SSCSCCCEESSEEEESSE OEE OOEEDESES UNIVERSIDAD TECNOLOGICA NACIONAL FACULTAD REGIONAL TUCUMAN ASIGNATURA: DISENO Y PRACTICA DE CAPACITACION 2024 PROF: FATIMA DE LA ROSASHKGHHOOS | Existén una forma cldsica (generalmente la académica) de concebir el aprendizaje que résponde a un modelo informédtico. Un modo informdtico: Como algo abstracto, _ racional e intelectual y que elimina, 0 no tiene en cuenta lo concreto, emocional y lo activo. 7. Hay dos posibles problemas con este modelo: 0 Laexcesiva teorizacién © La préctica sin medir las consecuencias de la accién El aprendizeje continuo refleja un proceso sin solucién de continuidad que contempla los siguientes pasos: s 9 Descubrir © Inventar Producir © Reflexio Kofman, Aprendizaje es cumentar la capacidad para producir los resultados que uno debea. Ludwig Von Mises: considera dos motores en la accidn humana: realidad insatisfactoria , visién deseada y asuncisn de la responsabilidad, La diferencia que se da en esa brecha es la que genera la energfa para el circuito dela accién. Ahora bien, la sociedad, los grupos , estén compuestos por individuos afiliados a un patrdn de creencias y comportamientos comunes: ahi se da la intersubjetividad. Para poder trabajar, los miembros del equipo deben compartir una visién comin acerca de un futuro. Para actuar de manera coherente, los integrantes del. grupo deben compartir los tres elementos bdsicos de la accién humana: _o Su presente to Suvisién jo Suresponsabilidad por ef cambio ° . El grupo acta en un espacio dialégico (dia-logos significa en griego, sentido compertide).. Cémo sé hace esto?.-A través del intercombio de informacién, Fazonajtignte y trazadode objetivos en cominoe Modelos mentales: afuera no la percibimos tal cual es, sino que construimos internamente nuestra propio interpretacién de ella, a Los conflictos entre las personas se desatan porque la realidad que uno construye puede ser antitética con la que construye el otro, La realidad de lo que estd all Existen dos tipos de contextos: © Eldel mundo de los objetos © Eldel mundo mental } PETER SENGE: Los modelos mentales son supuestos profundamente arraigados, Generalizaciones,’ilustraciones, ‘imégenes 0 historias que influyen’ sobre céme entendemos el mundo y cémo actuamos en él Estos modelos i Operan en forma inconsciente, en todos los émbitos de nuestra vida , Dan sentido a nuestra realidad Ayudan a operar sobre ella con efectividad Condicionan nuestras interpretaciones y acciones Definen el modo en que percibimes, sentimos e interactuamos ° ooo Un Unico dato de la realidad es percibido de forma diferente por diferentes personas. Los conflictos obedecen a que las personas creen que su punto de vista es SU-forma de ver las cosas. Cada uno se aferra a su modelo y no pueden integrarlas en una visidn comin, Existen cuatro fuentes a través de las cuales los seres fumanos organizamos significamos nuestras experiencias "© Labiologia : és © Ellenguaje : : o La cultura © La historia personelSoe6 Seeeesed eeesees SbECOSSS Universidad Nacional de Tucuman Aprendizaje en la Organizacioi Lic. Javier Maria Serrano [Raa ano t Universided Nacional de Tuourién El aprendizaje debe concentrarse en los factores cruciales de éxito més probables para cada compafiiaeeeeeeereresee @eeeeeeeseeeseeetses 4, 4 jer i Universidad Nacional de Tucan Un proceso de aprendizaje es valioso s6lo cuando produce un curso continuo de cambios y | adaptacion [Eee eee ec ee eee] Universidad Nacional de Tucan cL a La comprensién de! conepto de CAMBIO se puede gereralizar répidamente en toda la organizaci6n ; Siempre que + Haya redes efectivas de aprendizaje identificadas y con capacidad para difundir aspectos complementarios del nuevo aprendizaje a los otrosOSS 88288886 Ure Rae Tah VENTAJA COMPETITIVA'="s AYER HOY Tecnologia exclusiva Calidad de la gente que trabaja en la Productos destacados compariia | Ronda Oniacin ‘1 _Univescad Nocona de Tooaren Preguntas clave: I {Cull es la manera més efectiva de garantizar el adiestramiento? éCémo puede superarse el aprendizaje meramente ; individual para acumular experiencia y que sea la compariia la que aprenda?: LA COMPANIA COMO ORGANIZACION QUE APRENDETania aaa ah ‘Traducir las tareas en términos de habilidades requeridas Y sistemas de puestos de trabajo, idenlificando niveles de entrada a ‘uno puntos de salida asf com el punto critica de inflexién del paso de aralistaa supervisor |dentificar experiencia e instancias de entrenarnicnto requeridas =e Estimar tiempos demandes para que la progresién se concrete (Compatiilizar los pasos de esa progresion con la estructura de las. ‘compensaciones de la compaiia 4 4. ‘Aprendizaje en la Organizacion Universded Nacional de Tucan Evaluacion de los resultados del entrenamiento DDebeetar preva cc dao mo da rived de enreraiento, forma pre dees seo Gears Nogaaacs ‘Grp ivan Del disero de ta actividad - y ain de Dp. de Cacti Tor retusaee eeseesse e SSSSESCSOE SSS SEEEES Apres Organ Triventancra deToaren Caracteristicas del aprendizaje | escuarimento iguiocn denuors concerto ADAPTACION \Voluntad de aplicar los nuevas conocimientos BENCHMARKING Examen aritico de como se encaran los problemas por ‘chervaci6n reflexiva de lo que da éxito a otros DELIBERACION Y PLANIFICACION 7 Equilibrio entre el descubrimiento, la adaptacien y el aprendizaje por a Identificar los factores clave de éxito »Bosquejar la agenda de stews ign aos Sprencizafe ‘ean eager PArticular redes de, filaconms arse . aprendizaje Gale inter yocores »Evaluarel progreso individual y organizacional del aprendizajeSSSSSSSSSSESSESESEEEEEESESESESESEEEESEES ‘Universidad Nacional de Tucan ‘Aprendiajeen la Organizacion Evaluando el aprendizaje organizacional La satistacci6n de los participants, (ete eeries dou ctv benign) ‘Sta acre fe eliza tn arcana porque sows rs eeloor del atiico spent | “alleres de aplicacion y sequimiento Eneleanpode ke ceirace ayuda a entice dtiics orparizacenaks Informe del Jofe Mod czerrpsot Informe del Participant Paso pica lo are? Evaluacin de la Red de Aprendizaje Revi crtatva docs pte: gers de x setvdacs do prec para tein Ccrblencin ycompleentaresad slo aprendido Apertiaicn a Orpen Takes Naira de Toren Evaluanto el aprendizaje organizacional Dificultad: El aprendizaje se produce en la mente de cada persona pero... ze Deberos comprobar: : N La implementacién de lo aprendido * como practica organizacional ‘A través de redes planificadas de personas que buscan en el ‘aprendizaje el justo equilibrio de actividades que realmente ‘se complementen LC — ee t aa EmerSSSSSSSSSESSSSSHSSSSSSSSSCHSSSHS GS ‘Aprendizaje en la Orgarizacion i Universidad Nacional de Tucan No hay acciones de capacitacién sdlo cuando intervenimos en el plano de las competencias | eeigrmmopriaan “resect También hay capacitacion ¥ Sensibilizamos Mejoramos proceses y procedimientos ~ Asignamos recursos ¥ Concretames y concertamoseoececce: eee ee e@eee2e08088 ee eases: } ‘Aprendizaje en la Organizacion t Universidad Nacional de Tuoursn Capacitamos cada vez que creamos condiciones para que los aprendizajes ocurran _ 4, 4 t ‘Aprendizaje on ta Organizacion Universidad Nacional de Tucurién No se pueden medir confiablemente resultados fuera del contexto de la ORGANIZACION QUE APRENDESe SSSSSseesess SSSseesess eee a 4 [ire b oorinetn 1 Universidad Necional do Tucan Sdlo se aprende aquello que se retiene en la trama dela CONVERSACION ORGANIZACIONAL — sa 4 4 {apenas rp —_—|_UnreNacre Tsin ‘Slo aprenden las personas y los grupos cuando la organizacién genera y establece NUEVAS PRACTICAS DE TRABAJO EFECTIVAS Y DURADERASSeeeeeeeesees eseessee { ApepeniOpeisey _|__ Ue Neco Tone No existe aprendizaje sin TRANSFERENCIA A LA -| TAREA PERO, {QUIEN NO APRENDE? m 4, ee [pests priasin t ‘Universidad Nacional de Tucan Anélisis metodolégico de la evaluacion de resultados nivel 19 Benignidad de los resultados rod Naturaleza més o menos estructurada de los nivel2 — bjetivos de aprendizaje Calidad de los instrumentos de éve3 — relevamiento y compromiso de a linea nivel4 Serios problemas de orden metodolégicoese eee eEES s SSSSSESEESSSESES “ 4. s {resin bOprtontn Universidad Nacional de Toaaman éY el famoso nivel 4 (R.0.1)? ‘Seleccién de! momento base para tomarel valor inicial de los e indicadores (sobre todo si ex post) Calidad y confiabilidad de los registros de dichos indicadores Oportunidad temporal para el relevamiento posterior al curso Es dificil validar un modelo que supone que las dems variables permanecen inalteradas (ceteris paribus) Readapanteriais _—{ —tirestaesoaio