战略执行的重要性

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大家好，欢迎来到这个关于策略执行的模块。
在本课程的大部分时间里，你一直专注于制定战略、
分析业务环境和
研究不同的竞争策略。
在本模块中，我们将采取一种不同的方法，与其
说是制定或创建策略。
但实际上，要实现这一目标，
通过我们设计组织和
管理其中的人员的方式，执行和推动公司的业绩。
从 ::36 开始播放视频并学习脚本 0:36

在我们学习本模块时，请
考虑与策略执行相关的几件事。
我们将发现，许多组织
在战略执行方面苦苦挣扎。
事实证明，对于那些在自己的
行业中取得成功的人和那些困难一点的人来说，这是一个差异化因素。
那么，这是为什么？
想想这些问题，是什么推动了这些执行方面的挑战？
我们如何分析流程以了解关键驱动因素？
最重要的是什么？
我们不乏想要研究的东西
，这些因素会影响公司的执行能力。
但是我们想找到能产生最大差异的宝贵几个。
第三，为什么真正有方法的公司会
从 :1:23 开始播放视频并学习脚本 1:23
取得这样的成功？
关键是什么？
什么最适合他们？
与其说是我们要找到适合
所有人的最佳实践。
但是，请尝试了解哪些可能对您的组织有用，以及
什么将是推动公司成功的关键。
从 :1:42 开始播放视频并学习脚本 1:42

本模块末尾的目标是，
我们希望你能够做几件事。

首先，评估并确定
成功执行战略所需的条件。
从 :1:53 开始播放视频并学习脚本 1:53

看看那些能产生最大差异的不同种类的东西。
我认为我们可能可以找到数十种具有影响力的东西，
但哪些是最关键的。
然后以此为例，让我们尝试诊断
公司陷入困境的根本原因。
障碍发生在哪里，绊脚石在哪里？
然后在你自己的组织中诊断这些问题，因为归根结
底，我们想要做的是确定最关键的干预措施。
使公司步入正轨的因素以及
推动突破性业绩的实践。
从 :2:28 开始播放视频并学习脚本 2:28

现在，让我们从一个我认为可能所有人都
非常了解的公司的例子开始。
日产汽车是一家非常非常受人尊敬
的公司，确实是业内最好的公司之一。
但是多年来，日产苦苦挣扎。
实际上，从 1970 年代（这是他们最大的市场份额）开始
，他们经历了 25 年的业绩下滑。
他们正在失去市场份额，债务增加，
业绩确实受到影响。
到了 20 世纪 90 年代，他们称之为失落的十年
，日产确实迷失了方向。
现在，有趣
的是，连续有三位首席执行官试图扭转业务局面。
而且他们在做一些非常正常的需要的事情。
他们正在努力专注于效率，
消除债务，延长产品的生命周期并
推动组织的盈利能力，但变化不大。
该组织继续陷入困境，到 20 世纪 90 年代末，
他们损失了很多钱。
他们的市场份额确实处于低迷状态，但后来发生了一些事情。
一位新任首席执行官上任，他的名字叫卡洛斯·戈恩。
卡洛斯·戈恩来自
与日产合作的母公司雷诺。
然后戈恩做了几件事，他进去了，
他做的第一件事就是重组了管理团队。
他将其从 43 名不同的军官减少到大约 7、8 或
9 名，这是一个更加紧张的团体。
他还使组织围绕七个关键的跨职能优先事项保持一致。
他消除了许多无关紧要的事情，
让组织将重点放在对组织取得成功至关重要的事情上。
他进去了，还简化了组织，
关闭了运作不佳的业务。
在让员工参与组织方面，他做出了一些非常艰难的选择。
从 :4:25 开始播放视频并学习脚本 4:25

通过这种方式，他创造了一种围绕
高绩效期望的更具参与度的文化，他要求人们对自己的业绩负责。
他解开了 keiretsu、这个由供应商和供应商组成的网络
以及中央银行，以使组织变得更清洁、更精简。
从 :4:45 开始播放视频并学习脚本 4:45

然后，他使经销商和分销网络
能够更加灵活地响应客户的需求和愿望。
因此，仅仅是其
中的几件事，两年后，戈恩扭转了公司的局面。
从 :5:1 开始播放视频并学习脚本 5:01

