‫اعداد‪:‬‬

‫عبد الرحمن خالد ناصر العصيمي‬

‫(دورة ‪)PMP‬‬

‫مع الدكتور‪ :‬احمد السنوسي‬

‫‪1‬‬
 ‫مقدمة‬
‫شهادة ‪ PMP‬يستفاد منها في أكثر من تخصص كمجال الطاقة او الرعاية الصحية أو‬
‫اإلنشاءات أو الصناعات العسكرية وغيرها وهي تستخدم كطرق أو أساليب إدارية لتنظيم‬
‫هيكلة او اعمال المشروع‪...‬‬

‫‪ ‬المشروع‪ :‬عبارة عن جهد مؤقت محدد المدة لها تاري خ بداية ولها تاري خ نهاية‬
‫للوصول الى منتج أو خدمة او تحقيق نتيجة فريدة وقد تكون جميعها معا‪.‬‬

‫‪ ‬المنتج‪ :‬هو شيء ملموس كمطار او ملعب او طرق اما الخدمة كموقع الكتروني‬
‫كخدمات الكترونيه حكومية اما النتيجة الفريدة كلقاح كورونا أمن أو غير امن او‬
‫كتنقيب عن البترول أو الغاز‪.‬‬

‫‪ ‬المشروع الفريد ( عبر المتكرر)‪ :‬أي الجهد والعمل واألدوات المستخدمة في مشروع‬
‫معين استحاله ان تتشابه او تطابق مع مشروع آخر‪.‬‬

‫‪ ‬المشروع المتكرر‪ :‬هي العمليات التشغيلية وتبتسم بالتكرار كالمصانع والفنادق‬

‫‪ ‬العوامل البيئية هي الظروف غير الواقعة تحت سيطرة إدارة المشروع سواد داخليه أو‬
‫خارجية وتؤثر على توجه المشروع كالظروف السوق التوزي ع الجغرافي وسعر صرف‬
‫العملة وثقافة المنظمة والكوادر المتواجدة وقوة المنافسة والسياسات المالية للدولة‬
‫والمناخ وغيرها ويجب أخذها في الحسبان مع دراسة الجدوى‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫‪ -1‬تكوين فريق عالي األداء‬

‫بناء فريق عمل عالي األداء‬

‫بناء الفريق‪ :‬هو بناء مجموعة من األفراد يدعمون مدير المشروع لتحقيق أهدافه كالموظفين‬
‫وعمال‬
‫المشروع وغيرهم‪.‬‬

‫‪ ‬النجاح إدارة فريق العمل يجب تقديرهم كالحوافز والترقيات واختيار أفضل‬
‫األشخاص وتطويرهم وخلق بيئة جماعيه فعاله وحل مشكالتهم وتوفير المواد التي‬
‫يحتاجها أعضاء الفريق وتقيم أداء الفريق‪.‬‬

‫‪ ‬في اختيار فريق العمل يفضل اختيار الشخص متعدد المهارات أي له معرفة‬
‫التخصص الخاص به وبالتخصصات العامة وذلك لتحسين كفاءة الفريق‪.‬‬

‫‪ ‬اختيار الفريق يكون بناء على األعمال والمهارات التي يحتاجها المشروع وثم يتم‬
‫تحديد المسميات الوظيفية المطلوبة وتجنب نقاط الفشل الفردية أي استخدام‬
‫الموظف مهاره معينه واحدة فقط ويؤدي ذلك فشل المشروع وتأخره المدة كحال‬
‫تغيبه عن العمل لذلك يفضل اختيار الموظف متعدد المهارات‪.‬‬

‫‪ ‬أصحاب المصلحة في المشروع هو أي فرد أو منظمة او مجموعه قد تؤثر أو تتأثر‬

‫بقرار او نشاط أو نتيجة المشروع كالمقاول أو المالك أو الفريق‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫‪ ‬في بداية كل مشروع يجب تحديد أصحاب المصلحة ويبكون مكان الموظف في‬
‫المشروع واسمه وعالقتي باألشخاص في العمل ويجب مراجعتها بشكل مستمر‪.‬‬

‫تمكين أعضاء الفريق وأصحاب المصلحة العامة‬

‫تعريف تمكين أعضاء الفريق‪ :‬هو وضع كل شخص في مساحة من الصالحيات تناسب‬
‫إمكانياته والقدرات‪.‬‬

‫‪ ‬التحديد قدرات كل شخص يستخدم أداء ‪ SWOT‬لتحديد نقاط القوة والضعف‬

‫في الفريق وتطويرها‬
‫وذلك لتحديد كيفية اتحاد القرار وحل النزاعات‪.‬‬

‫بما يلي‪:‬‬ ‫‪ ‬التقدير من المهام المهمة لتمكين أعضاء الفريق ألن لديهم معرفة أفضل‬

‫‪ -‬المخاطر‪.‬‬
‫‪ -‬تقدير الجهد‪.‬‬
‫‪ -‬الحواجز المحتملة‪.‬‬

‫‪ ‬المسألة الفريق عن المهام هناك عدة أمور‪:‬‬

‫‪ -‬تشجيع الفريق على التنظيم الذاتي وذلك بإعطائه االستقاتلية وكيفية أداء عمله‪.‬‬
‫‪ -‬الشفافية ووضع جميع األعمال في جدول وتوضح األعمال الجارية والمتأخرة‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫االجتماع االسترجاعي أو االنعكاسي‪ :‬هو اجتماع داخلي لمناقشة ما تم من اعمال وحل‬
‫المشكالت‬
‫ويكون كل أسبوعين عادة‪.‬‬
‫‪ ‬هناك نموذج لالجتماع االسترجاعي ويكون على عدة مراحل‬
‫‪ -‬تعيين المرحلة وذلك التأكد من وجود الفريق‪.‬‬
‫‪ -‬جامع البيانات ومشاركتها‪.‬‬
‫‪ -‬ثم توليد الروى واألفكار‪.‬‬
‫‪ -‬صناعة القرار بأخذ أفضل األفكار‪.‬‬
‫‪ -‬اغالق االجتماع‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫تدريب أعضاء الفريق وأصحاب المصلحة العامة‬

‫‪ ‬يكون تدريب أعضاء الفريق وأصحاب المصلحة العامة ذلك بتحديد الكفاءات‬
‫المطلوبة وتحديد الفجوات والمهارات المفقودة وهو الجانب األول في تنفيذ خطة‬
‫التدريب وذلك لعمل جدول المواعيد التدريب‪.‬‬

‫‪ ‬يشمل التدريب الموضوعات اإلدارية والتنظيمية والتنفيذية‪.‬‬

‫‪ ‬أشهر أنواع التدريب التدريب االفتراضي عن بعد أو التعليم االلكتروني الذاتي أو‬
‫استعراض الوثائق‬

‫‪ ‬عند وضع خطة التدريب يجب مراعاة تكاليف التدريب وهي عبارة عن تكاليف انشاء‬
‫المحتوى والتدريس والطباعة والمكان والتكاليف اللوجستية‪.‬‬

‫‪ ‬يلزم لكل تدريب وضع تقويم المدير المشروع لتحديد األعضاء ومكان التدريب لنشره‬
‫األصحاب المصلحة وارسال رسالة تأكيد واألخذ توقيعات الحضور‪.‬‬

‫‪ ‬االقتران‪ :‬يمكن أصحاب المصلحة والعمالء من تعزيز التعلم مع بعضهم البعض‪.‬‬

‫‪ ‬التوجيه يمكن أعضاء الفريق ذو خبرة عالية تدريب أعضاء الفريق األقل خبرة‪.‬‬

‫ً‬
‫‪ ‬التدريب يقاس بالنهاية بالقدرة على أداء العمل من المكتسب حديثا من التدريب‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫‪ ‬يركز التدريب على بناء المهارات الفردية الستخدامها في الوقت الحاضر أما التوجيه‬
‫يساعد على‬
‫تطوير افراد مستقلين للمستقبل من حائل عالقات مهدية طويلة األمد بين الموظفين‬
‫المبتدئين وذوى الخبرة‪.‬‬