Tara Mostrar resultados MEDIR Relevar tendencias (y_Proponer correcciones u2S FFSFHFTHHSHTHVSSHHSSEHSHCHHHSHSHHVHEH VSD ee Se | ieee priests | — nese DIFICULTADES PARA EL 0JO NUMERICO, sélo superables ‘cuando colocames a la capacitacién misma en la apreciacion de su 4 rol de CAMBIO ¥ Y y Anticipacién @olivalencia en las Précticas tecnolégica competencies innovadoras 4 a 4 Medici6n de los “accountabilities” de RR.HH., exigidos por su transversalidad | rei Boer ‘Universidad Nocional de Tucan No puedo evaluar al gorila por lo que costaron los manies para alimentarlo ...Sseeeeeesse eeeeceee SSeeseeese | Goma Opies | Urner El conocimiento, como tal, no se puede gerenciar, , sia las personas y grupos de personas que construyen o destruyen conocimientos. I Avrencizaje en a Organization “Universidad Nacional de Tucan Agenda para la Construccién de Capacidades Organizativas Tejer acuerdos Asignar y construir sentido Redescubrir el valor de cada trabajo Prepararse para hacer Aprender de lo que se haceSSS SSSSESSSESESESSESEHESESESESESEESSESEHEHSESSEHESES ‘Aprendizaje en la Orgnizacon ‘Universidad Nocional de Tucurén CONVERSACION Crs IDEA ql s SSS acuERDO s Redes habré muchas, pero s6lo algunas seran seleccionadas, a Rpreraieen a rpizacion ———__Urivesided Netra Tuan H4 1 SENSIBILIZ ENTRENA AR R rato de Fectblided eee IMPLANTA REL 7 TEMA +13 - Grado de Acuerdo + 14FSSSSSSSSSSSSSSSSSSESSSSSSSSSESESSE i “Aprendizaje nla Orgarizacion i ‘Universidad Nacional de Tucan Enel aula puedo hacer lo que quiero, Moraleja 1 pero nada no acordado por la red de. programa, serd retenido En la empresa puedo hacer lo que Moraleja 2 quiero, pero el juicio esta fuera de la empresaee SSSSSSSESSESS See6 SeeeeesesseSSsee8 El Aprendizaje organizacional desde la perspectiva de Chris Argyris « ZORRILLA, tin El concepto de Aprendizaje Origanizacional ha sido-cbjeto-de-gran divulgaciény diferentes abordajes erloséitimos 15’afiés: Habitualmente se lo relaciona-con la nocién de eapacitaciOn, Argytis y Schon —> £1 aprendizaje organizacional es una competencia que todas las organizaciones deben desarrollar. Sostiene que el AO consiste fundamentalmente en la capacidad para detectar y corregir errores. La organizacién aprende cuando se detectan y corrigen Errores. Un error es considerado cualquier falta de correspondencia entre intenciones y consecuencias efectivas tasorganizaciones aprenden dé’dés‘tidners posiblés. Segdnel aprendizaje'sea:deun cicloo-de ‘dobiesciclo! © Apsendizaje de un ciclo: Se produce cuarido’el errores-detectadoiy-corregido:segiin las:estandaresy.pardmetrosiestablecidos.o.ya,conocidos.enla.argenizacién: © Aprendizaje de doble ciclo: se ocasiona cuandosseencueritraunérrory sevcorrigende ‘manera:talique implique'lx médificacioh-detos-objetivos;politicasyfutinas ‘estandares, tierroP és abtectado'ycorrogidd, sleroveriformasqueimpliquensta modificagiénide’normasiy:premisas*que subyacerterunaorganizacién: Podemos distinguir dosexperiencias diférentesidéaprehdizajésuna-quesecentra.emyla ‘habilidad de detectar-y corregirerroresssbbre'estanidaresiconocidosjyporotrofado, unctipa:de apréndizaje'caparde obtehectinawisiordmiplis, quewamdscalléede:las situaciones partculaces, senoreaparde:cvestionaclasinormd’. En la Actualidad, laittayoriade aprendizajedeunsolergird. Cuande-secencuentranerrores,jebprocesode-correceistrcontiaen lasratinaspasadas'ylaspoliti¢as detualés. En contraste,ités-organizacioniesmaséjertitadasen procesosde'comunicacién grup, etilizarcel-apréndizajeidédoblescicl. Este modalidad, propottionaioportunidadespararalcanzarsolucionies-sustaricialienterdiferentesarids problema’. sorganizaciones se deserripefian’ end qileserhalisitiadoe! “Meal, Slocum y Lei —> Hablan de Aprendizaje adaptativoy aprendizajegenerativé Elaprendizaje.adaptative.busca la acomodaelén‘al-entorn6. Elaprendizaje generativo tiene relacién con ta transformacién-del entornof mediantercambios radicales'de estructura, estrategiayy sistemas organizacionale’. €laprendizaje adaptative corresponde.a'ie de un solo ciclo yet generative aldeciclo doblé. Et-énfasis det aprendizaje esté envel cambio!006055555 5SS5 HESS HEEHESSESESEEESSESEESES ‘Aprendizaje-de un giro: Parece'estar presente-cuando las netas; valores y objetivos sedan porsentados. Es untipode-aprendizaje-adaptativa.y reproductivoy = Aprendizaje doble giro: Es una respuesta alternativa. Implic3 someter a un escrutinio critico as premisas subyacentes de la organizaciGn. Es de tipo generativo 0 productiva. Dificultadesiparadetectacehenror : _ Aga temrzemiocoaeremmssatterterensneseucabstacunanets patel /oare 1m ea aR ATIRADUES eindetectnloNerrereRakcanzarelomendzsiede SGBUIEEB. A esto le llamahéeffatigacdto’. El autor explica queshawenasslaradiferenciaventye locgyeslannermonasdiverquequiembsdersisostenet (teoria manifesta) wiomnaetealnesi® thaceg (teoria en accién). Ra:BErieese com wortasdesortiacarpstiblecon-susmodslas ‘Fferitaleg (teoria en acciSn). NRIOeERICNAUBIRSRMNESIAROCICEN SEF. tS ‘SeRGSISCenESMEesta dus lidaaisyMaaTar es PARURMBUER UiapissticowesIaCoTeS (PFOBIENEAIIA. EI siguiente paso que'géfvtiay Setiofytomas, es laxcreanlémdédosmareloszaure descrlbendoncaracteristicagde lagteoriasenmsorucinhibenemeloranskaprendivajede ‘Sligo aldessripcidemestos medelosseta sae aeraenciats avetas speisonOF sn by SituaOHeSprObleMstlcas SoMoMaitiadosmodelosly Modela't: Este modelo inhibe e! aprendizaje de doble gird. Los SH contamos con un sistema de aprendizaje limitado, que fallaen situaciones de incornodidad o amenaza. Ademés de limitado, es autodefensivo, Nos exige mantener un control unilateral de la situacién: Se caracteriza por: Una disposicién implicita a ganar, ocultar y evitar Is vergtienza, por poner Jos juicios en discusién, ocultar los errores, evitar momentos vergonzosos, maximizar la ganancia y minimizar la perdida, suprimir sentimientos negativos, mostrarse tan racional come sea posible _tstarestrategia'de engafo:sirve:parano distutiraquello que:nos-afecta: todo est en orden, nada es tan grave y mejor no hablemos de esto. Argyris nos sefiala que, cuando las estrategias individuales de engafo se convierten en una pauta organizativa, pase a convertirse en una cutina defensiva’ -Las rutinas defensivas son todas las politices y practicas orgenizativas que impiden que las personas sufran incomodidades y amenazas, al mismo tiempo que evitan que descubran y-elimine las causas de esas incomodidades y amenazas. > Mbdéto'tl Este modelo hace hincapié er los objetivoscomunes'ya'influenciamutua’ Es donde Jos calocesiasociados-comlas teorias erruso-mejoranel aprendizaje:de doble gird. Este foment Ja-comunicacién ablerta, y pone'a prueba las hipétesis: yas ereencits. Incluye la posibilidadde recurrira datos de buene fuente-y calidad para-hacer infereneids. Incluye las opiniones. experienciasde-tos participantes en lugarde tratar-deimponeruna visiorrde situacigh.Las teorias'son explicitas y.probadas. Lasposiciones deben estarabiertasa'ta exploracién per trot. Este modelo puede ser-visto:come dialégico y mas probablede ser encontrado en organizaciones con liderazgo compartid6. Dentro de este modelo debe haber informaciérySeeeeeece SeSeesseses SGesees LA QUINTA DISCIPLINA “Cémo impulsar el aprendizaje en la organizaci6n inteligente” Ee GE, PETER. Ree Te > POR QUE FRACASAN LAS MEJORES IDEAS. Todos ls directives saben que muchas Ideas excelentes jamds se levan aa prictica as estrategias lantes no se traducen en actos. Los conceptossstémicos nunca se itegran a politics operatives. Estamos cada vex més convencidos que este “trecho entre el dicho el hecho" no surge de intenciones ébiles, de faqueze de voluntad o aun de una compresién asistémica, sino de rodelos mentoed. Los nuevos eoriceptos no se llevan ala prdctca porque chocan con profundas imSgenesiiternas acer del Yancionamiento ‘del mundo, imiigenes que nos lnitan a mods familiares de.pensar y actus. 