1

VNU UNIVERSITY OF ECONOMICS & BUSINESS

Môn : Văn hóa doanh nghiệp và đạo đức kinh doanh

BÀI TẬP LỚN

Sinh viên thực hiện : Trương Tiến Nam

Mã sinh viên : 22050819
Lớp : QH-E-2022 Kế toán 5
Mã lớp học phần : BSA4018
Giảng viên hướng dẫn : TS. Vũ Thị Vân Anh, Ths. Phạm Nhật Linh

Hà Nội , tháng 02 năm 2024

 2

LỜI MỞ ĐẦU

Ngày nay văn hóa doanh nghiệp đã trở thành một phần không thể thiếu
trong mỗi một doanh nghiệp, công ty. Minh chứng cho thấy tầm quan trọng của
văn hóa doanh nghiệp là ví dụ về những thương hiệu lớn từng nổi tiếng trên thế
giới như: Kodak; Borders Group; Payless; Blockbuster;… đã đánh mất vị thế
vì đã sai lầm trong hệ thống văn hóa của mình.

Là một sinh viên của trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội,
để phục vụ cho việc học tập tại trường cũng như việc làm tiểu luận kết thúc
môn, em sẽ trình bày những kiến thức liên quan tới môn học và đưa ra những
phân tích, quan điểm về các câu hỏi trong bài.

Em rất mong nhận sự góp ý từ thầy và cô về những thiếu sót trong bài
tiểu luận này.

Sinh viên thực hiện

Trương Tiến Nam

 3

MỤC LỤC

I. Tóm tắt chương trình học và mối liên hệ giữa các nội dung………….…5

Chương 1: Tổng quan về văn hóa và văn hóa doanh nghiệp……………...5

Chương 2: Nhận diện hệ thống văn hóa doanh nghiệp……………............7

Chương 3: Xây dựng và quản trị văn hóa doanh nghiệp……………….....12

Chương 4: Tổng quan về đạo đức kinh doanh………………………….…14

Chương 5: Nội dung của đạo đức kinh doanh……………………………..15

Mối liên hệ giữa các nội dung……………………………………………16

II. Đặc điểm của doanh nghiệp có văn hóa mạnh và phân tích 1 ví dụ……17

1. Đặc điểm của doanh nghiệp có văn hóa mạnh………………………….17

2. Phân tích 1 doanh nghiệp có văn hóa mạnh……………………………18

a, Giới thiệu sơ lược về doanh nghiệp Zappos………………………….18

b, Zappos có văn hóa doanh nghiệp mạnh……………………………...19

c, Kết luận…………………………………………………………...…24

III. Nguyên tắc và chuẩn mực cơ bản mà doanh nghiệp thường vi phạm.
Phân tích một ví dụ để làm rõ quan điểm này……………..………………24

1. Giới thiệu ngắn gọn về Volkswagen……………………………………25

2. Bối cảnh và tình hình…………………………………………………...25

3. Phân tích………………………………………………………………..26

NGUỒN THAM KHẢO…………………………………………….……...27

 4

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TIẾNG ANH

STT Viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt

1 CSR Corporate Social Trách nhiệm xã hội của
Responsibility một doanh nghiệp
2 DJSI Dow Jones Sustainability Chỉ số phát triển bền
Index vững
3 EPA Environmental Protection Cơ quan bảo vệ môi
Agency trường Hoa Kỳ

TIẾNG VIỆT

STT Viết tắt Nghĩa tiếng việt

1 VHDN Văn hóa doanh nghiệp
2 DN Doanh nghiệp
3 XH Xã hội
 5

I. Tóm tắt chương trình học và mối liên hệ giữa các nội dung.
Chương 1: Tổng quan về văn hóa và văn hóa doanh nghiệp
1.1 Văn hóa

“Văn hóa là tổng thể sống động các hoạt động sáng tạo của các cá nhân và
cộng đồng trong quá khứ, hiện tại qua các thế kỷ đã sống; hình thành nên hệ thống
các giá trị, các truyền thống và cách thể hiện, đó là những yếu tố xác định đặc tính
riêng của mỗi dân tộc”.

1.2 Vai trò của văn hóa đối với sự phát triển của con người, xã hội

Cá nhân Xã hội
- Là nền tảng - Là mục tiêu
- Là điều kiện - Là động lực
- Định hướng sự phát triển - Là cơ sở

1.3 Văn hóa kinh doanh

“Văn hóa kinh doanh là một hệ thống các giá trị, các chuẩn mực, các quan
điểm và hành vi do chủ thể kinh doanh tạo ra trong quá trình kinh doanh, được thể
hiện trong cách ứng xử của họ với xã hội, tự nhiên ở một cộng đồng hay khu vực nào
đó”.

Cấu trúc văn hóa kinh doanh

• Văn hóa doanh nghiệp • Đạo đức kinh doanh

• Văn hóa doanh nhân • Triết lý kinh doanh

1.4 Mối quan hệ giữa văn hóa và kinh doanh

Kinh doanh và văn hóa có mối quan hệ biện chứng với nhau
• Kinh doanh là tổ chức việc sản xuất buôn bán sao cho “sinh lời”.
• Việc kinh doanh như thế nào, kinh doanh đem lại lợi ích và giá trị cho ai thì
đó là vấn đề của văn hóa kinh doanh.
 6

• Bản chất của văn hóa kinh doanh là làm cho cái lợi gắn bó chặt chẽ với cái
đúng, cái tốt và cái đẹp.
1.5 Văn hóa doanh nghiệp
“Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị do doanh nghiệp sáng tạo
và tích lũy trong quá trình hoạt động kinh doanh, trong mối quan hệ với môi trường
xã hội và tự nhiên của mình. VHDN được hiểu là tập hợp những niềm tin, mong đợi
và những giá trị được các thành viên của doanh nghiệp cùng học hỏi và chia sẻ với
nhau và được truyền từ thế hệ nhân viên này đến thế hệ nhân viên khác”.

