Document de referință privind cultura organizațională

Școala Universității Kathmandu

De Management

Balkumari, Lalitpur

Document de referință privind cultura organizațională

Data: 30 iunie 2016

P a g i n a |1
 Document de referință privind cultura organizațională

Cuprins

Introducere..................................................................................................................................................3
Revizuire de literatura.................................................................................................................................4
Cultura organizațională în context organizațional real................................................................................6
Cultura organizațională în Nepal.................................................................................................................8
Probleme/Probleme privind cultura organizației......................................................................................11
Implicații....................................................................................................................................................13
Referințe....................................................................................................................................................15

P a g i n a |2
 Document de referință privind cultura organizațională

Introducere
Un director, întrebat ce crede despre cultura organizațională, a spus: „Nu o pot defini, dar o știu
când o văd.” Cu toate acestea, pentru a înțelege mai bine ce este cultura organizațională și
importanța acesteia în orice organizație, o putem defini ca un sistem de înțeles comun deținut de
membri, care definește modul în care organizația își face treaba și, de asemenea, distinge o
organizație de alte organizații. Caracteristicile primare ale unei organizații care surprinde cultura
organizației în ansamblu sunt:

 Inovație: este gradul în care angajații dintr-o organizație sunt încurajați să-și asume
mai multe riscuri și să fie inovatori.
 Atenție la detalii: Această caracteristică definește gradul în care se așteaptă ca
angajații unei organizații să fie preciși și exacti în munca lor.
 Orientarea către rezultate: definește gradul în care organizația se concentrează asupra
rezultatelor și rezultatelor obținute, mai degrabă decât asupra tehnicilor și proceselor
utilizate pentru obținerea rezultatelor.
 Orientarea către oameni: Această caracteristică dictează gradul în care managementul
ia în considerare efectele asupra oamenilor organizației în timpul luării deciziilor.
 Orientarea în echipă: este gradul în care activitățile de lucru sunt organizate pentru
echipe, mai degrabă decât atribuirea sarcinilor individuale.
 Agresivitatea: definește dacă se așteaptă ca membrii să fie aserți sau ușor de înțeles
atunci când au de-a face cu concurenții lor de pe piață.
 Stabilitate: Această caracteristică separă organizația în funcție de faptul dacă
organizația pune accent pe menținerea poziției actuale sau se străduiește pentru
creștere.

Fiind un animal social, noi, oamenii, facem întotdeauna parte dintr-un grup, o organizație sau
ceva care include implicarea altor oameni din jurul nostru. Fiind parte a unui grup sau a unei
organizații, este important ca toți indivizii să învețe cultura, valoarea și convingerile organizației
pentru a face parte din acea organizație. Deoarece o organizație este diferită de celelalte, un
individ, pentru a se integra cu ceilalți membri ai organizației, cunoașterea culturii organizației
este importantă. Cultura organizațională oferă indivizilor un sentiment de identitate și le oferă

P a g i n a |3
 Document de referință privind cultura organizațională

indivizilor sentimentul că aparțin unui lucru mai mare și, de asemenea, sporește angajamentul
indivizilor față de obiectivele organizaționale generale. În cele din urmă, cultura în orice
organizație este importantă deoarece cultura acționează ca un mecanism de control care
modelează atitudinile și comportamentele membrilor.

Revizuire de literatura
Potrivit lui Rousseau (2000), Cultura Organizațională este definită ca un set de caracteristici
stabile experimentate în mod obișnuit ale unei organizații care arată trăsăturile distinctive ale
unei organizații care o diferențiază de celelalte. Rousseau (2000) definește, de asemenea, cultura
organizațională ca un set de norme și valori care sunt împărtășite de indivizi și grupuri din
întreaga organizație. Valorile și credințele organizaționale se referă la ideile comune despre care
sunt obiectivele comune ale unei organizații, ce tipuri de comportament ar trebui să urmeze
membrii unei organizații pentru a atinge obiectivele comune ale unei organizații. Aceste valori
organizaționale formează, la rândul lor, normele și liniile directoare standard pentru organizație
care o face distinctă de altele.

