‫المقدمة‬

‫تعتبر الحوكمة أحد األساليب التنظيمية واإلدارية التي تساعد‬

‫الحكومات في تحقيق أهدافها التنموية عن طريق وضع قواعد‬
‫ومبادئ إلدارة المؤسسة والرقابة عليها وتطبيق أسلوب‬
‫ممارسة اإلدارة الرشيدة من خالل الدعوة إلى الشفافية‬
‫واإلفصاح وتطبيق مبادئ سيادة القانون والمحاسبة‬
‫والمساءلة ودعم تعزيز مشاركة المستفيدين‪.‬‬
‫مبادئ‬ ‫متطلبات‬ ‫مفهوم‬

‫تحديات‬ ‫مؤشرات‬ ‫خطوات‬

 ‫مفهوم الحوكمة‬

‫قواعد‬
‫إجراءات‬ ‫قوانين‬

‫تحقق الجودة والتميز في األداء‬

‫متطلبات تطبيق الحوكمة المؤسسية‬
 ‫المتطلبات الالزمة لتطبيق الحوكمة‬
‫يتطلب لتطبيق الحوكمة المؤسسية عدد من الضوابط‬

‫ضوابط داخلية‬ ‫ضوابط خارجية‬

‫‪ ‬القواعد واألسس داخل المؤسسة‪.‬‬ ‫‪ ‬األطر التشريعية و الرقابية‪.‬‬
‫‪ ‬القرارات واللوائح التنظيمية‪.‬‬ ‫‪ ‬ثقافة المجتمع و درجة الوعي‬
‫‪ ‬الثقافة التنظيمية للموارد البشرية‬ ‫بمفهوم الحوكمة‪.‬‬
‫للتعامل مع مستجدات تطبيق الحوكمة‬ ‫‪ ‬التقارير الدولية التي تقيس مدى تقدم‬
‫المؤسسية‪.‬‬ ‫الدولة في مجال الحوكمة‪.‬‬
‫المتطلبات الالزمة لتطبيق الحوكمة‬

‫القيادة‬ ‫‪1‬‬

‫الخطة االستراتيجية‬ ‫‪3‬‬

‫الوعي‬ ‫‪3‬‬

‫التهيئة‬ ‫‪4‬‬
 ‫‪ 1‬القيادة‬

‫تأثر في سلوك‬ ‫لـديهـا رؤيــة‬

‫األفراد‬
‫الوصول إلى‬ ‫توفر بيئة عمل‬
‫األهداف‬ ‫مناسبة‬
 ‫المتطلبات الالزمة لتطبيق الحوكمة‬
‫الخطة االستراتيجية‬ ‫‪2‬‬

‫االيجابية الشاملة إلصالح الجهاز‬

‫‪2‬‬ ‫توفر الخطة االستراتيجية‬
‫اإلداري‪ ،‬بيئة داعمة لتفعيل مبادئ الحوكمة المؤسسية من‬
‫خالل وضع إجراءات إدارية معيارية لتحقيقه‪.‬‬
 ‫المتطلبات الالزمة لتطبيق الحوكمة‬
‫الوعي‬ ‫‪3‬‬

‫المساهمة في نشر الوعي بمفهوم الحوكمة المؤسسية داخل‬

‫الجهاز اإلداري بالدولة‪ ،‬لخلق ثقافة أكثر إيجابية في المؤسسة‪،‬‬
‫مثل صون المال العام‪ ،‬وزيادة رضا المواطنين‪ ،‬والحفاظ على‬
‫الصورة الذهنية اإليجابية للموظف العام أمام المواطن‪.‬‬
 ‫المتطلبات الالزمة لتطبيق الحوكمة‬
‫التهيئة‬ ‫‪4‬‬
‫يمكن تهيئة المؤسسة لتطبيق مبادئ الحوكمة من خالل‪:‬‬

‫‪Start Small‬‬
‫‪Quick‬‬
‫‪Get‬‬ ‫‪Pilot‬‬
‫‪Wins‬‬
‫‪Successes‬‬
‫مبادئ الحوكمـــة المؤسسية‬
 ‫مبـــادئ الحوكمـــة المؤسسية‬