'No podemos evar en la mente ni una organizacién, ni una familia ni una comuridatlEn fa mente lievamos imigenes, supuestos eistoras: INUeSIrORStsdalos rich talestino Sole deter aie MOUS deinterpretariolmindd,sinoielmodade — » |@AGREIChris Argyrsto expresa de esta manera: “Aunque las personas no (Siempre) se comportan en ongruencia con las teorias que abrazan (lo que dicen], sf se comportah en congruencia con sus teorias-en-us0 (los modelos mentales}” ‘Los modelos mentales pueden ser simples generalizaciones (ej. “las personas son indignas de confianza”) 6 teoriascomplejas. Pero lo més importante es que los modelos mentales son actvas, pues moldean nuestros actos! br Por qué los modelos mentales son tan poderosos para afectar lo que hacemos? Eiparte pore! afectan lo ie veri. Dos personas con diferentes modelos mentales pueden observar el ristmo ‘eontecimients y descrbirlo de manera distinta porque han observado detalles distintos. Esta influencia de los modelos mentales sobre la percepcién tambien es importante en administracién de empresas, — female? #” Durante décadas los Tres Grandes de Detroit creyeron que la gente compraba autos por el disefio, no por le Cala lpr el servi. Las encvestasy los hdlito de compra sugerian que losconsumiores americans se preocupaben més por eldsefio qe pr la calidad. Ets preferenciascmbiaron a media ques fbrcantes 5. Steranes jponesesenseRaron aos consunidores nortaericanos los benefciose la calidad el esti El problema de los modelos mentales no radica en que sean atinados o erréneos. Por definiciOn, todos los modelos son simplficaciones. € problema surge cuando los modelos mentales so técitos, ciando existe por debajo del nivel deta Conciencia. Los industriales de Detroit no declan: "Tenemes un modelo mental seqtin ef cual ala gente solo e interesa el disefio” Decian “A la gente sélo le interesa el disefo”, ‘Alno tener conciencia de sus modelos mentales;10 las examinaban, Como nol examinaban, los ‘modelos petmaneéfan intactos.* Industrias enteras pueden desarrollardiserepaneias erdnicas entre [os modelos mientales la realidad.BOOCOCHT CHO OOTC OOO En algunos sentidos, ls iidustrias cerradas son especialmente vulnerables, porque las compafilas que las integran basan sus pautas en la observacién mutua. Ese anticuado reforzamiento de modelos mentales acontecié en muchas industrias manufactureras norteamericanas en los 60 y 70. La incapacidad para apreciar los modelos mentales conspira contra los esfuerzos para alentar el pensaimiento sistémico. 4 ta inercia de los modelos mentales profundamente arraigados puede sofocar aun fos mejores conceptos sistémicos. Pero silos modelos mentales pueden impedir el aprendizaje estancando a compari en practicas anticuadas, 2por qué no pueden también acelerar el aprencizaje? Varias organizaciones, en general independientes, han prestado mucha atencién a esta pregunta en afios recientes. > _UNA NUEVA PERSPECTIVA DE LOS NEGOCIOS. “al vex ins a 2 RG ITE HES pe! AB lesinodeossmenales el apreniiae fue hal Osteh/siell Shel dexcubrié-que, alayudarstos managerselarifearsupueste, halir piitradiccionesinternas:encesos supUestos V-elaborar:Muevas estiategias basadas.eniconceptos nuevos, Obtenia ‘na Singulat TEM UE VERS} comipetitivas. Pierre Wack, planificador de shell: “A menos que influyéramos. obre [a imagen mental a imagen dela realidad que poseian nuestros drectivos, nuestros escenaros serian como agua sobre piedra ‘ver caso completo de Shell, Pag 228 a 230 cuadernil. > LAS “ENFERMEDADES BASICAS DE LA JERARQUIA” Bill O’Brien de Hanover: “ En a organizacién autoritaria tradicional, el dogma era administrar, organizar y controlar. En la organizacién Inteligente, el nuevo dogma consistirs en visién, valores y modelos mentales. Las tempresas saludables serdn las que puedan sistematizar manera de reunir a a gente para desarroltar fos mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situacién.” [En 1969, Hanover se impuso la misién de redisefiar los valores jerérquicos que durante tanto tiempd. “Nos propusimos descubrir aquello que daria a la organizacién y Ia disciplina necesarias para que el trabajo fuera mas congruente con la naturaleza humana. identificamos un conjunto de valores centrales que en realidad son principios que superan las enfermedades bésicas de la jerarquts.” (O'Brien) ‘Dos de estos valores, “apertura” y “mérito’, Indujeron 2 Hanover a desarrollar su enfoque de los modelos metales. La apertura se consideraba un antidoto contra “la enfermedad farsesca que dominaba la conducta de Ia gente en las reuniones. Nadie describia un problema ala diez de la mafiana en una reunién de negocios de la misma manera que lo hacia alas siete de a noche-en casa 0 bebiendo con amigos.” El meérito, tomar decisiones solamente basadas en los mejores intereses de la organizacidn, era el antidoto de Hanover contra “decisiones basadas en una politica burocratica cuya regla de juego es erear una impresién favorable para progresar 0 si uno esté en la cims; para quedarse all.” Los procesos de decisin Se podian traiisformar sila gente era capar de exponer y comentar mente sus diferentes modos de mirar ef mundo: hhablan dominado produ Las ideas de“Argyridcomenzaron a ofrecer una respuesta, EAighla BE THCEIONUEHEBAA desarrolanide On tuctporteSrice un rNEtOUS pera Is TeTexiOn Vs indagacion dalravonsifienterquerespalda uestrosaictos. thos stsseamor én rikinatdatensivas qdeisislairnuEstros madelosimentalesidettodo:examensy eivconsecuencia desarfollanios UH ineommpetERE Calfeada” Z ‘experiencias de Argyrs en las distintas empresas. Pag 234 235, PlooOdDdvige un curso exhaustvo. Se trata de una reseiahistrica d las principales flosofias de Occidente y Orienfé en cinco dias enteros. Es un proceso que Beckett describe como “pape deja en el cerebro’, muestra con gran detalle los méritos de flosofasradicalmente dstintas. Demuestra que el enfoque de as dstntas culturas orientales acerca de asuntos morales, éticos y administrative tene sentido. Que los modes ++ Occdentales de abordar estos asuntos también tienen sentido, erp ambos pueden conducira conclusions ees ‘opuestat Induce a descubrie que hay mis de un modo de examinar problemas complejos. Romper las paredes etre las dsciplinas de una compara El efecto sobre la comprensién de los modelos mentales es profund3. La mayoris de los managers deciara que por primera vez entienden que sélo tendrén supuestos, nunca “verdades", que slempre vemos-e! ‘mundo a través de modelos mentales y que los modelos mentales son siempre incompletos y especialmente en {a cultura occidental, erénicamente asistémicas aw Ervesairoe de wabiidal para aba DS deo TeRtaleEsUpONE Al apreRaTeTETS Spates ‘uevasy fa implementacion de novation: oi slevar alapractics estas pits. Primero Kaba que Nears lasapet ibejeaidelinporantes cuestiones de: ‘negocios. Esta tieta €5 tal para tods'eompania, aac Tos Howelos miontalexmissennialeedetods? ‘ares nr ce Ha ARENT OTS 2S ier eoeen a SAE Rb ESEPCREATS Gita, : Por una parte lésimrariagers Soninterentenmente arekiiaticss. Cai mctivaces Bra apRRSAEe HN pale queevesitanvaprstlerenrelesntextorempresaial, Ua edlcacion eh modelos rentals oven cequillbrientre iidaacion ye Suasioi prow Teclazo:siiOiESErconeKtads conrcHeNisries MEREEGEG. SiAlasapticudes interpersoniales el aprendizajé esadsptativoryino generative. Ela yoprequietemsiiagets cow aptitudes parairenesionare indigat, no Sloeonsultores y-paTinCadotes 4 1a “planificacién como aprendizaje” y ls “drectores internos”: administrando los modelos mentates || ‘en una organizacién. requiere mecanismos que vuelvan ieial ein apreiiareaje para réunit-1egularimente aos amactvos superones yalocales, conse ‘objeto de refs los pensainieh spaldaivlas decisioneslocales. Una vez que los planificadores de Shell reconacieron que era importante expresar los modelos mentales, tuvieron que desarrollar maneras de alentar esa expresién en més de cien campafas independientes. Esa necesidad de alcance global es uno de los Factores que define el singular enfoque de Shel, segtin el cual Planificacién de Grupo desarrolla diferentes herramientas que luego se difunden. Shell ha institucionalizado el ‘examen de modelos mentales en su proceso de planificacin. Hanover tiene su propio modo de institucionalizar los modelos mentale. All el proceso es guiado por un conjunta de principios operativos, encastrados en una novedosa estructura organizacional.Seessee eee eeee bbb bee eeSEEEE? ta'itieta tio’es él seuerde hi ta conigruencia: PUedéh existinmichos Modélos mentalés al mismo tiempo: guns pueden eri en desaeutrdc. Ec precio wainarloy veal Todos frente alas stuaiones que inpeh, ENO'ener un etriprrso eons verded que es una detaion del dominio personal. Ysupone comptendestueies podemoseanocet toda laverdad. Aun desputate examina i hadels metals, Comdeei@aen?odospotamosterminr en diversas psiones La meta ese zor modelo mental para Guten atontet probleme portieuan Todo os dens 8 concentran en ayudar aque esa persona tome a mejor deci posible, ayudéndola a construire mejor modelo mental posible” {0 tron tameta quis no eal cngruencia, pero el proceso conduce ala congruenca cuando funciona. No ‘i8importa si las reuniones despiertan