6

QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ VÀ KÊNH

BÁN HÀNG

Introduction

Các khái niệm chính được đề cập

trong chương này:
Mặt đối mặt và chia sẻ
Lực lượng bán hàng Hết hàng và mức độ dịch vụ
Mục tiêu Lực Lượt hàng tồn kho
lượng Bán hàng Đánh dấu
Kết quả Lực lượng Lợi nhuận gộp khi đầu tư hàng
Bán hàng tồn kho (GMROII)

Phân tích theo đường ống Lợi nhuận sản phẩm trực tiếp (DPP)

số đo Phân phối, Phân phối ACV

và Phân phối PCV

Chương này đề cập đến tiếp thị đẩy. Nó mô tả cách các nhà tiếp thị đo lường tính
đầy đủ và hiệu quả của các hệ thống cung cấp cho khách hàng, lý do và cơ hội
để mua sản phẩm của họ.
 Metric Construction Considerations Purpose
6.1 Workload Hours required to Prospect numbers To assess the
service clients and may be debatable. number of sales-
prospects. Time spent trying people required
to convert to service a terri-
prospects can tory, and to
vary by territory, ensure balanced
salesperson, workloads.
and potential
client.
6.1 Sales Potential This comprises Doesn’t assess the To determine
Forecast the number of likelihood of con- sales targets. Can
prospects and verting “poten- also help identify
their buying tial” accounts. territories worthy
power. Definitions of of an allocation
buying power are of limited sales
more an art than resources.
a science.
 Metric Construction Considerations Purpose
6.2 Sales Goal Individual sales Setting individual To set targets for
projections may targets on the individual sales-
be based on a basis of prior year people and for
salesperson’s sales can discour- territories.
share of fore- age optimal
casted sales, on performance, as
prior year sales strong perform-
and a share of ance in one year
increased district leads to more
projections, or on aggressive targets
a management- in the next.
designed weight-
ing system.
6.3 Sales Force Effectiveness Depends on fac- To assess the
Effectiveness metrics analyze tors that also performance of
sales in the con- affect sales poten- a salesperson
text of various tial and workload. or team.
criteria, including
calls, contacts,
potential
accounts, active
accounts, buying
power of territory,
and expenses.
6.4 Compensation Total payments Perceived rela- To motivate
made to a sales- tionship between maximum sales
person, typically incentive reward effort. To enable
consisting of and controllable salespeople and
base salary, activities may management to
bonus, and/or vary widely track progress
commission. among industries toward goals.
and firms.

6.4 Break-Even Sales revenue, Margins may vary To determine the

Number of multiplied by across products, appropriate
Employees margin net of time, and sales- personnel level
commission, people. Sales are for a projected
divided by cost not independent sales volume.
per staff member. of the number of
salespeople.
Continues
 Metric Construction Considerations Purpose
6.5 Sales Funnel, Portrayal of the Funnel dimen- To monitor sales
Sales Pipeline number of clients sions depend on effort and project
and potential type of business future sales.
clients at various and definition of
stages of the sales potential clients.
cycle.
6.6 Numeric Percentage of Outlets’ size or To assess the
Distribution outlets in a sales levels are not degree to which a
defined universe reflected in this brand or product
that stock a par- measure. has penetrated its
ticular brand or Boundaries by potential
product. which distribu- channels.
tion universe is
defined may be
arbitrary.
6.6 All Commodity Numeric distribu- Reflects sales of To assess the
Volume (ACV) tion, weighted by “all commodi- degree to which a
penetrated out- ties,” but may not brand or product
lets’ share of sales reflect sales of the has access to retail
of all product relevant product traffic.
categories. or category.
6.6 Product Category Numeric distribu- Strong indicator To assess the
Volume (PCV) tion, weighted of share potential, degree to which a
by penetrated but may miss brand or product
outlets’ share of opportunities to has access to
sales of the expand category. established outlets
relevant product for its category.
category.
6.6 Total Distribution Usually based on Strong indicator To assess the
ACV or PCV. of the distribu- extent to which a
Sums the relevant tion of a product product line is
measures for line, as opposed available.
each SKU in a to an individual
brand or product SKU.
line.
 Metric Construction Considerations Purpose

6.6 Category The ratio of a Same as for ACV To assess whether

Performance PCV to ACV and PCV. a brand’s distri-
Ratio distribution. bution or a par-
ticular retailer is
performing above
or below average
for the category.

