Subscribe to DeepL Pro to edit this document.

Visit www.DeepL.com/pro for more information.

Zdroje firmy a udržitelná konkurenční výhoda

Porozumění zdrojům trvalé konkurenční výhody se stalo významnou oblastí výzkumu v oblasti
strategického řízení. Tento článek vychází z předpokladu, že strategické zdroje jsou ve firmách
heterogenně rozloženy a že tyto rozdíly jsou v čase stabilní, a zkoumá souvislost mezi firemními zdroji
a trvalou konkurenční výhodou. Jsou diskutovány čtyři empirické ukazatele potenciálu firemních
zdrojů vytvářet trvalou konkurenční výhodu - hodnota, vzácnost, napodobitelnost a nahraditelnost.
Model je aplikován na základě analýzy potenciálu několika firemních zdrojů pro generování trvalé
konkurenční výhody. V závěru článku jsou zkoumány implikace tohoto modelu firemních zdrojů trvalé
konkurenční výhody pro další obory podnikání. Pochopení zdrojů trvalé konkurenční výhody firem se
stalo významnou oblastí výzkumu v oblasti strategického řízení (Porter, 1985; Rumelt, 1984). Od 60.
let 20. století se pro strukturování velké části tohoto výzkumu používá jednotný organizační rámec
(Andrews, 1971; Ansoff, 1965; Hofer & Schendel, 1978). Tento rámec, shrnutý na obrázku 1,
předpokládá, že firmy získávají trvalé konkurenční výhody realizací strategií, které využívají jejich
vnitřních silných stránek, a to prostřednictvím reakce na příležitosti prostředí, přičemž neutralizují
vnější hrozby a vyhýbají se vnitřním slabým stránkám. Většina výzkumů zdrojů trvalé konkurenční
výhody se zaměřuje buď na izolaci příležitostí a hrozeb firmy (Porter, 1980, 1985), popis jejích silných
a slabých stránek (Hofer & Schendel, 1978; Penrose, 1958; Stinchcombe, 1965), nebo na analýzu
toho, jak jsou tyto sladěny s volbou strategií.

Ačkoli se v literatuře věnuje pozornost jak interním analýzám silných a slabých stránek organizace,
tak externím analýzám příležitostí a hrozeb, v poslední době se práce zaměřují především na analýzu
příležitostí a hrozeb firmy v jejím konkurenčním prostředí (Lamb, 1984). Příkladem je výzkum Portera
a jeho kolegů (Caves & Porter, 1977; Porter, 1980, 1985), který se pokoušel popsat podmínky
prostředí, které podporují vysokou úroveň výkonnosti firmy. Porterův (1980) "model pěti sil"
například popisuje atributy atraktivního odvětví, a proto předpokládá, že v těchto typech odvětví
budou příležitosti větší a hrozby menší.

Aby se analýza vlivu prostředí firmy na její konkurenční pozici lépe soustředila, klade velká část
tohoto typu strategického výzkumu malý důraz na vliv idiosynkratických atributů firmy na její
konkurenční pozici (Porter, 1990). Tato práce implicitně přijala dva zjednodušující předpoklady. Za
prvé, tyto environmentální modely konkurenční výhody předpokládaly, že firmy v rámci odvětví
(nebo firmy v rámci strategické skupiny) jsou identické, pokud jde o strategicky relevantní zdroje,
které ovládají, a strategie, které uplatňují (Porter, 1981; Rumelt, 1984; Scherer, 1980). Za druhé tyto
modely předpokládají, že pokud se v odvětví nebo skupině objeví heterogenita zdrojů (třeba v
důsledku vstupu nových firem na trh), bude tato heterogenita velmi krátkodobá, protože zdroje,
které firmy používají k realizaci svých strategií, jsou vysoce mobilní (tj. lze je nakupovat a prodávat na
trzích výrobních faktorů) (Barney, 1986a; Hirshleifer, 1980).

Není pochyb o tom, že tyto dva předpoklady byly velmi přínosné pro objasnění našeho chápání vlivu
prostředí podniku na jeho výkonnost. Pohled na konkurenční výhodu založený na zdrojích, protože
zkoumá souvislost mezi vnitřními charakteristikami firmy a její výkonností, však samozřejmě nemůže
vycházet ze stejných předpokladů. Tyto předpoklady účinně vylučují heterogenitu a nehybnost
firemních zdrojů jako možné zdroje konkurenční výhody (Penrose, 1958; Rumelt, 1984; Wernerfelt,
1984, 1989). Pohled na firmu založený na zdrojích nahrazuje při analýze zdrojů konkurenční výhody
dva alternativní předpoklady. Zaprvé tento model předpokládá, že firmy v rámci odvětví (nebo
skupiny) mohou být heterogenní s ohledem na strategické zdroje, které ovládají. Za druhé, tento
model předpokládá, že tyto zdroje nemusí být dokonale mobilní mezi firmami, a proto může být
heterogenita dlouhodobá. Model firmy založený na zdrojích zkoumá důsledky těchto dvou
předpokladů pro analýzu zdrojů trvalé konkurenční výhody.

Tento článek začíná definicí některých klíčových pojmů a poté zkoumá úlohu idiosynkratických,
nemobilních zdrojů firmy při vytváření trvalých konkurenčních výhod. Dále je vytvořen rámec pro
hodnocení toho, zda určité podnikové zdroje mohou být zdrojem trvalé konkurenční výhody. Jako
příklad použití tohoto rámce je uvedena analýza konkurenčních důsledků několika zdrojů, které by
podle jiných názorů mohly být zdrojem trvalé konkurenční výhody. V závěru článku je popsán vztah
mezi tímto modelem trvalé konkurenční výhody založeným na zdrojích a dalšími obory podnikání.

Definování klíčových pojmů

Aby se předešlo případným nejasnostem, jsou v této části definovány tři pojmy, které jsou pro
perspektivu rozvíjenou v tomto článku klíčové. Těmito pojmy jsou podnikové zdroje, konkurenční
výhoda a trvalá konkurenční výhoda.

Firemní zdroje

Pod pojmem firemní zdroje se v tomto článku rozumí veškerá aktiva, schopnosti, organizační procesy,
firemní atributy, informace, znalosti atd., které firma ovládá a které jí umožňují vymýšlet a realizovat
strategie, jež zvyšují její výkonnost a efektivnost (Daft, 1983). V jazyce tradiční strategické analýzy
jsou firemní zdroje silnými stránkami, které mohou firmy využít k vymýšlení a realizaci svých strategií
(Learned, Christensen, Andrews, & Guth, 1969; Porter, 1981).

Řada autorů vytvořila seznam firemních atributů, které mohou firmám umožnit koncipovat a
realizovat strategie vytvářející hodnotu (Hitt & Ireland, 1986; Thompson & Strickland, 1987). Pro
účely této diskuse lze tyto četné možné firemní zdroje vhodně rozdělit do tří kategorií: zdroje
fyzického kapitálu (Williamson, 1975), zdroje lidského kapitálu (Becker, 1964) a zdroje organizačního
kapitálu (Tomer, 1987). Fyzické kapitálové zdroje zahrnují fyzické technologie používané ve firmě,
zařízení a vybavení firmy, její geografickou polohu a přístup k surovinám. Zdroje lidského kapitálu
zahrnují vzdělání, zkušenosti, úsudek, inteligenci, vztahy a rozhled jednotlivých manažerů a
pracovníků ve firmě. Zdroje organizačního kapitálu zahrnují formální strukturu podřízenosti firmy, její
formální a neformální systémy plánování, kontroly a koordinace, jakož i neformální vztahy mezi
skupinami uvnitř firmy a mezi firmou a jejími okolními subjekty. Samozřejmě ne všechny aspekty
fyzického kapitálu, lidského kapitálu a organizačního kapitálu firmy jsou strategicky relevantními
zdroji. Některé z těchto firemních atributů mohou firmě bránit v koncipování a realizaci hodnotných
strategií (Barney, 1986b). Jiné mohou vést k tomu, že firma vymyslí a realizuje strategie, které snižují
její efektivnost a účinnost. Jiné nemusí mít na strategické procesy podniku žádný vliv. Nicméně ty
atributy fyzického, lidského a organizačního kapitálu firmy, které umožňují firmě vymýšlet a
realizovat strategie, jež zvyšují její účinnost a efektivitu, jsou pro účely této diskuse firemními zdroji
(Wernerfelt, 1984). Účelem tohoto článku je specifikovat podmínky, za kterých mohou být tyto
firemní zdroje zdrojem trvalé konkurenční výhody firmy.

