21 Giới thiệu ngôi nhà sản xuất chung của Toyota

Ngôi nhà sản xuất chung của Toyota có mô hình cơ thể như sau: . Bắt đầu từ phần nền tảng băng
triết lý kinh doanh dài hạn, quản lý trực

Quan chuẩn hóa qui trình và cân bằng sản xuất

[ Hai trụ cột vững chắc là Justin Time (vùa kịp lúc – JIT) nghĩa là sản xuất vừa lúc cần đến không sản
xuất thửa, và Jidoka (Tự kiểm lõi) không bao giờ để

Cho phe phẩm có thể đi qua giai đoạn tiếp theo, giai đoạn sau được coi là khách

Hàng của giai đoạn trước và phải được đáp ứng đúng yêu cầu D. Phần nội thất và trung tâm căn nhà
là con người và tập thể, cải tiến liên tục

Và tích cực giảm lãng phí

D Mã nha là lập hợp các yếu tố chất lượng Chi phí. Thời gian giao hàng. An toàn Tinh thần lao động
(viết tắt là OCDSM) Đây là mô hình về ngôi nhà sản xuất cốt lõi của Toyota để điều hành quản trị và

Sản xuất một cách hiệu quả

2 2 Quá trình phát triển của hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production

System-TPS)

Những năm 1970, quy trình sản xuất theo mo hình JIT mới được hồn thiên

Và được Toyota Motors ap dung Trong công cuộc cong nghiệp hỗ sau Đại chiến thế giới thứ 2, nước
Nhật thực hiện chiến lược nhập khẩu cong nghệ nhằm tránh gành năng chi phí cho nghiên cứu và
phát triển (R&D) và lập trung vào việc cải thiện quy trình sản xuất (kalzen) Mục tiêu của chiến lược
này là năng cao chất lường và độ tin cậy của sản phẩm Eli Toyota và Talichi Ohno của Toyota Motors
đã phát triển một khái niệm hệ thống sản xuất mỏi, mà ngày nay được gọi là Hệ
Thống sản xuất Toyota (Toyota Production System) – viết tắt là IPS Nền tảng cơ bản của phương
thức sản xuất của Toyota là tư tưởng bài trừ wiệt để lãng phí Lãng phí có thể là thao tác, là tồn kho,
là phế phẩm Từng lãng phí đã kết hợp với nhau tạo thành một chuỗi lãng phí sinh lãng phí. Chẳng
mấy chốc sẽ trở thành gánh nặng cho doanh nghiệp

Lợi nhuận của công ty tuỷ thuộc vào phương cách sản xuất, nói ngắn gọn là phải sản xuất được
những sản phẩm chất lượng cao nhất với giá thành rẻ nhất

Làm việc là thao tác nâng cao giá trỏ của sản phẩm còn lãng phí là những yếu tố chỉ làm tăng giá
thành Loại bỏ lãng phí tại xưởng sản xuất đồng nghĩa

Với việc cắt giảm các khoảng chi phí không cần thiết cho sản xuất nên đường nhiên giá thành sẽ hạ
Như vậy, mục đích của q trình phát triển TPS là phát triển tiến trình sản xuất ra nhỏ nhiều loại động
cơ khác nhau với chi phí thấp,

• Giảm số lần vận hành thiết bị một cách đăng kế à Giảm chi phí cho 1 sản

Phẩm, thay đổi kích cỡ lợi hàng

- Thiết kế lại nhà máy, nhóm kỷ thuật, người cong tác, nội tiến trình sản xuất một dòng sản
phẩm nhất định à giảm lượng hàng tồn kho bản thành phẩm giảm thời gian u cầu đơn vị một
sản phẩm đi qua hệ thống, vì sự tương tự của những sản phẩm trong dòng sản phẩm, chỉ cần
một phần sự liên hệ trong quản lý sản xuất giữa những lần vận hành

Chuyển những máy đa chức năng, lắp đặt những máy nhỏ hơn và đơn giản hơn, sản xuất những hỗn
hợp sản phẩm có định giống nhau mỗi ngày trên của số lịch sản xuất có định trong một thời gian ở
lăng lượng công nhận một cách hiểu quả tăng khả năng phản ứng với những yêyu cầu thay đổi năng
suất giảm sự thiếu hụt nhu cầu phụ kiện