discofdias. La gente expone su parecer y uno puede reconocerle tndttos aunque no exté de acuerdo, porque est bien medtado. De este modoa gente se lea mejor que sla Impulsamos sega un acuerdo, ts falta de énfasis en fa congruencay el acuerdo resulta sorprendente para muchos. fstaiereenela 88 aide “charlemas vhiego Sabiemos que hacer sults #7 us'piéda Sula de lo que David Bohm denomina ‘tdialdgo" sel corazon de 1a disciplina del sprendizaje-en:equipd. + 4 Reflexién| dagacién: los modelos mentales en niveles personales Las aptitudes de apreniizaje de los espectalistas en “ciencia de la-acién’; como Argyris se dviden en dos cases amplias: 1. Aptitudes para la reflexin: $ife)acioTTa COnidesacetafvestrossTOceSOS aR peTsatATEnNO Ppa “cobraramavar concienciasserconto fortianioemUestronmodelosmentales;ycomenésrasinfluyen sobs (QUSHRESAR. © Aptitudes para fa indagackér: CaMETEHTERETITESIGOdO de SPeraRE IME PALION CH OI eCRAS CARO ‘dense spbre nes euandorborearnos temszcorpayos Lemna Schon, ha demestrado la importancia de i reflexidn sobre el aprendizaje en profesiones que incluyen la medicina, la arquitectura y fa administracién. Aquellos que hacen culto del aprendizaje practican lo que é1 ia “reflexin en la accién’ la capacidad para reflejar nuestro pensamiento mientras actuamos. enor Las aptitudes para lareflexign comienzan al reconocer los “brincos de abstraceiSi” Brincos de Abstraccién. Nuestra mente se mueve literalmente a la velocidad de un rayo. Inicamenté, esto a menudo vuelve mds lento nuestro aprendizajé, porque “brincamos” tan deprisa a las generalizaciones que no pensamos en verificarlas. La mente consciente est mal equipada para afrontar gran cantidad de detalles coneretos. Nuestra ‘merite racional tiene extraordinaria facilidad para “abstraer" a partir de detalles concretos, sustituyendo ‘muchos detalles por conceptos simples y luego razonando segiin estos conceptos. Pero nuestra habilidad pare cel raronamiento conceptual abstracto también limita nuestro aprendizajé, cuando no somos conscientes de ‘esos brincos que van de lo particular alo general. os brincos de atstraccidn ocurren cuando pasaros de las observaciones directas (datos concretos) = ‘genéeralizaciones no verificadas: Estos brincos obstaculizan ol aprendizaje porque se vuelven axiomaticos. La mera suposicin se transforma en hecho: Las génerallzaciones no verificadas se transforman en fundamento para nuevas generalizaciones. La mayorfa de nosotros no estamos disciplinados para distinguir io que ‘observamnas directamente de fas generalizaciones que inferimos de nuestras observaciones. Aunque se basen ‘en hechos no dejan de ser inferencias. Al no distinguir entre lala observacién directa y las generalizaciones inferidas de la observacién, no verificamos las generalizaciones.Seb eeee eseeees SSSESSCSCECCSESES Los brincos de abstraccién también son comunes en los temas de negoci6. En una empresa por ejemplo, ‘muchos directivos estaban convencidas de que “Tos clientes compran productos bassndose en el precio, lt Calidad del servicio no es un factor” ot IF ema se oclzar os rnc de abstracin? rin preguntspdonoe Us ceEMOcROALMEdEA ANE. <2 fariionae iui: a arate a 16S eotids, la BENE kena: 108 hndliduos esperificos éCudles son los datos sobre los cules se basa las generalizaciones? Mientras no seamos conscientes de nuestros brincos de abstraccié, no seremos conscientes dela necesidad de indagacidn Por eso es importante practcar la refleién como una disciplita. Una segunda técnica de la ciencia de la acién, la “column earn resulta til para niciar y profundizarladisciplna. ‘spinners cng eorTmReNTT eri Ra RR TSLTETTEN Soa ‘Revel iaUlannfos las situations para no‘afrontat naestroxVerdaaeros Be i Ro oe eee UE Aiea ae ete sceermodeloeMIentaleaVGUELED musseneyars Ure NeaRTNCWSy SOUEET sbieeild préttica deta'sdminitaen Unawerqueun HegpoHereereniesn: Fe rcobiahs LIS cr Seana RINE DRLUOAI Os ee ‘icomienta leccon deat inespecitica sesonerunnaeieo arate, wea ee ansenIsaN ‘ses, Cam forma GEREN, Esto el NG En hlads deTECTUE NATE. Gree Sug highs weteealig en Gods etspadelaconveRaIOR po e of ewes) Ni FSFE duo a presentacén? BILL: bien, no sé. Es demasiado pronto para decilo. Ademds, aqut estamos ingresando en teritorio nuevo. YO: bueno, 2Qué erees que debemos hacer? Yo creo que tus planteos eran importantes, BILL: no estoy seguro. Esperemos a ver qué ocurre. YO: Quizés tengas readin, pero quizd necesitemos hacer algo més que esperar (QUE PIENSO ‘QUE SE DICE ‘Todos dicen que a presentacin fue un desastre. | YO: éCémo anduvo la presentacién? Acaso no sabe cudn mal le fue? £0 no esta dispuesto BILL: bien, no sé. Es demasiado pronto para decirio. a enfrentarlo? |Ademds, aqui estamos ingresendo en territorio nuevo. 'YO: bueno, 2Qué crees que debernos hacer? Yo creo que tus planteos eran importantes. [Tlene miedo vera verdad, ise tira mis BILL: no estoy seguro. Esperemos a ver qué ocurre. |confianza, quizé pudiera aprender de una situacién, |como esta. | No puedo creer que no advierta cudin desastrosa fue la presentacién para nuestros planes. | : [ene ue halls modo de espera este to. [YO Culstenzas at, pero ui necro ac | igo mds que operateevee OO SOS SSH SSESESESSESSESESESSEESEESEESS mae ceémoufrustramosopsruniades/parsal ae Se ANSARI satis TURRETS CaTeeeSH NS por taite dela Ceolurhina aquereawe ve Stig Conflict: Ewezidiatrontarnaes ; ican art, erovnaroonelga sn ietnceCOgSeIOGCSP SMANALP® eft ipfoblema.querequiereatdA— eee ide manearsituacionessincaltosas, Bereres Une eran ayuda eR BAMENS pUedertcontribuinaeripeorandas.coags. Unawrerquewenconmayarcia)iad Ss bara enc aurat a conversseion mas predictive ‘leselotia ho omipactsiess parsneetva nL esOrsatOFY Equilibrio entre la Indagacién y la Persuasiér: Laxmayoria.de los gerentes estén adiestiades-paralhater ~planteos'y deféfiderlose nemuchas coniahfas'Ser-un gerentes ficae equivale'akresclver problemasstos ‘nidividios logratvel éxito por’sus aptitudes para’ debate influir sobre los demas, las aptitudes para preguntar normerecen-reconiocimiente: Da'pronto'necesitan'retirir alos deniés, necesitan aprender:Aqulila tapacidad para a persuasidn Se vielie cbatraproducente: Se:réquiereunirJa persuasion:con laindagacisi ara profiover elsprendizaje cooperative: Larpersuasién ‘geheiaFAB erBuAAION. De hecho, hayiuh arqUetipe sstEMIES que describe lorque:ocurre'a continuaciéh: Seilamay‘esralada’ yies lammismacestructurasde unascarrcyo ‘artiamentista. Cuanta mas vehemencia exhiba A, mis amenaza a 8, Entonces B, argumenta con mayor contundencia. Luego A replica con mayor fiereza, y asi sucesivamente.'tas.escaladas resulta tart agotadores para los gerentes que.a menudo prefieren no exponer sits diferencias en pibico, El efecto bola de nieve de una perstasién reforzadora se puede detener mediante algunas preguntas. por qué llega uds a esa posicién? a AMENAZA A LA POSICION DE B S VEHEMENCIADEA venemencin 066 SS AMENAZA A.A POSICION DE A 2 Latiidagicion pura aiid tei lditaciones. Lis preguntds puedan’sereruciales:pars romper et pitaldelarpersuasién Fefortédera, peto Ise aptitudes dé Una gitipo 0 individuo som'muy restringidas.cuando ‘Bsaprénde's conihst laiidagacion con la’persuasidn. La indayacion purdres imitada, porque‘easisien tenemos uh punto ide vista; al margen de qué creams que'es él inicd atinado, UAaTctitud:demasiagdo isitiva puede ser-un modo de evitar eb sprencizaje, ocultamibs hubstra perspectiva detrés.de'un miialla de aeezanites preguntas apr wi preterit ia los rent combinah la indsgpeén conde;prsuaelon, *uilsbation fecibroca a = = =eseeeeeee ina BSEUSION. Cams Se ROMMBISN IS Hota ya HO'es canaries sino alla 13 Feo argumiénticin. Estamos dispuestos a confimardatos'yrefutarlos, sistas tla os eRe es ese Exner ss Secrequiere'pacienciay perseverancia para aleazartun énfoque més equilibrado. El progreso se produce por oe ve - Cy Teoria expuestaytori-en sol 2prendizajeeventualmente deriva en cambios enf acid ¥ no consite s6loen absorbet nueva nfortnacion y formar nuevas ides, Evita econoce aretha ene as toras que fui (1 que decimos)y nuestrasteriasen-solasquejestfcan nuestros actos). Sino podem ces que femos aprenddo algo slo porque adopiamios un lengua o concepts nueves, ungue nuestra conduct no sehaye modieado. - £1 problemarno est en(g brecha sino en no dec la yerdad sobre esa brecha. Mientras no se reconorea la ~~ -.07:' brecha entre mi tora expuestay mi conducta rea, Ao puede haber aprendizae > LOS MODELOS MENTALES Y LA QUINTA DISCIPLINA. ot El pensamiento sistémico sin fa disciplina de los modelos mentales