제 45 회 석사학위논문

지도교수 강 병 오

제과제빵 프랜차이즈 사업의

블루오션 전략에 관한 연구
-파리바게뜨 사례를 중심으로-

중앙대학교 산업․창업경영대학원
창업컨설팅 전공
강 영 식
2014년 8월
제과제빵 프랜차이즈 사업의
블루오션 전략에 관한 연구
-파리바게뜨 사례를 중심으로-

이 논문을 석사학위 논문으로 제출함

2014년 8월

중앙대학교 산업․창업경영대학원
창업컨설팅 전공
강 영 식
강영식의 석사학위 논문으로 인정함

심사 위 원 장 인

심 사 위 원 인

심 사 위 원 인

중앙대학교 산업․창업경영대학원

2014년 8월
 목 차

제1장 서론 ·
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제1절 연구의 배경 및 목적 ·
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제2절 연구의 방법 및 논문의 구성 ·
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·5

제2장 이론적 배경 및 선행연구 검토 ·

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제1절 가치혁신과 시장상황 ·
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·6
1. 가치혁신의 개념 ·
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2. 경쟁 시장에서 가치혁신의 필요성 ·
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제2절 블루오션 전략의 개념 ·
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1. 블루오션의 개념 ·
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2. 블루오션 전략의 개념 ·
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3. 전략 캔버스와 4가지 액션 프레임워크 ·
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1) 전략 캔버스 ·
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2) 4가지 액션 프레임워크 (ERRC 프레임워크) ·
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4. 블루오션 전략의 실행 원칙 ·
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1) 시장 경계선 재구축 ·
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2) 숫자가 아닌 큰 그림에 초점 ·
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·19
3) 비 고객 확보 ·
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4) 정확한 전략적 시퀀스 수립 ·
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5) 주요 조직 내 장애 극복 ·
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6) 구체적인 전략 실행에 노력 ·
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제3절 제과제빵 산업의 현황 및 특성 ·
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1. 외식산업의 의의 및 특성 ·
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2. 제과제빵 산업의 의의 및 발전과정 ·
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3. 제과제빵 산업의 현황 및 특성 ·
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제4절 외식 프랜차이즈 사업에 관한 이론 ·
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- i -
 1. 프랜차이즈 사업에 관한 이론 ·
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1) 프랜차이즈 사업의 의의 및 유형 ·
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2) 프랜차이즈 사업의 발전과정 ·
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3) 국내 프랜차이즈 산업의 발전과정 ·
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4) 프랜차이즈 사업의 원칙 및 장단점 ·
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2. 프랜차이즈 사업의 3자 관계 ·
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1) 프랜차이즈 사업의 3자 관계 ·
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2) 프랜차이즈 사업의 3자 관계에 기초한 프랜차이즈 사업
성공요인 검토 ·
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제5절 외식 프랜차이즈 사업에서의 블루오션 전략 ·
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1. 가맹본부의 역량 ·
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2. 창업시장에서의 블루오션 창출 ·
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3. 소비시장에서의 블루오션 창출 ·
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제3장 제과제빵 프랜차이즈 사업 사례 분석 ·

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제1절 파리바게뜨 사례의 특성 및 사례조사방법 ·
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제2절 파리바게뜨 개요 ·
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1. SPC 그룹의 형성 ·
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2. 파리크라상 설립 ·
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3. 파리바게뜨 프랜차이즈 사업 ·
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제3절 파리바게뜨 프랜차이즈 사업의 성공요인 ·
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1.생산 기술 측면 ·
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1) 냉동 생지 공급 방식 (bake-off system) 도입 ·
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2) 파베이킹(par-baking) 공법 도입 ·
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2. R&D 투자 측면 ·
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1) 생산설비 투자 ·
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2) 물류 시스템 투자 ·
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3) 제품 품질 투자 ·
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4) 경영시스템 투자 ·
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5) 인재양성 투자 및 제빵기술자 가맹점 파견 ·
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- ii -
 3. 가맹점주 교육 측면 ·
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4. 소비시장 트렌드 측면 ·
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5. 마케팅 측면 ·
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1) 브랜드 이미지 ·
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2) 인터넷 쇼핑몰 개설 및 기업 연계 할인 제도 도입 ·
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3) 사회공헌 ·
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제4장 파리바게뜨 프랜차이즈 사업의 블루오션 전략 도출 ·

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제1절 파리바게뜨의 ERRC 프레임워크 및 전략 캔버스 ·
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1. 제거 항목 ·
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2. 감소 항목 ·
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3. 증가 항목 ·
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4. 창조 항목 ·
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제2절 파리바게뜨의 비고객 발견 및 흡수 ·
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제5장 결론 ·
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제1절 연구결과 요약 ·
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제2절 연구의 시사점 ·
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1. 이론적 시사점 ·
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2. 실무적 시사점 ·
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제3절 한계 및 향후 연구과제 ·
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참고문헌 ·
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국문초록 ·
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Abstract ·
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- iii -
 표 목 차

<표 2-1> 레드오션 전략과 블루오션 전략의 비교 ·

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<표 2-2> 국내 주요 제과제빵 브랜드 및 독립점포 매장 현황 ·
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<표 2-3> 국내 프랜차이즈 산업의 발전과정 ·
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- iv -
 그림 목차

<그림 2-1> 마이클 포터의 ‘5 Forces 모델’ ·

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<그림 2-2> 가치혁신 ·
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··9
<그림 2-3> 시르크 뒤 솔레이유의 전략 캔버스 ·
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<그림 2-4> IT 기업의 전략 캔버스 예시 ·
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<그림 2-5> 4가지 액션 프레임워크 ·
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<그림 2-6> 전략적 시퀀스 ·
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<그림 2-7> 프랜차이즈 사업의 3자 관계 ·
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<그림 2-8> 프랜차이즈 사업의 성공요인 ·
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<그림 4-1> 파리바게뜨의 ERRC 프레임워크 ·
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<그림 4-2> 파리바게뜨의 전략 캔버스 ·
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<그림 4-3> 파리바게뜨의 비고객 흡수 ·
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 제1장 서론

제1절 연구의 배경 및 목적

100여 년의 역사를 지닌 국내 제과제빵 산업은 최근 20여 년간 전례

없는 혁신적인 변화를 보여 왔다. 1980년대 중반 윈도우 베이커리 산업
규모가 양산빵 산업 규모를 앞질렀고, 1990년대 중반 신생 제과제빵 프
랜차이즈 브랜드들이 수십 년 역사의 브랜드들을 제치고 업계 판도를 변
화시켰다. 2000년대 이후에는 소수의 제과제빵 프랜차이즈 기업들이 매
출 규모 및 점포수에서 독립 점포 전체를 합친 것보다 더 크게 성장했고,
2010년대 이후에는 건강빵, 식사대용 빵 등이 밥을 주식으로 하는 식생
활 문화를 변화시키고 있다.
이러한 급격한 시장의 변화와 성장은 일부 선도적인 기업들이 기존의
경쟁전략에서 탈피해 새로운 고객가치를 선보이고 기존에 없던 새로운 시
장 즉 블루오션(blue ocean)을 창출함으로써 가능했다. 시장의 트렌드
변화와 소비자의 욕구를 면밀히 관찰해 기존의 기술에 새로운 아이디어를
결합함으로써 기존 업체들이 제공하지 못했던 새로운 고객가치를 창출하
고 업계의 판도를 바꾸는 급속한 성장을 이룬 것이다.
이처럼 점차 경쟁이 치열해지는 현대 기업환경 속에서, 경쟁에서 이기
려고 노력하기보다는 기존에 없던 전혀 새로운 시장을 창출함으로써 경쟁
자체를 무의미하게 만들어 버리고 새로운 고객가치를 창출하며 거대한 신
시장 창출을 통해 기업이 빠르게 성장할 수 있도록 하는 대표적인 경영전
략으로 블루오션 전략(Blue Ocean Strategy)이 있다. 블루오션 전략은
차별화(differentiation)와 저비용(low cost)을 동시에 추구해 가치혁신
(value innovation)을 일으킴으로써 경쟁이 없는 새로운 시장, 즉 블루오
션(blue ocean)을 창출하도록 하는 기업의 성장전략이다(김위찬·르네

- 1 -
마보안, 2005). 블루오션 전략은 김위찬 유럽경영대학원(INSEAD) 전략
및 국제경영학 담당 석좌교수와 그의 제자인 르네 마보안 (INSEAD) 전
략 및 경영학 교수가 1990년대 정립한 이론으로, 현재 기업과 경영학계
에서 가장 주목 받는 경영전략론 중 하나다.
전통적으로 기업은 높은 비용을 들여 고객에게 큰 가치를 창출하거나
아니면 낮은 비용으로 합리적인 가치를 창출하는 둘 중 하나를 선택할 수
밖에 없다고 믿어왔다. 그러나 블루오션 전략은 가치와 비용간의 상충관
계(trade-off)를 거부하고 차별화와 저비용을 동시에 추구한다는 점에서
의의가 크다. 그래서 삼성전자가 블루오션 전략을 수용해 1998년 가치혁
신프로그램센터(VIP 센터)를 설립하는 등 많은 글로벌 기업들이 지속적
인 혁신과 성장을 위해 블루오션 전략을 도입하고 있다. 하지만 블루오션
은 대기업 혹은 IT, 바이오 등 하이테크(high-tech) 분야에서만 창출할
수 있는 것은 아니다. 중소기업이 외식산업, 특히 제과제빵과 같은 로우
테크(low-tech) 분야에서도 얼마든지 블루오션을 창출할 수 있다. 외식
산업은 미래의 고부가가치 산업의 하나로 주목받고 있는 산업이다. 1980
년대 이후 미국 증권시장에서 GE, IBM 등 전통적인 제조기업보다 맥도
날드 등 외식 서비스 기업의 기업가치가 더 빠른 속도로 성장해 왔음은
이를 잘 보여준다.
외식 서비스 산업은 제조와 소비가 동시에 이루어지고, 노동집약적이
며, 입지산업이라는 점에서 프랜차이즈 사업에 적합하다. 특히 가맹본부
가 한정된 자원을 가지고 빠른 속도로 성장하기 위해 프랜차이즈 사업방
식을 채택하는 경우가 많다. 하지만 프랜차이즈 사업은 본질상 1차고객인
가맹점주와 2차고객인 소비자라는 2중의 고객구조를 가지고 있다. 따라
서 가맹본부는 가맹본부, 가맹점주, 소비자의 3자 관계를 종합적으로 고
려해야 하고 소비시장과 창업시장의 흐름을 모두 파악해야 한다. 그만큼
가맹본부는 고려해야 할 변수가 많으며 성공 전략을 수립, 시행하기가 까
다롭다. 즉 외식 프랜차이즈 사업에서 블루오션을 창출하기 위해서는 블

- 2 -
루오션 전략의 핵심 요소들인 ‘전략 캔버스’, ‘4가지 액션 프레임워
크’, ‘시장의 경계 재설정’, ‘비고객 흡수 전략’ 등이 ‘소비자 고
객’과 ‘가맹점주 고객’, ‘소비시장’과 ‘창업시장’ 모두에 적용될
수 있도록 수립되어야 한다.
국내 외식 서비스 산업은 제조업은 물론 금융, 교육, 의료 등 다른 서
비스 산업에 비해 영세기업 비중이 높고 경영 시스템 등이 낙후되어 있어
생산성이 낮다. 국가 성장 동력을 마련하기 위한 전략산업의 하나로 주목
받고 있는 외식 서비스 산업이 생산성을 높이고 국제 경쟁력을 갖추기 위
해서는 블루오션 전략과 같은 선진 경영전략을 적극 수용해 우리 현실에
맞게 적용하는 노력이 필요하다.
이러한 의미에서 국내 외식 서비스 프랜차이즈 기업 중 대표적인 성공
사례로 평가받는 제과제빵 프랜차이즈 브랜드‘파리바게뜨’의 성공요인
을 블루오션 전략을 중심으로 분석해 보고 후발 기업을 위한 시사점을 도
출하는 것은 매우 의미 있는 연구가 될 것이다.
파리바게뜨는 제과제빵 분야에서 60여 년간 노하우를 축적해 오면서,
끊임없는 투자와 혁신을 이루어 왔다. 덕분에 윈도우 베이커리 시장의 후
발 주자임에도 불구하고 새로운 프랜차이즈 사업 모델을 창출해 론칭 후
10여년 만에 업계 1위로 부상했다. 지금도 후발주자의 끊임없는 도전과
모방에도 불구하고 1위 기업의 위상을 지키고 있으며 미국, 중국 등 세계
시장에도 성공적으로 진출하고 있다.
파리바게뜨는 프랜차이즈 사업 진출 당시 업계 최초로 본사에서 직접
가맹점에 생지를 공급하는 ‘bake-off 방식’과 반제품 상태로 공급하는
‘파베이킹 공법’을 적용하고 본사에서 직접 제빵기술자를 가맹점에 파
견해 제빵기술이 없는 일반 창업자도 빵집을 창업할 수 있도록 함으로써
창업시장에서 블루오션을 창출했다. 또한 다품종 소량생산을 가능하게 해
고객의 만족을 높이고 ‘기업 연계 할인’제도 등을 통해 새로운 소비자
가치를 창출했다. 파리바게뜨가 블루오션을 창출한 과정을 분석해 보면 향

- 3 -
후 국내 외식 서비스 기업이 어떻게 비고객을 고객으로 흡수하고 가치혁
신을 이룰 수 있을 것인지에 관한 시사점을 제공해 줄 것으로 판단된다.
국내에서는 아직 블루오션 전략을 활용해 기업의 성공사례를 분석하고
후발 기업을 위한 시사점을 제공한 연구가 많지 않다. 해외 사례를 분석
한 선행연구를 살펴보면, 프랑스 서커스단 ‘시르크 뒤 솔레이유’의 블
루오션 전략을 분석한 연구(전성찬, 2010), 중국 인터넷 포털 바이두의
블루오션 전략을 분석한 연구(최병헌, 2010) 등이 있다.
국내 사례를 분석한 선행연구로는 한국 강소기업의 블루오션 전략을 분
석한 연구(장정근, 2012), 블루오션 전략을 이용한 스마트워크 산업의
비즈니스 모델을 모색한 연구(송경석, 2012), 주얼리 소매점의 블루오션
전략을 분석한 연구(조기원, 2008), 국내 리조트 산업의 블루오션 전략
에 관한 연구(김학준, 2013), 도서관의 블루오션 창출과 사서의 역할을
분석한 연구(이지호, 2008), 경기도의 블루오션 전략을 분석한 사례연구
(박충훈 외, 2005) 등이 있다. 하지만 국내 외식 서비스 기업이나 프랜
차이즈 기업을 대상으로 한 연구는 거의 없는 실정이다. 따라서 본 연구
의 가치는 매우 높다고 할 것이다.
본 연구는 낙후된 국내 외식 서비스 프랜차이즈 산업의 선진화에 기여
하고 외식 프랜차이즈 기업의 해외 우수 경영기법 도입을 촉진하고자, 글
로벌 기업 및 세계 경영학계에서 주목하는 블루오션 전략을 활용해 국내
대표 외식 프랜차이즈 브랜드인 파리바게뜨의 성공요인을 분석하고 그 시
사점을 도출하는 것을 목적으로 한다.
이러한 연구목적을 달성하기 위해 본 연구는 먼저 블루오션 전략을 이
론적으로 고찰하고 프랜차이즈 사업의 기본 원리의 이론적 토대를 이해한
다. 그리고 파리바게뜨의 프랜차이즈 사업 전개 과정을 역사적으로 개괄
하고 주요 성공요인을 살펴본다. 이어서 블루오션 전략의 관점에서 파리
바게뜨 프랜차이즈 사업의 성공요인을 도출하고 후발 기업을 위한 시사점
을 제시한다.

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제2절 연구의 방법 및 논문의 구성

본 연구는 연구의 목적을 달성하기 위한 연구방법으로 사례연구 방법을

사용하였다. 먼저 블루오션 전략과 프랜차이즈 사업에 관한 이론적 기초를
설정하기 위해 국내외 문헌 및 선행연구를 검토하였다. 그리고 연구 대상
인 파리바게뜨를 운영하는 파리크라상 및 모기업인 SPC 그룹의 연혁 및
경영 현황, 프랜차이즈 사업 현황, 제품구성 등을 조사하였다. 파리바게뜨
에 관한 선행연구와 SPC 그룹에서 발간한 자료들을 검토하고 SPC 그룹
관계자 및 업계 전문가와의 면담 및 심층 인터뷰를 실시하였다.
본 논문은 5개의 장으로 구성한다. 제1장 서론에서는 본 연구의 배경
및 목적을 제시하고 연구의 방법과 구성을 소개한다. 제2장 이론적 배경
및 선행연구 검토에서는 블루오션 전략과 프랜차이즈 사업 원리에 관한
제 이론과 선행연구들을 살펴보고 프랜차이즈 사업에 적용될 수 있는 블
루오션 전략의 세부 항목들을 검토한다. 제3장 파리바게뜨 프랜차이즈 사
업 사례 분석에서는 파리크라상 및 SPC 그룹으로부터 수집한 자료들을
바탕으로 파리바게뜨 프랜차이즈 사업의 전개과정 및 성공요인을 소개한
다. 제4장 파리바게뜨 프랜차이즈 사업의 블루오션 전략 도출에서는 블루
오션 전략의 관점에서 파리바게뜨 프랜차이즈 사업의 성공요인을 도출하
고 시사점을 제시한다. 마지막으로 제5장 결론에서는 연구 요약 및 시사
점을 제시하고 본 연구의 한계 및 향후 연구과제를 제시한다.

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 제2장 이론적 배경 및 선행연구 검토

제1절 가치혁신과 시장상황

1. 가치혁신의 개념

가치혁신(value innovation)이란 첨단기술 개발을 통한 경쟁 우위 확

보보다는 새롭고 참신한 아이디어를 통해 새로운 시장을 창출해야 한다는
경영전략을 말한다. 1990년대 김위찬 유럽경영대학원(INSEAD) 전략 및
국제경영학 담당 석좌교수와 그의 제자인 르네 마보안 (INSEAD) 전략
및 경영학 교수가 기업의 고도성장을 위한 전략의 핵심 개념으로 제창하
였다. 이들은 가치혁신이란 구매자에게 현재 존재하지 않는 가치를 제공
하는 것이라고 표현했다(김위찬·르네 마보안, 2005).
가치혁신은 기술혁신과 구별되는 개념이다. 기술혁신이 지금까지 없었던
기술적인 발명이나 개발을 하는 것을 의미한다면, 가치혁신은 이러한 새로
발명된 기술 또는 기존의 기술을 활용해 고객에게 새로운 가치를 제공하는
것을 말한다. 즉 가치혁신은 기존 기술을 활용해 제공할 수도 있고, 또한
새로 발명된 기술이라 하더라도 고객에게 가치를 제공해야만 비로소 가치혁
신이 되는 것이다. 첨단기술을 개발해 기존의 경쟁자를 물리치는데 중점을
두는 것이 아니라, 기존의 상품이나 서비스가 제공하지 못했던 새로운 가치
를 찾아 고객에게 제공하고 새로운 시장을 만들어 내는데 중점을 둔다.
고객이 원하는 가치는 시대와 상황에 따라 끊임없이 변화하는데, 구체
적으로 보면 과거 규모의 경제를 통한 재무적 가치의 중요성이 높았지만
점차 R&D 투자를 통한 품질 가치로 중요성이 높아져 왔다. 이후에는 비
용절감 가치가 강조되다가 현재는 고객이 원하는 가치가 너무나 다양하고
전문화되어 고객의 요구를 충족시키는 것뿐만 아니라 고객의 관심사항을
파악하는 것 자체부터 중요해지고 있다(김지대·이익근, 2011).

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 기존의 경영전략 이론들은 ‘주어진 산업 내에서 어떻게 경쟁할 것인
가’에 초점을 맞춰왔다. 경쟁우위를 강조하는 경영전략에서는 ‘원가절
감’, ‘벤치마킹’, ‘SWOT 분석’, ‘시장 세분화’, ‘시장점유율’
등이 핵심 개념으로 등장한다. 원가절감은 기술혁신을 통한 생산성 증대
및 프로세스 개선을 의미한다. 벤치마킹은 경쟁업체의 뛰어난 업무수행
방법을 분석하여 자사의 비즈니스 프로세스를 개선하는 방법이다. SWOT
분석은 강점(strength), 약점(weakness), 기회(opportunity), 위협
(threat) 등 4가지 측면에서 대내외 환경을 분석하여 경쟁 우위에 서고
자 하는 전략이다. 시장세분화는 고객층을 세분화해 타깃 고객에 한정해
제품 포지셔닝을 결정하는 전략이다.
이러한 요인들은 경쟁전략의 대표적인 학자인 마이클 포터의 ‘5
Forces 모델’에 잘 집약되어 있다. 아래의 <그림 2-1> 마이클 포터의
‘5 Forces 모델’은 경쟁 시장에서 기업을 둘러싼 다섯 가지 경쟁 요인
을 보여준다.