‫بناء تفاهم مشترك حول المشروع‬

‫‪ ‬الرؤية‪ :‬هي الحالة النهائية المنشودة من اهداف ونتائج مرجوة وتعتبر أمر بالغ‬
‫األهمية‪.‬‬
‫‪ ‬تؤثر تحديد المخرجات على نهج المشروع سواء النهج التقليدي أو نهج‪Agile.‬‬
‫‪ ‬تشمل الرؤية ‪:‬‬

‫وصف المنتج‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫المستهدفين‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫األهداف‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التميز عن المنافسين وعن الخدمات المقدمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫المميزات‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ميثاق المشروع‪ :‬عبارة ملف أو مستند يتم فيه رص معلومات كه‬ ‫‪‬‬

‫الغرض من المشروع‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫متطلبات المشروع‬ ‫‪-‬‬
‫وصف المشروع‬ ‫‪-‬‬
‫قائمة أصحاب المصلحة الرئيسية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫متطلبات موافقات المشروع‪ .‬مدير المشروع ومسؤولياته‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪7‬‬
 ‫أهدافه‬ ‫‪-‬‬
‫مخاطر المشروع ملخص جدول المعالم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الموارد المالية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫معايير الخروج من المشروع وشروطه‬ ‫‪-‬‬
‫اسم المشروع وسلطة راعي المشروع‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ً‬
‫‪ ‬يتم عمل بعض األحيان نظرة عمامة للمشروع من قبل مدير الفريق بدال من ميثاق‬
‫المشروع ويتكون من‪:‬‬

‫‪ -‬الرؤية‪.‬‬
‫‪ -‬يتميز باإليجار والوضوح‪.‬‬
‫‪ -‬اهداف المشروع والمشكلة والفرصة ومعايير النجاح‪.‬‬
‫‪ -‬تخطيط المشروع من قبل مدير المشروع‪.‬‬

‫الرشيقة ‪ (Agile):‬يستخدم للمشاري ع التي توجد بها نقص بالمعلومات وعدم وضوح الرؤية‬
‫بسبب كثرة التغيرات هو عباره عن إطار لتطوير المشاري ع المعقدة وهو طيف كبير من‬
‫المنهجيات وأشهرها‬
‫واهمها المناهج هو (سكروم)‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫اشراك ودعم الفرق االفتراضية‬

‫‪ ‬اساسيات أو احتياجات عمل فريق افتراضي‬

‫‪ -‬هدف مشترك‪.‬‬
‫‪ -‬الغرض من ذلك سواد بسبب التكلفة أو البعد‪.‬‬
‫‪ -‬الوضوح في األدوار وما هو المتوقع من األنجاز‪.‬‬

‫‪ ‬في إدارة الفرق االفتراضية المشاركة التركيز والمثابرة على‬

‫‪ -‬مرونة الفريق كالمتغيرات والتحديات‪.‬‬
‫‪ -‬الشفافية‪.‬‬
‫‪ -‬المسؤولية‪.‬‬
‫‪ -‬االهتمام بالتواصل الفعال وسرعة التجاوب وغيره‪.‬‬

‫لوحة المهام لتصور العمل وتقدمة وتعزيز الرؤية والوضوح‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪9‬‬
 ‫‪ ‬بعض اإلرشادات لمشاركة أعضاء الفريق عن بعد‪:‬‬

‫التركيز على التعاون واحترام القواعد قبل التركيز على األدوات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تشكيل الفريق االفتراضي عن بعد أمر في غاية الصعوبة لذلك من المهم تعزيز العمل‬ ‫‪-‬‬
‫تشاركي‪.‬‬
‫على اإلنجازات والفرص وااللتزامات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫طلب أكبر عدد من التعليقات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إمكانية االلتقاء بين أعضاء الفريق‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ ‬فوائد االجتماعات المجدولة‬

‫‪ -‬تحسين التركيز‪.‬‬
‫‪ -‬تشجيع الفريق علي وضع اجندات واهداف واضحة‪.‬‬
‫‪ -‬المساعدة في الحفاظ على سير العمل في المسار الصحيح‪.‬‬

‫ً‬
‫‪ ‬انعزل أحد أعضاء الفريق في الفرق االفتراضية وارد جدا لذلك يلزم علي مدير‬
‫الفريق‬

‫‪ -‬التركيز على االلتزامات التشاركية وغرسها بالفريق لتعزيز التعاون‪.‬‬

‫‪ -‬تعزيز اهداف الفريق علي األداء الفردي وتمكين الفريق من التنظيم الذاتي‬
‫وتحمل المسؤولية‪.‬‬

‫‪ ‬تقييم الفرق االفتراضية يكون‬

‫بتقدم األعمال الجارية وأناجزها‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫باالجتماعات اليومية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫استخدام أدوات الفيديو للتواصل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫االجتماعات المجدولة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪10‬‬
 ‫‪ -2‬بدء المشروع‬

‫تحديد منهجية وطرق وممارسات المشروع المناسبة‬

‫‪ ‬لتحديد منهجية واستراتيجية العمل واحتياجاته‬

‫ً‬
‫اوال حالة األعمال من دراسة جدوى االقتصادية وتحديد مسببات ودواعي الدراسة وفوائد‬
‫مكونات المشروع‪.‬‬
‫ً‬
‫ثانيا وثائق احتياجات العمل لوصف ما يجب إنشائه وما يجب القيام به‪.‬‬

‫‪ ‬لتحديد المنهجيات لطرق وممارسات المشروع‬

‫ً‬
‫‪ .1‬النهج التنبؤي النهج التقليدي)‪ :‬هي المنهجية الحاكمة واألكثر استخداما ومنذ فترة من‬
‫ً‬
‫الزمن حيث يتم فهم احتياجات المشروع ومتطلباته ويتم تطويره وفقا لذلك وتسمى‬
‫ً‬
‫أيضا خطة مدفوعة‪.‬‬

‫‪ .2‬النهج الرشيقة ‪ (Agile) :‬هو نهج حديث ظهر في ‪2002‬م حيث يعمل الفريق في هذا‬
‫النهج بشكل تعاوني مع العميل لتحديد احتياجات المشروع لذلك في نهج الرشيقة‬
‫التنسيق هو من يدفع المشروع الى األمام عكس النهج التنبؤي الخطط هي من تدفع‬
‫المشروع لألمام‪.‬‬

‫‪ .3‬الهجين ‪ Hybrid‬هو األفضل وهو نهج مشترك بين الرشيقة والتنبؤي ويكون حسب‬
‫متطلبات‬
‫ومتغيرات المشروع وقد يقسم المشروع الى جزأين نهج تنبؤي ونهج الرشيقة‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫‪ ‬التكرارية هو الذي يتم فيه تحديد نطاق المشروع بشكل عام في وقت مبكر من دورة‬
‫حياة المشروع‬
‫ولكن يتم تعديل التقديرات والوقت والتكلفة بشكل روتيني مع زيادة فهم المشروع‬
‫للمنتج‪.‬‬
‫‪ ‬خصائص التكراري‬
‫‪ -‬المتطلبات ديناميك غير ثابتة‪.‬‬
‫‪ -‬تتكرر األنشطة حتى تصحيحها‪.‬‬
‫‪ -‬تسليم واحد‬
‫‪ -‬الهدف الوصول إلى الحل الصحيح‪.‬‬

