Managing Organizational Change A Multiple Perspectives Approach 3rd Edition Palmer Solutions Manual instant download all chapter

Managing Organizational Change A
Multiple Perspectives Approach 3rd

Edition Palmer Solutions Manual
Go to download the full and correct content document:
https://testbankdeal.com/product/managing-organizational-change-a-multiple-perspec
tives-approach-3rd-edition-palmer-solutions-manual/
More products digital (pdf, epub, mobi) instant
download maybe you interests ...
Managing Organizational Change A Multiple Perspectives

Approach 3rd Edition Palmer Test Bank
https://testbankdeal.com/product/managing-organizational-change-
a-multiple-perspectives-approach-3rd-edition-palmer-test-bank/

Approach 2nd Edition Palmer Solutions Manual
a-multiple-perspectives-approach-2nd-edition-palmer-solutions-
manual/

Approach 2nd Edition Palmer Test Bank
a-multiple-perspectives-approach-2nd-edition-palmer-test-bank/
Implementing Organizational Change 3rd Edition Spector

Solutions Manual
https://testbankdeal.com/product/implementing-organizational-
change-3rd-edition-spector-solutions-manual/
Implementing Organizational Change 3rd Edition Spector
Test Bank
change-3rd-edition-spector-test-bank/
Organizational Ethics A Practical Approach 3rd Edition

Johnson Test Bank
https://testbankdeal.com/product/organizational-ethics-a-
practical-approach-3rd-edition-johnson-test-bank/
Organizational Change An Action Oriented Toolkit 3rd

Edition Cawsey Test Bank
https://testbankdeal.com/product/organizational-change-an-action-
oriented-toolkit-3rd-edition-cawsey-test-bank/
Implementing Organizational Change Theory Into Practice

3rd Edition Spector Test Bank
change-theory-into-practice-3rd-edition-spector-test-bank/
Organizational Theory Design and Change 7th Edition

Jones Solutions Manual
https://testbankdeal.com/product/organizational-theory-design-
and-change-7th-edition-jones-solutions-manual/
Chapter 06 - Vision and the Direction of Change
Chapter 6
Vision and the Direction of Change

Learning Objectives
On completion of this chapter you should be able to:
 Explain the arguments for and against the concept of vision and how
approaches to this issue depend on the image held of managing organizational
change.
 Identify the characteristics of effective visions.
 Assess how the context in which a vision is developed affects its meaning.
 Apply different methods and processes for developing vision.
 Explain why some visions fail.
 Appreciate why some visions may fade over time.
 Explain the arguments concerning the relationship of vision to organizational
change.
Chapter Summary
Effective change is often linked to the presence of a well-established vision. Conversely, a
lack of vision is frequently associated with unsuccessful change and organizational
decline. The image one has of managing change influences the role one expects vision to
play in the change process. Vision is often confused with other terms such as mission
statements, goals and values.
Images Linking Vision and Change

Director Vision is essential to producing successful change and must be articulated at an
early stage by leaders.
Navigator Vision is important but can be compromised by competing visions of different
stakeholders.
Caretaker External forces shape the change process, and vision rarely has a major
influence.
Coach Vision emerges through the leader’s facilitation skills, shaping agendas and
desired futures.
Interpreter Vision articulates the core values and ideology that underpins the organization’s
identity.
Nurturer Visions are always temporary, emerging from the clash of shifting and
unpredictable forces for change.
The content of meaningful vision has sparked considerable debate. Some consideration
has been given to attributes, its style, and how it is differentiated from mission and
organizational values. Selected examples of these from the text are:
Copyright © 2017 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of McGraw-Hill Education
Page 1
An effective vision is said to have:

 A cognitive component – focusing on achieving outcomes.
 An affective component – helping to motivate people and increase commitment
to the change.
Generic characteristics of vision may include:
 Possibility
 Desirability
 Actionability
 Articulation
The internal capacity of members of the organization to resource the change and accept
the need for change affect the vision and the reaction to vision.
Three components of vision are:

 Why the change is needed
 The aim of the change
 The change actions that will be taken
Visions as Stories: Creating vision stories allows a vivid description of the change to
which people can relate. Levin maintains that stories are more effective than simple vision
statements because people can imagine themselves and their actions in the future
Relationship of Vision to Mission and Goals: Vision is often confused with other terms
such as mission statements, goals, and organizational values. All these terms refer to
something that provides direction and identifies change actions that are needed. Goals and
objectives refer more to results that are desired without necessarily referring to the actions
needed to achieve this. Whereas vision usually paints a picture of the future and is
inspirational, mission statements are more purposive and instrumental in outlining what
needs to be done.
Relationship of Vision to Market Strategy: Some writers argue that if they are to create
competitive advantage, vision and strategy must be unconventional, often counterintuitive,
and differentiated from those of other companies. It has been argued that having a well-
specified market vision such as this helps to identify how the company will grow and
compete.
How Context affects Vision
1. There are four organizational contexts in terms of their ability to produce visionary
change that should be considered. These are:
a. Rigid organizations are classified as those that have little in the way of
available resources and lack acceptance of the need for change.
b. Bold organizations have low resources but high acceptance of the need for
change. They are characterized by more organic structures and being less
rule-bound.
c. Overmanaged organizations have high resource availability but little
acceptance of the need for change. Associated with a more stable
environment and dominated by past practices that are seen to have worked
Page 2
well and to remain relevant, they are limited in their ability to accept the
need for a new vision.
d. Liberated organizations are those where visionary processes are likely to be
most successful.
2. A vision will ―take‖ in an organization depending on whether there is a contextual
―trigger‖ that alerts people to the need for a new vision.
3. The national and cultural context in which the organization is embedded is also
important.
Processes by which vision emerges
There are a number of approaches to creating vision which include:

 Crafting the vision: this can be leader-dominated, pump-priming or facilitated.
 Questions that help to develop a vision: this can be done through an intuitive,
analytic or benchmarking approach.
 Connecting the vision to the organization’s inner voice: this connects the vision
to the underlying values and beliefs that are held within the organization.
Visions fail for a number of reasons including being too specific, too vague, too
unrealistic, or just inadequate. A vision must be able to adapt over time; dominant visions
will be those that outlast others that may be present within the organization.
There are three key debates that link vision and change.
 Does vision drive change or emerge during change?
 Does vision help or hinder change?
 Is vision an attribute of heroic leaders or of heroic organizations?
Is Vision an Attribute of Heroic Leaders or of Heroic Organizations?

 Vision Is an Attribute of Heroic Leaders:
Some writers claim that successful strategic organizational change will only occur
when it is led effectively. The vision has to be clear, compelling, challenging, and
credible—it also has to be reflected in the expressions and actions of the leader
who is articulating it. Charismatic leaders secure images in their followers and
enact their visions through four processes:
 Framing is the art of managing the meaning of followers, getting them to
accept the vision’s interpretation and meaning by stressing its importance
and aligning it with followers’ values.
 Scripting extends framing, building upon it by coordinating and integrating
more specific sets of ideas and actions.
 Staging is the selection of symbols, artifacts, props, and settings for
reinforcing the vision.
 Performing refers to enacting the vision. This occurs through
exemplification of required behaviours and promotion of themselves and
their vision.
 Vision Is an Attribute of Heroic Organizations

It is a visionary company that will last the distance, irrespective of its leadership.
Vision consists of a core ideology which defines what the organization stands for –
it becomes the core purpose and envisioned future of the organization.
Page 3
Sidebars in the Text
The following table provides a brief summary of the key points in each sidebar.
Sidebar Page
The Coca-Cola Company Vision
 Placed at the start of the chapter so that right from the beginning students 172
have a clear example of a vision that they can relate to.
What Makes an Effective Vision
 Presents the rationale for having a vision 175
Vision Statements from Fortune 100 Companies
 Exposes students to a range of vision statements 178
 Provides a good range of examples to assess against the characteristics of
effective visions provided in Table 6.3 (p.177).
Purpose beyond Profit 185
 Introduces the idea of purpose
Purpose-Driven Leadership 186
 Proposes that clarity on purpose underpins a capacity to have a clear
statement of vision.
Be Specific
 Citing former P&G CEO, Alan Lafley, this vignette argues the case for 187
backing up the vision statement with some specific details on what it
means at the operational level (relating actions to vision).
A Lack of Shared Vision?
 Provides a humorous story intended to make the point that that the lack 188
of a shared vision can have unfortunate consequences.
Lou Gerstner on Vision
 Tells the story about a former CEO of IBM, Lou Gerstner, who was often 192
(mis)quoted as being dismissive of the role of visions. The point Gerstner
was making was not that visions aren’t important, it was that once an
organization has a vision, priority must be given to operationalizing it
(execution).
 Challenges students to be sure of their reason(s) for arguing that the
development of a new vision is required rather than effective execution of
the current vision
The Complete Vision at Merck
 Merck is a good example of an organization that has a ―complete vision‖ 196
which encapsulates the core ideology and an envisioned future.
 This is an example for students to use for comparison with vision
statements from other organizations (see Exercise 6.2)
Page 4
Exercises and Answers
EXERCISE 6.1 (p.197)