1.6 Cấu trúc của một hệ thống văn hóa doanh nghiệp - Mô hình Edgar Shein

Mô hình Edgar Shein

Cấp độ thứ nhất Cấp độ thứ hai Cấp độ thứ ba

Cấu trúc hữu hình của Những giá trị được Những quan niệm
doanh nghiệp tuyên bố, chấp nhận chung
i, Kiến trúc nội ngoại i, Những giá trị được i, Niềm tin, nhận
thất công bố: chiến lược, thức, suy nghĩ, tình
ii, Cơ cấu tổ chức, các mục tiêu, triết lý kinh cảm mang tính vô
văn bản quy định, doanh thức
nguyên tắc ii, Các quy định,
iii, Lễ nghi, lễ hội, nguyên tắc hoạt động
lo go, mẫu mã sản
phẩm

1.7 Vai trò, lợi ích của văn hóa doanh nghiệp

a. Vai trò

• Tạo động lực, sức mạnh đoàn kết trong doanh nghiệp
• Là công cụ triển khai chiến lược và điều hành kinh doanh
• Tạo sự tin cậy của đối tác, cộng đồng, bảo vệ doanh nghiệp trước các đối thủ
 7

b. Lợi ích

• Tạo sự hấp dẫn và giữ chân người tài

• Tạo sự riêng biệt nhằm xây dựng hình ảnh và thương hiệu
• Khích lệ sự đổi mới, sáng tạo

Chương 2: Nhận diện hệ thống văn hóa doanh nghiệp

2.1 Một số mô hình VHDN điển hình

Mô hình Quinn &

Mô hình Harrison/ Handy Mô hình VHDN Dension
Cameron
• Mô hình văn hóa • Sứ mệnh • Mô hình văn hóa
quyền lực gia đình
• Mô hình văn hóa • Tính nhất quán • Mô hình văn hóa
công việc sáng tạo
• Mô hình văn hóa • Sự tham chính • Mô hình văn hóa
vai trò cấp bậc
• Mô hình văn hóa • Khả năng thích • Mô hình văn hóa
cá nhân ứng thị trường

2.2 Các hình thức tồn tại cơ bản của VHDN tại Việt Nam

a, Văn hóa doanh nghiệp theo kiểu gia đình, gia trưởng

Ở Việt Nam, VHDN theo kiểu gia đình chịu ảnh hưởng, chi phối bởi một di
sản văn hóa truyền thống mà nhiều nhà văn hóa học gọi là “lớp cơ tầng văn hóa bản
địa”, gồm bộ ba: nhà-làng-nước.

Đặc tính cơ bản Sức mạnh tiềm năng Điểm yếu tiềm năng
Lối sống trọng tình cảm Phù hợp trong lao động Không thể hiện được sự
của người Việt Nam nông nghiệp và hoạt động ưu việt trong các doanh
thương mại, công nghiệp nghiệp có quy mô lớn, đa
nhỏ và vừa văn hóa và trả lương theo
thành quả
 8

Môi trường khá nặng về Có vai trò như chất xúc Các thành viên sẽ chỉ
quyền lực, lãnh đạo có tác và huy động được tối dừng lại ở việc nhất nhất
vai trò quan trọng như đa năng lực của nhân sự phục tùng theo một vị
một người dẫn đường và còn tác động sâu xa tới lãnh đạo và nếu lãnh đạo
cảm xúc và cảm hứng không tốt, có thể gây nên
làm việc của họ sự lãng phí về chất xám
và lòng trung thành của
họ
Coi trọng lời khen, sự ghi Cố gắng đảm bảo rằng - Xu hướng xã hội hóa
nhận của cấp trên, lấy đó nhân sự được đối xử tốt, các rủi ro bằng cách chia
làm động lực để phát có việc làm ổn định, chú đều cho các thành viên và
triển trọng tới việc phát triển chống đối các xác tác có
con người và đặc biệt khả năng gây phương hại
nhấn mạnh tới kiến thức tới mối quan hệ gia đình
thu thập từ trực giác hơn của họ
là lý trí - Người ngoài khó có thể
trở thành thành viên trong
nhóm

b, Văn hóa doanh nghiệp theo kiểu bao liêu, bao cấp

Ở Việt Nam, trong giai đoạn 1975-1986, cơ chế quản lý kinh tế theo lối tập
trung quan liêu, bao cấp đã xóa bỏ các thành phần kinh tế phi XHCN và chú trọng
thái quá vào việc quốc hữu hóa tư liệu sản xuất.

Đặc tính cơ bản Sức mạnh tiềm năng Điểm yếu tiềm năng
Mô hình sở hữu tập thể - Lối sống đề cao tính Thực hiện kế hoạch của
cộng đồng và tình nghĩa, cấp trên một cách thụ
sự chia sẻ động, bảo thủ
 9

- Tổ chức cộng đồng, xã

hội theo kiểu bao cấp vừa
có tính tự quản, tự trị vừa
có tính dân chủ sơ khai
nên nó được hầu hết dân
ta chấp nhận, không chỉ
riêng các giai cấp, tầng
lớp lao động
Người bán nắm vị trí
quan trọng.
Chưa có sự chú trọng đến
vấn đề xây dựng VHDN.
Khi hàng hóa trở nên
khan hiếm do năng suất
thấp, người mua không
thật sự là người tiêu dùng
do chính quan hệ ban
phát-cầu cạnh thời bao
cấp
Ban lãnh đạo chưa thực
hiện được trách nhiệm
của mình
Không nghĩ đến việc
xây dựng triết lý kinh
doanh và VHDN nhằm
đảm bảo sự phát triển bền
vững của DN

c, Văn hóa doanh nghiệp thích ứng định hướng vào thị trường

Thể chế kinh tế nước ta hiện nay đang trong giai đoạn xây dựng và hoàn thiện để
được thế giới công nhận là nền kinh tế thị trường.
 10

