزعة في سنة ‪2006‬‬
‫‪9105 $‬‬ ‫االرباح احملتجزة في ‪ 31‬ديسمبر سنة ‪2006‬‬

‫♦قائمة التدفقات النقدية‬ ‫♦‬

‫• قائمة التدفقات النقدية هي عبارة عن بيان التدفقات النقدية الواردة و الصادرة خالل‬
‫الفترة في مجاالت األنشطة التشغيلية و األنشطة االستثمارية و األنشطة التمويلية‪.‬‬

‫‪160‬‬
 ‫‪Financial Management‬‬

‫‪ )1‬قسم التشغيل‪:‬‬
‫التدفقات النقدية ترتبط بشكل مباشر بتحقيق الدخل الناتج عن قسم التشغيل‪.‬‬
‫أمثلة على التدفقات النقدية من األنشطة التشغيلية‪:‬‬
‫‪ -1‬المبالغ النقدية المحصلة من العمالء (‪.)+‬‬
‫‪ -2‬المبالغ النقدية المدفوعة للموردين و الموظفين (‪.)-‬‬
‫‪ -3‬المبالغ النقدية المدفوعة للفوائد (‪.)-‬‬
‫‪ -4‬المبالغ النقدية المدفوعة للضرائب (‪.)-‬‬
‫‪ )2‬قسم اإلستثمار‪:‬‬
‫تظهر التدفقات النقدية التي ترتبط باقتناء أو بيع األصول اإلنتاجية في قسم االستثمار‪.‬‬
‫أمثلة على التدفقات النقدية من األنشطة االستثمارية‪:‬‬
‫‪ -1‬عمليات بيع األثاث القديم (‪.)+‬‬
‫‪ -2‬عمليات شراء المعدات أو األراضي (‪.)-‬‬
‫‪ -3‬المشتريات االستثمارية (‪.)-‬‬
‫‪ -4‬القروض المعتمدة للوكاالت (‪.)-‬‬
‫‪ )3‬قسم التمويل‪:‬‬
‫تظهر التدفقات النقدية الواردة من المستثمرين أو الدائنين في قسم التمويل‪.‬‬
‫أمثلة على التدفقات النقدية من األنشطة التمويلية‪:‬‬
‫‪ -1‬النقدية الواردة من القروض البنكية (‪.)+‬‬
‫‪ -2‬إصدار األسهم العادية (‪.)+‬‬
‫‪ -3‬المبالغ المدفوعة للقروض البنكية (‪.)-‬‬
‫‪ -4‬المبالغ المدفوعة لتوزيع األرباح (‪.)-‬‬
‫• تنتهي قائمة التدفقات النقدية بإجراء تسوية المبالغ النقدية‪.‬‬
‫مثال على قائمة التدفقات النقدية‬
‫شركة ماكسيدريف‬
‫قائمة التدفقات النقدية‬
‫عن نهاية العام ‪ 31‬ديسمبر ‪2006‬‬
‫(بآالف الدوالرات)‬
‫التدفقات النقدية من األنشطة التشغيلية‬
‫‪33563 $‬‬ ‫املبالغ احملصلة من العمالء‬
‫‪30854 $‬‬ ‫املبالغ املدفوعة للموردين و املوظفني‬
‫‪450 $‬‬ ‫املبالغ املدفوعة للفوائد‬
‫‪1190 $‬‬ ‫املبالغ املدفوعة للضرائب‬
‫‪1069 $‬‬ ‫صافي التدفقات النقدية من األنشطة التشغيلية‬
‫التدفقات النقدية من األنشطة االستثمارية‬
‫‪1635 $‬‬ ‫املبالغ املدفوعة لشراء املعدات‬
‫‪1635 $‬‬ ‫صافي التدفقات النقدية من األنشطة االستثمارية‬
‫التدفقات النقدية من األنشطة التمويلية‬
‫‪1400 $‬‬ ‫املبالغ الواردة من القروض البنكية‬
‫‪1000 $‬‬ ‫املبالغ املدفوعة لتوزيع األرباح‬
‫‪400 $‬‬ ‫صافي التدفقات النقدية من األنشطة التمويلية‬
‫‪156 $‬‬ ‫صافي النقص في النقدية خالل العام‬
‫‪5051 $‬‬ ‫قيمة النقدية في بداية العام‬
‫‪4895 $‬‬ ‫قيمة النقدية في نهاية العام‬

‫‪161‬‬
 ‫‪Financial Management‬‬

‫♦♦العالقة بين « القوائم المالية «‬

‫‪ .1‬إعداد القوائم المالية‬
‫‪ )1‬إعداد « قائمة الدخل «‬
‫‪ )2‬إعداد « قائمة األرباح المحتجزة «‬
‫‪ )3‬إعداد « الميزانية «‬
‫‪ )4‬إعداد « قائمة التدفقات النقدية « (مراجعة قيود النقدية في « الميزانية ‪ /‬األصول « مع‬
‫قيمة النقدية النهائية في «قائمة التدفقات النقدية»)‪.‬‬

‫‪ .2‬صافي الدخل من « قائمة الدخل « يضاف إلى « قائمة األرباح المحتجزة « و يسمى القيد‬
‫« صافي الدخل «‪.‬‬
‫‪ « .3‬القيمة النهائية لألرباح المحتجزة « من « قائمة التدفقات النقدية « تضاف إلى « الميزانية‬
‫« و يسمى القيد (حقوق الملكية ‪ /‬األرباح المحتجزة «‪.‬‬
‫يتم مراجعة « قيمة النقدية النهائية من « قائمة التدفقات النقدية « لتكون مساوية‬ ‫‪.4‬‬
‫لقيمة القيد المسمى « األصول ‪ /‬النقدية « في « الميزانية «‪.‬‬

‫ملحوظة‪:‬‬
‫‪ .1‬تستخدم المبادئ المحاسبية المتعارف عليها والمقبولة بشكل عام في تعريف دور‬
‫الحسابات في تحديد محتويات القوائم المالية‪.‬‬
‫‪ .2‬التحقق من المعلومات المالية و اإلدارية للشركة‪.‬‬
‫أ‌‪ .‬الحفاظ على األنظمة الرقابية‪.‬‬
‫ب‌‪ .‬االستعانة بمدقق حسابات خارجي‪.‬‬
‫ج‌‪ .‬تشكيل مجلس إدارة لمراجعة تلك التدابير االحترازية‪.‬‬
‫‪ .3‬مدققين الحسابات يعبرون عن رأيهم تجاه القوائم المالية بنزاهة‪.‬‬

‫كيف يتم إعداد القوائم المالية ؟‬

‫قائمة الدخل‬
‫اإليرادات – المصروفات = صافي الدخل‬

‫األرباح المحتجزة في بداية الفترة‬ ‫قائمة األرباح المحتجزة‬

‫‪ +‬صافي الدخل‬
‫‪ -‬األرباح الموزعة على المساهمين‬
‫= األرباح المحتجزة في نهاية الفترة‬

‫الميزانية‬
‫األصول = الخصوم ‪ +‬حقوق الملكية‬
‫‪ -‬رأس المال المدفوع‬
‫‪ -‬األرباح المحتجزة‬

‫قائمة التدفقات النقدية‬

‫التغير في حساب النقدية = قيمة النقدية الناتجة من األنشطة التشغيلية‬
‫‪ +‬قيمة النقدية الناتجة من األنشطة االستثمارية‬
‫‪ +‬قيمة النقدية الناتجة من األنشطة التمويلية‬
‫‪ +‬قيمة النقدية في بداية العام‬
‫= قيمة النقدية في بداية العام‬

‫‪162‬‬
 ‫‪Financial Management‬‬
‫اﻟﻣﯾزاﻧﯾﺔ اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ‬

‫اﻟﺧﺻوم‪:‬‬ ‫اﻷﺻول‪:‬‬

‫اﻟﺧﺻوم اﻟﻣﺗداوﻟﺔ‬ ‫اﻷﺻول اﻟﻣﺗداوﻟﺔ‬

‫ﺣﺳﺎب اﻟداﺋﻧﯾن‬ ‫‪‬‬ ‫اﻟﻧﻘدﯾﺔ‬ ‫‪‬‬

‫أوراق اﻟدﻓﻊ‬ ‫‪‬‬ ‫اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرات ﻗﺻﯾرة اﻷﺟل‬ ‫‪‬‬

‫ﻣﺻروﻓﺎت ﻣﺳﺗﺣﻘﺔ اﻟدﻓﻊ‬ ‫‪‬‬ ‫اﻷﺳﮭم اﻟﻣﺗداوﻟﺔ‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﺿراﺋب اﻟﻣﺳﺗﺣﻘﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺣﺳﺎب اﻟﻣدﯾﻧﯾن‬ ‫‪‬‬

‫إﯾرادات ﻏﯾر ﻣﻛﺗﺳﺑﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫أوراق اﻟﻘﺑض‬ ‫‪‬‬

‫ﻗروض ﺑﻧﻛﯾﺔ ﻗﺻﯾرة اﻷﺟل ﻣﺳﺗﺣﻘﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫اﻟﻣﺧزون‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﺧﺻوم اﻟﻐﯾر ﻣﺗداوﻟﺔ‬ ‫اﻟﻣﻌدات‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﻣﺻروﻓﺎت اﻟﻣدﻓوﻋﺔ ﻣﻘدﻣﺎ‬ ‫‪‬‬

‫ﻗروض ﺑﻧﻛﯾﺔ ﻣﺳﺗﺣﻘﺔ‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺗداول‬
‫ة‬ ‫اﻷﺻول اﻟﻐﯾر‬
‫ﺳﻧدات ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠدﻓﻊ‬ ‫‪‬‬ ‫اﻷراﺿﻲ‬ ‫‪‬‬
‫ﺣﻘوق اﻟﻣﻠﻛﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺑﺎﻧﻲ‬ ‫‪‬‬

‫رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻣدﻓوع )اﻷﺳﮭم(‬ ‫‪‬‬ ‫اﻟﻣﻌدات‬ ‫‪‬‬

‫زﯾﺎدة رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻣدﻓوع‬ ‫‪‬‬ ‫اﻹﺳﺗﺛﻣﺎرات طوﯾﻠﺔ اﻷﺟل‬ ‫‪‬‬

‫اﻷرﺑﺎح اﻟﻣﺣﺗﺟزة‬ ‫‪‬‬ ‫اﻷﺻول ﻏﯾر اﻟﻣﻠﻣوﺳﺔ‬ ‫‪‬‬

‫يتم تصنيف األصول إلى نوعين طبقا إلمكانية تحويلها إلى سيولة‪:‬‬
‫‪ .1‬األصول المتداولة أو األصول قصيرة األجل‬
‫هذا النوع من األصول من السهل تحويله لسيولة خالل عام واحد‪.‬‬
‫‪ .2‬األصول الغير متداول أو طويلة األجل‬
‫هذا النوع من األصول من الصعب تحويله إلى سيولة خالل عام واحد‪.‬‬

‫كما يتم تصنيف الخصوم أيضا إلى نوعين طبقا لموعد استحقاقها‪:‬‬
‫‪ .1‬الخصوم المتداولة أو قصيرة األجل‬
‫يكون موعد استحقاق هذا النوع من الخصوم بعد أقل من سنة‪.‬‬
‫‪ .2‬الخصوم الغير متداولة أو طويلة األجل‬
‫يكون موعد استحقاق هذا النوع من الخصوم بعد أكثر من سنة‪.‬‬
‫• ماذا تعني نسب السيولة؟‬
‫نسب السيولة هي أحد مقاييس التمويل والتي تستخدم في تحديد قدرة الشركة على‬
‫سداد الديون قصيرة األجل (االلتزامات)‪.‬‬
‫بصورة عامة كلما زادت نسب السيولة كلما زاد احتياطي األمان الذي تمتلكه الشركة‬
‫لتغطية الديون قصيرة األجل‪.‬‬
‫• مبادئ تحليل العمليات‬
‫‪ .1‬تؤثر كل عملية على األقل في إثنين من الحسابات (ثنائية التأثير)‪.‬‬
‫‪ .2‬يجب الحفاظ على توازن المعادلة المحاسبية بعد كل عملية‪.‬‬

‫األصول = الخصوم ‪ +‬حقوق الملكية‬

‫• تحقيق توازن المعادلة المحاسبية‬

‫تأثير الحسابات على توازن المعادلة المحاسبية‪:‬‬
‫‪ .1‬تحديد الحسابات المتأثرة و تصنيفها على حسب نوع الحساب (األصول و الخصوم و حقوق‬
‫الملكية)‪.‬‬
‫‪ .2‬تحديد اتجاه التأثير (االرتفاع أو االنخفاض) على كل حساب‪.‬‬
‫‪ .3‬تحقيق توازن المعادلة المحاسبية‪.‬‬
‫‪ .4‬التحقق من الحفاظ على توازن المعادلة المحاسبية (األصول = الخصوم ‪+‬‬
‫حقوق الملكية)‪.‬‬

‫‪163‬‬
 ‫‪Financial Management‬‬

‫ملحوظة‬
‫‪ .1‬حساب المدينين‪ :‬في حالة تحصيل النقدية بعد أن تقوم الشركة بتسليم البضاعة أو تقديم‬
‫الخدمات يتم تسجيلها في الميزانية تحت « حساب المدينين «‪.‬‬
‫‪ .2‬المصروفات المدفوعة مقدما‪ :‬في حالة دفع النقدية قبل قيام الشركة باستالم البضاعة أو‬
‫الحصول على الخدمات تسجيلها في الميزانية تحت حساب « مصروفات مدفوعة مقدما «‪.‬‬
‫‪ .3‬اإليرادات الغير مكتسبة‪ :‬في حالة تحصيل النقدية قبل قيام الشركة بتسليم البضاعة أو‬
‫تقديم الخدمات يتم تسجيلها في الخصوم تحت حساب « اإليرادات الغير مكتسبة «‪.‬‬
‫‪ .4‬المصروفات المستحقة الدفع‪ :‬في حالة دفع النقدية بعد قيام الشركة باستالم البضاعة‬
‫أو الحصول على الخدمات يتم تسجيلها في الخصوم تحت حساب « المصروفات مستحقة‬
‫الدفع «‪.‬‬

‫العناصر المحاسبية التي تؤثر على قائمة الدخل‬

‫‪ .1‬اإليرادات‪ :‬هي عبارة عن الزيادة في قيمة األصول أو تسوية الخصوم الناتجة عن العمليات‬
‫الجارية‪.‬‬

‫‪ .2‬المصروفات‪ :‬هي عبارة عن انخفاض قيمة األصول أو الزيادة في قيمة الخصوم الناتجة عن‬
‫العمليات الجارية‪.‬‬

‫‪ .3‬األرباح‪ :‬هي عبارة عن الزيادة في قيمة األصول أو تسوية الخصوم الناتجة عن المعامالت‬
‫الثانوية‪.‬‬

‫‪ .4‬الخسائر‪ :‬هي عبارة عن انخفاض قيمة األصول أو الزيادة في قيمة الخصوم الناتجة عن‬
‫المعامالت الثانوية‪.‬‬

‫يتم تصنيف قوائم الدخل إلى نوعين طبقا لطريقة إعدادها‪:‬‬

‫(‪ )1‬قائمة الدخل ذات الخطوة الواحدة‬

‫يتجاهل تصميم قائمة الدخل معظم متوسطات اإلجماليات مثل «األرباح اإلجمالية» و «األرباح‬
‫الناتجة عن التشغيل» عن طريق تجميع و عرض جميع عناصر اإليرادات و األرباح العادية و أيضا‬
‫جميع عناصر المصروفات و الخسائر العادية‪.‬‬
‫ثم يظهر صافي الدخل كناتج الفرق بين جميع عناصر اإليرادات و األرباح العادية و بين جميع‬
‫عناصر المصروفات و الخسائر العادية باإلضافة إلى األخذ في االعتبار العمليات المتوقفة و‬
‫األرباح و الخسائر االستثنائية‪.‬‬

‫‪164‬‬
 ‫‪Financial Management‬‬

‫مثال على قائمة الدخل ذات الخطوة الواحدة‬

‫شركة جنريك‬
‫قائمة الدخل متعددة اخلطوات‬
‫قائمة الدخل في نهاية شهر مارس لسنة ‪2007‬‬
‫‪400000 $‬‬ ‫املبيعات‬
‫‪270000 $‬‬ ‫تكلفة البضاعة املباعة‬
‫‪130000 $‬‬ ‫مجمل الربح‬
‫مصروفات التشغيل‬
‫‪62200 $‬‬ ‫املرتبات‬
‫‪11000 $‬‬ ‫اإلهالك‬
‫‪1000 $‬‬ ‫اخلامات‬
‫‪82000 $‬‬ ‫‪8000 $‬‬ ‫إيجارات‬
‫‪47800 $‬‬ ‫الدخل الناجت من العمليات‬
‫إيرادات و مصروفات أخرى‬
‫‪1200 $‬‬ ‫اإليجارات احملصلة‬
‫‪1020 $‬‬ ‫الفوائد احملصلة‬
‫‪2220 $‬‬ ‫إجمالي اإليرادات األخرى‬
‫‪250 $‬‬ ‫‪1970 $‬‬ ‫خصم‪ :‬مصروفات الفوائد‬
‫‪48050 $‬‬ ‫إجمالي الدخل ما قبل الضريبة‬
‫‪19020 $‬‬ ‫ضريبة الدخل (‪)40%‬‬
‫‪29030 $‬‬ ‫صافي الدخل‬
‫(‪ )2‬قائمة الدخل متعددة الخطوات‬
‫توفر قائمة الدخل متعددة الخطوات العديد من التصنيفات و العديد من االختالفات‪.‬‬
‫توضح قائمة الدخل متعددة الخطوات قيم عناصر الدخل التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬إجمالي الربح‪.‬‬
‫‪ -2‬الدخل الناتج من العمليات‪.‬‬
‫‪ -3‬الدخل ما قبل الضريبة‪.‬‬
‫‪ -4‬صافي الدخل‪.‬‬

‫خطوات إعداد قائمة الدخل متعددة الخطوات‬

‫المبيعات‬
‫‪ -‬تكلفة البضاعة المباعة‬ ‫‪-‬‬
‫________________‬
‫إجمالي الربح‬
‫‪ -‬مصروفات التشغيل‬ ‫‪-‬‬
‫_________________‬ ‫‪-‬‬
‫الدخل من العمليات‬
‫‪ +‬إيرادات و أرباح أخرى‬
‫‪ -‬مصروفات و خسائر أخرى‬ ‫‪-‬‬
‫_________________‬ ‫‪-‬‬
‫الدخل ما قبل الضريبة‬
‫‪ -‬صافي الضريبة‬ ‫‪-‬‬
‫_________________‬ ‫‪-‬‬
‫صافي الدخل‬