pierde gran parte de su potencia. Las dos disciplines van de la mano porque una intent exponer supuestosocutes aot intents reestructurar supuestos para revelar la causa de problemas cruciales. Los modelos mentales arraigadas frenan los cambios que podifan derivar del pensamiento sistémico. Los gerentes deben aprender a reflexionar sobre sus actuales modelos mentales: mientras los supuestos predominantes no se expongan abiertamente, no hay razanes para que los modelos mentales cambien y el pensamiento sistémica carece de propésito. El pensamiento sistémico es igualmente importante para trabajar eficarmente con modelos mentales. as Investigaciones contemporéneas demuestran que la mayoria de nuestros modelos mentales tienen defectos sictemiticos. Pasan por alto relaciones critcas de realimentacién, juzgan errGnearmente las demoras temporsles yse concentran ea variables que son visibles o sobresalientes, pero no necesariamente puntos de apalancamiento, El fruto de la integracién del pensamiento sistémico con los modelos mentales ao consist perfeccionamiento de nuestros modelos mentales sino en la modificacién de nuestro modo de pensar, pasar de ‘modelos mentales dorninados por los hechos a modelos mentales que reconazcan patrones de cambio a largo plazo y las estructuras subyacentes que generen es0s patrones. ‘Ast como el “pensamiento lineal” domina la mayorfa de los modelos mentales hoy utilzados para ddecisiones eriticas, las organizaciones inteligentes del futuro tomarsn decisioneseritcas basadas en la comprensi6n compartida de interrelaciones y patrones de cambio.PSCOCHCTC OCIS TIOHVOHHIIG Trabajo y juego: funcién creadora de la palabra ESPARRELL, S. - Eneste texto, el autor desarrolla una hipétesis q sostiene su préctica profesional en el campo de la organizaciones. Ze presentg.en el orden de lo HIPOTESIS —> La funcién creadora de la palabra como posibilitadora de q alot Iaboral pueda inscribirse del lado del trabajo y del juego, 0 sea, qla polabra articulard un puente. {L ESPACIO-TRANSICIONAU'=> (Winnicott) Entendido como #3pcd de juego como nade frontets, @xpatio potencial donde e nit trabajador puede jugar trabajar, crear sin el lesgo de ser aplastado por Otro @ arrasa,q inva’ ese B5pacio Lo ubicamos a se ésPadi6 Comb ori sujeto trabajador en tanto'd crea objetos para poder cederlos, pasarios. Si Seip esa dara ae isién, éentonces se instala el padecimiento la fantasas persecutoriaslaangusti de ser devorado pok Otro sn le. sTticuleestrueturalmente:con elJURuO Bait ransforaTicin-pseposblesarticulacionestoniachipétesis, es decir considerarlafuncién Tabra:comia oaibiltadoralde.algoiqe.le Imponealaujetouesde ladinamicaldeo labora, sprépiado, inscriptordesds joilidico, Hésdel tvatspe loicualakesiosiblesinta ‘eresdaramerscelconceptopuente. °°" < aa “stignoran-qjjasignificaclon nuncasemite més. a.ellasnisma, es decir/a°otrassigniticacion, BeERFardn.cncallejones siempresin sala: Elnieb'miétedo correct, cadaver geen landlsisbscamos la significacién:deinaipalabra, consiste 6n'catalogatla suina 8e'Sus emipléos. Lasignificacion:estddadaporla ‘sunacdetestosiernpleos? *¢Qué necesidad hay ‘de hablar de una realidadg sostendria todos os Usos llamados metaféricos? Todo uso “E| surgimiento del simbolo ¢rea literalmenté, un orden de sér 5, en cierto sentido siempre metaldrica” iievo ef las velacianies entre los hémbres™ ¢Qué implicaria reintroducir el uso metaférico en el campo laboral? Por qué re-introducir? SRS Feinkcqdauiesematarsauees iolvereitsoluciCa ese Oe eri aeaaCEA recisamente si BERINGIMichtardel simbotoreres, literalmente,” worden UeseeAuevoen AeSeRRre Ieshionbre, oer eNRaRREHAaRUESTER AETCERMMNUTENTORIGR, eROMARTOGENAREMAES ERI Ha fe RSM ORGM ALVA Or MIE TOTCTMAITHA TIN, eT eT TE ee eB ee NETS Te ICN RIOR MLO MNT ‘ence ge. RACERS] tatarventS AN ORACMUCH aN URCERIARNG TLE ARTOTNL CTS REEONENROLATIM ‘ehiquere, donaees! a UNSTATSC UNIAN. El gruitido de un cerdo solo se transforma en palabra cuando alguien se plantea la cuestién de saber que es lo qeste grufido pretende hacer creer. Una palabra solo es patabra en la medida en q hay alguien q cree en ella” (Lacan)6 eseeteeesse SSESSESSSSSSSOS Sees El autor nos invita a pensar al lugar del psicélogo, trabajando en una organizacién, como aquel en q, movido por su deseo este se presta a escuchar los grufildos para q suenen palabras. Lacan nos muestra cémo el orden simbélico captura alas emociones, y os érdenes imaginario y real ocupan su puesto ye ordenan. 4 ~ 5) ta tice in ia ara HEROD. aaa a artes eat cosa pleda estar détras dé'ella. Por eso esambivalenté! pabicolutariente Tigo Sfidable. LES 0 no verdadero lo q ella dice? Esumrespeismo. Es éste"primer-espajismasela les acegura gestae en ef dominio de fi palabrar ‘Sinvesta-dirhenisiSr:uiia comiunication Ao es.mas qalgo q transmite, algo'd es casi dé igual orden qian mMOVinIent MeCshicd. El grufiido puede analizarse totalmente en términos de mecinica. Pero, é/partitidel Biv ule hacer treer algo vexige reconocimienta, ix palabra.existe: Poreso puede hablarse, eh ido, del lerigusje'de 16s:cnimales. Haylenguaje en'los animales en la medidaien.q hay alguien’para ‘eerriprenderio” + Alautor le patece una analogia interesante pensar el ambito laboral como el q muchas veces queda convertido en‘un chiquero, en el q los hombres, animalizados, emiten grufiidos. ¢Acaso se podria pensar una posible intervencién, una escucho, sostenide desde los principios conceptuales del Psicoandiiss, como aquél q se presta a escuchar los gruidos para q suenen palabras 3 péticiiétion Lerorepsie6logo;posiionadoserreeamTpo:labOralSerietaquellaepnetqaeda:coagulads, entramaady:en:an uganoteedisorparerswe? emuna deBiossenTRlesfétidsparo'd SoneOlO'E, seTuelosiqSisemUctden ‘SEHTMELEBIALAMAIED, es por eso q hayeposiclonidetrabaloen este campoentantayencuante noseestsni onl patron eB ST MUTE UNeTSGE BOSON, Sino que i posTIGN PN eaMENaATALSTA Sparaniderestecamnipe searticulas Hater iMegueslawalabraeenctantestal. Sorpasicién iaimareatelaporreerurdispostiverparag citcolethiuege, ot EABIIG darpalabra. PEFTPROPSAUURRY, coin PONIDIIdaDaRarrala dela fiera:semueva, UNaaistHOPEAMATATLCATTpO Se aSOTgATITAONBE RE preekoneracapteconTo;eonidiciOn de pattde’ ag PERDIDAVEsSperAMATERTE AY ‘pareIpoder Oftstetsescomomosibiltader, froplviadocdelueey, dab scenrarocunareluzandesabjero (5S, escceinqayesgdes poabilitarel juago de los.otbs,y eswsno-eNSIN'BEldids Tene q hacersecorgo “del ligar en qe ubigie, no osumiéndolo al lugar (que sero tragars lo transferenci) sno ugondo una osicin(semblan de a) para poder perderla.Sé pasa de “a” como cousa a “0” como resto, como en toda opeératoria analitica si es q se quiere q el dispositivo alli funcione. is smilytentadornordejarsecpee aceptanellugaridey Blanitearse envrodzintervencign, cafidolUnoIenITaLen Una’empresalvorganitaeioMmpocdondes dein ROKASRORTEENtraReTOTaMbieMMTUGNMESESAle. | SstuaarrenateoreaderaremnesrapmiEones ime avmnecera puedaugarselanalabrapa'estatopenectn ? || suhuseionevesdor. > xeraapontaruestraintervencién. cea propésito de a funcincreadora de la paabra: URSIN AMCTTORSAEIAF GLARE S RSSTARTOLA APRN, raliehte Sore adquibre sa seAtidaTy susceNteren foNCTON de estecordeninniain. Srls SMeeign puede Serdeeplarade,iriverticn, inhibide, Selsiests conipremenaasen na dialectic’, 2 poreiae_sllseata ca pturade eral order siisslice, partieasreual losetrax OFaaTS, RNENEIOVIEN, CetinaN TRIED Vseordena norucownone boise. ASAI STRE ia salves“En el orden de la palabra, todo lo q instaura en la realidad otra realidad, finalmente sélo adquiere su sentido y su acento en funcién de este orden mismo”. Es permitiendo instalar la operatoria de a palabra, en ‘su funcion Idea, q posibiltamos q algo ubicado del lado de la fijeza de lo laboral pueda tramitarse, en parte, hacia el lado de lo subjetive, q pueda ser trabajads. ‘ig palabra se instituye como tal en a estructura del mundo semdntico q es del lenguajé: La,palabra nunc’ tiene un Gnico sentido nt el vocablo un cnico emple®. Toda palabra tiene siempre ums ald, Spstiene varias funcioneé, envuelve varios sentidos! Tras lo q dice un discurso esté lo q él quiére decir-y tras lo @ iquigre decir esté otro querer decir, y esto nuca terminard a menos q lleguemos a sostener qa palabra tiene tuna funcién creadord; y q es ella la q hace surgir Ia cosa misma, q no es més q el concepto* (Lacan) La palabra forma parte de una red q nos sostiene y nos atraviesa, yen a cual muchas veces quedaros ‘entrampado, capturados. Yes desde estas coordenadas formadas por palabras q podemos pensar a esta Constituida a dindmica de lo laboral, ese discurso q aplasta la subjetividad. Pero entonces es también con palabras como se puede trabajar para q estas, con su funcién ereadora permitan al sujeto volver a tomar la palabra, y desde ahf ser re-creado. Esto nog lleva a considerar una demands q se presenta de manera habitual en el campo organizacional y se formula de esta manera: “HAY FALTA DE MOTIVACION, LA GENTE ESTA DESMOTIVADA” -> éQuién idemanda? 