6.7 Out-of-Stock Percentage of Out-of-stocks can To monitor the

outlets that “list” be measured in ability of logistics
or normally stock Numeric, ACV, or systems to match
a product or PCV terms. supply with
brand, but have demand.
none available
for sale.

6.7 Inventories Total amount of May be held at To calculate

product or brand different levels ability to meet
available for sale and valued in demand and
in a channel. ways that may or determine chan-
may not reflect nel investments.
promotional
allowances and
discounts.
6.8 Markdowns Percentage dis- For many prod- To determine
count from the ucts, a certain whether channel
regular selling percentage of sales are being
price. markdowns are made at planned
expected. Too margins.
few markdowns
may reflect
“under-ordering.”
If markdowns are
too high, the
opposite may
be true.
Continues
 Metric Construction Considerations Purpose

6.8 Direct Product The adjusted Cost allocation is To identify

Profitability gross margin of often imprecise. profitable SKUs
(DPP) products, less Some products and realistically
direct product may be intended calculate their
costs. not to generate earnings.
profit but to drive
traffic.
6.8 Gross Margin Margin divided Allowances and To quantify
Return on by the average rebates must be return on
Inventory dollar value of considered in working capital
Investment inventory held margin calcula- invested in
(GMROII) during a specific tions. For “loss inventory.
period of time. leaders” this
measure may be
consistently
negative and still
not present a
problem. For
most products,
negative trends
in GMROII are
signs of future
problems.

