BCTT-Trần Minh Trân-20A42010136

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
KHOA KINH TẾ
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Đơn vị thực tập: Công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink

Nghiệp vụ thực tập: Tạo động lực cho người lao động
TS. Tăng Thị Hằng

Giáo viên hướng dẫn:
Sinh viên thực hiện: Trần Minh Trân
Ngày sinh: 23/09/2002
Lớp: K29QT2 Khóa: 2020 – 2024
Ngành: Quản trị kinh doanh
Hệ: Chính quy
Khoa Kinh Tế, 193 Vĩnh Hưng,

Địa điểm học tập:
Hoàng Mai, Hà Nội
LỜI CẢM ƠN
Trong 2 tháng thực tập tại Công ty Cổ phần liên kết dữ liệu – Datalink, em đã
nhận được sự giúp đỡ và chỉ bảo nhiệt tình từ phía Công ty và Giảng viên hướng dẫn.
Trước tiên em xin chân thành cảm ơn quý thầy cô Khoa Kinh tế trường Đại học Mở Hà
Nội đã hết lòng tận tâm truyền đạt những kiến thức cũng như những chuyên môn nghiệp
vụ cho em có thể tự tin ứng dụng vào thực tế. Trong suốt thời gian từ khi bắt đầu thực
hiện chuyên đề thực tập em đã nhận được sự hướng dẫn, quan tâm, giúp đỡ từ giảng
viên Tăng Thị Hằng. Em xin phép gửi lời cảm ơn chân thành đến cô người đã luôn dành
nhiều thời gian, công sức, tâm huyết chỉ bảo em trong suốt quá trình thực hiện nghiên
cứu và hoàn thành chuyên đề thực tập.
Xuyên suốt quá trình thực tập em đã mở rộng tầm nhìn và tiếp thu rất nhiều kiến
thức thực tế. Từ đó em nhận thấy, việc cọ sát thực tế là vô cùng quan trọng vì giúp sinh
viên xây dựng nền tảng lý thuyết được học ở trường vững chắc hơn. Trong quá trình
thực tập, từ chỗ còn bở ngỡ cho đến thiếu kinh nghiệm, em đã gặp phải rất nhiều khó
khăn nhưng với sự giúp đỡ tận tình các cô chú, anh chị trong Công ty Cổ phần liên kết
dữ liệu-Datalink đã giúp em có được những kinh nghiệm quý báu để hoàn thành tốt kì
thực tập này cũng như viết bài chuyên đề thực tập. Em xin chân thành cảm ơn.
Vì thời gian và kiến thức còn hạn hẹp nên chuyên đề không thể tránh khỏi những
thiếu sót, rất mong sự góp ý của quý thầy cô và các bạn, để em rút kinh nghiệm và hoàn
thành tốt hơn. Em xin chân thành cảm ơn!
MỤC LỤC
PHẦN 1: MỞ ĐẦU
1. Tính Cấp Thiết Của Đề Tài
2. Mục Tiêu Nghiên Cứu
3. Đối Tượng Và Phạm Vi Nghiên Cứu
4. Phương Pháp Nghiên Cứu
5. Bố Cục Báo Cáo
PHẦN 2: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN LIÊN KẾT DỮ LIỆU-
DATALINK
2.1. Tổng Quan Về Công Ty Cổ Phần Liên Kết Dữ Liệu-Datalink
2.1.1. Quá Trình Hình Thành Và Phát Triển
2.1.2. Lịch Sử Phát Triển Của Công Ty Qua Các Thời Kì

2.2.Tổ Chức Bộ Máy Của Công Ty Cổ Phần Liên Kết Dữ Liệu-Datalink
2.2.1. Sơ Đồ Tổ Chức Bộ Máy Quản Lý Của Công Ty
2.2.2. Chức Năng Nhiệm Vụ Của Từng Bộ Phận
2.2.3. Mối Quan Hệ Giữa Các Bộ Phận Trong Hệ Thống Quản Lý Của Công Ty.
2.3. Công Nghệ Sản Xuất Kinh Doanh
2.3.1. Dây Chuyền Sản Xuất Sản Phẩm Và Kinh Doanh Dịch Vụ
2.3.2. Đặc Điểm Công Nghệ Sản Xuất-Kinh Doanh
2.4. Đặc Điểm Của Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần Liên Kết Dữ Liệu-
Datalink
2.4.1 .Số Lượng Lao Động
2.1.3.2. Cơ Cấu Lao Động Theo Độ Tuổi
2.4.2. Chất lượng lao động theo trình độ chuyên môn
PHẦN 3: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN LIÊN KẾT DỮ LIỆU-DATALINK
3.1. Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố vật chất
3.1.1. Tiền lương

3.1.2. Thưởng
3.1.3. Phúc lợi
3.2. Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố tinh thần
3.2.1. Về công việc
3.2.2. Môi trường và điều kiện làm việc
3.2.3. Tạo điều kiện cho sự thăng tiến
3.3. Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc tại Công Ty Cổ Phần Liên
Kết Dữ Liệu-Datalink
3.3.1. Những kết quả đạt được
3.3.2. Hạn chế
3.3.3. Nguyên nhân của hạn chế
PHẦN 4: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LIÊN KẾT DỮ LIỆU-DATALINK
4.1. Căn cứ đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động
4.1.1. Xu thế phát triển kinh tế, nâng cao chất lượng cuộc sống trong thời gian tới
4.1.2. Phương hướng và mục tiêu phát triển của Công Ty Cổ Phần Liên Kết Dữ
Liệu-Datalink
4.2. Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công Ty Cổ Phần Liên
Kết Dữ Liệu-Datalink
4.2.1. Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố vật chất
4.2.2. Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố tinh thần
4.2.3. Xây dựng văn hóa cơ quan
KẾT LUẬN
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
Sơ Đồ 2.1: Tổ Chức Bộ Máy Quản Lý Của Công Ty
Sơ Đồ 2.2: Tổng Quát Quy Trình Phát Triển Sản Phẩm
Bảng 2.1. Bảng Cơ Cấu Lao Động Theo Giới Tính

Hình 2.2. Kết Cấu Lao Động Theo Giới Tính
Bảng 2.2. Bảng Cơ Cấu Lao Động Theo Độ Tuổi
Hình 2.3. Kết cấu lao động theo độ tuổi
Bảng 2.3. Bảng cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Bảng 3.1. Tiền lương bình quân chi trả theo tháng hàng năm cho người lao động
2021-2023
Bảng 3.2. Bảng quy định hệ số phụ cấp chức vụ
Bảng 3.3. Mức lương trả thêm cho việc đánh giá thành tích người lao động
Bảng 3.4. Kinh phí mua sắm trang thiết bị
Bảng 3.5. Bảng nhu cầu đào tạo và các đối tượng được đào tạo
Bảng 3.6. Chi phí đào tạo tại công Ty Cổ Phần Liên Kết Dữ Liệu-Datalink giai
đoạn 2021 – 2023
Bảng 3.7. Kết quả đào tạo từ năm 2021 đến năm 2023
Bảng 3.8. Thống kê công tác bổ nhiệm cán bộ, nhân viên tại công ty
Bảng 4.1. Phân loại đánh giá mức độ hoàn thành công việc
Bảng 4.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo của Công Ty Cổ Phần Liên Kết Dữ Liệu-
Datalink
PHẦN 1: MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Sochiro Honda đã từng nói: “Nguồn nhân lực luôn là tài sản quý giá nhất của
tổ chức”, nhân lực là nhân tố quyết định nhất đối với sự phát triển của mỗi quốc gia.
Trình độ phát triển của nguồn nhân lực là thước đo chủ yếu cho sự phát triển của
đất nước. Ở nước ta, trong điều kiện đẩy mạnh công nghiệp hoá và hội nhập quốc
tế, phát triển nhân lực được coi là một trong ba khâu đột phá của chiến lược chuyển
đổi mô hình phát triển kinh tế - xã hội của đất nước; đồng thời, phát triển nhân lực
trở thành nền tảng phát triển bền vững và tăng lợi thế cạnh tranh quốc gia. Nhận
thức được tầm quan trọng đó, các doanh nghiệp cũng hiểu rằng “thành công không
đến từ một cơ hội cụ thể mà từ một nền tảng tốt”. Vì vậy họ tập trung vào nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực, tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả. Công tác
này đòi hỏi các nhà lãnh đạo, quản lý phải có một cái nhìn thông suốt, nắm chắc bản
chất, nội dung vấn đề cũng như các học thuyết, mô hình quản lý để có thể tìm ra cho
tổ chức một phương án phù hợp với đặc điểm, điều kiện của công ty. Từ đó có thể
phát huy hết tiềm năng nguồn nhân lực của mình. Các nhà quản trị phải biết làm
cách nào để duy trì, khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hết mình một cách
có hứng thú với hiệu quả cao. Vì vậy, muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn
cho họ an tâm nhiệt tình công tác, nhà quản trị phải biết cách tạo động lực cho nhân
viên làm việc. Trong những năm vừa qua, tại Công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-
Datalink, công tác tạo động lực cho nhân viên làm việc được cấp quản lý rất quan
tâm và đã thực hiện khá tốt: tỷ lệ nhân viên hài lòng với công việc đạt mức cao; số
lượng nhân viên bỏ việc rất thấp; số lượng hồ sơ muốn ứng tuyển vào công ty khá
nhiều dù công tác thông báo tuyển dụng của Công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-
Datalink không rộng rãi… Tuy nhiên công tác tạo động lực của công ty vẫn còn tồn
tại một số bất cập cần tháo gỡ, cải thiện và nâng cao. Hộp thư nội bộ vẫn nhận được
một số phản hồi chưa tích cực về chế độ lương, môi trường làm việc, đồng
nghiệp…
Nhận thấy tình hình đó, em đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tạo động lực
làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink” làm báo cáo
tốt nghiệp nhằm làm rõ thực trạng vấn đề và đưa ra khuyến nghị và một số giải pháp
để nâng cao chất lượng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ
phần liên kết dữ liệu-Datalink.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực làm việc cho người
lao động, các mô hình lý thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động để làm
rõ các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động.
Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc của người
lao động tại Công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink., từ đó xác định những yếu
tố làm tăng, giảm động lực làm việc của người lao động.
Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần
liên kết dữ liệu-Datalink.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: những vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác tạo
động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink.
Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink.
Về thời gian: từ năm 2021 đến 2023.
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính, cụ thể là khảo sát, thống kê,
phân tích tổng hợp các số liệu thứ cấp về thực trạng công tác tạo động lực làm việc
tại Công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink.. Dữ liệu được thu thập qua từ năm
2021 đến 2023. Bên cạnh đó phương pháp định lượng cũng được sử dụng để thống
kê, tổng hợp các đánh giá của cán bộ, nhân viên đối với công tác tạo động lực làm
việc của Công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink.
Nguồn số liệu thứ cấp: các dữ liệu được tập hợp, thống kê lại từ các dữ liệu
thu thập được từ các tài liệu báo cáo, các quy chế về lao động, tiền công, tạp chí, tài
liệu thống kê, websites,... của Công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink.; các đề tài
nghiên cứu về động lực làm việc, động lực làm việc của người lao động.
Thu thập dữ liệu sơ cấp: Đề tài sử dụng phương pháp điều tra bảng hỏi, việc
thu thập số liệu thông tin trong nghiên cứu được thực hiện qua điều tra bằng bảng
hỏi với đối tượng điều tra là người lao động tại Công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-
Datalink
Dữ liệu thu thập được từ cuộc khảo sát được mã hóa và nhập Excel để xử lý
5. Bố cục báo cáo
Ngoài phần mở đầu, kết luận, báo cáo gồm 3 phần:
Phần 2: Giới thiệu về Công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink
Phần 3: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink
Phần 4: Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ
phần liên kết dữ liệu-Datalink.
PHẦN 2: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN LIÊN KẾT DỮ LIỆU-
DATALINK
2.1. Tổng quan về công ty Cổ Phần Liên Kết Dữ Liệu-Datalink
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
- Tên doanh nghiệp, giám đốc hiện tại của Công ty
Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN LIÊN KẾT DỮ LIỆU-DATALINK
Tên viết tắt: DATALINK., JSC
Địa chỉ: Địa chỉ trụ sở: Số 30, ngõ 97, phố Nguyễn Ngọc Nại, phường
Khương Mai,quận Thanh Xuân, Hà Nội
Số điện thoại: 0438534443/ 09344805
- Cơ sở pháp lý của Công ty( Quyết định thành lập, ngày thành lập, vốn
pháp định , vốn điều lệ,...)
Ngày thành lập: 05/04/2012
Vốn điều lệ: 10.000.000.000 đồng
Mã số thuế: 0105846544
Tình trạng hoạt động: Đang hoạt động (đã được cấp Giấy chứng nhận đăng ký
thuế )
Loại hình Công ty (hình thức sở hữu Công ty): Công ty Cổ phần ngoài Nhà
nước
Nhiệm vụ của Công ty: Thế giới kinh doanh luôn biến đổi và Datalink luôn
sẵn sàng giúp bạn tiến tới tương lai. Ngày nay các doanh nghiệp cần sự đáng tin
cậy. Một đối tác chiến lược mà họ có thể tin tưởng. Với sự hỗ trợ của chúng tôi, bạn
sẽ làm việc nhanh hơn, cộng tác liền mạch, tại văn phòng, ở nhà cũng như trong khi
di chuyển và tận hưởng hiệu suất làm việc tốc độ cho mọi tác vụ. Datalink cam kết
cung cấp những thiết bị và dịch vụ đáng tin cậy mà bạn có thể tin tưởng trong quá
trình tạo nên những thay đổi tích cực, có ý nghĩa với môi trường.
Công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink cam kết luôn gắn bó với phương
châm “ Tận tâm và chuyên nghiệp”, nhằm đem lại các dịch vụ, giải pháp và sản
phẩm tốt nhất nhằm thỏa mãn tối đa các nhu cầu của khách hàng.
2.1.2. Lịch sử phát triển của Công ty qua các thời kì
Công ty Cổ phần Liên kết dữ liệu-Datalink được thành lập từ năm 2012 với
ngành nghề kinh doanh về công nghệ thông tin,bán máy tính, laptop... .Thương hiệu
của công ty được gây dựng từ những ngày đầu thành lập, là nền tảng pháp lý vững
chắc cho công tác phát triển và quảng bá hình ảnh sản phẩm của Công ty.
Trải qua hơn năm hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Liên kết dữ liệu-
Datalink không ngừng đầu tư phát triển và trở thành một trong những nhà cung cấp
dịch vụ giải pháp phần mềm, thiết kế ứng dụng công nghệ hiện đại có quy mô, chất
lượng và đề cao uy tín trách nhiệm với khách hàng.
Dưới sự dẫn dắt của giám đốc Phạm Văn Bình cùng với đội ngũ nhân nhân
viên chuyên nghiệp đã không ngừng cho ra thị trường những sản phẩm có chất
lượng và giá thành tốt nhất. Sau 2 năm kể từ ngày được cấp giấy phép kinh doanh
công ty đã khẳng định được vị thế của công ty qua những sản phẩm,những phần
mềm mà công ty đã cài cho các doanh nghiệp.
Sau 11 năm thành lập và trưởng thành Công ty Cổ phần Liên kết dữ liệu-
Datalink đã khẳng định mình trong lĩnh vực công nghệ thông tin, thiết kế phần
mềm và bán các sản phẩm về máy tính, laptop…Ngoài khả năng chuyên môn Công
ty luôn đảm bảo tốt về chất lượng và tiến độ công việc, đồng thời thực hiện tốt các
quy định cơ bản của nhà nước.
Với việc đầu tư trang thiết bị, tập trung đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên
nghiệp, có trình độ chuyên môn tay nghề cao. Các phần mềm công nghệ công ty tạo
ra đã giúp cho một xí nghiệp còn thiếu kinh nghiệm dần trở nên có uy tín hơn trên
thị trường, là sự lựa chọn ưu tiên hàng đầu của nhiều khách hàng. Công ty luôn chú
trọng đến yếu tố chất lượng là trên hết, mang lại sự hài lòng tuyệt đối dành cho
khách hàng của mình qua những sản phẩm bán ra trên thị trường đến những hạng
mục nhận thực hiện,…Bên cạnh đó yếu tố chuyên nghiệp trong công tác quản lý, sự
phát triển của đội ngũ cán bộ kỹ thuật lành nghề, đội ngũ bán hàng cũng được công
ty rất chú trọng tới. Nhờ vậy giúp nâng cao hiệu quả công việc, việc đẩy nhanh tiến
độ và giảm giá thành cũng phần nào góp vào sự phát triển, sự thành công cho công
ty như ngày hôm nay.
Với tiềm lực hiện có, Datalink mong muốn phấn đấu đến năm 2030 sẽ trở
thành một công ty lớn mạnh, trưởng thành hơn, tăng trưởng một cách bền vững mọi
mặt hoạt động, với quy mô lớn hơn và đem lại hiệu quả vượt bậc trong ngành, trở
thành một trong những công ty đi đầu về nghiên cứu, phát triển các phần mềm quản
lý cũng như cung cấp máy tính, linh kiện, thiết bị văn phòng và các gảii pháp công
nghệ.
2.2.Tổ chức bộ máy của Công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink
2.2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty
Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty
Ban Giám đốc
Phó Giám đốc Phó Giám đốc Phó Giám đốc