2Qué demanda el demanda falta de motivacién? Esta demanda suele ir acompafiada con un tono ide nostalgia por algo q se perdié, como q alguien hubiera robado esa motivacién. ‘Muy.interesante punt de partidaen el q-una'escuchs atentaqseatrevawescucharentre ineasy3 proponercdesde la misma un-espacia de juego; uivespacio trarisicional, permitira'qlarpalabre'crcule-payaa digo wuelva a motorizarsey amotivarse.éPor qué planteames q algo vuelva a motivarse, y no alguien? > xa motivacién tiene q ver conmotor; con movirhientojVes'eso lo-g permite el circular. dela palabra} suipuests tn elrculdci6ien ese euidado espacio (y es esta la funcién, el lugar de un analista operando en este dmbito, le cuidar un juego cuidadoso de palabras). Este juego.permite, algo de lo‘fjo pueda conmoverse (o sea mmoverse con otros, pero no de cualquier manera, sino con ritmo y mdsica) Elfaverecetor dexun'juego debe star atento.q haya ritmo.de juego; algorastiene.q ver.con letras q-permitanrimasyysilencios propiciatorios. Ahipuede interibirsealgo de lomovedoso -> porque PuESEYEFdicho'y oiganizado’de unarmanera-diferente, sible'si hay una.escucha q se presta desde la:ingenuidad enforada.a captar-etsurgimiento desos ‘eno repetitive. 206 motiva y qué no? 2Dénde esté el engafio? 2Qué atiula la funcién creadora con la palabra? Precisamente RigRBEiiciavimTeOnTEresu6rSTseT6oo lara Larposiblisadesonae abrasion AREIaNEPSCISP deg RIOR para RS ATRdTSEANeMiendaeabasadEF LL Vicente Miguelé > “Esen el juego donde va déndose la construccin de la realidad: La operacign \ fundamental q ahi se produce zabemos qes la de la inscripién y tramitaci6n de la pérdidla del objeto” Herzberd’-> Postula una teoria bifactorial de la motivaci6a, constituida por dos grupos de factotes ccanlitativamnente distintos: Dice qsatisfaccién e insatisfaccién son dos conceptos distintds, y no q son dos polos de un mismo concepts. Es decir q lo qsatistace a un sujeto no es lo mismo q lo q disminuye:su Fesatisfacciér.Y a esto los analistas lq saben por experiencia cliniéa, pues de jugar la palabra se trata up andlisis y no de colmar una insatisfaccin o algo a se presente en este ordeh Lo insatisfactorio no eset Fovés de ta satisfaccidA, pues esto implicaria creer q en el lugar de la falta calza un objeto preciso, y sabemos el objeto esté perdido en la estructuraSSoSeee eee SE ESS SS ESESSSETEVEEE oj. tioivacion erate Kaya eGo Signitéants Vin fied de palabraten el campo laborallas ‘organizaciones y los trabajadores tienden a cuantificar lo q motiva, a far, a congelarlo.éPor qué? Porque ta légca de lo laboral, qentra en consonancia con el costado dogmnistico yreligioso de la imagen, coaguta el discurso, el juego; fo anula. En su lugar obtura con la fjeza de la letra, del cargo, det premio por prodhctividad. No cesa de arrasar lo subjetivosResilta interesante sehr dispastivos'q nermitan ila 2 + Placa entree ego 30 funci6A metoféic,Vodien,;donde'xe-puedan contar anéedotas deo vivid, ~"" nuthas veces desde'el padecimiento, para qde’ésamanera el otro vuelva.a.contar como un par- corel cual podervolver'a Rablary conta? £¥ cémo podrfan implementarse estos dispositivos en el centro de la dinémica de lo laboral, donde rige el discurso del capital, de la acumulacién, del no sujeto? : La demanda se realizaprecisamente desde [2 fallas de esta légica. Una escucha posicionada desde un marco, ‘analitico se hace cargo de la demande pora ponerla a derivar, a cursor, @ trabajar. Uno a veces recurre al artificlo de un curso, no para bajar lineas v saberes establecides, sino para q los participants vayan armando nuevos cuentos y relatos q les permitan ir armandose subjetivamente Fs comtin esciichar, al final de estos dispositivos, q alguien diga: “no sé silo charlado me sirvié tanto para lo faboral, pero si en lo personal”, Es decir q algo de lo divertido, de lo divergente pudo ir entrando en ef ‘monolito aplastante q plantea lo labora. 2 qué es lo q fue entrando? PALABRAS, Solo polabros, pero desde un lugar distinto; no en literalidad funcional, sino desde ese lugar més lidico y metaférico ARee ee eee ee S665 Fee ESE EEE EESEHHS HOSE SESE SSE: “Aprendizaje organizacional: Un desafio vital” Psic. Lab. Eduardo Antonio Guardia Neutral La prdetica de psicologia en el terreno de Jas organizaciones abunda en experiencias de capacitacién, ‘adiestramiento y aprendizajes. Frecuentemente los esfuerzos (inversiories econémicas y Fitiianas) se “disipan” carentes de efectividad. Una hipétesis cada vez més enriquecedora del andiisis de este despilfarro est vinculado a una dialéctica de fondo: el dilema entre “desafrolla de habilidades ¥ competencias” versus el “désafrollo, personal’ ‘entendido como la ciencia ya gestién de la adultez de los trabajadores, que asumen como emergencia de su propia subjetividad la decisién de aprender y desarrollarse. Efectivamente, todo esfuerzo formativo encuentra una significacién profunda y vitalizante siempre y cuando se relacione con esta emergencia, verdadera educacién det ser, como despliegue de potencialidades y realizacién personal, individual, grupal y colectiva de la organizacién, como ejercicio de ta "promesa” ceseneial al ser humano. {Al simplificarse dentro de la jerga del “managenment" los programas de capacitacién de las empresas en un reduccionismo representado hoy por la “gestién de competencids”, sin reconocimiento del marco vital de los, trabajadores, cuyo escenario mas 0 menos estructurado es la organizacién, la empresa, se corre el riesgo de sterilizer el esfuerzo formativo. Desde este Sngulo “si analizamos el proceso o arco vital del sujeto, no ya dentro de una concepcién de cestadios, que reserva a la edad aduita la plenitud de las prestaciones, sino a la luz de una nueva ‘epistemologia del exisir, es posible demarcar Ia vigencla del crecimiento y del cambio como juego irreductible de posibilidades a veces asumidas, y frecuentemente pasades por alto”. De alli que merece una serie de consideraciones esta tematica de Is gestién de la adultez como marco de referencia de la prictica de dirigir organizaciones humanas. La organizacién como CAMPO DE ACCION de Ia estructura vita: LB fenbrnenologia'de'leviderdetemente en lasorganizaciones resulta"un campo donde-sonnecesarias.btras fesfonderaypreguntaxccoito: categories quolsanradicionalest + cCuindassangressemunsmuavacedia® + eExiter fase TSOSRErSTERT + eGusridodesalesesupEra unieierto estaeio? Lataenaeirpassie's pera, descabriniento, abTnUORSTyrerentICiisst comamuchas otrastienen inducablerrienterparteenturerepertorio linguistic rexurrentery reprasentarmundesafic,akteduccignismg psicologia:del trabajo toni parte ae Unvasto prograrhside-eniergencia deta subjetividad, ‘individual, grup! yorolectiva: de-all, ala orgatiizacioreRee lente, | Fleablafuiramica, creativayeficiemte. Escenario vital y trabajo bello Eitrabajo bello, entonces, es mas que una utopia, una realidad todavia en ciernes, pero definitiva y Giertamente incoante. Como diria el maestro Enzo Spaltro, emulando a Benedetti: el future viene lento, pero viene... lento ain tal vez,SSeS CSE EEE SSE ES ESE SES SCEECS Como aprenden las Organizaciones ional: proceso de deteccién y correccién de errors Error cualquier caracteristica del conocimiento o del saber que inhibe el aprendizaje. Aprendizaje de un lo gio (single loop learning): Cuando el proceso copacitaa la ofganitacion para poner en prictica sus actuales politicas o para alcanear sus abjetivos. Para el autor puede ser comparado a un termostato, que es capaz da llevar a cabo una tarea (distinguir cuando hace calor- frio) porque puede recibir informacion (temp. de ta habitacién) y en consecuencia emprender una reaccién correctiva (poner en marcha © noel calor) Aprendizaje dé doblé giro: cuestionar politicas y objetivos subyacentes a la ofganizscion. Siguiendo ele). del termostato, éste puede cuestionarse porg deberis ‘estar puesto a 25 ado el error y cuestiondndose sobre supuestos y metas subyacentes. Normas: En algunas organizaciones se presenta a los administrativos x ej. el fin de mantener tifa norma, por lo q camuflan un montén de