Đặc tính cơ bản Sức mạnh tiềm năng Điểm yếu tiềm năng
- Kinh tế thị trường được - Cấp trên là người đóng Triết lý vị lợi và thực
thiết lập để theo đuổi các vai trò quyết định đến dụng hiển hiện rất rõ nét
mục tiêu năng suất và việc duy trì và thực thi trong phong cách và
hiệu quả. văn hóa, quyền lực được không khí làm việc
- Các quyết định phải ủy thác phụ thuộc vào
được thi hành, tinh thần năng lực của họ
tự giác của người lao - Năng lực của cá nhân
động là do được khích lệ được đề cao hơn. Kết quả
và đảm bảo bởi những của cá nhân được ghi
cam kết trong hợp đồng nhận vào sự đóng góp
lao động. cho tổ chức
Trong thời kỳ hậu bao - Việc kinh doanh buôn Sinh ra hình thức kinh
cấp, vấn đề xây dựng bán không ngừng mở doanh “ăn xổi” – doanh
thương hiệu Việt Nam đi rộng do đã dỡ bỏ nhiều nghiệp chỉ tập trung vào
kèm với nó là văn hóa rào cản pháp lý tìm kiếm lợi nhuận mà bỏ
kinh doanh đã trở nên cấp - Chất lượng sản phẩm qua vấn đề đạo đức, trách
thiết hàng hóa không còn là nhiệm xã hội
yếu tố cạnh tranh chính
mà được thay thế bằng
sắc thái văn hóa kinh
doanh, thương hiệu và
chất lượng dịch vụ

d, Văn hóa doanh nghiệp sáng tạo định hướng vào sự đổi mới

Dạng văn hóa không cho phép quy trình hoạt động và cảm nghĩ của các
thành viên dừng lại ở những kết quả đạt được, mà sự sáng tao, thành công và hăng
hái trong công việc là những giá trị quan trọng luôn theo sát với dạng văn hóa này.
 11

Đặc tính cơ bản Sức mạnh tiềm năng Điểm yếu tiềm năng
- Dạng văn hóa doanh - Sử dụng tối đa tài năng - Không khí ganh đua và
nghiệp đề cao sự sáng và kỹ năng của nhân cạnh tranh gay gắt
tạo, thành công và hăng viên; để họ được chủ - Khó kiểm soát trực tiếp
hái trong công việc động đề xuất ý kiến mà các thành viên
- Hướng đến sự linh hoạt không bị chi phối bởi các - Sự bình đẳng hóa và tự
thay vì cứng nhắc trong quy tắc hay cách quản lý do hóa nếu không được
công việc cứng nhắc quản trị hiệu quả sẽ gây
- Người quản lý quản trị - Động cơ làm việc cao, nên các xung đột lợi ích
những sự thay đổi liên không khí làm việc mang giữa các nhóm khác nhau
tục diễn ra trong doanh tính khuyến khích những trong DN
nghiệp sự đổi mới và tạo động
lực cho cơ hội phát triển
kỹ năng, kiến thức
Ở Việt Nam, song song Nếu biết tận dụng, các VHDN chưa được đào
với sự gia tăng mạnh của doanh nghiệp Việt có thể tạo bài bản trong hầu hết
các loại hình DN, một đi tắt đón đầu các xu các DN, dẫn đến cách
“thế hệ lãnh đạo và doanh hướng công nghệ mới để tiếp cận theo định hướng
nghiệp” năng động, tích hòa nhập nhanh hơn với vào sự đổi mới còn khá lạ
cực được hình thành thị trường quốc tế lẫm.

2.3 Đánh giá hệ thống VHDN

a, Xây dựng VHDN: mạnh và đẹp

• Lãnh đạo phải là hình mẫu cho VHDN

• Văn hóa tổ chức phải do tập thể thành viên tạo dựng nên
• Văn hóa tổ chức hướng đến con người
• Văn hóa tổ chức phải phù hợp với cả môi trường bên trong lẫn bên ngoài tổ
chức
 12

b, Phương pháp nhận diện đánh giá VHDN: mạnh/yếu và tốt/xấu

Nền văn hóa mạnh Nền văn hóa yếu

- Quản trị hoạt động kinh doanh
của công ty theo một triết lý rõ
ràng và được phổ biến
- Sử dụng khá nhiều thời gian cho
hoạt động giao tiếp phục vụ
quản lý và củng cố các giá trị
- Đặc điểm công ty được xác định
rõ ràng và được củng cố bởi tín
điều hoặc bởi một hệ thống giá
trị
- Có sự lựa chọn cẩn thận các
thành viên mới để đảm bảo họ
có thể thích nghi với hệ thống
giá trị
- Các giá trị được chia sẻ rộng rãi
và được ăn sâu bám rễ
- Cơ chế quản lý không có sự ghi
nhận đóng góp của nhân viên
- Môi trường làm việc đầy áp lực,
- Nhân viên không có niềm tin và
không có mối quan hệ thân thiện
với doanh nghiệp dẫn tới sự thờ
ơ, chống đối lãnh đạo
- Sử dụng những chiêu trò xấu với
đối thủ
- Thiếu trách nhiệm với cộng
đồng
Sự đi xuống của DN