‫‪165‬‬
 ‫‪Financial Management‬‬

‫مثال على قائمة الدخل متعددة الخطوات‬

‫شركة جنريك‬
‫التحليل الرأسي‬ ‫قائمة الدخل متعددة اخلطوات‬
‫قائمة الدخل في نهاية شهر مارس لسنة ‪2007‬‬
‫‪100 %‬‬ ‫‪400000‬‬ ‫املبيعات‬
‫‪67,5 %‬‬ ‫‪270000‬‬ ‫تكلفة البضاعة املباعة‬
‫‪32,5 %‬‬ ‫‪130000‬‬ ‫مجمل الربح‬
‫مصروفات التشغيل‬
‫‪% 15,5‬‬ ‫‪62200‬‬ ‫املرتبات‬
‫‪2,75 %‬‬ ‫‪11000‬‬ ‫اإلهالك‬
‫‪% 0,25‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫اخلامات‬
‫‪20,6 %‬‬ ‫‪82000‬‬ ‫‪8000‬‬ ‫إيجارات‬
‫‪% 12‬‬ ‫‪47800‬‬ ‫الدخل الناجت من العمليات‬
‫إيرادات و مصروفات أخرى‬
‫‪% 0,3‬‬ ‫‪1200‬‬ ‫اإليجارات احملصلة‬
‫‪0,25 %‬‬ ‫‪1020‬‬ ‫الفوائد احملصلة‬
‫‪% 0,55‬‬ ‫‪2220‬‬ ‫إجمالي اإليرادات األخرى‬
‫‪0,06 %‬‬ ‫‪250‬‬ ‫‪1970‬‬ ‫خصم‪ :‬مصروفات الفوائد‬
‫‪% 12‬‬ ‫‪48050‬‬ ‫إجمالي الدخل ما قبل الضريبة‬
‫‪4,75 %‬‬ ‫‪19020‬‬ ‫ضريبة الدخل (‪)40%‬‬
‫‪% 7,25‬‬ ‫‪29030‬‬ ‫صافي الدخل‬
‫الدورة المحاسبية‬

‫• خالل الفترة‪:‬‬
‫‪ .1‬تحليل المعامالت‬
‫‪ .2‬تسجيل القيود في دفتر اليومية العامة‬
‫‪ .3‬ترحيل القيود إلى دفتر األستاذ العام‬

‫• في نهاية الفترة‬
‫‪ .1‬إعداد ميزان المراجعة‪.‬‬
‫‪ .2‬تسوية اإليرادات و المصروفات و الحسابات المتعلقة بالميزانية العمومية‪.‬‬
‫‪ .3‬إعداد ميزان المراجعة المعدل‪.‬‬
‫‪ .4‬إعداد القوائم المالية‪.‬‬
‫‪ .5‬نشر القوائم المالية للمستخدمين‪.‬‬
‫‪ .6‬إقفال حسابات اإليرادات و األرباح و المصروفات و الخسائر في حساب األرباح المحتجزة‪.‬‬

‫‪166‬‬
 ‫‪Financial Management‬‬

‫دفتر اليومية العامة‬

‫• الحساب حرف ‪ T‬هو عبارة عن أداة تستخدم لتمثيل الحساب‪.‬‬
‫• دائما ما يكون الجانب األيمن من الحساب حرف ‪ T‬هو الجانب المدين‪.‬‬
‫• دائما ما يكون الجانب األيسر من الحساب حرف ‪ T‬هو الجانب الدائن‪.‬‬

‫إﺳم اﻟﺣﺳﺎب‬
‫اﻟﺟﺎﻧب‬ ‫اﻟﺟﺎﻧب اﻷﯾﻣن‬
‫اﻷﯾﺳر‬

‫اﻟداﺋن‬ ‫اﻟﻣدﯾن‬

‫تؤثر الحسابات المدينة و الحسابات الدائنة في الميزانية العمومية كما يلي‪:‬‬

‫األصول = الخصوم ‪ +‬حقوق الملكية‬

‫حﺳﺎب ﺣﻘﻮق اﻟﻤﻠﻜﯿﺔ‬ ‫ﺣﺴﺎب اﻟﺨﺼﻮم‬ ‫ﺣﺴﺎب اﻷﺻﻮل‬

‫زﯾﺎدة‬ ‫ﻧﻘص‬ ‫زﯾﺎدة‬ ‫ﻧﻘص‬ ‫ﻧﻘص‬ ‫زﯾﺎدة‬

‫اﻟﺟﺎﻧب‬ ‫اﻟﺟﺎﻧب‬ ‫اﻟﺟﺎﻧب‬ ‫اﻟﺟﺎﻧب‬ ‫اﻟﺟﺎﻧب‬ ‫اﻟﺟﺎﻧب‬
‫اﻟداﺋن‬ ‫اﻟﻣدﯾن‬ ‫اﻟداﺋن‬ ‫اﻟﻣدﯾن‬ ‫اﻟداﺋن‬ ‫اﻟﻣدﯾن‬

‫‪ -‬تظهر الزيادة في قيمة األصول في الجانب المدين (الجانب األيمن من الحساب) و يظهر‬
‫النقص في قيمة األصول في الجانب الدائن (الجانب األيسر من الحساب)‪.‬‬
‫‪ -‬تظهر الزيادة في قيمة الخصوم و رأس المال المدفوع و في األرباح المحتجزة في الجانب‬
‫الدائن (الجانب األيسر من الحساب) و يظهر النقص في قيمة هذه الحسابات في الجانب‬
‫المدين (الجانب األيمن من الحساب)‪.‬‬
‫‪ -‬نموذج موسع لتحليل المعامالت‪.‬‬
‫اﻷرﺑﺎح اﻟﻣﺣﺗﺟزة‬
‫ﺻﺎﻓﻲ اﻟدﺧل ﯾؤدي إﻟﻰ‬ ‫اﻷرﺑﺎح اﻟﻣوزﻋﺔ ﺗؤدي‬
‫زﯾﺎدة ﻓﻲ اﻷرﺑﺎح‬ ‫إﻟﻰ ﻧﻘص اﻷرﺑﺎح‬
‫اﻟﻣﺣﺗﺟزة‬ ‫اﻟﻣﺣﺗﺟزة‬
‫زﯾﺎدة اﻟﺟﺎﻧب اﻟداﺋن‬ ‫ﻧﻘص اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻣدﯾن‬

‫اﻹﯾﺮادات‬ ‫اﻹﯾﺮادات‬

‫ﻧﻘص‬ ‫زﯾﺎدة‬ ‫زﯾﺎدة‬ ‫ﻧﻘص‬

‫اﻟﺟﺎﻧب‬ ‫اﻟﺟﺎﻧب‬ ‫اﻟﺟﺎﻧب‬ ‫اﻟﺟﺎﻧب‬
‫اﻟداﺋن‬ ‫اﻟﻣدﯾن‬ ‫اﻟداﺋن‬ ‫اﻟﻣدﯾن‬

‫تستند عملية تحليل المعامالت على عنصران أساسيان و هما‪:‬‬

‫(‪ )1‬كل عملية تؤثر على األقل في أثنين من الحسابات‪.‬‬
‫(‪ )2‬يجب الحفاظ على توازن المعادلة المحاسبية بعد كل معاملة‪.‬‬
‫عندما تتضمن المعاملة أكثر من حسابين فإنه يتم تسجيل قيد المعاملة في دفتر‬
‫اليومية العامة تحت مسمى القيد المركب‪.‬‬

‫‪167‬‬
 ‫‪Financial Management‬‬

‫‪ -1‬دفتر األستاذ العام‬

‫بعد إعداد قيود اليومية العامة يتعين على المحاسب تسجيل القيود (ترحيل) بقيمة المعاملة‬
‫في كل حساب تأثر بحدوث العملية في صفحة منفصلة من دفتر األستاذ العام‪.‬‬
‫‪ -2‬ميزان المراجعة‬
‫تقرير ميزان المراجعة هو التقرير األساسي الذي يسرد الحسابات النشطة في الشركة مع‬
‫الحفاظ على توازن أرصدتها النهائية في نهاية الفترة‪.‬‬

‫ملحوظات‪:‬‬
‫مجموع األرصدة المدينة = مجموع األرصدة الدائنة‬
‫إذا كان مجموع األرصدة المدينة ال يساوي مجموع األرصدة الدائنة في ميزان المراجعة فإنه‬
‫ربما تكون قد حدثت أخطاء في ‪:‬‬
‫‪ .1‬إعداد قيود يومية عامة متوازنة‪.‬‬
‫‪ .2‬إجراء التأثير على المعامالت بشكل صحيح‪.‬‬
‫‪ .3‬نسخ األرصدة النهائية المتوازنة من دفتر األستاذ العام إلى ميزان المراجعة‪.‬‬

‫مثال على ميزان المراجعة‬

‫‪ENGLAND TOURS COMPANY‬‬
‫ميزن املراجعة اخلتامي‬
‫‪ 31‬ديسمبر ‪2003‬‬
‫دائن‬ ‫مدين‬
‫‪$ 15500‬‬ ‫النقدية‬
‫‪4500‬‬ ‫حساب املدينني‬
‫‪45000‬‬ ‫املعدات‬
‫‪$ 5000‬‬ ‫مجمع اإلهالك‬
‫‪4000‬‬ ‫حساب الدائنني‬
‫‪2000‬‬ ‫املرتبات املستحقة‬
‫‪1200‬‬ ‫الفوائد املستحقة‬
‫‪20000‬‬ ‫أوراق الدفع املستحقة‬
‫‪1200‬‬ ‫إيرادات غير مكتسبة‬
‫‪30000‬‬ ‫رأس املال‬
‫‪1600‬‬ ‫األرباح احملتجزة‬

‫‪$ 65000‬‬ ‫‪$ 65000‬‬

‫ƒ ƒإجراء التعديالت‬
‫عندما تقوم الشركة في معظم األحيان بإعداد ميزان المراجعة فإنه يتعين عليها القيام‬
‫بتحليله إلجراء التعديالت المحتملة ووضع قائمة إدخاالت التعديل الالزمة للنظر في اإليرادات‬
‫والنفقات الفعلية وحسابات الميزانية العمومية ذات الصلة‪.‬‬
‫ƒ ƒميزان المراجعة المعدل‬
‫يكون ميزان المراجعة المعدل كافيًا عادة لتسهيل إعداد القوائم المالية التي تقوم بسرد‬
‫كافة الحسابات النشطة للشركة مزودة باألرصدة الختامية في نهاية الفترة بعد إجراء‬
‫التعديالت‪.‬‬

‫‪168‬‬
 ‫‪Financial Management‬‬

‫ƒ ƒمعدل إهالك األصول‬

‫المباني واآلالت والمعدات واألثاث والتجهيزات وأجهزة الكمبيوتر واإلضاءة الخارجية ومواقف‬
‫السيارات والسيارات والشاحنات تمثل أمثلة لألصول التي سيتم استخدامها لمدة تصل‬
‫ألكثر من سنة واحدة ولكنها لن تستمر إلى أجل غير مسمى‪.‬‬
‫خالل كل فترة محاسبية (سنة أو ربع سنة أو شهر‪ ،‬إلخ) يتم استهالك جزء من تكلفة تلك‬
‫األصول‪.‬‬
‫يتم اإلشارة إلى هذا الجزء المستهلك من التكلفة على أنه نفقات استهالك في قائمة‬
‫الدخل‪.‬‬
‫في الواقع يتضح ما يلي‪:‬‬
‫يعبر االستهالك عن جزء من تكلفة األصول من الميزانية العمومية إلى قائمة الدخل خالل‬
‫كل سنة من سنوات عمر األصول‪.‬‬
‫يمكن تعريف معدل اإلهالك بشكل مبسط بأنه انخفاض في قيمة أي أصل من األصول نتيجة‬
‫لالستخدام مع مرور الزمن‪.‬‬
‫تستمر قيمة األصل في االنخفاض حتى تتساوى القيمة الدفترية مع قيمة الخردة‪.‬‬
‫يمكن تعريف معدل اإلهالك المتراكم بأنه حساب األصول المقابل‪ ،‬ويرتبط بشكل مباشر‬
‫بحساب األصول ولكن لديه رصيد عكسي‪.‬‬
‫مثال لمعدل اإلهالك‪:‬‬
‫س‪ :‬ما مدى التأثير على قائمة الدخل والميزانية العمومية بالنسبة ألصل استهلك بعد ‪4‬‬
‫سنوات؛ باعتبار أن تكلفة هذا األصل= ‪ 4/200,000‬دوالر؟‬
‫ج‪ :‬مصروفات االستهالك‪ /‬السنة= ‪ 200,000‬دوالر‪ 50,000 =4 /‬دوالر‪.‬‬
‫القيمة الدفترية= التكلفة األصلية‪ -‬االستهالك المتراكم‬
‫يوضح الجدول التالي طريقة احتساب تأثير األصول المستهلكة على قائمة الدخل والميزانية‬
‫العمومية في نهاية كل سنة‪:‬‬

‫امليزانية العمومية‬
‫قائمة الدخل‬
‫القيمة الدفترية‬ ‫معدل االهالك‬ ‫السنة‬
‫االستهالك املتراكم‬ ‫تكلفة األصل‬
‫(التكلفة األصلية‪-‬‬ ‫املصروفات‬
‫لألصل‬ ‫(التكلفة األصلية)‬
‫االستهالك املتراكم)‬
‫‪ 150,000‬دوالر‬ ‫‪ 50,000‬دوالر‬ ‫‪ 200,000‬دوالر‬ ‫‪ 50,000‬دوالر‬ ‫السنة األولى‬
‫‪ 100,000‬دوالر‬ ‫‪ 100,000‬دوالر‬ ‫‪ 200,000‬دوالر‬ ‫‪ 50,000‬دوالر‬ ‫السنة الثانية‬
‫‪ 50,000‬دوالر‬ ‫‪ 150,000‬دوالر‬ ‫‪ 200,000‬دوالر‬ ‫‪ 50,000‬دوالر‬ ‫السنة الثالثة‬
‫‪ 0,000‬دوالر (قيمة‬
‫‪ 200,000‬دوالر‬ ‫‪ 200,000‬دوالر‬ ‫‪ 50,000‬دوالر‬ ‫السنة الرابعة‬
‫اخلردة)‬

‫♦♦التصرف في الممتلكات والمصانع والمعدات‬

‫• إذا كان البيع كاش > القيمة الدفترية‪ ،‬يتم تسجيل األرباح (دائن)‪.‬‬
‫• إذا كان البيع كاش < القيمة الدفترية‪ ،‬يتم تسجيل الخسائر (مدين)‪.‬‬
‫• إذا كان البيع كاش= القيمة الدفترية‪ ،‬فلن يكون هناك أرباح أو خسائر‪.‬‬

‫‪169‬‬
 ‫‪Financial Management‬‬

‫ƒ ƒأنواع المخزون‬

‫• يمكن حساب تكلفة البضاعة المباعة من اإلحصاء المادي للمخزون باستخدام ما يلي‪:‬‬
‫المعادالت‪:‬‬
‫‪ )1‬مخزون أول المدة‪ +‬المشتريات= البضائع المتاحة للبيع‬
‫‪ )2‬البضائع المتاحة للبيع‪ -‬مخزون آخر المدة= تكلفة البضاعة المباعة‬

‫♦♦طرق حساب تكاليف المخزون‬

‫• التحديد المحدد‬
‫عندما يتم بيع الوحدات يتم معرفة التكلفة المحددة للوحدة المباعة وإضافتها لتكلفة‬
‫البضاعة المباعة (مثل السيارات الفاخرة واأللماس‪ ....‬وما إلى ذلك)‪.‬‬
‫• طريقة الوارد أوال ً صادر أوال ً‬
‫يتم تسجيل تكاليف معظم المشتريات الحديثة في مخزون آخر المدة‪.‬‬
‫مخزون آخر المدة= الكمية (وحدات)× سعر الوحدة (التكاليف الحديثة)‪.‬‬
‫• طريقة الوارد أخيرا صادر أوال ً‬
‫يتم تسجيل تكاليف أقدم المشتريات في مخزون آخر المدة‪.‬‬
‫مخزون آخر المدة= الكمية (وحدات)× سعر الوحدة (التكاليف القديمة)‪.‬‬
‫• طريقة المتوسط المرجح‬
‫عندما يتم بيع وحدة ما‪ ،‬يتم تعيين متوسط تكلفة كل وحدة في المخزون لتكلفة البضاعة‬
‫المباعة‪.‬‬
‫مخزون آخر المدة= الكمية (وحدات)× سعر الوحدة (متوسط التكاليف)‪.‬‬
‫متوسط التكلفة= تكلفة البضاعة المتاحة للبيع‪ /‬عدد الوحدات المتاحة للبيع‪.‬‬

‫قيمة السوق أو التكلفة أيهما أقل‬

‫• تسجيل المخزون عند قيمة السوق أو التكلفة أيهما أقل‪.‬‬
‫• تسجل الشركة الخسائر «المعلقة» في الفترة الخالية بدال ً من الفترة التي تباع فيها‬
‫هذه السلعة‪.‬‬
‫• هذه الممارسة تحفظية‪.‬‬

‫‪170‬‬
 ‫‪Financial Management‬‬

‫♦♦تحليل القوائم المالية‬

‫القضايا المتعلقة باتخاذ قرار االستثمار‪:‬‬
‫• عند النظر في اتخاذ قرار االستثمار في أسهم أي شركة فإنه يتعين على المستثمرين‬
‫المحتملين القيام بتقييم الدخل والنمو المستقبلي المحتمل للشركة على أساس‬
‫العوامل الصناعية والعوامل االقتصادية الشاملة فضالً عن العوامل الخاصة بكل شركة‪.‬‬
‫• عوامل استثمارية عامة تتمثل على النحو التالي‪:‬‬
‫عوامل اقتصادية «التفكير الموسع» (مثل‪ :‬االستقرار السياسي‪....،‬وما إلى ذلك)‪.‬‬
‫‪ -1‬عوامل صناعية «التفكير الجزئي» (مثل‪ :‬وجود المواد الخام وتدريب العمالة والطلب‬
‫مقابل العرض والمنافسات ‪ ....‬وما إلى ذلك)‪.‬‬
‫‪ -2‬عوامل الشركة (مثل‪ :‬القوائم المالية للشركة‪ ،‬األرباح المستقبلية للشركات وأسعار‬
‫األسهم‪ ....‬وما إلى ذلك)‪.‬‬