Un articol „Cultura organizațională și performanța angajaților” de Julie Davoren afirmă că

„Cultura organizațională definește modul în care angajații îndeplinesc sarcinile și interacționează
între ei într-o organizație”, adică integrează forța de muncă dintr-o organizație cu aceleași valori,
credințe și ritualuri. care îi ajută și mai mult să aibă o direcție clară despre unde vrea organizația
să ajungă și ce ar trebui să facă pentru a ajunge acolo. De asemenea, se precizează că, „În
vremuri de schimbare, cea mai mare provocare pentru orice organizație poate fi să-și schimbe
cultura, întrucât angajații sunt deja obișnuiți cu un anumit mod de a face lucrurile”, ceea ce
explică și de ce multe dintre conglomeratul constă în fuziuni cu cultura organizațională diferită
nu funcționează prea bine. Un exemplu ar putea fi ca Kraft să preia Cadbury. Articolul a explicat
în continuare tipurile de cultură care ar putea fi dominante într-o organizație, afirmând clar că
aceasta depinde în principal de mediul în care organizația operează, adică într-un mediu de mare
putere la distanță, cultura este de control extins asupra subordonaților și invers. Articolul a
explicat în continuare necesitatea unei culturi organizaționale puternice pentru o mai bună
performanță și motivare a angajaților și că aceștia trebuie să fie implicați în stabilirea
obiectivelor organizației, deoarece „angajații muncesc mai mult pentru a atinge obiectivele
organizaționale dacă se consideră că faceți parte din cultura corporativă” (Julie Davoren, nd).

P a g i n a |4
 Document de referință privind cultura organizațională

Potrivit lui Mark Miller în articolul său „Ce este cultura corporativă și cum afectează
performanța”, Cultura organizațională este „amalgamarea valorilor, viziunii, misiunii și a
aspectelor de zi cu zi ale comunicării, interacțiunii și obiectivelor operaționale care creează
atmosfera organizațională care pătrunde în modul în care lucrează oamenii” care este similară cu
definiția dată în articolul menționat mai sus, adică cultura organizațională este ceva care
ghidează și oferă o viziune clară lucrătorului dintr-o organizație a ceea ce trebuie să facă. Acest
articol mai precizează că cultura organizațională este un termen foarte greu de definit și chiar
mai greu de pus în acțiune deoarece necesită devotament față de munca proprie și nu doar
schimbarea cadrului fizic al organizației. Potrivit articolului, „o organizație este pur și simplu un
grup de indivizi care lucrează spre un scop – generarea culturii corporative, prin urmare, provine
de la indivizii care alcătuiesc organizația, de la conducere până la lucrătorii din prima linie”
(Mark Miller, nd. ). Acest lucru a susținut și mai mult poziția scriitorului cu privire la cultura
organizațională, care leagă lucrătorii în atingerea scopului, deoarece sunt implicați în dezvoltarea
culturii lor organizaționale. În plus, articolul a mai afirmat că „Cultura corporativă este un sistem
continuu de controale și echilibrări care trebuie consolidat la toate nivelurile ciclului de viață
organizațional și al angajaților”. Acest lucru subliniază faptul că organizația nu funcționează
doar prin stabilirea unor standarde într-o organizație și cerând tuturor să le respecte, ci trebuie
implementată și reamintită din nou și din nou. Mai mult, în acest proces organizația trebuie să se
asigure că angajează angajați care se potrivesc cu valorile împărtășite de organizație, cunoscute
și sub numele de potrivire persoană-organizație.