1. Phạm vi thị trường của lực lượng bán hàng:

Lãnh địa.
Lãnh địa của lực lượng bán hàng là các nhóm khách hàng hoặc khu
vực địa lý mà từng nhân viên bán hàng hoặc nhóm bán hàng chịu trách
nhiệm. Lãnh địa có thể được xác định trên cơ sở địa lý, tiềm năng bán hàng,
lịch sử hoặc sự kết hợp của các yếu tố trên.
Các công ty cố gắng cân bằng lãnh thổ của họ vì điều này có thể giảm chi phí và
tăng doanh số bán hàng.
Khối lượng công việc (#) = [Tài khoản KH hiện tại (#) * Thời gian trung
bình để phục vụ tài khoản KH hiện tại (#)]
+ [Khách hàng tiềm năng (#) * Thời gian cố gắng
chuyển đổi khách hàng tiềm năng thành tài khoản
KH hiện tại (#)]
Doanh số Tiềm năng ($) = Số lượng KH tiềm năng (#) * Sức mua ($)
EXAMPLE: Trong số các triển vọng bán hàng tại một trong những lãnh địa của
mình, một nhà sản xuất máy photocopy đã xác định được sáu doanh nghiệp nhỏ,
tám công ty vừa và hai công ty lớn. Các doanh nghiệp có quy mô này trong lịch sử
đã mua máy photocopy hàng năm ở mức trung bình lần lượt là 500 đô la, 700 đô la
và 1,000 đô la. Do đó, tiềm năng bán hàng cho thị trường là:
Doanh số Tiềm năng = ………= $10,600
 1. Mục tiêu Doanh số của đội ngũ bán hàng:
Mục tiêu doanh số thường là cần thiết để thúc đẩy nhân viên bán hàng. Tuy nhiên,
chúng có thể có những tác động tiêu cực, nếu được đặt quá cao hoặc quá thấp.
Phương pháp tính để thiết lập mục tiêu bán hàng bao gồm :
1. Mục tiêu doanh số ($) = Tỷ lệ bán hàng của nhân viên bán hàng
trong năm trước trong vùng (%) * Doanh số dự báo ($)
2. Mục tiêu doanh số ($) = Doanh số bán hàng năm trước của
nhân viên bán hàng ($) + [Tăng doanh số bán hàng dự báo
cho vùng ($) * Tỷ lệ tiềm năng bán hàng của lãnh địa trong
vùng (% )]
Tỷ trọng phân bổ doanh số (%) = {tỷ lệ doanh số bán hàng của nhân viên
bán hàng năm trước trong
vùng (%) * Trọng số được chỉ định (%)} +
{Tỷ lệ tiềm năng bán hàng của lãnh
thổ trong quận (%) * [1 - Trọng số
được chỉ định (%)]}
Mục tiêu bán hàng ($) = Tỷ trọng phân bổ doanh số (%)
* Doanh số dự báo cho Quận ($)
EXAMPLE: Một nhân viên bán hàng đã đạt được doanh thu năm trước là 1,620 đô
Many of these approaches involve a combination of historical results and a weighting
la, chiếm 18% doanh số bán hàng trong vùng phụ trách của cô ấy. Nhân viên bán
of sales potential among the territories. This ensures that overall goals will be
hàng này chịu trách nhiệm về một lãnh địa nắm giữ 12% tiềm năng bán hàng trong
attained if all salespeople meet their individual goals.
vùng. Nếu người sử dụng lao động của nhân viên bán hàng dự báo mục tiêu bán hàng
trong vùng là 10,000 đô la cho năm tới — đại diện cho mức tăng tổng thể là 1,000 đô
la so với kết quả năm trước — thì mục tiêu bán hàng cá nhân của nhân viên bán
hàng có thể được tính theo một số cách liên quan đến sự khác nhau vào doanh số
bán hàng lịch sử so với tiềm năng bán hàng .:
1. Mục tiêu doanh số dựa trên doanh số bán hàng của năm trước = …..= 1.800
USD
Mục tiêu doanh số dựa trên tiềm năng bán hàng = …………. = 1.200 đô la
2. Mục tiêu bán hàng dựa trên doanh số bán hàng của năm trước +
Tiềm năng bán hàng * Tăng = …….. = 1.740 đô la
3. Tỷ lệ phân bổ doanh số có trọng số, trong đó doanh số bán hàng và
tiềm năng bán hàng của năm trước được tính trọng số (ví dụ: hệ số 50%
mỗi phần= (18% * 50%) + (12% * 50%) = 15%.
Từ đó:
Mục tiêu bán hàng dựa trên tỷ trọng phân bổ doanh số = …. = 1.500 USD
 1. Hiệu quả Đội ngũ bán hàng:
Mục đích: Để đo lường hiệu quả của đội ngũ bán hàng
và của từng nhân viên bán hàng.
Sau đây là các tỷ lệ trong việc đánh giá mức độ hiệu quả tương đối của nhân
viên bán hàng:5
Sales ($)
Contacts with Clients (Calls) (#)
Sales ($)
Potential Accounts (#)

Sales ($)

Active Accounts (#)

Sales ($)
Buying Power ($)
1. Khoản chi cho đội ngũ bán hàng: Kết hợp
lương / phần thưởng
 Mục đích: Để xác định sự kết hợp của tiền lương, tiền thưởng và hoa
hồng sẽ tối đa hóa doanh số bán hàng do lực lượng bán hàng tạo
ra.
Trong một hệ thống nhiều tiền thưởng, công thức sau đây có thể đại diện cho cấu
trúc chi trả cho nhân viên bán hàng:
Compensation ($) = Salary ($) + Bonus 1 ($) + Bonus 2 ($)
Trong hệ thống này, tiền thưởng 1 có thể đạt được ở mức khoảng một nửa so với
mục tiêu bán hàng của cá nhân trong năm. Phần thưởng thứ hai có thể được trao
khi mục tiêu đó được đáp ứng.
Trong hệ thống hoa hồng, công thức sau đây sẽ đại diện cho khoản bồi
thường cho nhân viên bán hàng:
Compensation ($) = Salary ($) + [Sales ($) * Commission (%)]

EXAMPLE: Tina kiếm được hoa hồng 2% khi bán hàng lên đến 1,000,000 đô la
và 3% khi bán hàng vượt quá mức đó. Mức lương của cô ấy là $ 20,000 một năm.
Nếu cô ấy bán được 1,200,000 đô la, khoản chi trả cho cô ấy là bao nhiêu:

Compensation = ?