‫• عائد االستثمار في األسهم‬

‫‪ -‬توزيعات األرباح (استثمار طويل األجل)‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة في سعر األسهم (استثمار قصير األجل)‪.‬‬
‫• يوجد ثالثة أنواع من المعلومات الخاصة بالقوائم المالية‪:‬‬
‫‪ .1‬األداء في الماضي (مثل‪ :‬الدخل وحجم المبيعات والتدفقات النقدية وعائد االستثمارات‬
‫وأرباح السهم‪ ....‬وما إلى ذلك)‪.‬‬
‫‪ .2‬الوضع الحالي (مثل‪ :‬األصول والديون والمخزون ونسب متنوعة‪ .....‬وما إلى ذلك)‪.‬‬
‫‪ .3‬األداء المستقبلي (مثل‪ :‬المبيعات واتجاهات األرباح تعتبر مؤشرات جيدة لألداء‬
‫المستقبلي ‪ ...‬وما إلى ذلك)‪.‬‬

‫♦♦تحليل القوائم المالية‬

‫• يعتمد تحليل القوائم المالية على المقارنات التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬مقارنة بين الشركات المماثلة أو المنافسين الرئيسيين (التحليل المقطعي المستعرض)‪.‬‬
‫‪ .2‬مقارنة بين الصناعات المشتركة‪.‬‬
‫‪ .3‬مقارنة بين السنوات السابقة لشركة واحدة من أجل تحديد االتجاهات على مر الزمن‬
‫(التحليل الزمني)‪.‬‬

‫♦♦أدوات تحليل القوائم المالية‬

‫‪ .1‬تحليل أفقي (تحليل االتجاهات)‪.‬‬
‫‪ .2‬تحليل عمودي (النسب المئوية للمكونات)‪.‬‬
‫‪ .3‬نسبة وتحليل النسبة المئوية‪.‬‬

‫♦♦التحليل األفقي‬
‫• عبارة عن مقارنة بين نفس الشركة مع العام السابق فقط لتحديد االتجاهات على مر‬
‫الزمن‪.‬‬
‫‪ -‬تغير المبلغ= مقدار المبلغ الحالي في العام (الحديث)‪ -‬المبلغ األساسي في العام (القديم)‪.‬‬
‫‪ -‬التغير في النسبة المئوية= التغير في المبلغ‪ /‬المبلغ األساسي في العام (القديم)‪.‬‬
‫التغير‬ ‫صافي املبيعات‬
‫النسبة املئوية‬ ‫املبلغ‬ ‫‪2008‬‬ ‫‪2009‬‬
‫‪25%‬‬ ‫‪ 40,000‬دوالر‬ ‫‪ 160,000‬دوالر‬ ‫‪ 200,000‬دوالر‬

‫‪171‬‬
 ‫‪Financial Management‬‬

‫♦♦تحليل االتجاهات (المعدل اإلجمالي)‬

‫• يمثل تحليل االتجاهات حالة خاصة من التحليل األفقي مقارنة بقيم الشركة في السنوات‬
‫السابقة (‪ 5‬أو ‪ 6‬سنوات) لتحديد االتجاهات عبر الزمن‪.‬‬
‫سنتخذ قيمة مبلغ العام األقدم كقاعدة (‪ )%100‬ويتم تقسيم كل عام على هذه القاعدة‬
‫للحصول على نسبة مئوية إجمالية على النحو الموضح في هذا المثال (مقارنة صافي‬
‫المبيعات في الفترة ما بين عامي ‪ 2004‬وحتى ‪.)2009‬‬
‫تحليل االتجاهات (المعدل اإلجمالي)‬
‫• يمثل تحليل االتجاهات حالة خاصة من التحليل األفقي من خالل مقارنة القيم الحالية‬
‫للشركة مع السنوات السابقة (‪ 5‬أو ‪ 6‬سنوات) لتحديد االتجاهات بمرور الزمن‪ .‬سنتخذ من‬
‫قيمة مبلغ العام األقدم كقاعدة (‪ )%100‬وتقسيم كل عام على القاعدة للحصول على المعدل‬
‫اإلجمالي على النحو الموضح في هذا المثال‪:‬‬
‫(مقارنة صافي المبيعات في الفترة ما بين ‪ 2004‬وحتى ‪.)2009‬‬
‫‪2004‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪2006‬‬ ‫‪2007‬‬ ‫‪2008‬‬ ‫‪2009‬‬
‫‪ 120,000‬دوالر‬ ‫‪ 130,000‬دوالر‬ ‫‪ 145,000‬دوالر‬ ‫‪ 152,000‬دوالر‬ ‫‪ 160,000‬دوالر‬ ‫‪ 200,000‬دوالر‬
‫‪100%‬‬ ‫‪108%‬‬ ‫‪121%‬‬ ‫‪127%‬‬ ‫‪133%‬‬ ‫‪167%‬‬

‫معدل إجمالي المبيعات في الفترة ما بين عامي‬

‫‪ 2004‬و ‪ 2005‬يبلغ ‪%8‬‬
‫• بالنسبة لتحليل االتجاهات السابق (صافي المبيعات في الفترة ما بين عامي ‪)2009 -2004‬‬
‫يمكننا استخالص نتائج المعدل اإلجمالي لتحديد االتجاهات عبر الزمن بيانيًا على النحو‬
‫التالي‪:‬‬

‫تطبيق تحليل االتجاهات على المثال األول‬

‫صافي المبيعات التغير‬
‫التغير‬ ‫صافي املبيعات‬
‫النسبة املئوية‬ ‫املبلغ‬ ‫‪2008‬‬ ‫‪2009‬‬
‫‪25%‬‬ ‫‪ 40,000‬دوالر‬ ‫‪ 160,000‬دوالر‬ ‫‪ 200,000‬دوالر‬
‫‪100%‬‬ ‫‪125%‬‬
‫♦♦التحليل الرأسي (النسب المئوية المكونة)‬
‫• توضيح كل بند لقائمة محددة كنسبة مئوية لمبلغ أساسي واحد‪.‬‬
‫‪ -‬في قائمة الدخل يعبر المبلغ األساسي عن صافي المبيعات‪.‬‬
‫‪ -‬في الميزانية العمومية يعبر المبلغ األساسي عن مجموع األصول‪.‬‬
‫كما تم مناقشته من قبل‪:‬‬
‫• يعبر التحليل الرأسي لقائمة الدخل عن كل بند كنسبة مئوية لصافي مبيعات األعمال‪.‬‬
‫في كل عمود يتم استخدام صافي رقم مبيعات األعمال كمبلغ أساسي أو ‪.%100‬‬
‫• كل مبلغ في العمود يتم التعبير عنه كنسبة مئوية لصافي المبيعات‪ .‬لحساب‬
‫النسبة المئوية ألي بند من صافي المبيعات يتم تقسيم قيمة مبلغ هذا البند على‬
‫قيمة مبلغ صافي المبيعات‪.‬‬
‫‪172‬‬
 ‫‪Financial Management‬‬

‫• مثال‪ :‬قائمة الدخل عن الشهر المنتهي في ‪:2007 /3 /31‬‬

‫‪ -‬بافتراض أن‪ :‬تكلفة البضاعة المباعة= ‪ 270,000‬دوالر‪ ،‬وصافي المبيعات= ‪ 400,000‬دوالر‪.‬‬
‫‪ -‬النسبة المئوية لتكلفة البضاعة المباعة إلى صافي المبيعات= (تكلفة البضاعة المباعة‪/‬‬
‫صافي المبيعات) * ‪.%67,5 =%100‬‬
‫‪ -‬إجمالي هامش الربح= (إجمالي الربح‪ /‬صافي المبيعات) *‪%32,5 =%100‬‬
‫‪ -‬هامش الربح= (صافي الدخل‪ /‬صافي المبيعات)*‪%7,25 =%100‬‬
‫‪Generic company‬‬
‫التحليل الرأسي‬ ‫قائمة الدخل متعددة اخلطوات‬
‫قائمة الدخل في نهاية شهر مارس لسنة ‪2007‬‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪400000‬‬ ‫املبيعات‬
‫‪% 67,5‬‬ ‫‪270000‬‬ ‫تكلفة البضاعة املباعة‬
‫‪% 32,5‬‬ ‫‪130000‬‬ ‫مجمل الربح‬
‫مصروفات التشغيل‬
‫‪% 15,5‬‬ ‫‪62200‬‬ ‫املرتبات‬
‫‪% 2,75‬‬ ‫‪11000‬‬ ‫اإلهالك‬
‫‪% 0,25‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫اخلامات‬
‫‪% 20,6‬‬ ‫‪82000‬‬ ‫‪8000‬‬ ‫إيجارات‬
‫‪% 12‬‬ ‫‪47800‬‬ ‫الدخل الناجت من العمليات‬
‫إيرادات و مصروفات أخرى‬
‫‪% 0,3‬‬ ‫‪$ 1200‬‬ ‫اإليجارات احملصلة‬
‫‪% 0,25‬‬ ‫‪1020‬‬ ‫الفوائد احملصلة‬
‫‪% 0,55‬‬ ‫‪$ 2220‬‬ ‫إجمالي اإليرادات األخرى‬
‫‪% 0,06‬‬ ‫‪250‬‬ ‫‪1970‬‬ ‫خصم‪ :‬مصروفات الفوائد‬
‫‪% 12‬‬ ‫‪$ 48050‬‬ ‫إجمالي الدخل ما قبل الضريبة‬
‫‪% 4,75‬‬ ‫‪$ 19020‬‬ ‫ضريبة الدخل (‪)40%‬‬
‫‪% 7,25‬‬ ‫‪$ 29030‬‬ ‫صافي الدخل‬

‫♦♦تحليل النسب و المعدالت‬

‫‪ -1‬نسب قدرة المنشأة على سداد التزاماتها قصيرة األجل (اختبارات على المدى الطويل)‪:‬‬
‫‪ .1‬نسبة الديون‬
‫= (إجمالي الخصوم ‪ /‬إجمالي األصول ) × ‪% 100‬‬
‫‪ .2‬نسبة الديون إلى حقوق الملكية‬
‫= (إجمالي الخصوم ‪ /‬حقوق الملكية) × ‪% 100‬‬
‫‪ .3‬نسبة الرفع المالي أو مضاعف الرفع المالي‬
‫= (إجمالي األصول ‪ /‬حقوق الملكية)‬

‫‪173‬‬
 ‫‪Financial Management‬‬

‫‪ -2‬نسب السيولة (اختبارات على المدى القصير)‬

‫‪ .1‬نسبة التداول‬
‫= قيمة األصول المتداولة ‪ /‬قيمة الخصوم المتداولة‬
‫‪ .2‬النسبة السريعة (اختبار السيولة السريعة)‬
‫= األصول السريعة ‪ /‬الخصوم المتداولة‬
‫= (النقدية و ما يعادل النقود ‪ +‬األسهم المتداولة‬
‫‪ +‬حساب المدينين) ‪ /‬الخصوم المتداولة‬
‫‪ .3‬نسبة السيولة‬
‫= النقدية ‪ +‬ما يعادل النقود ‪ /‬الخصوم المتداولة‬
‫‪ .4‬رأس المال المتداول‬
‫= األصول المتداولة – الخصوم المتداولة‬

‫‪ -3‬نسب الربحية‬
‫‪ .1‬نسبة العائد على المبيعات أو هامش صافي الربح‬
‫= (صافي الدخل ‪ /‬صافي المبيعات) × ‪% 100‬‬
‫‪ .2‬نسبة عائد حقوق الملكية‬
‫= (صافي الدخل ‪ /‬متوسط حقوق المساهمين) × ‪%100‬‬
‫‪ .3‬نسبة العائد على األصول‬
‫= (صافي الدخل ‪ /‬متوسط إجمالي األصول) × ‪% 100‬‬
‫‪ .4‬نسبة هامش الربح اإلجمالي‬
‫= (الربح اإلجمالي ‪ /‬صافي المبيعات) × ‪% 100‬‬
‫‪ .5‬ربحية السهم‬
‫= صافي الدخل ‪ /‬عدد األسهم‬
‫تحليل أرباح عائد حقوق الملكية‪:‬‬
‫عائد حقوق الملكية هامش صافي الربح دوران األصول نسبة الرفع المالي‬

‫‪ -4‬اختبارات نسب السوق‬

‫‪ .1‬نسبة األرباح إلى السعر‬
‫= القيمة السوقية للسهم ‪ /‬ربحية السهم‬
‫‪ .2‬نسبة عائد توزيعات أرباح األسهم‬
‫= ربح السهم ‪ /‬القيمة السوقية للسهم‬

‫‪ -5‬نسب كفاءة (إدارة األصول)‬

‫‪ .1‬معدل دوران إجمالي األصول‬
‫= صافي المبيعات ‪ /‬متوسط إجمالي األصول‬
‫‪ .2‬معدل دوران األصول الثابتة‬
‫= صافي المبيعات ‪ /‬متوسط األصول الثابتة‬
‫‪ .3‬معدل دوران الحساب المدينة‬
‫= صافي المبيعات اآلجلة ‪ /‬متوسط صافي الحسابات المدينة‬
‫= ‪ ......‬مرات‬
‫‪ .4‬معدل دوران الحسابات المدينة باأليام‬
‫(متوسط فترة التحصيل أو متوسط مدة تحصيل الحساب)‬
‫= ‪ / 365‬معدل دوران الحسابات المدينة‬
‫= ‪ ......‬يوم‬

‫‪174‬‬
 ‫‪Financial Management‬‬

‫‪ .5‬معدل دوران الحسابات الدائنة‬

‫= تكلفة البضاعة المباعة ‪ /‬متوسط الحسابات الدائنة‬
‫= ‪ .....‬مرات‬ ‫ ‬
‫‪ .6‬معدل دوران الحسابات الدائنة باأليام‬
‫متوسط مدة سداد الحساب‬
‫= ‪ / 365‬معدل دوران الحسابات الدائنة‬
‫= ‪ .......‬يوم‬
‫‪ .7‬معدل دوران المخزون‬
‫= صافي المبيعات أو تكلفة البضاعة المباعة ‪ /‬متوسط قيمة المخزون‬
‫= ‪.......‬مرات‬
‫‪ .8‬معدل دوران المخزون باأليام‬
‫(متوسط أيام المخزون)‬
‫= ‪ / 365‬معدل دوران المخزون‬
‫= ‪ .....‬يوم‬
‫‪ .9‬كيفية تحقيق الدخل (نوعية الدخل)‬
‫= التدفقات النقدية من األنشطة التشغيلية ‪ /‬صافي الدخل‬

‫♦♦اإلدارة المالية‬
‫األفكار الرئيسية ونطاق واألدوات المالية‬

‫ƒ ƒاإلدارة المالية‬
‫تشير اإلدارة المالية لكيفية رفع األعمال واستخدام ومراقبة األموال وتنطوي على عمليات‬
‫التخطيط والرصد والسيطرة على المركز المالي وأداء األعمال‪.‬‬
‫يعرف السوق بأنه وسيلة تبادل أصل واحد (عادة نقدًا) مقابل أصل آخر‪.‬‬
‫ما هي أنواع األسواق المالية؟‬
‫‪ .1‬سوق رأس المال (طويل األجل‪ -‬التمويل)‪.‬‬
‫‪ .2‬سوق المال (قصير األجل‪ -‬التمويل)‬
‫سوق رأس المال‪:‬‬
‫يعرف سوق رأس المال بأنه سوق األوراق المالية (الديون أو األسهم طويلة المدى) حيث يمكن‬
‫لمؤسسات األعمال (الشركات والحكومات القيام بجمع األموال طويلة األجل‪.‬‬
‫يمكن تعريف سوق رأس المال بأنه السوق الذي يتم فيه تقديم األموال لفترات تزيد عن عام‬
‫واحد‪.‬‬
‫يشمل سوق رأس المال سوق األوراق المالية (أوراق مالية تمثل حقوق الملكية) وسوق‬
‫السندات (دين طويل األجل)‪.‬‬

‫رأس مال الشركة= حقوق المساهمين (األسهم)‪ +‬الديون طويلة األجل (السندات)‬

‫ƒ ƒسوق المال‬
‫يعرف سوق المال بأنه السوق المالي العالمي لعمليات االقتراض واإلقراض قصيرة األجل‪ ،‬كما‬
‫أنه يوفر تمويل السيولة النقدية قصيرة األجل (الديون قصيرة األجل) للنظام المالي العالمي‪.‬‬
‫يعرف سوق المال بأنه المكان الذي يتم فيه شراء وبيع االلتزامات قصيرة األجل مثل سندات‬
‫الخزينة واألوراق التجارية والقبوالت المصرفية‪.‬‬
‫هناك أنواع أخرى من األسواق تتضح فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬أسواق األصول المادية مقابل أسواق األصول المالية‪.‬‬
‫‪ -‬أسواق التعامل النقدي الفورية مقابل األسواق اآلجلة‪.‬‬

‫‪175‬‬
 ‫‪Financial Management‬‬

‫يعرف السوق الفوري (أو سوق التعامل النقدي) بأنه سوق األوراق المالية الذي يتم فيه بيع‬
‫السلع نقدًا وتسليمها على الفور‪ .‬يعرف السوق اآلجل بأنه تبادل مالي مركزي يمكن من‬
‫خالله أن يقوم األفراد بتداول العقود اآلجلة الموحدة؛ أي عقد لشراء كميات محددة من سلعة‬
‫معينة أو أداة مالية بسعر محدد مع التسليم في وقت محدد في المستقبل‪.‬‬
‫ƒ ƒاألسواق الرئيسية مقابل األسواق الثانوية‬
‫يعرف السوق الرئيسي بأنه السوق المالي حيث يتعامل مع إصدار أوراق مالية جديدة‪ .‬يمكن‬
‫للشركات أو الحكومات أو القطاع العام الحصول على التمويل من خالل بيع سهم جديد أو‬
‫إصدار سند جديد‪.‬‬
‫يعرف السوق الثانوي بأنه السوق المالي الذي يتم فيه شراء وبيع األوراق المالية واألدوات‬
‫المالية التي سبق إصدارها (مثل األسهم والسندات‪ ...‬إلخ)‪.‬‬
‫ƒ ƒاألسواق الفورية في األوراق المالية‬
‫تعرف األسواق الفورية في األوراق المالية أو التداول (خارج البورصة) بأنها عمليات تداول‬
‫األدوات المالية (مثل األسهم أو السندات أو السلع أو مشتقاتها) التي تتم مباشرة بين‬
‫طرفين (البائع والمشتري) بدون التعامل مع سوق الصرف‪.‬‬
‫♦♦ما هي أنواع البنوك؟‬
‫‪ .1‬البنوك التجارية (مثل‪ :‬البنك األهلي وبنك مصر وبنك ‪ .....HSBC‬إلخ)‬
‫يعرف البنك التجاري أيضًا بأنه بنك األعمال‪ ،‬وهو البنك الذي يقدم حسابات الشيكات‬
‫وحسابات االدخار وحسابات سوق المال ويقبل اإليداعات من قبل الجمهور‪.‬‬
‫‪ .2‬بنوك االستثمار (مثل‪ :‬المجموعة المالية القابضة هيرمس)‬
‫يعرف بنك االستثمار بأنه مؤسسة مالية تقوم بجمع رأس المال وتداول األوراق المالية‬
‫(األسهم والسندات) وتدير عمليات الدمج واالستحواذ‪.‬‬
‫يوجد مصطلح آخر لألعمال المصرفية االستثمارية وهو التمويل المؤسسي‪.‬‬
‫تعمل البنوك االستثمارية لصالح الشركات والحكومات وتتربح منها عن طريق جمع األموال‬
‫من خالل إصدار وبيع األوراق المالية في أسواق رأس المال ( كل من حقوق الملكية والديون‬
‫طويلة األجل) وتقديم المشورة بشأن المعامالت مثل عمليات االندماج واالستحواذ‪.‬‬
‫♦♦ما هي االختالفات بين األسهم والسندات؟‬
‫• تمثل األسهم الملكية الجزئية ألي شركة‪.‬‬
‫• األسهم هي حقوق المساهمين وهي تمثل أسهم الملكية في أي شركة‪ .‬يمثل صاحب‬
‫األسهم واحد من العديد من أصحاب مؤسسة ما‪.‬‬
‫• تعبر السندات عن القرض الذي تؤديه لشركة أو حكومة‪.‬‬
‫• السندات مدينة‪.‬‬
‫• يتم بيع السندات من قبل المؤسسة من أجل جمع األموال ألغراض مختلفة الستخدامها‬
‫من قبل الشركة‪.‬‬
‫• توفر السندات معدل فائدة لحملة السندات خالل الفترة الزمنية التي يمتلك فيها حامل‬
‫السندات تلك السندات‪.‬‬
‫يلخص الجدول اآلتي االختالفات الرئيسية بين األسهم والسندات‪:‬‬
‫السندات‬ ‫األسهم‬ ‫االختالفات‬
‫سوق رأس املال‬ ‫سوق رأس املال‬ ‫السوق‬
‫زيادة أو انخفاض السعر (تعتمد على‬ ‫زيادة أو انخفاض السعر (تعتمد على‬
‫السعر‬
‫السوق)‬ ‫السوق)‬
‫أرباح موزعة يتم إرسالها من قبل‬
‫قسيمة مبعدل فائدة ثابت‬ ‫العائد‬
‫الهيئة العامة‬
‫الشركة أو احلكومة‬ ‫الشركة‬ ‫من القائم باإلصدار؟‬
‫حامل السندات (مدين)‬ ‫حامل األسهم (حقوق املساهمني)‬ ‫احلقوق‬
‫اإلفالس‬ ‫ال يوجد‬ ‫أوجه التعثر‬