Conceptul de cultură organizațională a devenit popular încă de la apariția anilor 1980. Interesul
și atenția în creștere față de subiect au dat naștere diferitelor definiții ale culturii organizaționale
și ale perspectivei asupra subiectului. Cultura organizațională a fost definită ca un set de valori
comune, credințe și norme care influențează modul în care angajații gândesc, simt și se comportă
la locul de muncă (Schein, 2011). Potrivit Schein (1989), cultura este un sistem coerent de
ipoteze și valori de bază, care disting un grup sau organizație de alta și îi orientează alegerile.
Prin urmare, cultura organizațională implică „un model de ipoteze de bază – inventate,
descoperite sau dezvoltate de un grup dat pe măsură ce învață să facă față problemelor sale de
adaptare externă și integrare internă – care a funcționat suficient de bine pentru a fi considerat
valid și, prin urmare, să fie învățat noilor membri ca modalitate corectă de a percepe, gândi și
simți în legătură cu acele probleme” (Schein 1989, p. 9). Deoarece au folosit ipotezele pentru a-și

P a g i n a |5
 Document de referință privind cultura organizațională

rezolva problemele și a funcționat eficient, ei au acceptat ipotezele ca fiind valide și, prin urmare,
le învață pe membrii nou recrutați aceste ipoteze despre organizație și modurile ei de bază de a
gândi, percepe și aborda orice problemă.

Există un alt punct de vedere despre cultura organizațională din Robbins (1996) care definește
cultura organizațională ca o percepție uniformă a unei organizații care are perspective comune.
Autorul dorește să descrie că cultura organizațională este un termen descriptiv și poate fi folosit
pentru a distinge o anumită organizație de cealaltă. Unul dintre punctele importante aduse de
cercetători în timpul investigării temei a fost cultura este un proces dinamic, evolutiv și nu este
static. Morgan (1986) explică că cultura trebuie înțeleasă ca un fenomen viu prin care oamenii își
creează lumea. Schein (1989) a susținut că cultura organizațională se schimbă în timp. Ambele
puncte de vedere consideră că puținii indivizi cheie au un rol important în modelarea și rafinarea
culturii.

Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că, în ciuda definițiilor și opiniilor diferite asupra
culturii organizaționale de la diferiți autori, singurul lucru comun între toți este faptul că este
natura comună a credințelor, normelor etc. Astfel, această lucrare încearcă să examineze de ce
cultura organizațională este considerată atât de importantă și valoroasă.

Cultura organizațională în context organizațional real

Cultura organizațională a fost definită ca sistemul stabil de set de valori, credințe, norme și
presupuneri care există și persistă peste timp în cadrul oricărei organizații. Cu toate acestea, este
un proces dificil și consumator de timp pentru a înțelege cultura organizațională a unei
organizații pentru un străin și acest lucru necesită cercetări ample din partea organizației și a
angajaților care lucrează acolo. De asemenea, a învăța despre cultura unei organizații nu ne ajută
neapărat să înțelegem cultura altei organizații. Cultura variază de la țară la țară și de la
organizație la organizație. Pentru a fi foarte clar despre ce este de fapt cultura organizațională, să
căutăm dovezile acestei practici în context organizațional real.

Apple este o companie tehnologică de vârf și una dintre cele mai de succes companii de astăzi.
Mulți oameni par să-și exprime entuziasmul atunci când aud povestea de succes a Apple.
Secretul poveștii sale de succes este cunoscut a fi cultura organizațională. Cultura sa este cea
care a ajutat compania să se îngrijească și să ajungă la această înălțime astăzi. Cultura

P a g i n a |6
 Document de referință privind cultura organizațională

organizațională a Apple facilitează inovația rapidă. Sloganul oficial al Apple era Think Different
și nu fără motiv. Angajații sunt dezvoltați și integrați eficient într-o cultură organizațională care
îi ajută să obțină o viziune inovatoare.

Apple sprijină, de asemenea, incluziunea și diversitatea, deoarece diversitatea este esențială

pentru inovare. Ei cred în egalitatea pentru toată lumea, indiferent de rasă, vârstă, sex, identitate
de gen, etnie, religie sau orientare sexuală (Tim Cook, nd).