HCNS Kinh doanh Kỹ thuật
P. Hành chính P. Phát triển

P. Kinh doanh
phần mềm
P. Tài chính kế
toán P. Phát triển
Dự án P. Kỹ thuật
P. Truyền
thông P. Chiến lược P. Kiểm tra chất
lượng
P. Hỗ trợ
khách hành
(Nguồn: Phòng Hành chính)

2.2.2. Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận
Ban Giám đốc: Là những người điều hành hoạt động kinh doanh hằng ngày
của Công ty, quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh, tổ chức
thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của công ty.
Ngoài ra, ban giám đốc chịu trách nhiệm giúp công ty đặt ra các mục tiêu rộng
lớn. Họ hỗ trợ ban lãnh đạo cấp cao theo đuổi các mục tiêu đó và đảm bảo công ty
có đủ nguồn lực được quản lý tốt theo ý mình. Ban giám đốc bao gồm giám đốc
điều hành và đôi khi là các nhà quản lý cấp cao khác, cùng với các thành viên hội
đồng quản trị không liên kết với công ty.
+ Phó Giám đốc Hành chính nhân sự: Là người quản lý và điều hành quá trình
tuyển dụng của công ty, thực hiện các công tác đối ngoại trong việc đi xây dựng
mối quan hệ với các đối tác và khách hàng về các vấn đề có liên quan đến nhân sự.
Phòng Hành chính: đảm nhận toàn bộ các việc liên quan đến quy trình, thủ tục
hành chính, quản lý và giám sát công việc của nhân viên trong công ty và tư vấn
pháp lý cho Ban Giám đốc khi cần.
Phòng Tài chính kế toán: Đảm nhận việc quản lý các nghiệp vụ kế toán-tài
chính, quản lý toàn bộ nguồn thu, chi tài chính theo đúng pháp luật hiện hành. Tham
gia tham mưu trong việc quản lý, tổ chức thực hiện các công tác tài chính, kế toán
của doanh nghiệp, cập nhật liên tục các thủ tục tài chính và văn bản pháp luật liên
quan. Phản ánh sát sao sự biến động của tài sản và nguồn vốn đến cấp lãnh đạo.
Phòng Truyền thông: giữ vai trò cố vấn cho các hoạt động quản lý hình ảnh,
danh tiếng của công ty. Bên cạnh đó, còn giúp các nhà quản lý của doanh nghiệp
chuẩn bị các cuộc phỏng vấn, xây dựng và phát triển các thông điệp để gửi đến các
nhà đầu tư, khách hàng và nhân viên; đề xuất các ý tưởng, sáng kiến mới giúp công
ty dẫn đầu trong các chiến lược truyền thông và giao tiếp với các bên liên quan.
+ Phó Giám đốc Kinh doanh: là người đứng đầu bộ phận kinh doanh trong
công ty, có nhiệm vụ quản lý và điều hành hoạt động của bộ phận này
Phòng Kinh doanh: có vai trò thúc đẩy, quảng bá và phân phối các sản phẩm,
dịch vụ của doanh nghiệp đến tay người tiêu dùng bằng cách áp dụng rất nhiều
phương thức khác nhau. Đồng thời giữ vai trò tham mưu cho Ban Giám đốc và phối
hợp với các bộ phận, phòng ban khác trong công ty như phòng hành chính, phòng
kế toán, phòng tài chính… để xây dựng các chiến lược kinh doanh nhằm gia tăng
doanh số, lợi nhuận, giúp công ty tăng trưởng và phát triển ngày càng thêm vững
mạnh.
Phòng Phát triển dự án: là phòng tham mưu, tư vấn cho Ban Giám đốc công ty
về các vấn đề liên quan đến việc quản lý quá trình thực hiện dự án. Đồng thời
nghiên cứu, tìm ra phương án hiệu quả để phát triển các dự án nhằm đáp ứng tốt
nhất các yêu cầu của thị trường. Từ đó doanh nghiệp có thể hoàn thành các chiến
lược kinh doanh và đạt được sự tăng trưởng kinh tế mong muốn.
Phòng Chiến lược: nghiên cứu, phát triển và triển khai các chiến lược, xác
định phương hướng phát triển dài hạn cho tổ chức, đảm bảo doanh nghiệp ứng phó
kịp thời với những biến động của thị trường. Duy trì và phát triển các quy trình
đánh giá và xác định mối đe dọa, rủi ro gây ảnh hưởng xấu đến chiến lược kinh
doanh.
Phòng Hỗ trợ khách hàng: chịu trách nhiệm nhận mọi thông tin về khiếu nại
của khách hàng và đưa ra phương án xử lý,lên kế hoạch thăm hỏi khách hàng vip,
khách sỉ hay khách hàng thân thiết thường xuyên của công ty, giúp xây dựng các
kênh thông tin (website,fanpage,youtube,...) để khách hàng có thể tiếp cận dễ dàng
các thông tin về công ty, tính năng sản phẩm, giá cả, phương thức thanh toán.
+ Phó Giám đốc Kĩ thuật: là người chịu trách nhiệm quản lý các hoạt động
liên quan tới kỹ thuật, thiết kế, lắp ráp sản phẩm của công ty. Trực tiếp chỉ đạo kỹ
thuật, đề ra biện pháp lắp ráp vận hành lô hàng mà khách hàng đã đặt hàng. Đồng
thời, thực hiện lập kế hoạch công việc, thảo luận cùng với Bộ phận quản trị của
công ty để chỉ đạo nhân công triển khai theo yêu cầu đã đề ra
Phòng phát triển phần mềm: giúp tổ chức và quản lý đội ngũ phát triển phần
mềm thuộc ban CNTT của công ty; chủ trì duy trì, nâng cấp , hỗ trợ kỹ thuật phần
mềm của công ty, chịu trách nhiệm về tiến độ triển khai các dự án phần mềm.
Phòng Kĩ thuật: là bộ phận giữ vai trò xây dựng và duy trì các cấu trúc, máy
móc, thiết bị, hệ thống và chương trình hoạt động của máy móc, thiết bị trong các
doanh nghiệp. Bộ phận này trực tiếp điều hành những việc liên quan đến kỹ thuật,
công nghệ và máy móc của doanh nghiệp nhằm đảm bảo các hoạt động có liên quan
đến kỹ thuật công nghệ diễn ra thuận lợi, hiệu quả. Đồng thời, nhanh chóng sửa
chữa, khắc phục các lỗi có liên quan đến công nghệ, máy móc, tiến hành bảo dưỡng
theo quy định, đảm bảo hệ thống máy móc, thiết bị công nghệ làm việc suôn sẻ,
không để xảy ra tình trạng gián đoạn gây ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh
doanh.
Phòng Kiểm tra chất lượng: Phòng quản lý chất lượng có chức năng tham
mưu, tư vấn cho Ban giám đốc công ty về các hoạt động quản lý chất lượng sản
phẩm, đảm bảo đáp ứng được các tiêu chuẩn tiên tiến về quản lý chất lượng như: hệ
thống quản lý chất lượng ISO 9000, quản lý môi trường ISO 14000,...Đồng thời có
chức năng quản lý công tác tiêu chuẩn hóa các quy định và quy trình quản lý chất
lượng; tổ chức thử nghiệm, kiểm định chất lượng sản phẩm và thúc đẩy tư duy cải
tiến chất lượng sản phẩm trong toàn bộ công ty.
2.2.3. Mối quan hệ giữa các bộ phận trong hệ thống quản lý của Công ty.
Trong hệ thống quản lý của một công ty, các bộ phận thường phải tương tác
với nhau để đảm bảo hoạt động suôn sẻ của toàn bộ công ty. Các mối quan hệ giữa
các bộ phận cơ bản trong hệ thống quản lý là Ban Giám đốc bao gồm Phó Giám đốc
Hành chính nhân sự, Phó Giám đốc Kinh doanh và Phó Giám đốc Kĩ thuật. Ban
Giám đốc là người chịu trách nhiệm trước Công ty về mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty. Để phụ giúp Giám đốc có các Phó Giám đốc trực tiếp giao
nhiệm vụ phụ trách các văn phòng, các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty,
đồng thời chịu trách nhiệm trước Giám đốc về các công việc mà giám đốc giao cho.
Phó Giám đốc trực tiếp điều hành các phòng ban: Phòng Hành chính nhân sự,
Phòng Kinh doanh, Phòng Kĩ thuật,...Để tổ thực hiện tốt các công tác sản xuất kinh
doanh, công ty luôn coi trọng công tác tổ chức sắp xếp bộ máy lãnh đạo và mô hình
quản lý nhằm tránh sự chồng chéo, cồng kềnh.
2.3. Công nghệ sản xuất kinh doanh
2.3.1. Dây chuyền sản xuất sản phẩm và kinh doanh dịch vụ
Công ty Cổ phần Liên kết dữ liệu là doanh nghiệp thương mại dịch vụ, hoạt
động của doanh nghiệp không bao gồm sản xuất.
Tổng quát quy trình phát triển sản phẩm
Bước 1: Lấy yêu cầu
Đây là giai đoạn nghiên cứu thị trường và brainstorming (phương pháp động
não) của quy trình. Trước khi xây dựng phần mềm, công ty cần thực hiện nghiên
cứu sâu rộng thị trường để xác định khả năng tồn tại của sản phẩm. Trước khi bắt
đầu xây dựng phần mềm, công ty cần thu thập và xác định rõ các yêu cầu của người
dùng và các bên liên quan đối với sản phẩm phần mềm sắp xây dựng, các nhà phát
triển phải xác định được các chức năng và dịch vụ mà phần mềm nên cung cấp
được cho người tiêu dùng để họ cảm thấy sản phẩm cần thiết và hữu ích.
Các nhà phát triển cũng sẽ thảo luận cùng với các bộ phận khác trong công ty
về: điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội của sản phẩm. Quá trình phát triển phần mềm
chỉ bắt đầu nếu sản phẩm thỏa mãn được mọi thông số nhất thiết để thành công.
Các thành viên trong nhóm phát triển phần mềm sẽ làm việc cùng với khách
hàng để đưa ra các thông số kỹ thuật và yêu cầu chi tiết về sản phẩm phần mềm dự
định làm ra. Tất cả thông tin này sẽ được tổng hợp thành một tài liệu được gọi là tài
liệu đặc tả yêu cầu phần mềm (Software Requirement Specification). Tài liệu sẽ bao
gồm các yêu cầu về chức năng, giao diện, hiệu suất,… Ngoài ra, còn có cả bản phác
thảo về thành phần, nhiệm vụ của từng nhà phát triển và các thông số thử nghiệm để
tạo nên một sản phẩm chất lượng.
Bước 2: Thiết kế cơ bản
Với mỗi sản phẩm và yêu cầu cụ thể của quý khách hàng, đội ngũ kỹ thuật
viên sẽ chịu trách nhiệm lên bản vẽ thiết kế sơ bộ cũng như tạo mẫu khung để định
hình phần mềm.
Từ các yêu cầu và thông số kỹ thuật được đưa ra trong bước 1, các nhà phát
triển phần mềm sẽ vạch ra kiến trúc tổng thể cần thiết để tạo ra phần mềm. Ngoài
ra, các yếu tố như: ngân sách, thời gian, công nghệ áp dụng, mức độ rủi ro,… cũng
được xác định rõ ràng.
Bước 3: Thiết kế chi tiết
Ở giai đoạn này, tài liệu DSD (Đặc điểm kỹ thuật thiết kế) sẽ chỉ định về thiết
kế kiến trúc, yêu cầu hệ thống cho phép cả nhóm phát triển theo dõi toàn bộ quá
trình phát triển nên phần mềm.
Tại bước này, công ty sẽ thống nhất với khách hàng lần cuối để tiến hành lập
trình sản phẩm, đây sẽ là bước cầu nối cho tất cả các giai đoạn sau này
Bước 4: Lập trình
Tại giai đoạn này, các nhà phát triển sẽ lập trình và triển khai thông số thiết
kế. Lập trình viên sẽ coding dựa trên các thông số kỹ thuật và yêu cầu của sản phẩm
đã được thống nhất trong các giai đoạn trước.
Sau khi coding hoàn tất, nhà phát triển sẽ triển khai sản phẩm trong môi
trường phát triển (development environment). Lập trình viên sẽ thử nghiệm phiên
bản đã tạo ra và điều chỉnh lại cho phù hợp với yêu cầu.
Giai đoạn này thường chiếm khá nhiều thời gian và nhân lực trong toàn bộ quy
trình phát triển phần mềm.
Bước 5: Kiểm thử đơn vị
Kiểm thử đơn vị là một loại kiểm thử phần mềm để kiểm tra từng đơn vị hoặc
chức năng. Đây là hoạt động được thực hiện trong quá trình phát triển phần mềm
bởi lập trình viên hoặc giám sát đảm bảo chất lượng. Mục tiêu chính của kiểm thử
đơn vị là cô lập code đã viết để kiểm tra và xác định xem nó có hoạt động như dự
định hay không.
Đây là một bước quan trọng trong quá trình phát triển phần mềm, bởi vì nếu
được thực hiện đúng cách, nó có thể giúp phát hiện sớm các lỗi trong mã mà có thể
khó tìm thấy hơn trong các giai đoạn kiểm thử sau này. Các lỗi (bug) được tìm thấy
trong giai đoạn này sẽ dễ dàng sửa chữa (fix) cũng như không làm phát sinh chi phí
cho dự án. Ưu điểm hơn, bug được fix ngay sau khi được tìm ra mà không cần lưu
lại và quản lý như các giai đoạn kiểm thử khác.
Bước 6: Kiểm thử tích hợp
Kiểm thử tích hợp là kiểm thử sự tương tác giữa các chức năng với nhau trong
hệ thống và được thực hiện bởi Tester.
Kiểm thử tích hợp có mục đích là cho ra hai ứng dụng tốt nhất, mượt mà nhất
mà người dùng cần đến. Từ đó, loại bỏ được các Bug cũng như những nguy cơ có
thể xảy ra gây ra lỗi cho hệ điều hành trước khi chuyển đến tay người tiêu dùng.
Bước 7: Kiểm thử chấp nhận
Kiểm thử chấp nhận là một kiểm thử nhằm xác định hệ thống phần mềm có
đạt yêu cầu kỹ thuật hay không. Bằng việc kiểm tra các hành vi của hệ thống qua dữ
liệu thực tế, kiểm thử chấp nhận sẽ xác định có hay không việc hệ thống đáp ứng
được các tiêu chí lẫn yêu cầu của khách hàng.
Mục tiêu chính đằng sau kiểm thử chấp nhận là để kiểm tra xem sản phẩm
phần mềm được phát triển có vượt qua các tiêu chuẩn chấp nhận được xác định trên
cơ sở yêu cầu của người dùng và doanh nghiệp hay không, để tuyên bố rằng người
dùng có thể chấp nhận hoặc không chấp nhận sử dụng sản phẩm đó.
Đây thường là bước cuối cùng trước khi sản phẩm được đưa ra hoạt động hoặc
trước khi phân phối sản phẩm phải được chấp nhận.
Sơ đồ 2.2: Tổng quát quy trình phát triển sản phẩm
(Nguồn: Phòng Kinh doanh)

