Câu 1: Tìm hiểu mối quan hệ giữa nhà quản trị chức năng với nhà quản lý đơn vị

SBU?
Nhà quản trị chức năng là:
Chịu trách nhiệm về một chức năng cụ thể trong tổ chức, chẳng hạn như tài
chính, marketing, nhân sự, hoặc sản xuất. Họ tập trung vào việc tối ưu hóa và cải thiện
hiệu suất của các chức năng này trên toàn bộ tổ chức để đảm bảo nhóm của họ đáp
ứng các mục tiêu và mục tiêu của bộ phận.
Cung cấp chuyên môn và hướng dẫn cho các thành viên trong nhóm của họ.
Họ giám sát hoạt động trơn tru của bộ phận của mình, đảm bảo các nhiệm vụ
được hoàn thành một cách hiệu quả và theo đúng quy trình đã thiết lập.
Các quản trị viên chức năng luôn cập nhật các quy định của ngành và đảm bảo
các hoạt động của bộ phận tuân thủ chúng.
Báo cáo và phân tích: Họ thu thập và phân tích dữ liệu liên quan đến chức năng
của mình, cung cấp thông tin chuyên sâu và đề xuất cho các nhà quản lý doanh nghiệp
để hỗ trợ việc ra quyết định.
Nhà quản lý kinh doanh là:
Quản lý kinh doanh là người quản lý, giám sát hoạt động kinh doanh và nhân
viên kinh doanh tại các doanh nghiệp sản xuất, đơn vị phân phối, cửa hàng,... để đảm
bảo hoạt động kinh doanh của đơn vị diễn ra suôn sẻ, doanh thu và lợi nhuận tăng
trưởng.
Chịu trách nhiệm về hoạt động và hiệu suất của một đơn vị kinh doanh cụ thể,
bao gồm quản lý sản phẩm, thị trường, và chiến lược kinh doanh. Họ có nhiệm vụ
đảm bảo rằng đơn vị của họ đạt được các mục tiêu kinh doanh và lợi nhuận.
Quản lý một đơn vị hoặc dòng sản phẩm rộng hơn, đa chức năng.
Quan tâm đến chiến lược tổng thể và lợi nhuận của đơn vị họ.
Cộng tác với các nhà quản lý chức năng để điều chỉnh các nỗ lực của bộ phận
phù hợp với mục tiêu của tổ chức.
Chiến lược bức tranh lớn: Các nhà quản lý doanh nghiệp tập trung vào định hướng
tổng thể và lợi nhuận của một đơn vị kinh doanh, dòng sản phẩm hoặc bộ phận. Họ
đặt ra mục tiêu, phát triển chiến lược và đưa ra quyết định phù hợp với mục tiêu rộng
hơn của tổ chức.
Hợp tác đa chức năng: Các nhà quản lý doanh nghiệp làm việc chặt chẽ với các nhà
quản lý chức năng từ các bộ phận khác nhau (tiếp thị, tài chính, hoạt động, v.v.) để
đảm bảo mọi nỗ lực được phối hợp và đóng góp vào thành công của đơn vị. Họ đóng
vai trò là người tích hợp, tập hợp sức mạnh của các chức năng khác nhau.
Phân bổ nguồn lực: Họ giám sát việc phân bổ nguồn lực (ngân sách, nhân sự, thiết
bị) trong đơn vị của mình để tối ưu hóa hiệu suất và đạt được mục tiêu.
Quản lý hiệu suất: Người quản lý doanh nghiệp theo dõi tiến độ hướng tới mục tiêu,
giám sát hiệu suất của nhóm và điều chỉnh chiến lược nếu cần.
Mối quan hệ:
Mặc dù các quản trị viên chức năng có thể không báo cáo trực tiếp cho người quản lý
đơn vị ở mọi cơ cấu, nhưng về cơ bản, công việc của họ có mối liên hệ chặt chẽ với
nhau. Các nhà quản lý đơn vị dựa vào các quản trị viên chức năng về chuyên môn và
khả năng thực hiện của họ trong các lĩnh vực cụ thể. Ngược lại, các quản trị viên chức
năng cần có định hướng và hướng dẫn chiến lược do các nhà quản lý đơn vị cung cấp
để đảm bảo nỗ lực của bộ phận họ đóng góp vào mục tiêu chung của đơn vị.
Về bản chất, người quản lý doanh nghiệp là những kiến trúc sư, thiết kế cơ cấu và kế
hoạch tổng thể. Các quản trị viên chức năng là những người xây dựng, biến kế hoạch
đó thành hành động trong lĩnh vực chuyên môn của họ. Thông qua giao tiếp và hợp
tác hiệu quả, họ làm việc cùng nhau để đạt được thành công cho tổ chức.
Các nhà quản lý chức năng thường báo cáo cho các nhà quản lý đơn vị.
Các nhà quản lý đơn vị dựa vào các nhà quản lý chức năng về chuyên môn và khả
năng thực hiện trong lĩnh vực chuyên môn của họ.
Sự hợp tác hiệu quả giữa hai loại người quản lý này là điều cần thiết để đạt được các
mục tiêu chung và đảm bảo hoạt động trơn tru của tổ chức.
Ví dụ

