3/16/2024

VIỄN CẢNH CỦA THAY ĐỔI

Managing Change in Organizations – Collin Carnall 6th Edition

ÔN LẠI TÌNH HUỐNG

The Rise and fall of Yukos

1. Yukos là ai?
2. Tại sao Yukos đã không đạt được thử thách mới?

Nguyen Thanh Nam 1

 3/16/2024

Ghi chú: Quá trình (Process)

• là một tập hợp các hoạt động có mối quan hệ với nhau. Các quá trình
sử dụng các nguồn lực để chuyển đổi đầu vào thành đầu ra.
• Đầu ra từ một quá trình này thường trở thành đầu vào cho quá trình
khác.
• Các quá trình trong tổ chức cần được lập kế hoạch & thực hiện trong
những điều kiện được kiểm soát. Quá trình hiệu quả là 1 quá trình thực
hiện các hoạt động đã được lập kế hoạch & đạt được kết quả (mục tiêu /
mục tiêu) theo kế hoạch đó.
• Ví dụ:
− Quá trình công nghệ (biến đổi nguyên liệu thô thành sản phẩm hoặc dịch vụ)
− Quá trình ra quyết định (sự lựa chọn hướng đi của mọi người)
− Quá trình giao tiếp (phổ biến thông tin giữa mọi người trong một tổ chức)
− Quá trình quản lý (quản lý con người theo hướng hoàn thành các mục tiêu của tổ chức)

Ghi chú : Các quá trình trong tổ chức

Phương pháp Quản lý bằng Tiếp cận theo hệ

thống Các Quá trình Quản lý
Quản lý

Các quá
Thông tin HR Bảo trì Tài liệu trình hỗ
trợ

Sự Hài lòng
Yêu cầu của
Các quá trình Sản xuất của Khách
Khách hàng
hàng

Để xác định, hiểu & quản lý một hệ thống các quá trình có liên quan lẫn nhau để
đạt được các mục tiêu đã xác định

Nguyen Thanh Nam 2

 3/16/2024

GIỚI THIỆU

Áp dụng sự thay đổi:

• khó khăn
• tốn thời gian
• & thường yêu cầu thay đổi cả cách suy nghĩ, văn hóa và giá trị.

Con đường đến những sự thay đổi như thế nằm trong cách ứng xử:
 Đặt mọi người vào những tình huống mới buộc họ phải thay đổi cách
ứng xử
 nếu được huấn luyện, hỗ trợ & tuyên thưởng thích đáng, cách ứng xử
sẽ thay đổi
 Nếu thành công, việc này sẽ dẫn đến thay đổi cách suy nghĩ & sau
cùng sẽ tác động lên văn hoá của tổ chức.

GIỚI THIỆU

• Nhiều tổ chức đang thay đổi “luật chơi” trong môi trường họ
hoạt động.
• Những công ty mới xâm nhập thị trường đang cách mạng hóa
các ngành nghề:
o Các công ty máy tính nhảy vào ngành giáo dục => Thúc dẩy thay đổi
mang tính cách mạng
o Nhà bán lẻ hành động như ngân hàng bằng cách đưa tiền mặt tại
quầy trả tiền
o Khách hàng có thể nhận thẻ tín dụng tại Geneal Motors.
o Bán bảo hiểm qua điện thoại
o ….
Gì
nữa??
?

Thay đổi cơ cấu căn bản của các ngành nghề

Nguyen Thanh Nam 3

 3/16/2024

GIỚI THIỆU

Khi nghiên cứu về làm thế nào để thay đổi các tổ

chức thì phải xem chính các tổ chức đó đang như
thế nào & chúng đang được chuyển đổi ra sao

“LUẬT CHƠI MỚI CHO TRÒ CHƠI

TỔ CHỨC”

Case study: FORD & THE GLOBAL CAR (P. 47)

Dưới tên gọi “Ford 2000”, công ty Ford hướng tới biến
đổi chính mình thành một tập đoàn toàn cầu bằng cách
áp dụng một “triết lý” kinh doanh mới.

