Subscribe to DeepL Pro to edit this document.

Visit www.DeepL.com/pro for more information.

Spolupracujte s konkurencí - a vyhrajte Gary Hamel, Yves Doz a C.K.

Prahalad
Spolupráce mezi konkurenty je v módě. General Motors a Toyota montují automobily,
Siemens a Philips vyvíjejí polovodiče, Canon dodává kopírky Kodaku, francouzský Thomson a
japonská JVC vyrábějí videokazety. Rozšíření toho, čemu říkáme "konkurenční spolupráce" -
společné podniky, dohody o outsourcingu, licencování výrobků, společný výzkum - však
vyvolává obavy z dlouhodobých důsledků. Strategické spojenectví může posílit obě
společnosti proti cizím, i když oslabuje jednoho partnera vůči druhému. Zdá se, že zejména
aliance mezi asijskými společnostmi a západními konkurenty působí proti západnímu
partnerovi. Spolupráce se pro nové konkurenty stává levnou cestou k získání technologií a
přístupu na trh.
Přesto jsou důvody pro spolupráci silnější než kdy jindy. Vývoj nových produktů a pronikání
na nové trhy stojí tolik peněz, že jen málokterá společnost může v každé situaci postupovat
sama. Britská počítačová společnost ICL by nemohla vyvinout svou současnou generaci
mainframů bez společnosti Fujitsu. Motorola potřebuje distribuční kapacity společnosti
Toshiba, aby pronikla na japonský trh polovodičů. Dalším rozhodujícím faktorem je čas.
Aliance mohou západním společnostem, které se předhánějí ve zlepšování efektivity výroby a
kontroly kvality, poskytnout zkratky.

Více než pět let jsme studovali vnitřní fungování 15 strategických aliancí a sledovali desítky
dalších. Náš výzkum se týká spolupráce mezi konkurenty ze Spojených států a Japonska,
Evropy a Japonska a Spojených států a Evropy. Úspěch či neúspěch každého partnerství jsme
neposuzovali podle jeho dlouhodobosti - což je při hodnocení strategických aliancí častý omyl
-, ale podle posunů v konkurenční síle na obou stranách. Zaměřili jsme se na to, jak
společnosti využívají konkurenční spolupráci k posílení svých interních dovedností a
technologií a zároveň se brání přenosu konkurenčních výhod na ambiciózní partnery.
Neexistuje žádný neměnný zákon, podle kterého by strategické aliance musely být pro
japonské nebo korejské partnery výhodné. Mnohé západní společnosti sice více rozdávají,
než získávají - ale to proto, že do partnerství vstupují, aniž by věděly, co je třeba k vítězství.
Společnosti, které mají z konkurenční spolupráce největší prospěch, se řídí několika
jednoduchými, ale účinnými zásadami:

Spolupráce je soutěž v jiné podobě.

Úspěšné společnosti nikdy nezapomínají, že jejich noví partneři je mohou chtít odzbrojit. Do
aliancí vstupují s jasnými strategickými cíli a také chápou, jak cíle jejich partnerů ovlivní jejich
úspěch.
Harmonie není nejdůležitějším měřítkem úspěchu.
Občasné konflikty mohou být nejlepším důkazem vzájemně prospěšné spolupráce. Jen
málokteré spojenectví zůstane navždy výhodné pro obě strany. Partner může být spokojený, i
když se nevědomky vzdává klíčových dovedností.

Spolupráce má své hranice.

Společnosti se musí bránit proti ohrožení konkurence. Strategická aliance je neustále se
vyvíjející dohoda, jejíž skutečné podmínky přesahují právní dohodu nebo cíle vrcholového
managementu. O tom, s jakými informacemi se bude obchodovat, rozhodují den co den
často inženýři a provozní manažeři. Úspěšné společnosti informují zaměstnance na všech
úrovních o tom, jaké dovednosti a technologie jsou pro partnera nepřístupné, a sledují, co
partner požaduje a dostává.