Phát triển Sản phẩm Mới

 Ví dụ: Một công ty công nghệ đang phát triển một sản phẩm mới, như một
chiếc điện thoại thông minh.
 Nhà quản lý chức năng: Nhà quản lý R&D (nghiên cứu và phát triển) chịu
trách nhiệm về việc nghiên cứu công nghệ mới, thiết kế và phát triển sản phẩm.
Nhà quản lý marketing chịu trách nhiệm nghiên cứu thị trường và lên kế hoạch
quảng bá sản phẩm.
 Nhà quản lý SBU: Nhà quản lý SBU cho dòng sản phẩm điện thoại thông
minh chịu trách nhiệm xác định nhu cầu thị trường, thiết lập mục tiêu doanh số,
và điều phối các hoạt động liên quan đến việc ra mắt sản phẩm.
 Quan hệ và phối hợp: Nhà quản lý SBU cần làm việc chặt chẽ với nhà quản lý
R&D để đảm bảo sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường và có tính cạnh tranh.
Đồng thời, nhà quản lý marketing cần phối hợp với cả hai bên để xây dựng
chiến lược tiếp thị hiệu quả.

2. Chiến lược Tiếp thị và Bán hàng

 Ví dụ: Một công ty FMCG (hàng tiêu dùng nhanh) chuẩn bị ra mắt một dòng
sản phẩm mới.
 Nhà quản lý chức năng: Nhà quản lý marketing phát triển các chiến lược tiếp
thị bao gồm quảng cáo, khuyến mãi, và chiến lược truyền thông. Nhà quản lý
bán hàng thiết lập kế hoạch bán hàng và đào tạo đội ngũ bán hàng.
  Nhà quản lý SBU: Nhà quản lý SBU cho dòng sản phẩm mới chịu trách nhiệm
đảm bảo rằng các chiến lược marketing và bán hàng phù hợp với mục tiêu kinh
doanh của đơn vị và điều chỉnh theo phản hồi từ thị trường.
 Quan hệ và phối hợp: Nhà quản lý SBU cần phối hợp với nhà quản lý
marketing để hiểu rõ các chiến lược tiếp thị và làm việc với nhà quản lý bán
hàng để đảm bảo rằng đội ngũ bán hàng được trang bị đầy đủ thông tin và kỹ
năng để bán sản phẩm.

3. Quản lý Chuỗi Cung ứng

 Ví dụ: Một công ty sản xuất đồ gia dụng cần đảm bảo nguồn cung cấp nguyên
liệu cho sản xuất.
 Nhà quản lý chức năng: Nhà quản lý chuỗi cung ứng chịu trách nhiệm quản lý
nguồn cung cấp, vận chuyển, và kho bãi để đảm bảo nguyên liệu được cung
cấp đúng hạn và chất lượng.
 Nhà quản lý SBU: Nhà quản lý SBU cho dòng sản phẩm đồ gia dụng chịu
trách nhiệm về hiệu quả sản xuất và đảm bảo rằng sản phẩm được sản xuất và
cung ứng đúng kế hoạch.
 Quan hệ và phối hợp: Nhà quản lý SBU cần làm việc chặt chẽ với nhà quản lý
chuỗi cung ứng để đảm bảo rằng các nguyên liệu được cung cấp kịp thời và
đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng, từ đó đảm bảo hoạt động sản xuất không bị gián
đoạn.