<그림 2-1> 마이클 포터의 ‘5 Forces 모델’

자료: 마이클 포터(2008)

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 1980년 마이클 포터 하버드대 교수가 개발한 ‘다섯 가지 경쟁력 모델
(Five Competitive Forces Model)’은 기업이 시장에서 효율적으로 경
쟁하기 위해 시장과 산업의 경쟁 환경을 이해하기 위한 분석 도구이다.
그는 경쟁 시장에서 기업의 행동에 영향을 주는 다섯 가지 힘을 소개했
다. 첫째, 시장에 존재하는 판매자 사이의 경쟁, 둘째, 시장에서 고객이
발휘하는 힘, 셋째, 판매자들에게 미치는 공급업체의 영향력, 넷째, 시장
에 새롭게 진입하는 판매자의 위협, 다섯째, 시장에서 사용되기 시작하는
대체재의 위협 등이 그것이다. 마이클 포터는 이 다섯 가지 경쟁 요인을
분석해 이로부터 자신을 보호할 수 있는 방어태세를 갖춰야 경쟁에서 이
길 수 있다고 설명했다(마이클 포터, 2008).
이에 반해 가치혁신은 고객이 원하는 가치를 파악하여 경쟁이 없는 새
로운 시장을 창출하는데 초점을 맞춘 전략이다. 이는‘차별화’와 ‘저비
용’의 동시적 실현을 통해 이루어진다. 경쟁을 기본으로 하는 기업은 차
별화 또는 저비용 둘 중 하나를 선택적으로 추구한다. 즉 산업의 구조적
조건이 이미 규정되어 있는 것으로 받아들이고 그 조건 내에서 경쟁해야
한다는 구조주의 또는 환경규정주의적 가설을 수용한다.
반면 가치혁신은 시장 경계선과 산업 구조가 주어진 것이 아니고 산업
참가자들의 행동과 믿음에 의해 재구축되기 때문에 차별화와 저비용이 양
립할 수 있으며 이를 동시에 추구할 수 있다. 이는 학계에서 재구축주의
적(reconstructionist) 관점이라 부른다. 아래의 <그림 2-2> 가치혁신은
차별화와 저비용의 동시적 실현을 통한 가치혁신 추구를 도식화해 보여준
다. 정리하면 가치혁신이란 ‘기술개발을 통한 경쟁우위 확보’가 아니라
고객에 초점을 맞춰 ‘고객이 원하는 가치를 제공함으로써 새로운 시장을
창조’하는 것을 지향하는 기업 경영전략이라 할 수 있다.

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 <그림 2-2> 가치혁신

자료: 김위찬, 르네 마보안(2005)

2. 경쟁 시장에서 가치혁신의 필요성

오늘날 기업이 직면하고 있는 시장 환경을 살펴보면, 국가간, 업종간

장벽이 낮아지면서 전방위적인 경쟁이 갈수록 치열해지고 있고, 지속적인
글로벌 경기침체 및 불확실성 증가로 인해 지속적이고 안정적인 수익창출
이 어려운 상황이다. 경쟁이 치열한 시장에서는 많은 기업들이 새로운 기
술개발을 통해 비용을 줄이고 가격을 낮추며 제품 및 서비스의 성능을 개
선해 경쟁업체들을 이기려고 하는데 중점을 둔다. 하지만 이는 경쟁을 더
욱 심화시키는 결과를 초래한다. 이에 따라 생산성 증대를 통한 수익 창
출에 한계를 인식하고 새로운 시장 기회를 발굴하고자 하는 가치혁신의
필요성을 느끼는 기업들이 늘고 있다(김지대·이익근, 2011).

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 업종을 불문하고 치열한 경쟁으로 인한 수익률 저하는 기업으로 하여금
내부적 역량을 강화하는 데에 한계를 느끼게 하고 대외적으로 사업기회를
모색하도록 유도하고 있다. 기술혁신 속도는 느린 반면 기술모방 속도는
빠르기 때문에 기술만으로는 수익을 창출하기가 어려우며, 가치가 수반되
지 않는 혁신, 즉 우수한 기술을 적용한 제품이라도 고객이 원하지 않으
면 시장에서 수용되지 않는다. 이로 인해 현대의 시장 환경에서는 기술보
다는 고객에 초점을 맞춰야 하고, 경쟁우위보다는 고객가치 창출을 지향
해야 하며, 기존 시장에서의 승리보다는 새로운 시장 창조를 지향할 필요
가 있다. 김위찬 교수와 마보안 교수 역시 지난 120년 동안 큰 성공을
거둔 세계 150개 기업을 분석해 본 결과, 이들이 성공했던 이유는 기존
시장에서 경쟁업체들과의 경쟁에서 이겼기 때문이 아니라 기존에 없던 전
혀 다른 시장을 만들어 냈기 때문이라는 결론을 얻었다. 이러한 연구 결
과를 체계화하여 도출한 개념이 바로 가치혁신이며, 가치혁신은 오늘날
시장 상황에서 가장 필요한 기업 성장 전략이라 할 수 있다.

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제2절 블루오션 전략의 개념

1. 블루오션의 개념

블루오션(blue ocean)이란 현재 존재하지 않거나 알려져 있지 않아 경

쟁자가 없는 시장을 말한다. 이 개념은 김위찬 교수와 마보안 교수의 블
루오션 전략에서 유래한 개념으로, 무한한 잠재력을 가진 시장을 비유하
는 표현이다.
현 기업들이 이익을 추구하는 시장에는 레드오션(red ocean)과 블루오
션(blue ocean)의 2가지 형태가 존재한다. 레드오션이란 오늘날 존재하는
모든 산업의 시장을 뜻하며 이미 세상에 알려진 시장 공간을 의미한다. 레
드오션에서 경쟁자란 같은 동종 산업에 있는 업체로 국한된다. 그리고 경
쟁자보다 더 나은 제품과 서비스를 만들고 좀 더 낮은 가격대를 형성시키
려는 전략을 펼친다. 이들은 SWOT 분석, 식스 시그마를 통해 경쟁사에
가까워지려 하고 그러기 위해 비용과 노력을 쏟아 붓는다. 레드오션은 기
존 시장 공간 안에서 경쟁하고 경쟁자를 이기려는 전략을 펼친다. 기존 수
요가 검증된 시장을 공략하고, 고객에게 제공할 가치와 자신이 투입해야
할 비용 중 한 가지만 선택해 고려한다. 결국 경쟁사가 많을수록 수익과
성장이 곤란해지고 유혈경쟁이 벌어지게 된다(정윤정, 2007).
반면 블루오션은 경쟁자가 없는 새로운 시장 공간이며, 아직 게임의 룰
이 정해지지 않았고 경쟁이 존재하지 않는다. 새로운 수요창출로 시장을
쉽게 장악할 수 있고 가치창출과 저비용을 동시에 추구할 수 있다. 또한
차별화와 저비용도 동시에 이룰 수 있다. 현재 존재하지 않는 시장에서
시장의 수요는 경쟁에 의해 얻어지는 것이 아니라 창조에 의해서 얻어지
므로 높은 수익과 빠른 성장을 가능하게 해 준다. 아래의 <표 2-1> 레
드오션 전략과 블루오션 전략의 비교는 두 시장에서의 전략의 차이점을
보여준다.

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 일단 블루오션이 창출되면 이것이 영원히 지속되지는 않는다. 후발주자
들이 속속 등장하고 선도 기업을 모방하기 때문에 경쟁이 발생하고 언젠
가는 레드오션이 된다. 따라서 지속적으로 블루오션을 창출하기 위해 기
업은 레드오션에서 새로운 블루오션으로 옮겨 가는 ‘전략적 이동
(strategic move)’이 필요하다. 전략적 이동이란 끊임없이 가치혁신을
이루어 내는 것을 의미한다. 이를 통해 비약적인 수요 증가, 새로운 시장
공간 창출을 이룰 수 있다. 블루오션을 창출하는 기업들의 특성을 살펴보
면 끊임없이 ‘전략적 이동’을 하고 있음을 알 수 있다.

<표 2-1> 레드오션 전략과 블루오션 전략의 비교

레드오션 전략 블루오션 전략

기존 시장 공간 안에서 경쟁 경쟁자 없는 새 시장 공간 창출

경쟁에서 이겨야 한다 경쟁을 무의미하게 만든다

기존 수요시장 공략 새로운 수요창출 및 장악

가치-비용 가운데 택일 가치-비용 동시 추구

차별화-저비용 동시 추구 차별화-저비용 동시 추구

자료: 정윤정(2007)

2. 블루오션 전략의 개념

블루오션 전략(Blue Ocean Strategy)이란 차별화(differentiation)와

저비용(low cost)을 동시에 추구해 가치혁신(value innovation)을 일으
킴으로써 경쟁이 없는 새로운 시장, 즉 블루오션(blue ocean)을 창출하
도록 하는 경영전략을 말한다(김위찬·르네 마보안, 2005). 블루오션 전
략은 1990년대부터 김위찬 교수와 르네 마보안 교수에 의해 연구되어 오
다가 ‘하버드 비즈니스 리뷰’ 2004년 10월호에 발표되면서 널리 알려

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지게 되었고 2005년 하버드경영대학원 출판부에서 단행본으로 출간되면
서 세계 경영학계 및 기업계에서 널리 활용되었다.
블루오션 전략이 오늘날 기업에게 유용한 이유는 이미 알려져 있는 시
장인 레드오션의 성장 가능성이 지속적으로 줄어들고 있기 때문이다. 기
술진보로 인해 끊임없이 생산성이 향상되고 있고 그 결과 수많은 산업분
야에서 공급이 수요를 초과하게 됐다. 이에 대한 근본적인 해결책은 초과
공급에 따른 치열한 경쟁에서 벗어나 매력적인 제품과 서비스를 만드는
것이다. 즉 기업의 제품 및 서비스를 레드오션에서 블루오션으로 옮겨가
야 하는 것이다. 따라서 블루오션 전략의 필요성은 다음의 두 가지 요인
에 의하여 증가하고 있다고 정리할 수 있다. 첫째, 기술의 발달로 인하여
산업의 생산성이 향상되어 공급이 수요를 초과하게 되면 가격경쟁이 가속
되고 결국 경쟁에서 이겨도 기업이 수익을 내고 지속적으로 성장하는데
한계가 있다. 둘째, 글로벌화로 인해 국가간 장벽이 해체되어 제품 및 서
비스가 서로 대동소이해 지고 누구나 쉽게 여러 브랜드의 제품을 구입할
수 있게 되는 현상이 나타나면, 차별화 요인이 감소하게 되어 블루오션
창출 필요성이 증가하게 된다.
블루오션 전략은 경쟁사를 이기는데 초점을 맞추지 않고 구매자와 기업
을 위한 가치를 비약적으로 증대시킴으로써 시장점유율 경쟁에서 자유로
워지고 이를 통해 경쟁이 없는 새로운 시장공간을 열어 나가자는 것이다.
이 개념을 받아들이면 성장하기 위해서는 추가적인 비용을 들여야 하며
성장에는 경쟁이 불가피하다는 기존의 통념도 타파할 수 있다. 블루오션
전략은 블루오션의 존재와 중요성을 명료하게 정의하고 있고 이를 창조하
고 장악할 수 있는 체계적인 분석틀과 도구를 제시하고 있다. 블루오션
전략은 ‘차별화’와 ‘저비용’을 동시에 실현해 ‘가치혁신’을 이루고
‘블루오션을 창출’하는 것을 목표로 한다. 이를 위해 분석적 툴과 프레
임워크로서 ‘전략 캔버스’와 ‘4가지 액션 프레임워크’ 그리고 ‘6가
지 실행 원칙’을 제시하고 이를 ‘지속’시키기 위해 노력한다.

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 3. 전략 캔버스와 4가지 액션 프레임워크

전략 캔버스와 4가지 액션 프레임워크는 블루오션 전략에서 제시한 가치

혁신을 이루기 위한 방법론이다. 블루오션 전략에서는 틈새시장 전략이나
시장 세분화(market segmentation) 전략을 추구하기보다는 보다 큰 그림
을 보고 전체적으로 파악하는데 역점을 둔다. 타깃 고객층을 겨냥한 맞춤형
상품 개발에 초점을 맞추는 것이 아니라 대다수 구매자가 원하는 가치를 추
구한다. 나아가 기존 고객뿐만 아니라 기존에 고객이 아니었던 ‘비고객’
층까지 발견해 이들을 고객으로 흡수하는데 중점을 둔다(송경석, 2012).
이처럼 큰 그림을 보기 위해 블루오션 전략은 ‘전략 캔버스’와 ‘4
가지 액션 프레임워크(ERRC 프레임워크)’라는 도구를 제시한다. 블루
오션 전략을 이용해 새로운 비즈니스 모델(business model)을 수립하기
위해서는 전략 캔버스와 ERRC라는 4가지 액션 프레임워크를 통해 이루
어진다. 이어서 6단계 실행 전략의 수립을 통하여 구체적인 실행 전략을
수립할 수 있다. 즉 새로운 비즈니스 모델을 수립하기 위해서는 전략 캔
버스 구성 – 4가지 액션 프레임워크 구성 – 실행전략 수립을 단계에 따라
수행해야 한다.

1) 전략 캔버스

전략 캔버스는 블루오션 전략을 구축하기 위한 상태분석의 진단 도구이

자 실행 프레임워크다(김위찬·르네 마보안, 2005). 이것은 두 가지 용
도로 활용될 수 있다. 첫째, 이미 알려진 시장 공간에서 업계 참가자들의
현 상황을 파악해 일목요연하게 보여준다. 이 때문에 전략 캔버스는 경쟁
자들이 지금 어디에 투자를 하며, 업계가 제품과 서비스, 유통에서 경쟁
하는 요소는 무엇인지를 이해할 수 있게 해준다. 둘째, 고객들이 기존 시
장의 상품으로부터 얻는 것이 무엇인지를 보여준다. 아래의 <그림 2-3>
시르크 뒤 솔레이유의 전략 캔버스는 태양의 서커스단의 전략 캔버스를

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보여주는 그림으로서, 수평축은 다른 서커스단과 경쟁하고 있는 요소들을
표시하고 있고 수직축에는 다른 서커스단과의 수준차이를 표시하고 있다.

<그림 2-3> 시르크 뒤 솔레이유의 전략 캔버스

자료: 김위찬, 르네 마보안(2005)

시르크 뒤 솔레이유는 스타곡예사의 묘기와 동물 묘기를 과감히 없앤

대신, 독특한 공연장과 테마 그리고 예술성을 추가해 기존 서커스와 차별
화했음을 보여주고 있다.
아래의 <그림 2-4> IT 기업의 전략 캔버스 예시는 한 IT 기업의 전
략 캔버스를 보여주는 그림이다. 수평축은 다른 IT 기업과 경쟁하고 있는
요소들을 표시하고 있고, 수직축에는 다른 IT 기업과의 수준차이를 표시
하고 있다. 이 예시의 IT 기업은 기존 업체들이 제공하던 콘텐츠의 양과
범위, 디자인, 동영상 등 신기술을 과감하게 제거하는 대신, 사용의 편의
성, 간편성, 검색기능, 속도 등을 크게 높여 비용을 줄이고 차별화에 성공
했음을 보여주고 있다. 이 전략 캔버스를 보면 이 IT 기업의 전략은 ‘원

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하는 정보를 즉시 입수할 수 있는 사이트’임을 한 눈에 알 수 있다. 이
IT 기업은 ‘원하는 정보를 간편하게 즉시 입수할 수 있다’는 슬로건을
고객에게 전파함으로써 자신을 경쟁 업체들과 차별화하고 고객들에게 자
신의 존재를 각인시킬 수 있다.

<그림 2-4> IT 기업의 전략 캔버스 예시

자료: 김위찬, 르네 마보안(2005)

2) 4가지 액션 프레임워크 (ERRC 프레임워크)

블루오션 전략이 큰 그림을 보기 위해 개발한 또 하나의 분석 툴이

‘4가지 액션 프레임워크’다. 차별화와 저비용의 상충관계를 깨고 새로
운 가치곡선을 창출하기 위해서는 업계의 기존의 전략적 논리와 비즈니스
모델 관행에 도전하는 다음의 4가지 중요한 질문에 답해야 한다. 첫째,
업계에서 당연한 것으로 받아들이는 요소들 가운데 제거할 요소는 무엇인
가. 둘째, 업계의 표준 이하로 내려야 할 요소는 무엇인가. 셋째, 업계의
표준 이상으로 올려야 할 요소는 무엇인가. 넷째, 업계가 아직 한 번도
제공하지 못한 것으로, 창조해야 할 요소는 무엇인가 등이 그것이다. 아
래의 <그림 2-5> 4가지 액션 프레임워크는 블루오션 창출의 핵심 도구
인 4가지 액션 프레임워크를 보여준다.

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 <그림 2-5> 4가지 액션 프레임워크

자료: 김위찬, 르네 마보안(2005)

기업들은 이 도식을 바탕으로 4가지 액션 프레임워크를 따라 제거

(eliminate), 감소(reduce), 증가(raise), 창조(create)에 대한 질문을
하고 그에 대한 답을 마련해야 한다.

4. 블루오션 전략의 실행 원칙

블루오션 전략을 수립하기 위해서는 아래의 6가지 실행 원칙을 수행해

야 한다(김정권, 2007).

1) 시장 경계선 재구축

블루오션 창출이 가능한 비즈니스 모델을 만들기 위해서는 첫째, 기업

의 시장 경계선 내에서가 아니라 그 경계선 너머까지 포함한 전체를 바라
보아야 한다. 즉 ① 대안산업, ② 전략적 그룹 형성에 대한 모색, ③ 구매

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자 그룹의 구분, ④ 보안적 제품이나 서비스, ⑤ 산업의 기능적-감성적
성향, 그리고 ⑥ 시간의 흐름을 살펴봐야 한다. 이는 ‘6가지 통로 프레
임워크’라 한다. 이를 통해 기업은 시장의 실제상황을 재구축하는 방법
에 대한 예리한 통찰력을 가질 수 있고 이는 블루오션 창출로 이어진다.
6가지 통로 프레임워크가 각각 어떻게 작용하는지 살펴보면 다음과 같다.

(1) 대안 산업 관찰

이는 대체재, 즉 형태는 달라도 동일한 기능이나 핵심적인 효용을 제공

하는 제품이나 서비스를 제공하는 산업을 살펴보는 것을 말한다. 자신의
직접적인 경쟁 제품 외에 서로 대체재가 될 수 있는 제품도 자신과 경쟁
관계가 될 수 있기 때문에 관찰할 필요가 있다.

(2) 산업 내 전략적 그룹 관찰

자신의 산업 내 기업들 중 자신과 유사한 전략을 추구하는 기업들의 집

단을 ‘전략적 그룹’이라 한다. 자신과 전략적 그룹 간에는 어느 한 쪽
이 상대방을 모방하는 관계가 형성되는 경우가 많다. 이러한 전략적 그룹
은 가격과 성과라는 두 가지 측면을 토대로 대략적인 계층을 형성한다.
이러한 전략적 그룹의 관찰을 통하여 블루오션을 만들어 낼 수도 있다.

(3) 구매자 집단 관찰

기업은 타깃 구매자에 대한 고정관념에서 벗어나 앞으로 누가 자신의

타깃 고객이 될 수 있고 또 되어야 하는지에 대해 고민해야 한다. 그래야
만 새로운 고객가치를 창출하는 새로운 방법을 찾아낼 수 있다.

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 (4) 보완적 제품과 서비스 관찰

자신의 대체재 외에 보완재에 대한 관찰도 필요하다. 아직 개척되지 않

은 가치는 흔히 보완적 제품과 서비스에 숨겨져 있는 경우가 많다. 현재
고객은 제품이나 서비스를 선택할 때 자신의 욕구를 원스톱으로 해결해
줄 토털 솔루션을 찾는 방향으로 변해가고 있다. 따라서 자신의 제품 및
서비스와 보완적 제품 및 서비스를 결합해 토털 솔루션을 찾아내는 것이
새로운 가치혁신의 한 방법이 될 수 있다.

(5) 구매자를 자극하는 상품의 기능적 또는 감성적 매력 요인 관찰

고객에게 어필하기 위해서는 이성적 판단에 호소할 뿐만 아니라 감성적

측면에 어필할 수 있어야 한다. 따라서 자신이 속한 산업의 기능적 요소
와 감성적 요소에 대한 구매자의 성향을 파악하고, 양자를 상호보완적으
로 사용해야 한다.

(6) 시간 흐름 관찰

이는 트렌드의 변화에 항상 촉각을 세워야 함을 의미한다. 모든 산업분

야는 시간의 흐름에 따라 변화하면서 사업에 영향을 미치는 외부 트렌드
에 직면해 있다. 이러한 트렌드의 변화를 면밀히 관찰한다면 블루오션을
창출하는 기회를 잡을 수 있을 것이다.

2) 숫자가 아닌 큰 그림에 초점

기업이 블루오션을 창출할 수 있는 경로를 찾았다면 다음은 블루오션에

도달하는 전략 프로세스를 어떻게 배열하고 이 아이디어들을 어떻게 전략
캔버스 작성에 적용하는가가 필요하다. 이는 레드오션의 전술을 그대로
답습하는 것이 아니라 기업의 새로운 전략 수립에 많은 시간과 노력을 할

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애해 기획 단계에서 발생하는 실패 위험을 줄여야 함을 의미한다. 블루오
션 전략은 경쟁이 없는 새로운 시장을 창출하기 위해 전략 캔버스 등 큰
그림을 볼 수 있는 도구를 제시하여 전략을 수립하는데 존재하는 기획 리
스크를 줄이는데 도움을 준다.
이를 위해 기업 전략을 시각화하는 작업이 필요하다. 전략의 시각화는
개별 사업부들과 본사 중심부간의 커뮤니케이션을 매우 원활하게 해주고
신속하게 레드오션에서 블루오션으로 옮겨 가는데 큰 역할을 한다. 개별
사업부들이 작성한 전략 캔버스를 서로 보여주면 서로 상대방의 의도를
한 눈에 이해할 수 있게 되고 기업 전략 포트폴리오 안의 다른 사업에 대
해서도 심도 있게 이해할 수 있게 된다. 나아가 이 프로세스는 최상의 전
략적 실행이라 판단해 선택한 전략이 다른 사업부 전체에 걸쳐 잘 전달되
게 하는 촉진제 역할을 한다.
1998년 삼성전자는 가치혁신프로그램센터를 설립하면서 주요 신사업
프로젝트 결정에 있어 전략 캔버스를 사용하도록 제도화하였다(장정근,
2012). 이 센터는 각 사업부의 멤버들이 모여 전략 캔버스를 중심으로
한 토론을 통해 각 사업부의 제품과 서비스 상품 결정을 돕도록 20개의
프로젝트 룸을 갖췄다. 이 센터의 설립 이후 다양한 사업부에서 파견 나
온 각각의 멤버들은 전략 프로젝트 논의를 위해 VIP 센터에 모인다. 이
들의 토론은 전략 캔버스를 보면서 이루어진다. 2002년 12월 출시된 40
인치 LCD TV는 세계 시장을 선도하는 제품으로 평가받았는데 이는 VIP
센터에서 프로젝트 팀 구성원들이 4개월간 노력한 결과이다.
1999년부터 삼성전자는 최고 경영진이 모두 참석하는 가치혁신 기업
세미나를 매년 개최한다. 이 세미나에서는 가치혁신 프로젝트들을 발표하
고 이를 전시해 전 직원이 공유할 수 있도록 한다. 최종적으로 최우수 사
례를 선정해 발표한다. 이를 통해 삼성전자는 회사 사업 포트폴리오를 레
드오션에서 블루오션으로 전략적 이동시키는 프로세스를 시각화하여 전사
적으로 확산시키고 있다.