O cultură unică pe care Apple o are este secretul. Membrii nu trebuie să vorbească despre Apple.

Simon Woodside, manager de program în Core OS, vorbește despre politica de secretizare în
timp ce lucra la un proiect secundar. „Personal, nici eu nu am vorbit... prietenii mei apropiați și
familia știau că lucrez la un proiect secret, dar nu au aflat ce până când Steve însuși a făcut
anunțul. Apple a avut controlul total asupra mesajului. Secretul a dat roade pentru companie.”
Cultura secretului a ajutat compania să mențină cererea ridicată pentru produsele existente încă
pe rafturi, protejând afacerea de spionajul corporativ.

La Zappos, o altă companie lider, cultura este mai mult decât bani. Cultura se referă la a oferi
fericirea. Nu este vorba doar de fericirea clientului, ci și de fericirea angajaților. Membrii Zappos
sunt încurajați să fie ei înșiși, deoarece cred că creativitatea generează atunci când oamenii se
simt confortabil să fie ei înșiși. Zappos se concentrează mai mult pe satisfacția și dedicarea
clienților decât pe eficiență. Există zeci de povești despre serviciul lor remarcabil pentru clienți,
inclusiv livrarea de flori unui client a cărui mamă a murit și vorbirea cu un client timp de peste 8
ore. Ei vor să fie cunoscuți și amintiți ca fiind cea mai bună companie de servicii pentru clienți și
experiență pentru clienți, mai degrabă decât o companie de vânzare de pantofi. Mai jos sunt
enumerate cele zece valori de bază după care trăiesc membrii Zappos:

1. Oferiți WOW prin Service

2. Îmbrățișați și conduceți schimbarea
3. Creați distracție și puțină ciudățenie

P a g i n a |7
 Document de referință privind cultura organizațională

4. Fii aventuros, creativ și deschis la minte

5. Urmărește creșterea și învățarea
6. Construiți relații deschise și oneste cu comunicarea
7. Construiți o echipă pozitivă și un spirit de familie
8. Fa mult cu putin
9. Fii pasionat și hotărât
10. Fii umil
(Despre cultura Zappos, 2009)
Combinația tuturor acestor culturi de bază susține conducerea companiei în industrie. Aceste
personaje cheie îl ajută pe Zappos să iasă în evidență și să rămână înaintea concurenților săi,
permițând companiei să continue să crească. Aderarea la cultura sa organizațională, mai ales într-
un moment în care multe companii se reduc și externalizează, a ajutat compania să capteze
valoare de la clienții săi, precum și să mențină angajații mulțumiți. Astăzi, povestea de succes a
lui Zappos este una care a fost povestită de mai multe ori. Iar Tony, CEO-ul companiei, atribuie
acest succes culturii organizației companiei de a se concentra remarcabil pe cultură și servicii
pentru clienți.

Cultura organizațională în Nepal

„Simt că ne lipsește acel foc din burtă și mergem să luăm atitudine. Suntem fericiți de
mediocritate și nu căutăm perfecțiunea în cultura noastră corporativă. Dar suntem din ce în ce
mai competenți cu timpul și cu siguranță în anii următori vom fi acolo cu giganții globali și cu
cei mai buni dintre cei mai buni.”

Domnul Saurabh Jyoti, Director al Jyoti Group

În Nepal, practicile de management sunt încă în formele lor tradiționale, la fel și cultura
organizațională. Multe organizații de afaceri sunt deținute de o familie și, prin urmare, lipsește
un sistem de management profesional. Ei nu sunt capabili să dezvolte o cultură corporativă. În
birourile guvernamentale, practica de management este afectată de birocrație. Angajații
guvernamentali pun un accent inutil pe reguli, reglementări, proceduri și formalități legale în
timp ce oferă servicii oamenilor. Și uneori au tendința de a interpreta diferit regulile și politicile
guvernamentale, astfel încât să se ferească de responsabilitățile lor.

