‫علم إجتماع‬

‫تنظيم وعمل‬

‫استراتيجية ادارة املوارد البشرية و دورها‬

‫في تحسين اداء املؤسسة الجزائرية‬
‫دراسة ميدانية بمديرية وحدة البريد الوالئية –تبسة‪-‬‬

‫إشراف االستاذة‪:‬‬ ‫إعداد الطالبتان‪:‬‬

‫‪ ‬د‪ .‬لطرش فيروز‬ ‫‪ ‬جديلي كوثر‬
‫‪ ‬بن ساكتة مباركة‬

‫أعضاء لجنة املناقشة‪:‬‬

‫الصفة‬ ‫الرتبة العلمية‬ ‫االسم و اللقب‬
‫رئيس‬ ‫استاذ محاضر أ‬ ‫بورزق نوار‬
‫مشرفا ومقررا‬ ‫استاذ محاضر أ‬ ‫لطرش فيروز‬
‫مساعد‬ ‫استاذ محاضر ب‬ ‫حاتم شبايكي‬
 ‫الملخص‬

‫هدفت الدراسة الى محاولة التعرف على دور استراتيجية ادارة الموارد البشرية في تحسين‬
‫اداء المؤسسة الجزائرية‪ ،‬من خالل سياسة االختيار والتعين‪ ،‬التدريب والتطوير وسياسة التحفيز‬
‫والتعرف على طبيعة هذا الدور انطلقنا من تساؤل الرئيسي‪:‬‬
‫‪ ‬ما دور استراتيجية ادارة الموارد البشرية في تحسين اداء مديرية وحدة البريد الوالئية‬
‫تبسة؟‬
‫وقد تم االعتماد في هذه الدراسة على طريقة المسح الشامل باستخدام استمارة االستبيان‬
‫كأداة لجمع المعلومات واإلجابة عن اشكالية وفرضيات الدراسة وتوصلت هاته الدراسة الى نتائج‬
‫االتية‪:‬‬
‫‪ ‬تساهم استراتيجية ادارة الموارد البشرية في تحسين اداء المؤسسة وحدة البريد –تبسة‪-‬‬
‫‪ ‬ان سياسة اختيار وتعيين الموارد البشرية تؤدي فعال إلى تحسين األداء في مديرية وحدة‬
‫البريد الوالئية –تبسة‪.-‬‬
‫‪ ‬تدريب وتطوير الموارد البشرية يساهم في تحسين أداء وحدة البريد الوالئية –تبسة‪-‬‬
‫‪ ‬نظام تحفيز الموارد البشرية يساهم في تحسين أداء مديرية وحدة البريد الوالئية –تبسة‪-‬‬
‫الكلمات المفتاحية ‪:‬إستراتيجية ادارة الموارد البشرية‪ ،‬تحسين االداء‪ ،‬مؤسسة مديرية وحدة البريد‬
 ‫شكر وتقدير‬
‫نشكر هللا عز وجل ونحمده الذي بنعمته تتم الصالحات على مامن به علينا من التمام و‬
‫الكمال بعد التيسير والتوفيق لنجاح هذا العمل واستنادا لقوله عليه الصالة والسالم ‪:‬‬
‫"ال يشكر هللا من ال يشكر الناس "‬
‫نتقدم بالشكر الجزيل الى كل من االولياء االكارم وكل افراد االسرة الكريمة ‪.‬‬
‫والى الدكتورة لطرش فيروز على المجهودات التي بذلتها في سبيل انجاح هذا العمل‬
‫والنصائح والتوجيهات التي افادتنا بها ولنا كل الفخر إلشرافها على هذا التقدير‬
‫راجين من المولى عز وجل ان يبارك فيها ويجازيها عنا الف شكر ‪.‬‬
‫كما نتوجه بالشكر الجزيل لألساتذة االفاضل اعضاء لجنة التحكيم لقبولهم مناقشة‬
‫هذا العمل المتواضع‬
‫كما نتوجه جزيل الشكر والتقدير الى كل عمال مديرية البريد الوالئية وباألخص‬
‫روابحي سعيد لما تلقيناه من تعاون مستمر منه‪.‬‬
‫كما الننسى كل من ساهم من قريب او من بعيد في انجاز هذا العمل ‪.‬‬

‫لكم منا فائق االحترام والتقدير‬

‫الفهرس العام‬

‫الفهرس العام‬
‫المقدمة العامة‪......................................................................................................................................... :‬أ‬

‫الفصل األول‪ :‬اإلطار التصوري والمفاهيمي للدراسة‬

‫تمهيد‪5 ................................................................................................................................................. :‬‬

‫‪ .1‬اشكالية الدراسة‪6 ................................................................................................................................. :‬‬

‫التساؤالت الفرعية‪9 ................................................................................................................................... :‬‬

‫‪ .2‬الفرضية الرئيسية‪9 ............................................................................................................................... :‬‬

‫الفرضيات الجزئية‪9 ................................................................................................................................... :‬‬

‫‪ .3‬اهمية الدراسة‪01.................................................................................................................................. :‬‬

‫‪ .4‬اسباب اختيار الموضوع‪01....................................................................................................................... :‬‬

‫‪ .5‬اهداف الدراسة‪00................................................................................................................................. :‬‬

‫‪ .6‬مفاهيم الدراسة‪00................................................................................................................................. :‬‬

‫‪ .7‬الدراسات السابقة‪06...............................................................................................................................:‬‬

‫‪ .8‬مقاربات النظرية‪72................................................................................................................................ :‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬استراتيجية إدارة الموارد البشرية‬

‫خالصة‪57.............................................................................................................................................. :‬‬

‫‪.1‬ماهية ادارة الموارد البشرية ‪55....................................................................................................................‬‬

‫‪ 1.1‬نشأة وتطور ادارة الموارد البشرية ‪55.......................................................................................................‬‬

‫‪ .2.1‬اهمية واهداف ادراة الموارد البشرية ‪59......................................................................................................‬‬

‫‪1.2.1‬اهمية ادارة الموارد البشرية ‪59...............................................................................................................‬‬

‫‪ 2.2.1‬اهداف ادارة الموارد البشرية‪60............................................................................................................ :‬‬

‫‪I‬‬
‫الفهرس العام‬

‫‪ .3.1‬وظائف ادارة الموارد البشرية‪67............................................................................................................. :‬‬

‫‪ .2.2‬اهمية وأهداف استراتيجية ادارة الموارد البشرية ‪62........................................................................................‬‬

‫‪ .1.2.2‬أهمية استراتيجية إدارة الموارد البشرية‪62.............................................................................................. :‬‬

‫‪.2.2.2‬اهداف االدارة االستراتيجية للموارد البشرية‪69.......................................................................................... :‬‬

‫‪ 3.2‬االبعاد االستراتيجية لدور ادارة الموارد البشرية‪21......................................................................................... :‬‬

‫‪ .4.2‬تكوين استراتيجية ادارة الموارد البشرية‪27................................................................................................. :‬‬

‫خالصة الفصل‪27......................................................................................................................................:‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬أداء المؤسسة‬

‫تمهيد‪71................................................................................................................................................ :‬‬

‫‪.1‬مفاهيم عامة حول االداء المؤسسة‪70..........................................................................................................‬‬

‫‪ .1.1‬اداء المؤسسة‪.....‬المفهوم واألنواع ‪70......................................................................................................‬‬

‫‪1.1.1‬اداء المؤسسة‪70............................................................................................................................. :‬‬

‫‪.2.1.1‬انواع اداء المؤسسة‪77..................................................................................................................... :‬‬

‫‪.2.1‬االبعاد والعوامل المؤثرة في اداء المؤسسة‪78................................................................................................‬‬

‫‪.1.2.1‬ابعاد اداء المؤسسة‪78..................................................................................................................... :‬‬

‫‪.2.2.1‬العوامل المؤثرة في أداء المؤسسة‪76..................................................................................................... :‬‬

‫‪ .3.1‬تقييم اداء المؤسسة‪72....................................................................................................................... :‬‬

‫‪.2‬االطار العام لتحسين اداء المؤسسة‪77......................................................................................................... :‬‬

‫‪ .1.2‬مفهوم تحسين االداء واهميته ‪77.............................................................................................................‬‬

‫‪ .1.2‬تعريف تحسين االداء‪77...................................................................................................................... :‬‬

‫‪.2.2‬اهمية تحسين االداء‪79........................................................................................................................ :‬‬

‫‪.2.2‬خطوات تحسين االداء‪91...................................................................................................................... :‬‬

‫‪II‬‬
‫الفهرس العام‬

‫‪ .3.2‬دوافع تحسين االداء بالنسبة للمؤسسات االقتصادية‪90................................................................................. :‬‬

‫خالصة‪98.............................................................................................................................................. :‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬اإلجراءات المنهجية للدراسة‬

‫‪ 1.‬مجاالت الدراسة‪96................................................................................................................................ :‬‬

‫‪ .2‬طبيعة الدراسة والمنهج المستخدم‪97........................................................................................................... :‬‬

‫‪.3‬مجتمع الدراسة‪97.................................................................................................................................. :‬‬

‫‪.4‬تقنيات البحث‪99................................................................................................................................... :‬‬

‫‪.5‬الخصائص السيكومترية ألداة الدراسة‪011..................................................................................................... :‬‬

‫‪ .6‬أساليب تحليل البيانات‪017...................................................................................................................... :‬‬

‫‪.7‬خصائص العينة‪018............................................................................................................................... :‬‬

‫الخالصة‪019........................................................................................................................................... :‬‬

‫الفصل الخامس‪ :‬عرض وتحليل ومناقشة نتائج الدراسة‬

‫‪-1‬عرض وتحليل فقرات الدراسة ‪000................................................................................................................‬‬

‫‪ -2‬مناقشة النتائج في ضوء الفرضيات و الدراسات السابقة ‪030..............................................................................‬‬

‫‪ 1-2‬مناقشة النتائج في ضوء الفرضيات‪030.....................................................................................................‬‬

‫‪-2-3‬مناقشة النتائج في ضوء الدراسات السابقة‪039......................................................................................... :‬‬

‫النتائج العامة ‪039......................................................................................................................................‬‬

‫الخاتمة‪087............................................................................................................................................ :‬‬

‫قائمة المصادر والمراجع‪088..........................................................................................................................‬‬

‫المالحق ‪/.............................................................................................................................................‬‬

‫الملخص ‪/............................................................................................................................................‬‬

‫‪III‬‬
‫فهرس الجداول‬

‫جدول رقم (‪ :)11‬يبيين مجال متوسط إجابات األفراد ‪013........................................................................................‬‬

‫جدول رقم(‪ :)12‬توزيع أفراد المجتمع حسب متغير الجنس ‪018................................................................................‬‬

‫جدول رقم (‪ :)13‬توزيع مجتمع الدراسة حسب متغير الفئة العمرية‪015..................................................................... .‬‬

‫جدول رقم (‪ :)13‬توزيع مجتمع الدراسة حسب متغير المستوى التعليمي‪016...............................................................‬‬

‫جدول رقم (‪ :)14‬توزيع مجتمع الدراسة حسب متغير الخبرة المهنية ‪016.....................................................................‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)15‬يبين المقاييس اإلحصائية لمحور سياسة اختيار وتعيين الموارد البشرية في تحسين أداء المؤسسة ‪000.......‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)16‬يبين المقاييس اإلحصائية لمحور مساهمة تدريب وتطوير الموارد البشرية في تحسين أداء‬
‫المؤسسة‪007.........................................................................................................................................‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)17‬يبين المقاييس اإلحصائية لمحور مساهمة تحفيز الموارد البشرية في تحسين أداء المؤسسة ‪075..............‬‬

‫‪V‬‬
‫فهرس األشكال‬

‫شكل (‪ )11‬يوضح مكونات النظام‪87................................................................................................................‬‬

‫شكل (‪ )12‬يوضح العناصر المشكلة للسلوك االنساني داخل المنظمة‪89.................................................................... .‬‬

‫شكل(‪ )13‬يوضح الفروق التي كشف عنها اوشي في سلوك المؤسسات االمريكية واليابانية‪50......................................... :‬‬

‫شكل يوضح (‪:)14‬استراتيجيات وظائف وممارسات ادارة الموارد البشرية‪25................................................................. .‬‬

‫‪VII‬‬
‫مقدمــة‬

‫مقدمة‪:‬‬

‫يعتبر موضوع استراتيجية ادارة الموارد البشرية من أهم المواضيع التي استحوذت‬
‫على اهتمام الكثير من المفكرين والمختصين في مجال إدارة األعمال وذلك كون أن للعنصر‬
‫البشري أهمية كبيرة‪ ،‬ومن أهم عوامل اإلنتاج في المنظمة‪.‬‬
‫ويمكن ان تعتبر الموارد البشرية أهم أصول المنظمات ونقطة قوتها‪ ،‬ولمواجهة‬
‫التغير الدائم في التوجهات االقتصادية‬‫ظل المعرفة والتكنولوجيا و ّ‬
‫التحديات الراهنة في ّ‬
‫العالمية‪،‬و بادراك المنظمات ان المورد البشري أصبح حقيقة مصد ار رئيسيا للميزة التنافسية‪،‬‬
‫وان المنظمات اليوم تحتاج إلدارة فعاّلة للموارد البشرية‪ ،‬تأخذ فيه ادارة الموارد البشرية دو ار‬
‫استراتيجيا يسهم وبشكل مباشر في رفع كفاءتها وتحقيق اهدافها االستراتيجية‪.‬‬
‫وفي ظل التغيرات والتحوالت التي يشهدها العالم‪ ،‬في مختلف جوانب الحياة‬
‫المعاصرة‪ ،‬أصبحت تعاني الكثير من المنظمات اإلنتاجية‪ ،‬واالقتصادية من مشاكل الفائض‬
‫أو العجز في بعض األوقات من الموارد البشرية في مجاالت العمل المختلفة‪ ،‬فبينما تشكو‬
‫إدارات أو أقسام معينة في هذه المنظمات من زيادة عدد األفراد عن حاجتها الفعلية‪ ،‬نجد‬
‫إدارات أو أقسام أخرى تعاني‪ ،‬من ضغط العمل وعدم إمكانها تحقيق أهدافها لقلة مواردها‬
‫البشرية‪.‬‬
‫مما أدى إ لى االهتمام المتزايد بالموارد البشرية في المنظمات المعاصرة وإدماجه إلى‬
‫اإلدارة اإلستراتيجية بعدما كان هذا االهتمام منحص ار على عدد قليل من المتخصصين الذين‬
‫يعملون في تقسيم تنظيمي متخصص يطلق عليه " قسم إدارة األفراد"‪.‬‬
‫وبالتالي إدماج إدارة الموارد البشرية لإلدارة اإلستراتيجية أصبحت من مهام اإلدارة‬
‫العامة‪ ،‬حيث هذه األخيرة تحاول إدماج المورد البشري في الق اررات اإلستراتيجية عن طريق‬
‫التخطيط ووضع برامج خاصة القابلة للتغيير من أجل توفير المورد البشري المالئم‬
‫والضروري لتحقيق األهداف التنظيمية‪.‬‬

‫أ‬
‫مقدمــة‬

‫قد جاءت الدراسة موسومة تحت عنوان‪ :‬استراتيجية ادارة الموارد البشرية ودورها في‬
‫تحسين اداء المؤسسة‪.‬‬
‫حيث قسمت هذه الدراسة الي خمسة فصول فصول‪ ،‬ثالثة منها تناولت الجانب نظري‬
‫واثنان الجانب الميداني كالتالي‪:‬‬
‫الفصل االول‪ :‬وجاء بعنوان االطار التصوري المفاهيمي للدراسة‪،‬وتم في هذا الفصل تحديد‬
‫وصياغة إشكالية الدراسة وفرضياتها‪ ،‬ووضع أهمية وأسباب اختيار الموضوع‪ ،‬ثم أهداف‬
‫الدراسة‪ ،‬وبعدها المفاهيم الدراسة‪ ،‬والمقاربات النظرية وأخي ار الدراسات السابقة‪.‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬وجاء بعنوان اسس نظرية حول إستراتيجية إدارة الموارد البشرية وتم التطرق‬
‫في هذا الفصل إلى ماهية االدارة المورد البشرية‪،‬والتي تضمنت النشأة والتطور التاريخي‬
‫إلدارة الموارد البشرية واهمية الموارد البشرية وأهداف االدارة موارد البشرية وكذلك وظائف‬
‫إدارة الموارد البشرية ثم التطرق الي ماهية إستراتيجية إدارة الموارد البشرية‪،‬والتي تضمنت‬
‫خصائص إستراتيجية ادارة الموارد البشرية واهمية وأهدف استراتيجية إدارة الموارد البشرية‬
‫ومن ثم ابعاد استراتيجية إدارة الموارد البشرية وتكوين استراتيجية إدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬الذي بعنوان اداء المؤسسة وتم التطرق في هذا الفصل إلى مفاهيم عامة‬
‫حول أداء المؤسسة والتي تضمنت اداء المؤسسة المفهوم واألنواع‪ ،‬وابعاد والعوامل المؤثرة‬
‫في أداء المؤسسة وتقييم اداء المؤسسة‪ ،‬ومن ثم التطرق الى اإلطار العام لتحسين األداء‬
‫المؤسسة والذي تضمن مفهوم تحسين األداء وأهميته وخطوات تحسين االداء‪.‬‬

‫في حين تم التعرض الى الفصل الرابع بعنوان "االطار المنهجي للدراسة " والذي‬
‫احتوىعلى حدود الدراسة (المجال المكاني والمجال الزماني والبشري) ومن ثم طبيعة الدراسة‬
‫والمنهج المس تخدم كما تضمنت مجتمع الدراسة وادوات وتقنيات البحث‪.‬‬

‫ب‬
‫مقدمــة‬

‫وفي االخير خصصنا الفصل الخامس "لعرض وتحليل ومناقشة نتائج الدراسة "حيث‬
‫تضمن هذا الفصل تحليل خصائص العينة وعرض وتحليل فقرات الدراسة ومناقشة النتائج‬
‫في ضوء الفرضيات والدراسات السابقة ومن ثم النتائج العامة وخي ار الخاتمة‪ .‬والملحق وقائمة‬
‫المصادر والمراجع والملخص باللغة الفرنسية واالنجليزية‪.‬‬

‫ج‬
 ‫تمهيد‬
‫‪ .1‬اشكالية الدراسة‬
‫‪ .2‬فرضيات الدراسة‬
‫‪ .3‬اهمية الدراسة‬
‫‪ .4‬اسباب اختيار الموضوع‬
‫‪ .5‬اهداف الدراسة‬
‫‪ .6‬مفاهيم الدراسة‬
‫‪ .7‬الدراسات السابقة‬
‫‪ .8‬المقاربات النظرية‬
‫خالصة‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫مراحل البحث‬ ‫يعتبر اإلطار التصوري والمفاهيمي للدراسة مرحلة أساسية ومن اهم‬
‫العلمي بشكل عام والبحث االجتماعي بشكل خاص‬

‫فأي موضوع او بحث علمي يعتمد على وجود اسس منهجية محددة وذلك من اجل‬
‫الوصل الي الحقائق فالمنهجية العلمية تكون بمثابة المفتاح الرئيسي والعمود الفقري لدراسة‪،‬‬
‫حيث يحاول الباحث في هذه المرحلة إبراز أهم القضايا والمسائل التي تعرض لها في‬
‫بحثه‪ ،‬كما على الباحث في هذه المرحلة ان يختار ذلك االطار بدقة وحذر حتي يستطيع فك‬
‫الغموض ولبس عن الموضوع‪.‬وقد تطرقنا في هذا الفصل الي صياغة إشكالية البحث التي‬
‫تعتبر البنية األساسية التي يبنى عليها الموضوع باعتبارها من أهم الخطوات التي يمر بها‬
‫الباحث في بحثه‪ ،‬والتي من خاللها تم صياغة اسئلة الدراسة وفرضياتها ومن ثم تطرقنا إلى‬
‫مجمل أسباب اختيار الموضوع وأهميته واألهداف التي نصبو إليها‪ ،‬إلى جانب ذلك فقد قمنا‬
‫بصياغة المفا هيم األساسية لبحثنا من نواحي لغوية واصطالحية وإجرائية والتي لها صلة‬
‫مباشرة بالبحث‪،‬كما تطرقنا لبعض المقاربات النظرية وأخي ار استعراض بعض الدراسات‬
‫السابقة التي تناولت موضوع دراستنا‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ .1‬اشكالية الدراسة‪:‬‬

‫ان االهتمام المتزايد بالموارد البشرية ليس عبثي فهو يعتبر طاقة انتاجية وذهنية‬
‫ومصدر للمعلومات واالقتراحات واالبتكارات وهو راس المال الحقيقي للمؤسسة فبعد التغيرات‬
‫التي حدثت والتطور الفكري والديناميكية المتسارعة‪،‬تغيرت النظرة للعنصر البشري‪،‬باعتباره‬
‫مجرد يد عاملة‪.‬وأصبح ينظر له على انه قوى فعالة ومحرك اساسي للتطوير من المؤسسة‪،‬‬
‫وان إدارة الموارد البشرية من أهم وظائف اإلدارة لتركيزها على العنصر البشري والذي يعتبر‬
‫تأثير في اإلنتاجية على اإلطالق‪ .‬إن إدارة الموارد البشرية‬
‫أثمن مورد لدى اإلدارة واألكثر ًا‬
‫تعتبر ركنًا أساسياً في غالبية المنظمات حيث تهدف إلى تعزيز القدرات التنظيمية‪ ،‬وتمكين‬
‫المؤسسات من استقطاب وتأهيل الكفاءات الالزمة والقادرة على مواكبة التحديات الحالية‬
‫والمستقبلية‪.‬‬

‫فيصبح أن بإمكانها ان تساهم وبقوة في تحقيق أهداف وربح للمنظمة‪ ،‬وهي تعني‬

‫باختصار االستخدام األمثل للعنصر البشري المتوفر و ُ‬

‫المتوَقع‪ ،‬على مدى كفاءة‪ ،‬وقدرات‪،‬‬
‫وخبرات هذا العنصر وحماسه للعمل‪.‬‬

‫لذلك أهتم علماء اإلدارة بوضع المبادئ واألسس التي تساعد على االستفادة القصوى‬
‫من كل فرد في المنظمة من خالل إدارة الموارد البشرية‪ .‬هذه األسس تبدأ من التخطيط‬
‫واالختيار والتدريب والحوافز والتقييم وكل ما له صلة بالعنصر البشري‪ .‬فقد تعددت‬
‫النظريات والعلماء الذين اهتموا بهذه االخيرة من بينهم فريديرك تايلور وهنري فايول من‬
‫المدرسة الكالسيكية الى التون مايو من المدرسة العالقات االنسانية النيوكالسيكية الى‬
‫المدارس الحديثة من بينهم نظرية النسق التعاوني وكذلك نظرية العاملين وغيرهم من‬
‫النظريات والمفكرين الذين وضعوا اهتمام كبير بالعامل البشري ودوره في المؤسسة‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫ومن يمكن ان نقول ان المؤسسات االقتصادية عرفت تطورات كثيرة على مر التاريخ‬
‫وخاصة في القرن الماضي وبعد الثورة الصناعية والتي احدثت تغيرات كثيرة على جميع‬
‫اال صعدة وفي ظل التغيرات التي شهدتها بيئة العمل فان المؤسسات دائما ما تسعى الى‬
‫تثمين مواردها خاصة البشرية وتنمية كفاءتها االستراتيجية وإتباع االساليب المناسبة منها‬
‫لمتعلقة بالموارد البشرية باعتبارها عنصر هاما وداعما اساسيا ألي نشاط داخل المؤسسة‬
‫وأيضا فعاليته في النهوض والبناء االجتماعي واالقتصادي‪.‬‬

‫فالمؤسسة الجزائرية بصفة عامة مثال وغيرها من المؤسسات‪ ،‬تأثرت بتغيرات‬

‫الفكر‪،‬وأصبحت امام تحديات كبرى لمسايرة هذه التطورات‪ .‬لذلك استعانت بمجموعة من‬
‫االستراتيجيات مثل التدريب وإستراتيجية التوظيف‪ ،‬والتي تعمل على تقييم ادائهم والعمل على‬
‫تحسينه‪،‬وقد سميت في تلك الفترة باإلصالحات وتصحيحاتها‪.‬والتحول من ممارسة االدارة‬
‫الوظيفية الى االدارة االستراتيجية‪.‬اصبح امر ضروري كما يمكن القول ان استراتيجية ادارة‬
‫الموارد بمختلف ابعادها‪،‬هي المحرك االساسي لتحسين االداء وزيادة الفعالية‪.‬‬

‫ومن اجل االستغالل االمثل لهذه الموارد لجأت المؤسسات الى استخدام استراتيجية‬
‫االدارة لهذا االخير فهي ما يميز كل مؤسسة عن غيرها‪.‬فالتغيرات الحاصلة تستلزم على‬
‫المؤسسات انتهاج ادارة استراتيجية واضحة‪،‬منظمة ومحكمة‪.‬للوصول للنجاح وتحقيق‬
‫االهداف وذلك الن باقي الوظائف تعتمد بشكل كلي على المورد البشري‪،‬باعتباره عنصر‬
‫حيوي في كفاءة اداء المؤسسات فقد اصبح مرتبط بكفاءة االستراتيجية االدارة الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬بالتخطيط المتبع الذي وضعته الجهات المسؤولة من اجل رفع االنضباط للمورد‬
‫وضمان استم ارره‪.‬‬

‫وعليه يمكن ان نقول ان عملية تحسين االداء يعتمد على األساليب العلمية والمتطورة‬
‫لتحليل األداء البشرى فى بيئة العمل للتعرف على مدى فاعليته وكفاءته لتحقيق أهداف‬

‫‪7‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫المنظمة وتحديد مشكالت األداء واألسباب المصاحبة لها وتحديد مستويات التدخل وأنواعها‬
‫المختلفة سواء ما كان يتعلق بالتدريب أو غير ذلك من الحلول العلمية التى ال تتعلق‬
‫بالتدريب الرسمى بهدف تحسين وتطوير األداء البشرى فى بيئة العمل التى تسعى الى‬
‫التطور والرقي‪.‬مع تحديد خطط العمل والطرق التى يمكن االستفادة منها لتعميم هذه الحلول‬
‫ووسائل االتصال المالئمة فى المنظمة والتى تضمن اجراء عملية تحسين وتطوير األداء‬
‫البشرى بكل فاعلية واقتدار‪.‬‬

‫ومن هنا يجب ان تتطلب نظرة شاملة تبدأ من الجذور‪ .‬مع محاولة ايجاد حلول لها‪.‬وان‬
‫عملية تحسين االداء تعتمد على استغالل كل الفرص المتاحة امام المؤسسة‪،‬وذلك باالهتمام‬
‫بتدريب وتكوين العنصر البشري حيث تبدأ عملية التحسين بمرحلة إدراك وادارة المنظمة‬
‫للحاجة للتطوير من اجل التكيف مع كل من المتغيرات الداخلية والخارجية التي تواجه‬
‫المنظمة وبعد إدراك اهمية التغيير تأتي مرحلة اعداد استراتيجية لتطوير ثم مرحلة اعداد بديل‬
‫التطوير مثل إعادة هندسة العمليات اإلدارية وبعد اختيار خطة التطوير المناسبة تأتي مرحلة‬
‫التنفيذ وفي األخير تأتي مرحلة التقييم‪،‬فالتحسين المستمر لألداء مرتبط بشكل كبير‬
‫باإلستراتيجية ادارة الموارد البشرية من اجل تحسين وتطوير اداء المؤسسة ونجاحها‪.‬‬

‫وعلى ضوء مما سبق ومن اجل معرفة استراتيجية ادارة الموارد البشرية ودورها في تحسين‬
‫اداء المؤسسة يمكن طرح االشكالية التالية‪:‬‬

‫ما دور استراتيجية ادارة الموارد البشرية في تحسين اداء المؤسسة الجزائرية بمديرية‬
‫وحدة البريد الوالئية تبسة ؟‬

‫‪8‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫التساؤالت الفرعية‪:‬‬

‫‪ -‬هل لسياسة االختيار وتعيين الموارد البشرية دور في تحسين اداء مؤسسة بمديرية‬
‫وحدة البريد الوالئية تبسة؟‬

‫‪ -‬هل يساهم تدريب وتطوير الموارد البشرية في تحسين اداء مؤسسة بمديرية وحدة‬
‫البريد الوالئية تبسة ؟‬

‫‪ -‬هل لنظام تحفيز الموارد البشرية دور في تحسين االداء بمديرية وحدة البريد الوالئية‬
‫تبسة؟‬

‫‪ .2‬الفرضية الرئيسية‪:‬‬

‫‪ -‬تساهم إستراتيجية إدارة الموارد البشرية(االختيار والتعيين‪ ،‬التدريب والتطوير‪ ،‬التحفيز)‬

‫في تحسين أداء مؤسسة بمديرية وحدة البريد الوالئية تبسة ؟‬

‫الفرضيات الجزئية‪:‬‬

‫‪ -‬لسياسة االختيار وتعيين الموارد البشرية دور في تحسين اداء مؤسسة بمديرية وحدة‬
‫البريد الوالئية تبسة؛‬

‫‪ -‬يساهم تدريب وتط وير الموارد البشرية في تحسين اداء مؤسسة بمديرية وحدة البريد‬
‫الوالئية تبسة؛‬

‫‪ -‬يساهم نظام تحفيز الموارد البشرية في تحسين اداء مؤسسة بمديرية وحدة البريد‬
‫الوالئية تبسة‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ .3‬اهمية الدراسة‪:‬‬

‫تكمن اهمية الدراسة في نقاط التالية‪:‬‬

‫‪ -‬الدور الذي تلعبه استراتيجية ادارة الموارد البشرية في عملية تحسين االداء داخل‬
‫المؤسسة كونها المحرك االساسي لها؛‬

‫‪ -‬توعية مسؤولي المؤسسات بأهمية الموارد البشرية ودورها في تحسين اداء المؤسسة؛‬

‫‪ -‬تعتبر تجربة عملية مفيدة تزيد في خبرة الباحث ومعلوماته؛‬

‫‪ -‬تأكيد هاته الدراسة على االهمية االستراتيجية للموارد البشرية وتطويرها تماشيا مع‬
‫التوجيه االستراتيجي للمؤسسة وتطور العامل‪.‬‬

‫‪ .4‬اسباب اختيار الموضوع‪:‬‬

‫هناك عدة اسباب وراء اختيار الموضوع نذكر منها‪:‬‬

‫االسباب الموضوعية‪:‬‬

‫‪ -‬المشاكل الحاصلة في المؤسسات الجزائرية سواء بين العمال واإلدارة او بين العمال‬
‫انفسهم وذلك راجع الى عدم تبني استراتيجية صحيحة؛‬

‫‪ -‬ضعف اداء المؤسسة الجزائرية سببه االول عدم تبني االستراتيجية المناسبة؛‬

‫‪ -‬يعد من المواضيع التي تلفت اهتمام المتزايد نظر لظروف الحاصلة‪.‬‬

‫االسباب الذاتية‪:‬‬

‫‪ -‬مالمسة الموضوع التخصص وهو علم اجتماع التنظيم والعمل؛‬

‫‪10‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬االهتمام الخاص بالموضوع وناتج من الفضول الشخصي والعلمي باإلشكالية االدارة‬

‫االستراتيجية الموارد البشرية ؛‬

‫‪ -‬اثراء المعرفة الشخصية حول احد المواضيع الهامة والتي تتبع اهميتها من اهمية‬
‫الموارد البشري؛‬

‫‪ -‬محاولة تعرف على واقع استراتيجية ادارة الموارد البشري في مركز البريد ‪.‬‬

‫‪ .5‬اهداف الدراسة‪:‬‬

‫تكمن اهداف الدراسة في‪:‬‬

‫‪ -‬محاولة الكشف عن دور استراتيجية ادارة الموارد البشرية في تحسين اداء المؤسسة‬
‫الجزائرية من خالل معرفة دور سياسة االختيار والتعيين في تحسين اداء المؤسسة‬
‫الجزائرية؛‬

‫‪ -‬تعرف على كيفية مساهمة التدريب والتطوير في تحسين اداء المؤسسة الجزائرية؛‬

‫‪ -‬تعرف على نظام التحفيز وكيفية المساهمة في رفع االداء المؤسسة الجزائرية‪.‬‬

‫‪ .6‬مفاهيم الدراسة‪:‬‬

‫‪-1‬تعريف ادارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫وهي عملية االهتمام بكل ما يتعلق بالموارد البشرية التي تحتاجها اية منظمة لتحقيق‬
‫اهدافها وتشتمل هذه العملية على استقطاب هذه الموارد‪ ،‬واالشراف على استخدامها‪،‬‬
‫وصيانتها والحفاظ عليها‪ ،‬وتوجيهها لتحقيق اهداف المنظمة وتطويرها‪. 1‬‬

‫‪ -1‬رافدة الحريري‪ :‬اتجاهات حديثة في ادارة الموارد البشرية‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬ص‪.5‬‬

‫‪11‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫كما عرفها ‪ Schuler "5995‬بأنها االدارة المسؤولة عن زيادة فاعلية الموارد البشرية‬
‫في المنظمة لتحقيق اهداف الفرد والمنظمة والمجتمع‪." 1‬‬

‫ويعرفها ‪ "S torey 5995‬ايضا نقال عن ارمسترونخ ادارة الموارد البشرية بأنها ذلك‬
‫المدخل المتميز إلدارة االستخدام التي تسعى للحصول على الميزة التنافسية عن طريق‬
‫االستغالل االستراتيجي للقوى العاملة ذات المهارة وذات االلتزام القوي‪ ،‬ويتم ذلك عبر‬
‫‪2‬‬
‫مجموعة من االساليب الثقافية والهيكلية االنشطة وشؤون الموظفين "‪.‬‬

‫كما عرفها ‪" Flippo‬بأنها تخطيط وتنظيم وتوجيه ورقابة عمليات اختيار وتعيين‬
‫وتنمية ومكافأة وتكامل ورعاية االفراد والحفاظ عليهم بغرض االسهام في تحقيق االهداف‬
‫‪3‬‬
‫التنظيمية"‪.‬‬

‫تعريف االجرائي‪:‬‬

‫هي عملية االختيار واهتمام وتنمية الموارد البشرية‪.‬وهي تلك الوظيفة والجانب من‬
‫االدارة الذي يهتم بالموارد البشرية وعالقتهم داخل التنظيم‪،‬من خالل مجموعة من االساليب‬
‫التي تعمل على تحسينها وحسن االستفادة منها‪ ،‬وفعاليتها داخل المؤسسة‪.‬‬

‫وبمعنى هي الوظيفة التنظيمية تختص بتسيير شؤون االفراد داخل المؤسسة‪،‬وتتضمن‬

‫العديد من الوظائف واألنشطة بغرض تحقيق االهداف المؤسسة‪.‬‬

‫‪-2‬االستراتيجية‪:‬‬

‫‪ -1‬يوسف حجيم الطائي‪ ،‬هاشم فوزي العبادي‪ :‬ادارة الموارد البشرية قضايا معاصرة في الفكر االداري‪ ،‬طبعة‪ ،5‬دار صفاء للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،5155 ،‬ص‪.52‬‬
‫‪ -2‬عبد الرحمان سيار ‪ :‬ادارة الموارد البشرية في المجال الرياضي‪ ،‬طبعة‪ ،5‬دار الوفاء لدنيا الطباعة‪ ،‬االسكندرية‪ ،5152 ،‬ص‪.51‬‬
‫‪ -3‬مصطفى مصطفى كامل وآخرون‪ :‬ادارة الموارد البشرية‪( ،‬د‪،‬د‪،‬ن)‪ ،‬القاهرة‪ ،5152 ،‬ص‪.9‬‬

‫‪12‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪1‬‬
‫لغة‪ :‬هي فن من فنون العسكرية يتناول الوسائل التي يجب االخذ بها في قيادة الجيوش‪.‬‬

‫تعريف االصطالحي‪:‬‬

‫هي عملية اتخاذ الق اررات المتعلقة بتخصيص وإدارة المؤسسة من خالل تحليل‬
‫‪2‬‬
‫العوامل البيئية بما يساعدها على تحقيق رسالتها والوصول الى غاياتها وأهدافها المنشودة‪.‬‬

‫وهي"عملية تتطلب قيادة موحدة ومرنة قادرة على حشد الجهود‪ ،‬وتنسيق مواقف جميع‬
‫المتدخلين وتجاوز التعقيدات البيروقراطية‪،‬وترشيد الجهد واإلمكانيات والوقت‪ .‬وفتح هامش‬
‫من الحرية‪،‬من حيث المبادرة والتحرك‪ ،‬والتدخل الناجع في الوقت المناسب ومالئمة االهداف‬
‫‪3‬‬
‫المسطرة ‪.‬‬

‫التعريف االجرائي‪ :‬هي تصور ومقاربة ونظام من االهداف تقوم به جهات المسؤولة لتسيير‬
‫الموارد البشرية والمادية والتقنية للمؤسسة لسيرها نحو تحقيق اهدافها على المدى الطويل‬
‫بمعنى اخر هي الصور الذهنية والعملية التي تضعها االدارة والمراد الوصول اليها عن‬
‫طريق العمل الهادف وتخطيط الجيد وغيرها من االساليب والبرامج من اجل تحقيق اهداف‬
‫المؤسسة في مدى زمني طويل ومحدد‪.‬‬

‫‪-3‬تعريف استراتيجية ادارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫‪ -1‬المنجد االبجدي‪ :‬طبعة ‪ ،5‬معاجم دار المشرق‪ ،‬بيروت‪ ،‬ص‪.16‬‬

‫‪ -2‬مغريش عبد الكريم‪ :‬دور استراتيجية تفعيل المورد البشري في تحسين اداء المؤسسة االقتصادية‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة الماجستير‬
‫في تسيير الموارد البشرية‪ ،‬جامعة منتوري قسنطينة‪ ،5155/5155،‬ص ‪.61‬‬
‫‪ -3‬محمد سبيال‪ ،‬نور الهرموزي‪ :‬موسوعة المفاهيم االساسية في العلوم االنسانية والفلسفة‪ ،‬طبعة‪ ،5‬منشورات المتوسط‪ ،‬المغرب‬
‫‪ ،5152‬ص ‪.62‬‬

‫‪13‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫ممارسات جديدة ومعاصرة ترسم السياسة الطويلة االجل لتعامل المؤسسة مع‬
‫العنصر البشري في العمل وكل ما يتعلق به من شؤون تخص حياته الوظيفية في مكان‬
‫عمله وتتماشى هذه الممارسات مع استراتيجية المؤسسة العامة وظروفها ورسالتها‬
‫المستقبلية التي تطمح الى تحقيقها في ظل البيئة التي تعايشها وما تشتمل عليه من متغيرات‬
‫‪1‬‬
‫متنوعة والتي يأتي على رأسها شدة المنافسة التي تسود االسواق اليوم‪".‬‬

‫هي "خطة طويلة االجل‪،‬تتكون من مجموعة من النشاطات على هيئة برامج محددة‬
‫البداية والنهاية وسياسات تكون وظائف ومهام ادارة الموارد البشرية داخل المنظمة‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫والمستقبل الوظيفي لهذه الموارد البشرية‪".‬‬

‫يعرفها ‪" Dessler‬بأنها تعني القبول بوظيفة الموارد البشرية على انها شريك‬
‫استراتيجي في صياغة وتنفيذ استراتيجيات المؤسسة من خالل انشطة الموارد البشرية‬
‫‪3‬‬
‫كاالستقطاب واالختيار والتدريب وتعويض االفراد"‪.‬‬

‫وترى مرسي "أن استراتيجية الموارد البشرية تشمل دراسة أنشطة الموارد البشرية‬
‫وتحليلها وربطها بغايات واستراتيجيات المنظمة‪ ،‬بحيث يصبح العنصر البشري أحد األسلحة‬
‫لتحقيق الميزة التنافسية وتحسين أوضاع المنظمة السوقية ونتائج أعمالها"‪.‬‬

‫وتعرفها الخطاب "ان استراتيجية الموارد البشرية هي مجموعة االستراتيجيات والخطط‬

‫الموجهة إلدارة التغيير في نظام الموارد البشرية التي تعمل على تدعيم استراتيجية المنظمة‬

‫‪ -1‬عبد الحكيم جربي‪ :‬اثر استالاتيجية التنمية الموارد البشرية في تحقيق الميزة التنافسية المستدامة للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬مذكرة‬
‫لنيل شهادة الماجستير في اطار مدرسة الدكتوراه في علوم تسيير‪ ،‬جامعة فرحات عباس‪ ،‬سطيف‪ ،5156 ،5‬ص‪.55‬‬
‫‪ -2‬نعيم ابراهيم الظاهر‪ :‬تنمية الموارد البشرية‪ ،‬طبعة ‪،5‬عالم المكتب الحديث ‪،5119 ،‬ص ‪.65‬‬
‫‪ -3‬عصام لعياضي سمير بن سايح‪ ،‬فؤاد العيداني‪ :‬يعض استراتيجيات ادارة الموارد البشرية وعالقتها بالرفع من اداء العاملين‬
‫بمديرية الشباب والرياضة لوالية برج بوعريريج‪ ،‬مجلة تفوق في علوم وتقنيات النشاطات البدنية والرياضية‪ ،‬المجلد ‪ ،11‬العدد‪،5‬‬
‫‪ ،5155‬ص‪.5‬‬

‫‪14‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫في ظل في ظل‬ ‫وتحقيق اهدافها االستراتيجية لمواجهة التغيرات التي تواجه المنظمة‬
‫‪1‬‬
‫الظروف البيئية المحيطة‪".‬‬

‫تعريف االجرائي‪ :‬هي مجموعة الخطط والممارسات والسياسات المتبعة من فبل ادارة الموارد‬
‫البشرية وتتعامل من خاللها المؤسسة مع مواردها البشرية‪.‬وتتفق هذه الخطط والممارسات‬
‫والسياسات مع االستراتيجية العامة للمؤسسة‪.‬حيث تهدف الى تحقيق اهدافها من خالل كل‬
‫من االستقطاب والتعيين والتدريب والتطوير التخطيط‪ ،‬التحفيز‪ ،‬التقييم‪.....‬وغيرها من‬
‫‪2‬‬
‫االستراتيجيات‪.‬‬

‫‪-4‬تعريف المؤسسة‪:‬‬

‫هي وحدة انتاجية ومركز توجيه عوائد االنتاج‪ ،‬اذن يمكن اعتبارها كوحدة اجتماعية‬
‫تتخذ مجموعة من الق اررات من اجل اقتحام اكبر عدد من االسواق‪،‬وكذلك لتحقيق مجمل‬
‫اهدافها‪.‬‬

‫تعد المؤسسة انظمة ذات معايير مترابطة تنبع من القيم المشتركة والمعمم من خالل‬
‫مجتمع معين او مجموعات اجتماعية معينة بوصفها احد طرقها الشائعة في التمثيل والتفكير‬
‫واإلحساس‪ ،‬وتمثل جزءا ال يتج أز من الحياة االجتماعية‪ ،‬كما انها تعد مصد ار للممارسات‬
‫االجتماعية المتكررة‪ ،‬والتي تضطلع من خاللها معظم االنشطة االجتماعية‪.‬‬

‫‪ -1‬خالد محمد الحيصات‪ :‬معايير قياس كفاءة وفاعلية استراتيجية ادارة الموارد البشرية وعالقتها باألداء المؤسسي في المؤسسات‬
‫الصحفية االردنية من وجهة نظر الموظفين‪ ،‬مجلة االردنية في ادارة االعمال‪ ،‬مجلد ‪ ،5‬العدد‪ ،5111 ،2‬ص‪.2‬‬
‫‪ -2‬بن سعد وسيلة‪ :‬تقييم المؤسسة ودوره في تحقيق ميزة تنافسية ‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة ماجستير في علوم التسيير‪ ،‬فرع مالية ومراقبة‬
‫جامعة جيال لي يابس‪ ،‬بسيدي بلعباس‪ ،5151/5155 ،‬ص ‪.2‬‬

‫‪15‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫وعلى هدا النحو تعتبر المؤسسات شيئا جوهريا بالنسبة للفكرة البنيان االجتماعي‬
‫‪1‬‬
‫والتنظيم البنيوي للنشاطات البشرية‪.‬‬

‫حسب تالكوت بارسونز "مجموعة معقدة من القيم والمعايير التي تشترك فيها مجموعة‬
‫‪2‬‬
‫من االفراد"‪.‬‬

‫تعريف االجرائي‪:‬‬

‫وبمعنى اخر هي وحدة اجتماعية تتكون من مجموعة من االفراد يتفاعلون مع‬

‫بعضهم البعض في اطار نسق تنظيمي‪ ،‬انشئت بطريقة مقصودة في اطار شروط معينة‬
‫تقتضي طبيعة نشاط ومحيط المؤسسة بغرض تحقيق اهداف معينة‪.‬‬

‫‪ .7‬الدراسات السابقة‪:‬‬

‫الدراسة االولى‪:‬‬

‫للباحث بن دريدي منير‪ 3‬بعنوان‪ :‬استراتيجية ادارة الموارد البشرية في المؤسسة العمومية‬
‫الجزائرية التدريب ‪ -‬الحوافز (دراسة ميدانية بالمديرية الجهوية لنقل الكهرباء سونلغاز‪،‬عنابة)‬

‫تم طرح التساؤل التالي‪ :‬ما هي االستراتيجية المعتمدة إلدارة الموارد البشرية في‬
‫المؤسسة مجال الدراسة؟‬

‫‪ -1‬جون سكوت‪ ،‬ترجمة محمد عثمان‪ :‬علم االجتماع والمفاهيم االساسية‪ ،‬طبعة‪ ،5‬شبكة العربية لألبحاث والنشر‪ ،‬بيروت‪،5119 ،‬‬
‫ص‪.652‬‬
‫‪ -2‬عائشة التايب‪ :‬النوع وعلم اجتماع العمل والمؤسسة‪ ،‬طبعة ‪ ،5‬منظمة المرأة العربية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬بيروت‪ ،5155 ،‬ص‪.12‬‬
‫‪ -3‬بن دريدي منير‪ :‬استراتيجية ادارة الموارد البشرية في المؤسسة العمومية الجزائرية التدريب –الحوافز (دراسة ميدانية بالمديرية‬
‫الجهوية لنقل الكهرباء سونلغاز‪ ،‬عنابة)‪ ،‬مذكرة مكملة لنيل شهادة الماجستير في علم االجتماع‪ ،‬تخصص‪ :‬تنمية وتسيير الموارد‬
‫البشرية ‪،‬جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة ‪.5151‬‬

‫‪16‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫وقد هدفت هذه الدراسة الى معرفة واقع التدريب في مؤسسة سونلغاز عنابة‬
‫المعتمدة عليها في تدريب افرادها وطرق المتبعة في تحديد االحتياجات‬ ‫واإلستراتيجية‬
‫التدريبية وأسلوب المتبع في تقييم العملية التدريبية‪.‬‬

‫ومن اجل تحقيق هذه الدراسة اعتمد الباحث على المنهج الوصفي بغرض دراسة‬
‫الظاهرة كما هي موجودة في الواقع ووصفها وصفا دقيقا ويعبر عنها تعبير كيفيا وكميا‪.‬وقد‬
‫اعتمد الباحث على العينة القصدية حيث استهداف ‪ 16‬فردا من اصل ‪ 522‬عامل‪ ،‬كما‬
‫استخدم مجموعة من االدوات لجمع البيانات وهي المالحظة والمقابلة‪ ،‬واالستمارة‪،‬‬
‫والسجالت‪ ،‬والوثائق‪ ،‬كما استخدم اساليب التحليل الكمي والكيفي‬

‫وقد توصلت هذه الدراسة الى النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ -‬تولي المؤسسة في تدريب افرادها على التدريب التخصصي في مركز التكوين التابعة‬
‫لها؛‬

‫‪ -‬تولي المؤسسة اهتماما كبي ار للتدريب في تنمية نشاطها والتي تبرزه من خالل‬
‫اولوياتها ويتجلى ذلك من خالل رسالة المؤسسة؛‬

‫‪ -‬اهمال المؤسسة للطلب الشخصي لألفراد فيما يخص التدريب واعتمادها فقط على‬
‫الق اررات االستراتيجية التي تخدمها؛‬