Trên thực tế, không thể có một mô hình phát triển phần mềm cơ bản nào có
thể áp dụng hiệu quả đối với tất cả các khách hàng. Giải pháp cho vấn đề này,
chúng tôi kết hợp tư tưởng của 4 mô hình phát triển phần mềm cơ bản vào quy
trình phát triển sản phẩm
1. Mô hình thác nước
2. Mô hình nguyên mẫu (chế thử bản mẫu)
3. Mô hình lặp và gia tăng
4. Mô hình xoắn ốc
Việc kết hợp này làm cho quá trình phát triển phần mềm của chúng tôi trở nên
linh hoạt, phù hợp với công ty, mang lại năng suất cao, giảm thiểu rủi ro, mang lại
sự thỏa mãn lớn nhất cho khách hàng
2.3.2. Đặc điểm công nghệ sản xuất-kinh doanh
Hiểu rõ tính hiệu quả của công nghệ thông tin trong quản lý, điều hành vì vậy
Công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink luôn đặt mục tiêu tin học hóa đến mức
cao nhất cho các hoạt động quản lý, kinh doanh của khách hàng.
Datalink chú trọng nghiên cứu, thiết kế, sản xuất, phát triển cung cấp các phần
mềm quản lý, các phần mềm đặt hàng theo yêu cầu. Đặc biệt là nghiên cứu xây
dựng các gói phần mềm quản lý chuyên nghiệp đáp ứng trong công tác quản lý cho
các Ban quản lý dự án, doanh nghiệp, đơn vị hành chính sự nghiệp và các tổ chức
hoạt động thuộc mọi thành phần kinh tế, cung cấp các sản phẩm phần mềm quản lý,
đặc biệt là các phần mềm chuyên ngành phục vụ Hành chính công, cung cấp dịch vụ
thẩm định các ứng dụng Công nghệ thông tin.
Datalink cung cấp dịch vụ tư vấn các giải pháp tổng thể, toàn diện, đồng bộ và
phù hợp về các vấn đề tài chính kế toán trong công tác quản lý tài chính tại các đơn
vị khi ứng dụng sản phẩm phần mềm kế toán của Datalink, nhằm đem lại lợi ích cao
nhất cho khách hàng khi sử dụng. Hoạt động kinh doanh của công ty còn bao gồm
việc thực hiện triển khai các dự án phần mềm và các dịch vụ khác.
2.4. Đặc điểm của nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink
Hiện nay, số lượng lao động của công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink có
21 người (trong đó: Trên Đại học 2, Đại học 14, Cao đẳng 02, Trung cấp 01, khác
02), nhìn chung với số lượng và trình độ nhân sự hiện có của ông ty Cổ phần liên
kết dữ liệu-Datalink đáp ứng được yêu cầu của công việc.
2.4.1 Số lượng lao động
Kể từ khi thành lập đến nay, công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink luôn
nhận được sự quan tâm sâu sắc và tạo nhiều điều kiện thuận lợi lãnh đạo địa
phương. Đồng thời, toàn người lao động của công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-
Datalink luôn nỗ lực hết mình nên hoạt động khá hiệu quả nhưng đến năm 2021 thì
gặp phải ảnh hưởng của dịch bệnh COVID 19 nên phần nào đã kìm hãm sự phát
triển của công ty. Trong những năm qua số lượng lao động của công ty Cổ phần liên
kết dữ liệu-Datalink cũng ít biến động thể hiện qua bảng cơ cấu lao động theo giới
tính:
Bảng 2.1. Bảng cơ cấu lao động theo giới tính
Chỉ tiêu Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023
Số LĐ Tỷ lệ Số LĐ Tỷ lệ Số LĐ Tỷ lệ
(người) (%) (người) (%) (người) (%)
Nam 13 61.9 12 63.2 12 57.14
Nữ 8 38.1 7 36.8 9 42.86
Tổng 21 100 19 100 21 100
Nguồn: công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink
Kết cấu lao động theo giới tính tại công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink
qua các năm cho thấy nhân viên nam luôn chiếm tỷ lệ cao hơn nhân viên nữ, do
đặc thù công việc phải thường xuyên đi công tác, giao thiệp, đối tác bên ngoài
nên những công việc này thường do cán bộ, nhân viên nam thực hiện. Tuy
nhiên, số lượng nhân viên nữ có xu hướng biến động và tăng dần, năm 2021 số
lượng nhân viên nữ là 08 người chiếm tỷ lệ 38.1%, đến năm 2022 chiếm 36.8%
do có một cán bộ nữ nghỉ, đến năm 2023 công ty ký hợp đồng thêm 02 nhân
viên nữ nên đã tăng lên 02 người tương ứng 42.86%. Trong khi đó số lượng
nhân viên nam năm 2021 có 13 người chiếm 61.9%, đến năm 2022-2023 đã
giảm 01 người tỷ lệ còn 63.02%, đến năm 2023 số lượng vẫn là 12 và không
tăng thêm. Nhìn chung với kết cấu lao động theo giới tính hiện tại thì không có
sự chênh lệch nhiều, về lâu dài công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink đang
dần thực hiện việc cân bằng giới tính trong quá trình tuyển thêm lao động để số
lượng nhân viên cân bằng giới tính trong người lao động do đặc thù sẽ phát triển
mạnh mảng tổ chức sự kiện.
ĐVT: người
14
12
10
Nam Nữ
Hình 2.2. Kết cấu lao động theo giới tính

2.1.3.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Lực lượng lao động trẻ luôn năng động, sáng tạo, tiếp thu những kiến thức
mới nhanh chóng và có sức bền cao có thể thực hiện những công việc mà người lao
động lớn tuổi không thể thực hiện được. Tính đến thời điểm cuối năm 2023 tỷ lệ lao
động trẻ tuổi tại công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink khá đông, đây là một
trong những ưu thế về cơ cấu lao động cụ thể:
Bảng 2.2. Bảng cơ cấu lao động theo độ tuổi
Chênh lệch Chênh lệch
Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023 2022/2021 2023/2022
Chỉ
tiêu
Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ
Số LĐ
LĐ (%) LĐ (%) (%) LĐ (%) LĐ (%)
Na
13 61.9 12 63.2 12 57.14
m -1 -7.69 0 0
Nữ 8 38.1 7 36.8 9 42.86 -1 -12.50 2 28.57
Tổn
21 100 19 100 21 100
g -2 -9.52 2 10.53

ĐVT: Tỷ lệ %
70
60
50
40
30
20
10
Từ 25 đến dưới 40 Từ 40 đến dưới 50 Trên 50
Hình 2.3. Kết cấu lao động theo độ tuổi

Theo kết quả đến cuối năm 2023, cơ cấu độ tuổi người lao động tại công ty
nhiều nhất ở độ tuổi từ 25 đến dưới 40 (số lượng 13 người) chiếm 57.9%, tiếp theo
là độ tuổi từ 40 đến dưới 50 tuổi (số lượng 6 người) chiếm 26.3%, thấp nhất là trên
50 tuổi (số lượng 2 người) chiếm 15.8%. Với kết cấu lao động theo độ tuổi như hiện
nay cho thấy đa phần người lao động thuộc độ tuổi từ 25 đến dưới 40 tuổi, đây là độ
tuổi trẻ và kinh nghiệm làm việc chưa thật sự nhiều. Tuy nhiên, ở độ tuổi này người
lao động tạo ra năng suất lao động nhiều nhất, họ rất năng động, sáng tạo trong
công việc.
2.4.2 Chất lượng lao động theo trình độ chuyên môn
Do tính chất công việc và yêu cầu của công ty, đòi hỏi nguồn nhân lực phải
có trình độ chuyên môn cơ bản. Công ty đã tổ chức tuyển dụng và đào tạo nhiều
nhân viên có trình độ để dễ dàng thực hiện tốt công việc.
Bảng 2.3. Bảng cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023
2022/2021 2023/2022
Chỉ tiêu
Số Tỉ lệ Số Tỉ lệ Số Tỉ lệ Số Tỉ lệ Số
Tỉ lệ (%)
LĐ (%) LĐ (%) LĐ (%) LĐ (%) LĐ
Trên đại
0 0 1 5.26 2 9.52 1 100 1 100,00%
học
Đại học 10 47.62 12 63.16 14 66.67 2 20.00 2 16,67%
-
Cao đẳng 5 23.81 3 15.79 2 9.52 -2 -1 -33,33%
40,00
-
Trung cấp 2 9.52 1 5.26 1 4.76 -1 0 0,00%
50,00
-
Khác 4 19.05 2 10.53 2 9.52 -2 0 0,00%
50,00
Tổng 21 100 19 100 21 100 -2 -9,52 2 10,53%
ĐVT: TỶ LỆ %
Trên đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp Khác
10% 10%
5%
10%
67%
Hình 2.4. Kết cấu lao động theo trình độ chuyên môn năm 2023
Từ bảng kết cấu lao động theo trình độ cho thấy tỉ lệ lao động có trình độ
trên đại học năm 2023 là 02 người, chiếm 9.52% tổng số lao động và tăng 01 người
so với năm 2022. Nhân viên có trình độ đại học năm 2023 là 14 người chiếm
66.67% với tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học như vậy trong công ty là tương đối
cao so với một số công ty khác do ngoài mảng tổ chức sự kiện thì công ty còn kinh
doanh một số lĩnh vực khác nhau. Điều này khẳng định nguồn nhân lực của công ty
Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink có chất lượng tốt, số lượng nhân viên có trình độ
đại học tăng 2 người qua 3 năm, với số lượng tăng như vậy phù hợp với cơ cấu trình
độ học vấn của công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink hiện nay. Số lượng nhân
viên có trình độ cao đẳng năm 2023 là 2 người chiếm 9.52%, giảm 3 người so với
năm 2021, vì doanh nghiệp có chính sách đào tạo nhân viên nên một số lao động
trình độ cao đẳng đã liên thông lên đại học, ngoài ra cũng có một số ít nghỉ việc
chính vì vậy mà số lượng nhân viên trình độ cao đẳng giảm. Số lượng lao động trình
độ trung cấp là 1 người chiếm 4.76%, giảm 01 người so với năm 2021 do có một lao
động nghỉ việc. Lao động có trình độ khác là 02 người chiếm 9.52% số lượng giảm 01
người so với năm 2021 vì xin nghỉ việc.
Qua phân tích cơ cấu lao động theo trình độ học vấn cho thấy nguồn nhân lực
trong công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink đang ngày càng được phát triển qua
từng năm, tỷ lệ nhân viên có trình độ cao chiếm tỷ trọng cao hơn so với nhân viên
có trình độ thấp và nhân viên có trình độ cao có xu hướng tăng qua mỗi năm, trong
khi đó nhân viên có trình độ thấp tăng rất ít.
PHẦN 3: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN LIÊN KẾT DỮ LIỆU-DATALINK
3.1. Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố vật chất
3.1.1. Tiền lương
Cũng như các doanh nghiệp khác, hiện nay công ty đang sử dụng thang bảng
lương, lương tối thiểu vùng lập theo quy định.
Theo đó, cách tính lương, phụ cấp đối với các nhân sự tại công ty được quy
định cụ thể theo thang bảng lương.
Bảng 3.1. Tiền lương bình quân chi trả theo tháng hàng năm cho người lao
động 2021-2023
ĐVT: Triệu đồng
Lương bình Chênh lệch Chênh lệch
quân/tháng 2022/2021 2022/2021
2021 2022 2023
đối với cán bộ,
nhân viên Giá trị Tỷ lệ % Giá trị Tỷ lệ %
Giữ chức vụ 5,3 6,8 7,2

lãnh đạo phòng 8 7 9 1, 0,4
49 27,70% 2 6,11%
5,0 5,4 5,7 0, 0,3
Nhân viên
0 4 8 44 8,80% 4 6,25%

Tại Công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink, tiền lương bình quân/ tháng
đối với lao động giữ chức vụ lãnh đạo khoản 7.29 triệu đồng vào năm 2023, nhân
viên nghiệp vụ chuyên môn khoản 5.78 triệu đồng/tháng.
Với các khoản thu nhập của người lao động như hiện nay chỉ đáp ứng các
nhu cầu cơ bản của con người như tiêu dùng để trang trải cho ăn, mặc, ở cuộc sống
hàng ngày và phải rất tiết kiệm, chưa sự khoản tích lũy để nâng cao thêm cuộc sống.
Dẫn đến người lao động gặp nhiều khó khăn trong cuộc sống, điều này cũng gây
ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Vì khi người lao động được
đảm bảo nhu cầu sống ở bậc thấp nhất thì họ sẽ có ý chí và động lực thúc đẩy tinh
thần làm việc để đạt được những nhu cầu cao hơn, từ đó tác động mạnh đến động
lực làm việc của họ.
Phụ cấp chức vụ và phụ cấp trách nhiệm
Là khoản phụ cấp cho những đối tượng được Giám đốc quyết định như
Trưởng, phó phòng. Khoản phụ cấp này được cộng vào lương cơ bản làm cơ sở tính
BHXH, BHTN, BHYT cho người lao động như sau:
Bảng 3.2. Bảng quy định hệ số phụ cấp chức vụ
Chức vụ lãnh đạo Hệ số %
Trưởng Phòng 0.5
Phó trưởng Phòng 0.3
Đối với các cán bộ có chức vụ trong công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-
Datalink ngoài lương chính còn được hưởng các phụ cấp chức vụ, cụ thể như đã nêu
tại Bảng 2.5 Bảng quy định hệ số phụ cấp chức vụ. Nhìn chung, hệ số phụ cấp chức
vụ là khoản thu nhập đồng nghĩa với việc nâng cao trách nhiệm của cán bộ giữ chức
vụ lãnh đạo trong cơ quan, điều này tương xứng với việc trách nhiệm tới đâu thì
mức hưởng được tới đó. Chức vụ càng cao thì phụ cấp chức vụ cũng sẽ tăng dần, từ
đó sẽ kích thích động lực cho người lao động ở chức vụ thấp sẽ cố gắng nỗ lực làm
việc nhiều hơn để được thăng tiến trong tương lai, giữ chức vụ cao hơn.
3.1.2. Thưởng
Tiền thưởng là một trong những phần thu nhập trong cơ cấu thu nhập của
người lao động công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink, đóng vai trò làm động lực
thúc đẩy cho người lao động hăng hái làm việc, đồng thời tạo áp lực để hoàn thành
những mục tiêu đề ra của công ty.
Công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalinkthường có các khoản chi tiền
thưởng như chi tiền thưởng cho các cá nhân có thành tích đột xuất trong quá trình
thực thi nhiệm vụ, thưởng cho các cá nhân hoặc phòng/ban hoàn thành tốt các công
việc sớm hơn so với kế hoạch được giao nhằm mục đích khuyến khích, động viên
và tạo động lực cho người lao động trong quá trình phấn đấu, phần tiền thưởng này
được trích từ nguồn quỹ của doanh nghiệp. Ngoài ra, còn có các khoản tiền thưởng
nhân dịp Lễ, Tết, khoản tiền thưởng này có được từ các khoản lợi nhuận của công
ty.
Yếu tố tiền thưởng có tác động lớn đến động lực làm việc của người lao động
trong công ty, vì tiền thưởng là một kỳ vọng của tất cả người lao động, họ sẽ luôn
nỗ lực hết mình trong quá trình thực thi nhiệm vụ của đơn vị, hoàn thành tốt, xuất
sắc công việc so với kế hoạch được giao để mong được doanh nghiệp ghi nhận công
sức mà họ đã bỏ ra. Khi sức lực của họ được đền đáp xứng đáng thì sẽ thúc đẩy
động lực làm việc cao hơn.
Bảng 3.3. Mức lương trả thêm cho việc đánh giá thành tích người lao động
ĐVT: Triệu đồng

Mức thưởng
Năm Năm Năm 2022/2021 2023/2022
bình
2021 2022 2023
quân/năm Số Tỷ lệ Số
lượng % lượng Tỷ lệ %
Giữ chức vụ
2,18 2,55 3
lãnh đạo phòng 0,37 0,1697 0,45 0,1765
Nhân viên 1,3 1,78 2,2 0,48 0,3692 0,42 0,236