他将债务减少了 50％，削减了
该组织约 90 亿或 100 亿美元的成本。
实际上，推出了超过 22 种不同的型号，这
正是人们在市场上所期望的。
因此，在那短的时间内，戈恩确实在这家公司
取得了 180 分，并在市场份额和财务业绩方面重回了正轨。
有趣的是，戈恩确实没有改变策略。
他所做的只是专注于执行
其他首席执行官制定的当前战略。
因此，我认为日产是一个非常有趣的例子，说明执行力
超越了战略本身的制定。

因此，当被问及这个问题时，戈恩说，
只有大约 5％的挑战是战略，95％是执行。
而我们想要做的是更深入地研究戈恩
和其他经理为推动卓越执行所做的工作。
它的关键是什么？
秘密是什么？
我们可以从戈恩这样的公司那里学到什么？
反映
戈恩在日产汽车公司（以及离职后）的故事有一些非常有趣的曲折。请查阅！

你会发现它非常吸引人！

战略执行的 4A 模型
0:01

让我们更深入地研究一下我们对战略执行的看法，以及
使绩效真正成为组织战略焦点所需的条件。
他们说，如果你从一个人那里偷东西，那就是盗窃。
而且，如果你从很多人那里偷东西，
那就是研究，我们实际上有一些研究可以支持。
我们想让你学习一些关于策略执行的知识。
麦肯锡最近的一项研究发现，该
公司的执行能力与其最终业绩之间存在着非常密切的关系。
约翰·科特（John Kotter）的其他一些研究

出人意料地发现，大约 70％的战略计划之所以失败，不是
因为战略不好，而是因为组织执行不力。
这是一个很大的数字，我们实际上会看到其他一些研究，这些研究可能
使这个数字高达 90％。这些@@
战略没有错，它们实际上是成功的，但是
该组织在某种程度上未能将其付诸行动。
从 :1:4 开始播放视频并学习脚本 1:04

芝加哥大学的一项研究发现，
高级领导者的 75％的时间花在执行问题上，这还有更多证据。
会议委员会的一项研究表明，首席执行官发现这是头号问题
，找到这些方法非常关键。
寻找导致战略执行的要素。
实际上，开玩笑说执行对这些首席执行官来说非常重要。
这不仅是头号问题，也是第二大问题。
但是许多研究表明，各组织都在为此苦苦挣扎。
HBR 对 1000 多
名高管进行的一项调查发现，只有大约三分之一的时间公司擅长执行，
其余时间则陷入困境。
这背后是什么？
这背后是什么？
当被问及该组织是否为

成功做好准备时，出人意料的是，只有一小部分人表示，他们的
组织实际上创造了获得持续优势的机会。
只有大约 15％（非常非常小），
大约 62％的时间里，该组织既没有提供帮助也没有阻碍。
它几乎是中立的，只是没有真正发挥作用。
从 :2:17 开始播放视频并学习脚本 2:17

一个问题是，这些组织中约有 25％的人说，
组织的设计、结构和系统
阻碍了公司的业绩取得成功。
这个数字太大了，你可以从中看到分布。
就
公司执行业绩的能力而言，提出了正在发生的事情的问题。
从 :2:40 开始播放视频并学习脚本 2:40

我们想更好地理解这一点。其中@@
一部分是，我们所说的执行到底是什么意思？
组织中是否对需要什么有明确的认识？
霍尼韦尔前首席执行官拉里·博西迪（Larry Bossidy）在
向人们询问执行需要什么时说？
人们以为他们知道。
执行力是把事情做好的函数，但
他所说的他的经历是，当你更深入地
询问他们如何把事情做好，对话会迅速走下坡路，
人们并不清楚需要什么才能使战略奏效。
这就是我们想要看的。
我们已经与数十家公司合作过，这是一份部分清单
，旨在询问他们在您的组织中执行需要什么？
你是如何处理的？
绊脚石在哪里？
你学到了哪些最佳实践？
在这些高管圆桌会议上，有很多人分享了
有效执行的关键。
我们从中发现了几件事。