6.1 Theo dõi đội ngũ bán hàng: Phân tích đường ống

Phân tích đường ống được sử dụng để theo dõi tiến trình của các nỗ lực
bán hàng liên quan đến tất cả các khách hàng hiện tại và tiềm năng để dự
báo doanh số bán hàng ngắn hạn và đánh giá lực lượng bán hàng.

Mục đích: Để dự báo doanh số bán hàng sắp tới và đánh giá phân phối
khối lượng công việc.
 }
Interest
Cold Leads

Creation
Warm Leads

}
Prospects
Pre-purchase

1st Meeting

2nd Meeting

3rd Meeting
} Purchase

Delivery

Support
} Post-purchase

Figure 6.2 Kênh lực lượng bán hàng

Table 6.2 Bảng tính Kênh bán hàng

Interest Creation Pre-purchase Purchase Post-purchase

Cold Warm 1st/2nd 2nd/3rd
Salesperson Leads Leads Prospects Meeting Meeting Delivery Support
Sandy 56 30 19 5 8 7 25
Bob 79 51 33 16 4 14 35

EXAMPLE: Sử dụng phễu bán hàng từ trước đó, người quản lý của Sandy và
Bob muốn dự báo số lượng bán hàng sẽ yêu cầu thực hiện trong năm tháng tới. Để
đạt được mục tiêu đó, cô ấy áp dụng các mức trung bình trước đây như sau:
■ 2% of cold calls được chuyển đổi thành doanh số bán hàng trong vòng
năm tháng.
■ 14% of warm calls được chuyển đổi thành doanh số bán hàng trong vòng
bốn tháng.
■ 25% of prospects được chuyển đổi thành doanh số bán hàng trong vòng ba
tháng.
■ 36% of Khách hàng đồng ý với cuộc gặp mặt trước khi mua hàng được
 chuyển đổi thành doanh số bán hàng trong vòng hai tháng.
■ 53% of Khách hàng đồng ý với cuộc gặp mua hàng sẽ được chuyển
đổi thành doanh số bán hàng trong vòng một tháng.
Tính DS săp tới:
sắp tới = ………= 41

6.2 Numeric, ACV and PCV Distribution,

Facings/Share of Shelf
 Đối với các nhà tiếp thị bán hàng thông qua các đại lý, các chỉ số phân
phối cho thấy tỷ lệ tiếp cận thị trường của thương hiệu. Cân bằng nỗ lực của
một công ty trong việc "thúc đẩy" (xây dựng và duy trì hỗ trợ người bán lại và
nhà phân phối) và "kéo" (tạo ra nhu cầu của khách hàng) là mối quan tâm
chiến lược liên tục đối với các nhà tiếp thị.

Mục đích: Để đo lường khả năng của một công ty trong việc truyền tải
sản phẩm đến khách hàng của mình.
Có ba thước đo phổ biến về phạm vi phân phối:
1. Số lượng nhà Phân phối
2. Tất cả khối lượng hàng hóa (ACV)
3. Khối lượng danh mục sản phẩm (PCV), còn được gọi là
phân phối có trọng số
Numeric Distribution:

Number of Outlets Carrying Product (#)

Numeric Distribution (%) =
Total Number of Outlets in the Market (#)

EXAMPLE: Alice bán album ảnh cho các cửa hàng quà tặng. Có 60 cửa hàng như
vậy trong khu vực của cô. Để tạo ra phạm vi phân phối đầy đủ, Alice tin rằng cô ấy
phải đạt được ít nhất 60% trong số này. Tuy nhiên, khi bắt đầu mối quan hệ của
mình với từng cửa hàng, Alice phải cung cấp cho cửa hàng tồn kho trị giá 4,000 đô
la để xây dựng sự hiện diện. Để đạt được mục tiêu phân phối của mình, Alice sẽ
cần đầu tư bao nhiêu vào hàng tồn kho?