‫‪ ‬دورة حياة الرشيقة هي دورة حياة متكررة أو تدريجية ويشار اليها باسم التغيرية أو‬
‫ً‬
‫التكيفية غالبا ما تكون كل أسبوعين‪.‬‬
‫‪ ‬خصائص الرشيقة‬
‫‪ -‬المتطلبات ديناميك غير ثابتة‪.‬‬
‫‪ -‬يجمع بين التكرار المتكرر لألنشطة وعمليات التسليم اإلضافية‪.‬‬
‫‪ -‬الهدف الوصول الى القيمة في العمل والسرعة‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫ً‬ ‫ً‬
‫‪ ‬الهجين هو األكثر استخداما وقبوال‬
‫‪ ‬خصائص الهجين‬
‫‪ -‬يشمل التكيفية التكراري ‪-‬الرشيقة ‪-‬التدريجي)) و ((التنبؤية))‪.‬‬
‫‪ -‬مشاكه أصحاب المصلحة‬
‫‪ -‬المزيد من المتطلبات المتعمقة‪.‬‬

‫تخطيط وأداره النطاق‬

‫هناك فرق بين نطاق المشروع الذي هو مجوعة من األعمال التي نقوم بها أثناء تنفيذ‬
‫المشروع من رخص وتصاميم واجتماعات وغيرها وبين نطاق المنتج الذي هو مجموعة من‬
‫الوظائف والخصائص التي تميز المنتج النهائي من دهان وانارة وغيرها‪.‬‬

‫يتم قياس أنجاز نطاق المشروع بمقابل خطة إدارة المشروع اما قياس نطاق المنتج بمقابل‬
‫متطلبات المنتج‪.‬‬

‫خطة إدارة النطاق هي مكونة من خطة إدارة المشروع وخطة إدارة البرنامج الذي يصف‬
‫كيفية تحديد النطاق وتطويره والتحكم فيه والتحقق من صحته‪.‬‬

‫يتضمن او يشمل خطة النطاق ما يلي‪:‬‬

‫بیان نطاق المشروع يتضمن كيفية عمله وطريقة عرضه وتفاصيله‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد كيفية انشاء الهيكل التنظيمي لألعمال (‪.)WBS‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد كيفية اعتماد خط األساس للنطاق‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد كيفية الحصول على القبول النهائي للمشروع‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪13‬‬
 ‫خطة أدارة المتطلبات‪ :‬هي أول خطوة للبدء في خطة نطاق المشروع ومكون من خطة‬
‫أدارة المشروع والبرنامج الذي يصف كيفية تحليل المتطلبات وتوثيقها وادارتها‪.‬‬

‫تشمل خطة أدارة المتطلبات ما يلي‪:‬‬

‫تجميع أنشطة المتطلبات وطريقة تتبعها وتسجيلها‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ترتيب المتطلبات حسب األولية من األهم إلى األقل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫المقاييس المتطلبة في تحديد المتطلبات واألسباب المنطقية الستخدامها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫هيكل تتبع المتطلبات عادة ما يستخدم برنامج األكسل ويوضح نوعه ووصفه‬ ‫‪-‬‬
‫والهدف منه‪.‬‬
‫إرشادات لجمع واستخراج متطلبات المشروع‬

‫مراجعة خطة النطاق‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫تجميع متطلبات المشروع وتكون مع عدد كبير من أصحاب المصلحة ولكن يجب‬ ‫‪-‬‬
‫مراجعة خطة النطاق ومراجعة‬
‫خطة أصحاب المصلحة ثم أخذ متطلبات كل شخص من أصحاب المصلحة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مراجعة ميثاق المشروع‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫استخدام األدوات والتقنيات كالمقابالت وورش العمل وما الى ذلك‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫توثيق مصفوفة المتطلبات ومتطلبات المنتج‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪14‬‬
‫متطلبات المشروع هي الشروط أو القدرات المتفق عليها للمنتج او الخدمة أو النتيجة التي‬
‫صمم المشروع لتلبيتها‪.‬‬
‫يمكن توثيق المتطلبات في ميثاق المشروع ويجب على مدير المشروع التحقق من تحديد‬
‫جميع المتطلبات وتوثيقها‪.‬‬

‫تقنيات االستنتاج او استخراج متطلبات المشروع تكون أما‪:‬‬

‫‪ .1‬تحليل الوثائق وهي تغنية تستخدم للحصول على متطلبات المشروع من تقييم‬
‫التوثيق الحالي وذلك عن طريق المستندات الموجودة مثل خطط العمل او اتفاقية‬
‫الخدمة أو موارد التسويق ما الى ذلك‪.‬‬

‫‪ .2‬االستبيانات والمسوحات وهي تغنية تتميز بالسرعة وهي مجموعة من األسئلة‬

‫مصممه لتجميع المعلومات من عدد كبير من المستخدمين‪.‬‬

‫‪ .3‬المقارنة والمرجعية هي مقارنة المنتجات والعمليات والممارسات الفعلية أو‬

‫المخطط لها بمنظمات مماثلة لتحديد أفضل مسار وتوليد أفكار لتحسين وتوفير‬
‫أساس لقياس األداء‪.‬‬

‫‪ .4‬المقابالت وذلك عن طريق التحدث مباشرة مع أصحاب المصلحة للحصول على‬

‫المعلومات لتحديد المتطلبات‪.‬‬

‫‪ .5‬صنع القرار باألساليب الرشيقة ويكون باألجماع او األغلبية أو األكثرية او االستبدادي‬

‫وذلك عن طريق شخص يعطي المتطلبات‪.‬‬

‫‪15‬‬
‫‪ .2‬مجموعات التركيز هو يجمع بين أصحاب المصلحة المؤهلين مع خبراء لتعرف على‬
‫آرائهم واقتراحاتهم وموافقتهم حول منتج أو خدمة أو نتيجة وهي شكل من أشكال‬
‫البحث النوعي‪.‬‬

‫‪ .7‬تمثيل البيانات‬

‫‪ .8‬لمالحظات وذلك عن طريق اكتساب المعرفة عن دور وظيفي معين او مهمه لفهم‬
‫وتحديد متطلبات المشروع‪.‬‬

‫‪ .9‬و النماذج األولية (نموذج مصغر) هو توفير نموذج مصغر للمنتج المتوقع قبل بنائه‬
‫ومن ثم الحصول على ردود األفعال المبكرة على المتطلبات وذلك من خالل رسم أو‬
‫مجسم او غيره‪.‬‬

‫ورش العمل المسير هي جلسات عمل منظمة يعقدها مديرو المشروع لتحديد‬ ‫‪.10‬‬
‫ً‬
‫متطلبات المشروع وجمع أصحاب المصلحة معا لالتفاق على نتائج المنتج‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫مخطط سياق العمل‬ ‫‪.11‬‬

‫القصص المصورة ‪:‬‬ ‫‪.12‬‬

‫‪17‬‬
 ‫وثائق متطلبات المشروع هي عبارة عن جدول يتم فيه جمع المتطلبات سواء كانت‬
‫متطلبات العمل المتطلبات أصحاب المصلحة أو متطلبات المشروع مثل عدد العمالة‬
‫او عدد المعدات أو متطلبات االنتقال مثل فرش المشروع او التشغيل وشهادة بناء‬
‫المشروع وغيرها من متطلبات‪.‬‬

‫نموذج عن مصفوفه تتبع المتطلبات‪:‬‬

‫بيان نطاق المشروع هو بيان مهم لتحويل المتطلبات الى منتج هو عبارة عن ملف وورد يذكر‬
‫به وصف المتطلبات والتسليمات الرئيسية للمشروع والفرضيات مثل التمويل يكون جاهز‬
‫بتاري خ ما او رخصة المشروع سوف تستخرج بعد عدد من األيام والقيود مثل الموازنة المالية‬
‫ال تتعدى عدد محدد او ال يتعدى الجدول الزمني للمشروع عن عدد من الشهور وما الى ذلك‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫‪ ‬ال صدار أو كتابة نطاق المشروع تحتاج الى‪:‬‬