Interviewing Change Recipients
Purpose
This exercise is designed for students to gain an understanding of the range of perspectives
employees have on the link between vision and the process of change. The aim is to
broaden students’ knowledge about the role of vision in producing change, and the
different reactions of recipients of change to vision and vision statements.
Options/Techniques/Requirements
Format:
 Individually or in groups of two students
Materials:
 a few vision statements for students to give as examples while interviewing (if
needed) if employees are not sure what a vision statement is.
 students should have a copy of the vision statement for the company the
employees work for, as some employees may not know the vision.
Time Required:
The longest time for this exercise will be spent in organising and conducting the
interviews. Each interview, once arranged by the student, will take about 15 to 20 minutes
depending on the level of information the employees have about a change. The time
required after the interviews are completed is approximately 30 minutes, unless the
exercise is to be submitted for formal assessment.
Undergraduate:
Students may need help in gaining access to employees due to their limited professional
experience. It would be preferable for these students not to try to interview employees in a
company where their contact is through a manager or owner, as the employees may feel
pressured to give the ―right‖ answer, and be concerned about a lack of confidentiality.
MBA/Executive:
Students with professional experience are likely to have enough contacts to be able to
readily find employees to interview. It may be better for them to approach someone
outside their own company as employees in their own company may feel pressured to give
the ―right‖ answers.
Potential Problems and Helpful Hints

 Depending on the way that the interviews are approached, there could be some
issues of confidentiality where employees are concerned that the information
will be presented to others in the company and this will affect their
employment. Students will need to comply with university ethics regulations
and the instructor should outline these to students.
Page 5
 Students need to make sure that their comments and questions are kept in
everyday language as appropriate for employees (and the industry) they are
interviewing, and not use jargon.
 Students may feel that an interview was unsuccessful when an employee didn’t
know much about the change situation. The information from this situation is
very useful as it tells a lot about the internal communication system in the
company and the structure of the change. Students should be encouraged to
assess this type of response from ―What would you expect an employee in this
position to know?‖
 Undergraduate students may find it difficult to gain access to a number of
employees from the one company.
Debriefing
The emphasis in this debrief is on the way the change and vision was seen from the
employees’ perspective. Students should be encouraged to consider employees (aka the
recipients) when managing change, as employees are the ones that can ―make or break‖ a
change. Students should be encouraged to think through the implications of vision for
managing organizational change and strategies that they might utilize.
Guidelines for Answers to Questions

The answers to the questions in the exercises will need to be assessed according to the
experience and education level of the students. The answers given here are only a guide.
Your task is to interview three employees; they can be in the same or different
organizations. Ask them to think back to an organizational change that they experienced,
and to answer the following questions:
1. Were they presented with an organizational vision about the change, and if so:
• What was the vision?
• What effect did this have on them?
• Were they involved in developing the vision?
• To what extent did the vision motivate them to engage in the change?
• How central was the vision to implementing the change?
2. If your interviewees were not given an organizational vision for this change, ask them:
• Would a vision have helped them to understand and become involved in the change?
• How important is vision to achieving organizational change?
The answers to these questions should reflect thoughtfulness on the part of students in
their reporting of the interview. Any statements made should be supported by examples
and explained.
When you have completed your interviews, consider the responses that you have
documented. What general conclusions emerge regarding the relationship between vision
and organizational change? What have you learned from this exercise.
Students are required to compare and contrast their responses and then make some
concluding statements.
What do you learn from this exercise?

This will be a personal assessment of what the student learnt, and how they will apply this
to their future approach to change management.
Page 6
EXERCISE 6.2 (p.197)
Analyze Your Organization’s Vision
Purpose
This exercise is designed for students to apply their skills to assessing the vision of an
organization they are currently working in (or the university they are studying at). Using
the framework from Collins and Porras (2005), they are to analyze the vision and arrive at
various conclusions.
Format:
 Preferably individually
Materials:
 Vignette The Complete Vision at Merck (p.196)
Time Required:
This can be done outside of class as an assignment or in class time. The amount of time
spent will vary depending upon whether individuals have prepared prior to class and then
use the class time to compare and contrast their answers in groups. In the latter situation,
at least 40 minutes will be needed for the group work.
Undergraduate:
Students may have some difficulty in determining the impact of the change in the
organization and this could be helped by the instructor explaining an example in class
time.
MBA/Executive:
Students with professional experience are likely to have enough experience to answer all
the questions without assistance from the instructor.

 No real issues
Debriefing
The debriefing should ask students to give their opinion of the approach to assessing a
vision using the framework of a core ideology and envisioned future. Some examples
could be given in class, and students asked for comments. Ask students to work out a
vision statement for the class that would capture the aspects of this approach.
Guidelines for Answering Questions

1. Consider your own current organization or another with which you are familiar, which
could be the institution where you are studying.
Page 7
2. Refer back to the description, from Collins and Porras (2005), of “The Complete Vision
at Merck.” Identify your chosen organization’s vision in those terms: core ideology (and
values), purpose, envisioned future (big hairy audacious goals [BHAGs], and vivid
descriptions).
3. Identify your organization’s vision in these terms. You may wish to do this by examining
company documents, talking to others, and reflecting on your own experiences.
The answer to these questions should include the vision statement and thoughtful
consideration of the parts of the vision according to Collins and Porras’ model. Comments
on the vision should be assessed in relation to the vision and any information that is
provided by the students to substantiate their claims.
4. Does your organization’s vision help to drive change, or not? Why?

5. Is the vision just a “public relations exercise, or is it used in practice? How can you
tell?
The answer to these two questions will require students to form an opinion on what they
believe and support it with examples from experience, information such as reports, or
articles from the press.
EXERCISE 6.3 (pp197-198)
Case Study Analysis: Role of Vision at Mentor Graphics

1. How would you describe the way vision was used at Mentor Graphics?
This analysis can help students understand why vision is necessary and how it can
be best created. Discussions in this area look at the way vision was initially used to
interpret Mentor Graphics position and role in the marketplace. Later on, the vision
became a reflection of market ―fads‖ and had no real use or meaning—this is an
important point to realize. The less useful the vision became the more distanced
employees and customers felt from the organization.
2. Did it strengthen or weaken the company? How? Why?
This question asks students to highlight positive and negative aspects of the visions
used at Mentor Graphics. Although some may view the changing vision as having
strengthened or weakened the company there are arguments for both sides.
Removing the focus from the core competencies weakened the company’s vision.
This resulted in management not being able to make sound business decisions.
Using a consultant may have also weakened the identity of the organization for
employees by removing them completely from the process of creating the vision. It
strengthened the company by eventually renewing focus on the core business at
Mentor Graphics and where they wanted to be. The process of creating a new
vision led the organization full circle and re-emphasized why they are in business.
3. Of the reasons covered in this chapter relating to why visions may fail, which ones
are applicable to Mentor Graphics?
Students could discuss the many reasons why visions fail from the text and analyze
their applicability to this case. Some reasons are as follows:
Page 8
 Irrelevant: over time the vision became increasingly irrelevant to the

employees of Mentor Graphics.
 Holy Grail: the ―six boxes‖ vision could not allow the company to change
with the times – it restricted how management was able to respond to
change.
 Too abstract: the customers did not understand the company’s vision which
made it difficult to relate to Mentor Graphics.
 Little participation: the vision was instigated and appeared to be largely
created by the president of the organization – this meant there was little
participation in the process of creating the vision by employees and other
management.
 Too vague: the vision was too vague for employees to relate to, which leads
to the failure of the vision.
 Too unrealistic: being unrealistic, as well as being irrelevant and vague,
does not allow employees to relate to the vision nor believe that it can be
achieved.
 Applicability of vision over time: the vision at Mentor Graphics did not
stand the test of time. The number of times that the vision changed at
Mentor Graphics meant that its applicability was undermined by its
excessive evolution. One can therefore question whether the vision
statements at Mentor Graphics were really visionary.
4. Discuss issues of vision content, context, and process in how vision was introduced
and changed at the company. What emerges from this?
For this question, students should be able to differentiate between the

characteristics of vision, the relationship vision has with the organizational culture
when it is articulated, and the process through which it is developed and modified.
The different stages of vision from this case study give a variety of insights into
how these three issues affected the vision. Themes center around the following:
Vision Content: Two major components of vision—cognitive and

affective—highlight the characteristics of vision.
 Initially vision at Mentor Graphics was focused on outcomes – to build
what customers would buy, or to beat Daisy
 Over time, this became too abstract and focused neither on change
outcomes nor on motivating staff.
Vision Context: Four generic features that relate to how vision was
introduced and changed at Mentor Graphics are as follows.
 Possibility: towards the end of the case study vision was positioned to
encourage more innovative practices, but employees were unable to
relate to the vision and the innovative possibilities it suggested.
 Desirability: the need for a new vision came from employees, but it did
not draw on their values and norms.
 Actionability: the later visions did not make necessary actions clear.
 Articulation: the way vision was communicated did not create a clear
vision of where the organization was headed because it had little to do
with the actual business.
Page 9
Process of Introducing and Changing Vision: One classification for this

process is outlined in Table 9.7 of the text. This highlights five different methods
for creating vision. Mentor Graphics can be evaluated on each of these.
 Telling: management creates the vision and passes it onto the staff –
because of this employees lacked a connection to the vision and they
could not identify with it.
 Selling: The frequent change in vision would suggest that management-
initiated visions were not sold to the staff – if this were the case there
would have been evidence of staff or customer buy-in to the new vision.
 Testing: There appears to have been little in the way of testing or
providing feedback channels for new visions. The final stages of change
suggest, however, that some feedback was given and that it was taken
into account, as their initial vision of building things that people would
buy was taken up again.
 Consulting: There is little evidence of creative input given by other
staff members in the process of creating change.
 Co-creating: As with the previous method, there is little evidence of the
alignment of vision within the organization.
5. Based on what happened in this company, what are the implications in terms of the
three debates about vision discussed in this chapter (whether vision drives change
or emerges during change, whether vision helps or hinders change, and whether
vision is an attribute of heroic leaders or heroic organizations?)
By using these debates to stimulate discussion, students become aware of the three
key debates that link vision and organizational change. These debates illustrate
how this association influences the process of change. The key issues that emerge
in each of these debates are listed below.
Vision drives change or emerges during change:

 If vision appears to have driven change initially, then it seems to have
emerged during change at Mentor Graphics.
 It can be assumed that Mentor Graphics became more influenced by
external pressures over time.
 It seems that Mentor Graphics employees rely on their vision for
motivation and direction – this is more common when vision drives
change rather than vice versa.
Vision helps or hinders change:

 Vision was used to help change and enhance organizational
performance—creating more focused outcomes for Mentor Graphics.
 Later modifications of vision ―disrupted the ability to make sound
financial judgments‖ and hindered change. It made Mentor Graphics
blindly focus on the future. The existing resources of the company were
overlooked as they were thought to be too conventional.
Vision as an attribute of heroic leaders or heroic organizations:
Page 10
 Langeler was successful in framing and communicating the vision

initially. He became the heroic leader of the organization.
 Mentor Graphics was not a ―heroic organization‖ in the sense that it did
not have an embedded vision that was lasting. It is interesting to note,
however, that the organization reverted to its original vision suggesting
that the ―inner voice‖ of the organization may have had an influence.
6. Of the six change images outlined in Table 9.1, which images of vision can be
applied to this case study? What lessons emerge from this?
This question can be used to encourage students to work through each of the
images of change and find the applicable points in the case study. The case would
suggest that the director image is most dominant but ask students to look beyond
this. This will increase their understanding of the multiple images that can be
applied to every situation.
ADDITIONAL EXERCISE (not in the textbook)
Finding the Vision “Wow” Factor
Purpose
Identifying the attributes of what makes a meaningful vision statement is an important
skill for the change manager. This exercise gives students practice in critically assessing
vision statements.
The Task
1. Find the vision statements of 10 different companies that you are interested in. You
can get these either from annual reports or from online searches. If you prefer,
take the vision statements outlined in Vision Statements from Fortune 100
Companies (p.178).
2. Choose two different frameworks from Table 6.3.
3. Assess the vision statements in relation to the two frameworks.
4. What are your conclusions about each of the visions? Do they have the “wow”
factor? Why?
Format:
 Individually or in small groups
Materials:
 Table 6.3 Characteristics of Effective Visions (p.177) and vignette Vision
Statements from Fortune 100 Companies (p.179)
 Flip chart/easel and paper for group work
Page 11
Time Required:
Time for the exercise is approximately 20 minutes once the vision statements have been
collected.
Undergraduate:
Students work best in small groups for assessing vision statements. They can start by
assessing the statements in Vision Statements from Fortune 1000 Companies and then turn
their attention to the vision statements that they have collected to assess.
MBA/Executive:
Students with professional experience will have more exposure to a variety of vision
statements. The instructor can review one or two examples of vision statements from
Vision Statements from Fortune 100 Companies in the lecture and then have students
work individually or in small groups to complete the exercise. To extend this exercise,
students can be asked to include vision statements from not-for-profit, charity groups, aid
agencies, educational institutions, as well as ones from their own companies, where
appropriate.

 Students may try to judge the value statement by how they feel about the
product or company: they need to be sure that they are assessing the vision, not
the company (although these are linked).
Debriefing
Start the debriefing by introducing two unusual visions statements and have the class as a
group work through the process of assessing the vision statements using the frameworks.
Spend some time on how the approaches to vision and change differ, and how the context
in which a vision is developed can influence the meaningfulness of the vision.

1. Find the vision statements of 10 different companies that you are interested in. You can
get these either from annual reports or from online searches. If you prefer, take the vision
statements outlined in Vision Statements from Fortune 100 Companies.
Students can start by working through the vision statements from Vision Statements from
Fortune 100 Companies and then assess others that they have found.
2. Choose two different frameworks from Table 6.3.

3. Assess the vision statements in relation to the two frameworks.
The answers to this question should be assessed according to the frameworks that are
selected.
4. What are your conclusions about each of the visions? Do they have the “wow” factor?
Why?
The answer(s) for this question should relate to the student’s responses to Question 3, and
be supported by their reasons.
Page 12
ADDITIONAL EXERCISE (not in the textbook)
What’s the Business Press View on Vision Statements?
Purpose
This exercise is designed for the student to assess the way the business press write about
vision statements when a company is undergoing a time of change. First, they need to
realize that ―they can’t trust all they read.‖ The ability to interpret statements made in the
press and form their own opinion is an important skill for the student. This skill is also
needed for when they are working in a change situation, as the press can influence the
attitude of other stakeholders. An important factor to remember is that in most large
organizations the change process will be examined by others outside the organization who
may find fault. The match between vision and the current change may need to be
considered during the change process, and may require the introduction of a new vision
statement. This is a practical exercise to move students from theory to having some skill in
their identification of the match between vision and the way an organization can be
perceived from the outside during the process of change. The exercise also gets students to
think about the ―common-sense‖ understandings and assumptions that exist in the public
domain about the way change is linked to vision.
The Task
1. Locate up to half a dozen recent articles from the business press that discuss vision
in relation to specific companies going through organizational change. The
change could be growth, decline, or some form of restructuring. (Hint: Use an
electronic database search to assist you in locating relevant articles.)
2. How does each commentator link vision to the change?
3. Is vision an explanatory variable for understanding why a change succeeded or

failed?
4. How would you rate the tone of the article in relation to vision: positive, neutral,
or negative?
5. What overall message would a reader receive about vision after reading the
article?
6. To what extent are the articles similar in perspective? Are there any points of
difference? How would you explain these?
7. How influential do you think such articles are on the managers who read them?
Format:
 Individually or in groups of two to four students
Materials:
 Revise Table 6.1 Images of Managing Change and How They Relate to Vision.
 Flip chart/easels and paper for group work.
Page 13
 Access to business magazines and/or press articles online.
Time Required:
The longest time will probably be in finding the articles. However, this will vary
according to the expertise the students have in internet searches. Time required for the
actual exercise will vary according to the number of articles that are reviewed. Expect
students to take approximately 15 to 20 minutes per company.
Undergraduate:
Students should have little trouble completing this exercise.
MBA/Executive:
Students should have little trouble completing this exercise.

 Students who have not taken the time to critically analyze articles in the press
may find this exercise challenging. They will be helped by the instructor
analyzing an article on vision and change in class time and working through the
questions.
 Students may need to be reminded that assessment of the success or failure of a
change attempt will depend to a certain extend on who is reporting the change,
and the timing of the assessment.
Debriefing
The debriefing takes students through the difficulty of completing a change program when
the process is watched externally and critiqued (often) publicly. The process of change in
an organization affects many aspects of the business and it is important that external
images are monitored (as well as the more obvious internal images). Students should be
encouraged to give examples of what they learned through this exercise, especially in
relation to their views on the relationship or importance of vision to change.

1. Locate up to half a dozen recent articles from the business press that discuss vision in
relation to specific companies going through organizational change. The change could be
growth, decline, or some form of restructuring. (Hint: Use an electronic database search
to assist you in locating relevant articles.)
2. How does each commentator link vision to the change?
The answer to this question should outline the way the article links the vision statement to
the change in the organization. The answer will often include statements around the
change being visionary, lacking vision, having the wrong vision and the like.
3. Is vision an explanatory variable for understanding why a change succeeded or failed?