Chương 3: Xây dựng và quản trị văn hóa doanh nghiệp

3.1 Các yếu tố ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp
• Văn hóa dân tộc
• Người lãnh đạo - chủ doanh nghiệp
• Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh
• Lịch sử, truyền thống doanh nghiệp
• Hình thức sở hữu…
3.2 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp

a. Tìm hiểu sứ mệnh và mục tiêu chiến lược

 13

- VHDN cần phù hợp với sứ mệnh, mục tiêu chiến lược
- Sứ mệnh và mục tiêu chiến lược cần dựa trên nền tảng VHDN
- Doanh nghiệp cần xem xét các yếu tố làm thay đổi sứ mệnh, chiến lược hoạt
động trong tương lai

b, Xác định giá trị cốt lõi

- Thể hiện quy tắc, giá trị, niềm tin chung của DN
- Hình thức thực hiện kinh doanh
- Những đặc tính nền tảng
- Là thước đo, tiêu chuẩn điều chỉnh ý thức, quan điểm, hành vi trong tổ chức
- Nền tảng của văn hóa doanh nghiệp

c, Đánh giá VHDN hiện tại và xác định yếu tố cần thay đổi

- Nhìn nhận lại văn hóa hiện tại

- Xác định các yếu tố cần thay đổi

d, Xây dựng kế hoạch và lộ trình thay đổi

- Kế hoạch: mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể
- Ưu tiên điều gì? Điều gì cần tập trung nỗ lực? Cần những nguồn lực gì?
Người nào chịu trách nhiệm về lĩnh vực nào? Thời hạn hoàn thành?

e, Thiết lập hệ thống khen thưởng phù hợp VHDN

- Hệ thống khen thưởng phải phù hợp VHDN

- Tạo động lực cho sự thay đổi
- Khuyến khích, động viên nhân viên

f, Lãnh đạo nêu gương – dẫn dắt thay đổi văn hóa

Chương 4: Tổng quan về đạo đức kinh doanh

4.1 Khái niệm đạo đức và đạo đức kinh doanh

a) Đạo đức: là bộ môn khoa học nghiên cứu về bản chất tự nhiên của cái đúng –
cái sai và sự phân biệt khi lựa chọn giữa cái đúng – cái sai, triết lý về cái
 14

đúng – cái sai, quy tắc hay chuẩn mực chi phối hành vi của các thành viên
của một nghề nghiệp.
b) Đạo đức kinh doanh: là một tập hợp các nguyên tắc, chuẩn mực có tác dụng
điều chỉnh, đánh giá, hướng dẫn và kiểm soát hành vi của các chủ thể kinh
doanh.
c) Vai trò của đạo đức kinh doanh
- Góp phần tạo nên sự phát triển bền vững của doanh nghiệp
- Góp phần làm hài lòng khách hàng
- Góp phần tạo nên sự tận tâm và trung thành của người lao động
- Nhân tố quan trọng với sự phồn thịnh của quốc gia

4.2 Nguyên tắc và chuẩn mực cơ bản của đạo đức kinh doanh

• Tính trung thực • Tôn trọng con người

• Đặt lợi ích DN ngang bằng với • Thực hiện các trách nhiệm đặc
lợi ích XH biệt

4.3 Mối quan hệ giữa đạo đức, văn hóa và pháp luật trong kinh doanh

a. Phân biệt đạo đức, văn hóa và pháp luật trong kinh doanh

Đạo đức Văn hóa Pháp luật

Tương đồng Đều dựa trên những giá trị, nguyên tắc chung nào đó.
Cơ sở hình Dựa trên giá trị, Dựa trên những giá Dựa trên hệ thống
thành nguyên tắc và chuẩn trị văn hóa gắn liền quy tắc và quy định
mực đạo đức với hoạt động kd pháp luật

Hình thức Có trách nhiệm với Tạo ra sản phẩm và Chịu trách nhiệm
biểu hiện người tiêu dùng, xã dịch vụ tốt nhằm pháp lý với các hành
hội nâng tầm giá trị động kinh doanh
 15

thương hiệu quốc

gia

Biện pháp Tự bảo đảm dựa trên Triết lý của doanh Quản lý dựa trên quy
bảo đảm đạo đức và giá trị của nghiệp tắc và quy định của
thực hiện doanh nghiệp pháp luật

b, Mối quan hệ giữa đạo đức, văn hóa và pháp luật trong kinh doanh

• Đạo đức kinh doanh là nền tảng của văn hóa kinh doanh
• Pháp luật là cơ sở pháp lý để thực hiện đạo đức kinh doanh
• Văn hóa kinh doanh và pháp luật kinh doanh có mối quan hệ bổ sung cho
nhau

Chương 5: Nội dung của đạo đức kinh doanh

5.1 Nội dung, vai trò của đạo đức kinh doanh

5.2 Thực trạng của đạo đức kinh doanh ở Việt Nam hiện nay

Đạo đức của người sản xuất, dịch vụ

- Sản xuất, nhập khẩu, kinh doanh các sản phẩm kém chất lượng, hàng giả,
hàng nhái, hàng kém chất lượng, hàng độc hại…kể cả trong các lĩnh vực liên
quan trực tiếp đến sức khỏe con người như: thực phẩm, dược phẩm
- Vi phạm về vấn đề môi trường
- Vi phạm pháp luật

Đạo đức của người tiêu dùng và xã hội

Quan điểm và nhận thức về các sản phẩm tiêu dùng của họ đã có nhiều khác biệt so
với trước

Đạo đức của cán bộ

Vẫn còn tồn tại một số hạn chế như không tuân thủ pháp luật, vô trách
nhiệm, lợi dụng chức vụ quyền hạn…
 16

Đạo đức của người sáng lập, lãnh đạo các DN

Đa số các lãnh đạo đều có những hành động trái với đạo đức ít nhất 1 lần
trong công việc.