Câu 2: Hãy tìm hiểu 1 doanh nghiệp và chọn 1 sản phẩm của doanh nghiệp đó,
chỉ ra giá trị gia tăng mà doanh nghiệp tạo ra cho khách hàng, cộng đồng và xã
hội
Câu 2 Doanh nghiệp lựa chọn: NESTLE, sản phẩm cafe nestle
Giá trị gia tăng: Hậu cần đầu vào
Sử dụng hạt cà phê từ các vùng trồng cà phê nổi tiếng và có quy trình kiểm
soát chất lượng nghiêm ngặt để đảm bảo hương vị và chất lượng cao nhất của cà phê.
Từ đó đem đến cho khách hàng các sản phẩm dinh dưỡng tốt cho sức khỏe của người
dùng và xây dựng các hệ thống thực phẩm tái sinh bền vững.
Nestlé đang hỗ trợ người nông dân, góp phần chuyển đổi sang nông nghiệp tái
sinh trong canh tác cây cà phê tại Tây Nguyên. Thông qua chương trình Nescafé Plan
triển khai tại các tỉnh Tây Nguyên từ năm 2011 đến nay, Nestlé cùng người nông dân
thực hiện nhiều sáng kiến góp phần cải thiện chất lượng hạt cà phê Việt, bảo tồn đất
và đa dạng sinh học, giảm ảnh hưởng của biến đổi khí hậu, thúc đẩy đa dạng sinh học
cũng như góp phần phát triển kinh tế địa phương, tạo ra việc làm và cải thiện đời sống
cho nông dân trồng cà phê. Đối với nguyên liệu đầu vào, hiện hạt cà phê xanh tại Việt
Nam được Nestlé thu mua có trách nhiệm thông qua Nescafé Plan. Chương trình này
đã giúp người nông dân tiết kiệm 40% - 60% nước dùng cho tưới tiêu trong canh tác
cà phê, giảm 20% lượng phân bón/ thuốc trừ sâu.
Từ năm 2015, 100% nhà máy của Nestlé Việt Nam đạt mục tiêu “Không chất
thải rắn chôn lấp ra môi trường”. Riêng trong năm 2022, nhờ các sáng kiến tái sử
dụng, tái chế và tuần hoàn nước, các nhà máy của Nestlé Việt Nam đã tiết kiệm hơn
240.000 m3 nước trong sản xuất. Toàn bộ bã cà phê được tái sử dụng làm nhiên liệu
sinh khối cho lò hơi trong sản xuất cà phê, giúp giảm thiểu trung bình hơn 14.000 tấn
CO2 phát thải và tiết kiệm 54 tỷ đồng chi phí nhiên liệu mỗi năm. Tính đến cuối năm
2022, gần 90% bao bì sản phẩm của Nestlé Việt Nam được thiết kế để có thể tái chế,
tái sử dụng
Câu 3: Tìm hiểu Mối quan hệ giữa nguồn lực và lợi thế?

Trong quản trị chiến lược, mối quan hệ giữa nguồn lực (resources) và lợi thế cạnh
tranh (advantages) được lý giải bởi Thuyết Nguồn lực (Resource-Based View -
RBV).

Thuyết Nguồn lực cho rằng lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp phụ thuộc
vào các nguồn lực có giá trị (valuable resources) mà doanh nghiệp đó sở hữu. Tuy
nhiên, không phải tất cả các nguồn lực đều tạo ra lợi thế cạnh tranh.

Một nguồn lực được coi là có giá trị khi nó giúp doanh nghiệp tạo ra chiến lược để
tận dụng các cơ hội và chống lại các mối đe dọa trong môi trường kinh doanh.