Students need to incorporate more than a yes or no in answer for this question. They need
to explain why they think it is an explanatory variable. Better answers will acknowledge
the complexity of the process of change and factors that influence it.
Page 14
4. How would you rate the tone of the article in relation to vision: positive, neutral, or
negative?
When a student rates the tone of the article, although a subjective answer, they will need to
support their reason with examples.
5. What overall message would a reader receive about vision after reading the article?
This answer should run along similar reasoning as for Question 4, yet consider the overall
picture, weighing up the individual statements that stand out as positive/neutral/negative
with the tone of the whole article. A poor answer would be if the student answers briefly
in absolutes of ―good‖ or ―bad.‖
6. To what extent are the articles similar in perspective? Are there any points of
difference? How would you explain these?
The answer to this question is a ―compare and contrast‖ response. Students can list the
similarities and differences and then explain.
7. How influential do you think such articles are on the managers who read them?
Given their experience, MBA/Executive students are likely to answer this question with
more sophistication and reasoning than the answers given by undergraduates. Answers
should include comments about: the writer’s reputation as a business analyst or
commentator; the reputation of the magazine/newspaper and the typical target audience;
what other information is available and if this is of similar opinion to the other
publications, or is it totally different, etc.
ADDITIONAL EXERCISE (not in textbook)
Interviewing Followers
Purpose
This exercise is designed for students to gain an understanding of the range of perspectives
employees have on the link between vision and the process of change. The aim is to
broaden students’ knowledge about the role of vision in producing change, and the
different reactions of recipients of change to vision and vision statements.
The Task
Your task is to interview three different employees - they can be in the same or different
organizations. Get them to think back to an organizational change that they experienced
and ask the following questions:
1. Were they presented with an organizational vision about the change? If so:
• What was it?
• What effect did it have on them?
• Did they participate in developing the vision?
• To what extent did the vision motivate them toward engaging in the change?
• How central do they think vision is to achieving organizational change?
2. If your interviewees were not presented with an organizational vision, ask them
the following questions:
• Would a vision have helped them participate more in the change?
Page 15
3. When you have completed your interviews, compare and contrast your responses.
What general conclusions emerge regarding the relationship between vision and
organizational change from the point of view of your respondents?
4. What did you learn from this exercise?
Format:
 Individually or in groups of two students
Materials:
 a few vision statements for students to give as examples while interviewing (if
needed) if employees are not sure what a vision statement is.
 students should have a copy of the vision statement for the company the
employees work for, as some employees may not know the vision.
Time Required:
The longest time for this exercise will be spent in organising and conducting the
interviews. Each interview, once arranged by the student, will take about 15 to 20 minutes
depending on the level of information the employees have about a change. The time
required after the interviews are completed is approximately 30 minutes, unless the
exercise is to be submitted for formal assessment.
Undergraduate:
Students may need help in gaining access to employees due to their limited professional
experience. It would be preferable for these students not to try to interview employees in a
company where their contact is through a manager or owner, as the employees may feel
pressured to give the ―right‖ answer, and be concerned about a lack of confidentiality.
MBA/Executive:
Students with professional experience are likely to have enough contacts to be able to
readily find employees to interview. It may be better for them to approach someone
outside their own company as employees in their own company may feel pressured to give
the ―right‖ answers.

 Depending on the way that the interviews are approached, there could be some
issues of confidentiality where employees are concerned that the information
will be presented to others in the company and this will affect their
employment. Students will need to comply with university ethics regulations
and the instructor should outline these to students.
 Students need to make sure that their comments and questions are kept in
everyday language as appropriate for employees (and the industry) they are
interviewing, and not use jargon.
 Students may feel that an interview was unsuccessful when an employee didn’t
know much about the change situation. The information from this situation is
very useful as it tells a lot about the internal communication system in the
company and the structure of the change. Students should be encouraged to
Page 16
assess this type of response from ―What would you expect an employee in this
position to know?‖
 Undergraduate students may find it difficult to gain access to a number of
employees from the one company.
Debriefing
The emphasis in this debrief is on the way the change and vision was seen from the
employees’ perspective. Students should be encouraged to consider employees (aka the
recipients) when managing change, as employees are the ones that can ―make or break‖ a
change. Students should be encouraged to think through the implications of vision for
managing organizational change and strategies that they might utilize.

Your task is to interview three different employees—they can be in the same or different
organizations. Get them to think back to an organizational change that they experienced
and ask the following questions:
1. Were they presented with an organizational vision about the change? If so:
• What was it?
• What effect did it have on them?
• Did they participate in developing the vision?
• To what extent did the vision motivate them toward engaging in the change?
2. If your interviewees were not presented with an organizational vision, ask them the
following questions:
• Would a vision have helped them participate more in the change?
The answers to these questions should reflect thoughtfulness on the part of students in
their reporting of the interview. Any statements made should be supported by examples
and explained.
When you have completed your interviews, compare and contrast your responses. What
general conclusions emerge regarding the relationship between vision and organizational
change from the point of view of your respondents?
Students are required to compare and contrast their responses and then make some
concluding statements.
What did you learn from this exercise?

This will be a personal assessment of what the student learnt, and how they will apply this
to their future approach to change management.
Page 17
Another random document with
no related content on Scribd:
O' visan jag sjöng har jag själv satt ihop,
:,: Skål o' smutt :,:
På den ska du ha dej ett leverop!
Rosa Lilja o' grön Persilja
o' krusade Myntha o' Hjärtans Fröjd!
Laulaessaan hän heitti kauniin harmaatukkaisen päänsä

taaksepäin ja silmät säteilivät. Hän oli oikeassa elementissään ja
tempasi aina kuulijat mukaansa.
Ja selvää oli kaikille jotka häntä kuuntelivat, että hän täten

seuraelämän puitteissa tyydytti synnynnäisiä taiteellisia
taipumuksiansa. Hänen kodissaan palvottiin iloisia kaunotaiteita
vanhanaikaisella hartaudella. Ja se on nykyään harvinaista.
Mutta sitten yksin jäätyään katsoi hän joskus eteensä synkin ja

surumielisin katsein. Ja tottunut silmä, joka sattui hänet näkemään,
huomasi helposti, että kärsimys oli hänelle hyvin läheinen tuttu.
Mutta siitä ei nuoriso tiennyt mitään. Heistä täti kenraalitar oli

maailman rattoisin ja iloisin täti.
Sillä jos hän tiellä keksi Kirstin, loistivat hänen äsken synkät
kasvonsa veitikkamaista hyväntuulisuutta ja kuului heti:
— Hyve peive, pikku rouva — mite rouvale kuulu?
Ja jos Yrjö tuli vastaan alempana kauppapuodin kohdalla, pysähtyi

täti hänen kanssaan juttelemaan siitä mikä häntä huvitti, ja he
sopivat jostakin hauskasta tilaisuudesta, jonka täti pian panisi
toimeen heille kaikille.
Ja Yrjö tuli kotiin hymy huulillaan ja sai Kirstin jännityksellä
odottamaan luvattua hetkeä.
Sellainen oli Lehtolan täti, Koivulan-lasten hyvä ystävä.
20.
Kodin piiriin sai Yrjö laskea myöskin mummon.
Hän asui yläkerroksen läntisessä huoneessa, joka oli aurinkoisin

kaikista, koska iltapäiväaurinko on lämpimin. Se paistoi sinne,
kunnes se vaipui metsän taakse, ja vielä maille mentyänsä se loi
punaisen hohteen mummon seinälle.
Siellä oli vanhanaikaiset huonekalut mummon lapsuuden kodista

ja paljon kuvia seinillä, hänen vanhemmistaan nuorimpiin
lastenlapsiin asti. Mummo istui siellä ikkunan ääressä muistojensa
keskellä kutoen tai ommellen ja katsellen vuoroin ulos ja vuoroin
sisään.
Sieltä hän seurasi maailman menoa vilkkaalla katseellaan. Hän

tiesi mitä talossa häärättiin ja hoiti kukkia ja liinakaappia. Jos
puutarhassa kevättyöt olivat kesken, oli hän mukana kylvämässä ja
polkuja suoraksi astumassa lavojen välissä, tai jos syksyisin satoja
korjattiin, ripusti hänkin korin käsivarrelleen ja lähti papumaahan tai
hernemaahan tähystellen taivaanrantaa, tulisiko sieltä ehkä halla
yöksi, joka panisi kiirettä. Mummon päivätyö oli milloin mitäkin lajia,
ja hän lähetti sen ohessa valmistuneita käsitöitään ympäri maata
lapsilleen ja lastenlapsilleen itsekunkin syntymäpäiville tervetulleeksi
lahjaksi.
Suuren suuri kirjeenvaihto oli mummolla myöskin, sillä kaikki

pienet nallikatkin ja hienohelmat hänen suuressa perheessänsä
olivat mummon kanssa suoranaisessa kirjeenvaihdossa ja heidän
variksenjalka-kirjeisiinsä ja ukko-akka piirustuksiinsa piti tunnollisesti
vastata, puhumattakaan lasten ja muitten omaisten kirjeistä.
Entä päivän lehdet! Ne oli tarkkaan luettava, sillä ei saanut

tapahtua mitään tärkeämpää omassa maassa eikä paljon
muissakaan mummon siitä tietämättä. Oli hänellä surunsa tai
ilonsakin siitä, mitä lehdet milloinkin kertoivat, mielipiteensä hänellä
oli siitä myöskin, vaikkei hän niitä juuri muille tyrkyttänyt, hän kun
enimmäkseen tyytyi toteamaan, miten kukin asia maailmassa
kehittyi. Ne eivät hänen puolestaan muuta kaivanneet kuin että hän
ne tiesi.
Se oli aika mukavaa muille, sillä jos he kiireitten sattuessa