‫‪ -‬تهتم المؤسسة بتدريب افرادها عن طريق دورات تدريبية كلما سمحت الفرصة وكلما‬
‫زاد احتياجاتها لتخصص ما؛‬

‫‪ -‬اعتماد المؤسسة على عملية تحليل مهام منصب العمل كطريقة اساسية في تحليل‬
‫وتحديد االحتياجات التدريبية؛‬

‫‪17‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬تعتمد المؤس سة في تقييمها للعملية التدريبية على طريقة قياس االداء التي تعبر عن‬
‫مستويين هما‪ :‬المعيار السلوكي‪،‬تحسين مستوى مهارات وقدرات االفراد باكتسابهم‬
‫سلوكات جديدة‪ ،‬ومعيار النتائج من خالل تحسين مردود االفراد؛‬

‫‪ -‬تمنح المؤسسة الحوافز المادية والمعنوية للعمال ويتم ذلك على اساس ما يبذله‬
‫العامل من جهد؛‬

‫‪ -‬تلعب الحوافز دو ار كبي ار في تحقيق الفعالية لدى الموارد البشرية؛‬

‫‪ -‬اعتماد المؤسسة على مبدأ المشاركة في االرباح مع العمال والذي يعتبر من احسن‬
‫الطرق التي تجعل العامل يفجر كل طاقاته الكامنة؛‬

‫‪ -‬ال تسمح المؤسسة للعمال في المشاركة اتخاذ الق اررات الحساسة؛‬

‫‪ -‬تقوم المؤسسة بتوفير كل ظروف الراحة للعمال للقيام بعملهم على احسن وجه‪.‬‬

‫الدراسة الثانية‪:‬‬

‫عنوان الدراسة‪ :‬اثر استراتيجية تنمية الموارد البشرية على اداء االفراد في الجامعات (دراسة‬
‫حالة عينة من الجامعة الجزائرية ) قامت بهذه الدراسة 'مانع صبرينة'‪. 15155 ،‬‬

‫تم طرح التساؤل التالي‪ :‬ما اثر استراتيجيات تنمية الموارد البشرية على اداء االفراد‬
‫في الجامعات؟‬

‫‪ -1‬مانع صبرينة‪ :‬اثر استراتيجية تنمية الموارد البشرية على اداء االفراد في الجامعات (دراسة حالة عينة من الجامعة الجزائرية)‪،‬‬
‫مذكرة مقدمة لنيل شهادة دكتوراه في علوم التسيير‪ ،‬تخصص‪ :‬تنظيم الموارد البشرية‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪.5155 ،‬‬

‫‪18‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫وقد هدفت هذه الدراسة الى معرفة اهم استراتيجيات التنمية الموارد البشرية في‬
‫الجامعات ومعرفة المقصود باألداء البشري واالستراتيجيات التي يمكن للجامعة ان تتبناها‬
‫للرفع في مستوياتها‪.‬‬

‫ومن اجل تحقيق هذه الدراسة استخدمت الباحثة المنهج الوصفي التحليلي من اجل‬
‫وصف الظاهرة وتحليلها للكشف عن احتياجاتها وتأكيد درجة وجودها ومستوى االرتباط بين‬
‫متغيراتها‪ ،‬وقد اعتمدت الباحثة في الدراسة على عينة العشوائية‪،‬نظ ار لكبر حجم المجتمع‬
‫الدراسة المتمثل في االساتذة‪ ،‬والموظفين‪،‬واإلداريين بالجامعات التالية‪ :‬محمد خيضر‬
‫بسكرة‪،‬عباس لغرور خنشلة‪،‬العربي بن مهيدي ام البواقي‪،‬والبالغ عددهم ‪ 6121‬مفردة‪.‬اين تم‬
‫توزيع ‪ 211‬استمارة واسترجاع ‪ 521‬استمارة‪ ،‬باإلضافة الى استمارة استخدمت ادوات‬
‫اخرى‪،‬وهي المصادر الثانوية لجمع المعلومات مثل الكتب وتطبيق برنامج ‪. spss‬‬

‫وقد توصلت هذه الدراسة الى نتائج التالية‪:‬‬

‫وعي الجامعات محل الدراسة بأهمية االستراتيجية التدريبية في رفع مهارات وخبرات ومعارف‬
‫مواردها البشرية لكن اكدت الدراسة‪ ،‬وجود بعض الخلل في ممارسة هذه االستراتيجية التي‬
‫قللت من فعاليتها نذكر منها‪:‬‬

‫‪ -‬عدم مقارنة اداء الموظفين المتدربين قبل وبعد العملية التدريبية؛‬

‫‪ -‬غياب التغذية الرجعية عن مدى استفادة المتدربين من البرامج التدريبية؛‬

‫‪ -‬وعي الجامعات محال الدراسة بأهمية التعليم التنظيمي في النهوض بمهارات‬

‫الموظفين والرفع من معارفهم وخبراتهم‪،‬إال ان الجامعات ال تعمل على تشجيع مناقشة‬
‫االخطاء ومواقف الفشل لمعرفة اسبابها في المستقبل؛‬

‫‪19‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬يشكل التطوير التنظيمي واإلداري وتطوير المسار الوظيفي استراتيجيات هامة للرفع‬
‫من القدرات الوظيفية للموارد البشرية‪.‬إال ان تغييب اهتمامها بعامل التحفيز والتنويع‬
‫قلل نوعا ما من فاعلية هذه االستراتيجية؛‬

‫‪ -‬يشكل االبداع الوظيفي استراتيجية هامة لتنمية الموارد البشرية في الجامعات محل‬
‫الدراسة إال انها قصرت النظر في اهمية الحوافز ومكافأة االفراد وفرق العمل التي‬
‫تخلق طرق وأساليب ووسائل عمل جديدة‪.‬‬

‫دراسة الثالثة‪:‬‬

‫بعنوان‪ :‬االدارة االستراتيجية للموارد البشرية في ظل التغيرات التكنولوجية (دراسة حالة‬

‫‪1‬‬
‫مؤسسة اتصاالت الجزائر بمستغانم ) قام بهذه الدراسة ' مدوري نور الدين‪.' 5155،‬‬

‫تم طرح فيها التساؤل التالي‪ :‬هل ادارة الموارد البشرية ستكون مبادرة وتسهل التأقلم‬
‫مع التغيرات التكنولوجية ام ستكون تصرفاتها وردود افعالها تعرقل عملية التكيف في‬
‫المستقبل؟‬

‫وقد هدفت هذه الدراسة الى بيان ادارة الموارد البشرية في ظل التحديات البشرية‬
‫ومدى تأثيرها على برامج التدريب بالمؤسسة والتحقيق هذه الدراسة استخدم الباحث المنهج‬
‫الوصفي التحليلي والعينة المقدرة ب ـ‪ ،562 :‬واستخدام االستبيان لجمع البيانات وتم استرجاع‬
‫‪ 92‬استبيان‪ ،‬باإلضافة للمقابالت‪.‬‬

‫وقد توصلت هذه الدراسة الى النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬مدوري نور الدين‪ :‬االدارة االستراتيجية للموارد البشرية في ظل التغيرات التكنولوجية (دراسة حالة مؤسسة اتصاالت الجزائر‬
‫بمستغانم)‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة الماجستير في علوم التسيير‪ ،‬تخصص تسيير الموارد البشرية‪ ،‬جامعة ابي بكر بلقايد‪ ،‬تلمسان‪.5155 ،‬‬

‫‪20‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬بينت الدراسة الميدانية ان ادارة الموارد البشرية تولي اهتماما للمورد البشري كأصل‬
‫مهم يتوقف عليه نجاح المؤسسة وقدرتها على مواجهة التحديات المنافسة الحادة‬
‫وخاصة منها التغييرات التكنولوجية‪،‬ما يظهر هذا االهتمام اجابة االغلبية االفراد على‬
‫ان دورها ايجابي في تشجيعهم على تطوير مهارتهم؛‬

‫‪ -‬بينت ان اكتساب المهارات والمعارف الجيدة بالنسبة لألفراد تكمن في التدريب الجيد‬
‫لذلك عملت ادارة الموارد البشرية على تقديم برامج تدريبية فعالية لمواردها البشرية من‬
‫اجل تحسين ادائها؛‬

‫‪ -‬بينت الدراسة على اهمية تنظيم دورات تدريبية مستمرة لالستفادة من برامجها‪،‬الن ذلك‬
‫يساعد على رفع القدرات والمهارات وبالتالي تحسين االداء والتكيف مع التكنولوجية‬
‫الحديثة؛‬

‫‪ -‬بينت ا لدراسة الميدانية ان عدم اهتمام ادارة الموارد البشرية بتقديم حوافز مادية‬
‫وجعلها تتوافق مع حاجات الفرد‪،‬ومهاراته‪،‬وخصائص كفاءته تخفض في االداء؛‬

‫‪ -‬بينت الدراسة الميدانية ان الحوافز المتمثلة في المكافآت والعالوات االضافية ترفع‬

‫من معنويات العمال وبالتالي تحسين االداء اي رفع القدرات والمهارات‪.‬‬

‫دراسة الرابعة شفاء كرو‪Shafa‬‬

‫‪The impact of Human Resource Management Practices on the Employees‬‬

‫‪performance Applied Study on jude company in lattakia ,Syri‬‬

‫‪21‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫بعنوان‪ :‬دراسة اثر ممارسات ادارة الموارد البشرية الحديثة على اداء العاملين في المنظمات‬
‫قامت بهذه الدراسة شفاء كرو‪. shafa 1‬‬

‫وقد تم طرح فيها التساؤل التالي‪ :‬ما هو اثر ممارسات الحديثة االدارة الموارد البشرية‬
‫على اداء العاملين في الشركات ؟‬

‫وقد هدفت هذه الدراسة الى معرفة اثر الممارسات الحديثة إلدارة الموارد البشرية من‬
‫خالل" توصيف وتحليل الوظائف‪ ،‬التخطيط‪ ،‬االستقطاب‪ ،‬التعيين التدريب‪ ،‬تقييم االداء‪،‬‬
‫التحفيز‪ ،‬مشاركة العاملين"‪ ،‬على اداء العاملين في الشركات كما تهدف الى توضيح اهمية‬
‫الممارسات في تعزيز ورفع اداء العاملين اعتمدت الدراسة على المنهج الوصفي التحليلي‬
‫لوصف وتحليل البيانات وتفسيرها ومجتمع الدراسة‪.‬المتكون من شركة جود السورية‪.‬اما‬
‫العينة تتألف من ‪ 21‬شخص من العاملين والمدراء وتم استخدام االستبيان لجمع المعلومات‬
‫واستخدام برنامج ‪. Spss‬‬

‫وقد توصلت هذه الدراسة الى نتائج التالية‪:‬‬

‫‪ -‬تحليل الوظائف يحسن االداء ألنه يحدد بدقة المهام الواجب على العامل القيام بها؛‬

‫‪ -‬عملية التخطيط هي شرط الزم لنجاح ادارة موارد البشرية في معامل التغيير المرتفع‬
‫هي نتيجة متوقعة؛‬

‫‪ -‬وظيفة التدريب تحسن بال شك من اداء العاملين في المنظمة حيث تقلل من الهدر‬
‫وترفع من انتاجية العامل؛‬

‫‪ -1‬شفاء كرو ‪ :Shafa‬دراسة اثر ممارسات ادارة ا لموارد البشرية الحديثة على اداء العاملين في المنظمات‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة‬
‫الماجستير ادارة االعمال جامعة االفتراضية‪ ،‬السورية‪.5151 ،‬‬

‫‪22‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬تقييم االداء هو شرط مهم لنجاح ادارة الموارد البشرية حيث ان التخطيط الجيد‬
‫للموارد البشرية ال يشكل عامل نجاح إال اذا اقترن بتقييم اداء فالتقييم والتخطيط‬
‫وجهان لعملة واحدة‪.‬وهي بالتأكيد نتيجة متوقعة يفسر التقييم بنسبة مرتفعة؛‬

‫‪ -‬مشاركة العاملين في اتخاذ القرار تحسن االداء ألنها تضمن التنفيذ الطوعي لق ار ارت‬
‫دون تردد او تذمر وتخفف من الجو المتوترين الرئيس والمرؤوسين؛‬

‫‪ -‬نستنتج ان سبب ارتفاع معامل التفسيران هذه الممارسات تؤثر بشكل كبير على اداء‬
‫العاملين حيث يتأثر االداء التنظيمي في شركة جود‪ .‬الى حد كبير بممارسات ادارة‬
‫الموارد البشرية‪.‬‬

‫دراسة الخامسة‪ Saed-Samir :‬سعيد سمير ابو جليدة‬

‫‪The Impact of Human Resource Management Strategies on the Performance of‬‬

‫‪Employees in the Libyan Telecommunication Companies‬‬

‫عنوان الدراسة‪ :‬اثر استراتيجيات ادارة الموارد البشرية على اداء العاملين في شركات‬
‫‪1‬‬
‫االتصاالت الليبية قام بهذه الدراسة سعيد سمير ابو جليدة‪.5152،‬‬

‫تم طرح التساؤل التالي‪ :‬هل هناك اثر الستراتيجيات ادارة الموارد البشرية‬
‫"االستقطاب والتعيين التدريب والتطوير‪ ،‬التحفيز‪ ،‬تقييم االداء على اداء العاملين " جودة‬
‫العمل المنجز‪ ،‬االلتزام‪ ،‬كمية العمل المنجز في الشركات االتصاالت الليبية ؟‬

‫وقد هدفت هذه الدراسة لمعرفة مستوى تطبيق استراتيجية ادارة الموارد البشرية‬
‫بأبعادها االستقطاب والتعيين‪ ،‬التدريب والتطوير‪،‬التحفيز‪ ،‬تقييم الداء في شركات االتصاالت‬

‫‪ -1‬سعيد سمير ابو جليدة ‪ :Saed-Samir‬اثر استراتيجيات ادارة الموارد البشرية على اداء العاملين في شركات االتصاالت الليبية‪،‬‬
‫مذكرة لنيل شهادة الماجستير‪ ،‬تخصص ادارة االعمال ‪،‬جامعة الشرق االوسط‪.5152 ،‬‬

‫‪23‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫الليبية مما يلفت نظر المدراء الى اهمية تطويره وتحديثه‪.‬ومعرفة مستوى تطبيق استراتيجيات‬
‫ادارة الموارد البشرية على االلتزام لدى العاملين وأثرها على االداء العمال‪.‬‬

‫وقد اعتمد الباحث في دراسته على المنهج الوصفي التحليلي من خالل وصف‬
‫وتحليل وتقييم استراتيجيات ادارة الموارد البشرية في شركة االتصاالت الليبية‪ ،‬وقد استخدم‬
‫الباحث طريقة العينة الطبقية العشوائية‪ ،‬المتكونة من ‪ 621‬فرد من اصل مجتمع دراسة‬
‫البالغ ‪ 211‬فرد حيث استخدم الباحث االدوات التالية‪،‬لجمع المعلومات وهي السجالت‬
‫والدوريات واالستبانة‪ ،‬اذ تم توزيع ‪ 621‬واسترجاع ‪ 661‬استبانة‪.‬‬

‫وقد توصلت هذه الدراسة الى نتائج التالية‪ :‬اظهرت النتائج ان المتوسطات الحسابية‬
‫لمجال االستقطاب وتعيين‪،‬كان مرتفع وحصل على درجة الثانية‪ ،‬وتحفيز على درجة الثالثة‬
‫بينما االلتزام وكمية العمل المنجز فقد حصل على درجة االولى والثانية مما يدل ان شركة‬
‫االتصاالت اللبيبة تضع اهتمام كبير باستراتيجيات االدارة‪.‬‬

‫دراسة السادسة‪:‬‬

‫‪Relationship of Strategic Human Resource Management Practices and‬‬

‫‪Performance of Employees and their Impact on Organization Performance‬‬
‫"‪"Applied Study on Private Universities in Jordan‬‬

‫بعنوان‪ :‬عالقة الممارسات االستراتيجية إلدارة الموارد البشرية وأداء العاملين وأثرها‬
‫على اد اء المنظمات (دراسة تطبيقية على الجامعات الخاصة) قام بهذه الدراسة زياد مفيد‬
‫‪1‬‬
‫القاضي‪.‬‬

‫‪ -1‬زياد مفيد القاضي ‪ :‬عالقة الممارسات االستراتيجية إلدارة الموارد البشرية وأداء العاملين وأثرها على اداء المنظمات (دراسة‬
‫تطبيقية على الجامعات الخاصة )‪ ،‬مذكرة استكمال لمتطلبات الحصول درجة الماجستير‪ ،‬تخصص ادارة االعمال‪ ،‬االردن‪.5155 ،‬‬

‫‪24‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫تم طرح التساؤل التالي‪:‬هل هناك فرضية للممارسات االستراتيجية االدارة الموارد‬
‫البشرية‪( ،‬التدريب والتطوير ونظم التعويض واالستقطاب والتعيين ومشاركة العاملين‪ ).‬على‬
‫اداء الجامعات الخاصة غير المالي في االردن؟‬

‫وقد هدفت الدراسة الى التعرف على اثر الممارسات االستراتيجية االدارة الموارد‬
‫البشرية على اداء الجامعات الخاصة والتحقيق اهداف الدراسة قام الباحث باستخدام المنهج‬
‫الوصفي التحليلي ومجتمع الدراسة المتكون من ‪ 52‬جامعة اردنية خاصة حيث تكونت‬
‫العينة من ‪ 516‬مفردة واستخدام برنامج ‪ spss‬ومجموعة من االساليب االحصائية منها‬
‫المتوسطات الحسابية واالنحراف المعياري وتحليل المسار واختبار(‪.)t‬‬

‫وقد توصلت هذه الدراسة الى نتائج التالية‪ :‬يوجد اثر ذو داللة احصائية للممارسات‬
‫االستراتيجية إلدارة الموارد البشرية على اداء العاملين في الجامعات محل الدراسة عند‬
‫مستوى داللة (‪.)1.15‬‬

‫‪ -‬يوجد اثر ذو داللة احصائية االستقطاب والتعيين والتدريب والتطوير ومشاركة‬

‫العاملين على اداء العاملين في محل الدراسة عند مستوى داللة (‪)1.15‬؛‬

‫‪ -‬ال يوجد اثر ذو داللة احصائية لنظم التعويضات على العاملين في الجامعات‬
‫الخاصة في االردن عند مستوى داللة (‪)1.15‬؛‬

‫‪ -‬يوجد اثر ذو داللة احصائية للممارسات االستراتيجية إلدارة الموارد البشرية على اداء‬
‫الجامعات الخاصة في االردن عند مستوى داللة (‪)1.15‬؛‬

‫‪ -‬ال يوجد اثر ذو داللة احصائية لمشاركة العاملين في الجامعات الخاصة في االردن‬
‫على اداء الجامعات محل الدراسة عند مستوى داللة (‪)1.15‬؛‬

‫‪25‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬يوجد اثر ذو داللة احصائية للممارسات االستراتيجية االدارة الموارد البشرية على‬
‫اداء الجامعات محل الدراسة من خالل اداء العاملين كمتغير وسيط عند مستوى‬
‫داللة (‪)1.15‬؛‬

‫التعقيب على الدراسات السابقة‪:‬‬

‫من خالل تطرقنا الى الدراسات السابقة والتي تناولت موضوع دراستنا والمتمثل في‬
‫"استراتيجية إدارة الموارد البشرية ودورها في تحسين أداء المؤسسة "‪ ،‬نجد هناك دراسات‬
‫سابقة تناولت كال المتغيرين وهي دراسة (زياد مفيد القاضي ‪ ،)5155‬وأخرى متعلقة‬
‫بالمتغير األول وهو استراتيجية إدارة الموارد البشرية‪ :‬وهي دراسة ( بن دردي منير ‪)5151‬‬
‫ودراسة (سعيد سمير أبو جليدة ‪ )5152‬ودراسة (مدروي نور الدين ‪ ،)5155‬وأخرى متعلقة‬
‫بالمتغير الثاني وهو تحسين األداء‪ :‬وهي دراسة (مانع صبرينة ‪ )5155‬ودراسة (شفاء كرو‬
‫‪.)5151‬‬

‫حيث نجد ان هذه الدراسات قد قدمت لنا دعم كبير في تناول الدراسة الحالية‪ ،‬وقد تم‬
‫االستفادة منها في العديد من النقاط منها‪:‬الوصول الى تشخيص الدقيق للمشكلة ومعالجتها‬
‫بشكل شمولي فقد استفادة الدراسة الحالية من الدراسات السابقة في الوصول الى صياغة‬
‫دقيقة للعنوان البحث الموسوم ب" استراتيجية ادارة الموارد البشرية ودورها في تحسين اداء‬
‫المؤسسة الجزائرية‪".‬‬

‫وكذلك استفدنا من الدراسات السابقة التي تناولت استراتيجية إدارة الموارد البشرية في‬
‫بناء الفصل النظري الخاص بمتغير استراتيجية إدارة الموارد البشرية‪ ،‬بينما تمت االستفادة‬
‫من الدراسات السابقة المتعلقة ب أداء المؤسسة في بناء الفصل النظري الخاص بمتغير أداء‬
‫المؤسسة وكما استفادة الدراسة الحالية ايضا في اختيار االبعاد التي قمنا بدراستها ضمن‬
‫الدراسة الميدانية خاصة بدراسة (بن دريدي منير ‪.)5151‬‬

‫‪26‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫باإلضافة أيضا الى االستفادة من كل الدراسات السابقة في صياغة تساؤالت‬

‫وفرضيات الدراسة‪ ،‬وبناء محاور وأسئلة استمارة والوصول الى منهج المالئم لهذه الدراسة‪.‬‬

‫كما تتشابه دراستنا في ادوات جمع البيانات والمتمثلة في استمارة مع دراسات التالية‪:‬‬
‫دراسة (مانع صبرينة ‪ )5155‬ودراسة (مدوري نور الدين ‪ )5155‬ودراسة (شفاء كرو‬
‫‪ )5151‬ودراسة (سعيد سمير أبو جليدة ‪.)5152‬‬

‫‪ .8‬مقاربات النظرية‪:‬‬

‫نظرية االدارة العلمية‪ SCIENTIFIC MAMAGEMENT :‬لفديريك تايلور يعد فريدريك‬

‫تايلور بمثابة ابو االدارة العلمية‪ ،‬وقد ركز اهتمامه على اعطاء العمل طابعا علميا في‬
‫المؤسسات والو رشات الصناعية‪ ،‬ففي بداية القرن العشرين كان االقتصاد االمريكي يتوسع‬
‫وقد ظهرت مشكالت اهتمام نقص اليد العاملة‪،‬واتجهت االنظار نحو‬ ‫بدرجة ملحوظة‬
‫مشكالت الكفاية االنتاجية وزيادة االهتمام بها كوسيلة لتخفيض التكاليف‪ ،‬وقد كان اكثر‬
‫المجموعات اهتماما هم المهندسون الصناعيون والميكانيكيون‪.‬‬

‫لقد ادى التطور ما يسمى بحركة االدارة العلمية ‪mobement Scientific‬‬

‫‪ management‬وقد بدأت هذه الحركة في البداية وعرفت باسم ادارة الورشة ‪SHOP‬‬

‫‪MANAGEMENT‬وإدارة المهمة وعرفت ايضا بنظام تايلور او التايلورية وخاصة خارج‬

‫نطاق الواليات المتحدة‪ ،‬وقد عرفت باسم االدارة العلمية وبشكل خاص بعد مشكلة السكك‬
‫‪1‬‬
‫الحديدية االمريكية المعروفة ‪.5955‬‬

‫‪ -1‬رعد حسن الصرن‪ :‬نظريات االدارة والعمال دراسة ل ‪ 411‬نظرية في االدارة وممارساتها ووظائفها‪ ،‬طبعة ‪ ،5‬دار الرضا للنشر‪،‬‬
‫سوريا‪ ،‬دمشق ‪ ،5112‬ص‪.65،61‬‬

‫‪27‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫ولقد قام تايلور بالعديد من التجارب منها دراسة الوقت والحركة وتجربة عالقة االجور‬
‫التشجيعية بأداء العمال ودراسة العمل االشرافي‪.‬ومن خالل التجارب توصل الى مجموعة‬
‫‪1‬‬
‫من المبادئ مايلي‪:‬‬

‫‪ -‬احالل الطرق العلمية بدال من الطرق البدائية التي تقوم على التقدير والتخمين؛‬

‫‪ -‬اختيار العاملين وتدريبهم بصورة علمية صحيحة؛‬

‫‪ -‬تقسيم عادل للعمل بين االدارة والعمال‪ ،‬حيث تتولى االدارة اعمال التخطيط وتنظيم‬
‫العمل؛‬

‫‪ -‬تعاون االدارة مع العاملين لتنفيذ االعمال المطلوبة بدال من النزاع؛‬

‫‪ -‬فصل اعمال التخطيط عن اع مال التنفيذ حتى يتسنى لكل فرد ان يقوم بواجبه بكفاية‬
‫عالية‪.‬‬

‫االنتقادات التي وجهت الى تايلور هي‪:‬‬

‫‪ -‬عدها الكثيرين انها تضر بصالح العاملين‪،‬وتلغي شخصية العامل وتجعله يعمل مثل‬
‫االلة‪ ،‬وبالتالي تقل اهمية العامل داخل المؤسسة؛‬

‫‪ -‬اقتصر دراسة تايلور الى مستوى المصنع الصغير (الورشة )؛‬

‫‪ -‬ادت افكار تايلور الى نوع من الحرب بين العاملين وأصحاب العمل؛‬

‫‪ -‬طريقة الحوافز التي اقترحها تايلور تؤدي الى معاقبة العامل البطيء‪،‬وتغري العامل‬
‫بإرهاق نفسه مقابل الحصول على اجر دون اعتبار للنواحي الصحية؛‬

‫‪ -1‬محمد هاني‪ :‬االدارة االستراتيجية الحديثة‪ ،‬طبعة ‪ ،5‬دار المعرفة للنشر والتوزيع‪ ،‬االردن‪ ،5156 ،‬ص ‪.52‬‬

‫‪28‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬عارضها اصحاب المصانع الذين خيل اليهم انها تعطي حقوقا جديدة للعمال ال‬
‫يستحقونها؛‬

‫‪ -‬القت افكار تايلور معارضة شديدة ألنها تطرح افكار وطرق جديدة في االدارة لم يعتد‬
‫عليها اصحاب المصانع‪ ،‬بل ان الطرق التقليدية في االدارة كانت بمثابة عادات‬
‫وتقاليد ثابتة غير قابلة للتغيير ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫نظرية االدارة العامة مبادئ فايول‪:‬‬

‫يعتبر هنري فايول االب الحقيقي لمبادئ االدارة الحديثة‪،‬وقد قام فايول بتقسيم انشطة‬
‫المؤسسة في كتابه (االدارة العامة والصناعة ) الى ست مجموعات‪:‬‬

‫‪-5‬نشاطات فنية ‪ TECHMICAL ACTIVTIES‬االنتاج والتصنيع ؛‬

‫‪-5‬نشاطات تجارية ‪ COMMERCIAL ACTIVITIES‬الشراء‪ ،‬البيع‪ ،‬المبادلة‪ ....‬؛‬

‫‪-6‬نشاطات مالية ‪ FINANCIAL‬البحث واالستخدام االمثل لراس المال؛‬

‫‪-2‬نشاطات الوقاية والضمان ‪ SECURITY‬حماية الممتلكات واألشخاص والمحافظة‬

‫على سالمتهم في المؤسسة؛‬

‫‪-5‬نشاطات محاسبية ‪ ACCOUNTING ACTIVITIES‬وتشمل الحسابات وإعداد‬

‫الميزانية ومعرفة التكاليف وعمل االحصاءات؛‬

‫‪-1‬نشاطات ادارية ‪ MINAGEMENT‬التخطيط والتنظيم وإصدار االوامر والتنسيق؛‬

‫‪ -1‬محمد هاني ‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.56 :‬‬

‫‪29‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫وقد ركز فايول على النشاط اإلداري‪ ،‬ويبين على اهمية النشاط االداري تتبع من ان‬
‫متعلق بالتنبؤ‪،‬كما انه ميز عن باقي االنشطة االخرى‪ ،‬كما تعرض فايول ايضا الى ثالثة‬
‫موضوعات رئيسية وهيا‪ :‬الصفات االدارية والمبادئ العامة لإلدارة‪ ،‬وعناصر االدارة‪.‬‬

‫‪-1‬الصفات االدارية‪:‬‬

‫من الصفات التي يجب توفرها فيما يلي ‪:‬‬

‫صفات عقلية‪ :‬القدرة على الفهم واالستيعاب والتحصيل وحسن التصرف والحكم على‬
‫االشياء؛‬

‫صفات جسمانية‪ :‬الصحة والقوة والنشاط؛‬

‫الثقافة العامة او الصفات التربوية‪ :‬االلمام بالمعلومات التي ال تتصل مباشرة بالعمل الذي‬
‫يؤديه المدير؛‬

‫صفات خلقية‪ :‬حيوية‪،‬الجزم‪،‬الرغبة في تحمل المسؤولية‪،‬الوالء واالبتكار والمهابة؛‬

‫صفات فنية‪ :‬االلمام بالمعلومات عن الوظيفة التي يؤديها المدير؛‬

‫صفات تتعلق بالخبرة‪ :‬وهي صفات تنشئ‪،‬نتيجة مزاولة العمل‪.‬‬

‫‪-2‬مبادئ االدارة عند فايول‪:1‬‬

‫‪-‬مبدأ تقسيم العمل‪ :‬ويقصد به تجزئة العمل الواحد إلى مجموعة أجزاء صغيرة وكل جزء‬
‫يقوم بأدائه عامل واحد أو مجموعة من العمال‪ .‬فتقسيم العمل‪ ،‬من شأنه‪ ،‬أن يؤدي إلى‬

‫‪ -1‬بغول زهير‪ :‬محددات النجاح في العمل االداري بالمؤسسات الوطنية في اطار نظرية فريدريك هرزبرغ للدافعية‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة‬
‫دكتوراه علوم في علم النفس والعمل والتنظيم‪ ،‬جامعة منتوري قسنطينة‪ ،5112،‬ص‪.91،95‬‬

‫‪30‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫حصر االهتمامات والجهد والمهارات في حدود ضيقة الشيء الذي يسمح للمنظمة أن تحقق‬
‫زيادة الكفاءة اإلنتاجية وتحسين اإلنتاج في مقابل خفض التكاليف؛‬

‫‪-‬مبدأ السلطة والمسؤولية‪ :‬يري هنري فايول أن السلطة هي الحق في إعطاء األوامر والقوة‬
‫التي تفرض الطاعة‪ ،‬إال أنه ميز بين السلطة الرسمية للمدير المستمدة من مركزه‪ ،‬والسلطة‬
‫الشخصية التي تعكسها مجموعة من خصائص شخصيته كالذكاء‪ ،‬والخبرة‪ ،‬والقدرة على‬
‫القيادة‪...‬الخ‪ ،‬أما المسئولية فهي المهام والواجبات التي حددت لإلداري عند إسناد العمل‬
‫إليه‪ .‬ويرى فايول أن المسئولية هي نتيجة طبيعية للسلطة الممنوحة‪ ،‬وعليه‪ ،‬يجب تحديد‬
‫درجة المسئولية أوال‪ ،‬ثم تخويل صاحبها السلطة المناسبة؛‬

‫‪-‬مبدأ النظام واالنضباط‪ :‬وهذا المبدأ يلزم كافة العاملين باحترام القوانين واألنظمـة‬
‫والتعليمات المعمـول بها‪ ،‬والتي وافقوا عليها عند توقيعهم عقود العمل‪ .‬وهذا المبدأ‪ ،‬في رأي‬
‫فايول‪ ،‬يكون جيدا عندما تكون القيادة جيدة وعندما يكون معلوما لدى جميع العاملين أن‬
‫مخالفة األوامر وعدم احترام القوانين يعني بالضرورة فرض العقوبات‪.‬‬

‫‪-‬مبدأ وحدة االمر‪ :‬يعني ان يتلقى العامل االوامر والتعليمات من شخص واحد‪،‬بحيث تكون‬
‫‪1‬‬
‫لكل مجموعة من العاملين رئيس واحد؛‬

‫‪-‬مبدأ وحدة التوجيه‪ :‬دفع االعمال والنشاطات في اتجاه واحد‪،‬ويختلف هذا المبدأ عن اعاله‬
‫في ان االول يتعلق باألشخاص العاملين بينما يتعلق بالوحدات داخل المنظمة؛‬

‫‪-‬مبدأ خضوع المصلحة الفردية للمصلحة العامة‪ :‬اذا تعارضت المصلحة الشخصية مع‬
‫المصلحة العامة تقدم االخيرة على االولى؛‬

‫‪ -1‬محمد الفاتح محمود بشير المغربي‪ :‬اصول االدارة والتنظيم‪ ،‬طبعة ‪ ،5‬دار الجنان للنشر والتوزيع‪ ،5151 ،‬ص‪.65،65‬‬

‫‪31‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪-‬مبدا المركزية‪ :‬ويقتضي بتركيز السلطة في شخص معين ثم تفويضها حسبما تقتضي به‬
‫الظروف؛‬

‫‪-‬مبدأ تتدرج السلطة‪ :‬تعني ان يكون هناك تباين في السلطات في المنظمة‪،‬وتعني تسلسل‬
‫السلطة من اعلى الى اسفل الهرم التنظيمي‪ ،‬ويعبر عنه ايضا بالتسلسل الهرمي وكل ذلك‬
‫من اجل المحافظة على وحدة اصدار االوامر في التنظيم‪.‬‬

‫‪-‬مبدأ المساواة‪ :‬وهو خاص بحصول الرؤساء على والء المستخدمين عن طريق المساواة‬
‫‪1‬‬
‫والعدل ؛‬

‫‪-‬مبدا ثبات المستخدمين‪ :‬ينبه فايول الى ارتفاع معدل دوران الموظفين باالستقاالت نتيجة‬
‫سوء االدارة؛‬

‫‪-‬مبدا المبادأة‪ :‬اي ضرورة البدء في تفكير الخطط وتنفيذها‪ ،‬وعلى الرؤساء ايجاد روح‬
‫المباداة بين المرؤوسين؛‬

‫‪-‬مبدا روح التعاون‪ :‬ان االتحاد قوة ويشير فايول الى ضرورة العمل في شكل فريق‪.‬‬

‫عناصر االدارة عند فايول‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫باختصار كالتالي‪:‬‬

‫‪ .5‬التخطيط‪ :‬يرى فايول أن التخطيط يتطلب قيام المدير بدراسة مختلف التغيرات‬
‫المستقبلية المتوقعة‪ ،‬ثم يضع الخطة الالزمة للعمل بها‪ ،‬ويتأكد من أن الخطة‬
‫تتضمن الوحـدة‪ ،‬واالستم اررية‪ ،‬والمرونـة والدقـة‪ ،‬وفي هذا السياق يقول فايول " حقيقة‬
‫أن التخطيط ليس كل اإلدارة‪ ،‬إال أنه جانبا أساسيا فيها " فهو يعتبر من أصعب‬

‫‪ -1‬عبد العزيز النجار‪ :‬االدارة الذكية‪ ،‬المكتب العربي الحديث‪ ،5112 ،‬ص ‪.651،655‬‬
‫‪ -2‬بغلول زوهير‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.99،92‬‬

‫‪32‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫األمور التي تواجه المنظمات‪ .‬وتعتمد خطة العمل المستقبلية في نظر فايول على‬
‫ثالثة نقاط هي‪ :‬موارد المنظمة‪،‬و طبيعة العمل وأهميته‪ ،‬اتجاهات المستقبل؛‬

‫‪ .5‬التنظيم‪ :‬يرى فايول أن التنظيـم يتكون من عمليـة بناء كيان مزدوج ( بشري‪ ،‬مادي)‬
‫يراعى فيه المدير صالحيـة األفراد والمعدات لتحقيق أهداف المنظمة وفقا للخطة‬
‫الموضوعة‪ ،‬في حدود مواردها واحتياجاته على أن يكون اختيار األفراد أساسه قواعد‬
‫وأسس علمية بحيث يوضع كل فرد في أكثر األعمال صالحية له‪ ،‬وأن يكون لكل‬
‫قسم رئيس كفء ونشيط يعمل في اتجاه واحد وهو تحقيق االلتزامات المتضمنة في‬
‫الخطة‪ ،‬وأن تحدد االختصاصات بوضوح‪،‬وأن تنسق جميع الجهود‪ ،‬وأن يتم تالفي‬
‫جميع الشكليات التي قد تعطل العمـل‪ ،‬وأن يشجع المرؤوسين على تحمل المسئوليـة؛‬

‫‪ .6‬القيادة‪ :‬ويعرفها فايول على أنها اإلبقاء على األفراد العاملين بالمنظمة في نشاط‬
‫دائم لتنفيذ وظيفة التنظيم وذلك باإلشراف الفعال‪ ،‬وحتى يكون اإلشراف فعاال‪،‬يرى‬
‫فايول‪ ،‬أنه يجب على المدير‪:‬‬

‫‪ -‬ان تكون لديه معرفة كاملة باألفراد؛‬

‫‪ -‬أن يلم إلماما تاما باالتفاقيات التي تربط العمل بالعاملين؛‬
‫‪ -‬أن يكون قدوة حسنة؛‬
‫‪ -‬ان يقوم بالمراجعة الدورية للتنظيم‪،‬مستخدما في ذلك الخرائط التنظيمية التي‬
‫تمكنه من تحقيق هذا الهدف؛‬
‫‪ -‬ان يستبعد األفراد العاملون غير المؤهلين؛‬
‫‪ -‬أن يجمع بشكل دوري‪ ،‬كبار معاونيه من خالل عقد المؤتمرات لتركيز جهودهم‬
‫وتوحيد توجههم صوب األهداف المرغوب تحقيقها؛‬

‫‪33‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬أن ال يكون اهتمامه مرك از بشكل كبير على تفاصيل األمور التي يمكن‬
‫للمرؤوسـين االهتمام بها في مقابل عدم اهتمامه بالمشاكل الكبيرة العالقة؛‬
‫‪ -‬ان يستخدم المثيرات والحوافز الكفيلة بتركيز جهود األفراد العاملين وحثها على‬
‫العمل والوالء فيه وكذا تشجيع روح االبتكار والمبـادرة فيها‪.‬‬
‫‪ .2‬التنسيق‪ :‬ويعرفه فايول على أنه تحقيق االنسجام بين مختلف أوجه النشاط في‬
‫المنظمة بهدف تيسير عملها وتحقيق نجاحها‪،‬و يتناول التنسيق فيما يتناول الجوانب‬
‫المادية والبشرية واالجتماعية والوظيفيـة للتأكد من مالئمتها فيما تقوم به من مهام‬
‫وقدرتها على أداء ذلك بصورة اقتصادية‪ .‬ويرى فايول أن التنسيق الجيد في أي‬
‫منظمة يجب أن تتوافر فيه الحقائق التالية‪:‬‬

‫‪ -‬ان يكون عمل جميع إدارات المنظمة منسجما فيما بينها؛‬

‫‪ -‬أن تكون كل إدارة من إدارات المنظمـة واألقسـام التابعة لها على دراية تامة‬
‫بالدور المنـوط بها وضرورة وجود المساعدة المتبادلة بين هذه اإلدارات؛‬

‫‪ -‬يجب أن يتناسق باستمرار جدول العمل لإلدارات المختلفة واألقسام الفرعية لها‬
‫مع مختلف الظروف والمواقف‪.‬‬

‫‪ .5‬الرقابة‪ :‬ويعرفها فايول على أنها التأكد من أن كل شيء قد تم إنجازه وفقا للخطة‬
‫الموضوعة واألوامر الصادرة‪ ،‬على أن يصاحب ذلك مكافأة المجدين ومعاقبة‬
‫المخطئين والرقابة‪ ،‬من وجهة نظر فايول تهدف إلى الوقوف على نقاط الضعف كي‬
‫تتمكن المنظمة من تعديلها‪،‬في حينها أو الحقا والعمل على عدم تكرارها مستقيال‪،‬و‬
‫أنها يجب أن تشمل على كل ما بالمنظمة من موارد وأعمال وأفراد‪ .‬ويرى فايول أنه‬

‫‪34‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫لكي يتمكن العاملون بالمنظمة الصناعية من القيام باألعباء الملقاة على عاتقهم‬
‫‪1‬‬
‫بأفضل شكل ممكن‪ ،‬ينبغي أن يتميزوا بمجموعة صفات شخصية وإدارية هي‪:‬‬

‫‪ -‬صفات جسمية كالصحة والقوة والنشاط؛‬

‫‪ -‬صفات عقلية كالقدرة على الفهم والتعلم والحكمة والتكيف مع ظروف بيئة العمل؛‬

‫‪ -‬سمات أخالقية كالقدرة على تحمل المسئولية والحزم واإلخالص والثقة بالنفس؛‬

‫‪ -‬ان يكون لديه إدراك بمجريات األمور والمشكالت العامة‪ .‬أي أن يكون واسع‬
‫اإلطالع وعلى جانب كبير من الثقافة العامة وعلى دراية خاصة بكل ما يحيط‬
‫بالمنظمة من ظروف وعالقات عمل؛‬

‫‪ -‬ان يكون ذو خبرة تعينه على حسن التوجيه إلنجاز األعمال‪.‬‬

‫النظرية البيروقراطية‪:‬‬

‫تعريف البيروقراطية‪ :‬تعني كلمة البيروقراطية المكتب او الموظفين الجالسين الى مكاتبهم‬
‫لتأدية خدمات عامة‪.‬ولقد ظهرت البيروقراطية في القرن السابع عشر لتدل على المكاتب‬
‫الحكومية‪،‬وقد استعمل المصطلح من قبل الكاتب الفرنسي ديغور نيه سنة ‪ 5225‬الذي‬
‫جمع بين مقطعين هما‪ :‬بيرو الذي يعني المكتب‪ ،‬وكراتيا الذي يعني الحكم‪ ،‬وبعد ذلك‬
‫اطلقت‪ ،‬البيروقراطية على كل مرافق الدولة من مدارس ومستشفيات‪ ،‬والجامعات‪ ،‬ومؤسسات‬
‫رسمية‪ ...‬كما تدل كلمة البيروقراطية على القوة والسلطة والنفوذ والسيادة‪ ،‬وقد ظهرت‬
‫البيروقراطية لتنظيم العمل وتسهيله والتحكم فيها برمجة وتخطيطا وتدبي ار وتوجيها وقيادة‬
‫وإشرافا وتقويما‪ ،‬والبيروقراطية نتاج للرأسمالية والعقالنية والحداثة الغربية‪ ،‬ونتاج لتقسيم‬

‫‪ -1‬بغول زهير‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.511‬‬

‫‪35‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫العمل وت نظيمه اداريا وللبيروقراطية العديد من المفكرين الذين ساهموا في تطويرها ومن اهم‬
‫المفكرين ماكس فيبر‪.1‬‬

‫نظرية ماكس فيبر ‪1221-1864‬‬

‫يعد عالم االجتماع االلماني ماكس فيبر من الرواد الذين طور مفهوم البيروقراطية‬
‫واستخدامها في الهيئات واألجهزة الحكومية بهدف رفع الكفاية االنتاجية في التجمعات‬
‫االنتاجية الضخمة العائدة ملكيتها للدولة لكي يتسنى لها التنافس مع الشركات والمؤسسات‬
‫الخاصة بالنسبة لعوائد االستثمار وغيرها‪.‬‬

‫ان جوهر اهتمام ماكس فيبر ينحصر في خلق تصميم اداري جديد قادر على رفع‬
‫المستوى الفني واإلنتاجي من خالل االستخدام العاقل لعناصر االنتاج في المؤسسات‬
‫الحكومية االنتاجية الضخمة بالمقارنة مع مؤسسات ومنظمات االنتاج الخاص التي تتسابق‬
‫‪2‬‬
‫وتتنافس على االسواق واالسعار واالرباح واالنتاج‪.‬‬

‫انواع السلطة عند ماكس فيبر‪ :‬ينطلق النموذج المثالي للبيروقراطية عند فيبر من مفهومي‬
‫السلطة والشرعية‪ .‬فميز فيبر السلطة الى ‪ 6‬انماط اساسية يستند كل منها على اسس معينة‬
‫‪3‬‬
‫على النحو التالي‪:‬‬

‫السلطة القانونية‪ :‬وتستمد شرعيتها من القواعد الموضوعية؛‬

‫السلطة التقليدية‪ :‬وتستمد شرعيتها من العادات والتقاليد‪ ،‬ويرث القائد مكانته‪ ،‬ويبدي االفراد‬
‫والتابعين والئهم له في ممارسته السلطة عليهم؛‬

‫‪ -1‬جميل حمداوي‪ :‬جهود ماكس فيبر في مجال السوسيولوجيا‪ ،‬طبعة ‪ ،5‬دار النشر االلوكة‪ ،5155 ،‬ص ‪.69‬‬
‫‪ -2‬فاطمة بدر‪ :‬اساسيات االدارة‪ ،‬دار النشر الجامعة االفتراضية السورية‪ ،‬سوريا‪ ،5152 ،‬ص‪.55،51‬‬
‫‪ -3‬اعتماد محمد عالم‪ :‬دراسات في علم االجتماع التنظيمي‪ ،‬طبعة ‪ ،5‬مكتبة االنجلو المصرية‪ ،5992 ،‬ص‪.551،529‬‬

‫‪36‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫السلطة الخارقة او الكارزمية‪ :‬ويستمد هذا النمط شرعيته لخصائص غير العادية التي‬
‫يتصف بها القائد او الحاكم‪ ،‬ويطيع االفراد اوامر الملهم العتقادهم وإيمانهم به نظ ار لتميزه‬
‫عنهم بهذه الخصائص‪.‬‬

‫خصائص التنظيم البيروقراطي‪:‬‬

‫من خالل تحليل ماكس فيبر للهيئات والمؤسسات الحكومية البيروقراطية التي يجب‬
‫ان تعتمد على مجموعة من السمات كالرشد والعقالنية والموضوعية التي تضمن العمل‬
‫بكفاية عالية‪ ،‬استطاع ان يتوصل الى انمطه المثالي وهو ما يسمى بالتنظيم البيروقراطي‪،‬‬
‫الذي ينطبق تماما على المنظمات العامة الحكومية‪ ،‬يمكن تلخيص خصائص هذا التنظيم‬
‫‪1‬‬
‫بما يلي‪:‬‬

‫‪-‬توزيع العمل‪ :‬في كل تنظيم مجموعة من المهام والوظائف موضوعة وفق الهيكل‬
‫التنظيمي اإلداري للمنظمة الحكومية ولهذا يجب توزيع األعمال على المراكز الوظيفية‬
‫واألشخاص بما يتناسب والمؤهالت مع ضرورة مراعاة الرغبات الشخصية للعاملين إذا توفر‬
‫المناخ المالئم لذلك؛‬

‫‪-‬التخصص الوظيفي‪ :‬في ضوء التنظيم البيروقراطي فإن كل مؤسسة حكومية لها هيكلها‬
‫ومالكها الوظيفي الخاص المحكوم بمجموعة من القواعد والمعايير الرسمية المنظمة‪ .‬ولكل‬
‫وظيفة تخصص محدد ومهام ثابتة؛‬

‫‪-‬تسلسل السلطة الرئاسي‪ :‬التنظيم اإلداري البيروقراطي كغيره من أنظمة اإلدارة له‬
‫مستويات إدارية عليا تكون مسؤولة عن اإلشراف على المستويات اإلدارية الدنيا وتوجيهها‬
‫وقياس وضبط أدائها‪ .‬كما أن السلطة التي تعني القدرة والقوة على إصدار الق اررات يجب أن‬

‫‪ -1‬فاطمة بدر‪ :‬نفس المرجع‪ ،‬ص‪.55،55‬‬

‫‪37‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫يتم توزيعها وتحديد مداها ومجالها لكي يتسنى للقائمين عليها إمكانية أداء الواجبات الملقاة‬
‫على عاتقهم وممارستها وذلك على أساس التدرج الهرمي؛‬

‫‪-‬تعيين الموظفين ‪ :‬يتم تعيين الموظفين عن طريق التعاقد للعمل في مكان محدد حسب‬
‫المؤهالت والخبرات والقدرات المطلوبة‪ .‬والتعيين هذا يتم عن طريق المستويات اإلدارية العليا‬
‫وفق معايير موضوعية وعلمية دقيقة بعيدة كل البعد عن األهواء الشخصية؛‬

