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J. Lee 전용, 2024.

W18688

ORIX GEOSCIENCE: 직원 참여 확대

Ramasastry Chandrasekhar는 학급 토론을 위한 자료를 제공하기 위해 Martha L. Maznevski의 감독하에 이 사례를 작성했습니다. 저자는 관리 상황의
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저작권 © 2018, 아이비 경영대학원 재단 버전: 2018-11-09

2016년 12월, 토론토에 본사를 둔 지질학 컨설팅 회사인 Orix Geoscience Inc.(Orix)의 공동 창립자이자 사장
인 Shastri Ramnath는 직원 참여 및 급여 전략과 관련하여 1년 전 결정을 되돌아보고 있었습니다. 당시 그녀
는 급여 인상이나 금전적 인센티브보다는 비재무적 인센티브와 조직 문화 개선에 중점을 두기로 결정했습니다.
당시에는 그것이 옳은 결정이었던 것 같습니다. 그러나 이제 업계는 성장할 준비가 되었고 회사는 더욱 빠르게
규모를 확장할 준비를 해야 했습니다.

2015년 말, Orix는 광물 순환의 낮은 부분을 거치면서 창업 단계를 넘어 자리를 잡았습니다. 그로부터 1년 만에

회사는 매출이 크게 성장했고 직원 수도 3배로 늘어났습니다. 광물 산업은 호황을 누리고 있었고, 광산 회사는
성장 단계에 진입했으며, 고용주는 제한되어 있는 것처럼 보이는 광산 인재를 확보하기 위해 경쟁하고 있었습니
다. 직원을 유지하고 성장과 혁신을 위해 계속 참여해야 하는 필요성이 점점 더 중요해졌습니다. 람나트는 이렇
게 말했습니다.

나는 여전히 돈 자체로는 직원을 조직에 유지할 수 없다는 견해를 갖고 있습니다. 내 견해는 Orix 직원
들의 생각과 다소 반대됩니다. 그러나 저는 문화가 직원 유지의 화폐라고 믿습니다. "우리가 일을 하는
방식"은 직원들의 참여를 유지하기 위해 당겨야 하는 지렛대입니다. Orix에서 성장 모멘텀을 확보하는
과정에서 우리의 딜레마는 두 가지입니다. 첫째, 기업 성장의 전략으로 문화를 어떻게 계속 발전시킬 것
인가? 그렇게 하기 위해 우리가 마련해야 할 요소는 무엇입니까? 둘째, Orix 직원의 참여를 유도하기 위
해 보상 및 복리후생 전략을 어떻게 실행합니까? 우리의 로드맵은 무엇이어야 합니까?

Ramnath는 자신의 개인적인 신념이 올바른 방향으로 가고 있다는 것을 알고 있었습니다. 이제 그녀는 그들에게 형
태와 실체를 제공하고, 이를 공식적인 전략으로 발전시키고, Orix가 성장함에 따라 살아 숨쉬는 제안으로 실행해야 했
습니다. Ramnath는 같은 방향으로 계속 가야 합니까? 훌륭한 직장을 만들기 위해 그녀는 또 무엇을 고려해야 할까
요?

광업

광산업은 2015년 캐나다 국내총생산(GDP)에 3.4%를 기여했습니다. 해당 산업의 매출은 CA$555억입니다.1

(광물 추출 246억 달러, 채굴 309억 달러)

1달리 명시하지 않는 한 모든 통화 금액은 캐나다 달러 기준입니다.

이것 이 문서는 2024년 2월부터 2024년 2월까지 울산과학기술원 루장(LU ZHANG)이 강의한 조직행동-2024년 봄에 이제호님만 사용하도록 승인되었습니다. 8월
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광물 가공 및 제조)을 통해 563,000개의 일자리를 창출했습니다.2광물 추출 분야의 많은 직업은 개별 가족에서

여러 세대에 걸쳐 운영되어 왔습니다. 광업은 캐나다 최대 규모의 First Nations 민간 부문 고용주였으며, 이들
공동체 중 다수는 탐사 부지 근처에 위치해 있었습니다.

광업은 규모와 기술이 비용 최적화를 위한 경로인 고비용 기업이었습니다. 직원에게 요구되는 기술 수준은 높았
습니다. 이 산업은 캐나다의 모든 산업 부문 중에서 일관되게 가장 높은 임금과 급여를 받았습니다.삼

캐나다에는 여러 광산 클러스터가 있었고 각각은 특정 생산량에 중점을 두었습니다. 예를 들어 뉴펀들랜드에는

광범위한 구리와 니켈 매장량이 있었고, 온타리오에서는 금이 채굴되었으며, 퀘벡에서는 철광석이 전문적으로
채굴되었습니다. 토론토는 광산 금융의 글로벌 중심지였습니다. 토론토 증권 거래소에 상장되기에는 자산 규모
가 너무 작은 탐사 회사로 구성된 토론토 벤처 거래소(Toronto Venture Exchange)에는 1,192개의 광산 기업
이 상장되어 있습니다. 이들 중 다수는 다음 광물 매장지를 찾는 데 관여하는 비캐나다 기업이었습니다.