Thực hiện hệ thống Kanban, thời khoá biểu lắp ráp cuối cùng là kéo các bộ phận qua hệ
thống chỉ khi nào cần đến chúng ả giảm mức tồn kho, tác động của sự thiếu hụt tồn kho và
những hệ thống sử dụng lao động chân tay làm hỏng sản phẩ Và thiết bị phá vỡ

- Chất lượng được thực hiện tại những hệ thống nguồn sự huấn luyện chéo lực lượng lao
động sử dụng những biện pháp bảo dưỡng ngân ngua thường xuyên ngành đông và thiết bị
được bảo lãnh ở Tầng chất lượng sản phẩm, giảm sản phẩm hàng và tái chế giảm hỏng hóc
và kéo dài thời gian của thiết bị Về quy trình sản xuất trong hệ thống TPS trước hết cần phân
biệt được hai
Khái niệm sản xuất truyền thống là tính xác lan) và Gai và (mass) Sản xuất tinh xảo thưong sử dụng
các công nhân cực kỳ lãnh nghề cùng với những công cụ đơn giản nhưng tinh hoạt (đặc biệt trong
các ngành nghề thủ công) để tạo ra từng sản phẩm theo ý khách hàng. Chất lượng của hình thức sản
xuất này có lẽ khỏi cần phải vận, tuy nhiên giá thành cần tỏi giả bản rất cao là yếu tố làm thuhep tới
trường. Cũng vì thế mà sản xuất đại là cầra đời, đánh dấu một bước phát triển trong sản xuất đầu
the kỷ 20

Sản xuất đại trà sử dụng công nhân có tay nghề bậc trung vận hành các máy công nghiệp đơn năng,
tạo ra các sản phẩm được tiêu chuẩn hoá với số lượng rất lớn. Vì giả trị máy móc cũng như chi phí tải
thiết kế rất đắt tiền nên nhà sản xuất đại trả luôn cố gắng giữ các liệu chuẩn thiết kế sản phẩm càng
lâu càng tốt Kết quả là giá thành kéo theo giá bản giảm Tuy nhiên tác phong công nghiệp làm cho
công

Nhân nhàm chán và mất động lực làm việc

Toyola Motors đã kết hợp hai phương thức sản xuất tinh xảo và đại trà, loại bỏ các yếu điểm về giả
thành và sử chặt chẽ công nghiệp cho ra đời một phương

Thức sản xuất mới với đội ngũ công nhân có tay nghề cao được trang bị hệ thống máy móc linh hoạt,
đa năng có khả năng sản xuất với nhiều mức công suất Phương thức này được đánh giá là sử dụng it
nhân lực hơn, ít diện tích hơn, tạo ra ít phế phẩm hơn, và sản xuất được nhiều loại sản phẩm hơn
hình thức sản xuất đại trà Nền tảng của hệ thống sản xuất Toyota dựa trên khả năng duy trì liên tục
dòng sản phẩm trong các nhà máy nhằm thích ứng linh hoạt với các thay đổi của thị trường chính là
khái niệm JIT sau này Dự thừa tồn kho và lao động được hạn chế tối đa, qua đó tăng năng suất và
nhảm

Chi phí. Bên cạnh đó, mặc dù khả năng giảm thiếu chi phí là yêu cầu hăng đầu của hệ thống, Toyota
đã đưa ra 3 mục tiêu phụ nhằm đạt được mục tiêu chính yếu đó

Kiểm soát chất lượng giúp cho hệ thống thích ứng hàng tháng hay thậm

Chỉ hàng ngày với sự thay đổi của thị trường về số lượng và độ đa dạng

Bảo đảm chất lượng đảm bảo mỗi quy trình chỉ tạo ra các đơn vị sản

Phẩm tốt cho các quy trình tiếp theo. – Tôn trọng con người vì nguồn nhân lực phải chịu nhiều sức
ép dưới nỗ lực giảm thiếu chi phi
Điều kiện áp dụng JIT :

3.1.
3.1.1.

Nền kinh tế:

Sự phát triển cao của nền sản xuất
Các doanh nghiệp muốn áp dụng JIT
thành công không những phải có
tiềm lực

bên trong, mà điều kiện nền kinh tế

mà doanh nghiệp hoạt động trong
nó cũng mang
Quản trị tác nghiệp

Phương thức sản xuất Just in time

tính chất quyết định. Sẽ không thể
thực hiện JIT thành công trong
những nền kinh tế
kém phát triển. Tại nơi mà khoa học
công nghệ và trình độ quản lý và
kiến thức kinh
nghiệm thấp. Bởi vì JIT đòi hỏi sự
phối hợp, sự lỗ lực của nhiều nhân
tố.
3.1.2.