‫‪-‬تحديد طرق االداء وضوابطه‪ :‬يعتمد التنظيم البيروقراطي على طرق وأساليب إنتاجية‬
‫وتنظيمية وإدارية محددة ورسمية وتطبق بصفة دائمة على العاملين كافة في التنظيم‬
‫الحكومي‪،‬ولهذا فااللتزام بهذه الطرق واألساليب عند أداء المهمات اإلنتاجية واإلدارية أمر‬
‫مسلم به‪ .‬كما أن الطرق واألساليب اإلدارية واإلنتاجية موضوعة وفق ضوابط ومعايير‬
‫علمية وموضوعية لتحقق االستخدام بعيدا عن الميول واألهواء الفردية والشخصية؛‬

‫‪-‬التدوين الكتابي‪ :‬بما أن هناك مجموعة من الوظائف واإلدارات المركزية والفرعية‬

‫والتخصصات المختلفة في المنظمة الحكومية فإن شبكة االتصال من هذه المراكز الوظيفية‬
‫ليها متشعبة ومعقدة لهذا فان انتقال المعلومات وتبادلها يجب أن يتم بصورة مكتوبة‬
‫وموثقة‪ ،‬كما أن إصدار األوامر والق اررات واتخاذ بعض اإلجراءات يجب أن تبلغ وتنقل‬
‫بصورة مستندة إلى الدوائر المعنية؛‬

‫‪-‬الترقية‪ :‬تعتمد الترقية لمستوى وظيفي أعلى على األقدمية في العمل أوال ومن ثم الكفاءة؛‬

‫‪-‬الرشد والعقالنية‪ :‬الق اررات المتخذة يجب أن تكون لمصلحة المنظمة بطريقة حكيمة‬
‫ورشيدة تجعل العاملين لديهم القناعة في القيام بهذا العمل أنه يخدم المصلحة العامة وليس‬
‫المصلحة الشخصية‪.‬‬

‫‪38‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪-‬االحتراف الوظيفي‪ :‬بما أن غالبية االختصاصات والمراكز الوظيفية تحتاج إلى خبرات‬
‫طويلة في مجاالت أعمالها فالبد للموظف الذي يشغل وظيفة معينة في التنظيم اإلداري أن‬
‫يمتهنها‪ ،‬على أن يكون لهذه المهنة مسار محدد إلى األمام ومستقبل يضمن للموظف العيش‬
‫الكريم ويتيح له إمكانية تحقيق الذات من خالل إبراز إمكاناته ومبادراته الشخصية في العمل‬
‫‪1‬‬
‫واحتراف العمل الوظيفي والمهني في المؤسسات الحكومية‪.‬‬

‫نقد النموذج البيروقراطي‪ :‬لقد وجهت لهذا النموذج عدة انتقادات اهمها ما يلي‪:2‬‬

‫‪ -‬اهمال الفرد ومعاملته على انه الة وإغفال النواحي النفسية واالجتماعية لإلنسان‬
‫واعتبره الة يمكن االستغناء عنها؛‬

‫‪ -‬رغم ان فيبر يدعو للتشبث العلمي إال انه نموذجه مليئا باألحكام القيمية ألنه يركز‬
‫على المبادئ الذاتية التي قد تساعد على اإلهمال‪ ،‬وانخفاض الكفاءة مثل الترقية‬
‫باألقدمية؛‬

‫‪ -‬نقد ميرتون لفيبر حيث ان فيبر لم يهتم بالجانب الالوظيفي لهذه المتغيرات كلما زاد‬
‫تقسيم العمل ادت الى عدم الرضا‪ ،‬والملل يؤدي الى انخفاض االنتاج‪ ،‬كما ان‬
‫التخصص الطبقي يبعث على الروتين وقلة الخبرة حيث يصبح الفرد ال يتقن إال‬
‫مهنة واحدة‪ ،‬او جزء بسيطا من المعايير االنتاجية؛‬

‫‪ -‬اما سيزنيك فقد ذهب الى ان فيبر اهمل التنظيم غير الرسمي الذي يعد ضروريا لبقاء‬
‫التنظيم الرسمي (شبكة العالقات الشخصية) تؤدي الى تدعيم الروح المعنوية مما‬
‫يؤدي الى تجاهل قواعد البناء الرسمي؛‬

‫‪ -1‬فاطمة بدر‪ :‬المرجع السابق‪ :‬ص‪.55‬‬

‫‪ -2‬صباح اسابع‪ :‬التنظيم البيروقراطي والكفاءة االدارية‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة الماجستير في علم االجتماع ‪،‬تنمية الموارد البشرية‪،‬‬
‫جامعة منتوري قسنطينة ‪ ،5112‬ص‪.65‬‬

‫‪39‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬هناك خلط بين السلطة التي تنشا عن القواعد‪ ،‬والقوانين‪ ،‬والتسلسل الهرمي‪ ،‬وهي‬
‫سلطة قهرية‪ ،‬وتلك التي تنشئ عن الخبرة والكفاءة المهنية‪ ،‬وهي سلطة مهنية‬
‫طوعية؛‬

‫‪ -‬ميشال كروزيه‪ :‬يرى انه اهمل الصراع والقوة‪ ،‬والتغيير فالضبط الصارم يؤدي دائما‬
‫الى المقارنة التي تؤدى‪ ،‬الى الصراع‪ ،‬ويرى كروزيه ان التنظيم البيروقراطي يتغير‬
‫وفق النسق التوازني بمعني انه يوجد االختالل‪ ،‬والصراع يبدأ التنظيم في محاولة‬
‫اعادة التوازن‪ ،‬واالستقرار؛‬

‫‪ -‬اعتبر ماكس فيبر ان التنظيم نسق مغلق في حين ان نجاح التنظيم‪،‬وفعاليته ال‬
‫يتوقفان فحسب على الخصائص الذاتية‪ ،‬او الداخلية بل ايضا على الظروف‪ ،‬والبيئة‬
‫والمحيط الخارجي (نظام تأثير وتأثر)‪.‬‬

‫‪ -‬البيروقراطية تؤدي الى ظهور طبقة التكنوقراطية‪ ،‬ويترتب على ذلك القضاء تكافؤ‬
‫الفرص ألنها تعتمد في اختيار اعضاء التنظيم‪ ،‬وتعيينهم على الخبرة‪ ،‬والمعرفة‬
‫العلمية؛‬

‫‪ -‬المبالغة في التسلسل الهرمي يخلق فجوة كبيرة بين القمة والقاعدة‪،‬و التي قد تكون لها‬
‫تأثير سلبي مثال التقارير عندما تصل من القاعدة الى القمة تكون مشوهة‪ ،‬او منحازة‬
‫حسب المصالح الشخصية برؤساء االقسام ‪.‬‬

‫نظرية العالقات االنسانية‪:‬‬

‫ظهرت مدرسة العالقات االنسانية في الثالثينيات من القرن الماضي‪ ،‬واتت نشأتها رد‬
‫فعل للمدرسة الكالسيكية التقليدية التي افترضت ان الحوافز المادية هي كل ما يهم‬
‫العاملين‪ ،‬ولم تعني كثي ار بالعوامل االجتماعية واإلنسانية ويشير مصطلح العالقات االنسانية‬

‫‪40‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫الى تفاعل العاملين في جميع انواع المجاالت‪ ،‬كما يعتبر االنسان المنطلق االساسي لهذه‬
‫‪1‬‬
‫المدرسة وهو محور العمل االداري وعنصر المهم في تحديد االنتاجية‪.‬‬

‫وقد تبلورت افكار المدرسة نتيجة لتجارب العديدة التي اجريت تحت اشراف جورج التون‬
‫مايو فيما بين ‪ 5965/5952‬في مصانع الهوثورن بشركة وسترن الكتريك الواقعة بمدينة‬
‫شيكاغو بالواليات المتحدة االمريكية وهذه التجارب جاءت كرد فعل للمشاكل العمالية‬
‫واالضطرابات التي حدثت بالواليات المتحدة االمريكية ضد تطبيق االفكار واألساليب التي‬
‫جاءت بها حركة االدارة العلمية‪ ،‬وقد عاش التون مايو خالل الفترة ‪ 5929 /5221‬وهو من‬
‫جنسية استراليه هاجر الى الواليات المتحدة االمريكية اين التحق بجامعة بنسلفانيا ثم التحق‬
‫بجامعة هارفارد اين عمل فترة طويلة رئيسا لقسم البحوث العالقات الصناعية بهذه الجامعة‬
‫تجارب التون مايو‪ :‬فيما بين عامي ‪5965/5952‬قام جورج التون مايو بمساعدة ديكسون‬
‫وفريتز روثلسبرجر بمجموعة من التجارب عرفت فيما بعد باسم تجارب الهوثورن وهي‪:2‬‬

‫‪ -‬تجارب االضاءة؛‬
‫‪ -‬تجارب غرفة التجميع؛‬
‫‪ -‬تجارب الحوافز؛‬
‫‪ -‬تجارب المقابالت؛‬
‫‪ -‬تجارب البناء االجتماعي‪.‬‬
‫خالصة تجارب هاوثورن‪ :‬من افكار واالستنتاجات التي توصل اليها مايو وروثلزبرجر من‬
‫‪3‬‬
‫خالل تجاربهما وأبحاثهما في هاوثورن هي التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬فاطمة بدر‪ :‬اساسيات االدارة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.11‬‬

‫‪ -2‬بغول زهير‪ :‬محددات النجاح في العمل االداري بالمؤسسات الوظيفية في اطار نظرية فريدريك هرزبرغ للدافعية‪ ،‬مرجع سبق‬
‫ذكره‪ ،‬ص ‪.555،552‬‬
‫‪ -3‬فاطمة بدر‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.15‬‬

‫‪41‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬ان العالقة التي تربط العاملين باإلدارة ورضى االفراد عن هذه العالقة سيؤدي حتما‬
‫الى االلتفاف وتعاون العمال لتنفيذ البرامج والسياسات والخطط االنتاجية للمشروع‬
‫االقتصادي؛‬
‫‪ -‬ال يتم اثارة دوافع الفرد لزيادة االنتاج وتحسين نوعيته بفعل الحوافز المادية‬
‫والتشجيعية فقط‪،‬فالحوافز المعنوية وشعور العمال بالرضى والراحة النفسية وتمتعهم‬
‫بروح معنوية عالية لها تأثيرها ايضا والذي يفوق احيانا تأثير الحوافز المادية؛‬
‫‪ -‬ان مدرسة العالقات االنسانية تؤكد على ضرورة منح العاملين قد ار معينا من حرية‬
‫التصرف في اثناء تأدية المهام االنتاجية الن االنسان بطبيعته محب للحرية واإلثبات‬
‫الذات وكاره للتسلط والعالقة البيروق ارطية التي قد تنشا بين الرئيس والمرؤوسين؛‬
‫‪ -‬تلعب الجماعات غير الرسمية في العمل دو ار هاما في تحديد اتجاهات الفرد وأدائه‪.‬‬
‫نظرية الحاجات االنسانية‪ :‬ابراهام ماسلو‬

‫تعتبر نظرية سلم الحاجات لماسلو من اكثر نظريات الحفز شيوعا وذلك لقدرتها‬
‫على تفسير السلوك االنساني في سعيه إلشباع حاجاته المختلفة‪ ،‬افترض ماسلو ان حاجات‬
‫االنسان اذ ما اشبعت فإنها ال تعود دافعا للسلوك‪ ،‬لذا فالحاجات غير المشبعة هي التي‬
‫تؤثر على سلوك الفرد وحفزه‪ ،‬وان الحاجات التي في اسفل الهرم يجب ان تشبع اوال‪ ،‬صنف‬
‫ماسلو الحاجات االنسانية في خمس فئات بحسب اولويتها من االسفل الى االعلى كما‬
‫‪1‬‬
‫يلي‪:‬‬

‫الحاجات الجسمية (الفسيولوجية)‪ :‬وهذه تمثل الحاجة لألكل والشرب والهواء وتشبع هذه‬
‫الحاجات عن طريق الحفز الحالي‪ ،‬حيث انه يعمل من اجل الحصول على االجر كي يشبع‬
‫حاجاته الفسيولوجية؛‬

‫‪ -1‬ادارة مكتبية‪ :‬مبادى ادارة االعمال‪ ،‬المؤسسة العامة للتعليم الفني والتدريب المهني‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪ ،‬متاح على الموقع‬
‫االلكتروني ‪ https://www.noor-book.com‬تاريخ التصفح يوم ‪ 5155/15/51‬على ساعة ‪.55:11‬‬

‫‪42‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫احتياجات االمن‪ :‬اذا ما اشبع االنسان احتياجاته الجسمية فانه يبحث عن االمن لحماية‬
‫نفسه من اخطار البيئة والطبيعة واألخطار االقتصادية المتعلقة بضمان استم اررية العمل‬
‫للفرد؛‬

‫الحاجات االجتماعية‪ :‬االنسان اجتماعي بطبعه فهو يجب ان يعيش ضمن جماعة‪.‬ويسعى‬
‫لتكوين العالقات واالرتباط مع االخرين في المجتمع الن ذلك يكسبه مركز او قوة في‬
‫مجابهة االخطار التي قد تعترضه؛‬

‫احترام وتقدير الذات‪ :‬يسعى االنسان الى الحصول على تقدير االخرين واحترامهم‪،‬والشعور‬
‫باالنجاز والثقة في المجتمع الذي يعيش فيه‪.‬‬

‫تحقيق الذات‪ :‬وهي اعلى انواع االحتياجات االنسانية وتشمل الحاجة الى تحقيق الذات عن‬
‫طريق المنجزات واإلبداع‪ ،‬وان نظرية ماسلو في الحاجات تعتمد على مبدأين اساسيين هما‪:1‬‬

‫مبدأ نقص االشباع‪ :‬بمعنى أن الحاجات المشبعة ال تمثل محركًا للسلوك‪ ،‬بل الذي يحرك‬
‫سلوك الفرد وتدفعه للبحث عن إشباعها هو الحاجات غير المشبعة؛‬

‫مبدا تدرج الحاجات‪ :‬تبدو الحاجات الخمس على شكل هرم‪ ،‬أي أن الحاجات في مستوى‬

‫أعلى ال تفعل إال بعد أن تكون حاجات المستوى األدنى قد أشبعت فمث ً‬
‫ال ال يفكر أي عامل‬
‫في إشباع حاجاته االجتماعية أو غيرها ما لم تكن حاجاته الفسيولوجية أو حاجات األمان قد‬
‫أشبع‪.‬‬

‫‪ -1‬عمر محمد دره‪ :‬مدخل الى االدارة‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة ماجستير ادارة االعمال‪ ،‬جامعة عين شمس‪ ،5119 ،‬ص‪.551‬‬

‫‪43‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫نظرية ‪ X‬و‪Y‬‬

‫تعود الجذور التاريخية لهذه النظرية الى دوجالس ماكجريجور ‪douglas mc‬‬

‫‪Gregor‬الذي حاول في كتاباته التأليف والتقريب بين المنظمة وافرداها‪ ،‬وإحداث التكامل بين‬
‫اهداف الطرفين‪ ،‬وخلق الظروف المالئمة لتحقيق اشباع حاجات االفراد من خالل عملهم في‬
‫منظماتهم‪ ،‬وبذلك يشعر االفراد انهم مرتبطين بهذه المنظمات‪ ،‬لذلك فإنهم يسعون الى‬
‫تطويرها وتحسينها باستمرار ضمان لبقائها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫وتقوم نظرية‪ x‬على افتراضات التالية‪:‬‬

‫‪ -‬ان الفرد كسول بطبيعته يكره العمل ويتجنبه او يتهرب منه اذا كان في استطاعته؛‬

‫‪ -‬اجبار كثير من االفراد على العمل وتوجيههم ومراقبتهم وتهديدهم بالعقاب كمدخل‬
‫لدفعهم للعمل وانجاز االهداف التنظيمية بطريقة مالئمة؛‬

‫‪ -‬يفضل الفرد المتوسط التوجيه‪،‬ويتجنب تحمل المسؤولية‪،‬ولديه والقليل من الطموحات‬

‫ويرغب من االحساس باألمان فوق كل شي‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫اما االفتراضات التي تقوم عليها نظرية ‪ y‬فهي‪:‬‬

‫‪ -‬ان العمل وبذل الجهد العضلي والذهني شي طبيعي مثل اللعب والراحة؛‬
‫‪ -‬ان الرقابة الخارجية اللطيفة والمستمرة والتهديد بالعقاب ليس الوسيلة الوحيدة لتوجيه‬
‫الجهود نحو االهداف ولكن هناك غيرها‪،‬كما يمكن لإلنسان ان يمارس بكفاءة نوعا‬
‫من التوجيه والرقابة الذاتية في سبيل القيام باألعمال وتحقيق االهداف التي التزم بها؛‬

‫‪ -1‬رعد حسن صرن‪ :‬نظريات االدارة واألعمال دراسة ‪ 411‬نظرية في االدارة وممارساتها ووظائفها‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.522‬‬
‫‪ -2‬محي الدين االزهري‪ :‬االدارة ودور المديرين"اساسيات وسلوكيات "‪ ،‬طبعة‪ ،5‬دار الفكر العربي‪ ،‬القاهرة‪ ،5996 ،‬ص ‪.652‬‬

‫‪44‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬يستطيع الفرد العادي‪،‬اذا وضع في ظروف مناسبة ان يتقبل ويتحمل المسؤولية‪،‬ومن‬

‫الممكن ان يسعى اليها؛‬
‫‪ -‬ان الفرد يتطلع الى ان يكون االلتزام بالهداف يقابله مستوى االثابة التي ترتبط‬
‫باالنجاز؛‬
‫‪ -‬ان قدرة الفرد العادي على ممارسة االبداع والتطوير والخلق هي قدرة منتشرة بين‬
‫االفراد؛‬
‫‪ -‬في ظل الظروف والحياة المعاصرة‪،‬ان ما يستخدم من قدرات االنسان هو استخدام‬
‫جزئي‪.‬‬

‫نظرية العاملين هيرزربرج‪ :‬تعود هذه النظرية الى عام ‪ 5959‬عندما قام العالم هيرزبرج‬
‫بدراسة الخصائص الوظيفية التي تؤدي الى رضا العاملين او عدم رضاهم‪ ،‬على ضوء‬
‫الدراسات التاي قام بها على ‪ 511‬مهندس ومحاسب حول اهم العوامل التي تحقق لهم‬
‫االشباع في العمل‪ ،‬وخرج بنتيجة وجود قسمين من العوامل اطلق على احدهما الحوافز مثل‬
‫فرص الترقي واالعتراف بأهمية عمل الفرد والشعور بالمسؤولية وطبيعة العمل نفسه وأطلق‬
‫على االخر العوامل الهايجينية او الوقائية الشخصية مثل ظروف العمل واألمن الوظيفي‪.1‬‬

‫توصل هرزبرغ في دراسته الى ان الرضا ال ينظر اليه كبعد واحد يقع بين الرضا‬
‫وعدم الرضا‪ ،‬وإنما يوجد مجموعتين مختلفتين كمسببات للرضا وعدم الرضا‪.2‬‬

‫‪ -1‬طيب بودرهم‪ :‬اليات ادارة الموارد البشرية وعالقتها بأبعاد المواطنة التنظيمية‪ ،‬دراسة ميدانية بالمؤسسة العمومية االستشفائية‬
‫دحلب سعد‪-‬جامعة‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة الماجستير في علم اجتماع المنظمات والمانجمنت‪ ،‬جامعة الشهيد حمه‪ ،‬لخضر الوادي‪،‬‬
‫‪ ،5152‬ص‪.521‬‬
‫‪ -2‬محروق رقية‪ :‬تاثير ظروف العمل على االداء في المؤسسة الصناعية الجزائرية‪ ،‬رسالة لنيل شهادة الماجستير في علم‬
‫االجتماع‪ ،‬تنظيم وعمل جامعة الجزائر ‪ ،5155/5151 ،5‬ص‪.11‬‬

‫‪45‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫العوامل المتعلقة بالرضا‪ :‬وهي تلك العوامل التي تحقق الرضا اذا توفرت‪ ،‬وفي حالة غياب‬
‫هذه العوامل فلن يتحقق الرضا لدى الفرد؛‬

‫العوامل المتعلقة بعدم الرضا‪ :‬وهي العوامل التي اذا توفرت فان عدم الرضا سوف يختفي‬
‫ويزول‪ ،‬وفي حالته غياب هذه العوامل فان الفرد سيكون في حالة عدم الرضا؛‬

‫مما تقدم يحتاج الفرد العامل الى مجموعة العوامل التي تزيل عدم الرضا‪ ،‬والتي يمكن‬
‫تسميتها بالعوامل الوقائية والتي عندها ال يوجد رضا وعدم الرضا وتتمثل في‪:‬‬

‫‪ -‬المرتب؛‬
‫‪ -‬سياسات المنظمة؛‬
‫‪ -‬ضمان العمل؛‬
‫‪ -‬طبيعة االشراف والتوجيه؛‬
‫‪ -‬ظروف العمل؛‬
‫‪ -‬العالقات االجتماعية داخل المنظمة ‪.‬‬
‫اما مجموعة العوامل التي تحقق الرضا فيطلق عليها العوامل الدافعية والتي ترتبط‬
‫بمكونات العمل ذاته وتتمثل في‪:‬‬
‫‪ -‬القدرة على انجاز العمل؛‬
‫‪ -‬وضوح مسؤولية الفرد عن العمل الذي يقوم به؛‬
‫‪ -‬حصول الفرد على تقدير االخرين له واحترامهم ؛‬
‫‪ -‬فرص التقدم والنمو في العمل؛‬
‫‪ -‬اداء عمل ذو قيمة للمؤسسة‪.‬‬

‫نظرية االهداف‪ :‬اسس هذه النظرية كل من ليثام ولوك في عام‪ 5929 ،‬ومحور النظرية‬
‫يدور حول مشاركة العاملين في وضع االهداف‪ ،‬فان كانت للموظفين اهداف محددة قاموا‬

‫‪46‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫بالمشاركة في وضعها فان ذلك يحفزهم للعمل‪ ،‬اضافة الى ذلك‪ ،‬فان وجود تغذية راجعة‬
‫(‪ )Feedback‬مستمرة حول االداء يساعد في بقاء الموظف في المسار الصحيح‪.1‬‬

‫نظرية النظم‪:‬‬

‫شهد النصف الثاني من القرن العشرين تطو ار بار از في الفكر االداري والتنظيمي‬
‫نتيجة بروز ما يسمى بالنظرية العامة للنظم‪ ،‬التي استحدثت من طرف برتالنفي وانطلقت‬
‫هذه المدرسة من النظرة المستمدة من علم االحياء‪،‬والذي ينظر الى االنسان كنظام واحد ال‬
‫‪2‬‬
‫يقوى على الحراك ان لم تتفاعل بقية االنظمة فيه‪،‬كل حسب عمله وبتنسيق معين‪.‬‬

‫وقد تباين الباحثون في النظر للنظام من الناحية الشكلية‪ ،‬كونه يتضمن الحقائق‬
‫المترابطة‪ ،‬او المبادئ واألجزاء المترابطة والمتفاعلة مع بعضها إال ان هناك شبه اجماع‬
‫على ان النظام عبارة عن مجموعة متفاعلة من النظم الفرعية (‪ )Sub-Systems‬التي تؤلف‬
‫بتكاملها كيانا منظما اكبر من االجزاء التي تكونت منها‬

‫فالفرد عبارة عن مجموعة متفاعلة من االجزاء الفرعية (كالجهاز التنفسي‪ ،‬والجهاز‬

‫الهضمي والجهاز العصبي‪ )...‬التي يوجد بينهما تأثير متبادل ومتكامل‪ ،‬كما ان المنظمة‬
‫ذاتها عبارة عن نظام يتألف من مجموعة من النظم الفرعية فنظم االنتاج والتسويق والمالية‬
‫واألفراد والبحث والتطوير تعد بمثابة نظم فرعية تشكل بتكاملها المنظمة (المنشاة) وهكذا‬
‫ومن هنا يتضح بان جميع االنشطة الحياتية هي عبارة عن نظم متفاعلة ومتغيرة‪ ،‬بعضها‬
‫‪3‬‬
‫يمثل اجزاء من الكل والبعض االخر يمثل كالهما االجزاء‪.‬‬

‫‪ -1‬يزن محمد باسم تيم‪ :‬ادارة الموارد البشرية اساليب االدارة الحديثة‪ ،‬دار فضاءات للنشر والتوزيع‪ ،‬ص‪.552‬‬
‫‪ -2‬مزيوة بلقاسم‪ :‬السلطة والرضا الوظيفي‪ ،‬المؤسسة االستشفائية المتخصصة عبد هللا نواورية البوني نموذجا‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة‬
‫الماجستير في علم االجتماع‪ ،‬تخصص تنمية الموارد البشرية‪ ،‬جامعة ‪ 51‬اوت ‪ ،5955‬سكيكدة‪ ،5119/5112 ،‬ص ‪.15‬‬
‫‪ -3‬خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬وخضير كاظم حمود‪ :‬نظرية المنظمة‪ ،‬طبعة‪ ،6‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،5112 ،‬ص ‪.26‬‬

‫‪47‬‬
 ‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪1‬‬
‫مكونات اساسية للنظام ‪:‬‬

‫‪ -‬المدخالت من البيئة الخارجية (مادية‪ ،‬بشرية‪ ،‬مالية‪ ،‬معلومات)؛‬

‫‪ -‬عمليات تحويل المدخالت من خالل عمليات تكنولوجية وإدارية؛‬

‫‪ -‬المخرجات والتي تكون على شكل سلع وخدمات؛‬

‫‪ -‬فاعل البيئة مع المخرجات من خالل تقديم تغذية عكسية إلى النظام‪.‬‬

‫شكل (‪ )11‬يوضح مكونات النظام‪.‬‬

‫مشاركة الزبون في‬ ‫تذبذبات عشوائية‬ ‫الخدمات‬

‫المخرجات‬ ‫المدخالت‬
‫‪-‬السلع‬ ‫‪ -‬مواد اولية‬
‫عملية التحويل‬ ‫‪-‬الطاقة‬
‫‪-‬خدمات‬
‫‪-‬ربح‬ ‫‪-‬ارض‬
‫‪-‬خسارة‬ ‫‪-‬موارد بشرية‬
‫‪-‬سلوك العاملين‬ ‫‪-‬راس المال‬
‫‪-‬معلومات‬ ‫‪-‬معلومات‬

‫‪ -1‬عمر محمد دره ‪ :‬مدخل الى االدارة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.551‬‬

‫‪48‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫النظرية الموقفية (الظرفية)‪:‬‬

‫تؤكد هاته النظرية على عدم وجود طريقة تنظيمية واحدة وفريدة لتناول السلوك‬
‫المنظمي وادارته فهناك عدة طرق قد تكون مالئمة لمواقف مختلفة‪ ،‬فال يمكن تفسير السلوك‬
‫اإلنساني والتنبؤ به والتحكم فيه من خالل عنصر واحد‪ ،‬فعلى سبيل المثال ال يمكن القول‬
‫أن المعاملة الطيبة ستؤثر إيجابيا في كل العاملين فهي ال تكفي لوحدها‪ ،‬كما ال يمكن القول‬
‫أن القيادة الديمقراطية وحدها ستؤدي إلى نتائج إيجابية في االداء‪ ،‬والغريب أن القيادة‬
‫التسلطية قد تؤدي أحيانا إلى نتائج إيجابية‪ ،‬ولهذا ظهرت هاته النظرية والتي ترى أن‬
‫‪1‬‬
‫السلوك اإلنساني يتأثر بالعديد من العناصر الموجودة في الموقف الخاص بهذا السلوك‪.‬‬

‫شكل (‪ )12‬يوضح العناصر المشكلة للسلوك االنساني داخل المنظمة‪.‬‬

‫عناصر في الفرد‬

‫عناصر في الجماعة‬
‫سلوك الناس داخل‬
‫المنظمة‬

‫عناصر في المنظمة‬

‫عناصر في البيئة‬

‫‪ -1‬طيب بودرهم‪ :‬اليات ادارة الموارد البشرية وعالقتها بأبعاد المواطنة التنظيمية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،5152 ،‬ص ‪.522‬‬

‫‪49‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫نظرية )‪ (Z‬في اإلدارة‪:‬‬

‫اعتبر عالم اإلدارة الياباني وليـام أوتشـي ‪ William ouchi‬منظمات األعمال الغربية‬
‫وخاصة األمريكية تتبع أسلوب اإلدارة )‪ (A‬أي الطريقـة األمريكيـة ‪'American Way of‬‬

‫‪ Management '.‬ويمكن القول بان نظرية )‪ (A‬هي امتداد لنظرية )‪ (x‬في حين أن منظمات‬
‫األعمال اليابانية تتبع أسـلوب اإلدارة )‪ (J‬أي الطريقة اليابانية في اإلدارة ‪' Japanese Wayof‬‬
‫' ‪ ،Management‬فعمـد إلى إيجاد نظرية في اإلدارة تعمم الطريقة اليابانية‪ ،‬ولكن تطبيق في‬
‫منظمات وبيئـات خارج اليابان وأسماها نظرية )‪ (Z‬والتي يمكن اعتبارها امتداد النظرية (‪.)Y‬‬

‫ويرجع سبب تسميتها من طرف"أوتشي"بـ)‪ (Z‬إلى أن تتـابع الرمـوز )‪ (Z‬و)‪(X( (Y‬‬

‫برمز ثالث فهو (‪ )Z‬وهي النظرية الثالثة في اإلدارة والتي تعني وتركـز علـى العنصر‬
‫األساسي بعد نظريتي العـالم األمريكـي ‪ D’macgregor‬وهما نظرية)‪ (x‬و)‪. (y‬‬

‫ولقد ظهرت نظرية )‪ (z‬كنموذج لإلدارة اليابانية الناجحة في مجال االنجاز الفعال‬
‫واإلنتاجية المرتفعة والرضا الوظيفي للعاملين وتستند نظرية )‪ (z‬الى قيم اساسية هي الثقة‬
‫والمهارة والمودة‪ ،‬وسنلخص اهم اسسها‪:1‬‬

‫‪ .5‬توظيف دائم مدى الحياة للعاملين؛‬

‫‪ .5‬بطء التقييم والترقية (الترقية كل عشر سنوات مثال)‪ ،‬أي اعتماد فتـرات زمنيـة طويلة‬
‫نسبيا لضمان استم اررية العطاء والتعاون المثمر بين العاملين؛‬

‫‪ .6‬عدم التخصيص المهني‪ ،‬حيث ينتقل العاملون في المنظمة بين مختلـف أقسـامها‬
‫الكتساب خبرات توسع من آفاقهم؛‬

‫‪ -1‬نور الدين تاوريريت‪ :‬قياس الفعالية التنظيمية من خالل التقييم التنظيمي‪ ،‬اطروحة مقدمة لنيل شهادة دكتوراه في العلوم‪ ،‬علم‬
‫نفس العمل والتنظيم جامعة محمود منتوري‪ ،‬قسنطينة‪ ،5111/5115 ،‬ص ‪52،52.‬‬

‫‪50‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ .2‬الرقابة غير مباشرة (خفية) تتالءم مع طبيعة األعمال والظروف المتغيرة؛‬

‫‪ .5‬القرار الجماعي(اعتماد أسلوب المشاركة في اتخاذ القـ اررات) للوصـول إلـى ق اررات‬
‫أفضل تتميز باإلبداع والفعالية والمالئمة والعدالة؛‬

‫‪ .1‬القيم المشتركة والمستمدة من العمل التعاوني والجماعي‪ ،‬واالبتعاد عـن األنانيـة‬

‫الفردية؛‬

‫‪ .2‬االهتمام الشامل بالناس في مجال أهداف الفرد وأهداف التنظيم فـي ضـوء قـيم التعاون‬
‫اإلنساني‪.‬‬

‫شكل(‪ )13‬يوضح الفروق التي كشف عنها اوشي في سلوك المؤسسات االمريكية‬
‫واليابانية‪:‬‬

‫مؤسسات امريكية‬ ‫مؤسسات يابانية‬

‫تعرض (بشكل عام) تشغيال قصير االمد‬
‫توظيف من خارج المؤسسة‬
‫بشكل عام سبل الحياة المهنية متخصصة‬
‫صنع القرار فردي‬
‫درجات مختلفة من الثقة ‪ /‬الوالء بين‬
‫الجانبيين‬
‫المسؤولية الفردية من النتائج‬
‫االداء القصير االجل اكثر اهمية‬
‫رؤية النجاح في لغة االنجازات الفردية‬
‫تقدم استخداما لمدى الحياة‬
‫الترقية من داخل المؤسسة‬
‫مسارات الحياة المهنية ليست متخصصة‬
‫صناعة قرارات مشتركة‬
‫درجة عالية من الثقة ‪/‬الوالء المتبادل بين‬
‫المديرين والمستخدمين‬
‫اهمية المسؤولية الجماعية‬
‫تقييم اداء طويل اجل‬
‫رؤية النجاح في لغة الجهود التعاونية‬

‫‪51‬‬
‫اإلطار التصوري والمفـاهيمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫خالصة‪:‬‬

‫انطالقا مما طرح في هذا الفصل والخاص باإلطار التصوري والمفاهيمي والمتمثل‬
‫في ضبط وصياغة إشكالية الدراسة في اطارها النظري‪ .‬وعرض مجموعة من النقاط الهامة‬
‫التي تعتبر بمثابة المحدد العام لموضوع الدراسة‪ ،‬من خالل إبراز أهمية وأسباب واختيار‬
‫الموضوع وأهدافه‪ ،‬ثم مفاهيم الدراسة والمقاربات النظرية‪ ،‬وعرض بعض من الدراسات‬
‫السابقة وتعقيب عليها‪ ،‬وهذا كله من أجل تحديد معالم الموضوع الدراسة بكل دقة وزيادة‬
‫فهمه والتحكم فيه‪ ،‬حيث استطعنا من خالل هذا الفصل تكوين نظرة شاملة واإلحاطة‬
‫بحدود وأبعاد موضوع الدراسة‪ ،‬واصبح اكثر وضوحا مما يسهل علينا بحثه بدقة في جانبيه‬
‫النظري والميداني‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫تمهيد‬
‫‪.5‬ماهية ادارة الموارد البشرية‬
‫‪ .5.5‬ادارة الموارد البشرية ‪...‬النشأة والتطور‬
‫‪ .5.5‬ادارة الموارد البشرية ‪...‬االهمية واألهداف‬
‫‪ .6.5‬وظائف ادارة الموارد البشرية‬
‫‪.5‬ماهية استراتيجية ادارة الموارد البشرية‬
‫‪ .5.5‬خصائص استراتيجية ادارة الموارد البشرية‬
‫‪ .5.5‬اهمية وأهداف استراتيجية ادارة الموارد البشرية‬
‫‪.6.5‬االبعاد االستراتيجية لدور ادارة الموارد البشرية‬
‫‪.2.5‬تكوين استراتيجية ادارة الموارد البشرية‬
‫خالصة الفصل‬
 ‫األسس النظرية حول استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫تعتبر استراتيجية ادارة الموارد البشرية حلقة هامة في بناء مؤسسة فعالة وبناءة وشاملة‬
‫تحتوى على بنية مركزية هامة للعمل المؤسساتي‪ ،‬وذلك من خالل الوعي الفردي للعمال‪،‬‬
‫وتجعله عنصر بار از ومتفاعل ايجابيا مع االفراد المؤسسة يستلزم تحقيق التفاعل االجتماعي‬
‫داخل المؤسسة‪ ،‬ألنها تعكس الصورة الحقيقية والتنظيمية لإلدارة‪ ،‬وتسلط الضوء على كافة‬
‫القائمين بها‪ ،‬ولذلك تلعب استراتيجية ادارة الموارد البشرية دو ار هاما‪ ،‬وذلك من خالل تخطيطها‬
‫الفعال وهياكلها القوية التي تبنى مجتمع مؤسساتي يسهر على تغطية جميع النقائص‪ ،‬وخاصة‬
‫في مجال التنمية الذي يعمل على تحسين ظروف العمل وتحقيق الرفاهية االقتصادية‪ ،‬وذلك‬
‫يؤدي الى تحسين اداء المؤسسة وبالخصوص الجزائرية‪.‬‬

‫‪54‬‬
 ‫األسس النظرية حول استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪.1‬ماهية ادارة الموارد البشرية‬

‫‪ 1.1‬نشأة وتطور ادارة الموارد البشرية‬
‫ادارة الموارد البشرية بشكلها الحديث ليست وليدة الساعة انما هي نتيجة لعدد من‬
‫التطورات التي يرجع عهد ها الى بداية الثورة الصناعية‪ ،‬تلك التطورات التي ساهمت في اظهار‬
‫الحاجة الى وجود ادارة موارد بشرية متخصصة ترعى شؤون الموارد البشرية في المنظمات‬
‫كافة‪ ،‬ويمكن القول ان ادارة الموارد البشرية مرة بمرحلتين اساسيتين قبل وبعد الثورة الصناعية‬
‫وكما يلي‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫ادارة الموارد البشرية قبل الثورة الصناعية‪:‬‬
‫لم تكن الصناعات قد ظهرت في هذه المرحلة وكانت الحياة العملية تقتصر على بعض‬
‫الصناعات التي كانت محصورة في نظام الطوائف المتخصصة‪ ،‬اذ كان الصناع يمارسون‬
‫صناعتهم اليدوية في المنازل بأدوات بسيطة‪ ،‬وفي الغالب كان الناس يعتمدون على الزراعة‬
‫والصيد في توفير لقمة العيش‪ ،‬وكان اسلوب المقايضة هو النظام االقتصادي القائم والسائد في‬
‫تلك المرحلة‪ ،‬اذ كان الفالح المزارع يعمل بدون لجر نقدي وإنما يعطي ما يسد رمقه واهله من‬
‫انتاج الشعير والقمح والحنطة في نهاية موسم الحصاد‪ ،‬مع ذلك ورغم اقتصار العمل على‬
‫الزراعة إال اننا يمكن ان نلمس الدور البدائي للتخطيط‪ ،‬للتنظيم‪ ،‬للتوجيه والمتابعة‪ ،‬والرقابة‬
‫المتشددة في العمل الزراعي من قبل المالكين لألراضي‪ ،‬ويظهر لنا جليا دور االدارة المركزية‬
‫ذات الطابع المتشدد والرؤيا الضيقة لإلبداع في العمل‪ ،‬والتركيز على الربح فقط‪ ،‬والحرص‬
‫على تقديم افضل كم من المحاصيل الزراعية وكان الفالح يحرص على االلتزام بمعايير العمل‬
‫من اجل االنتاج الزراعي االفضل حتى يحافظ على لقمة عيشه‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫قصي قحطان خليفة‪ :‬ادارة الموارد البشرية في المنشات السياحية والفندقية‪ ،‬طبعة ‪( ،5‬د‪ ،‬د ‪،‬ن)‪ ،‬عمان‪ ،‬االردن‪،5152 ،‬‬
‫‪ ،5155‬ص ‪.21-12‬‬

‫‪55‬‬
 ‫األسس النظرية حول استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫وفقا لما تقدم يمكن القول بان ادارة الموارد البشرية خالل هذه الحقبة (قبل الثورة‬
‫الصناعية) اتسمت ب‪:‬‬
‫‪ ‬اقتصر مفهوم االدارة الموارد البشرية على ادارة عمل الفالحين في الزراعة؛‬
‫‪ ‬وجود فكر اداري مبتدأ عند اصحاب االراضي الزراعية في ادارة اعمالهم الزراعية والية‬
‫تسويق منتجاتهم‪ ،‬لكن هذا الفكر كان يعمل دون اسس عملية ادارية ومنطقية؛‬
‫‪ ‬وجود نظام االجور بأسلوب المقايضة؛‬
‫‪ ‬غياب مفهوم االهتمام بالعنصر البشري كونه الدفه المحركة للعمل‪ ،‬وبالتالي غياب‬
‫ابسط حقوق العاملين في الزراعة ؛‬
‫‪ ‬غياب القوانين واألنظمة التي تعنى بتنظيم االعمال وضمان حقوق المالكين والعاملين‪،‬‬
‫وذلك بحكم اقتصار االعمال على الزراعة‪.‬‬
‫* منظومة االعمال كانت تتمثل باالتي‪:‬‬
‫‪ ‬الموجودات او االصول الثابة = االرض؛‬
‫‪ ‬االدارة =مالكو االراضي الزراعية؛‬
‫‪ ‬طبيعة االعمال =زراعية على االغلب؛‬
‫‪ ‬العاملون = لفالحون‪.‬‬
‫ظهور حركة اإلدارة العلمية‪:‬‬
‫من أبرز األمور التي ساهمت في تطوير إدارة الموارد البشرية في بداية القرن الماضي‬
‫هي حركة اإلدارة العلمية التي تزعمها "فريدريك تايلور "في أمريكا الذي أطلق عليه آنذاك‬
‫تسـمية أبـو اإلدارة العلمية و"هنري فايول "في فرنسا‪ .‬لقد قدم تايلور أفكا ار جديدة حول دراسة‬
‫العمل‪ ،‬وظهـر بمفهـوم د ارسـة الحركة والزمن بهدف اختصار الحركات الزائدة في أداء الفرد‬
‫لعمله‪ ،‬بغية رفع مسـتوى إنتاجيتـه وبالتـالي إنتاجيـة المؤسسة وزيادة األجر الذي يتقاضاه‪،‬‬
‫وبمجرد أن قدم "تايلور" أفكاره‪ ،‬قام رجال األعمال بالترحيب بها وتطبيقها بلهفـة شديدة‪ ،‬ووجدوا‬

‫‪56‬‬
 ‫األسس النظرية حول استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫فيها وسيلة جيدة لزيادة اإلنتاج‪ ،‬وخفض التكاليف‪ ،‬وزيادة أرباحهم وغالوا في تطبيقهـا‪ ،‬وقـد‬
‫أصـبح العامل بم وجب هذه األفكار يعمل كآلة حيث حددت له حركات نمطية يجب أن يلتزم‬
‫بها خـالل تأديتـه لعملـه‪ ،‬دون مراعاة لتعبه وحاجاته النفسية‪ ،‬وهذا ما أدى إلى تزايد نقمة العمال‬
‫على اإلدارة ومعرضـة النقابـات العماليـة لهاتـه األفكار معتبرة ذلك استغالل لجهود العاملين‬
‫وطمسا إلنس انيتهم عند ذلك بدأ الصراع بين العمال الذين تمثلهم نقابـاتهم من جهة وبين رجال‬
‫األعمال وأصحاب الشركات‪ ،‬ولعل أشهر الصراعات التي عرفت آنذاك هي إضراب أحد‬
‫مصـانع األسلحة التابعة لألسطول االمريكي‪ ،‬األمر الذي دعا الكونغرس األمريكي آنذاك‬
‫لتشكيل لجنة تقصي الحقائق عن نظـام وأفكار تايلور‪ ،‬وغيره من النظم في مجال اإلدارة العلمية‬
‫في إدارة المصانع‪ ،‬وذلك سنة ‪ ،5955‬وقد أتاحت اللجنة آنذاك لتايلور المدافعة عن أفكاره‬
‫حيث افتتح دفاعه بأن أفكاره التي تقدم بها ما هي إال ثورة فكرية لتـوفير التكلفـة وتقسـيم العمل‪،‬‬
‫ودراسة الهدر المستنفذ في العمل اإلنتاجي‪ ،‬وذلك لمصلحة الطرفين العمال وأصحاب‬
‫المشاريع‪ ،‬من خالل رفـع مستوى األداء‪ ،‬وزيادة اإلنتاجية‪ ،‬وتخفيف حدت الصراع ما بين‬
‫الطرفين‪ ،‬وهذه الضغوط أبرزت ما يسمى بإدارة األفراد التي أصبحت تسمى فيما بعد بإدارة‬
‫‪1‬‬
‫المـوارد البشـرية والتـي استخدمت كوسيلة لتنظيم العالقة بين اإلدارة والعاملين‪.‬‬
‫ظهور علم نفس الصناعي‪:‬‬
‫تلت حركة اإلدارة العلمية اهتمام من علماء النفس بدراسة ظواهر معينة‪ ،‬مثل اإلجهـاد‬
‫واإلصابات وأهم ما ركزوا عليه هو تحليل العمـل‪ ،‬بغـرض معرفـة المتطلبـات الذهنيـة والجسمية‬
‫للقيام به وركزوا اي ضا على تطوير االختبارات النفسية المناسـبة لالختيـار مـن بين المتقدمين‬
‫لشغل الوظائف وقد أظهرت هذه الحركة نجاحا كبي ار في الـشركات التـي استخدمت أساليب‬
‫تحليل العمل واالختبارات النفسية؛‬

‫‪ 1‬بوالشرش نور الدين ‪،‬محامدية ايمان‪ :‬واقع ادارة الموارد البشرية بالمؤسسة الجزائرية‪ ،‬مجلة العلوم االنسانية واالجتماعية‪ ،‬العدد‬
‫‪ /52‬ديسمير‪ ،5151‬ص‪.6‬‬

‫‪57‬‬
 ‫األسس النظرية حول استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ظهور حركة العالقات االنسانية‪:‬‬

‫ركزت هذه الحركة على أن إنتاجية العاملين ال تتأثر فقط بتحسين ظروف العمل (مثـل‬
‫اإلضاءة وساعات العمـل)‪ ،‬بـل أيـضا بـاالهتمام بالعـاملين‪ ،‬والـنمط اإلشرافي علـيهم‪ ،‬والخدمات‬
‫المقدمة إليهم‪ .‬ولقد ظهرت هذه الحركة كنتيجة لتجارب مصانع (هـاوثورن )‪ ،‬والتي أشرف‬
‫‪1‬‬
‫عليها إلتون مايو‪.‬‬
‫بدء ظهور ممارسات االفراد‪:‬‬
‫كان ت أولى المنظمات أخذا بمفاهيم اإلدارة العلمية‪ ،‬وعلم النفس الصناعي والعالقات‬
‫اإلنـسانية هـي مـنظمات الجـيش والحكومـة ( أي‪ :‬الخدمـة المدنيـة)‪ ،‬وكـان مـن أهـم الممارسات‬
‫وضع شروط للتعيين واسـتخدام االختبـارات النفـسية‪ ،‬واالهـتمام بأنظمـة األجور‪ ،‬وخدمات‬
‫العاملين‪ ،‬ومنع الفصل التعسفي‪ ،‬والبدء في ظهور بعض المتخصصين في ادارة االفراد‪:‬قامت‬
‫بعض الشركات الكبيرة‪ ،‬واألجهزة الحكومية والجيش بتوظيف عاملين متخصصين في مجاالت‬
‫التوظيف‪ ،‬والتدريب‪ ،‬واألجور‪ ،‬وخدمات العاملين‪ ،‬واألمن الصناعي‪ ،‬والرعاية الطبية‬
‫واالجتماعية للعاملين‪.‬‬
‫ظهور حركة العلوم السلوكية‪:‬‬
‫أثرت هذه الحركة (التي ظهرت في النصف الثاني من القـرن العـشرين) عـلى تطـوير‬
‫ممارسات األفراد لكي تتواكـب مـع التطـور في العلـوم الـسلوكية‪ ،‬ومـن أمثلتهـا إثـراء وتعظيم‬
‫الوظائف وتخطيط المسار الوظيفي‪ ،‬ومراكز التقييم اإلدارية‪ ،‬في تغير مالمـح كثـير من وظائف‬
‫إدارة األفراد؛‬

‫‪ 1‬محمد الفاتح محمود بشير‪ :‬ادارة الموارد البشرية‪ ،‬طبعة‪ ،5‬دار النشر للجامعات‪ ،‬القاهرة‪ ،5156 ،‬ص ‪.52‬‬

‫‪58‬‬
 ‫األسس النظرية حول استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تدخل الدولة بالقوانين والتشريعات‪:‬‬