Konkurenční výhoda a udržitelná konkurenční výhoda

V tomto článku se říká, že firma má konkurenční výhodu, pokud realizuje strategii vytvářející
hodnotu, kterou současně nerealizují žádní současní ani potenciální konkurenti. O firmě se říká, že
má trvalou konkurenční výhodu, když uplatňuje strategii vytváření hodnoty, kterou současně
neuplatňují žádní současní ani potenciální konkurenti, a když tyto ostatní firmy nejsou schopny
zopakovat výhody této strategie. Tyto dvě definice vyžadují určitou diskusi. Za prvé, tyto definice se
nezaměřují výhradně na konkurenční postavení podniku vůči podnikům, které již působí v jeho
odvětví. Podle Baumola, Panzara a Williga (1982) se spíše předpokládá, že konkurence firmy zahrnuje
nejen všechny její současné konkurenty, ale také potenciální konkurenty, kteří se chystají vstoupit do
odvětví k určitému datu v budoucnosti. Podnik, který má konkurenční výhodu nebo trvalou
konkurenční výhodu, tedy realizuje strategii, kterou současně nerealizuje žádný z jeho současných
nebo potenciálních konkurentů (Barney, McWilliams, & Turk, 1989).

Za druhé, zde přijatá definice trvalé konkurenční výhody nezávisí na období kalendářního roku,
během něhož podnik využívá konkurenční výhodu. Někteří autoři navrhují, že trvalá konkurenční
výhoda je jednoduše konkurenční výhoda, která trvá dlouhé kalendářní období (Jacobsen, 1988;
Porter, 1985). Přestože pochopení toho, jak mohou firmy dosáhnout toho, aby konkurenční výhoda
trvala delší kalendářní období, je důležitou výzkumnou otázkou, koncept trvalé konkurenční výhody
používaný v tomto článku se nevztahuje na období kalendářní doby, po které firma využívá
konkurenční výhodu.

To, zda se konkurenční výhoda udrží, závisí spíše na možnosti konkurenční duplicity. V návaznosti na
Lippmana a Rumelta (1982) a Rumelta (1984) je konkurenční výhoda trvalá pouze tehdy, pokud
přetrvává i po ukončení snah o její duplikaci. V tomto smyslu je tato definice trvalé konkurenční
výhody definicí rovnováhy (Hirshleifer, 1982).

Teoreticky má tato rovnovážná definice trvalé konkurenční výhody několik výhod, z nichž v
neposlední řadě se vyhýbá obtížnému problému určení, jak dlouhou kalendářní dobu musí firmy v
různých odvětvích disponovat konkurenčními výhodami, aby tyto výhody byly "trvalé". Z empirického
hlediska mohou trvalé konkurenční výhody v průměru trvat dlouhou kalendářní dobu. Není to však
toto období kalendářní doby, které definuje existenci trvalé konkurenční výhody, ale neschopnost
současných a potenciálních konkurentů tuto strategii napodobit, která činí konkurenční výhodu
trvalou.

A konečně, to, že je konkurenční výhoda trvalá, neznamená, že bude "trvat věčně". Pouze naznačuje,
že jí nebude konkurovat duplikační úsilí jiných firem. Nepředvídané změny v ekonomické struktuře
odvětví mohou způsobit, že to, co bylo v určitém okamžiku zdrojem trvalé konkurenční výhody,
přestane být pro firmu cenné, a tudíž nebude zdrojem žádné konkurenční výhody. Tyto strukturální
revoluce v odvětví, které někteří autoři nazývají "schumpeterovské šoky" (Barney, 1986c; Rumelt &
Wensley, 1981; Schumpeter, 1934, 1950), nově definují, které z atributů firmy jsou zdroji a které
nikoli. Některé z těchto zdrojů zase mohou být zdrojem trvalé konkurenční výhody v nově definované
odvětvové struktuře (Barney, 1986c). Avšak to, co bylo zdrojem v předchozím odvětvovém
uspořádání, může být v novém odvětvovém uspořádání slabinou nebo prostě irelevantní. Podnik,
který se těší trvalé konkurenční výhodě, může zažít tyto významné změny ve struktuře konkurence a
může se stát, že jeho konkurenční výhody budou těmito změnami znehodnoceny. Trvalá konkurenční
výhoda však není zmařena tím, že konkurenční podniky duplikují výhody této konkurenční výhody.

Konkurence s homogenními a dokonale mobilními zdroji

S těmito definicemi je nyní možné zkoumat dopad heterogenity a imobility zdrojů na trvalou
konkurenční výhodu. K tomu slouží zkoumání povahy konkurence v případě, že jsou zdroje firmy
dokonale homogenní a mobilní.

V této analýze se nenaznačuje, že existují odvětví, kde existují atributy dokonalé homogenity a
mobility. Ačkoli je to nakonec empirická otázka, zdá se rozumné očekávat, že většina odvětví se bude
vyznačovat alespoň určitým stupněm heterogenity a nemobilnosti zdrojů (Barney & Hoskisson,
1989). Účelem této analýzy je tedy spíše než tvrzení, že podnikové zdroje jsou homogenní a mobilní,
prozkoumat možnost objevení zdrojů trvalé konkurenční výhody za těchto podmínek. Není
překvapivé, že se tvrdí, že firmy obecně nemohou očekávat získání trvalé konkurenční výhody, pokud
jsou strategické zdroje rovnoměrně rozloženy mezi všechny konkurenční firmy a jsou vysoce mobilní.
Tento závěr naznačuje, že hledání zdrojů trvalé konkurenční výhody se musí zaměřit na heterogenitu
a nemobilitu firemních zdrojů.

Homogenita a mobilita zdrojů a udržitelná konkurenční výhoda

Představte si odvětví, kde firmy disponují naprosto stejnými zdroji. Tato podmínka předpokládá, že
všechny firmy mají stejné množství a druhy strategicky relevantního fyzického, lidského a
organizačního kapitálu. Existuje strategie, kterou by mohla vymyslet a realizovat některá z těchto
firem a kterou by nemohly vymyslet a realizovat i všechny ostatní firmy v tomto odvětví? Odpověď na
tuto otázku musí být záporná. Při koncipování a realizaci strategií se využívají různé firemní zdroje
(Barney, 1986a; Hatten & Hatten, 1987; Wernerfelt, 1984). Skutečnost, že jedna firma v odvětví,
které je osídleno stejnými firmami, má zdroje pro koncipování a realizaci strategie, znamená, že tyto
ostatní firmy, protože mají stejné zdroje, mohou tuto strategii také koncipovat a realizovat. Protože
všechny tyto firmy provádějí stejné strategie, budou všechny zlepšovat svou efektivnost a výkonnost
stejným způsobem a ve stejném rozsahu. V tomto druhu odvětví tedy není možné, aby firmy měly
trvalou konkurenční výhodu.

