‫اﻟﺗدﻓﻘﺎت ﻓﻲ ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﺗورﯾد اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪:‬‬

‫ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﺗورﯾد اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ :‬ﺗﺗﺄﻟف ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﺗورﯾد اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﺷرﻛﺔ ﻣﺎ ﻣن ﺗدﻓﻘﺎت اﻟﻣواد‪ ،‬واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬واﻷﻣوال ﺑﯾن‬
‫اﻟﺷرﻛﺔ وﺷرﻛﺎﺋﮭﺎ اﻟﻣﺑﺎﺷرﯾن ﺑﺎﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﺗورﯾد اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ )اﻟﻣوﺳﻌﺔ(‪ :‬اﻟﺗدﻓﻘﺎت ﺗﺑﻘﻰ ﻛﻣﺎ ھﻲ ﻟﻛن اﻟﻔرق ھو اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻷﺧذ ﻣوردي اﻟﻣوردﯾن‬
‫وزﺑﺎﺋن اﻟزﺑﺎﺋن ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻻن ﻟﮭم ﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ أداء ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﺗورﯾد اﻟﻛﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ھو ﻣﻼﺣظ ﻟﻘد ﺗم ﺗﺻﻧﯾف اﻟﺗدﻓﻘﺎت ﻓﻲ ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﺗورﯾد إﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻣﺎط‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺗدﻓﻘﺎت اﻟﻣواد‪ :‬وھﻲ ﺗدﻓﻘﺎت ﺗﻣﺛل ﺣرﻛﺔ اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ واﻟﺧدﻣﺎت ﻣن اﻟﻣوردﯾن ﺑﺎﺗﺟﺎه اﻟﻌﻣﻼء ﻣرورا‬
‫ﺑﺎﻟﻣﺻﻧﻌﯾن‪ ،‬وھذا ﯾﺳﺎھم ﻓﻲ ﺗﺧﻔﯾض اﻟزﻣن اﻟﻼزم ﻓﻲ ﺗوﻓﯾر اﻟﻣواد اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻺﻧﺗﺎج‪ ،‬واﻟذي ﯾﻠﻌب دورا ﻣﮭﻣﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺗﺧﻔﯾض ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻣﺧزون ﻣﻣﺎ ﯾؤﺛر اﯾﺟﺎﺑﯾﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﺑﺗﺧﻔﯾﺿﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺗدﻓﻖ ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﺻﻣﯾم‪ :‬وھﻲ ﺗدﻓﻖ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﺎﺗﺟﺎھﯾن ﻣن اﻟﻌﻣﻼء إﻟﻰ اﻟﻣوردﯾن وﺑﺎﻟﻌﻛس ﻣن اﻟﻣوردﯾن‬
‫ﻟﻠﻌﻣﻼء‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﺷﺗراك ﻛل ﻣن اﻟﻣوردﯾن واﻟﻌﻣﻼء ﻓﻲ ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻣﻧﺗﺞ وﻣﻛوﻧﺎﺗﮫ‪ ،‬وھذا ﯾﺳﺎھم ﻓﻲ ﺗﻘﯾﯾم‬
‫أداء أﻋﺿﺎء ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﺗورﯾد ﺑﻣﺎ ﯾوﻓره ﻣن ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن واﺟﺑﺎت ﻛل ﻋﺿو ﻣن أﻋﺿﺎء ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﺗورﯾد ﻣﻣﺎ ﯾؤﺛر‬