‫نشطت كثير من الدول في العقود األخيرة من القـرن العـشرين في إصـدار تـشريعات تقنن‬
‫العالقة بين أصحاب األعمال (أي المنظمات والشركات) مع العاملين‪ ،‬ولقد ركـزت هـذه‬
‫التـشريعات عـلى موضـوعات مـن أهمهـا‪ :‬الحـد األدنـى لألجـور‪ ،‬والتأمينـات‪ ،‬والمعاشات‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫واألمن الصناعي وصحة العاملين‪.‬‬
‫‪ .2.1‬اهمية واهداف ادراة الموارد البشرية‬
‫‪1.2.1‬اهمية ادارة الموارد البشرية‬
‫تكتسب ادارة الموارد البشرية كإحدى وظائف المنظمة العصرية اهمية كبيرة في القرن‬
‫الحادي والعشرين فهي ادارة االهم واغلى اصول المنظمة‪ ،‬اذ ان ما يميز عن باقي هذه‬
‫االصول انها اصول مفكرة‪ ،‬هذا بافتراض ان االدارة تعمد لإلفادة المثلى من مواردها البشرية‬
‫(رؤساء ومرؤوسين) فتشجعهم وتدفعهم لالجتهاد واالبتكار وتهيئ مناخا ينمي ذلك وينشطه‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬على مستوى المنظمة‪:‬‬
‫‪ ‬مهما اهتمت االدارة بتحديث التجهيزات وتعزيز القدرة التحويلية وحددت اهدافا طموحة‬
‫لإلنتاج والتسويق والتمويل واخرى للتميز على المنافسين فان كل هذا لن يتسنى تحقيقه‬
‫دون يشر قادرين محفزين يعملون بروح الفريق‪ ،‬وتجدر االشارة الى انه بمرور الوقت‬
‫تتناقص قيمة الموارد المادية مثل المناجم والمباني والتجهيزات االلية‪ ،‬باالستهالك‬
‫والتقادم‪ ،‬لكن الموارد البشرية تتزايد قيمتها وانتاجيتها بالخبرات المتراكمة وبالتالي فهي‬
‫تمثل اصال تتزايد قيمة واهمية حسن االفادة منه؛‬
‫‪ ‬من ناحية اخرى فهناك عالقة تكاملية هامة بين ادارة المواد البشرية وغيرها من االدارات‬
‫او الوظائف االخرى للمنظمة‪ ،‬فإدارة او وظيفة الموارد البشرية تزود ادارات االنتاج‬

‫‪ -1‬احمد ماهر‪ :‬ادارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الجامعية‪( ،‬د‪،‬د‪،‬ن)‪ ،5112 ،‬ص ‪.69‬‬
‫‪ -2‬عبد الحميد الخليل‪ :‬ادارة الموارد البشرية‪( ،‬د‪،‬ط)‪ ،‬من منشورات الجامعة االفتراضية السورية‪ ،‬سوريا‪ ،5152 ،‬ص ‪.52‬‬

‫‪59‬‬
 ‫األسس النظرية حول استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫والتسويق والشؤون المالية والبحوث والتطوير كل باحتياجاته من االعداد والتخصصات‬

‫المتناسبة مع خصائص وطبيعة االعمال المؤداة ومع اعباء العمل بكل ادارة ومع‬
‫جداول التنفيذ؛‬
‫‪ ‬ويؤدي اي قصور في تقدير االحتياجات من المواد البشرية او في االختيار والتعيين او‬
‫التدريب او التحفيز لعرقلة اعمال االدارات االخرى سالفة الذكر‪ ،‬كما يؤدي لتعذر تحقيق‬
‫اهداف هذه االدارات ومن ثم االهداف العامة للمنظمة‪ ،‬بينما تسهم كفاءة وفعالية اداء‬
‫الموارد البشرية في دعم اداء االدارات االخرى بالمنظمة وتيسير بلوغ اهدافها واالهداف‬
‫العامة للمنظمة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫على المستوى الوطني‪:‬‬
‫‪ ‬ان الثورات التي شهدها العالم في االونة االخير من ثورات معلومات وثورة اتصاالت‬
‫وثورة تكنولوجيا وما افرزه ذلك من تقدم وتفوق للدول يرجع الى وجود عقول بشرية‬
‫مبدعة وقدرات فنية عالية وسمات سلوكية ايجابية؛‬
‫‪ ‬ان الموارد البشرية تمثل اساسا للقوة االقتصادية‪ ،‬وذلك بقدرتها على االدارة الفعالة وعلى‬
‫االداء الجاد المثمر للعاملين‪ ،‬لتعظيم القيمة المضافة وزيادة الناتج القومي في مختلف‬
‫مجاالت النشاط االقتصادي؛‬
‫‪ -‬ان ه مع التقدم العلمي ودخول الشركات متعددة الجنسيات لألسواق العالمية ووجود منافسة‬
‫قوية‪ ،‬اصبح هناك تنافس قوى بين الدول المتقدمة لجذب الكفاءات البشرية المتميزة‪ ،‬واصبح‬
‫هناك دو ار هاما إلدارة الموارد البشرية تعمل من خالله على استقطاب العاملين االكفاء مع‬
‫توفير المناخ المناسب لهم‪.‬‬

‫‪ -1‬محمد بن دليم القحطاني‪ :‬ادارة الموارد البشرية (نحو منهج استراتيجي متكامل)‪ ،‬طبعة ‪ ،2‬دار الناشر‪ ،‬الرياض‪ ،5151 ،‬ص‬
‫ص ‪.51 ،55‬‬

‫‪60‬‬
 ‫األسس النظرية حول استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬تلعب الموارد البشرية دو ار هاما في زيادة الصادرات وذلك من خالل وجود عنصر بشري‬
‫قادر على التطوير واالبتكار للمنتجات وتحسين الجودة وتقليل التكلفة وذلك في ضوء ادارة‬
‫فعالة للمورد البشري‪.‬‬
‫‪ 2.2.1‬اهداف ادارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫ان ادارة الموارد البشرية تسعى الى تحقيق االهداف التالية‪:‬‬
‫‪ -‬حسب محمد الصيرفي فان اهداف ادارة الموارد البشرية تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬تنمية المهارات االدارية في مجال االشراف والقيادة وصيانة العنصر البشري‪،‬وكذا في‬
‫العالقات االنسانية لدى المديرين وتحقيق التأثير االيجابي في سلوك العاملين‪.‬‬
‫‪ ‬السعي نحو تحقيق االنسجام والترابط بين جموع العاملين بالمنظمة وذلك من خالل‬
‫الرحالت والبرامج الترفيهية والخدمات الصحية واالجتماعية؛‬
‫‪ ‬تحقيق االنسجام والترابط والتكامل بين سياسات االفراد؛‬
‫‪ ‬االرتفاع باإلنتاجية من خالل تشجيعهم على العمل واإلنتاج؛‬
‫‪ ‬الحصول على االفراد االكفاء للعمال من اجل االنتاج والعمل بأحسن الطرق واقل‬
‫التكاليف؛‬
‫‪ ‬حسب عادل حرحوش صالح فأنها تتمثل في تحقيق انتماء والء االفراد للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬حسب باري كشواي فأنها تمثلت في توفير قناة اتصال بين القوة العاملة وبين ادارات‬
‫المؤسسة‪.2‬‬

‫‪ -1‬بلحمري سمية‪ ،‬بوشيخي عائشة‪ :‬الموارد البشرية ومدى استفادتها من تكنولوجيا االعالم واالتصال في الجامعات المحلية‪،‬‬
‫"دراسة حالة بلدية والية الشلف"‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة الماجستير في تسيير المالية العامة‪ ،‬جامعة ابي بكر بلقايد‪ ،‬تلمسان‪،5156 ،‬‬
‫‪ ،5152‬ص‪.51‬‬
‫‪ -2‬باري كشواي ‪ :‬ادارة الموارد البشرية‪ ،‬طبعة‪ ،5‬دار فاروق للنشر والتوزيع‪ ،5111 ،‬ص‪.56‬‬

‫‪61‬‬
 ‫األسس النظرية حول استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬حسب كامل حماية العمال والدفاع عن حقوقهم والرفع من مستوى الثقافي وزيادة فرص‬
‫التعلم والتكوين للعاملين‪ ،‬وهذا لكي يصبح العامل اكثر وعيا على تحقيق رغباتهم‬
‫واهداف المؤسسة معا‪.1‬‬
‫‪ ‬كما تمثل اهداف ادارة الموارد البشرية بجذب المرشحين واالختيار منهم ودفعهم للعمل‬
‫‪2‬‬
‫للوصول الى اهداف اعم واشمل نحصرها في الشكل التالي‪:‬‬

‫االهداف‬
‫العامة‬ ‫االهداف‬
‫االهداف خاصة‬
‫البقاء‬ ‫التنظيمية‬ ‫الجذب‬ ‫نشاطات ادارة‬
‫التنافسية‬ ‫االنتاجية تحسين‬ ‫االحتفاظ‬ ‫الموارد البشرية‬
‫النمو‬ ‫حياة العمل‬ ‫الذافعية‬
‫الربحية‬ ‫االذعان القانوني‬
‫التدريب‬
‫المرونة‬ ‫الميزة التنافسية‬
‫تكيفية قوة العمل‬

‫شكل (‪ )14‬رقم يوضح نشاطات وأهداف الموارد البشرية‬

‫‪ .3.1‬وظائف ادارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫ال تختلف الوظائف التي تؤديها ادارة الموارد البشرية عن الوظائف التي تؤديها غيرها‬
‫من االدارات من حيث المهام االدارية كالتخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة‪ ،‬اما بخصوص‬
‫االنشطة الفنية التي تتعلق بطبيعة االداء المنط بها‪ ،‬فهي تختلف عن باقي االدارات‪،‬حيث انها‬
‫تقوم بمجموعة من الوظائف هي‪:‬‬

‫‪ -1‬كمال بربر‪ :‬ادارة الموارد البشرية وكفاءة االداء التنظيمي‪ ،‬طبعة‪ ،5‬المؤسسة الجامعية للدراسات والنشر والتوزيع‪،5992 ،‬‬
‫ص‪.56‬‬
‫‪ -2‬بلحمري سمية‪ ،‬بوشيخي عائشة‪ :‬الموارد البشرية ومدى استفادتها من تكنولوجيا االعالم واالتصال في الجامعات المحلية‪ ،‬مرجع‬
‫سبق ذكره‪ ،‬ص‪.55‬‬

‫‪62‬‬
 ‫األسس النظرية حول استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫وظيفة تكوين الموارد البشرية‪ :‬وهي نشاط رئيسي يتكون من انشطة فرعية متكاملة ومترابطة‪،‬‬
‫بشكل مجموعا سلسلة من االعمال تقوم من خاللها ادارة الموارد البشرية بتوفير احتياجات‬
‫المؤسسة من الموارد البشرية على اختالف انواعا‪،‬وفق مواصفات محددة ( مهارة‪،‬خبرة‪ ،‬مقدرة)‬
‫لشغل الوظائف الموجودة في المؤسسة‪ ،‬وتتمثل هذه النشاطات الفرعية فيما يلي‪:1‬‬
‫تصميم وتحليل العمل‪ :‬يعمل هذا النشاط على تحليل واجبات ومسؤوليات وظائف المنظمة‬
‫والمواصفات والشروط الواجب توفرها فيمن سيشغلها او يعين فيه‬
‫تخطيط الموارد البشرية‪ :‬يتضمن هذه النشاط تحديد احتياجات المنظمة من الموارد البشرية‬
‫لفترة زمنية مستقبلية بالعدد والنوعية المناسبة‪ ،‬وذلك من خالل تقويم الحجم الحالي للخدمات‬
‫المقدمة‪ ،‬والتوسع المتوقع فيها‪ ،‬ومدى التغير في تكنولوجيا العمل‪ ،‬ومن خالل تحليل سوق‬
‫العمالة‪ ،‬ودراسة اتجاهات العالقة بين العرض والطلب من القوى العاملة‪ ،‬ومن ثم رسم‬
‫االستراتيجيات وتطوير البرامج المناسبة لسد هذه االحتياجات في الوقت المناسب‪ ،‬وفي الواقع‬
‫فان نشاط تخطيط الموارد البشرية من االنشطة االستراتيجية للمنظمات‪ ،‬تتم ممارسته على‬
‫مستوى االدارة العليا للمنظمة‪ ،‬غير انه من المعتاد مشاركة ادارة الموارد البشرية في هذا‬
‫‪2‬‬
‫النشاط‪.‬‬

‫‪ -1‬صفوان محمد المبيضين‪ ،‬عائض بن شافي االكلبي‪ :‬التخطيط في الموارد البشرية‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬ص‪.51‬‬
‫‪ -2‬مازن فارس رشيد‪ :‬ادارة الموارد البشرية‪ ،‬طبعة ‪ ،5‬مكتبة العبيكان‪ ،‬الرياض‪ ،5115 ،‬ص‪.21‬‬

‫‪63‬‬
 ‫األسس النظرية حول استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫االستقطاب واالختيار والتعيين‪:1‬‬

‫ويركز هذا النشاط االداري على انتقاء افضل الكفاءات لشغل الوظائف الشاغرة‬
‫بالمؤسسة‪ ،‬وذلك بمقارنة مؤهالت ومهارات وقدرات وميول الشخص المتقدم بالشروط الموجودة‬
‫في كشوف تحليل الوظائف حتى يمكن الحكم بشكل سليم على مدى صالحية المتقدم لشغل‬
‫الوظيفة‪ ،‬المتوافقة مع مواصفاته‪ ،‬ويتم استقطاب الموارد البشرية المتميزة من داخل المؤسسة‪،‬‬
‫وذلك عن طريق الترقيات والنقل الداخلي ومخزون المهارات‪ ،‬واإلعالن الداخلي‪ ،‬وكذا من‬
‫المصادر الخارجية‪ ،‬اما بالتقدم المباشر الى المؤسسة او االعالن‪ ،‬او وكاالت ومكاتب‬
‫التوظيف‪ ،‬او النقابات‪ ،‬والمؤسسات المهنية واألخذ بآراء الخبراء واألساتذة‪.‬‬
‫والبحث واال ستقطاب للموارد البشرية هو‪ :‬عملية مكونة من عدة خطوات صممت لتزويد‬
‫المؤسسة باألشخاص المناسبين للوظائف المناسبة بداء من‪ :‬توصيف الوظائف‪ ،‬وتخطيط‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬وتوفير الموظفين من خالل االستقطاب‪ ،‬ثم االختيار فالتعيين‪ ،‬ولذلك تعد‬
‫عملية االختيار والتعيين من ام سياسات الموارد البشرية‪ ،‬كونها تعد مفتاح دخول العنصر‬
‫البشري الى المؤسسة‪ ،‬وتحدد كفاية االختيار‪ ،‬وكفاية االدارة على تصميم باقي السياسات‬
‫االخرى الخاصة بالعاملين في المؤسسة‪.‬‬
‫كما فرضت االتجاهات الحديثة لعملية االستقطاب واالختيار تبني استقطاب واختيار‬
‫الكفاءات البشرية متعددة المواهب والمهارات والقدرات‪ ،‬التي تمكنهم من العمل في وظائف‬
‫متعددة داخل المؤسسة‪.‬‬
‫التاهيل ‪ :‬يعمل هذا النشاط على تدريب الموارد البشرية العديدة التي تم اختيارها وتعينها‬
‫‪2‬‬
‫تدريب اوليا من اجل مباشرة اعمالها بشكل جيد‪.‬‬

‫‪ -1‬احمد على الحاج محمد‪ :‬ادارة الموارد البشرية االستراتيجية‪( ،‬د‪،‬د‪،‬ن)‪ ،5155 ،‬ص ‪.25-22‬‬
‫‪ -2‬زايد منير عبوي‪ :‬ادارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الكنوز والمعرفة‪ ،5119 ،‬ص‪.52‬‬

‫‪64‬‬
 ‫األسس النظرية حول استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫شكل (‪ )15‬يوضح التكامل والترابط بين انشطة وظيفة التكوين‬

‫تصميم‬
‫وتحليل‬
‫العمل‬

‫التدريب‬ ‫تخطيط‬
‫االولي‬ ‫الموارد البشرية‬
‫الفرد المناسب‬
‫في المهام‬
‫المناسبة‬

‫االختيار‬ ‫االستقطاب‬
‫والتعيين‬

‫وظيفة التعويضات‪ :‬تقوم ادارة الموارد البشرية من خالل هذه الوظيفة الرئيسية‪ ،‬بتصميم عدد‬
‫من االنشطة التي اساسها يجري وضع تعويضات ومكافآت للموارد البشرية التي تعمل في‬
‫المؤسسة وذلك وفق اسس وقواعد موضوعية وعادلة وتشتمل هذه االنظمة على مايلي‪:‬‬
‫نظام تقييم الوظائف‪ :‬هو عملية تقوم بها ادارة الموارد البشرية لتحديد قيمة وأهمية كل وظيفة‬
‫من وظائف المؤسسة‪ ،‬وذلك في ضوء نتائج تصميم وتحليل العمل التي توضح حجم مسؤوليات‬
‫وصعوبة الوظائف ومواصفات شاغلها‪ ،‬حيث على اساس نتائج التقييم يحدد التعويض المالي‬
‫‪1‬‬
‫المباشر الذي تستحقه كل وظيفة والذي ينقضاه شاغلها‪.‬‬

‫‪ -1‬صفوان محمد المبيضين‪ ،‬عائض بن شافي االكلبي‪ :‬التخطيط في الموارد البشرية‪ ،‬ص‪.55‬‬

‫‪65‬‬
 ‫األسس النظرية حول استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تصميم نظام االجور والحوافز‪ :‬ويتم من خالل ذلك تصميم انظمة االجور المتعلقة بكل مستوى‬
‫وظيفي معين اضافة لتحديد الحوافز المادية والمعنوية على مستوى الفردي او الجماعي‬
‫‪1‬‬
‫للعاملين في المنظمة ووفقا لألداء المناط بهم‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫تقييم اداءالعمال‪ :‬معرفة مستوى اداء كل عمال مقارنة بالعمل المطلوب منه‪.‬‬
‫اعداد خطة التدريب‪ :‬ويتم من خالل لبسعي باستمرار نحو تحسين وتطوير المهارات لدى االفراد‬
‫‪3‬‬
‫العاملين في المنظمة من خالل وضع الرامج التدريبية والتطويرية المالئمة بهم‪.‬‬
‫صيانة ورعاية العاملين‪ :‬وتهتم هذه الوظيفة بالقيام بوضع ضوابط نظم السالمة المهنية‬
‫والصناعية والرعاية الصحية واالجتماعية للعاملين في المنظمة‬
‫تقديم الخدمات للعاملين‪ :‬تهتم هذه الوظيفة بوضع ضوابط تقديم الخدمات االجتماعية والثقافية‬
‫والترفيهية وكافة التسهيالت التي تسهم في تحسين اجواء العالقات السائدة بالعمل من الثقة‬
‫‪4‬‬
‫والمودة واإلخاء وغيرها من الضوابط ذات االهمية في خلق الوالء واالنتماء للمنظمة‪.‬‬

‫‪ -1‬خضير كاظم حمود‪ ،‬ياسين كاسب الخرشة‪ :‬ادارة الموارد البشرية‪ ،‬طبعة‪( ،5‬د‪،‬د‪،‬ن)‪ ،‬عمان‪ ،5112 ،‬ص‪.65‬‬
‫‪ -2‬حبيش علي‪ ،‬اوكيل رابح‪ :‬االدارة الحديثة للموارد البشرية وأهمية التكوين فيها‪ ،‬االكاديمية للدراسات االجتماعية واإلنسانية‪ ،‬قسم‬
‫العلوم االقتصادية والقانونية‪ ،‬العدد ‪ ،55‬جانفي‪ ،5159‬ص‪.6‬‬
‫‪ -3‬خضير كاظم حمود‪ ،‬ياسين كاسب الخرشة‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،5112 ،‬ص‪.65‬‬
‫‪ -4‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪.65‬‬

‫‪66‬‬
 ‫األسس النظرية حول استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪.2‬ماهية استراتيجية ادارة الموارد البشرية‬

‫‪1‬‬
‫‪.1.2‬خصائص االدارة االستراتيجية للموارد البشرية‪:‬‬
‫‪ ‬االهتمام بالجانب االستراتيجي‪ ،‬اضافة الى الجانب التقليدي االجرائي قصير االجل عند‬
‫ادارة الموارد البشرية في المنظمة؛‬
‫‪ ‬النظر للموارد البشرية باعتبارها موردا استراتيجيا؛‬
‫‪ ‬ضرورة الربط بين االدارة االستراتيجية للموارد البشرية مع االستراتيجية العامة للمنظمة‬
‫وتحقيق التكامل بينهما؛‬
‫‪ ‬ضرورة االخذ في الحسبان البيئة الخارجية المحيطة بالمنظمة بما تضمنه من فرص‬
‫وتهديدات‪ ،‬وكذلك البيئة الداخلية إلدارة الموارد البشرية بما تشمله من جوانب قوة او‬
‫نواحي ضعف؛‬
‫‪ ‬النظر لإلدارة االستراتيجية للموارد البشرية باعتبارها اداة لتحسين مستويات االداء‬
‫التنظيمي وتنمية ثقافة تنظيمية معززة لهذا االداء‪.‬‬
‫‪ .2.2‬اهمية وأهداف استراتيجية ادارة الموارد البشرية‬
‫‪ .1.2.2‬أهمية استراتيجية إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫تؤدي استراتيجيات إدارة الموارد البشرية لها أدوا ار بالغة األهمية كل حسب الوظيفة التي‬
‫ال تبني إستراتيجية االختيار على استقطاب األشخاص المالئمين على وفق‬
‫ال فمث ً‬
‫تعد مجا ً‬
‫شروط الوظيفة‪ ،‬وتعد تبنى استراتيجيات إدارة الموارد البشرية مفتاح نجاح إستراتيجية المنظمة‪،‬‬
‫وال يمكن إيجاد إستراتيجية منظمة بدون تضمنها إلستراتيجية الموارد البشرية‪ .‬وتعد الموارد‬
‫البشرية احد أهم الموارد داخل المنظمة في تحقيق الميزة التنافسية‪ .‬فالمصادر التقليدية للنجاح‬
‫مثل المنتجات‪ ،‬التكنولوجيا‪ ،‬األسواق المحمية اقتصاديات الحجم وغيرها‪ ،‬يمكن أن توفر قوة‬

‫‪ -1‬سلمى رزق هللا‪ ،‬مساك امينة‪ :‬االدارة االستراتيجية للموارد البشرية ودورها في خلق الميزة التنافسية للمؤسسة الجزائرية‪ ،‬مجلة‬
‫االفاق للعلوم جامعة الجلفة‪ ،‬مارس‪ ،5152‬ص‪.6‬‬

‫‪67‬‬
 ‫األسس النظرية حول استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تنافسية للمنظمة‪ ،‬لكن الموارد البشرية تكون أكثر حيوية الستدامته‪ ،‬إلى أنه في الماضي كان‬
‫هناك خوف من أن الكمائن ستتمكن في يوم ما من تقليل الحاجة إلى األفراد العاملين في‬
‫العمل‪ ،‬وفي الواقع إن الذي حدث هو عكس هذا‪ ،‬إذ أصبح األفراد يتمتعون بمكانة مهمة في‬
‫المنظمات المعاصرة أكثر من أي وقت مضى الى أن الجوهر الفكري إلستراتيجية الموارد‬
‫البشرية يستند إلى فلسفة السلوك البشري بصورته العامة ذلك السلوك الموجه من قبل اإلدارة‬
‫العليا النجاز أهداف العمل‪ .‬والشك في أن خلف نجاح كل منظمة متميزة تقف إدارة موارد‬
‫بشرية ناجحة في برامجها سواء كانت هذه البرامج في إطار اختيار األفراد أم في تقويم أدائهم‬
‫أم في صيانتهم واالحتفاظ بهم‪ ،‬أم من خالل برامج جديدة للمكافآت والحوافز وأن استمرار نجاح‬
‫المنظمات يعتمد على قدراتها في خلق مزايا تنافسية صعبة التقليد من قبل المنافسين‪ ،‬ومن هذه‬
‫المصادر هي امتالكها الموارد المادية والتكنولوجية والمعدات‪ ،‬التي قد تكون من السهل تقليدها‬
‫من اآلخرين‪ ،‬ولكن عندما تمتلك المنظمة موارد بشرية فاعلة وناجحة يكون من الصعب على‬
‫المنافسين تقليدها‪.‬‬
‫ال أساسيًا للنجاح االستراتيجي بالنسبة‬
‫ومن هذا المنطلق تعد الموارد البشرية عام ً‬
‫للمنظمات‪،‬األمر الذي أصبح يفرض عليها األخذ بعين االعتبار كم المهارات والمعارف‬
‫المتوافرة لديها سواء في مرحلة اإلعداد لإلستراتيجية أم في مرحلة التنفيذ ؛ وذلك ألهمية‬
‫الدور الذي تلعبه هذه الموارد في تحقيق ميزة تنافسية لها في األسواق‪ .‬ولعل تتبع المخطط‬
‫التطوري الذي يظهر فيه نماذج العالقة بين إستراتيجية األعمال للمنظمة وإستراتيجية الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬سيظهر األهمية التي حظيت بها هذه اإلست ارتيجية‪ ،‬إذ نوه الباحثان إلى درجة‬
‫التكامل بين إستراتيجية إدارة الموارد البشرية وإستراتيجية المنظمة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وقد حدد الباحثان هذه العالقة بخمسة نماذج وكما يأتي‪:‬‬

‫‪ -1‬سعد العنزي‪ ،‬مؤيد الساعدي‪ :‬فلسفة استراتيجية الموارد البشرية‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية واإلدارية‪ ،‬المجلد ‪ ،56‬العدد ‪،25‬‬
‫‪ ،5112‬ص‪.2‬‬

‫‪68‬‬
 ‫األسس النظرية حول استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫النموذج المستقل والتوافقي‪ :‬بموجب هـذا النمـوذج يعـد األشـخاص مفتاحـا أساسـيا لتنفيـذ‬
‫إسـتراتيجية المنظمـة‪ ،‬إذ يجري تصميم إستراتيجية موارد بشرية تتوافق مع إستراتيجية المنظمة؛‬
‫النموذج التحاوري‪ :‬في إطار هذا النمـوذج فـان العالقـة بـين إسـتراتيجية المنظمـة وإسـتراتيجية‬
‫المـوارد البشرية تحتاج إلى اتصاالت باتجاهين وبعض المحاورة والمناقشة؛‬
‫النموذج الشمولي‪ :‬ينظر من خالل هذا النموذج إلستراتيجية الموارد البشرية في المنظمة على‬
‫أنها مفتاح تحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬ليس فقط كونها أداة لتنفيذ اإلستراتيجية العامة للمنظمة‪ ،‬أي‬
‫أنها ال تعد وسيلة بقدر ما تعد غاية ووسيلة في ان واحد؛‬
‫النموذج القائد‪ :‬في هذا النموذج تحتل إستراتيجية الموارد البشرية مرك ًاز رئيسًا‪ ،‬إذ يستند هذا‬
‫النموذج إلى فلسفة مؤداها انه إذا كانت الموارد البشرية تمثل مفتاحا لتحقيق الميزة التنافسية فإن‬
‫المنظمة بحاجة إلى بناء نقاط القوة الخاصة بهذه الموارد وتعزيزها‪.‬‬
‫ويمكن إلستراتيجية إدارة الموارد البشرية أن تحقق فوائد عديدة للمنظمة منها‪:‬‬
‫‪ ‬اإلسهام في تحقيق أهداف المنظمة وبقائها؛‪.‬‬
‫‪ ‬دعم استراتيجيات األعمال للمنظمة وتنفيذها؛‬
‫‪ ‬تحسين القدرة على االستجابة واالبتكار في المنظمة ؛‬
‫‪ ‬المشاركة في التخطيط االستراتيجي والتأثير على االتجاه االستراتيجي للمنظم‪.‬‬
‫‪.5.5.5‬اهداف االدارة االستراتيجية للموارد البشرية‪:‬‬
‫يتضح من التعاريف أعاله أن اإلدارة االستراتيجية للموارد البشرية تسعى إلى تحقيق‬
‫اهداف المؤسسة‪،‬وذلك من خالل استراتيجية تفصيلية ومتخصصة في قضايا الموارد البشرية‬
‫‪1‬‬
‫تتضمن مايلي‪:‬‬
‫‪ ‬الغاية المراد تحقيقها من طرف إدارة الموارد البشرية بالتعامل مع العنصر البشري في‬
‫المؤسسة؛‬

‫‪ -1‬مانع صبرينة‪ :‬اثر استراتيجية تنمية الموارد البشرية على اداء االفراد في الجامعات‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.66،62‬‬

‫‪69‬‬
 ‫األسس النظرية حول استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬الرؤية التي تحددها اإلدارة لما يجب أن تكون عليه ممارساتها في مجال الموارد‬
‫البشرية؛‬
‫‪ ‬ألهداف االستراتيجية المحددة المطلوب تحقيقها في مجال توظيف وتنمية الموارد‬
‫البشرية وصيانتها؛‬
‫‪ ‬السياسات التي تحتكم إليها إدارة الموارد البشرية في اتخاذ الق اررات والمفاضلة بين‬
‫البدائل لتحقيق أهداف االستراتيجية؛‬
‫‪ ‬الخطط االستراتيجية لتدبير الموارد الالزمة وسد الفجوات في المتاح منها‪ ،‬للوصول‬
‫باألداء البشري إلى المستويات المحققة؛‬
‫‪ ‬معايير المتابعة والتقييم التي تعتمدها االدارة للتحقق من تنفيذ االستراتيجية والوصول الى‬
‫االنجازات المحددة ‪.‬‬
‫وعليه يمكن الق ــول أن اإلدارة االستراتيجية للموارد البشرية تمكن المؤسسة من توفير‬
‫موارد بشرية حسب احتياجاتها‪ ،‬بالكم والنوع المناسبين‪ ،‬حيث تمكن هذه اإلدارة من خلق‬
‫استراتيجية الموارد البشرية والتي تعني أساسا االطار الذي يتم فيه اتخاذ الق اررات الخاصة‬
‫بالعنصر البشري بالمؤسسة‪.‬‬
‫‪ 3.2‬االبعاد االستراتيجية لدور ادارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫يمكننا ايجاز االبعاد االستراتيجية الدوار ومهام ادارة الموارد البشرية فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬تامين المورد او العنصر البشري المناسب والمؤهل تأهيال علميا معاصرا‪ ،‬والذي تحتاجه‬
‫المنظمة‪ ،‬وذلك من خالل استراتيجية واضحة ومحددة تتكامل وتتوافق مع االستراتيجية‬
‫العامة للمنظمة‪ ،‬بمعنى المشاركة الفعالة في تحقيق المنظمة لرسالتها‪ ،‬وغاياتها وأهدافها‬
‫ووسائلها؛‬

‫‪ -1‬مصطفى يوسف كافي‪ :‬ادارة الموارد البشرية (من منظور اداري تنموي تكنولوجي عولمي)‪ ،‬طبعة‪ ،5‬مكتبة المجتمع العربي‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،5152 ،‬ص ‪.25‬‬

‫‪70‬‬
 ‫األسس النظرية حول استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬ولن تتمكن ادارة الموارد البشرية من توفير هذا العنصر او المورد البشري‪ ،‬وجعله قوة‬
‫عمل حقيقية وفعالة ومفيدة داخل المنظمة‪ ،‬ويدين لها باالنتماء والوالء‪،‬ويعمل بكل‬
‫طاقاته وإمكانياته لرفع شان المنظمة االمن خالل خطة استراتيجية طويلة المدى‪،‬‬
‫تشتمل على رؤية واضحة ورسالة محددة وأهداف واقعية قابلة للتطبيق العملي بعيدة عن‬
‫الفلسفات النظرية وسياسات وبرامج وإجراءات في مجال التحفيز المعنوي والمادي لهذا‬
‫المورد البشري فضال عن تهيئة وتوفير بيئة عمل مناسبة تمكن هذا المورد‪ ،‬او العنصر‬
‫البشري من استخراج ابداعاته وابتكاراته فضال عن القيام بأداء واجبات عمله؛‬
‫‪ ‬على ادارة الموارد البشرية وهي تقوم بإعداد استراتيجيتها وتحديد دورها داخل المنظمة ان‬
‫تتماشى هذه االستراتيجية مع االتجاهات الحديثة والمتطورة التي انتشرت او المتوقع‬
‫انتشارها عالميا في المدى المنظور وذلك في جميع المجاالت‪ :‬االدارية‪ ،‬واإلنتاجية‪،‬‬
‫والتسويقية والقانونية‪ ..‬وغيرها من مجاالت البيئة الخارجية؛‬
‫‪ ‬ينبغي للمنظمة ان توفر العناصر البشرية المؤهلة والمتخصصة والمحترفة للعمل في‬
‫ادارة الموارد البشرية حتى يتسنى لهذه االدارة القيام بمهامها واالعمال المنوطة بها‪،‬‬
‫والمتوقعة وغير متوقعة منها فضال عن تحقيقها ألمال المنظمة المنعقدة عليها؛‬
‫‪ ‬على ادارة الموارد البشرية القيام بتحديث البرامج والسياسات المتعلقة بالموارد البشرية‪،‬‬
‫وجعلها متوافقة مع االتجاهات الحديثة المتعلقة بالموارد البشرية وهذه البرامج وتلك‬
‫السياسات الحديثة من شانها زيادة االنتاجية والفعالية والجودة مما يؤدي الى نجاح‬
‫المنظمة وازدهارها؛‬
‫‪ ‬على ادارة الموارد البشرية ان تعمل من خالل التكامل والتنسيق والتعاون مع االدارات‬
‫االخرى داخل المنظمة‪،‬لكي تضمن نجاح استراتيجيتها‪ ،‬فمسؤولية ادارة الموارد البشرية‬
‫كمسؤولية تشترك فيها جميع االدارات عن طريق مديريها‪ ،‬وخاصة االدارة المباشرة‪،‬‬

‫‪71‬‬
 ‫األسس النظرية حول استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫واإلدارة‪ ،‬واإلدارة الوسطى‪ ،‬وهما االدارتان المنوط يهما وضع استراتيجية ادارة الموارد‬
‫البشرية موضع التنفيذ على ارض الواقع العملي‪.‬‬
‫‪ .4.2‬تكوين استراتيجية ادارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫ظهر ونما التفكير بمسالة وضع استراتيجية إلدارة الموارد البشرية في مطلع التسعينات‬
‫من القرن الماضي وذلك بسبب التحوالت الدراماتيكية التي شهدتها البيئات العالمية والمحلية‪،‬‬
‫التي تعمل منظمات االعمال في كنفها‪ ،‬فقد توجهت انظارها جميعها الى التخطيط‬
‫اإلستراتيجي البعيد االجل لحماية نفسها من مخاطر البيئة‪ ،‬وتوفير االمان واالستقرار لها‪ ،‬فقد‬
‫اصبح لكل ادارة فيها (ومن ضمنها ادارة الموارد البشرية) تخطيط استراتيجية خاصة بها‪ ،‬تعمل‬
‫في خدمة استراتيجية المنظمة الكلية‪ ،‬وسنعمد في الصفحات القادمة الى شرح المراحل التي‬
‫تمر فيها عملية تكوين استراتيجية ادارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫مرحلة االولى‪ :‬دراسة وتحديد متطلبات رسالة المنظمة‪:‬‬
‫تبد عملية تكوين استراتيجية ادارة الموارد البشرية بقيام مديرها الذي هو عضو في هيئة‬
‫االدارة العليا في المنظمة المكونة من مديري االدارات االخرى (المديرون التنفيذيون) بدراسة‬
‫وتحليل متطلبات تحقيق رسالة المنظمة‪ ،‬وشانه في ذلك شان باقي المديرين‪ ،‬فجميع االدارات‬
‫تضع استراتيجياتها في خدمة تحقيق هذه الرسالة‪ ،‬التي تمثل الغاية الكلية البعيدة االجل‪ ،‬التي‬
‫يجب تحقيقها من قبل جميع العاملين في المنظمة فالرسالة تحدد االطار العام الذي توضع‬
‫ضمنه استراتيجيات جميع االدارات‪،‬ذلك الن الرسالة تمثل سبب وجود المنظمة وبقاءها‪ ،‬لذلك‬
‫يمكننا القول بان منطلق او قاعدة تكوين استراتيجية ادارة الموارد البشرية هي دراسة متطلبات‬
‫تحقيق رسالة المنظمة‪ ،‬التي تلون جميع ممارسات ونشاطات ادارات المنظمة بلون ينسجم مع‬
‫سبل تحقيقها‪،‬فهي الضابط االول والعام لجميع المناشط واالعمال التي تتم في المنظمة‪ ،‬وعن‬
‫طريقها يتحقق مبدأ االلتزام لدى الرؤساء والمرؤوسين فهي تمثل اللغة المشتركة بين جميع‬

‫‪ -1‬عمر وصفي عقيلي‪ :‬ادارة الموارد البشرية المعاصرة بعد استراتيجي‪ ،‬طبعة ‪ ،5‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،5115 ،‬ص ‪.22‬‬

‫‪72‬‬
 ‫األسس النظرية حول استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫العاملين‪ ،‬لذلك يتوجب على ادارة الموارد البشرية ان تلم الماما دقيقا وعميقا بمضمون رسالة‬
‫المنظمة‪ ،‬ألنها توضح الرؤية المستقبلية ألية منظمة‪ ،‬والصورة التي تريد ان تصبح عليها في‬
‫المستقبل‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫مرحلة الثانية‪ :‬دراسة وتحليل البيئة‬
‫الدراسة المفصلة للبيئة الداخلية‪ :‬وتهدف هذه الدراسة الى تحليل البيئة الداخلية من خالل‬
‫التحديد الدقيق لنقاط القوة والضعف في امكانيات الموارد البشرية العاملة في المؤسسة‪ ،‬لتتمكن‬
‫ادارة الموارد البشرية من تحديد مدى قدرة هذه الموارد البشرية على تلبية احتياجات وانجاز‬
‫استراتيجية المؤسسة العامة‪ ،‬وتحقيق رسالتها المستقبلية‪.‬‬
‫الدراسة المفصلة للبيئة الخارجية‪ :‬ويهدف هذا التحليل الى دراسة شاملة للبيئة الخارجية‬
‫للمؤسسة وذلك بهدف معرفة الفرص االستثمارية الحقيقة المتاحة لها‪ ،‬فضال عن معرفة طبيعية‬
‫هذه الفرص‪ ،‬والتي يمكن للمؤسسة ان تستغلها مستقبال‪ ،‬ولكن تكتمل منظومة الدراسة وتحقق‬
‫الغرض منها البد من معرفة المخاطر التي تصاحب هذه الفرص االستثمارية وغيرها من‬
‫المخاطر الخارجية‪ ،‬والتي تحتم على المؤسسة االستعداد لها لتتجنبها او لتخفف اثارها للحد‬
‫االدنى‪ ،‬ويتم ذلك من خالل اجراء الدراسات والمسوح الميدانية بصفة مستمر لمتابعة تأثير‬
‫تطور هذه المتغيرات‪ ،‬وما تحمله من مخاطر مباشرة وغير مباشرة على المؤسسة ككل وعلى‬
‫ادارة الموارد البشرية تحديدا‪ ،‬وجمع بيانات صحيحة ومعلومات دقيقة عن هذه المتغيرات‬
‫وتوصيفها وتحليلها‪ ،‬ومن ثم استخالص النتائج التي من خاللها تضع ادارة الموارد البشرية‬
‫استراتيجيتها وتعمل على توافق وتكيف ممارستها ونشاطاتها المستقبلية معها‪.‬‬

‫‪ -1‬منير بن احمد بن دريدي‪ :‬استراتيجية ادارة الموارد البشرية في المؤسسة العمومية التدريب والتحفيز‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.92‬‬

‫‪73‬‬
 ‫األسس النظرية حول استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪1‬‬
‫مرحلة ثالثة‪ :‬تطوير استراتيجية ادارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫تأسيسا على نتائج التحليل البيئي السابق‪ ،‬يجري وضع استراتيجية المنظمة العامة التي‬
‫ترسم اتجاه وخط سيرها ونشاطها المستقبلي الذي ينسجم مع رسالتها‪ ،‬وفي ضوء متطلبات‬
‫انجاز استراتيجية المنظمة تقوم جميع ادارتها بما فيها ادارة الموارد البشرية بوضع استراتيجياتها‬
‫بشكل تهدف وتعمل على خدمة استراتيجية المنظمة‪ ،‬فإذا كانت استراتيجيتها توسعا مثال‪،‬معنى‬
‫ذلك بان استراتيجيات االدارات ستنحو هذا المنحى‪.‬‬
‫مرحلة الرابعة‪ :‬تطوير استراتيجيات وظائف وممارسات ادارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫يوضع االطار العام إلستراتيجية ادارة الموارد البشرية‪ ،‬حيث ظل في ظل معطيات هذا‬
‫االطار‪ ،‬تقوم هذه االدارة برسم استراتيجيات وظائفها المستقبلية داخل المنظمة من استقطاب‪،‬‬
‫تدريب‪ ،‬اختيار‪....‬الخ بشكل ينسجم ويتوافق ويسهم في تحقيق استراتيجية ادارة الموارد‬
‫البشرية‪،‬التي بدورها اصال تعمل على تحقيق اهداف استراتيجية المنظمة‪،‬ويمكن تصنيف‬
‫استراتيجيات وظائف ادارة الموارد البشرية في اربعة استراتيجيات كما هو موضح في الشكل‬
‫التالي‪:‬‬

‫‪ -1‬عمر وصفي عقيلي‪ :‬ادارة الموارد البشرية المعاصرة بعد إستراتيجي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.29-25‬‬

‫‪74‬‬
 ‫األسس النظرية حول استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫شكل يوضح ( ‪:)16‬استراتيجيات وظائف وممارسات ادارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫استراتيجية المنظمة‬

‫استراتيجية ادارة الموارد‬

‫البشرية‬

‫استراتيجية‬ ‫استراتيجية‬ ‫استراتيجية‬ ‫استراتيجية‬

‫عالقات‬ ‫التعويضات‬ ‫التدريب والتنمية‬ ‫تكوين الموارد‬
‫العمل‬ ‫البشرية‬
‫*استراتيجي‬ ‫*استراتيجية‬ ‫استراتيجية تقييم‬ ‫استراتيجية تصميم‬
‫ة العالقة‬ ‫الرواتب‬ ‫االداء‬ ‫وتحليل العمل‬
‫مع النقابة‬ ‫واألجور‬ ‫استراتيجية التعلم‬ ‫استراتيجية‬
‫*استراتيجية‬ ‫والتدريب‬ ‫تخطيط الموارد‬
‫*استراتيجي‬ ‫المزايا الوظيفية‬ ‫المستمر‬ ‫البشرية‬
‫ة العالقة‬ ‫*استراتيجية‬ ‫استراتيجية التنمية‬ ‫استراتيجية‬
‫مع الحكومة‬ ‫الحوافز‬ ‫استراتيجية‬ ‫االستقطاب‬
‫*استراتيجية‬ ‫مسارات الترقية‬ ‫استراتيجية‬
‫السالمة والحماية‬ ‫االختيار والتعيين‬

‫المرحلة الخامسة‪ :‬انجاز استراتيجيات ادارة الموارد البشرية‬

‫يتطلب تنفيذ إستراتيجية إدارة الموارد البشرية تصميم برامج انظمة‪ ،‬وسياسات‪،‬وقواعد‬
‫خاصة بشؤون الموارد البشرية وعملها داخل المنظمة‪ ،‬بحيث تترجم االستراتيجية الى واقع‬
‫‪1‬‬
‫العمل والتنفيذ فيما يخص األنظمة مطلوب من ادارة الموارد البشرية ان تضع االنظمة التالية‪:‬‬
‫‪ ‬نظام تقيم األداء؛‬
‫‪ ‬النظام التأديبي؛‬
‫‪ ‬نظام االتصاالت‪.‬‬
‫أما فيما يتعلق بالبرامج‪ ،‬فإدارة الموارد البشرية فمطلوب من ادارة الموارد البشرية ان‬
‫تصمم برامج‪:‬‬

‫‪ -1‬نفس المرجع‪ ،‬ص‪.95-29‬‬

‫‪75‬‬
 ‫األسس النظرية حول استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬المزايا الوظيفية‬
‫‪ ‬التعلم والتدريب والتنمية‬
‫‪ ‬االستقطاب‬
‫‪ ‬تخفيض ضغوط العمل؛‬
‫‪ ‬تخفيض الصراع التنظيمي؛‬
‫‪ ‬السالمة والصحة في مكان العمل‪.‬‬
‫أما السياسات فمطلوب من ادارة الموارد البشرية أن تضع سياسات‪:‬‬
‫‪ ‬االختيار والتعين؛‬
‫‪ ‬الحوافز؛‬
‫‪ ‬عالقات العمل‪.‬‬
‫مرحلة السادسة‪ :‬تقييم فاعلية انجاز استراتيجية ادارة الموارد البشرية‬
‫إن المعيار األساسي الذي يقوم عليه تقييم إستراتيجية إدارة الموارد البشرية ونتائج‬
‫تنفيذها‪ ،‬هو مدى اسهامها في تحقيق فاعلية األداء التنظيمي‪ ،‬نظ ار للعالقة المباشرة بين نجاح‬
‫تنفيذ هذه اإلستراتيجية ومستولى األداء التنظيمي من‪ ،‬وبين األداء التنظيمي وتحقيق اهداف‬
‫اإلستراتيجية المنظمة الكلية من جهة ثانية‪ ،‬فنجاح إستراتيجية إدارة الموارد البشرية يعني أداء‬
‫تنظيمي بشري عالي المستوى‪ ،‬الذي يؤدي إلى تحقيق أهداف المنظمة وإستراتيجيتها‪ ،‬على‬
‫‪1‬‬
‫اعتبار ان االداء التنظيمي هو المسؤول عن هذا التحقيق‪.‬‬
‫وفي الختام موضوع تكوين استراتيجية ادارة الموارد البشرية‪ ،‬نعرض النموذج (‪)12‬‬
‫التالي الذي يوضح ما عرضناه من شرح سابق حول هذا الموضوع‪:‬‬

‫‪ -1‬عمر وصفي عقيلي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.96‬‬

‫‪76‬‬
 ‫األسس النظرية حول استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫رسالة المنظمة‪،‬استراتيجياتها‪ ،‬ثقافتها‪ ،‬هيكلها‬

‫التنظيمي‬

‫وضع االنظمة‬ ‫وضع استراتيجيات‬ ‫وضع استراتيجية‬ ‫التنبؤ وتحديد‬

‫والسياسات‬ ‫وظائف ادارة‬ ‫ادارة الموارد‬ ‫الفرص‬ ‫دراسة وتحليل اثر‬
‫وتصميم البرامج‬ ‫الموارد البشرية‬ ‫البشرية واتخاذ‬ ‫والمخاطر‬ ‫متغيرات البيئة‬
‫من اجل تنفيذ‬ ‫وممارساتها‬ ‫الق اررات االزمة‬ ‫المتعلقة‬ ‫الخارجية‬
‫استراتيجيات‬ ‫‪،‬تخطيط الموارد‬ ‫لوضعها موضع‬ ‫بالموارد البشرية‬
‫وظائف ادارة‬ ‫البشرية‬ ‫التنفيذ‬
‫الموارد البشرية‬ ‫‪،‬االستقطاب ‪،‬‬
‫بشكل ينسجم‬ ‫االختيار‪ ،‬الحوافز‬ ‫المتغير االقتصادي‬ ‫‪‬‬
‫مع استراتيجية‬ ‫‪،‬المزايا الوظيفية‬ ‫المتغير السياسي‬
‫المنظمة‬ ‫‪..‬الخ‬ ‫المتغير القانوني‬
‫تنفيذ االستراتيجية‬ ‫عكسية‬
‫المتغير التكنولوجي‬
‫القيم االجتماعية‬ ‫‪‬‬
‫تقييم‬
‫المتغير السكاني‬ ‫‪‬‬

‫تغذية عكسية‬

‫موارد بشرية ذات‬

‫كفاءة عالية ولديها‬
‫التزام ورضا وسعادة‬ ‫انتاجية‬ ‫تكلفة‬
‫وظيفية ومعدل‬ ‫عالية‬ ‫منخفضة‬ ‫دراسة وتحليل‬