P a g i n a |8
 Document de referință privind cultura organizațională

Cu toate acestea, unele organizații precum bancare, asigurări, hotel, companii aeriene,
comunicații, joint venture și companii multinaționale sunt în proces de introducere a sistemelor
moderne de management din cauza dezvoltării mediului competitiv. Următoarele sunt practicile
culturale găsite în organizațiile nepaleze.

Planificare

Planificarea în întreprinderile nepaleze se bazează pe tradiții vechi. Mulți manageri nu iau în

considerare realizările trecute și datele fiabile pentru a pregăti planuri. Ei pregătesc planuri pe
baza intuiției și judecăților lor personale. Ei pregătesc planuri doar pentru a îndeplini obiectivele
pe termen scurt ale formulate fără a analiza impactul asupra mediului. Analiza SWOT nu este
luată în considerare. Problema majoră în organizațiile nepaleze este implementarea planurilor.
Planurile sunt pregătite de conducerea de nivel superior fără a include opiniile și sugestiile
subordonaților. Prin urmare, subordonații se simt iresponsabili în implementarea planurilor

Luarea deciziilor

Există o practică centralizată de luare a deciziilor în multe organizații nepaleze. Deciziile sunt
luate de conducerea de nivel superior fără participarea subordonaților. Managerii de nivel
superior nu doresc să delege autoritatea de luare a deciziilor nivelurilor subordonate. Nu au
încredere în subalterni, chiar dacă sunt capabili și sinceri. Subordonații sunt obligați să pună în
aplicare deciziile fără instrucțiuni și îndrumări adecvate. În general, în organizațiile private,
decizia se ia pe presiunea familiei, în timp ce în organizațiile guvernamentale se ia pe presiunea
politică. Instrumentele cantitative pentru luarea deciziilor sunt rareori găsite în practică. În
procesul de luare a deciziilor, se acordă mai multă importanță îndeplinirii interesului individual,
mai degrabă decât intereselor organizaționale. Mulți manageri nu iau decizii la timp. Ei iau
decizii doar în situații de urgență. În organizațiile guvernamentale se formează comitete pentru a
rezolva problemele, dar recomandările comitetului sunt rareori implementate.

Cu toate acestea, odată cu dezvoltarea mediului competitiv în afaceri, managerii unor

întreprinderi private au început să ia în considerare atât aspectele calitative, cât și cantitative ale
deciziilor. Pe cât posibil, ei încearcă să ia decizii raționale.

P a g i n a |9
 Document de referință privind cultura organizațională

Organizarea

Multe organizații nepaleze au o structură organizațională verticală tradițională. În proiectele de

dezvoltare se practică și structura matriceală. Structura organizatorică este împărțită în diferite
departamente pe baza funcțiilor. Există o împărțire a muncii, dar autoritatea și responsabilitatea
nu sunt clar definite. Autoritatea este foarte centralizată. Deciziile sunt amânate din cauza
delegării necorespunzătoare de autoritate. Lipsa de responsabilitate în rândul membrilor a dus la
risipa de resurse și eforturi organizaționale. Conceptul de lucru în echipă și efort de grup nu este
dezvoltat. Nu există o coordonare adecvată între membrii diferitelor departamente.

Managementul resurselor umane

Practica de management al resurselor umane din Nepal este în forma sa tradițională. Multe
organizații încă nu pregătesc un plan de resurse umane. Necesarul de forță de muncă este estimat
fie pe baza experienței anterioare, fie în mod ad-hoc. Nu există un sistem adecvat de analiză și
descriere a postului în multe organizații.

În organizațiile private, principala sursă de recrutare sunt rudele și prietenii. În casele corporative
există un sistem de publicare a reclamelor pentru recrutarea personalului, dar pentru numiri se
acordă importanță referințelor și recomandărilor. În birourile guvernamentale, Comisia
Serviciului Public anunță deschis posturile vacante pentru recrutare. Selectează angajații pe baza
unui test scris și interviu.