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 3) 비 고객 확보

세 번째 원칙은 비고객을 찾아라 즉 이미 존재하는 수요를 넘어서라는

것이다. 이는 블루오션의 크기를 어떻게 최대화하여 리스크를 줄일 수 있
을 것인가에 대하여 설명해 준다. 블루오션 전략은 고객의 공통적 욕구에
기초하여 고객가치 증대와 비용절감을 동시에 추구하는 전략이다. 그런데
여기서 고객이라 함은 기존 자신의 산업 내 고객뿐만 아니라 비(非) 고객
을 포함하는 포괄적인 개념이다.
비고객은 ‘소극적인 비고객’, ‘거부하는 비고객’, ‘미개척 비고
객’ 등 세 가지 유형으로 구분된다. 소극적인 비고객은 자사 제품의 구
매의욕이 낮고 가능하면 대체재를 구입해 자신의 니즈를 충족시키려고 하
는 비고객을 의미한다. 거부하는 비고객은 기존 업계 혹은 제품에 불만이
있고 이용하지 않으려고 마음먹고 있는 비고객을 말한다. 미개척 비고객
은 업계의 제품도, 대체재도 이용하지 않는 사람으로서, 제품의 존재 자
체를 모를 수도 있으며 기존 시장에서 가장 멀리 있는 사람들을 말한다.
일반적으로 기업은 고객들을 유지하고 확대하기 위해 노력하는데, 이는 고
객들의 취향에 더욱 부합하는 상품의 세분화와 타깃 고객 맞춤식 제품 개발
을 추구하는 형태로 이루어진다. 이에 반해 블루오션 전략은 세 가지 유형의
비고객을 적극적으로 자신의 고객으로 흡수한다. 자사의 제품과 서비스를 이
용하지 않는 비고객을 관찰함으로써 그들의 욕구를 파악하고 그들 사이에
존재하는 공통점을 찾아내 거대 수요를 만족시키는 가치와 가격, 비용 구조
를 마련하여 규모의 경제를 달성하는 것이다. 따라서 비고객을 찾아라 라는
원칙은 비고객을 만족시켜 새로운 시장을 창출하고 규모의 경제를 달성하여
규모가 작아 발생할 수 있는 리스크를 줄이는 원칙이다(장정근, 2012).
블루오션 전략에서는 이 세 가지 비고객의 차이점보다 공통점에 관심을
갖는다. 소극적인 비고객은 대체재를 이용하는 원인을 찾아내서 제거하고,
거부하는 비고객은 이용하지 않기로 결정한 원인을 찾아내서 제거하며, 미

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개척 비고객은 그들이 가지고 있는 잠재적인 수요에 관심을 기울인다.
미국 캘러웨이는 비 고객을 면밀히 살펴 자사 상품에 새로운 수요를 흡수
시켰다. 미국 골프 산업이 기존 고객 풀을 가지고 다투고 있을 때, 캘러웨이
는 왜 레저 스포츠 동호인들이나 일반인들이 골프를 하지 않는가라는 질문
을 함으로써 새로운 수요를 가진 블루오션을 창출하였다. 캘러웨이는 사람들
이 골프를 회피하고 부담스러워 하는 이유는 골프공을 맞추는 것이 너무 어
렵기 때문이었다는 것을 발견하고 골프공을 보다 쉽게 맞춰 멀리 날릴 수
있도록 헤드를 크게 만든 골프채인 빅버사를 개발해 큰 성공을 거두었다.

4) 정확한 전략적 시퀀스 수립

네 번째 실행 원칙은 전략적 배열 즉 전략적 시퀀스를 올바르게 하라는

것이다. 이는 블루오션 아이디어로 상당한 수익을 얻을 수 있도록 어떻게
확고한 비즈니스 모델을 만들 것인가를 설명한다. 이것은 비즈니스 모델
수립에 따른 리스크를 줄여준다. 블루오션 전략은 고객가치 증대와 비용
절감을 동시에 추구하기 위해 고객이 느끼는 효용 및 가치, 가격, 비용구
조 등을 올바르게 배열해야 한다고 말한다. 먼저 고객(비 고객 포함)이
갖게 될 효용과 가치를 ‘구매자 효용지도’를 통해 명확하게 제시해야
한다. 이어서 다수의 고객이 납득할만한 가격을 전략적으로 설정해야 한
다. 그 다음으로 전략적 가격 설정에 의한 목표 수익을 얻을 수 있는 비
용구조가 마련되어야 한다. 마지막으로 비즈니스 아이디어가 여러 장애요
인 즉 조직 내 직원과의 장애, 협력업체와의 장애, 대중과의 장애 등에
의해 가로막히지 않도록 해야 한다. 전략적 배열이 올바르게 이루어질 때
비즈니스 모델 리스크를 줄일 수 있다는 것이 네 번째 원칙이다.
전략적 시퀀스는 아래의 <그림 2-6> 전략적 시퀀스에서 보는 바와 같
이 네 단계에 걸쳐 순차적으로 이루어진다. 기업은 자사의 블루오션 전략
을 ‘구매자 효용성’, ‘가격’, ‘비용’, ‘실현방법’의 순서로 수립

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한다. 그 출발점은 구매자 효용성이다. 대다수의 사람들이 기업이 내놓을
상품을 구매할 매력적인 이유가 있는가에 대해 질문을 던진다. 만일 이에
대한 답이 떠오르지 않는다면 그 아이디어는 블루오션을 창출할 만한 잠
재성이 없다는 것이므로 이때는 그 아이디어를 유보하든지 아니면 마땅한
해답을 얻을 때까지 다시 생각해야 한다.
효용성 장애가 명확하게 해결되면 두 번째 단계인 정확한 가격 책정 단
계로 나아갈 수 있다. 여기서 가장 중요한 질문은 ‘자신이 염두에 둔 최
대 다수의 구매자들이 상품 값을 지불할 수 있도록 하는 수준으로 가격이
책정 되었는가’이다. 만약 그렇지 않다면 구매가 이루어지지 않을 것이
고, 결국 유효한 시장을 창출하지도 못할 것이다. 이 앞 두 단계는 기업
비즈니스 모델의 수입 측면을 다룬다.

<그림 2-6> 전략적 시퀀스

자료: 김위찬, 르네 마보안(2005)

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 세 번째 단계는 비용 측면 수익 창출에 해당된다. 기업은 목표 비용 내
에서 제품이나 서비스를 생산하면서 실제로 수익을 낼 수 있는가에 대해
질문해야 한다. 또한 대다수 타깃 구매자 계층이 쉽게 접근 할 수 있는 전
략적 가격에서도 수익을 낼 수 있는가를 질문해야 한다. 이 때 중요한 것
은 비용이 가격을 좌우해서는 안 된다는 것이다. 또한 높은 비용이 전략
가격대에서 이익 창출을 저해한다고 상품의 효용성을 줄여서도 안 된다.
마지막 단계는 아이디어 채택을 가로막는 장애에 관한 것이다. 예를 들
어 새로운 아이디어에 대한 소매 점포주나 관련 업체들의 저항 등이 있을
수 있다. 아이디어를 성공적으로 실현하려면 처음 도입 단계부터 장애를
처리할 수 있어야 한다. 그래야만 블루오션 전략을 완성할 수 있다.

5) 주요 조직 내 장애 극복

다섯 번째 실행 원칙은 주요 조직 내 장애를 이겨내라는 것이다. 이는

블루오션 전략을 실행함에 있어 조직 내 리스크를 어떻게 이겨낼 수 있는
가에 대한 방법이다. 블루오션 전략을 실행함에 있어 기업들이 조직 내부
적으로 직면하게 되는 장애에는 ① 인식 장애, ② 한정되어 있는 자원 장
애, ③ 동기부여 장애, ④ 내부 정치적 장애 등의 4가지가 있다. 이러한 장
애들은 급소경영 리더십을 통해 극복할 수 있다. 급소경영 리더십이란 핵
심 인력을 꼭 필요한 핵심 위치에 적절히 배치함으로써 효율성을 높이고
성과를 극대화할 수 있는 전략을 말한다. 미국 뉴욕 경찰청이 소속 경찰병
력을 적절한 곳에 재배치함으로서 별다른 인력 충원이나 예산 추가 없이도
범죄율을 현저히 떨어뜨릴 수 있었던 것은 급소경영 리더십의 좋은 예다.

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 6) 구체적인 전략 실행에 노력

여섯 번째 실행 원칙은 구체적인 전략 실행에 힘쓰라는 것이다. 이는

블루오션 전략을 실행하는 데 있어 직원들로 하여금 최선을 다하도록 동
기부여를 하고 경영 리스크를 극복하도록 하는 것을 의미한다. 요약하자
면 블루오션 전략이란 기회를 최대화 시키고 위험을 최소화시키는 전략이
라 할 수 있다.

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제3절 제과제빵 산업의 현황 및 특성

1. 외식산업의 의의 및 특성

외식산업 혹은 외식 서비스 산업이란 용어는 1950년대 미국에서

‘Food Service Industry’라 불렸으며 일본에서는 1970년대에 일반화
되었고, 우리나라에서는 1980년대 중반부터 사용되기 시작하였다. 외식
산업은 단순히 음식을 만들어 내놓는 메뉴의 개념에서 음식과 함께 제공
되는 서비스, 분위기 등 전체 개념으로 발전되었고, 전체적인 규모의 확
대와 경영의 체계화 개념까지 포함하는 방향으로 발전했다. 오늘날 외식
산업은 소비자의 욕구가 단순히 음식을 먹는데 그치지 않고 보다 복합적
이고 고차원적인 단계로 높아지고 있기 때문에 외식산업 역시 이러한 소
비자 욕구에 맞춰 맛, 품질, 편리함, 신속함, 건강, 경제, 심리적 욕구를
모두 충족시켜야 하는 복합적인 산업으로 변화하고 있다(김한성, 2011).
외식산업의 특성을 살펴보면, 첫째, 생산과 소비가 동시에 이루어지는
성격을 가지고 있다. 따라서 생산자와 소비자가 같은 장소에 있게 되고
시간적, 공간적 제약이 따른다. 사전에 수요를 예측하기도 어렵다. 둘째,
외식산업은 노동집약적인 인적산업의 특성을 가진다. 다른 서비스산업 중
에는 기계화된 자본설비가 노동을 대체해 가능 경우가 늘고 있고 외식서
비스에서도 자동화, 기계화가 가능할 수 있지만, 매장에서의 판매원의 고
객응대, 배달, 서빙 등은 노동집약적 성격이 강할 수밖에 없다. 셋째, 외
식산업은 프랜차이즈 사업방식과 결합되기에 적합하다. 프랜차이즈 사업
은 본사가 중앙 생산, 공급 시스템에 따라 획일적으로 상품을 판매하는
경우보다 각 점포에서 종업원이 직접 고객을 응대해야 하는 업종에 더 적
합하다. 이러한 특성은 외식산업의 특성과 일치한다. 넷째, 외식산업은 일
반적으로 경기변동에 취약하다. 외식산업은 영세한 점포주에 의해 창업,
운영되는 경우가 많아 경기 변동에 따른 매출 변동이 크고 이에 대한 대

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처능력이 제한적이다. 다섯째, 외식산업은 소비가 이루어지는 장소, 즉 점
포의 입지에 따라 매출의 편차가 크게 나타나는 입지산업이다(김한성,
2011).
우리나라에서 외식산업은 1980년대 초까지 요식업으로 불리다가 그 이
후 외식업이 사회 경제에 미치는 영향이 커지면서 외식산업으로 불리게
되었다. 외식업 분류에 있어서 중요한 기준은 업종과 업태인데 먼저 업종
은 판매할 메뉴의 대분류 상의 분류로 한식, 일식, 양식, 중식, 주점 등의
분류라 할 수 있다. 업태는 업종에 대한 소분류로서 매뉴얼, 영업방법, 서
비스방법 등에 따른 구분을 말하는데 예컨대 양식의 경우, 패밀리레스토
랑, 디너 레스토랑 등으로 구분하는 것을 말한다.

2. 제과제빵 산업의 의의 및 발전과정

현행 우리나라 외식산업의 분류는 크게 통계청에서 분류하는 한국표준

산업분류(KSIC)에 따른 분류, 식품위생법상의 분류, 관광진흥법상의 분
류가 있다. 이 중 통계청의 한국표준산업분류에 따르면 숙박 및 음식점업
안에 음식점업이 있는데 음식점업은 일반음식점업, 기관구내식당업, 출장
및 이동음식업, 기타음식점업으로 구분되고, 기타음식점업에 제과점업이
속해 있다.
한편 베이커리(bakery)란 베이크 숍을 의미하며 일반적으로 빵이나 과
자를 제조하여 판매하는 곳을 말한다. 외국의 경우 빵을 파는 점포와 과
자를 파는 점포를 구분해 왔지만 현대에 들어 빵과 과자, 디저트 등을 통
합하여 제조, 판매하는 점포를 가리키는 용어로 사용되고 있다. 윈도우
베이커리(window bakery)는 점포 내에 제조시설을 두고 유리 창문으로
제조시설과 매장을 구분한 베이커리를 말한다. 국내 베이커리 대부분이
이 형태를 취하고 있다. 이러한 베이커리는 독립 베이커리, 프랜차이즈
베이커리, 호텔 베이커리, 인스토어 베이커리, 양산빵 베이커리 등으로 구

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분할 수 있다. 공정거래위원회는 가맹사업자의 업종을 19개 업종으로 분
류하면서 외식 업종은 패스트푸드, 주류, 기타외식, 제과/제빵 등 4개 업
종을 두고 있다. 본 연구에서 제과제빵이란 제과 및 제빵을 포괄하는 개
념으로, 통계청 한국표준산업분류의 제과점, 윈도우 베이커리, 프랜차이즈
베이커리, 호텔 베이커리, 인스토어 베이커리 양산빵을 포괄하는 개념으
로 이해하고자 한다.
국내 제과제빵 산업은 해방 이후 제과점 형태로 나타나다가 1980년대
들어 급성장하기 시작했다. 1970년대 말까지 샤니, 삼립식품, 기린, 서울
식품, 한국콘티넨탈식품 등 5대 양산빵 업체가 빵시장을 독점하다시피 했
으나, 1980년대 이후 고급화된 소비자들의 취향에 맞춰 서구식 고급 베
이커리를 매장에서 즉석에서 판매하는 베이커리 전문점이 급성장했다.
1985년을 기점으로 양산빵 시장규모보다 매장 형태의 베이커리 시장규모
가 더 커지게 되었다.
매장 형태의 제과제빵 시장을 살펴보면, 1945년 설립된 고려당이 시장
을 주도하며 오랫동안 아성을 지켜왔다. 그 뒤를 크라운베이커리, 신라명
과가 뒤쫓고 있었다. 파리크라상은 1986년 샤니의 외식사업부로 출발했
고 1988년 파리바게뜨 가맹사업을 본격화하면서 시장에 뛰어들었다. 파
리크라상이 가세하면서 업계는 4강 구도를 형성했다. 베이커리 시장 4강
구도의 가장 후발 주자였던 파리크라상은 1994년 성남 제1공장을 완공
하면서 업계 정상을 차지하기 위한 준비 작업을 했다. 파리크라상은
1994년 신라명과를 밀어내고 업계 3위에 올라섰고, 1996년 고려당을 밀
어내고 업계 2위로 뛰어 올랐으며 1997년 크라운베이커리를 밀어내고
업계 1위로 올라섰다.
파리크라상이 1위로 등극한 시점인 1997년 1/4분기 통계를 보면, 파
리크라상을 포함한 윈도우 베이커리 업계 상위 4개사의 매출 총액은 731
억 원이었다. 이때 파리크라상이 249억 원으로 1위를 차지했고 크라운베
이커리 239억 원, 고려당 125억 원, 신라명과 118억 원을 기록했다. 당

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시 점포 보유수는 파리크라상 925개, 크라운베이커리 526개, 고려당
409개, 신라명과 358개로 상위 4사가 총 1,822개의 가맹점을 기록했다.
2005년 기준 베이커리 상위 4사의 시장점유율을 보면 파리크라상이
57%로 1위를 차지하고 있고, 크라운베이커리가 20%로 2위, 1998년 등
장한 뚜레쥬르가 18%로 3위, 신라명과가 6%로 4위를 기록했다. 2005
년 기준 4사의 점포수는 파리크라상 1,400개, 크라운베이커리 750개, 뚜
레쥬르 590개, 신라명과 304개를 기록했다.
파리크라상의 연도별 매출액을 보면, 론칭 첫해인 1988년 8억 원을 기
록했다가, 1991년 80억원을 기록했다. 3위로 올라선 1994년 279억 원
을 기록해 전년대비 81% 성장했고, 2위로 올라선 1996년 637억 원으로
전년대비 45% 성장했다. 그리고 1위로 등극한 1997년에는 연 매출이
927억 원을 기록해 전년대비 48% 성장했다. 2002년에는 연 매출
2,703억 원으로 전년대비 25% 성장했고 2005년에는 4,070억 원으로
전년대비 17% 성장했다.

3. 제과제빵 산업의 현황 및 특성

국내 제과제빵 시장 규모는 2009년 3조 3,000억 원 기록해 전년대비

21.6% 증가했고, 2010년에는 3조 5,000억 원을 기록해 전년대비 7%
증가했다(곽순창, 2012). 2011년 말 현재 국내 제과제빵 시장 규모는
약 6조원 대에 이르러 2010년대 들어서면서 폭발적인 성장을 이루고 있
다. 이 중 독립점포 및 프랜차이즈 제과제빵 시장 규모는 약 3조원 대에
달해 양산빵 분야에 비해 베이커리 매장 분야의 성장세가 두드러지고 있
음을 알 수 있다. 식사 대용 빵의 소비 증가도 제과제빵 시장의 성장을
촉진하고 있다. 농림축산식품부에 따르면 2013년 우리나라 국민 1인당
밀 소비량은 33.4kg으로 나타났다. 아직 1인당 쌀 소비량이 71.2kg으로
밀 소비량보다 두 배 이상 많지만 쌀 소비량은 꾸준히 줄고 있는 반면 밀

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소비량은 꾸준히 늘어 점차 빵이 밥을 대체하고 있다.
국내 제과제빵 매장 수를 살펴보면 2009년 9,800여 개, 2011년에는
1만 400여개에 달했다. 이 중 프랜차이즈 가맹점포 수는 5,883개에 달
해 전체 점포수의 절반 이상을 차지한다. 2013년 현재 가장 큰 브랜드인
파리바게뜨는 3,299개의 매장을 보유하고 있고, 파리바게뜨와 뚜레쥬르
2개 브랜드가 총 4,584개 매장을 보유해 독립 베이커리 전체 매장 수
4,362개 보다 더 많은 매장을 보유하게 되었다(정선희 2014). 지속적인
매장 감소로 경영난을 겪던 크라운베이커리는 2013년 9월 폐업했다. 아
래의 <표 2-2> 국내 주요 제과제빵 브랜드 및 독립점포 매장 현황은 파
리바게뜨를 비롯한 국내 주요 제과제빵 브랜드 및 독립 점포의 연도별 점
포수 증가 추이를 보여주고 있다.

<표 2-2> 국내 주요 제과제빵 브랜드 및 독립점포 매장 현황

자료: 정선희(2014)

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 제과제빵 업종은 외식업의 한 유형인만큼 일반적인 외식산업의 특성을
두루 갖는다. 제과제빵 업종은 대표적인 노동집약적 업종으로 노동강도가
비교적 큰 업종에 속한다. 본질적으로 빵은 밀가루, 물, 소금 등을 주재료
로 삼아 반죽하고 발효시켜 구워내야 한다. 또한 신선함을 유지하기 위해
그때그때 소비량에 맞춰 제조해야 하고 다품종을 소량씩 제조해야 한다.
특히 케익의 경우 자동화가 어려워 인력에 의해 제조된다(김해룡 외,
2013). 공간적 제약이 큰 입지산업이고 프랜차이즈 사업방식에 적합하며
영세 점포주가 많아 경기변동에 취약한 점도 제과제빵 업종의 특성이라
할 수 있다.