‫‪176‬‬
 ‫‪Financial Management‬‬

‫ملحوظة‪:‬‬
‫األسهم الممتازة تمثل ورقة مالية قابلة للتحويل إلى أسهم خاصة ذات خصائص مشابهة‬
‫لخصائص كل من أدوات األسهم الخاصة وسندات الدين وتعتبر أداة مختلطة بشكل عام‪.‬‬
‫تعتبر األسهم الممتازة من أعلى األسهم (أي األعلى مرتبة) مقارنة باألسهم العادية ولكنها‬
‫تابعة للسندات‪.‬‬
‫ال تحمل األسهم الممتازة عادة أي حقوق للتصويت ولكن قد يكون لها األولوية عن األسهم‬
‫العادية في دفع أرباح األسهم وعند التصفية‪.‬‬

‫♦♦ما هي أشكال منظمات األعمال؟‬

‫ƒ ƒملكية فردية‬
‫تمثل نوع من الكيان التجاري الذي يملكه ويديره شخص واحد وال يوجد فيها تمييز قانوني‬
‫بين المالك واألعمال‪ .‬جميع األرباح والخسائر تعود إلى المالك‪.‬‬
‫ƒ ƒالشراكة‬
‫الشراكة هي نوع من الكيان التجاري الذي يقوم فيه الشركاء (المالك) بمشاركة أرباح‬
‫أو خسائر األعمال مع بعضهم البعض‪ .‬غالبًا يتم تفضيل تكوين الشراكات على الشركات‬
‫فيما يتعلق باألغراض الضريبية؛ حيث أن تكوين الشراكة ال يتحمل عادى أي ضريبة على‬
‫األرباح قبل توزيعها على الشركاء‪ .‬على الرغم من ذلك؛ فإن االعتماد على هيكل الشراكة‬
‫واالختصاصات التي تعمل ضمنها قد يعرض أصحاب الشراكة لمسئولية شخصية كبيرة أكثر‬
‫مما لو كانوا مساهمين بشركة ما‪.‬‬

‫♦♦الشركة‬
‫تعتبر الشركة بمثابة مؤسسة يتم منحها ترخيصًا يعترف بها ككيان قانوني مستقل له‬
‫حقوقه وامتيازاته والتزاماته الخاصة والتي تختلف عن تلك الخاصة بأعضائها‪ .‬هناك العديد‬
‫من األشكال المختلفة للشركات ويتم استخدام معظمها في مزاولة األعمال‪ .‬تعتبر الشركة‬
‫كيان قانوني منفصل عن أصحابها ومديريها‪.‬‬
‫الطرح العام المبدئي‬
‫الطرح العام المبدئي المشار إليه بشكل مبسط بأنه «عرض» أو «طرح أسهم في السوق»‬
‫يتم عندما تقوم شركة ما بإصدار األسهم العامة أو األسهم للجمهور للمرة األولى‪.‬‬
‫ƒ ƒشراء حصص الشركة بالكامل‬
‫يحدث شراء حصص الشركة بالكامل عندنا يستحوذ الراعي المالي على حصة مسيطرة‬
‫في صافي أصول الشركة وحيث يتم تمويل نسبة كبيرة من سعر الشراء من خالل الرفع‬
‫المالي (االقتراض)‪.‬‬

‫ملحوظة‪:‬‬
‫يشير االكتتاب إلى العملية التي يقوم باستخدامها مزود خدمة مالي كبير (البنك‪،‬‬
‫المؤمن‪ ،‬شركة االستثمار) من أجل تقييم أهلية العميل لتلقي المنتجات الخاصة به (رأس‬
‫مال سهمي أو تأمين أو رهن عقاري أو ائتمان)‪.‬‬
‫المصرفيون الماليون الذين قد يقبلون بعض المخاطر على مشروع معين مقابل الحصول‬
‫على قسط يتعين عليهم كتابة أسمائهم حرفيًا تحت المعلومات المتعلقة بالمخاطر والتي‬
‫قد تم كتابتها على استمارة لويد التي قد تم وضعها لهذا الغرض‪.‬‬

‫ما هي الجوانب الثالثة للتدفقات النقدية التي تؤثر على قيمة االستثمار؟‬
‫(‪ )1‬قيمة التدفقات النقدية المتوقعة (القيمة األكبر هي األفضل)‪.‬‬
‫(‪ )2‬توقيت تيار التدفق النقدي (التوقيت األقرب هو األفضل)‪.‬‬
‫(‪ )3‬مخاطر التدفقات النقدية ( األقل خطرًا هو األفضل)‪.‬‬

‫‪177‬‬
 ‫‪Financial Management‬‬

‫♦♦ما هي التدفقات النقدية الحرة؟‬

‫التدفقات النقدية الحرة هي التدفقات النقدية المتوفرة (أو الحرة) للتوزيع على جميع‬
‫المستثمرين (المساهمين والدائنين) بعد دفع المصروفات الجارية والضرائب وعمل جميع‬
‫االستثمارات الالزمة للنمو‪.‬‬
‫ƒ ƒما هو متوسط التكلفة المرجح لرأس المال؟‬
‫متوسط التكلفة المرجح لرأس المال هو متوسط العائد المطلوب من قبل جميع‬
‫المستثمرين بالشركة (المساهمين والدائنين)‪.‬‬
‫ƒ ƒما هي العوامل المؤثرة على متوسط التكلفة المرجح لرأس المال؟‬
‫(‪ )1‬هيكل رأس المال (المبالغ النسبية للشركة من الديون وحقوق الملكية)‪.‬‬
‫(‪ )2‬أسعار الفائدة‪.‬‬
‫(‪ )3‬مخاطر الشركة‪.‬‬
‫(‪ )4‬الموقف العام للمستثمرين في سوق األوراق المالية تجاه الخطر‪.‬‬
‫ƒ ƒما الذي يحدد قيمة الشركة؟‬
‫قيمة أي شركة تتمثل في مجموع كل من التدفقات النقدية الحرية المستقبلية المتوقعة‬
‫عند تحويلها إلى قيمة الدوالرات الحالية‪.‬‬
‫ƒ ƒما هي األصول المالية؟‬
‫األصل المالي هو العقد الذي يعطي الحق للمالك تجاه بعض أنواع المردودات مثل‪:‬‬
‫‪ -‬الديون‪.‬‬
‫‪ -‬حقوق الملكية‪.‬‬
‫‪ -‬مشتقاتها‪.‬‬
‫بشكل عام فإن كل أصل من األصول المالية يشمل طرفين وهما مقدم النقدية (أي رأس‬
‫المال) ومستخدم النقدية‪.‬‬
‫ƒ ƒبعض أشكال األدوات المالية‬
‫‪ -‬أسهم عادية‬
‫‪ -‬سندات الشركات‬
‫‪ -‬أسهم ممتازة‬
‫‪ -‬أذون خزانة حكومية‬
‫‪ -‬أوراق بنكية مقبولة‬
‫‪ -‬أوراق تجارية‬
‫‪ -‬سندات و صكوك حكومية‬
‫‪ -‬قروض عقارية‬
‫‪ -‬سندات محلية‬
‫‪ -‬شهادات إيداع قابلة للتداول‬
‫‪ -‬إيداعات يورودوالرية‬
‫‪ -‬قروض تجارية‬
‫ƒ ƒمن هم الممولين (المدخرين) و المستخدمين (المقترضين) من رأس المال؟‬
‫‪ -‬األفراد‪ :‬صافي المدخرين‬
‫‪ -‬المؤسسات المالية‪ :‬تشمل صافي مقترضين نوعا ما ولكن غالبًا يتضح وجود نقطة تعادل‪.‬‬
‫‪ -‬الشركات الغير مالية‪ :‬صافي مستخدمين (مقترضين)‬
‫‪ -‬الحكومة‪ :‬صافي مقترضين‪.‬‬
‫ƒ ƒما هي العوامل األربعة التي تؤثر في التكلفة النقدية؟‬
‫‪ -‬الفرص اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬أوقات زيادة االستهالك‪.‬‬
‫‪ -‬المخاطرة‪.‬‬
‫‪ -‬التضخم المالي المتوقع‪.‬‬

‫‪178‬‬
 ‫‪Financial Management‬‬

‫ƒ ƒبعض أشكال الوسطاء الماليين‬

‫‪ -‬البنوك التجارية‪.‬‬
‫‪ -‬المدخرات و القروض ‪ ،‬و بنوك االدخار المشتركة‪ ،‬و االتحادات االئتمانية‪.‬‬
‫‪ -‬شركات التأمين على الحياة‪.‬‬
‫‪ -‬صناديق االستثمار‪.‬‬
‫صناديق االستثمار هي أحد أنواع اإلدارة المهنية لمخطط االستثمار الجماعي والتي تجمع‬
‫األموال من العديد من المستثمرين و استثمارها في األسهم و السندات و في سوق األدوات‬
‫المالية قصيرة المدى و ‪ /‬أو أوراق مالية أخرى‪.‬‬

‫♦♦صناديق معاشات التقاعد‬

‫صناديق معاشات التقاعد هي عبارة عن مجموعة من األصول التي تشكل كيان قانوني‬
‫مستقل والتي يتم شراؤها مع اإلسهامات في خطة المعاشات من أجل غرض خاص بفوائد‬
‫خطة تمويل المعاشات‪.‬‬
‫ƒ ƒمعدل العائد الحقيقي مقابل معدل العائد اإلسمي‬
‫معدل العائد الحقيقي يساوي تقريبا « معدل العائد اإلسمي « مطروح منه « معدل التضخم «‪.‬‬
‫بما أن معدل التضخم المضاف على القروض غير معروف مبدئيا فإن التقلبات في معدل‬
‫التضخم تمثل خطرا على كل من المقرض و المقترض‪.‬‬

‫معدل العائد الحقيقي = معدل العائد اإلسمي – معدل التضخم‬

‫♦♦العالقة بين معدل التضخم و سعر الفائدة‬

‫يزيد سعر الفائدة بزيادة معدل التضخم و العكس بالعكس فإن سعر الفائدة ينخفض في‬
‫حالة انخفاض معدل التضخم‪.‬‬
‫مؤشر أسعار السلع االستهالكية هو عبارة عن مقياس لتقييم متوسط سعر المستهلك‬
‫للسلع و الخدمات التي يتم شراؤها من قبل األسر المستهلكة‪ ،‬حيث أن مؤشر أسعار‬
‫السلع االستهالكية يقيس التغيير في أسعار سلة بضائع و خدمات سوق المستهلك من‬
‫فترة إلى الفترة التي تليها في نفس المنطقة (المدينة ‪ ،‬الحي ‪ ،‬الدولة)‪.‬‬

‫♦♦تقييم التدفقات النقدية‬

‫• إعداد الموازنة الرأسمالية (أو تقييم االستثمارات الرأسمالية) هو عملية تخطيط تستخدم‬
‫لتحديد ما إذا كانت االستثمارات طويلة األجل بالشركة مثل شراء اآلالت الجديدة و عملية‬
‫إحالل و تجديد المعدات و وحدات التصنيع الجديدة و المنتجات الجديدة و مشروعات أبحاث‬
‫التطوير تستحق التنفيذ ‪ ،‬هي ميزانية رأس المال الرئيسي و االستثمارات و المصروفات‪.‬‬

‫♦♦أنواع المشاريع‪:‬‬
‫مشاريع مستقلة ومشاريع متعارضة‬
‫تكون المشاريع مستقلة إذا كان حجم التدفقات النقدية ألي منها ال يتأثر بقبول اآلخر‪.‬‬
‫مثال‪:‬‬
‫إذا كان لدينا اثنين من المشاريع المستقلة للمقارنة بينهما‪ ،‬فإننا يمكننا اختيار واحد‬
‫منهما (أو كالهما) تبعًا للموقف ومعايير االختيار (سوف نناقش ذلك الحقًا)‪.‬‬
‫تتعارض المشاريع مع بعضها البعض إذا كان حجم التدفقات النقدية ألي منها يمكن أن يتأثر‬
‫بشكل سلبي عند قبول الطرف اآلخر‪.‬‬
‫مثال‪ :‬إذا كان لدينا اثنين من المشروعات المتعارضة للمقارنة بينهما فإننا يجب علينا أن‬
‫نختار واحد منهما فقط (أو ال نختار أي منهما) تبعًا للموقف ومعايير االختيار (سوف‬
‫نناقش ذلك الحقًا)‪.‬‬

‫‪179‬‬
 ‫‪Financial Management‬‬

‫• يتم استخدام أساليب عديدة في الميزانية الرأسمالية بما في ذلك استخدام بعض‬
‫التقنيات مثل اآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬فترة االسترداد‪.‬‬
‫‪ .2‬فترة االسترداد المخفضة‪.‬‬
‫‪ .3‬صافي القيمة الحالية (‪)NPV‬‬
‫‪ .4‬مؤشر الربحية (‪.)PI‬‬
‫‪ .5‬معدل العائد الداخلي‪.‬‬
‫‪ .6‬معدل العائد الداخلي المعدل (‪.)MIRR‬‬

‫♦♦القيمة الزمنية لالستثمار‬

‫تعرف القيمة الزمنية لالستثمار بأنها قيمة األموال المحسوبة في مقدار معين من الفائدة‬
‫المكتسبة في فترة زمنية محددة‪.‬‬
‫مثال‪:‬‬
‫مبلغ ‪ 100‬دوالر من المبلغ المستثمر اليوم لمدة سنة واحدة بفائدة ‪ %5‬ستصل قيمته إلى ‪105‬‬
‫دوالر بعد سنة واحدة‪ ،‬لذلك فإن كل من الـ ‪ 100‬دوالر المدفوعة اآلن أو ‪ 105‬دوالر المدفوعة لمدة‬
‫سنة واحدة من اآلن لهما نفس القيمة بالنسبة للمستلم بافتراض أن معدل الفائدة يبلغ ‪5‬‬
‫بالمائة‪.‬‬

‫مثال الخط الزمني‬

‫تم وضع عالمات في نهايات الفترات لذلك فإن الوقت ‪ 0‬يمثل اليوم‪ ،‬والوقت ‪ 1‬هو نهاية الفترة؛‬
‫أو بداية الفترة ‪.2‬‬
‫إننا نتعامل في جميع المشاكل المتعلقة بـ «القيمة الزمنية لالستثمار» مع واحد أو أكثر‬
‫من المعايير اآلتية‪:‬‬
‫(‪ )1‬القيمة الحالية ‪PV‬‬
‫(‪ )2‬القيمة المستقبلية ‪FV‬‬
‫(‪ )3‬عدد الفترات ‪( N‬سنوات أو شهور أو أرباع سنوات‪ .....‬إلخ)‪.‬‬
‫(‪ )4‬معدل الفائدة في الفترة ‪( I‬يتم توضيحه عادة كنسبة مئوية)‪.‬‬
‫(‪ )5‬قيمة الدفعات أو قيمة األقساط ‪PMT‬‬

‫‪ .1‬القيمة المستقبلية(‪: )FV‬‬

‫تمثل قيمة األصل أو النقدية في تاريخ معين في المستقبل بما يعادل قيمة المبلغ المحدد‬
‫اليوم‪.‬‬

‫معادلة القيمة المستقبلية العامة‪:‬‬

‫‪FVn= PV (+1i) n‬‬

‫‪180‬‬
 ‫‪Financial Management‬‬

‫‪ .2‬القيمة الحالية (‪:)PV‬‬

‫تساوي القيمة في تاريخ معين لدفعة مستقبلية أو مجموعة من الدفعات المستقبلية‬
‫المخفضة لتعكس القيمة الزمنية لالستثمار والعوامل األخرى مثل مخاطر االستثمار‪.‬‬
‫يمكننا الحصول على معادلة القيمة الحالية (‪ )PV‬من معادلة القيمة المستقبلية‪:‬‬
‫‪ .3‬عدد الفترات (‪ :)N‬تساوي العدد اإلجمالي لفترات الدفع في الدفعات السنوية‪.‬‬
‫على سبيل المثال إذا حصلت على قرض لمدة أربعة سنوات لشراء سيارة وتقوم بسداد‬
‫دفعات شهرية فإن القرض الخاص بك يتم على ‪( 12 *4‬أو ‪ )48‬فترة دفع‪.‬‬