‫استشارة شخص ذو خبرة‬ ‫‪-‬‬

‫تحليل البدائل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحليل القرار متعدد المعايير وذلك بوضع أكثر من معيار للتقييم كمعايير التكلفة أو‬ ‫‪-‬‬
‫سهولة التنفيذ أو المخاطر ثم ترتيبها باألعلى فاألقل واختيار ايهما اهم‪.‬‬
‫تسهيل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحليل المنتج‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ ‬إرشادات لتطوير بيان نطاق المشروع بعد مراجعة المتطلبات‬

‫‪ -‬مراجعة خطة إدارة النطاق ألنشطة التطوير والمراقبة والتحكم في نطاق المشروع‪.‬‬
‫‪ -‬مراجعة ميثاق المشروع‪.‬‬
‫‪ -‬مراجعة وثائق المتطلبات‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫‪ -‬تحليل المنتج هو أداة لتحديد النطاق تكمن أهميتها في تحويل المتطلبات من خالل‬
‫تحليل معين ألفضل نتيجة او توصيف ممكن من خالل التكلفة او الوظائف وغيره‪.‬‬

‫‪ ‬يتم تحليل المنتج بعدة طرق‬

‫الهندسة القيمية‪ :‬وهي األفضل وتستحد في المشاري ع الكبيرة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫تقييم المنتج‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحليل النظم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫هندسة النظم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحليل القيمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ ‬هيكل تنظيم العمل (‪ )WBS‬هو تنظيم هرمي يجزأ األعمال من اعلى األسفل الذي‬
‫يتعين على فريق المشروع تنفيذه‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫‪ ‬لعمل هيكل تنظيم العمل (‪ )WBS‬هناك إرشادات يجب اتباعها‪:‬‬

‫راجع خطة إدارة النطاق‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫راجع بيان نطاق المشروع‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫العوامل البيئية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫األصول التنظيمية أو اإلدارية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الخبرة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫توثيق الخط المرجعي‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ ‬الخط المرجعي للنطاق هو األصدار المعتمد لبيان النطاق (‪ )WBS‬وقاموس‬

‫(‪ )WBS‬المرتبط به وعبارة عن ثالثة أجزاء‬

‫‪ )WBS( -‬هو مستند يوفر معلومات مفصلة عن التسليم وجدولة المعلومات‬

‫ووصف العمل والتكلفة ومتطلبات الجودة ومعايير القبول ومعلومات االتفاقية‬
‫والموارد المطلوبة والفرضيات والقيود‪.‬‬
‫‪ -‬بيان نطاق المشروع‪.‬‬
‫‪ -‬قاموس ( ‪(WBS‬‬

‫المتراكم‪ :‬هي في األساس قائمة بالعمل المتوقع لتسليم المنتج وتتغير قائمة أعمال‬
‫المشروع طوال فترة المشروع‪.‬‬

‫‪ ‬تسقط عناصر المتراكم (‪ )PBI‬عند اكتمال العمل‪.‬‬

‫ً‬
‫‪ ‬بنود المتراكم (‪ :)PBIS‬يتم تحريرها وتوضيحها عندما يصبح المزيد معروفا أو‬
‫مع تغير متطلبات المنتج ويتم أضافة بنود المتراكم باستمرار حسب الضرورة‬
‫عند القيام بالمزيد من العمل‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫‪ ‬يتضمن التكرار عناصر من المتراكم التي يمكن ان تكتما خالل الفترة الزمنية‬
‫ً‬
‫بناءا على قدرة الفريق‪.‬‬

‫‪ ‬قصص المستخدم‬

‫‪ ‬أدوات وتقنيات لالستخدام عند التحقق من النطاق‬

‫‪ -‬تعريف تم هي قائمة مرجعية تحتوي على جميع المتطلبات التي تم انجازها‬

‫ً‬
‫بحيث يمكن اعتبار التسليم جاهزا الستخدام العميل‪.‬‬

‫‪ -‬تعريف جاهز قائمة مرجعية التي يجب الوفاء بها قبل البدء او ادراج األعمال‬
‫التي يقوم بها الفريق‪.‬‬

‫‪ -‬معايير القبول مجموعة من الشروط التي يجب الوفاء بها قبل قبول التسليم‪.‬‬

‫‪ -‬التحقق من النطاق أي ان العميل يوافق على قبول نتائج المشروع المكتمل‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫‪ -‬مراجعة التكرار هو اجتماع مع نهاية األسبوعين عادة يتشارك فيه فريق‬
‫المشروع ويوضح جميع األعمال التي تم أنشائها أثناء التكرار مع الشركة‬
‫وأصحاب المصلحة‪.‬‬

‫‪ -‬تحليل التباين خط الرجوع) هو تقييم أداء النطاق مقابل خطة النطاق لتحديد‬
‫سبب االختالف بين األداء األساسي واألداء الفعلي‪.‬‬

‫‪ -‬تحليل االتجاه الغرض منه معرفة األداء المتوقع في المستقبل‪.‬‬

‫تخطيط وأداره الميزانية والموارد‬

‫‪ ‬تقديرات التكلفة هو وضع تقدير لتكلفة كل نشاط في المشروع وتشمل الموارد‬

‫والمعدات والخدمات وغيرها‪.‬‬

‫ً‬
‫‪ ‬توفر التقديرات المنطقية أساسا التخاذ قرارت سليمة وأساس للخطوط‬
‫المرجعية‪.‬‬

‫‪ ‬نموذج لتقنيات تقدير التكلفة‬

‫‪23‬‬
 ‫مزايا وعيوب تقنيات التقدير‬

‫التقدير المماثل المزايا‪ :‬يضمن عدم حذف أي عمل من غير قصد‪.‬‬

‫العيوب يصعب تقسيم تقديرات التكلفة على مديرو المشاري ع ذوي‬
‫المستوى األقل‬

‫التقدير التصاعدي المزايا دقيق للغاية‪.‬‬

‫ً‬ ‫ً‬
‫العيوب يستغرق وقتا طويال وال يستخدم اال بعد تحديد‬
‫ً‬
‫(‪ )WBS‬جيدا‪.‬‬

‫ً‬ ‫ً‬
‫التقدير الحدودي المزايا‪ :‬ال يستغرق وقتا طويال‪.‬‬
‫العيوب غير دقيق‪.‬‬

‫‪ ‬تقدير الموازنة يتكون من جميع التكاليف المقدرة لألنشطة الفردية او حزم‬

‫العمل ألنشاء خط أساس التكلفة المصرح به‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫يتم قياس أداء تكلفة المشروع مقابل خط أساس التكلفة‪.‬‬

‫‪ ‬الخط المرجعي للتكاليف‪ :‬هي النسخة المعتمدة لموازنة المشروع الموزعة‬

‫على المراحل زمنية باستثناء أي احتياطات إدارية وتكون على مراحل زمنية‬
‫وتشمل أيضا ميزانية الطوارئ‬

‫‪25‬‬
‫تسوية حد التمويل هي عملية مقارنة الدفعات المطلوبة للمشروع مقابل أي قيود‬
‫على االلتزام باألموال للمشروع لتحديد أي فجوات أو فروقات‪.‬‬

‫‪ ‬تساعد حدود التمويل على تنظيم تدفق رأس المال الصادر للحماية من‬
‫األنفاق الزائد‪.‬‬

‫‪ ‬مبادئ او إرشادات توجيهية لتحديد الميزانية‬

‫مراجعة خطة التكاليف‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫مراجعة خطة الموارد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مراجعة الخط المرجعي للنظام‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مراجعة جدول المشروع‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مراجعة سجل المخاطر‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫العوامل البيئية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مراجعة األصول التنظيمية أو اإلدارية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫توثيق ميزانية المشروع‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫فهم متطلبات تمويل المشروع‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪26‬‬
 ‫تخطيط وإدارة الجدول الزمني‬