Triết lý kinh doanh hiện hữu: Môi trường kinh doanh:

• Nhấn mạnh vào việc sản xuất
xe tại chính nơi nó sẽ được bán
• có vị thế tốt ở Mỹ/Châu Âu, kém
hơn ở những vùng có mức cầu
chắc chắn tăng.
• Thị trường ngày càng trở nên toàn
cầu hóa.
• Công ty đã sáp nhập việc vận hành
theo miền bán tự chủ thành một
doanh nghiệp toàn cầu
• Tập trung phát triển sản phẩm hướng
đến toàn cầu.

Nguyen Thanh Nam 4

 3/16/2024

“LUẬT CHƠI MỚI CHO TRÒ CHƠI

TỔ CHỨC”

Case study: FORD & THE GLOBAL CAR

Lịch sử thay đổi của Ford
• Phát triển dòng Escort được chia cho các nhóm Châu Âu & Bắc Mỹ.
• Thống nhất trong Châu Âu đạt được vào những năm 1960

 “Phát triển xe hơi toàn cầu cần có một sự lãnh đạo duy nhất
để đạt được sự thống nhất cần thiết”
 “Hệ thống thông tin liên lạc”:
o Cho phép chia sẻ và phân tích dữ liệu & quyết định trên
toàn thế giới
o Hỗ trợ một hệ thống ban hành kỹ thuật, hệ thống mua hàng
và cơ sở hội họp trên toàn cầu.

Case study: FORD & THE GLOBAL CAR

Các nhóm tích hợp theo chiều dọc:
Vào đầu năm 1994 một “nhóm nghiên cứu” gồm 27 nhà quản lý
của Ford thuộc nhiều chức năng & từ các quốc gia khác nhau bắt
đầu một chương trình kéo dài 10 tuần lễ để tìm cách học những
bài học từ quá khứ & làm thế nào đạt được việc toàn cầu hóa thật
sự.

 Hợp nhất các hoạt động hiện hữu ở Châu Âu và Bắc Mỹ

 Thành lập 5 trung tâm xe để chịu trách nhiệm suốt dòng đời
cho việc phát triển tất cả các xe cùng loại được sản xuất & bán
ra ở bất kỳ nơi nào trên thế giới.
 Tạo ra một đơn vị duy nhất trên toàn cầu cho việc phát triển
công nghệ

Nguyen Thanh Nam 5

 3/16/2024

Case study: FORD & THE GLOBAL

CAR
Tích hợp theo chiều ngang tập trung vào:

• Mọi nhân viên của Automotive Operations đều được đưa vào làm
việc trong ma trận toàn cầu này.
• Trung tâm xe chịu trách nhiện phát triển & tung ra các mẫu xe
mới và chịu trách nhiệm suốt đời cho chất lượng, dịch vụ, lợi
nhuận & quản lý chương trình tổng thể

Thuận lợi:
 Quyết định đưa ra có thể gần với hành động hơn.
 Với sự ra đời của chu trình toàn cầu hợp nhất cho việc tung
ra sản phẩm, mọi thay đổi lớn về sản phẩm được lên kế
hoạch & hoàn thành trong một nửa thời gian.

Case study: FORD & THE GLOBAL CAR

1. Ford đã bắt đầu quá trình suy nghĩ lại vể bản thân. Đặc biệt là
nhấn mạnh vào quá trình hàng ngang tạo ra giá trị cho khách
hàng, nhất là vì làm điều đó để cung cấp các cơ hội nhằm khai
thác các nền kinh tế qua dòng giá trị ngang (horizontal value stream).

2. Dù chúng ta có công nhận hay không rằng Ford là một “tổ chức
học hỏi”, thì rõ ràng Ford đã học được nhiều bài học, mỗi bài giúp
cho họ tạo ra một nền tảng mới để tiến tới toàn cầu hóa.

Nguyen Thanh Nam 6

 3/16/2024

“LUẬT CHƠI MỚI CHO TRÒ CHƠI

TỔ CHỨC”

1. Suy nghĩ lại tổ chức theo một dòng ngang các hoạt
động giá trị gia tăng (horizontal stream of value-added activities)
tập trung vào khách hàng.
2. Tổ chức học hỏi & làm thế nào để đạt được điều đó.
3. Vai trò trọng yếu của quan hệ đối tác.