ennättivät vain ohimennen lehtiin vilkaista, niin ei tarvinnut muuta
kuin pistäytyä ammentamaan mummon tietovarastosta pääpiirteet
rientävän ajan tapahtumista. Tutkintojen ja kokeitten aikana Yrjö
käytti säännöllisesti tätä tapaa hyväkseen ja sillä välin muutenkin.
Mummon kautta hän siis tuli perehtyneeksi moniin oman aikansa
tapahtumiin.
Varmaan hän sai toisen käsityksen vanhuudesta kuin olisi saanut

ilman tätä jokapäiväistä seurustelua. Sillä huomasihan hän, että
mummo eli rikasta ja täyteläistä elämää, että hänen luonaan asui
maailma pienoiskoossa rauhaisan ilta-auringon valossa. Mutta eikö
lähenevä yö luonut varjoaan vanhuksen tielle? — Se ei tuntunut
paljoakaan merkitsevän. Mummo näytti olevan huoleton sen
suhteen, se näytti olevan hänelle sen yön kaltainen, joka illoin nousi
metsän takaa peittäen seudun vaippaansa. Kaikki yöt olivat
Korkeimman kädessä, myöskin viimeinen. Siitä ei tarvinnut itse
huolehtia. Hänelle kuului ilta, tämä hiljainen lauantai-ilta, jolloin viikon
työt oli loppuun suoritettu, ja oli aikaa mietiskellä ja löytää itsensä
kaiken kiireen ja askartelun jälkeen. Ja jolloin oli suloista koota
omaiset ympärilleen nauttiakseen heidän kanssaan lämmöstä
kotilieden ympärillä ja illan leppoisasta rauhasta.
Niin eli mummo vanhuuden päiviään eikä voi ajatella parempaa

tapaa. Ja moni, joka hänen luonaan kävi, tuli ajatelleeksi, että se
koti, jossa sellainen vanhuus säteilee iltahohdettaan ympärillensä,
on suuren rikkauden siunaama.
Se oli hänelle rakas, tuo hänen huoneensa, tuo hänen hiljainen

sopukkansa, johon hän kuitenkin sai niin paljon mahtumaan
yksinäisinäkin hetkinä. Koko hänen nykyinen pieni maailmansa
koivuineen ja puutarhoineen, muistoineen ja jokapäiväisine pikku
puuhineen.
Sinne tuli usein Kirsti aapiskirja kädessään tai lankakerä pyörien

puikkojen varassa, ja mummon silmien alla pujottautuivat silmukat
toisiinsa verkalleen ja kielen suussa kääntyessä. Se oli molemmille
yhtä paljon kärsivällisyyttä kysyvää, mutta oppia otettiin ja annettiin
kuten sitä on ammoisista ajoista otettu ja annettu, ja ystävyyttä
rakennettiin kuten sitä on ennenkin sukupolvien kesken rakennettu.
Ja isä naputti joskus ovelle ja kysyi mielistellen:
— Saako tulla, Sofi?

Vaikkei mummon nimi ensinkään ollut Sofi — isä oli hänet vain
siksi ristinyt, ja isä ja mummo pitivät mielellään keskenään
kaikenlaista pientä ilvettä.
Yrjö oli melkein ottanut tavaksi lukea läksynsä mummon

mukavassa keinutuolissa, minne aurinko niin iloisesti paistoi ja mistä
näki kauemmaksi kuin hänen omasta ikkunastaan. Ja mummo pysyi
silloin niin ääneti, ettei kuulunut muuta kuin hänen puikkojensa
keveätä pakinaa.
Mummo ja Yrjö ymmärsivät toisiansa mainiosti. He olivat

hengenheimolaisia tuon aikojen läpi periytyneen sielujen heimouden
tietä, joka kulkee salattuna ja yhdistää toisiinsa usein ventovieraat,
vieläpä eri kansojen ja eri aikakausien yksilöt. Mummon ja Yrjön
kesken vallitsi selvä sukulais-yhteys.
— Mitä nyt ajattelet, mummo? — kysyi Yrjö nähdessään mummon

käsien vaipuvan helmaan ja hänen katseensa pysähtyvän yhteen
pisteeseen.
— Mitä milloinkin — vastasi mummo — kuka niitä ajatuksia voi niin

tarkoin selvitellä!
— Niin, mutta sano nyt sentään!
— Minä tässä vain ajattelin Koivurinteen väkeä — kuulin heidän

äänensä äsken hallissa.
— Pidätkö heistä mummo?
— Paljon heistä pidän — kukapa ei heistä pitäisi — he ovat hyviä

ja herttaisia ihmisiä.
— Onko sinusta sitten niin tärkeätä olla hyvä ja herttainen?
— Tietysti. En pane mihinkään ominaisuuteen niin paljon arvoa

kuin hyvyyteen, oikein tuohon aitoon, välittömään
sydämenhyvyyteen. On viisauskin suuri lahja, mutta se jättää
ihmisen kylmäksi, jos se yksin jää vallalle. Hyvyys se on, joka tuo
mielenrauhaa ja onnea ihmisten keskuuteen. Se on sitä paitsi
itsessäänkin viisautta, sillä hyvä ihminen näkee kaikki oikein päin —
hän ymmärtää kaiken oikeammin kuin pahansuopa, joka näkee
kaikki kierosti, olkoonpa kuinka lahjakas tahansa.
— Sitähän sinä aina, mummo, siitä hyvyydestä — — —.
— Niin, katsos, jos hyvyys pääsisi vallalle, niin siinähän samalla

olisi se Jumalan valtakunta, jota odottelemme. Silloinhan olisimme
perillä. Ja kun en nyt enää voi mitään muu takaan toimittaa, niin
istun tässä toivomassa sitä tulevaksi ja rukoilemassa sen puolesta
— ja tiedäthän minun uskovan, että sekin voi auttaa hyvää
pääsemään edes hiukankin eteen päin maailmassa.
Kyllä. Sen Yrjö kyllä tiesi. Harvoin mummo siitä näin mainitsi,
mutta tiesihän tuon muutenkin. Se tuntui kaiken läpi.
Siinä mummo sitten illan viimeiset hetket itseksensä vietti kirjojen

kirjan ääressä tai menneitä muistellen. Paljon hänellä olikin
muistettavaa, koko pitkä elämän taival. Koko hänen entinen sukunsa
lepäsi jo nurmen alla, hän oli yksin enää jäljellä lapsuutensa
perheestä. Mutta he olivat hyvässä tallessa kaikki, ja hän siirtyi päivä
päivältä heitä lähemmäksi. Olihan heidän seurassaan jo hänen
lapsiaankin, ja ne ne vasta olivatkin liittäneet hänet läheisesti tuohon
toiseen maailmaan, joka oli hänelle niin tutunomainen, ettei tuntunut
olevan kuin askel tästä sinne.
Ja aurinko meni mailleen kellertävien peltojen helmaan ja loi
punaisen hohteensa mummon harmaalle seinälle.
21.
Muistatko, Yrjö rippikouluaikaasi? Olit silloin kuudentoista vuoden

vanha ja pitempi kuin isä. Ja sinulla näkyi selvästi haivenia
ylähuulessa.
Se syksy ei ollutkaan mikään tuollainen toivoton kausi, jolloin

sataa ropisee viikkokausia ja kärryjen pyörät tarttuvat liejuun. Päin
vastoin kauniista päivistä ei tullut loppuakaan. Koivujen lehvistö hohti
kullan keltaisena ikkunaan sinistä taivasta vastaan. Maa tuli routaan
jo ennenkuin lehdet karisivat puista ja lunta satoi jo marraskuussa.
Syystyöt puutarhassamme olivat kesken sinun mennessäsi

ensimmäiselle tunnillesi, ja kun palasit viimeiseltä, valmistimme jo
joulua.
Kävit mielelläsi rippikouluasi. Sinulla olikin opettajanasi sellainen

pappi, joka nuoria ymmärsi ja oli aikansa virtauksia seurannut. Hän
oli lämmin ja vapaamielinen eikä vaatinut oppilailtaan sokeata uskoa
siihen, minkä suhteen heillä oli epäilyksiä. Oikeastaan hän oli vain
vanhempi ystävä, joka uskoi nuoremmille mitä hän itse oli etsinyt ja
löytänyt.
Näitten tuntien jälkeen astuit kotiin päin valaistuja katuja pitkin.