업계에는 세 가지 유형의 플레이어, 즉 금속 및 광물 추출의 핵심 활동에 참여하는 플레이어, 이러한 활동을 수행

하기 위한 장비를 제공하는 플레이어, 관련 서비스를 제공하는 플레이어가 있습니다. 온타리오주의 Barrick
Gold Corporation(2015년 시가총액 평균 약 120억 달러)은 캐나다의 주요 추출 회사였습니다. 업계의 수요
는 매우 변동성이 심했고 최종 제품(광물과 금속)의 가격도 급격하게 변동했습니다. 이에 따라 광산업체의 매출
과 지분도 변동성이 큰 경향을 보였다.

제품 부문은 굴착 장비, 착암기, 공구, 리그 윈치, 호이스트 등의 제품을 제조하는 회사로 구성되었습니다. 서비
스 부문은 케이터링과 같은 기본 서비스부터 광업을 위한 첨단 데이터 서비스까지 모든 것을 제공하는 회사로 구
성되었습니다. Orix와 같은 고도로 전문화된 회사는 단일 지역 내에서도 채굴 조건이 매우 다양하다는 사실을
활용하여 틈새 위치를 추구하는 경우가 많았습니다.

제품 및 서비스 부문은 그들이 서비스를 제공하는 광산 회사처럼 보수적인 경향이 있었습니다. 자신이 하고 있
던 방식과 다르게 일을 하는 것을 매우 꺼리는 경향이 있었습니다. 고객 환경은 안정적이었고, 신규 고객 확보는
기존 고객 관계와 배송 일정, 신용 조건, 유지 보수 계약 등 가격 이외의 요소에 대한 협상에 의해 주도되었기 때
문에 시간이 걸렸습니다. 일단 신뢰 수준이 확립되면 고객은 반복적인 거래에 더 적극적이었습니다. Ramnath
는 다음과 같이 설명했습니다.

산업의 주요 특징은 성장과 둔화의 교대 단계입니다. 이는 채용정책에 나타난다. 기업은 경기 침체기에

직원을 해고하고 경기 회복기에 직원을 채용하기 위해 안간힘을 쓴다. 최고점과 최저점 모두에서 안정
적인 직원 명단을 유지하는 회사는 상승세가 발생할 때 경쟁 우위를 갖습니다. 자격을 갖춘 사람을 얻는
것은 그들이 선택한 고용주가 되기 때문에 어려운 일이 아닙니다.

오릭스 지구과학 주식회사

Orix는 Organize, Rethink, Interpret, Explore의 약어였습니다. 이 회사는 광산업 고객에게 현장 작업(시추
프로그램 지원), 편집(시추 데이터 수집), 디지털 라이브러리(로그를 디지털 형식으로 정리), 데이터 입력(소프
트웨어 프로그램에 데이터 업로드), 데이터베이스 분석(데이터 평가), 해석 및 모델링(데이터에서 통찰력 추출),
타겟팅(탐색 목표 개발).

2캐나다 광업 협회,2016년 캐나다 광산업 현황 및 수치, 2017년 9월 16일 접속, mining.ca/sites/default/files/documents/Facts-and-

Figures-2016.pdf.
삼동일합니다.

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Orix는 데이터 세트에서 비즈니스 잠재력을 발굴하고 비즈니스 가치를 해석함으로써 광산 회사가 마이닝 데이
터를 실행 가능하게 만들었습니다. 보다 구체적으로 말하면, 데이터의 3차원 묘사는 광산 회사가 탐사 프로그램
을 설계하고, 광물 매장량의 범위를 결정하고, 광산 인프라를 배치할 수 있는 기반을 제공했습니다. 묘사에는 환
경 보호 조치가 포함되어 있으며 규정 준수를 보장할 수도 있습니다. Orix의 초기 고객이자 TMAC Resources
Inc.의 탐사 및 지구과학 담당 부사장인 Dave King은 Orix 데이터 서비스의 이점을 다음과 같이 설명했습니다.

데이터는 다양한 수준에서 채굴 결정을 내리는 데 핵심이지만, 지질학적 데이터는 최종 사용자에게 어

려운 일입니다. 그 엄청난 양과 다양성, 진실성은 엄청납니다. Orix는 데이터를 추출하여 사용 가능한
형식으로 변환하고 최종 사용자를 위해 해석하는 데 매우 능숙합니다. 이들 필터는 채굴 사업에 좋지 않
은 “쓰레기 속의 쓰레기 배출”이라는 흔하지 않은 상황을 선점합니다. 고품질 데이터 추론을 통해 우리
와 같은 고객의 시간과 비용을 절약합니다.

Orix는 일회성 프로젝트(2~5개월 지속)와 장기 프로젝트(다년간의 관계 구축 포함)로 구성된 포트폴리오를 보

유하고 있었습니다. 자체적으로 이러한 서비스를 감당할 수 없는 기업을 위해 자체 데이터 스토리지 및 데이터
백업 시설에 대한 액세스를 제공했습니다.