‫‪ .4‬معدل الفائدة (‪:)I‬‬

‫يمثل معدل الفائدة لكل فترة‪.‬‬
‫على سبيل المثال إذا قمت بالحصول على قرض سيارة بمعدل فائدة سنوي ‪ 10‬بالمائة وتقوم‬
‫بسداد المدفوعات الشهرية فإن معدل الفائدة لكل شهر يبلغ ‪ 12 / %10‬أو ‪ %83‬أو ‪ 0,0083‬في‬
‫الصيغة مثل المعدل‪.‬‬
‫‪ .5‬الدفعات ‪ :PMT‬يتم سداد الدفعة كل فترة وال يمكن أن تتغير خالل مدة األقساط عادة‪،‬‬
‫وتشمل قيمة الدفعات أصل الدين والفائدة ولكن ال تشمل أي رسوم أو ضرائب أخرى‪.‬‬
‫إذا تم حذف قيمة القسط فإنه يجب تضمين معامل القيمة المستقبلية‪FV‬‬

‫‪181‬‬
 ‫دبلومة‬
‫إدارة االقتصاد‬
 ‫‪Economics Management‬‬

‫دبلومة ادارة اإلقتصاد‬

‫♦♦العلم االقتصاد‬
‫االقتصاد هو العلم الذي يتعامل مع تخصيص الموارد المحدودة إلشباع االحتياجات البشرية‬
‫غير المحدودة‪ .‬يمكن أن تتمثل تلك االحتياجات البشرية في جميع السلع والخدمات التي‬
‫يرغبها األفراد بما في ذلك الغذاء والكساء والمأوى وأي شيء آخر يعمل على تحسين‬
‫مستوى المعيشة‪ .‬بما أننا حيث أننا أصبحنا دائمين التفكير في أساليب تحسين مستوى‬
‫الرفاهية لدينا بمساعدة المزيد من السلع والخدمات أو أفضلها أصبحت احتياجاتنا غير‬
‫محدودة‪.‬‬
‫على الرغم من ذلك؛ فإننا من أجل إنتاج السلع والخدمات نحتاج إلى الموارد بما في ذلك‬
‫العمالة والمواهب اإلدارية ورأس المال والمواد الخام‪ .‬يقال أنه يرجع السبب في ندرة الموارد‬
‫إلى أن احتياطي اإلمدادات يعتبر محدودًا‪ .‬تعني ندرة الموارد أننا مقيدون في الخيارات التي‬
‫يمكننا أن نقوم بها تجاه السلع والخدمات التي ننتجها‪ ،‬ومن ثم أيضًا تجاه أي االحتياجات‬
‫البشرية التي سنقوم بإشباعها في النهاية؛ وهذا هو السبب في وصف علم االقتصاد في‬
‫كثير من األحيان بأنه علم االختيار المقيد‪.‬‬

‫وبشكل عام‪ ،‬يتكون علم االقتصاد من فرعين وهما‪ :‬االقتصاد الجزئي واالقتصاد الكلي‬
‫‪ .Microeconomics and Macroeconomics‬البادئة جزئي «‪ »Micro‬مشتقة من الكلمة‬
‫اليونانية ‪ Mikros‬وهي تعني «صغير»؛ وبالتالي فإن االقتصاد الجزئي يقوم بدراسة السلوك‬
‫االقتصادي لصانعي القرارات االقتصادية الفردية مثل تلك القرارات المتعلقة بالمستهلك أو‬
‫العامل أو الشركة أو المدير‪ ،‬كما يقوم أيضًا بتحليل سلوك األفراد أو الصناعات أو األسواق‬
‫أو االتحادات العمالية أو الجمعيات التجارية الفردية‪ .‬على النقيض من ذلك‪ ،‬نجد أن البادئة‬
‫كلي «‪ »Macro‬مشتقة من الكلمة اليونانية ‪ Makros‬وهي تعني «كبير»؛ ومن ثم يقوم‬
‫االقتصاد الكلي بتحليل كيفية أداء االقتصاد القومي بأكمله‪ ،‬ومن شأن دورة في االقتصاد‬
‫الكلي أن تقوم بفحص المستويات اإلجمالية للدخل والعمالة ومستويات معدالت الفائدة‬
‫واألسعار ومعدل التضخم وطبيعة الدورات االقتصادية في االقتصاد القومي‪.‬‬
‫كل مجتمع لديه طريقته الخاصة في تحديد كيفية تخصيص الموارد النادرة‪ .‬يلجأ البعض إلى‬
‫المنظمات المركزية إلى حد كبير‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬أثناء فترة الحرب الباردة سيطرت‬
‫األجهزة البيروقراطية الحكومية بشكل كبير على تخصيص الموارد في اقتصاديات أوروبا‬
‫الشرقية واالتحاد السوفيتي‪ .‬البلدان األخرى مثل تلك الموجودة في أمريكا الشمالية أو‬
‫أوروبا الغربية قد اعتمدت فيما مضى على نظام السوق الالمركزي في معظمه لتخصيص‬
‫الموارد‪ .‬بغض النظر عن نظام السوق الخاص بأي مجتمع فإنه يتعين على كل مجتمع‬
‫اإلجابة على هذه األسئلة‪:‬‬
‫• ما هي السلع والخدمات التي سيتم إنتاجها؟ وبأي كميات؟‬
‫• من سيقوم بإنتاج السلع والخدمات‪ ،‬وكيف سيقوم بذلك؟‬
‫• من سيتلقى السلع والخدمات؟‬

‫يمكن استخدام تحليل االقتصاد الجزئي لدراسة كل من األسئلة اإليجابية والمعيارية على‬
‫حد سواء‪.‬‬

‫ƒ ƒالتحليل اإليجابي‬
‫يحاول التحليل اإليجابي شرح كيفية عمل نظام اقتصادي ما‪ ،‬أو التنبؤ تجاه كيف‬
‫سيتم تغييره مع مرور الزمن‪ .‬يحتاج التحليل اإليجابي إلى بعض األسئلة التوضيحية‬
‫مثل «ماذا حدث؟» أو «ماذا يحدث؟» ومن الممكن أيضًا أن يسأل سؤاال ً تنبؤيًا مثل» ماذا‬
‫سيحدث إذا تغيرت بعض المتغيرات الخارجية؟‬

‫‪184‬‬
 ‫‪Economics Management‬‬

‫ƒ ƒالتحليل المعياري‬
‫يسأل التحليل المعياري بعض األسئلة المعيارية‪ ،‬مثل «ما الذي ينبغي عمله؟» تركز‬
‫الدراسات المعيارية عادة على قضايا الرعاية االجتماعية‪ ،‬ودراسة ما سيعزز أو ينتقص من‬
‫الصالح العام‪ .‬عند القيام بذلك تنطوي تلك الدراسات المعيارية على أحكام تقديرية؛ فعلى‬
‫سبيل المثال قد يرغب صانعي القرار في النظر في ما إذا كان ينبغي رفع الحد األدنى لألجور‬
‫لصالح العمال األقل مهارة واألقل خبرة‪.‬‬

‫♦♦الطلب والعرض وتوازن السوق‬

‫تتضمن األسواق التنافسية الكاملة أعداد كبيرة من المشترين والبائعين‪ .‬تعتبر المعامالت‬
‫الخاصة بأي مشتري أو بائع فردي صغيرة للغاية مقارنة بالحجم اإلجمالي للسلع أو الخدمات‬
‫المتداولة في السوق حيث «يتقبل» كل مشتر أو بائع سعر السوق على أنه مسلم به عند‬
‫اتخاذ قرارات الشراء أو اإلنتاج‪ .‬لهذا السبب‪ ،‬فإنه كثيرًا ما يشار إلى المنافسة الكاملة غالبًا‬
‫كنموذج لسلوك تقبل األسعار‪.‬‬
‫ƒ ƒالشركة‬
‫الشركة هي منظمة تحول الموارد (المدخالت) إلى منتجات (المخرجات)‪ .‬الشركات هي‬
‫الوحدات المنتجة للسلع األولية في اقتصاد السوق‪.‬‬

‫ƒ ƒصاحب العمل‬
‫يعتبر صاحب العمل هو الشخص الذي يقوم بتنظيم وإدارة وتحمل كافة مخاطر الشركة‬
‫وإتباع األفكار الجديدة أو المنتجات الجديدة وتحويلها إلى مشروع تجاري ناجح‪.‬‬

‫ƒ ƒاألفراد‬
‫تعبر عن الوحدات المستهلكة في أي اقتصاد‪.‬‬

‫تشتمل أسواق المدخالت على ما يلي‪:‬‬

‫ƒ ƒسوق العمل‬
‫يعبر عن السوق الذي يتم فيه توفير العمالة للعمل مقابل أجور بالشركات التي تحتاج‬
‫عمالة‪.‬‬

‫ƒ ƒسوق رأس المال‬

‫يعبر عن السوق الذي يقوم فيه األفراد بتقديم مدخراتهم‪ -‬مقابل الحصول على فائدة أو‬
‫المطالبة باألرباح المستقبلية‪ -‬للشركات التي تتطلب أمواال ً لشراء السلع الرأسمالية‪.‬‬

‫ƒ ƒسوق األراضي‬
‫يعبر عن السوق الذي يقوم فيه األفراد بتقديم األراضي أو غيرها من العقارات مقابل الحصول‬
‫على إيجار‪.‬‬

‫ƒ ƒمحددات طلب األفراد‬

‫سعر المنتج ذو الصلة‪.‬‬
‫الدخل المتاح لألفراد‪.‬‬
‫القيمة المستحقة لألفراد من الثروة المتراكمة‪.‬‬
‫سعر المنتجات ذات الصلة المتاحة لألفراد‪.‬‬
‫ميول وأذواق األفراد‪.‬‬
‫توقعات األفراد عن الدخل المستقبلي والثروة واألسعار‪.‬‬

‫ƒ ƒالكمية المطلوبة‬
‫تمثل الكمية (عدد الوحدات) الخاصة بمنتج ما التي سيقوم األفراد بشرائها في فترة‬
‫زمنية محددة إذا أمكنه شراء كل ما يريد شرائه بسعر السوق الحالي‪.‬‬

‫‪185‬‬
 ‫‪Economics Management‬‬

‫ƒ ƒجدول الطلب‬
‫يعبر عن الجدول الذي يبين مقدار منتج معين يكون الفرد على استعداد لشرائه بأسعار‬
‫مختلفة‪.‬‬
‫تستمد منحنيات الطلب عادة من جداول الطلب‪.‬‬
‫ƒ ƒمنحنى الطلب‬
‫يعبر عن المنحنى الذي يبين مقدار منتج معين يكون الفرد على استعداد لشرائه بأسعار‬
‫مختلفة‪.‬‬
‫تستمد منحنيات الطلب عادة من جداول الطلب‪.‬‬

‫ƒ ƒقانون الطلب‬
‫يوضح وجود عالقة سلبية أو معكوسة بين سعر‬
‫وكمية السلعة المطلوبة وسعرها‪.‬‬

‫ƒ ƒالدخل‬
‫يمثل مجموع األجور والرواتب واألرباح ومدفوعات الفائدة واإليجارات وغيرها من أشكال‬
‫العائدات التي يحصل عليها األفراد في فترة زمنية معينة‪ ،‬وهو يعبر عن مقياس التدفق‪.‬‬

‫ƒ ƒالثروة أو صافي القيمة‬

‫تعادل القيمة اإلجمالية لما يملكه األفراد يطرح منها ما يملكه‪ ،‬وهو يعبر عن مقياس‬
‫األسهم‪.‬‬

‫ƒ ƒتحويل الطلب مقابل الحركة بطول منحنى الطلب‬

‫أي تغيير في الطلب ال يماثل أي تغيير في الكمية المطلوبة‪.‬‬
‫على سبيل المثال‪ ،‬كلما زاد السعر كلما نقصت الكمية المطلوبة‪.‬‬
‫التغييرات التي تحدث في محددات الطلب‪ -‬غير السعر‪ -‬تؤدي إلى التغير في الطلب أو إزاحة‬
‫منحنى الطلب بالكامل من ‪ DA‬إلى ‪.DB‬‬

‫ƒ ƒالتغير في الطلب مقابل التغير في الكمية المطلوبة‬

‫انتقال الطلب إلى اليمين يؤدي إلى زيادة الطلب؛ مما يؤدي إلى زيادة مقدار الكمية‬
‫المطلوبة عما كانت عليه قبل االنتقال‪ ،‬وهذا على مستوى كل وجميع األسعار‪.‬‬

‫‪186‬‬
 ‫‪Economics Management‬‬

‫ƒ ƒالسلع العادية‬
‫تعبر عن السلع التي يرتفع الطلب عليها عندما يرتفع الدخل والتي يقل الطلب عليها عندما‬
‫ينخفض الدخل‪.‬‬
‫ƒ ƒالسلع الرديئة‬
‫تمثل السلع التي ينخفض الطلب عليها عندما يرتفع الدخل‪.‬‬
‫ƒ ƒالبدائل‬
‫البدائل هي السلع التي يمكن أن تكون بمثابة بدائل لبعضها البعض؛ حيث أنه عندما يزيد‬
‫سعر أحد تلك السلع يزيد الطلب على السلع األخرى‪ .‬تتمثل البدائل الصحيحة في المنتجات‬
‫المتماثلة‪.‬‬

‫ƒ ƒطلب السوق‬
‫يعبر طلب السوق عن مجموع جميع كميات السلع أو الخدمات المطلوبة‪ -‬عن كل فترة‪ -‬من‬
‫قبل جميع األفراد القائمين بشراء تلك السلع أو الخدمات من السوق‪.‬‬
‫ƒ ƒجدول العرض‬
‫جدول العرض هو جدول يتم فيه عرض كم عدد الشركات المنتجة لمنتج ما التي ستقوم‬
‫بالتوريد عند مختلف األسعار‪.‬‬
‫ƒ ƒالكمية المعروضة‬
‫تمثل الكمية المعروضة عدد الوحدات من منتج ما والتي ستكون الشركة مستعدة وقادرة‬
‫على تقديمها للبيع بسعر معين خالل فترة زمنية معينة‪.‬‬
‫ƒ ƒمنحنى العرض‬
‫يتمثل في الرسم البياني الذي يوضح عدد منتجات معينة ستقوم الشركة بتوريدها عند‬
‫أسعار مختلفة‪.‬‬

‫ƒ ƒقانون العرض‬
‫يفيد بأنه يوجد عالقة إيجابية بين سعر وكمية السلعة الموردة‪.‬‬
‫ƒ ƒمحددات العرض‬
‫• سعر السلعة أو الخدمة‪.‬‬
‫• تكلفة إنتاج السلعة‪ ،‬وهذا بدوره يعتمد على اآلتي‪:‬‬
‫‪ -‬أسعار المدخالت المطلوبة (العمالة ورأس المال واألرض)‪،‬‬
‫‪ -‬التقنيات التي يمكن استخدامها إلنتاج المنتج‪.‬‬
‫• أسعار المنتجات ذات الصلة‪.‬‬

‫ƒ ƒالتغير في العرض مقابل التغير في الكمية الموردة‬

‫ال يتماثل التغير في العرض مع التغير في الكمية المطلوبة‪.‬‬
‫في هذا المثال‪ ،‬نجد أن ارتفاع األسعار يسبب ارتفاع الكميات المعروضة والتحرك بطول‬
‫منحنى الطلب‪.‬‬

‫‪187‬‬
 ‫‪Economics Management‬‬

‫ƒ ƒعرض السوق‬
‫يعرف عرض السوق بأنه مجموع جميع كميات السلع أو الخدمات الموردة في الفترة من قبل‬
‫جميع شركات البيع في السوق لهذه السلعة أو الخدمة‪.‬‬

‫ƒ ƒتوازن السوق‬
‫يعتمد تشغيل السوق على التفاعل بين المشترين والبائعين‪.‬‬
‫يعبر التوازن في السوق عن الحالة التي تتساوى فيها الكمية المعروضة مع الكمية‬
‫المطلوبة‪.‬‬
‫خالل عملية توازن السوق ال يميل سعر السوق للتغيير‪.‬‬
‫في حالة توازن السوق فقط‪ ،‬تتساوى الكمية المعروضة مع الكمية المطلوبة‪.‬‬

‫ƒ ƒاختالل التوازن في السوق‬

‫الطلب الزائد أو النقص الزائد يعبر عن الحالة التي تحدث عندما تفوق الكمية المطلوبة عن‬
‫الكمية المعروضة بالسعر الحالي‪.‬‬
‫عندما تفوق الكمية المطلوبة عن الكمية المعروضة يميل السعر إلى االرتفاع حتى يتم‬
‫استعادة توازن السوق‪.‬‬

‫فائض العرض أو الفائض يعبر عن الحالة التي تتجاوز فيها الكمية المعروضة عن الكمية‬
‫المطلوبة بالسعر الحالي‪.‬‬
‫عندما تفوق الكمية المعروضة عن الكمية المطلوبة فإن السعر يميل إلى االنخفاض حتى‬
‫يتم استعادة التوازن‪.‬‬

‫‪188‬‬
 ‫‪Economics Management‬‬

‫♦♦مقدمة في االقتصاد الكلي‬

‫يقوم االقتصاد الكلي بدراسة االقتصاد على المستوى الكلي (الدولي والوطني واإلقليمي)‪.‬‬
‫تتعلق بعض جوانب االقتصاد الكلي بالمقارنة بين اثنين من االقتصاديات الكلية في نفس‬
‫الوقت‪.‬‬

‫ƒ ƒلماذا يتم دراسة االقتصاد على المستوى الكلي؟‬

‫تتعلق معظم دراسات االقتصاد الكلية ببعض السياسات مثل اإلصدار النقدي أو السياسة‬
‫الضريبية والتي تكون وطنية في نطاقها‪.‬‬
‫آثار التوازن تعني أنه تختلف النتائج عند النظر إلى االقتصاد ككل‪.‬‬
‫يوجد بعض الظواهر المعينة مثل النمو االقتصادي والفترات الدورية للكساد والرواج التي‬
‫تؤثر على االقتصاد الكلي على حد السواء‪.‬‬

‫ƒ ƒما هو الناتج المحلي اإلجمالي ‪GDP‬؟‬

‫التعريف الفني للناتج المحلي اإلجمالي (‪ )GDP‬هو القيمة اإلجمالية إلنتاج واستهالك جميع‬
‫السلع والخدمات في البالد‪.‬‬
‫يمكن الحصول على الناتج المحلي اإلجمالي ‪ GDP‬باستخدام المعادلة اآلتية‪:‬‬
‫الناتج المحلي اإلجمالي = إنفاق المستهلكين (‪ + )C‬االستثمار (‪ + )I‬اإلنفاق الحكومي (‪+ )G‬‬
‫(الصادرات (‪ - )X‬الواردات (‪.))M‬‬

‫يعرف إنفاق المستهلك بأنه مجموع نفقات األفراد على السلع المعمرة والسلع غير المعمرة‬
‫والخدمات؛ ومن أمثلة ذلك المالبس والغذاء والرعاية الصحية‪.‬‬