Učení se od partnerů je nejdůležitější.

Úspěšné společnosti vnímají každou alianci jako okno do širokých možností svých partnerů.
Využívají alianci k budování dovedností v oblastech mimo formální dohodu a systematicky šíří
nové znalosti v rámci své organizace.

Proč spolupracovat?
Využití spojenectví s konkurentem k získání nových technologií nebo dovedností není
záludné. Odráží závazek a schopnost každého z partnerů osvojit si dovednosti toho druhého.
Zjistili jsme, že v každém případě, kdy japonská společnost vyšla z aliance silnější než její
západní partner, japonská společnost vynaložila větší úsilí na učení.

Strategický záměr je zásadní složkou závazku k učení. Ochota asijských společností vstupovat
do aliancí představuje změnu konkurenční taktiky, nikoliv konkurenčních cílů. Například
společnost NEC využila řadu společných podniků ke zvýšení svých technologických a
výrobkových kompetencí. NEC je jedinou společností na světě s vedoucím postavením v
oblasti telekomunikací, počítačů a polovodičů - přestože investuje do výzkumu a vývoje (v
poměru k tržbám) méně než konkurenti jako Texas Instruments, Northern Telecom a L. M.
Ericsson. Řada partnerství, zejména se společností Honeywell, umožnila společnosti NEC v
posledních dvou desetiletích využívat vlastní výzkum a vývoj.
Na druhou stranu západní společnosti často vstupují do aliancí, aby se vyhnuly investicím.
Zajímají se spíše o snížení nákladů a rizik spojených se vstupem do nových podniků nebo na
nové trhy než o získání nových dovedností. Jeden vysoce postavený americký manažer nabídl
tuto analýzu podniku své společnosti s japonským konkurentem: "Dobře se doplňujeme -
naše distribuční schopnosti a jejich výrobní dovednosti. Nevidím důvod, proč investovat na
vyšší úrovni, pokud najdeme bezpečný zdroj výrobků. Je to pro nás pohodlný vztah.
Vedoucí pracovník japonského partnera této společnosti nabídl jiný pohled: "Když je třeba
spolupracovat, jdu za svými zaměstnanci a říkám: "Tohle je špatné, kéž bychom tyto
dovednosti měli sami. Spolupráce je až na druhém místě. Ale budu se cítit hůř, když po
čtyřech letech nebudeme umět to, co umí náš partner." To je pro mě ještě horší. Musíme
strávit jejich dovednosti. Problém zde není v tom, že americká společnost chce sdílet
investiční riziko (to chce i její japonský partner), ale v tom, že americká společnost nemá
žádné ambice nad rámec vyhýbání se. Když je závazek učit se tak jednostranný, spolupráce
nevyhnutelně vede ke konkurenčnímu kompromisu.

Mnoho takzvaných aliancí mezi západními společnostmi a jejich asijskými konkurenty není
ničím jiným než sofistikovanými dohodami o outsourcingu. General Motors nakupuje
automobily a komponenty od korejské společnosti Daewoo. Siemens nakupuje počítače od
společnosti Fujitsu. Apple nakupuje motory laserových tiskáren od společnosti Canon.
Doprava je téměř výhradně jednosměrná. Tyto dohody s výrobci originálního vybavení (OEM)
nabízejí asijským partnerům způsob, jak převzít investiční iniciativu od západních konkurentů
a vytlačit zákazníky-konkurenty z činností vytvářejících hodnotu. V mnoha případech se tento
cíl shoduje s cílem západního partnera: rychle a s minimálním úsilím znovu získat
konkurenceschopnost.
Vezměme si společný podnik britské automobilky Rover a společnosti Honda. Před 25 lety
patřili předchůdci značky Rover ke světové špičce v konstrukci malých vozů. Honda ještě ani
nevstoupila do automobilového průmyslu. V polovině 70. let se však Rover poté, co se mu
nepodařilo proniknout na zahraniční trhy, obrátil na Hondu s žádostí o podporu při vývoji
technologií a produktů. Společnost Rover využila alianci k tomu, aby se vyhnula investicím do
návrhu a výroby nových vozů. Honda si vypěstovala dovednosti v oblasti evropského stylingu
a marketingu i nadnárodní výroby. Není pochyb o tom, která společnost bude z
dlouhodobého hlediska silnější.