‫اﯾﺟﺎﺑﯾﺎ ﻓﻲ ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺞ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺗدﻓﻖ اﻟﻣدﻓوﻋﺎت اﻟﻧﻘدﯾﺔ‪ :‬وھﻲ ﺗدﻓﻘﺎت ﺑﺎﺗﺟﺎه ﻋﻛﺳﻲ ﻣن اﻟﻌﻣﻼء إﻟﻰ اﻟﻣوردﯾن‪ ،‬ﺗﻣﺛل ﺣرﻛﺔ اﻟﻣدﻓوﻋﺎت‬
‫اﻟﻧﻘدﯾﺔ ﺛﻣﻧﺎ ﻟﻠﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺳﺑﻌﺔ ﻹدارة ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﺗورﯾد‪:‬‬

‫اﻟﻣﺑدأ اﻷول‪ :‬ﻗﺳم اﻟﻌﻣﻼء ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻣﺗﻣﯾزة واﺳﺗﺧدم ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﺗورﯾد ﻟﺧدﻣﺔ ھؤﻻء‬
‫اﻟﻌﻣﻼء ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣرﺑﺣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﺎدل ﯾﻘﺳم اﻟﻌﻣﻼء ﺣﺳب اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ واﻟﻣﻧﺗﺞ أو اﻟﻘﻧﺎة اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ ﺛم ﺗﺄﺧذ اﺗﺟﺎھﺎ ً ﯾﺳﻣﻰ ﺣﺟم واﺣد ﯾﻧﺎﺳب‬
‫اﻟﺟﻣﯾﻊ ﻟﺧدﻣﺗﮭم وﯾﻌﻣل ﻣﺗوﺳطﺎت ﻟﻠﺗﻛﺎﻟﯾف واﻟرﺑﺣﯾﺔ داﺧل وﻋﺑر اﻷﻗﺳﺎم‪ ،‬وﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣﻼء ﺣﺳب اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﮭم‬
‫اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﯾدﻓﻊ اﻟﺷرﻛﺔ إﻟﻰ ﺗطوﯾر ﻣﺣﻔظﺔ ﻣن اﻟﺧدﻣﺎت ﻣﺻﻣﻣﺔ ﻟﻘطﺎﻋﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺳﺢ واﻟﻣﻘﺎﺑﻼت‬
‫اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ واﻟﺑﺣث اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ ﻛﺎﻧت داﺋﻣﺎ ً اﻷدوات اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﺗﻘﺳﯾم‪ ،‬وﻟﻛن ﻓﻲ اﻟوﻗت‬
‫اﻟﺣﺎﻟﻲ اﻟﻣﻧﺗﺟون اﻟﻣﺗطورون ﯾﺗﺣوﻟون إﻟﻰ أﺳﺎﻟﯾب ﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ ﻣﺗﻘدﻣﺔ ﻣﺛل اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ﻟﻘﯾﺎس ﻣطﺎﻟب اﻟﻌﻣﻼء‬
‫واﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﮭﺎﻣش اﻟرﺑﺣﯾﺔ ﻟﻛل ﻗﺳم‪ .‬ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﺗوازن ﻣﻧﺎﺳب ﺑﯾن اﻟﺧدﻣﺔ واﻟرﺑﺣﯾﺔ واﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﯾﮫ ّ‬
‫ﻓﺈن ﻣﻌظم‬
‫اﻟﺷرﻛﺎت ﺳﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﻋﻣل أوﻟوﯾﺎت ﺑﺗﻧظﯾم اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﻣﻌدة ﻟﺗﻌظﯾم اﻟﻘدرات اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ وﺗﻌظﯾم ﺗﺄﺛﯾر اﻟﻌﻣﯾل‪.‬‬
‫اﻟﻣﺑدأ اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺑﻧﺎء ﺷﺑﻛﺔ اﻹﻣدادات ﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺧدﻣﺔ ورﺑﺣﯾﺔ ﻗطﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣﻼء‪ :‬ﻟﻘد اﺗﺧذت اﻟﺷرﻛﺎت ﻣوﻗﻔﺎ ً واﺣداً‬