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제4절 외식 프랜차이즈 사업에 관한 이론

1. 프랜차이즈 사업에 관한 이론

1) 프랜차이즈 사업의 의의 및 유형

‘프랜차이즈 사업(franchise business)’이란 가맹본부와 가맹점주가

가맹계약을 체결, 가맹점주는 가맹본부에게 가맹비, 로열티, 기술이전료를
지불하고 가맹본부는 가맹점주에게 상품, 기술, 교육, 영업노하우 등 사업
에 필요한 모든 물품과 노하우를 제공하는 사업방식을 말한다(Shane,
2005). ‘프랜차이즈(franchise)’라는 단어는 ‘자유를 주다(to
free)’라는 의미의 고대 프랑스어인 ‘franc’, 혹은 'francher'에서 유
래되었다. 이는 중세 가톨릭 교회가 세금을 징수하는 관리에게 세금의 일
부를 갖도록 허용하면서 나머지는 교회에 납부하도록 했던 것에서 유래한
다고 보는 것이 일반적이다. 국제프랜차이즈협회(IFA)는 ‘프랜차이즈
시스템이란 가맹본부가 가맹점에 일정한 보수의 대가로 사업 활동을 행할
권리를 부여하고 영업권을 인정하는 것이며, 교육훈련, 판매, 경영관리 등
에 관한 지속적인 관계이다’라고 정의하고 있다(김한성, 2011).
프랜차이즈 사업 방식은 크게 2가지 형태로 구분해 볼 수 있다. ‘상품
프랜차이즈(product franchise)’와 ‘비즈니스 포맷 프랜차이즈
(business format franchise)’가 그것이다. 상품 프랜차이즈란 가맹본
부(franchisor)가 가맹점주(franchisee)에게 ‘독점적인 상품 판매권’
을 제공하는 것으로, 광의의 프랜차이즈 개념 중 하나이자 초기 형태의
프랜차이즈 사업이라 할 수 있다(Shane 2005). 비즈니스 포맷 프랜차이
즈는 ‘상품’ 외에 서비스 및 점포운영방식 등 사업에 필요한 ‘운영 시
스템(operating system)’을 하나의 패키지로 묶어서 제공하는 것으로,
협의의 프랜차이즈라 할 수 있다. 오늘날 일반적인 개념의 프랜차이즈 사
업은 비즈니스 포맷 프랜차이즈를 의미한다(Shane 2005). 우리나라의

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‘가맹사업거래의 공정화에 관한 법률’도 비즈니스 포맷 프랜차이즈를
대상으로 하고 있다(강병오, 2011).
상품 프랜차이즈와 비즈니스 포맷 프랜차이즈의 가장 큰 차이점은, 상
품 프랜차이즈 가맹본부는 가맹점주에게 포괄적인 운영 시스템 패키지를
제공하지 않지만 비즈니스 포맷 프랜차이즈 가맹본부는 이를 제공한다는
점이다. 따라서 상품 프랜차이즈 가맹본부는 가맹점들의 운영상 통일성을
추구하지는 않지만 비즈니스 포맷 프랜차이즈 가맹본부는 가맹점들 간의
운영상 통일성을 추구한다. 즉 비즈니스 포맷 프랜차이즈 가맹본부는 브
랜드명, 간판 등 아웃테리어와 진열대 등 매장 인테리어, 종업원 유니폼,
제품 종류 및 가격, 고객응대, 점포 운영시간 등에 있어서 각 가맹점에
통일적인 규정을 따르도록 요구한다. 본 연구에서 살펴보는 파리바게뜨의
프랜차이즈 사업 형태는 비즈니스 포맷 프랜차이즈에 해당한다.

2) 프랜차이즈 사업의 발전과정

비즈니스 의미로서의 프랜차이즈가 처음 등장한 곳은 19세기 중반 독

일이었다. 당시 양조업체 운영자들이 자신들의 맥주를 독점적으로 판매하
기 위해 선술집 주인들과 계약을 체결하면서 이것이 프랜차이즈 사업의
기원이 되었다. 미국 최초의 프랜차이즈 사업은 1851년 재봉틀 발명가인
아이작 싱어(Isaac M. Singer)가 전문 판매자들에게 자신의 재봉틀을 소
비자에게 독점 판매할 수 있는 권리를 제공하면서 시작되었다(Shane
2005). 미국에서 비즈니스 포맷 프랜차이즈는 1920~30년대 소매점, 패
스트푸드, 서비스 업종에서 프랜차이즈가 도입되면서 시작되었고
1950~60년대 크게 발전했다. 1952년 KFC, 1955년 맥도널드, 1958년
피자헛 등의 설립이 모두 이 시기에 이루어졌다.
이 시기에 미국에서 프랜차이즈 산업이 급속히 발달한 이유는 첫째, 제
2차 세계대전 종전 후 미국으로 복귀한 군인들이 마땅히 민간 사회에 정

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착할 기술이나 경력, 자본이 없어 별다른 전문 기술 없어도 창업할 수 있
는 외식 프랜차이즈 가맹점 창업을 선택했기 때문이었다. 맥도날드 등 많
은 프랜차이즈 기업들과 협회, 지방정부가 이를 지원했고 덕분에 미국은
당시 커다란 사회문제로 부각되었던 퇴역군인의 사회 정착 문제를 어느
정도 해결하면서 프랜차이즈 기업들도 급속한 성장을 이룰 수 있었다. 둘
째, TV 광고의 등장이었다. TV 광고는 전국적인 브랜드 홍보를 가능하
게 해 주었고, 이는 브랜드의 통일성을 생명으로 하는 프랜차이즈 기업에
게 이상적인 홍보 수단이었다. 셋째, 전국적인 고속도로망의 건설이었다.
고속도로는 소비자들의 이동과 여행범위를 확대시킴으로써 전국 어디에서
나 동일한 품질을 가지는 제품․서비스를 누리고자 하는 사람들의 욕구를
발생시켰고, 프랜차이즈 기업은 다른 어떤 기업보다 이에 효과적으로 부
응할 수 있었다(Shane 2005).
1960년대 많은 프랜차이즈 가맹본부가 우후죽순 생겨나면서 가맹점주
들의 피해가 잇따르자 미국은 1975년 가맹점 창업 희망자에게 프랜차이
즈 사업 관련 정보를 공개하도록 하는 정보공개서(UFOCs)의 표준양식을
만들었고, 1979년에는 프랜차이즈 사업 관련 법규를 마련했다. 이러한
노력들의 결과, 현재 미국에서 프랜차이즈 사업은 법제도의 규율 하에서
안정적으로 성장하게 되었다. 2008년에는 정보공개서 명칭을
'FDD(Franchise Disclosure Document)'로 변경하고, 가맹점주의 보호
방안을 더욱 강화했다.

3) 국내 프랜차이즈 산업의 발전과정

국내 프랜차이즈 사업의 시초는 1979년 서울 소공동에 설립된 ‘롯데

리아’ 1호점을 꼽는 것이 다수의 견해이다. 이후 치킨전문점 등을 중심
으로 가맹본부가 설립되다가, 1988년 서울 올림픽을 계기로 프랜차이즈
산업이 크게 성장하기 시작했다. 1997년 IMF 외환위기 이후에는 실직자

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와 명예퇴직자를 중심으로 대거 가맹점 창업 희망자가 등장하면서 프랜차
이즈 가맹점 창업수요가 급증했고 프랜차이즈 산업은 다시 한 번 성장의
계기를 맞았다. 1999년에는 한국프랜차이즈협회가 설립되었다.
프랜차이즈 산업 관련법규와 관할 정부기관의 정립은 프랜차이즈 산업
성장 속도에 비해 매우 더디게 발전되었다. 프랜차이즈 산업이 외형적으
로 성장하면서 우리나라도 1970년대 미국에서와 같이 부실 가맹본부의
난립과 가맹점 피해가 큰 사회문제의 하나로 부각되었다. 정부는 프랜차
이즈 산업의 규모와 성장속도를 보면서 그 중요성을 인식하기 시작했고
프랜차이즈 산업이 자영업자 및 서민층 안정에 큰 역할을 수행함을 깨닫
게 되면서 규제와 육성을 위한 법제도 마련에 착수했다. 그 결과 2002년
‘가맹사업거래의 공정화에 관한 법률’을 제정했고, 2008년 ‘정보공개
서 등록 및 일반 공개제도’를 시행했다. 또한 2007년에는 ‘가맹사업
진흥에 관한 법률’을 제정했다.
2010년대에 들어서부터는 우량 프랜차이즈 기업을 중심으로 미국, 중
국, 동남아로의 진출이 활발해졌다. 해외진출 초창기에는 BBQ 등 몇몇
업체만이 가시적인 성과를 보였지만 2010년대 부터는 파리바게뜨, 카페
베네 등 우량 프랜차이즈 기업을 중심으로 가시적인 성과를 보이는 업체
들이 늘어갔다. 2012년 카페베네가 미국 뉴욕에 해외 1호점을 개설하고
2013년 중국에 100개 점포를 개설하는 등 2010년대부터는 동남아, 중
국, 일본 등에서 나타난 한류 열풍을 타고 국내 프랜차이즈 기업의 해외
진출이 활기를 띠었다. 파리바게뜨 역시 2012년 중국에서 100호점을 돌
파하고 2014년 6월 현재 미국, 중국, 베트남, 싱가포르 등에 총 176개
점포를 운영하고 있다. BBQ도 2014년 6월 현재 미국 등 해외에 350여
개 점포를 운영하고 있다. 현재 중국에서 고급 베이커리 브랜드로 자리잡
고 있는 파리바게뜨와 베트남 패스트푸드 시장을 주도하고 있는 롯데리아
등 다수의 국내 프랜차이즈 업체들이 세계 시장에서 맥도날드, KFC, 버
거킹, 서브웨이 등 글로벌 브랜드들과 대등한 경쟁을 펼치고 있다. 2010

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년 APFC & WFC 서울총회 개최는 국내 프랜차이즈 산업이 글로벌화를
맞는 출발점 역할을 했다.
이러한 발전과정을 통해 국내 프랜차이즈 산업은 2008년 기준 매출액
77.3조원으로 GDP 대비 8.3%, 2010년 114.4조원으로 GDP 대비 9.8%
를 차지할 정도로 성장했다. 2010년 기준 공정거래위원회에 정보공개서
를 등록한 가맹점 수는 41만 개이고, 종사자 수는 119만 9,000명으로
파악되고 있다. 2013년에는 종사자 수가 140만 명을 넘어서고 2016년
에는 GDP 대비 비중이 10%를, 상시종업원 수가 150만 명을 돌파할 것
으로 전망된다. 국내 프랜차이즈 산업의 발전과정을 개괄적으로 살펴보면
아래의 <표 2-3> 국내 프랜차이즈 산업의 발전과정과 같다.

4) 프랜차이즈 사업의 원칙 및 장단점

프랜차이즈 사업은 ‘단순화’, ‘표준화’, ‘전문화’의 세 가지 원칙

을 준수해야 한다. 단순화란 시스템을 최대한 간소화하여 초보창업자도 쉽
게 창업해 운영할 수 있어야 한다는 원칙이다. 표준화란 각 가맹점의 통일
적인 운용을 위해 모든 상품, 서비스, 점포운영은 표준화되고 각 가맹점이
이를 똑같이 지켜야 한다는 원칙이다. 전문화란 경쟁 브랜드와 차별화하고
창업희망자가 기꺼이 비용을 지불하고 가맹계약을 체결할 수 있도록 전문
적인 노하우와 시스템을 갖춰야 한다는 원칙이다(김한성, 2011).
프랜차이즈 가맹본부인 파리크라상과 프랜차이즈 브랜드 파리바게뜨를
연구대상으로 하는 본 연구의 목적에 맞춰, 가맹본부 입장에서 왜 프랜차
이즈 사업을 채택해야 하는지 그리고 그에 따른 부작용은 무엇인지 살펴
보는 것은 의미 있는 작업이라 할 것이다. 가맹본부의 입장에서 프랜차이
즈 사업은 다음과 같은 장점과 단점을 가진다. 먼저 장점을 살펴보면 첫
째, 프랜차이즈 사업은 기업이 적은 자본으로 단기간 내에 사업규모를 크
게 확장할 수 있도록 해주는 효과적인 사업방식이다(조준상, 2011). 이

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는 가맹점 개설에 필요한 자본과 위험부담을 가맹점 창업 희망자가 부담
하기 때문이다. 이를 통해 가맹본부는 사업 초기 대규모의 투자를 하는데
따르는 리스크를 줄일 수 있고, 조기에 규모의 경제(economy of scale)
를 달성할 수 있다.

<표 2-3> 국내 프랜차이즈 산업의 발전과정

시대 특징 개요
기 원
1970년대 (프랜차이즈 사업 국내 1979년 10월 롯데리아 1호점 개설(서울 소공동)
첫 선)
1984년 KFC 1호점 개설
태동·성장기
1985년 피자헛 1호점 개설
(해외 프랜차이즈 국내
1987년 투다리 1호점 개설
1980년대 진출)
1988년 파리바게뜨 1호점 개설
(88서울올림픽 계기
맥도널드 1호점 개설
외식산업 발달)
1989년 놀부. 세븐일레븐 1호점 개설
1990년 도미노피자 1호점 개설
성장기 1991년 원할머니보쌈 1호점 개설
(97년 외환위기 후 1993년 한솥도시락 1호점 개설
1990년대 창업수요 증가로 1994년 던킨도너츠 1호점 개설
프랜차이즈 산업 1995년 BBQ 1호점 개설
급성장) 1996년 김가네 1호점 개설
1999년 (사)한국프랜차이즈협회 설립
2000년 투다리 중국 진출
2002년 가맹사업거래의 공정화에 관한 법률 제정
성숙.해외진출기
2003년 BBQ 중국 진출
(중국 등 해외진출
2007년 가맹사업 진흥에 관한 법률 제정
2000년대 본격화)
2008년 정보공개서 등록 및 공개 제도 시행
(프랜차이즈 관련
2009년 자영업자 경쟁력강화를 위한 프랜차이즈
법제도 정비)
산업
활성화 방안 발표(지식경제부)
2010년 APFC & WFC 서울총회 개최
프랜차이즈 산업의 2012년 카페베네 뉴욕 맨해튼 1호점 오픈
2010년대
글로벌화 2012년 파리바게뜨 중국 100호점 돌파
2013년 카페베네 중국 100호점 돌파

자료: 강병오(2011)에 최근 자료를 추가해 재구성

- 37 -
 둘째, 프랜차이즈 사업은 본질적으로 가맹점의 성과가 가맹점주에게 귀
속된다. 따라서 사업에 자신이 있는 사람만이 가맹점 창업에 나설 가능성
이 높다. 따라서 가맹본부는 무능한 사람을 가맹점주로 선택하는 역선택
의 문제를 자동적으로 방지할 수 있다. 또한 가맹점주는 가맹점의 수익이
자신의 몫이 되며 자신이 일하는 정도에 따라 그 보상이 좌우되기 때문에
스스로 열심히 일하게 된다. 따라서 가맹본부는 봉급제 직원을 두는 경우
에 비해 해이의 문제를 우려하지 않아도 된다.
셋째, 프랜차이즈 사업은 직영점을 운영하는 경우에 비해 높은 투자수
익률(ROI)를 가져다준다. 가맹본부 입장에서 보면 일반적으로 직영점을
운영해 거두어들이는 수익이 가맹점으로부터 거두어들이는 가맹비나 로열
티 수입 등에 비해 높지만 비용 측면에서 보면 점포비, 직원 인건비 등이
드는 직영점을 개설해 운영하는 경우보다 가맹점을 개설해 주는 경우가
훨씬 저렴하다.
가맹본부 입장에서 프랜차이즈 사업은 몇 가지 단점도 가진다. 첫째,
가맹본부는 매출에 기초해 로열티를 부과하기 때문에 매출액의 극대화를
추구하지만 가맹점은 자신이 가져가는 수익이 많기를 원하기 때문에 순이
익의 극대화를 추구한다. 이로 인해 가맹본부는 주어진 지역 내에서 가맹
점이 원하는 수준보다 좀 던 높은 수준의 점포 밀집도를 추구하는 반면
가맹점주는 점포 밀집도가 높아 경쟁이 높아져 수익이 떨어지는 것을 꺼
려한다. 이 때문에 영업지역 보호 여부를 둘러싸고 가맹본부와 가맹점간
에 갈등을 유발하는 경우가 많다. 제도적으로는 정보공개서에 독점적 영
업지역 보호 여부를 명시하도록 하고 있으나 아직 우리나라에는 영업지역
보호 관행이 정착되어 있지 않고 가맹본부와 가맹점 간의 상호 협의를 통
해 조율하는 경우가 많다.
둘째, 가맹점주는 브랜드를 개선시키고자 하는 다른 가맹점들의 노력에
'무임승차(free riding)'하기 쉽다. 소비자는 브랜드의 통일성을 믿고 각
가맹점을 방문하기 때문에 각 가맹점주는 가맹본부 모르게 값싼 식재료를

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무단으로 반입하거나 홍보비를 축소하는 등의 눈속임 행위를 할 유혹을
받는다. 이 밖에 가맹본부는 자신이 개발한 메뉴나 제품의 제조 기밀을
가맹점주에게 알려주어야 하기 때문에 자신의 영업비밀을 보호하는데 제
약이 따른다.
셋째, 가맹본부와 가맹점은 법적으로 독립적인 별개의 사업주체이기 때
문에, 가맹본부는 자신이 주도하는 혁신과 변화를 가맹점이 따르도록 강
제할 수 없다(Shane 2005). 따라서 가맹본부는 혁신으로 인한 비용과
기대효과를 가맹점주에게 충분히 설명하고, 가맹점주가 이를 수용하도록
설득해야 한다.

2. 프랜차이즈 사업의 3자 관계

1) 프랜차이즈 사업의 3자 관계

프랜차이즈 사업이 일반 사업방식과 달리 위에서 논의한 독특한 장단점

을 갖는 근본적인 이유는 프랜차이즈 사업이 3자 관계로 이루어져 있기
때문이다. 프랜차이즈 사업은 제품·서비스를 생산해 소비자에게 직접 판
매하는 ‘기업-소비자’간의 양자 구도를 가진 일반 기업과 달리, 가맹
점이라는 또 하나의 독립적인 행위주체가 등장한다. 이 때문에 프랜차이
즈 사업은 ‘기업-가맹점-소비자’의 3자 구도를 가지고 있고 이 세 주
체간의 조화로운 상호작용에 의해 그 성패가 결정된다.
세 주체간의 상호 관계를 살펴보면 다음과 같다. 첫째, 가맹본부와 가맹
점은 상호 독립적인 법적주체이면서도 가맹계약이라는 포괄적이고 계속적인
거래를 통해 상호의존적이고 협력적인 관계를 유지한다. 가맹본부와 가맹점
은 같은 방향의 이해관계를 가지고 있고, 상호간의 긴밀한 커뮤니케이션과
신뢰구축을 통해 이를 실현한다. 가맹본부는 창업희망자의 니즈를 파악하고
창업시장 트렌드의 변화를 감지하여 새로운 창업 모델을 만들어 낸다.

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 둘째, 가맹점과 소비자는 일반 기업과 소비자의 관계와 같이 직접적인
제품 및 서비스를 거래한다. 가맹점은 직접 소비자와 대면하며 제품 및
서비스를 제공하고 소비자는 가맹점으로부터 직접 제품과 서비스를 구매
한다. 가맹점이 제공하는 제품 및 서비스는 소비자가 본사 및 브랜드를
평가하는데 영향을 미치고, 각 가맹점의 고객 응대는 소비자가 브랜드는
물론 각 가맹점을 평가하는 데에도 영향을 미친다.
셋째, 가맹본부와 소비자는 직접적인 거래관계가 아닌, 가맹점을 통한
간접적인 거래관계를 맺는다. 즉, 소비자는 가맹본부와 가맹점을 동일한
실체로 인식하며 제품 및 서비스를 가맹점으로부터 구매하는 경향이 크
다. 따라서 한 가맹점의 과실로 인해 소비자에 대한 책임이 발생할 경우,
그 피해는 가맹본부와 다른 가맹점에도 모두 미치게 된다. 한편 가맹본부
는 본사 차원의 마케팅을 통해 소비자와 직접 커뮤니케이션을 하기도 한
다. 본사 홈페이지나 고객센터를 통한 소비자불만 접수, 본사 차원의 판
촉활동이나 이벤트, 본사가 실시하는 TV 및 신문 광고 등은 본사가 직접
소비자와 접촉하고 메시지를 전달하기 위한 노력이라 할 수 있다. 가맹본
부는 소비자, 즉 소비시장을 직접 관찰하면서 트렌드 변화를 감지하고 사
업기회를 포착하며 신제품 및 새로운 사업계획을 구상한다.
이와 같이 프랜차이즈 사업에서 가맹본부가 블루오션을 창출하는 전략을
살펴보기 위해서는 프랜차이즈 사업의 3자 관계를 모두 고려하는 포괄적인
분석이 필요하다. 즉 소비자와 창업자라는 2중의 고객층, 그리고 소비시장
과 창업시장이라는 2중의 시장을 동시에 살펴보는 다층적인 분석이 필요하
다. 가맹본부는 비고객을 흡수하고자 할 때 소비자 고객과 창업자 고객을
모두 대상으로 해야 하며, 시장의 경계선을 재구축할 때 소비시장과 창업시
장을 각각 구분해 전략을 수립해야 한다. 소비자와 창업자는 별개의 행위주
체이며 소비시장과 창업시장은 각자의 원리에 따라 움직이는 별개의 시장이
기 때문이다. 아래의 <그림 2-7> 프랜차이즈 사업의 3자 관계는 가맹본부,
가맹점, 소비자라는 프랜차이즈 사업 세 주체의 상호관계를 보여주고 있다.

- 40 -
 2) 프랜차이즈 사업의 3자 관계에 기초한 프랜차이즈 사업 성공요인 검토

프랜차이즈 사업에 있어서의 블루오션 전략을 살펴보기에 앞서, 기존 국

내외 선행연구를 통해 프랜차이즈 사업의 성공요인으로는 어떠한 것들이
논의되어 왔는지 살펴볼 필요가 있다. 특히 프랜차이즈 사업의 3자 관계
에 따라 가맹본부 측면, 가맹점 측면, 소비자 측면 등 세 측면으로 나누어
살펴보는 것이 바람직하다고 판단된다. 프랜차이즈 사업의 성공요인에 관
한 국내외 선행연구를 검토해, 가맹본부, 가맹점, 소비자 등 3자간 관계특
성에 초점을 맞춰 ‘가맹본부 측면’, ‘가맹점 측면’, ‘소비자(시장)
측면별로 프랜차이즈 사업의 성공요인을 도출해 보면 다음과 같다.