Bên cạnh đó, nguồn lực cần đáp ứng thêm các tiêu chí để tạo ra lợi thế cạnh
tranh bền vững:

 Hiếm có (rare): Nếu nhiều đối thủ cạnh tranh dễ dàng có được nguồn lực
đó, thì nó sẽ không tạo ra lợi thế lâu dài.
 Khó bắt chước (difficult to imitate): Các đối thủ khó khăn hoặc tốn kém để
sao chép hoặc xây dựng nguồn lực tương tự.
 Không thể thay thế (non-substitutable): Không có nguồn lực nào khác có thể
thay thế hoàn toàn để đạt được cùng một mục tiêu.

Trong quản trị chiến lược, mối quan hệ giữa nguồn lực (resources) và lợi thế
(advantages) là một yếu tố cốt lõi để đạt được và duy trì sự cạnh tranh trong thị
trường. Dưới đây là các điểm chính giải thích mối quan hệ này:

1. Nguồn lực (Resources)

Nguồn lực của một công ty bao gồm tất cả các tài sản, năng lực, quy trình tổ chức,
thuộc tính, thông tin, tri thức, v.v., mà công ty sở hữu hoặc kiểm soát. Nguồn lực có
thể được phân loại thành:
  Nguồn lực hữu hình: Bao gồm tài sản vật chất như máy móc, thiết bị, nhà
xưởng, nguyên vật liệu, và tài chính.
 Nguồn lực vô hình: Bao gồm thương hiệu, danh tiếng, tri thức, quyền sở hữu
trí tuệ, văn hóa tổ chức, và mối quan hệ với khách hàng và nhà cung cấp.
 Nguồn lực con người: Bao gồm kỹ năng, kinh nghiệm, và năng lực của nhân
viên và đội ngũ quản lý.

2. Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantages)

Lợi thế cạnh tranh là những yếu tố cho phép một công ty vượt trội hơn so với các đối
thủ cạnh tranh. Lợi thế này có thể xuất phát từ việc sở hữu hoặc kiểm soát các nguồn
lực độc đáo và khó sao chép. Có hai loại lợi thế cạnh tranh chính:

 Lợi thế chi phí (Cost Advantage): Khi một công ty có khả năng sản xuất sản
phẩm hoặc cung cấp dịch vụ với chi phí thấp hơn so với đối thủ.
 Lợi thế khác biệt hóa (Differentiation Advantage): Khi một công ty có khả
năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo mà khách hàng đánh giá cao và
sẵn lòng trả giá cao hơn.

3. Mối quan hệ giữa nguồn lực và lợi thế

Nguồn lực là nền tảng để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Mối quan hệ này có thể được hiểu
qua các khía cạnh sau:

a. Nguồn lực như nền tảng tạo ra lợi thế

 Nguồn lực độc đáo: Nếu một công ty sở hữu các nguồn lực độc đáo và khó sao
chép, như công nghệ tiên tiến hoặc thương hiệu mạnh, công ty có thể sử dụng
những nguồn lực này để tạo ra lợi thế cạnh tranh khác biệt hóa.
 Nguồn lực hiệu quả: Khi công ty sở hữu nguồn lực giúp giảm chi phí sản xuất
hoặc cung cấp dịch vụ hiệu quả hơn, công ty có thể đạt được lợi thế chi phí.

b. Chuyển hóa nguồn lực thành lợi thế

 Năng lực tổ chức (Organizational Capabilities): Khả năng sử dụng và phối

hợp các nguồn lực một cách hiệu quả và chiến lược là yếu tố quan trọng để
chuyển hóa nguồn lực thành lợi thế cạnh tranh.
 Chiến lược đúng đắn: Việc xác định và thực hiện các chiến lược phù hợp để
khai thác nguồn lực một cách tối ưu cũng là yếu tố quyết định.