‫يمكن تعريف االستثمار بأنه مجموع النفقات على المعدات الرأسمالية والمخزون السلعي‬
‫والمنشآت؛ ومن أمثلة ذلك اآلالت والمنتجات غير المباعة والمساكن‪.‬‬

‫يعرف اإلنفاق الحكومي بأنه مجموع النفقات من قبل الجهات الحكومية على السلع‬
‫والخدمات؛ ومن أمثلة ذلك السفن البحرية ورواتب موظفي الحكومة‪.‬‬
‫صافي اإليرادات يساوي الفرق بين اإلنفاق على السلع المحلية من قبل األجانب واإلنفاق على‬
‫السلع األجنبية من قبل السكان المحليين‪ .‬بعبارة أخرى‪ ،‬توضح صافي اإليرادات الفرق بين‬
‫الصادرات والواردات‪.‬‬
‫ما الذي يشير إليه الناتج المحلى اإلجمالي؟‬
‫يمثل هذا الرقم أهمية في أنه يعطي مؤشرًا على مدى نجاح المجتمع في معالجة مشكلة‬
‫الندرة؛ فكلما زاد الناتج المحلي اإلجمالي كلما كان هناك المزيد من السلع والخدمات‬
‫التي يمكن استخدامها لتلبية الرغبات والحاجات غير المحدودة‪.‬‬

‫ما الذي يتم استبعاده في الناتج المحلي اإلجمالي؟‬

‫‪ -‬السلع الوسيطة‬
‫‪ -‬الدفعات المحولة‬
‫‪ -‬اإلنتاج الوطني‬
‫‪ -‬التلوث‪ /‬األضرار البيئية‬
‫‪ -‬السلع غير المشروعة‬
‫أنواع الناتج المحلي اإلجمالي‬
‫الناتج المحلي اإلجمالي االسمي هو القيمة اإلجمالية لجميع السلع والخدمات المنتجة‬
‫باألسعار الحالية‪.‬‬
‫الناتج المحلي اإلجمالي الحقيقي ‪ Real GDP‬هو القيمة اإلجمالية لجميع السلع‬
‫والمنتجات المنتجة باألسعار الثابتة (السعر من سنة أساس معينة)‪.‬‬
‫من خالل المحافظة على األسعار ثابتة عند احتساب الناتج المحلي اإلجمالي الحقيقي‬
‫فمن الممكن المقارنة بين النمو االقتصادي من أحد السنوات إلى األخرى فيما يتعلق‬
‫بإنتاج السلع والخدمات بدال ً من القيمة السوقية لهذه السلع والخدمات‪.‬‬
‫‪189‬‬
 ‫‪Economics Management‬‬

‫ƒ ƒمعامل انكماش الناتج المحلي اإلجمالي‬

‫يتمثل في نسبة الناتج المحلي اإلجمالي االسمي إلى الناتج المحلي اإلجمالي الحقيقي‬
‫عن سنة معينة‪.‬‬
‫يوضح معامل انكماش الناتج المحلي اإلجمالي كيف أن التغير في الناتج المحلي اإلجمالي‬
‫من سنة األساس يعتمد على التغيرات في مستوى األسعار‪.‬‬
‫بينما يقوم الناتج المحلي اإلجمالي الحقيقي بتجسيد التغيرات في الكميات ويقوم الناتج‬
‫المحلي اإلجمالي االسمي بتجسيد كل من التغيرات في األسعار والتغيرات في الكميات؛‬
‫يقوم معامل انكماش الناتج المحلي اإلجمالي بتجسيد التغيرات على مستوى األسعار‪.‬‬
‫هل يعتبر الناتج المحلي اإلجمالي مؤشرًا فعاالً؟‬
‫يمكن أن يبين الناتج المحلي اإلجمالي معدل إنتاج بلد معين ولكنه ال يعتبر مؤشرًا موثوقًا‬
‫به في التعبير عن رفاهية أو ازدهار البلد‪.‬‬

‫♦♦ما هو الناتج القومي اإلجمالي ‪ GNP‬؟‬

‫يعرف الناتج القومي اإلجمالي ‪ GNP‬فنيًا بأنه القيمة اإلجمالية لجميع السلع والخدمات‬
‫النهائية المنتجة في بلد ما خالل السنة المحاسبية‪ ،‬بما في ذلك صافي معامل الدخل من‬
‫جميع الدول األجنبية‪.‬‬
‫يمكن الحصول على الناتج القومي اإلجمالي ‪ GNP‬باستخدام المعادلة اآلتية‪:‬‬
‫الناتج القومي اإلجمالي ‪ =GNP‬الناتج المحلي اإلجمالي ‪ +GDP‬صافي معامل الدخل من‬
‫الخارج (الفرق بين الدخل المكتسب في الدول األجنبية من قبل المقيمين في بلد ما والدخل‬
‫المكتسب للمواطنين األجانب محليًا)‪.‬‬
‫يشمل الناتج القومي اإلجمالي القيمة النهائية للسلع والخدمات التي ينتجها سكان بلد ما‬
‫بغض النظر عن موقعها الجغرافي‪.‬‬
‫بناءًا على هذا التعريف‪ ،‬فإن صافي الدخل من الخارج ضروريًا حيث أنه من أجل التركيز على‬
‫دولة واحدة فقط يجب أن يطرح الدخل من المقيمين األجانب‪.‬‬

‫ما الذي يشير إليه الناتج القومي اإلجمالي؟‬

‫يساعد الناتج القومي اإلجمالي على قياس مساهمة سكان أي بلد في تدفق السلع‬
‫والخدمات داخل وخارج أراضي تلك البلد‪.‬‬

‫الناتج المحلي اإلجمالي ‪ GDP‬مقابل الناتج القومي اإلجمالي ‪GNP‬‬

‫الناتج المحلي اإلجمالي ‪ GDP‬هو القيمة اإلجمالية لجميع السلع والخدمات المنتجة داخل‬
‫البلد‪.‬‬
‫الناتج القومي اإلجمالي ‪ GNP‬هو القيمة اإلجمالية لجميع السلع والخدمات المنتجة من قبل‬
‫المقيمين إقامة دائمة في أي بلد بغض النظر عن موقعهم الجغرافي‪.‬‬
‫يتم احتساب الناتج المحلي اإلجمالي لبلد معين ويتم احتساب إنتاج األجانب داخل ذلك‬
‫البلد ولكن ال يتم احتساب إنتاج المواطنين خارج ذلك البلد‪.‬‬
‫بالنسبة للناتج القومي اإلجمالي؛ فإنه ال يتم احتساب إنتاج األجانب داخل بلد معين ولكن‬
‫يتم احتساب إنتاج المواطنين خارج أراضي ذلك البلد‪.‬‬
‫الناتج المحلي اإلجمالي هو قيمة السلع والخدمات المنتجة داخل بلد معين‪.‬‬
‫الناتج القومي اإلجمالي هو قيمة السلع والخدمات المنتجة من قبل مواطني أي دولة‪.‬‬

‫♦♦التضخم المالي‬
‫التضخم هو حالة من االرتفاع المستمر في األسعار‪ ،‬وهذا ال يعني أنه يجب أن ترتفع جميع‬
‫األسعار خالل فترة تضخم األسعار فقد تميل بعض األسعار إلى االنخفاض خالل تلك الفترة؛‬
‫ولكن االتجاه العام يجب أن يكون تصاعديًا‪.‬‬
‫مؤشر التضخم أو مؤشر أسعار المستهلكين ‪ CPI‬هو مقياس رسمي لمعدل التضخم‬
‫المالي‪.‬‬

‫‪190‬‬
 ‫‪Economics Management‬‬

‫يمكن اعتبار مؤشر أسعار المستهلكين على أنه «سلة مشتريات» متخيلة من السلع‬
‫والخدمات التي تم اختيارها للشراء من قبل فرد عادي من أفراد العاصمة‪.‬‬
‫يمثل مؤشر أسعار المستهلكين مجرد مقياس للتغيرات في األسعار في تلك السلة من‬
‫السلع والخدمات‪.‬‬
‫إذا زاد سعر السلة بنسبة ‪ %15‬منذ سنة األساس فقد يسجل مؤشر أسعار المستهلك قراءة‬
‫‪ ،115‬وإذا انخفض السعر بنسبة ‪ %15‬منذ سنة األساس فقد يسجل مؤشر أسعار المستهلك‬
‫قراءة ‪.85‬‬
‫من المهم أن نتذكر أن مؤشر أسعار المستهلك يقيس تحركات األسعار وليس مستويات‬
‫األسعار الفعلية‪.‬‬
‫تنقسم سلة السلع والخدمات التي يستند عليها مؤشر أسعار المستهلكين إلى ‪8‬‬
‫مجموعات‪ ،‬والتي تنقسم بدورها إلى عدد من المجموعات الفرعية ومن ثم إلى فئات‬
‫إنفاق محددة‪.‬‬
‫المجموعات الثماني لمؤشر أسعار المستهلكين تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫الغذاء‬
‫الملبس‬
‫المسكن‬
‫التعليم والترفيه‬
‫وسائل النقل والمواصالت‬
‫التبغ والكحول‬
‫الصحة والعناية الشخصية‬
‫المعدات المنزلية والعملية‬

‫♦♦التضخم الناتج عن زيادة الطلب‬

‫يحدث عندما يزيد الطلب الكلي بمعدل أسرع من قدرة االقتصاد على إنتاج السلع والخدمات‪،‬‬
‫وهذا يزيد من منافسة السلع والخدمات في القيام برفع أسعارها‪.‬‬
‫ƒ ƒمصادر التضخم الناتج عن زيادة الطلب‬
‫يسبب التشغيل الكامل للعمالة نقص في األيدي العاملة‪ ،‬وبالتالي يقوم أصحاب العمل‬
‫بزيادة الرواتب لجذب العمالة‪ .‬زيادة الدخل يؤدي إلى زيادة االستهالك مما يؤدي إلى زيادة‬
‫معدل الطلب الكلي‪.‬‬
‫المستويات العالية من االستثمار األجنبي تزيد من فرص العمل والدخل ومعدالت االستهالك‬
‫وأخيرًا معدل الطلب الكلي‪.‬‬
‫تحقيق معدل النمو في االقتصاديات األجنبية يمكن أن يؤدي إلى ارتفاع دخل المصدرين لدينا‬
‫مما يتيح زيادة الطلب الكلي‪.‬‬
‫االعتبارات المالية‪ -‬الكثير من عمليات االئتمان في االقتصاد‪ .‬السياسة النقدية المريحة تؤدي‬
‫إلى انخفاض معدالت الفائدة مما يؤدي إلى زيادة في معدل الطلب الكلي وبالتالي األسعار‪.‬‬

‫♦♦التضخم الناتج عن ارتفاع التكاليف‬

‫يحدث التضخم الناتج عن ارتفاع التكاليف عندما يتم دفع األسعار عن طريق رفع التكاليف‬
‫للمنتجين الذين يتنافسون مع بعضهم البعض على الموارد المحدودة بشكل متزايد‪ ،‬ثم‬
‫يتم تحميل زيادة التكاليف على المستهلكين‪.‬‬

‫♦♦مصادر التضخم الناتج عن ارتفاع التكاليف‬

‫إن أي مدخالت قد تشكل تكلفة كبيرة على األعمال؛ فعلى سبيل المثال‪ :‬زيادة األجور تؤدي‬
‫إلى ارتفاع تكاليف اإلنتاج‪.‬‬
‫إن مدى إمكانية تحمل أي ُمنتج لزيادة األسعار يعتمد على مستوى المنافسة في هذه‬
‫الصناعة‪.‬‬
‫كلما كانت الصناعة أكثر تنافسية كلما كان يتعين على المنتج استيعاب التكاليف‬
‫بدال ً من تحميلها على المستهلكين‪.‬‬
‫‪191‬‬
 ‫‪Economics Management‬‬

‫♦♦البطالة‬
‫يكون األفراد قادرين وعلى استعداد للعثور على عمل والبحث عن عمل بنشاط ولكن ال يتم‬
‫توظيفهم‪.‬‬

‫♦♦أنواع البطالة‬
‫بطالة موسمية‪ :‬تتضح فيما يلي‪:‬‬
‫التغيرات الموسمية العادية في العمل‪ /‬التغيرات في معدل طلب األيدي العاملة‬
‫تأثير صناعات معينة أكثر من غيرها‬
‫المطاعم واألماكن الترفيهية‬
‫أعمال البناء‬
‫تجارة التجزئة‬
‫السياحة‬
‫الزراعة‬

‫ƒ ƒالبطالة االنتقالية‬
‫تحدث البطالة االنتقالية نتيجة النتقال األفراد بين الوظائف‪ :‬بما في ذلك األفراد الذين يعانون‬
‫من نوبات قصيرة من البطالة‪.‬‬
‫كما تشمل البطالة االنتقالية المستجدون الجدد والعائدين إلى سوق العمل‬
‫المعلومات الناقصة حول فرص العمل المتاحة يمكن أن تطيل فترة البحث عن وظيفة‬
‫لشخص ما‪.‬‬

‫ƒ ƒالبطالة الهيكلية‬
‫تنشأ من عدم توافق المهارات وفرص العمل مثل نمط الطلب على األيدي العاملة في‬
‫التغييرات االقتصادية‪.‬‬
‫الثبات المهني للقوى العاملة‪.‬‬
‫غالبًا ما تنطوي على البطالة طويلة األجل‪.‬‬
‫تسود البطالة الهيكلية في المناطق التي تتجه فيها الصناعات إلى االنخفاض على المدى‬
‫الطويل‪.‬‬
‫من األمثلة الجيدة للبطالة الهيكلية‪ :‬الصناعات مثل قطاع التعدين والهندسة والمنسوجات‪.‬‬

‫♦♦التكاليف االقتصادية واالجتماعية للبطالة‬

‫‪ -‬فقدان الدخل‪.‬‬
‫‪ -‬انخفاض في مستويات المعيشة الحقيقية‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة المخاطر الصحية‪.‬‬
‫• الضغط العصبي‪.‬‬
‫• انخفاض في مستوى إتباع حمية غذائية‪.‬‬
‫• االستبعاد االجتماعي بسبب فقدان العمل والدخل‪.‬‬
‫‪ -‬فقدان المهارات القابلة للتسويق (رأس المال البشري) والحافز‪.‬‬
‫• كلما طالت مدة البطالة كلما قلت فرص العثور على عمل جديد‪ -‬يصبح العاطلون عن‬
‫العمل أقل جاذبًا ألصحاب العمل المحتملين‪.‬‬
‫ƒ ƒالعواقب االقتصادية واالجتماعية للبطالة تجاه األعمال التجارية‬
‫عواقب سلبية‬
‫‪ -‬انخفاض الطلب على السلع والخدمات‪.‬‬
‫‪ -‬انخفاض الطلب على السلع والخدمات يؤدي إلى مزيد من االنخفاض في سلسلة التوريد‪.‬‬
‫‪ -‬التأثيرات السلبية المضاعفة الناتجة عن وقف أعمال صاحب العمل الرئيسي في البلد‬
‫أو المدينة‪.‬‬

‫‪192‬‬
 ‫‪Economics Management‬‬

‫بعض النتائج اإليجابية تتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬إتاحة تجمع أكبر من العمالة الزائدة‪ ،‬ولكنها ستصبح مشكلة في حالة وجود الكثير من‬
‫البطالة الهيكلية‪.‬‬
‫‪ -‬ضغط أقل تجاه القيام بدفع أجور أعلى‪.‬‬
‫‪ -‬قلة مخاطر العمل الصناعي‪ /‬اإلضراب عن العمل‪ -‬الخوف من فقدان الوظائف‪ -‬يؤدي إلى‬
‫انخفاض قوة االتحادات العمالية‪.‬‬

‫ƒ ƒعواقب البطالة على الحكومة (السياسة المالية)‬

‫زيادة اإلنفاق على إعانات البطالة وعمليات الدخل األخرى‪ -‬المتعلقة بمدفوعات الرعاية‬
‫االجتماعية ذات الصلة بالدولة‪.‬‬
‫انخفاض في إيرادات ضريبة الدخل والضرائب على اإلنفاق االستهالكي‪.‬‬
‫انخفاض في األرباح‪ -‬انخفاض في اإليرادات من ضريبة الشركات‪.‬‬
‫قد تؤدي إلى ارتفاع في االقتراض الحكومي (أي عجز في الميزانية)‪.‬‬

‫ƒ ƒعواقب البطالة نحو االقتصاد ككل تتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫الناتج المفقود (الناتج المحلي اإلجمالي الحقيقي) من األشخاص الذين تم إنهاء خدمتهم‬
‫في العمل‪ -‬يتم تشغيل االقتصاد بشكل جيد ضمن حد اإلنتاج‪.‬‬
‫هل ينظر إلى البطالة على أنها وسيلة غير فعالية لتخصيص الموارد‪ -‬فشل سوق العمل؟‬
‫بعض من البطالة طويلة األجل قد تجعل األفراد يتركون قوة العمل بشكل دائم‪ -‬انخفاض في‬
‫الناتج المحلي اإلجمالي المحتمل‪.‬‬
‫زيادة في عدم المساواة‪ -‬ارتفاع الفقر النسبي‪.‬‬

‫ƒ ƒالسياسات المتبعة للحد من البطالة‬

‫‪ -1‬طلب سياسات جانبية للحد من البطالة‪.‬‬
‫‪ -‬انخفاض أسعار الفائدة (حافز السياسة النقدية)‪.‬‬
‫‪ -‬انخفاض سعر الصرف (يعمل على مساعدة المصدرين)‪.‬‬
‫‪ -‬الضرائب المباشرة المنخفضة (التحفيز المالي تجاه القدرة الشرائية)‪.‬‬
‫‪ -‬اإلنفاق الحكومي على المشاريع الرأسمالية الكبرى (على سبيل المثال‪ :‬تحسين البنية‬
‫التحتية للمواصالت)‪.‬‬
‫‪ -‬إعانات العمالة (بما في ذلك برنامج الصفقة الجديدة)‪ -‬المصمم لتخفيض تكلفة عمل تجاه‬
‫توظيف عمال إضافيين‪.‬‬
‫‪ -2‬سياسات التوريد للحد من البطالة‬
‫‪ -‬زيادة اإلنفاق على التعليم والتدريب بما في ذلك التركيز على «التعليم الدائم مدى‬
‫الحياة»‪.‬‬
‫‪ -‬تدفقات المعلومات المطورة المتعلقة بالوظائف الشاغرة‪.‬‬
‫‪ -‬التغييرات في الضرائب والفوائد لتحسين الحوافز‪.‬‬
‫‪ -‬اتخاذ التدابير التي تهدف إلى جعل سوق العمل أكثر مرونة بحيث يكون لدى العمال‬
‫المهارات والتعليم التي تمنحهم خيارات محسنة للعمل‪.‬‬