‫ﺗﺟﺎه ﺗﺻﻣﯾم ﺷﺑﻛﺔ اﻹﻣداد ﻓﻲ ﺗﻧظﯾم ﻣﺧزوﻧﮭﺎ وﻣﺧﺎزﻧﮭﺎ وأﻧﺷطﺔ اﻟﻧﻘل ﻟﻣواﺟﮭﺔ ﻣﺳﺗوى واﺣد‪ ،‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﺑﻌض‬
‫ّ‬
‫ﻓﺈن ﺷﺑﻛﺔ اﻹﻣداد ﺻﻣﻣت ﻟﻣواﺟﮭﺔ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻣﺗوﺳطﺔ ﻟﻛل اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬وﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻶﺧرﯾن ﻹﺷﺑﺎع أﺻﻌب‬
‫وإن اﻟﺷﺑﻛﺔ ﺗﺗطﻠب ﺗﺧطﯾطﺎ ً ﻟﻺﻣدادات أﻛﺛر ﻗوة ﻋن طرﯾﻖ أدوات دﻋم‬
‫اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻟﻘطﺎع واﺣد ﻣن اﻟﻌﻣﻼء ّ‬
‫اﻟﻘرار اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻘوم ﺑﺎﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﻧﺳﺎب واﺗﺟﺎھﺎت أﻛﺛر ﺣﺳﺎﺳﯾﺔ ﻹدارة اﻟﻧﻘل‪.‬‬
‫اﻟﻣﺑدأ اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﺳﺗﻣﻊ إﻟﻰ إﺷﺎرات اﻟﺳوق وﻧﺳﻖ ﺗﺧطﯾط اﻟطﻠب ﺗﺑﻌﺎ ً ﻟذﻟك ﻓﻲ ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﺗورﯾد ﻣﻊ اﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺗﻧﺑؤات اﻟﻣﺗواﻓﻘﺔ واﻟﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣﺛﺎﻟﻲ ﻟﻠﻣوارد اﻹدارة اﻟﺟﯾدة ﻟﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﺗورﯾد ﺗﻧﺎدي ﺑﺗﺧطﯾط أﻓﺿل ﻟﻠﻣﺑﯾﻌﺎت‬

‫‪10‬‬
 ‫واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺧطﻰ ﺣدود اﻟﺷرﻛﺔ ﻟﺗﺷﻣل ﻛل ﺣﻠﻘﺔ ﻓﻲ ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﺗورﯾد )ﻣن ﻣوردي اﻟﻣوردﯾن إﻟﻰ ﻋﻣﻼء‬
‫اﻟﻌﻣﻼء( ﻓﻲ ﺗطوﯾر ﺗﻧﺑؤات ﺟﻣﺎﻋﯾﺔ وﺑﻌد ذﻟك اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﻘدرات اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻋﻠﻰ طول ﻛل اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪.‬‬
‫اﻟﻣﺑدأ اﻟراﺑﻊ‪ :‬ﻧ ّ ِوع اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻷﻗرب ﻟﻠﻌﻣﯾل وأﺳرع ﻣن اﻟﺗﺣول ﻓﻲ ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﺗورﯾد‪ .‬ﯾﺟب أن ﯾﺗﻣﺗﻊ اﻟﻣﻧﺗﺞ ﺑﻣروﻧﺔ‬
‫ﻛﺎﻓﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟطﻠب اﻟﻌﻣﯾل‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻧﺗﺞ اﻟﻣﻧﺗﺞ ﺑطرﯾﻘﺔ ﺗﻛون ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﻌدﯾل اﻟﺗﺻﻣﯾم أو ﺗﻌدﯾل ﻋﻣﻠﯾﺎت‬
‫اﻟﺗﺻﻧﯾﻊ ﺑﻣﺎ ﯾﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ طﻠب اﻟﻌﻣﯾل‪ ،‬وﯾﺟب أن ﺗﺳﻣﺢ ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﺗورﯾد ﺑذﻟك وﺗﺗﻣﺗﻊ ﺑﺎﻟﻣروﻧﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟذﻟك ﺗﺣﻘﯾﻘﺎ ً‬