Problémoví opozdilci, jako je Rover, často uzavírají spojenectví s prudce rostoucími opozdilci,
jako je Honda. Protože zaostává v klíčové oblasti (v tomto případě ve výrobě malých vozů),
snaží se kompenzovat své minulé neúspěchy. Opozdilec využívá alianci k odstranění specifické
mezery v dovednostech (v tomto případě k tomu, aby se naučil vyrábět automobily pro
regionální trh). Opozdilec, který uzavírá partnerství kvůli krátkodobému zisku, se však může
dostat do spirály závislosti: protože přispívá stále menším počtem charakteristických
dovedností, musí odhalovat stále více svých interních činností, aby si udržel zájem partnera.
Pro slabší společnost se otázka přesouvá z "Měli bychom spolupracovat?" na "S kým bychom
měli spolupracovat?" a "Jak si udržet zájem partnera, když ztrácíme výhody, díky kterým jsme
pro něj byli atraktivní?".
Je v tom jistý paradox. Když oba partneři stejně usilují o osvojení si dovedností toho druhého,
nedůvěra a konflikty mohou spojenectví pokazit a ohrozit jeho přežití. To je jeden z důvodů,
proč je společných podniků mezi korejskými a japonskými společnostmi málo a jsou bouřlivé.
Žádná ze stran nechce "rozepnout kimono". Zdá se, že aliance fungují nejlépe, když se jeden z
partnerů hodlá učit a druhý vyhýbat - v podstatě když je jeden z partnerů ochoten růst v
závislosti na druhém. Ale o hladký průběh nejde; jde o to, aby společnost vyšla z aliance
konkurenceschopnější, než když do ní vstupovala.
Jeden z partnerů se nemusí vždy vzdát více, než kolik získá, aby zajistil přežití aliance. Existují
určité podmínky, za kterých je vzájemný zisk možný alespoň po určitou dobu:

Strategické cíle partnerů se sbližují, zatímco jejich konkurenční cíle se rozcházejí.

To znamená, že každý z partnerů umožňuje, aby se druhému partnerovi ve společném
podniku i nadále dařilo. Společnosti Philips a Du Pont spolupracují na vývoji a výrobě
kompaktních disků, ale ani jedna strana nenapadá trh druhé strany. Existuje jasná dělba úsilí
mezi předchozím a následným proudem.

Velikost a tržní síla obou partnerů je v porovnání s vedoucími společnostmi v oboru skromná.
To nutí obě strany akceptovat, že vzájemná závislost může trvat mnoho let. Dlouhodobá
spolupráce může být pro oba partnery natolik zásadní, že ani jeden z nich nebude riskovat, že
by si druhého znepřátelil otevřeně konkurenční nabídkou na získání příslušných dovedností
nebo kompetencí. Velikostní nevýhoda Fujitsu vůči IBM v poměru 1:5 znamená, že bude trvat
dlouho, pokud vůbec, než se Fujitsu bude moci od svých zahraničních partnerů odtrhnout a
jít samostatně.

Každý z partnerů se domnívá, že se může od druhého učit a zároveň omezit přístup k vlastním
dovednostem.

Společnosti JVC a Thomson, které vyrábějí videorekordéry, vědí, že obchodují s dovednostmi.

Obě společnosti však hledají zcela odlišné věci. Thomson potřebuje produktovou technologii
a výrobní dovednosti; JVC se potřebuje naučit, jak uspět na roztříštěném evropském trhu.
Obě strany věří, že mají stejnou šanci na zisk.