Nguyên nhân của những hạn chế yếu kém về đạo đức và văn hóa kinh doanh

- Các doanh nghiệp cũng chưa ý thức được việc cần đưa ra các quy chế về việc
nói không với những hành vi tham ô, tham nhũng trong quá trình sản xuất kinh
doanh.
- Ở Việt Nam hiện chưa có khung pháp luật và hướng dẫn về việc các doanh
nghiệp phải có báo cáo về kiểm toán xã hội và báo cáo xã hội để cộng đồng
biết và giám sát.
- Luật vẫn còn có tính hạn chế
- Chế tài chưa đủ mạnh

Mối liên hệ giữa các nội dung

C2. Nhận diện hệ thống văn C1. Tổng quan về văn hóa và
hóa doanh nghiệp văn hóa doanh nghiệp

C3. Xây dựng và quản trị văn C4. Tổng quan về đạo đức
hóa doanh nghiệp kinh doanh

C5. Nội dung của đạo đức

kinh doanh
Qua sơ đồ trên, ta nhận thấy chương 1 sẽ đóng vai trò làm nền tảng để người
học có cái nhìn tổng quan về văn hóa kinh doanh cũng như những đơn vị cấu thành
của nó, trong đó đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp là 2 nhân tố vô cùng
quan trọng mà các chương sau sẽ có sự giải thích và phân tích kỹ về nội dung. Chương
2 và chương 3 có trọng tâm về văn hóa doanh nghiệp, khi mà chương 2 sẽ đưa ra
những mô hình cơ bản nhất của văn hóa doanh nghiệp và tính ứng dụng thực tế của
các mô hình tại Việt Nam giúp người học thấy được sự đa dạng của mô hình và điều
kiện, hoàn cảnh lịch sử để áp dụng sao cho hợp lý, phát huy được tính ưu việt của mô
 17

hình. Khác chương 2, chương 3 nêu lên quy trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp đối
với một doanh nghiệp, qua từng bước của quy trình ta có thể thấy tầm quan trọng của
VHDN giống như linh hồn của một doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp là một thứ
vừa hữu hình vừa vô hình bao trùm lên toàn bộ doanh nghiệp. Cuối cùng 2 chương
cuối 4 và 5 sẽ đi vào nội dung của đạo đức kinh doanh, cũng như có sự giải thích,
phân biệt đạo đức, văn hóa, pháp luật trong kinh doanh nhằm khiến người học có cái
nhìn rõ ràng nhất về 3 thành phần này. Tóm lại nội dung của các chương đều có sự
gắn kết và đều nhằm mục đích giải thích cụ thể, chi tiết cho người học.

II. Đặc điểm của doanh nghiệp có văn hóa mạnh và phân tích 1
ví dụ thực tế .
1. Đặc điểm của doanh nghiệp có văn hóa mạnh

• Quản trị hoạt động kinh doanh của công ty theo một triết lý rõ ràng và được
phổ biến
• Môi trường làm việc năng động, khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên
• Sử dụng khá nhiều thời gian cho hoạt động giao tiếp phục vụ quản lý và củng
cố các giá trị
• Đặc điểm công ty được xác định rõ ràng và được củng cố bởi tín điều hoặc
một hệ thống giá trị
• Có sự lựa chọn cẩn thận các thành viên mới để đảm bảo họ có thể thích nghi
với hệ thống giá trị
• Các giá trị được chia sẻ rộng rãi và được ăn sâu bám rễ
2. Phân tích 1 doanh nghiệp có văn hóa mạnh (Zappos)
a, Giới thiệu sơ lược về doanh nghiệp Zappos

Chắc hẳn khi nhắc tới những thương hiệu giày đình đám trên thế giới như:
Nike; Adidas; Vans; Converse;… và những câu chuyện kinh doanh thì không thể
không nhắc tới Zappos. Vậy Zappos mang ý nghĩa gì? Zappos lần đầu tiên được giới
thiệu với thế giới vào năm 1999 bởi Nick Swinmurn, thuật ngữ này là một từ ghép
 18

giữa “zapatos” và “zappateria” mang hàm ý là “giày dép”, ngoài ra nó cũng được
hiểu là “đi nhanh” nhằm thể hiện mong muốn mang lại trải nghiệm mua hàng nhanh
chóng cho khách hàng. Zappos được biết đến là công ty bán lẻ trực tuyến hàng đầu
tại Hoa Kỳ, chuyên cung cấp giày dép, quần áo, phụ kiện,…Doanh nghiệp này được
thành lập vào năm 1999 dưới tên miền ShoeSite.com và sau đó đổi tên thành
Zappos.com vào năm 2000. Thương hiệu này rất được ưa chuộng bởi những chính
sách chú trọng tới khách hàng: miễn phí giao hàng và trả hàng, thời gian đổi trả hàng
lên đến 1 năm, kèm theo dịch vụ chăm sóc khách hàng qua điện thoại 24/7.

Theo bình chọn của tạp chí Fortune vào năm 2009, trong danh sách “Những
công ty có môi trường làm việc tốt nhất”, Zappos giữ vị trí đầu bảng. Thương hiệu
này sau đó đã được Amazon thâu tóm với 1.2 tỷ USD. Có thể nói mọi sự thành công,
danh tiếng đều khởi nguồn từ việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại đây.

b, Zappos có văn hóa doanh nghiệp mạnh

Văn hóa của Zappos thường đặc trưng bởi một phong cách riêng với những
yếu tố khác biệt so với các tổ chức khác. Để làm rõ cho luận điểm văn hóa của Zappos
mạnh, ta sẽ phân tích văn hóa của doanh nghiệp này dựa theo đặc điểm của 1 doanh
nghiệp có văn hóa mạnh.