‫‪ ‬قبل البدء في الجدول الزمني يجب مراعاة ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬معرفة الخطة من طريقة الجدول الزمني وترتيب األنشطة إلى آخرة‪.‬‬

‫‪ -‬هيكل تقسيم األعمال وتحويلها إلى أنشطة‪ .‬ترتيب األنشطة حسب األولوية‪.‬‬
‫‪ -‬معرفة مدة كل نشاط‬

‫‪ ‬يراعي قبل انشاء عمل جدول زمني عمل مقارنة مرجعية أي يمكن استخدام جدول‬
‫زمني سبق وأن تم استخدامه وتوفر نقطة انطالق جيدة‪.‬‬

‫‪ ‬يشمل إدارة الجدول الزمني‬

‫خطة إدارة الجدول‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫تحديد األنشطة‪ .‬تسلسل األنشطة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقدير مدة النشاط‬ ‫‪-‬‬
‫تطوير الجدول الزمني‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التحكم بالجدول الزمني‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ ‬فائدة خطة إدارة الجدول الزمني‪.‬‬

‫تصف كيفية تحديد األنشطة وتطويرها بشكل تدريجي‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫تنسيق الجدول‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يحدد طريق الجدولة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وضع معايير لتطويال ومراقبة الجدول الزمني‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪27‬‬
 ‫‪ ‬مكونات خطة إدارة الجدول الزمني‬

‫نموذج الجدول الزمني‬ ‫‪-‬‬

‫مدة النشاط‬ ‫‪-‬‬
‫وحدات قياس المراد استخدامها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫نموذج التقرير اليومي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عتبات التحكم الستخدامها في مراقبة الجدول الزمني‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ ‬الجدول الزمني في الرشيقة يستخدم في حالتين‬

‫‪ -‬الجدولة المتكررة مع التراكم‪.‬‬

‫‪ -‬الجدولة عند الطلب‪.‬‬

‫‪ ‬إرشادات لوضع خطة إدارة الجدول الزمني‬

‫مراجعة خطة إدارة المشروع للحصول على معلومات لتطوير الجدول الزمني‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مراجعة ميثاق المشروع للحصول على ملخص جدول زمني‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مراجعة العوامل المؤثرة على المشروع من أمكانية توفر الموارد وأوضاع الطقس‬ ‫‪-‬‬
‫وغيره‪.‬‬
‫األصول اإلدارية كاستخدام جدول زمني سابق‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫استخدام االجتماعات لتطوير خطة إدارة الجدول الزمني‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫توثيق خطة إدارة الجدول الزمني للمشروع‬ ‫‪-‬‬

‫‪28‬‬
 ‫‪ ‬أنشطة المشروع هو جزء مجدول مميز او مهم من األعمال أثناء سير العمل‪.‬‬
‫‪ ‬المعالم هي نقطة زمنية مهمه على الجدول الزمني‪.‬‬
‫‪ ‬إرشادات لتقدير أنشطة المشروع التي تقدم من قبل الفريق‪.‬‬

‫‪ -‬مراجعة خطة إدارة الجدول الزمني‪.‬‬

‫‪ -‬مراجعة الخط المرجعي للنطاق (‪)WBS‬‬
‫‪ -‬مراجعة األصول اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -‬مراجعة العوامل البيئية‪.‬‬
‫‪ -‬تحليل وتفكيك كل حزمة عمل من (‪ )WBS‬إلى أنشطة‪.‬‬
‫‪ -‬استشارة الخبرة او الشركة الصغيرة والمتوسطة حول المواد الغير مألوفة‪.‬‬

‫‪ ‬تبعية النشاط هي عالقة منطقية توجد بين األنشطة واألعمال في المشروع‪.‬‬

‫‪ ‬أنواع تبعيات النشاط (ترتيب أنشطة األعمال)‬

‫اختياري‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الزامي هو األكثر عالقة متأصلة في طبيعة العمل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫خارجي هي عالقة بين أنشطة المشروع واألنشطة الخارجية المتعلقة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫داخلي تعتمد على المدخالت ضمن سيطرة فريق المشروع‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪29‬‬
 ‫‪ ‬إرشادات لتسلسل أنشطة المشروع‬

‫مراجعة خطة إدارة الجدول للحصول على معلومات طريقة وإدارة الجدولة وحول‬ ‫‪-‬‬
‫كيفية ترتيب األنشطة‪.‬‬
‫مراجعة قائمة األنشطة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مراجعة بيان نطاق المشروع‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مراجعة األصول اإلدارية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مراجعة العوامل البيئية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مراجعة المعلم في الجدول الزمني‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫استخدام األدوات والتقنيات مثل المخطط الشبكي وتحديد التبعية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫توثيق المخطط الشبكي‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ ‬تقدير مدة النشاط هي المدة الزمنية التي تنجز بها األعمال‪.‬‬

‫‪ ‬الجهد هو عدد الوحدات المطلوبة ال كمال نشاط مجدول او مكون ‪WBS‬‬

‫‪ ‬الوقت المتبقي هو وقت التقويم الفعلي المطلوب لنشاط من البداية الى النهاية‪.‬‬

‫‪ ‬إرشادات لتقدير مدد النشاط‬

‫اشراك مالكي األعمال (أعضاء الفريق)‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫مراجعة الدروس المستفادة (مدة أنشطة سابقة)‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مراجعة خطة إدارة الجدول الزمني‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مراجعة الموارد وتوافرها ومتطلباتها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مراجعة بيان نطاق المشروع للفرضيات والقيود‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مراجعة سجل المخاطر‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫توثيق تقديرات مدة النشاط‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪30‬‬
 ‫‪ ‬أنواع تنسيقات الجدول الزمني‬

‫مخطط شبكة جدول المشروع مع التواري خ‪.‬‬

‫‪ ‬مخطط المعالم ‪ :‬تستخدم لخارج المشروع العليا وتنعرض في صفحة وحده‬

‫‪31‬‬
‫‪ ‬مخطط جانت ‪ :‬تستخدم لخارج المشروع العليا وتنعرض في صفحة وحده‬

‫‪32‬‬
 ‫‪ ‬لمسار الحرج هو جدول زمني ال نجاز جملة األعمال في أقل مدة ممكنة‪.‬‬

‫‪ ‬القياس التقدم المستمر على أساس نهج الرشيقة‬

‫‪ -‬تحديث كل أسبوعين ومقارنة األعمال المفترض إنجازها في المدة الزمنية والتي لم يتم إنجازها‪.‬‬
‫‪ -‬مراجعة الدروس المستفادة‪.‬‬
‫‪ -‬حدد معدل سرعة المخرجات والتحقق من صحتها وقبولها‪.‬‬

‫‪ ‬للحفاظ على الجدول الزمني يجب األخذ في الحسبان متطلبات الموارد وهناك طريقتين‪:‬‬
‫التجانس‬

‫ً‬
‫‪ -‬ضبط أنشطة نموذج جدولة للحفاظ على متطلبات الموارد ضمن حدود الموارد المحددة مسبقا‪.‬‬
‫‪ -‬ال يغير المسار الحرجة وال يتغير وال يؤخر تاري خ االنتهاء‪.‬‬
‫‪ -‬قد ال تتمكن من تحسين كافة الموارد‪.‬‬

‫التسوية‪:‬‬

‫‪ -‬بناء جدول زمني جديد يضبط تواري خ البدء واالنتهاء استنادا إلى قيود الموارد‪.‬‬
‫‪ -‬الوصول الى عدد الموارد المطلوبة متساوي مع عدد الموارد المتوفرة‪.‬‬
‫‪ -‬يمكن تغيير المسار الحرج‪.‬‬

‫‪ ‬من تقنيات ضغط الجدول الزمني‬

‫‪33‬‬
 ‫أما يضغط الجدول الزمني هو تقصير مدة الجدول الزمني ألقل تكلفة إضافية وذلك بإضافة موارد مثل‬
‫العمل اإلضافي والموارد اإلضافية‪.‬‬