‫♦♦ميزان المدفوعات‬
‫هل يتم عرض السجل اإلحصائي للمعامالت الدولية للبلد على مدى فترة زمنية معينة في‬
‫شكل مسك الدفاتر بطريقة القيد المزدوج؟‬
‫ما الفائدة من دراسة ميزان المدفوعات الخاص ببلد ما؟‬
‫يوفر ميزان المدفوعات المعلومات المفصلة عن العرض والطلب لعملة البلد‪.‬‬

‫‪193‬‬
 ‫‪Economics Management‬‬

‫♦♦حسابات ميزان المدفوعات‬

‫‌أ‪ -‬حساب جاري‬
‫‪ -1‬صافي صادرات‪ /‬إيرادات السلع والخدمات (الميزان التجاري)‪.‬‬
‫‪ -2‬صافي الدخل (دخل االستثمار من المحفظة االستثمارية المباشرة باإلضافة إلى تعويض‬
‫الموظفين)‪.‬‬
‫‪ -3‬صافي التحويالت (المبالغ المدخلة للبلد من قبل المهاجرون في الخارج)‪.‬‬

‫‌ب‪ -‬الحساب الرأسمالي‬

‫‪ -1‬التحويالت الرأسمالية المتعلقة بشراء وبيع األصول الثابتة مثل العقارات‪.‬‬
‫‌ج‪ -‬الحساب المالي‬
‫‪ -1‬صافي االستثمار األجنبي المباشر‪.‬‬
‫‌د‪ -‬صافي السهو والخطأ‬
‫‪ -1‬البيانات المفقودة مثل التحويالت غير القانونية‪.‬‬
‫‌ه‪ -‬االحتياطي والبنود ذات الصلة‬
‫‪ -1‬التغيرات في االحتياطي النقدي الرسمي بما في ذلك الذهب واحتياطي النقد األجنبي‪.‬‬

‫ماذا يحدث لو؟‬

‫ƒ ƒأظهر ميزان المدفوعات فائضًا‪:‬‬
‫سيصبح الطلب< العرض على تلك العملة‪.‬‬
‫مما يسمح بزيادة قيمة تلك العملة‪،‬‬
‫أو تجمع احتياطي العمالت األجنبية‪.‬‬
‫ƒ ƒأظهر ميزان المدفوعات عجزًا‪:‬‬
‫سيصبح العرض> الطلب على تلك العملة‪.‬‬
‫مما سيخفض من قيمة تلك العملة‪،‬‬
‫أو استخدام االحتياطي الرسمي لدعم العملة‪.‬‬
‫ƒ ƒإدارة العملة‬
‫سعر الصرف الثابت‪.‬‬
‫سعر الصرف العائم‪.‬‬
‫إدارة أسعار الصرف العائمة‪.‬‬

‫♦♦السياسة المالية العامة‬

‫‪ -‬إذا كان معدل الطلب الكلي للعمالة محدود للغاية‪ ،‬تنشأ البطالة‪.‬‬
‫‪ -‬إذا كان معدل الطلب الكلي للعمالة أكثر من الالزم‪ ،‬ينشأ التضخم‪.‬‬
‫‪ -‬إذا لم يتمكن السوق من تصحيح هذه اإلختالالت‪ ،‬فإنه يتعين تدخل الحكومة‪.‬‬
‫‪ -‬استخدام الضرائب الحكومية واإلنفاق لتغيير مخرجات االقتصاد القومي‪.‬‬
‫‪ -‬يمكن للحكومة تغيير معدل الطلب الكلي من خالل شراء المزيد أو القليل من السلع‬
‫والخدمات‪.‬‬
‫‪ -‬رفع أو خفض الضرائب‪.‬‬
‫‪ -‬تغيير مستوى تحويالت الدخل‪.‬‬

‫ƒ ƒالسياسة المالية واالقتصاد‬

‫يمكن تغيير مستوى إجمالي اإلنفاق الحكومي للمساعدة في زيادة أو خفض نواتج االقتصاد‪.‬‬
‫سياسات توسعية‪ :‬تعبر عن السياسات التي تحاول زيادة اإلنتاج في االقتصاد‪.‬‬
‫سياسات إنكماشية ‪ :‬تعبر عن السياسات التي تحاول التقليل من ناتج االقتصاد‪.‬‬

‫أثناء مرحلة االنكماش أو الركود االقتصادي يمكن للحكومة القيام بأمرين‪:‬‬

‫‪ -1‬خفض الضرائب‪.‬‬
‫‪ -2‬زيادة اإلنفاق‪.‬‬

‫‪194‬‬
 ‫‪Economics Management‬‬

‫أثناء فترة التضخم المفرط (خالل فترة التوسع) يمكن للحكومة القيام باآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬زيادة الضرائب‪.‬‬
‫‪ -2‬خفض اإلنفاق‪.‬‬

‫المشاكل التي تواجهها السياسة المالية‪:‬‬

‫‪ -1‬القيام برفع الضرائب أو خفض اإلنفاق الحكومي يعتبر أمرًا غير مرغوبًا على المستوى‬
‫الشعبي؛ لذلك فإن المسئولين المنتخبين نادرًا ما يقومون بذلك خوفًا من عدم إعادة‬
‫انتخابهم‪.‬‬
‫‪ -2‬في حالة قيام الحكومة بخفض الضرائب لن يتوفر لديهم المزيد من األموال الالزمة لإلنفاق‬
‫على الديون أو ستتراكم الديون عليهم‪.‬‬

‫♦♦السياسة النقدية‬
‫تقوم السياسة النقدية بتنظيم العرض النقدي وأسعار الفائدة للسيطرة على التضخم‬
‫وتحقيق االستقرار االقتصادي من أجل تحقيق األهداف االقتصادية الوطنية‪ .‬تؤثر هذه السياسة‬
‫على التكلفة وإتاحة األموال واالئتمان مما يؤثر على مقدار حجم األموال التي يتم إنفاقها‬
‫من قبل األفراد والشركات‪.‬‬
‫يتمثل هدف السياسة النقدية في إيجاد التوازن الصحيح بين التكلفة المالية ومقدار العرض‬
‫والطلب‪ -‬التوازن الصحيح للنمو االقتصادي‪.‬‬
‫هناك نوعان من السياسة النقدية‪:‬‬
‫‪ -1‬سياسة نقدية توسعية‪.‬‬
‫‪ -2‬سياسة نقدية انكماشية‪.‬‬

‫السياسة التوسعية‪ :‬هي سياسة زيادة العرض النقدي وتخفيض أسعار الفائدة لتحفيز‬
‫االقتصاد‪.‬‬
‫السياسة االنكماشية‪ :‬هي سياسة خفض العرض النقدي وزيادة أسعار الفائدة لتثبيط‬
‫االقتصاد‪.‬‬

‫♦♦أساسيات سوق األسهم‬

‫بورصة األوراق المالية و يطلق عليها عادة بورصة األسهم هي عبارة عن مؤسسة غير ربحية‬
‫والتي توفر التسهيالت ألعضائها للقيام بعمليات شراء و بيع األوراق المالية‪.‬‬
‫يعتبر الوسطاء التجاريون (السماسرة) هم أعضاء بورصة األوراق المالية الذين يقوموا بشراء‬
‫العضوية (يطلق عليها مقعد) بحيث يمكنهم التعامل في البورصة‪ ،‬حيث أن األعضاء فقط‬
‫هم من يمكنهم التعامل في قاعات التداول في البورصة‪.‬‬
‫تعد بورصة نيويورك هي أكبر بورصة في العالم (‪ )NYSE‬و تقع في مدينة نيويورك‪ ،‬كما أن‬
‫بورصة األسهم األمريكية (‪ )AMEX‬تقع أيضا في مدينة نيويورك و هي ثاني أكبر بورصة في‬
‫العالم‪ ،‬كما يوجد بها أيضا بورصات إقليمية أصغر مثل بورصة الباسفيكي و بورصة الغرب‬
‫األوسط و بورصة سينيسناتي و بورصة فالديلفيا و بورصة بوستن‪.‬‬
‫باإلضافة إلى البورصات الموجودة في الواليات المتحدة األمريكية يوجد أيضا العديد من‬
‫البورصات العالمية مثل‬
‫التي تقع في مصر و طوكيو و لندن و فرانكفورت و‬
‫زيوريخ و باريس و ميالن و أميستردام و إستكهولم و بروكسيل و سيدني و هونج كونج و‬
‫سنغافورة و تورنتو‪.‬‬
‫بورصة األوراق المالية تشبه بدرجة كبيرة قاعة كبيرة للمقايضة أو سوق لألشياء الرخيصة أو‬
‫المستعملة‪ ،‬وفقا لألسطورة أنه قد تم إنشاء البورصة في عام ‪1792‬‬
‫عندما اجتمع رجال األعمال تحت شجرة تسمى بشجرة الصنار في وول ستريت و قاموا‬
‫بتوقيع اتفاقية تفيد بإجراء التداول على األسهم‪ ،‬و كان يتم إطالق اسم الشركة على‬
‫سهم الشركة المتداول و في آخر األمر تم انتقال البورصة إلى داخل مبنى و أصبحت‬
‫تعرف ببورصة نيويورك لتداول األوراق المالية (و يشار إليها أيضا بالمجلس الكبير)‬

‫‪195‬‬
 ‫‪Economics Management‬‬

‫• حملة األسهم‬
‫حملة األسهم هم الناس الذين يقومون بشراء األسهم‪،‬و يحصل حملة األسهم على شهادة‬
‫السهم عند قيامهم بشراء األسهم سواء كانت أسهم عادية أو أسهم ممتازة‪.‬‬
‫المستثمر في األسهم (مالك السهم) يأمل في تحقيق المكسب من خالل طريقتين‪:‬‬
‫• الرغبة في بيع األسهم (الملكية) في المستقبل بقيمة أكبر من القيمة التي قام بدفعها‪.‬‬
‫• الحصول على حصة من أرباح الشركة النقدية (األرباح الموزعة)‪.‬‬
‫يتم توزيع األرباح من أرباح الشركة بعد القيام بدفع قيمة الضرائب‪ ،‬و مع ذلك تستطيع‬
‫الشركة االحتفاظ بجزء من األرباح و إعادة استثماره في أعمال الشركة و يعرف هذا الجزء‬
‫المستقطع باألرباح المحتجزة و الذي غالبا ما يستخدم في أعمال البحث و التطوير و التوسع‬
‫بالشركة و ليس للقيام بتوزيع األرباح‪.‬‬
‫األرباح الموزعة ال يشترط أن يتم دفعها في صورة نقدية‪ ،‬حيث يمكن لمجلس اإلدارة أن يفضل‬
‫القيام بإصدار أسهم مجانية‪ ،‬و في هذه الحالة سوف يحصل حملة األسهم الحاليين على‬
‫حصة أكبر في أسهم الشركة بدال من األرباح النقدية‪.‬‬

‫• السوق‬
‫• السوق هو طريقة لتبادل أحد األصول (غالبا ما تكون النقدية) بأصل آخر‪.‬‬
‫• أنواع األصول‪ :‬األصول المادية و األصول المالية‪.‬‬
‫• أوامر السوق هي عبارة عن أمر شراء أو بيع السهم بأفضل سعر ممكن‪.‬‬
‫• الوسيط المالي (السمسار) سوف يقوم بتنفيذ تعليمات المستثمر مهما كان سعر‬
‫الطلبات المتداولة في ذلك اليوم‪.‬‬
‫• معظم األوامر هي أوامر السوق و التي تم تنفيذها في نفس اليوم‪.‬‬
‫• عند القيام بطلب أمر شراء أو بيع عن طريق سمسار البورصة يجب أيضا على المستثمر‬
‫إخبار السمسار بالوقت الذي يجب فيه إيقاف هذا األمر‪.‬‬
‫• األمر المحدد هو عبارة عن أمر للسمسار للقيام بشراء أو بيع األسهم بسعر محدد ال يزيد‬
‫عن قيمة معينة‪.‬‬
‫• األمر المحدد ال يتم تنفيذه ما لم يصل السعر السوقي للسهم إلى السعر الذي حدده‬
‫المستثمر مسبقا‪.‬‬
‫• أمر إيقاف الخسارة هو إعطاء المستثمر األمر للسمسار بالقيام ببيع األسهم في حالة‬
‫انخفاض األسعار إلى مستوى محدد مسبقا‪ ،‬مما يحد من خسائر المستثمر أو يضمن تحقيق‬
‫ربح معين‪.‬‬
‫• أنواع السوق‪ :‬أسواق حاضرة و أسواق مستقبلية‪.‬‬
‫• من هم الممولين (المدخرين) و المستخدمين (المقترضين) لرأس المال؟‬
‫• األفراد ‪ :‬مدخرين ‪% 100‬‬
‫• الشركات غير المالية‪ :‬مستخدمين ‪( %100‬مقترضين)‬
‫• الحكومات‪ :‬مقترضين ‪%100‬‬
‫• الشركات المالية‪ :‬تعبر عن صافي المقترضين إلى حد ما مع بلوغ عتبة الربحية تقريبًا‪.‬‬
‫• البنوك التجارية و البنوك االستثمارية‪.‬‬

‫• السوق األولية و السوق الثانوية‬

‫• السوق األولية‪ :‬حيث يتم إصدار األسهم‪.‬‬
‫• السوق الثانوية‪ :‬حيث يقوم المستثمرين بتداول األسهم المصدرة مسبقا‪.‬‬
‫• سوق األسهم حيث أن الشركات ال تشارك في بيع أو شراء أسهمها المتداولة في سوق‬
‫األسهم‪.‬‬

‫♦♦الوسطاء الماليين (سماسرة األوراق المالية)‬

‫المستثمر الذي يرغب في شراء األوراق المالية من األفضل أن يتعامل عن طريق الوسيط‬
‫المالي (سمسار األوراق المالية)‪ ،‬حيث أن الوسيط المالي هو وكيل مرخص له من‬
‫هيئة األسواق واألوراق المالية بالقيام بشراء و بيع األوراق المالية للعمالء‪.‬‬

‫‪196‬‬
 ‫‪Economics Management‬‬

‫الوسيط المالي الذي يعمل لشركة وساطة مالية متكاملة الخدمات يقوم بتوفير‬
‫المعلومات البحثية و يقترح إستراتيجيات االستثمار كما يقدم النصائح بشأن حالة السوق‪.‬‬
‫يتم تحديد قيمة العمولة التي يحصل عليها الوسيط المالي على أساس إجمالي حجم‬
‫التعامل بالدوالر عن كل أمر‪ ،‬حيث تختلف نسبة العمولة من شركة وساطة أخرى‪.‬‬

‫• ما هي األسهم؟‬
‫• األسهم هي حق ملكية في شركة مطروحة للتداول العام‬
‫• األسهم هي حق في أصول و أرباح الشركة‬
‫• يزيد حق الملكية في الشركة بزيادة عدد األسهم التي تمتلكها‬
‫• يتمثل السهم في شهادة السهم وهي عبارة عن ورقة وهمية والتي تضمن حق ملكية‬
‫السهم ‪ ،‬و في الوقت الحالي في عصر الكمبيوتر لم يعد هناك حاجة إلى هذه الوثيقة و‬
‫ ‬‫ذلك ألنه يتم تسجيل الملكية إلكترونيا عن طريق شركات الوساطة المالية‪.‬‬
‫نموذج شهادة األسهم‬

‫• لماذا يتم االستثمار في األسهم؟‬

‫• يكون العائد على االستثمار في سوق األسهم من ‪ 4-3‬أضعاف العائد السنوي للتضخم و‬
‫عائد االدخار و عائد سندات الخزانة‪.‬‬
‫• من الممكن تحقيق مكاسب جيدة في سوق األسهم‪.‬‬
‫• لكن من الممكن أيضا تحقيق الخسائر‪.‬‬

‫• ما هي األسباب التي تؤدي إلى تغيير أسعار األسهم؟‬

‫• بشكل أساسي يعتبر العرض و الطلب هما ما يحدد سعر األسهم‪.‬‬
‫• عدد األسهم المتداولة مضروب في سعر السهم (القيمة السوقية) هو ما يحدد قيمة‬
‫الشركة في السوق‪ ،‬حيث أن مقارنة سعر السهم بين شركتين ال يعني أي شئ‪.‬‬
‫• من الناحية النظرية‪ ،‬فإن األرباح هي التي تؤثر في تقييم المستثمرين للشركة و لكن‬
‫هناك مؤشرات أخرى يستخدمها المستثمرين للتنبوء بسعر السهم‪.‬‬
‫• ملحوظة ‪ :‬أسعار األسهم هي التي تؤثر في معنويات و مواقف و توقعات المستثمرين‪.‬‬
‫• هناك العديد من النظريات التي تحاول شرح الطريقة التي تتحرك بها أسعار األسهم‪ ،‬حيث‬
‫أنه ال يوجد نظرية واحدة يمكنها تفسير كل شئ‪.‬‬
‫• األرباح و التوقعات‬
‫• مؤشرات االقتصاد‬
‫• إتباع السهم القائد (حجم التداول)‬

‫• كيف يمكنك االستثمار في األسهم؟‬

‫• ما هي أهدافك المالية؟‬
‫• ما هو مدى تحملك للمخاطرة؟‬
‫• يرتفع العائد بزيادة نسبة المخاطرة‪.‬‬
‫• هل ترغب في تنشيط إدارة محفظتك؟‬
‫• تنويع األسهم‬
‫• يجب أن تتنوع األسهم في المحفظة و ليس شراء جميع األسهم لشركة واحدة‬

‫• من أين يبدأ االستثمار في األوراق المالية‬

‫• تعلم أساسيات االستثمار في سوق األسهم‪.‬‬
‫• فتح حساب في شركة وساطة مالية‪.‬‬
‫• كيف يمكن الحصول على الخدمة الكاملة مقابل القيمة المخصومة؟‬
‫• يوفر اإلنترنت العديد من شركات الوساطة المالية التي تخصم عموالت (أفعل ذلك‬
‫بنفسك)‪.‬‬

‫‪197‬‬
 ‫‪Economics Management‬‬

‫• معرفة قيمة الرسوم و العموالت و الحد األدنى للرصيد‪.‬‬

‫• إتباع أسلوب بسيط للتعلم‬
‫• التعرف على األساليب االستثمارية األخرى‪.‬‬

‫• أنواع األسهم‬
‫ƒ ƒاألسهم العادية – األسهم األكثر شيوعا‪.‬‬
‫األسهم العادية تمثل حق الملكية في الشركة‪ ،‬فبشراء األسهم العادية يكون بمثابة شراء‬
‫حصة في مصانع و مباني و منتجات الشركة‪ ،‬يتم بيع األسهم العادية في صورة حصص و‬
‫تمثل كل حصة من األسهم العادية وحدة أساسية من حق الملكية في الشركة‪.‬‬
‫• لكل سهم عادي صوت واحد فقط‪.‬‬
‫• في حالة األسهم العادية يكون تحقيق األرباح غير مضمون‪.‬‬