informacién sobre et ocultamiento del error. De esta manera tenemos normas que estén embutidas en “otras normas que inhlien el aprendizaje de doble giro Eldoble vinculo iEeeie Cuando los empleados athieren a una norma que dice “oculta los errores”, saben que _coralgeyarseanaRorA Ta Ce TAN ‘Paraeredcinta Neng esaltsTicaeciR agus NeESh rats EMANEtCON LN ‘es comenzanie ConeBbir shot UitamisntoteenOe’, aimentirswosibeRpE come pare delavidanormaly i fs sdevertnserrores? organi, por lo que senKGesceuenuns’ problesyapinsirURIERta s ARIeMERee res Sno pUEUEIE fiacentowtsme cont sipanrbap, los cuales actdan para mantener ala gente 2 raya de lo que saben sobre los problemas técnicos y de directrices Probl el Jaz ’ = 4 ' on Condiciones en que se produce Ap. dq doble giro: * en Crisis precipitada por algin evento en el medio ambiente {ej competider] Revolucién interna o externa (Nueva administracién- interferencia politica) Crisis creada por la administracién ¢ Problemas.implicades, El retraso al cambio ensefia q su lealtad y alerta no son valoradas Los que no estan alerta se ven reforzadas en su conducta. El cambio bajo crisis y revolucién dejan exhausta a la organizacin Tales cambios a menudo refuerzan ios factores q inhiben el ap. de doble giro en 1° lugar mo.sobisyivenl jeacione: “Logue mantiene efective a una organizacién se da x que estén muy bien anivel de ap. bficas 0 privson De un solo giro. Ademas ya q la mayoria de las org: 2 incapaces de aprender mediante el ap de doble giro, jeden incluirse en las catrachiras de los precios o impuestos. Oebe existir un limite xa 2! crecimiento precios o impuest, Muchas personas estén batallando xa contrarrestar estos procesos de rigidez y deterioro organizacional. Este praceso solo se ha mostrado patente en las sociedades industriales avanzadas, cOstos fos, pore). Doctores y abogados saben q fos servicios médicos y legales son inadecuados {sobre todo xa pobres) y tal presién esté aportando a remediar fa situacién, sin embargo, ellos se han resistido a elaborar una maquinaria xa evaluar como sus propias acciones afectan a la distribuc de sus servicios.Coe ee eee eee EE EEE EEEEESEEEEECE cores inhibi seg ‘Supuestos del Modelo | Naot @, paguele bien” icoé q las personas operan mediante este Modejb, siempre parecen esforzarse x satisfacer, gobernado esto su conducta| gropinsebenaises ssitaitleianitiae ens Las personas q observan 2 alguien actuar ven sus incongruencias e inconsistencias y reaccionan a ellas. Sin embargo ellos mismos asumen las mismas teorias xa la accion y entonces no le dicen nada a menos q sean vistos como insensibles y sin diplomacia, 2 ene Gisps.inhibidores Primarios est Hay condiciones q crean.lzs personas cuando intentan resolver un problema de doble giro. Las partes retienen info. Q puede ser potencialmente amenazante xa si mismos 0 xa los otros. Blautorsnaiplanteaisolamente.alie las:personias nose comportan deacierdos foe consideransq sonssusteorias xala accion; sinp-gasumentecrlasiqutilizen xa.disefiapy “mnafielar 3us'acclbhes vigno Son dOncientes Ae-elat Sida personas simplemente no se ‘conducen conclentementiconsusipropidstedras'bodria seguirse qlaaccién correctiva “seria alterar lascondict. Intentarscambiar le conductamno ef suficientey nodels conducir a'conductas 9 sontransitorias'y superficiales. Elicativbio de SupUestbs privados'involucra ayadanialaspersonasa'sencedé estos r mapasintetnog: ayudarles-9-ver-comoisus-actuales sipllestos'son:contraproducentes ‘conel mismo isd: te:apa0 necesitanxa.serefectivos(ej. Combinar su punto de vista cone de los otros}, sravavéndoles nuevos supuestos a ‘reduceft en’gran manera ids consecuentias cont/abroducerite’s, mostrando cémo moverse de los viejos supuestos a Jos nuevos y ensefiando las destrezas necesarias ka inplemettat la niveva' conducts én _ situaciones de trabaid involucrahitiose los:aspactos:emacionales e:intelectitaies.SSSSSSCSSSSSESSSES ESSE SS mae ios in 5 Secundaria Las personas crean giros 1 inhibidores y entonces tenemos giros anidados dentro de los giros q inhiben el ap. El Modelo ivucive'sias' personas ciepebaestxdabiliasTes: (incapaces x ej. De darse-cuenta de cuan incapaces son de cuestionar sus supuestos), bbajorta iisiGnitlelgSe BleHe aprender cumnderolosexlamuchasiomelmimeasuntog Lasfersdnas€é briidat tnass ottag unatetroalimentaelgr iikoripleray jonde; elussabel one oncosahe yreusatieel Soto ut Ristis cpeeemeg meme ee es seguiuariss'gia lds juegos'e)la'gente’ et oummrariouiisinnsr cualessouleden yalverse comiplejos Vexsendirs ig 08. Esfsifactoretitighdensieroriaieinioswidttos, fonNaNdeURIERENiAgde Tnblbgovelsapeindividualyorganizacionalgél autor lo denomina sist. De ap. De Modelo 0-1 . Resultado: se le ensefia @ las personas a manejar un cjto. Limitado de mapas sobre como deben actuar, erigir elaboradas cortinas defensivas de humo q los proteja a sf mismos y a cualg. Otro de desafiar sus acciones © supytestos sobre la q se basa. bjando el Sistema de Aprendizale 1 uso det workshop y seminariog, “Yas distinta; CXS Estrategia: tener un grupo de gente, sentados y nivelatlos. Las sesiones son conducidas Por un experto. El presidente asegura al personal q nadie saldra perjudicado si habla con la verdad. Se diseftan soluciones y se definen agendas xa implementarlas. segmeytny Jos objetivos subyacentes son ayudar a las personas a producir informacién cer elecciones informadasy desarfollar un compromiso interno con aquellas es, encanténdose el supuesto de q el poder ( en ap. De doble giro) se obtiene a stir de tener inf:Confiablefcompetente y de monitorear continuamente fa tividadt-de fas decisiones de uno mismot Este modelo noves anténimo del Mal La participacién deberia relacionarse con la competencia para resolver problemas en forma efectiva ya su vez;relacionada conmsupuestos internds, no con si les personas son jefes o subordinados, hombres o mujeres, etc. Un resultado ciave'de éste modelo es la copacidad de combinar las destrezas de defensa de interesés, con aquéllas dé atrevitla investigacié’ Yconfrontacién de si tal cosa se entiende o fio.SSSSSSSSESSSSSSSESESEEESHSS SEE HEE dilemas de| Pode ey LOE, menteriananeastinnge dieflo, entre otros. Elf i bnfatiza al desarrollo de la confianza y de a disposici6n a correr riesga8, mas él establecimiento de posiciones de manera g sean piiblicamente evaluables: Comprender y creer en este modelo no asegura q sean capaces de produc el tipo de conducta de tal modelo. Moviéndose hacia adelante Efectos del sistema Silas org no se transformaran en sist. De ap. De doble giro (sin revoluciones y crisis), serdn absorbidas x otras compafifes. Ello conducird a un desastre, ya q sin considerar 3 Ta org. Qabsorbe a la otra, no serd hecho x un sist de zp De 2 giro. Ademas la “Cansicién no requiere guna org. Deje de hacer lo.q hace. La capacidad deap. De 2 give mig inhibe el ap. De un solo giro, lo complements. De esta forma una org. No deber'a Sentir temor x su actual nivel de efecto,, si esté luchando x alcanzar un nivel mas efectivo en suap. jefectivoen suap. _ Noes facil crear org. Capaces de aprender con 2 giro, pero puede lograrse, incluso con tun minimo grado de cc, los resultados son alentadores. Los principales funcionarios, e’jecutivos y subordinados con la clave xa el éxito, ya q fa mejor forma de generar este tipo de ap. Es hacerlo en la cispide.ee SSSSSSSESSESS See6 SeeeeesessePROBLEMAS DE DISENO Y TRANSFERENCIA. PARA EL APRENDIZAJE Modelo para la evaluaci6n de lo transferido a la tarea ‘¢ Identificacién de los factores criticos de éxito para la organizacion ~ => Competencias requeridas. <= Agenda del aprendizaje + 4 1 Sensibilizar Entrenar grado de factibilidad Instalar el tema Implantar e 3 2 - grado de acuerdo + (MYM y Emesto Gore ) La evaluacién que proponemos es continua y conjunta: = nillsis de la demanda (simil médico, analista, interpretacién del motivo de la, consulta y la oportunidad (es muy probable que el tema no sea nuevo)) Competencias _———— sel deseable BRECHA Requeridas = (—————aivel actual Ejemplo: Efectividad en las practicas de delegacién del nivel de Jefatura de una planta industrial Jefe de Produccién Jefe de Turno Jefe de Calidad Tefe de Mantenimiento Jefe de Expedicién y DepésitoAL; ll a a ty ee eee ee ee ee ee ee ee SSSSSE CSS SCSSSG 5555555545 THEE TEESE. / Diagndstico: La debilidad en la delegacién ocasiona: ‘+ Lentitud en la toma de ciertas decisiones por concentracién de las mismas en los Jefes ‘* Desaprovechamiento de talentos operativos y falta de oportunidad para favorecer su aprendizaje + Aflojamiento