‫ﻟﻣﺻﻠﺣﺔ ﺟﻣﯾﻊ ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺳﻠﺳﻠﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺑدأ اﻟﺧﺎﻣس‪ :‬ﻗم ﺑﺈدارة ﻣوارد اﻟﺗورﯾد ﺑﺻورة إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﺗﻘﻠﯾل ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻣﺗﻼك اﻟﻣواد واﻟﺧدﻣﺎت ّ‬
‫إن اﻟﻣﻌرﻓﺔ‬
‫اﻟﻣﺑﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺣﻘﺎﺋﻖ ھﻲ اﻷﺳﺎس اﻷول ﻟﺗﺣدﯾد أﺣﺳن طرﯾﻘﺔ ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ أي ﻧوع ﻣن اﻟﻣواد واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺷﺗرﯾﮭﺎ اﻟﺷرﻛﺔ‪ ،‬واﺿﻌﯾن ﻣوﻗﻌﮭم ﻓﻲ اﻟﺳوق وﺗرﻛﯾﺑﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﻋﻘوﻟﮭم ّ‬
‫ﻓﺈن اﻟﻣﻧﺗﺟﯾن ﯾﻌرﻓون ﻛﯾف‬
‫ﯾﺗﻌﺎﻣﻠون ﻣﻊ ﻣوردﯾﮭم ﻋن طرﯾﻖ ﻣﻧﺎﻗﺻﺎت ﻗﺻﯾرة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬أم اﻟدﺧول ﻓﻲ ﻋﻘود طوﯾﻠﺔ اﻷﺟل وﻋﻼﻗﺎت‬
‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻊ اﻟﻣوردﯾن‪ ،‬أم اﻟﺑﺣث ﻋن ﻣﺻﺎدر ﺧﺎرﺟﯾﺔ أم اﻟﺗﻛﺎﻣل اﻟرأﺳﯾﺎن اﻹدارة اﻟﺟﯾدة ﻟﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﺗورﯾد‬
‫ﺗﺗطﻠب اﻻﺑﺗﻛﺎرﯾﺔ واﻟﻣروﻧﺔ‪ ،‬اﻻﺑﺗﻛﺎرﯾﺔ ﺗﻌﻧﻲ ﺗﺧﻔﯾض ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻧﻘل ﺑﺎﻟذھﺎب إﻟﻰ اﻟﺳوق‪ ،‬واﻟﻣﻔﺎوﺿﺔ ﻋﻠﻰ رﺳوم‬
‫اﻟﻧﻘل ﻟﻠﻌﻣﯾل اﻟﻛﺑﯾر‪ .‬ﺑﯾﻧﻣﺎ اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺳﺑﻌﺔ ﻹدارة ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﺗورﯾد ﯾﻣﻛن أن ﺗﺣﻘﻖ إﻣﻛﺎﻧﯾﺎﺗﮭﺎ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻓﻘط إذا اﺳﺗﺧدﻣت‬
‫ﺳوﯾﺎ ً ّ‬
‫ﻓﺈن ھذا اﻟﻣﺑدأ ﻗد ﯾﺿﻣن اﻻھﺗﻣﺎم اﻟﻣﺑﻛر ّ‬
‫ﻷن اﻟوﻓﯾرات اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﯾﺣﻘﻘﮭﺎ ﻣن اﻟﺑداﯾﺔ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻣول‬
‫ﻣﺑﺎدرات إﺿﺎﻓﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺑدأ اﻟﺳﺎدس‪ :‬طور إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ طول ﺷﺑﻛﺔ اﻟﺗورﯾد ﺗدﻋم اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻣﺗﻌددة ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‬
‫وﺗﻌطﻲ ﺻورة واﺿﺣﺔ ﻟﺗدﻓﻖ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬
‫اﻟﻣدﯾر ﺑﺣﺎﺟﺔ أن ﯾﺑﻧﻲ ﻧظﺎم ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﯾﺣدث ﺗﻛﺎﻣﻼً ﻟﻠﻘدرات ﻟﺛﻼﺛﺔ أﻧواع أﺳﺎﺳﯾﺔ‪:‬‬
‫ﻓﺈن اﻟﻧظﺎم ﯾﺟب أن ﯾﻛون ﻗﺎدراً ﻋﻠﻰ ﺗﻧﺎول اﻟﺻﻔﻘﺎت اﻟﯾوﻣﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرة اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ ﻋﺑر‬
‫‪ .١‬ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟﻘﺻﯾر ّ‬