(1) 가맹본부 측면

<그림 2-7> 프랜차이즈 사업의 3자 관계

자료: 강병오(2011)

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 가맹본부 측면에서 프랜차이즈 사업의 성공요인과 관련된 선행연구를
살펴보면, 가맹본부의 생존기간, 가맹본부 규모, 정부, 소비자단체 등 외
부 행위자들의 인정에 초점을 맞춘 연구(Shane and Foo 1999), 외식
프랜차이즈 가맹본부의 중앙 생산․배송 시스템에 대한 가맹점의 만족도에
초점을 맞춘 연구(조성호․정유경 2008), 가맹사업 전 직영점 운영의 필요
성을 다룬 연구(Shane 2005), 외식업 프랜차이즈의 브랜드 이미지에 초
점을 맞춘 연구(이수호 2013), 가맹본부의 교육훈련에 초점을 맞춘 연구
(박찬황·이경국, 2013) 등이 있다.
Shane and Foo(1999)는 신제도이론에 기초해, 신생 가맹본부는 설립
후 생존기간이 길고 규모가 클수록, 그리고 정부, 언론, 소비자단체 등 사
회 내 권위 있는 행위자들로부터 인정을 받을수록 생존 가능성을 높일 수
있다고 말했다. 조성호․정유경(2008)은 가맹본부가 구축한 식재료의 품질
및 관리시스템, 그리고 배송시스템이 좋을수록 가맹점의 운영 효율성이
높아지고, 가맹점의 만족과 재계약의도도 향상된다고 말했다.
Shane(2005)은 직영점 운영을 통해 신생 가맹본부가 자신의 사업운영
과정의 체계를 잡을 수 있고, 예비 창업자들에게 사업의 투자가치를 알릴
수 있으며, 그밖에 신규 가맹점주 교육장소, 신제품 개발을 위한 R&D 장
소, 소비자 반응과 트렌드 변화를 살펴보는 안테나숍 등으로 활용할 수
있다고 말했다.
류만희(2006)는 가맹본부 시스템, 교육훈련이 우수할수록 가맹사업의
안정적인 발전에 긍정적인 영향을 미친다고 말했고, 김응수(2005)는 가
맹본부 규모, 가맹사업 기간, 기업공개 여부, 로열티 부과 등이 가맹본부
의 생존에 영향을 미친다고 지적했다. 박원휴(2002)는 외식 서비스 사업
에 있어서 가맹본부가 물류체계를 갖추고 생산․유통단계를 최소화 하는
것이 가맹본부의 성공요인이라고 밝혔다. Shane(2005)은 신생 가맹본부
가 지리적으로 사업범위를 확장해 갈 때에는 한 지역에서 먼저 기반을 다
진 후 다른 지역으로 넘어가는 거점전략을 취하는 것이 바람직하다고 말

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했다. 이수호(2013)는 외식업 프랜차이즈의 브랜드 이미지가 고객만족과
구매의도에 영향을 미친다고 말했다. 박찬황·이경국(2013)은 가맹본부
의 교육훈련이 고객만족과 매출성과에 긍정적인 영향을 미친다고 말했다.
이러한 연구들을 통해 가맹본부 측면에서 프랜차이즈 사업의 성공요인으
로, 가맹본부의 규모, 생존기간, 직영점 운영, 물류체계, 본부 운영의 표준
화 및 효율화 등이 매우 중요하다고 할 수 있다.

(2) 가맹점 측면 (창업시장 측면)

가맹점 측면에 관한 선행연구를 살펴보면, 가맹점의 입지를 강조한 연

구(Fenwick and Strombom 1997, 윤성욱·박성일 2008, 김한성
2014)와 가맹점의 창업가정신(entrepreneurship)에 포인트를 맞춘 연구
(Fenwick and Strombom 1997), 가맹점이 가맹본부에 종속되는 정도
에 중점을 둔 연구(Lewis and Lambert 1991), 적정 수준의 가맹비와
로열티를 부과하는 것을 다룬 연구(Shane 2005), 가맹본부의 안정된 상
품공급과 물류지원을 다룬 연구(신창훈 외 2000), 수퍼바이저 지원에 초
점을 맞춘 연구(박찬황·이경국, 2013) 등이 있다.
Fenwick and Strombom(1997)은 가맹점의 입지가 가맹점의 성과에
미치는 영향이 크다며, 점포입지를 선정할 때에는 점포가 입점할 상권의
크기와 해당상권 혹은 몰(mall)내 점포의 위치 등 2개의 요소를 고려해
야 한다고 지적했다. 또한 가맹점 사업자가 사업에 대한 성취욕, 적극성,
도전성, 교육열 등 창업가적 태도를 보일 때 성공 가능성이 높다고 말했
다. 김한성(2014) 역시 외식 프랜차이즈 소매점의 점포 입지가 성패에
중요한 요인임을 강조했다.
윤성욱·박성일(2008)은 가맹점의 진취성과 혁신성이 본사의 시장지향
성에 영향을 미치고, 이는 가맹점과의 높은 관계몰입을 형성해 가맹점의
경영성과에 긍정적인 영향을 미친다고 지적했다. 이러한 연구들은 가맹점

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주에 대한 실무교육 등 교육지원, 상권분석이나 점포 임대차에 관한 법제
도적 보호 등 점포관련 지원 등이 주요 과제임을 암시한고 할 수 있다.
Shane(2005)은 가맹비가 크면 가맹본부는 새로운 계약을 체결하려는 유
혹을 받게 되므로 가맹비는 크지 않아야 하며, 로열티는 가맹본부의 중요
한 수입원이자 앞으로의 투자 자금이기 때문에, 프랜차이즈 사업의 지속
적인 발전을 위해 로열티 부과가 중요하다고 말했다.
신창훈 외(2000)는 가맹본부의 체계적인 식재료 공급과 물류 시스템
관리를 통해 전체 가맹점이 동일한 맛과 품질을 유지해야 고객의 만족도
를 높일 수 있으며, 가맹점 역시 가맹본부로부터 좋은 재료를 저렴한 가
격에 지속적으로 공급받는 것이 중요하다고 강조했다. 신창락(1993)은
가맹본부의 가맹점 지원이 많고, 가맹본부와 가맹점간의 협조가 잘 이루
어질수록 가맹점의 운영성과가 높아진다고 말했고, 김소영(2003)은 가맹
본부의 영업 및 물류지원, 가맹점의 상권 및 입지, 그리고 가맹점간의 경
쟁이 가맹점의 운영성과에 영향을 미친다고 말했다. 박찬황·이경국
(2013)은 가맹본부의 수퍼바이저 지원이 고객만족과 매출성과에 긍정적
인 영향을 미친다고 말했다.
이밖에 박원휴(2002)는 수퍼바이저 제도와 가맹점 영역지역 보장 등
을, Shane(2005)은 긴 기간의 가맹계약기간, 배타적 사업권역 보호, 창
업자금 대출알선, 가맹점과의 광고비 분담, 가맹점에 대한 교육 등을 가
맹본부 성공요인으로 들었다. 이러한 연구들을 통해 가맹점에 대한 다양
한 지원과 동시에 체계적인 관리와 통제를 제공해야, 가맹본부의 성공 및
가맹점의 안정적인 운영을 동시에 달성할 수 있음을 알 수 있다.

(3) 소비자 측면 (소비시장 측면)

프랜차이즈 사업은 가맹본부가 아니라 가맹점이 직접 소비자에게 제품

및 서비스를 제공하는 사업이다. 그러나 가맹본부 역시 마케팅, 소비자

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불만 처리 등에 있어서 소비자와 직접 관계를 맺는다. 따라서 프랜차이즈
사업은 가맹본부가 가맹점과 관계를 맺지만 동시에 소비자와도 관계를 맺
고 있음을 알 수 있다. 따라서 가맹본부는 소비자 측면 즉 소비시장 측면
에서도 가맹사업 성공요인을 살펴봐야 한다.
소비시장 측면에서 프랜차이즈 사업의 성공요인을 살펴보면, 외식 프랜
차이즈 기업의 시장지향적 지식과 브랜드지향성을 다룬 연구(이은용
2009), 적응과 마케팅 역량을 다룬 연구(박원휴 2004), 고객의 수요와
점포간의 경쟁을 다룬 연구(신창락 1993), 브랜드와 지역 환경을 다룬
연구(류만희 2006), 브랜드 스토리텔링을 다룬 연구(김봉규 2014), 마
케팅에 초점을 맞춘 연구(박찬황·이경국, 2013) 등이 있다.
이은용(2009)은 고객지향성은 신상품 개발, 차별성, 고객 신뢰도에 영
향을 미쳐 가맹점의 성과에 영향을 미치고, 가맹본부의 브랜드 지향성은
차별성과 가맹점의 신뢰도를 높여 가맹점의 운영성과에 영향을 미친다고
지적했다. 박원휴(2002)도 시장의 변화에 신속하게 대처하는 적응성과
시장에서의 가맹본부 마케팅 능력이 가맹본부 및 가맹점의 성공에 매우
중요하다고 말했다.
신창락(1993)은 소비자 수요가 많고 가맹점간 경쟁 및 동종업종 점포
들과의 경쟁이 적을수록 가맹점의 성과가 높아진다고 말했다. 또한 류만
희(2006)는 브랜드, 환경이 가맹사업의 성공에 영향을 미친다고 지적했
고, 김봉규(2014)는 외식 프랜차이즈 브랜드 스토리텔링이 감각추구 성
향의 조절변수를 통해 브랜드 태도에 영향을 미친다고 말했다. 박찬황·
이경국(2013)은 가맹본부의 마케팅이 고객만족과 매출성과에 긍정적인
영향을 미친다고 말했다.
위의 선행연구와 강병오 외 (2009)의 검토를 반영해 아래의 <그림
2-8> 프랜차이즈 사업의 성공요인과 같이 프랜차이즈 사업의 3자 관계
에 기초해 성공요인을 도출했다. 이는 파리바게뜨의 성공요인을 살펴보는
데 적절한 지표가 될 수 있고, 이 성공요인과 블루오션 전략의 핵심 요소

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들의 교집합을 추출해 외식 프랜차이즈 사업의 블루오션 전략을 도출하는
데 유용할 것으로 판단된다.

<그림 2-8> 프랜차이즈 사업의 성공요인

자료: 강병오 외(2009)

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제5절 외식 프랜차이즈 사업에서의 블루오션 전략

이하에서는 위에서 살펴본 블루오션 전략 이론 및 프랜차이즈 사업의

성공요인들을 바탕으로, 프랜차이즈 가맹본부가 블루오션 전략에 따라 어
떠한 요소를 고려해야 하고 어떻게 성공요인을 도출해야 하는지를 살펴보
고자 한다. 첫째, 프랜차이즈 가맹본부는 블루오션을 창출하기 위해 어떠
한 역량을 갖춰야 하는지, 둘째, 가맹본부는 비고객인 예비창업자를 고객
으로 흡수하고 창업시장에서 블루오션을 창출하기 위해 전략 캔버스,
ERRC 프레임워크, 6가지 실행 원칙을 어떻게 수립해야 하는지, 셋째, 가
맹본부는 비고객인 소비자를 고객으로 흡수하고 소비시장에서 블루오션을
창출하기 위해 전략 캔버스, ERRC 프레임워크, 6가지 실행 원칙을 어떻
게 수립해야 하는지를 살펴보고자 한다.

1. 가맹본부의 역량

가맹본부가 프랜차이즈 사업을 통해 블루오션을 창출하기 위해서는 차

별화와 비용절감을 달성해야 한다. 차별화는 오랜 업력을 통한 노하우 축
적과 우수 전문 인력의 확보, 체계적인 인재 교육 시스템, 시장조사 및
마케팅 능력 등을 갖춰야 달성할 수 있다. 비용절감은 효율적인 생산 및
물류 시스템 구축과 적극적인 가맹점 모집을 통한 규모의 경제 달성 등이
전제되어야 한다. 이를 위해서는 적극적인 설비투자와 기술혁신, 인재채
용이 필요하다.

2. 창업시장에서의 블루오션 창출

창업시장에서 블루오션을 창출하기 위해서는 소비시장과 별도로 창업시

장에서의 전략 캔버스와 ERRC 프레임워크를 수립해야 한다. 창업희망자

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를 자신의 가맹점주로 모시기 위해 경쟁하는 전략적 그룹을 관찰하고 대
체재 및 보완재 산업을 관찰한다. 창업희망자의 니즈를 광범위하게 파악
해 이를 전락 캔버스 등으로 시각화하고 가맹사업부, 제품개발부, 마케팅
부 등 기업 내부적으로 이를 공유한다. 비고객을 흡수하기 위해 기존의
가맹본부들이 타깃으로 설정한 창업희망자 외에 새로운 잠재적 창업자를
발굴해 이들을 가맹점주로 흡수해야 한다. 그렇게 하기 위해서는 기존의
가맹본부들이 창업희망자에게 제공하던 것 중 제거하거나 감소시켜야 하
는 요소는 무엇이고, 증가시키거나 창출해야 하는 요소는 무엇인지 찾는
다. 기존의 가맹본부들이 겪던 비효율과 낭비적 요소로는 무엇이 있는지
찾고, 내부적인 장애 요인을 발견해 극복방안을 마련해야 한다. 이를 반
영해 새로운 가맹점 창업 모델을 만들고 그 가격 즉 가맹비와 로열티, 물
류 공급 단가 등을 책정해야 한다.

3. 소비시장에서의 블루오션 창출

소비시장에서 블루오션을 창출하기 위해 창업시장과 별도로 소비시장에

서의 전략 캔버스와 ERRC 프레임워크를 수립한다. 소비자를 두고 자신
과 경쟁하고 있는 전략적 그룹을 관찰하고 대체재 및 보완재 산업을 관찰
한다. 소비자의 니즈를 광범위하게 파악해 이를 전략 캔버스 등으로 시각
화하고 내부적으로 공유한다. 비고객을 흡수하기 위해 기존의 가맹본부들
이 타깃으로 설정한 소비자 외에 새로운 소비자층을 발굴해 이들을 자신
의 고객으로 흡수해야 한다. 이를 위해서는 기존의 기업들이 소비자에게
제공하던 것 중 제거하거나 감소시켜야 하는 요소는 무엇이고 증가시키거
나 새로 창출해야 하는 가치는 무엇인지 찾아야 한다. 이를 반영해 새로
운 제품과 서비스를 개발하고 그 가격을 책정해야 한다. 이 과정에 있어
내부적인 장애요소는 무엇인지 찾고 이를 극복하기 위한 방안을 모색해야
한다.

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 제3장 제과제빵 프랜차이즈 사업 사례 분석

제1절 파리바게뜨 사례의 특성 및 사례조사방법

본 연구는 단일사례연구 방법을 사용하고자 한다. 단일사례연구는 명확

하고 구체적인 명제들이 제시되어 있는 잘 알려진 이론을 검증하고 확장하
는데 사용될 수 있다. 또한 사례가 매우 독특한 경우에도 사용될 수 있다.
아울러 단일사례연구는 단일한 사례에 대하여 두개 이상의 시점을 대상으
로 연구할 수 있어야 하고, 특정 조건이 시간에 따라 어떻게 변화하는가를
살펴보아야 한다. 나아가 인터뷰 등 충분한 증거수집이 가능해야 한다.
본 연구는 단일사례연구 대상으로 파리바게뜨를 선정하고 파리바게뜨가
어떻게 블루오션을 창출했는지 살펴보고자 한다. 국내 제과제빵 산업의
역사를 살펴보면, 지난 100여 년간의 역사 중에서 최근 20여 년간의 변
화처럼 극적인 변화와 발전을 보인 때는 없었음을 알 수 있다. 일제 강점
기에 빵이 처음 소개된 이후 해방 이후 1950~60년대에 양산빵 산업이
성장했지만 1980년대 중반부터 윈도우 베이커리가 양산빵 시장규모를 넘
어섰고 1990년대 중반 이후에는 고려당, 뉴욕제과 등 역사와 전통을 자
랑하던 브랜드들이 신생 프랜차이즈 브랜드들에 밀려 시장의 판도변화가
급격히 진행되었다. 2000년대 이후에는 소수의 프랜차이즈 베이커리 브
랜드가 독립점포 베이커리를 매장 수는 물론 매출 규모에서도 압도하기
시작했다. 밥 대신 빵을 식사대용으로 찾는 소비자가 늘면서 전통적 주식
인 쌀의 소비량이 줄고 밀 소비량이 늘고 있다. 이처럼 국내 제과제빵 산
업의 최근 약 20년 동안의 변화와 발전은 그 이전과 비교할 수 없을 정
도로 가히 혁신적이었다고 할 수 있다.
이러한 혁신적인 변화의 중심에 파리바게뜨가 있다고 할 수 있다. 급격
한 변화가 시작되었던 1980년대 중반 이후 파리크라상이 설립되고 파리

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바게뜨가 론칭되었으며, 이후 10여 년간 업계 내 새로운 기술 및 장비
도입, 신제품 개발, 가맹사업 모델 개발, 디자인 고급화, 선도적인 마케팅
등을 통해 가장 빠르게 성장하면서 업계 1위로 올라섰고 동시에 국내 제
과제빵 시장 자체를 성장시켰다. 이러한 파리바게뜨의 성장 속도와 국내
제과제빵 시장 성장에 기여한 점은 동종 업종 내 다른 기업에서 찾아보기
힘들며 따라서 파리바게뜨를 단일사례연구 대상으로 삼는 것이 충분한 타
당성을 갖는다고 판단된다.
이에 따라 본 연구는 파리바게뜨 단일사례연구를 위해 폭넓은 자료조사
를 수행하였다. 먼저 문헌검토를 통해 블루오션 전략은 물론 경쟁전략,
프랜차이즈 이론 등을 검토하고 관련된 선행연구를 검토하였다. 이어서
파리바게뜨 관련 자료조사와 관계자 인터뷰를 실시하였다. 자료조사는 파
리바게뜨 본사인 파리크라상 및 모기업 SPC 그룹에서 발간하는 자료와
서적을 활용하였다. 관계자 인터뷰는 파리크라상 임원급 관계자 1인과
2014년 3월과 5월 2차례에 걸쳐 파리크라상 본사에서 실시하였다. 사전
서면 질문서를 제공해 답변을 준비할 수 있도록 하고 직접 면담을 통해
인터뷰를 실시하였다. 인터뷰 내용은 파리크라상 및 파리바게뜨 론칭 배
경 및 동기, 사업 전개상의 어려움과 극복과정, 기업 내 주요 의사결정
과정, 본사에서 인식하는 주요 성공요인, 향후 사업계획 등이었다. 전문가
인터뷰는 외식 프랜차이즈 컨설팅 전문가 1인과 2014년 3월과 4월, 5월
총 3차례에 걸쳐 실시하였다. 인터뷰 내용은 외부 제3자가 인식하는 파
리바게뜨 성공요인, 앞으로의 전망 등이었다. 본 연구는 이렇게 수집된
자료를 정리해 파리바게뜨 성공요인을 도출하였으며, 블루오션 전략 및
프랜차이즈 이론을 분석틀로 하여 제과제빵 프랜차이즈 사업의 성공요인
을 도출하였다.

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제2절 파리바게뜨 개요

1. SPC 그룹의 형성

베이커리 프랜차이즈 브랜드 파리바게뜨를 운영하는 파리크라상의 모기업

인 식품전문기업 SPC 그룹은 1945년 10월 창업주 허창성 명예회장이 황해
도 옹진에 문을 연 ‘상미당’을 그 뿌리로 하고 있다. 1959년 삼립제과공사
로 사명을 바꾸고 서울 용산에 비스킷 공장을 설립한 SPC는 1960년대 식
빵 자동화 생산시설 설립 및 크림빵 출시, 1970년대 호빵, 보름달 등 획기
적인 신제품 출시로 우리나라 제빵산업의 선도기업으로 자리 잡았다. 1968
년에는 상호를 삼립식품으로 바꾸고 종합식품회사로의 도약을 시도했다.
1983년에는 허창성 창업주의 2세인 허영인 회장이 고급 케익 생산 전
문회사인 샤니의 경영을 맡으면서 삼립식품과 샤니는 국내 양산빵 업계의
양대 축을 형성했다. 허영인 회장이 이끄는 샤니는 1985년 비알코리아를
설립해 미국 배스킨라빈스와 손잡고 우리나라에 프리미엄 아이스크림을
도입했다. 1986년에는 파리크라상을 설립하고 파리바게뜨 브랜드를 선보
였다. 샤니는 1997년 외환위기로 삼립식품이 경영위기를 삼립식품을 흡
수, 2004년 SPC 그룹으로 사명을 변경했다. SPC는 2004년 중국 진출,
2005년 미국 진출 등을 성공적으로 추진하면서 세계적인 제빵 전문 기업
으로 성장하고 있다.
현재 SPC 그룹은 식품, 원료, 서비스 분야에 걸쳐 8개 계열사를 두고 있
다. 식품 부문 계열사로는 샤니 등 5개 브랜드를 두고 있는 ㈜삼립식품, 파
리크라상, 파리바게뜨, 파스쿠찌 등 19개 브랜드를 두고 있는 ㈜파리크라
상, 배스킨라빈스, 던킨도너츠 등 2개 브랜드를 두고 있는 비알코리아(주)
가 있다. 원료 부문 계열사로는 생지 공장을 운영하는 SPL(주), 밀가루 제
분회사인 ㈜밀다원, 포장재 생산회사인 ㈜성일화학이 있다. 서비스 분문 계
열사로는 IT 기업인 ㈜SPC네트웍스, 금융회사인 ㈜SPC캐피탈이 있다.