Kävelit hitaasti kirja kainalossa, ja äsken kuultu sana täytti niin
kokonaan mielesi, ettet tullut kiinnittäneeksi pienintäkään huomiota
ihmistuoksinaan Ylioppilastalon edustalla. Kirjakauppojen uutuudet
eivät houkutelleet sinua pysähtymään, ja musiikkikauppojen kuvat
sivuutit niihin katsahtamatta. Kuljit suoraa päätä Rautatientorin poikki
ja aseman odotussalin läpi vilkaisematta ympärillesi.
Ja toistit mielessäsi sen, mitä olitte äsken lukeneet.
Sehän oli jo sanottu se merkillinen totuus, joka saattoi maailman

pelastaa. — Miksei sen vaikutusta missään huomattu?
Juna nykäisi jo kulkemaan ja ratavallin lyhdyt alkoivat vilahdella

vaununikkunoiden ohitse.
Koulussa olitte enimmäkseen saaneet kiviä leivän asemesta,

ajattelit vielä siellä istuessasi. Miksi ihmisille tyrkytettiin niin paljon
sellaista, mikä oli pelkkää muotoa?
Koneellisesti astuit pois junasta. Kelloa et huolinut vilkaista, tuskin

tarkastaa, oliko juna jo kulkenut sillan yli ja oliko asematalo suuri ja
valkoiseksi maalattu vai oliko se pieni ja keltainen. Se pieni oli se
oikea. Mutta vaisto sanoi milloin sen kohdalla pysähdyttiin.
Ratavalli oli kovassa jäässä. Liu'uit siitä alas ja seurasit sitten

huvila-alueen lautakäytävää.
Näit kaiken sen, minkä olit viime aikoina kuullut, kuin ilmestyksen
edessäsi. Kai se oli sitä samaa, jota mummokin oli tarkoittanut, kun
hän oli puhunut hyvyydestä ja Jumalan valtakunnasta. Niin kai pitäisi
olla. — Ei kadehtia. Ei etsiä omaansa. Ei katkeroitua. Ei muistella
kärsimäänsä pahaa. Ei saisi kerskailla eikä pöyhkeillä — vaan pitäisi
kaikki peittää. Jos voisi olla sellainen — tai edes vähän sinne päin,
silloinpa olisi ihmisellä voimaa!
Silloin hän myös voisi ymmärtää kaikki. — Ymmärtää! Siinä se oli:
ymmärtää! Joka ymmärtää, hän ei tuomitse. Joka näkee, hän ei ole
suvaitsematon. Nähdä —! Mutta ihmiset eivät näe — he ovat sokeita
— ja raivoavat sokeina toisiansa vastaan. On ollut olemassa yksi,
joka on nähnyt enemmän kuin kaikki muut, ja hänen katseensa
mahtoi olla ihmeellinen. Se näki kaiken läpi. Hän näki Jumalan ja
hän näki ihmisen. Ja siinä oli silta heidän välillään — voimavirta —
säde, joka sitoi taivaan ja maan toisiinsa.
Sehän oli niin yksinkertaista ja niin vanhaa, mutta se oli kuitenkin

aina uutta. Oli olemassa jotakin, joka voisi maailman vapauttaa ja
uudistaa, mutta elämä näkyi kulkevan juuri päinvastaista latua.
Taikka näyttikö vain siltä? Täytyikö kaiken kehityksen tapahtua
taistelun kautta? Ja siinä oli ehkä tuon kamppailun alla jokin
näkymätön virtaus, joka kerran veisi voittoon. Kyllähän sen
epämääräisesti tunsikin siellä olevaksi — ja joskus se pulpahti esille.
Sillä olihan sentään rakkautta elämässä.
Oli ollut olemassa yksi — eikä enempää tarvittu kuin että oli yksi
ollut. Hänessä oli ollut se voima, johon kaikkien tuli uskoa. Hän tunsi
itse, että hän oli maailman pelastus.
Ja hän oli sitä varmaan. Maailma ei häntä tosin tuntenut, mutta

hän oli sentään sen pelastus.
Muistatko, Yrjö, miten usein niihin aikoihin puhuimme

keskenämme näistä asioista? Kerroit kotiin tultuasi mistä oli ollut
kysymys, ja ihmettelimme yhdessä, ettei sellainen oppi, josta niinkin
paljon saarnattiin, kyennyt sen enempää oloja muuttamaan. Sitä oli
opetettu vuosisatojen ja vuosituhansien kuluessa ja suuri osa
ihmiskuntaa sitä muka tunnusti, mutta missä oli sen vaikutus?
Istuimme pienessä huoneessasi, jonka edustalla kuuset huojuivat, ja
juttelimme elämän syvistä salaisuuksista.
Mutta jos nyt jokainen koettaisi parastansa omalla tavallansa —

jos jokainen olisi hyväntahtoinen kaikille, soisi muille hyvää, palvelisi
muita?
Niin. Silloin se mullistaisi koko nykyisen elämän.
Mutta kukaan ei voi vastata siitä, mitä toiset tekevät tai jättävät
tekemättä; jokainen vastaa vain itsestänsä.
Ja muistelimme siinä kirjoituspöytäsi ääressä yhdessä tuota

merkillistä kohtaa, joka muodoltaan vaihteli sitä lausuessamme:
Ellei sinulla ole rakkautta, niin olet kuin kilisevä vaski — niin tyhjä.
Ja vaikka olisit kuinka oppinut ja kuinka viisas —ja vaikkapa

sinulla olisi usko, joka voisi vuoria siirtää — niin ei sekään vielä olisi
mitään.
Ja vaikka antaisit pois kaiken minkä omistat ja tekisit kaikesta

lahjoituksia ja säätiöitä, niin ettei jäisi mitään itsellesi — ja vaikka
ponnistaisit viimeisetkin voimasi ja antaisit ruumiisi palaa — mutta
sinua ei lämmittäisi hyvyyden lämpö, niin tuo muu ei hyödyttäisi
mitään.
Sillä tärkeintä ei ole se, minkä tekee, vaan se, mitä on.
Ja meistä tuntui siinä yhdessä tuumiessamme kuin olisi jossain

ikkuna auennut ja kuin siitä ikkunasta olisimme nähneet elämän
aivan uudessa valossa. Siitä näki kauas ja laajalti. Siitä ikkunasta
näkisimme yhä laajemmalle ja laajemmalle ajan kuluessa, kuka ties
lopulta miten kauas —! Kuka ties!
22.
Tuli sitte juhlapäivä. Sunnuntai.
Hanget hohtivat ja huurteet putoilivat puista. Koirat eivät

haukkuneet, lapset eivät toisiansa huudelleet. Oli aamusta alkaen
sunnuntai.
Se oli Yrjön ripillepääsöpäivä. Mutta se oli samalla isän juhlapäivä,

sillä hän oli sitä odotellut. Hän oli suunnitellut sitä mielessänsä,
aamuhämärissä laatikoita aukoillut ja jotakin niistä etsinyt, kirjoittanut
jotakin vanhan kirjan sisäkannelle ja asettanut sen huoneensa
pöydälle. Ja aamiaisen jälkeen ennen kirkkoon lähtöä kutsui hän
Yrjön ja äidin ja mummon ja pikku siskon huoneeseensa ja pani
kätensä vanhan kirjan kannelle.
Mutta ennenkuin hän sen enemmän siihen kajosi, otti hän pienen
rasian pöydältä ja sieltä kantasormuksen, jossa kiilsi suuri
karneolikivi keskellä.
Sen sormuksen, sanoi hän, oli hän saanut äidiltään ripille

mennessään. Mutta koska äiti oli sen hänen sormeensa painanut,
niin saisi Yrjön äiti nyt painaa sen poikansa sormeen.
Ja minä painoin sen silloin sinun sormeesi, Yrjö, ja sinä aina sen
jälkeen kannoit sitä.
— Se olkoon merkki meidän välillämme — sanoi isä — että aina

kuulumme yhteen.
Mutta isällä oli vielä jotakin muuta annettavaa. Vanha, kulunut,

nahkakantinen raamattu. Sen päälle hän laski kätensä ja sanoi
vakavasti:
— Tämän sinä saat. Sen haluaisi jokainen omakseen meidän

suuressa suvussamme — myöskin toisessa sukuhaarassamme.
Sillä se on ainoa muistoesine mikä meillä on jäljellä yhteisestä
lähtökohdastamme, pienestä pappilasta, josta olen sinulle kertonut
— ja josta kaikki polveudumme. Sain tämän kirjan isältäni lääkäriltä
— ja hän oli sen saanut isältään everstiluutnantilta — ja hän papilta
— ja nyt sinä saat sen lahjana isältäsi, koska kirja nyt on minun ja
minä tahdon että sinä, ainoana poikanani, sen perit.
Kun selailet tämän kirjan lehtiä, niin tiedät, että sitä ovat selailleet
ennen isämme ja esi-isämme elämänsä erilaisina ajankohtina,
sellaisina kuin ne jokaiselle eteen tulivat. Se oli papin työpöydällä
viikot läpeensä, mutta sunnuntaina hän otti sen mukaansa
saarnatuoliin. Vanhempana hän levitti sen eteensä ikkunalaudalle,
jotta näkisi paremmin, kiinnitti silmälasinsa ja luki sitä pitkät hetket
itseksensä. Se onkin sangen kulunut. Perästäpäin sitä ovat
kuluttaneet muut, hänen poikansa koskenperkkausretkiltään palattua
ja pojanpoikansa sairaan luota kotiin tultua. Jokainen heistä on
vuorostaan tarvinnut sitä — ellei ennemmin niin vanhetessaan.
Mutta luulen, että he ovat siitä myös jotakin löytäneet.
Nyt sinä sen saat — pidä se hyvin, ja ole nimellesi kunniaksi!
Se oli isän ensimmäinen ja viimeinen puhe Yrjölle.
Mutta Yrjö näytti siltä kuin hän olisi saanut omakseen kalleinta
mitä oli olemassa. Jotakin joka oli arvokkaampaa kuin herraskartano,
kuin suvun kantatalo, jossa muistot säilyivät itsestänsä, ja jonka
hyllylle tämäkin vanha kirja olisi ollut asetettava kaiken perustaksi.
Sen kirjan lehdillä eli se vanha henki, josta vanhukset olivat
voimansa saaneet ja josta nuoret lähtökohtansa löytäisivät
pyrkiessään vuoroonsa jaloon ihmisyyteen.
Ja nyt oli isä asettanut Yrjön tuon kaiken perijäksi. Hän oli
työntänyt ponnahduslaudan hänen jalkojensa alle — ja sinä, Yrjö,
sinä sen kaiken hyvin oivalsit.
23.
Saanhan puhua siitä, joka oli elämäsi kevät?
En kajoa sellaiseen, joka oli yksin sinun ja hänen keskistä ja jota