‫ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﺗورﯾد‪ ،‬وھذا ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗواﻓﻖ اﻟﻌرض واﻟطﻠب ﺑﺎﻗﺗﺳﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن اﻟطﻠﺑﺎت واﻟﺟدوﻟﺔ اﻟﯾوﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟﻣﺗوﺳط ّ‬
‫ﻓﺈن اﻟﻧظﺎم ﯾﺟب أن ﯾﺳﮭل اﻟﺗﺧطﯾط واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار وﯾدﻋم ﺗﺧطﯾط اﻟطﻠب واﻟﺷﺣن‬
‫وﺟدوﻟﺔ اﻹﻧﺗﺎج اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد ﺑﻛﻔﺎءة‪.‬‬
‫ﻓﺈن اﻟﻧظﺎم ﯾﺟب أن ﯾﻣ ِ ّﻛن ﻣن اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺗوﻓﯾر أدوات ﻣﺛل ﻧﻣﺎذج‬
‫‪ .٣‬ﻹﺿﺎﻓﺔ ﻗﯾﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟطوﯾل ّ‬
‫اﻟﺷﺑﻛﺎت اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﻛب ﺑﯾﺎﻧﺎت ﻟﻼﺳﺗﺧدام ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻠﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣدﯾرﯾن ﻋﻠﻰ ﺗﻘﯾﯾم‬
‫اﻟﻣﺻﺎﻧﻊ وﻣراﻛز اﻟﺗوزﯾﻊ واﻟﻣوردﯾن وﺑداﺋل اﻟﺧدﻣﺎت‪.‬‬
‫اﻟﻣﺑدأ اﻟﺳﺎﺑﻊ‪ :‬اﺗﺑﻊ ﻗﯾﺎﺳﺎت أداء ﻓﺗرة أو ﻧطﺎق اﻟﻘﻧﺎة ﻟﻘﯾﺎس اﻷداء ﻟﻠﻧﺟﺎح اﻟﺗﻛﺎﻣﻠﻲ ﻓﻲ اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗﺧدم‬
‫اﻷﺧﯾر ﺑﻛﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺳؤال »ﻛﯾف ﯾﺳﯾر اﻟﻌﻣل؟« ّ‬
‫ﻓﺈن اﻟﺷرﻛﺎت ﺗﻧظر إﻟﻰ اﻟداﺧل وﺗﺳﺗﺧدم ﻋدد ﻣن اﻟﻘﯾﺎﺳﺎت ذات‬
‫اﻻﺗﺟﺎه اﻟوظﯾﻔﻲ‪ ،‬وﻟﻛن ﻣدﯾرو ﺳﻼﺳل اﻟﺗورﯾد اﻟﻧﺎﺟﺣﯾن ﯾﺄﺧذون ﻧظرة أوﺳﻊ وﯾﺳﺗﺧدﻣون ﻗﯾﺎﺳﺎت ﺗﻧطﺑﻖ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻛل ﺣﻠﻘﺔ ﻣن ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﺗورﯾد وﺗﺷﺗﻣل ﻋﻠﻰ ﻛ ٍل ﻣن اﻟﺧدﻣﺔ واﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫أوﻻً‪ :‬إﻧﮭم ﯾﻘﯾﺳون اﻟﺧدﻣﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻧظﺎم ﺑﺷﻛل ﻛﺎﻣل‪ ،‬اﻟﻧظﺎم اﻟذي ﯾﺻل ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب وﯾﻛون ﻛﺎﻣﻼً‬
‫وﻣﺳﻌرا ً وﻣﺗواﺟدا ً ﺑطرﯾﻘﺔ ﺻﺣﯾﺣﺔ دون أي ﺿرر‪ ،‬اﻟﻧظﺎم اﻟﻛﺎﻣل ﻻ ﯾوﺻل ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﺗورﯾد ﻓﻘط ﻛﻣﺎ ﯾﺟب أن‬
‫ﯾﻛون ﻣﻘﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣﺗﻘدم‪ ،‬ﺑل ﯾﻧظر ﻛذﻟك إﻟﻰ اﻷداء ﻣن اﻟﻣﻧظور اﻟﺻﺣﯾﺢ وھو ﻣﻧظور اﻟﻌﻣﯾل‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ّ ً :‬‬
‫إن ﻣدﯾري ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﺗورﯾد اﻟﻧﺎﺟﺣﯾن ﯾﺣددون رﺑﺣﺗﮭم اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﻣن اﻟﺧدﻣﺔ ﺑﺎﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ‬