‫ƒ ƒاألسهم الممتازة‬
‫األسهم الممتازة تمثل قدر من حق الملكية في الشركة و لكن عادة ما ال تعطي نفس‬
‫حق التصويت مثل األسهم العادية (قد يختلف حق التصويت متوقفا على الشركة) ‪ ،‬بشراء‬
‫األسهم الممتازة يضمن المستثمرين أرباح ثابتة بشكل دائم‪ ،‬و هذا يختلف عن األسهم‬
‫العادية التي تعطي أرباح متغيرة و غير مضمونة على اإلطالق‪ ،‬و الميزة األخرى لألسهم‬
‫الممتازة أنه في حاالت التصفية يتم حصول حاملي األسهم الممتازة على مستحقاتهم قبل‬
‫حاملي األسهم العادية (ولكن يبقى ذلك بعد سداد حق الدائنين)‪ ،‬و أيضا قد تكون األسهم‬
‫الممتازة تحت الطلب حيث يكون للشركة الحق في شراء األسهم الممتازة من حامليها‬
‫في أي وقت و ألي سبب (عادة ما يتم الشراء بسعر أعلى)‪.‬‬
‫• توزيع أرباح ثابتة‬
‫• حاملي األسهم الممتازة قد ال يكون لهم حق التصويت‬
‫• للشركة الحق في تغيير تصنيف األسهم (مستوى السهم)‬

‫♦♦السندات‬
‫• السندات‪ :‬هي عبارة عن استثمار الديون في صورة إقراض المستثمر ألي كيان منفصل‬
‫(المؤسسات الخاصة أو الحكومية) و التي تقترض المال لفترة زمنية محددة و بسعر فائدة‬
‫ثابت‪.‬‬
‫• الشراء على المكشوف‪ :‬حيث يتم اقتراض المال الستخدامه في شراء األوراق المالية‪.‬‬
‫• البيع على المكشوف‪ :‬التداول حيث يقوم المستثمر باقتراض األوراق المالية ثم يقوم‬
‫ببيعها لمستثمر آخر في سوق األوراق المالية‪.‬‬
‫• متوسط تكلفة الدوالر‪ :‬شراء الدوالر بقيمة ثابتة الستثمار معين في جدول زمني منتظم‪.‬‬

‫♦♦أنواع الشركات‬
‫اﻟﻣﺻﻧﻊ‬ ‫اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﻧﮭﺎﺋﻲ‬ ‫اﻟﻌﻣﯾل‬ ‫الشركات وفقا لمجال األعمال‪:‬‬
‫• الشركات الصناعية‬
‫• الشركات الخدمية‬
‫• الشركات التجارية‬
‫• الشركات الصناعية إما أن تقوم بتصنيع‬
‫قطع الغيار المطلوبة إلنتاج منتجاتها أو‬
‫أنها تقوم بشرائها من الموردين‪.‬‬

‫‪198‬‬
 ‫‪Economics Management‬‬

‫مؤسسي الشركة الذين يقومون بأعمال اإلدارة أيضًا يطلق عليهم المدراء أصحاب الشركة‪.‬‬
‫وفي بعض األحيان‪،‬‬
‫فإنه وفقا لحق الملكية يمكن أن يتمثل ذلك في‪:‬‬
‫• الملكية فردية‬
‫• الشراكة‬
‫• الشركات‬

‫الشركة هي كيان قانوني منفصل ويملكها المساهمين و بعبارة أخرى فإن مهام الشركة‬
‫كأي شخص منفرد تكون منفصلة عن مالكيها (المساهمين)‪ ،‬لذلك تعتبر مسئولية‬
‫المساهمين محدودة في االستثمار في األسهم التي يملكونها‪.‬‬
‫• في حالة تنظيم األعمال على أساس اعتبار الشركة كيان منفصل و اعتبار المستثمرين‬
‫يملكون حصة في أسهم الشركة يفترض قيام الشركة باقتراض المال من الدائنين‪.‬‬
‫• يقوم الدائنين بإقراض المال إلى الشركة لفترة زمنية محددة و يتحقق الربح عن طريق‬
‫فرض فائدة على المال المقرض‪.‬‬
‫• يكون للمستثمرين حق ملكية في الشركة في صورة أسهم‪.‬‬

‫ƒ ƒالبنوك التجارية (مثل‪ :‬البنك األهلي‪ ،‬بنك مصر‪ ،‬بنك ‪)..... HSBC‬‬
‫• البنوك التجارية و تعرف أيضا ببنوك الشركات هي البنوك التي تقدم الحسابات الجارية و‬
‫حسابات التوفير و حسابات أرصدة سوق المال و تقبل الودائع من األشخاص العاديين‪.‬‬

‫ƒ ƒالبنوك االستثمارية (مثل‪ :‬بنك ‪) EFG herms‬‬

‫• البنك االستثماري هو عبارة عن مؤسسة مالية والتي تعمل على زيادة رأس المال و تقديم‬
‫الضمانات التجارية (األسهم و السندات) و تدير عمليات الدمج و االستحواذ‪.‬‬
‫• مصطلح آخر لألعمال المصرفية االستثمارية هو تمويل الشركات‬
‫• البنوك االستثمارية تعمل و تحقق األرباح من الشركات و الحكومات عن طريق جمع األموال‬
‫من خالل إصدار و بيع األوراق المالية في سوق المال (سواء كانت أوراق مالية قصيرة أو طويلة‬
‫األجل) و تقديم المشورة في المعامالت مثل عمليات الدمج و االستحواذ‪.‬‬

‫ƒ ƒسوق النقد‬
‫• سوق النقد الشامل فيما يتعلق باإلقراض و االقتراض قصير األجل يعمل على توفير السيولة‬
‫على المدى القصير (الديون قصيرة األجل) كموارد للنظام المالي الشامل‪ ،‬و يكون سوق‬
‫المال حيث يتم شراء و بيع االلتزامات قصيرة األجل مثل أذون الخزانة و األوراق التجارية و‬
‫القبول المصرفية‪.‬‬

‫ƒ ƒسوق رأس المال‬

‫• سوق رأس المال هو سوق لألوراق المالية (األسهم أو الديون طويلة األجل) حيث تتمكن‬
‫المؤسسات التجارية (الشركات) و الحكومات من زيادة الموارد المالية طويلة األجل‪ ،‬و تعرف‬
‫بأنها السوق التي توفر األموال لفترة أطول من سنة‪ ،‬و يشمل سوق المال سوق األسهم‬
‫(األسهم العادية و األسهم الممتازة) و سوق السندات (الديون طويلة األجل)‪.‬‬

‫ƒ ƒعقود االختيار المالية مقابل العقود اآلجلة‬

‫• عقود الخيارات المالية هي عقود تعطي لحاملها الحق في شراء أو بيع األصل محل العقد‬
‫بعد إنتهاؤه‪ ،‬و تعتبر العقود اآلجلة التزام لضمان تنفيذ شروط العقد‪.‬‬
‫• عقود الخيارات المالية‪ :‬هي عبارة عن منح امتياز البيع من طرف إلى آخر مما يعطي‬
‫المشتري الحق في شراء أو بيع األسهم المتفق على سعرها في غضون فترة معينة أو في‬
‫تاريخ محدد‪.‬‬
‫و‬ ‫• العقود اآلجلة‪ :‬هي عقود مالية تلزم المشتري بشراء األصول في تاريخ‬
‫سعر محدد مسبقا (العملة و السلع)‪.‬‬

‫‪199‬‬
 ‫‪Economics Management‬‬

‫ƒ ƒرمز السهم الوارد في شريط األسعار‬

‫• جميع األوراق المالية المتداولة في البورصة لديها رمز وارد في شريط األسعار‪.‬‬
‫• ميكروسوفت (‪)MSFT‬‬
‫• خطوط الطيران الجنوبية الغربية (‪)LUV‬‬
‫• شركة فورد للسيارات (‪)F‬‬
‫• جوجل (‪)GOOG‬‬

‫ƒ ƒالطرح األولي لإلكتتاب العام (‪)IPO‬‬

‫• الطرح األولي لالكتتاب العام المشار إليه هو ببساطة عبارة عن (إصدار أو عرض ورقة مالية‬
‫لالكتتاب العام) أو (طرح سندات أو أسهم في السوق) و يحدث هذا عند قيام الشركة بإصدار‬
‫أسهم عادية أو أسهم متداولة للجمهور ألول مرة‪.‬‬
‫• تعتبر هذه األسهم حصص المساهمين في األسهم التي قامت الشركة ببيعها (إصدارها)‪،‬‬
‫حيث تمثل األسهم المصدرة ملكية المساهمين‪ ،‬إذ تكون األسهم المصرح بها والتي لم‬
‫يتم إصدارها مملوكة ليتم بيعها في المستقبل لزيادة الموارد المالية (رأس المال) وذلك‬
‫لتحقيق التوسع في المستقبل‪.‬‬
‫• يتم بيع األسهم للمرة األولى للجمهور في السوق األولية‪.‬‬

‫ƒ ƒقيمة األسهم عند اإلصدار (القيمة االسمية) مقابل القيمة السوقية للسهم‪.‬‬
‫• القيمة السوقية للسهم هي عبارة عن السعر الذي يرغب الناس في دفعه كقيمة للسهم‬
‫في الوقت الحالي‪ ،‬و يتم تحديد القيمة السوقية للسهم عن طريق كمية الطلب على‬
‫أسهم الشركة‪.‬‬
‫• القيمة الدفترية للشركة تساوي إجمالي األصول مطروح منه إجمالي الخصوم (الميزانية‬
‫العمومية)‪.‬‬
‫• خفض القيمة مقابل رفع القيمة مقابل القيمة العادلة‪.‬‬

‫ƒ ƒأسواق البورصات؛ حيث يتم بيع و شراء األسهم‪:‬‬

‫• بورصة نيويورك لألوراق المالية (‪ )NYSE‬هي أول أكبر بورصة في العالم من حيث القيمة‬
‫السوقية‪.‬‬
‫• نظام األسعار اآللي للجمعية الوطنية لتجار األوراق المالية (ناسدك) هو ثاني أكبر بورصة‬
‫في العالم‪.‬‬
‫• سوق البورصة المصرية (‪.)EGX‬‬
‫• سوق األوراق المالية األمريكية (‪.)AMEX‬‬

‫ƒ ƒالمؤشرات‬
‫• المؤاشرت حيث يتم اختيار مجموعة من األسهم لتمثل سوق األسهم‪.‬‬
‫• مؤشر داو جونز‪ :‬و يتمثل في عدد ‪ 30‬سهم من األسهم الهامة في سوق األسهم‪.‬‬
‫• مؤشر ‪ : 500 S&P‬و يتمثل في أسهم أكبر ‪ 500‬شركة في سوق األسهم األمريكية‪.‬‬
‫• مؤشر ناسداك المركب‪ :‬ويتمثل في جميع األسهم المتداولة في بورصة نادسداك‪.‬‬
‫• مؤشر ‪ :EGX30‬و يتمثل في أسهم أكبر ‪ 30‬شركة في سوق األسهم المصرية‪.‬‬

‫ƒ ƒجدول األسهم المعروضة‬

‫‪200‬‬
 ‫‪Economics Management‬‬

‫• رمز األسهم الوارد في شريط األسعار‪ :‬اإلسم بالترتيب األبجدي و الذي يميز كل سهم‪.‬‬
‫• السعر‪ :‬السعر الحالي للسهم‪.‬‬
‫• سعر الفتح ‪ :‬السعر الذي يفتتح به السهم لليوم الحالي‪.‬‬
‫• سعر اإلغالق‪ :‬آخر سعر تداول للسهم من اليوم السابق‪.‬‬
‫• صافي التغيير‪ :‬صافي التغيير بين سعر السهم اليوم عن اليوم السابق‪.‬‬
‫• نطاق السعر خالل اليوم‪ :‬مدي التغيير في السعر خالل اليوم الحالي‪.‬‬
‫• أعلى سعر و أقل سعر خالل ‪ 52‬أسبوع‪ :‬أعلى و أقل أسعار تم تداولها على األسهم خالل‬
‫العام السابق‪.‬‬
‫• حجم التداول‪ :‬إجمالي عدد األسهم التي تم تداولها خالل اليوم‪.‬‬
‫• احتساب رأس المال بسعر السوق‪ :‬القيمة السوقية للشركة‪.‬‬
‫• توزيعات األرباح للسهم الواحد‪ :‬األرباح الموزعة المدفوعة سنويا للسهم الواحد‪.‬‬
‫• نسبة األرباح إلى السعر‪ :‬السعر الحالي للسهم مقسوم على األرباح الموزعة للسهم عن‬
‫األربعة فترات ربع سنوية األخيرة‪.‬‬

‫ƒ ƒالسوق الصاعد و السوق الهابط‬

‫• في بورصة وول ستريت تنشأ الصراعات المستمرة بين السوق الصاعد و السوق الهابط عند‬
‫بداية االستثمار إذا لم تتوفر المعلومات المسبقة عن السوق‪.‬‬
‫• الصعود‪ :‬تعتبر السوق صاعدة عندما تكون حالة االقتصاد جيدة بالكامل‪ ،‬حيث يتمكن‬
‫األشخاص من الحصول على فرص عمل‪ ،‬و تزايد الناتج المحلي اإلجمالي‪ ،‬و ارتفاع أسعار‬
‫األسهم حيث تجري األمور بشكل ممتاز! و يتم اختيار األسهم بشكل أسهل خالل السوق‬
‫التصاعدية و ذلك بسبب اتجاه جميع األسهم إلى االرتفاع‪.‬‬
‫• األسواق التصاعدية ال يمكن أن تستمر إلى األبد و بالرغم من أنها أحيانا ما تؤدي إلى‬
‫مواقف مالية خطيرة إذا حققت األسهم أعلى من قيمتها إال إنه في حالة تفاؤل الشخص و‬
‫اعتقاده حدوث ارتفاع في سعر األسهم يطلق عليه شخص «مضارب على االرتفاع» ويقول أن‬
‫لديه «توقعات تصاعدية لألسعار»‬

‫• األسواق التصاعدية‪ :‬حيث تكون حالة االقتصاد جيدة و تكون أسعار األسهم في حالة ارتفاع‪.‬‬
‫• تكون السوق هابطة عندما يكون االقتصاد في حالة سيئة و ظهور حالة الركود و حدوث‬
‫تراجع في أسعار األسهم‪ ،‬و األسواق الهابطة تجعل من الصعب على المستثمرين اختيار‬
‫األسهم المربحة‪ ،‬و يوجد حل واحد لتحقيق األرباح في حالة تراجع أسعار األسهم وهو‬
‫استخدام تقنية تسمى البيع على المكشوف‪.‬‬
‫• إستراتيجية أخرى وهي االنتظار على الحياد لحين الشعور باقتراب نهاية السوق الهابطة‬
‫و يتم الشراء فقط في حالة توقع اقتراب السوق التصاعدية‪ ،‬إذا كان الشخص المتشائم‬
‫يعتقد إتجاه أسعار األسهم إلى الهبوط فيطلق عليه (مضارب على االنخفاض) و يقول أن لديه‬
‫«توقعات بهبوط األسعار»‪.‬‬

‫• السوق الهابطة‪ :‬تحدث عندما يكون االقتصاد في حالة سيئة و في حاالت الركود‪.‬‬

‫♦♦البورصة المصرية‬
‫• تعتبر البورصة المصرية هي واحدة من أقدم أسواق األسهم التي تم إنشاؤها في منطقة‬
‫الشرق األوسط‪.‬‬
‫• تقوم البورصة المصرية بتقديم الخدمة و المساعدة لعمالئها عن طريق توفير تقنيات السوق‬
‫على أعلى مستوى و المنتجات المبتكرة و سوق تتمتع بالعدالة و الشفافية و الكفاءة‪.‬‬
‫• بورصة األوراق المالية المصرية ‪ :‬تضم البورصة المصرية في الوقت الحالي بورصتان و هما‬
‫بورصة القاهرة و بورصة اإلسكندرية و تخضع البورصتان لرئاسة نفس مجلس اإلدارة و‬
‫تتشاركان في نفس أنظمة التداول والمقاصة والتسوية و التي يرأسها حاليا د ‪.‬‬
‫محمد عمران‪.‬‬

‫‪201‬‬
 ‫‪Economics Management‬‬

‫• تأسست بورصة اإلسكندرية رسميا في عام ‪ 1883‬و تبعتها بورصة القاهرة عام ‪،1903‬‬
‫و أصبحت كال البورصتين في حالة نشاط شديد في عام ‪1940‬و تم إتحادهم في البورصة‬
‫المصرية و تم ترتيبهم في المركز الخامس على العالم‪ ،‬التخطيط المركزي و السياسات‬
‫االشتراكية المتبعة في منتصف عام ‪ 1950‬قد أدت إلى سكون البورصة خالل الفترة ما بين •‬
‫في عام ‪ 1990‬تم إجراء إعادة هيكلة الحكومة المصرية و برنامج اإلصالح االقتصادي و نتج عن‬
‫ذلك انتعاش سوق األوراق المالية المصرية و حدوث تغيير كبير في تنظيم بورصتي القاهرة‬
‫و اإلسكندرية في عام ‪ 1997‬مع انتخاب مجلس إدارة جديد و تأسيس عدد من لجان للمجلس‪.‬‬
‫• إن مهمة البورصة المصرية هي تشغيل و تطوير سوق عالي الجودة ليستفيد منه العمالء‬
‫المصريين و العمالء األجانب‪.‬‬
‫• إنشاء هيكل تنظيمي متماسك مع توزيع السلطات و المسئوليات بشكل واضح‪.‬‬
‫• اتخاذ القرار بوضع نظام تداول و مقاصة و تسوية جديد ليتوافق مع المعايير الدولية‪.‬‬
‫• تطوير األعضاء الجدد و قواعد التداول و كذلك إجراءات التحكيم و تسوية الخالفات‪.‬‬
‫• التخطيط لتحسين أنظمة الدفع و التسوية و المقاصة‪.‬‬

‫♦♦هيكل سوق رأس المال‬

‫مثال ‪)2016/4/1( :‬‬

‫‪202‬‬
 ‫‪Economics Management‬‬

‫قنوات التوصيل البديلة؛ التداول اإللكتروني و الذي يمكن إجراؤه في أي وقت و في أي‬
‫مكان‬
‫• التداول عبر التليفون‬
‫• التداول عبر اإلنترنت‬
‫• التداول عبر الهاتف المحمول‬
‫• التداول عبر أجهزة الصراف اآللي‬

‫♦♦للمزيد من التعليم و التدريب‬

‫• ‪www.stockriders.com‬‬
‫• ‪www.borastepxstep.com‬‬
‫• ‪www.egyptse.com‬‬

‫‪203‬‬