‫‪ -‬يعمل فقط لألنشطة على المسار الحرج‪.‬‬

‫‪ -‬يؤدي إلى زيادة التكلفة والمخاطر‪.‬‬

‫أو التتابع السري ع هو تنفيذ األنشطة بالتوازي لتقليل الوقت‪.‬‬

‫‪ -‬يؤدي إلى زيادة التكلفة والمخاطرة وأعاده الجدول الزمني‪.‬‬

‫تخطيط وإدارة جودة المنتجات‬

‫المعيار هو مستند يتم أنشاءه بواسطة سلطة او عرف أو موافقة عامة كنموذج أو مثال‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الجودة هي عبارة عن خصائص او معايير لتلبية متطلبات ما‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اللوائح او القوانين‪ :‬هي تصدرها جهة حكومية يجب االلتزام بها سواء بالمعايير او بالمواصفات او‬ ‫‪‬‬
‫أي جانب من جوانب الجودة‬
‫نموذج الخطة إدارة الجودة‬ ‫‪‬‬

‫‪34‬‬
‫تكاليف الجودة‪ :‬هو جمع تكاليف المنتج سواء اثناء سير المشروع او بعده وتقديم المنتج او‬
‫الخدمة للتوافق مع المتطلبات الفشل في تلبية المتطلبات‬

‫‪35‬‬
 ‫‪ ‬مؤشرات أو مقاييس الجودة عبارة قياسات لوصف مشروع او منتج‪.‬‬

‫‪ ‬السماحية الوصف الكمي لالختالف المقبول المتطلبات الجودة‪.‬‬

‫‪ ‬هناك أمثلة لمقاييس الجودة‬

‫‪ -‬نسبة األعمال المنجزة في الوقت المحدد‪.‬‬

‫‪ -‬أداء التكلفة ‪ CPI‬أي نسبة األعمال التي تم االنتهاء منها على المصروفات التي‬
‫دفعها‪.‬‬
‫‪ -‬معدل الفشل‪.‬‬
‫‪ -‬عدد العيوب في اليوم‪.‬‬
‫‪ -‬اجمالي وقت التوقف في الشهر‪.‬‬
‫‪ -‬األخطاء البرمجية‪.‬‬
‫‪ -‬درجات رضا العمالء‬
‫‪ ‬تدقيق الجودة هي عملية منظمة عن طريق كيان مستغل لتأكد من تطبيق الجودة في‬
‫المشروع وهي تحسن من أداء الجودة في المشروع‬

‫‪ ‬تشمل عمليات تدقيق الجودة على ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬سياسة أداء الجودة‪.‬‬
‫‪ -‬جمع واستخدام المعلومات‪.‬‬
‫‪ -‬الطرق التحليلية‪.‬‬
‫‪ -‬تصميم عمليات الجودة‪.‬‬

‫‪36‬‬
‫تكامل أنشطة تخطيط المشروع‬

‫مكونات خطة إدارة المشروع‬

‫‪ ‬الخط المرجعي من‬

‫‪ -‬الخط المرجعي للنطاق‪.‬‬

‫‪ -‬الخط المرجعي للجدولة‪.‬‬

‫‪ -‬خطة إدارة النطاق‪.‬‬

‫‪ -‬خطة إدارة الجدولة‪.‬‬

‫‪ -‬الخط المرجعي للتكلفة‪.‬‬

‫‪ -‬الخط المرجعي لقياس األداء‪.‬‬

‫‪ ‬الخطط الفرعية من‪:‬‬

‫‪ -‬خطة إدارة المتطلبات‪.‬‬

‫‪ -‬خطة إدارة الكلفة‪.‬‬

‫‪ -‬خطة إدارة االتصاالت‪.‬‬

‫‪ -‬خطة إدارة الجودة‪.‬‬

‫‪ -‬خطة إدارة المخاطر‪.‬‬

‫‪ -‬خطة إدارة المشتريات‪.‬‬

‫‪ -‬خطة إدارة التكوين‪.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫‪ -‬خطة اشراك المصلحة‪.‬‬

‫‪ -‬تغيير خطة األدارة‪.‬‬

‫‪ ‬عمليات المشروع‬

‫‪ -‬عمليات إدارة المشروع‪.‬‬

‫‪ -‬مستوى التنفيذ‪.‬‬

‫‪ -‬األدوات وتقنيات‪.‬‬

‫‪ -‬دورة الحياة‪.‬‬

‫‪ -‬شرح العمل‪.‬‬

‫‪ -‬خطة مشروع الرشيقة‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫تخطيط وإدارة المشتريات‬

‫‪ ‬استراتيجية الشراء هو جلب بضائع او خدمات من بائع او مورد من خارج المنظمة لتمكين‬
‫مخرجات المشروع‬

‫‪ ‬تحليل التصنيع أو الشراء عملية جمع وتنظيم البيانات حول متطلبات المنتج وتحليلها مقابل‬
‫البدائل المتاحة كالشراء أو التصنيع الداخلي للمنتج والتكلفة‪.‬‬

‫‪ ‬اعتبارات يجب األخذ بها عند قرار الصنع او الشراء‬

‫‪ -‬هل المواد المطلوبة متوفرة داخل المنطقة؟‬

‫‪ -‬ما هو التأثير على التكلفة او الوقت أو الجودة؟‬

‫‪ ‬توصيف بيان المشتريات هو توصيف للمشتريات للسماح للبائعين المحتملين بتحديد اذا كانو‬
‫قادرين على توفير المنتج أو الخدمات او النتائج ويعمل على تطوير مستندات المشتريات أثناء‬
‫عملية تقديم العروض‬

‫‪ . ‬يتم استخدام الخط المرجعي لنطاق المشروع ألنشاء بيان عمل المشتريات‪.‬‬

‫‪ ‬خطة إدارة المشتريات مكون من خطة إدارة المشروع أو البرنامج التي تصف كيف سيحصل‬
‫فريق المشروع على السلع أو الخدمات خارج المنظمة‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫‪ ‬تشمل خطة إدارة المشتريات على ما يلي‪:‬‬

‫أنواع العقود التي سيتم استخدامها‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫تصف عملية الحصول على العطاءات وتقييمها‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تحدد مستندات الشراء الموحدة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تصف كيف ستتم إدارة مقدمي الخدمة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫‪ ‬معايير أو آليات اختيار المصدر‪ :‬هي مجموعة من السمات التي يطلبها المشتري من البائع ويجب‬
‫على البائع الوفاء بها الختيارها للعقد‪.‬‬

‫‪ ‬من معايير اختيار المصدر‬

‫التكلفة اإلجمالية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫فهم الطلب‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الضمان‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫القدرة اإلنتاجية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫األداء السابق للبائعين‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫نهج األداء‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫القدرة المالية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫القدرة التقنية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫نهج األداء‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫حجم األعمال ونوعها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫حقوق الملكية الفكرية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪40‬‬
 ‫انشاء هيكل حوكمة المشروع‬

‫‪ ‬حوكمة المشروع‬
‫األطار والوظائف والعمليات التي توجه أنشطة إدارة المشروع والهدف مهنا تحقيق األهداف‬
‫التنظيمية واالستراتيجية والتشغيلية في المشروع الضمان نجاح المشروع‪.‬‬

‫‪ ‬تشمل مكونات األطار الحوكمي‬

‫معايير ومقومات قبول التسليمات ومعايير نجاح المشروع‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫تحديد المشاكل وتحديد جهة االقتضاء‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫العالقات بين فريق المشروف والمجموعات التنظيمية وأصحاب المصلحة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫األدارة والمسؤوليات والهيكل التنظيمي‬ ‫‪-‬‬
‫التواصل والتقارير التي سوف ترسل إلى الجهة العليا‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عمليات صنع القرار في المشروع‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫نهج دورة حياة المشروع‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مراجعة بوابة المرحلة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫المراجعة والموافقة على التغيرات في الجهة العليا‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عملية موائمة أصحاب المصلحة مع متطلبات عملية المشروع‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ ‬مرحلة المشروع عبارة عن تكتل من األنشطة بينتهي بتسليم أو أكثر من النتائج‪.‬‬