Orix의 비즈니스 모델은 두 가지 유형의 고객과 다르게 작업하는 것을 중심으로 구축되었습니다. 지분을 위해
소규모 광산 회사와 협력하고 현금을 위해 대규모 광산 회사와 협력했습니다. 이러한 이중 접근 방식을 통해
Orix는 채굴 사업의 순환적 특성을 관리할 수 있었습니다. 불황기에 인수한 회사의 지분은 상승기 동안 큰 수익
을 가져올 수 있으며, 이때 발생하는 현금은 자본 투자 및 새로운 성장 기회 자금 조달에 사용될 수 있습니다. 채
권은 일상적인 운영을 위한 운전 자본의 지속적인 요구 사항을 처리합니다.

오릭스 창립과 성장

Orix는 Ramnath와 Ashley Kirwan에 의해 2012년 5월에 설립되었습니다. 자체 자금을 조달했으며 듀오가
전액 소유했습니다. 두 사람 모두 과거 광산회사와 협력한 경험이 있는 전문 지질학자였다. 비전 선언문 개발의
일환으로 Kirwan은 다음과 같이 수익, 고객 수, 직원 수 등의 지표를 기반으로 최대 규모의 지질 컨설팅 회사가
되는 것을 생각했습니다.

우리는 "가장 큰", "가장 큰"과 같은 단어를 가지고 놀면서 재미있게 놀았지만 그 단어들은 우리의 마음
에 들지 않았습니다. 우리는 고객이 선택하는 최고의 지질학 컨설팅 회사인 "go to" 회사가 되기를 원
했습니다. 우리는 업계에 긍정적인 변화를 만들고 싶었고, 가능한 한 경계를 허물고 싶었습니다. 거의 5
년이 지난 후에도 여전히 우리가 가고 싶은 곳은 그곳입니다.

처음부터 변화를 만들 수 있는 기회가 저절로 나타났습니다. 창립자들은 특별히 여성을 고용할 의도는 없었지만
Orix는 급여에 여성 직원의 대다수를 두었습니다. 한때는 75%에 달했습니다. 이 비율은 2016년까지 50으로 안
정되었으며, 이는 여전히 업계에서 이례적인 일이었습니다. 변화를 만드는 것은 그때쯤 Ramnath의 개인적인
사명으로 발전했습니다. 그녀는 채굴을 여성에게 "정상"으로 만들고 싶었습니다. Kirwan은 그녀와 Ramnath
가 어떻게 협력했는지에 대해 이야기했습니다.

Shastri와 나는 초기 비즈니스 모델에 대해 서로 다른 관점을 가지고 있었습니다. 나는 현금이 왕이라

고 믿었습니다. 나는 밀레니얼 세대임에도 불구하고, 혹은 아마도 밀레니얼 세대이기 때문에 위험을 회
피하고 보수적이었습니다. Shastri는 나보다 10살 더 많고 장기적으로 찾고 있었습니다. 일종의 역할
반전으로 나는 악마의 옹호자 역할을 하고 그녀는 모험가 역할을 했습니다. 우리는 낮은 위험(확실한 실
적을 지닌 현금 지불 고객으로 구성)과 높은 위험(유망한 미래를 가진 주식 제공 고객으로 구성)이 결합
된 비즈니스 모델을 조정하고 결정했습니다.

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샤스트리 람나스

Ramnath의 기업가적 본능은 매니토바 주에서 보낸 어린 시절로 거슬러 올라갑니다. 트리니다드 토바고 출신
의 이민자 아버지와 메노파 어머니 사이에서 태어난 그녀는 가족이 임대 소득 부동산을 소유하는 소규모 기업으
로 진출하는 것을 도우며 자랐습니다.

1999년 매니토바 대학에서 지질학 학위를 취득한 후 Ramnath는 토론토에 본사를 둔 광산 회사인
Falconbridge Limited에 부 지질학자로 입사했습니다. 그녀는 또한 남아프리카의 Rhodes University에서
지질학 석사 프로그램에 등록하여 2001년에 이 과정을 마쳤습니다. Falconbridge Limited에서 그녀는 매니
토바와 누나부트의 여러 외딴 지역에서 일했습니다. 2002년 8월에 그녀는 Sudbury에 본사를 둔 FNX Mining
Company Inc.(FNX)에 입사하여 지역 지질학자(특별 프로젝트)로서 칠레와 서아프리카의 현장 프로젝트에 참
여했습니다. 그녀는 FNX의 탐사 및 자원 팀 구성원으로 8년을 보냈습니다.