Một nền kinh tế xã hội mà tịa đó

hoạt động tiêu chuẩn hóa ở trình đọ
cao
Sự chuẩn hóa trong sản phẩm, trong
các linh kiện, vật liệu, thiết bị giữa
doanh

nghiệp và nhà cung cấp là rất quan

trọng. Không có sự chuẩn hóa
không thể có những
mỗi quan hệ khăng khít, không có
tiêu chuẩn hóa không tạo được nền
tảng cho các
hoạt động cải tiến mà mà doanh
nghiệp áp dụng JIT phải thực hiện.
3.1.3.

3.2.

Có sự nghiêm khắc trong luật pháp

luật, tạo ra các chế tài phù hợp cho
những trường hợp vi phạm.
Doanh nghiệp
Với sự phát triển cao của nền kinh
tế sản xuất. Các doanh nghiệp muốn
áp dụng

JIT thành công thì bản thân doanh

nghiệp phải có những điều kiện sau
đây
3.2.1.
Áp dụng hiệu quả nhất đối với doanh
nghiệp có hoạt động sản xuất có
tính
chất lặp đi lặp lại
Các doanh nghiệp áp dụng JIT phải
có những khối lượng đặt hàng lớn về

nguyên vật liệu, phải có uy tín để tạo

lòng tin cho người cung ứng. Với số
lượng lớn
đặt hàng dưạ trên mối quan hệ tin
tưởng lẫn nhau tạo tiền đề cho việc
áp dụng thành
công mô hình JIT.
3.2.2.

Sử dụng mô hình Just in time đòi

hỏi sự kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản
xuất
và nhà cung cấp
Tăng cường phân công lao động xã
hội thông qua hợp tác với các Công
ty liên

kết.Phải tạo điều kiện cho các nhà

cung ứng. Gắn kết họ với doanh
nghiệp của mình.
Lựa chọn các nhà cung cấp có vị trí
gần với doanh nghiệp. Phải mất thời
gian dài để
thực hiện thành công JIT , ít nhất là
5-7 năm vì vậy mỗi doanh nghiệp
tiến hành thực
hiện phải kiên nhẫn, phải tạo ra
những biến đổi dần dần, cải tiến dần
dần. Năn suất
ngắn hạn có thể bị giảm xuống
nhưng cho đến khi công nhân tích
lũy được sự thành
thạo. Sự kiên nhẫn đòi hỏi. Đặc biệt
khi thực kiện JIT lại càng phải đòi
hỏi có thời
gian và công sức cho các triết lý
làm việc và văn hóa công ty.
Quản trị tác nghiệp

Trang 10

Phương thức sản xuất Just in time

3.2.3.

Luồng “hàng hóa” lưu hành trong

quá trình sản xuất và phân phối
được
lập chi tiết cho từng bước sao cho
công đoạn tiếp theo thực hiện được
ngay
sau khi công đoạn trước hoàn thành
Không có nhân công hay thiết bị
nào phải đợi sản phẩm đầu vào.Mỗi
công đoạn

chỉ làm một số lượng sản phẩm / bán

thành phẩm đúng bằng số lượng mà
công đoạn
sản xuất tiếp theo cần tới.Người
công nhân ở qui trình tiếp theo
chính là khách hàng
của qui trình trước đó.Họ có trách
nhiệm kiểm tra, nghiệm thu bán sản
phẩm được
chuyển đến trước khi thực hiện công
việc của mình. Sản phẩm không đạt
yêu cầu sẽ bị
loại bỏ ra khỏi dây chuyền và báo
cho toàn Hệ thống để điều chỉnh kế
hoạch kịp thời.
3.2.4.

Muốn Just in time thành công,

Doanh nghiệp cần kết hợp đồng bộ
nhiều
biện pháp
Áp dụng dây chuyền luồng một sản
phẩm (sản phẩm được chuyển theo
qui

trình sản xuất chứ không theo bộ

phận chuyên môn nhằm giảm thiểu
chi phí vận
chuyển), khả năng tự kiểm lỗi (công
đoạn sau kiểm tra, nghiệm thu công
đoạn trước),
bình chuẩn hóa (phân bổ công việc
đều mỗi ngày, không có ngày quá
bận, ngày ít
việc).