‫واﻹﯾرادات اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﮭذه اﻷﻧﺷطﺔ ﻟﺧدﻣﺔ ﺣﺳﺎب ﻣﺎ ﺧﺎﺻﺔ إذا ﻛﺎن ﺣﺳﺎﺑﺎ ً رﺋﯾﺳﯾﺎً‪ ،‬وﻟﺗﺳﮭﯾل ﻗﯾﺎس أداء رﺑط اﻟﻘﻧﺎة‬
‫ّ‬
‫ﻓﺈن اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺷرﻛﺎت ﺗطور ﺑطﺎﻗﺎت ﺗﻘرﯾر ﻣﺷﺗرﻛﺔ وﺑطﺎﻗﺎت اﻟﺗﻘرﯾر ھذه ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺟﻌل اﻟﺷرﻛﺎء ﯾﻌﻣﻠون‬
‫ﻧﺣو أھد اف واﺣدة ﺑﺑﻧﺎء ﻓﮭم ﻋﻣﯾﻖ ﻟﻛل ﺷرﻛﺔ وﺗﺑﯾن ﻛﯾف ﺗﻘوي ﻣﮭﺎراﺗﮭم وأﺻوﻟﮭم اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﺑطﺎﻗﺔ اﻟﺗﻘرﯾر‬
‫ﺗﺳﺎﻋد اﻟﺷرﻛﺎء أن ﯾﺧﺻﺻوا اﻟﺗواﻓﻘﺎت ﻋﺑر ﺷﺑﻛﺔ اﻟﺗورﯾد‪.‬‬

‫ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻷداء ﻟﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﺗورﯾد‪:‬‬

‫أوﻻً ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﻣﺧزون‪ :‬ﺗﺑدأ ﻣﻌظم ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﻣﺧزون ﺑﺎﻟﺟرد اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠوﺣدات أو اﻷﺣﺟﺎم أو اﻷوزان‪ ،‬وﺑﺷﻛل ﻋﺎم‬
‫ﻓﺈن ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﻣﺧزون ﻗد ﻗدﻣت ﺑﺛﻼث طرق وھﻲ‪:‬‬
‫ﻣﻌدل اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻹﺟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣﺧزون‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫دوران اﻟﻣﺧزون‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻋدد اﻷﺳﺎﺑﯾﻊ )اﻟﻣدة( اﻟﺗﻲ ﯾﻐطﻲ ﻓﯾﮭﺎ اﻟﻣﺧزن اﻟطﻠب‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ً ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ :‬ھﻧﺎك ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻘﺎﯾﯾس ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺎت ﺗﺗﻌﻠﻖ ﺑﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﺗورﯾد وھﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬وإﺷﺑﺎع‬
‫اﻟطﻠﺑﺎت‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﻣوردﯾن‪ .‬وﯾﻌﻣل ﻣدﯾرو ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﺗورﯾد ﻋﻠﻰ اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ اﻷداء ﻣن ﺧﻼل ﻗﯾﺎس‬
‫اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ واﻟوﻗت واﻟﺟودة‪.‬‬

‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﺗورﯾد‪:‬‬

‫‪ .١‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻌدد اﻟﻣوردﯾن‪ :‬ﻣن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻘدﯾﻣﺔ واﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ أن ﯾﻘدم اﻟﻣوردون ﻋروﺿﮭم اﺳﺗﺟﺎﺑﺔً ﻟدﻋوة‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺗورﯾد ﻣﺎدة ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻟﮭﺎ وﻓﻖ ﺷروطﮭﺎ ﻣن ﺣﯾث اﻟﻣواﺻﻔﺎت واﻟﻛﻣﯾﺔ‪ .‬وﯾﺗم اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣورد ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺳﻌر اﻷﻗل‪ ،‬أو ﻗد ﺗﻘوم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻟﻣﻔﺎوﺿﺔ ﻣﻊ اﻟﻣوردﯾن اﻟﻣﺗﻘدﻣﯾن ودﻓﻌﮭم ﻟﻠﺗﻧﺎﻓس‪.‬‬