항상 더 많은 것을 배우고 싶어했던 Ramnath는 2010년에 온라인 경영학 석사 프로그램을 시작했습니다. 기업

가적 사고와 비전적 사고에 관한 세션 동안 Ramnath는 이제 자신의 사업을 시작할 때가 되었음을 깨달았습니
다. 그녀는 고객 목록을 작성하는 동안 FNX에서 직장을 그만뒀습니다. 그녀가 지질학적 서비스를 제안하기 위
해 Bridgeport Ventures Inc.(Bridgeport)에 접근했을 때, 잠재 고객은 그녀가 거의 예상하지 못했던 반대 제
안을 했고, 그녀가 거절할 수 없었던 제안은 바로 Bridgeport의 사장 겸 CEO(최고 경영자) 자리였습니다. , 칠
레와 미국에서 광물 탐사 프로젝트를 진행하는 상장 회사입니다. 그녀는 회사가 금 로열티 회사와 합병된 후
Bridgeport를 떠난 2012년까지 Orix 창업을 보류했습니다. 그 시점까지 그녀는 Kirwan과 5년 동안 함께 일하
고 있었습니다.

2012년 광산업은 불황에 빠졌고 스타트업에게는 불리한 시기였지만 Ramnath와 Kirwan은 앞서 나갔습니다.
Orix는 세 명의 정규 직원과 함께 토론토 사무실에서 시작했습니다. 4개월 만에 9명이 그곳에서 일하게 되었습
니다. Ramnath는 이렇게 회상했습니다. “마치 우리가 좋은 사람들을 끌어들이는 에너지를 외부로 보내는 것
같았습니다. 크리스마스까지 Orix는 Sudbury에 두 번째 사무실을 열었습니다. 이는 비즈니스 모델이 작동하고
있다는 첫 번째 징후였습니다.

2015년 12월까지 회사는 광물 사이클의 낮은 부분을 거치면서 창업 단계를 넘어 자리를 잡았습니다. 매출은
250만 달러가 조금 넘었고 직원은 23명이었습니다(그림 1 참조). 2016년 12월까지 회사는 매출이 300만 달러
가 조금 넘는 규모로 성장했으며 직원 수는 36명으로 늘어났습니다. Ramnath는 좋은 사람들을 끌어 모았으며
퇴사율은 업계 평균보다 훨씬 낮았습니다. 축하할 일이 많았지만 람나스는 미래에 집중하며 추진력을 유지하고
있었습니다.

관습에 얽매이지 않는 조직

Ramnath와 Kirwan은 광업 서비스 부문의 관례에 따라 Orix를 운영하지 않았습니다. 특히 Ramnath는 전문

기술 회사의 높은 성과는 전통적인 조직 방식에서는 얻을 수 없는 높은 수준의 직원 참여와 회사에 대한 헌신에
서 비롯된다고 굳게 믿었습니다. 예를 들어, 그녀는 계층 구조, 엄격한 직무 설명, 정밀하게 계산된 보너스 제도
보다는 수평적 조직, 유동적인 역할, 비금전적인 본질적인 인센티브를 원했습니다.

O-코드

Orix 창립자들은 O-Code로 알려진 행동 강령을 개발했습니다(자료 2 참조). 직원 선택 및 지침을 위한 기준을

제공한 것은 10가지 행동과 기술 세트의 조합이었습니다. HR(인적 자원) 총괄인 Dan Piotrowski는 "O-Code
는 프로젝트 리드에 대한 표준을 설정합니다."라고 말했습니다.

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직원 성과를 평가하고 개별 직원이 넘어서지 않을 경계를 확인하는 것입니다.” 이는 또한 회사의 가치 체계이자

Orix 직원들에게 공통의 목적을 부여하는 구속력의 역할도 했습니다.

Orix는 매년 직원 전체를 이국적인 장소로 3일간의 리더십 수련회에 데려가는 관행을 갖고 있었습니다. 연례 수
련회의 주요 목적 중 하나는 O-Code를 재검토하고 갱신하는 것이었습니다. 새로운 상황이나 경험에 맞게 세부
사항을 조정할 수 있도록 모든 사람이 자신의 의구심을 표현하도록 장려되었습니다. 수련회 경험은 참여의 통합
소스로서 O-Code의 힘을 갱신하는 데 도움이 되었습니다.

신입사원 모집

Orix의 채용은 종종 파격적이었습니다. 예를 들어 Michaela Kuuskman은 "파견" 과정을 통해 2014년 1월 지

질학자로 채용되었습니다. 그녀는 Sudbury의 Orix 사무실 옆에 위치한 주니어 탐사 회사인 Transition
Metals Corp.(Transition)에서 일하고 있었습니다. 당시 전환은 어려운 단계를 겪고 있었고 Ramnath는 회사
에 Kuuskman을 3개월 동안 두 번째로 요청했습니다. Kuuskman은 (혜택을 유지하기 위해) 급여 없이 전환
상태에 있지만 Orix를 위해 일하고 보상을 받게 됩니다. Kuuskman은 나중에 Orix의 토론토 사무실로 이전했
습니다. “잘 진행되었고 저는 3개월 만에 Orix에 정규직으로 계약했습니다.”라고 말했습니다.