Quản trị tác nghiệp

Trang 11

Phương thức sản xuất Just in time

CHƢƠNG IV. MỘT SỐ VÍ DỤ TIÊU

BIỂU VỀ HỆ THỐNG JUST IN TIME
Một ví dụ tiêu biểu cho phương pháp
quản trị sản xuất JIT đó là mô hình
quản
trị sản xuất của TOYOTA. Hệ thống
sản xuất Toyota (TPS-Toyota
Production
System)là một phương pháp sản
xuất độc đáo. Đây là nền tảng cho
hầu hết trào lưu sản
xuất tinh gọn chi phối các khuynh
hướng sản xuất (cùng với 6-Sigma)
trong khoảng 10
năm qua. Mặc dù trào lưu sản xuất
tinh gọn có ảnh hưởng vô cùng to
lớn, nhưng hầu
hết tất cả các nỗ lực tiến hành sản
xuất tinh gọn vẫn dường như khá hời
hợt. Lý do là
đại đa số các công ty đã quá tập
trung vào những công cụ như 5S và
nguyên tắc sản
xuất vừa đúng lúc (JIT-just in time)
mà không hiểu rằng sản xuất tinh
gọn là một hệ
thống toàn diện cần thể hiện xuyên
suốt nền văn hóa của công ty. TPS
cần nhấn mạnh
ở đây rằng JIT là 1 phương thức
nhìn nhận hệ thống sản xuất nó có
những khác biệt
với những quan niệm đã tồn tại
trong mô hình sản xuất truyền thống
trước nó.Trong
tập đoàn TOYOTA Taiichi Ohno
được ví như người cha đã tạo ra
phương thúc hoạt
động của tập đoàn nổi tiếng này.Giai
đoạn đầu tiên của hoạt động sản
xuất được bắt
nguồn từ chính hoàn cảnh lịch sử
của nó, những hoàn cảnh mà
TOYOTA phải đối
mặt. Sau thế chiến thứ II chủ tịch
Toyota đã nói”phải đuổi kịp Mỹ trong
vòng 3 năm
hoặc nền công nghiệp ô tô của
chúng ta sẽ bị giết chết”.Trong thời
gian đó 1 công
nhân làm việc trong nhà máy ô tô
của Mỹ làm việc bằng 9 công nhân
Nhật.Taiichi
Ohno đã tiến hành kiểm nghiệm nèn
công nghiệp Mỹ và ông nhận ra rằng
các nhà sản
xuất Mỹ có được các lợi thế nhờ quy
mô- một quan điểm truyền thống khi
cho rằng sẽ
sản xuất tốt nhất nếu quy ô lớn,
trước khi chuyển đến những sản
phảm khác những
thành phần khác và họ cũng giành
lợi thế trong đặt hàng và đặt mua
nguyên vật liệu,
phụ tùng cần thiết cho dây chuyền
sản xuất xe ô tô.Ohno đã cảm thấy
những phương
thức như vậy sẽ chẳng thể vận dụng
tốt trên đất Nhật do nhu cầu trong
nước thường
thấp hơn và hệ thống xản xuất trong
nước cũng chỉ cần một quy mô nhỏ
và phải đa
dạng về chủng loại.Theo như hệ
thống sản xuất mà Ohno thiết lập
dựa trên nguyên tắc
loại bỏ lãng phí. Trong hệ thống
nguồn lãng phí của Ohno ông đã loại
bỏ chúng như
sau: Just in time vật liệu sản xuất
và phụ tùng sản xuất chi khi cần, tự
động hóa hệ
thống sản xuất vì vậy bao gồm: sự
giám sát của con người chỉ cần đến
khi mà 1 khuyết
Quản trị tác nghiệp