‫االستدامة‬ ‫المشاركة‬ ‫المساءلة‬

‫العدالة‬ ‫النزاهة‬ ‫الشفافية‬

 ‫مبادئ الحوكمـــة‬
‫الشفافية‬

‫نشر البيان‬ ‫الوضوح‬

‫‪ ‬المعلومات‬
‫‪ ‬االجراءات‬
‫‪ ‬األنظمة‬
‫‪ ‬األهداف‬
 ‫مبادئ الحوكمـــة‬

‫أهمية الشفافية‬

‫المساهمة‬
‫تعزيز ثقة‬
‫بالقضاء على‬
‫الموظفين‬
‫تقي المؤسسة من‬ ‫الفساد‬
‫الوقوع في‬
‫األخطاء الجسيمة‬
‫تحقيق نظام‬ ‫تعطي وضوح‬
‫رقابي متبادل‬ ‫لنشاط االدارة‬
 ‫مبادئ الحوكمـــة‬
‫المساءلة‬

‫تعرف المساءلة بأنها الطلب من المسؤولين تقديم‬

‫التوضيحات الالزمة ألصحاب المصلحة حول كيفية‬
‫استخدام صالحياتهم وتصريف واجباتهم‪ ،‬واألخذ‬
‫باالنتقادات التي توجه لهم‪ ،‬وقبول المسؤولية‪.‬‬
 ‫مبادئ الحوكمـــة‬

‫أهمية المساءلة‬
‫‪ ‬تحقيق رقابة فاعلة في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيق االلتزام بجميع القوانين المنظمة للتعيينات‪،‬‬
‫الترقيات‪ ،‬العالوات‪ ،‬وغيرها‪.‬‬
‫‪ ‬ضمان احترام الموظفين للقوانين واللوائح المنظمة‬
‫للعمل‪.‬‬
‫‪ ‬توفير نظام فعال للنظر في شكاوى الموظفين‪.‬‬
‫مبادئ الحوكمـــة‬
‫النزاهة‬

‫شعور‬
‫مراقبة‬
‫الذات‬
‫الوازع‬
‫الداخلي‬
‫تحمل‬
‫المسؤولية‬
‫أخالق‬
‫حميدة‬
 ‫مبادئ الحوكمـــة‬

‫أهمية النزاهة‬

‫‪ ‬تعزيز الكفاءة االخالقية عن طريق االطالع على مدونة السلوك الوظيفي وتطبيقها‪.‬‬

‫‪ ‬إبراز قيم االمانة واالستقامة ومكافحة الفساد (مثل الواسطة‪ ،‬وخرق اللوائح‪ ،‬وقبول‬
‫االموال‪ ،‬والتجاوزات واالضرار التي يترتب عليها)‪.‬‬

‫‪ ‬النزاهة تؤدي إلى تشجيع الموظفين والجمهور لإلبالغ عن حاالت الفساد وضمان‬
‫سرية التبليغ‪.‬‬
 ‫مبادئ الحوكمـــة‬
‫"حق التعبير عن الرأي"‬ ‫المشاركة‬
 ‫مبادئ الحوكمـــة‬
‫أهمية المشاركة‬

‫‪ ‬تسهيل التفاعل بين المسؤولين والموظفين من خالل المشاركة‬

‫وابداء الرأي في اتخاذ القرارات‪.‬‬

‫‪ ‬المساهمة في الحفاظ على المال العام وبناء الثقة بين الموظفين‬

‫والمسؤولين وتحمل المسؤولية لتحقيق التنمية‪.‬‬

‫‪ ‬تعزيز الشعور بالوالء تجاه القرارات التي تمت المشاركة في صنعها‪.‬‬

 ‫مبادئ الحوكمـــة‬
‫"المساواة وسيادة القانون"‬ ‫العدالة‬

‫امتثال كافة األطراف في المجتمع المدني للمنظومة‬

‫القانونية من قوانين أو تشريعات أو لوائح‪ ،‬حيث يصبح‬
‫القانون هو المرجعية وليس فردا أو مجموعة من‬
‫األفراد‪ ،‬ويطبق بعدالة على الجميع‪.‬‬
 ‫مبادئ الحوكمـــة‬

‫أهمية العدالة‬

‫حماية المواطنين‬ ‫الحد من سوء‬

‫من التعسف‬ ‫استعمال السلطة‬

‫العمل بمبدأ‬ ‫ضمان المعاملة‬

‫تكافئ الفرص‬ ‫بالمساواة‬
 ‫مبادئ الحوكمـــة‬
‫االستدامة‬

‫وضع رؤية واستراتيجية بعيدة المدى لتحقيق أهداف‬

‫المؤسسة تتماشى مع التوجه االستراتيجي للدولة من خالل‬
‫دراسة وتحديد األهداف والنتائج المرجوة وتخطيطها وقياس‬
‫األثر المستقبلي منها على المستويات المختلفة‪.‬‬
 ‫مبادئ الحوكمـــة‬