Jak vybudovat bezpečnou obranu

Aby byla spolupráce úspěšná, musí každý z partnerů přispět něčím osobitým: základním
výzkumem, dovednostmi v oblasti vývoje výrobků, výrobní kapacitou, přístupem k distribuci.
Úkolem je sdílet dostatek dovedností, aby se vytvořila výhoda vůči společnostem mimo
alianci, a zároveň zabránit plošnému přenosu základních dovedností na partnera. To je velmi
tenká hranice. Společnosti musí pečlivě vybírat, jaké dovednosti a technologie svým
partnerům předají. Musí vytvořit pojistky proti neúmyslnému neformálnímu předávání
informací. Cílem je omezit transparentnost svých operací.
Typ dovednosti, kterou společnost přispívá, je důležitým faktorem, který ovlivňuje, jak
snadno si její partner dokáže dovednosti osvojit. Potenciál pro přenos je největší, pokud je
příspěvek partnera snadno přenosný (v technických výkresech, na počítačových páskách
nebo v hlavách několika technických odborníků); snadno interpretovatelný (lze jej redukovat
na obecně srozumitelné rovnice nebo symboly); a snadno vstřebatelný (dovednost nebo
schopnost je nezávislá na konkrétním kulturním kontextu).
Západní společnosti jsou přirozeně znevýhodněny, protože jejich dovednosti jsou obecně
náchylnější k přenosu. Magnetem, který přitahuje tolik společností do aliancí s asijskými
konkurenty, je jejich vynikající výrobní kvalita - kompetence, která je méně přenosná než
většina ostatních. Systémy zásob Just-in-time a kruhy kvality lze napodobit, ale je to jako
vytrhnout několik nití z orientálního koberce. Výrobní excelence je složitá síť školení
zaměstnanců, integrace s dodavateli, statistické kontroly procesů, zapojení zaměstnanců,
hodnotového inženýrství a designu pro výrobu. Je obtížné vytěžit takovou jemnou
kompetenci jinak než dílčím způsobem.
Mezi technologií a kompetencí je důležitý rozdíl. Diskrétní, samostatná technologie (například
návrh polovodičového čipu) se přenáší snadněji než procesní kompetence, která je provázána
se sociální strukturou podniku. Asijské společnosti se často učí více od svých západních
partnerů než naopak, protože přispívají obtížně oddělitelnými silnými stránkami, zatímco
západní partneři přispívají snadno napodobitelnou technologií.
Společnosti proto musí přijmout opatření k omezení transparentnosti. Jedním z přístupů je
omezení rozsahu formální dohody. Může se týkat spíše jedné technologie než celé řady
technologií; části produktové řady spíše než celé řady; distribuce na omezeném počtu trhů
nebo po omezenou dobu. Cílem je omezit možnosti partnera učit se.
Kromě toho by dohody měly stanovit konkrétní požadavky na plnění. Například společnost
Motorola ve svém podniku se společností Toshiba uplatňuje k přenosu technologií postupný
přístup založený na pobídkách. Dohoda požaduje, aby Motorola postupně uvolňovala své
mikroprocesorové technologie, jakmile Toshiba splní svůj slib zvýšit penetraci Motoroly na
japonském trhu polovodičů. Čím větší bude podíl Motoroly na trhu, tím větší bude přístup
Toshiby k technologiím Motoroly.

Mnoho dovedností, které migrují mezi společnostmi, není zahrnuto ve formálních

podmínkách spolupráce. Nejvyšší vedení sestavuje strategické aliance a stanovuje právní
parametry výměny. Ale to, co se skutečně vyměňuje, určují každodenní interakce inženýrů,
marketérů a vývojářů produktů: kdo komu co říká, kdo má přístup k jakým zařízením, kdo
zasedá v jakých společných výborech. Nejdůležitější dohody ("budu s tebou sdílet tohle, když
ty budeš sdílet tamto se mnou") mohou být uzavřeny o čtyři nebo pět organizačních úrovní
níže, než kde byla dohoda podepsána. Zde číhá největší riziko nechtěného předání důležitých
dovedností.