Homogenita zdrojů a mobilita a výhoda prvního hráče na trhu

Jedna z námitek proti tomuto závěru se týká takzvaných "výhod prvního hybatele" (Lieberman &
Montgomery, 1988). Za určitých okolností může firma, která jako první v odvětví zavede určitou
strategii, získat trvalou konkurenční výhodu oproti ostatním firmám. Tyto firmy mohou získat přístup
k distribučním kanálům, vybudovat si dobrou pověst u zákazníků nebo získat pozitivní pověst, a to vše
dříve než firmy, které zavedou své strategie později. Proto mohou firmy, které začnou uplatňovat
strategii jako první, získat trvalou konkurenční výhodu.

Po zamyšlení se však zdá být zřejmé, že pokud jsou konkurenční firmy totožné, pokud jde o zdroje,
které ovládají, není možné, aby některá z firem získala konkurenční výhodu z prvního kroku. Aby se
konkrétní firma mohla stát "first mover" tím, že zavede strategii dříve než všechny konkurenční firmy,
musí mít poznatky o příležitostech spojených se zavedením strategie, které nemají ostatní firmy v
odvětví nebo potenciálně vstupující firmy (Lieberman a Montgomery, 1988). Tento jedinečný zdroj
firmy (informace o příležitosti) umožňuje lépe informované firmě realizovat svou strategii dříve než
ostatní. Z definice však v tomto druhu odvětví žádné jedinečné firemní zdroje neexistují. Pokud je
jedna firma v tomto typu odvětví schopna vymyslet a realizovat strategii, pak všechny ostatní firmy
budou také schopny vymyslet a realizovat tuto strategii a tyto strategie budou vymýšleny a
realizovány paralelně, protože stejné firmy se dozvědí o stejných příležitostech a využijí tuto
příležitost stejným způsobem.
Neříkáme, že v průmyslových odvětvích nikdy nemůže existovat výhoda prvního hráče. Domníváme
se, že aby mohla existovat výhoda prvního hráče, musí být firmy v odvětví heterogenní z hlediska
zdrojů, které ovládají.

Homogenita zdrojů a mobilita a překážky vstupu/mobility

Druhá námitka proti závěru, že trvalé konkurenční výhody nemohou existovat, pokud jsou podnikové
zdroje v odvětví dokonale homogenní a mobilní, se týká existence "překážek vstupu" (Bain, 1956)
nebo obecněji "překážek mobility" (Caves & Porter, 1977). Argumentem zde je, že i když jsou firmy v
rámci odvětví (skupiny) dokonale homogenní, pokud existují silné bariéry vstupu nebo mobility,
mohou tyto firmy získat trvalou konkurenční výhodu vůči firmám, které v jejich odvětví (skupině)
nejsou. Tato trvalá konkurenční výhoda se projeví v nadstandardní ekonomické výkonnosti těch
firem, které jsou chráněny bariérou vstupu nebo mobility (Porter, 1980).

Z jiného pohledu jsou však překážky vstupu nebo mobility možné pouze tehdy, pokud jsou stávající a
potenciálně konkurenční podniky heterogenní z hlediska zdrojů, které ovládají, a pokud tyto zdroje
nejsou dokonale mobilní (Barney, McWilliams, Turk, 1989). Požadavek heterogenity je samozřejmý.
Aby existovala bariéra vstupu nebo mobility, musí firmy chráněné těmito bariérami uplatňovat jiné
strategie než firmy, které se snaží do těchto chráněných oblastí konkurence vstoupit. Firmy omezené
na vstupu nemohou uplatňovat stejné strategie jako firmy v rámci odvětví nebo skupiny. Protože
realizace strategie vyžaduje použití firemních zdrojů, neschopnost firem usilujících o vstup do odvětví
nebo skupiny realizovat stejné strategie jako firmy v rámci tohoto odvětví nebo skupiny naznačuje, že
firmy usilující o vstup nesmí mít stejné strategicky relevantní zdroje jako firmy v rámci odvětví nebo
skupiny. Překážky vstupu a mobility tedy existují pouze tehdy, když jsou konkurenční firmy
heterogenní z hlediska strategicky relevantních zdrojů, které ovládají. To je ostatně definice
strategických skupin, kterou navrhli McGee a Thomas (1986).

Požadavek, aby zdroje podniku byly nemobilní, aby existovaly překážky vstupu nebo mobility, je
rovněž zřejmý. Pokud jsou firemní zdroje dokonale mobilní, pak jakýkoli zdroj, který některým firmám
umožňuje realizovat strategii chráněnou bariérami vstupu nebo mobility, mohou firmy usilující o
vstup do tohoto odvětví nebo skupiny snadno získat. Jakmile jsou tyto zdroje získány, lze danou
strategii koncipovat a realizovat stejným způsobem, jakým své strategie koncipovaly a realizovaly jiné
firmy. Tyto strategie tedy nejsou zdrojem trvalé konkurenční výhody.

Opět se nenaznačuje, že neexistují překážky vstupu nebo mobility. Domníváme se však, že tyto
bariéry se stávají zdrojem trvalé konkurenční výhody pouze tehdy, když zdroje firmy nejsou
homogenně rozděleny mezi konkurenční firmy a když tyto zdroje nejsou dokonale mobilní. Výzkum,
který se zaměřil na vliv příležitostí a hrozeb v prostředí firmy na konkurenční výhodu, si uvědomuje
omezení spojená s analýzou konkurenční výhody za předpokladu, že firemní zdroje jsou homogenně
rozloženy a dokonale mobilní. Porter (1985) ve své nedávné práci zavedl koncept hodnotového
řetězce, který má manažerům pomoci izolovat potenciální výhody založené na zdrojích jejich firem.
Zde rozvíjený pohled na firmu založený na zdrojích pouze posouvá tuto logiku hodnotového řetězce
dále tím, že zkoumá atributy, které musí mít zdroje izolované analýzou hodnotového řetězce, aby
byly zdrojem trvalé konkurenční výhody (Porter, 1990).

Zdroje firmy a udržitelná konkurenční výhoda

Dosud bylo naznačeno, že pro pochopení zdrojů trvalé konkurenční výhody je nutné vytvořit
teoretický model, který vychází z předpokladu, že zdroje firmy mohou být heterogenní a nemobilní.
Samozřejmě ne všechny firemní zdroje mají potenciál trvalé konkurenční výhody. Aby měl firemní
zdroj tento potenciál, musí mít čtyři vlastnosti: a) musí být cenný v tom smyslu, že využívá příležitostí
a/nebo neutralizuje hrozby v prostředí firmy, b) musí být vzácný mezi současnou a potenciální
konkurencí firmy, c) musí být nedokonale napodobitelný a d) za tento zdroj nemohou existovat
strategicky rovnocenné substituty, které jsou cenné, ale nejsou vzácné ani nedokonale
napodobitelné. Tyto atributy podnikových zdrojů lze považovat za empirické ukazatele toho, jak
heterogenní a nemobilní jsou podnikové zdroje, a tedy jak užitečné jsou tyto zdroje pro vytváření
trvalých konkurenčních výhod. Každý z těchto atributů podnikových zdrojů je podrobněji popsán níže.

Cenné zdroje

Firemní zdroje mohou být zdrojem konkurenční výhody nebo trvalé konkurenční výhody pouze
tehdy, pokud jsou hodnotné. Jak již bylo naznačeno, zdroje jsou cenné, pokud umožňují firmě
vymyslet nebo realizovat strategie, které zvyšují její efektivnost a účinnost. Tradiční model výkonnosti
firmy "silné stránky - slabé stránky - příležitosti - hrozby" předpokládá, že firmy jsou schopny zlepšit
svou výkonnost pouze tehdy, když jejich strategie využívají příležitosti nebo neutralizují hrozby.
Vlastnosti firmy mohou mít další charakteristiky, které by je mohly kvalifikovat jako zdroje
konkurenční výhody (např. vzácnost, nenapodobitelnost, nezastupitelnost), ale tyto vlastnosti se
stávají zdroji pouze tehdy, když využívají příležitosti nebo neutralizují hrozby v prostředí firmy.