În întreprinderile publice, conducerea de nivel superior este numită pe baza ideologiei politice. În
mod similar, personalul de nivel junior este numit și sub presiune politică.

În multe organizații, experiența, interesul și abilitățile personalului nu sunt, în general, luate în

considerare pentru plasarea la locul de muncă. Cu toate acestea, în organizația corporativă se
practică conceptul de plasare a persoanei potrivite la locul de muncă potrivit. În mod similar, nu
se pune accent pe dezvoltarea abilităților de resurse umane. Programele de dezvoltare precum
training, workshop, seminar etc. sunt rareori organizate.

Controlul

P a g i n a |10
 Document de referință privind cultura organizațională

Mulți manageri din Nepal au o viziune tradițională asupra controlului. Ei văd controlul ca pe un
instrument de a emite amenințări și de a penaliza angajații. Mecanismele de control nu se
bazează pe planuri. Stabilirea standardelor raționale și măsurarea performanțelor reale în raport
cu standardul prestabilit este rar practicată. În birourile guvernamentale, bugetul anual este privit
ca control prealabil, în timp ce auditul final este considerat control financiar. Se pune mai mult
accent pe post control, mai degrabă decât pe pre control. Managerii nu dau dovadă de seriozitate
în controlul calității. Controlul este considerat responsabilitatea conducerii de vârf datorită
structurii de autoritate extrem de centralizate. Auditul de management și auditul de performanță
nu este în practică.

În afară de influența culturii organizaționale din punctul de vedere al practicilor de management,

cultura organizațională a țărilor nepaleze și occidentale poate fi comparată pe următoarele baze:

Comparaţie Cultura organizațională (Nepal) Cultura organizațională (țările

Punctualitate Timpul este uneori compromis.
Mediu de lucru Munca în echipă/grup este
prioritară. Oamenii pun accent
pe lucrul împreună, pe echipă.
occidentale)
Timpul este cu adevărat
prioritizat.
Abordare individualistă.
Oamenii sunt în interiorul lor.

Luarea deciziilor Din cauza unor probleme Este rapid, deoarece toată
ierarhice, luarea deciziei lumea știe care este meseria lor
durează. și lucrează în consecință.

Probleme/Probleme privind cultura organizației

Problemele comune ale culturii organizaționale pot include:

I. Ambiguitate
II. Incoerență
III. Comunicare slabă
IV. Implicarea membrilor echipei

P a g i n a |11
 Document de referință privind cultura organizațională

i) Ambiguitatea este o problemă comună. Este posibil ca angajații să nu înțeleagă ce se așteaptă

de la ei sau ar putea simți că politicile declarate sunt în conflict cu practicile reale. De exemplu,
politicile la locul de muncă pot afirma că managementul susține un echilibru sănătos între viața
profesională și viața privată, dar compania poate promova doar persoane singure care sunt
dispuși să lucreze ore lungi fără plângeri. Pretenția declarată este că compania este prietenoasă
cu familia, dar, în realitate, nu este cazul.

ii) Incoerență : aici, angajații pot simți că politicile nu sunt aplicate în mod egal și corect;
managerii nu pot fi sancționați pentru activitatea pe care angajații s-ar aștepta să vadă pedepsiți,
de exemplu. De asemenea, companiile pot fi inconsecvente între departamente, ceea ce poate
contribui la dezvoltarea resentimentelor. Oamenii de resurse umane, de exemplu, ar putea dori să
știe de ce departamentul de tehnologie a informației are birouri mai bune sau pare să fie mereu în
vacanță.