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 2. 파리크라상 설립

샤니는 고급 베이커리 수요 증가를 예견하고 1986년 파리크라상을 설

립했다. 파리크라상은 같은 이름인 ‘파리크라상’이라는 브랜드명으로
직영점을 개설해 운영했다. 파리크라상은 정통 프랑스풍 베이커리 전문점
을 표방하면서 크라상, 페스츄리, 프랑스빵을 기본 품목으로 하고 샌드위
치, 머핀, 커피 등을 즉석에서 제조해 판매함으로써 항상 신선하고 맛 좋
은 제품을 제공하는데 주력했다. 브랜드 콘셉트에 맞게 매장 인테리어와
로고의 컬러 및 디자인도 유럽풍으로 세련되게 꾸몄다.
파리크라상은 1986년부터 2년간의 파리크라상 직영점 운영을 통해 고
객의 니즈를 파악하고 그에 맞는 제품 및 서비스를 갖추는데 성공했다.
파리크라상은 1980년대부터 태동의 기미가 보이던 고급 베이커리 수요를
감지하고 고급 베이커리 직영매장인 파리크라상을 론칭, 크라상, 페스츄
리, 머핀, 샌드위치, 커피 등을 즉석에서 제조해 판매했다.
파리크라상의 시도는 초반부터 큰 호응을 얻었다. 서울 인근 수도권 지
역의 고객들이 서울 반포에 있는 파리크라상 매장을 찾아올 정도로 성황
을 이루었으며, 파리크라상의 로고가 새겨진 쇼핑백을 들고 거리를 활보
하는 것이 고급스럽고 세련된 도시인의 상징으로 인식되기도 했다. 이에
고무된 파리크라상은 동부이촌동, 안국동, 압구정동 등에 잇달아 파리크
라상을 오픈했다. 신선하고 맛있으면서 고급스런 제품을 찾는 소비자 수
요를 인식한 파리크라상은 점포 인테리어, 브랜드 로고 등에서도 세련된
미적 감각을 적극 가미해 소비자 만족도를 높였다.
파리크라상은 1986년 시작한 파리크라상 직영점 사업과 별도로, 1988
년 6월 파리바게뜨 브랜드를 론칭하고 서울 광화문에 직영 1호점을 오픈
했다. 파리크라상은 파리크라상 직영점 운영을 통해 프랑스풍 고급 베이
커리를 표방한 자신의 브랜드가 소비자에게 큰 인기를 얻고 있음을 2년
간 검증한 후, 이를 보다 대중적으로 확산시키기 위해 프랜차이즈 사업방
식을 도입한 파리바게뜨 브랜드를 론칭한 것이다. 파리크라상이 직영점을

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중심으로 ‘명품’ 전략을 구사하면서 시장 테스트 기간을 거쳤다면, 파
리바게뜨는 이를 좀 더 대중적으로 확산시키기 위해 사업 전개 속도가 빠
른 프랜차이즈 방식을 도입, ‘보급형’ 전략을 구사한 것이다.

3. 파리바게뜨 프랜차이즈 사업

파리바게뜨는 1988년 6월 서울 광화문에 1호점을 오픈했고 같은 해 9

월 강남 무역센터에 가맹 1호점을 오픈했다. 론칭 후 5년여 만인 1994
년 2월에 가맹 200호점을 돌파했고 다시 1년 후인 1995년 2월에 가맹
300호점을 돌파했다. 1997년 파리크라상은 국내 프랜차이즈 업계 최초
로 600호점을 오픈했고 1998년 700호점을 오픈했다.
파리크라상의 프랜차이즈 모델로 개발된 브랜드 파리바게뜨는 론칭 초
기부터 가맹점 확대에 심혈을 기울였다. 신선하고 격조 높은 프랑스식 고
급 제품, 독특한 인테리어, 양질의 서비스 등을 갖춘 파리바게뜨는 소비
자의 큰 호응을 얻었다. 동시에 가맹본부가 가맹점에 원재료나 완제품이
아닌 냉동생지를 공급하는 ‘bake-off 시스템’을 도입해 창업자가 제빵
기술 없어도 창업할 수 있도록 함으로써 창업수요를 흡수, 외식 프랜차이
즈 업계에 빠른 속도로 뿌리를 내리도록 했다.
하지만 베이커리 업계는 물론 외식 프랜차이즈 업계에서도 후발주자 축
에 속했던 파리바게뜨는 후발주자로서의 핸디캡인 낮은 인지도를 극복하는
것이 큰 과제였다. 가맹사업을 개시한 1988년 말 현재 파리바게뜨는 베이
커리 업계에서 약 10%의 시장점유율을 보이며 업계 4위에 머물러 있었다.
파리바게뜨는 우선 베이커리 업계의 중심지인 서울 및 수도권의 거점
상권에서 상권 내 1위 점포를 만든 후 입소문을 통해 가맹점을 확산시킨
다는 거점전략을 세웠다. 파리바게뜨는 서울 강남 무역센터 등 주요 상권
에서 성공적으로 정착한 후, 1989년 대구, 1992년 춘천, 1993년 부산
등으로 거점을 확대해 나갔다. 그 후 전국적인 물류 배송 시스템을 갖추
면서 사업을 전국적으로 확대했다.

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제3절 파리바게뜨 프랜차이즈 사업의 성공요인

SPC 그룹 본사가 발간한 자료와 관계자 및 업계 전문가의 인터뷰, 그

리고 선행연구를 통해 살펴본 파리바게뜨 프랜차이즈 사업의 성공요인은
다음과 같이 정리할 수 있다.

1.생산 기술 측면

1) 냉동 생지 공급 방식 (bake-off system) 도입

파리바게뜨의 가장 중요한 성공요인은 냉동 생지(frozen dough) 생산

시스템 구축이라 할 수 있다. 파리바게뜨는 론칭 당시 윈도우 베이커리
업계가 스크라치 방식 또는 완제품 방식을 고수하고 있을 때, 업계 최초
로 냉동 생지 공급 방식(bake-off system)을 도입했다.
1986년 출발한 파리크라상이 1980년대 후반 프랜차이즈 업계 후발주
자로 시장에 뛰어들었음에도 불구하고 10여 년 만에 정상에 오를 수 있
었던 것은 생지 생산 시스템 덕분이라 할 수 있다. 파리바게뜨 본사가 자
체 생산공장에서 생산한 생지를 각 가맹점에 공급하면 가맹점은 별도의
제빵기술 없이도 이 생지를 구워내 신속하게 신선한 빵을 만들 수 있다.
또한 이 시스템은 본사가 규모의 경제를 통해 여러 품종의 제품을 효율적
으로 생산할 수 있도록 함으로써, 각 가맹점이 신선한 다품종 제품을 소
량씩 구비해 다양한 소비자의 기호를 만족시킬 수 있도록 했다.
생지란 반죽을 제조하여 -35℃ 이하에서 급속 동결시켜 -18℃ 이하
의 온도가 유지되도록 냉동 보존함으로써 이스트 및 효소의 활동을 억제
하고 반죽의 가치를 장기간 보존 유지시켜 필요한 시점에 제품을 구워낼
수 있도록 한 제품을 말한다.
생지의 종류에는 분할생지, 성형생지, 발효생지, 반제품 생지, 완제품

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생지 등이 있는데, 파리바게뜨 프랜차이즈 사업의 성공요인에 중요한 역
할을 한 것은 성형생지와 발효생지라 할 수 있다. 성형생지는 반죽에 단
팥 등 내용물을 넣어 냉동한 생지로 각 가맹점에서 초보자라도 쉽게 구워
내기만 하면 된다. 단팥빵, 소보루 등이 이에 해당한다. 발효생지는 내용
물을 넣은 반죽을 2차 발효까지 마친 후 냉동한 제품이다. 이 생지 역시
해동 후 곧바로 구워내기만 하면 된다. 이 제품은 특히 높은 수준의 기술
력을 요구하는데 그 이유는 발효된 반죽이 냉동될 때 반죽의 조직이 쉽게
무너질 수 있기 때문이다. 페스츄리 제품이 이에 해당한다.
각 가맹점은 본사로부터 생지를 공급받으면 냉동고에 보관하다가 필요
할 때마다 해동한다. 해동이 완료되면 발효실에 넣어 발효시킨 후 각 제
품에 맞는 온도로 구워낸다. 이러한 생지를 사용하는 bake-off 방식은
일반 독립점포에서 생산하는 방식인 스크라치법보다 점포주에게 전문적인
기술을 덜 요구할 뿐만 아니라 최초 생산시간을 3~4시간 줄여 가맹점주
의 노동시간을 단축시켜 준다.
생지의 장점은 유통기간이 짧아 빨리 소비해야 하는 베이커리의 특성상
사전 계획 생산이 어려운 베이커리를 처음 생산단계부터 계획적으로 생산
할 수 있게 해 준다는 것이다. 덕분에 다품종 소량생산이 가능하다. 또한
소비자에게 항상 신선한 빵을 제공할 수 있고 노동력과 숙련된 기술력을
획기적으로 줄여 준다.
생지는 1950년대 미국에서 실용화되면서 이러한 생지를 사용하는 제빵
법을 bake-off system이라 부르기 시작했다. 국내에서는 1980년대부터
미국, 일본 등을 통하여 생지 제조방법이 본격 도입되었다. 파리크라상을
비롯한 일부 제빵업체들이 이 기술을 습득하고 있었다. 하지만 이를 본격
적으로 활용해 관련시설을 설립하고 프랜차이즈 사업에 접목한 것은 파리
바게뜨가 처음이다.
그러나 생지의 대량생산 시스템을 갖추기 위해서는 많은 설비와 투자가
필요하며 정확한 냉동 및 해동 기술, 전문적인 발효기술 등을 요한다. 또

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한 동결 저장 중의 온도 유지에 주의를 기울여야 한다. 본사의 생지 생산
시설뿐만 아니라 배송 시 냉동탑이 장착된 수송차량, 각 가맹점의 냉동고
및 도우컨디셔너 등이 갖춰져야 한다. 따라서 파리바게뜨가 가맹점주를
위한 새로운 고객가치를 창출한 이면에는 오랜 기간 축적한 노하우와 과
감한 투자가 있었음을 유념해야 한다.
SPC 그룹은 기존의 생지 생산량과 제품군을 더욱 다양화하기 위해
2004년 11월 업계 최대 규모의 생지 전문 생산 공장을 완공했다.
HACCP 규정에 적합한 최첨단 위생시설을 갖춘 이 공장은 아시아 최대
규모의 생지 공장으로, 페스츄리, 슈크림빵, 도넛, 고로케, 식빵, 베이글,
빙과류, 크림 등 282종의 제품을 생산하고 있다.
생지 방식은 가맹점주가 제빵기술이 없이도 즉석빵을 구워낼 수 있게
했고 노동력을 획기적으로 절감시켜 줌으로써 베이커리 프랜차이즈 사업
의 활성화에 획기적인 기여를 하게 되었다. 2001년 도입한 파베이킹 방
식은 이러한 혁신의 연장선상에 있다고 할 수 있다.

2) 파베이킹(par-baking) 공법 도입

냉동 생지 방식에 이어 다시 한 번 혁신을 가져온 것은 파베이킹

(par-baking) 공법의 도입이었다. 업계 최초로 생지 방식을 도입한 파리
크라상은 2001년 8월 업계 최초로 절반 정도를 구워서 공급하는 파베이
킹 방식을 도입했다.
파베이킹 공법은 생지 방식이 성형을 한 반죽을 급속 냉동시켜 냉동 배
송하면 점포에서 해동시켜 구워내는 방법과 달리, 발효가 완료된 제품을
절반가량 구워 이를 급속 냉동시켜 점포에 공급하는 방식이다. 점포에서
는 나머지 공정을 거쳐 소비자에게 판매한다. 파베이킹 공법 역시 생지
방식과 마찬가지로 고도의 기술력과 최신 냉동 물류 시스템을 필요로 한
다. 따라서 많은 설비투자와 기술투자를 해야 한다. 하지만 이 공법은 가

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장 맛있게 먹을 수 있는 기간인 ‘상미기간’이 짧은 프랑스빵에 적합한
공법이다. 또한 생지 방식보다도 더 가맹점에서의 작업시간과 노동 강도
를 줄여줄 수 있다. 또한 생지 방식 보다 더 기술 숙련도가 낮은 초보자
도 제조가 가능한 방식이다.
이 외에 파리크라상은 완제품을 급속 냉동시켜 가맹점에 공급하기도 한
다. 이 제품을 공급받으면 가맹점은 해동만을 통해 곧바로 소비자에게 판
매할 수 있다. 이 기술을 활용할 수 있는 제품은 무스케익, 도너츠 등 일
부에 국한되어 있지만 가맹점주의 노동을 최소화시켜줄 수 있는 제품이기
도 하다. 파리바게뜨 매장에서 판매하는 제품의 구성비를 살펴보면, 식빵,
간식용 빵 등 완제품 방식 제품이 전체 판매 제품의 40% 정도를 차지하
고, 조리빵, 페스츄리, 생크림 케익 등 생지 방식 제품이 전체 제품의
40% 정도를 차지한다. 파베이킹 방식은 프랑스빵에 적용되고 냉동 완제
품 방식이 나머지를 차지한다. 파리바게뜨는 냉동 생지 방식, 파베이킹
공법, 완제품 냉동 공급 등을 적절히 조합해 소비자에게 최상의 상품을
공급하고 점포주에게 최소한의 기술력과 노동력만을 부담하게 함으로써
소비시장 및 창업시장 모두에서 경쟁력을 극대화하는데 성공했다.

2. R&D 투자 측면

1) 생산설비 투자

파리크라상은 위에서 논의한 생지 공급 방식이나 파베이킹 방식 도입을

위해 대규모 R&D 투자를 실시했다. 파리크라상 직영점은 매장에서 직접
반죽부터 해서 빵을 구워낸다. 이에 반해 처음부터 프랜차이즈 사업을 염
두에 둔 파리바게뜨는 본사에서 냉동 생지를 공급하는 방식을 취했다. 이
를 위해 파리바게뜨 본사는 샤니 성남공장 일부를 임차해 생산설비를 구
축하고 1988년 경기도 성남시로부터 공장등록을 허가받아 8월부터 공장

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가동에 들어갔다. 1989년에는 설비증설 공사에 착수했고 최신설비를 도
입해 자동화 시스템을 갖췄다. 이 때 스웨덴 프리고스칸디아
(Frigoscandia)사의 최첨단 급속 냉동기를 도입했고, 론도(Rondo)사로
부터 페스츄리 자동 성형기인 폴리라인(Polyline)을 도입했다. 그리고 일
본 오시키리사의 자동 반죽분할 및 성형기인 2 Pocket Line을 도입했고
그밖에 대규모 보관용 냉동고 등도 도입했다. 1989년 생지 생산 현장에
베이커리 업계 최초로 스파이럴 급속 냉동고와 페스츄리 라인을 설치하고
자동화를 시작함으로써 위생적인 생지를 대량 생산할 수 있는 토대를 마
련했다.
이어 1990년 일본으로부터 최신 설비인 케익 제조용 케터필러 오븐과
자동포장기를 도입하고, 1992년 네덜란드로부터 식빵류 라인 세트를 도
입하는 등 끊임없는 생산설비 투자를 하였다. 이러한 지속적인 설비 투자
는 제품의 품질을 높임과 동시에 생산성 향상 및 원가절감에도 효과를 보
였다.

2) 물류 시스템 투자

베이커리 제품은 유통기한이 짧고 봉지단위로 포장해 각 점포별로 다품

종 소량씩 배송해야 하는 특징이 있다. 따라서 체계적인 물류 시스템 확
보는 베이커리 사업의 성패에 결정적인 역할을 한다.
파리크라상은 성남 제1공장이 준공되면서 독립된 물류공간을 갖추게
되었고 1999년 성남 제2공장 완공을 계기로 기존의 수작업에 의존하던
물류 시스템에 획기적인 변화를 가져왔다. 파리크라상은 다품종 소량 공
급에 적합한 디지털 피킹 시스템(Digital Picking System)을 도입함으로
써 -18℃ 이하 온도에서 장시간 수작업으로 포장하던 것을 짧은 시간
안에 분류할 수 있도록 했다. 분류, 적재 과정에서 오는 착오도 현저히
감소했으며 선입선출도 용이해졌다.

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 또한 생지를 새벽에 배송할 경우 배송기사가 일일이 냉동고에 넣어주거
나 드라이아이스를 사용해야 하는 번거로움이 있었다. 파리크라상은 업계
최초로 쿨 팩 시스템(Cool Pack System)을 접목해 이러한 번거로움을
제거하고 냉동 물류 시스템을 한 단계 업그레이드했다. 2004년 가동된
생지전용공장은 생지 제품이 냉동고에 들어가지 않고 곧바로 출고될 수
있게 하는 등 효율적인 배송 시스템을 갖춰 출고 시간을 더욱 단축시켰
다. 덕분에 파리크라상은 전체 제품의 85%에 해당하는 제품에 대해 일
2회 배송을 가능하게 함으로써 점포주 및 소비자에게 큰 호응을 얻었다.
2003년에는 전 물류센터 내 냉동고, 냉장고 및 출하장에 Web POS를 활
용한 온도계를 설치해 운영함으로써 본사에서 일괄적으로 관리할 수 있게
했다.

3) 제품 품질 투자

파리크라상은 1994년 세계 최고급 제과점인 프랑스 르노뜨르

(Lenotre)사와 라이선스 계약을 체결하고 르노뜨르의 기술과 노하우를
전수받았다. 또한 1997년 식품기술연구소를 발족시켜 독자적인 연구개발
역량을 쌓았다. 파리크라상은 1997년부터 ISO 9001 품질시스템 구축작
업을 시작해 1997년 인증을 획득했다.

4) 경영시스템 투자

파리크라상은 1990년부터 판매, 회계, 자금부문에서 업무 전산화를 추

진했다. 특히 1991년 2차 전산화 작업부터는 파리크라상 실정에 맞게 전
산화 시스템을 단독으로 개발해 개발비용을 대폭 절감하고 신속한 업무처
리를 가능하게 했다. 또한 UPS(무정전 전원장치)를 도입해 데이터 손상
을 방지하고 사무자동화에 의한 업무의 비능률적 요소를 줄였다. 업계 최

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초로 POS 시스템을 구축해 각 가맹점이 편리하게 식재료 주문, 매출관리
등을 할 수 있도록 하고 본사에서도 체계적으로 물류 및 재무관리를 할
수 있도록 하는 지식경영체계도 갖췄다.

5) 인재양성 투자 및 제빵기술자 가맹점 파견

파리크라상은 제빵기술자를 본사에서 직접 양성, 가맹점에 파견해 줌으

로써 가맹점주가 제빵기술을 갖추지 않더라도 베이커리 전문점을 운영할
수 있도록 했다. 이를 위해 파리바게뜨는 자체 인력 수급 및 세계적인 제
과제빵 기술인력을 양성하기 위한 목적으로 1992년 한불제과제빵기술학
원(KFIB)을 설립했다. 이는 제빵업계 최초의 제과제빵학원으로서, 프랑
스, 일본, 독일, 미국 등에서 업계 권위자 강사를 초빙해 수준 높은 교육
을 실시해 왔다.
또한 프랜차이즈 사업의 특성상 가맹본부, 가맹점주, 소비자가 유기적
으로 원활한 관계를 맺을 수 있도록 이들의 가교 역할을 하는 수퍼바이저
교육 및 마케팅 활동에 적극 투자했다. 수퍼바이저 교육은 본사의 경영방
침과 신제품에 대한 정보를 가맹점주에게 정확히 전달하고, 가맹점주의
애로사항 및 요구사항을 본사에 가감 없이 전달하도록 함으로써 본사와
가맹점간의 신뢰관계가 유지될 수 있도록 하는 방향으로 이루어진다.

3. 가맹점주 교육 측면

파리크라상은 베이커리 전문점은 고객과 밀접하게 연관되어 있고 다양

한 제품에 대한 지식을 갖춰야 한다고 판단, 체계적인 교육 시스템을 구
축했다. 파리크라상은 2000년부터 점포 관련 교육을 체계적으로 시행해
왔다. 가맹계약을 체결한 예비 점주를 대상으로 트레이닝센터에서 5일간
의 집체교육과 4일간의 기본 제빵교육, 그리고 4일간의 직영점 실습을

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시행한다. 집체교육은 트레이닝센터 안에 실제 점포의 형태와 동일하게
설치된 실습용 매장에서 점주가 점포를 운영하면서 알아야 할 내용을 이
론 및 실습 교육을 통해 가르친다. 마케팅 기본과정, 주문 및 배송과정,
POS 운영시스템, 점포관리 기법, 고객서비스 교육, 점포 위생, 장비관리
방법, 본사 공장 견학, 대표이사와의 간담회 등을 실시한다.
제빵교육은 전국 10개 지역별 베이킹센터에서 제품의 진열과 판매에
필요한 기본적인 지식함양을 위해 생지 제품을 중심으로 점주가 직접 만
들어 보도록 하는 실습 교육 위주로 실시한다. 제품에 대한 이해의 폭을
넓히고 제조기사의 애로사항을 직접 체험함으로써 상호간에 공감대가 형
성될 수 있도록 한다. 직영점 실습은 각 시간대별로 점포에서 수행해야
하는 업무를 플로우 중심으로 이해하게 하고, 발생하는 문제를 직접 체험
하게 함으로써 실제로 점포를 운영할 수 있도록 한다.

4. 소비시장 트렌드 측면

파리바게뜨는 지속적으로 소비자의 니즈를 관찰해 이를 신제품 개발에

반영해 왔다. 대표적인 제품이 ‘그대로 토스트’ 식빵이다. 일반적으로
토스트를 만들기 위해서는 소비자가 먼저 식빵에 버터를 발라야 한다. 파
리바게뜨는 소비자가 버터를 바를 필요가 없는 ‘그대로 토스트’를 개발
해 출시함으로써 소비자의 번거로움을 없애주었다.
이 제품을 출시하기까지에는 매우 까다로운 공정과 독특한 원료를 사용
해야 했다. 파리크라상은 원료 회사에 특별 주문을 했고, 원료 회사는 처
음 만들어 보는 원료를 납품하기 위해 무수히 많은 시행착오와 샘플제작
을 거쳤다. 온도조절 문제, 믹싱 때 마가린이 녹는 문제, 오븐에서 잘 부
풀지 않는 문제, 기름이 넘쳐 오븐에 불이 붙는 문제 등 난관이 많았다.
결국 3개월간의 연구개발 끝에 식빵에 버터를 발라 만든 제품을 출시할
수 있었다. 이는 큰 히트상품이 되어 파리바게뜨를 대표하는 식빵으로 자

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리 잡았고 식빵 매출 증대에 큰 역할을 담당했다. 이는 소비자의 고객가
치를 창출하는데 기여했고, 특히 불필요한 부분을 제거하는 역할을 했다.
2003년부터는 웰빙이라는 소비시장의 메가트렌드를 반영해 다양한 건
강식 베이커리 제품을 개발해 선보였다. 2003년 3월에는 고온의 끓는 물
로 반죽을 빚고 저온에서 56시간을 숙성시키는 새로운 맛의 식빵
‘56h’를 출시했다. 장시간 숙성시켜 자연스러운 깊은 맛을 선사할 뿐
만 아니라 웰빙 수요에도 부응하는 제품이다. 이어서 5월에는 건강과 다
이어트에 민감한 20~30대 여성층을 겨냥해 산딸기, 망고, 녹차를 재료로
하는 스무디 음료도 출시했다. 10월에는 오랜 발효 활동을 통해 만들어
웰빙 트렌드에 적합한 ‘사워도우(sour dough)’ 제품을 선보였다. 유럽
에서 주식으로 즐겨 먹는 이 제품은 장시간 유산균 발효를 시킨 제품으로
파리바게뜨의 프랑스빵 매출을 30% 신장시켜 주었다. 2004년에는 설탕
과 버터의 함량을 낮추고 호밀을 주원료로 하는 건강빵 제품을 속속 출시
했다. 대표적인 건강빵인 마라톤빵은 호밀, 아마씨, 해바라기씨, 사과식이
섬유, 밀배아 등 많은 웰빙 재료들을 넣고 식감을 부드럽게 한 것이 특징
이다. 우리쌀이 함유된 치즈크림빵은 쫄깃한 쌀빵 안에 크림치즈를 넣고
표면에 호밀가루를 토핑해 건강한 이미지를 가미했다. 크림치즈곡물페스
츄리는 흑깨, 호밀, 오트밀 등 곡물과 크림치즈를 넣고 슬라이스 아몬드
를 토핑한 페스츄리 제품이다.