ette toivoneet muitten tietävän. Sanon vain sen, mitä ette
keneltäkään peitelleet. Ja kun sitä ajattelen, on kuin näkisin nupulla
olevan oksan, jollaisia kukkivien kirsikkapuitten maassa muutamin
pehmein sivellinvedoin niin mielellään maalaillaan valkoiselle
silkkikankaalle.
Ja siinä paljaassa paisuvassa oksassa on koko keväimen voima ja

runsaus.
Ethän ensinkään salannut, että pidit hänestä enemmän kuin
muista ja että hän vastasi tunteeseesi. Sehän oli helppo kenen
tahansa huomata. Koko koulu sen tiesi, mutta ei kukaan ollut sitä
tietävinään. Oli kuin itsestään selvä asia, että olitte keskenänne
ystäviä.
Marja istui edessäsi koulussa, ja näit hänen valkoisen niskansa

puseron kauluksen yläpuolella. Hänen tapansa istua oli päiväsi
ilmapuntarina. — Jos kaikki oli hyvin ja sujui tasaisesti, näytti hän
sinulle raikkaan profiilinsa ja oli iloinen ja huoleton, mutta jos olit
jostakin pahoillasi tai jos sattui jokin ikävyys tai harmi, silloin pisti hän
heti kätensä sinun käteesi pöydän alla ja kääntyi miltei ympäri sinuun
päin. Eikä hän siitä välittänyt, että sai huomautuksia
tarkkaamattomuudesta. Hän oli ystäväsi ja tahtoi sen sinulle
osoittaa.
Vastapalvelukseksi autoit häntä fysiikan ja geometrian ongelmissa

ja laadit hänelle valmiiksi pitkät sanaliuskat hänen käännöksensä.
Mutta tämä kaikki oli teistä vain itsestään selvää, eikä se

mielestänne oikeastaan mitään ollut. Ja kuitenkin se oli kaikki. Se oli
teidän tapanne puhua toistenne kanssa siitä, mistä ette koskaan
saaneet sanaa sanotuksi. Mitä tuskin selvästi ajattelittekaan, mutta
minkä tunsitte olevan olemassa suurimpana rikkautenanne ja
onnenanne.
Suothan mielelläsi, Yrjö, että häntä kiitän hänen ystävyydestään

sinua kohtaan? Olen jo häntä monta kertaa kiittänyt.
Tiesimmehän silloin hyvin kotonasi, että viimeisenä kouluvuotenasi

miltei joka päivä saatoit hänet kotiin tai menit häntä vastaan ennen
koulutunnin alkamista. Juna-ajatkin olivat niin mainiosti järjestetyt,
että tullen mennen jäi juuri sen verran aikaa kuin siihen tarvittiin. Ja
ellei jäänyt, niin myöhästyit junasta. Kuinka monta kertaa odotinkaan
turhaan ja tiesin syyn.
Olihan se sinusta harmillista, kun huomasit junan juuri porhaltavan

tiehensä ja siinä olivat edessäsi vain tyhjät kiskot. Mutta sinä pistit
kädet taskuihisi ja palasit odotussaliin, jonne jäit odottamaan
seuraavan junan lähtöä, suomatta ympäristöllesi silmäystäkään. Olit
kokonaan itseesi vajonnut. Viimeisten päivien tapahtumat kulkivat
ohitsesi sellaisina hetkinä, kaikki nuo pikkupiirteet, jotka jäivät
muistoina mieleesi. Ja varsinkin se viimeinen hetki juuri erotessanne
tänään. Hän oli puristanut kättäsi niin tukevasti jäähyväisiksi ja
katsonut sinua suoraan silmiin niin suurella ja pehmeällä katseella.
Kuinka se oli suloisesti hivellyt! Tunsit sen kiireestä kantapäähän
asti. Et päässyt sen lumoista, etkä tahtonutkaan päästä, et nyt etkä
koskaan.
Samassa juolahti jokin kaukainen muisto mieleesi. Isän sanat

aikoja sitten eräänä iltana, jolloin hän oli istuutunut vuoteesi laidalle
hyvää yötä sanoakseen — ja puhunut siitä, että piti odottaa siksi
kunnes se oikea kerran tulisi hän, jolla oli tumma tukka kuin äidillä —
jolla oli pehmoinen käsi — ja pehmoinen katse. Ah, isä! — Se oikea
on tullut!
Häntä olit sinä, Yrjö, odotellut, ja nyt istui hän joka päivä edessäsi
koulussa.
Hänellä oli hiukset solmussa niskassa ja pari pehmeätä suortuvaa

riippumassa avonaisella kauluksella. Niin lähellä hän istui, että miltei
kuulit hänen hengityksensä. Muistit, että olitte ranskan tunnilla
jotakin kuiskailleet — ja näit vieläkin hänen silmänsä — hänen
leukansa pyöreyden — hänen valkoiset hampaansa huulten
auetessa Kaiken elit uudestaan siinä istuessasi ja ihmisten
edestakaisin liikkuessa.
Vihdoin otit esille muistiinpanokirjasi ja lisäsit siihen tapasi mukaan

muutamia sanoja viime päivien merkillisistä kokemuksista:
»Olin eilen heillä. Marjan äiti istui ompelu pöytänsä ääressä ja

puhuin hänen kanssaan. Silloin tuli Marja ulkoa ja istuutui viereeni.
Me katselimme toisiamme koko ajan — uskon varmaan, että hän
pitää minusta.
»Hän tuli väliajalla vastaani Martti veljensä kanssa. Martti on aina

niin ystävällinen minulle — luulen että hän aavistaa jotakin. Marja
katsoi taaksensa. Mahtaako hän tietää, kuinka paljon hänestä
pidän? Ja mahtaako hän pitää yhtä paljon minusta?
»Istuimme tänään käsikädessä maantiedetunnilla. Hän tuli vain

viereeni, kun Jussi oli poissa, eikä opettaja mitään sanonut. Voi
Marja sentään, kun olet minulle hyvä ystävä, ja miten aina olemme
samaa mieltä kaikesta! Olet aivan kuin sisar ja kuitenkin rakkaampi
kuin sisar voisi olla. Paljon rakkaampi. Kuten isä ennusti.»
Sitten paljon myöhemmin löysin tuon pienen mustakantisen

muistikirjasi pöytälaatikostasi ja luin sen läpi. Olithan sen sinne
jättänyt — tervehdyksesi perästäpäin meille ja Marjalle. Hän sen
sitten sai. Eikä siinä ollut mitään muuta kuin tuon keväisen
rakkautenne tarina pikkupiirteittäin, ei mitään, jota ette voisi näyttää
koko maailmalle. Mutta me emme sitä näytä — se on teidän
pyhättönne.
Tänään, tässä suuressa sunnuntairauhassa, tulevat muistot

mieleeni hetkistä, jotka silmäini edessä ennen välkkyivät ja häipyivät
pois menneisyyteen.
*****
Oli aikainen kevättalvipäivä ja silloinkin sunnuntai.
Muistelmani näkyvät kulkevan sunnuntaista sunnuntaihin. Omaksi

ihmeekseni. Ja kuitenkin se on aivan luonnollista, koska sunnuntait
meillä olivat merkkipäiviä jo sen kautta, että silloin isä ja sinä olitte
kotona koko päivän. Minusta tuntuu todella nyt perästäpäin, kuin
kaikki tärkeät asiat olisivat tapahtuneet sunnuntaisin ja kuin
elämämme kokemukset muodostaisivat helminauhan, jonka
suurimmat helmet ovat sunnuntaita.
Marja oli tullut luoksemme aikaisella aamujunalla, ja te olitte olleet

hiihtämässä yhdessä. Olin sillaikaa kattanut kahvipöydän
ruokahuoneessa, kääntänyt vaaleanpunaisen pelargonian valoa
kohti, nostanut uunin laidalta ikkunalle muutamia tulppaaneja ja
hyasintteja, joiden kukat jo olivat puhjenneet paperitötteröjensä alla,
ja katsellut auringonpaistetta, joka heijastui ruudullisena suurten
huoneitten matolla. Isän askelia kuului toisesta kerroksesta ja Kirsti
leikki pallollaan ylemmässä hallissa. Hän kuului juttelevan isän
kanssa.
Silloin te palasitte hiihtoretkeltänne terveyttä ja nuoruutta uhkuen.