4. Ví dụ cụ thể
  Apple Inc.: Apple có nguồn lực vô hình mạnh mẽ như thương hiệu và thiết kế
sản phẩm độc đáo. Nguồn lực này đã giúp Apple tạo ra lợi thế khác biệt hóa,
cho phép công ty bán các sản phẩm với giá cao và duy trì sự trung thành của
khách hàng.
 Walmart: Walmart sở hữu nguồn lực hữu hình quan trọng như mạng lưới phân
phối rộng khắp và hệ thống quản lý hàng tồn kho hiệu quả. Những nguồn lực
này giúp Walmart đạt được lợi thế chi phí, cho phép cung cấp hàng hóa với giá
thấp và thu hút một lượng lớn khách hàng

1. Công ty Amazon

 Nguồn lực:
o Hệ thống công nghệ và dữ liệu: Amazon sở hữu hệ thống công nghệ
tiên tiến và khả năng phân tích dữ liệu lớn.
o Mạng lưới logistics: Hệ thống kho bãi và vận chuyển rộng khắp toàn
cầu.
o Nguồn nhân lực chất lượng cao: Đội ngũ kỹ sư và chuyên gia công
nghệ hàng đầu.
 Lợi thế cạnh tranh:
o Lợi thế chi phí: Nhờ vào quy mô lớn và hệ thống logistics hiệu quả,
Amazon có thể cung cấp sản phẩm với chi phí thấp hơn đối thủ.
o Lợi thế khác biệt hóa: Khả năng phân tích dữ liệu giúp Amazon cung
cấp trải nghiệm mua sắm cá nhân hóa và dịch vụ khách hàng xuất sắc.

2. Google (Alphabet Inc.)

 Nguồn lực:
o Công nghệ tìm kiếm tiên tiến: Hệ thống thuật toán và cơ sở hạ tầng
công nghệ mạnh mẽ.
o Dữ liệu người dùng: Lượng dữ liệu khổng lồ về hành vi người dùng.
o Đội ngũ nhân viên tài năng: Những chuyên gia hàng đầu trong lĩnh
vực công nghệ.
 Lợi thế cạnh tranh:
o Lợi thế khác biệt hóa: Công nghệ tìm kiếm vượt trội giúp Google duy
trì vị trí dẫn đầu trong ngành tìm kiếm trực tuyến và quảng cáo số.
o Lợi thế chi phí: Quy mô lớn và hiệu quả hoạt động giúp Google tối ưu
hóa chi phí và cung cấp dịch vụ với chi phí thấp.

3. Coca-Cola

 Nguồn lực:
 oThương hiệu toàn cầu: Một trong những thương hiệu nổi tiếng nhất thế
giới.
o Hệ thống phân phối mạnh mẽ: Mạng lưới phân phối rộng khắp toàn
cầu.
o Công thức sản phẩm bí mật: Công thức pha chế độc quyền.
 Lợi thế cạnh tranh:
o Lợi thế khác biệt hóa: Thương hiệu mạnh và công thức sản phẩm độc
quyền giúp Coca-Cola duy trì sự trung thành của khách hàng và cạnh
tranh hiệu quả trên thị trường.
o Lợi thế chi phí: Hệ thống phân phối hiệu quả giúp Coca-Cola tối ưu
hóa chi phí vận chuyển và sản xuất.

4. Toyota

 Nguồn lực:
o Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing): Hệ thống sản xuất
hiệu quả và tiên tiến.
o Quy trình quản lý chất lượng: Phương pháp quản lý chất lượng toàn
diện (Total Quality Management - TQM).
o Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D): Đầu tư mạnh vào R&D để
phát triển công nghệ và sản phẩm mới.
 Lợi thế cạnh tranh:
o Lợi thế chi phí: Hệ thống sản xuất tinh gọn giúp Toyota giảm thiểu lãng
phí và tối ưu hóa chi phí sản xuất.
o Lợi thế khác biệt hóa: Chất lượng sản phẩm cao và sự đổi mới công
nghệ giúp Toyota xây dựng được danh tiếng và lòng tin từ khách hàng.

5. IKEA

 Nguồn lực:
o Thiết kế sản phẩm: Thiết kế sản phẩm độc đáo và dễ lắp ráp.
o Chuỗi cung ứng hiệu quả: Hệ thống chuỗi cung ứng tối ưu và chiến
lược thu mua nguyên liệu hiệu quả.
o Trải nghiệm cửa hàng: Mô hình cửa hàng được thiết kế để khách hàng
tự trải nghiệm và mua sắm.
 Lợi thế cạnh tranh:
o Lợi thế chi phí: Chiến lược thu mua nguyên liệu và sản xuất hàng loạt
giúp IKEA giảm chi phí và cung cấp sản phẩm với giá cả phải chăng.