Quản trị hoạt động kinh doanh của công ty theo một triết lý rõ ràng và được phổ
biến.
 19

Đầu tiên, có thể nhận định rằng việc quản trị hoạt động kinh doanh của Zappos
hoàn toàn sáng tạo. Theo Tyler William – nhóm trưởng brand marketer của doanh
nghiệp chia sẻ: “Mục tiêu của Zappos là sống và khiến mọi người “wow” ,chúng tôi
sẵn sàng làm bất cứ điều gì để củng cố cho mục tiêu này”. So với các đối thủ cạnh
tranh tập trung đầu tư tiền vào việc tiếp thị, quảng cáo thì Zappos đầu tư trực tiếp vào
lĩnh vực dịch vụ, họ coi cảm nhận khách hàng là chìa khóa dẫn tới thành công. Có lẽ
ít một doanh nghiệp thương mại điện tử nào vào thời điểm bấy giờ nảy ra ý tưởng
phục vụ khách hàng nhanh Zappos – vận chuyển giày trong ngày bằng đường hàng
không. Do đó, khách hàng sẽ bất ngờ khi thời gian nhận hàng trong vòng 1 ngày kể
từ thời điểm đặt hàng. Bên cạnh đó, để khắc phục được tối đa được những bất cập
của hình thức mua hàng trực tuyến thì Zappos đã hỗ trợ khách hàng đổi trả hàng trực
tuyến miễn phí vào tất cả các ngày trong tuần. Điểm ấn tượng, tạo ra sự khác biệt của
doanh nghiệp này là họ đã bỏ qua bên giao hàng trung gian vì sợ ảnh hưởng đến chất
lượng phục vụ, doanh nghiệp này đã xây dựng các công xưởng, nhà kho và kiểm soát
hoàn toàn các đơn hàng. Nhờ lối suy nghĩ, hướng đi này mà doanh số khủng của
Zappos đến từ 50% lượng khách hàng quen và khoảng 20% từ những người được
khách hàng quen giới thiệu.

Đối với Zappos, họ không đặt việc tối đa hóa giao dịch lên trên tất cả mọi thứ
mà đặt lợi ích của công ty thấp hơn vị trí của khách hàng, trích lời cựu CEO Tony
Hsieh: “Nếu hết hàng, chúng tôi sẽ chỉ cho khách mua ở web của đối thủ cạnh tranh.
Điều chúng tôi cố gắng làm không phải là tối đa mọi giao dịch, mà là xây dựng mối
quan hệ lâu dài với khách hàng”.

Cuối cùng, không thể không kể đến mô hình quản trị Holacracy hay còn gọi
là mô hình quản trị “không cần sếp” với triết lý: Dịch vụ là sản phẩm của văn hóa.
Trong đó những nhà quản lý có rất ít quyền hạn và các thành viên thì đều được trao
quyền tự đưa ra quyết định.
 20

Nếu nhìn nhận qua mô hình quản trị của Zappos, ta có thể thấy ban lãnh đạo
không sử dụng cơ chế quản lý cứng nhắc mà thay vào đó đặt niềm tin, trao quyền tự
quyết cho những nhân viên của mình nhằm khích lệ sự tư duy; chủ động trong khâu
ra quyết định. Đổi lại, nhân viên phải cam kết hoàn thành trách nhiệm của mình, đảm
bảo kết quả kinh doanh ổn định. Theo Tony Hsieh chia sẻ với Forbes: “Vì không có
ai là sếp, bạn sẽ không cần sợ hãi, giấu diếm. Khi gặp mâu thuẫn, mọi người sẽ có
cuộc trò chuyện cởi mở, trung thực để giải quyết vấn đề”.

Môi trường làm việc năng động, khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên.

Zappos luôn khuyến khích nhân viên phát triển cá tính riêng, trong khi các
công ty; doanh nghiệp khác thường có yêu cầu khá chặt chẽ, cũng như giới hạn số
lượng đồ dùng cá nhân nhằm giữ trong không gian làm việc ngăn nắp, trật tự. Nhưng
đối với các văn phòng trong Zappos thì lại được trang trí bởi các bức áp phích và tác
phẩm nghệ thuật của nhân viên. Theo Jovahn Bergeron chia sẻ: “Tại Zappos, chúng
tôi tin rằng, nếu dành hơn 40 giờ làm việc mỗi tuần ở đây, bạn phải được thể hiện bản
thân mình một cách toàn diện nhất để được thoải mái. Mặc gì bạn muốn, trang trí bàn
làm việc theo cách bạn muốn…Điều đó rất có ý nghĩa đối với sự sáng tạo”.
 21

Không những vậy, Zappos còn lắng nghe những ý tưởng thú vị và điên rồ của
nhân viên, tất nhiên không phải ý tưởng nào cũng trở thành chiến lược thành công
đặc biệt trong mảng marketing. Tuy nhiên, đối với Zappos thì thất bại cũng chính là
sự đổi mới, mọi sự thất bại đều là bài học cho những lần sau.

Sử dụng khá nhiều thời gian cho hoạt động giao tiếp phục vụ quản lý và củng cố các
giá trị.

Ở một công ty lớn như Zappos, mối quan hệ giữa các nhân viên không chỉ
dừng lại ở mức đồng nghiệp thông thường, mỗi nhân viên trong công ty là một thành
viên trong gia đình Zappos. Nhờ việc xây dựng những mối quan hệ tốt đẹp mà đa số
các nhân viên sẽ thường có các buổi giao lưu trao đổi bên ngoài giờ làm việc, ở đây
họ sẽ được lắng nghe và đưa ra những tâm sự, suy nghĩ của mình cho mọi người. Từ
các lãnh đạo cấp cao đến những nhân viên bình thường họ sẵn sàng đưa cho bạn
những lời khuyên, sự động viên khi bạn đang gặp các vấn đề khó giải quyết. Nhờ có

hoạt động trao đổi, giao tiếp giữa cấp trên cấp dưới, giữa các thành viên với nhau mà
họ càng củng cố vững chắc các giá trị mà doanh nghiệp đưa ra, không chỉ vậy điều
này đôi khi còn giúp Zappos đưa ra những ý tưởng ; chiến dịch thú vị điển hình như
 22

Porta-Party-nâng tầm trải nghiệm đi vệ sinh công cộng. Theo đó, phía công ty sẽ chịu
trách nhiệm việc sản xuất hàng loại các phòng vệ sinh công cộng, chúng được trang
bị các đèn le màu sắc ; màn hình tivi ; hệ thống loa ; thiết bị selfie ;…Và sau mỗi lần
xả nước họ sẽ tặng cho người trải nghiệm những gói quà nhỏ ý nghĩa.