Olitte puhuneet toistenne kanssa jostakin, mitä lie ollut, juuri sisään
astuessanne, ja jatkoitte siitä vielä eteisessä leikillänne väitellen ja
raikkaasti nauraen tömistäessänne lumen jaloistanne.
— Eipä, kuin Pariisista Lontooseen!
— Älähän, vaan Lontoosta Pariisiin! —

— Niin, kumpikohan matka lienee pitempi?
Ja siitä väitellessänne pyrähditte sisään, ja sinä, Yrjö, tahdoit

saada minutkin vakuutetuksi siitä, mikä suunnaton merkitys
lentokoneilla tulisi olemaan tulevaisuudessa. Tulisi aika, jolloin
halveksien puhuttaisiin niistä matosista, jotka tyytyivät ryömimään
maassa.
— Minä puolestani ainakin aion oppia lentämään — ja sitten

nähdään,
Marja!
Olit asettunut kädet selän takana nojaamaan kaarevaa uunia

vastaan väliseinän nurkkauksessa ja huojuit siinä edestakaisin
puhuessasi. Minä kuuntelin sinua matalalta sohvalta sitä vastapäätä.
Silloin tuli Marja, pisti kätensä kainaloosi ja huojui hänkin
edestakaisin, loistaen iloa ja katsoen sinua silmiin sinun siinä
kertoessasi tulevaisuuden ihmeistä.
Näin ettet rävähyttänyt silmiäsi etkä hievahtanut paikaltasi. Teillä

oli molemmilla aivan itsetiedoton ilme kasvoillanne, ikäänkuin tuo
kosketus olisi ollut luonnollinen ilmaus ystävyydestänne. Sinä jatkoit:
— Me olemme Marjan kanssa päättäneet, että joskus menemme

jotakin opiskelemaan jonnekin ulkomaille, Berliiniin —?
— Eipäs, vaan Lontooseen!
— Vaikkapa Pariisiin — ja silloin on pääasia, että lennämme —!

Eikö totta, Marja — hei! Korkealla pilvien yläpuolella katsomme teitä
siellä alhaalla ylenkatseellisesti näin —!
— Eipäs, vaan näin —!

— Sinä —! — No niin! — Ja leijailemme ilmassa ja minä hoidan
konetta ja ymmärrän pienimmänkin vivahduksen sen surinassa. Ja
aurinko paistaa avaruudessa —. Se olisi jotain, Marja!
— Olisi se! Jos sinä vain pyydät, niin kyllä minä tulen. Varmasti!
Istuin ja katselin teitä molempia. Saattoiko olla olemassa kahden

ihmislapsen kesken suhde, joka oli noin itsetiedoton, noin raikas ja
noin kaunis! Se oli kuin ilmestys jostakin, jota en ollut ennen nähnyt
ja johon tuskin olin uskonut. Sillä ei ollut mitään nimeä eikä se
mitään tarvinnut. Se oli vain olemassa ja iloitsi olemassaolostaan.
Mutta tiedän, että se vähitellen varttui yhä enemmän tietoiseksi ja

että se pyöri mielessäsi yhä polttavampana kiintymyksenä, joka ajoi
sinut Marjan läheisyyteen. Se tuli päiväsi ensimmäiseksi ja
viimeiseksi kaipaukseksi.
Eräänä sunnuntaina viikkoja edellisen jälkeen tulitte meitä vastaan

palatessamme kotiin asemalta. Se on mielestäni kuin eilen. Oli
satanut paksulta lunta, tiet olivat aivan tukossa, niin ettette voineet
kävellä tasaisesti, vaan kuljitte käsi kädessä eteenpäin jäätynyttä
harjannetta pitkin hoiperrellen molemmille puolin. Te nauroitte ja
huikkasitte ja teidän silmissänne oli jokin aivan erikoinen
yhteisymmärrys. Oli ikäänkuin juuri olisitte uskoneet toisillenne
salaisuuden ja kuin jokaisella katseellanne olisitte siitä toisillenne
viitanneet. Miksi minä sen niin tarkkaan muistan? En sillä kertaa
pannut siihen niin paljon huomiota. Mutta perästäpäin minulle selvisi,
että te sinä päivänä todellakin olitte solmineet jonkinlaisen liiton
keskenänne. Ja että suhteenne senjälkeen oli entistään vielä paljon
läheisempi ja varmempi.
Se oli onnellisimpia päiviäsi, Yrjö. Marja on siitä perästäpäin
minulle kertonut.
Mutta keväthanget hohtivat auringossa ja lumi suli vähitellen pois.
*****
Pari päivää tuon tuiskupäivän jälkeen tulla tömähdit kotiin koulusta

väliajalla, mitä ei milloinkaan muuten pitkän välimatkan vuoksi
tapahtunut. Mutta sinä päivänä tulit asemalta, juosta karautit portaita
toiseen kerrokseen ja jäit seisomaan huoneesi ovelle. Luulin, että olit
jotakin unohtanut, jota välttämättömästi tarvitsit. Tarjosin sinulle
aamiaista ja kahvia — olin miltei säikähtynyt kiireestäsi — mutta
seisoit vain ovellasi ja palasit sitten juosten takaisin rautatieasemalle.
Mitä varten olit tullut? Mitä olit oveltasi tarkastanut?
Kirjoituspöydälläsi oli pieni punainen tulppaani, jonka Marja

edellisenä päivänä oli sinulle lähettänyt.
Sitäkö olit tullut katsomaan?
Sitä, Yrjö! Muistat hyvin sen pienen kukkasen vaatimattomassa

tuohiruukussaan. En voi enää sellaista yksinäistä pientä viestiä
nähdä muistamatta sinua. Ja tiedän nyt, että Marja oli sen sinulle
antanut eilisen liittonne merkiksi. Ette ajatelleetkaan vielä muita
merkkejä. Ei. Tunteenne oli vielä niin herkkää, että sanoihin
puhkeaminen olisi sitä vain häirinnyt. Sen symbooliksi sopi pieni
veripunainen kukkanen. Ja siitä kukkasesta, siitä Marjan
ystävyydenosoituksesta olit niin onnellinen, että sinun täytyi käydä
tuo pitkä matka edestakaisin vain vilahdukselta nähdäksesi sen.

Managing Organizational Change A Multiple Perspectives Approach 3rd Edition Palmer Solutions Manual instant download all chapter

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Managing Organizational Change A Multiple Perspectives Approach 3rd Edition Palmer Solutions Manual instant download all chapter

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Managing Organizational Change A

Multiple Perspectives Approach 3rd

Managing Organizational Change A Multiple Perspectives

Managing Organizational Change A Multiple Perspectives

Managing Organizational Change A Multiple Perspectives

Implementing Organizational Change 3rd Edition Spector

Organizational Ethics A Practical Approach 3rd Edition

Organizational Change An Action Oriented Toolkit 3rd

Implementing Organizational Change Theory Into Practice

Organizational Theory Design and Change 7th Edition

Vision and the Direction of Change

Images Linking Vision and Change

An effective vision is said to have:

Three components of vision are:

How Context affects Vision

Processes by which vision emerges

There are a number of approaches to creating vision which include:

Is Vision an Attribute of Heroic Leaders or of Heroic Organizations?

 Vision Is an Attribute of Heroic Organizations

Sidebars in the Text

Exercises and Answers

EXERCISE 6.1 (p.197)

Potential Problems and Helpful Hints

Guidelines for Answers to Questions

What do you learn from this exercise?

EXERCISE 6.2 (p.197)

Analyze Your Organization’s Vision

Potential Problems and Helpful Hints

Guidelines for Answering Questions

4. Does your organization’s vision help to drive change, or not? Why?

EXERCISE 6.3 (pp197-198)

Case Study Analysis: Role of Vision at Mentor Graphics

2. Did it strengthen or weaken the company? How? Why?

 Irrelevant: over time the vision became increasingly irrelevant to the

For this question, students should be able to differentiate between the

Vision Content: Two major components of vision—cognitive and

Process of Introducing and Changing Vision: One classification for this

Vision drives change or emerges during change:

Vision helps or hinders change:

Vision as an attribute of heroic leaders or heroic organizations:

 Langeler was successful in framing and communicating the vision

ADDITIONAL EXERCISE (not in the textbook)

Finding the Vision “Wow” Factor

2. Choose two different frameworks from Table 6.3.

3. Assess the vision statements in relation to the two frameworks.

Potential Problems and Helpful Hints

Guidelines for Answers to Questions

2. Choose two different frameworks from Table 6.3.

ADDITIONAL EXERCISE (not in the textbook)

What’s the Business Press View on Vision Statements?

2. How does each commentator link vision to the change?

3. Is vision an explanatory variable for understanding why a change succeeded or

 Access to business magazines and/or press articles online.

Potential Problems and Helpful Hints

Guidelines for Answers to Questions

3. Is vision an explanatory variable for understanding why a change succeeded or failed?

ADDITIONAL EXERCISE (not in textbook)

4. What did you learn from this exercise?

Potential Problems and Helpful Hints

Guidelines for Answers to Questions

What did you learn from this exercise?

Laulaessaan hän heitti kauniin harmaatukkaisen päänsä

Ja selvää oli kaikille jotka häntä kuuntelivat, että hän täten

Mutta sitten yksin jäätyään katsoi hän joskus eteensä synkin ja