• Modern Times
• Toyota Lean Manufacturing

https://www.youtube.com/watch?v=6n9ESFJTnHs

https://www.youtube.com/watch?v=cHTDYblWn4E

Nguyen Thanh Nam 7

 3/16/2024

CÁC TỔ CHỨC ĐANG THAY ĐỔI

• Thay đổi đang được thúc đẩy bởi công nghệ mới ( thay
đổi thiết kế công việc, thời gian làm việc….)
• Cấu trúc sử dụng lao động đã thay đổi (vd nhiều việc làm bán
thời gian, công việc trọn đời…)
• Những thay đổi khác nhau đã diễn ra ở nhiều nơi trên thế giới
− Nhiểu tổ chức công đã chuyển sang tư.
− Sự ra đời của cơ chế thị trường.
− các tổ chức lớn đã tách nhỏ ra và một số khác thì được “làm phẳng”.
− Sự Phân quyền đã tạo ra các cấu trúc công ty tập trung vào các “đơn vị
kinh doanh chiến lược”
− “Các tổ chức theo mạng lưới” (networked organizations)
− Tổ chức liên bang & Trao quyền.
− Sự trung thành của Nhân viên và nhà Quản lý.

CÁC TỔ CHỨC ĐANG THAY ĐỔI

Nhu cầu cao hơn về năng lực của nhà quản lý, với một
tầm nhìn chiến lược hợp nhất, có thể nhận thức được tổ
chức sẽ trở thành thế nào trong 3 hoặc 5 năm tới.

Các nhà quản lý cần phải

 Kết hợp phân tích & trực giác, lý thuyết & thực hành, suy nghĩ &
cảm nhận
 Suy nghĩ, liên tưởng về tương lai
 Sẵn sàng thử nghiệm & học hỏi, để nhìn thấy những gì sẽ xảy ra,
& ước lượng cách công ty có thể phản ứng, …

Nguyen Thanh Nam 8

 3/16/2024

CÁC TỔ CHỨC ĐANG THAY ĐỔI

Một Thay đổi chiến lược thành công cần có:

• sự kết hợp của kỹ năng nhận biết/phân tích & kiến thức, cùng với
một chuỗi các hành vi hoặc khiến thức & hiểu biết về Quá trình
• kiến thức & kỹ năng chẩn đoán doanh nghiệp, trong phạm vi thay
đổi văn hóa & lên các chương trình thay đổi.
• Các kỹ năng về quá trình thiết yếu cần để thúc đẩy việc học hỏi
và thay đổi.
(Carnall 2007)

Ghi chú: vài kỹ thuật để lập Kế hoạch Thay đổi

Khảo sát chẩn đoán (Diagnostic surveys) & kỹ thuật đối chuẩn cạnh tranh (competitive
có thể cung cấp dữ liệu để hình thành các kế hoạch thay đổi
benchmarking techniques )

CÁC TỔ CHỨC ĐANG THAY ĐỔI

Ngày nay, các khả năng thay đổi là một động cơ chính yếu
của thành công, trong đó việc chuyển đổi từ chiến lược
thành khả năng của tổ chức cần có:
− Sự lãnh đạo
− Kế hoạch hành động
− Khả năng đương đầu với áp lực & sự không chắc chắn
− Sẵn sàng học hỏi.

Nguyen Thanh Nam 9

 3/16/2024

CÁC TỔ CHỨC ĐANG THAY ĐỔI

Có hai lý do chính

Vì sao người ta 1. Các nhà quản lý sự thay đổi đang

thường bị quản lý
không phù hợp trong
thời gian thay đổi?
chịu áp lực. Áp lực này xói mòn hiệu
quả làm việc của họ
2. Tổ chức thường không có các nhà
quản lý phù hợp (thiếu khéo léo để
xử lý sự thay đổi).