Qua bảng mức lương trả thêm về công tác đánh giá thành tích người lao động
cho thấy có sự chênh lệch giữa người lao động giữ chức vụ lãnh đạo và nhân viên.
Điều này cho thấy có sự phân cấp trong quá trình đánh giá thành tích, mặc dù mức
trả thêm tăng qua các năm nhưng vẫn chưa có sự công bằng giữa các người lao
động giữ chức vụ lãnh đạo và nhân viên, sự chênh lệch này đã làm cho một số
người lao động chưa hài lòng về cách tính lương trả thêm, về lâu dài sẽ ảnh hưởng
đến động lực làm việc của các người lao động.
3.1.3. Phúc lợi
Bên cạnh chính sách tiền lương, chính sách phúc lợi cũng khá quan trọng
trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động. Công ty Cổ phần liên kết
dữ liệu-Datalink cũng áp dụng nhiều chính sách phúc lợi như nghỉ phép, trợ cấp khó
khăn, khám sức khoẻ định kỳ, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, hiếu hỉ,...
Thực hiện việc thăm hỏi, lễ tang, thăm viếng, chia buồn đối với nhân viên và
thân nhân của nhân viên trong công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink được thực
hiện khá chu đáo, thể hiện hết vai trò, trách nhiệm, sự quan tâm của Ban Lãnh đạo
công ty, nhằm động viên, giúp đỡ người lao động và gia đình vượt qua khó khăn,
hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao.
Đối với nữ nhân viên, vào các dịp Lễ như ngày Quốc tế phụ nữ 8/3, 20/10
được hỗ trợ theo Quy chế chi tiêu nội bộ của công ty. Nữ cán bộ, nhân viên khi sinh
con thì ngoài hưởng chế độ thai sản do Bảo hiểm xã hội chi trả còn được cơ quan
tạo điều kiện cho nghỉ dưỡng sức theo qui định tại Quyết định số 636/QĐ-BHXH
ngày 22/4/2016 của Bảo hiểm xã hội Việt Nam.
Hàng năm công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink còn căn cứ vào khả
năng cân đối quỹ khen thưởng, phúc lợi của cơ quan hỗ trợ kính phí tổ chức đi tham
quan, du lịch du lịch trong nước cho nhân viên với mức 01 triệu đồng/người/năm,
chi thưởng vào các dịp Lễ lớn của đất nước như 30/4, 2/9, ... với mức 0.5 triệu
đồng/người/lần.
3.2. Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố tinh thần
3.2.1. Về công việc
Tại công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink, mỗi phòng ban đều có một
chức năng, nhiệm vụ riêng. Mỗi người lao động trước khi vào đơn vị làm việc đều
phải tự lựa chọn và thi tuyển vào một vị trí chức danh công việc phù hợp với trình
độ chuyên môn của mình. Tuy nhiên, do số lượng người lao động ít nên lãnh đạo
công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink đã phân công công việc kiêm nhiệm đối
với những trường hợp và những vị trí cần thiết. Vì vậy, mỗi công việc có thể được
nhiều người làm và ngược lại, một người có thể kiêm nhiệm nhiều công việc khác
nhau. Cho thấy công tác bố trí nhân sự vào các vị trí công việc vẫn chưa hợp lý, từ
đó cũng dẫn đến việc một số người lao động làm công việc chưa đúng chuyên môn
đào tạo, có những người lao động sau khi thi tuyển chính thức vào làm việc thì bị
luân chuyển công việc thường xuyên. Việc thay đổi vị trí làm việc của người lao
động cũng là một trong những cách tạo động lực làm việc cho nhân viên, nhưng tại
công ty thì công tác thay đổi vị trí làm việc của người lao động chưa mang lại hiệu
quả cao do trong quá trình làm việc người lao độngphải thực hiện công việc theo kế
hoạch, theo chỉ đạo cấp trên nên khó phát huy được tính sáng tạo trong công việc,
điều này cũng gây ảnh hưởng không ít đến động lực làm việc của người lao động.
3.2.2. Môi trường và điều kiện làm việc
Bên cạnh việc tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố vật
chất, thì việc tạo động lực làm việc thông qua các yếu tố môi trường, điều kiện làm
việc đóng vai trò hết sức quan trọng.
Về điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc cũng là một trong những yếu tố góp phần tạo nên động
lực làm việc cho nhân viên, tạo cho người lao động có một tâm lý vững vàng, yên
tâm công tác và hoàn thành tốt các công việc của mình. Được sự quan tâm từ công
ty, đã đầu tư mua sắm trang thiết bị, văn phòng phẩm,... phục vụ cho nhu cầu công
việc của người lao động trong công ty.
Bảng 3.4. Kinh phí mua sắm trang thiết bị
Đvt: triệu đồng
Năm Năm Năm

STT Nội dung 2022/2021
2021 2022 2023
Giá
trị tỷ lệ %
1 Văn phòng phẩm 5,2 6,7 7 1,5 28,85%
Mua sắm công cụ,
2 4 5 6
dụng cụ văn phòng 1 25,00%
3 Điều hòa nhiệt độ 8 16 27 8 100,00%
4 Thiết bị tin học 65 80 120 15 23,08%
5 Máy Photocopy 0 8,7 0 8,7 10000,00%
6 Máy fax 4,1 0 0 -4,1 -100,00%
7 Tài sản khác 0 32 43 32 10000,00%

Hàng năm công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink cũng lập dự trù kinh phí
mua sắm trang thiết bị phục vụ cho nhu cầu làm việc của người lao động. Theo kết
quả thống kê cho thấy tình hình dự trù trang thiết bị luôn tăng qua các năm, điều
này cho thấy việc quan tâm tạo điều kiện làm việc và được trang bị đầy đủ cơ sở vật
chất sẽ làm cho người lao động có động lực thực hiện công việc được giao.
Quan hệ với cấp trên, đồng nghiệp
Để tăng thêm mối quan hệ hài hòa giữa cấp trên và cấp dưới, lãnh đạo luôn
sâu sát, lắng nghe ý kiến của người lao động trong đơn vị, biết quan tâm đến đời
sống, việc làm của nhân viên, giải quyết các vấn đề ảnh hưởng xấu đến hiệu quả
làm việc của nhân viên,... là phương pháp tốt nhất kích thích tính tích cực của cấp
dưới. Đối với những nhân viên gặp khó khăn, lãnh đạo luôn quan tâm, động viên,
an ủi,... và là chỗ dựa giúp họ vượt qua khó khăn. Bên cạnh đó, mối quan hệ giữa
các người lao động với nhau trong đơn vị cũng là yếu tố quan trọng giúp hoàn thành
tốt công việc. Do hiện nay số lượng người lao động trong công ty ít nên họ khá hiểu
nhau, thuận lợi hơn trong công tác phối hợp để giải quyết công việc, từ đó giúp cho
công việc thực hiện được trôi chảy, nhanh chóng và hiệu quả.
Nhìn chung, mối quan hệ công tác giữa lãnh đạo với nhân viên và giữa nhân
viên với nhau tại công ty được thực hiện khá tốt, nhân viên luôn cảm thấy thoả mái
khi trao đổi công việc với lãnh đạo và ngược lại, nhân viên trong công ty Cổ phần
liên kết dữ liệu-Datalink luôn thể hiện sự đoàn kết nội bộ, sự thân thiện, luôn giúp
đỡ nhau cùng tiến bộ. Với môi trường làm việc lành mạnh, tinh thần thoải mái, chắc
chắn sẽ đem lại hiệu quả trong công việc gấp nhiều lần, điều đó đã góp phần quan
trọng trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động.
2.2.2.3. Công tác đào tạo
Để nâng cao hiệu quả đào tạo người lao động tại công ty Cổ phần liên kết dữ
liệu-Datalink. Căn cứ vào yêu cầu công tác, chiến lược, mục tiêu và thực trạng
nguồn nhân lực của đơn vị, ban lãnh đạo phối hợp đưa ra chủ trương về việc đào tạo
nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức, kỹ năng và nghiệp vụ cho một số người
lao động như sau:
Đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ quản lý cho các cán bộ quản lý
đương chức nhưng chưa đủ kinh nghiệm so với công việc đang đảm nhiệm.
Đưa những người lao động có năng lực đi đào tạo để chuẩn bị đội ngũ người
lao động thay thế cho các người lao động sắp đến tuổi nghỉ hưu hoặc để chuẩn bị
cho công việc trong tương lai.
Xác định nhu cầu đào tạo
Công tác xác định nhu cầu đào tạo tại công ty được thực hiện theo các bước
sau:
Bước 1: Bộ phận nhân sự vào cuối mỗi năm phải lập phiếu thăm dò nhu cầu
đào tạo và phát triển của nhân viên trong năm tiếp theo gửi cho các phòng ban. Yêu
cầu trưởng, phó các phòng ban, thực hiện điều tra trong phòng của mình qua việc
phát phiếu đăng ký đào tạo cho các nhân viên có nhu cầu.
Bước 2: Dựa trên bản mô tả công việc, yêu cầu thực hiện, cán bộ quản lý có
sự so sánh kết quả thực hiện công việc với nhiệm vụ, tiêu chuẩn hoàn thành công
việc đó đối với người thực hiện xem có khoảng cách không và nguyên nhân tồn tại
là gì làm cơ sở xác định nhu cầu đào tạo.
Bước 3: Sau khi điều tra các cán bộ chuyên trách phải xem xét với tình hình
hoạt động, mục tiêu phát triển của đơn vị để xác định thứ tự ưu tiên những trường
hợp nào cần đào tạo sớm, phù hợp với tiến độ thực hiện công việc, đối tượng nào,
bộ phận nào chưa cần đào tạo ngay nhằm tránh tình trạng đào tạo hàng loạt gây lãng
phí thời gian và chất lượng đào tạo.
Bước 4: Sau khi xem xét, chọn lọc đối tượng phù hợp, Ban lãnh đạo phê
duyệt, giao việc cho bộ phận nhân sự triển khai phần trình đào tạo thông qua việc
chọn phần trình, giáo viên, thời gian phục vụ cho đào tạo,...
Tuy nhiên trong thực tế công tác đào tạo tại công ty cũng chưa được thực
hiện theo trình tự. Đặc biệt, đối với những khóa đào tạo mang tính chất dài hạn như
cao học nhằm nâng cao trình độ phân tích, đánh giá và tham mưu của bộ phận quản
lý của công ty thường chưa có sự đề xuất, chỉ định đào tạo thông qua việc phân tích
công việc đối chiếu với khả năng đáp ứng của nhân viên. Một bộ phận lớn nhân
viên tự thấy bản thân mình có đủ điều kiện để tham gia các khóa học sẽ làm đơn xin
và ban lãnh đạo căn cứ vào tình hình công việc, kế hoạch của công ty mà chấp nhận
hay không chấp nhận cho tham gia học, thường thì nhân viên chỉ được tạo điều kiện
thời gian cho việc học tại các trường trong thành phố vào các ngày thứ 7, chủ nhật
nhằm có thể đảm bảo một phần công việc của mình.
Xác định mục tiêu đào tạo
Công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink cũng vạch ra các mục tiêu cần đạt
được khi cử các người lao động đi tham gia các lớp đào tạo. Đó là: chuyên môn,
nghiệp vụ, được nâng cao, học tập được các kỹ năng mới cần thiết, giúp đảm đương
tốt hơn công việc hiện tại, thành thạo công việc mới trong tương lai. Từ đó làm tăng
hiệu quả hoạt động đối ngoại của đơn vị.
Trước khi tiến hành đào tạo, ban lãnh đạo cũng xác định nội dung, kỹ năng
cần đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo, số lượng học viên và thời gian
đào tạo. Tuy nhiên, việc kiểm tra kết quả sau khóa đào tạo chưa cụ thể, chưa chi tiết
mà chỉ yêu cầu chung chung. Thông qua quyết định cử đi học, chưa có bảng cam
kết cũng như trách nhiệm của học viên về chi phí đào tạo khi không đạt yêu cầu.
Đối tượng đào tạo
Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, các phòng ban lập danh sách những
người lao động có nhu cầu cần đào tạo gửi lên bộ phận nhân sự để trình lên Ban
Lãnh đạo xem xét. Để xác định được đối tượng đào tạo, ngoài việc căn cứ vào yêu
cầu công việc và mục tiêu hoạt động của công ty, Ban lãnh đạo còn phải xem xét
đến động cơ, thái độ của các người lao động xem họ có thực sự mong muốn được
đưa đi đào tạo. Từ đó lựa chọn ra những cá nhân có đủ điều kiện và tiêu chuẩn để
tham gia các khoá đào tạo.
Hiện nay, nhu cầu được đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ qua các năm khá
đa dạng do yêu cầu của công việc cũng như định hướng của công ty. Các năm qua
nhân viên được đào tạo chủ yếu ở các nội dung như: đào tạo chuyên ngành truyền
thông, văn hóa doanh nghiệp, công nghệ thông tin, ngoại ngữ.
Bảng 3.5. Bảng nhu cầu đào tạo và các đối tượng được đào tạo
từ năm 2021-2023
Đơn vị tính: người
Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023 TỔNG
Nhu Nhu Nhu Nhu
Được Được Được Được
Đối tượng cầu cầu cầu cầu
đào đào đào đào
đào đào đào đào
tạo tạo tạo tạo
tạo tạo tạo tạo
Cán bộ quản lý 3 2 2 3 2 2 7 06
Nhân viên 5 4 5 5 3 6 13 14
Tổng cộng 8 6 7 8 5 8 20 20
(Nguồn: công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink)
Trong ba năm qua, công ty đã tiến hành đào tạo và đưa đi đào tạo 20 lượt,
trong đó tập trung chủ yếu là đào tạo người lao động chuyên trách về mặt truyền
thông, kế đến là các cán bộ lãnh đạo vì sắp tới tình hình công tác ngoại giao, tổ
chức sự kiện quốc tế ngày càng nhiều.
Trong năm 2021 nhu cầu đào tạo của công ty được xác định là 08 cán bộ
nhưng thực tế được đào tạo chỉ có 06 người. Nguyên nhân số lượng được đào tạo ít
hơn hai người so với nhu cầu đào tạo là do 01 cán bộ có sức khỏe không đảm bảo,
01 cán bộ quản lý bận công tác tại thời điểm diễn ra khóa đào tạo.
Năm 2022 nhu cầu đào tạo của công ty được xác định là 7 người, nhưng thực
tế tham gia đào tạo là 08 người do có phát sinh một lớp tập huấn đột xuất trong năm
do lớp này tổ chức online do ảnh hưởng của dịch bệnh COVID-19
Năm 2023 nhu cầu đào tạo của công ty chỉ có 5 người, nhưng thực tế cán bộ
được đưa đi đào tạo 8 người, nhiều hơn 3 người so với kế hoạch. Nguyên nhân tăng
là do công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink yêu cầu tập huấn đột xuất các khoá
bồi dưỡng nghiệp vụ báo chí, các hoạt động quảng bá, kinh doanh online để thích
ứng với tình hình dịch bệnh.
Qua phân tích cho thấy từ năm 2021 đến 2023 việc xác định nhu cầu đào tạo
của công ty luôn có sự thay đổi bởi những yếu tố khách quan, việc xác định nhu cầu
đào tạo chỉ mang tính chất tương đối do Kế hoạch hoạt động của công ty Cổ phần
liên kết dữ liệu-Datalink có nhiều phát sinh đột xuất do ảnh hưởng của dịch bệnh.
Do đó, việc xác định nhu cầu đào tạo cũng cần phải xem xét thêm, điều này ảnh
hưởng đến sự phát triển tri thức cho người lao động, vì khi tri thức và nghiệp vụ đã
được trang bị tốt thì sẽ tạo động lực làm việc cao cho người lao động trong cơ quan.
Đồng thời công ty đạt mục tiêu đào tạo giúp cho công việc của cơ quan được tiến
triển tốt và thích ứng hơn trong hoàn cảnh dịch bệnh.
Nội dung và phương pháp đào tạo
Căn cứ vào nhu cầu đào tạo từ các phòng ban, bộ phận tổ chức nhân sự lập
kế hoạch đào tạo cụ thể về con người, nội dung cần đào tạo, hình thức đào tạo, thời
gian và kinh phí đào tạo,... sau đó trình Ban Lãnh đạo xem xét và phê duyệt thực
hiện phần trình đào tạo. Khi cần thiết, Ban Lãnh đạo có thể đề xuất các trường hợp
đào tạo ngoài kế hoạch. Bộ phận Tổ chức nhân sự có trách nhiệm liên hệ và thông
báo cử người lao động đi học.
Thực trạng xác định kiến thức đào tạo: nội dung kiến thức đào tạo thường
được tập trung vào định hướng công việc, cập nhật các kiến thức về kinh doanh
online, triển khai quy trình làm việc mới, vận dụng công nghệ mới, kỹ năng giao
tiếp, kỹ năng viết bài, kỹ năng thuyết trình,… cùng các kiến thức tin học, ngoại ngữ
cũng được công ty chú trọng. Các khóa đào tạo về chuyên ngành, ngoại ngữ, tin học
sẽ do các trường Đại học, Cao đẳng phụ trách.
Lựa chọn giáo viên
Tất cả các khóa đào tạo kỹ năng đào tạo tại công ty sẽ do Ban Lãnh đạo lựa
chọn giáo viên là những người có kinh nghiệm giảng dạy và truyền đạt kiến thức
tốt. Một số khóa đào tạo được tổ chức tại công ty, riêng các khóa dài hạn giáo viên
phụ thuộc vào các đơn vị bên ngoài tham gia đào tạo.
Các giảng viên có thể từ các đơn vị chuyên nghiệp từ Hà Nội hoặc TP.HCM
để huấn luyện các kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn khi có phát sinh những quy trình
làm việc mới hoặc có sự cố cần phải đào tạo. Các khóa đào tạo thường diễn ra vào
các ngày nghỉ. Thời gian đào tạo ngắn nhất cho các nghiệp vụ là 2 ngày và dài nhất
là 2 tuần. Những trường hợp phải đi đào tạo tại trường đào tạo chủ yếu là đào tạo
nhân sự cấp quản lý, thời gian đào tạo không kéo dài.
Chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo bình quân một nhân viên của công ty tăng dần qua các năm,
cụ thể: năm 2021 từ 4,16 triệu đồng/người, năm 2022 tăng lên 4,25 triệu
đồng/người, năm 2023 là 4,83 triệu đồng/người. Tổng chi phí đào tạo trong 03 năm
cũng tăng dần, từ 25 triệu đồng của năm 2021 lên 58 triệu đồng vào năm 2023. Với
mức tăng chi phí cho đào tạo như vậy cho thấy công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-
Datalink có sự quan tâm đến vấn đề đào tạo người lao động.
Bảng 3.6. Chi phí đào tạo tại công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink giai
đoạn 2021 – 2023
Nội Dung ĐVT Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023