en los niveles de compromiso + Fallas en la coordinacién horizontal intersectorial Objetivos Operativos Facilitar las mejores condiciones para que se optimice, paso a paso, la delegacion a través dela sumado a la Informacién J asuncién Consulta y | de las técnicas la Decision _| ad-hoc” <=> COMO LO ENCUADRARIAN EN LA AGENDA ? Entrenar NO. Implantar NO \ | Instalar el tema y ‘como dos fases Sensibilizar __| DISENO Seleccién de indicador de comportamientos observables deseables * Periadicidad y regularidad Calidad y contenido de reuniones con sus colaboradores __}de las mismas * Manejo de las decisiones operativas 2 fuera de los horarios centrales(antes y después) “*Integracién por parte del Jefe, de las situa- ciones nuevas de delegacién como instan- cias de orientacién y ensefianza y apren- dizaje ( antes y después) “Estrategias situacionales de control, una vez lanzada la delegacién DISENO. OBJETIVO DESEABLE Instalar el tema_conversaciones personales del Consultor Interno o Externo con Gerentes, Jefes u otro personal de Conduccién que pueda actuar como referente Evaluar la factibilidad de realizar reuniones reducidas con el mismo personal Sensibilizar formar grupos integrados de Jefes y Colaboradores para profundizar facilitadores y obstaculos para la deleaa- cién efectiva pero la estrategia dela Mejoramiento medicién toma la de la ‘calidad de la delegacién Delegacion misma y deberiamos medirla fuera del contexto SSeveeSSSSSSSSSHESHCKSSESSSSSSESCC LSSee SSSSSSSESSESS See6 SeeeeesesseSSO SESS SSHSHHSS OSH TH SEKESOHOEEES Universidad Nacional de Tucumén Curso: Aprendizaje en la Organizacién Profesor. Javier Marla Serrano La organizacién en cuestién, ala que llamaremos Omega, fue creada a principios de la década del 79. Un grupo'de ingeniefos que trabajaba para una empresa 1, desarrollé un nuevo producto. Sin embargo, cestaban étitir'éréa de la compaiiia que no era la que correspondia para producrlo, Hubo una batalla orgnizativa que llevé a los ingenioros a irse y formarsu. propia innovadora en el area de la electror emipfesa. Consiguieron capital y presentaron su producto en el mercado. Tuvieron buena aceptacion y en los afios siguientes el negocio crecié lo suficientemente répido como para convertirse en lider? A principios de los 70, Inte! habia inventado el mhicrochip/'que para fines de la década estaba difundido en toda la industria’electrénica. Los fabricantes de distintos:productds vieron la posibilidad de poner, congran. aceptacién del publico, un producto inteligente en el mercado de nuestra empresa. Ei presidente de Omega respondié contvaiando a alguien que sabia de computadoras ya gente de software, instruyendo ademas e! Departamento de Ingenieria para que desarrollara urr producto competitive. Eliprésidente utiiz6 su tiempo buscando capital para financiat-el crecimiento dela ‘empresa. Sin embargo, en algtin momento descubrié que no habia habido demasiado avance'con el nuevo producto.y dio instrucciones para que lo lanzaran . rapidamente. Lo hicieron, pero era un esfuerzo parcial, ya que el microprocesador ‘que Incorporaron no era el producto de segunda generaci ja falta, ‘Aunque el préSiderite desarrollé nuevos mercades en Europa y Singapur, s® dior cuenta que el competider seguia creciendo mas rapidamente que ellos, quiténdoles elliderazgo. Fue entonces cuando decidié hacerse cargo del esfuerzo de desarrollo. Al hacerto, descubrid que los partidarios det hardware y los del software envel Departamento de Ingerieria estaban trabados en una guerra’ Cada grupo crefa que su magia ora la mas fuerte, La ingeniero-jefe (uno de los co-fundadores de la empresa) era'partidario del hardwate y, por ello, éste era el criterio que prevalecia./ 1 Fuente: Jay R, Galbratth. “Designing the innovative organization”. Organizational Dynamics, Winter 1862, ‘Traducide por E.G,955555555555 5559555585555595 F555 SEE / Universidad Nacional de Tucundn Curso: Aprendizaje on a Organizacon / rtesor Javier Maa Strano El asunto, sin embargo, no quedaba alli y se prolongaba a una batalla contra software, Marketing, que estaba aliado con los chicos d Eléonflicto’Se prolongaba en estudios y presentaciones pero no daba como.para: ‘sa6t jin producto: Asi es que tenemos aqui una empresa joven, con 1200/ pefsonas, que no podia innovat aunque su presidente quisiera hacerlo y volcara recursos para ello. La leccién es que era necesario mas que eso. “Tiempo después, el presidente recibi6 un llamado del Gerente de Ventas de Nuevar ‘Inglaterra, que queria que recibiera a un ingeniero que habia modificado y “Teproaramado el producto la empresa en la forma en que el mercado lo requeria. El Gerente de Ventas le dijo: "Aqui seguro que hay algo bueno". El presidente’estabs realmente impresionado con lo que vio. Este ingeniero necesitaba un producto,para hacer el seguimiento de los inventarios de suempresa’ ibid a nuestta compania pidien trucciones para reprogramario. La _sSepuesta habia sido “esta con contra las politicas de nuestra empresa enviar ese tipo. “tei instrucciones". Elingeniero se ‘compré una computadora personal y aprendio a programar. Modified el producto y lo reprogramé para lo que é| necesitabe, Cuando el Gerents de Ventas vio: Jo que habia hecho, entendié su significado y. liamé al presidente para contarle lo que habia sucedido, Elingeniero acompaio al presidente hasta la sede central de la emprasa, donde 1u invento a los ingenieros que habian estado trabajando tanto tiempo en present el producto de seg:inda generacién. Calificaron su idea de “original”, le. agradecieron y lo mandaron de vuelta a su casa Un par de semanas mas tarde, el Gerente de Ventas volvié a llamar al presidente y le dijo que iban a perder ese talento si no hacian algo pronto, ‘Ademés, lé.dijorque le parecia que el que estaba en lo cierto era el ingeniero y no el Departamento'de Ingenieria: Mientras pensaba qué hacer con este hombre tan creativo que habia hecho 0l6 lo que un departamento entero de la empresa no habia podido hacer/l presidente recibié un llamado del Gerente de Ventas de Europa que pedia que se lo asignaran. El Geténte'dé Ventas de Europa habia ofdo sabre el ingeniero cuando visitaba la sede central y asisté a la presentacién, Sabla, ademés, que un banco francés estaba buscando el programa que este hombre habia desarrellado para si mismo, Eso podiaUniversidad Nacional de Tucumén ‘Curso: Aprendizaje en la Organizacién Profesor: Javier Maria Serrano significan varios centenares de maquinas. El presidente dio su aceptacién y mando al ingeniero a Europa El Departamento de ingenieria siguid sosteniendo que el invento no funcianaria Tres meses después, el ingeniero desarrollé su aplicacién y el banco firms la.orden. de compra. Cuando el ingeniero volvi6, el presidente lo puso a trabajar con un jefe de producto sal que le pidid que lo cuide y que sacara el nuevo desarrollo al mercado. A los* ingenieros les pidio que apoyen el proyecto, cosa que hicieron a regafiadientes. Pronto fueron creads algunos programas y plaquetas que podian ser instaladas en las maquinas que estaban en la calle. Esta adicién convertia a los productos de la, ‘empresa en algo mejores que los de la competencia. \geniero y le dio una posicién importante de-staff.con_, El presidente felict6 al joven una asignacién especial para el desarrollo de software: Entonces surgié el problema. Cuando el presidente trat6 de que Personal le diese al ingeniero una recompensa monetaria especial, el érea se mostr6 contraria @ ello, Después de todo, decian, habia también otra gente ‘en el esfuerzo, Iba a crear un precedente. El departamento administrative queria descontar $500 del sueldo del ingeniero porque habia recibido $1000'por adelantado para ir a Europa y no habia traido todos los recibos.'El ingeniero tampoco ayudé mucho, no queria ser supervisado por nadie que no fuera el Gerenite de Ventas de Europa. El presidente hizo tres veces los _ arreglos niecesarios para pasarlo a Europa, pero el ingeniero, a ultimo momento, se nego a viajar. El presidente todavia no sabe qué hacer con él 1. (dentifiquen factores propios de la organizacién que le diffcultan asimilar activamente las innovaciones y, por lo tanto, el proceso de aprendizaje que es la base de dstas 2. zHasta qué punts perciben que algunos procedimientos internos son obstéculo para el aprendizaje? 3. Siustedes fueran consultores de esta empresa, .qué ancianes recomendarfan (para superar estos bloqueos?ee SSSSSSSESSESS See6 SeeeeesesseO66 bDEEES SECCION II El rol dela capacitacion y del centro de entrenamiento