CÁC TỔ CHỨC ĐANG THAY ĐỔI

Để vượt qua vấn đề này một cách hiệu quả, các lãnh đạo cần:
 Một lượng kiến thức về lĩnh vực, các chức năng kinh doanh & doanh
nghiệp.
 tầm quan hệ rộng và có mối quan hệ tốt trong công ty & trong ngành.
 Hồ sơ truy tìm dữ liệu tốt trong nhiều hoạt động rộng có liên quan
 “Óc nhạy bén”, kỹ năng giao tiếp tốt, độ minh bạch cao, nhìn thấy giá trị
ở người khác & ước muốn lãnh đạo mãnh liệt.

Nguyen Thanh Nam 10

 3/16/2024

CHUYỂN ĐỔI TỔ CHỨC

Học hỏi về tổ chức (Organizational learning) là một phần

tất yếu cho thay đổi hiệu quả

Tái cơ cấu tổ chức & thay đổi chiến lược (strategic change) nên
được dựa trên:
• Chẩn đoán hiệu quả (Effective diagnosis)
• So sánh đối chuẩn (benchmarking)
• Các hệ thống thông tin & khích lệ (information & incentive systems)

Nguyen Thanh Nam 11

 3/16/2024

Áp dụng sự thay đổi đòi hỏi:

• Xây dựng sự nhận thức về nhu cầu thay đổi.

• Tình huống thay đổi cần phải được tiến hành một cách thuyết phục &
đáng tin cậy
• Quá trình thay đổi cũng là một quá trình học hỏi
• Thay đổi sâu sắc có thể khiến cảm thấy hỗn loạn & không chắc chắn
vì mọi người phải thích nghi với những kỹ năng mới v.v…
• Phải chú ý đến việc mở rộng & huy động các hỗ trợ cho sự thay
đổi, (thông qua các nhóm đặc nhiệm (task forces) & các nhóm dự án, qua việc sử
dụng hệ thống khích lệ & đào tạo, qua các nhóm dẫn dắt)

• Kết tinh tầm nhìn & tập trung cho tổ chức

• Tập trung vào con người & quá trình thay đổi.

CÁC HÌNH THỨC HỌC TẬP

3 cách học tập mà các nhà quản lý quan tâm khi thay đổi
1. Học bằng việc thực hành (Learning by doing) : Một quá trình nội bộ, học
bằng cách thử nghiệm, làm thử & sai lỗi…..
2. Học bằng việc sử dụng (Learning by use ): học hỏi thiết yếu từ thế giới
bên ngoài
• học cách cải tiến sản phẩm/dịch vụ của chính mình bằng cách nhận phản
hồi từ khách hàng và đối chuẩn cạnh tranh (competitive benchmarking)

• Có được từ kinh nghiệm của khách hàng khi sử dụng sản phẩm/dịch vụ
của chúng ta & qua so sánh với các tổ chức đối thủ

3. Học từ thất bại (Learning from failure): yêu cầu chúng ta phải chấp nhận
rằng thất bại xảy ra thường xuyên.

Nguyen Thanh Nam 12

 3/16/2024

TỔ CHỨC CÓ GIÁ TRỊ GIA TĂNG

2 ý tưởng “lớn” về thay đổi:

1. Nhiều chương trình thay đổi thất bại vì chúng được áp
dụng trong một phần của tổ chức – thiếu sự thống nhất,
như giữa các phòng ban, bộ phận…
2. Cách tốt nhất để đạt được thay đổi thành công là tập
trung nỗ lực thay đổi theo chiều ngang, vd theo dòng giá
trị cho khách hàng thay vì từ trên xuống theo cấu trúc.

Nguyen Thanh Nam 13

 3/16/2024

TỔ CHỨC CÓ GIÁ TRỊ GIA TĂNG

Ngày càng nhiều tập đoàn lớn bắt đầu triển khai chiến
lược giá trị gia tăng.
• Các tổ chức đó được xác định như là một dòng giá trị ngang được
hỗ trợ bởi các hoạt động khác (vd như phát triển thị trường, quản lý cấp
cao, tài chính). Mỗi phòng ban của tổ chức có các tham số thành quả
(performance parameters) được xác định theo giá trị cho khách hàng.