‫دوران عمل‬ ‫تحديد جوانب‬ ‫البيئة الداخلية‬

‫منخفض‬ ‫القوة والضعف‬

‫فعالية‬ ‫منتج ذي‬ ‫في امكانات‬ ‫االمكانات البشرية‬ ‫‪‬‬
‫تنظيمية‬ ‫جودة عالية‬ ‫الموارد البشرية‬ ‫من حيث نوعياتها‬
‫ومهاراتها‪.‬‬
‫تغذية عكسية‬ ‫رضى وسعادة‬
‫المناخ التنظيمي‬ ‫‪‬‬
‫التكنولوجيا‬ ‫‪‬‬
‫العمالء اكبر‬
‫المستخدمة‬
‫حصة سوقية ‪ +‬ارباح اكثر‬
‫ضمان البقاء‬
‫واالستمرار‬

‫‪77‬‬
 ‫األسس النظرية حول استراتيجية الموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫وفي االخير يمكن ان نقول ان الدور االستراتيجي للموارد البشرية يستمد مرتكزاته من‬
‫التشكيالت االولى للفكر االستراتيجي للمؤسسة وهذا يؤدي للمساهمة بشكل كبير في تحقيق‬
‫اهدافها بما يتوافق مع متطلبات استراتيجياتها‪ ،‬وذلك بالحصول على احتياجاتها من المورد‬
‫البشري‪ ،‬بالحجم والنوعية المطلوبة في الوقت المناسب‪ ،‬وهذا ما يساعدها على تحسين ادائها‬
‫للوصول الى االداء المتفوق‪ ،‬حيث ان هذه العملية التي تتضمن تصميم وتنفيذ وتقويم‬
‫االستراتيجيات التي من شانها تمكين المنظمة من تحقيق اهدافها‪ ،‬حيث اصبحت االدارة‬
‫االستراتيجية ضرورية ألنها تؤدي الى رفع اداء المؤسسات حاض ار مستقبال‪ ،‬وذلك اذا تم‬
‫تطبيقها بشكل جيد‪.‬‬

‫‪78‬‬
 ‫تمهيد‬
‫‪ .5‬مفاهيم عامة حول االداء المؤسسة‬
‫‪ .5.5‬اداء المؤسسة ‪....‬المفهوم و االنواع‬
‫‪ .5.5‬االبعاد والعوامل المؤثرة في اداء المؤسسة‬
‫‪ 5.6‬تقييم اداء المؤسسة‪.‬‬
‫‪ 5‬االطار العام لتحسين االداء المؤسسة‬
‫‪ .5.5‬مفهوم تحسين االداء واهميته‬
‫‪ .5.5‬خطوات تحسين االداء‬
‫‪ .5.6‬دوافع تحسين االداء بالنسبة المؤسسة االقتصادية‬
‫خالصة الفصل‬
 ‫أداء المؤسسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫لقد لجأ رواد علم اجتماع التنظيم الى دراسة عملية العمل الذهني والعضلي ومكوناته‬
‫باختالفها‪ ،‬بغية الوصول الى االداء االمثل عن طريق دراسة الحركة والزمن‪ ،‬او تقسيم العمل‬
‫وتوزيع السلطة والمسؤوليات في المستويات المختلفة‪ ،‬واتجه السلوكيون الى دراسة السلوك‬
‫االنساني وفهم مختلف جوانبه حتى يتسنى توجيهه وفق ما يحمله على تحقيق االداء الذي‬
‫يضمن تحويل المدخالت الى المخرجات‪ ،‬ثم تقييم هذه العملية بالموضوعية والطرق الكفيلة‬
‫التي من شانها ان تدفع بالعامل والموظف على بذل قصارى الجهود في تحسين وتطوير‬
‫انتاجيته وأدائه من خالل االستخدام االمثل للقدرات واإلرادات الفردية والجماعية التي يحكمها‬
‫ويوجهها العقل البشري في كل المواقف التي تواجهها‪ ،‬ومن دلك يصبح شان المؤسسة‬
‫ومسؤوليتها اوسع من وضع التخطيط وتنظيم العمال‪،‬بل تعمل من خالل ذلك كله على زيادة‬
‫قدرة هؤالء العاملين في تحقيق اهداف المنظمة‪.‬وعليه نهدف من خالل هذا الفصل الى دراسة‬
‫االداء من مختلف الزوايا‪.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫أداء المؤسسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪.1‬مفاهيم عامة حول االداء المؤسسة‬

‫‪ .1.1‬اداء المؤسسة‪.....‬المفهوم واألنواع‬
‫‪1.1.1‬اداء المؤسسة‪:‬‬
‫هو مجموعة من العوامل التي يمكن أن تحدد األداء الفعال كاإلنتاجية‪ ،‬والتنمية المهنية‬
‫‪1‬‬
‫للعاملين والنتائج المالية‪ ،‬والروح المعنوية للعاملين‪ ،‬وتخطيط العمليات والتخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫تعريف ‪ PHL orino‬فيعرض مفهوم االداء من خالل التعريفين االتيين‪:‬‬

‫"تعريف االول‪ :‬ال يمكننا ان نتحدث عن االداء المتميز في المؤسسة إال اذا تمكننا من تحسين‬
‫قيمة تكلفة بمعنى تحسين خلق ثروة‪ ،‬وال يعني هذا بان نعمل على رفع القيمة او تخفيض‬
‫التكاليف بمعزل عن بعضها وهذا يمكننا التعبير عنها بمصطلح القيمة المضافة‪ ،‬والتي تمثل‬
‫الزيادة في القيمة التي تضيفها المؤسسة الى السلع والخدمات التي نتحصل عليها من الغير"‪.‬‬
‫"تعريف الثاني‪ :‬ال يمكننا ان نتحدث عن اداء المؤسسة إال اذا تمكنا من تحقيق االهداف‬
‫االستراتيجية وهو ما يعني ان المؤسسة الناجحة هي المؤسسة التي تتمكن من تحقيق االهداف‬
‫المسطرة والمعبرة عنها بالنتائج اليها مقارنة بمنافسيها في القطاع اخذ الموارد الالزمة لذلك‪" .‬‬
‫عرف مولين (‪" )5112‬األداء المؤسسي بكونه المقياس الذي تستطيع المؤسسات بواسطته‬
‫قياس فعاليتها وكفاءتها‪ ،‬وتتمكن إعطاء القيمة لعمالئها وألصحاب المصلحة المشتركة‪".‬‬
‫كما عرفه باتاشاتيا "بان االداء المؤسسي هو االداة والمقياس للمؤسسات الذي يبنى عليها‬
‫‪3‬‬
‫نجاحها‪.‬‬

‫‪ -1‬خالد محمد الحيصات‪ :‬معايير قياس كفاءة وفعالية استراتيجية ادارة الموارد البشرية وعالقتها باألداء المؤسسي في المؤسسات‬
‫الصحفية االردنية من وجهة نظر الموظفين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.1‬‬
‫‪ -2‬ناصر دادي عدون‪،‬عبد هللا قويدر الواحد‪ :‬م ارقبة التسيير واألداء في المؤسسة االقتصادية (المؤسسة العمومية بالجزائر)‪ ،‬راس‬
‫المحمدية الهامة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ص‪.55‬‬
‫‪ -3‬عبد هللا ابراهيم الدرمكي‪ ،‬حسن صالح الظافري ترجمة نهى مطر خميس‪ :‬ادارة الجودة الشاملة الموارد البشرية واألداء‬
‫المؤسسي‪ ،‬طبعة ‪ ،5‬دار فنديل للطباعة والنشر وتوزيع‪ ،‬دبي‪ ،5152 ،‬ص ‪.51‬‬

‫‪81‬‬
 ‫أداء المؤسسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫تعريف االداء المؤسسة حسب ‪ " A.Kherakhem‬من وجهة نظر الكاتب فان االداء يدل‬
‫على‪ :‬تأدية عمل او انجاز نشاط او تنفيذ مهمة‪ ،‬بمعنى القيام بفعل يساعد على الوصول الى‬
‫اهداف المسطرة‪" ،‬نالحظ من هذا التعريف ان االداء يتجسد في القيام باألعمال واألنشطة‬
‫‪1‬‬
‫والمهمات بما يحقق الوصول الى الغايات واألهداف المرسومة من طرف ادارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫تعريف االجرائي‪ :‬هو قدرة المؤسسة على استخدام مواردها البشرية والمالية والمادية في ظل‬
‫تأثير البيئة االجتماعية واالقتصادية والثقافية وتحقيق اهدافها المخططة بكفاءة وفعالية‪.‬‬
‫‪.2.1.1‬انواع اداء المؤسسة‪:‬‬
‫توجد عدة تصنيفات لألداء‪ ،‬وقد تم تصنيفه حسب المعايير التالية‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫حسب معيار الشمولية‪:‬حسب هذا المعيار يصنف االداء الى ‪:‬‬
‫ا‪ -‬االداء الكلي‪ :‬ويتجسد في االنجازات التي ساهمت جميع العناصر والوظائف او االنظمة‬
‫الفرعية للمؤسسة في تحقيقها‪ ،‬ومن خالل االداء الكلي يمكن الحكم على مدى تحقيق المؤسسة‬
‫وبلوغها ألهدفها العامة كاالستم اررية‪ ،‬النمو والربحية‪.‬‬
‫ب‪ -‬االداء الجزئي‪ :‬وهو االداء الذي يتحقق على مستوى االنظمة الفرعية للمؤسسة‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫حسب معيار الطبيعة‪ :‬ويقسم االداء حسب هذا المعيار الى اداء اجتماعي وأداء اقتصادي‪:‬‬
‫االداء االقتصادي‪ :‬ويتمثل باالستخدام االمثل للموارد التي تملكها المؤسسة‪.‬‬
‫االداء االجتماعي‪ :‬تزايدت اهمية االداء االجتماعي بتزايد االهتمام بالمسؤولية االجتماعية‬
‫ويتعلق االمر باألهداف التي يجب على المؤسسات تحقيقها اتجاه المجتمع الذي تنشط فيه‪.‬‬

‫‪ -1‬الشيخ الداوي‪ :‬تحليل االسس النظرية لمفهوم االداء‪ ،‬مجلة الباحث‪ ،‬عدد‪ ،2‬الجزائر‪ ،5151-5119 ،‬ص ‪.5‬‬
‫‪ -2‬بن الشيخ مريم‪ :‬اثر الجباية البيئية على اداء المؤسسات االقتصادية لتحقيق التنمية المستدامة‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة الماجستير‬
‫في اطار مدرسة الدكتوراه في العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬تخصص ادارة االعمال االستراتيجية للتنمية المستدامة‪ ،‬جامعة فرحات‬
‫عباس‪ ،‬سطيف‪ ،5155/5155 ،‬ص‪.12‬‬
‫‪ -3‬اسماعيل حجازي‪ ،‬سعاد معاليم‪ :‬دور التسيير بسكرة ‪ ABM‬تحسين اداء المؤسسة‪ ،‬مجلة العلوم االنسانية‪ ،‬جامعة محمد‬
‫خيضر العدد ‪ ،52/52‬ص‪.2‬‬

‫‪82‬‬
 ‫أداء المؤسسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫حسب معيار الوظيفي‪ :‬يرتبط أساسا بعنصر التنظيم وتقسيم الوظائ (هيكلتها) داخـل المؤسسـة‬
‫‪1‬‬
‫وبناء على الوظائف المعروفة‪ ،‬يتم تقسيم األداء إلى عدة أنواع منها‪:‬‬
‫أداء الوظيفة الماليـة‪ :‬يتمثل في قدرة المؤسسة على تحقيق توازن مالي مقبول‪ ،‬وبناء هيكل‬
‫مالي فعال‪.‬‬

‫أداء وظيفة اإلنتـاج‪ :‬يتحقق األداء اإلنتاجي عندما تحقق المؤسسة إنتاجية مرتفعـة مقارنـة‬
‫بالمؤسسـات األخرى‪ ،‬مع إنتاج منتوجات عالية الجودة وبتكاليف منخفضة‪ ،‬تسمح لها بالمنافسة‬
‫وتخفيض نسبة توقف اآلالت والتأخر في تلبية الطلبات‬
‫أداء وظيفة األفـراد‪ :‬يلعب المورد البشري دو ار هاما في تحريك الموارد األخرى وتوجيهها نحـو‬
‫هـدف المؤسسة العام‪ ،‬فبقاء المؤسسة ونجاحها مرتبط الشك ارتباطا وثيقا بأداء العامل البشري‬
‫فيها هذا األداء الذي يجب أن يبني على الكفاءات واختيار ذوي المهارات العالية وتسييرهم‬
‫تسيي ار فعاال وتحقيق فعالية المورد البشري‪ ،‬ال تكون إال إذا الشخص المناسب في المكان وفي‬
‫الوقت المناسب إلنجاز عمله‪.‬‬
‫أداء وظيفة التموين‪ :‬يتمثل في القدرة على االستقالل عن الموردين‪ ،‬والحصول على الموارد‬
‫المناسبة فـي األوقات المناسبة وبأسعار مناسبة‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫اداء وظيفة البحث التطوير‪ :‬يمكن دراسة هذا األداء من خالل المؤشرات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬توفر جو مالئم للبحث واالبتكار والتجديد؛‬
‫‪ ‬التنوع في المنتوجات؛‬
‫‪ ‬درجة تحديث اآلالت ومواكبة التطور‪.‬‬

‫‪ -1‬محمد زرقون‪ ،‬الحاج عرابة‪ :‬اثر ادارة المعرفة على االداء في المؤسسة االقتصادية‪ ،‬المجلة الجزائرية للتنمية االقتصادية‪ ،‬عدد‬
‫‪ ،5‬ديسمبر ‪ ،5152‬ص‪.555‬‬
‫‪ -2‬محمد زرقون‪ ،‬الحاج عرابة‪ :‬اثر ادارة المعرفة على االداء في المؤسسة االقتصادية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.551‬‬

‫‪83‬‬
 ‫أداء المؤسسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫اداء وظيفة التسويق‪ :‬يتحدد هذا األداء من خالل مجموعة من المؤشرات المتعلقة بوظيفـة‬
‫التسـويق ومنها‪ :‬حصة السوق‪ ،‬إرضاء العمالء (من خالل معرفة عدد ونوع شكاوي العمالء‬
‫مقدار المردودات من المبيعات‪ )...‬وكذلك السمعة التي تقيس حضور أو تواجد اسم العالمة‬
‫التجارية في ذهن األفراد‪ ،‬ويمكن معرفتها من مرد ودية كـل منتوج‪.‬‬
‫اداء وظيفة العالقات العمومية‪ :‬في هذه الوظيفة تتحد أبعاد مفهوم األداء الذي تطرقنا إليه‬
‫فـاألداء ضمن هذه الوظيفة‪ .‬يأخذ بعين االعتبار المساهمين‪ ،‬الموظفين‪ ،‬العمالء‪،‬‬ ‫سـابقا‬
‫الموردين وأخي ار الدولة‪ .‬فبالنسبة للمسـاهمين يتحقق األداء‪ ،‬عند حصولهم على عائد مرتفع‬
‫لألسهم واستقرار في األرباح الموزعة‪ ،‬أما الموظفين فاألداء بالنسبة لهـم هو توفير أو خلق جو‬
‫عمل مالئم ومعنويات مرتفعة‪ ،‬أما الموردين فاألداء هو احتـرام المؤسسـة ألجـال التسـديد‬
‫واالستمرار في التعامل معها‪ .‬في حين أن األداء من وجهة نظر العمالء هو الحصـول علـى‬
‫‪1‬‬
‫مـدد تسـديد طويلـة ومنتوجات في اآلجال المناسبة وبالجودة العالية‪.‬‬
‫‪.2.1‬االبعاد والعوامل المؤثرة في اداء المؤسسة‬
‫‪2‬‬
‫‪.1.2.1‬ابعاد اداء المؤسسة‪:‬‬
‫إن شيوع حالة المنافسة وانفتاح المحيط العالمي وازدياد ظاهرة العولمة ولدت قيودا‬
‫ومحددات فرضت على المؤسسة إنشاء القيمة وإضافتها حتى تصل إلى مؤسسة ذات قيم‬
‫)‪ )entreprise de la valeur‬التي تعني المؤسسة القادرة على إنشاء القيمة باستمرار وتحسين‬
‫أدائها بمختلف أبعادها المتمثلة في‪ :‬البعد المالي اإلنتاجي‪ ،‬التسويقي للحفاظ على ديمومتها‪.‬‬
‫وألن تميز األداء مرتبط بعوامل معينة حاول ‪ J. Barraux‬تحديد عوامل نجاح األداء‬
‫الكلي وهي‪ :‬التنافسية‪ ،‬اإلنتاجية‪ ،‬التكاليف والمردودية واعتبر أن كل عامل يرتبط ببعد معين‬

‫‪ -1‬شنافي نوال‪ :‬دور تسيير المهارات في تحسين األداء البشري بالمؤسسة الصناعية‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة دكتوراه علوم‪ ،‬تخصص‬
‫علوم تسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة ‪ ،5155/5152،‬ص ‪.515‬‬
‫‪ -2‬نفس المرجع‪ :‬ص‪.516‬‬

‫‪84‬‬
 ‫أداء المؤسسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫من أبعاد األداء فالبعد المالي يعكس وضع المؤسسة من الجانب المالي والمؤشر الذي يترجمه‬
‫عادة المردودية ‪ rentabilité‬والتي تعرف بالعالقة بين مدخالت ومخرجات المؤسسة‪.‬‬
‫وبما أن األداء اإلنتاجي يسمح بتوفير السلع والخدمات التي يحتاج إليها األفراد بأكبر‬
‫كفاءة ممكنة وفي حدود اإلمكانيات المتاحة وحسب المواصفات الموضوعة للجودة فإنه يعكس‬
‫الجانب اإلنتاجي للمؤسسة ويعبر عنه باإلنتاجية التي تعرف بالعالقة بين اإلنتاج الكلي‬
‫ومجموع عوامل اإلنتاج المتاحة (المستعملة) أو هي النسبة بين المخرجات إلى مدخالت‬
‫العملية ‪.‬‬
‫أما البعد الثالث فهو البعد التسويقي الذي يتمحور عادة حول التنافسية التي تعني قدرة‬
‫المؤسسة على دخول المنافسة في السوق والمواجهة الشاملة باستخدام كل أدواتها وقدراتها‬
‫للتفوق عن نظيراتها بتحقيق أداءات أعلى في السوق‪.‬‬
‫وإذا كان التسويق قد وجد إلثارة رغبات المستهلكين وتلبية حاجاتهم خاصة وأن المؤسسة‬
‫تعيش في محيط أسواقه سريعة التطورات والتغيرات بتغير أذواق ومتطلبات المستهلكين‬
‫أصبحت المؤسسة الناجحة وذات أداء هي المؤسسة القادرة على إنشاء القيمة لزبائنها باعتبارهم‬
‫أحد األطراف المهمة المرتبطة بها والتكيف معهم باالستماع الدائم لحاجاتهم ورغباتهم والعمل‬
‫على تلبيتها لكسب وفائهم ورضاهم‪ ،‬وبالتالي قطع السبل على المنافسين لالستحواذ عليهم‪.‬‬
‫معنى ذلك أن التنافسية بين المؤسسات وفق هذا البعد تتمحور حول تلبية حاجات‬
‫الزبائن لرفع درجة والئهم واستمرار التحسين في األداء من خالل مواكبة التطورات بالعمل الجاد‬
‫الكتساب القدرة على االبتكار والتجديد اختراع طرق إنتاج جديدة‪ ،‬استعمال تقنيات حديثة‬
‫للتسويق‪.‬‬
‫ان تداخل هذه األبعاد مع بعضها البعض يعكس األداء الكلي للمؤسسة ويوفر لها‬
‫مستوى أداء متميز وشامل غير أن ضمان فعالية ونجاعة تحقيق هذه األبعاد مرتبط بمورد مهم‬

‫‪85‬‬
 ‫أداء المؤسسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫يعد ثروة المؤسسة ووسيلتها األولى لتحقيق التميز أال وهو المورد البشري الذي صنف ضمن‬
‫أهم أسس التفوق والنجاح الدائم للمؤسسة‬
‫أي أنه ورغم تعدد أبعاد األداء الكلي للمؤسسة إال أنها تتوقف على أداء المورد البشري‪،‬‬
‫فالمورد المالي ورغم كونه يتحقق بالمر دودية وتعظيمها إال أن تفوق المجال المالي يتعلق‬
‫‪1‬‬
‫باألفراد في المؤسسة ألنهم المسؤولين والمساهمين في تحقيقها وتحسينها‪.‬‬
‫‪.2.2.1‬العوامل المؤثرة في أداء المؤسسة‪:‬‬
‫إن تعدد العوامل المؤثرة في أداء المؤسسة‪ ،‬جعل االتفاق عليها وفي تصنيفها أم ار صعبا‬
‫للغاية‪ ،‬نتيجة للترابط فيما بينها من جهة‪،‬و درجة التأثير في األداء من جهة أخرى‪ ،‬فهناك من‬
‫الباحثين من صنفها إلى مجموعة العوامل النفسية والتكنولوجية‪،‬و مجموعة العوامل البشرية‬
‫والخبرة‪ ،‬التدريب‪ ،‬المهارة‪ ،‬القدرة الشخصية‪ ،‬التكوين‬ ‫المتمثلة أساسا في المعرفة‪ ،‬التعليم‬
‫النفسي‪ ،‬ظروف العمل‪ ،‬حاجات ورغبات األفراد وهناك من صنف العوامل األساسية المؤثرة في‬
‫االداء في‪:‬التحفيز‪،‬المهارات‪،‬مستوى العمل والممارسات‪ .‬عموما يمكن تصنيف مختلف هذه‬
‫العوامل في نوعين‪:2‬‬
‫عوامل خاضعة لتحكم المؤسسة نسبيا‪ :‬يكون هنا دور المسيرين هو تعظيم تأثيراتها االيجابية‬
‫والتقليص من تأثيراتها السلبية‪ ،‬ويمكن ذكر أهمها في‪ :‬التحفيز‪ ،‬المهارات‪ ،‬التدريب والتكوين‪،‬‬
‫وهي بمثابة عناصر رئيسية في تمكين العاملين وزيادة دافعتيهم وأداءهم‪.‬‬
‫العوامل غير الخاضعة لتحكم المؤسسة‪ :‬والمتعلقة عموما بالمحيط الخارجي كالعوامل‬
‫االقتصادية االجتماعية التكنولوجية وعوامل سياسية وقانونية‪ ،‬بذلك يمكن القول أن األداء هو‬

‫‪ -1‬شنافي نوال‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.516‬‬

‫‪2‬عادل بومجان ‪:‬تاهيل الموارد البشرية لتحسين اداء والمؤسسة االقتصادية ‪،‬رسالة لنيل شهادة دكتوراه علوم في علوم التسيير ‪،‬جامعة‬
‫محمد خيضر بسكرة ‪،5155/5152،‬ص‪.22‬‬

‫‪86‬‬
 ‫أداء المؤسسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫دالة للعديد م ن المتغيرات الكمية والنوعية‪ ،‬منها ما نستطيع التحكم فيه نسبيا‪ ،‬ومنها ما نجد‬
‫صعوبة في ذلك‪ ،‬لهذا تعددت الطرق واألدوات المستخدمة في تقييم األداء وقياسه‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ .3.1‬تقييم اداء المؤسسة‪:‬‬
‫ال يمكن تحسين االداء من دون قياس له‪،‬وهنا تتجلى اهمية تقييم االداء والوقوف‬
‫عليه‪،‬وع لى الرغم من استعمال المفردتين‪ :‬القياس والتقييم في العديد من الجوانب المرتبطة‬
‫باالداء‪ ،‬اال انه هناك اختالف فيما بينهما‪،‬فتقييم االداء يرتبط بتقديم حكم ذو قيمة على ادارة‬
‫مختلف موارد المؤسسة‪ ،‬ومنهم من يرى ات تقييم االداء "هو خطوة رئيسية في عملية‬
‫الرقابة‪،‬ويمكن جوهر عملية التقييم في مقاربة االداء الفعلي بمؤشرات محددة مسبقا‪ ،‬والوقوف‬
‫على االنحرافات وتبريرها "‪ ،‬كما ان هناك من عرفه "هو استقراء دالالت ومؤشرات المعلومات‬
‫الرقابة لكي يتم اتخاذ ق اررات جديدة لتصحيح مسارات االنشطة في حالة انحرافها والعمل على‬
‫تدعيمها "‪ ،‬اي الوصول الى حكم بعد القياس‪ ،‬في حين يرى اخرون ان تقييم االداء هو قياس‬
‫االداء الفعلي ومقارنة نتائج المحققة بالنتائج المطلوبة (االهداف)‪ ،‬بما يكفل اتخاذ االجراءات‬
‫المالئمة لتحسين االداء‪ ،‬ومن ثمة مقارنته مع المؤشرات والمعايير المحددة والحكم عليها‪.‬لتشكل‬
‫في مجملها الخطوات االساسية لعملية الرقابة‪ ،‬كما ان هناك من ينظر الى تقييم االداء على‬
‫انها "عملية نقصد منها التوصل الى الحكم على درجة كفاءة وفعالية المؤسسة ككل‪ ،‬ولكافة‬
‫جوانب النشاطات والعالقات المختلفة‪ ،‬ومع االخذ بعين االعتبار المقاربة االستراتيجية لألداء‬
‫وفي كيفية تن فيذ االستراتيجية وتحويلها في المستويات العملي في شكل مجموعة التصرفات‬
‫واألنشطة‪،‬فتقييم االداء حسب هذه النظرة "هو تلك المرحلة االساسية من مراحل عمليات االدارة‬
‫االستراتيجية والتي يحاول فيها المديرون ان يقفوا على ان الخيار االستراتيجي ينفذ بصورة‬
‫صحيحة‪ ،‬ومن خالل هذا الطرح شكل ما يسمى بالفارق االستراتيجي بين االهداف االستراتيجية‬

‫‪ -1‬عادل بومجان‪ :‬مرجع سبق ذكره ‪.52،52 ،‬‬

‫‪87‬‬
 ‫أداء المؤسسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫التي تصبو المؤسسة الوصول اليها وما يتم تحقيقه من نتائج‪،‬اسهامات هامة في تقييم اداء‬
‫المؤسسة وكذا التوجه االستراتيجي للمؤسسة بصفة عامة‪.‬‬
‫كما يمكن ان نبين ان تقييم االداء هو "مدى التأكد من كفاءة استخدام الموارد المتاحة‬
‫افضل استخدام‪ ،‬لتحقيق االهداف المخططة‪ ،‬واتخاذ االجراءات التصحيحية إلعادة مسارات‬
‫االنشطة بالمنظمة‪،‬مما يحقق توجيه االهداف المرجوة منها‪ "،‬وتتجلى هنا مدى اهمية وجود‬
‫مؤشرات ومقاييس لألداء التي يتم على اساسها تقييم االداء بعد قياسه‪.‬‬
‫‪.2‬االطار العام لتحسين اداء المؤسسة‪:‬‬
‫‪ .1.2‬مفهوم تحسين االداء واهميته‬
‫‪ .1.2‬تعريف تحسين االداء‪:‬‬
‫" كما اعتبر عبد الحكيم احمد الخزامي على انه استخدام لجميع الموارد المتاحة لتحسين‬
‫المخرجات وانتاجية العمليات‪ ،‬وتحقيق التكامل بين التكنولوجيا الصحية التي توظف راس المال‬
‫‪1‬‬
‫بالطريقة المثلى‪".‬‬
‫"وهي الدراسة المستمرة التي تهدف الى تأقلم مهام المؤسسة لزيادة احتماالت تحقيق‬
‫‪2‬‬
‫احتياجات الزبائن والمنتفعين بالخدمة‪".‬‬
‫تعريف االجرائي‪ :‬هو عملية تتكون من جهود علمية وأساليب حديثة‪ .‬لتحليل اداء العاملين‬
‫في وسط العمل لمعرفة اخطا ومشكالت االداء وأسبابها من خالل مقارنة الوضع الحالي‬
‫بالوضع المرغوب فيه ومحاولة وضع حلول لها واستخدام كل الموارد واألساليب المتاحة‬
‫لتطويره وجعله يتحسن‪.‬‬

‫‪ -1‬بكوش لطفية‪ :‬مساهمة التسيير على اساس االنشطة في تحسين اداء المؤسسات االقتصادية الجزائرية‪ ،‬اطروحة دكتوراه علوم‬
‫في العلوم التسيير في اطار مدرسة الدكتوراه في االقتصاد التطبيقي وإدارة المنظمات‪ ،‬تخصص محاسبة ونظم المعلومات‪ ،‬جامعة‬
‫محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ 5152/5151 ،‬ص‪.22‬‬
‫‪ -2‬عبد الوهاب محمد جبين‪ :‬تقييم االداء في االدارات الصحية بمديرية الشؤون الصحية بمحافظة الطائف‪ ،‬اطروحة دكتوراه‪،‬‬
‫تخصص ادارة صحية جامعة سانت كليمنتين العالمية‪ ،‬سورية‪ ،،5119 ،‬ص‪59‬‬

‫‪88‬‬
 ‫أداء المؤسسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪.2.2‬اهمية تحسين االداء‪:‬‬

‫تسعى المؤسسات دائما إلى تحسين االداء بصورة مجملة في جميع النـواحي حيـث أصـبح‬
‫التحسـي ن ضـرورة مــن ضــرورات االدارة الحديثــة المتطــورة باعتبار االداء هــو الوســيلة لرفــع‬
‫‪1‬‬
‫كفــاءة المؤسســة وزيادة إنتاجها وتكمن أهمية تحسين االداء في النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ ‬ان تحسـين االداء يهـتم بمـا تـم القيـام بـه والخطـط الموضـوعة لتحسـين االداء الحـالي‬
‫والخطة المستقبلية؛‬
‫‪ ‬تكمـن أهميـة التحسـين فـي تـوفير المـوارد الالزمـة والوقـت المسـتغرق والطاقـات وتحقيـق‬
‫االهداف المرجوة؛‬
‫‪ ‬يوفر تحسين االداء التغذية المرتدة حول خطوات سير المؤسسة نحو االهـداف‬
‫المخططـة وم ــا كان ــت نتائجه ــا مطابق ــة لأله ــداف وبالت ــالي االرتق ــاء بوض ــع المؤسس ــة‬
‫التنافس ــي بانتهاجها المنهج الذي يطور من قدرتها ويبرزها بين المؤسسات االخرى؛‬
‫‪ ‬تحســين االداء يعنــي تحســين الخـدمات المقدمــة والمنتجــات المنتجــة وطـرق استخدامها‬
‫وإيصالها إلى العميل؛‬
‫‪ ‬تحسـين االداء يـوفر حلقـة الوصـل بـين المؤسسـة والعمـال الخـارجين‪ ،‬فهـو يخلـق منـاخ‬
‫جيد للتواصل مع العميل ومعرفة متطلباته وتوقعاته؛‬
‫‪ ‬ال يمك ــن أن يك ــون هن ــاك تحس ــين لألداء م ــن دون قي ــاس لألداء فالقي ــاس يس ــاعد‬
‫المؤسس ــات عل ــى معرفــة موقعك الح ــالي والتعــرف عل ــى المس ــتقبل الــذي تطم ــح ف ــي‬
‫الوصول اليه وذلك بتحليل الفجوات ومالها بالصورة المناسبة؛‬
‫‪ ‬عمليات التحسين تساعد المؤسسات في معرفة المحاور التي تحتاج إلى تركيـز ولتحقيق‬
‫االيجابية في تلك المحاور؛‬

‫‪ -1‬ريهام محمد عبد المعطي عبد الغفور‪ :‬اثر تطبيق نظام ادارة الجودة على تحسين االداء المؤسسي في المؤسسة السودانية‬
‫للنفط‪ ،‬اطروحة لنيل درجة الدكتوراه الفلسفة في الجودة الشاملة واالمتياز‪ ،‬جامعة السودان للعلوم والتكنولوجيا‪ ،5152 ،‬ص ‪.69‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أداء المؤسسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ ‬تحســين االداء يعنــي حــل المشــاكل إذا وجــدت بالقيــاس وتــوفر البيان ـات الحقيقيــة التــي‬
‫يستند عليها في اتخاذ قرار التحسين المناسب؛‬
‫‪ ‬خطة تحسين االداء هي خطـة تسـاعد متخـذي القـرار فـي إعطـاء تنبيهـات حـول برنـامج‬
‫التحسين والتكلفة الالزمة والمدة المقدرة لتنفيذها‪.‬‬
‫‪.2.2‬خطوات تحسين االداء‪:‬‬
‫من خالل االطالع على الدراسات السابقة تبين أن خطوات تحسين االداء تمر بعدة خطوات‬
‫‪1‬‬
‫كالتالي‪:‬‬
‫‪ ‬الخطوة االولى‪ :‬تحليل االداء ويرتبط بعملية تحليل االداء مفهومين في تحليل بيئة‬
‫العمل وهما‪:‬‬
‫‪ ‬الوضوح المرغوب‪ :‬ويصف االمكانات والقدرات المتاحة في بيئة العمل والالزمة لتحقيق‬
‫استراتيجية وأهداف المؤسسة؛‬
‫‪ ‬الوضع الحالي‪/‬الفعلي‪ :‬يصف مستوى االداء العمل واإلمكانات والقدرات المتاحة كما‬
‫هيا موجودة فعليا؛‬
‫وينتج عن هذين المفهومين ادراك الفجوة في االداء‪.‬ومن خاللها يمكن ادراك المشاكل‬
‫المتعلقة باألداء والعمل على ايجاد الحلول لها ومحاولة توقع المشاكل التي قد تحدث مستقبال‪.‬‬
‫‪ ‬الخطوة الثانية‪ :‬البحث عن جذور المسببات يجب عند تحليل أي مشكلة أن نبدأ من‬
‫جذورها‪ ،‬وهنا نبدأ بالسؤال لماذا توجد هذه الفجوة في األداء؟ ونبدأ بجمع المعلومات‬
‫الممكنة لتحديد وتعريف سبب ضعف األداء قبل اختيار وسيلة المعالجة‪ ،‬يجب أن ال‬
‫نخجل من مواجهة ومصارحة أنفسنا أو المنتسبين بضعف األداء‪.‬‬

‫‪ -1‬حازم خميس ابو سميرة‪ :‬دور الخصائص الريادية في تحسين مستوى االداء المؤسسي دراسة تطبيقية على الجامعات الفلسطينية‬
‫الخاصة‪ ،‬مذكرة ماجستير في تخصص القيادة واإلدارة‪ ،‬جامعـة األقصـى بغ ـزة‪ ،5152 ،‬ص‪.69،21‬‬

‫‪90‬‬
 ‫أداء المؤسسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الخطوة الثالثة‪ :‬اختيار وسيمة التدخل أو المعالجة التدخل في االختيار هو طريقة منتظمة‬
‫وشاملة وتكامل باالستجابة لمشاكل األداء ومسبباته‪ ،‬وأهم الطرق المالئمة لتجاوزه‪ ،‬وعادة ما‬
‫تكون االستجابة مجموعة من اإلجراءات تمثل أكثر من وسيلة لتحسين األداء‪ ،‬ويتم تشكيل‬
‫اإلجراءات المالئمة للمؤسسة ولوضعها المالي والتكلفة المتوقعة اعتماداً على الفائدة المرجوة‪،‬‬
‫وأيضا تقييم المؤسسة ونجاحها يقاس بمدى تقليل الفجوة في األداء والتي تقاس بمدى تحسين‬
‫األداء والنتائج التي توصلت إليها المؤسسة‪.‬‬
‫الخطوة الرابعة‪ :‬تطبيق وسيلة أو طريقة المعالجة بعد اختيار الطريقة المالئمة توضع حيز‬
‫التنفيذ‪ ،‬ثم تكون نظامًا لمتابعة ثـم تحليل أو تضمين مفاهيم التغيير التي تكون في االعمال‬
‫اليومية مع االهتمام بتأثير األمور المباشرة وغير المباشرة بالنسبة لتغيير لضمان تحقيق فعالية‬
‫المؤسسة وتحقيق أهدافها بكفاءة وفعالية‪.‬‬
‫الخطوة الخامسة‪ :‬مراقبة وتقييم األداء يجب أن تكون هذه العملية مستمرة؛ ألن بعض‬
‫األساليب والحلول تكون لها آثار مباشرة على تحسين وتطوير األداء كما يجب أن تكون لديك‬
‫وسائل مراقبة ومتابعة تركز على قياس التغيير الحاصل‪ ،‬لتوفر تغذية راجعة ومبكرة لنتيجة تلك‬
‫الوسائل‪ ،‬ولتقييم التأثير الحاصل على محاولة سد الفجوة في االداء‪.‬‬
‫‪ .3.2‬دوافع تحسين االداء بالنسبة للمؤسسات االقتصادية‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫توجد عدة دوافع للقيام بتحسين االداء داخل المؤسسة نذكر منها‪:‬‬
‫‪ ‬معدالت التغيير السريع‪ :‬هي مجموع القوى الخارجية التي تؤثر وتتأثر بنشاط وق اررات‬
‫المؤسسة حيث البيئة الخارجية هي نقطة البداية وذلك لكونها المصدر األساسي‬
‫لمدخالت العملية االنتاجية من راس المال‪ ،‬عمل ومعلومات عن االسواق‪ ،‬فكلما تميزت‬

‫‪ -1‬فرحات سميرة‪ :‬مساهمة الذكاء التنافسي في تحسين االداء الصناعي‪ ،‬اطروحة دكتوراه العلوم في االقتصاد الصناعي‪ ،‬جامعة‬
‫محمد خيضر‪ ،‬بسكرة ‪ ،5155،5151‬ص ‪.552‬‬

‫‪91‬‬
 ‫أداء المؤسسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫هذه البيئة بعدم اليقين لكثرة المتغيرات البيئية وعدم استقرارها كلما اثر ذلك على‬
‫المؤسسة وعلى ادائها‪.‬‬
‫‪ ‬الحفاظ على المكانة‪ :‬تعرف المكانة بأنها الشيء الذي يعبر عن القدرة التنافسية‬
‫للمؤسسة بالمقارنة مع منافسيها‪ ،‬ويتم زيادتها عن طريق تطبيق إستراتيجيات ينتج عنها‬
‫خلق قيمة لزبائن المؤسسة‪ ،‬وذلك بالمزج الدقيق للمهارات البشرية واألصول المادية‪.‬‬
‫‪ ‬االهتمام بالجودة‪ :‬نتيجة المتغيرات السريعة التي تحيط بالمؤسسة وأهمها العاملة على‬
‫زيادة الربح ومع وجود منافسة شديدة باألسواق فانه يحتم على المؤسسة أن تجد لنفسها‬
‫األسلوب الخاص بها والذي يمكنها من دمج معارفها ومواردها المختلفة‪ ،‬وذلك لتحقيق‬
‫مستوى عالي من األداء الذي يكون محصلة للقيام بالجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ ‬المنافسة‪ :‬وهي تعبر عن حالة الصراع الموجود بين المؤسسات ومحاولة كل منها كسب‬
‫الريـادة في السوق وذلك باعتماد عدة استراتيجيات تمكنها من تحقيق مستويات مرتفعة‬
‫من األداء‪ ،‬لـذلك على المؤسسة القيام التحديث المستمر الستراتيجياتها وتتبع متغيرات‬
‫البيئة الخارجية‪.‬‬
‫‪ ‬المسؤولية االجتماعية للمؤسسة والتنمية المستدامة‪ :‬تُعرف المسؤولية االجتماعية‬
‫بأنهـا "اإلدمـاج االختياري من طرف المؤسسات‪ ،‬باالهتمام بالمشاكل االجتماعية والبيئية‬
‫في أنشطتها التجارية‪ ،‬وعالقاتها مع األطراف ذات المصلحة فالمؤسسات لها سلوكيات‬
‫اجتماعية مسؤولة‪ ،‬بغض النظر عن المتطلبات القانونية المفروضة مـن أجل االستجابة‬
‫للحاجات االجتماعية فيكون من بين أهدافها المساهمة في التنميـة المسـتدامة والصـحة‬
‫والرفاهية االجتماعية‪.‬‬

‫‪92‬‬
 ‫أداء المؤسسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫من بين الفوائد التي تحصل عليها المؤسسة المسؤولة اجتماعيا وتحسن من أداءها‬
‫‪1‬‬
‫هي‪:‬‬
‫‪ ‬تحسين صورة المؤسسة والحفاظ على سمعتها في المجتمع؛‬
‫‪ ‬معرفة متطلبات الزبون بصفة إجمالية دائمة‪ ،‬وهذا بتقديم منتجات بتكنولوجيات محافظة‬
‫على البيئة وهذا ما يضمن الحصول على ميزة تنافسية؛‬
‫‪ ‬تحفيز العمال‪ ،‬وهذا بتتبع المؤسسة لسياسات وخطوات التنمية المستدامة؛‬
‫‪ ‬لتحكم في المخاطر‪ ،‬وأيضا في التكاليف البيئية واالجتماعية‪ ،‬بدال من التسبب في‬
‫بعض المشـاكل والكوارث البيئية؛‬
‫‪ ‬االستجابة لمتطلبات األطراف ذات المصلحة‪ ،‬وهذا بتعامل المؤسسة مع عدة عوامل‬
‫خارج النطاق االقتصادي‪ ،‬مما يسمح بضمان سير العالقة الجيدة بينها وبين جميع‬
‫األطراف ذات المصلحة أما التنمية المستدامة‪ ،‬فهي تلك التنمية التي تستجيب للحاجات‬
‫الحالية بدون استنزاف الثـروات التـي تساعد على التنمية لألجيال القادمة‪.‬‬
‫فمفهوم التنمية المستدامة يرتبط بثالثة أهداف هي‪ :‬الفعالية االقتصـادية‪ ،‬المسـاواة‬
‫االجتماعيـة والحفاظ على البيئة‪ ،‬لذلك فوضع سياسة للتنمية المستدامة ال تحدد فقط بالبيئة‪،‬‬
‫ولكن بـإدارة تـدمج هـذه األبعاد الثالثة كما يمثله الشكل التالي (‪:)12‬‬

‫اجتماعية‬ ‫اقتصادية‬

‫مستدامة‬

‫بيئية‬
‫بيييش‬

‫‪ -1‬مؤمن شرف الدين‪ :‬دور االدارة بالعمليات في تحسين االداء للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة ماجستير في علوم‬
‫التسيير‪ ،‬تخصص االدارة االستراتيجية‪ ،‬جامعة فرحات عباس‪ ،‬سطيف‪ ،5155 /5155 ،‬ص‪.51، 55‬‬

‫‪93‬‬
 ‫أداء المؤسسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫خالصة‪:‬‬
‫لقد ارتبط ظهور مفهوم االداء بتطور دراسات المؤسسات بصفة عامة ودراسات االدارة‬
‫بصفة خاصة وتعددت النظريات حول محدداته او باألحرى السبل الكفيلة لالرتقاء به‪ ،‬فجاء‬
‫الفكر الكالسيكي مرك از على الجوانب التنظيم كأهم محدد ألداء المؤسسات‪ ،‬وقد تبلور هذا‬
‫التوجه في مختلف النظريات التي جاءت بها المدرسة الكالسيكية ابتداء من مدرسة االدارة‬
‫العلمية مرو ار بمدرسة االدارة واخي ار بحركة البيروقراطية ثم الفكر االجتماعي مرك از على‬
‫العالقات االجتماعية داخل التنظيم‪ ،‬ثم باقي التوجهات التنظيرية‪،‬والتي كل منها قدمت وجهة‬
‫نظر خاصة بها حول كيفية الوصول بالمنظمة الى تحقيق االداء االمثل‪ ،‬الذي يساعدها على‬
‫تحقيق االهداف المسطرة والمراد الوصول اليها‪.‬‬

‫‪94‬‬
 ‫تمهيد‬
‫‪.5‬مجاالت الدراسة‬
‫‪ .5‬طبيعة الدراسة والمنهج المستخدم‬
‫‪ .6‬مجتمع الدراسة‬
‫‪ .2‬تقنيات البحث‬
‫‪ .5‬الخصائص السيكومترية ألداة الدراسة‪:‬‬
‫‪ .1‬أساليب تحليل البيانات‪:‬‬
‫‪ .2‬خصائص العينة‪:‬‬
‫خالصة الفصل‬
 ‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ .1‬مجاالت الدراسة‪:‬‬
‫إن تحديد المجاالت الزمنية والمكانية وكذا اإلطار البشري للدارسة‪ ،‬أمور تضع المتتبع‬
‫للدارسة أكثر قربًا من تفحصها واإلحاطة بشتى جوانبها‪ ،‬ولذلك فنحن في هذا اإلطار سنحدد‬
‫الجوانب التي اخترناها متوافقة مع حيثيات الدراسة فيما يلي‪:‬‬
‫أ‪-‬المجال المكاني‪:‬‬
‫لقد تم اختيار ميدان الدراسة "مؤسسة بريد الجزائر"المتواجدة بمدينة تبسة وبالضبط فرع‬
‫سكانسكا حيث نشأت المؤسسة نتيجة لعدة إصالحات شملت إعادة هيكلة قطاع البريد‬
‫والمواصالت‪ ،‬بحيث أعطت الدولة بذلك حرية التصرف الكاملة لهذا المتعامل االقتصادي‬
‫للمشاركة في النمو االقتصادي واالجتماعي للدولة‪ ،‬حيث كانت مؤسسة بريد الجزائر تسير وفق‬
‫أحكام األمر رقم ‪ 75_89‬المؤرخ في ‪ 30‬ديسمبر‪ 1975‬والمتضمنة قانون البريد والمواصالت‪،‬‬
‫الذي يجعل من قطاع البريد والمواصالت مؤسسة واحدة عمومية ذات طابع صناعي وتجاري‬
‫تحت إشراف و ازرة البريد والمواصالت‪ ،‬حيث تتمتع بميزانية ملحقة ويخضع تنفيذها إلى قواعد‬
‫المحاسبة العمومية وتتمتع أيضا في استغاللها لمختلف نشاطات البريد والمواصالت السلكية‬
‫والالسلكية وفق المادة ‪ 1‬والمادة ‪ 39‬على التوالي من ذات القانون‪.‬‬
‫ونتيجة للتطور التكنولوجي السيما في ميدان اإلتصال‪ ،‬كان حتما على قطاع البريد‬
‫والموصالت أن يساير هذه التحوالت‪ ،‬فترجمة هذه النقلة بصدور القانون رقم ‪2000_03‬‬
‫المؤرخ في ‪ 05‬أوت ‪ 2000‬الذي يحدد القواعد العامة المتعلقة بالبريد والموصالت السلكية‬
‫والالسلكية والذي يهدف إلى‪:‬‬
‫‪ -‬تطوير وتقديم خدمات البريد والمواصالت بمواصفات نوعية في ظروف موضوعية وفي‬
‫مناخ تنافسي مع ضمان المصلحة العامة‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد الشروط العامة لالستغالل في الميادين المتعلقة بالبريد والمواصالت من طرف‬
‫المتعاملين‪.‬‬

‫‪96‬‬
 ‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -‬تحديد إطار وكيفية ضبط النشاطات ذات الصلة بالبريد والموصالت السلكية والالسلكية‪.‬‬
‫‪ -‬تحويل على التوالي نشاطات استغالل البريد والمواصالت التي تمارسها و ازرة البريد‬
‫والموصالت إلى مؤسسة عمومية ذات طابع اقتصادي وتجاري للبريد وإلى متعاملي‬
‫المواصالت السلكية والالسلكية ينشأ وفق التشريع المعمول به‪.‬‬
‫وتنفيذا لمحتويات هذا القانون صدرت المراسيم التنفيذية لتحديد مجاالت النشاط لكل‬
‫متعامل ومراسيم تنفيذية أخرى إلنشاء وتنظيم نشاط هؤالء المتعاملين‪.‬‬
‫ب‪-‬المجال البشري‪:‬‬
‫يتمثل المجتمع البشري بدراستنا في مجموع الموظفين العاملين بمديرية وحدة البريد‬
‫الوالئية تبسة سكانسكا تبسة‪ ،‬والمقدر عددهم بـ ‪ 51‬عامل‪ ،‬وهم موزعين على مختلف المصالح‬
‫كما هو موضح في الهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫ج‪ -‬المجال الزمني‪ :‬لقد أجريت الدراسة على ثالث مراحل وهي‪:‬‬
‫المرحلة األولى‪ :‬وهي عبارة عن زيارة استطالعية للمؤسسة حيث دامت ‪ 15‬أيام ابتداءا من‬
‫‪ 5155/15/51‬إلى غاية ‪ 5155/15/52‬ومن خالل هذه الزيارة تم جمع المعلومات الكافية‬
‫عن المؤسسة التي هي محل الدراسة‪ ،‬وفي هذه الفترة قمنا بالتعرف أكثر على الموظفين حيث‬
‫أجرينا حوارات معهم حتى يسهل علينا عملية توزيع االستمارة‪.‬‬
‫المرحلة الثانية‪ :‬والتي تم فيها توزيع االستمارات على موظفي البريد تبسة فرع سكانسكا‪ ،‬وقد‬
‫دامت هذه الفترة مابين ‪ 5155/16/55‬حتى ‪.5155/16/59‬‬
‫المرحلة الثالثة‪ :‬وتعد الفترة النهائية للدراسة الميدانية‪ ،‬حيث تم من خاللها جمع االستمارات‬
‫بصفة نهائية من الموظفين‪ ،‬وقد دامت هذه المرحلة من ‪ 5155/12/12‬الى غاية‬
‫‪.5155/12/55‬‬
‫المرحلة الرابعة‪ :‬وتم فيها تفريغ البيانات وتحليلها وتفسيرها بإعتماد برنامج ‪.spss‬‬