Skutečnost, že atributy firmy musí být hodnotné, aby mohly být považovány za zdroje (a tedy za
možné zdroje trvalé konkurenční výhody), poukazuje na důležitou komplementaritu mezi
environmentálními modely konkurenční výhody a modelem založeným na zdrojích. Tyto
environmentální modely pomáhají izolovat ty atributy firmy, které využívají příležitostí a/nebo
neutralizují hrozby, a tím specifikují, které atributy firmy lze považovat za zdroje. Model založený na
zdrojích pak navrhuje, jaké další vlastnosti musí tyto zdroje mít, mají-li vytvářet trvalou konkurenční
výhodu.

Vzácné zdroje

Cenné firemní zdroje, které vlastní velký počet konkurenčních nebo potenciálně konkurenčních firem,
nemohou být podle definice zdrojem konkurenční výhody ani trvalé konkurenční výhody. Podnik má
konkurenční výhodu, pokud realizuje strategii vytvářející hodnotu, kterou současně nerealizuje velký
počet jiných podniků. Pokud určitý hodnotný firemní zdroj vlastní velký počet firem, pak každá z
těchto firem má možnost využívat tento zdroj stejným způsobem, a tím realizovat společnou
strategii, která žádné firmě neposkytuje konkurenční výhodu.

Stejná analýza se vztahuje i na soubory cenných podnikových zdrojů, které se používají k vymýšlení a
realizaci strategií. Některé strategie vyžadují k realizaci zvláštní kombinaci zdrojů fyzického kapitálu,
lidského kapitálu a organizačního kapitálu. Jedním z firemních zdrojů, který je nutný při realizaci
téměř všech strategií, je manažerský talent (Hambrick, 1987). Pokud tento konkrétní soubor
firemních zdrojů není vzácný, pak bude velké množství firem schopno koncipovat a realizovat dané
strategie a tyto strategie nebudou zdrojem konkurenční výhody, i když dané zdroje mohou být cenné.

Konstatování, že konkurenční výhody (trvalé či jiné) získávají pouze firmy, které mají cenné a vzácné
zdroje, neznamená, že běžné (tj. nikoli vzácné) zdroje firmy jsou nedůležité. Naopak, tyto cenné, ale
běžné firemní zdroje mohou pomoci zajistit přežití firmy, pokud jsou využívány k vytvoření
konkurenční parity v odvětví (Barney, 1989a). V podmínkách konkurenční parity. ačkoli žádná firma
nezíská konkurenční výhodu, firmy zvyšují pravděpodobnost svého ekonomického přežití (McKelvey,
1980; Porter, 1980). Jak vzácný musí být cenný firemní zdroj, aby měl potenciál pro vytvoření
konkurenční výhody, je obtížná otázka. Není obtížné si uvědomit, že pokud jsou cenné zdroje firmy
naprosto jedinečné v souboru konkurenčních a potenciálně konkurenčních firem, budou tyto zdroje
generovat přinejmenším konkurenční výhodu a mohou mít potenciál generovat trvalou konkurenční
výhodu. Může se však stát, že určitým cenným zdrojem bude disponovat malý počet podniků v
odvětví, a přesto bude vytvářet konkurenční výhodu. Obecně platí, že pokud je počet firem, které
vlastní určitý cenný zdroj (nebo soubor cenných zdrojů), menší než počet firem potřebný k vytvoření
dynamiky dokonalé konkurence v odvětví (Hirshleifer, 1980), má tento zdroj potenciál vytvářet
konkurenční výhodu.

Nedokonale napodobitelné zdroje

Není těžké pochopit, že cenné a vzácné organizační zdroje mohou být zdrojem konkurenční výhody.
Firmy s takovými zdroji budou často strategickými inovátory, protože budou schopny vymyslet a
realizovat strategie, které jiné firmy buď nemohly vymyslet, nebo je nemohly realizovat, nebo obojí,
protože tyto jiné firmy neměly příslušné firemní zdroje. Pozorování, že cenné a vzácné organizační
zdroje mohou být zdrojem konkurenční výhody, je dalším způsobem, jak popsat výhodu prvního
tahu, kterou získávají firmy s výhodou zdrojů.

Cenné a vzácné organizační zdroje však mohou být zdrojem trvalé konkurenční výhody pouze tehdy,
pokud je podniky, které tyto zdroje nevlastní, nemohou získat. V jazyce, který rozpracovali Lippman a
Rumelt (1982) a Barney (1986a; 1986b), jsou tyto firemní zdroje nedokonale napodobitelné. Firemní
zdroje mohou být nedokonale napodobitelné z jednoho nebo kombinace tří důvodů: a) schopnost
firmy získat zdroj závisí na jedinečných historických podmínkách, b) souvislost mezi zdroji, které firma
vlastní, a trvalou konkurenční výhodou firmy je kauzálně nejednoznačná, nebo c) zdroj vytvářející
výhodu firmy je sociálně složitý (Dierickx a Cool, 1989). Každý z těchto zdrojů nedokonalé
napodobitelnosti podnikových zdrojů je zkoumán níže.

Jedinečné historické podmínky a nedokonale napodobitelné zdroje. Dalším předpokladem většiny

environmentálních modelů konkurenční výhody firem je kromě homogenity zdrojů a mobility také to,
že výkonnost firem lze chápat nezávisle na konkrétní historii a dalších idiosynkratických atributech
firem (Porter, 1981; Scherer, 1980). Tito výzkumníci zřídkakdy tvrdí, že se firmy neliší z hlediska své
jedinečné historie, ale spíše že tato jedinečná historie není pro pochopení výkonnosti firmy relevantní
(Porter, 1980).

Pohled na konkurenční výhodu založený na zdrojích, který je zde rozpracován, tento předpoklad
zmírňuje. Tento přístup totiž tvrdí, že firmy jsou nejen historickými a sociálními entitami, ale že jejich
schopnost získávat a využívat některé zdroje závisí na jejich umístění v čase a prostoru. Jakmile tento
konkrétní jedinečný čas v historii pomine, firmy, které nemají zdroje závislé na prostoru a čase, je
nemohou získat, a proto jsou tyto zdroje nedokonale napodobitelné.

Teoretici založení na zdrojích nejsou sami, kdo uznávají význam historie jako určujícího faktoru
výkonnosti a konkurenční výhody firmy. Tradiční výzkumníci strategie (např. Ansoff, 1965; Learned et
al., 1969; Stintchcombe, 1965) často uváděli jedinečné historické okolnosti založení firmy nebo
jedinečné okolnosti, za kterých nový manažerský tým přebírá firmu, jako důležité determinanty
dlouhodobé výkonnosti firmy. V nedávné době několik ekonomů (např. Arthur, Ermoliev a Kaniovsky,
1987; David, 1985) vyvinulo modely výkonnosti firmy, které se do značné míry opírají o jedinečné
historické události jako determinanty následných akcí. S využitím modelů ekonomické výkonnosti
závislých na cestě (Arthur, 1983, 1984a, 1984b; Arthur, Ermiliev & Kaniovski, 1984) tito autoři
naznačují, že výkonnost firmy nezávisí pouze na odvětvové struktuře, v níž se firma nachází v určitém
časovém okamžiku, ale také na cestě, kterou firma prošla v historii, aby se dostala tam, kde je. Pokud
firma získá cenné a vzácné zdroje díky své jedinečné cestě historií, bude schopna tyto zdroje využít
při realizaci strategií vytvářejících hodnotu, které nemohou být zopakovány jinými firmami, protože
firmy bez této konkrétní cesty historií nemohou získat zdroje potřebné k realizaci strategie.