‫أهمية االستدامة‬

‫تلبية احتياج‬
‫استقرار إداري‬ ‫الحاضر دون‬
‫ومهني‬ ‫المساس‬
‫بالمستقبل‬

‫تعزز الشعور‬
‫زيادة ثقة‬
‫بالمسؤولية‬
‫المواطنين‬
‫لإلنجاز‬
‫خطوات تطبيق مبادئ الحوكمة المؤسسية‬
‫الشفافية‬
‫تحديد الجمهور المستهدف للبيانات وصياغة قائمة‬
‫بالمعلومات الخاصة بالجهة‬
‫تحديد آلية إتاحة البيانات المناسبة للجهة‬
 ‫المسائلة‬
‫‪ ‬التنسيق مع ديوان الخدمة المدنية لعمل دليل اإلجراءات المعيارية للجهة‬
‫والذي يوضح الخطوات المعتمدة لتقديم الخدمات‪.‬‬

‫‪ ‬تضع الجهة مخططا شامال حول معدالت األداء الخاصة بها وكذلك إجراءات‬
‫التشغيل المعيارية (‪ )Standard Operating Procedures‬وبطاقات‬
‫التوصيف الوظيفي ونماذج التخطيط الفردية المختلفة‪.‬‬
 ‫المسائلة‬

‫‪ ‬وضع خطة متكاملة للجهة تتضمن األهداف والبرامج واألنشطة‬

‫واإلطار الزمني والمسئوليات وتنشر على الموقع اإللكتروني للجهة‬
‫وداخل الجهة بحيث تكون متاحة للعاملين بالجهة والمواطنين أو‬
‫األطراف المعنية‪.‬‬
‫النــزاهـــــة‬
 ‫النــزاهـــــة‬
‫‪ ‬على الوزارة أن تقوم بعقد ورشة عمل من ممثلي المستويات اإلدارية‬
‫المختلفة لوضع قائمة القيم األخالقية التي تلتزم بها المؤسسة‪ ،‬ويمكن‬
‫االستعانة بذلك ببعض النماذج العالمية للمنظمات ذات األنشطة المماثلة‪.‬‬
‫‪ ‬اعتماد منظومة القيم األخالقية وتعميمها على العاملين بالمؤسسة‪ ،‬وعقد‬
‫دورات توعية حولها‪.‬‬
 ‫النــزاهـــــة‬
‫‪ ‬تضع إدارة الموارد البشرية مدونة السلوك الوظيفي بالتعاون‬
‫مع ديوان الخدمة المدنية وبالتشاور مع العاملين في المستويات‬
‫المختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬يوقع العاملون على مدونة السلوك ويتم وضع النموذج المعتمد‬
‫في ملف خدمة الموظف‪.‬‬
 ‫المـــشاركـــــة‬

‫تحديد الخدمات‬

‫تنفيذ استطالع‬ ‫تحليل األطراف‬

‫رأي‬ ‫المعنية‬
 ‫العـــدالـــــــة‬
‫‪ ‬ترصد الجهة قائمة التشريعات الخاصة بأعمالها وتكون متاحة للجميع‪.‬‬
‫‪ ‬عقد دورات تدريبية للعاملين بالجهة للتعريف بالمرجعيات القانونية‬
‫الخاصة بأعمالهم‪.‬‬
‫‪ ‬استطالع رأى العاملين بالجهة والمراجعين حول أهم التعديالت المطلوبة‬
‫على التشريعات المطبقة ورفعها للقيادة التخاذ االجراءات الالزمة للتعديل‪.‬‬
 ‫العـــدالـــــــة‬

‫‪ ‬وضع وتفعيل آلية للتظلم من قبل المراجعين فيما يخص القواعد‬

‫القانونية والتعامل معها بعدالة وإنصاف‪.‬‬

‫‪ ‬إعداد تقرير في نهاية العام حول موقف تطبيق سيادة القانون‬

‫بالجهة‪.‬‬
 ‫االستـدامـة‬

‫تعد االستدامة مبدأ مهم وضروري لضمان استمرار نجاح‬

‫تطبيق الحوكمة من خالل‪:‬‬
‫إدارة المخاطر‬ ‫الفعـــاليــــــة‬ ‫الــرؤيــــــة‬
‫مؤشرات تطبيق الحوكمة‬
 ‫التعريف بالمؤشرات‬

‫‪ ‬تعد مؤشرات االداء آلية فعالة للتحقق من مدى إنجاز‬

‫االهداف وقياس نجاح أداء المسؤولين عن برامج الحوكمة‬
‫المؤسسية‪ ،‬كما تمكن من تحديد إلى أي مدى تستطيع االدارة‬
‫إنجاز األهداف‪.‬‬
‫هناك نوعان من المؤشرات التي تستخدم للتحقق في مدى التقدم في تطبيق‬
‫مؤشرات الحوكمة كما هو موضح أدناه‪:‬‬