‫‪97‬‬
 ‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ .2‬طبيعة الدراسة والمنهج المستخدم‪:‬‬

‫يقول جمال زكي في كتابه "أسس البحث االجتماعي‪ ،‬يعتبر المنهج ضروري في أي‬
‫‪1‬‬
‫بحث علمي ألنه الطريق الذي يستعين به الباحث للوصول إلى نتائج علمية‪.‬‬
‫فالمنهج هو األداة أو الوسيلة التي يجب الباحث إتباعها في دراسته للمشكلة الكتشاف‬
‫الحقيقة وإزالة الغموض الذي يلفها‪ ،‬حيث أن طبيعة البحث هي التي تحدد المنهج المتبع‪.‬‬
‫‪.3‬مجتمع الدراسة‪:‬‬
‫وعليه فقد اعتمدت دراستنا على طريقة المسح الشامل وهو احدى طرق المسح‬
‫االجتماعي الذي يعتبر احد المناهج والدراسات الرئيسية للبحوث الوصفية التي تتعرض‬
‫للظاهرة بالوصف والتحلي ل الدقيق من خالل جمع البيانات ومعلومات تخص مجتمع البحث‪،‬‬
‫ولقد الفنا في بدايات المعالجة المنهجية للبحوث العلمية اعتمادها على تقنية العينة التي تهدف‬
‫الى بناء نماذج مصغرة من مجتمع البحث الكلي بغية الوصول الى نتائج قابلة للتعميم على‬
‫مجتمع الدراسة‪ ،‬ولكن في هاته الدراسة ال يمكن االعتماد على العمل بتقنية العينة الن مجتمع‬
‫البحث االصلي للدراسة والمتمثل في موظفي مديرية وحدة البريد الوالئية صغير الحجم‬
‫(‪51‬عامل) والذي قد يشكل في بحوث اخرى عينة بحث‪ ،‬لذلك وجب اخضاع مجتمع البحث‬
‫الكلي للدراسة والوصول الى تحليل اعمق لخصائصه ومميزاته‪ ،‬لذا اعتمدنا طريقة المسح‬
‫الشامل فهي طريقة تهدف الى التغطية الشاملة لكل متغيرات الدراسة قصد الكشف عن الواقع‬
‫الفعلي للوضع الراهن للظاهرة من خالل جمع البيانات والمعلومات التي تخدم الموضوع‪.‬‬

‫‪ -1‬جمال زكي‪ ،‬أسس البحث االجتماعي‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،‬القاهرة‪ ،5915 ،‬ص‪.51‬‬

‫‪98‬‬
 ‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪.4‬تقنيات البحث‪:‬‬
‫‪ ‬المالحظة‪ :‬هي توجيه الحواس واالنتباه الى ظاهرة معينة او مجموعة من الظواهر رغبة‬
‫في الكشف عن صفاتها او خصائصها بهدف الوصول الى كسب معرفي جديد عن تلك‬
‫‪1‬‬
‫الظاهرة او الظواهر‪.‬‬
‫حيث ارتكز موضوع الدراسة على اعتماد المالحظة البسيطة التي تهدف الى استطالع‬
‫واستكشاف محيط مديرية البريد الوالئية‪ ،‬فقد ساعدتنا هاته التقنية كثي ار في وصف وتحليل‬
‫الظاهرة المدروسة‪.‬‬
‫‪ ‬االستمارة‪ :‬تعتبر االستمارة الوسيلة العلمية التي تساعد الباحث على جمع البيانات‬
‫والمعلومات من المبحوث لتسهيـ ــل عمليــة ضبط ـ ــها وتفريغ ـ ــها وتبويب ـ ــها‪.‬‬
‫وقد قسمنا االستبيان الى ثالثة محاور رئيسية إضافة الى محور البيانات األولية‪ ،‬بحيث‬
‫كانت المحاور الثالثة تعبر عن متغيرات الدراسة‪:‬‬
‫المحور األول‪ :‬تضمن هذا الجزء مجموعة من األسئلة‪ ،‬توضح لنا خصائص العينة وهي‬
‫الجنس‪ ،‬السن‪ ،‬المستوى التعليمي الوظيفة الحالية‪ ،‬الخبرة المهنية‪.‬‬
‫المحور الثاني‪ :‬والذي شمل البيانات المتعلقة بالفرضية االولى‪ ،‬وشمل ‪51‬عبارات ‪.‬‬
‫المحور الثالث‪ :‬والذي شمل البيانات المتعلقة بالفرضية الثانية‪ ،‬وشمل ‪ 51‬عبارات‪.‬‬
‫المحور الرابع‪ :‬والمتعلق بالفرضية الثالثة‪ ،‬وشمل ‪51‬عبارات‪.‬‬
‫‪ ‬الوثائق والسجالت االدارية‪:‬‬
‫تعتبر إحدى أدوات جمع البيانات‪ ،‬وفيها يرجع الباحث إلى جمع البيانات حول الموضوع‬
‫ككل‪ ،‬او فقط بعض المحاور من الوثائق وسجالت اإلدارية ويشترط عدم تكرار البيانات فإما‬

‫‪ -1‬عمار بوحوش ومحمد محمود الذنبيات‪ :‬مناهج البحث العلمي وطرق اعداد البحوث‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬ط‪ ،2‬الجزائر‪،‬‬
‫‪ ،5112‬ص‪.25‬‬

‫‪99‬‬
 ‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫ان تكون البيانات المجمعة من الوثائق والسجالت اإلدارية بيانات تكميلية لالستمارة والمقابلة‬
‫‪1‬‬
‫والمالحظة او لبعضها فقط‪.‬‬
‫وقد استفدنا من الوثائق المؤسسة في جمع بعض المعلومات عن البريد ومعرفة الهيكل‬
‫التنظيمي العام‪.‬‬
‫‪.5‬الخصائص السيكومترية ألداة الدراسة‪:‬‬
‫‪-‬الصدق‪ :‬ويقصد به مدى قدرة األداة على قياس ما وضع لقياسه‪ ،‬وقد تم االعتماد على طريقة‬
‫صدق المحكمين التي تعتبر من أكثر الطرق شيوعا واستخداما وبذلك قمنا بعرض االستمارة في‬
‫صورتها األولية على األستاذ المشرف ألخذ الموافقة ثم تسليمها بطريقة مباشرة لمجموعة من‬
‫المحكمين‪ ،‬بحيث تم استالمها آنيا من األساتذة باستثناء أحد األساتذة كان استالمها عن طريق‬
‫البريد اإللكتروني (نظ ار لظروف األستاذ أي بعد مسكن األستاذ)‪ ،‬وكان األساتذة المحكمين من‬
‫ذوي الخبرة واالختصاص كما طلبنا منهم اإلدالء برأيهم في االستمارة من حيث‪:‬‬

‫‪ – 5‬مدى مالئمة كل فقرة من فقرات االستمارة من حيث أنها تقيس أو ال تقيس‪.‬‬

‫‪ – 5‬مدى وضوح الصياغة اللغوية وتأديتها للمعنى‪.‬‬

‫‪ – 6‬مدى مطابقة األسئلة للمحاور‪.‬‬

‫وفي األخير تم الرد على جميع االستمارات التي استملناها شخصيا من طرف المحكمين‬
‫وفيما يلي جدول يبين نتائج تحكيم االستمارة‪.‬‬

‫‪ -1‬سامية حميدي‪ ،‬عبد المليك حميدي‪ :‬الخطوات االساسية في البحوث االجتماعية‪ ،‬مجلة علوم االنسان والمجتمع‪ ،‬العدد ‪،51‬‬
‫جوان ‪ ،5152‬ص‪.11‬‬

‫‪100‬‬
 ‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ ‬نالحظ من خالل الجدول أن أغلب األساتذة أقرو بمالئمة بنود المحاور واعتبارها تقيس‬
‫بما وضعت لقياسه‪ ،‬واإل شارة إلى بعض التعديالت من حيث الصياغة اللغوية‪ ،‬مع العلم‬
‫أنه لم يلغى أي بند من البنود‪.‬‬

‫و تم حساب الصدق بالمعادلة التالية‪:‬‬

‫حيث ‪ = N‬عدد المحكمين الذين اعتبروا البند يقيس‪.‬‬

‫’‪ = N‬عدد المحكمين الذين اعتبروا البند ال يقيس‪.‬‬

‫‪ = g‬العدد اإلجمالي للمحكمين ‪.6‬‬

‫مجتمع الصدق =‬

‫‪= 0.96 x 100 = 96‬‬

‫ويعد تجميع القيم المتحصل عليها في البنود وتقسيمها على عدد البنود والقيمة‬
‫المتحصل عليها في البنود ثم تقسيمها على عدد البنود فالقيمة المتحصل عليها هي التي تعبر‬
‫عن الصدق‪.‬‬

‫إذن مستوى الصدق الظاهري لالستبيان بعد تحكيمه من قبل األساتذة والخبراء توصلنا‬
‫باستخدام معادلة الوشي إلى مستوى صدق ‪ %96‬وهو مستولى مرتفع مما يشير إلى أن‬
‫االستبيان حسب خبرة المحكمين يقيس لما أعد لقياسه وجاهز لمرحلة التطبيق على اعتبار أن‬
‫الصدق يستلزم الثبات‪.‬‬

‫وتم حساب الثبات باستخدام معامل ألفا كرونباخ باإلعتماد على برنامج ‪:spss‬‬

‫‪101‬‬
 ‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫معامل الثبات ألفا كرونباخ‬

‫‪1.921‬‬

‫‪ .6‬أساليب تحليل البيانات‪:‬‬

‫بعد عملية جمع البيانات والمعطيات باألدوات المذكورة سالفا‪ ،‬ومن أجل تحويلها إلى‬
‫قضايا لها مدلوالتها المعرفية والعلمية والسوسيولوجية‪ ،‬عمدت الدراسة الراهنة في عملية عرض‬
‫وتحليل البيانات والنتائج المتحصل عليها إلى استعمال أسلوب كمي وأسلوب كيفي‪.‬‬

‫اعتمدنا على معادلة الوشي لحساب صدق االستبيان‪ ،‬كما تم االعتماد على مقياس ليكارت‬
‫الثالثي‪.‬‬

‫(حيث نجد في طريقة ليكارت أمام كل عبارة درجة من الموافقة والمعارضة ويطلب من‬
‫‪1‬‬
‫المبحوث أن يضع العالمة التي تعبر عن اتجاهه أحسن تعبير)‪.‬‬

‫وبما أن الخيار يعبر عنه بالمقياس الترتيبي قام الباحثان بوضع أوزان ترمز لها وهي‪:‬‬

‫(موافق = ‪ ،6‬محايد = ‪ ،5‬غير موافق = ‪)5‬‬

‫ولقد اعتمد الباحثان على برنامج ‪ SPSS‬في معالجة البيانات احصائيا‪ ،‬وفي بناء‬
‫الجداول وعرض الرسومات البيانية‪.‬‬

‫ثم حساب طول الفئة‬

‫القانون الكلي للمدى = أعلى قيمة – أقل قيمة‬

‫عدد المستويات‬

‫‪ -1‬سامي محمد ملحم‪ ،‬االرشاد والعالج النفسي‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬مصر‪ ،5115 ،‬ص ‪.661‬‬

‫‪102‬‬
 ‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪= 0.66‬‬

‫جدول رقم (‪ :)11‬يبيين مجال متوسط إجابات األفراد‬

‫غير موافق‬ ‫[ ‪[ 1 – 1.66‬‬

‫محايد‬ ‫[ ‪[ 1.67 – 2.33‬‬

‫موافق‬ ‫[ ‪[ 2.34 – 3‬‬
‫المصدر‪ :‬اعداد الباحثتين‬

‫‪-‬اعتمد الباحثان من أجل استخالص النتائج المتحصل عليها على األساليب الوصفية‬
‫واالستداللية الوصفية المتمثلة في التك اررات والنسبة المئوية والجداول البسيطة والتمثالت‬
‫البيانية لوصف خصائص العينة‪ ،‬واستخدام المتوسطات واإلنحراف المعياري وذلك من أجل‬
‫تحديد فئات الدرجات في كل عبارة وفي كل محور‪.‬‬

‫كما اعتمدنا في األسلوب الكمي على التك اررات والنسب المئوية مع مقياسين إحصائيين تمثال‬
‫في‪:‬‬

‫‪ ‬المتوسط الحسابي‪ :‬لتحديد القيمة التي تميل إليها مجموع القيم‪.‬‬

‫‪ ‬االنحراف المعياري‪ :‬لقياس مدى التبعثر اإلحصائي أو مدى امتداد مجاالت القيم‪.‬‬

‫أما األسلوب الكيفي فقد تمثل في تحويل األرقام والنسب من معلومات جافة إلى مدلوالت‬
‫كيفية علمية‪ ،‬وتحليل النتائج وتفسيرها اعتمادا على النظريات المفسرة لموضوع الدراسة‪.‬‬

‫‪103‬‬
 ‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪.7‬خصائص العينة‪:‬‬

‫محور البيانات الشخصية‬

‫تقوم هذه الدراسة على عدد من المتغيرات الديموغرافية‪ ،‬وعلى ضوء هذه المتغيرات سيتم‬
‫وصف أفراد مجتمع الدراسة‪.‬‬
‫‪ -‬البيانات الوصفية العامة الخاصة بموظفي مؤسسة البريد الوالئية –تبسة‪-‬‬
‫اشتمل مجتمع الدراسة على الخصائص الديموغرافية الموالية‪:‬‬
‫‪ -‬توزيع أفراد مجتمع الدراسة حسب متغير الجنس‬
‫يمثل الجدول توزيع أفراد مجتمع الدراسة حسب متغير الجنس‪.‬‬
‫جدول رقم(‪ :)12‬توزيع أفراد المجتمع حسب متغير الجنس‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الجنس‬
‫‪57.8‬‬ ‫‪26‬‬ ‫انثى‬
‫‪42.2‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ذكر‬
‫‪100‬‬ ‫‪25‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين باالعتماد على نتائج التحليل اإلحصائي ‪.spss‬‬
‫يتضح من الجدول رقم (‪ :)15‬أن نسبة االناث أعلى من نسبة الذكور‪ ،‬حيث أن ما‬
‫نسبته ‪ %52.2‬هم من فئة االناث‪ ،‬في حين قدرت نسبة الذكور بـ‪ .%25.5 :‬وهنا يمكن أن‬
‫نستنتج أن أغلبية عمال مؤسسة البريد الوالئية –تبسة‪ -‬كانوا من فئة االناث وهذا ربما راجع‬
‫ربما للمشاركة المرتفعة لالناث في مختلف مسابقات التوظيف المنظمة من قبل المؤسسة‪،‬‬
‫وأيضا عدد المشاركين في المسابقات دائما تفوق نسبة االناث دائما الذكور بنسب كبيرة‪ ،‬خاصة‬
‫بالنسبة للتخصصات األدبية واإلنسانية عكس تخصصات التقنية بنسب كبيرة وكذلك توجه‬
‫اإلناث لتخصصات ذات العالقة بعمل المديرية سيما في مجال االتصال والتسويق والتعامل مع‬
‫الزبائن والتخصصات اإلدارية‪.‬‬

‫‪104‬‬
 ‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫* توزيع أفراد مجتمع الدراسة حسب متغير السن‬

‫سيتم تبويب مفردات المجتمع إلى ست فئات حسب متغير العمر‪ ،‬كما يوضحه الجدول‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)13‬توزيع مجتمع الدراسة حسب متغير الفئة العمرية‪.‬‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫السن‬

‫‪22.2‬‬ ‫‪51‬‬ ‫أقل من ‪ 30‬سنة‬

‫‪31.1‬‬ ‫‪14‬‬ ‫من ‪ 30‬إلى أقل من ‪ 40‬سنة‬
‫‪66.6‬‬ ‫‪15‬‬ ‫من ‪ 40‬إلى أقل من ‪ 50‬سنة‬
‫‪13.3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪ 50‬سنة فأكثر‬
‫‪100‬‬ ‫‪25‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين باالعتماد على نتائج التحليل اإلحصائي ‪.spss‬‬

‫يتضح من الجدول رقم (‪ :)15‬أن اغلب أفراد مجتمع الدراسة كانوا من ضمن فئة (من‬
‫‪ 21‬إلى ‪ 51‬سنة) حيث قدرت نسبة هذا الخيار بـ‪ ،%66.6‬وجاءت الفئة (من ‪ 61‬إلى ‪21‬‬
‫سنة) في المرتبة الثانية بنسبة قدرت بـ‪ ،%65.5:‬واحتلت الفئة (أقل من ‪ 61‬سنة) المرتبة‬
‫الثالثة بنسبة قدرت بـ‪ %55.5 :‬واحتلت فئة (‪ 51‬سنة فأكثر المرتبة األخيرة) بنسبة قدرت بـ‪:‬‬
‫‪ ، 56.6‬ومن هنا نستنتج أن المؤسسة تعتمد على الكفاءات الشابة‪ ،‬وتتوفر كذلك على فئات‬
‫عمرية ناضجة‪ ،‬يمكن من خالل التنسيق فيما بينها أن تعزز وتزيد أداء المؤسسة‪.‬‬
‫توزيع أفراد مجتمع الدراسة حسب متغير المستوى التعليمي‬
‫يوضح الجدول توزيع أفراد مجتمع الدراسة وفقا لمتغير المستوى التعليمي‬

‫‪105‬‬
 ‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫جدول رقم (‪ :)13‬توزيع مجتمع الدراسة حسب متغير المستوى التعليمي‪.‬‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المستوى التعليمي‬

‫‪11.1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫إبتدائي‬
‫‪6.7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫متوسط‬
‫‪28.9‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ثانوي‬
‫‪53.3‬‬ ‫‪24‬‬ ‫جامعي‬
‫‪100‬‬ ‫‪25‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين باالعتماد على نتائج التحليل اإلحصائي ‪.spss‬‬
‫يالحظ من الجدول رقم (‪ )16‬أن أغلبية أفراد مجتمع الدراسة كانوا من فئة (الجامعيين)‪،‬‬
‫بنسبة متساوية قدرت بـ‪ ،%56.6 :‬وجاءت فئة المستوى (ثانوي) في المرتبة الثانية بنسبة‬
‫قدرت بـ‪ ،%52.9 :‬لتحل فئة المستوى (ابتدائي) في المرتبة الثالثة بسنبة قدرت بـ‪،11.1% :‬‬
‫واحتلت فئة مستوى (االبتدائي) المرتبة األخيرة بنسبة ضعيفة قدرت بـ‪ ،1.2 :‬ومنه يمكن القول‬
‫أن المؤسسة تتوفر على كفاءات علمية جيدة يمكن أن تفسر نتائجها بالنظر لنوع الوظائف‬
‫المتاحة المؤسسة بها والمستوى العلمي الذي تتطلبه‪.‬‬
‫* توزيع أفراد مجتمع الدراسة حسب متغير مستوى الخبرة المهنية‬
‫تتصف مفردات مجتمع الدراسة باختالف خبرتها المهنية‪ ،‬كما هو مبين في الجدول‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ :)14‬توزيع مجتمع الدراسة حسب متغير الخبرة المهنية‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الخبرة الهمنية‬

‫‪15.6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪37.8‬‬ ‫‪17‬‬ ‫من ‪ 5‬سنوات إلى أقل من ‪ 10‬سنوات‬
‫‪13.3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫من ‪ 10‬إلى أقل من ‪ 15‬سنة‬
‫‪33.3‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪ 15‬سنة فأكثر‬
‫‪100‬‬ ‫‪25‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين باالعتماد على نتائج التحليل اإلحصائي ‪.spss‬‬

‫‪106‬‬
 ‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫يالحظ من خالل معطيات الجدول رقم (‪:)12‬أن أغلب مجتمع الدراسة بالنسبة لمتغير‬
‫الخبرة المهنية‪ ،‬كانت من ضمن فئة (من ‪ 15‬إلى أقل من ‪ 51‬سنوات)‪ ،‬بنسبة قدرت بـ‪:‬‬
‫‪ ،%62.2‬واحتلت الفئة (‪ 55‬سنة فأكثر) المرتبة الثانية بنسبة قدرت بـ‪ ،%66.6 :‬واحتلت‬
‫الفئة (أقل من ‪ 15‬سنوات) المرتبة الثالثة بنسبة قدرت بـ‪ ،%55.1 :‬لتحل في األخير فئة من‬
‫(‪ 51‬إلى أقل من ‪ 55‬سنة) بنسبة هي األضعف والتي قدرت بـ‪ ،%56.6 :‬ويمكن تفسير‬
‫التفاوت في سلم الخبرة وفقا لعدة عوامل يعود بعضها إلى متغير العمر‪ ،‬وكذا مستوى تدرج‬
‫العمال في السلم الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -‬عرض وتحليل البيانات الشخصية‬
‫تستهدف المتغيرات الشخصية خدمة متغيرات الدراسة من خالل تأثيرها في محاور‬
‫البحث‪ ،‬هذا البيانات التي غالبا ما تخدم موضوع البحث فموضوع البحث هو الذي يفرض على‬
‫الباحثتان اختيار البيانات النوعية والكمية وطبيعة المعلومات التي تكون محرجة في بعض‬
‫األحيان لمجتمع الدراسة‪ ،‬ومنه يجب على الباحثتان مراعاة هذه البيانات بصفة دقيقة حتى‬
‫يكون المبحوث حر وغير محرج في اإلجابة على محتوى هذه البيانات‪ ،‬وفي موضوع بحثنا‬
‫ارتأينا جملة المتغيرات التالية والتي تخدم موضوع دراستنا والتي تم صياغتها كما يلي‪:‬‬
‫(الجنس‪ ،‬الفئة العمرية‪ ،‬المستوى التعليمي‪ ،‬الخبرة المهنية) وقد تم التوصل إلى جملة النتائج‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ -‬كانت نسبة االناث أعلى من نسبة الذكور‪ ،‬حيث أن ما نسبته ‪ %52.2‬هم من فئة االناث‪،‬‬
‫وهو ما يدل على أن اغلب الوظائف المتاحة في المؤسسة تتناسب أكثر مع نوع االناث‪.‬‬
‫‪ -‬كانت أغلب أفراد مجتمع الدراسة حسب متغير العمر من ضمن فئة (من ‪ 21‬إلى ‪ 51‬سنة)‬
‫حيث قدرت نسبة عدد المشاهدات فيها بـ ‪ ،%66.6‬ومنه نستنتج أن المؤسسة تعتمد على‬
‫الكفاءات الشابة‪.‬‬

‫‪107‬‬
 ‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -‬جاءت أغلبية أفراد مجتمع الدراسة بالنسبة لمتغير مستوى المستوى التعليمي من فئة‬
‫(الجامعيين)‪ ،‬بنسبة قدرت بـ‪ ،%56.6 :‬ويمكن تفسير ذلك بالنظر للمستويات العلمية التي‬
‫تتطلبها نوع الوظائف في المؤسسة قيد الدراسة‪.‬‬
‫‪ -‬جاءت أغلبية مجتمع الدراسة بالنسبة لمتغير الخبرة المهنية‪ ،‬من فئة (من ‪ 15‬إلى أقل من‬
‫‪51‬سنوات) بنسبة قدرت بـ ‪ ،%62.2‬ويمكن تفسير التفاوت في سلم الخبرة وفقا لعدة عوامل‬
‫يعود بعضها إلى متغير العمر‪ ،‬وكذا مدى تدرج العمال في سلم الترتيب وفقا للهيكل التنظيمي‬
‫للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬خالصة محور البيانات الشخصية‬
‫من خالل تحليل المعطيات الرقمية المتحصل عليها بخصوص البيانات الشخصية‬
‫ألفراد مجتمع الدراسة والمتمثلة في (الجنس‪ ،‬السن‪ ،‬المستوى التعليمي‪ ،‬الخبرة المهنية)‪ ،‬وجدنا‬
‫أن كل البيانات خدمت موضوع البحث‪ ،‬ويمكن أن تؤثر في متغيرات الدراسة‪.‬‬

‫‪108‬‬
 ‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫الخالصة‪:‬‬

‫تناولنا في هذا الفصل االجراءات المنهجية للدراسة الميدانية والتي تم استخدامها حيث‬
‫تم توضيح مكان اجراء الدراسة الميدانية مدرية البريد الوالئية تبسة وحدود دراسة زمنية والبشرية‬
‫وحددنا المنهج المتبع وهو منهج المسح الشامل للوصول الى األهداف المرادة‪ ،‬كما تناولنا‬
‫مجتمع البحث ومن ثم استعملنا كل من المالحظة واالستمارة كوسيلة اساسية في جمع البيانات‬
‫موضوع دراستنا واعتمدنا على االساليب االحصائية التحليل البيانات التي حصلنا عليها من‬
‫خالل برنامج ‪.spss‬‬

‫‪109‬‬
 ‫‪.5‬عرض وتحليل فقرات الدراسة‬

‫‪.5‬مناقشة النتائج على ضوء الفرضيات والدراسات السابقة‬

‫‪.6‬النتائج العامة للدراسة‬

‫الخاتمة‬
 ‫عرض وتحليل ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪-1‬عرض وتحليل فقرات الدراسة‬

‫الجدول رقم (‪ :)15‬يبين المقاييس اإلحصائية لمحور سياسة اختيار وتعيين الموارد البشرية‬
‫في تحسين أداء المؤسسة‬

‫اإلنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫غير‬

‫المقياس‬
‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫العبارات‬

‫الرقم‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫موافق‬

‫‪25‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ت‬ ‫تسير عملية االختيار في المؤسسة وفق أسس تتسم‬
‫‪0.383‬‬ ‫‪5.29‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪95.5‬‬ ‫‪1.2‬‬ ‫‪5.5‬‬ ‫ن‬ ‫بالشفافية‬
‫‪69‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ت‬ ‫يتم اختيار الموظفين في المؤسسة باستخدام عدد من‬
‫‪0.645‬‬ ‫‪76.2‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪21.2‬‬ ‫‪5.5‬‬ ‫‪55.5‬‬ ‫ن‬ ‫اللجان‬
‫‪65‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ت‬ ‫تعتمد المؤسسة على معيار الكفاءة والخبرة في‬
‫‪0.654‬‬ ‫‪76.0‬‬ ‫‪17‬‬
‫‪12.9‬‬ ‫‪55.5‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫ن‬ ‫اختيار العاملين‬

‫‪61‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ت‬ ‫تهتم المؤسسة بجمع البيانات والمعلومات عن‬
‫‪0.618‬‬ ‫‪76.0‬‬ ‫المتقدمين والقيام بعملية االختيار لغرض التعيين‬ ‫‪18‬‬
‫‪11.2‬‬ ‫‪51.2‬‬ ‫‪1.2‬‬ ‫ن‬
‫الجيد‬

‫‪61‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ت‬ ‫يشارك مدراء األقسام والوحدات مع مدير الموارد‬
‫‪0.726‬‬ ‫‪76.2‬‬ ‫البشرية في االختيار والتعيين من اجل ملئ الشواغر‬ ‫‪12‬‬
‫‪11.2‬‬ ‫‪51.1‬‬ ‫‪56.6‬‬ ‫ن‬ ‫لديها‬
‫‪62‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ت‬ ‫يتم تعيين العاملين في المؤسسة وفقا لمعايير محددة‬
‫‪0.549‬‬ ‫‪7622‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪25.1‬‬ ‫‪51.1‬‬ ‫‪2.2‬‬ ‫ن‬ ‫وموضوعة سلفا‬
‫‪65‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ت‬ ‫تستند المؤسسة على تحليل وتوصيف الوظائف عند‬
‫‪0.522‬‬ ‫‪76.2‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪12.9‬‬ ‫‪52.9‬‬ ‫‪5.5‬‬ ‫ن‬ ‫القيام بعملية االختيار والتعيين‪.‬‬
‫‪65‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ت‬ ‫تعتمد المؤسسة على دراسة المصادر المتعددة في‬
‫‪0.723‬‬ ‫‪76.2‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪25.5‬‬ ‫‪55.1‬‬ ‫‪56.6‬‬ ‫ن‬ ‫سوق العمل الستقطاب العاملين واختيارهم‬
‫‪65‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ت‬ ‫تعتمد المؤسسة على دراسة المصادر المتعددة في‬
‫‪0.529‬‬ ‫‪762.‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪12.9‬‬ ‫‪55.5‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫ن‬ ‫سوق العمل الستقطاب العاملين واختيارهم‬
‫‪65‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ت‬ ‫تعمل المؤسسة على مراعاة متغيرات المحيط الداخلي‬
‫‪0.654‬‬ ‫‪76.0‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪12.9‬‬ ‫‪55.5‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫ن‬ ‫والخارجي في عملية اختيار وتعيين العمال‬
‫‪2.81‬‬ ‫المتوسط الحسابي العام‬
‫‪0.60‬‬ ‫اإلنحراف المعياري العام‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين باالعتماد على نتائج التحليل اإلحصائي ‪.spss‬‬

‫‪111‬‬
 ‫عرض وتحليل ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫العبارة االولى‪ :‬تسير عملية االختيار في المؤسسة وفق أسس تتسم بالشفافية‬
‫يالحظ من خالل نتائج العبارة رقم (‪ )15‬أن أغلبية المبحوثين يوافقون على أن تسير‬
‫عملية االختيار في المؤسسة تتم وفق أسس تتسم بالشفافية‪ ،‬حيث سجل خيار الموافقة نسبة‬
‫مرتفعة جدا قدرت بـ‪ %95.5 :‬وجاءت باقي الخيارات بنسب متساوية وضعيفة‪ ،‬ويمكن تفسير‬
‫هذه النتيجة بالنظر ألن مديرية وحدة البريد الوالئية –تبسة‪ -‬هي مؤسسة عمومية والمؤسسات‬
‫العمومية دائما ما تتسم بالشفافية والنزاهة في اختيار موظفيها وتولي عملية اختيار اهمية‬
‫قصوى نظر إلدراكها ان اختيار الجيد للكفاءات يوفر لها اداء جيد مستقبال ويعطي مردودية‬
‫اكثر باعتبار ان العنصر البشري اساس التغيير وعليه ومن هذا المنطلق فان عملية االختيار‬
‫يجب العناية وإعطائها االهمية المناسبة‪ ،‬وأيضا عند اختيار العاملين بكفاءة فان ذلك يعود‬
‫بالنفع على المؤسسة ألنها ستستقطب الكفاءات التي يمكن لها ان تساهم في تحسين أدائها‪.‬‬
‫وهذا ما يؤكده المتوسط الحسابي ‪ 2.82‬والذي يقابله الخيار "موافق "واالنحراف‬
‫المعياري ‪ 1.83‬والذي يعبر عنه تشتت اغلبية االجابات حوله‪.‬‬
‫العبارة الثانية‪ :‬يتم اختيار الموظفين في المؤسسة باستخدام عدد من اللجان‬
‫يالحظ من خالل نتائج العبارة رقم (‪ )11‬أن أغلبية المبحوثين يوافقون على أن اختيار‬
‫الموظفين يتم باستخدام عدد من اللجان‪ ،‬حيث سجل خيار الموافقة نسبة مرتفعة قدرت بـ‪:‬‬
‫‪ ،%21.2‬وجاءت باقي الخيارات بنسب ضعيفة ومتفاوتة‪ ،‬ويمكن تفسير هذه النتيجة بالنظر‬
‫لكيفية تنظيم مسابقات اختيار الموظفين التي تخضع لعدة اختبارات تستلزم وضع عدة لجان‬
‫تقوم بانتقاء العمال حيث ان هذا اللجان هم ادرى بالقوانين التي تضبط عملية التوظيف‪.‬‬
‫وهذا ما يؤكده المتوسط الحسابي ‪ 2.76‬والذي يقابله الخيار "موافق "واالنحراف‬
‫المعياري ‪ 1.65‬والذي يعبر عنه تشتت اغلبية االجابات حوله‪.‬‬

‫‪112‬‬
 ‫عرض وتحليل ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫العبارة الثالثة‪ :‬تعتمد المؤسسة على معيار الكفاءة والخبرة في اختيار العاملين‬
‫يالحظ من خالل نتائج العبارة رقم (‪ )12‬أن أغلبية المبحوثين يوافقون على أن المؤسسة‬
‫تعتمد على معيار الكفاءة والخبرة في اختيار العاملين‪ ،‬حيث سجل خيار الموافقة نسبة مرتفعة‬
‫قدرت بـ‪،%12.9 :‬واحتل خيار الحياد المرتبة الثانية بنسبة قدرت بـ‪ ،%55.5 :‬واحتل خيار‬
‫‪ ،%2.9‬ويمكن تفسير هذا التوجه بالنظر‬ ‫عدم الموافقة المرتبة األخيرة بنسبة قدرت بـ‪:‬‬
‫لضرورة اعتماد مبدأ الك فاءة والخبرة عند القيام بعملية اختيار العاملين‪ ،‬يؤكد ذلك ان المؤسسة‬
‫تولي اهمية قصوى لعملية االستفادة من خبرات موظفيها باعتبار ان الخبرة هي الفارق للموارد‬
‫البشرية‪ ،‬وهذا يرجع إلى أهمية توفرهما في العامل الذي سيتم اختيارها من اجل شغل المنصب‬
‫الشاغر في المؤسسة‪ ،‬مما سينعكس على أدائهما وبالتالي زيادة أداء المؤسسة‪.‬‬
‫وهذا ما يؤكده المتوسط الحسابي ‪ 2.61‬والذي يقابله الخيار "موافق" واالنحراف‬
‫المعياري ‪ 1.65‬والذي يعبر عنه تشتت اغلبية االجابات حوله‪.‬‬
‫العبارة الرابعة‪ :‬تهتم المؤسسة بجمع البيانات والمعلومات عن المتقدمين والقيام بعملية‬
‫االختيار لغرض التعيين الجيد‬
‫يالحظ من خالل نتائج الجدول(‪ )12‬أن أغلبية المبحوثين يوافقون على أن المؤسسة‬
‫تهتم فعال بجمع البيانات والمعلومات عن المتقدمين والقيام بعملية االختيار لغرض التعيين‬
‫الجيد‪ ،‬حيث سجل خيار الموافقة نسبة مرتفعة قدرت بـ‪ ،%11.2 :‬واحتل خيار الحياد المرتبة‬
‫الثانية بنسبة قدرت بـ‪ %51.2 :‬واحتل خيار عدم الموافقة المرتبة األخيرة بنسبة قدرت بـ‪:‬‬
‫‪ ،%1.2‬ويمكن تفسير هذا التوجه بالنظر لضرورة أن تكون المؤسسة على علم بكافة‬
‫المعلومات الخاصة بالموظفين المتقدمين لشغل الوظائف وذلك من اجل اختيار احسن‬
‫الكفاءات التي تعود بالنفع للمؤسسة باإلضافة الى انتمائتهم السياسية وعدم تلقيهم ألي سوابق‬
‫عدلية‪ ،‬مما يؤثر على مردودية الموارد البشرية‪ ،‬ومن ثم القيام باختيار أفضلهم لشغل هذه‬
‫الوظائف‪.‬‬

‫‪113‬‬
 ‫عرض وتحليل ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫وهذا ما يؤكده المتوسط الحسابي ‪ 2.61‬والذي يقابله الخيار "موافق" واالنحراف‬

‫المعياري ‪ 1.62‬والذي يعبر عنه تشتت اغلبية االجابات حوله ‪.‬‬
‫العبارة الخامسة‪ :‬يشارك مدراء األقسام والوحدات مع مدير الموارد البشرية في االختيار‬
‫والتعيين من اجل ملئ الشواغر لديها‬
‫يالحظ من خالل نتائج العبارة رقم (‪ )19‬أن أغلبية المبحوثين يوافقون على أن هناك‬
‫مشاركة ف علية لمدراء األقسام والوحدات مع مدير الموارد البشرية في االختيار والتعيين من أجل‬
‫ملئ المناصب الشاغرة لديها‪ ،‬حيث سجل خيار الموافقة نسبة مرتفعة قدرت بـ‪،%11.2 :‬‬
‫واحتل خيار الحياد المرتبة الثانية بنسبة قدرت بـ‪ ،%51 :‬واحتل خيار عدم الموافقة المرتبة‬
‫األخيرة بنسبة قدرت بـ‪ ،%56.6 :‬ومنه يمكن القول أن المشاركة بين عناصر الهيكل التنظيمي‬
‫لمديرية وحدة البريد –تبسة‪ -‬في اختيار العمال بالمؤسسة يساهم في تعيين العمال أصحاب‬
‫الكفاءات والذين يقدمون اإلضافة المرجوة منهم في العمل وهذا شي طبيعي حيث ان مدراء‬
‫االقسام هم اكثر اعضاء لديهم الدراية الكافية وعلما بوضع المؤسسة وما تحتاجه من عمال‪.‬‬
‫وهذا ما يؤكده المتوسط الحسابي ‪ 2.53‬والذي يقابله الخيار "موافق" واالنحراف‬
‫المعياري ‪ 1.73‬والذي يعبر عنه تشتت اغلبية االجابات حوله‪.‬‬
‫العبارة السادسة‪ :‬يتم تعيين العاملين في المؤسسة وفقا لمعايير محددة وموضوعة سلفا‬
‫يالحظ من خالل نتائج الجدول(‪ )51‬أن أغلبية المبحوثين يوافقون على أنه يتم تعيين‬
‫العاملين في المؤسسة وفقا لمعايير محددة وموضوعة سلفا‪ ،‬حيث سجل خيار الموافقة نسبة‬
‫مرتفعة قدرت بـ‪،%25.1 :‬واحتل خيار الحياد المرتبة الثانية بنسبة قدرت بـ‪ ،%51 :‬واحتل‬
‫خيار عدم الموافقة المرتبة األخيرة بنسبة قدرت بـ‪ ،%2.2 :‬ومنه يمكن القول أن تحديد نوع‬
‫المناصب الشاغرة يعد من المعايير المهمة في تعيين العمال وان تعيين العمال ليس عشوائي‬
‫وانما وفق اسس مدروسة ومتطلبات يجب توفرها في المتقدم للعمل ومنه نستنتج أن هناك‬
‫إستراتيجية مسبقة من قبل إدارة المؤسسة تعنى بمناصب تعيين العمال‪.‬‬

‫‪114‬‬
 ‫عرض وتحليل ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫وهذا ما يؤكده المتوسط الحسابي ‪ 2.71‬والذي يقابله الخيار "موافق" واالنحراف‬

‫المعياري ‪ 1.55‬والذي يعبر عنه تشتت اغلبية االجابات حوله ‪.‬‬

‫العبارة السابعة‪ :‬تستند المؤسسة على تحليل وتوصيف الوظائف عند القيام بعملية االختيار‬
‫والتعيين‬
‫يالحظ من خالل نتائج العبارة رقم (‪ )55‬أن أغلبية المبحوثين يوافقون على أن المؤسسة‬
‫قيد الدراسة تستند المؤسسة على تحليل وتوصيف الوظائف عند القيام بعملية االختيار‬
‫والتعيين‪ ،‬حيث سجل خيار الموافقة نسبة مرتفعة قدرت بـ‪ ،%12.9 :‬واحتل خيار الحياد‬
‫المرتبة الثانية بنسبة قدرت بـ‪ ،%52.9 :‬واحتل خيار عدم الموافقة المرتبة األخيرة بنسبة قدرت‬
‫بـ‪ ، %5.5 :‬ومنه يمكن القول أن االعتماد في عملية اختيار وتعيين العمال على أسس‬
‫توصيف وتحليل الوظائف يساعد المؤسسة على استقطاب أفضل العمال‪ ،‬االمر الذي سينعكس‬
‫باإليجاب على أداء المؤسسة الحقا‪.‬‬
‫وهذا ما يؤكده المتوسط الحسابي‪ 2.67‬والذي يقابله الخيار "موافق "واالنحراف‬
‫المعياري ‪ 1.52‬والذي يعبر عنه تشتت اغلبية االجابات حوله‪.‬‬
‫العبارة الثامنة‪ :‬تعتمد المؤسسة على دراسة المصادر المتعددة في سوق العمل الستقطاب‬
‫العاملين واختيارهم‬
‫يالحظ من خالل نتائج العبارة رقم (‪ )55‬أن أغلبية المبحوثين يوافقون على أن المؤسسة‬
‫قيد الدراسة تعتمد على دراسة المصادر المتعددة في سوق العمل الستقطاب العاملين‬
‫واختيارهم‪ ،‬حيث سجل خيار الموافقة نسبة مرتفعة قدرت بـ‪ ،%25.5 :‬واحتل خيار الحياد‬
‫المرتبة الثانية بنسبة قدرت بـ‪ ،%55.1 :‬واحتل خيار عدم الموافقة المرتبة األخيرة بنسبة قدرت‬
‫بـ‪ ، %56.6 :‬ومنه يمكن القول أن المؤسسة لها اطالع على مختلف المصادر والتي تتمثل في‬
‫سوق العمل والمتمثلة في مختلف الجامعات والمعاهد ووكالة التشغيل وغيرها من المصادر‬

‫‪115‬‬
 ‫عرض وتحليل ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫وانها ال ترتكز على طريقة واحدة في اختيار العاملين االكفاء‪ ،‬وتوظيفهم حسب معايير عديدة‬
‫منها التخصص الوظيفي والمذكور في نظرية الكالسيكية وهي االدارة العلمية حسب ‪ 52‬مبدا‬
‫الذي اقرهم هنري فايول‪ ،‬وذلك حتى تناسب تخصصاتهم مع وظائفهم مما يزيد في تحسين‬
‫وتطوير اداء المؤسسة‪.‬‬
‫وهذا ما يؤكده المتوسط الحسابي ‪ 2.58‬والذي يقابله الخيار "موافق" واالنحراف‬
‫المعياري ‪ 1.72‬والذي يعبر عنه تشتت اغلبية االجابات حوله‪.‬‬
‫العبارة التاسعة‪ :‬تعتمد المؤسسة على دراسة المصادر المتعددة في سوق العمل الستقطاب‬
‫العاملين واختيارهم‬
‫يالحظ من خالل نتائج العبارة رقم (‪ )56‬أن أغلبية المبحوثين يوافقون على أن اختيار‬
‫الموظفين وفق المعايير المناسبة مع ميدان العمل تؤدي حتما إلى تحسين أداء المؤسسة‪ ،‬حيث‬
‫سجل خيار الموافقة نسبة مرتفعة جدا قدرت بـ‪ ،%21 :‬واحتل خيار الحياد المرتبة الثانية بنسبة‬
‫قدرت بـ‪ ،%55.1 :‬واحتل خيار عدم الموافقة المرتبة األخيرة بنسبة قدرت بـ‪ ،%2.2 :‬ومنه‬
‫يمكن القول أن المؤسسة وبالنظر العتبارات التوظيف التي تستخدمها‪ ،‬انها تستند على معايير‬
‫عديدة في اختيار الموظفين لديها مثل‪ :‬معيار الكفاءة والخبرة ومعيار الشهادة وغيرها من‬
‫المعايير التي تؤدي في النهاية إلى اختيار الموظفين‪.‬‬
‫األكفاء الذين تتناسب تخصصاتهم مع وظائفهم هذه العوامل التي تؤدي حتما إلى‬
‫تحسين وتطوير أداء المؤسسة‪.‬‬
‫وهذا ما يؤكده المتوسط الحسابي ‪ 2.76‬والذي يقابله الخيار "موافق" واالنحراف‬
‫المعياري ‪ 1.53‬والذي يعبر عنه تشتت اغلبية االجابات حوله‪.‬‬
‫العبارة العاشرة‪ :‬تعمل المؤسسة على مراعاة متغيرات المحيط الداخلي والخارجي في عملية‬
‫اختيار وتعيين العمال‬

‫‪116‬‬
 ‫عرض وتحليل ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫يالحظ من خالل نتائج العبارة رقم (‪ )52‬أن أغلبية المبحوثين يوافقون على أن‬
‫المؤسسة تعمل على مراعاة متغيرات المحيط الداخلي والخارجي في عملية اختيار وتعيين‬
‫العمال‪ ،‬حيث سجل خيار الموافقة نسبة مرتفعة جدا قدرت بـ‪ ،%12.9 :‬واحتل خيار الحياد‬
‫المرتبة الثانية بنسبة قدرت بـ‪ ،%55.5 :‬واحتل خيار عدم الموافقة المرتبة األخيرة بنسبة قدرت‬
‫بـ‪ ، % 2.9 :‬ومنه يمكن القول أن المؤسسة تقوم بدراسة كال من المحيط الداخلي والخارجي‬
‫وتأثيره على اختيار ما يساهم في اختيار وتعيين الموظفين بشكل مناسب ما يساهم في اختيار‬
‫وتعيين الموظفين بشكل مناسب‪.‬كما تتفق هذه العبارة مع نظرية الموقفية (الظرفية) والتي ترى‬
‫بان سلوك العمل داخل المنظمة يتأثر بالعديد من العناصر الموجودة في المواقف الخاصة‬
‫‪.‬ومن بينهم عناصر في البيئة اي المحيط الخارجي والداخلي ‪.‬والذي يلعب دو ار كبي ار في تأثير‬
‫على العوامل سواء من الجانب النفسي او العملي‪،‬‬
‫وهذا ما يؤكده المتوسط الحسابي ‪ 2.61‬والذي يقابله الخيار "موافق "واالنحراف‬
‫المعياري ‪ 1.65‬والذي يعبر عنه تشتت اغلبية االجابات حوله ‪.‬‬

‫‪117‬‬
 ‫عرض وتحليل ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ -2-1‬الجدول رقم (‪ :)16‬يبين المقاييس اإلحصائية لمحور مساهمة تدريب وتطوير‬

‫الموارد البشرية في تحسين أداء المؤسسة‬

‫اإلنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫غير‬

‫المقياس‬
‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫العبارات‬

‫الرقم‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫موافق‬

‫‪22‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ت‬ ‫يساهم التدريب في المؤسسة على تحسين األداء‬
‫‪0.149‬‬ ‫‪76.2‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪92.2‬‬ ‫‪5.5‬‬ ‫‪1.1‬‬ ‫ن‬ ‫واكتساب مهارات جديدة للعاملين‬

‫‪65‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ت‬ ‫تعتمد المؤسسة على أساليب حديثة في التدريب لرفع‬
‫‪0.674‬‬ ‫‪76.2‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪22.2‬‬ ‫‪55.5‬‬ ‫‪55.5‬‬ ‫ن‬ ‫مستوى األداء‬
‫‪59‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ت‬ ‫تتابع المؤسسة مدى التقدم والتطور الحاصل في أداء‬
‫‪0.694‬‬ ‫‪76.2‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪12.2‬‬ ‫‪52.2‬‬ ‫‪55.5‬‬ ‫ن‬ ‫موظفيها ومقارنتها قبل وبعد عملية التدريب‬

‫‪52‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ت‬ ‫تعتمد المؤسسة خطة سنوية لتدريب العاملين‬
‫‪0.720‬‬ ‫‪76.0‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪56.6‬‬ ‫‪66.6‬‬ ‫‪56.6‬‬ ‫ن‬ ‫وتطوير أدائهم‪.‬‬