Vezměme si jednu alianci pro sdílení technologií mezi evropskými a japonskými konkurenty.
Evropská společnost ocenila partnerství jako způsob, jak získat konkrétní technologii.
Japonská společnost jej považovala za okno do celé škály kompetencí svého partnera a
komunikovala s širokým spektrem pracovníků marketingu a vývoje produktů svého partnera.
Z každého kontaktu vytěžila společnost co nejvíce informací.
Například pokaždé, když evropská společnost požadovala novou funkci u produktu, který
pocházel od jejího partnera, japonská společnost si vyžádala podrobné analýzy zákazníků a
konkurence, aby mohla požadavek zdůvodnit. Postupem času si vytvořila sofistikovaný obraz
evropského trhu, který jí pomohl při vlastní strategii vstupu na trh. Technologie, kterou
evropský partner získal na základě formální dohody, měla životnost tři až pět let. Poznatky o
konkurenci, které japonská společnost získala neformálně, vydrží pravděpodobně déle.
Omezení nechtěných přenosů na provozní úrovni vyžaduje pečlivou pozornost věnovanou roli
strážců, tedy osob, které kontrolují, jaké informace k partnerovi proudí. Strážce brány může
být účinný pouze tehdy, pokud existuje omezený počet bran, přes které má partner přístup k
lidem a zařízením. Mnozí partneři společnosti Fujitsu procházejí přes jedinou kancelář, "sekci
spolupráce", kde žádají o informace a pomoc z různých oddělení. Tímto způsobem může
společnost monitorovat a kontrolovat přístup ke kritickým dovednostem a technologiím.
Zkoumali jsme jedno partnerství mezi evropskými a americkými konkurenty, které zahrnovalo
několik divizí každé společnosti. Zatímco americká společnost měla přístup ke svému
partnerovi pouze přes jedinou bránu, její partner měl neomezený přístup ke všem
zúčastněným divizím. Evropská společnost využila své volné ruce. Pokud jedna divize odmítla
poskytnout určité informace, evropský partner vznesl stejný požadavek vůči jiné divizi. Žádný
z manažerů americké společnosti nedokázal určit, kolik informací bylo předáno, ani nebyl
schopen dát dohromady vzorce v žádostech.
Předpokladem úspěchu spolupráce je kolegialita. Přílišná kolegialita by však měla být pro
vedoucí pracovníky varovným signálem. Generální ředitelé nebo ředitelé divizí by měli
počítat s občasnými stížnostmi svých kolegů na neochotu zaměstnanců nižších úrovní sdílet
informace. To je známka toho, že strážci brány dělají svou práci. A vyšší vedení by mělo
pravidelně informovat provozní pracovníky o tom, jaké informace partner požaduje a jakým
žádostem vyhovuje.
Omezení nechtěných převodů v konečném důsledku závisí na loajalitě a sebekázni
zaměstnanců. To byl skutečný problém mnoha západních společností, které jsme zkoumali.
Ve svém nadšení a pýše nad technickými úspěchy sdíleli inženýrští pracovníci někdy
informace, které vrcholový management považoval za citlivé. Japonští inženýři s menší
pravděpodobností sdíleli důvěrné informace.
Relativní otevřenost západních techniků má řadu kulturních a profesních důvodů. Japonští
inženýři a vědci jsou loajálnější ke své firmě než ke své profesi. Jsou méně proniknuti do
otevřenosti univerzitního výzkumu, protože většinu svého vzdělání získávají od
zaměstnavatelů. Považují se spíše za členy týmu než za individuální vědecké přispěvatele. Jak
poznamenal jeden japonský manažer: "Necítíme potřebu odhalovat, co víme. Není to pro nás
otázka hrdosti. Jsme rádi, že můžeme sedět a poslouchat. Pokud jsme trpěliví, obvykle se
dozvíme to, co chceme vědět.
Kontrola nechtěných přenosů může vyžadovat omezení přístupu k zařízením i k lidem.
Společnosti by měly prohlásit citlivé laboratoře a továrny za nepřístupné svým partnerům.
Ještě lépe je umístit společný podnik do zcela nového zařízení. IBM buduje v Japonsku
speciální pracoviště, kde si Fujitsu může prohlédnout svůj připravovaný software pro
mainframe předtím, než se rozhodne, zda jej bude licencovat. IBM bude moci přesně
kontrolovat, co Fujitsu vidí a jaké informace opouštějí zařízení.
Transparentnost ovlivňuje i to, která země je "domovem" aliance. Pokud se tým pro
spolupráci nachází v blízkosti hlavních zařízení jednoho z partnerů, bude mít druhý partner
více příležitostí k získávání informací - ale bude mít menší kontrolu nad tím, jaké informace se
předávají. Pokud partner ubytuje, živí a stará se o inženýry a provozní manažery, hrozí
nebezpečí, že se "odstěhují". Expatrianti potřebují časté návštěvy z centrály i pravidelné
dovolené doma.