5. 마케팅 측면

1) 브랜드 이미지

파리바게뜨는 론칭 당시부터 고급 브랜드 이미지를 추구했다. 파리바게

뜨의 고급 이미지 광고 콘셉트는 1993년 영화배우 윤정희를 모델로 내세
우면서 본격화되었다. 실제 프랑스에 거주하고 있는 윤정희를 모델로 기

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용해 파리 현지에서 촬영함으로써 ‘정통 프랑스식 빵을 선사하는 파리바
게뜨’라는 이미지를 심어주었다. 1995년에는 새로 개발한 전략상품인
생크림 케익을 내세운 광고를 선보였다. 연극배우 윤석화를 모델로 한 이
광고는 ‘파리바게뜨 생크림 케익은 달지 않으면서 맛있다’는 메시지를
전달했다. 이후 1996년 당시 톱 탤런트인 채시라를 전속모델로 기용하고
1999년에는 신세대 스타 김희선, 2001년 정우성, 2006년 탤런트 현빈
등 당대 톱 모델을 지속적으로 기용하면서 업계 최고 브랜드로서의 이미
지를 구축했다. 이는 소비자에게는 브랜드 신뢰도를, 가맹점주에게는 파
리바게뜨 가맹점주로서의 프라이드를 높이는데 기여했다.
파리크라상은 1998년 프랑스월드컵 공식 제빵업체로 선정돼 프랑스월
드컵 공식 로고와 마스코트를 모든 제품에 독점 사용했다. 이러한 마케팅
전략은 업계 1위의 위상을 공고히 할 뿐만 아니라 기업 이미지 및 매출
향상 효과도 거두었다. 무엇보다 1차 고객인 가맹점주의 자긍심을 높여주
고 매출증대 및 재계약 의도를 높여주는데 기여함과 동시에 2차 고객인
소비자의 신뢰도 및 기업 이미지 호감도를 높여주는데 기여했다.
파리바게뜨의 이미지에 잘 맞는 다양한 프로모션도 기획해 실시하고 있
다. 1997년 11월에는 고객 사은행사의 하나로 11년 전 창립 당시의 가
격으로 판매하는 ‘Back to the 86’ 행사를 실시했다. 히트상품 11개
품목을 선정해 약 1주일간 판매함으로써 큰 호응을 얻었다. 현재는 발렌
타인데이와 화이트데이 관련 이벤트, 크리스마스 이벤트 등을 실시해 연
인과 가족에게 케익 등을 선물할 때에는 파리바게뜨를 연상시키도록 하는
데 성공하고 있다.

2) 인터넷 쇼핑몰 개설 및 기업 연계 할인 제도 도입

파리크라상은 1997년 인터넷 파리바게뜨 사이버 쇼핑몰을 개설하고

SK상사의 통신판매 브랜드인 디투디(D To D)와 협력해 케익 택배 서비

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스를 시행했다. 이로써 고객은 매장을 직접 방문하지 않고도 인터넷을 통
해 케익류, 선물류, 종합세트류 등 총 26종의 제품을 구입할 수 있게 되
었다. 특히 배송 제품은 금방 만든 듯한 신선함을 유지하기 위해 ‘스노
팩’ 포장법을 활용했으며 전국 어디에서나 고객이 원하는 곳까지 배달해
주었다. 이는 파리바게뜨 현재 및 미래 주요 고객인 20~30대 젊은층에
게 특히 널리 활용되었으며 파리바게뜨의 홍보비용을 절감하면서도 고객
의 편의를 크게 높이는데 기여했다. 또한 파리크라상은 업계 최초로 카드
사 등 기업과 연계에 할인혜택을 제공하는 ‘번들 디스카운트’ 제도를
도입해 알뜰한 소비를 지향하는 젊은층에게 큰 호응을 얻었다.

3) 사회공헌

파리크라상은 1998년 11월부터 외환위기로 인해 실직한 실직가장을 위

한 무료 제빵교육을 실시했다. 당시 실직자들 사이에서는 생계를 위한 대
안으로 소자본 창업이 인기를 끌었다. 파리크라상은 소자본 창업을 희망하
는 실직자들을 위해 초기 창업에 필요한 기술을 제공하면서 창업비용 부
담을 덜어주는 역할을 수행했다. 이는 기업 이익의 사회환원 차원에서 이
루어졌으며 파리바게뜨의 브랜드 선호도를 높이는 역할도 했다. 2012년부
터는 파리바게뜨 등 계열사 매장에서 일하는 아르바이트 대학생에게 등록
금의 절반을 지원하는 제도를 운영하기 시작했고, 장애아동 전문 지원단체
인 푸르메재단 등 사회봉사 단체에의 기부활동도 활발히 펼치고 있다.
이러한 노력 덕분에 1998년 파리크라상은 한국능률협회 주관 우수 프
랜차이즈 브랜드로 선정되었고 동아일보와 매일경제신문이 주관하는 한국
프랜차이즈 리서치 대상을 수상했다. 2004년에는 대한민국소비자안전대
상에서 2년 연속 소비자안전부문 대상을 수상했다. 2004년 파리바게뜨는
한국능률협회 주관 한국산업의 브랜드 파워 조사에서 제과제빵 부문 4년
연속 1위로 선정되었다. 2006년 파리바게뜨는 2006 서비스품질지수

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(KS-SQI) 1위에 선정되었다.
최근에는 파리바게뜨를 모방해 전 제품을 생지 방식으로 공급하는 후발
주자도 등장하고 있다. 이에 대해 파리바게뜨는 다양한 생산방식을 결합
하고, 지속적으로 신제품을 개발하며, 소비자 지향적인 마케팅과 사회공
헌 활동 등을 통해 업계 1위의 위상을 유지하고 있다.

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제4장 파리바게뜨 프랜차이즈 사업의 블루오션 전략
도출

본 장에서는 위에서 정리한 파리바게뜨 프랜차이즈 사업의 성공요인을

블루오션 전략의 관점에서 재구성해 본다. 소비시장의 특성과 창업시장의
특성을 모두 반영해 블루오션 전략의 주요 개념인 ERRC 프레임워크, 전
략 캔버스, 비고객의 발견 및 흡수 등을 중심으로 분석해 보고자 한다.

제1절 파리바게뜨의 ERRC 프레임워크 및 전략 캔버스

1. 제거 항목

제과제빵 업종은 여타 외식업종과 같이 노동집약적인 업종이다. 특히 반

죽 작업을 요하는 제과제빵은 더 강도 높은 노동을 요한다. 하지만 가맹점
의 관점에서 프랜차이즈 사업이 갖는 가장 큰 장점 중 하나는 특별한 기
술이 없어도 사무직 퇴직자, 주부, 청년 등 일반인 누구나 가맹점을 낼 수
있다는 점이다. 제품개발, 식재료 공급, 점포운영 노하우 등을 가맹본부가
미리 개발, 표준화해 매뉴얼로 제작해 가맹점주에게 가르쳐주기 때문이다.
비즈니스 포맷 프랜차이즈 사업으로서, 가맹본부는 점포 운영에 필요한 모
든 지식과 노하우를 패키지로 제공하고 그 대가로 가맹점은 가맹비와 로
열티를 제공한다. 이러한 이유로 프랜차이즈 사업은 의료, 건축 등 전문기
술이나 자격증을 요구하는 분야에서는 활성화되지 않고 음식점 등 일반인
도 약간의 교육을 통해 수행할 수 있는 분야에서 활발히 도입된다.
파리바게뜨 이전까지 베이커리 프랜차이즈 사업은 외식서비스 분야이면서
도 프랜차이즈 사업의 장점을 제대로 살리지 못했다. 베이커리 전문점 창업
은 창업자로 하여금 일정 수준의 제빵기술과 강도 높은 노동을 요하기 때문

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이다. 이는 가맹본부가 가맹점 예비 창업자에게 상당한 교육과 훈련을 제공
해야 함을 의미했다. 파리바게뜨 이전까지 베이커리 프랜차이즈 가맹본부는
본사에서 완제품을 공급했지만 그 품질과 품종에는 한계가 있었다. 따라서
각 가맹점주가 직접 매장에서 반죽, 발효, 베이킹 등 작업을 해야 했다.
파리바게뜨가 창업시장에서 ‘제거’한 가장 중요한 요소는 가맹점주에
게 제공하는 ‘제빵기술교육’이다. 생지공급 방식과 파베이킹 공법, 그
리고 본사의 제빵기술자 파견제도 덕분에 파리바게뜨는 제빵기술이 없어
빵집 창업은 꿈도 꾸지 못했던 일반 창업희망자들도 베이커리 가맹점 창
업을 선택지 중 하나로 가질 수 있게 해 주었다.
파리바게뜨가 소비시장에서 ‘제거’한 중요한 요소는 ‘매장에서의 즉
석 반죽’이다. 기존에 소비자들은 즉석빵 전문점 내부에 있는 조리공간
에서 점포주가 직접 반죽부터 만드는 것을 볼 수 있었다. 파리바게뜨는
이것이 투입되는 비용에 비해 큰 가치를 제공해 주지는 못한다고 판단하
고 이러한 요소를 제거했다.

2. 감소 항목

파리바게뜨가 창업시장에서 ‘감소’시킨 가장 중요한 것은 가맹점주의

저렴한 ‘창업비용’다. 프랜차이즈 가맹본부는 독창적인 제품 및 점포운
영 노하우를 개발해 이를 가맹점에 제공하는 대신 그 대가로 가맹점주로
부터 가맹비와 로열티를 받는다. 따라서 일반적으로 프랜차이즈 가맹점
창업은 독립점포 창업에 비해 창업비용이 다소 많이 드는 경향이 있다.
파리바게뜨 역시 프랜차이즈 방식을 도입함으로써 독립점포 창업에 비해
창업비용 측면에서 가맹점주의 부담을 다소 높였다고 할 수 있다.
파리바게뜨가 소비시장에서 ‘감소’시킨 것은 ‘소비자의 가격 만족
도’이다. 파리바게뜨는 효율적인 대량생산 시스템을 갖춰 규모의 경제를
통해 생산단가를 낮추고 합리적인 가격에 고품질의 즉석빵을 제공한다.

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하지만 경쟁에서 살아남기 위해 저가공세를 취하는 영세 동네 빵집에 비
해 제품 가격이 다소 높다. 또한 독립점포 빵집은 점포 문을 닫기 직전인
저녁에 재고를 소진하기 위해 점포주의 재량으로 가격을 파격적으로 낮춰
판매하는 경우도 많지만 파리바게뜨는 가맹점간 제품 가격의 통일성을 위
해 이러한 즉흥적인 가격인하 판매를 허용하지 않고 있다.

3. 증가 항목

파리바게뜨가 창업시장에서 ‘증가’시킨 대표적인 항목은 ‘가맹점주

의 노동의 편의성’이다. 파리바게뜨는 생지 공급 방식과 파베이킹 공법,
그리고 제빵기술자 파견을 통해 가맹점주의 노동시간과 강도를 현저히 낮
춰주고 근무여건에 대한 만족도를 높여주었다. 생지를 냉동고에 며칠간
보존할 수 있도록 하고 다품종 소량 생산 및 공급을 가능하게 해 유통기
간이 짧은 베이커리 제품임에도 불구하고 각 가맹점의 ‘재고관리의 편의
성’을 증대시킨 것도 주목할 만하다다. 또한 파리바게뜨는 제분업체 밀
다원을 인수해 원료를 직접 생산하고, 최첨단 급속 냉동기, 자동 반죽분
할 및 성형기 등 첨단 자동화 시스템을 도입해 생산성을 높이며, 디지털
피킹 시스템, 쿨 팩 시스템 등 배송 시스템의 효율성을 높이고 규모의 경
제를 실현해 가맹점에 공급하는 식재료의 원가를 낮췄다. 이는 가맹점의
‘식재료 원가 만족도’를 증대시켰다. 자체 개발한 전산 시스템과 업계
최초로 도입한 POS 시스템을 통해 ‘경영 효율성’을 증대시킨 것도 주
요한 항목이다. 또한 파리바게뜨는 ‘가맹점주의 프라이드’도 증대시켰
다. 파리바게뜨는 정통 프랑스풍 고급 베이커리를 표방하고 스타 마케팅
을 통해 브랜드 위상을 높였다. 파리바게뜨 가맹점주는 고급 베이커리 전
문점 사장이라는 자긍심을 갖고 점포를 운영할 수 있었다. 본사의 지속적
인 사회공헌 활동, 그리고 각종 권위 있는 기관으로부터의 우수 브랜드
선정과 포상 등도 가맹점주의 자긍심을 높여 주었다. 체계적인 가맹점주

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교육 시스템을 통해 ‘가맹점주의 역량’을 높여준 것도 주효했다.
파리바게뜨가 소비시장에서 ‘증가’시킨 것은 ‘소비자의 주문의 편의
성’이다. 파리바게뜨는 사이버 쇼핑몰과 케익 택배 서비스를 통해 소비
자가 직접 매장을 방문하지 않고도 케익 등 선물을 구매할 수 있도록 했
다. 이는 가맹본부에게 홍보비용의 절감 효과도 가져다주었다. 또한 파리
바게뜨는 ‘소비자의 선택권’도 증가시켜 주었다. 파리바게뜨는 생지 공
급 시스템을 통해 다품종 소량씩 공급함으로써 소비자로 하여금 다른 브
랜드에 비해 훨씬 다양한 종류의 즉석빵을 고를 수 있게 했다. 또한 프랑
스풍의 고급스런 이미지와 매장에서 직접 구워내는 신선한 베이커리, 각
종 페스츄리와 식빵, 쿠키, 케익, 피자, 샌드위치, 빙과류 등 다양한 제품,
서구적인 인테리어와 매장 분위기, 그리고 위생적인 시설과 매장 분위기
는 소비자에게 새로운 고객가치를 선사했다.

4. 창조 항목

파리바게뜨가 창업시장에서 ‘창조’한 대표적인 항목은 ‘새로운 베이

커리 프랜차이즈 사업모델’이다. 파리바게뜨는 제빵기술자가 아닌 일반
인도 창업해 운영할 수 있는, 기존에 없던 새로운 베이커리 프랜차이즈
모델을 만들었다. 파리바게뜨가 소비시장에서 ‘창조’한 것은 ‘번들 디
스카운트’ 제도를 통한 새로운 할인혜택이다. 프랑스풍 고급 베이커리
전문점이라는 새로운 ‘점포 콘셉트’를 선보인 것도 새로운 가치 창출이
라 할 수 있다. 기존에 양산빵이 주도하던 국내 베이커리 시장에서 생지
공급을 통해 매장에서 즉석으로 구워낸 신선한 빵을 제공함으로써 새로운
소비자 가치를 창출했다. 인테리어도 고급화해 기존에 없던 새로운 점포
콘셉트를 창출했다. 아래의 <그림 4-1> 파리바게뜨의 ERRC 프레임워크
는 파리바게뜨가 업계 내 다른 업체들에 비해 제거, 감소, 증가, 창조한
항목들을 창업시장과 소비시장을 구분해 보여준다.

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 <그림 4-1> 파리바게뜨의 ERRC 프레임워크

아래의 <그림 4-2> 파리바게뜨의 전략 캔버스는 ERRC 프레임워크에

따라 파리바게뜨가 업계 내 다른 업체들에 비해 제거, 감소, 증가, 창조한
항목들을 창업시장과 소비시장별로 보여준다. 이 그림을 통해 파리바게뜨
는 기존의 업체들에 비해 창업비용 및 제품가격은 상대적으로 높지만 품
질의 고급화, 제품의 다양화, 소비자의 편의성 및 만족도, 가맹점주의 편
의성 및 프라이드 등을 높여주고 있음을 알 수 있다. 즉 파리바게뜨가 전
달하는 슬로건은 ‘60여 년의 역사와 과감한 R&D 투자를 통한 효율성
제고와 고급 브랜드 완성’이라고 할 수 있다.

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<그림 4-2> 파리바게뜨의 전략 캔버스

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제2절 파리바게뜨의 비고객 발견 및 흡수

파리바게뜨는 창업시장과 소비시장에서 모두 거대한 비고객 그룹을 자

신의 고객으로 흡수함으로써 블루오션을 창출했다. 창업시장에서 파리바
게뜨는 ‘소극적인 비고객’과 ‘거부하는 비고객’은 물론‘미개척 비고
객’까지 모두 흡수했다. 파리바게뜨는 업계 후발 주자로서 론칭 당시 시
장 점유율이 10%에 불과했다. 신생 브랜드로서의 낮은 인지도 때문이었
다. 파리바게뜨는 가맹점을 창업하기 꺼려하는 소극적인 비고객을 흡수하
기 위해 거점전략을 시행했다. 서울 및 수도권의 핵심 상권에 전략적으로
가맹점을 개설하고 이의 성공을 위해 전폭적인 지원을 제공했다. 파리바
게뜨의 고급스런 이미지와 우수한 제품 덕분에 장사가 잘 되는 것을 본
창업자들은 점차 파리바게뜨 창업에 관심을 가졌다. 생지 공급 방식을 통
해 가맹점주의 노동부담을 덜어준 것도 주요 요인이었다.
특히 생지 공급 방식과 파베이킹 공법, 그리고 제빵기술자 파견은 ‘미
개척 비고객’을 고객으로 흡수하는데 결정적인 역할을 했다. 제빵기술이
없는 일반 창업희망자들은 음식점, 주점, 치킨전문점, 호프전문점 등 다른
창업아이템을 물색할 수밖에 없었다. 베이커리 창업은 아예 검토 대상에
도 포함될 수 없었으며 따라서 이들은 철저히 베이커리 창업시장 밖에 위
치한 가장 먼 비고객이었다. 파리바게뜨는 베이커리 창업을 염두에 두고
자신의 경쟁업체와 자신을 저울질하던 고객뿐만 아니라 베이커리 창업은
꿈도 꾸지 않았던 비고객까지 자신의 고객으로 흡수할 수 있었다.
소비시장에서도 파리바게뜨는 ‘소극적인 비고객’과 ‘거부하는 비고
객’은 물론 ‘미개척 비고객’까지 성공적으로 흡수했다. 창업시장에서
와 마찬가지로 파리바게뜨는 소비시장에서도 론칭 당시 ‘신생의 어려
움’을 겪었다. 하지만 그 기간은 상대적으로 짧았다. 본사인 파리크라상
은 2년간의 직영점 운영을 통해 브랜드를 소비자에게 알리고 소비자 반
응을 파악했기 때문이다.

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 특히 매장에서 즉석에서 구워낸 고급 빵을 저렴한 가격에 공급해 빵 수
요를 늘린 것은 ‘미개척 비고객’까지 고객으로 흡수하는데 기여했다. 고
품질의 즉석빵은 빵을 간식 정도로 여기던 사람들이 식사 대신 빵을 소비
할 수 있도록 유도하는데 일조했다. 특히 호밀을 주원료로 하는 건강빵,
우리쌀이 함유된 치즈크림빵, 크림치즈곡물페스츄리 등은 식사대용 기능까
지 해 식사용으로는 빵을 찾지 않던 미개척 고객까지 흡수했다고 할 수
있다. 파리바게뜨는 우리나라 국민들 사이에 식사로 밥 대신 빵을 소비하
는 비율을 늘고 있는 데에 상당부분 기여하고 있는 것으로 판단된다. 파리
바게뜨는 음식점, 분식점, 카페 등 베이커리 외의 업종의 고객까지 흡수함
으로써 시장 경계선을 재구축하고 비고객을 흡수하는데 성공했다. 아래의
<그림 4-3> 파리바게뜨의 비고객 흡수에서는 창업시장과 소비시장에서
파리바게뜨가 어떻게 비고객을 고객으로 흡수했는지 보여준다.