iii) Comunicarea deficitară este o altă problemă comună cu cultura organizațională la

companiile de toate dimensiunile. Este posibil ca angajații să nu comunice bine între ei și s-ar
putea simți inconfortabil când se adresează supervizorilor cu idei, sugestii și preocupări. De sus
în jos, companiile s-ar putea să nu articuleze clar așteptările și obiectivele, ceea ce îi poate face
pe membrii personalului să fie confuzi cu privire la ceea ce ar trebui să facă. („Care sunt cele mai
frecvente probleme organizaționale?”)

iv) Implicarea tuturor membrilor echipei Cultura trebuie integrată într-un mod natural pentru
a se asigura că toată lumea simte că este parte a procesului . Este esențial pentru creșterea și
succesul organizației ca toată lumea să se miște în aceeași direcție. Creează un sentiment de
unitate într-o cultură puternică și un sentiment de echipă.
Alte probleme de cultură organizațională pot include diferențe de priorități, conducere slabă etc.
Acestea pot contribui la experiența unui loc de muncă ostil și neplăcut, ceea ce îi poate face pe
lucrători mai puțin loiali și poate contribui la probleme precum hărțuirea , hărțuirea și cifra de
afaceri ridicată.

Implementarea culturii organizaționale

P a g i n a |12
 Document de referință privind cultura organizațională

Companiile care știu că au probleme de cultură organizațională le pot defini, creând liste de
exemple pentru a înțelege specificul problemelor care trebuie abordate. Cu aceste informații în
mână, ei pot începe să abordeze situația. De exemplu, dacă obiectivele unei companii sunt
ambigue, conducerea se poate întâlni pentru a discuta ce vrea compania să facă și cum vrea să le
realizeze. Aceste informații pot fi comunicate personalului companiei, astfel încât să se simtă
mai confortabil.
Companiile cu preocupări cu privire la structura și organizarea lor pot folosi consultanți externi
pentru a obține o nouă privire asupra culturii lor și ar putea dori, de asemenea, să ia în
considerare utilizarea evaluărilor angajaților pentru a obține feedback de la personalul lor. Aceste
instrumente pot ajuta companiile să identifice și să abordeze problemele legate de cultura
organizațională. (Cindy Boisvert, nd)

Implicații
Cultura organizațională creează o serie de concepte, strategii și situații diverse care afectează
fiecare nivel de planificare atunci când vine vorba de orice tip de instituție ierarhică. Implicațiile
culturii organizaționale se aplică companiilor, corporațiilor, organizațiilor caritabile, guvernelor
și chiar echipelor/organizațiilor sportive.

Managerii sunt însărcinați cu gestionarea resurselor organizațiilor pentru a îndeplini obiectivele

organizației. Capacitatea lor de a face acest lucru este influențată semnificativ de cultura
dominantă a organizației. Eforturile de schimbare a organizației sunt o funcție a mediului de
afaceri cu care se confruntă organizația, a valorilor sau normelor de comportament împărtășite de
membrii organizațiilor, a individului identificat și susținut ca eroi de către organizație, a
ritualurilor și ritualurilor folosite de organizație. pentru a consolida valorile sau normele de
comportament, și de comunicare, managementul rețelei culturale care susține cultura. Prin
dezvoltarea unei înțelegeri a culturii unei organizații, liderii organizaționali pot gestiona cultura
pentru a îmbunătăți performanța organizațională.

Angajații formează o percepție subiectivă generală a organizației bazată pe factori precum gradul
de toleranță la risc, accent pe echipă și sprijinul oamenilor. Această percepție generală devine, de
fapt, cultura organizației și afectează performanța și satisfacția angajaților, cultura mai puternică
având un impact mai mare.

P a g i n a |13
 Document de referință privind cultura organizațională

Așadar, este foarte dificil să se schimbe cultura organizațională peste timp, deoarece
personalitățile oamenilor tind să fie stabile peste timp, la fel și culturile puternice (SP Robbins &
TA Judge, p.533). În timp ce stabilește cultura organizațională, un manager ar trebui să fie foarte
atent în tratarea culturii organizației lor ca fiind relativ fixă pe termen scurt. Angajarea unei
persoane ale căror valori se potrivesc cu cele ale organizației este, de asemenea, foarte
importantă. Un manager ar trebui să fie foarte atent în procesul de selecție deoarece angajarea
unei persoane ale cărei valori nu se aliniază cu cele ale organizației poate duce la lipsă de
motivație, angajament față de muncă, performanță redusă și creșterea cifrei de afaceri.

