7 단원 insight memo

2020129024 윤범진

이번 주제는 마지막 단원인 조직 디자인 관련한 파트였다. 그동안의 배운 개념들이 총동원 되어

종합적으로 녹아나는 실전적 강의에서 왠지 모를 희열까지 느껴지는 시간이 었다.

먼저 조직 구조가 조직의 상방한계가 된다는 점이 신기했다. 어느정도 여러학자들이 연구하고

컨센서스로 도출된 이론일텐데, 조직 구성원들이 아무리 뛰어나도 조직이 제대로 갖춰져있지않으면
상방의 한계가 있다는 점은 매우 흥미로운 부분이었다. 이런 점이 조직구조가 중요하고 배운
이유인가 싶기도 하다. 다음으로 조직 디자인에서 1 차원적 요소들에 대해서 배웠다. 수평적
차원요소들 , 수직적 차원요소들은 앞에서 배운 것들이 었고 이것이 적절히 밸런싱되어야 한다고
느꼈다. 이것은 또한 예전에 내가 일했던 스타트업에서도 관련된 경험이 있다. 내가 일했던
스타트업은 매우 수평적인 조직 구조를 가지고 있었다. 인턴사원인 나에게도 엄청나게 많은 자유도를
주었으며 동시에 formalization 등의 수직적 위계는 극히 적은 편이었다. 이런 두가지 1 차원적 요소가
2 차원적 요소를 결정짓는 다고 배웠다. 즉 방금 내가 일했던 스타트업은 flexibility 는 매우높았다.
이것을 이루는 요소에 대해서 명확하게 알지 못하고 있었는데, 이런 수평적 차원 수직적 차원이
결합하여 이것을 이루는 구나 하고 비로소 지금 알게되어 흥미로웠다. 또한 반면에 수직성이 없이
수평성이 너무 높다보니 조직의 의사결정이 효율적이지 못하고 업무 아웃풋이 적다는 생각을 했다.
이러한 경험에서 수평성과 수직성은 적절히 밸런싱하는것이 조직 디자인에 핵심이라는 생각을 했다.
그러나 이역시 언제나 환경에 맞춰서! 만약 효율적인 의사결정이 필요한 상황이라면 수직성은, 그게
아니라 다양한 의사의 토론과 창의적인 의견교류의 존중이필요한 상황이라면 수평성이 중요하다는
생각을 했다.

또 앞서서 의사결정의 contingency 모델이 등장하고 환경에 조직 전략을 맞추는 전략 이론이

등장했다고 배운적이있었다. 이를 조직 디자인에서 한층 발전하여 환경에 전략을 맞추고 전략에
조직을 맞춘다는 이 일련의 프로세스가 너무 아름답다고 생각했다. 또 환경은 주어져있는 것이
아니라 규정하는 것이라는 의미의 enacted envirionment 라는 표현이 너무 와닿았다. 다양한 전략
프로젝트를 경험해본적이있다. 이때마다 환경에 대해서 어떻게 받아들이는지가 중요했다. 이를 위해
어떤 데이터를 중요하게 여기고, 어떤 데이터는 크게 유의미하지 않은 지 판별하는 sort 작업이 매우
중요했다. 예를들어, 생산및 운영관리 수업에서 보고서를 작성하는데 이커머스 산업에대해서
조사한적이 있다. 주어진 환경은 동일했다. 테무나 알리같은 중국발 저가형 이커머스의 순위가
높아지고 있다는 점이었다. 그러나 그 과정에서 구매전환율이라는 데이터의 집중해 아직 쿠팡의
구매전환율이 테무나 알리에 비해 훨씬 더 높다는 점에 주목하여 쿠팡의 고객관계가 훨씬 좋고
앞으로 이를 유지및 강화시켜나간다면 마켓 리더자리를 굳건히 할 수 있다고 생각한 것도 역시
enacted envirionment 였다. 만약 중국발 이커머스기업의 공세가 매우 무섭다고 말하고 싶다면 그러한
지표를 탈락시키고 테무나 알리의 MAU 의 증가에만 집중해도 됐을것이다. 그러나 단순히 MAU 가
증가보다 결국 구매로 전환되는 것이 핵심이기 때문이 이 같은 지표가 더욱 중요하다고 생각한 것이
바로 규정된 환경이 었고, 이를 어떻게 규정하는 가에 따라 결론이 방금처럼 180 도 변화하기 때문에
반드시 이를 정확히 파악하는 것이 중요하다고 생각했다. 또 그다음으로 Succes formula 가 곧 succes
trap 이 된다는 competence destroying theory 도 매우 인상깊었다. 이는 어찌보면 인간의 심리와도 매우
유사하다는 생각을 했다. 조직도 결국 인간이 만들어낸 것이기 때문이다. 인간은 보통 안정된 상태를
원하고, 그동안 잘되왔는데 굳이 바꾸고 싶지 않을 것이다. 만약에 바꿔야한다는 경고상황이
생긴다면 이 문제성을 온전한 그것보다 더 과소하게 인식해서 심리적 불안감을 해소하고 싶을
것이다. 이런 것이 조직에서도 발생하는 구나 라는 생각이 들었다. 또 그다음으로 양손잡이 조직에
대해서 배웠다. 물론 exploration 과 exploitation 을 둘다 잘하면 좋겠지만, 당연히 그게 힘들기 때문에
누구나 한가지에 집중하는 것이 아닌가 라는 생각이 들었다. 그러나 이를 달성하기 위해 구체적으로
사이클이론과 구조를 따로 둬서 한다는 구체적인 실천 방법론을 제시한 것은 인상깊었고 이를
활용하면 불가능하진 않겠다라는 생각을 했다. 또 banlancing strategy 에서 slow learning 이랑 agile
response 를 보았다. 언뜻보면 둘이 상반되는 내용인데 어떻게 둘이 같이 균형 전략에 들어가 있을지
고민해보았다. 결국 코로나 시대처럼 불연속 변화가 발생했을때는 agile 이 맞을 것같다. 그러나
이러한 변화가 일시적일지 영구적일지 확실치 않은 상황에서는 slowlearning 을 하되 agile 하게 움직일
capacity 나 slack 을 갖추는 게 중요한 것이라고 생각했다. 결국 balancing strategy 사이에도 밸런스가
필요하다는 생각이 들었다.

이렇게 마지막 단원이 끝이났다. 조직행동론을 배우면서 조직에 대해서 어렴풋이만 알고있고
개념적으로 전혀 모르는 경우가 많았는데 이기회를 통해 개념어와 그 내용을 명확히 알게되어
현상을 더욱 구체적으로 파악하는 능력이 생겨 도움이 될 것 같다. 가장 기억에 남는 것은 역시 이
강의 전체를 꿰뚫는 the one best way 는 없다. 중요한 것 balancing 이라는 것이다. 나도 사실 하나에
빠지면 그것만 보는 코뿔소같은 면이 있어서 어찌보면 나에게 가장 중요한 정신일 수 도 있을 것
같다. 깊이 새기자.