<그림 4-3> 파리바게뜨의 비고객 흡수

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 제5장 결론

제1절 연구결과 요약

본 연구는 국내 외식 서비스 프랜차이즈 산업의 선진화에 기여하고 외

식 프랜차이즈 기업의 해외 우수 경영기법 도입을 촉진하고자, 글로벌 기
업 및 세계 경영학계에서 주목하는 블루오션 전략을 활용해 국내 대표 외
식 프랜차이즈 브랜드인 파리바게뜨의 성공요인을 분석하고 그 시사점을
도출하는 것을 목적으로 하였다.
블루오션 전략은 경쟁이 치열한 현대 기업환경 속에서, 새로운 고객가
치를 창출하고 거대한 신 시장 창출을 통해 기업이 빠르게 성장할 수 있
도록 하는 체계적인 전략으로서 그 의의가 크다. 특히 외식 서비스 등 같
은 로우테크(low-tech) 분야에서도 얼마든지 활용될 수 있다는 점에서
미래의 고부가가치 산업으로 주목 받는 외식 서비스 분야에의 활발한 적
용이 요망된다.
하지만 국내에서는 아직 블루오션 전략을 활용해 기업의 성공사례를 분
석하고 후발 기업을 위한 시사점을 제공한 연구가 많지 않다. 더욱이 국
내 외식 서비스 기업이나 프랜차이즈 기업을 대상으로 한 연구는 거의 없
는 실정이다.
이러한 의미에서 본 연구는 국내 대표 외식 프랜차이즈 브랜드인 베이
커리 전문점 파리바게뜨의 성공요인을 블루오션 전략의 관점에서 분석해
보고 그 시사점을 도출해 후발 기업들이 활용할 수 있도록 제공하고 있다
는 점에서 학문적 및 실무적 기여를 한다고 사료된다.
이러한 연구목적을 달성하기 위해 본 연구는 먼저 블루오션 전략을 이
론적으로 고찰하고 프랜차이즈 사업의 기본 원리의 이론적 토대를 이해하
였다. 그리고 연구 대상인 파리바게뜨를 운영하는 파리크라상 및 모기업

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인 SPC 그룹의 연혁 및 경영 현황, 프랜차이즈 사업 현황, 제품구성 등
을 조사하였다. 파리바게뜨에 관한 선행연구와 SPC 그룹에서 발간한 자
료들을 검토하고 SPC 그룹 관계자 및 업계 전문가와의 면담 및 심층 인
터뷰를 실시하였다.
이러한 사례 조사를 통해 도출한 파리바게뜨 프랜차이즈 사업의 성공요
인을 블루오션 전략의 관점에서 재구성하였다. 즉 파리바게뜨의 ERRC
프레임워크, 전략 캔버스, 비고객 흡수 등을 살펴보았다.
구체적으로 살펴보면 첫째, 파리바게뜨는 생지 공급 방식과 파베이킹
공법, 그리고 제빵기술자 파견제도를 도입함으로써 기존 가맹본부가 창업
희망자에게 제공하던 제빵기술교육을 ‘제거’ 하였다. 또한 소비시장에
서는 매장에서의 즉석반죽까지 해 빵을 만들어 제공한다는 점을 제거하였
다. 둘째, 파리바게뜨는 가맹비, 로열티 등 창업비용 부담을 다소 높여 가
맹점주에게 저렴한 창업비용이라는 가치를 다소 감소시켰다. 또한 소비자
에게는 저가형 동네 빵집보다 다소 높은 가격을 책정해 가격만족도라는
가치를 다소 감소시켰다. 셋째, 파리바게뜨는 생지 공급 방식과 파베이킹
공법, 그리고 제빵기술자 파견을 통해 가맹점주의 노동시간과 강도를 현
저히 낮춰 줌으로써 가맹점주의 편의성을 증대시켜 주었다. 고급 브랜드
이미지 전략, 스타 마케팅, 본사 차원의 사회공헌 활동 등을 통해 가맹점
주의 자긍심도 높여 주었다. 다품종 소량생산을 가능하게 해 가맹점의 재
고관리의 편의성도 증대시켜 주었다. 이밖에 제분기업 밀다원을 인수하고
첨단 자동 생산 시스템 및 효율성 높은 배송 시스템을 갖춰 생산 단가를
감소시킴으로써 원재료 가격에 대한 만족도를 증대시켜 주었다. 수퍼바이
저 제도를 통해 가맹점 지원 및 관리 수준도 증대시켰다. 소비시장에서는
사이버 쇼핑몰과 케익 택배 서비스 등을 통해 소비자의 구매의 편의성을
증대시켜 주었고 다품종 소량 생산을 통해 소비자의 선택권을 증대시켜
주었다. 또한 위생적인 제품 및 매장 관리, 세련된 인테리어와 로고를 통
한 고급스런 분위기 측면에서의 소비자 만족도도 높여 주었다. 넷째, 파

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리바게뜨는 제빵기술이 없어도 빵집을 운영할 수 있다는 기존에 없던 새
로운 베이커리 가맹점 창업모델을 ‘창조’했다. 또한 업계 최초로 POS
시스템을 도입함으로써 지식경영체계를 창출했다. 아울러 소비시장에서는
기업과 연계해 할인된 가격을 제공하는 ‘번들 디스카운트’제도를 선도
적으로 도입했고 매장에서 구워내는 즉석빵을 선보이고 고급스런 인테리
어와 분위기를 선사하는 정통 프랑스풍 고급 베이커리 전문점 콘셉트를
소비자에게 선보였다.
이러한 요인들에 대한 분석은 파리바게뜨가 창업시장과 소비시장 모두
에서 어떻게 비고객을 고객으로 흡수했는지도 설명해 주었다. 본 연구는
이러한 분석을 바탕으로 파리바게뜨의 ERRC 프레임워크와 전략 캔버스
를 제시하였다.
이러한 결과를 토대로 본 연구는 외식 프랜차이즈 기업이 블루오션을
창출하기 위해서는 창업시장과 소비시장 모두를 고려해 ‘제거’, ‘감
소’, ‘증가’, ‘창조’해야 할 요인들을 찾아내고 비고객을 고객으로
흡수하기 위한 전략을 세워야 한다는 점을 제시하였다.

- 76 -
제2절 연구의 시사점

1. 이론적 시사점

본 연구는 기존 연구들과 비교해 다음과 같은 차이점 및 장점을 가짐으

로써 이론적 시사점을 제공하고 있다고 할 수 있다. 첫째, 기존의 블루오
션 전략을 다룬 사례연구들을 살펴보면 해외 기업의 블루오션 전략을 다
룬 연구가 많고 국내 사례를 다룬 연구로는 스마트워크 산업 등 하이테크
산업, 주얼리 등 소매업, 리조트 산업, 경기도 등 공공분야의 블루오션 전
략을 다룬 사례가 일부 있는 정도다. 성장 잠재력이 매우 큼에도 불구하
고 상대적으로 낙후되어 있어 선진 경영기법의 적극적인 도입이 절실한
국내 외식 서비스 산업을 대상으로 한 연구는 거의 없다. 이러한 의미에
서 본 연구는 희소성을 가지고 있다고 할 것이다.
둘째, 본 연구는 블루오션 전략에 관한 이론과 프랜차이즈 사업에 관한
이론을 결합해 살펴봄으로써 이론적 풍부함을 높였고 연구대상 기업의 성
공요인을 보다 다양한 시각에서 살펴보고 있다는 점에서 의의가 있다고
할 수 있다. 블루오션 전략에서 제시하는 블루오션 창출 요건과 프랜차이
즈 사업에 관한 선행연구에서 제시하는 가맹사업 성공요인을 모두 살펴보
고 양자 간의 교집합을 도출해 연구대상 기업에 적용해 봄으로써 보다 탄
탄한 근거를 갖춘 이론적 시사점들을 제공하고 있다고 판단된다.

2. 실무적 시사점

본 연구가 후발 베이커리 기업은 물론 외식 프랜차이즈 기업의 성공과

블루오션 창출을 위해 제공하고 있는 실무적 시사점을 살펴보면 다음과
같다. 첫째, 본 연구에서 파리바게뜨 프랜차이즈 사업을 분석해 본 결과,
외식 프랜차이즈 사업에 성공하기 위해서는 가맹점주 고객과 소비자 고

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객, 즉 창업시장과 소비시장 모두를 살펴보아야 한다는 것을 알 수 있었
다. 프랜차이즈 사업은 가맹본부, 가맹점주, 소비자 등 세 주체간의 원활
한 상호작용을 통해서만 비로소 성공할 수 있는 사업이다. 가맹본부는 가
맹점주와 소비자라는 2중의 고객층을 가지고 있으며 이 두 고객들 사이
에서는 다시 판매자와 고객이라는 관계가 성립한다. 또한 가맹점 사업모
델이라는 창업상품이 거래되는 창업시장과 제품 및 서비스가 거래되는 소
비시장은 각기 다른 원리에 의해 독자적으로 움직인다. 따라서 가맹본부
가 시장경계선 재구축, 비고객 흡수, 조직 장애 극복, 가치혁신 등을 이루
기 위해서는 이 두 고객 혹은 이 두 시장을 동시에 고려해야 한다.
둘째, 과감하게 행동하되 직영점 운영을 통해 검증하고 리스크를 줄이
는 노력이 필요하다. 블루오션 전략은 본질적으로 리스크가 큰 전략이다.
아직 존재하지 않는 고객가치를 창출하고 기존에 없던 시장을 만들어 내
려는 전략이기 때문이다. 기존 시장이나 참조할 만한 데이터가 없으니 새
로운 아이디어나 신제품을 구상하더라도 이를 테스트해 보거나 사업성을
예측해 보기가 매우 어렵다. 블루오션 전략을 평가절하 하는 일부 학자들
도 이러한 점을 블루오션 전략의 가장 큰 한계로 지적한다. 따라서 프랜
차이즈 기업이 블루오션 전략을 수립하고 실행하기 위해서는 반드시 가맹
점 모집을 개시하기 전에 직영점 운영기간을 거치는 것이 필요하다. 직영
점 운영은 가맹본부로 하여금 소비자의 반응을 조사해 제품 및 서비스를
개선하고 브랜드의 사업성을 예측할 수 있도록 해준다. 직영점 운영은 블
루오션 전략의 리스크를 줄여주는 효과적인 수단인 것이다. 파리바게뜨
역시 1980년대 고급 즉석빵의 수요가 증가하고 있음을 간파하고 당시로
서는 매우 독창적인 파리크라상 브랜드 콘셉트를 개발했다. 하지만 파리
바게뜨를 론칭하기에 앞서 2년간 파리크라상 직영점을 운영해 사업성을
검증하는 신중함도 보여주었다.
셋째, 블루오션을 창출하기 위해서는 반드시 혁신적인 기술을 새롭게
발명할 필요는 없고, 기존의 기술을 점진적으로 개선하거나 새로운 아이

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디어만 접목해도 가능하다는 것을 알 수 있다. 냉동 생지 기술을 이미 미
국에서 개발되었고 국내에도 파리크라상 외에 다른 베이커리 기업들에게
도 알려져 있는 기술이었다. 하지만 파리크라상은 이 기술을 프랜차이즈
사업에 접목해 창업시장에서 블루오션을 창출했다. 하지만 파리크라상은
단순히 아이디어를 접목하는데 그치지 않고 끊임없이 개선하고 투자했다.
냉동 생지 방식 이후의 파베이킹 공법 도입, 아시아 최대 규모의 생지 생
산 공장 설립, 최첨단 생산 및 배송 기기 도입, 제품 개발 연구소 운영
등은 파리바게뜨가 단순히 기존 기술에 새로운 아이디어 하나만 접목해
성공한 것이 아님을 보여준다.
넷째, 블루오션을 창출하기 위해서는 고객층을 세분화해 특정 고객층만
좁게 보려 하기보다는 큰 그림을 보면서 거대한 수요에 주목하는 것이 필
요하다는 것을 알 수 있다. 파리바게뜨는 자신의 잠재 가맹점주로 베이커
리 창업을 염두에 둔 제빵기술자만을 겨냥하지 않았다. 창업에 관심이 있
는 사람이라면 누구나 자신의 가맹점주가 될 수 있도록 가맹사업 모델을
만들었다. 소비시장에서도 특정 고객층을 겨냥한 제품을 개발하는데 주력
하기보다는 남녀노소 누구나 즐길 수 있고 심지어 빵을 별로 찾지 않는
사람도 먹을 수 있을만한 다양한 제품군을 선보였다. 이러한 전략은 블루
오션을 창출하기 위한 방법일 뿐만 아니라 트렌드 변화 속도가 빠르고 불
확실성이 높은 오늘날 시장환경에서 안정적인 수익성을 확보하고 사업 실
패 리스크를 최소화할 수 있는 방법이기도 하다.

- 79 -
제3절 한계 및 향후 연구과제

본 연구는 다음과 같은 몇 가지 한계 및 향후 과제를 가진다. 이는 크

게 블루오션 전략 자체의 이론적 한계에서 오는 연구의 한계와 본 사례연
구 자체에서 비롯되는 한계로 양분해 볼 수 있다.
블루오션 전략 자체의 이론적 한계로는 첫째, 현실에의 적용의 어려움
을 들 수 있다. 블루오션 전략은 그 내용을 세밀히 살펴보면 블루오션 전
략을 추구하는 기업은 반드시 성공할 수밖에 없도록 되어 있다. 성공에
도달하기 위한 너무나 체계적이고 명확한 지침서이기 때문이다. 하지만
이론의 체계성과 명확성에 비해 이 전략이 현실에서 실현되기는 쉽지 않
다. 블루오션 전략은 본질적으로 리스크를 수반하기 때문이다. 모든 혁신
은 본질적으로 위험을 감수하며 아무리 세심하게 전략을 세운다 하더라도
현실에 적용할 때에는 예상치 못한 변수가 발생하기 마련이다. 이는 기업
에게 예상치 못한 비용 발생을 가져다준다.
둘째, 기업이 블루오션을 창출하더라도 실제로 수익을 내고 성공하기는
쉽지 않다. 그 이유는 혁신은 어려운 반면 모방은 쉽기 때문에 모방 속도
가 혁신의 속도보다 빨라 금방 경쟁이 발생하는 레드오션이 되어버리기
쉽기 때문이다. 셋째, 블루오션 전략은 워낙 스케일이 크고 복잡한 체계
를 가지고 있어 이를 제대로 이해하는 사람이 많지 않다. 그래서 블루오
션 전략을 틈새전략, 고객세분화 전략, 경쟁전략 등의 하나쯤으로 오해하
는 경우가 많다. 블루오션 전략을 온전히 이해하기 어렵다면 이를 실행해
블루오션을 창출하기도 어려울 수밖에 없다.
따라서 향후 연구과제로는 이러한 블루오션 전략 자체의 이론적 한계를
보완하는 방향으로 연구가 이루어져야 한다는 점을 들 수 있다. 일례로 온
전히 새로운 블루오션을 창출하기가 어렵다면, 기존의 레드오션에서 한 단
계 완화된 혁신을 통해 새로운 고객가치를 창출하는 방법도 좋은 대안이
될 것이다. 레드오션 속의 블루오션을 의미하는 ‘퍼플오션’을 찾는 것이

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그것이다. 또한 현실적으로 레드오션을 완전히 벗어나기보다는 레드오션
속에서 경쟁우위를 유지하면서 새로운 블루오션을 모색하는 것이 리스크를
줄이는 방법이 될 것이다. 차별화와 비용절감을 동시에 달성하기 위해서는
기업이 상당한 수준의 기술력과 자본력, 생산설비 인프라를 갖추고 있어야
하는 경우가 많다. 따라서 어느 시점에서는 차별화와 비용절감 둘 중 하나
에 기업의 역량을 집중하는 유연성을 발휘하는 것도 고려할 만하다.
본 사례연구 자체에서 비롯되는 한계 및 연구과제를 살펴보면, 첫째, 본
사례연구는 분석 대상으로 파리바게뜨를 선택하였다. 파리바게뜨는 1980
년대 후반 탄생한 업계 후발주자임이 분명하지만 모기업인 SPC 그룹은
60여 년의 역사를 가진 국내 양산빵 1위 기업이었다. 따라서 향후 보다 많
은 외식 서비스 후발주자들이 자신의 현실에 맞는 시사점을 제공받기 위해
서는 보다 소규모의 기업이 로우테크 분야에서 기술과 아이디어를 접목해
가치혁신을 일으키고 블루오션을 창출하는 사례연구가 많이 이루어지기를
기대한다. 또한 외식 서비스 분야뿐만 아니라 세탁시설과 세탁기술이 없어
도 세탁점을 창업할 수 있도록 한 ‘크린토피아’, 골프장이 없어도 골프
수요를 흡수할 수 있도록 한 스크린골프 브랜드 등 다양한 분야의 프랜차
이즈 기업들이 블루오션을 창출한 사례를 많이 다루기를 기대한다.
둘째, 본 사례연구는 파리바게뜨의 성공요인을 ERRC 프레임워크, 전략
캔버스, 비고객 흡수 등 블루오션 전략의 핵심 요소들의 관점에서 재조명
하고 파리바게뜨가 창출한 가치혁신, 블루오션을 명확히 제시했다. 하지
만 6가지 실행 원칙의 세부적인 각각의 분석 틀, 즉 시장 경계선 재구축
을 위한 6가지 통로, 전략 시각화의 4단계, 전략적 시퀀스 4단계와 6가
지 효용성을 측정하는 구매자 효용성 지도, 리테일마이너스 방식의 비용
산정, 블루오션 아이디어 지수(BOI) 등 블루오션 전략이 제시하고 있는
세부적인 전략에 대해서는 일일이 1:1로 적용시켜 제시하지 않았다. 향후
블루오션 전략의 세부 항목별로 보다 정교하게 분석하는 사례연구가 이루
어지길 기대한다.

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 셋째, 본 연구는 프랜차이즈 가맹본부가 창업시장에서 블루오션을 창출
한 사례를 다루고 있다. 하지만 가맹본부가 창업시장에서 블루오션을 창
출한다는 것은 그만큼 가맹점 수를 늘렸다는 것이고 이는 최근 이슈가 되
고 있는 골목상권 자영업자 보호, 즉 독립점포의 생존에 위협이 될 수도
있다. 파리바게뜨가 일반인에게도 베이커리 창업 기회를 제공한 것은 높
이 평가할 일이지만 이로 인해 처음부터 베이커리 창업을 꿈꾸고 제빵기
술을 익힌 독립점포 베이커리 점포주들은 사업 영위에 위협을 받는 것도
사실이다. 따라서 향후 독립점포와의 상생을 감안한 프랜차이즈 가맹본부
사례연구가 이루어지기를 기대한다.
마지막으로 외식 프랜차이즈 분야에서 블루오션을 창출하기 위해 범용
적으로 활용할 수 있는 이론적 체계를 갖추기 위해 사례연구와 더불어 가
설을 설정하고 통계분석을 통해 검증하는 실증연구도 활발히 이루어지길
기대한다.

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 참고문헌

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- 86 -
<파리크라상 브랜드 현황>

- 87 -
 국문 초록

제과제빵 프랜차이즈 사업의 블루오션 전략에 관한 연구

-파리바게뜨 사례를 중심으로-

중앙대학교 산업·창업경영대학원
창업컨설팅 전공
강 영 식

본 연구는 혁신적인 경영전략인 블루오션 전략을 활용해 국내 대표 외식

프랜차이즈 브랜드인 파리바게뜨의 성공요인을 분석하고 그 시사점을 도
출하는 것을 목적으로 하였다. 이를 위해 본 연구는 블루오션 전략과 프
랜차이즈 사업의 이론을 고찰하고 파리바게뜨 프랜차이즈 사업의 성공요
인을 블루오션 전략의 관점에서 재구성해 외식 프랜차이즈 기업이 블루오
션을 창출하기 위한 시사점을 도출하였다.
본 연구는 파리바게뜨의 ERRC 프레임워크 및 전략 캔버스, 비고객 흡
수 등의 블루오션 전략 핵심 요소들을 프랜차이즈 사업의 특수성을 반영,
창업시장과 소비시장을 구분해 살펴보았다. 구체적으로 첫째, 파리바게뜨
는 생지 방식과 파베이킹 공법, 그리고 제빵기술자 파견제도를 도입해 가
맹점주의 제빵기술교육을 ‘제거’ 하였고 매장에서 직접 반죽부터 만드
는 소비자 가치를 ‘제거’하였다. 둘째, 파리바게뜨는 저렴한 창업비용
이라는 가맹점주 가치와 제품가격의 소비자 가치를 ‘감소’시켰다. 셋
째, 파리바게뜨는 가맹점주의 노동시간과 강도를 현저히 낮춰 줌으로써
가맹점주의 편의성을 ‘증가’시켜 주었고 고급 브랜드 이미지 전략을 통
해 자긍심도 ‘증가’시켜 주었다. 아울러 소비자에게는 다품종 소량생산
을 통한 선택의 다양성을 비롯해, 구매의 편의성, 위생, 고급 분위기 등에

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대한 만족도를 ‘증가’시켜 주었다. 넷째, 파리바게뜨는 제빵기술이 없
어도 빵집을 운영할 수 있게 해 기존에 없던 새로운 베이커리 가맹점 창
업모델을 ‘창조’했고, 소비자에게 ‘번들 디스카운트’제도 등 새로운
할인 혜택을 ‘창조’했다. 이러한 연구결과를 토대로 본 연구는 외식 프
랜차이즈 기업이 블루오션을 창출하기 위한 전략과 시사점을 제시하였다.

- 89 -
 Abstract

An Case Study on the Blue Ocean Strategy of the Bakery

Franchise Business
- Focused on the Case of Paris Baguette -

Kang, Young-Sik
Major in Entrepreneurship Consulting
Graduate School of Industrial & Entrepreneurial Management
Chung-Ang University

This study is on the case study analysing the factors of success

of the franchise business of Paris Baguette with the Blue Ocean
Strategy for the purpose of providing some implication for small
food service franchise companies who want to make value
innovation and create his blue ocean.
For this purpose, this study reviewed the theoretical base of the
Blue Ocean Strategy and franchise business, collected some data
about Paris Baguette franchise business and had some interview
with some persons in Paris Croissant and SPC Group.
The results are as follows. First, to create a blue ocean in food
service franchise industry, a franchisor should consider the
consumer market as well as the latent franchisees market.
Second, a franchisor should make ERRC framework and strategy
canvas and absorb non customers considering the both market at
the same time. Third, Paris Baguette eliminated baking skill

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education for franchisees and kneading flour on the store for
consumers. Paris Baguette reduced the values on the prices for
both latent franchisees and consumers. Paris Baguette raised the
franchisees’convenience on the aspect of labors by introducing
bake-off system and par-baking system. And it rasied the
consumers’ convenience on the aspect of buying by internet
shopping system and home delivery system. And Paris Baguette
created a brand new franchise business model for latent
franchisees who have no baking skills, and created a new discount
benefits for consumers by bundle discount system.
After case analysis, this study provided some implication for the
franchisors who want to make a success and create a blue ocean.
Then it provided some limit of this study.

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