‫أنواع‬
‫المؤشرات‬

‫مؤشرات‬ ‫مؤشرات‬
‫قياس أداء‬ ‫دولية‬
 ‫المؤشرات الدولية‬
‫‪ ‬تصدر من المنظمات الدولية المعنية العديد من التقارير الدولية‬
‫الخاصة بتقييم الحوكمة للدول أو القطاعات‪ ،‬ومن هذه المنظمات على‬
‫سبيل المثال‪:‬‬

‫البنك الدولي‬ ‫منظمة التعاون االقتصادي والتنمية‬

‫المؤشر العالمي للنزاهة‬ ‫منظمة الشفافية العالمية‬

 ‫مؤشر مدركات الفساد_منظمة الشفافية الدولية‬
‫ويوضح الجدول أدناه ترتيب دولة الكويت في مؤشر مدركات الفساد‬
‫الترتيب خليجيا‬ ‫الترتيب دوليا‬ ‫الدرجة من‬
‫السنة‬
‫( ‪ 6‬دول )‬ ‫( ‪ 180‬دولة )‬ ‫‪100‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪2011‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪2014‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪2016‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪2017‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪2018‬‬
‫المصدر‪ :‬منظمة الشفافية الدولية_ تقرير مؤشر مدركات الفساد (‪)CPI‬‬
‫مؤشر مدركات الفساد_منظمة الشفافية الدولية‬

‫الترتيب خليجيا‬ ‫الترتيب دوليا‬ ‫الدرجة من‬

‫السنة‬
‫( ‪ 6‬دول )‬ ‫( ‪ 180‬دولة )‬ ‫‪100‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪2019‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪2020‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪2021‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪77‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪2022‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪2023‬‬
‫المصدر‪ :‬منظمة الشفافية الدولية_ تقرير مؤشر مدركات الفساد (‪)CPI‬‬
 ‫مؤشرات قياس األداء‬
‫‪ ‬يتم صياغتها بعد اصدار الخطة التنفيذية للجهة وذلك للتركيز‬
‫على أولويات الجهة في تطبيق مبادئ الحوكمة في الجهاز‬
‫االداري لذلك يجب أن يكون المؤشر له عالقة مباشرة‬
‫بأهداف برنامج الحوكمة المؤسسية‪ ،‬ومالئم من الناحية‬
‫الفنية‪ ،‬بحيث يمكن تقديره أو قياسه إذا كان مؤشرا كميا‪.‬‬
 ‫طرق جمع البيانات لكل من‬
‫المؤشرات الدولية وقياس األداء‬
‫أنواع البيانات‬
‫المغذية‬
‫للمؤشرات‬

‫نوعية‬ ‫كمية‬

‫عدد الحضور‬
‫تحدد عن‬
‫رأي‬ ‫في ورشة‬
‫طريق قيم‬
‫تدريبية‬
 ‫تحديات حساب المؤشرات‬

‫‪ ‬حساب المؤشرات يخضع لكثير من المعادالت الرياضية‬

‫والتقارير الدولية لذلك فإن صحة المعلومات أو البيان المغذي‬
‫للمؤشر له الكثير من التأثير في إصدار مؤشرات تعطي‬
‫صورة حقيقية للواقع لذلك فإن هناك الكثير من التحديات التي‬
‫تواجه حساب المؤشرات‪.‬‬
 ‫تحديات حساب المؤشرات‬

‫قلة وعي‬ ‫‪ ‬قلة وعي العاملين بالجهة بأهمية ابداء الرأي الصحيح‬
‫المشاركين‬ ‫بعيدا عن السلبية‬

‫بناء‬
‫مؤشرات ال‬ ‫‪ ‬بناء مؤشرات ال تمت إلى أولويات الجهة‬
‫يمكن‬ ‫بصلة وأنما يتم ادراجها وفقا لنظريات عامة‬
‫حسابها‬