Tổng chi phí đào tạo Triệu đồng 25 34 58
Số lượt người tham gia Lượt người 6 8 12
Chi phí đào tạo bình
Triệu đồng 4,16 4,25 4,83
quân cho một người
Kết quả công tác đào tạo
Công tác đánh giá kết quả và hiệu quả công tác đào tại công ty Cổ phần liên
kết dữ liệu-Datalink được thực hiện như sau:
Các người lao động sau khi tham gia các khóa đào tạo đều phải tự nhận xét,
đánh giá kết quả đào tạo của mình thông qua phiếu đánh giá.
Đánh giá kết quả sau các khóa đào tạo cũng được thực hiện thông qua kết
quả học tập: bảng điểm, phiếu kết quả học tập, văn bằng, giấy chứng nhận và đánh
giá của giảng viên trực tiếp giảng dạy.
Bảng 3.7. Kết quả đào tạo từ năm 2021 đến năm 2023
Năm Năm Năm Tỷ lệ (%)
Trình độ
2021 2022 2023 2022/2021 2023/2022
Đại học, sau đại học 3 2 0 -33.3
Trung cấp 0 1 1 100
Kinh doanh thực phẩm 0 0 1 100
Kinh doanh online 0 1 0 100
Tập huấn nghiệp vụ MC 1 1 1
Tập huấn Design 1 1 1
Tập huấn công tác kế toán 1 0 2 100 200
Chứng chỉ ngoại ngữ 0 0 2 100 200
Chứng chỉ tin học 0 1 1 100
Bồi dưỡng, Hội thảo 0 1 3 100 200
Tổng cộng 6 8 12 33.3 50
(Nguồn: (Nguồn: công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink)
Kết quả đào tạo bồi dưỡng được thống kê từ năm 2021 đến năm 2023 của
Công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink đều đạt yêu cầu đào tạo.
Qua thống kê kết quả đào tạo cho thấy số người lao động được cử đi đào tạo
ngày càng tăng. Cụ thể năm 2021 có 6 người, năm 2022 có 8 người tăng 30,3 % so
với năm 2021, năm 2023 có 12 người tăng 50% so với năm 2022. Kết quả trên đã
thể hiện được sự quan tâm của công ty đến công tác tạo động lực làm việc cho
người lao động. Tuy nhiên việc đánh giá hiệu quả đào tạo của người lao động tại
công ty hiện nay chủ yếu chỉ dựa vào kết quả học tập: bảng điểm, văn bằng chứng
chỉ cuối khóa học, trong khi kết quả quan trọng nhất của công tác đào tạo phải là kết
quả thực hiện công việc sau đào tạo. Kết quả đào tạo được đánh giá chính xác nhất
chỉ khi người được đào tạo áp dụng kiến thức đã được học vào thực tế và đem lại
kết quả thực tế được đo lường bằng kết quả công việc của cơ quan hay không. Trên
thực tế chưa có báo cáo nào đo lường mức độ hiệu quả của hoạt động đào tạo thông
qua kết quả công tác sau quá trình đào tạo.
Theo hiệu quả đánh giá cấp độ đào tạo của Kurt Patrick trong 4 bước đánh giá
thì hoạt động đánh giá hiệu quả đào tạo của công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-
Datalink thực hiện được 3 cấp độ đầu, về cấp độ 4 công ty không được thực hiện
được, hiện tại đơn vị cũng chưa đưa ra nhóm so sánh để đánh giá mức độ áp dụng
kiến thức, kỹ năng và thái độ của người học vào thực tế từ đó đo lường được hiệu
quả của hoạt động đào tạo. Tuy nhiên theo đánh giá của các chuyên gia trong lĩnh
vực đánh giá hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực thì cấp độ 4 rất khó để có thể tiến
hành thực hiện và đánh giá vì muốn đánh giá được, nhà quản trị cần đặt đối tượng
vào một môi trường cụ thể cần có người quan sát kiểm tra chặt chẽ.
3.2.3. Tạo điều kiện cho sự thăng tiến
Một nội dung không kém phần quan trọng trong công tác tạo động lực làm
việc cho người lao động là sự thăng tiến, đề bạt và bổ nhiệm, nó kích thích người
lao động hăng say làm việc với hy vọng được cân nhắc, đề bạt tới một chức vụ cao
hơn với mức lương nhiều hơn và công việc hấp dẫn hơn. Hiện nay, công tác bổ
nhiệm, quy hoạch cán bộ kế thừa được lãnh đạo công ty rất quan tâm. Ban lãnh đạo
đã vận dụng vấn đề này để kích thích người lao động, lựa chọn những người lao
động ưu tú để bổ nhiệm vào một số chức vụ chủ chốt nhằm đáp ứng nhu cầu phát
triển nguồn nhân lực của đơn vị.
Bảng 3.8. Thống kê công tác bổ nhiệm cán bộ, nhân viên tại công ty
Đơn vị: Lượt người
Bổ nhiệm
Bổ nhiệm cấp Bổ nhiệm cấp Tổ trưởng,
STT Năm Trưởng
Phó phòng Tổ phó
phòng
1 2021 0 1 1
2 2022 1 0 1
3 2023 0 0 0
Tổng cộng 1 1 2
Đối với cán bộ cấp trưởng, phó phòng và tương đương, trước khi đề bạt vị trí
trưởng phòng sẽ được bổ nhiệm cấp phó trước. Giai đoạn này sẽ là giai đoạn thử
thách đối với cán bộ đó, việc bổ nhiệm theo trình tự nhằm thử thách cán bộ phải làm
việc hết mình, để chứng minh được khả năng của mình có thể đảm đương được
công việc đang làm và tiến đến vị trí cao hơn.
Đội ngũ cán bộ chủ chốt sau khi được đề bạt, bổ nhiệm vẫn chưa phát huy
được tính năng động sáng tạo, năng lực chuyên môn vẫn còn hạn chế. Điều đó làm
cho các người lao động khác cảm thấy chưa công bằng, chưa hài lòng và về lâu dài
cũng sẽ ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.
3.3. Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc tại công ty Cổ phần liên
kết dữ liệu-Datalink
3.3.1. Những kết quả đạt được
Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Cổ phần liên
kết dữ liệu-Datalink đã được Ban lãnh đạo công ty rất quan tâm, các chính sách áp
dụng nhằm thúc đẩy động lực làm việc cho người lao động được thực hiện khá tốt
và đã có những thành công nhất định.
Chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, môi trường điều kiện làm việc,
các phần trình đào tạo cho người lao động. Cụ thể:
Công ty luôn tuân thủ đúng quy định về lương, thưởng, chế độ phụ cấp, phúc
lợi mà Nhà nước quy định, điều này giúp cho người lao động yên tâm hơn khi công
tác. Cơ quan luôn trả lương và thu nhập đúng hạn theo quy định. Ngoài lương cơ
bản, cơ quan còn khuyến khích người lao động tham gia các hoạt động báo chí,...để
hưởng nhuận bút.
Quỹ phúc lợi của cơ quan được trích lập theo đúng nguồn quy định của nhà
nước, lãnh đạo luôn quan tâm đến chính sách phúc lợi, triển khai thực hiện các chế
độ khá đầy đủ, đảm bảo được quyền lợi cho nhân viên. Nó có ý nghĩa tinh thần to
lớn, thể hiện sự quan tâm của đơn vị đối với nhân viên, tác động rất lớn đến tâm lý
của họ, tạo cho họ ý thức và cái nhìn thiện cảm gắn bó với đơn vị.
Công ty đã tạo được môi trường làm việc thoải mái, điều kiện làm việc tương
đối tốt. Đảm bảo các trang thiết bị cần thiết để nhân viên hoàn thành tốt công việc.
Ngoài ra, còn có các hoạt động chăm sóc sức khỏe, đời sống của người lao động
giúp họ giảm bớt lo lắng, chuyên tâm vào công việc. Điều đó có tác dụng kích thích
tạo động lực cho người lao động làm việc hiệu quả hơn.
Về công tác đào tạo, công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink cũng rất quan
tâm tới việc đầu tư bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn cho người lao động bằng việc
tổ chức thường xuyên các phần trình bồi dưỡng cho viên chức để có thể giúp họ bổ
sung kiến thức về nghiệp vụ ngành và kiến thức giao tiếp ứng xử. Ngoài ra, mỗi
nhân viên còn tự học nâng cao trình độ nghiệp vụ của mình thông qua các khoá đào
tạo bậc đại học và sau đại học,...
3.3.2. Hạn chế
Mặc dù công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalinkđã có nhiều cố gắng trong
công tác tạo động lực làm việc cho người lao động, bên cạnh những mặt đạt được
vẫn còn tồn tại một số mặt cần khắc phục như sau:
Tiền lương: Hình thức trả lương theo qui định của công ty vẫn chưa thật sự
kích thích được người lao động thêm tính sáng tạo, đột phá để nâng cao chất lượng
và hiệu quả công việc, mức độ công bằng, điều kiện xét nâng lương và hệ thống
thang-bảng lương hiện hành vẫn theo qui định công ty chưa đem lại thỏa mãn cho
người lao động, không tạo được đòn bẩy để thúc đẩy nhân viên cống hiến hết mình.
Tiền thưởng: Các hình thức khen thưởng không đa dạng, mức thưởng còn
thấp, kết quả đánh giá dùng làm căn cứ xét thưởng còn nhiều hạn chế, còn theo cảm
tính, nên dẫn đến việc thiếu tương xứng giữa kết quả làm việc và phần thưởng nhận
được.
Phúc lợi: Có thực hiện các chế độ phúc lợi cho người lao động, tuy nhiên
phúc lợi chưa phong phú đa dạng, định mức còn thấp.
Công việc: Mỗi cá nhân người lao động chưa có bản mô tả công việc cụ thể
của mình, chưa thực hiện việc báo cáo công việc làm được vào cuối năm, công việc
các phòng ban còn sơ sài và chồng chéo ở một số lĩnh vực. Do đó gây khó khăn cho
việc tổng hợp đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động trong công
ty.
Môi trường và điều kiện làm việc: Bố trí nơi làm việc một số phòng ban chưa
phù hợp, còn chật hẹp, trang bị thiết bị văn phòng chưa hợp lý có nơi thiếu nhưng
có nơi thừa, sử dụng các thiết bị điện, văn phòng phẩm còn lãng phí, cảnh quan môi
trường làm việc hoàn toàn không có cây xanh.
Công tác đào tạo: không chủ động thực hiện mà chủ yếu thực hiện theo chỉ
đạo của Ban Lãnh đạo và còn mang tính hình thức, chưa sát với thực tế. Nội dung
và hình thức đào tạo còn nhiều hạn chế, nhiều lúc còn lãng phí trong công tác đào
tạo vì lý do đào tạo nhưng không sử dụng hoặc chưa sử dụng hết công suất sau đào
tạo.
Công tác đánh giá thực hiện công việc: không đưa ra các tiêu chí dùng để
đánh giá công việc thực hiện của người lao động từ đó dẫn đến khó công bằng và
chính xác. Bản đánh giá chất lượng công việc còn chung chung, qua loa, còn giống
nhau ở nhiều lĩnh vực công việc, điều này sẽ ảnh hưởng đến công tác đánh giá kết
quả làm việc, xét thi đua, bố trí nhân lực, đề bạt, bổ nhiệm.
Về cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: cơ hội thăng tiến và phát
triển nghề nghiệp trong tương lai không được đánh giá cao, nhất là đối với bộ phận
nhân viên cấp dưới. Chính sách này vẫn chưa thực sự tốt trong việc tạo động lực
thúc đẩy người lao động cố gắng làm việc để đạt được mục đích thăng tiến. Hiện
nay không có văn bản cụ thể nào về quy định lộ trình thăng tiến cho người lao động.
Hơn nữa, việc đề bạt chức danh Trưởng phòng, Phó trưởng phòng đều do cấp trên
quyết định, không có sự tham khảo ý kiến hay bình bầu trong tập thể. Điều đó có
thể làm giảm động lực phấn đấu của người lao động và khiến cho họ không có một
phương hướng cụ thể trong lộ trình công danh của bản thân.
3.3.3. Nguyên nhân của hạn chế
Nguyên nhân chủ quan về bản thân doanh nghiệp
Ban lãnh đạo còn có phần thụ động trong việc xây dựng các chính sách, chế
độ liên quan đến quyền lợi vật chất và tinh thần của người lao động, chưa mạnh mẽ
trong việc khuyến khích tinh thần tiết kiệm và cải thiện thu nhập của người lao
động.
Mặc dù Ban Lãnh đạo công ty có khuyến khích và tạo điều kiện thời gian
cho nhân viên đi học, nhưng phải tự túc kinh phí. Ban Lãnh đạo chưa mạnh dạn
trong việc xin kinh phí đào tạo, đồng thời công tác đào tạo chưa thực sự được quan
tâm tại đơn vị, đặc biệt là đào tạo các kỹ năng mềm cho nhân viên.
Việc xây dựng hệ thống đánh giá kết quả công tác chưa được thực hiện, nên
quá trình đánh giá công chức về khối lượng công tác vẫn chưa chính xác, mọi người
lao động đều được đánh giá tốt như nhau, điều này sẽ gây nên sự chểnh mảng trong
công việc của người lao động. Về lâu dài sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm
việc của cán bộ, nhân viên.
Nguyên nhân thuộc về cán bộ, nhân viên
Trình độ nhân viên: trên thực tế hiện nay tại công ty có một số người lao
động xin vào làm việc theo dạng quen biết, năng lực và trình độ chưa thực sự phù
hợp với yêu cầu công việc, dẫn đến kết quả công việc không cao. Một số cán bộ,
nhân viên tốt nghiệp những ngành nghề không phù hợp với một số vị trí công việc
cũng được đưa vào làm việc nên phải mất rất nhiều thời gian đào tạo, hướng dẫn
công việc lại.
Thái độ và quan điểm: không phải tất cả các người lao động làm việc đều vì
mục tiêu chung của ngành, một số người quá chú trọng vào mục tiêu cá nhân của
riêng mình và khi không được thỏa mãn, hài lòng thường có những thái độ bất mãn,
gây ảnh hưởng đến không khí làm việc chung của tập thể.
Đa số các người lao động có suy nghĩ chung là rất bình thản trong công việc,
làm việc theo quan điểm cứ sáng đến cơ quan, chiều xách cặp về, công việc xử lý
không đến nơi đến chốn nhưng kết quả công tác cuối năm ai cũng như ai.
Sự không hài lòng trong thu nhập cũng như khác biệt quan điểm dẫn đến sự
thiếu hợp tác của một số nhân viên với nhau trong công việc.
Nguyên nhân khách quan
Do điều kiện kinh tế nhà nước, chi phí ngày một tăng cao cùng với chính
sách thắt chặt chi tiêu của Chính phủ do ảnh hưởng của dịch bệnh COVID nên kinh
tế bị trì trệ, không tăng trưởng khiến cho nguồn kinh phí dành cho các hoạt động vui
chơi, giải trí, tham quan du lịch,... nhằm tạo động lực cho người lao động có phần
nào bị hạn chế.
Công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink là tổ chức kinh tế tư nhân, việc
điều hành hoạt động của đơn vị cũng như các bộ phận trong cơ quan cần phải tuân
thủ chặt chẽ những quy định mang tính pháp quy của nhà nước nên ảnh hưởng
không nhỏ đến các chế độ, chính sách liên quan đến quyền lợi của người lao động.
Ví dụ như các quy định về chế độ đối với người lao động hợp đồng; các chính sách
bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế,... đối với các đối tượng này.
PHẦN 4: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LIÊN KẾT DỮ LIỆU-DATALINK
4.1. Căn cứ đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động
4.1.1. Xu thế phát triển kinh tế, nâng cao chất lượng cuộc sống trong thời gian tới
Kinh tế nước ta tuy vẫn tiếp tục dựa vào khai thác tài nguyên khoáng sản
nhưng về mặt xu hướng, việc chuyển đổi mô hình tăng trưởng theo hướng tích cực,
ít dựa vào khai thác tài nguyên và dựa nhiều hơn vào công nghệ, năng suất sẽ đòi
hỏi thời gian.
Kỷ nguyên công nghệ, cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ 4 đang diễn ra
với nhịp độ nhanh có những tác động mạnh mẽ đến nền kinh tế thế giới. Tại Việt
Nam, một mặt, cuộc cách mạng này sẽ đem đến cơ hội to lớn cho các doanh nghiệp
và ngành nghề có sự chuẩn bị năng lực tốt để tận dụng cơ hội. Thời gian qua, Chính
phủ đã cảm nhận và nhận thức rõ ràng hơn về diễn biến của cuộc cách mạng công
nghiệp lần thứ 4. Tuy nhiên, tận dụng cơ hội hay giảm thiểu thách thức đòi hỏi sự
nhận thức của các Bộ, Ban, ngành, địa phương; sau đó là sự tích hợp bối cảnh mới
vào chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của các ngành, địa phương; đưa ra các giải
pháp cụ thể, kế hoạch hành động và tổ chức thực hiện các giải pháp nhằm làm cho
cuộc cách mạng 4.0 trở thành cơ hội của nền kinh tế, đem lại lợi ích cho các ban
ngành và doanh nghiệp thay vì thách thức và các phí tổn cho ngành và doanh
nghiệp.
Với nỗ lực của mình, Việt Nam trong những năm gần đây đã có nhiều những
hoạt động để nâng cấp các thành phố trong nước trở thành thành phố thông minh,
nhằm giải quyết các vấn đề kinh tế xã hội như là tắc đường, ô nhiễm môi trường và
bảo tồn năng lượng. Nâng cao chất lượng cuộc sống của toàn dân.
4.1.2. Phương hướng và mục tiêu phát triển của công ty Cổ phần liên kết dữ
liệu-Datalink
Năm 2025 là năm đầu tiên hoạt động bình thưởng trở lại sau 3 năm đại dịch
COVID hoành hành, do đó công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink sẽ tập trung
một số nhiệm vụ trọng tâm như:
Tổ chức các hoạt động quảng bá nhằm phân công nhiệm vụ cụ thể các thành
viên và triển khai các hoạt động năm 2025; phối hợp với các cơ quan hữu quan tổ
chức một số hoạt động thường niên như: Chào năm mới, Du xuân hữu nghị; Chúc
mừng Tết cổ truyền các nước Châu Á; Liên hoan giai điệu hòa bình, hữu nghị, …;
Đẩy mạnh công tác thông tin tuyên truyền về những thành tựu của đất nước
nói chung và TP. Hồ Chí Minh nói riêng thông qua các kênh tuyên truyền như Báo,
Đài, nhằm thu hút các sự kiện
Thông tin về những chính sách về kinh tế, xã hội của Hồ Chí Minh đến với
bạn bè quốc tế và kêu gọi hợp tác, đầu tư từ nước ngoài;
4.2. Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Cổ phần
liên kết dữ liệu-Datalink
4.2.1. Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố vật chất
4.2.1.1. Đảm bảo một hệ thống tiền lương khoa học, hợp lý
Hiện nay, lợi ích kinh tế vẫn là động lực quan trọng nhất đối với việc kích
thích tính tích cực lao động của người lao động. Thực tế chỉ cho thấy, khi cuộc sống
của người lao động ổn định thì người lao động mới toàn tâm, toàn ý làm việc tận
tụy, nâng cao tinh thần trách nhiệm và có hiệu quả. Tiền lương là một trong những
yếu tố có tác động rất lớn đến tâm tư, tình cảm, tư tưởng và là yếu tố tác động trực
tiếp đến động lực làm việc của người lao động. Nhưng hiện nay hệ thống tiền lương
hiện hành vẫn chưa hợp lý, mức lương cơ bản theo quy định chi trả cho người lao
động còn thấp không đủ trang trải cuộc sống. Thực tế, khi muốn tăng lương cho cán
bộ, công chức đã gặp phải mâu thuẫn về khả năng chi trả của doanh nghiệp.
Trong thời gian vừa qua, Công ty cũng đã nỗ lực tìm mọi biện pháp để bổ sung
vào nguồn quỹ lương của công ty nhằm cải thiện đời sống người lao động bằng các
biện pháp sau:
- Xây dựng quỹ tài trợ để bồi dưỡng cho các hoạt động nhằm tạo động lực
làm việc và khuyến khích tinh thần người lao động. Nguồn quỹ này được trích từ
các khoản tài trợ, đóng góp của các tổ chức, các khoản tiết kiệm chi tiêu để thực
hiện các chính sách đào tạo, phúc lợi,...
- Bộ phận phụ trách kế toán tăng cường công tác giám sát dự trù hàng năm
của các phòng ban, khuyến khích tiết kiệm chi tiêu văn phòng phẩm, trang thiết bị
từ nguồn ngân sách, tiết kiệm chi tiêu các khoản công tác phí, cắt giảm các cuộc hội
họp, những cuộc liên hoan không cần thiết sau các đợt hội thảo, từ đó có nguồn bồi
dưỡng cho người lao động cuối năm.
Ngoài ra, công ty chủ động tạo động lực cho những người lao động gắn bó
lâu dài với cơ quan bằng cách đề nghị cơ chế tính lương thâm niên cho những người
lao động có thời gian cống hiến lâu năm tại người lao động bằng hệ số lương cơ bản
của từng cá nhân nhân với hệ số phụ cấp thâm niên theo quy định. Đối với những
người lao động đạt thành tích xuất sắc mạnh dạn xem xét đề xuất tăng lương trước
thời hạn để họ có động lực và gắn bó với cơ quan.
3.2.1.2. Xây dựng và đa dạng các hình thức khen thưởng
Vận dụng Học thuyết nhu cầu của Maslow về nhu cầu được thừa nhận và
Học thuyết kỳ vọng của Victor là sự kỳ vọng của người lao động sẽ đạt được thành
tích và thành tích đó được thể hiện là những sự ghi nhận, khen thưởng từ phía lãnh
đạo cơ quan. Do đó, công tác khen thưởng là một yếu tố không thể thiếu để tạo