‫‪61‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ت‬ ‫تمنح المؤسسة للعمال فرص تدريبية داخلها أو‬
‫‪0.657‬‬ ‫‪76.2‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪11.2‬‬ ‫‪52.2‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫ن‬ ‫خارجها‬
‫‪55‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ت‬ ‫هناك عدالة في استفادة كل الموظفين الذين لديهم‬
‫‪0.650‬‬ ‫‪7622‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪21.2‬‬ ‫‪22.2‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫ن‬ ‫احتياجات من البرامج التدريبية‬
‫‪59‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪51‬‬ ‫ت‬ ‫تعتمد المؤسسة على لجنة خاصة تشرف على‬
‫‪0.786‬‬ ‫‪7670‬‬ ‫‪17‬‬
‫‪25.5‬‬ ‫‪65.1‬‬ ‫‪55.5‬‬ ‫ن‬ ‫البرامج التدريبية ومتابعة تطور العمال‬

‫‪55‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪55‬‬ ‫ت‬ ‫تعمل المؤسسة على تقصي أراء العاملين المتدربين‬
‫‪0.780‬‬ ‫‪7602‬‬ ‫‪18‬‬
‫‪66.6‬‬ ‫‪21.1‬‬ ‫‪51.2‬‬ ‫ن‬ ‫عن مدى رضاهم البرامج التدريبية المقدمة‬
‫‪52‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ت‬ ‫تعمل المؤسسة تعمل على تطوير مهارات‬
‫‪0.757‬‬ ‫‪7670‬‬ ‫ومعارف العمال من خالل التدريب والتخطيط‬ ‫‪12‬‬
‫‪21.1‬‬ ‫‪21.1‬‬ ‫‪51.1‬‬ ‫ن‬
‫الجيد‬
‫‪52‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ت‬ ‫تعمل المؤسسة على مواكبة البرامج التدريبية‬
‫‪0.809‬‬ ‫‪76.0‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪11.1‬‬ ‫‪51.1‬‬ ‫‪51.1‬‬ ‫ن‬ ‫للتطورات الواقعة في مجال العمل‬
‫‪2.44‬‬ ‫المتوسط الحسابي العام‬
‫‪0.66‬‬ ‫اإلنحراف المعياري العام‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين باالعتماد على نتائج التحليل اإلحصائي ‪.spss‬‬

‫‪118‬‬
 ‫عرض وتحليل ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ ‬العبارة الحادية عشرة‪ :‬يساهم التدريب في المؤسسة على تحسين األداء واكتساب مهارات‬
‫جديدة للعاملين‬
‫يالحظ من خالل نتائج الجدول(‪ )55‬أن أغلبية المبحوثين يوافقون على أن التدريب‬
‫يساهم بشكل فعلي تحسين األداء واكتساب مهارات جديدة للعاملين ‪ ،‬حيث سجل خيار‬
‫الموافقة نسبة مرتفعة جدا قدرت بـ‪ ،%92.2 :‬واحتل خيار الحياد المرتبة الثانية بنسبة قدرت‬
‫بـ‪ ، %5.5:‬ولم يسجل خيار عدم الموافقة أي تكرار يذكر‪ ،‬ويمكن تفسير هذه النتيجة بالنظر‬
‫لدور التدريب في تنمية مهارات العاملين‪ ،‬اذ ال يمكن انكار اهمية التدريب في رفع مستوى‬
‫العمال اذ ال يمكن الغاء اهمية التدريب بمعنى انه عنصر جوهري في ادارة الموارد البشرية‬
‫‪.‬وهو ما ينعكس ايجابا على تحسين وتطوير اداء المؤسسة‪.‬‬
‫وهذا ما يؤكده المتوسط الحسابي ‪ 2.82‬والذي يقابله الخيار "موافق" واالنحراف‬
‫المعياري ‪ 1.15‬والذي يعبر عنه تشتت اغلبية االجابات حوله ‪.‬‬
‫‪ ‬العبارة الثانية عشر‪ :‬تعتمد المؤسسة على أساليب حديثة في التدريب لرفع مستوى األداء‬
‫يالحظ من خالل نتائج العبارة رقم (‪ )51‬أن أغلبية المبحوثين يوافقون على أن المؤسسة‬
‫تعتمد على عدة أساليب حديثة في التدريب لرفع مستوى األداء‪ ،‬حيث سجل خيار الموافقة نسبة‬
‫مرتفعة قدرت بـ‪ ،%22.2 :‬وجاءت باقي الخيارات بنسبة متساوية قدرت بـ‪ ،%55.5 :‬ويمكن‬
‫تفسير هذه النتيجة بالنظر لتطور الحاصل في سوق العمل الذي أصبح يتطلب اعتماد أساليب‬
‫جديدة والتي تتمثل في دورات التكوينية والمحاضرات والمناقشات والندوات والتعليم المدرج‪،‬‬
‫باإلضافة الى عملية عقد اتفاقيات مع الجامعات من خالل استقطاب الطلبة االوائل على دفعة‬
‫يكونوا موظفين ذو جودة عالية‪ ،‬نهيك عن ظروف وضع معايير تحفيزية للتدريب كتربص‬
‫للخارج او عطل علمية والتي يمكن من خاللها رفع مستوى األداء في مديرية وحدة البريد‬
‫الوالئية‪-‬تبسة ‪.-‬‬

‫‪119‬‬
 ‫عرض وتحليل ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫وهذا ما يؤكده المتوسط الحسابي ‪ 2.67‬والذي يقابله الخيار "موافق "واالنحراف‬

‫المعياري ‪ 1.67‬والذي يعبر عنه تشتت اغلبية االجابات حوله‪.‬‬
‫‪ ‬العبارة الثالثة عشر‪ :‬تتابع المؤسسة مدى التقدم والتطور الحاصل في أداء موظفيها‬
‫ومقارنتها قبل وبعد عملية التدريب‬
‫يالحظ من خالل نتائج العبارة رقم (‪ )52‬أن أغلبية المبحوثين يوافقون على أن‬
‫المؤسسة تتابع فعال مدى التقدم والتطور الحاصل في أداء موظفيها ومقارنتها قبل وبعد‬
‫عملية التدريب‪ ،‬حيث سجل خيار الموافقة نسبة مرتفعة قدرت بـ‪ ،%12.2 :‬واحتل خيار الحياد‬
‫المرتبة الثانية بنسبة قدرت بـ‪ ،%52.2 :‬واحتل خيار عدم الموافقة المرتبة األخيرة بنسبة قدرت‬
‫‪ ،%55.5‬ويمكن تفسير هذا التوجه بالنظر لعملية التقييم الواجب القيام بها لمتابعة‬ ‫بـ‪:‬‬
‫مخرجات عملية التدريب ومدى االستفادة من مختلف التكوينات التي تنظمها المؤسسة ومدى‬
‫مطابقتها للواقع‪ ،‬ومن خالل المالحظة التغيرات الحاصلة على اداء عمالها ومعرفة نقاط‬
‫ضعف العملية التدريبية وكذلك نواقص عمالها وادراكها في اقرب وقت من اجل تحسين اداء‬
‫والتقدم‪.‬‬
‫وهذا ما يؤكده المتوسط الحسابي ‪ 2.53‬والذي يقابله الخيار "موافق" واالنحراف‬
‫المعياري ‪ 1.62‬والذي يعبر عنه تشتت اغلبية االجابات حوله ‪.‬‬
‫‪ ‬العبارة الرابعة عشر‪ :‬تعتمد المؤسسة خطة سنوية لتدريب العاملين وتطوير أدائهم‬
‫يالحظ من خالل نتائج العبارة رقم (‪ )52‬أن أغلبية المبحوثين يوافقون على أن المؤسسة‬
‫تعتمد خطة سنوية لتدريب العاملين وتطوير أدائهم‪ ،‬حيث سجل خيار الموافقة نسبة مرتفعة‬
‫قدرت بـ‪ ،53.3% :‬واحتل خيار الحياد المرتبة الثانية بنسبة قدرت بـ‪ ،%66.6 :‬واحتل خيار‬
‫عدم الموافقة المرتبة األخيرة بنسبة قدرت بـ‪ ،%56.6 :‬ويمكن تفسير هذا التوجه بالنظر‬
‫إللزامية وضع برنامج تدريبي للعمال‪ ،‬من اجل مساعدتهم على مواكبة كل التطورات التي‬
‫تحدث في مجال عملها اضافة الى كون عملية التدريب عملية دقيقة تحتاج الى خطة محكمة‬

‫‪120‬‬
 ‫عرض وتحليل ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫تسير عليها حتى تصل الى االهداف المرجوة‪ ،‬االمر الذي يساهم في تحسين ادائهم وبالتالي‬
‫زيادة فعالية اداء المؤسسة‪.‬‬
‫وهذا ما يؤكده المتوسط الحسابي ‪ 2.41‬والذي يقابله الخيار "موافق" واالنحراف المعياري‬
‫‪ 1.72‬والذي يعبر عنه تشتت اغلبية االجابات حوله‪.‬‬
‫‪ ‬العبارة الخامسة عشر‪ :‬تمنح المؤسسة للعمال فرص تدريبية داخلها أو خارجها‬
‫يالحظ من خالل نتائج العبارة رقم (‪ )59‬أن أغلبية المبحوثين يوافقون على أن المؤسسة‬
‫تمنح للعمال فرص تدريبية داخلها وخارجها‪ ،‬حيث سجل خيار الموافقة نسبة مرتفعة قدرت بـ‪:‬‬
‫‪ ،%11.2‬واحتل خيار الحياد المرتبة الثانية بنسبة قدرت بـ‪ ،%52.2 :‬واحتل خيار عدم‬
‫الموافقة المرتبة األخيرة بنسبة قدرت بـ‪ ،%2.9 :‬ويمكن تفسير هذه النتائج بالنظر لدور عملية‬
‫التدريب الداخلي والخارجي في تطوير أداء ومستوى العمال وزيادة فعاليتهم‪ ،‬حيث اليمكن انكار‬
‫القيمة المضافة التي تعطيها كل من التدريب والخارجي في تحسين االداء واكتساب مهارات‬
‫جديدة‪ ،‬وتاثيره بشكل كبير على الجانب المعنوي للعمال‪.‬‬

‫وهذا ما يؤكده المتوسط الحسابي ‪ 2.58‬والذي يقابله الخيار "موافق" واالنحراف‬

‫المعياري ‪ 1.66‬والذي يعبر عنه تشتت اغلبية االجابات حوله‪.‬‬

‫العبارة السادسة عشر‪ :‬هناك عدالة في استفادة كل الموظفين الذين لديهم احتياجات من‬
‫البرامج التدريبية‬

‫يالحظ من خالل نتائج العبارة رقم (‪ )51‬أن أغلبية المبحوثين يوافقون على أن المؤسسة‬
‫تطبق العدالة‪ ،‬حيث هناك عدالة في استفادة كل الموظفين الذين لديهم احتياجات تدريبية من‬
‫البرامج التدريبية‪ ،‬حيث سجل خيار الموافقة النسبة األعلى بـ‪ ،%21.2 :‬واحتل خيار الحياد‬
‫المرتبة الثانية بنسبة قدرت بـ‪ ،%22.2 :‬واحتل خيار عدم الموافقة المرتبة األخيرة بنسبة قدرت‬
‫بـ‪ ،%2.9 :‬ومنه يمكن القول أن المؤسسة صارمة في تنفيذ القوانين والعدالة في استفادة‬

‫‪121‬‬
 ‫عرض وتحليل ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫الموظفين من االحتياجات التدريبية بعيدة كل بعد عن تحيز وتتميز مما يعزز من والئهم‬
‫للمؤسسة ويزيد من تطوير قدراتهم وتحسينها وتحقيق اداء بشري مميز والذي يعود باإليجاب‬
‫على أداء المؤسسة‪.‬‬

‫وهذا ما يؤكده المتوسط الحسابي ‪ 2.38‬والذي يقابله الخيار "موافق" واالنحراف‬

‫المعياري ‪ 1.65‬والذي يعبر عنه تشتت اغلبية االجابات حوله ‪.‬‬

‫العبارة السابعة عشر‪ :‬تعتمد المؤسسة على لجنة خاصة تشرف على البرامج التدريبية‬
‫ومتابعة تطور العمال‬

‫يالحظ من خالل نتائج العبارة رقم (‪ )55‬أن أغلبية المبحوثين يوافقون على أن المؤسسة‬
‫قيد الدراسة تعتمد فعال على لجنة خاصة تشرف على البرامج التدريبية ومتابعة تطور العمال‪،‬‬
‫حيث سجل خيار الموافقة نسبة هي األعلى والتي قدرت بـ‪ ،%25.5 :‬واحتل خيار الحياد‬
‫المرتبة الثانية بنسبة قدرت بـ‪ ،%65.1 :‬واحتل خيار عدم الموافقة المرتبة األخيرة بنسبة‬
‫قدرت بـ‪ ،%55.5 :‬والمالحظ في هذه العبارة أن هناك تشتت مرتفع في إجابات أفراد مجتمع‬
‫الدراسة ‪،‬ومنه نقول ان نوع التدريب يتطلب بشكل حتمي لجان مختصة تشرف عليه كل حسب‬
‫ميدان اختصاصه وذلك من أجل تقديم اإلضافة الالزمة وتطوير مستوى العمال وتحسين ادائهم‬
‫والتوظيف االمثل لإلمكانيات البشرية في المؤسسة‪.‬‬
‫وهذا ما يؤكده المتوسط الحسابي ‪ 2.21‬والذي يقابله الخيار "محايد" واالنحراف‬
‫المعياري ‪ 1.72‬والذي يعبر عنه تشتت كبير ‪.‬‬
‫العبارة الثامنة عشر‪ :‬تعمل المؤسسة على تقصي أراء العاملين المتدربين عن مدى رضاهم‬
‫البرامج التدريبية المقدمة‬

‫يالحظ من خالل نتائج العبارة رقم (‪ )55‬أن أغلبية المبحوثين يلتزمون الحياد فيما يتعلق‬
‫بأن المؤسسة تقوم بتقصي أراء العاملين المتدربين عن مدى رضاهم من البرامج التدريبية‬

‫‪122‬‬
 ‫عرض وتحليل ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫المقدمة‪ ،‬حيث سجل خيار الحياد النسبة األعلى والتي قدرت بـ‪ ،%21 :‬واحتل خيار الموافقة‬
‫المرتبة الثانية بنسبة قدرت بـ‪ ،%66.6 :‬واحتل خيار عدم الموافقة المرتبة األخيرة بنسبة قدرت‬
‫بـ‪ ،%51.2 :‬ومنه يمكن القول أن المؤسسة تهتم كثير بتقصي أراء العاملين المتدربين عن‬
‫مدى رضاهم من البرامج التدريبية المقدمة ويمكن تفسير ذلك بالنظر لكون المؤسسة تهتم‬
‫بالجانب المعنوي للعمال من اجل نيل رضاهم وتحسين ادائهم رغم انها تضع هذه البرامج وفق‬
‫برنامج مدروس مسبقا‪.‬‬

‫وهذا ما يؤكده المتوسط الحسابي ‪ 2.17‬والذي يقابله الخيار "محايد" واالنحراف‬

‫المعياري ‪ 1.78‬والذي يعبر عنه تشتت كبير‪.‬‬

‫العبارة التاسعة عشر‪ :‬تعمل المؤسسة تعمل على تطوير مهارات ومعارف العمال من خالل‬
‫التدريب والتخطيط الجيد‬

‫يالحظ من خالل نتائج العبارة رقم (‪ )56‬أن أغلبية المبحوثين ال يتفقون بشكل كبير‬
‫على أن المؤسسة تعمل على تطوير مهارات ومعارف عمالها من خالل التدريب والتخطيط‬
‫الجيد‪ ،‬حيث تساو كل من الخيارين (محايد) و(موافق) بنسبة قدرت بـ ‪ ،%21‬واحتل خيار عدم‬
‫الموافقة المرتبة األخيرة بنسبة قدرت بـ‪ ،%51 :‬ومنه يمكن القول أن مجتمع الدراسة ترى بأن‬
‫المؤسسة تهتم بشكل كبير بتطوير مهارات ومعارف عمالها ويرى آخرون أن التدريب والتخطيط‬
‫يساهمان في تطوير مهارات عمال المؤسسة وذلك من خالل الدور الذي يقوم به التدريب من‬
‫رفع كفاءة االفراد وتسهيل عليهم تاقلم مع كل ما هو جديد باالضافة الى كون التخطيط الجيد‬
‫ودقيق يسهل على العمال القيام بعملهم بشكل جيد واتقان مما يحسن اداء المؤسسة ‪.‬‬

‫وهذا ما يؤكده المتوسط الحسابي ‪ 2.21‬والذي يقابله الخيار "المحايد" واالنحراف‬

‫المعياري ‪ 1.76‬والذي يعبر عنه تشتت كبير‪.‬‬

‫‪123‬‬
 ‫عرض وتحليل ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫العبارة العشرون‪ :‬تعمل المؤسسة على مواكبة البرامج التدريبية للتطورات الواقعة في مجال‬
‫العمل‬

‫يالحظ من خالل نتائج العبارة رقم (‪ )52‬أن أغلبية المبحوثين يوافقون على أن‬
‫المؤسسة تعمل فعال على مواكبة البرامج التدريبية للتطورات الواقعة في مجال العمل‪ ،‬حيث‬
‫سجل خيار الموافقة نسبة مرتفعة جدا قدرت بـ‪ ،%11 :‬واحتل خيار الحياد وعدم الموافقة‬
‫المرتبة الثانية بنسبة قدرت بـ‪ ،%51 :‬لكل منهما‪ ،‬ويمكن تفسير هذا التوجه بالنظر لما تقوم به‬
‫المؤسسة من توفير أساليب حديثة تتالءم مع التطورات الحاصلة في مجال العمل خاصة في‬
‫الجانب التكنولوجي‪ ،‬والذي دائما مايعرف تطورات كبيرة وسريعة وكون هذا يخدم المؤسسة من‬
‫خالل تدريب العم ال على البرامج الجديدة حتى يسهل عليها مواكبة التطورات الواقعة وتحسين‬
‫اداء المؤسسة‪.‬‬

‫وهذا ما يؤكده المتوسط الحسابي ‪ 2.41‬والذي يقابله الخيار "موافق" واالنحراف المعياري‬
‫‪ 1.81‬والذي يعبر عنه تشتت اغلبية االجابات حوله‪.‬‬

‫‪124‬‬
 ‫عرض وتحليل ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ -3-1‬الجدول رقم (‪ :)17‬يبين المقاييس اإلحصائية لمحور مساهمة تحفيز الموارد‬

‫البشرية في تحسين أداء المؤسسة‬

‫اإلنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير‬ ‫العبارات‬

‫المقياس‬

‫الرقم‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫موافق‬

‫‪66‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ت‬ ‫تمتلك اإلدارة نظاما متكامال للحوافز يمكن العاملين‬ ‫‪11‬‬
‫‪0.603‬‬
‫‪26.5‬‬ ‫‪51.1‬‬ ‫‪1.9‬‬ ‫ن‬
‫‪2.67‬‬
‫من تحقيق حاجاتهم المختلفة‬
‫‪52‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ت‬ ‫تقوم اإلدارة بتحديث نظام الحوافز مما يتناسب مع‬ ‫‪12‬‬
‫‪0.661‬‬
‫المؤسسة‬
‫‪2.51‬‬
‫‪11.1‬‬ ‫‪65.5‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫ن‬
‫‪21‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ت‬ ‫يشجع االعتراف بالعمل الفردي والجماعي على‬ ‫‪13‬‬
‫‪0.405‬‬ ‫‪2.87‬‬
‫‪22.9‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫‪5.5‬‬ ‫ن‬ ‫بذل مجهودات أكثر ويزيد معنوياتهم‬
‫‪65‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ت‬ ‫تشكل الحوافز المادية والمعنوية دافعا للتميز‬ ‫‪14‬‬
‫‪0.539‬‬ ‫‪2.73‬‬ ‫وتحسين األداء لتدريب العاملين وتطوير أدائهم‬
‫‪22.2‬‬ ‫‪52.2‬‬ ‫‪2.2‬‬ ‫ن‬
‫‪55‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ت‬ ‫تعتمد المؤسسة على تقارير تقييم األداء لتحديد‬ ‫‪15‬‬
‫‪0.684‬‬ ‫‪2.38‬‬
‫‪22.9‬‬ ‫‪21.1‬‬ ‫‪55.5‬‬ ‫ن‬ ‫الحوافز التي يستحقها الموظفون‬
‫‪61‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ت‬ ‫تعتمد المؤسسة على نظام ترقية عادل بمعايير‬ ‫‪16‬‬
‫‪0.657‬‬ ‫‪2.58‬‬ ‫‪11.2‬‬ ‫‪52.2‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫ن‬ ‫موضوعية‬
‫‪52‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ت‬ ‫تخلق الترقية دافعية قوية لتحسين األداء‬ ‫‪17‬‬
‫‪0.624‬‬
‫ن‬
‫‪2.56‬‬ ‫‪62.2‬‬ ‫‪31.1‬‬ ‫‪6.7‬‬
‫‪17‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ت‬ ‫تمنح المؤسسة مكافآت خاصة لألفراد المتميزين في‬ ‫‪18‬‬
‫‪0.726‬‬ ‫‪2.20‬‬
‫‪62.2‬‬ ‫‪22.2‬‬ ‫‪52.2‬‬ ‫ن‬ ‫األداء لتشجيعهم أكثر‬
‫‪55‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ت‬ ‫تهتم المؤسسة بتحديد نظام المكافآت استجابة‬ ‫‪12‬‬
‫‪0.763‬‬ ‫‪2.31‬‬ ‫‪22.9‬‬ ‫‪66.6‬‬ ‫‪52.2‬‬ ‫ن‬ ‫للتحوالت الواقعة االقتصادية واالجتماعية‬

‫‪51‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ت‬ ‫تهتم المؤسسة بتحسين وتوفير طرق مناسبة للعمل‬ ‫‪11‬‬
‫‪0.780‬‬ ‫‪2.40‬‬ ‫‪52.2‬‬ ‫‪52.2‬‬ ‫‪52.2‬‬ ‫ن‬
‫لزيادة الرضا الوظيفي لألفراد‬
‫‪0.52‬‬ ‫المتوسط الحسابي العام‬
‫‪0.64‬‬ ‫اإلنحراف المعياري العام‬

‫‪125‬‬
 ‫عرض وتحليل ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫العبارة الحادية والعشرون‪ :‬تمتلك اإلدارة نظاما متكامال للحوافز يمكن العاملين من تحقيق‬
‫حاجاتهم المختلفة‪.‬‬
‫يالحظ من خالل نتائج العبارة رقم (‪ )55‬أن أغلبية المبحوثين يوافقون على أن إدارة‬
‫وحدة البريد الوالئية لوالية تبسة تمتلك نظاما متكامال نظاما متكامال للحوافز يمكن العاملين‬
‫من تحقيق حاجاتهم المختلفة‪ ،‬حيث سجل خيار الموافقة نسبة مرتفعة جدا قدرت بـ‪،%26.6 :‬‬
‫واحتل خيار الحياد المرتبة الثانية بنسبة قدرت بـ‪ ،%51:‬ولم يسجل خيار عدم الموافقة ما‬
‫نسبته ‪ ،%1.2‬ويمكن تفسير هذه النتيجة بالنظر لدور الحوافز في مساعدة العاملين في تحقيق‬
‫حاجاتهم المختلفة خاصة إذا كانت هذه الحوافز مادية وارتبطت هذه العبارة بالجانب النظري‬
‫خاصة في نظرية الحاجات االنسانية الى ماسلو والذي يقسم هذه الحاجات الى خمسة بداية من‬
‫الحاجات الجسمية وصول الى تحقيق الذات‪ ،‬اذ ال تتحقق الحاجات في مستوى اعلى حتى‬
‫تكون تكون حاجات المستوى االدني قد اشبعت‪.‬‬
‫وهذا ما يؤكده المتوسط الحسابي ‪ 2.67‬والذي يقابله الخيار "موافق" واالنحراف‬
‫المعياري ‪ 1.61‬والذي يعبر عنه تشتت اغلبية االجابات حوله ‪.‬العبارة الثانية والعشرون‪:‬‬
‫تقوم اإلدارة بتحديث نظام الحوافز مما يتناسب مع المؤسسة‪.‬‬
‫يالحظ من خالل نتائج العبارة رقم (‪ )51‬أن أغلبية المبحوثين يوافقون على أن إدارة‬
‫وحدة البريد الوالئية لوالية تبسة‪ .‬تقوم بتحديث نظام الحوافز حيث سجل خيار الموافقة نسبة‬
‫مرتفعة قدرت بـ‪ %11 :‬واحتل خيار الحياد المرتبة الثانية بنسبة قدرت بـ‪ ،%65.5:‬وسجل‬
‫خيار عدم الموافقة ما نسبته ‪ %2.9‬ويمكن تفسير هذا التوجه بالنظر لدور عامل التحديث في‬
‫مواكبة جميع التطورات الحاصلة في نوع وقيمة الحوافز التي يجب أن تتالءم مع كل التغيرات‬
‫الحاصلة في قيم الحوافز المالية خاصة التي يمكن أن تساعد العمال في قضاء حاجاتهم‬
‫المختلفة مما يزيد رغبتهم في العمل وتقديم االفضل‪ ،‬وبالتالي تقدم المؤسسة زيادة مردودية‬
‫لديها‪.‬‬

‫‪126‬‬
 ‫عرض وتحليل ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫وهذا ما يؤكده المتوسط الحسابي ‪ 2.51‬والذي يقابله الخيار "موافق" واالنحراف‬

‫المعياري ‪ 1.66‬والذي يعبر عنه تشتت اغلبية االجابات حوله ‪.‬‬
‫العبارة الثالثة والعشرون‪ :‬يشجع االعتراف بالعمل الفردي والجماعي على بذل مجهودات أكثر‬
‫ويزيد معنوياتهم‪.‬‬
‫يالحظ من خالل نتائج العبارة رقم (‪ )52‬أن أغلبية المبحوثين يوافقون على أن وحدة‬
‫البريد الوالئية لوالية تبسة‪.‬‬
‫تعترف بالعمل الفردي والجماعي وهو ما يزيد من رفع معنويات عمالها‪ ،‬حيث سجل‬
‫خيار الموافقة نسبة مرتفعة جدا قدرت بـ‪ ،%22.9 :‬واحتل خيار الحياد المرتبة الثانية بنسبة‬
‫قدرت بـ‪ ،%2.9 :‬واحتل خيار عدم الموافقة المرتبة األخيرة بنسبة ضعيفة قدرت بـ‪،%5.5 :‬‬
‫ويمكن تفسير هذا التوجه كون االعتراف بمجهود العاملين يزيد من تحفيزهم هو عامل مهم في‬
‫رفع معنوياتهم ما يعزز من بذلهم لمجهودات أكثر‪ ،‬يمكن أن تنعكس إيجابا على أداء‬
‫المؤسسة‪ .‬وقد نرى هذا في نظرية العالقات االنسانية والتي تؤكد على ضرورة الحوافز‬
‫المعنوية‪ ،‬مثل االعتراف بالعمل الفردي والجماعي لما له من تأثير على اداء العمال وكذلك‬
‫تأكيدها على دور الجماعة في تحديد اتجاهات الفرد وادائه‪.‬‬
‫وهذا ما يؤكده المتوسط الحسابي ‪ 2.87‬والذي يقابله الخيار "موافق" واالنحراف‬
‫المعياري ‪ 1.41‬والذي يعبر عنه تشتت اغلبية االجابات حوله‪.‬‬
‫العبارة الرابعة والعشرون‪ :‬تشكل الحوافز المادية والمعنوية دافعا للتميز وتحسين األداء‬
‫لتدريب العاملين وتطوير أدائهم‪.‬‬
‫يالحظ من خالل نتائج العبارة رقم (‪ )52‬أن أغلبية المبحوثين يوافقون على أن الحوافز‬
‫المادية والمعنوية تشكل دافعا للتميز وتحسين األداء في وحدة البريد الوالئية لوالية تبسة‪ ،‬حيث‬
‫سجل خيار الموافقة نسبة مرتفعة قدرت بـ‪ ،77.8% :‬واحتل خيار الحياد المرتبة الثانية بنسبة‬
‫قدرت بـ‪ ،17.8% :‬واحتل خيار عدم الموافقة المرتبة األخيرة بنسبة قدرت بـ‪ ،%2.2 :‬ويمكن‬

‫‪127‬‬
 ‫عرض وتحليل ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫تفسير هذا التوجه لدور الحوافز سواء المادية والمعنوية خاصة إذا ارتبطت بمكافأة العمال على‬
‫أدائهم وهو ما يعزز من تطوير وتحسين األداء ورفع من رغباتهم في العمل وتحقق الرضا التام‬
‫للعاملين‪ ،‬وتخلق ارتباطا وثيقا بين العمال وعملهم‪ ،‬حيث تستند في هذه العبارة الى نظرية‬
‫العالقات االنسانية ‪.‬والتي تثني على الحوافز بنوعيتها المادية والمعنوية في تحسين اداء‬
‫العمال‪.‬‬
‫وهذا ما يؤكده المتوسط الحسابي ‪ 2.73‬والذي يقابله الخيار "موافق" واالنحراف‬
‫المعياري ‪ 1.54‬والذي يعبر عنه تشتت اغلبية االجابات حوله‪.‬‬
‫العبارة الخامسة وعشرون‪ :‬تعتمد المؤسسة على تقارير تقييم األداء لتحديد الحوافز التي‬
‫يستحقها الموظفون‬
‫يالحظ من خالل نتائج العبارة رقم (‪ )59‬أن أغلبية المبحوثين يوافقون على أن وحدة البريد‬
‫الوالئية لوالية تبسة تعتمد فعال على تقارير تقييم األداء‪ ،‬لتحديد الحوافز التي يستحقها موظفيها‪،‬‬
‫حيث سجل خيار الموافقة النسبة األعلى والتي قدرت بـ‪ ،%22.9 :‬واحتل خيار الحياد المرتبة‬
‫الثانية بنسبة قدرت بـ‪ ،%21 :‬واحتل خيار عدم الموافقة المرتبة األخيرة بنسبة قدرت بـ‪،%55:‬‬
‫ويمكن تفسير هذا التوجه لدور الحوافز سواء المادية والمعنوية خاصة إذا ارتبطت بمكافأة‬
‫العمال على أدائهم‪ ،‬كما ان مثل هذه التقارير تخلق شعور بالثقة في عملية سير المؤسسة‬
‫‪.‬وإنها غير متحيزة وهو ما يعزز من تطوير وتحسين األداء‪.‬‬
‫وهذا ما يؤكده المتوسط الحسابي ‪ 2.38‬والذي يقابله الخيار "موافق" واالنحراف المعياري‬

‫‪ 1.68‬والذي يعبر عنه تشتت اغلبية االجابات حوله‪.‬‬

‫العبارة السادسة والعشرون‪ :‬تعتمد المؤسسة على نظام ترقية عادل بمعايير موضوعية‬
‫يالحظ من خالل نتائج العبارة رقم (‪ )61‬أن أغلبية المبحوثين يوافقون على أن وحدة البريد‬
‫الوالئية لوالية تبسة تعتمد على نظام ترقية بمعايير موضوعية ‪ ،‬حيث سجل خيار الموافقة‬
‫النسبة األعلى بـ‪ ،%11.2 :‬واحتل خيار الحياد المرتبة الثانية بنسبة قدرت بـ‪،%52.2 :‬‬

‫‪128‬‬
 ‫عرض وتحليل ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫واحتل خيار عدم الموافقة المرتبة األخيرة بنسبة قدرت بـ‪ ،%2.9:‬ومنه يمكن القول أن التزام‬
‫المؤسسة للمعايير الموضوعية يشكل عامال من الشفافية يؤدي إلى خدمة سمعة المؤسسة وهو‬
‫ما حرصت عليه وحدة البريد في نظام الترقية‪ .‬كما التقت هذه العبارة مع مبدأ هنري فايول‬
‫والمتمثل في مبدأ المساواة والعدل ‪.‬والذي يقتضي على ضرورة ان تكون معاملة الرؤساء لجميع‬
‫العاملين بطريقة عادلة ومنصفة مما يساعد على تحفيزهم‪.‬‬
‫وهذا ما يؤكده المتوسط الحسابي ‪ 2.58‬والذي يقابله الخيار "موافق" واالنحراف‬
‫المعياري ‪ 1.66‬والذي يعبر عنه تشتت اغلبية االجابات حوله‪.‬‬
‫العبارة السابعة والعشرون‪ :‬تخلق الترقية دافعية قوية لتحسين األداء‬
‫يالحظ من خالل نتائج العبارة رقم (‪ )65‬أن أغلبية المبحوثين يوافقون على أن للترقية‬
‫دافعية قوية تؤدي لتحسين األداء‪ ،‬حيث سجل خيار الموافقة نسبة هي األعلى والتي قدرت بـ‪:‬‬
‫‪ ،%15.5‬واحتل خيار الحياد المرتبة الثانية بنسبة قدرت بـ‪ ،%65.5 :‬واحتل خيار عدم‬
‫الموافقة المرتبة األخيرة بنسبة قدرت بـ‪ %1.2 :‬ومنه يمكن القول أن كل عامل يسعى للترقية‬
‫ضمن سلم الهيكل التنظيمي ألي مؤسسة وهو ما يناسب تطلعات كل العمال وهو عامل مهم‬
‫يمكن أن يؤدي بشكل كبير لتحسين األداء‪ ،‬وان ما يميز هذه العبارة انها تتفق مع نظرية ‪z‬‬
‫والغنية عن التعريف ‪،‬والتي تركز على اهمية الترقية من داخل المؤسسة مع ربطها بالتقييم‬
‫لضمان استم اررية العطاء والتعاون المثمر بين العاملين‪.‬‬
‫وهذا ما يؤكده المتوسط الحسابي ‪ 2.56‬والذي يقابله الخيار "موافق" واالنحراف‬
‫المعياري ‪ 1.62‬والذي يعبر عنه تشتت اغلبية االجابات حوله‪.‬‬
‫العبارة الثامنة والعشرون‪ :‬تمنح المؤسسة مكافآت خاصة لألفراد المتميزين في األداء‬
‫لتشجيعهم أكثر‬
‫يالحظ من خالل نتائج الجدول(‪ )65‬أن أغلبية المبحوثين يلتزمون الحياد فيما يتعلق بأن‬
‫وحدة البريد الوالئية لوالية تبسة‪ ،‬تمنح مكافآت خاصة لألفراد المتميزين في األداء لتشجيعهم‬

‫‪129‬‬
 ‫عرض وتحليل ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫أكثر حيث سجل خيار الحياد النسبة األعلى والتي قدرت بـ‪ ،%22.2 :‬واحتل خيار الموافقة‬
‫المرتبة الثانية بنسبة قدرت بـ‪ ،%62.2 :‬واحتل خيار عدم الموافقة المرتبة األخيرة بنسبة قدرت‬
‫بـ‪ ،%52.2 :‬ومنه يمكن القول أن المؤسسة ال تمنح مكافآت خاصة بل وفق برنامج مسطر‬
‫ومدروس‪ ،‬فيحين نجد أن هناك موافقة من قبل بعض العمال على أن المؤسسة قيد الدراسة‬
‫تمنح هذه االمتيازات لعمالها‪.‬ونرى هذا في نظرية االدارة العلمية تحت مبدأ هنري فايول ولذي‬
‫يدعو الى مكافئة العاملين نتيجة الخدمات التي يقدمونها الى المنظمة شرط ان تكون عادلة‪.‬‬
‫وهذا ما يؤكده المتوسط الحسابي ‪ 2.21‬والذي يقابله الخيار "الحياد" واالنحراف المعياري‬
‫‪ 1.73‬والذي يعبر عنه تشتت كبير‪.‬‬
‫العبارة التاسعة والعشرون‪ :‬تهتم المؤسسة بتحديد نظام المكافآت استجابة للتحوالت الواقعة‬
‫االقتصادية واالجتماعية‬
‫يالحظ من خالل نتائج العبارة رقم (‪ )66‬أن أغلبية المبحوثين ال يتفقون بشكل كبير‬
‫على أن وحدة البريد الوالئية لوالية تبسة‪ ،‬تهتم فعال بتحديد نظام المكافآت استجابة للتحوالت‬
‫الواقعة االقتصادية واالجتماعية حيث سجل خيار الموافقة النسبة األعلى والتي قدرت بـ‪:‬‬
‫‪ ،%22.9‬واحتل خيار المحايد المرتبة الثانية بنسبة قدرت بـ‪ ،%66.6 :‬واحتل خيار عدم‬
‫الموافقة المرتبة األخيرة بنسبة قدرت بـ‪ ،%52.2 :‬ومنه يمكن القول أن المؤسسة أن ضرورة‬
‫تحيين نظام المكافآت أصبح إلزامية على كل مؤسسة بالنظر للوضع االجتماعي العام الذي‬
‫يقتضي دراسة زيادة ارتقاع أسعار السلع والخدمات وهو ما يستوجب رفع قيمة المكافآت لتتوافق‬
‫مع مستلزمات الحالة االجتماعية للموظفين‪ ،‬حيث يتسنى لهم اشباع حاجاتهم ‪.‬وبالتالي تحسين‬
‫ادائهم مما يعود بنفع على المؤسسة‪.‬‬
‫وهذا ما يؤكده المتوسط الحسابي ‪ 2.31‬والذي يقابله الخيار "الحياد" واالنحراف‬
‫المعياري ‪ 1.76‬والذي يعبر عنه تشتت كبير‪.‬‬

‫‪130‬‬
 ‫عرض وتحليل ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫العبارة الثالثون‪ :‬تهتم المؤسسة بتحسين وتوفير طرق مناسبة للعمل لزيادة الرضا الوظيفي‬
‫لألفراد‬
‫يالحظ من خالل نتائج العبارة رقم (‪ )62‬أن أغلبية المبحوثين يوافقون على أن المؤسسة‬
‫تهتم فعال بتحسين وتوفير طرق مناسبة للعمل لزيادة الرضاء الوظيفي لألفراد‪ ،‬حيث سجل‬
‫خيار الموافقة النسبة األعلى والتي قدرت بـ‪ ،%52.2 :‬واحتل خيار الحياد ما نسبته ‪،%52.2‬‬
‫وسجلت نسبة عدم الموافقة ما نسبته بـ‪ ،%52.2 :‬ومنه يمكن القول أن مديرية وحدة البريد‬
‫تعمل نيل رضا عمالها‪ ،‬وتوفير ظروف عمل مناسبة تساعد على تحسين ادائهم حيث تتفق هذه‬
‫العبارة مع نظرية هيرزبرغر والذي ركز على دور الرضا العاملين في تحسين ادائهم محدد‬
‫العوامل المتحكمة فيه تحت المسمى العوامل الدافعية والتي تحقق الرضا والعوامل الوقائية‬
‫‪.‬والتي تزيل عدم الرضا‪ ،‬حيث ان هذه العوامل لها تاثير كبير على اداء العاملين قد يفوق‬
‫احيانا تاثير الحوافز المادية‪.‬‬
‫وهذا ما يؤكده المتوسط الحسابي ‪ 2.41‬والذي يقابله الخيار "الموافق" واالنحراف‬
‫المعياري ‪ 1.78‬والذي يعبر عنه تشتت اغلبية االجابات‪.‬‬
‫‪ -2‬مناقشة النتائج في ضوء الفرضيات و الدراسات السابقة‬
‫‪ 1-2‬مناقشة النتائج في ضوء الفرضيات‬
‫‪ -1-1-2‬الفرضية األولى‪ :‬لسياسة اختيار وتعيين الموارد البشرية دور في تحسين أداء‬
‫مديرية وحدة البريد الوالئية تبسة‪ ،‬حيث تم التوصل إلى جملة من النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ ‬أن عملية االختيار في المؤسسة تتم وفق أسس تتسم بالشفافية‪ ،‬حيث سجل خيار‬
‫الموافقة نسبة مرتفعة جدا قدرت بـ‪ ،%95.5 :‬وهذا بالنظر لدور الشفافية في اختيار‬
‫الكفاءات المناسبة التي يمكنها تقديم دعم أكبر لتحسين أدائها والتطور نحو األفضل‬

‫‪131‬‬
 ‫عرض وتحليل ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ ‬أن اختيار الموظفين يتم باستخدام عدد من اللجان‪ ،‬حيث سجل خيار الموافقة نسبة‬
‫مرتفعة قدرت بـ‪ ،%21.2 :‬وهذا بالنظر لكيفية تنظيم مسابقات اختيار الموظفين التي‬
‫ت خضع لعدة اختبارات تستلزم وضع عدة لجان تقوم بانتقاء العمال‪.‬‬
‫‪ ‬أن المؤسسة تعتمد على معيار الكفاءة والخبرة في اختيار العاملين‪ ،‬حيث سجل خيار‬
‫الموافقة نسبة مرتفعة قدرت بـ‪ ،%12.9 :‬وهذا بالنظر لضرورة اعتماد عامل الكفاءة‬
‫والخبرة في اختيار العاملين وهذا يرجع إلى انعكاس هذين العاملين مستقبال على مستوى‬
‫أداء المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬أن المؤسسة تهتم فعال بجمع البيانات والمعلومات عن المتقدمين والقيام بعملية االختيار‬
‫لغرض التعيين الجيد‪ ،‬حيث سجل خيار الموافقة نسبة مرتفعة قدرت بـ‪ ،%11.2 :‬وهذا‬
‫بالنظر لضرورة أن تكون المؤسسة على علم بكافة المعلومات الخاصة بالموظفين‬
‫المتقدمين لشغل الوظائف‪ ،‬ومن ثم القيام باختيار أفضلهم لشغل هذه الوظائف‪.‬‬
‫‪ ‬أن هناك مشاركة فعلية لمدراء األقسام والوحدات مع مدير الموارد البشرية في االختيار‬
‫والتعيين من أجل ملئ المناصب الشاغرة لديها‪ ،‬حيث سجل خيار الموافقة نسبة مرتفعة‬
‫قدرت بـ‪ ،%11.2 :‬ومنه يمكن القول أن المشاركة بين عناصر الهيكل التنظيمي‬
‫لمديرية وحدة البريد –تبسة‪ -‬في اختيار وتحديد الشواغر بالمؤسسة وهو عامل مهم‬
‫يمكن من خالله تحديد أهم الوظائف الشاغرة وإجراء مسابقات لملئها بما يتناسب‬
‫والمنصب أو المهمة الشاغرة‪.‬‬
‫‪ ‬أنه يتم تعيين العاملين في المؤسسة وفقا لمعايير محددة وموضوعة سلفا‪ ،‬حيث سجل‬
‫خيار الموافقة نسبة مرتفعة قدرت بـ‪ ،%25.1 :‬ومنه يمكن القول أن تحديد نوع‬
‫المناصب الشاغرة يعد من المعايير المهمة في تعيين العمال‪ ،‬ومنه نستنتج أن هناك‬
‫إستراتيجية مسبقة من قبل إدارة المؤسسة تعنى بمناصب تعيين العمال‪.‬‬

‫‪132‬‬
 ‫عرض وتحليل ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ ‬أن المؤسسة قيد الدراسة تستند المؤسسة تحليل وتوصيف الوظائف عند القيام بعملية‬
‫االختيار والتعيين حيث سجل خيار الموافقة نسبة مرتفعة قدرت بـ‪ ،%12.9 :‬ومنه‬
‫يمكن القول أن توصيف وتحليل الوظائف يمكن المؤسسة من االختيار األمثل وتعيين‬
‫من يناسب الوظيفة الشاغرة‪.‬‬
‫‪ ‬أن المؤسسة قيد الدراسة تعتمد على دراسة المصادر المتعددة في سوق العمل‬
‫الستقطاب العاملين واختيارهم‪ ،‬حيث سجل خيار الموافقة نسبة مرتفعة قدرت بـ‪:‬‬
‫‪ ، %25.5‬ومنه يمكن القول أن المؤسسة لها اطالع على مختلف المصادر التي يمكن‬
‫من خاللها استقطاب العاملين واختيارهم‪.‬‬
‫‪ ‬أن اختيار الموظفين وفق المعايير المناسبة مع ميدان العمل تؤدي حتما إلى تحسين‬
‫أداء المؤسسة حيث سجل خيار الموافقة نسبة مرتفعة جدا قدرت بـ‪ ،%21 :‬ومنه يمكن‬
‫القول أن المؤسسة وبالنظر العتبارات التوظيف التي تستخدمها تؤدي في النهاية إلى‬
‫اختيار الموظفين األكفاء الذين تتناسب مهامهم وتخصصاتهم مع وظائفهم هذه العوامل‬
‫التي تؤدي حتما إلى تحسين وتطوير أداء المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬أن المؤسسة تعمل على مراعاة متغيرات المحيط الداخلي والخارجي في عملية اختيار‬
‫وتعيين العمال حيث سجل خيار الموافقة نسبة مرتفعة جدا قدرت بـ‪ ،%12.9 :‬ومنه‬
‫يمكن القول أن المؤسسة تقوم بدراسة كال من المحيط الداخلي والخارجي ما يساهم في‬
‫اختيار وتعيين الموظفين بشكل مناسب‪.‬‬
‫‪ ‬إجماال وبشكل عام يمكن القول أن هناك اتفاق إجمالي من قبل عمال وحدة البريد‬
‫الوالئية –تبسة‪ -‬على عبارات هذا المحور ومنه يتم قبول الفرضية التالية‪:‬‬

‫"سياسة اختيار وتعيين الموارد البشرية تؤدي فعال إلى تحسين األداء في وحدة‬ ‫‪‬‬
‫البريد الوالئية –تبسة‪"-‬‬

‫‪133‬‬
 ‫عرض وتحليل ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ -2-1-3‬الفرضية الثانية‪ :‬يساهم تدريب وتطوير الموارد البشرية في تحسين أداء وحدة‬
‫مديرية البريد الوالئية تبسة ‪:‬‬
‫من خالل تحليل المعطيات الرقمية المتحصل عليها بخصوص اجابات أفراد مجتمع الدراسة‬
‫تبين‪:‬‬
‫‪ ‬أن أغلبية المبحوثين يوافقون على أن التدريب يساهم بشكل فعلي تحسين األداء‬
‫واكتساب مهارات جديدة للعاملين ‪ ،‬حيث سجل خيار الموافقة نسبة مرتفعة جدا قدرت‬
‫بالنظر لدور التدرب في تنمية مهارات‬ ‫بـ‪ ،%92.2 :‬ويمكن تفسير هذه النتيجة‬
‫العاملين وهو ما ينعكس إيجابا على تحسين وتطوير أداء المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬أن المؤسسة تعتمد على عدة أساليب حديثة في التدريب لرفع مستوى األداء‪ ،‬حيث‬
‫سجل خيار الموافقة نسبة مرتفعة قدرت بـ‪ ،%22.2 :‬ويمكن تفسير هذه النتيجة بالنظر‬
‫لتطور الحاصل في سوق العمل الذي أصبح يتطلب اعتماد أساليب جديدة يمكن من‬
‫خاللها رفع مستوى األداء في المؤسسة عينة الدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬أن المؤسسة تتابع فعال مدى التقدم والتطور الحاصل في أداء موظفيها ومقارنتها قبل‬
‫وبعد عملية التدريب‪ ،‬حيث سجل خيار الموافقة نسبة مرتفعة قدرت بـ‪ ،%12.2 :‬ويمكن‬
‫تفسير هذا التوجه بالنظر لعملية التقييم الواجب القيام بها لمتابعة مخرجات عملية‬
‫التدريب ومدى االستفادة من مختلف التكوينات التي تنظمها المؤسسة ومدى مطابقتها‬
‫للواقع‪.‬‬
‫‪ ‬أن أغلبية المبحوثين يوافقون على أن المؤسسة تعتمد خطة سنوية لتدريب العاملين‬
‫وتطوير أدائهم حيث سجل خيار الموافقة نسبة مرتفعة قدرت بـ‪ ،53.3% :‬ويمكن‬
‫تفسير هذا التوجه بالنظر إللزامية وضع برنامج تكويني كما تقوم به مختلف المؤسسات‬
‫واإلدارات وهذا لتدريب عمالها والتحسين من مستوى أدائهم وتطويره‪.‬‬