Đặc điểm của công ty được xác định rõ ràng và được củng cố bởi tín điều hoặc một
hệ thống giá trị

Zappos đã thành công trong việc xây dựng 10 giá trị cốt lõi, hệ thống giá trị này sẽ
được tóm tắt như sau :

1) Cung cấp dịch vụ với trải nghiệm “Wow”: “Wow” theo định nghĩa tại Zappos
là một động từ diễn tả cách làm việc tạo nên sự khác biệt, độc đáo, sáng tạo và
vượt xa những gì mong đợi.
2) Nắm bắt và thúc đẩy sự thay đổi: Phát triển đồng nghĩa với việc không ngừng
thay đổi. Do đó, tinh thần sẵn sàng đương đầu với sự thay đổi bất ngờ luôn
được khuyến khích tại Zappos.
3) Tạo dựng niềm vui và một chút khác biệt: Nhân viên của Zappos có thể xử lý
công việc khác biệt một chút nhằm giúp không khí làm việc trở nên thú vị, vui
vẻ hơn.
4) Mạo hiểm, sáng tạo và cởi mở: Nhân viên tại Zappos được cho phép mắc sai
lầm tuy nhiên họ phải rút ra bài học, kinh nghiệm cho các lần sau. Đồng thời.
họ cũng được khuyến khích đưa ra ý kiến cá nhân, khích lệ sự sáng tạo.
 23

5) Theo đuổi sự phát triển và học hỏi: Bản thân mỗi nhân viên cần nỗ lực, chấp
nhận thử thách, tận dụng mọi khả năng của bản thân để học hỏi.
6) Xây dựng những mối quan hệ chân thành và cởi mở trong giao tiếp: Sự cởi mở
và trung thực sẽ tạo nên những mối quan hệ tốt nhất vì điều đó làm nền tảng
cho sự tin tưởng.
7) Xây dựng đội nhóm tích cực và xem nhau như gia đình: Các thành viên trong
nhóm sẽ hỗ trợ lẫn nhau trong công việc, trên tinh thần này họ cũng sẽ phát
triển mối quan hệ thân thiết ngoài công việc và xem nhau như gia đình.
8) Làm nhiều hơn để làm ít hơn: Luôn cố gắng nâng cao, cải thiện hiệu suất làm
việc.
9) Đam mê và quyết tâm: Giữ được tinh thần nhiệt huyết với công việc, tin vào
những gì mình đang làm và cố gắng hoàn thành trách nhiệm của mình.
10) Khiêm tốn: Luôn giữ thái độ khiêm nhường, tôn trọng mọi người và học cách
lắng nghe ý kiến người khác.

Có sự lựa chọn cẩn thận các thành viên mới để đảm bảo họ có thể thích nghi với hệ
thống giá trị.

Để có được một tập thể vững mạnh công ty có sự lựa chọn vô cùng cẩn thận
trong khâu tuyển dụng. Những nhân viên mới đã trải qua hai tháng đào tạo và thử
việc sẽ được đề xuất một khoảng tiền 2.000 USD nếu họ sẵn sàng bỏ việc ngay lúc
đó, có thể nói đây là khoản tiền đầu tư cho một nền văn hóa bền vững, đồng bộ. Từ
đây, có thể thấy rằng văn hóa của công ty có bền vững hay không sẽ phụ thuộc rất lớn
vào yếu tố con người do đó mà Zappos không ngần ngại chi nhiều tiền cho việc loại
bỏ cá nhân không phù hợp.

Các giá trị được chia sẻ rộng rãi và được ăn sâu bám rễ.

Ở Zappos, các giá trị luôn được phổ biến một cách mạnh mẽ giữa các thành
viên với nhau nhằm mục đích duy trì và củng cố cho nhân viên có một niềm tin mạnh
mẽ vào doanh nghiệp. Điều này sẽ góp phần thúc đẩy tối đa sự tận tâm, cống hiến
của nhân viên.
 24

c, Kết luận

Qua những chứng minh trên, bây giờ ta hoàn toàn có thể thừa nhận rằng
Zappos là một doanh nghiệp có văn hóa rất mạnh. Ngay cả khi không cần các luận
điểm chứng minh trên, ta hoàn toàn có thể nhận diện sức mạnh VHDN của Zappos
qua kết quả hoạt động kinh doanh và tính ổn định của những đặc trưng văn hóa. Vào
giai đoạn 1999-2000, Zappos đã có bước đầu thành công khi kiếm được về 1.6 triệu
USD từ loại mặt hàng mà người ta nghĩ sẽ “không thể nào mua nếu không thử”, tiếp
đến vào năm 2004 doanh nghiệp này đã thu về 184 triệu USD và nhận được 35 triệu
USD từ Sequoia Capital. Đỉnh điểm, năm 2008 Zappos đã đạt doanh thu 1 tỷ USD,
đứng vị trí 23/100 công ty đáng làm việc nhất của Fortune. Mọi thứ mà Zappos đạt
được đều nhờ vào việc xây dựng, củng cố văn hóa doanh nghiệp một cách nghiêm
túc!