Získání všech typů podnikových zdrojů, které jsou předmětem tohoto článku, může záviset na
jedinečném historickém postavení podniku. Firma, která umístí své zařízení na místo, které se ukáže
být mnohem cennější, než se předpokládalo při výběru místa, má nedokonale napodobitelný zdroj
fyzického kapitálu (Hirshleifer, 1988; Ricardo, 1966). Firma s vědci, kteří mají jedinečnou pozici pro
vytvoření nebo využití významného vědeckého objevu, může získat nedokonale napodobitelný zdroj z
historicky závislé povahy individuálního lidského kapitálu těchto vědců (Burgelman & Maidique,
1988; Winter, 1988). A konečně, firma s jedinečnou a hodnotnou organizační kulturou, která vznikla v
raných fázích historie firmy, může mít nedokonale napodobitelnou výhodu oproti firmám založeným
v jiném historickém období, kde začnou převládat jiné (a možná méně hodnotné) organizační
hodnoty a přesvědčení (Barney, 1986b; Zucker, 1977).

Literatura z oblasti strategického řízení je plná příkladů firem, které díky svému jedinečnému
historickému postavení disponují zdroji, které konkurenční firmy neovládají a které nelze napodobit.
Tyto příklady představují případové analýzy, které tak dlouho dominovaly výuce a výzkumu v oblasti
strategického řízení (Learned et al., 1969; Miles & Cameron, 1982). Systematické studium vlivu
historie na výkonnost firmy je však teprve v plenkách (David, 1985).

Příčinná nejednoznačnost a nedokonale napodobitelné zdroje. Na rozdíl od vztahu mezi jedinečnou

historií firmy a napodobitelností jejích zdrojů je vztahu mezi kauzální nejednoznačností zdrojů firmy a
nedokonalou napodobitelností věnována v literatuře systematická pozornost (Alchian, 1950; Barney,
1986b, Lippman & Rumelt, 1982; Mancke, 1974; Reed a DeFillippi, 1990; Rumelt, 1984) V této
souvislosti existuje kauzální nejednoznačnost tehdy, když není pochopena nebo je pochopena jen
velmi nedokonale souvislost mezi zdroji, které firma ovládá, a trvalou konkurenční výhodou firmy.

Pokud je souvislost mezi zdroji firmy a její trvalou konkurenční výhodou špatně pochopena, je pro
firmy, které se snaží napodobit strategie úspěšné firmy prostřednictvím imitace jejích zdrojů, obtížné
zjistit, které zdroje by měly imitovat. Napodobující firmy mohou být schopny popsat některé zdroje
ovládané úspěšnou firmou. V podmínkách kauzální nejednoznačnosti však není jasné, zda zdroje,
které lze popsat, jsou tytéž: zdroje, které vytvářejí trvalou konkurenční výhodu, nebo zda tato výhoda
odráží nějaký jiný nepopsaný zdroj firmy. Jak kdysi poznamenal Demsetz (1973), někdy je obtížné
pochopit, proč jedna firma trvale překonává jiné firmy. Jádrem této obtíže je příčinná
nejednoznačnost. Tváří v tvář této kauzální nejednoznačnosti nemohou napodobující firmy vědět,
jaká opatření by měly přijmout, aby napodobily strategie firem s trvalou konkurenční výhodou.

Aby byly zdrojem trvalé konkurenční výhody, musí se jak podniky, které vlastní zdroje vytvářející
konkurenční výhodu, tak podniky, které tyto zdroje nevlastní, ale snaží se je napodobit, potýkat se
stejnou mírou kauzální nejednoznačnosti (Lippman & Rumelt, 1982). Pokud firmy, které tyto zdroje
ovládají, lépe chápou jejich vliv na konkurenční výhodu než firmy, které tyto zdroje nemají, pak se
firmy, které tyto zdroje nemají, mohou zapojit do aktivit, které jejich znalostní nevýhodu sníží.
Mohou tak učinit například tím, že najmou dobře situované znalostní manažery ve firmě s
konkurenční výhodou nebo se zapojí do pečlivého systematického studia úspěchu druhé firmy. Ačkoli
získání těchto znalostí může vyžadovat určitý čas a úsilí, jakmile se znalost vazby mezi zdroji podniku
a jeho schopností realizovat určité strategie rozšíří mezi konkurenční podniky, kauzální
nejednoznačnost již neexistuje, a nemůže tedy být zdrojem nedokonalé napodobitelnosti. Jinými
slovy, pokud firma s konkurenční výhodou chápe souvislost mezi zdroji, které ovládá, a svými
výhodami, pak se o této souvislosti mohou dozvědět i ostatní firmy, získat potřebné zdroje (za
předpokladu, že nejsou nedokonale napodobitelné z jiných důvodů) a realizovat příslušné strategie. V
takovém prostředí se konkurenční výhody firmy neudrží, protože mohou být duplikovány.

Na druhou stranu, pokud firma s konkurenční výhodou nechápe zdroj své konkurenční výhody lépe
než firmy bez této výhody, může se tato konkurenční výhoda udržet, protože nepodléhá
napodobování (Lippman & Rumelt, 1982), Paradoxně, aby byla kauzální nejednoznačnost zdrojem
udržení konkurenční výhody, musí všechny konkurenční firmy nedokonale chápat souvislost mezi
zdroji kontrolovanými firmou a konkurenčními výhodami firmy. Pokud jedna konkurenční firma tuto
vazbu chápe a žádná jiná ne, v dlouhodobém horizontu se tato informace rozšíří mezi všechny
konkurenty, čímž se eliminuje kauzální nejednoznačnost a nedokonalá napodobitelnost založená na
kauzální nejednoznačnosti.

Na první pohled se může zdát nepravděpodobné, že by firma s trvalou konkurenční výhodou plně
nerozuměla zdroji této výhody. Vzhledem k velmi složitému vztahu mezi podnikovými zdroji a
konkurenční výhodou však takové neúplné pochopení není nepravděpodobné. Zdroje, které firma
ovládá, jsou velmi složité a vzájemně závislé. Často jsou implicitní, manažeři je považují za
samozřejmé, místo aby byly předmětem explicitní analýzy (Nelson a Winter, 1982; Polanyi, 1962;
Winter, 1988). Řada zdrojů, ať už sama o sobě, nebo v kombinaci s jinými zdroji, může přinést trvalou
konkurenční výhodu. Přestože manažeři mohou mít řadu hypotéz o tom, které zdroje vytvářejí
výhody jejich podniku, jen zřídka je možné tyto hypotézy důsledně testovat. Dokud ve firmě existuje
řada pravděpodobných vysvětlení zdrojů trvalé konkurenční výhody, zůstává souvislost mezi zdroji,
které firma ovládá, a trvalou konkurenční výhodou poněkud nejednoznačná, a tudíž není jisté, které
ze zdrojů firmy napodobit.

Sociální složitost. Posledním důvodem, proč mohou být firemní zdroje nedokonale napodobitelné, je
skutečnost, že se může jednat o velmi složité společenské jevy, které nejsou firmy schopny
systematicky řídit a ovlivňovat. Pokud jsou konkurenční výhody založeny na takto složitých
společenských jevech, je schopnost ostatních firem tyto zdroje napodobit značně omezena.

Široká škála firemních zdrojů může být sociálně složitá. Příkladem jsou mezilidské vztahy mezi
manažery ve firmě (Hambrick, 1987), firemní kultura (Barney, 1986b), pověst firmy mezi dodavateli
(Porter, 1980) a zákazníky (Klein, Crawford & Alchian, 1978; Klein & Lefler, 1981). Všimněte si, že ve
většině těchto případů je možné specifikovat, jak tyto sociálně komplexní zdroje přidávají firmě
hodnotu. Existuje tedy jen malá nebo žádná kauzální nejasnost týkající se vazby mezi těmito
firemními zdroji a konkurenční výhodou. Nicméně pochopení toho, že například organizační kultura s
určitými atributy nebo kvalitní vztahy mezi manažery mohou zlepšit výkonnost a efektivnost firmy,
nemusí nutně znamenat, že firmy bez těchto atributů mohou vyvíjet systematické úsilí o jejich
vytvoření (Barney, 1989b; Dierickx & Cool, 1989). Takové sociální inženýrství může být přinejmenším
prozatím mimo možnosti většiny firem (Barney, 1986b; Porras & Berg, 1978). V míře, v jaké sociálně
složité firemní zdroje nepodléhají takovému přímému řízení, jsou tyto zdroje nedokonale
napodobitelné.