Orix에서는 기회주의적 채용도 흔했습니다. 예를 들어, 고위 관리자 중 한 명은 대규모 데이터 세트와 관련된
Python 코딩 분야에서 고유한 기술을 갖춘 사람을 만났습니다. 고위 관리자는 이 사람이 미래의 요구 사항에 매
우 적합할 것이라고 믿었습니다. Orix는 그 재능이 당장 필요하지는 않았지만 Ramnath와 Kirwan은 그가 조
직에 맞는 에너지를 가지고 있다고 믿었고 그를 영입하고 그를 위한 맞춤형 역할을 만들었습니다.

업무 시스템

창립자들은 직원들이 모두 자신의 잠재력을 발휘하고 심지어 잠재력을 초과할 수 있기를 원했습니다. 높은 수준
의 생산성은 경쟁 환경에서 생존하는 데 가장 중요합니다. Orix의 모든 직원은 해야 할 일이 너무 많았고, 사람들
은 종종 업무가 너무 많다고 느꼈습니다. 그러나 모든 사람은 이정표와 결과물을 타협하지 않고 자신이 가장 잘
작업하는 방식에 따라 작업의 우선순위를 자유롭게 정할 수 있었습니다. 그들은 자신이 하는 일에 대해 추진력
과 열정을 갖고 조직에서 지원을 제공할 것으로 예상되었습니다.

회사의 지질학자들은 대부분 현장 프로젝트 현장에 있었습니다. 그들은 매주 월요일 오전 10시 약 1시간 동안
매주 전화회의를 통해 토론토 본사 리더십팀과 연락을 유지했다. Ramnath는 모두가 다른 사람들이 무엇을 하
고 있는지 알 수 있도록 했습니다.

동료 검토는 지질학자들의 역할 중 큰 부분을 차지했습니다. 모든 결과물은 고객에게 제출되기 전에 동료 검토

를 거쳐 결과물의 품질을 확인했습니다. 이는 CEO를 포함한 모든 사람의 업무가 다른 사람에 의해 점검된다는
의미였습니다. 동료 검토는 작업을 수행하는 개인의 품질이 아닌 특정 결과에 초점을 맞췄습니다. 동료 검토는
회사의 중요한 커뮤니케이션 플랫폼이기도 했습니다. 이를 통해 지질학자들은 서로 학습하면서 다양한 프로젝
트에 대한 일상적인 대화를 나눌 수 있었습니다.

보상 및 비금전적 인센티브

Kirwan은 다음과 같이 설명했습니다. Orix에는 사전 사양과 보너스 협상 또는 미리 결정된 제품군의 혜택 선택

과 같은 표준 보상 체계가 없었습니다.

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보상은 기본 보상과 총 보상으로 나누어 살펴봅니다. 기본 보상은 금전적입니다. 기본 급여, 휴가 수당,

등록된 저축 계획, 건강 혜택의 네 가지 구성 요소로 구성됩니다. 우리는 각 분야에서 업계 평균과 동등
합니다. 우리는 더 많은 비용을 지불하지 않을 수도 있지만 기본 보상을 통해 업계 평균보다 낮지는 않을
것입니다.

금전적이든 비금전적이든 나머지 총 보상은 개인의 필요와 가치에 따라 맞춤화되었습니다. 직원에 관한 한 협상

이 가능하고 창립자에 관한 한 재량적이었습니다. 회사에 많은 기여를 하고 회사로부터 구체적인 무언가를 원하
는 직원은 그 이익을 위해 협상할 수 있습니다. 창립자는 요청한 내용을 수정하여 제공하기 위해 최선을 다했습
니다. 필연적으로 일부 직원은 총 보상을 더 많이 받았고 일부 직원은 적게 받았습니다. 그러나 Ramnath는 사
람들이 일반적으로 자신의 팀은 물론 다른 사람들의 맥락 내에서 자신의 개인 능력과 기여도를 알고 있다는 사실
을 발견했습니다. 그들은 또한 그들만이 제공할 수 있는 역량과 그에 따른 상대적 가치를 알고 있었습니다. 그 가
치를 입증하고 그에 따라 보상을 요구할 책임은 개별 직원에게 있었습니다. 직원들은 질문하도록 장려되었고,
시간이 지나면서 말하는 데 익숙해졌습니다. 람나트는 이렇게 말했습니다.

직원마다 요구 사항이 다릅니다. 아이가 있는 사람이 일주일에 4일 일하고 싶어합니다. 우리는 그녀의 필요에 맞춰
주 4일 일정을 제공합니다. 또 다른 사람은 여행을 많이 하고 싶어합니다. 그래서 우리는 “그거 알아요? 올해 4주
동안 여행을 떠날 수 있도록 최선을 다하겠습니다.” 또 다른 사람은 현장 작업을 좋아하고 우리는 그에 맞춰 역할
을 수행합니다. 우리는 모든 사람이 무엇을 해야 하는지 말하지 않습니다. 그들은 우리에게 그들이 원하는 것을 말
해주고 우리는 그것을 그들에게 줄 방법을 찾을 것입니다.