III. Nguyên tắc và chuẩn mực cơ bản mà doanh nghiệp thường

vi phạm. Phân tích một ví dụ để làm rõ quan điểm này.
Theo quan điểm cá nhân, thì em thấy doanh nghiệp thường vi phạm tính trung
thực và gắn lợi ích doanh nghiệp với lợi ích của khách hàng, xã hội. Để làm rõ cho
luận điểm này, em xin phân tích và chứng minh thông qua một ví dụ về hãng sản xuất
ô tô Volkswagen.
1. Giới thiệu ngắn gọn về Volkswagen

Volkswagen là hãng sản xuất xe hơi của Đức, một trong những công ty trực
thuộc tập đoàn Volkswagen. Hãng được thành lập vào năm 1937 và nổi tiếng với các
mẫu xe như Beetle, Passat, Golf.
 25

2. Bối cảnh và tình hình

Dieselgate hay Emissionsgate được biết đến là bê bối về khí thải vô cùng tai
tiếng của Volkswagen vào năm 2015, khi mà Cơ quan bảo vệ môi trường Hoa Kỳ
(EPA) cáo buộc Volswagen vi phạm đạo luật không khí sạch. Cơ quan này đã phát
hiện ra rằng Volkswagen đã cố thay đổi, lập trình động cơ diesel tăng áp phun trực
tiếp (TDI) để gian lận việc kiểm tra khí thải trong phòng thí nghiệm, khiến cho lượng
khí thải Nox (oxit nitơ) đáp ứng tiêu chuẩn của Hoa Kỳ. Trên thực tế các phương tiện
đã thải ra lượng khí thải vượt quá 40 lần tiêu chuẩn cho phép. Volkswagen đã làm
điều này với khoảng 11 triệu xe trên toàn thế giới và 500.000 chiếc ở Hoa Kỳ, trong
các mẫu xe từ 2009-2015.

Hình ảnh châm biếm về sự kiện Dieselgate

 26

3. Phân tích

Để khẳng định cho quan điểm rằng các doanh nghiệp thường sẽ vi phạm tính
trung thực và gắn lợi ích doanh nghiệp với lợi ích của khách hàng, xã hội ta sẽ đi
phân tích qua 2 luận điểm sự lừa dối và tham vọng lầm đường của doanh nghiệp.

Đầu tiên, công ty Volkswagen đã thực hiện hành vi lừa dối đối với người tiêu
dùng, xã hội thông qua việc công bố doanh nghiệp đã đứng đầu chỉ số phát triển bền
vững Dow Jones (DJSI) và nhấn mạnh việc tập đoàn đạt điểm cao nhất về tư cách
đạo đức, tuân thủ pháp luật, chiến lược môi trường và tái chế phù hợp (CSR). Thực
chất tất cả chỉ là hành động nhằm “che mắt” người tiêu dùng, dư luận và xã hội; mọi
báo cáo này đều nhằm mục đích tạo dựng hình ảnh hào nhoáng và hoàn hoản cho
công ty. Qua đó, Volkswagen đã vi phạm nghiêm trọng về tính trung thực đối với
khách hàng của mình.

Tiếp đến, với sự tham vọng quá lớn của doanh nghiệp vào thời điểm bấy giờ
thì doanh nghiệp đã có những bước đi sai lầm trong chiến lược kinh doanh của mình.
Volkswagen từng đề ra “Chiến lược 2018”, mục tiêu chính của kế hoạch là khiến
doanh nghiệp này vượt qua các đối thủ và trở thành doanh nghiệp chiếm thị phần lớn
trên toàn cầu vào năm 2018. Tuy nhiên, Volkswagen lại lựa chọn cải tiến động cơ
diesel. Với mong muốn chiếm lĩnh thị trường, doanh nghiệp này đã hướng tới Hoa
Kỳ tuy nhiên động cơ của hãng này lại không phù hợp với tiêu chuẩn mà Hoa Kỳ đặt
ra trước đó. Mặc dù, hãng hoàn toàn có khả năng cải thiện động cơ của mình đạt
chuẩn theo yêu cầu EPA nhưng điều này sẽ tốn thêm thời gian nghiên cứu, vốn,…do
đó mà doanh nghiệp này quyết định lựa chọn đi “đường tắt” bằng việc lắp đặt thiết bị
gian lận nhằm đánh lừa thiết bị đo khí thải. Hành động này của doanh nghiệp có thể
coi là vi phạm nghiêm trọng về vấn đề môi trường, cũng như chú trọng quá mức việc
tìm kiếm lợi nhuận bằng mọi cách kể cả điều đó ảnh hưởng trực tiếp tới sức khỏe của
khách hàng họ ?

4. Nhận xét
 27

Với việc vi phạm nguyên tắc, chuẩn mực cơ bản thì doanh nghiệp Volkswagen
cũng đã phải chịu những tổn thất rất nặng nề về tài chính, nghiêm trọng nhất là đã
đánh mất đi niềm tin, sự tin tưởng của khách hàng. Như vậy, có thể khẳng định rằng
đạo đức kinh doanh là một yếu tố không thể thiếu trong mỗi doanh nghiệp ngày nay,
vì nó là cơ sở và nền tảng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp!

NGUỒN THAM KHẢO

https://wowgift.vn/van-hoa-doanh-nghiep-zappos

https://blog.okrs.vn/van-hoa-doanh-nghiep/vi-du-van-hoa-doanh-nghiep

https://pecc2.com/vn/zappos-va-van-hoa-wow

https://www.tinnhanhchungkhoan.vn/scandal-gian-lan-cua-volkswagen

https://baotintuc.vn/ho-so/lat-lai-be-boi-gian-lan-khi-thai-cua-volkswagen

https://cafebiz.vn/quan-tri/zappos-mo-hinh-ly-tuong-cho-start-up