首先，战略不仅仅是实施计划。
执行与组织设计
有关，与组织文化有关。
它与流程、系统和技术以及
人力资源有关。
成功执行需要很多要素。
而且它们必须作为一个系统进行管理。
另一件事是，这不是一个大幕的拉开帷幕，一个静态的事件，
一个一次性的动作。
这种执行是持久的，
是随着时间的推移而采取的一系列综合决策的结果。
我们必须将其视为对能力的投资。
在本课程的前面，您将真正关注核心能力。
我认为可以公平地说，必须考虑战略执行，
这种能力是不是很好。
从 :4:28 开始播放视频并学习脚本 4:28

我们从中学到的第三点
是，它需要纪律投入和至少四个关键的组织要求。
实际上，我们想

围绕这四个领域和一个我们使用的模型，我们称之为 “4A 模型” 来组织这个模块

的其余部分，它包括一致性、能力、架构、公司和敏捷性。
从 :4:49 开始播放视频并学习脚本 4:49

而执行的这四个不同方面的背后是两个维度。
一个维度是，你在管理组织的资源。
毫不奇
怪，人力资源必须对执行公式至关重要。
但另一个是组织资源、结构、系统、
流程。
为了有效地执行，经理们必须考虑如何将
这两组问题结合在一起。
另一个维度就是我们所说的能量。
一位高管告诉我们，能源可能是
组织绩效中最不被重视的方面
，我们希望将能量视为组织的潜力，
也是组织的创造能力和推动绩效的推动力。
还有这种运动中的能量，一种动能。
当你执行战略时，领导者和我们的经理是否在创造这种
势头，将精力流向公司的业绩。
因此，资源很重要，
能源可能是执行中最关键的方面之一。
我们要做的是仔细研究其中的每一个，
看看需要什么，以及
实现这些执行要素的一些最佳实践。
从 :6:12 开始播放视频并学习脚本 6:12

在学习本模块时，让我们记住几件事。
首先，与排名靠前的
四分位数公司相比，战略是关键的差异化因素。
在我们所研究的行业中，
它甚至可能比战略本身更为重要。

这些组织是如何执行的，
又有什么区别使它们表现出色？
这也是必要条件，
没有这个，就竞争优势而言，其他任何事情都不重要。
这是一项要求，正如我们已经指出的那样，许多公司都在苦苦挣扎。
他们在执行方面苦苦挣扎
，有时他们实际上很难说出自己的方法。
因此，我们想要做的部分工作就是弄清楚执行是如何发生的。
归根结底，它是多维的。
这是一项由许多不同要素组成的持久承诺
，必须将其视为一项投资。
对组织能力的投资。

对齐简介
0:01

我们谈论的是策略执行，而我们现在要做的是
更深入地挖掘成功执行所需的要素。
我们使用的是协调性、能力、架构和敏捷性的 4A 模型。
这些要素对于
确保组织做好准备并能够执行战略至关重要。
我们将从第一个开始，即对齐。
当我们学习这个模块时，可以
考虑一下诸如以下的问题。
我们所说的对齐是什么意思？
涉及什么，需要什么？
为什么这么难实现？
与此相关的是，为什么组织会脱节，以至于
系统中存在不一致和噪音。
最后，我们想谈谈一些非常
具体的问题，即成功调整的关键是什么。
在你要关注的那些元素中，哪些最重要？
从 ::56 开始播放视频并学习脚本 0:56

现在的目标是，我们希望您能够评估不同
形式的战略调整。
现在，在课程的早些时候，你谈到了几种形式的
战略调整，它们在这里也与之相关。
但是还有几个元素可以增加这一点，它们都作为一个系统运行。
有些因素会使组织脱节。
我们想看看
你可能出现错位的风险和根本原因。
当然，还有如何让组织重新进行调整。
我们将识别其中的一些密钥。
就执行策略而言，真正最重要的要素是什么？
从 :1:32 开始播放视频并学习脚本 1:32