Trang 12

Phương thức sản xuất Just in time

điểm được phát hiện một cách tự
động và rồi hệ thống sẽ ngừng lại,
quá trình sẽ khong
được tiếp tục nếu như vấn đề chưa
được giải quyết. Trong hệ thống tồn
kho được đánh
giá là sự lãng phí không cần thiết và
điều này cũng tương tự như việc
phải đối ặt với
lỗi sai.Ohno cho rằng lãng phí bao
gồm lãng phí thời gian nguyên vật
liệu và nguồn
lực. Ông định rõ các nguồn lực lãng
phí mà ông cho rằng phải được loại
bỏ: sản xuất
quá mức(sản xuất vượt quá lượng
nhu cầu),thời gian chờ( lãng phí thời
gian khi mà 1
công nhân phải chờ đợi 1 công nhân
khác chuyển đến cho anh ta thứ mà
anh ta muốn
lấy trong công việc của anh ta), vận
chuyển không cần thiết(thời gian
lãng phí do vận
hành quá mức không cần thiết trên
1 máy), tòn kho quá mức liên quan
đến duy trì tồn
khoTuy nhiên trên đất Nhật nhu cầu
thấp điều này có nghĩa là phải đối
mặt với giá của
đối thủ cạnh tranh.Vì thế để doanh
ngiệp có thể tăng lợi nhuận thì phải
giảm giá thành
và giảm chi phí. Và vì thế trong hệ
thống sán xuất của mình TOYOTA
đã tập trung
vào cắt giảm chi phí giảm xuống tới
mức tói thiểu, bình chuẩn hóa và
loại bỏ sự không
cần bằng trong các khoản mục.Nếu
khách hàng yêu cầu 100 sản phẩm
lắp ráp trong 25
ngày làm việc của 1 tháng sau đó
thif4 chiếc sẽ được lắp ráp mỗi ngày
và 2 giờ thì
hoàn thành 1 chiếc trong 8 gờ làm
việc của 1 ngày. Bình chuẩn hóa
cũng được áp dụng
cho các sản phẩm hoàn thành ra
khỏi nhà máy và dòng nguyên vật
liệu đầu vào nhà
máy.Họ cũng thay đổi cách bố trí
các nhà máy sản xuất.Tất cả các
loại máy có cùng
kích cỡ được bố trí cùng 1 khu. Để
loại bỏ lãng phí vận chuyển từ máy
này sang máy
khác ta có thể gộp chúng lại với
nhau khi đó các phụ tùng, sản phẩm
dở dang thiết bị
có thể di chuyển thông suốt dễ dàng
từ máy này sang máy kia.Điều này
có nghĩa là đội
ngú công nhân phải trở lên thành
thạo hơn trên hơn 1 máy.Chúng ta
thường nghĩ rằng
người Nhật có sự hài hòa giữa đội
ngũ quản lí và công nhân lao động
nhưng thực tế thì
việc đó trước đây không tồn tại.Sau
thế chiến thứ 2 những năm 1950
Nhật rơi vào
khủng hoảng tồi tệ cùng năm đó thì
TOYOTA cũng có 1 cuộc đình công,
năm 1953
nhà máy sản xuất ở Nisan phải đóng
cửa trong vòng 1 tháng.Cuộc tranh
cãi kết thúc
bằng thông tin về công ty từ công
đoàn,những công nhân tham gia
biểu tình có tham
gia vào công đoàn trước đây sẽ
nhận được 1 khoản phí trong thời
gian đình công và
slogan mới”ai thực sự yêu quý công
đoàn này thì sẽ yêu quý công ty của
họ”.Để có thể
giupos đỡ công nhân của mình thích
nghi với những điều kiện khác biệt
về môi trường
sản xuất Ohno đã tổ chức 1 cuộc
đua giữa các đội tương tự nhau có
sử dụng gậy
Quản trị tác nghiệp

Trang 13

Phương thức sản xuất Just in time

chuyền tay như người ta vẫn sử
dụng trong các cuộc đua chạy tiếp
sức, đội nào biết kết
hợp, khai thác sức mạnh tập thể thì
đội đó sẽ giành chiến thắng.Và trong
nội bộ doanh
nghiệp cũng có sự sắp xếp này để
thúc đẩy công nhân suy nghĩ về
chính họ giống như
thành viên của một đội chạy tiếp sức
và hướng tới mục tiêu cao nhất của
doanh
nghiệp. Những cuốn sách viết về JIT
do chính tác giả của chúng biên
soạn được lưu
hành ở các nước phương tây từ
những năm 80 trở lại đây. Những
cuộc hội thảo liên
quan đến JIT phát triển nhanh về số
lượng điều này cho thấy mức độ
quan tâm của thế
gới đến JIT ngày càng ca