De asemenea, performanța angajatului depinde de a ști ce să facă și să nu facă. Deci, un manager

ar trebui să dezvolte cultura care se concentrează pe socializare. Deși implementarea culturii în
organizație este diferită, se constată că acele organizații care se concentrează pe socializare au
performanțe mai mari decât altele, deoarece respectă valoarea individuală creând mediul de auto-
motivare. Un manager ar trebui să creeze o cultură etică și să ia în considerare spiritualitatea și
rolul acesteia în crearea unei culturi organizaționale pozitive.

Managerii ar trebui să încerce întotdeauna să sporească oportunitățile și să reducă amenințările.

Cultura diferită se potrivește diferitelor tipuri de organizații. De exemplu, cultura inovației și
asumării riscurilor este mai utilă în companiile tehnologice, atenția la detalii este mai utilă în
sectorul ospitalității, iar orientarea către oameni este mai utilă în sectorul serviciilor și așa mai
departe. Există o legătură pozitivă între cultura organizațională și satisfacția angajaților și
satisfacția și performanța angajaților.

Nivelul de performanță al organizației îi ajută pe manageri să înțeleagă dacă cultura lor

organizațională funcționează eficient sau nu. Dacă managerii constată că există o problemă în
cultură, atunci ar trebui să ia măsuri corective. Cultura organizațională ar trebui să fie flexibilă,
ar trebui să poată face față nevoilor în schimbare ale angajaților și mediului de afaceri.

Cultura, în special în organizațiile mari care au un impuls intern mare, poate fi dificil de
influențat sau schimbat. Dimensiunea unei organizații și puterea culturii sale sunt cei mai mari
contributori la inerția culturală. Culturile organizaționale mari și puternice vor avea o tendință
puternică de a continua să se miște în direcția în care se mișcă deja. Prin urmare, managerii
trebuie să înțeleagă nu doar cum să creeze cultură, ci și cum să o schimbe atunci când este
necesar pentru a asigura o cultură pozitivă, eficientă și etică .

P a g i n a |14
 Document de referință privind cultura organizațională

Prin urmare, atunci când culturi diferite se unesc, este înțelept să ne așteptăm la un anumit grad
de ciocnire culturală și diferențe de opinie. Managerii, în special conducerea superioară, trebuie
să fie conștienți de implicațiile schimbării culturale, de fațetele culturii organizaționale și de pașii
implicați în modificarea acesteia.

Referințe

 Rousseau, DM (2000). Evaluarea culturii organizaționale: argumentul pentru metode multiple. În

B. Schneider (Ed.), Climatul organizațional și cultură. San Francisco: Jossey-Bass.
 Julie Davoren, (nd). Preluat de la http://smallbusiness.chron.com/organizational-culture-
employee-performance-25216.html
 Mark Miller, (nd). Preluat de la https://www.emergenetics.com/blog/corporate-culture-affect-
performance/
 Care sunt cele mai frecvente probleme organizaționale? Preluat de la
http://www.wisegeek.com/what-are-the-most-common-organizational-culture-problems.htm
 Cindy Boisvert. (nd). Preluat de la
https://atmanco.com/blog/working-environment/organizational-culture-challenges/
 Tim Cook, (nd). Preluat de la http://www.apple.com/diversity/
 Despre cultura Zappos (2006). Preluat de la http://www.zappos.com/core-values/
 SP Robbins & TA Judge (2005). Comportament organizațional (ed. a 15-a) Upper Saddle River,
New Jersey. Pearson Education, Inc.

P a g i n a |15