한 직원은 자신이 수강하고 싶은 강좌에 대한 비용을 회사에서 상환해 주기를 원했습니다. 이 과정은 지질학과
관련이 없었지만 Ramnath는 그와 거래를 했습니다. “우리는 $3,500의 수업료를 당신과 50-50으로 나누겠습
니다. 우리는 $1,750를 지불하지만 귀하는 귀하의 몫을 미리 지불할 필요가 없습니다. 앞으로 1년 반 동안 귀하
의 급여에서 월 100달러씩 분할 상환해 드리겠습니다.” 또 다른 사람은 Orix에 입사하기 훨씬 전에 계획했던 휴
가를 위해 6주 동안 휴가를 내고 싶어했습니다. Ramnath는 그렇다고 말했지만 승인은 무급으로 진행하는 조
건과 이것이 일반적인 요청이 아니라는 점을 이해하는 조건이었습니다.

Ramnath는 직원을 위한 고등교육 자금 조달을 최우선 과제로 삼았습니다. 사무실 코디네이터로 Sudbury 지
역에 합류한 지 1년 이내에 Frances MacVeigh는 온라인 경영자 MBA 과정에 관심을 보이기 시작했습니다. 그
녀는 이전에 멕시코의 광산업에서 일했으며, 그곳에서 소규모 광업 서비스 사업도 설립했습니다. MacVeigh는
"내가 Shastri에게 MBA 아이디어를 제안했을 때 그녀는 나를 격려했을 뿐만 아니라 35,000달러가 소요되는
과정에 자금을 지원하는 데 열려 있었습니다"라고 말했습니다. MacVeigh는 장래에 Orix가 멕시코에 사무실을
열었을 때 Orix에서 일하기를 고대하고 있었습니다.

보육은 Orix가 제공하는 또 다른 이점이었습니다. 2016년 초 Orix에서는 Ramnath를 포함한 6명의 직원이 거
의 같은 시기에 임신을 했습니다. 아기들이 도착한 후, 부모들은 회의를 위해 종종 아기들을 사무실로 데려오곤
했습니다. 어떤 아이들은 아프기도 하고, 어떤 아이들은 장난기 많고, 어떤 아이들은 소리를 지르기도 했습니다.
하지만 모두들 분위기에 만족했어요. 한 부모는 이렇게 회상했습니다. “매끄러웠어요.” “저는 수유부로서의 역
할이 어디서 끝나고 지질학자로서의 역할이 어디서 시작되는지 몰랐습니다.”

리더십 교육도 최우선 혜택이었습니다. 3~4일 동안 지속되는 수련회는 오릭스에서 6개월 이상 근무하는 모든
사람들의 연례행사가 되었습니다. 이러한 수련회에는 Orix의 미래에 대한 집단적 성찰과 사업 자체의 세부 사항
에 대한 토론이 통합되어 있습니다. 이 행사에는 직원 간, 그리고 회사와의 유대감을 강화하기 위한 재미있는 활
동도 포함되었습니다. 개별 지질학자들은 정직성과 개방성과 같은 리더십 특성을 실천하면서 직면한 개인적인
딜레마에 대해 이야기했습니다. 수련회는 일방적인 의사소통을 장려하기보다는 매우 상호작용적이었습니다.
King은 “Orix는 리더십 개발 계획에 많은 노력을 기울이고 있습니다.”라고 말했습니다. “이런 규모의 조직에서
는 이례적인 일입니다. 나는 대기업에서만 그러한 수준의 헌신을 보았습니다.”

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자선 활동도 장려되었습니다. 직원 중 한 명이 우연히 그녀의 친구들이 아프리카에서 일을 하고 있으며 그들의

노력을 보충하기 위해 1,000달러를 기부할 생각이라고 언급했습니다. Orix는 그 금액을 지불하겠다고 자원했
습니다.

문화 형성

Ramnath는 그녀가 구축하려고 노력하고 있는 조직 환경의 유형을 다음과 같이 반영했습니다.

나는 천성적으로 내가 하는 일에 열정을 갖고 있습니다. 하지만 나도 함께 일하는 사람들이 나와 함께 일

하는 것을 좋아하는 것처럼 함께 일하는 사람들도 즐기고 싶습니다. 한번은 내가 다니던 회사에서 상사
가 광산 회의에 참석 중이었는데 그의 아내가 아파서 나에게 도움을 요청했던 기억이 난다. 나는 이틀 동
안 그들의 집에 머물며 아이들을 돌보았습니다. 그 날입니다. 나는 기업들이 업무 지향과 사람 지향 사
이의 균형을 찾는 데 어려움을 겪는 것을 보았습니다. 나는 관리자들이 균형을 찾는 데 어려움을 겪는 것
을 보았습니다. 우리가 스타트업을 시작하면서 Orix와 직원들이 균형을 찾는 것이 저에게 중요했습니
다.

개인마다 필요 사항과 동기가 다르기 때문에 Ramnath는 틀에 박힌 접근 방식이 직원을 유지하고 참여시키는
데 효과가 없을 것이라고 확신했습니다. 그녀는 회사가 지난 몇 년 동안 지원해 온 방식으로 각 직원에게 맞게 패
키지를 맞춤화하는 것이 가장 좋다고 생각했습니다.