Všimněte si, že do této kategorie zdrojů nedokonale napodobitelných není zahrnuta komplexní
fyzikální technologie. Obecně platí, že fyzická technologie, ať už má podobu obráběcích strojů nebo
robotů v továrnách (Hayes & Wheelwright, 1984) nebo komplexních systémů řízení informací (Howell
& Fleishman, 1982), je sama o sobě typicky napodobitelná. Pokud si jedna firma může pořídit tyto
fyzické výrobní nástroje a realizovat tak některé strategie, pak by tyto fyzické nástroje měly být
schopny pořídit i ostatní firmy, a proto by tyto nástroje neměly být zdrojem trvalé konkurenční
výhody.
Na druhou stranu využívání fyzických technologií ve firmě často zahrnuje využívání sociálně složitých
firemních zdrojů. Několik firem může disponovat stejnou fyzickou technologií, ale pouze jedna z
těchto firem může mít sociální vztahy, kulturu, tradice atd., aby tuto technologii plně využila při
realizaci strategií (Wilkins, 1989). Pokud tyto komplexní sociální zdroje nepodléhají imitaci (a za
předpokladu, že jsou cenné a vzácné a neexistují za ně substituty), mohou tyto firmy získat trvalou
konkurenční výhodu z toho, že využívají svou fyzickou technologii úplněji než ostatní firmy, i když se
konkurenční firmy neliší z hlediska fyzické technologie, kterou vlastní.

Zaměnitelnost

Poslední podmínkou pro to, aby byl zdroj firmy zdrojem trvalé konkurenční výhody, je, že nesmí
existovat žádné strategicky rovnocenné cenné zdroje, které by samy o sobě nebyly vzácné nebo
napodobitelné. Dva hodnotné podnikové zdroje (nebo dva svazky podnikových zdrojů) jsou
strategicky rovnocenné, když každý z nich lze samostatně využít k realizaci stejných strategií.
Předpokládejme, že jeden z těchto cenných podnikových zdrojů je vzácný a nedokonale
napodobitelný, ale druhý nikoli. Firmy s tímto prvním zdrojem budou schopny vymyslet a realizovat
určité strategie. Pokud by neexistovaly žádné strategicky rovnocenné firemní zdroje, tyto strategie by
vytvářely trvalou konkurenční výhodu (protože zdroje používané k jejich vymýšlení a provádění jsou
cenné, vzácné a nedokonale napodobitelné). Existence strategicky rovnocenných zdrojů však
naznačuje, že jiné stávající nebo potenciálně konkurenční firmy mohou realizovat stejné strategie, ale
jiným způsobem a s využitím jiných zdrojů. Pokud jsou tyto alternativní zdroje buď vzácné, nebo
nedokonale napodobitelné, pak bude mnoho podniků schopno vymyslet a realizovat dané strategie a
tyto strategie nebudou vytvářet trvalou konkurenční výhodu. Tak tomu bude i přesto, že jeden
přístup k provádění těchto strategií využívá cenné, vzácné a nedokonale napodobitelné zdroje firmy.

Substituovatelnost může mít nejméně dvě podoby. Zaprvé, i když firma nemůže přesně napodobit
zdroje jiné firmy, může být schopna nahradit podobný zdroj, který jí umožní vymyslet a realizovat
stejné strategie. Například firma, která se snaží napodobit konkurenční výhody jiné firmy tím, že
napodobí její vysoce kvalitní tým vrcholového managementu, často nebude schopna tento tým
přesně napodobit (Barney a Tyler, 1990). Může však být možné, aby tato firma vytvořila svůj vlastní
jedinečný tým vrcholového managementu. Ačkoli se tyto dva týmy budou lišit (jiní lidé, jiné provozní
postupy, jiná historie atd.), mohou být pravděpodobně strategicky rovnocenné, a tudíž se mohou
vzájemně nahradit. Pokud jsou různé týmy vrcholového managementu strategicky rovnocenné (a
pokud jsou tyto substituční týmy běžné nebo vysoce napodobitelné), pak vysoce kvalitní tým
vrcholového managementu není zdrojem trvalé konkurenční výhody, i když je konkrétní tým
managementu určité firmy cenný, vzácný a nedokonale napodobitelný.

Za druhé, strategickými substituty mohou být i velmi odlišné firemní zdroje. Například manažeři v
jedné firmě mohou mít velmi jasnou vizi budoucnosti své firmy díky charismatickému vůdci své firmy
(Zucker, 1977), Manažeři v konkurenčních firmách mohou mít také velmi jasnou vizi budoucnosti
svých firem, ale tato společná vize může odrážet systematický celopodnikový proces strategického
plánování těchto firem (Pearce, Freeman a Robinson, 1987). Z hlediska manažerů, kteří mají jasnou
vizi budoucnosti své firmy, mohou být firemní zdroj charismatického vůdce a firemní zdroj
formálního systému plánování strategicky rovnocenné, a tedy vzájemně zastupitelné. Pokud má velký
počet konkurenčních firem formální systém plánování, který vytváří tuto společnou vizi (nebo pokud
je takové formální plánování vysoce napodobitelné), pak firmy s takovou vizí odvozenou od
charismatického vůdce nebudou mít trvalou konkurenční výhodu, i když firemní zdroj
charismatického vůdce je pravděpodobně vzácný a nedokonale napodobitelný.
Strategická zastupitelnost podnikových zdrojů je samozřejmě vždy otázkou míry. Platí však, že
substituční firemní zdroje nemusí mít pro organizaci zcela stejné důsledky, aby tyto zdroje byly
rovnocenné z hlediska strategií, které mohou firmy koncipovat a realizovat. Pokud má dostatek firem
tyto cenné substituční zdroje (tj. nejsou vzácné) nebo pokud je může získat dostatek firem (tj. jsou
napodobitelné), pak žádná z těchto firem (včetně firem, jejichž zdroje jsou substituovány) nemůže
očekávat, že získá trvalou konkurenční výhodu.

Použití rámce

Vztah mezi heterogenitou a nemobilitou zdrojů, hodnotou, vzácností, napodobitelností a

nahraditelností a trvalou konkurenční výhodou je shrnut na druhém obrázku. Tento rámec lze použít
při analýze potenciálu široké škály podnikových zdrojů být zdrojem trvalé konkurenční výhody. Tyto
analýzy nejenže specifikují teoretické podmínky, za nichž může existovat trvalá konkurenční výhoda,
ale také naznačují konkrétní empirické otázky, které je třeba vyřešit, než bude možné pochopit vztah
mezi konkrétním zdrojem firmy a trvalou konkurenční výhodou. Níže jsou uvedeny tři stručné
příklady, jak lze tento rámec použít.

Strategické plánování a udržitelná konkurenční výhoda

Existuje rozsáhlá a stále se rozšiřující literatura o schopnosti různých procesů strategického plánování
vytvářet konkurenční výhody pro firmy (Pearce, Freeman a Robinson, 1987), Hodnocení
strategického plánování jako zdroje firmy může pomoci vyřešit některé z rozporuplných výsledků v
této literatuře (Armstrong, 1982; Rhyne, 1986).