‫عدم تحديد‬
‫التوقيت‬ ‫‪ ‬تحديد التوقيت الزمني الصحيح يجب أن يتم‬
‫عند صياغة خطة التنفيذ وقبل التنفيذ ويكرر‬
‫الزمني‬ ‫بشكل دوري‪.‬‬
‫الصحيح‬
‫تحديات تطبيق الحوكمة المؤسسية‬
‫في القطاع العام‬
 ‫تحديات تطبيق الحوكمة المؤسسية‬
‫في القطاع العام‬
‫‪ ‬أن مفهوم الحوكمة من حيث التطبيق يعتبر مفهوما حديثا وال يزال نطاق تطبيقه‬
‫الشامل في القطاع العام جزئيا أو محدودا‪.‬‬
‫‪ ‬يتحقق النجاح في تطبيق الحوكمة من خالل نشر وتعزيز مفاهيم الحوكمة في‬
‫األجهزة والمؤسسات الحكومية‪.‬‬
‫‪ ‬البد من شراكة فاعلة مع القياديين بالمؤسسات الحكومية الذين يناط بهم نشر‬
‫خبراتهم بين الموظفين في الوزارات واألجهزة الحكومية كافة‪.‬‬
‫‪ ‬تمكين القوى البشرية المحلية من إداريين وفنيين بالتدريب والتوعية وتنمية‬
‫المهارات المطلوبة‪.‬‬
‫وبناء عليه نجد أن تطبيق الحوكمة المؤسسية يواجه تحديات وعقبات‬
‫تطبيقية تتنوع وتنقسم إلى ثالث مجموعات‪:‬‬

‫التحديات‬ ‫التحديات‬ ‫التحديات‬

‫االقتصادية‬ ‫اإلدارية‬ ‫الثقافية‬
 ‫التحديات‬
‫التحديات الثقافية التي تواجه تطبيق الحوكمة‬
‫الثقافية‬
‫تنقسم إلى قسمين‪:‬‬

‫وعي وثقافة‬
‫النظام التعليمي‬
‫المجتمع‬
 ‫التحديات‬
‫اإلدارية‬

‫على سبيل المثال في يناير ‪ ،2012‬رفعت " اللجنة االستشارية لبحث التطورات‬
‫االقتصادية" تقريرها إلى حضرة صاحب السمو أمير البالد آنذاك‪ ،‬وقد انتهى‬
‫التقرير إلى القول إن جذور األزمة االقتصادية تعود بالدرجة األولى إلى ضعف‬
‫صل التقرير أسباب هذا الضعف فذكر‪ ،‬ترهل‬ ‫الكفاءة التنفيذية للحكومة‪ ،‬وف ّ‬
‫الحجم‪ ،‬تدني اإلنتاجية‪ ،‬عدم االنضباط الوظيفي‪ ،‬اختالل مفاهيم العمل واإلنتاج‬
‫واالبداع‪ ،‬تواضع الكفاءات والقدرات اإلدارية وعجزها عن قيادة عملية اإلصالح‬
 ‫التحديات‬
‫اختيار القيادات اإلدارية‬ ‫اإلدارية‬

‫‪ ‬من المعروف أن رفع أداء مؤسسات الدولة يعتمد على اختيار قياداتها‬
‫تبعا ألسس موضوعية وشفافة من الكفاءة والمساواة‪ ،‬مع توفير األجواء‬
‫المالئمة للنهوض بمسؤوليتها‪.‬‬
‫‪ ‬واقع الحال أن الجهات الكويتية المختصة ال تملك – في الوقت الحاضر‬
‫– معلومات منظمة عن األشخاص المؤهلين لتولي إدارة الهيئات العامة‪،‬‬
‫كما أنه ال توجد أسس واضحة يستند إليها االختيار‪.‬‬
 ‫التحديات‬
‫االقتصادية‬

‫‪ ‬من أهم النتائج التي انتهت إليها الدراسات عن عالقة الفساد بالتنمية واألداء‬
‫التنموي‪ ،‬أن االقتصادات الريعية ‪ -‬التي ترتفع فيها درجة االعتماد على إنتاج وتصدير‬
‫المواد الخام ‪ -‬هي اقتصادات تخلق بيئة حاضنة للفساد‪ ،‬وأن الفساد اإلداري والمالي‬
‫يزداد حجما وانتشارا كلما ازدادت هيمنة القطاع العام‪ ،‬وكلما ارتفعت نسبة االنفاق‬
‫العام إلى الناتج المحلي اإلجمالي‪.‬‬
 ‫التحديات‬
‫االقتصادية‬

‫‪ ‬كما يوجد ارتباط مماثل بين الفساد وكل من حجم دعم األسعار‪،‬‬
‫وتضخم الجهاز الحكومي‪ ،‬واألداء االقتصادي المتعثر‪.‬‬

‫‪ ‬إذا الطبيعة الريعية لالقتصاد الكويتي والسمات العديدة الناجمة عنها‬

‫أو المصاحبة لها تشكل بيئة حاضنة للفساد‪ ،‬مقاومة للحوكمة‪.‬‬
‫شكرا على حسن استماعكم‬