động lực làm việc cho người lao động trong cơ quan. Để công tác khen thưởng
được đảm bảo, đòi hỏi công ty phải thực hiện tốt các nội dung sau:
Xây dựng chế độ khen thưởng phù hợp
Về nguyên tắc khen thưởng: khen thưởng phải chính xác, công khai, công
bằng và kịp thời, kết hợp chặt chẽ động viên tinh thần khuyến khích bằng lợi ích vật
chất, bảo đảm nguyên tắc bình đẳng giới trong thi đua, khen thưởng. Đối với những
người lao động có thành tích đạt được trong điều kiện khó khăn và có phạm vi ảnh
hưởng lớn sẽ được khen mức cao hơn. Chú trọng khen thưởng cho cá nhân không
giữ chức vụ lãnh đạo có nhiều sáng tạo trong triển khai nhiệm vụ.
Công tác khen thưởng phải đảm bảo sự công bằng, khách quan dựa trên kết
quả thực hiện công việc của từng cá nhân, thành tích chung của cả tập thể hay dựa
vào mức độ phức tạp và mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân để chia
thưởng cho hợp lý, tránh tình trạng phân phối bình quân tiền thưởng. Trong công
tác khen thưởng phải nghiêm túc, không nên đề ra mức khen thưởng quá thấp hay
quá hình thức vì sẽ tạo ra sự nhàm chán, dẫn đến không có sự nỗ lực phấn đấu từ
phía người lao động. Quyết định khen thưởng phải được tiến hành công khai nhằm
khích lệ tinh thần của người được khen thưởng, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng
của người lao động.
Về mức khen thưởng Tết vào cuối năm, đây là khoản thưởng có được từ các
khoản tiết kiệm chi tiêu trong sử dụng kinh phí được cấp, đối với cá nhân tối đa chỉ
bằng nửa tháng lương, trung bình khoản 1.5 triệu đồng. Do đó, phần thưởng này
chưa đủ để tạo động lực làm việc cho người lao động. Để điều chỉnh nâng giá trị các
mức thưởng cho phù hợp với tình hình giá cả hiện nay nhằm đảm bảo phần thưởng
phải có giá trị, có tác dụng kích thích người lao động phấn đấu làm việc để đạt được
phần thưởng. Khuyến khích người lao động trong cơ quan tham gia đóng góp ý kiến
trong việc xây dựng chính sách khen thưởng phù hợp với nguyện vọng của mỗi cá
nhân người lao động bằng cách lấy ý kiến khảo sát đóng góp về các chính sách khen
thưởng. Tổng hợp đánh giá và nhận định thực trạng, tìm ra nguyên nhân và giải
pháp thực hiện nhằm hoàn thiện hơn nữa chính sách khen thưởng, bên cạnh việc
khảo sát thu thập ý kiến sẽ giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về quy định khen
thưởng để có kế hoạch phấn đấu cho bản thân.
Thông báo và giải thích cho người lao động khi đã có các quy định mới về
mức thưởng để họ nhận thấy được mối liên hệ rõ ràng giữa kết quả làm việc và
phần thưởng, từ đó tạo động lực cao cho người lao động.
Đa dạng hóa các hình thức khen thưởng:
Bên cạnh các hình thức thưởng trực tiếp bằng tiền mặt như hiện nay có thể
áp dụng các hình thức thưởng như tăng lương tương xứng, trao giấy khen/bằng
khen cho các người lao động xuất sắc trước toàn thể người lao động. Đa dạng hóa
các hình thức khen thưởng nhằm để động viên kịp thời các cá nhân đã làm tốt, tạo
động lực cho họ cố gắng hơn nữa, nên có những đợt thưởng đột xuất như với những
người lao động ngoài hoàn thành tốt công việc được giao nếu có những công việc
đột xuất hoàn thành một cách xuất sắc, có thể có những phần thưởng khích lệ bằng
tiền hoặc tặng quà, giá trị phần thưởng không cần lớn nhưng mang nhiều ý nghĩa.
Mục đích của việc xét thưởng này cũng khuyến khích người lao động có sự cạnh
tranh lành mạnh, giúp công việc nhanh chóng được hoàn thành.
Khi người lao động hoàn thành tốt các khóa đào tạo và được cấp bằng loại
khá, giỏi thì Ban lãnh đạo công ty sẽ có những khoản thưởng nhất định nhằm biểu
dương, khen thưởng cho người lao động đó nhằm khuyến khích họ tiếp tục nỗ lực
hơn trong công việc và không ngừng học hỏi, được biểu dương và khen thưởng là
một trong những nhu cầu quan trọng trong việc xác nhận, đánh giá công sức đóng
góp của một cá nhân hoặc một tập thể cho cơ quan. Khuyến khích khen thưởng sẽ
làm cho người lao động cảm thấy được quan tâm và xứng đáng với công sức họ bỏ
ra, tạo được động lực làm việc cho người lao động.
3.2.1.3. Xây dựng chế độ phúc lợi phù hợp
Trong điều kiện Việt Nam hiện nay đang khiến cho nhà nước không thể chi
phí tràn lan cho phúc lợi xã hội. Phúc lợi xã hội không thể vượt quá khả năng
của nền kinh tế, đồng thời cũng không bị động, cứng nhắc.
Xây dựng và thực hiện chính sách hỗ trợ, trích nộp bảo hiểm xã hội, bảo
hiểm y tế, đối với các lao động hợp đồng
Đối với người lao động hợp đồng lao động (ký hợp đồng trên 12 tháng) hoặc
hợp đồng dịch vụ (ký hợp đồng dưới 1 năm). Các chế độ phúc lợi về BHXH bắt
buộc mới chỉ tập trung cho đối tượng là hợp đồng lao động. Các nhân viên hợp
đồng dịch vụ chưa được tham gia BHXH bắt buộc như các chế độ nghỉ phép, ốm
đau,... Mặc dù đóng góp của lực lượng làm việc 100% thời gian hành chính tại đơn
vị. Họ không được tham gia BHXH bắt buộc, không có thẻ BHYT. Do đó việc cân
nhắc hỗ trợ một phần phí bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, đối với các lao động hợp
đồng và hợp đồng dịch vụ là rất cần thiết. Công ty nên đóng BHXH bắt buộc cho
người lao động, có thể hỗ trợ cho các đối tượng là nhân viên hợp đồng trong việc
đóng BHXH tự nguyện ở mức tương đương.
Mặc khác, đối tượng lao động ký hợp đồng dịch vụ sẽ không được tham gia
Bảo hiểm y tế. Khi có ốm đau, tai nạn hoàn toàn không được Bảo hiểm y tế chi trả
dẫn đến tâm lý không an tâm sẽ ảnh hưởng đến kết quả công tác và động lực làm
việc. Để tạo được sự yên tâm, gắn bó với công ty việc tham khảo phương pháp bảo
hiểm y tế kết hợp với phí hàng năm sẽ giúp cá nhân yên tâm công tác, có động lực
cố gắng trong công việc, gắn bó với cơ quan.
Trao đổi những phúc lợi: việc trao đổi phúc lợi khác nhau cho người lao
động nếu phúc lợi của người lao động hiện nhận được là những chuyến tham quan
nhưng không thể tham gia nghỉ mát thì có thể cho người trong gia đình đi thay hoặc
được chuyển đổi thành một hình thức bù đắp khác, như trả bằng tiền trực ngoài giờ
hoặc cho người lao động nghỉ phép đi du lịch với gia đình nếu không sắp xếp được
thời gian tham gia với cơ quan,...
Đa dạng các loại hình phúc lợi như tạm ứng tiền, vay quỹ của cơ quan, tạm
ứng quỹ khó khăn,... đặc biệt là các chế độ nghỉ phép của nhân viên phải được giải
quyết thỏa đáng, không nên gây khó khăn khi người lao động xin nghỉ phép.
3.2.1.4. Hoàn thiện cơ chế đánh giá, khen thưởng và kỷ luật:
Theo Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam, người lao động luôn muốn
được đối xử công bằng trong một tổ chức, vì vậy việc đánh giá thành tích là bước
quan trọng nhằm phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao
động, làm cơ sở cho lãnh đạo đề xuất các quyết định liên quan đến công tác lương,
thưởng, thăng tiến, đào tạo... Hiện nay, công tác đánh giá thành tích tại công ty tiến
hành chỉ 01 lần duy nhất vào cuối năm, chủ yếu dựa vào bản đánh giá kết quả làm
việc người lao động tự chấm, mặt khác chưa có sự liên kết chặt chẽ giữa kết quả
công việc với tiền lương và các chế độ ưu đãi nên công tác này ít nhiều còn mang
tính hình thức, hiệu quả chưa cao. Do đó, để đạt hiệu quả cao trong công tác này
công ty phải thay đổi cách thức thực hiện, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện
cơ chế đánh giá, khen thưởng, kỷ luật như sau:
Hoàn thiện cơ chế đánh giá
Xây dựng tiêu chí đánh giá thành tích người lao động: Để đánh giá đúng
thành tích người lao động trước hết công ty xây dựng được hệ thống các tiêu chí
đánh giá cho công việc của người lao động đó. Hệ thống các tiêu chí này được thể
hiện trong bản mô tả công việc từng cá nhân, được cụ thể hóa bằng các mục tiêu,
chỉ tiêu cụ thể giao cho người lao động trong năm, cụ thể gồm 03 nhóm tiêu chí
đánh giá sau:
+ Các tiêu chí về kết quả hoàn thành công việc
+ Các tiêu chí đánh giá về thực hiện quy định, nội quy, quy chế của công ty;
chính sách, pháp luật của Nhà nước.
+ Các tiêu chí đánh giá về tinh thần trách nhiệm với công việc, tổ chức và kết
quả phối hợp.
Xây dựng thang điểm đánh giá: Trên cơ sở nhóm tiêu chí, tiến hành xây
dựng thang điểm đánh giá. Cách đánh giá hiện tại không có thang điểm, chỉ phân
loại chung theo tốt, khá, trung bình, yếu. Vì vậy, quy trình đánh giá phải được cụ
thể hóa từng tiêu chí và có thang điểm. Bảng thang điểm đánh giá chi tiết tại Phụ
lục 5.
Bảng 4.1. Phân loại đánh giá mức độ hoàn thành công việc
TT Xếp loại Kết quả Điểm
1 Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ A >90
2 Hoàn thành tốt nhiệm vụ B 80-90
3 Hoàn thành nhiệm vụ C 50-79
4 Không hoàn thành nhiệm vụ D <50
Đổi mới quy trình đánh giá: Việc đánh giá chỉ tiến hành trên cơ sở tự đánh
giá và cấp trên đánh giá sẽ không mang tính khách quan. Do đó quy trình đánh giá
thực hiện đối với toàn bộ người lao động trong từng phòng ban.
Thời gian thực hiện đánh giá: sáu tháng/lần.
Khi đã có kết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc, lãnh đạo phải xem
xét và chia sẻ, nhận xét đối với người lao động một cách công bằng, chân thành,
thẳng thắn trên quan điểm xây dựng. Điều quan trọng là khi đánh giá, nhận xét, lãnh
đạo không nên nhìn vào sai lầm trong quá khứ của người lao động để đánh giá về
công việc hiện tại của họ, chia sẻ những kinh nghiệm cho người lao động để họ tự
đưa ra hướng khắc phục và tiếp tục phấn đấu để hoàn thành công việc được giao tốt
hơn.
Thực hiện tốt công tác khen thưởng, kỷ luật:
Khen thưởng và kỷ luật là những công cụ, biện pháp quản lý trong quá trình
xây dựng, phát triển và sử dụng người lao động. Thông qua khen thưởng và kỷ luật
để động viên, cổ vũ những điển hình, những gương tốt, phê phán uốn nắn và phòng
ngừa những hành vi vi phạm kỷ luật, vi phạm luật. Sự kết hợp giữa khen thưởng và
kỷ luật một cách chặt chẽ, công bằng, vô tư sẽ tạo ra động lực to lớn trong nền công
vụ và là điều kiện xây dựng một đội ngũ người lao động có phẩm chất và thực thi
tốt nhiệm vụ.
Trong thực tế, để công tác khen thưởng thực hiện tốt và phát huy được tính
tích cực thì việc khen thưởng phải thực hiện đúng quy định, có nguyên tắc song
lãnh đạo công ty phải biết vận dụng khoa học vào từng hoàn cảnh cụ thể và con
người cụ thể. Thành lập Tổ thi đua khen thưởng bao gồm những người có sự nhìn
nhận, đánh giá công tâm về sự đóng góp năng lực, chất xám của mỗi người lao động
trong chuỗi các hoạt động của công ty. Tránh trường hợp, có những tập thể, cá nhân
đáng khen thì không khen, không đáng khen lại được khen, từ đó làm phản tác dụng
của khen thưởng, tạo tâm lý cho người lao động không mấy mặn mà với các phong
trào thi đua, làm giảm tinh thần và khí thế làm việc của người lao động.
Kỷ luật là việc xử lý các trường hợp vi phạm tùy theo tính chất và mức độ vi
phạm các quy định của người lao động. Việc áp dụng các hình thức kỷ luật phải dựa
trên các quy định để xem xét, không tùy tiện, không cảm tính và phải đảm bảo công
khai, dân chủ, bình đẳng, xử lý đúng người, đúng việc, đúng pháp luật. Kỷ luật phải
có tác dụng giáo dục, rèn luyện người lao động, giúp cho người lao động nhận ra lỗi
của mình và biết sửa chữa, kỷ luật còn nhằm răn đe những người lao động thiếu
trách nhiệm trong thực thi nhiệm vụ, từ đó tạo cho người lao động làm việc đúng
nguyên tắc, có trách nhiệm hơn trong công tác. Đối với những vi phạm các quy định
của cơ quan, lãnh đạo công ty cũng cần xem xét mức độ vi phạm và có thể áp dụng
các hình thức như cảnh cáo, cắt khen thưởng, …
4.2.2. Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố tinh thần
4.2.2.1. Xây dựng môi trường và điều kiện làm việc hiệu quả
Ngoài tiền lương, thưởng, thì môi trường làm việc luôn được các cá nhân
quan tâm và coi trọng vì đây là yếu tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Thông qua kết quả khảo sát của người lao động tại Công ty Cổ phần liên kết dữ
liệu-Datalink cho thấy đa số đánh giá thấp các yếu tố như “Công việc được sử dụng
nhiều kỹ năng khác nhau” - trong phần đánh giá của người lao động về công việc,
“Không lo lắng bị mất việc làm” - trong phần đánh giá của người lao động về môi
trường điều kiện làm việc, “Lãnh đạo có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành
tốt” - trong phần đánh giá của người lao động về quan hệ với cấp trên, “Sự phối hợp
giữa các đồng nghiệp tốt” trong phần đánh giá của người lao động về quan hệ với
đồng nghiệp. Qua các đánh giá, cho thấy trong quá trình làm việc người lao động ít
được phát huy nhiều kỹ năng, kỹ xảo, sở trường của bản thân trong quá trình công
tác, tâm lý một số người lao động bị áp lực sợ mất việc làm, người lao động chưa
đánh giá cao về năng lực điều hành của lãnh đạo cơ quan, người lao động chưa có
sự phối hợp chặt chẽ với nhau trong công việc, người lao động chưa có nhiều cơ hội
để thăng tiến trong công việc, những điều này phần nào làm ảnh hưởng đến động
lực làm việc của người lao động. Để giải quyết thấu đáo những vấn đề còn bất cập
trong môi trường làm việc tại công ty, để xây dựng môi trường làm việc hiệu quả
Ban lãnh đạo công ty có các giải pháp sau:
Về công việc: Ban lãnh đạo thực hiện xác định rõ vị trí công việc và năng lực
chuyên môn của người được tuyển dụng, tránh trường hợp luân chuyển công việc
trái ngành. Bên cạnh đó phải trao đổi, tham khảo ý kiến người lao động người được
bố trí công việc về khả năng thực hiện công việc mình sắp được giao để người lao
động có thể biết trước mình có khả năng phù hợp với vị trí công việc đó hay không.
Để làm được điều này công ty xem xét xây dựng sơ đồ vị trí công việc cụ thể
để người tuyển dụng nắm bắt và tìm hiểu trước khi xin việc hoặc bị thay đổi công
việc. Mặc khác việc xây dựng sơ đồ vị trí công việc cũng giúp cho người lao động
biết được vị trí và nhiệm vụ mình đang và cần thực hiện.
Xây dựng bản mô tả công việc cho một chức danh hoặc một công việc cụ thể
(phụ lục 03) nhằm nêu ra các nhiệm vụ và trách nhiệm liên quan tới một công việc
được giao và những điều kiện đối với người làm nhiệm vụ đó. Bản mô tả công việc
nên viết bằng ngôn ngữ đơn giản, tạo ra sự so sánh với các công việc khác và dễ
hiểu đối với người giao cũng như người nhận công việc.
Về môi trường làm việc: tiếp tục duy trì các công tác đã đạt được như việc
thường xuyên kiểm tra bảo trì, máy móc thiết bị làm việc của các người lao động
như máy lạnh, máy tính,...có những giải pháp bổ sung kịp thời về cơ sở vật chất để
người lao động có thể hoàn thành tốt công việc, tránh trường hợp máy tính bị hư,
phải đợi rất lâu mới được sửa chữa làm cho người lao động gặp rất nhiều khó khăn
trong quá trình làm việc.
Đầu tư xây dựng các vấn đề về môi trường làm việc như: nhiệt độ trong
phòng làm việc, hệ thống hút mùi, khử mùi với nơi có nhiều giấy tờ, công văn. Về
căng thăng thẳng tâm lý sợ mất việc làm của một số người lao động, đây là yếu tố
bất lợi cho những người lao động không chịu thay đổi cách làm việc của bản thân,
tuy nhiên lại là yếu tố thuận lợi cho người lao động chịu tiếp thu vả chuyển biến tốt
trong công việc, vì khi sợ mất việc bản thân người lao động phải cố gắng để thể
hiện khả năng làm việc của mình, sự lo lắng trong công việc phụ thuộc vào chuyên
môn của người lao động. Ban lãnh đạo có thể tạo một chút “viễn cảnh có thể bị mất
việc” nhằm tăng thêm động lực làm việc cho người lao động, khiến người lao động
làm việc hiệu quả hơn trong thời gian ngắn. Một điều bất an gì đó liên quan đến
công việc có thể trở thành động lực giúp mọi người tập trung và làm việc chăm chỉ
hơn để chứng tỏ khả năng với ban lãnh đạo. Tuy nhiên, không nên tạo tâm lý mất
việc cho người lao động trong thời gian dài, tình trạng bất ổn tâm lý trong thời gian
dài sẽ làm cho người lao động làm việc kém hiệu quả và có thể gây trầm cảm.
Nâng cao năng lực điều hành của ban lãnh đạo: Ngoài vị trí công việc hiện
nay đối với người lao động thì nhu cầu về yếu tố tâm lý và tinh thần của người lao
động đang ngày càng có những bước biến chuyển mới. người lao động quan tâm
hơn tới thái độ của cấp trên đối với mình. Sự nhìn nhận và đánh giá chính xác
những thành quả lao động của lãnh đạo đối với nhân viên sẽ có tác dụng kích thích
người lao động làm việc hiệu quả hơn nhiều lần. Vì vậy, để có những đánh giá
chính xác về năng lực của người lao động thì đỏi hỏi lãnh đạo phải là những người
có năng lực thực sự, có tầm nhìn và khả năng điều hành tốt. Do đó, khi phân công
trong công tác quản lý, người đứng đầu trong Ban Lãnh đạo cơ quan nắm rõ các
nghiệp vụ chuyên môn, tính cách, thái độ đối với cấp dưới của mỗi cán bộ lãnh đạo
trong Ban lãnh đạo công ty, từ đó có sự sắp xếp, bố trí việc quản lý công việc theo
từng nhóm công việc khác nhau, điều này sẽ làm cho công tác điều hành của lãnh
đạo cấp phó và lãnh đạo các phòng, ban được phát huy tốt khả năng điều hành do
phù hợp với lĩnh vực chuyên môn. Bên cạnh lãnh đạo về nghiệp vụ chuyên môn,
cấp lãnh đạo biết quan tâm biết khích lệ và giữ chân người lao động bằng cách tạo
động lực làm việc cho người lao động. Thực tế đã cho thấy, có rất nhiều cách không
mất tiền để lấy lòng nhân viên, làm cho nhân viên phấn chấn làm việc để nâng cao
hiệu quả như khen công khai, phê bình “kín”, khi một cá nhân người lao động có
thành tích tốt trong công tác và được tổ chức khen công khai sẽ tạo một luồng ảnh
hưởng tích cực đến các người lao động khác trong cơ quan, cho họ cảm giác được
vinh danh khi sự cố gắng của họ được công nhận, tạo cho người lao động trong toàn
thể cơ quan tích cực và cố gắng hơn trong công tác.
Ngược lại, việc phê bình kín sẽ tạo cho người lao động bớt xấu hổ khi đã
phạm lỗi, giúp cho người lao động đó có cơ hội để sửa chữa lỗi lầm, vì khi bị phê
bình trước tập thể sẽ tạo cho người lao động đó có cảm giác buồn, chán, dẫn đến
tinh thần làm việc kém hiệu quả. Việc phê bình kín cũng cho thấy thái độ rộng
lượng của lãnh đạo cơ quan, người lao động sẽ nể trọng cấp trên của mình hơn và
cố gắng thực hiện tốt hơn công việc được giao.
Theo kết quả khảo sát trong đánh giá của người lao động về quan hệ với cấp
trên tại phần 2 cho thấy mối quan hệ giữa Lãnh đạo công ty với người lao động
trong cơ quan được đánh giá cao, tuy nhiên để giữ mối quan hệ đó lãnh đạo công ty
phải phát huy hơn nữa như:
Tạo mối quan hệ tốt hơn với cán bộ, nhân viên: Đừng tiếc một lời khen khi
người lao động của mình làm tốt, đó là sự ghi nhận thành quả lao động của họ, một
lời khen chân thành, vào đúng thời điểm và với những từ ngữ thích hợp sẽ động
viên, khuyến khích những người dưới quyền làm việc chủ động và sáng tạo hơn.
Không áp đặt người lao động: Phải cho người lao động được quyền quyết
định các vấn đề của công việc mình đảm nhận. Nếu người lao động được quyền
quyết định các vấn đề của công việc mình đang đảm nhận chắc chắn người lao động
sẽ có trách nhiệm hơn, tự đặt ra mục tiêu và sẽ nỗ lực nhiều lần để hoàn thành mục
tiêu. Tuy nhiên, có một số trường hợp, công việc không thể cho nhân viên tự giải
quyết và quyết định, mà phải có sự can thiệp và quyết định của Ban lãnh đạo, đặc
biệt trong xử lý công việc có tính chất quan trọng.
Xây dựng niềm tin và sự tôn trọng lẫn nhau: mọi người đều có sự khác biệt,
do đó lãnh đạo cơ quan phải biết đối xử với người lao động bằng sự tôn trọng, giao
tiếp với tinh thần tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau để hiệu quả công việc sẽ tốt hơn,
vì xây dựng niềm tin với cấp dưới sẽ giúp lãnh đạo rút ngắn được khoảng cách với
mọi người trong khi làm việc.
Đưa ra nhiều lựa chọn: Chắc chắn khi làm việc, không thể tránh khỏi những
lúc bất đồng quan điểm giữa cấp trên và cấp dưới. Vì vậy, để giải quyết được vấn đề
này, lãnh đạo không nên chỉ đưa khăng khăng giữ nguyên ý kiến của mình và bắt
cấp dưới phải làm theo. Hãy đưa nhiều lựa chọn để tập thể có thể thảo luận và cùng
chọn ra phương án tốt nhất, như vậy không chỉ tháo gỡ được sự khó chịu mà còn
tránh xảy xung đột và mâu thuẫn tăng cao hơn.
Thấu hiểu nhân viên: Để làm được điều này lãnh đạo công ty phải thật sự là
một lãnh đạo luôn sâu sát với người lao động của mình, biết được năng lực, sở
trường và cách khắc phục những điểm yếu của họ. Đồng thời, cũng cần tìm hiểu về
những khó khăn, trở ngại trong công việc và những kiến nghị của người lao động.
Từ đó có thể đặt ra những điều chỉnh phù hợp cả về cơ cấu tổ chức cũng như vai trò
nhiệm vụ cụ thể của từng người. Nếu làm được việc này chắc chắn ban lãnh đạo sẽ
được người lao động tin tưởng và nể trọng, đồng thời góp phần xây dựng sự đoàn
kết trong tập thể cơ quan, tạo động lực để cho người lao động trong cơ quan cùng
tiến lên.
Tạo không khí vui vẻ: Một người lãnh đạo chuyên nghiệp luôn có cách để tạo
bầu không khí vui vẻ, thoải mái trong mọi tình huống. Trong những cuộc họp hay
tranh luận căng thẳng về một vấn đề nào đó mà có một lời động viên, một câu nói
hài hước, dí dỏm từ lãnh đạo thì sẽ khiến mọi người thoải mái hơn và khi đó công
việc sẽ đạt hiệu quả cao hơn. Bên cạnh công việc, lãnh đạo nên hãy học cách sát lại
với mọi người thông qua các hoạt động vui chơi, giải trí. Tình cảm giữa các thành
viên trong cơ quan là một trong những đóng góp quan trọng vào thành công của tập
thể cơ quan và giúp giảm thiểu các xung đột khi làm việc.
Đưa ra lời khuyên hữu ích: Là người lãnh đạo giỏi, phải có kỹ năng lắng
nghe những thắc mắc của cấp dưới và chia sẻ với họ những lời khuyên hữu ích. Khi
có vấn đề rắc rối, lãnh đạo phải đặt mình vào hoàn cảnh cụ thể để từ đó đưa ra lời
khuyên và có hướng giải quyết hợp tình, hợp lý. Như vậy sự tương tác giữa lãnh
đạo với người lao động sẽ tăng lên đáng kể và họ sẽ cảm thấy gần gũi hơn với lãnh
đạo. Khi đó, nhà lãnh đạo không chỉ thu được những thông tin cần thiết, thấu hiểu
tâm tư, nguyện vọng của cấp dưới mà còn là hình thức động viên để người lao động
làm việc tốt hơn.
Về công tác phối hợp làm việc của người lao động với nhau: qua khảo sát
thực tế cho thấy người lao động trong công ty chưa có sự gắn kết và phối hợp chặt
chẽ với nhau trong công tác. Để cải thiện tình hình này, khi phân công công việc
lãnh đạo cơ quan phải phân nhiệm cụ thể, rõ ràng và phù hợp với chuyên ngành mà
người lao động đó được đào tạo, tạo cho người lao động có tinh thần làm việc cao
hơn, công việc được giải quyết trôi chảy, từ đó sẽ giúp họ có thời gian để san sẻ
công việc với người lao động khác trong đơn vị. Lãnh đạo công ty cần gắn kết
người lao động với nhau trở thành một đơn vị thống nhất, làm việc dựa trên nền
tảng chung. Duy trì việc tổ chức các hoạt động giao lưu văn hóa văn nghệ, tổ chức
các bữa tiệc, hoặc tổ chức phần trình giao lưu cho các cháu là con em cán bộ, người
lao động trong cơ quan nhân ngày Quốc tế thiếu nhi, khuyến khích mọi thành viên
trong gia đình người lao động cùng tham gia và được giao lưu để hiểu nhau hơn,
giải tỏa căng thẳng hay hiểu hơn về cuộc sống gia đình của đồng nghiệp sẽ khiến
các thành viên gắn kết với nhau hơn, từ đó tăng năng suất lao động.
3.2.2.2. Tăng cường đào tạo nhân viên
Thành bại của mỗi tổ chức phụ thuộc rất lớn vào những kế hoạch đào tạo và
phát triển nhân viên. Là nhà lãnh đạo quản lý, một trong những nhiệm vụ quan
trọng là đảm bảo kiến thức và kỹ năng của nhân viên phải được cập nhật đều đặn và
cần có kế hoạch đào tạo, phát triển bền vững, ... Để nâng cao hơn nữa hiệu quả công
tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong thời gian tới, hoạt động đào tạo
phát triển của Công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink cần có một số giải pháp
như:
Xác định nhu cầu đào tạo thông qua công việc chuyên môn, đặc thù và phân
tích trình độ, năng lực của người lao động, xuất phát từ nhu cầu công việc thực tế để
đưa người đi đào tạo, tránh trường hợp học trái ngành, học xong không áp dụng cho
công việc thực tế.
Hiện nay, việc xác định nhu cầu đào tạo Công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-
Datalink chưa thực sự sát thực với thực tế. Muốn xác định chính xác nhu cầu đào
tạo nên dựa trên những cơ sở sau:
+ Phân tích số lượng nhân lực cần thiết phải được đào tạo ở các bộ phận,
phòng ban dựa trên cơ sở quy hoạch cán bộ.
+ Phân tích yêu cầu, đòi hỏi của công việc, từ đó bố trí nhân sự vào vị trí cho
phù hợp.
+ Xem xét công việc thực hiện được của người lao động có đáp ứng được đòi
hỏi của công việc được giao.
Đánh giá, xác định nhu cầu đào tạo là bước đầu tiên và có thể nói là quan
trọng nhất trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đánh giá, xác định
đúng nhu cầu đào tạo, phát triển thì mới có cơ sở để thực hiện các bước tiếp theo. Do
đó, Ban lãnh đạo chỉ đạo quán triệt để việc xác định nhu cầu cho đào tạo và phát triển
được thực hiện đầy đủ, đúng quy trình. Các bước cần thiết trong xác định nhu cầu đào
tạo phải bao gồm: phân tích nhu cầu của công ty trên cơ sở gắn liền chiến lược phát
triển của ngành trong tương lai, phân tích công việc và phân tích cá nhân. Tránh bỏ
sót hoặc không đưa ra được danh sách nhu cầu cần đào tạo một cách cụ thể và chi
tiết.
Hiện nay, phương pháp xác định nhu cầu đào tạo theo vị trí công việc là phù
hợp nhất đối với công ty. Ngoài ra có thể kết hợp thêm các phương pháp khác như
phỏng vấn, đánh giá nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng tại các dự án, cơ sở đào tạo. Điều
này làm cho công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty phù hợp với nhu cầu thực
tế của đơn vị.
Công tác xác định nhu cầu cần được thực hiện hàng năm trước khi xây dựng
các phần trình, kế hoạch đào tạo và phải được thực hiện đồng bộ, đầy đủ ở tất cả các
phòng ban. Các đơn vị cũng chủ động và dành nhiều thời gian hơn cho việc thực
hiện khảo sát, đánh giá chính xác nhu cầu đào tạo của đơn vị. Gắn chiến lược phát
triển với chiến lược đào tạo nguồn nhân lực và dự báo nhu cầu nhân lực trong thời
gian tới để xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm, 5 năm và dài hơn nữa, chủ động
xây dựng kế hoạch đào tạo ngay từ đầu năm. Ngoài ra, phải ưu tiên xây dựng các kế
hoạch bồi dưỡng kỹ năng, nghiệp vụ phục vụ cho nhân viên, chuyên viên và những
kiến thức về hội nhập kinh tế toàn cầu cho cán bộ quản lý.
Có thể xây dựng kế hoạch đào tạo theo từng bộ phận theo biểu như sau:
Bảng 4.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo của Công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-
Datalink
Đối B N Hình thức, Thời Dự tính
T Họ và Ghi
tượng Bộ Nội phương pháp gian kinh
TT tên chú
đào tạo phận dung đào tạo đào tạo phí
1
2
…
Để công tác xây dựng kế hoạch đào tạo hoàn chỉnh và có thể thực hiện được
thì phải xác định đúng nhu cầu và đối tượng cần đào tạo.
Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo
Công ty phải chủ động trong việc xây dựng chiến lược phát triển gắn với
chiến lược đào tạo nguồn nhân lực. Chiến lược này cần phải được sử dụng thường
xuyên trong điều hành. Với cách này cho phép dự báo nhu cầu cần được đào tạo
trong thời gian tới. Bên cạnh đó, công ty tiến hành phân tích công việc để xác định
nhu cầu phát sinh do những vấn đề liên quan đến kết quả công việc. Nhằm thực hiện
công tác đánh giá công việc có hiệu quả, phải lựa chọn phương pháp đánh giá để
xác định khoảng cách trong kết quả công việc.
So sánh kết quả thực hiện công việc trong thực tế với yêu cầu đặt ra cho nhân
viên. Việc so sánh phải có các tiêu chuẩn để đánh giá kết quả thực hiện công việc
như số lượng và chất lượng công việc hoàn thành, tinh thần, thái độ, tác phong làm
việc của người lao động, … Qua đó xác định được những trục trặc, thiếu sót và yếu
kém của người lao động. Từ đó tìm ra các nguyên nhân chưa thực hiện tốt công việc
của họ.
Qua quan sát ghi chép lại người lao động thực hiện công việc để biết được
những vấn đề mà họ gặp phải khi thực hiện hay cần có những cải tiến trong quy
trình thực hiện. Sau đó phỏng vấn trực tiếp sẽ thấy được những biểu hiện gì (kiến
thức, kỹ năng và thái độ) mà người lao động không thực hiện được từ các trưởng bộ
phận đặt ra, rồi ghi vào cột sự khác nhau giữa yêu cầu và thực tế thực hiện công
việc để chỉ ra nhu cầu đào tạo của người lao động.
Xem xét nhân sự một cách toàn diện về kiến thức, kỹ năng, trình độ và phẩm
chất. Khi nhân sự chưa đáp ứng được đòi hỏi của công việc mới xét người đó thuộc
diện được đào tạo thêm.
Dựa trên kết quả những phân tích trên, xác định số người lao động cần được
đào tạo. Sắp xếp bố trí một người thay thế vị trí của người được đưa đi học. Qua
quá trình tìm hiểu về công tác đào tạo của Công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-
Datalink cho thấy sự không hài lòng của đội ngũ người lao động viên chủ yếu là
trong quá trình tham gia các khoá học, người lao động không được tạo điều kiện để
tham gia những lớp bồi dưỡng, phải chấp nhận vừa học vừa làm để xử lý các công
việc ở cơ quan, gây mất tập trung ảnh hưởng đến kết quả học tập.
Bên cạnh đó phải phổ biến rộng rãi cho các người lao động trong công ty để
tất cả mọi người đều có cơ hội đăng ký đi học tập, nâng cao trình độ và có sự chuẩn
bị.
Xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển cụ thể, rõ ràng hơn để từ đó xây
dựng kế hoạch nguồn nhân lực hiệu quả hơn. Kế hoạch đào tạo đó có đầy đủ thông
tin về: nơi đào tạo, hình thức đào tạo, nội dung đào tạo, thời gian đào tạo.
Tạo điều kiện cho người lao động nâng cao trình độ chuyên môn, khuyến
khích người lao động học tập nâng cao trình độ ngoại ngữ, tin học trong điều kiện
kinh tế phát triển để phục vụ tốt hơn trong công tác tại đơn vị.
Tăng cường tổ chức các lớp học nhằm nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ,
hoàn thiện kỹ năng sống cho người lao động trong Công ty Cổ phần liên kết dữ
liệu-Datalink.
3.2.2.3. Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động bằng sự thăng tiến
Theo kết quả khảo sát thì đa số người lao động trong công ty đánh giá rất
thấp về cơ hội thăng tiến khi làm việc tại Công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink.
Qua đánh giá có thể thấy cơ hội thăng tiến cũng là một trong những nguyên nhân
ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty. Do đó, chính sách
về sự thăng tiến có ý nghĩa trong công tác tạo động lực làm việc cho cá nhân người
lao động cũng đồng thời là cơ sở để thu hút, giữ chân người giỏi đến và làm việc
với tổ chức.
Có nhiều cách tạo những cơ hội thăng tiến cho người lao động giúp họ khẳng
định và thể hiện mình, nhận ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp và gắn
bó hơn với tổ chức, có ý thức phấn đấu và nỗ lực nhiều hơn trong thực thi công vụ.
Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người và thiết lập hướng thăng tiến
rõ ràng cho tất cả cá nhân là yêu cầu của cơ quan. Muốn vậy, Công ty Cổ phần liên
kết dữ liệu-Datalink phải có quy định rõ ràng về chính sách thăng tiến, đảm bảo
thăng tiến phải dựa trên năng lực, hiệu quả công việc và đảm bảo công bằng, bình
đẳng trong việc tiếp cận cơ hội thăng tiến. Các chính sách đó nêu rõ các tiêu chí cần
phải đạt được để được đề xuất và đánh giá, sau đó là bỏ phiếu đề bạt. Trong việc
xây dựng các tiêu chí thì tiêu chí thâm niên công tác và mức độ cống hiến nên được
coi trọng, đây không chỉ là đền đáp xứng đáng cho những người cũ mà còn tạo niềm
tin cho những người mới gắn bó với cơ quan, tạo động lực cho họ làm việc tích cực.
Ngoài ra, chú ý khơi dậy năng lực của những cá nhân yếu kém trong tổ chức
để tạo ra một niềm tin tưởng và sự ủng hộ không chỉ từ chính những cá nhân đó, mà
từ cả những cá nhân khác trong tập thể. Điều này còn tạo ra một bầu không khí làm
việc hiệu quả.
Ban lãnh đạo thường xuyên tổ chức những buổi nói chuyện, gặp gỡ riêng với
từng người lao động có năng lực, kinh nghiệm để xác định định hướng của người
lao động, mong ước của người lao động trong công việc là thế nào để từ đó có
những biện pháp hỗ trợ thỏa đáng. Qua đó, Ban lãnh đạo công ty sẽ hiểu hơn và có
định hướng để sửa đổi, bổ sung những chính sách nhằm nâng cao hiệu quả và kết
quả công việc.
Để thực hiện hiệu quả công tác này, Ban lãnh đạo công ty phải có kế hoạch
xây dựng và công khai những nấc thang vị trí kế tiếp trong nghề nghiệp của người
lao động, tạo cơ hội cho các người lao động có quy hoạch đi đào tạo chuyên sâu về
chuyên môn để có thể tích luỹ thêm nhiều kinh nghiệm, tầm nhìn trong tương lai.
4.2.3. Xây dựng văn hóa cơ quan
Lương và thu nhập chỉ là một phần của động lực làm việc, khi thu nhập đạt
đến một mức nào đó, người ta sẵn sàng đánh đổi chọn mức thu nhập thấp hơn để
được làm việc ở một môi trường hoà đồng, thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng.
Tạo nét văn hóa cơ quan cũng là một trong những giải pháp không thể không đề cập
tại Công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink vì đây là tài sản có giá trị vô hình và
là một trong những yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động. Bên cạnh việc
phát huy những nét văn hoá đặc trưng của công ty đã được tạo dựng từ xưa đến nay,
đồng thời đẩy mạnh việc tạo nét văn hoá mới cho công ty với các giải pháp sau:
Để đẩy mạnh văn hoá công sở cho người lao động, lãnh đạo công ty phối hợp
với Công đoàn cơ quan nên xây dựng quy chế văn hoá công sở phù hợp với tình
hình và đặc điểm của đơn vị. Quy chế phải cụ thể, có tính khả thi, có tiêu chí và
biện pháp đảm bảo thực hiện được để mọi người phấn đấu. Nội dung của quy chế
văn hoá công sở phải thường xuyên đưa ra thảo luận để ngày một hoàn chỉnh hơn.
Công ty cần đẩy mạnh tuyên truyền bằng nhiều hình thức để nâng cao nhận
thức về văn hoá công sở cho đội ngũ người lao động trong công ty, đây là yếu tố
then chốt để mỗi người lao động hiểu được vai trò, trách niệm của mình, từ đó nâng
cao các hành vi văn hoá công sở, thay đổi về nhận thức và tác phong làm việc, hành
vi ứng xử với mọi nguời, tiến dần đến chuẩn mực của hình tượng người lao động
“chuyên nghiệp và hiện đại”.
Thực hiện tác phong làm việc: phát động nhiều phong trào thi đua xây dựng
tác phong làm việc trong phong cách làm việc trong công ty như: không đi trễ, về
sớm, tạo nụ cười trong cơ quan, thi đua viết sáng kiến kinh nghiệm trong quá trình
thực hiện công việc... những phong trào thi đua luôn làm cho con người thấy phấn
khích hơn khi làm việc.
KẾT LUẬN
Trong xu thế hội nhập kinh tế, nguồn lực lao động có vai trò ngày càng quan
trọng trong một tổ chức, một khi công tác tạo động lực cho người lao động được
thực hiện tốt sẽ thúc đẩy người lao động cố gắng phấn đấu để nâng cao kết quả công
tác, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị. Mặt khác, khi chính sách tạo
động lực tốt sẽ tác động tốt đến sự thỏa mãn của người lao động sẽ làm cho họ yên
tâm làm việc, gắn bó hơn với đơn vị. Do đó, một trong những biện pháp đặc biệt
quan trọng nhằm phát huy hết khả năng của người lao động, tăng cường sự cống hiến
của họ đối với tổ chức chính là công tác tạo động lực làm việc.
Báo cáo đã hệ thống lại những khái niệm cơ bản về động lực, tạo động lực
làm việc cho người lao động, ý nghĩa và các nhân tố ảnh hưởng và nội dung của
công tác tạo động làm việc. Từ đó, trên cơ sở đánh giá của người lao động, các hạn
chế và nguyên nhân tác giả đề ra các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink.
Trong quá trình nghiên cứu và viết báo cáo, với thời gian tương đối ngắn, em
đã cố gắng tập trung đi vào những nội dung chính của báo cáo, tuy nhiên không thể
nào tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót, rất mong nhận được ý kiến đóng góp của
các quý Thầy Cô để em có thể hoàn chỉnh trong thời gian sớm nhất./.
TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Trường Đại học Mở Hà Nội (2013), Giáo trình Quản trị nhân lực, Chủ biên:
PGS. TS. Nguyễn Ngọc Quân – NXB Lao động xã hội.
2. Trường Đại học Mở Hà Nội (2013), Giáo trình Quản trị học, Chủ biên:
GS.TS Đỗ Hoàng Toàn – NXB Lao động xã hội.
3. Bùi Anh Tuấn (chủ biên) (2013), Giáo trình Hành vi Tổ chức, Nhà xuất bản
Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội
4. Trần Kim Dung, (2005), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Giáo dục.
5. Các tài liệu liên quan do Công ty Cổ phần Liên kết dữ liệu-Datalink cung cấp
như: Sơ đồ phòng ban, Bảng thống kê lao động, thiết bị, Bảng báo cáo tài chính, kết
quả hoạt động kinh doanh.
6. Các tài liệu tham khảo khác: Các trang báo điện tử: Báo lao động, báo tin tức,
Báo MBS.
7. Trang web Wikipedia.
Mẫu phiếu khảo sát:

BCTT-Trần Minh Trân-20A42010136

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

BCTT-Trần Minh Trân-20A42010136

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

Đơn vị thực tập: Công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink

TS. Tăng Thị Hằng

Khoa Kinh Tế, 193 Vĩnh Hưng,

2.1.2. Lịch Sử Phát Triển Của Công Ty Qua Các Thời Kì

3.1.1. Tiền lương

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Sơ Đồ 2.1: Tổ Chức Bộ Máy Quản Lý Của Công Ty

Sơ Đồ 2.2: Tổng Quát Quy Trình Phát Triển Sản Phẩm

Bảng 2.1. Bảng Cơ Cấu Lao Động Theo Giới Tính

Ban Giám đốc

Phó Giám đốc Phó Giám đốc Phó Giám đốc

P. Hành chính P. Phát triển

(Nguồn: Phòng Hành chính)

(Nguồn: Phòng Kinh doanh)

Hình 2.2. Kết cấu lao động theo giới tính

Nguồn: công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink

Từ 25 đến dưới 40 Từ 40 đến dưới 50 Trên 50

Hình 2.3. Kết cấu lao động theo độ tuổi

Nguồn: công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink

Giữ chức vụ 5,3 6,8 7,2

Nguồn: công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink

Chênh lệch Chênh lệch

Nhân viên 1,3 1,78 2,2 0,48 0,3692 0,42 0,236

Nguồn: công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink

Năm Năm Năm

Nguồn: công ty Cổ phần liên kết dữ liệu-Datalink

Nội Dung ĐVT Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Mẫu phiếu khảo sát:

You might also like