(Công cụ: Các tổ chức sử dụng mô hình năng lực & đánh giá, kỹ thuật
phản hồi 360° và các Thẻ điểm cân bằng…)

• Mục tiêu là để xác định những gì mỗi hoạt động đóng góp bằng cách
tăng giá trị cho khách hàng của mình, đo lường & cung cấp thông tin
một cách công khai cho những người tham gia vào hoạt động đó,
khách hàng & quản lý cấp cao của họ.

TỔ CHỨC CÓ GIÁ TRỊ GIA TĂNG

Mô tả theo truyền thống về tổ chức Value Added – Giá trị gia tăng:
Giá trị gia tăng cho khách hàng chảy
theo hàng ngang

Nguyen Thanh Nam 14

 3/16/2024

Vertical & Horizontal

organizational structure

Cấu trúc tổ chức theo hàng dọc Cấu trúc tổ chức theo hàng ngang
Tall organizations. Flat organizations.
Quyền lực thuộc về số ít và tuân phục thuộc về Phân chia quyền lực
số nhiều

Có thứ bậc, với các mức tăng dần về trách Tất cả đều có thể tiếp cận thông tin.
nhiệm & quyền lực theo một hướng và các mức
giảm dần về tính độc lập & thẩm quyền ở hướng
khác

Quyết định được đưa ra từ lãnh đạo cấp cao Nhân viên được trao quyền & được khuyến
khích tham gia vào quá trình ra quyết định
của tổ chức
Cần cho mức độ cao về hình thức do các vấn đề Giao tiếp trong tổ chức thân mật hơn
ngoại giao, chuỗi mệnh lệnh rõ ràng & các quy
tắc, quy trình rõ ràng

Giám sát nhân viên chặt chẽ bằng cách: một Mức độ giám sát được nới rộng ra, nhân viên
quản lý sẽ được phân về một nhóm nhân viên không chịu sự quản lý của một quản lý nhất
để giám sát và báo cáo lên cấp trên định, nên một quản lý bất kỳ có thể giám sát
bất kỳ nhân viên nào .

TỔ CHỨC CÓ GIÁ TRỊ GIA TĂNG

Quản lý thay đổi theo Dưới-lên-trên & Trên-xuống-dưới đều bị bác bỏ,
khi tạo thay đổi là để đảm bảo giá trị gia tăng cho khách hàng.

Nguyen Thanh Nam 15

 3/16/2024

TỔ CHỨC CÓ GIÁ TRỊ GIA TĂNG

Mô tả về tổ chức: (a) quản lý theo chiều ngang; (b) tổ chức cụm: tập trung vào
cách thức hoặc giá trị được gia tăng cho ‘khách hàng’ bên trong hoặc bên ngoài.

TỔ CHỨC CÓ GIÁ TRỊ GIA TĂNG

Xem xét 2 phương pháp thay đổi đang dùng:

• Phương pháp có kế hoạch

 Chúng ta quyết định phương hướng, mục tiêu, giai đoạn, cột mốc,
phương pháp thay đổi.
 Tập trung quá nhiều vào mục tiêu & cột mốc tạo ra sự mong đợi, khiến
đạt được ít kết quả hơn những gì có thể đạt được
• Phương pháp theo thị trường
 dùng để động viên mọi người theo đuổi 1 hướng nhất định, các mục
tiêu mong muốn, & một khuôn mẫu ứng xử phù hợp hơn.
 Ít quan tâm tới mốc thời gian ...
 Sử dụng Cơ chế thị trường làm công cụ động viên thay đổi cách ứng
xử

Chỉ cần cung cấp đủ nguồn lực, thông tin & sự hỗ trợ,
pp theo thị trường này thường dẫn đến nhiều thay đổi
đầy kịch tính trong hành vi ứng xử.