Zdá se být rozumné očekávat, že formální systémy strategického plánování (Lorange, 1980) nebudou
samy o sobě pravděpodobně zdrojem trvalé konkurenční výhody. I kdyby tyto systémy plánování byly
cenné v tom smyslu, že umožňují firmám rozpoznat příležitosti a hrozby v jejich prostředí, existují
empirické důkazy, které naznačují, že mnoho firem se takovým formálním plánováním zabývá, a
proto takové plánovací mechanismy nejsou vzácné (Kudla, 1980; Steiner, 1979). I když je v určitém
odvětví formální plánování vzácné, proces formálního plánování byl důkladně popsán a
zdokumentován v celé řadě veřejných zdrojů (Steiner, 1979). Každá firma, která má zájem se do
takového formálního plánování zapojit, se jistě může naučit, jak na to, a proto se zdá, že formální
plánování je velmi pravděpodobně napodobitelné (Barney, 1989b). Kromě úvah o nahraditelnosti
tedy formální strategické plánování samo o sobě pravděpodobně nebude zdrojem trvalé konkurenční
výhody.

To však neznamená, že firmy, které se zabývají formálním strategickým plánováním, nikdy nezískají
trvalé konkurenční výhody. Může se stát, že systém formálního plánování ve firmě umožní firmě
rozpoznat a využít další její zdroje a některé z těchto zdrojů mohou být zdrojem trvalé konkurenční
výhody. Je však pravděpodobně nevhodné vyvozovat závěr, že takto vytvořené trvalé konkurenční
výhody odrážejí formální plánovací proces jako takový. Zdrojem těchto výhod jsou spíše téměř jistě
jiné zdroje, které firma ovládá.

Formální strategické plánování samozřejmě není jediným způsobem, jakým firmy volí své strategie.
Řada autorů popsala neformální (Leontiades & Tezel, 1980), emergentní (Mintzberg, 1978; Mintzberg
& McHugh, 1985) a autonomní (Burgelman, 1983) procesy, kterými firmy volí své strategie. V míře, v
jaké tyto procesy navrhují pro firmy hodnotné strategie, je lze považovat za firemní zdroje a jejich
potenciál pro vytváření trvalé konkurenční výhody lze hodnotit na základě toho, jak jsou vzácné,
nedokonale napodobitelné a nahraditelné.

Ti, kdo studují tyto neformální procesy tvorby strategií, se shodují na jejich vzácnosti a
napodobitelnosti. Ačkoli vzácnost těchto neformálních procesů tvorby strategie je empirickou
otázkou, současný výzkum naznačuje, že přinejmenším některé firmy se snaží zabránit rozvoji těchto
neformálních procesů (Burgelman, 1983) nebo ignorují strategické poznatky, které vytvářejí
(Burgelman & Maidique, 1988). V odvětvích, kde většina současných i potenciálních konkurentů
těmto neformálním procesům buď brání, nebo je ignoruje, mohou firmy, které chápou jejich
potenciální hodnotu, disponovat vzácným strategickým zdrojem. Navíc vzhledem k tomu, že tyto
procesy jsou sociálně komplexní (Mintzberg & McHugh, 1985), je pravděpodobné, že jsou také
nedokonale napodobitelné.

Méně shody panuje ohledně možných náhrad těchto neformálních procesů tvorby strategií. Na jedné
straně se někteří autoři domnívají, že formální plánovací mechanismy jsou strategickými substituty
neformálních, emergentních nebo autonomních procesů (Pearce, Freeman a Robinson, 1987). Pokud
je to pravda, protože tyto formální procesy jsou vysoce napodobitelné, má neformální tvorba
strategie vysoce napodobitelný substitut, a není tedy zdrojem trvalé konkurenční výhody. Na druhou
stranu jiní tvrdí, že formální a neformální tvorba strategie se navzájem nenahrazují, že formální
procesy jsou v některých prostředích efektivní a v jiných neefektivní, že neformální procesy jsou
efektivní tam, kde formální procesy efektivní nejsou, a jsou neefektivní tam, kde formální procesy
efektivní jsou (Fredrickson, 1984; Fredrickson & Mitchell, 1984). Pokud se tyto procesy vzájemně
nenahrazují a pokud platí podmínky vzácnosti a nedokonalé napodobitelnosti, mohou být neformální
procesy tvorby strategie zdrojem trvalé konkurenční výhody. Otázku nahraditelnosti neformální
tvorby strategie ve firmách je třeba empiricky vyřešit, aby bylo možné plně pochopit vliv těchto
firemních zdrojů na trvalou konkurenční výhodu.

Systémy zpracování informací a udržitelná konkurenční výhoda

Rozšiřuje se také literatura, která se zaměřuje na systémy zpracování informací a trvalou konkurenční
výhodu (O'Brien, 1983). Stejně jako v případě strategického plánování závisí to, zda systémy
zpracování informací jsou či nejsou zdrojem trvalé konkurenční výhody, na typu analyzovaného
systému zpracování informací. Zdá se velmi nepravděpodobné, že by počítače (jakékoliv velikosti, bez
ohledu na to, jak jsou propojeny nebo zasíťovány) samy o sobě mohly být zdrojem trvalé konkurenční
výhody (Hayes & Wheelwright, 1984). Stroje, ať už se jedná o počítače nebo jiné typy strojů, jsou
součástí fyzické technologie firmy a obvykle je lze zakoupit na různých trzích (Barney, 1986a) Protože
stroje lze zakoupit, jakákoliv strategie, která využívá pouze stroje samotné, bude pravděpodobně
napodobitelná, a tudíž nebude zdrojem trvalé konkurenční výhody.

Na druhou stranu systém zpracování informací, který je hluboce zakořeněn v neformálním a

formálním rozhodovacím procesu podniku, může mít potenciál trvalé konkurenční výhody. Zdá se, že
výzkumy naznačují, že relativně málo firem bylo schopno vytvořit toto úzké rozhraní mezi
manažerem a počítačem, a proto může být tento druh systému zpracování informací vzácný (Christie,
1985; Rasmussen, 1986). Jedná se také o sociálně složitý systém, a proto bude pravděpodobně
nedokonale napodobitelný.

Otázce možných náhrad těchto složitých systémů strojového řízení nebyla v literatuře věnována
taková pozornost. Specifikace možných strategických substitutů vyžaduje pochopení toho, jaké
strategické výhody má firma, která vlastní systém, v němž jsou počítače a manažeři úzce propojeni.
Případný výčet možných výhod může zahrnovat efektivní tok informací mezi manažery, schopnost
rychle zvažovat velké množství informací a schopnost tyto informace efektivně sdílet (O'Brien, 1983).
Stejné výhody by mohla mít i firma s úzce propojeným, vysoce zkušeným manažerským týmem bez
systému řízení informací (Hambrick, 1987). Tento typ manažerského týmu tak může být náhradou za
systém zpracování informací zakotvený v neformálních a formálních rozhodovacích procesech firmy.

Existence substitutů však sama o sobě neznamená, že určitý firemní zdroj nemůže být zdrojem trvalé
konkurenční výhody. Navíc tyto substituty musí být buď nezřídkavé, nebo vysoce napodobitelné,
nebo obojí. Úzce propojené, vysoce zkušené manažerské týmy pro určitý soubor konkurentů mohou
být vzácné a vzhledem k tomu, že jsou sociálně složité, mohou být nedokonale napodobitelné. Pokud
je to pravda, může být vestavěný systém zpracování informací zdrojem trvalé konkurenční výhody, i
když existuje blízký substitut takového systému zpracování (úzce propojený, vysoce zkušený tým
vrcholového managementu).