Orix는 2015년 12월에 직원 선호도 설문조사를 실시했습니다. 내부 설문조사에서는 직원들에게 급여 인상, 연

금 제도, 휴가, 교육, 보육 보조금 등 5가지 변수에 걸쳐 혜택과 보상에 대한 선호도를 평가하도록 요청했습니다.
급여 인상이 가장 높은 순위를 차지했는데, 직원의 65%가 급여 인상을 가장 선호하는 항목으로 꼽았고, 실손 급
여가 가장 중요한 고려 사항이라고 단언했습니다. 연금제도는 2차 청구를 확보한 데 이어 훈련, 휴가, 보육비 지
원 순으로 이뤄졌다.

Ramnath는 직원들의 설문조사 선호도에 반하여 급여를 업계 평균과 동일하게 유지하면서 비재무적 보상을 제
공하고 조직 문화에 집중하기로 결정했습니다. 당연한 결정은 아니었지만 Ramnath는 사람들이 즐겁게 소속감
을 느낄 수 있는 조직, 즉 업무에 적극적이고 참여하며 혁신적으로 일할 수 있는 조직을 만들고 싶었기 때문에 위
험을 감수했습니다.

최근의 경험은 그녀의 접근 방식에 대한 Ramnath의 믿음을 강화시켰습니다. 그녀는 2016년 9월 쿠바에서 열
린 리더십 수련회에 전 직원을 데리고 갔습니다. 3일간의 행사에는 회사 비용으로 100,000달러가 소요되었습
니다. 앞서 Ramnath는 선호도 조사 결과를 바탕으로 직원들에게 보너스로 금액을 분배하는 것을 고려했습니
다. 현재 접근 방식에 대한 그녀의 확신으로 인해 그녀는 쿠바에서 퇴각하는 데 돈을 쓰게 되었습니다. 몇 주 후,
그녀는 업계 네트워크 내의 누군가로부터 그녀의 고위 관리자 중 한 명이 바로 그러한 이유로 경쟁사의 제의를
거부했다는 소식을 들었습니다. “그럼 연례 수련회가 없다는 겁니까?” 그녀가 밀렵꾼에게서 멀어지면서 관리자
가 물었다.

ORIX가 나아갈 길

Ramnath는 성장의 전략적 문제에 집중하기 위해 사장직에서 물러나고 Kirwan이 그녀를 대신할 수 있는 자리
를 마련하는 데 열중했습니다. 두 사람은 또한 회사의 핵심 지질학자 팀 중에서 미래의 리더를 선택하는 과정에
있었습니다. 그들은 10명의 지질학자를 책임이 증가하는 위치로 이동하게 될 팀 리더로 식별했습니다. Orix는
업계의 호황에 맞춰 규모도 성장하기 시작할 것이기 때문에 창립자, 특히 Ramnath가 미래의 리더십 선택 결정
에 개인적으로 참여하는 것은 어려울 것입니다. 그녀가 위임하고 계속 나아가는 것이 중요했습니다. 그녀는 이
미 정규 HR 개발 전문가를 임명했을 뿐만 아니라 그의 멘토링을 위해 HR 컨설턴트의 서비스를 요청했습니다.

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Ramnath가 구상한 대로 Orix는 고유한 문화를 바탕으로 직원 참여를 보장하는 조직이 될 것입니다. 직원에게
서 가치를 추출하기보다는 직원에게 가치를 더할 것입니다. 동질성을 장려하기보다는 개인차를 키우는 것입니
다. 회사 정보를 억압하기보다는 공개적으로 공유할 것입니다. Orix는 회사가 수익과 이익을 창출하는 것 이상
의 것을 대표하기 때문에 일 자체가 보상이 되는 곳이 될 것입니다. 또한 사람들의 행동이 규칙에 얽매이기보다
는 진실하다는 점에서 사람들이 자신에게 진실해질 수 있는 곳이 될 것입니다. 인재를 이끄는 이러한 접근 방식
은 고품질 업무, 혁신, 강력한 고객 관계로 이어져 이 변동성이 큰 산업에서 성장을 보장할 것입니다.

특히 회사의 규모가 커짐에 따라, 특히 Ramnath가 Orix에서 유지하고자 하는 특성이 대기업의 확립된 비즈니
스 관행이나 뿌리깊은 비즈니스 관행을 따르지 않았기 때문에 그 시각적인 것을 실행 가능한 일련의 관행으로 변
환하는 것은 쉽지 않을 것입니다. 신입사원의 개인적인 습관.

Orix의 규모가 커짐에 따라 균형 조정이 필요합니다. 예를 들어, 규모가 큰 조직에는 더 잘 정의된 구조, 인센티
브 시스템, 역량 모델, 평가 시스템, 채용 정책 및 경력 경로가 필요했습니다. 이것이 조직 전체에 공통적으로 적
용되는 경우에만 모든 사람이 이를 공정하고 정당하며 공평한 것으로 간주하게 됩니다. 개성을 키우려는 시도
는 조직 시스템과 충돌할 수 있으며, 맞춤화는 긴장과 잠재적인 불평등을 야기할 수 있습니다. 람나트는 이렇게
말했습니다.