Zlepšení schopnosti učit se

Zda spolupráce povede ke vzdání se konkurence, nebo k jejímu oživení, závisí především na
tom, jaký je podle zaměstnanců účel aliance. Je to samozřejmé: aby se člověk mohl učit, musí
se chtít učit. Západní společnosti si plně neuvědomí výhody konkurenční spolupráce, dokud
nepřekonají aroganci, která se zrodila během desetiletí vedení. Západní společnosti zkrátka
musí být vnímavější.
Zeptali jsme se vedoucího pracovníka jedné japonské elektronické společnosti na názor, že
japonské společnosti se více učí od svých zahraničních partnerů než naopak. "Naši západní
partneři k nám přistupují jako učitelé," řekl nám. "To nám docela vyhovuje, protože my
máme přístup studentů.
Učení začíná nahoře. Vrcholový management musí být odhodlán zvyšovat dovednosti svých
společností a zároveň se vyhýbat finančním rizikům. Většina učení však probíhá na nižších
úrovních aliance. Provozní zaměstnanci představují nejen přední linie účinné obrany, ale hrají
také zásadní roli při získávání znalostí. Musí být dobře informováni o silných a slabých
stránkách partnera a chápat, jak získání konkrétních dovedností posílí konkurenční postavení
jejich společnosti.
V asijských společnostech je to již běžná praxe. Doprovázeli jsme japonského vývojového
inženýra při prohlídce partnerské továrny. Tento inženýr si pečlivě dělal poznámky o
uspořádání závodu, počtu výrobních stupňů, rychlosti, kterou linka běží, a počtu
zaměstnanců. To vše zaznamenával navzdory skutečnosti, že ve své vlastní společnosti neměl
žádnou odpovědnost za výrobu a že aliance nezahrnovala společnou výrobu. Takováto
oddanost značně zlepšuje učení.
Spolupráce ne vždy poskytuje příležitost plně si osvojit dovednosti partnera. Přesto může být
právě získání nových a přesnějších měřítek výkonnosti partnera velmi cenné. Nové měřítko
může vyvolat důkladnou revizi interní úrovně výkonnosti a může být podnětem pro další kolo
konkurenčních inovací. Kladení otázek typu: "Proč mají jejich návrhy polovodičové logiky
méně chyb než naše?" a "Proč oni do této technologie investují a my ne?" může být
podnětem k razantnímu programu dohánění chyb.

Konkurenční benchmarking je ve většině zkoumaných japonských společností tradicí.