Pozitivní pověst a trvalé konkurenční výhody

Pozitivní pověst firem mezi zákazníky a dodavateli je v literatuře rovněž uváděna jako zdroj
konkurenční výhody (Porter, 1980). Aplikace rámce uvedeného na obrázku č. 2 opět naznačuje
podmínky, za kterých může být pozitivní pověst firmy zdrojem trvalé konkurenční výhody. Pokud
takovou pověst má jen několik konkurenčních firem, pak je vzácná. Obecně platí, že rozvoj pozitivní
pověsti obvykle závisí na specifických, obtížně opakovatelných historických podmínkách. V míře, v
jaké pozitivní pověst určité firmy závisí na takových historických událostech, může být nedokonale
napodobitelná. Kromě toho lze pozitivní reputaci firmy považovat za neformální sociální vztahy mezi
firmami a klíčovými zainteresovanými stranami (Klein a Leffler, 1981) Takové neformální vztahy
budou pravděpodobně sociálně složité, a tudíž nedokonale napodobitelné.

Otázka náhrady pozitivní pověsti je opět složitější. Někteří autoři (Klein, Crawford a Alchian, 1981)
navrhují, aby firmy místo budování pozitivní pověsti ujišťovaly své zákazníky nebo dodavatele pomocí
záruk a jiných dlouhodobých smluv. Tyto záruky tak nahrazují dobrou pověst firmy. Není však jasné,
zda implicitní psychologická smlouva mezi firmou a jejími zúčastněnými stranami, když má firma
pozitivní pověst, je stejná jako implicitní psychologická smlouva mezi firmou a jejími zúčastněnými
stranami, když firma používá záruky pro ujištění. Pokud jsou ve skutečnosti pověst a záruky
substituty, proč některé firmy investují jak do pozitivní pověsti, tak do záruk? Pokud tyto dva firemní
zdroje nejsou substituty, pak může být reputace (pokud je vzácná a nedokonale napodobitelná)
zdrojem trvalé konkurenční výhody.

Diskuse

Stručné analýzy strategického plánování, zpracování informací a pověsti firmy mezi zákazníky a
dodavateli a trvalé konkurenční výhody naznačují, jaké analýzy je možné provést pomocí rámce
uvedeného na obrázku 2. Tento rámec naznačuje druhy empirických otázek, které je třeba
zodpovědět, abychom pochopili, zda je určitý zdroj firmy zdrojem trvalé konkurenční výhody: je tento
zdroj cenný, je vzácný, je nedokonale napodobitelný a existují za něj substituty? Tento model trvalé
konkurenční výhody založený na zdrojích má také řadu důsledků pro vztah mezi teorií strategického
řízení a dalšími obory podnikání. Některé z těchto důsledků jsou uvedeny níže.

Trvalá konkurenční výhoda a sociální blahobyt

Předložený model se zabývá důležitými otázkami sociálního zabezpečení spojenými s výzkumem

strategického řízení. Většina autorů se shoduje na tom, že původním účelem paradigmatu struktura -
chování - výkon v ekonomii průmyslové organizace bylo izolovat porušení dokonale konkurenčního
modelu, řešit tato porušení s cílem obnovit výhody sociálního blahobytu dokonale konkurenčních
odvětví (Barney, 1986c; Porter, 1981). Při aplikaci teoretiků strategie, kteří se zaměřovali na
environmentální determinanty výkonnosti firem, byly obavy o sociální blahobyt opuštěny ve
prospěch vytvoření nedokonale konkurenčních odvětví, v jejichž rámci může určitá firma získat
konkurenční výhodu (Porter, 1980). Tento přístup ke strategické analýze v nejlepším případě ignoruje
obavy o sociální blahobyt. V horším případě se tento přístup zaměřuje na činnosti, které mohou firmy
vykonávat a které téměř jistě sníží sociální blahobyt (Hirshliefer, 1980).

Model založený na zdrojích, který jsme zde vyvinuli, naznačuje, že výzkum strategického řízení může
být ve skutečnosti zcela v souladu s tradičními zájmy ekonomů v oblasti sociálního blahobytu.
Vycházíme-li z předpokladu, že firemní zdroje jsou heterogenní a nemobilní, vyplývá z toho, že firma,
která využívá výhod svých zdrojů, se jednoduše chová efektivně a účelně (Demsetz, 1973).
Nevyužívání těchto výhod zdrojů je neefektivní a nemaximalizuje společenský blahobyt. V tomto
smyslu je vyšší úroveň výkonnosti, která připadá na firmu s výhodami v oblasti zdrojů, způsobena
spíše efektivností těchto firem při využívání těchto výhod než snahou firem vytvářet nedokonale
konkurenční podmínky způsobem, který nemaximalizuje společenský blahobyt. Tyto zisky lze v jistém
smyslu považovat za "rentu z efektivnosti" (Demsetz, 1973) na rozdíl od "monopolní renty" (Scherer,
1980).

Udržitelná konkurenční výhoda a teorie a chování organizace

V poslední době řada autorů naznačuje, že ekonomické modely organizačních jevů jsou v zásadním
rozporu s modely organizací založenými na teorii organizace nebo organizačního chování (Donaldson,
1990a, 1990b; Perrow, 1986) Tomuto tvrzení zásadně odporuje model trvalé konkurenční výhody
založený na zdrojích (Barney, 1990). Tento model předpokládá, že zdrojem trvalé konkurenční
výhody jsou firemní zdroje, které jsou cenné, vzácné, nedokonale napodobitelné a nezaměnitelné.
Tyto zdroje zahrnují širokou škálu organizačních, sociálních a individuálních jevů ve firmách, které
jsou předmětem mnoha výzkumů v teorii organizace a organizačního chování (Daft, 1983) Model
strategického řízení založený na zdrojích spíše než rozporuplnost naznačuje, že teorie organizace a
organizačního chování může být bohatým zdrojem poznatků a teorií týkajících se vzácných,
nenapodobitelných a nezastupitelných zdrojů ve firmách. Model trvalé konkurenční výhody založený
na zdrojích skutečně předpokládá těsnější integraci organizačních a ekonomických aspektů jako
způsobu studia trvalé konkurenční výhody.

Vybavení firmy a udržitelná konkurenční výhoda

A konečně, model, který je zde prezentován, zdůrazňuje význam toho, co by se dalo nazvat
vybaveností podniku zdroji při vytváření trvalých konkurenčních výhod. V tomto modelu je implicitně
obsažen předpoklad, že manažeři mají omezenou schopnost manipulovat se všemi atributy a
charakteristikami svých firem (Barney & Tyler, 1991). Právě toto omezení činí některé firemní zdroje
nedokonale napodobitelnými, a tedy potenciálními zdroji trvalé konkurenční výhody. Studium trvalé
konkurenční výhody tedy rozhodujícím způsobem závisí na zdrojích, které firma ovládá.

To, že se studium zdrojů trvalé konkurenční výhody zaměřuje na cenné, vzácné, nedokonale
napodobitelné a nezastupitelné zdroje, neznamená, jak by se domnívali někteří populační ekologové
(např. Hannan a Freeman, 1977), že manažeři jsou při studiu těchto výhod irelevantní. Ve skutečnosti
jsou manažeři v tomto modelu důležití, neboť právě manažeři jsou schopni pochopit a popsat
potenciál ekonomické výkonnosti vybavenosti podniku. Bez takových manažerských analýz není
trvalá konkurenční výhoda pravděpodobná. A to i přesto, že dovednosti potřebné k popisu vzácných,
nedokonale napodobitelných a nezastupitelných zdrojů podniku nemusí být samy o sobě vzácné,
nedokonale napodobitelné nebo nezastupitelné.
Může se totiž stát, že manažer nebo manažerský tým je zdrojem firmy, který má potenciál vytvářet
trvalé konkurenční výhody. Podmínky, za kterých tomu tak bude, lze nastínit pomocí rámce
uvedeného na obrázku č. 2. Nakonec je však zřejmé, že firmy nemohou očekávat, že si trvalé
konkurenční výhody "koupí" na otevřených trzích (Barney, 1986a, 1988; Wernerfelt, 1989), spíše je
třeba takové výhody nalézt ve vzácných, nedokonale napodobitelných a nezastupitelných zdrojích,
které již firma ovládá (Dierickx & Cool, 1989).