Lợi thế khác biệt hóa: Thiết kế sản phẩm độc đáo và trải nghiệm mua sắm đặc biệt
giúp IKEA thu hút và giữ chân khách hàng
. Câu 5.Vì sao muốn đạt được lợi thế nào đó thì phải có năng lực cạnh tranh?
- Tính phức tạp của thị trường và khách hàng hiện nay: khách hàng có những
nhu cầu và mong đợi về sản phẩm ngày càng cao, phức tạp và đa dạng  DN
cần có năng lực để hiểu rõ và đáp ứng những nhu cầu này.
- Sự đổi mới liên tục vfa phát triển sản phẩm: donah nghiệp cần có năng lực
R&D để DN có thể liên tục cải tiến sản phẩm và dịch vụ  đáp ứng được nhu
cầu thị trường thay đổi.
- Tối ưu hoá chuỗi cung ứng: DN có năng lực quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả
 DN có thể giảm chi phí, tăng tốc độ phản ứng và cai thiện chất lượng sản
phẩm.
- Quản lý được tài chính và những rủi ro: DN cần có năng lực quản lý tài chính
vững chắc để đảm bảo sự ổn định và khả năng đâu tư vào những cơ hội mới;
DN có năng lực quản lý rủi ro để có thể nhận biết được những rủi ro mà doanh
nghiệp có thể gặp phải trong hoạt động kinh doanh của DN từ DN có những
giải pháp giải quyết, ứng phó với những rủi ro đó.
- Doanh nghiệp có năng lực tính hợp và sử dụng công nghệ mới, hiện đại 
Doanh nghiệp cải thiện hiệu suất và tạo giá trị mới.
- Phát triển nhân tài: DN có năng lực quản lý và phát triển nhân sự, giúp DN thu
hút, duy trì và phát triển nhân tài  nâng cao hiệu suất và sự sáng tạo bên
trong DN

Trong quản trị chiến lược, khả năng (capacity) của một công ty là yếu tố then chốt để
đạt được lợi thế cạnh tranh. Khả năng ở đây bao gồm năng lực, kỹ năng, và quy trình
cần thiết để sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả. Có khả năng này giúp công ty tận
dụng tối đa nguồn lực của mình và đáp ứng yêu cầu thị trường tốt hơn đối thủ. Dưới
đây là các lý do cụ thể và ví dụ minh họa:

1. Tối ưu hóa sử dụng nguồn lực

 Lý do: Khả năng giúp công ty tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực hiện có,
từ đó giảm chi phí và tăng hiệu suất.
 Ví dụ: Toyota với hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing). Khả năng
quản lý sản xuất hiệu quả giúp Toyota giảm lãng phí, tối ưu hóa quy trình sản
xuất và duy trì chi phí thấp. Điều này tạo ra lợi thế chi phí so với các đối thủ
cạnh tranh.

2. Đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thị trường

 Lý do: Khả năng cho phép công ty phản ứng nhanh với các thay đổi trong nhu
cầu của thị trường và các yếu tố môi trường bên ngoài.
 Ví dụ: Zara trong ngành thời trang. Khả năng của Zara trong việc quản lý
chuỗi cung ứng và sản xuất nhanh chóng cho phép hãng đáp ứng kịp thời với
các xu hướng thời trang mới nhất. Zara có thể từ khâu thiết kế đến khi sản
phẩm có mặt tại cửa hàng chỉ trong vài tuần, tạo lợi thế cạnh tranh về tốc độ và
tính thời trang.
3. Đổi mới và phát triển sản phẩm

 Lý do: Khả năng đổi mới giúp công ty liên tục phát triển các sản phẩm mới và
cải tiến sản phẩm hiện có, đáp ứng nhu cầu khách hàng và giữ vững vị trí cạnh
tranh.
 Ví dụ: Apple với khả năng nghiên cứu và phát triển (R&D) mạnh mẽ. Khả
năng này giúp Apple liên tục đổi mới và tung ra các sản phẩm công nghệ tiên
tiến như iPhone, iPad, và MacBook, tạo ra sự khác biệt và thu hút khách hàng.

4. Nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ

 Lý do: Khả năng quản lý chất lượng giúp công ty cung cấp sản phẩm và dịch
vụ có chất lượng cao, từ đó xây dựng lòng tin và sự trung thành từ khách hàng.
 Ví dụ: Starbucks với khả năng quản lý và kiểm soát chất lượng cao trong chuỗi
cung ứng và dịch vụ khách hàng. Khả năng này giúp Starbucks duy trì chất
lượng cà phê và trải nghiệm khách hàng đồng nhất trên toàn cầu, tạo ra lợi thế
cạnh tranh về thương hiệu và lòng trung thành của khách hàng.

5. Tăng cường hiệu quả tổ chức

 Lý do: Khả năng tổ chức hiệu quả giúp công ty hoạt động linh hoạt hơn, giảm
thiểu sự lãng phí và tối ưu hóa quy trình kinh doanh.
 Ví dụ: Amazon với khả năng quản lý logistics và công nghệ thông tin tiên tiến.
Khả năng này giúp Amazon tối ưu hóa quy trình lưu kho và vận chuyển, đảm
bảo giao hàng nhanh chóng và chính xác, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh về dịch
vụ và trải nghiệm khách hàng.

6. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ

 Lý do: Khả năng xây dựng và duy trì một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ giúp
thu hút và giữ chân nhân tài, từ đó tạo ra sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh bền
vững.
 Ví dụ: Google với khả năng xây dựng một môi trường làm việc sáng tạo và hấp
dẫn. Văn hóa doanh nghiệp này giúp Google thu hút những nhân tài hàng đầu
trong ngành công nghệ, từ đó liên tục đổi mới và dẫn đầu thị trường.