因此，在之前的模块中，你已经谈到了外部对齐和内部对齐。
当然，外部协调是这样的概念，即组织以
符合目的的方式运作，以支持市场战略。
你可以想到许多不同的公司。
想想四季酒店，对吧？
它们的价值主张是
你作为那里的客户所能获得的独一无二的体验。
四季酒店所做的每件事都围绕着这一价值主张。
他们把酒店放在哪里，他们如何设计酒店、水疗中心、
餐厅、预订系统，人们如何向你打招呼和见到你，
他们会照顾房间。
一切都集中在独一无二的体验这一价值主张上。
他们不是想成为最大的酒店。
他们不是想成为可用的酒店。
他们甚至不想成为最花哨的人。
这一切都围绕着为你提供独一无二的体验的概念。
内部协调是所有流程和实践，
结构协同工作，它们相辅相成。
因此，无论你是在看预订系统还是
水疗中心的运营情况，都没关系。
一切都与你有关。
除此之外，我认为对
执行力真正至关重要的是我们所说的领导力调整。
这是对共同战略意图的看法和努力的一致性。
因此，在像
Four Seasons 这样的组织中，无论你是首席执行官、首席财务官、女服务员还是台球达人，都没关系。
每个人都专注于这个价值主张，他们所有的工作
，尽管彼此不同，但都围绕着这个目标。
从 :3:14 开始播放视频并学习脚本 3:14

现在，我认为这是一个警示故事的公司的一个例子是 IBM。
对我来说，这是一个很好的例子，说明一个组织如何保持一致
然后脱节。
我认为，如果你回到 20 世纪 80 年代，
IBM 可能是地球上最好的公司。
他们的天赋比任何人都多。
他们有获得诺贝尔奖的科学家。
他们的文化令人难以置信，以至于
许多组织都想成为基准。
他们拥有领先的技术。
他们有创新的产品。
他们拥有你难以置信的市场份额。
实际上，他们过去不把 IBM 当作竞争对手，而是
当作环境。
他们的市场份额占据了主导地位，顺便说一句，他们赚了很多钱。
这个组织确实是一致的，内部一致的，并且在
追求卓越。
但有趣的是，十年后，IBM 几乎倒闭了。
那发生了什么？
一家公司如何从山顶走向停机坪？
IBM 发生了什么？
好吧，人们会争辩说，它之所以脱离一致，是因为它错过
了市场的转变。
从 :4:20 开始播放视频并学习脚本 4:20

不要过于简单化，但有人会说，IBM 错过了从大型机（
这些功能强大的大型计算机）向较小的分布式系统和 PC 的转变。
从 :4:30 开始播放视频并学习脚本 4:30

该组织的流程、结构和
系统无法协同工作。
就组织
的工作方式而言，存在很多问题，它们很慢，很笨拙，事实上，
组织的不同部门正在做不同的事情
，而不是为客户整合在一起。
我想说，管理团队正在孤立地工作。
实际上，有人说高级领导人正在主持
该组织，这种文化变得有些乏善可陈，失去了活力。
从 :5:9 开始播放视频并学习脚本 5:09

好吧，当公司跌跌撞撞时，一位新的首席执行官上来了，一个名叫卢·格斯特纳的人。
卢·格斯特纳（Lou Gerstner）做出了一些非常艰
难的决定，以使组织恢复一致。
他做的第一件事就是组建了自己的管理团队。
他把它缩小了，他让他们一起工作，他在游戏中需要它们。
然后，他将注意力集中在客户身上。
他重新分析了市场的需求，他们得出了
一个以集成解决方案为重点的价值主张，在这种解决方案中，硬件、
软件和服务咨询都为客户提供协同服务。
实际上，他推翻了将组织分崩离析的计划
，并将所有计划整合在一起。
现在，格什纳的部分调整还包括流程和
系统，他对组织
中的一些核心流程进行了大规模的重组和重新设计，
从 :6:3 开始播放视频并学习脚本 6:03

以简化组织并使其更加灵活。
最后，他改变了文化。
他需要员工齐心协力
，在赢得业务和为客户交付服务方面占据更大的优势。
从 :6:17 开始播放视频并学习脚本 6:17

好吧，格斯特纳会说，协调可能是
让这个组织恢复业务的关键。
他们总是有优秀的人才，他们总是有好的技术，
但他的观点是，组织必须齐心协力，与
客户保持一致，他说很多人拯救了 IBM。
他得到了荣誉。
当然，他在组织中名列前茅，但
改变的是整群人，而 IBM 是一个与当时不同的组织。
但我认为，这是一个很好的例子，说明协调一致对执行的重要性。