‫‪ . ‬لتطبيق الحوكمة على دورة حياة المشروع يجب مراعاة ما يلي‪:‬‬

‫ً‬
‫أوال في بداية المراحل يجب التأكد انه تم عمل مراجعة من الفرضيات السابقة وتحليل المخاطر وتوضيح‬
‫مفصل لمخرجات المرحلة‪.‬‬
‫ً‬
‫ثانيا التأكد من التسليمات التي تم إنجازها بشكل مكتمل وتم قبولها‪.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫‪ ‬التصعيد‪ :‬أي ان في لحظة معينة تحتاج أن تأخذ موافقة من جهة معينة‪.‬‬

‫‪ ‬أهم مرحلة في التصعيد عند بوابة المرحلة وتسمى بوابة الحوكمة أو بوابة المرور أو النقطة‬
‫القاتلة‪.‬‬

‫‪ ‬بوابة المرحلة هي مراجعة في نهاية المرحلة التي يتم فيها اتخاذ قرار بالمتابعة الى المرحلة التالية‬
‫او‬
‫تعديل المرحلة أو أنهاء المشروع‪.‬‬

‫‪ ‬إرشادات توجيهية لتحديد الحوكمة المناسبة للمشروع‬

‫أشراك مديري المنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اختيار أنسب أهداف الحوكمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد مجموعة من الخبرة ليكونوا مسؤولين عن األنشطة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الحفاظ على الشفافية مع أصحاب المصلحة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تذكر ان الحوكمة هي عملية تطوير واالستفادة من الدروس السابقة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪42‬‬
 ‫‪-3‬القيام بالعمل‬
‫تقييم وإدارة المخاطر‬

‫المخاطر حدث أو حالة غير مؤكدة أي ممكن تحصل في المستقبل وممكن تكون إيجابية (فرص) أو‬
‫سلبيه (تهديدات) وهناك بعدين مهمه للمخاطر هو احتمالية وقوع الحدث وتأثير الخطر الذي يحدث‬
‫على المشروع‪.‬‬

‫‪ ‬مؤشر ظرف هو حدث او موقف يشير الى ان هناك مخاطره على وشك الحدوث‪.‬‬

‫‪ ‬لوضع خطة األداره الخطر هناك عدة أمور‪:‬‬

‫طريقة التعامل مع المخاطر‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫االستراتيجية في المخاطر‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫المنهجية التي تصف وتحدد األدوات التي سيتم استخدامها ألدارة إدارة المشروع‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫األدوار والمسؤوليات التي تحدد دور كل عضو في الفريق وأصحاب المصلحة ومنها‬ ‫‪-‬‬
‫التقارير واالجتماعات‪.‬‬
‫التمويل لتحديد أموال المخاطر التي يجب تضمينها في التكلفة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫احتياطات الطوارئ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد المخاطر المقبولة ألصحاب المصاب المصلحة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مصفوفة االحتماالت واألثر‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ ‬هناك أدوات وطرق لتحديد المخاطر‬

‫‪ -‬تحليل قائمة التحقق يوجد به مخاطر مكررة في كل المشروع‪.‬‬

‫‪ -‬تحليل السبب الجذري وذلك تحديد السبب وراء المشكلة‪.‬‬

‫‪ -‬تحليل الفرضيات والقيود يستكشف مدى صحة افتراضات المشروع ضمن القيود‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫‪ -‬تحليل ‪ SWOT‬لتحديد نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات‪.‬‬

‫‪ -‬تحليل الوثيقة هي مراجعات منظمة لخطط المشروع والوثائق ذات صلة تحديد الخطر‪.‬‬

‫‪ -‬قوائم المواجهة‪.‬‬

‫‪ -‬االجتماعات‪.‬‬

‫‪ -‬حكم الخبير‪.‬‬

‫‪ ‬المخاطر لها بعدين اما ان تكون‬

‫مخاطر قد تكون فرص او تهديد‬

‫‪ -‬متأصلة في العمل‪.‬‬
‫‪ -‬مشاري ع لديها احتمال الخسارة او الرب ح كشراء المخزون دون بيع مضمون‬

‫مخاطر قابلة للتأمين‪:‬‬

‫‪ -‬ال يوجد احتمال الرب ح‪.‬‬

‫‪ -‬يمكن شراء التأمين لتعويض الخسائر كفقدان المخزون بسبب الحريق‪.‬‬

‫أنواع مخاطر األعمال‪:‬‬

‫المنافسة وذلك بقيام شركة منافسة بتطوير منتج متميز‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫التشريعي كالقوانين او التغييرات الجديدة في اللوائح التي تحكم منتجاتك‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫النقدي كزيادة أسعار مواد الخام وتكاليف التشغيل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التشغيلي كاالحتيال والسرقة وأصابه الموظفين‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪44‬‬
 ‫‪ ‬تحمل المخاطر هي اقصى درجة تحمل الذي يتقبله أصحاب المصلحة ومدير المشروع‪.‬‬

‫‪ ‬الرغبة في المخاطر هو الهامش الذي يتم تقبله في مقاس مكسب أو خسارة‪.‬‬

‫‪ ‬التحليل النوعي للمخاطر‪ :‬هي أداة لترتيب المخاطر حسب األهمية وتحديد مدى تعرض‬
‫المشروع للمخاطر‬

‫‪ ‬مصفوفة االحتمال والتأثير هي شبكة لرسم خرائط احتمالية حدوث كل خطر وتأثيره على‬
‫أهداف‬
‫المشروع‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫‪ ‬التحليل الكمي للمخاطر لتقييم احداث التعرض للمخاطر وتحديد مستويات الثقة‪.‬‬

‫‪ ‬يساعد التحليل الكمي للمخاطر في تحديد الوقت والتكلفة وتحديد األولويات للمخاطر‪.‬‬

‫‪ ‬يتألف تخطيط االستجابات للمخاطر من تطوير الخيارات واختيار االستراتيجيات واالتفاق على‬

‫‪ ‬اإلجراءات لمعالجة التعرض لمخاطر المشروع‪.‬‬

‫‪ ‬يمكن إضافة الموارد واألنشطة الى الميزانية والجدول الزمني وخطة إدارة المشروع لدعم‬
‫المخاطر‪.‬‬

‫‪ ‬يجب مراجعة المخاطر الثانوية التي تحدث نتيجة معالجة المخاطر األصلية‪.‬‬

‫استراتيجيات المخاطر‬
‫‪ ‬السلبية‬

‫تجنب المخاطر‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫نقل‬ ‫‪-‬‬
‫تخفيف‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫قبول‬ ‫‪-‬‬

‫‪ ‬اإليجابية‬

‫‪ -‬التصعيد في حالة عد القدرة على المواجهة‪.‬‬

‫‪ -‬تصعيد الفرصة لتعامل معاها‪.‬‬
‫‪ -‬استغالل الفرص‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫‪ -‬تحسين وذلك باستغالل غير كلي للفرص‪.‬‬
‫‪ -‬مشاركة‪.‬‬
‫‪ -‬قبول‪.‬‬

‫‪ ‬في المخاطر الكبيرة يضع لها خطة طوارئ للتعامل مع هذه األنواع المؤثرة على نجاح‬
‫المشروع‪.‬‬