Câu 4:Phân tích mối quan hệ giữa chiến lược cấp đơn vị, cấp chức năng, chiến
lược công ty. Từ quá trình phân tích này vẽ sơ đồ thể hiện mối quan hệ của 3
nhà quản trị cấp cao, cấp đơn vị, cấp chức năng.
- Chiến lược cấp đơn vị: Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) là một kế hoạch
chi tiết được xây dựng bởi các đơn vị kinh doanh (SBU) trong một tập đoàn đa ngành
nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh và hoàn thành các mục tiêu kinh doanh cụ thể trong
thị trường mục tiêu của họ.
1. Cạnh tranh trong lĩnh vực KD
2. Đầu tư ở cấp kinh doanh
 Chiến lược thâm nhập thị trường: SBU tập trung vào việc tăng thị phần trong thị
trường hiện tại bằng cách tung ra sản phẩm mới, mở rộng kênh phân phối hoặc giảm
giá.
Chiến lược phát triển thị trường: SBU tập trung vào việc mở rộng sang thị trường
mới bằng cách bán sản phẩm hiện tại cho khách hàng mới hoặc tung ra sản phẩm mới
cho thị trường mới.
 Chiến lược phát triển sản phẩm: SBU tập trung vào việc phát triển sản phẩm
mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng hoặc cạnh tranh với các sản phẩm mới của
đối thủ.
 Chiến lược đa dạng hóa: SBU tập trung vào việc đa dạng hóa sản phẩm hoặc dịch
vụ để giảm thiểu rủi ro và tăng cơ hội phát triển.
- Chiến lược cấp chức năng: là những kế hoạch chi tiết được xây dựng bởi các phòng
ban chức năng trong một doanh nghiệp nhằm hỗ trợ việc thực hiện chiến lược tổng thể
và chiến lược kinh doanh. Chiến lược này tập trung vào các hoạt động cụ thể của từng
phòng ban chức năng gồm
 Marketing: Phát triển chiến dịch marketing nhắm mục tiêu vào phân khúc khách
hàng tiềm năng, sử dụng các kênh truyền thông hiệu quả và xây dựng thương hiệu
mạnh.
 Tài chính: Quản lý tài chính của doanh nghiệp, bao gồm huy động vốn, đầu tư, và
kiểm soát chi phí.
 Nhân sự: Tuyển dụng nhân viên có trình độ cao, đào tạo nhân viên thường xuyên
và phát triển các chương trình đãi ngộ nhân viên cạnh tranh.
 Sản xuất: Quản lý quy trình sản xuất, đảm bảo chất lượng sản phẩm và đáp ứng
nhu cầu thị trường., R&D: Áp dụng các công nghệ tiên tiến, cải tiến quy trình sản xuất
và quản lý chất lượng sản phẩm chặt chẽ.
 Vận hành: Tối ưu hóa mạng lưới phân phối, nâng cao chất lượng dịch vụ khách
hàng và giảm thiểu chi phí vận hành.
1. Hành động của các chức năng
2. Tạo năng lực phân biệt, lợi thế cạnh tranh
Chiến lược cấp chức năng phải phù hợp với chiến lược tổng thể và chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp để đảm bảo rằng tất cả các phòng ban chức năng đều chung
tay góp sức để đạt được mục tiêu chung.
- Chiến lược cấp công ty:
1.Lựa chọn lĩnh vực kinh doanh
2.Phân bổ nguồn lực cho lĩnh vực KD, SBU
Tập trung vào ngành hiện tại: Xâm nhập thị trường, Phát triển thị trường, Phát
triển sản phẩm
Mở rộng ra ngành hiện tại: Đa dạng hóa hàng dọc, Đa dạng hóa đồng tâm ,Đa dạng
hóa hàng ngang
Thu hẹp hoạt động( suy thoái) Thu hẹp quy mô, Cắt bỏ bớt hoạt động, Thu
hoạch Thanh lý
Chương 1:
1.1. CHIẾN LƯỢC
- Chiến lược là sợi chỉ đỏ xuyên suốt các hoạt động của tổ chức
- Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn
- Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh, là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt tới và
các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để thực hiện mục tiêu
CLKD được dùng theo 3 nghĩa phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn cho DN
- Đưa ra các hành động tổng quát
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục
tiêu đó
=> Chiến lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực trong
những thị trường xác định nhằm khai thác cơ hội kinh doanh, tạo ra lợi thế cạnh tranh
để phát triển, ổn định và bền vững lâu dài cho doanh nghiệp. Chiến lược hay chưa đủ,
mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới có khả năng thành công
1.2. CHIẾN LƯỢC GIA
- Chiến lược gia là các cá nhân chịu trách nhiệm cho
sự thành công hay thất bại của một tổ chức
VD: GĐ điều hành cấp cao, chủ tịch, chủ sở hữu, chủ tịch hội đồng, giám đốc điều
hành chính, giám đốc tài chính, trưởng phòng hay chủ hãng buôn
1.3. MỤC TIÊU DÀI HẠN
- Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà tổ chức
muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định
- Mục tiêu là những thành quả xác định mà môt tổ chức tìm cách đạt được khi theo
đuổi nhiệm vụ của chính mình
- Mục tiêu dài hạn được hiểu là trên một năm
1.4. MỤC TIÊU NGẮN HẠN
- Mục tiêu ngắn hạn là những cái mốc mà các tổ chức
phải đạt được để đạt đến các mục tiêu dài hạn
- Các mục tiêu ngắn hạn thường có các đặc tính như: chuyên biệt, linh hoạt, có thể đo
lường được, có khả năng đạt được và tính thống nhất
- Mục tiêu ngắn hạn được hiểu là dưới một năm
1.6. TUYÊN BỐ TẦM NHÌN & SỨ MẠNG
- Tầm nhìn gợi ra một định hướng cho tương lai, một khát vọng của tổ chức về những
điều mà nó muốn đạt tới. tuyên bố tầm nhìn giúp trả lời câu hỏi “Chúng ta muốn trở
thành cái gì?”.
- Sứ mệnh được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và các hoạt động của tổ
chức
- Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên bố của công ty đối với xã hội, nó chứng
minh tính hữu ích của công ty với xã hội
3.1. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Quản trị chiến lược (Strategic Management)là một nghệ thuật và khoa học xây dựng,
triển khai và đánh giá các quyết định xuyên chức năng nhằm giúp tổ chức có thể đạt
mục tiêu.
Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh
giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó
Quản trị chiến lược = Hoạch định + Triển khai+ Kiểm soát chiến lược