Vyžaduje mnoho stejných dovedností jako analýza konkurence: systematickou kalibraci
výkonnosti vůči externím cílům; naučit se používat hrubé odhady k určení, v čem je
konkurent (nebo partner) lepší, rychlejší nebo levnější; převést tyto odhady do nových
interních cílů; a rekalibrovat, aby se zjistila míra zlepšení výkonnosti konkurenta. Velkou
výhodou konkurenční spolupráce je, že blízkost usnadňuje srovnávání.
Někteří analytici tvrdí, že jedním z motivů spolupráce Toyoty se společností GM v rámci tolik
propagovaného projektu NUMMI je snaha ověřit kvalitu výrobní technologie GM. Špičkoví
pracovníci GM ve výrobě si Toyotu zblízka prohlédnou, ale platí to i naopak. Toyota možná
zjišťuje, zda je její obří americký konkurent schopen snížit rozdíl v produktivitě oproti
Japonsku.
Konkurenční spolupráce také umožňuje dostat se k soupeřům dostatečně blízko, aby bylo
možné předvídat, jak se zachovají, až se aliance rozpadne nebo vyčerpá. Jak partner reaguje
na změny cen? Jak měří a odměňuje výkonné pracovníky? Jak se připravuje na uvedení
nového produktu na trh? Odhalením ortodoxií řízení konkurenta může spolupráce zvýšit
šance na úspěch v budoucích přímých soubojích.

Znalosti získané od konkurenta - partnera jsou cenné až poté, co se rozšíří v organizaci.

Několik společností, které jsme zkoumali, zřídilo interní informační střediska pro
shromažďování a šíření informací. Manažer pro spolupráci v jedné japonské společnosti
pravidelně obcházel všechny zaměstnance zapojené do aliancí. Zjistil, jaké informace kdo
shromáždil, a poté je předal příslušným oddělením. Jiná společnost pořádala pravidelné
schůzky, na kterých si zaměstnanci vyměňovali nové poznatky a určovali, kdo má nejlepší
předpoklady k získání dalších informací.

Postupujte opatrně - ale postupujte

Po druhé světové válce uzavíraly japonské a korejské společnosti aliance se západními
konkurenty ze slabých pozic. Vytrvale však usilovaly o nezávislost. Počátkem 60. let byl
počítačový byznys společnosti NEC o čtvrtinu větší než byznys společnosti Honeywell, jejího
hlavního zahraničního partnera. Trvalo jen dvě desetiletí, než se společnost NEC stala větší
než Honeywell, který nakonec prodal své počítačové aktivity alianci NEC a francouzské
společnosti Group Bull. Zkušenost společnosti NEC ukazuje, že závislost na zahraničním
partnerovi neznamená automatický odsouzení společnosti do pozice outsidera. Spolupráce
může být někdy nevyhnutelná, vzdání se však nikoli.
Manažeři jsou příliš často posedlí vlastnickou strukturou aliance. To, zda společnost
kontroluje 51 % nebo 49 % společného podniku, může být mnohem méně důležité než míra,
s jakou se každý z partnerů učí od toho druhého. Společnosti, které jsou přesvědčeny o své
schopnosti učit se, mohou dokonce preferovat určitou nejednoznačnost právní struktury
aliance. Nejednoznačnost vytváří větší potenciál pro získávání dovedností a technologií.
Výzvou pro západní společnosti není sepsat přísnější právní dohody, ale stát se lepšími učiteli.

Útěk od spolupráce není řešením. Ani největší západní společnosti již nemohou předstihnout
své globální konkurenty. Vzhledem k tomu, že se vedoucí postavení v mnoha odvětvích
přesouvá na východ, musí se společnosti ve Spojených státech a Evropě stát dobrými dlužníky
- podobně jako to dělaly asijské společnosti v 60. a 70. letech minulého století. Obnova
konkurenceschopnosti závisí na budování nových procesních schopností a vyhrávání nových
produktových a technologických bitev. Spolupráce může být nízkonákladovou strategií, jak
obojího dosáhnout.