나는 무엇이 회사를 훌륭한 일터로 만드는가에 대해 종종 생각한다. 무엇보다도 자주 등장하는 비주얼

은 회사 직원들이 집처럼 직장에서도 편안하고, 동료들과도 친구처럼 편안하다는 것입니다. 제가 볼 때
그것은 진정성의 특징입니다. 저는 오늘날의 Orix가 진정성에 대한 증거를 갖고 있다고 믿습니다. 하지
만 앞으로 어떻게 이를 유지할 수 있을까요? Orix의 규모가 확장되는 동안에도 훌륭한 직장에 대한 내
생각을 어떻게 확장할 수 있습니까? 그게 내 딜레마야.

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표 1: 오릭스 지구과학 - 숫자의 성장

2012년
2013년 2014년 2015년 2016년
(4개월)
정규 직원 삼 10 27 27 36
파트타임 직원 6 삼 삼 삼 2
신규 채용 삼 7 17 1 9
출구 0 0 1 2 2
클라이언트 삼 4 9 7 13
수익(CA$) 118,733 1,175,849 1,696,897 2,547,338 3,144,646
순마진(%) 5.8 40.8 19.5 14.5 8.2

출처: 회사 파일.

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증거 2: 오릭스 지구과학 - O-CODE

당신은 서로의 관점을 소중히 여깁니다.

당신은 모든 사람을 항상 정중하고 친절하게 대합니다. 왜냐하면 사람들에게 친절하다는 것은 협상할 수 있는 것이 아니기 때문입
존경
니다. 당신은 사람들에 대해 좋은 점을 생각하고 있는 그대로 받아들입니다.
당신은 모든 사람의 감정과 행복에 관심을 갖습니다.
모호함에도 불구하고 현명한 결정(사람, 기술, 비즈니스 및 창의적)을 내립니다. 근본 원인을 파악하고
증상 치료 이상의 효과를 얻을 수 있습니다.
심판
당신은 전략적으로 생각하고, 당신이 무엇을 하려고 하는지, 무엇을 하고 있지 않은지 명확하게 설
명할 수 있습니다. 지금 잘 해야 할 일과 나중에 개선할 수 있는 일을 현명하게 구분합니다.
빨리 반응하기보다는 잘 들어야 프로세스를 더 잘 이해할 수 있습니다. 당신은 말과 글이 간결
하고 명확합니다.
의사소통
당신은 사람들의 지위나 당신과의 불일치에 관계없이 사람들을 존중합니다. 스트레스가 많은 상
황에서도 차분한 자세를 유지합니다.
당신은 놀라운 양의 중요한 일을 성취합니다.
당신은 동료들이 당신을 의지할 수 있도록 일관되게 강력한 성과를 보여줍니다. 과정보다는 훌륭
영향
한 결과에 집중합니다.

2024.
당신은 행동에 대한 편견을 보이고 "분석에 의한 마비"를 피합니다(과도한 분석으로 마비되기보다는 결정을 내리고 그에 따라 실행합니다).
당신은 빠르고 열심히 배웁니다.
호기심 귀하는 당사의 전략, 시장, 고객 및 공급업체를 이해하려고 합니다. 귀하는 귀하
의 전문 분야 밖에서도 효과적으로 기여하고 있습니다.
어려운 문제에 대한 실질적인 해결책을 찾기 위해 문제를 다시 개념화합니다.
정당한 경우 일반적인 가정에 도전하고 더 나은 접근 방식을 제안합니다. 당신은 유용하다고 입증된 새
혁신
로운 아이디어를 창조합니다.
복잡성을 최소화하고 단순화할 시간을 확보함으로써 우리를 민첩하게 유지합니다.
논란이 되더라도 자신의 생각을 말합니다. 고민하지 않고
어려운 결정을 내립니다. 당신은 현명한 위험을 감수합니
용기
다.
당신은 우리의 가치에 부합하지 않는 행동에 대해 의문을 제기합니다. 이는 명예 규정 서약과 유사합니다. "나는 거짓말을 하지 않으며, 속이지 않으며, 도둑질하지도 않을 것이며, 그런 행위를 하는 사람들을 용납하지 않을 것입니다."

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당신은 탁월함에 대한 갈증으로 다른 사람들에게 영감을 줍니다. 당신

열정 은 우리의 성공에 많은 관심을 가지고 있습니다.
당신은 승리를 축하하고 끈기가 있습니다!
당신은 솔직함과 솔직함으로 유명합니다.
정직 동료 직원들에 대해 면전에서 할 말만 합니다. 당신은 실수를 빨리 인정합니다.

당신은 당신의 "자아"를 집에 남겨 둡니다.

이타심 동료를 돕기 위해 시간을 냅니다.
당신은 '필수'가 아닌 동료 강화를 지원하기 위해 공개적이고 적극적으로 정보를 공유합니다.
출처: 회사 파일.

8월