Nguyen Thanh Nam 16

 3/16/2024

NHỮNG HÌNH THỨC MỚI CỦA TỔ CHỨC

Mạng lưới, Tổ chức ảo, Làm việc tại nhà

(Networks, Virtual organizations, Homeworking)

“Có thể tranh luận rằng trong tương lai hình thức tối ưu của tổ
chức công nghiệp sẽ không phải là công ty nhỏ hay to mà là
những kết cấu mạng lưới chia sẻ những thuận lợi của kinh tế
quy mô & đồng thời né tránh phí quản lý và chi phí của những tổ
chức tập trung, lớn”.
(Fukuyama 1995)

NHỮNG HÌNH THỨC MỚI CỦA TỔ CHỨC

“Sự chuyển đổi chính là từ tập đoàn quan liêu theo hàng
dọc chuyển sang hàng ngang (Castells, 1996)

Sự chuyển đổi này được xác định bởi 7 xu hướng chính

1. Tổ chức theo quá trình, không theo nhiệm vụ
2. Thứ bậc là phẳng
3. Quản lý nhóm.
4. Quản lý thành quả công việc (Performance management) dựa theo sự hài lòng
của khách hàng
5. Thưởng dựa theo hiệu quả làm việc của nhóm.
6. Tăng cường liên hệ tối đa với nhà cung cấp & khách hàng.
7. Thông tin, đào tạo & tái đào tạo cho nhân viên ở mọi cấp.

Nguyen Thanh Nam 17

 3/16/2024

PHƯƠNG PHÁP KHÁC ĐỂ PHÁT TRIỂN TỔ

CHỨC TƯƠNG LAI.

 Tính toán chi phí dựa trên hoạt động kết hợp với phân
tích khách hàng:
 Xác định các quá trình chính dựa trên độ quan trọng & sự hài
lòng của khách hàng
 Tập trung vào khách hàng trong & ngoài tổ chức

 Các Mô hình năng lực quản lý

 Đánh giá 360° (là quá trình nhà quản lý được đánh giá bởi sếp,
đồng nghiệp & cấp dưới, tập trung sự chú ý vào giá trị họ mang lại)

 Phân tích quá trình kinh doanh

Nguyen Thanh Nam 18

 3/16/2024

TỔ CHỨC MẠNG LƯỚI

(Network Organization)

Mô hình mạng lưới (Network

Model)
• Là kết hợp của một số các tổ
chức, & mỗi tổ chức có thể theo
bất kỳ dạng nào
(Vd: Ở châu Âu, ngành công nghiệp Airbus
bao gồm các công ty hàng không vũ trụ
của Pháp, Đức, Tây Ban nha & Anh, mỗi
công ty được tổ chức theo thứ bậc khác
nhau.)

• 5 loại mạng lưới:

 mạng lưới nhà cung cấp
 mạng lưới nhà sản xuất
 mạng lưới khách hàng
 các liên minh The network organization
 mạng lưới hợp tác công nghệ.

TỔ CHỨC MẠNG LƯỚI

(Network Organization)

5 nguyên tắc tổ chức của mạng lưới.

1. Đồng nhất mục đích: Là nguyên tắc kết nối tất cả lại với nhau. Chia
sẻ ý tưởng, giá trị & mục tiêu.
2. Độc lập: Mỗi thành viên nên có thể hoạt động độc lập trong khi hưởng
lợi từ mạng lưới.
3. Các mối liên kết tự nguyện: Cấu tạo bởi nhiều liên kết dùng để thu
hút các kỹ năng cần thiết, nguồn lực, tiếp cận thị trường, vv…
4. Đa lãnh đạo: Các mạng lưới bao gồm nhiều người, nhóm, công ty,
mỗi thành phần đều có những đặc trưng riêng để đóng góp
5. Tích hợp cấp bậc: Đa tầng, không phẳng, vì để tồn tại các mạng lưới
cần có xu hướng hành động. Vì vậy hệ thống thứ bậc duy trì đặc điểm
của dạng tổ chức này, nhưng không phải là tính năng tài liệu.
(Lipniack &Stamps 1994)

Nguyen Thanh Nam 19

 3/16/2024

Nguyen Thanh Nam 20