‫‪134‬‬
 ‫عرض وتحليل ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ ‬أن المؤسسة تمنح للعمال فرص تدريبية داخلها وخارجها‪ ، ،‬حيث سجل خيار الموافقة‬
‫نسبة مرتفعة قدرت بـ‪ ،%11.2 :‬ويمكن تفسير هذه النتائج بالنظر لدور عملية التدريب‬
‫الداخلي والخارجي في تطوير أداء ومستوى العمال‪.‬‬
‫‪ ‬أن المؤسسة تطبق العدالة هناك عدالة في استفادة كل الموظفين الذين لديهم احتياجات‬
‫تدريبية من البرامج التدريبية ‪،‬حيث سجل خيار الموافقة النسبة األعلى بـ‪،%21.2 :‬‬
‫ويمكن تفسير هذه النتائج بالنظر لدور عملية التدريب الداخلي والخارجي في تطوير‬
‫أداء ومستوى العمال‪.‬‬
‫‪ ‬أن المؤسسة قيد الدراسة تعتمد فعال على لجنة خاصة تشرف على البرامج التدريبية‬
‫ومتابعة تطور العمال‪ ،‬حيث سجل خيار الموافقة نسبة هي األعلى والتي قدرت بـ‪:‬‬
‫‪ ،%25.5‬ومنه يمكن القول أن تطبيق المؤسسة للعدالة في استفادة الموظفين من‬
‫االحتياجات التدريبية يعزز من والئهم للمؤسسة ويزيد من تطوير قدراتهم التي تعود‬
‫باإليجاب على أداء المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬أن أغلبية المبحوثين يلتزمون الحياد فيما يتعلق بأن المؤسسة تقوم بتقصي أراء‬
‫العاملين المتدربين عن مدى رضاهم من البرامج التدريبية المقدمة‪ ،‬حيث سجل خيار‬
‫الحياد النسبة األعلى والتي قدرت بـ‪ ،%21 :‬واحتل خيار الموافقة المرتبة الثانية‬
‫بنسبة قدرت بـ‪ ،%21 :‬ومنه يمكن نوع التدريب يتطلب بشكل حتمي لجان مختصة‬
‫تشرف عليه كل حسب ميدان اختصاصه وذلك من أجل تقديم اإلضافة الالزمة وتطوير‬
‫مستوى العمال‪.‬‬
‫‪ ‬أن أغلبية المبحوثين ال يتفقون بشكل كبير على أن المؤسسة تعمل علة تطوير‬
‫مهارات ومعارف عمالها من خالل التدريب والتخطيط الجيد‪ ،،‬حيث تساو كل من‬
‫بنسبة قدرت بـ ‪ ،%21‬ومنه يمكن القول أن مجتمع‬ ‫الخيارين (محايد) و(موافق)‬

‫‪135‬‬
 ‫عرض وتحليل ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫الدراسة ترى بأن المؤسسة ال تهتم بشكل كبير بتطوير مهارات ومعارف عمالها ويرى‬
‫آخرون أن التدريب والتخطيط يساهمان في تطوير مهارات عمال المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬أن المؤسسة تعمل فعال على مواكبة البرامج التدريبية للتطورات الواقعة في مجال‬
‫العمل‪ ،‬حيث سجل خيار الموافقة نسبة مرتفعة جدا قدرت بـ‪ ،%11 :‬ويمكن تفسير هذا‬
‫التوجه بالنظر لما تقوم به المؤسسة من توفير أساليب حديثة تتالءم مع التطورات‬
‫الحاصلة في مجال العمل وضرة االهتمام بهذه البرامج لتطوير وتحسين أداء المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬إجماال وبشكل عام يمكن القول أن هناك اتفاق إجمالي من قبل عمال وحدة البريد‬
‫الوالئية –تبسة‪ -‬على عبارات هذا المحور ومنه يتم قبول الفرضية التالية‪:‬‬
‫‪ " ‬يساهم تدريب وتطوير الموارد البشرية في تحسين أداء وحدة البريد الوالئية –تبسة‪-‬‬
‫"‪.‬‬

‫‪ 3-1-3‬الفرضية الثالثة‪ :‬يساهم نظام تحفيز الموارد البشرية في تحسين أداء مديرية‬
‫البريد الوالئية تبسة‪.‬‬
‫من خالل تحليل المعطيات الرقمية المتحصل عليها بخصوص استجابات أفراد العينة‬
‫نرى أن‪:‬‬
‫‪ -‬أن إدارة وحدة البريد الوالئية لوالية تبسة تمتلك نظاما متكامال نظاما متكامال للحوافز يمكن‬
‫العاملين من تحقيق حاجاتهم المختلفة ‪ ،‬حيث سجل خيار الموافقة نسبة مرتفعة جدا قدرت بـ‪:‬‬
‫‪ ،%26.6‬ويمكن تفسير هذه النتيجة بالنظر لدور الحوافز في مساعدة العاملين في تحقيق‬
‫حاجاتهم المختلفة خاصة إذا كانت هذه الحوافز مادية‪.‬‬

‫‪ ‬أن إدارة وحدة البريد الوالئية لوالية تبسة تقوم بتحديث نظام الحوافز حيث سجل خيار‬
‫الموافقة نسبة مرتفعة قدرت بـ‪ ،%11 :‬ويمكن تفسير هذا التوجه بالنظر لدور عامل‬
‫التحديث في مواكبة جميع التطورات الحاصلة في نوع وقيمة الحوافز التي يجب أن‬

‫‪136‬‬
 ‫عرض وتحليل ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫تتالءم مع كل التغيرات الحاصلة في قيم الحوافز المالية خاصة التي يمكن أن تساعد‬
‫العمال في قضاء حاجاتهم المختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬أن وحدة البريد الوالئية لوالية تبسة تعترف بالعمل الفردي والجماعي وهو ما يزيد من‬
‫رفع معنويات عمالها‪ ،‬حيث سجل خيار الموافقة نسبة مرتفعة جدا قدرت بـ‪،%22.9 :‬‬
‫ويمكن تفسير هذا التوجه كون االعتراف بمجهود العاملين يزيد من تحفيزهم هو عامل‬
‫مهم في رفع معنوياتهم ما يعزز من بذلهم لمجهودات أكثر يمكن أن تنعكس إيجابا على‬
‫أداء المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬أن الحوافز المادية والمعنوية تشكل دافعا للتميز وتحسين األداء في وحدة البريد الوالئية‬
‫لوالية تبسة‪ ،‬حيث سجل خيار الموافقة نسبة مرتفعة قدرت بـ‪ ،77.8% :‬ويمكن تفسير‬
‫هذا التوجه لدور الحوافز سواء المادية والمعنوية خاصة إذا ارتبطت بمكافأة العمال على‬
‫أدائهم وهو ما يعزز من تطوير وتحسين األداء‪.‬‬
‫‪ ‬أن وحدة البريد الوالئية لوالية تبسة تعتمد فعال على تقارير تقييم األداء لتحديد الحوافز‬
‫التي يستحقها موظفيها‪ ،‬حيث سجل خيار الموافقة النسبة األعلى والتي قدرت بـ‪:‬‬
‫‪ ،%22.9‬ويمكن تفسير هذا التوجه لدور الحوافز سواء المادية والمعنوية خاصة إذا‬
‫ارتبطت بمكافأة العمال على أدائهم وهو ما يعزز من تطوير وتحسين األداء‪.‬‬
‫‪ ‬أن وحدة البريد الوالئية لوالية تبسة تعتمد على نظام ترقية بمعايير موضوعية‪ ،‬حيث‬
‫سجل خيار الموافقة النسبة األعلى بـ‪ ،%11.2 :‬ومنه يمكن القول أن التزام المؤسسة‬
‫للمعايير الموضوعية يشكل عامال من الشفافية يؤدي إلى خدمة سمعة المؤسسة وهو ما‬
‫حرصت عليه وحدة البريد في نظام الترقية‪.‬‬
‫‪ ‬أن للترقية دافعية قوية تؤدي لتحسين األداء‪ ،‬حيث سجل خيار الموافقة نسبة هي‬
‫األعلى والتي قدرت بـ‪ .%15.5 :‬ومنه يمكن القول أن كل عامل يسعى للترقية ضمن‬

‫‪137‬‬
 ‫عرض وتحليل ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫سلم الهيكل التنظيمي ألي مؤسسة وهو ما يناسب تطلعات كل العمال وهو عامل مهم‬
‫يمكن أن يؤدي بشكل كبير لتحسين األداء‪.‬‬
‫‪ ‬أن أغلبية المبحوثين يلتزمون الحياد فيما يتعلق بأن وحدة البريد الوالئية لوالية تبسة‬
‫تمنح مكافآت خاصة لألفراد المتميزين في األداء لتشجيعهم أكثر حيث سجل خيار‬
‫الحياد النسبة األعلى والتي قدرت بـ‪ ،%22.2 :‬ومنه يمكن القول أن المؤسسة ال تمنح‬
‫مكافآت خاصة بل وفق برنامج مسطر ومدروس‪ ،‬في نجد أن هناك موافقة من قبل‬
‫بعض العمال على أن المؤسسة قيد الدراسة تمنح هذه االمتيازات لعماله‪.‬‬
‫‪ ‬أن وحدة البريد الوالئية لوالية تبسة تهتم فعال بتحديد نظام المكافآت استجابة للتحوالت‬
‫الواقعة االقتصادية واالجتماعية‪ ،‬حيث سجل خيار الموافقة النسبة األعلى والتي قدرت‬
‫بـ‪ ،22.9 :‬ومنه يمكن القول أن المؤسسة أن ضرورة تحيين نظام المكافآت أصبح‬
‫إلزامية على كل مؤسسة بالنظر للوضع االجتماعي العام الذي يقتضي دراسة زيادة‬
‫ارتقاع أسعار السلع والخدمات وهو ما يستوجب رفع قيمة المكافآت لتتوافق مع‬
‫مستلزمات الحالة االجتماعية للموظفين‪.‬‬
‫‪ ‬أن المؤسسة تهتم فعال بتحسين وتوفير طرق مناسبة للعمل لزيادة الرضاء الوظيفي‬
‫لألفراد‪ ،‬حيث سجل خيار الموافقة النسبة األعلى والتي قدرت بـ‪ ،%52.2 :‬ومنه يمكن‬
‫القول أن على كل مؤسسة الحرص على مواكبة برامجها التدريبية مع التطورات‬
‫الحاصلة في مجال العمل ومنه المحافظة على مستوى تنافسيتها من خالل زيادة أداء‬
‫العمال مواكبة ألي تطور حاصل في سوق العمل‪.‬‬
‫‪ ‬إجماال وبشكل عام يمكن القول أن هناك اتفاق إجمالي من قبل عمال وحدة البريد‬
‫الوالئية ‪-‬تبسة‪ -‬على عبارات هذا المحور ومنه يتم قبول الفرضية التالية‪:‬‬
‫‪ " ‬يساهم نظام تحفيز الموارد البشرية في تحسين أداء وحدة البريد الوالئية –تبسة‪-‬‬

‫‪138‬‬
 ‫عرض وتحليل ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪-2-3‬مناقشة النتائج في ضوء الدراسات السابقة‪:‬‬

‫توصلت دراستنا الى ان هناك دور الستراتيجية إدارة الموارد البشرية في تحسين اداء‬
‫مؤسسة مديرية وحدة البريد الوالئية تبسة‪ ،‬وهذا ما يظهر من خالل ان سياسة اختيار وتعيين‬
‫الموارد البشرية تؤدي فعال إلى تحسين األداء في مديرية وحدة البريد الوالئية –تبسة‪ ،-‬اضافة‬
‫الى ان تدريب وتطوير الموارد البشرية يساهم في تحسين أداء وحدة البريد الوالئية –تبسة‪،-‬‬
‫ونفس االمر بالنسبة لنظام تحفيز الموارد البشرية الذي يساهم في تحسين أداء مديرية وحدة‬
‫البريد الوالئية – تبسة‪.-‬‬

‫ونجد بان نتيجة الفرضية الثانية والتي تدل على ان تدريب وتطوير الموارد البشرية‬
‫يساهم في تحسين أداء وحدة البريد الوالئية –تبسة‪ ،-‬تتفق مع النتائج التي توصلت اليها‬
‫الدراسة السابقة (دراسة بن دريدي منير ‪ ،)5151‬وايضا مع الدراسة السابقة (دراسة مدوري نور‬
‫الدين ‪ ،)5155‬وايضا مع الدراسة السابقة (دراسة شفاء كرو ‪ ،)5151‬بينما نجد نتيجة‬
‫الفرضية الثالثة والتي مفادها ان نظام تحفيز الموارد البشرية يساهم في تحسين أداء مديرية‬
‫وحدة البريد الوالئية – تبسة‪ ،-‬تتفق مع بعض النتائج التي توصلت اليها الدراسة السابقة‬
‫(دراسة مانع صبرينة ‪ ،)5155‬وأيضا مع الدراسة السابقة (دراسة مدوري نور الدين ‪،)5155‬‬
‫وايضا مع الدراسة السابقة (دراسة سعيد سمير ابو جليدة ‪ ،)5152‬بينما نجد نتيجة الفرضية‬
‫االولى والتي مفادها ان سياسة اختيار وتعيين الموارد البشرية تؤدي فعال إلى تحسين األداء في‬
‫مديرية وحدة البريد الوالئية –تبسة‪ ،-‬تتفق مع نتائج الدراسة السابقة (دراسة زياد مفيد القاضي‬
‫‪.)5155‬‬

‫النتائج العامة‬
‫بناءا على كل ما سبق التطرق اليه‪ ،‬توصلت هذه الدراسة الى النتائج التالية‪:‬‬

‫‪139‬‬
 ‫عرض وتحليل ومناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫سياسة اختيار وتعيين الموارد البشرية تؤدي فعال إلى تحسين األداء في مديرية وحدة البريد‬
‫الوالئية –تبسة‪-‬؛‬
‫‪ ‬تدريب وتطوير الموارد البشرية يساهم في تحسين أداء وحدة البريد الوالئية –تبسة‪-‬؛‬
‫‪ ‬نظام تحفيز الموارد البشرية يساهم في تحسين أداء مديرية وحدة البريد الوالئية – تبسة؛‬
‫‪ ‬يتمثل دور استراتيجية إدارة الموارد البشرية في تحسين أداء مديرية وحدة البريد الوالئية‬
‫– تبسة‪ -‬في العمل على استقطاب أفضل الموارد البشرية ذات المهارات والكفاءات‬
‫والتي بإمكانها تقديم اإلضافة لها باإلضافة الى ضرورة االعتماد على نظام الحوافز لما‬
‫له من فائدة في تشجيع العمال على اتقان االعمال الموكلة لهم‪ ،‬كما تقوم بعمل دورات‬
‫تدريبية وتكوينية للموارد البشرية من اجل تحسين أدائهم وبالتالي تحسين أداء مديرية‬
‫وحدة البريد الوالئية – تبسة ‪.-‬‬

‫‪140‬‬
 ‫الخاتمـ ــة‬

‫الخاتمة‪:‬‬
‫وفي االخير يمكن ان نقول ان االدارة االستراتيجية تتميز بالتفرد والتطور اكثر من اي‬
‫وقت اخر بسبب التطورات التي شهدتها على كافة االصعدة والتي تساعدها بشكل كبير وفعال‬
‫في توفير شروط النجاح في ظل التحديات التي تواجهها‪.‬‬
‫ويمكن ان نقول ان عملية التحسين في اداء المورد البشري في المنظم‪. ،‬يمر بمرحلة‬
‫االداء االمن من اجل التكيف والتعايش مع المتغيرات ‪.‬سواء كانت داخلية او خارجية؟‬
‫وبعد ادراك اهمية التغيير تاتي مرحلة اعداد استراتيجية التطوير‪ ،‬ثم تليها مرحلة اعداد‬
‫البدائل واعداد هيكلة وهندسة العمليات االدارية‪ ،‬ثم في االخير تاتي مرحلة المتابعة والتقويم‬
‫تحتاج االدارة استراتيجية ادارة الموارد البشرية قائدا للتطوير‪ ،‬ويعتبر نفسه جزاء ال يتجزاء من‬
‫المنظمة ومشاركة في عملية بناء وتطوير المنظمة‪ ،‬كما يلزم على المنظمة اخذ ارائهم‬
‫ومقترحاتهم مل حسب مكانه ومجال عملية تخصصه‪.‬‬

‫‪142‬‬
‫قـائمة المصادر والمراجع‬

‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫اوال‪ :‬المصادر‬

‫‪-1‬القواميس والمعاجم ‪:‬‬

‫‪-5‬المنجد االبجدي‪ :‬طبعة ‪ ،5‬معاجم دار المشرق‪ ،‬بيروت‪.‬‬

‫ثانيا ‪:‬المراجع‬
‫‪ -1‬الكتب‬

‫‪ -5‬احمد ماهر‪ :‬ادارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الجامعية‪( ،‬د‪ ،‬د‪ ،‬ن)‪.5112 ،‬‬
‫‪ -5‬احمد على الحاج محمد‪ :‬ادارة الموارد البشرية االستراتيجية‪( ،‬د‪،‬د‪،‬ن)‪5155.،‬‬
‫‪ -6‬اعتماد محمد عالم‪ :‬دراسات في علم االجتماع التنظيمي‪ ،‬طبعة‪ ،5‬مكتبةاالنجلو‬
‫المصرية ‪.5992‬‬
‫‪ -2‬باري كشواي ‪ :‬ادارة الموارد البشرية ‪،‬طبعة‪ ،5‬دار تافاروق للنشر والتوزيع ‪. 5111،‬‬
‫‪ -5‬جميل حمداوي‪ :‬جهود ماكس فيبر في مجال السوسيولوجيا‪ ،‬طبعة‪ ،5‬دار النشر‬
‫االلوكة‪5155. ،‬‬
‫‪ -1‬ج‪.‬ا‪.‬كول ترجمة حسام الدين خضور‪ :‬االدارة في النظرية والتطبيق‪ ،‬طبعة‪ ،5‬دار الفرقد‬
‫للطباعة والنشر والتوزيع ‪ ،‬سوريا‪ ،‬دمشق‪5152. ،‬‬
‫‪ -2‬جمال زكي‪ ،‬أسس البحث االجتماعي‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،‬القاهرة‪.5915 ،‬‬
‫‪ -2‬جون سكوت‪ ،‬ترجمة محمد عثمان‪ :‬علم االجتماع والمفاهيم االساسية‪ ،‬طبعة‪ ،5‬شبكة‬
‫العربية لألبحاث والنشر‪ ،‬بيروت‪5119. ،‬‬
‫‪ -9‬خضير كاظم حمود ‪،‬ياسين كاسب الخرشة‪ :‬ادارة الموارد البشرية‪ ،‬طبعة‪( ،5‬د‪،‬د‪،‬ن)‪،‬‬
‫عمان‪5112. ،‬‬
‫‪ -51‬خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬وخضير كاظم حمود‪ :‬نظرية المنظمة‪ ،‬طبعة‪ ،6‬دار‬
‫المسيرة للنشر والتوزيع عمان‪.5112،‬‬
‫‪ - 55‬رافدة الحريري‪ :‬اتجاهات حديثة في ادارة الموارد البشرية‪ ،‬دار اليازوري‪.5152،‬‬

‫‪144‬‬
‫قـائمة المصادر والمراجع‬

‫‪ -55‬رعد حسن الصرن‪ :‬نظريات االدارة والعمال دراسة ل ‪ 215‬نظرية في االدارة‬

‫وممارساتها ووظائفها‪ ،‬طبعة ‪ ،5‬دار الرضا للنشر‪ ،‬سوريا‪ ،‬دمشق ‪5112.‬‬
‫‪ -56‬زايد منير عبوي‪ :‬ادارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الكنوز والمعرفة‪5119.،‬‬
‫‪ -52‬صفوان محمد المبيضين‪ ،‬عائض بن شافي االكلبي‪ :‬التخطيط في الموارد البشرية‪،‬‬
‫دار اليازوري‪.‬‬
‫‪ -55‬عبد الرحمان سيار‪ :‬ادارة الموارد البشرية في المجال الرياضي‪ ،‬طبعة‪ ،5‬دار الوفاء‬
‫لدنيا الطباعة االسكندرية‪.5152 ،‬‬
‫‪ -51‬عبد الحميد الخليل‪ :‬ادارة الموارد البشرية‪ ،‬من منشورات الجامعة االفتراضية السورية‪،‬‬
‫سوريا‪.5152 ،‬‬
‫‪-52‬عمر وصفي عقيلي‪ :‬ادارة الموارد البشرية المعاصرة‪ ،‬بعد استراتيجي‪ ،‬طبعة ‪ ،5‬دار‬
‫وائل للنشر والتوزيع‪.5115 ،‬‬
‫‪ -52‬عمار بوحوش ومحمد محمود الذنبيات‪ :‬مناهج البحث العلمي وطرق اعداد البحوث‪،‬‬
‫ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬ط‪ ،2‬الجزائر‪5112.،‬‬
‫‪ -59‬عبد هللا ابراهيم الدرمكي‪ ،‬حسن صالح الظافري ترجمة نهى مطر خميس‪ :‬ادارة‬
‫الجودة الشاملة الموارد البشرية واألداء المؤسسي‪ ،‬طبعة ‪ ،5‬دار فنديل للطباعة والنشر‬
‫وتوزيع‪ ،‬دبي‪5152. ،‬‬
‫‪ -51‬عائشة التايب‪ :‬النوع وعلم اجتماع العمل والمؤسسة‪ ،‬طبعة ‪ ،5‬منظمة المراة العربية‪،‬‬
‫القاهرة‪ ،‬مصر‪.5155 ،‬‬

‫‪ -55‬عبد العزيز النجار‪ :‬االدارة الذكية‪ ،‬المكتب العربي الحديث‪.5112 ،‬‬

‫‪ -55‬فاطمة بدر‪ :‬اساسيات االدارة‪ ،‬دار النشر الجامعة االفتراضية السورية‪ ،‬سوريا‪،‬‬
‫‪.5152‬‬
‫‪ -56‬قصي قحطان خليفة‪ :‬ادارة الموارد البشرية في المنشات السياحية والفندقية‪ ،‬طبعة ‪،5‬‬
‫(د‪ ،‬د ن)‪ ،‬عمان‪ ،‬االردن‪.5155، 5152 ،‬‬
‫‪ -52‬كمال بربر‪ :‬ادارة الموارد البشرية وكفاءة االداء التنظيمي‪ ،‬طبعة‪ ،5‬المؤسسة الجامعية‬
‫للدراسات والنشر والتوزيع‪5992. ،‬‬

‫‪145‬‬
‫قـائمة المصادر والمراجع‬

‫‪ -55‬مازن فارس رشيد‪ :‬ادارة الموارد البشرية‪ ،‬طبعة ‪ ،5‬مكتبة العبيكان‪ ،‬الرياض‪.5115،‬‬
‫‪ -51‬محمد سبيال‪ ،‬نور الهرموزي‪ :‬موسوعة المفاهيم االساسية في العلوم االنسانية والفلسفة‪،‬‬
‫طبعة‪ ،5‬منشورات المتوسط‪ ،‬المغرب‪5152. ،‬‬
‫‪ -52‬مصطفى يوسف كافي‪ :‬ادارة الموارد البشرية (من منظور اداري تنموي تكنولوجي‬
‫عولمي) طبعة‪ ،5‬مكتبة المجتمع العربي للنشر والتوزيع‪.5152 ،‬‬
‫‪ -52‬محمد هاني‪ :‬االدارة االستراتيجية الحديثة‪ ،‬طبعة ‪ ،5‬دار المعرفة للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫االردن‪5156. ،‬‬
‫‪ -59‬منذر الضامن‪ :‬اساسيات البحث العلمي‪ ،‬ط‪ ،5‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫االردن‪.5112 ،‬‬
‫‪ -61‬محي الدين االزهري‪ :‬االدارة ودور المديرين "اساسيات وسلوكيات "‪ ،‬طبعة‪ ،5‬دار‬
‫الفكر العربي القاهرة‪.5996 ،‬‬
‫‪ -65‬محمد الفاتح محمود بشير‪ :‬ادارة الموارد البشرية‪ ،‬طبعة ‪ ،5‬دار النشر للجامعات‪،‬‬
‫القاهرة‪5156. ،‬‬
‫‪ - 65‬محمد بن دليم القحطاني‪ :‬ادارة الموارد البشرية (نحو منهج استراتيجي متكامل)‪،‬‬
‫طبعة ‪ ،2‬دار الناشر الرياض‪.5151 ،‬‬
‫‪ -66‬مصطفى مصطفى كمال‪ ،‬نفيسه محمد باشري‪ ،‬دعاء محمد رستم‪ :‬ادارة الموارد‬
‫البشرية‪( ،‬د‪،‬د‪،‬ن)‪ ،‬القاهرة‪.5152 ،‬‬
‫‪ -62‬محمد الفاتح محمود بشير المغربي‪ :‬اصول االدارة والتنظيم‪ ،‬طبعة ‪ ،5‬دار الجنان‬
‫للنشر والتوزيع‪.5151 ،‬‬
‫‪ -65‬ناصر دادي عدون‪ ،‬عبد هللا قويدر الواحد‪ :‬مراقبة التسيير واألداء في المؤسسة‬
‫االقتصادية (المؤسسة العمومية بالجزائر)‪ ،‬راس المحمدية الهامة‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫‪ -61‬نعيم ابراهيم الظاهر‪ :‬تنمية الموارد البشرية‪ ،‬طبعة ‪ ،5‬عالم المكتب الحديث‪5119. ،‬‬
‫‪ -62‬يزن محمد باسم تيم‪ :‬ادارة الموارد البشرية اساليب االدارة الحديثة‪ ،‬دار فضاءات للنشر‬
‫والتوزيع‪.‬‬

‫‪146‬‬
‫قـائمة المصادر والمراجع‬

‫‪ -62‬يوسف حجيم الطائي‪ ،‬هاشم فوزي العبادي‪ :‬ادارة الموارد البشرية قضايا معاصرة في‬
‫الفكر االداري‪ ،‬طبعة‪ ،5‬دارصفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.5155 ،‬‬
‫‪ -1‬المقاالت والمجالت‬

‫‪ -5‬الشيخ الداوي‪ :‬تحليل االسس النظرية لمفهوم االداء‪ ،‬مجلة الباحث‪ ،‬عدد‪ ،2‬الجزائر‪،‬‬
‫‪.5151/5119‬‬
‫‪ -5‬اسماعيل حجازي‪ ،‬سعاد معاليم‪ :‬دور التسيير بسكرة ‪ ABM‬تحسين اداء المؤسسة‪،‬‬
‫مجلة العلوم االنسانية‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬العدد ‪52. /52‬‬
‫‪ -6‬بوالشرش نور الدين‪ ،‬محامدية ايمان‪ :‬واقع ادارة الموارد البشرية بالمؤسسة الجزائرية‪،‬‬
‫مجلة العلوم االنسانية واالجتماعية‪ ،‬العدد ‪ 52‬ديسمبر ‪. 5151‬‬
‫‪ -2‬حبيش علي‪ ،‬اوكيل رابح‪ :‬االدارة الحديثة للموارد البشرية وأهمية التكوين فيها‪،‬‬
‫االكاديمية للدراسات االجتماعية واإلنسانية‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية والقانونية‪ ،‬العدد ‪،55‬‬
‫جانفي‪5159.‬‬
‫‪ -5‬خالد محمد الحيصات‪ :‬معايير قياس كفاءة وفاعلية استراتيجية ادارة الموارد البشرية‬
‫وعالقتها باألداء المؤسسي في المؤسسات الصحفية االردنية من وجهة نظر الموظفين‪،‬‬
‫مجلة االردنية في ادارة االعمال مجلد ‪ ،5‬العدد‪.5111 ،2‬‬
‫‪-1‬سلمى رزق هللا‪ ،‬مساك امينة‪ :‬االدارة االستراتيجية للموارد البشرية ودورها في خلق‬
‫الميزة التنافسية للمؤسسة الجزائرية‪ ،‬مجلة االفاق للعلوم‪ ،‬جامعة الجلفة‪ ،‬مارس‪.5152‬‬
‫‪ -2‬سامية حميدي‪ ،‬عبد المليك حميدي‪ :‬الخطوات االساسية في البحوث االجتماعية‪ ،‬مجلة‬
‫علوم االنسان والمجتمع‪ ،‬العدد ‪ ،51‬جوان ‪.5152‬‬
‫‪ -2‬سعد العنزي‪ ،‬مؤيد الساعدي‪ :‬فلسفة استراتيجية الموارد البشرية‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية‬
‫واإلدارية‪ ،‬المجلد‪ ،56‬العدد‪.5112 ،25‬‬
‫‪-9‬عصام لعياضي سمير بن سايح‪ ،‬فؤاد العيداني‪ :‬بعض استراتيجيات ادارة الموارد البشرية‬
‫وعالقتها بالرفع من اداء العاملين بمديرية الشباب والرياضة لوالية برج بوعريريج‪ ،‬مجلة تفوق‬
‫في علوم وتقنيات النشاطات البدنية والرياضية‪ ،‬المجلد ‪ ،11‬العدد‪5155. ،5‬‬

‫‪147‬‬
‫قـائمة المصادر والمراجع‬

‫‪-51‬محمد زرقون‪ ،‬الحاج عرابة‪ :‬اثر ادارة المعرفة على االداء في المؤسسة االقتصادية‪،‬‬
‫المجلة الجزائرية للتنمية االقتصادية‪ ،‬عدد ديسمبر ‪.5152‬‬

‫‪ -2‬المذكرات والرسائل الجامعية‬

‫‪-5‬ايمان محمد جواد الغانمي‪ :‬توظيف عمليات إدارة المعرفة في تعزيز استراتيجيات إدارة‬
‫الموارد البشرية رسالة نيل درجة ماجستير علوم في إدارة األعمال‪ ،‬جامعة كربالء‪5151. ،‬‬
‫‪-5‬بن دريدي منير‪ :‬استراتيجية ادارة الموارد البشرية في المؤسسة العمومية الجزائرية‬
‫التدريب –الحوافز(دراسة ميدانية بالمديرية الجهوية لنقل الكهرباء سونلغاز‪ ،‬عنابة)‪ ،‬مذكرة‬
‫مكملة لنيل شهادة الماجستير في علم االجتماع‪ ،‬تخصص‪ :‬تنمية وتسيير الموارد البشرية‪،‬‬
‫جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة‪.5151 ،‬‬
‫‪ -6‬بغول زهير‪ :‬محددات النجاح في العمل االداري بالمؤسسات الوطنية في اطار نظرية‬
‫فريدريك هرزبرغ للدافعية‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة دكتوراه علوم في علم النفس والعمل والتنظيم‪،‬‬
‫جامعة منتوري قسنطينة‪5112. ،‬‬
‫‪-2‬بلحمري سمية‪ ،‬بوشيخي عائشة‪ :‬الموارد البشرية ومدى استفادتها من تكنولوجيا االعالم‬
‫واالتصال في الجامعات المحلية‪" ،‬دراسة حالة بلدية والية الشلف"‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة‬
‫الماجستير في تسيير المالية العامة‪ ،‬جامعة ابي بكر بلقايد‪ ،‬تلمسان‪5152./5156 ،‬‬
‫‪-5‬بن سعد وسيلة‪ :‬تقييم المؤسسة ودوره في تحقيق ميزة تنافسية‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة‬
‫ماجستير في علوم التسيير‪ ،‬فرع مالية ومراقبة جامعة جياللي يابس‪ ،‬بسيدي بلعباس‪،‬‬
‫‪5151./5155‬‬
‫‪ -1‬بن الشيخ مريم‪ :‬اثر الجباية البيئية على اداء المؤسسات االقتصادية لتحقيق التنمية‬
‫المستدامة‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة الماجستير في اطار مدرسة الدكتوراه في العلوم االقتصادية‬
‫وعلوم التسيير‪ ،‬تخصص ادارة االعمال االستراتيجية للتنمية المستدامة‪ ،‬جامعة فرحات‬
‫عباس‪ ،‬سطيف‪.5155/5155 ،‬‬
‫‪ -2‬بكوش لطفية‪ :‬مساهمة التسيير على اساس االنشطة في تحسين اداء المؤسسات‬
‫االقتصادية الجزائرية‪ ،‬اطروحة دكتوراه علوم في العلوم التسيير في اطار مدرسة الدكتوراه في‬

‫‪148‬‬
‫قـائمة المصادر والمراجع‬

‫االقتصاد التطبيقي وإدارة المنظمات‪ ،‬تخصص محاسبة ونظم المعلومات‪ ،‬جامعة محمد‬
‫خيضر‪ ،‬بسكرة‪5152./5151 ،‬‬
‫‪ -2‬حازم خميس ابو سميرة‪ :‬دور الخصائص الريادية في تحسين مستوى االداء المؤسسي‬
‫دراسة تطبيقية على الجامعات الفلسطينية الخاصة‪ ،‬مذكرة ماجستير في تخصص القيادة‬
‫واإلدارة‪ ،‬جامعـة األقصـى بغ ـزة‪.5152 ،‬‬
‫‪ -9‬ريهام محمد عبد المعطي عبد الغفور‪ :‬اثر تطبيق نظام ادارة الجودة على تحسين االداء‬
‫المؤسسي في المؤسسة السودانية للنفط‪ ،‬اطروحة لنيل درجة الدكتوراه الفلسفة في الجودة‬
‫الشاملة واالمتياز‪ ،‬جامعة السودان للعلوم والتكنولوجيا‪5152. ،‬‬
‫‪-51‬زياد مفيد القاضي‪ :‬عالقة الممارسات االستراتيجية إلدارة الموارد البشرية وأداء العاملين‬
‫وأثرها على اداء المنظمات (دراسة تطبيقية على الجامعات الخاصة)‪ ،‬مذكرة استكمال‬
‫لمتطلبات الحصول درجة الماجستير‪ ،‬تخصص ادارة االعمال‪ ،‬االردن‪5155. ،‬‬
‫‪ -55‬سعيد سمير ابو جليدة ‪ :Saed-Samir‬اثر استراتيجيات ادارة الموارد البشرية على‬
‫اداء العاملين في شركات االتصاالت الليبية‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة الماجستير‪ ،‬تخصص ادارة‬
‫االعمال‪ ،‬جامعة الشرق االوسط‪5152. ،‬‬
‫‪ -55‬شنافي نوال‪ :‬دور تسيير المهارات في تحسين األداء البشري بالمؤسسة الصناعية‪،‬‬
‫مذكرة لنيل شهادة دكتوراه علوم‪ ،‬تخصص علوم تسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪،‬‬
‫‪.5155/5152‬‬
‫‪ -56‬صباح اسابع‪ :‬التنظيم البيروقراطي والكفاءة االدارية‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة الماجستير في‬
‫علم االجتماع‪ ،‬تنمية الموارد البشرية‪ ،‬جامعة منتوري قسنطينة‪.5112،‬‬
‫‪ -52‬طيب بودرهم‪ :‬اليات ادارة الموارد البشرية وعالقتها بأبعاد المواطنة التنظيمية‪ ،‬دراسة‬
‫ميدانية بالمؤسسة العمومية االستشفائية دحلب سعد‪-‬جامعة‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة الماجستير‬
‫في علم اجتماع المنظمات والمانجمنت‪ ،‬جامعة الشهيد حمه‪ ،‬لخضر الوادي‪.5152،‬‬
‫‪ -55‬عمر محمد دره‪ :‬مدخل الى االدارة‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة ماجستير ادارة االعمال‪ ،‬جامعة‬
‫عين شمس‪5119. ،‬‬

‫‪149‬‬
‫قـائمة المصادر والمراجع‬

‫‪ -51‬عادل بومجان‪ :‬تاهيل الموارد البشرية لتحسين اداء والمؤسسة االقتصادية‪ ،‬رسالة لنيل‬
‫شهادة دكتوراه علوم في علوم التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪5155./5152 ،‬‬
‫‪ -52‬عبد الوهاب محمد جبين‪ :‬تقييم االداء في االدارات الصحية بمديرية الشؤون الصحية‬
‫بمحافظة الطائف اطروحة دكتوراه‪ ،‬تخصص ادارة صحية جامعة سانت كليمنتين العالمية‪،‬‬
‫سورية‪.5119 ،‬‬
‫‪ -52‬فرحات سميرة‪ :‬مساهمة الذكاء التنافسي في تحسين االداء الصناعي‪ ،‬اطروحة دكتوراه‬
‫العلوم في االقتصاد الصناعي‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪.5155،5151 ،‬‬
‫‪ -59‬مؤمن شرف الدين‪ :‬دور االدارة بالعمليات في تحسين االداء للمؤسسة االقتصادية‪،‬‬
‫مذكرة لنيل شهادة ماجستير في علوم التسيير‪ ،‬تخصص االدارة االستراتيجية‪ ،‬جامعة فرحات‬
‫عباس‪ ،‬سطيف‪.5155/5155 ،‬‬
‫‪ -51‬محروق رقية‪ :‬تاثير ظروف العمل على االداء في المؤسسة الصناعية الجزائرية‪،‬‬
‫رسالة لنيل شهادة الماجستير في علم االجتماع‪ ،‬تنظيم وعمل‪ ،‬جامعة الجزائر ‪.5151 ،5‬‬
‫‪ -55‬مزيوة بلقاسم‪ :‬السلطة والرضا الوظيفي‪ ،‬المؤسسة االستشفائية المتخصصة عبد هللا‬
‫نواورية البوني نموذجا‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة الماجستير في علم االجتماع‪ ،‬تخصص تنمية‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬جامعة ‪ 51‬اوت ‪ ،5955‬سكيكدة‪.5119/5112 ،‬‬
‫‪ -55‬مانع صبرينة‪ :‬اثر استراتيجية تنمية الموارد البشرية على اداء االفراد في الجامعات‪،‬‬
‫مذكرة لنيل شهادة دكتوراه في العلوم التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪.5155/5152 ،‬‬
‫‪ -56‬مغريش عبد الكريم‪ :‬دور استراتيجية تفعيل المورد البشري في تحسين اداء المؤسسة‬
‫االقتصادية‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة الماجستير في تسيير الموارد البشرية‪ ،‬جامعة منتوري‬
‫قسنطينة‪5155./5155 ،‬‬
‫‪ -52‬مدوري نور الدين‪ :‬االدارة االستراتيجية للموارد البشرية في ظل التغيرات التكنولوجية‬
‫(دراسة حالة مؤسسة اتصاالت الجزائر بمستغانم)‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة الماجستير في علوم‬
‫التسيير‪ ،‬تخصص تسيير الموارد البشرية‪ ،‬جامعة ابي بكر بلقايد‪ ،‬تلمسان‪.5155 ،‬‬

‫‪150‬‬
‫قـائمة المصادر والمراجع‬

‫‪ -55‬نور الدين تاوريريت‪ :‬قياس الفعالية التنظيمية من خالل التقييم التنظيمي‪ ،‬اطروحة‬
‫مقدمة لنيل شهادة دكتوراه في العلوم‪ ،‬علم نفس العمل والتنظيم جامعة محمود منتوري‪،‬‬
‫قسنطينة‪.5111/5115 ،‬‬
‫‪ -51‬ندى جودة حسين‪ :‬التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية كمدخل لتعزيز القدرات‬
‫التنافسية‪ ،‬رسالة للحصول على درجة الماجستير في ادارة االعمال‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬قسم ادارة‬
‫االعمال‪ ،‬مصر العربية‪5155. ،‬‬

‫‪ -4‬المواقع االكترونية‬
‫‪-5‬ادارة مكتبية‪ :‬مبادى ادارة االعمال‪ ،‬المؤسسة العامة للتعليم الفني والتدريب المهني‪،‬‬
‫المملكة العربية السعودية‪ ،‬متاح على الموقع االلكتروني‪:‬‬

‫‪https://www.noor-book.com‬‬

‫‪151‬‬
‫المالحــق‬

‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫و ازرة التعليم العالي والبحث العلمي‬
‫جامعة العربي التبسي تبسة‬
‫كلية العلوم االنسانية واالجتماعية‬
‫قسم ‪:‬علم اجتماع‬

‫مذكرة لنيل شهادة الماستر ل‪.‬م‪.‬د علم اجتماع‬

‫تخصص ‪ :‬تنظيم وعمل‬

‫هذه االستمارة تدخل في اطار موضوع دراستنا المتعلقة بمذكرة تخرج ماستر‪ ،‬لذلك نطلب من سيادتكم‬

‫ان تقوموا بمأل هذه االستمارة امام الخانة المناسبة بوضع عالمة (‪ ،) X‬مع العلم ان المعلومات المتحصل‬

‫عليها تبقى ألغراض علمية ال غير ‪.‬‬

‫وشك ار‬
‫اعداد الطالبتين‪:‬‬ ‫االستاذ المشرف‪:‬‬
‫‪ -‬جديلي كوثر‬ ‫‪ -‬لطرش فيروز‬
‫‪ -‬بن ساكتة مباركة‬

‫السنة الجامعية‪5155/5155 :‬‬

‫المالحــق‬

‫المحور االول ‪ :‬البيانات الشخصية‬

‫الجنس ‪:‬‬

‫انثى‬ ‫ذكر‬

‫الفئة العمرية‪:‬‬

‫من ‪ 21‬الى اقل من ‪51‬‬ ‫من ‪ 61‬الى اقل من ‪21‬‬ ‫اقل من ‪ 61‬سنة‬

‫من ‪ 51‬فأكثر‬

‫*المستوى التعليمي ‪:‬‬

‫جامعي‬ ‫ثانوي‬ ‫متوسط‬ ‫ابتدائي‬

‫اخرى‬

‫*مستوى الخبرة ‪:‬‬

‫من ‪ 51‬الى اقل من ‪55‬‬ ‫من ‪ 5‬الى اقل من ‪51‬‬ ‫اقل من ‪ 5‬سنوات‬

‫من ‪ 55‬فأكثر‬
 ‫المالحــق‬

‫المحور الثاني ‪ :‬خاص بالفرضية الجزئية االولى‬

‫سياسة االختيار والتعيين الموارد البشرية في تحسين اداء المؤسسة‬

‫معارض‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬

‫تسير عملية االختيار في المؤسسة وفق اسس تتسم بالشفافي‬ ‫‪1‬‬
‫يتم اختيار الموظفين في المؤسسة باستخدام عدد من اللجان‬ ‫‪2‬‬
‫تعتمد المؤسسة على معيار الكفاءة والخبرة في اختيار العاملين‬ ‫‪3‬‬
‫تهتم المؤسسة بجمع البيانات والمعلومات عن المتقدمين والقيام بعملية‬ ‫‪4‬‬
‫االختيار لغرض التعيين الجيد‬
‫يشارك مدراء االقسام والوحدات مع مدير الموارد البشرية في اختيار‬ ‫‪5‬‬
‫وتعيين من اجل ملئ الشواغر لديها‬
‫يتم تعيين العاملين في المؤسسة وفقا لمعايير محددة وموضوعة سلفا‬ ‫‪6‬‬

‫تستند المؤسسة على تحليل وتوصيف الوظائف عند القيام بعملية‬ ‫‪7‬‬
‫االختيار والتعيين‬
‫تعتمد المؤسسة على دراسة المصادر المتعددة في سوق العمل‬ ‫‪8‬‬
‫الستقطاب العاملين واختيارهم‬
‫يؤدي اختيار الموظفين بناء على معايير تتناسب مع العمل الى‬ ‫‪2‬‬
‫تحسين اداء المؤسسة‬
‫تعمل المؤسسة على مراعاة متغيرات المحيط الداخلي والخارجي في‬ ‫‪11‬‬
‫عملية االختيار والتعيين العمال‬
‫المالحــق‬

‫المحور الثالث ‪ :‬خاص بالفرضية الجزئية الثانية‬

‫‪ -‬يساهم التدريب والتطوير الموارد البشرية قي تحسين اداء المؤسسة‬

‫موافق محايد معارض‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬

‫يساهم التدريب في المؤسسة على تحسين االداء واكتساب مهارات‬ ‫‪11‬‬
‫جديدة للعاملين‬
‫تعتمد المؤسسة على اساليب حديثة في التدريب لرفع مستوى االداء‬ ‫‪12‬‬
‫تتابع المؤسسة مدى التقدم والتطور الحاصل في اداء موظفيها‬ ‫‪13‬‬
‫ومقارنتها قبل وبعد عملية التدريب‬
‫تعتمد المؤسسة خطة سنوية لتدريب العمال وتطوير ادائهم‬ ‫‪14‬‬
‫تمنح المؤسسة للعمال فرص تدريبية داخل المؤسسة او خارجها‬ ‫‪15‬‬
‫هناك عدالة في استفادة كل الموظفين الذين لديهم احتياجات تدريبية‬ ‫‪16‬‬
‫من البرامج التدريبية‬
‫تعتمد المؤسسة على لجنة خاصة تشرف على البرامج التدريبية‬ ‫‪17‬‬
‫ومتابعة تطور العمال‬
‫تعمل المؤسسة على تقصي اراء العاملين المتدربين عن مدى رضاهم‬ ‫‪18‬‬
‫من البرامج التدريبية المقدمة‬
‫تعمل المؤسسة على تطوير مهارات ومعارف العمال من خالل‬ ‫‪12‬‬
‫التدريب والتخطيط الجيد‬
‫تعمل المؤسسة على مواكبة البرامج التدريبية للتطورات الواقعة في‬ ‫‪21‬‬
‫مجال العمل‬
‫المالحــق‬

‫المحور الرابع‪ :‬خاص بالفرضية الجزئية الثالثة‬

‫‪ -‬يساهم نظام التحفيز الموارد البشرية في تحسين اداء المؤسسة‬

‫موافق محايد معارض‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬

‫تمتلك االدارة نظاما متكامال للحوافز ويمكن العاملين من تحقيق‬ ‫‪21‬‬

‫حاجاتهم المختلفة‬
‫تقوم االدارة بتحديث نظام الحوافز مما يتناسب مع المؤسسة‬ ‫‪22‬‬
‫يشجع االعتراف بالعمل الفردي والجماعي على بذل مجهود ات‬ ‫‪23‬‬
‫اكثر ويزيد معنوياتهم‬
‫تشكل الحوافز المادية والمعنوية دافعا للتميز وتحسين االداء‬ ‫‪24‬‬
‫تعتمد المؤسسة على تقارير تقييم االداء لتحديد الحوافز التي‬ ‫‪25‬‬
‫يستحقها الموظفون‬
‫تعتمد المؤسسة على نظام الترقية عادل بمعايير موضوعية‬ ‫‪26‬‬
‫تخلق الترقية دافعية قوية لتحسين االداء‬ ‫‪27‬‬
‫تمنح المؤسسة مكافآت خاصة لألفراد المتميزين في االداء‬ ‫‪28‬‬
‫لتشجيعهم اكثر‬
‫تهتم المؤسسة بتحديد نظام المكافآت استجابة للتحوالت الواقعة‬ ‫‪22‬‬
‫االقتصادية واالجتماعية‬
‫تهتم المؤسسة بتحسين وتوفير طرق مناسبة للعمل لزيادة الرضاء‬ ‫‪31‬‬
‫الوظيفي لألفراد‬
Abstract :
The study aimed to try to identify the role of the human resources management strategy
in improving the performance of the Algerian institution. Tebessa Province? This study relied
on the comprehensive survey method using the questionnaire as a tool for collecting
information and answering the problematic and hypotheses of the study. This study reached the
following results: The strategy of human resources management contributes to improving the
performance of the institution, the postal unit - Tebessa - The policy of selecting and assigning
resources Humanity actually leads to improving performance in the Directorate of the State
Postal Unit - Tebessa -. Training and development of human resources contributes to improving
the performance of the state post unit - Tebessa - the human resources stimulus system
contributes to improving the performance of the Directorate of the state post unit - Tebessa

Keywords: human resource management strategy, performance improvement, institution of the

Directorate of Postal Unit - Tebessa

Résumé :
L'étude visait à tenter d'identifier le rôle de la stratégie de gestion des ressources
humaines dans l'amélioration de la performance de l'institution algérienne.Province de
Tébessa?Cette étude s'est appuyée sur la méthode d'enquête exhaustive utilisant le
questionnaire comme outil de collecte d'informations et de réponse aux problématiques et
hypothèses de l'étude Cette étude a abouti aux résultats suivants : La stratégie de gestion des
ressources humaines contribue à l'amélioration des performances de l'institution, de l'unité
postale - Tébessa - La politique de sélection et d'affectation des ressources humaines conduit
effectivement à l'amélioration des performances de la Direction de l'unité postale d'État -
Tébessa-. La formation et le développement des ressources humaines contribuent à
l'amélioration des performances de l'unité étatique des postes - Tébessa - le système de relance
des ressources humaines contribue à l'amélioration des performances de la direction de l'unité
étatique des postes - Tébessa -.

Mots clés: stratégie de gestion des ressources humaines, amélioration des performances,
institution de la direction de l'unité postale - Tébessa