All Commodity Volume (ACV): Tỷ lệ phần trăm doanh số bán hàng trong tất cả
các danh mục được tạo bởi các cửa hàng có một thương hiệu nhất định
All Commodity Volume (ACV Distribution) (%)
Total Sales of Stores Carrying Brand ($)
=
Total Sales of All Stores ($)
All Commodity Volume (ACV Distribution) ($) = Total Sales of Stores Carrying Brand ($)

EXAMPLE: Các nhà tiếp thị tại Madre's Tortillas muốn biết tất cả các mặt
hàng trong mạng lưới phân phối của họ (Bảng 6.3).
 Table 6.3 Madre’s Tortillas’ Distribution

Madre’s Tortillas Padre’s Tortillas

Outlet All Sales Tortilla Sales SKUs Stocked SKUs Stocked
Store 1 $100,000 $1,000 12 ct, 24 ct 12 ct, 24 ct

Store 2 $75,000 $500 12 ct 24 ct

Store 3 $50,000 $300 12 ct, 24 ct none

Store 4 $40,000 $400 none 12 ct, 24 ct

Madre's Tortillas được thực hiện bởi các Cửa hàng 1-3, nhưng không phải bởi Cửa
hàng 4. Do đó, ACV của mạng lưới phân phối của nó là tổng doanh thu
của các Cửa hàng 1, 2 và 3, chia cho tổng doanh số của tất cả các cửa hàng.
Điều này thể hiện thước đo doanh số của tất cả các mặt hàng trong các cửa
hàng này, không chỉ là doanh số bán bánh tortilla.

Sales Stores 1 - 3
Madre’s Tortillas ACV (%) =
All Store Sales

= = 84.9%
PRODUCT CATEGORY VOLUME
Product Category Volume (PCV): Tỷ lệ phần trăm, hoặc giá trị đô la, của
doanh số bán hàng của SP được thực hiện bởi các cửa hàng
Total Category Sales by Stores
Carrying Brand ($)
Product Category Volume (PCV Distribution) (%) =
Total Category Sales of All Stores ($)

Product Category Volume (PCV Distribution) ($) = Total Category Sales of Stores
Carrying Brand ($)

EXAMPLE: Các nhà tiếp thị tại Madre's Tortillas muốn biết sản phẩm của họ đang tiếp
cận các cửa hàng nơi khách hàng mua bánh ngô hiệu quả như thế nào. Sử dụng dữ liệu
từ ví dụ trước:
Cửa hàng 1, 2 và 3 cổ phiếu Madre's Tortillas. Cửa hàng 4 thì không. Khối lượng
danh mục sản phẩm của mạng lưới phân phối Madre's Tortillas có thể được tính bằng
cách chia tổng doanh số bán bánh tortilla trong các Cửa hàng 1-3 cho doanh
số bán bánh tortilla trên toàn thị trường.
(Tortilla Sales of Stores Carrying Madre’s)
PCV (%) =
(Tortilla Sales of All Stores)

= = $81.8%
 Tỷ lệ hiệu suất danh mục: Hiệu suất tương đối của nhà bán lẻ trong
một danh mục sản phẩm nhất định, so với hiệu suất của nhà bán lẻ
trong tất cả các danh mục sản phẩm.
PCV (%)
Category Performance Ratio (%) =
ACV (%)

EXAMPLE: Như đã lưu ý trước đó, PCV của mạng lưới phân phối Madre's
Tortillas là 81.8%. ACV của nó là 84,9%. Do đó, tỷ lệ hiệu suất danh mục
của nó là:….?.
Kết Luận:….?