‫ھذه اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻻ ﺗﮭدف وﻻ ﺗﮭﺗم ﺑﻌﻼﻗﺔ اﻟﺷراﻛﺔ طوﯾﻠﺔ اﻷﻣد ﻣﻊ اﻟﻣوردﯾن‪.‬‬
‫‪.٢‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣوردﯾن اﻟﻘﻠﺔ‪ :‬ﻻ ﺗرﻛز ھذه اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌواﻣل ذات اﻷﻣد اﻟﻘﺻﯾر ﻓﻲ ﺗﺄﺛﯾرھﺎ‪ ،‬ﻛﺎﻷﺳﻌﺎر‬
‫اﻟﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‪ ،‬ﺑل ﻋﻠﻰ إﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺔ طوﯾﻠﺔ اﻷﻣد ﻣﻊ ﻋدد ﻗﻠﯾل ﻣوﺛوق ﺑﮭم ﻣن اﻟﻣوردﯾن‪.‬‬
‫وﻣن ﻣزاﯾﺎ ھذه اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻣوردﯾن‪ ،‬ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ طوﯾﻠﺔ اﻷﻣد‪ ،‬ﻣن ﻓﮭم أھداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺷﺗرﯾﺔ ورﻏﺑﺎت اﻟﻌﻣﯾل اﻟﻧﮭﺎﺋﻲ‬ ‫‪‬‬
‫ﻟﮭﺎ‪ .‬وﺗﻘدﯾم ﻣﺎ ھو اﻷﻓﺿل ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺷﺗرﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻗد ﺗﺧﻠﻖ اﻟرﻏﺑﺔ ﻟدى اﻟﻣوردﯾن ﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺷﺗرﯾﺔ ﻓﻲ ﺗطﺑﯾﻖ ﺑﻌض اﻟﻧظم ﻣﺛل ﻧظﺎم ﺗﻣﺎﻣﺎ ً ﻓﻲ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻣوﻋد وﺗﻘدﯾم اﻻﺑﺗﻛﺎرات واﻟﺧﺑرات اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫إن اﻟﻌﻧﺻر اﻟﻣﮭم ﻓﻲ ھذه اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ھﻲ »اﻟﺛﻘﺔ واﻻﻟﺗزام«‪ .‬وﻋﻧد ﺗوﺛﯾﻖ »اﻟﺛﻘﺔ واﻻﻟﺗزام« ﺑﯾن اﻟطرﻓﯾن‪ ،‬ﻣن‬
‫ﺧﻼل اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟرﺳﻣﯾﺔ وﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻗد ﯾزﯾد ذﻟك وﯾﻘوي اﻟﺷراﻛﺔ ﺑﯾﻧﮭﻣﺎ‪ .‬إﻻ أن ﻣن ﻣﺧﺎطر ھذه‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أن ﯾﺻﺑﺢ اﻟطرﻓﯾن أﺳﯾرﯾن ﻟﺑﻌﺿﮭﻣﺎ‪ ،‬وﺗﺑرز اﻟﻣﺧﺎطرة اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﻋﻧد ﺣدوث ﺗﻐﯾرات اﻟطﻠب‪.‬‬
‫‪ .٣‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺷﺑﻛﺎت اﻟﺗﺣﺎﻟف‪ :‬ﺗﺗﺻف اﻟﺷرﻛﺎت اﻻﻓﺗراﺿﯾﺔ ﺑﺗﻧوع ﻣﺎ ﺗورده ﻟﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺎت وﻓﻘﺎ ً ﻟﻠطﻠب‪ .‬وھﻲ‬
‫ﻣرﻧﺔ ﯾﻣﻛﻧﮭﺎ ﺗﺣرﯾك ﺣدودھﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺻورة ﺗﺳﻣﺢ ﻟﮭﺎ ﺑﺧﻠﻖ ﻣﺷروﻋﺎت ﺟدﯾدة ﺗﻠﺑﻲ اﻟطﻠﺑﺎت اﻟﻣﺗﻐﯾرة ﻓﻲ‬

‫‪12‬‬