‫‪ ‬مبادئ توجيهية لتحديد وتنفيذ استجابات المخاطر‬

‫‪ -‬فحص كل مخاطرة تؤثر على المشروع‪.‬‬

‫‪ -‬اختر االستراتيجية المناسبة والفعالة لكل مخاطرة‪.‬‬

‫‪ -‬اطلب المساعدة من أصحاب المصلحة لتصنيف المخاطر‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد استراتيجيات النسخ االحتياطي للمخاطر‬

‫‪ -‬تحد مقدار احتياطات الطوارئ لتعامل مع المخاطر المقبولة‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد مقدار احتياطات الطوارئ لتعمل مع المخاطر الغير معروفة‪.‬‬

‫‪ -‬دمج خطة استجابات المخاطر في خطة المشروع حتى يتمكن من تنفيذ‬

‫االستجابات ومراقبتها‪.‬‬

‫‪47‬‬
 ‫تنفيذ المشروع لتحقيق قيمة األعمال‬

‫‪ ‬زراعة مفهوم المطالب الملحة في ثقافة الفريق عامل ضروري لتحقيق تلك الرؤية‪.‬‬

‫‪ ‬صوت العميل وطلباته وأولوياته يجب أخذها بالحسبان‪.‬‬

‫‪ ‬قيمة العمل هو صافي الفائدة التي سوف يتم الحصول عليها في نهاية المطاف وقد تكون‬
‫ملموسة او غير ملموسه‪.‬‬

‫‪ ‬لتحديد قيمة الفحص يتطلب ضبط الفحص والتقييم والتأكيد‪.‬‬

‫قد تكون قيمة األعمال‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫مالي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عمالء جدد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تكنولوجية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الصدرة في السوق‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحسينات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اجتماعية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقليل األخطاء‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪48‬‬
 ‫إدارة االتصاالت‬

‫التواصل يكون مع المعنيين في داخل المنظمة او خارجها وقد تكون رسمي او غير رسمي وقد تكون هرمي او‬ ‫‪‬‬
‫من الفريق الى رؤسائهم او اإلدارة العليا وقد تكون مكتوبة او شفوية‬

‫أشراك أصحاب المصلحة‬

‫‪ ‬البد من وضع استراتيجية ألشراك أصحاب المصلحة ً‬

‫بناء على االحتياجات والتوقعات‬
‫والمصالح ويكون فعال طوال دورة حياة المشروع‪.‬‬

‫‪ ‬مبادئ توجيهية لتطوير وتنفيذ والتحقق من صحة استراتيجية أشراك أصحاب‬

‫المصلحة‪.‬‬

‫مراجعة خطة إدارة المشروع‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫مراجعة قائمة أصحاب المصلحة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مراجعة العوامل البيئية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مراجعة األصول التنظيمية واإلدارية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪49‬‬
 ‫‪ -‬استخدام األدوات والتقنيات وحكم الخبير‪.‬‬

‫‪ -‬استخدام األساليب التحليلية لتصنيف مستوى المشاركة مع أصحاب‬

‫المصلحة‪.‬‬
‫‪ -‬توثيق خطة اشراك أصحاب المصلحة‪.‬‬

‫انشاء عناصر المشروع‬

‫‪ ‬عناصر المشروع هي مستندات حيه يتم تحديثها لتعكس التغييرات في متطلبات المشروع‬
‫ونطاقه‪.‬‬
‫‪ ‬تشمل عناصر المشروع‬

‫معايير القبول‬ ‫‪-‬‬

‫الفرضيات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫حالة العمل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تغيير الطلبات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫القيود‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ميثاق المشروع‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫المتطلبات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫النطاق‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫خطط إدارة المشاري ع‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫محضر اجتماعات الحالة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الدروس المستفادة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪50‬‬
 ‫إدارة تغييرات المشروع‬

‫إدارة تغييرات المشروع هو جزء من خطة المشروع الذي ينشأ مجلس التحكم في التغيير والجهة التي‬
‫تبت في التغيير (السلطة) وكذلك التحكم في صالحيته وكذلك الدورة المستندية واإلجرائية الخاصة‬
‫بالتغيير‪.‬‬

‫‪ ‬أسباب التغيير‪:‬‬

‫‪ -‬تقديرات أولية غير دقيقة كالوقت والتكلفة والميزانية‪.‬‬

‫‪ -‬تغيير المواصفات‪.‬‬

‫ً‬
‫‪ -‬لوائح جديده كالقوانين الجديدة من الوزارات مثال‪.‬‬

‫‪ -‬المتطلبات الفائتة‪.‬‬

‫أنظمة ضبط التغيير هي مجموعة من اإلجراءات المستخدمة ألجراء التغيير كالنماذج‬

‫والعمليات‬

‫والوثائق‪.‬‬

‫مجلس البت بالتغيير ‪ CCB‬هي مجموعة رسميه مخولة بالبت في أوامر وطلبات أو‬
‫مراجعة التغيير‬

‫و اعتماده او تأجيلها او رفضها‪.‬‬

‫‪ ‬الخطوات التي تستخدم للتغيير‬

‫‪ -‬تحديد التغيير‪.‬‬
‫‪51‬‬
 ‫‪ -‬توثيق التغيير‪.‬‬

‫‪ -‬تحليل األثر سواء بالتكاليف او الجدول الزمني‬

‫‪ -‬القرار النهائي حيال التغيير هل اعتمد أو تأجل أو رفض‬

‫‪ -‬تحديث الخطط في حال اعتماده‪.‬‬

‫‪ ‬أمر التغيير له أرب ع صور‬

‫‪ -‬األجراء التصحيحي لضبط أداء المشروع مع خطة إدارة المشروع‪.‬‬

‫‪ -‬األجراء الوقائي هو اجراء استباقي لمنع حدوث تباين في المستقبل‪.‬‬

‫‪ -‬اصالح العيب أو األخطاء‪.‬‬

‫‪ -‬التحديث في خطة الجدول الزمني او النطاق او مستند‪.‬‬

‫‪ ‬إرشادات ألجراء التغيير‬

‫‪ -‬تأكد ان لديك نظام تحكم‬

‫‪ -‬جهة متعلق فيها للبت والرفض لتقييم طلبات التغيير‪.‬‬

‫‪ -‬التأثير المتوقع من التغيير على المشروع‪.‬‬

‫‪ -‬اعتماد أو الحصول على موافقة‪.‬‬

‫‪ -‬استخدام إدارة التكوين لتوثيق التغييرات والتحكم بها‪.‬‬

‫‪ -‬تنسيق التغييرات‪.‬‬

‫‪ -‬تحديث خطة المشروع بعد اعتماد التغيير‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫‪ -‬توثيق التغيير واسبابه‬

‫إدارة القضابا المشروع‬

‫إدارة المشاكل‪ :‬أشياء تحدث بالفعل أي مؤكدة تؤثر على المشروع كمشاكل الجدول الزمني والتكلفة‬
‫والجودة والمخاطر واالتصاالت وتباين المشروع‬

‫ضمان نقل المعرفة الستمرارية المشروع‬

‫‪ -‬أنواع المعرفة‬

‫‪ -‬المعرفة الصريحة أي يمكن التصري ح بسهوله مثل استخدام رموز كالكلمات‬

‫واألرقام والصور‪.‬‬

‫‪ -‬المعرفة الضمنية المعرفة الشخصية التي تكونت في الشخص من خالل التجارب‬

‫واألحداث المختلفة وتعتمد على األساس ويصعب التغيير عنها‪.‬‬

‫‪53‬‬
 ‫‪ ‬تسجيل التجارب اإليجابية والسلبية في الدروس المستفادة وتكون مفيدة‬
‫للمراحل الالحقة او المشاري ع القادمة ويمكن لمقدار الوقت والجهد في توثيق‬
‫الدروس المستفادة ان تأتي بفوائدها في المستقبل‪.‬‬

‫‪-4‬أبقاء الفريق على المسار الصحيح‬

‫قيادة الفريق‬

‫‪ ‬للقيام بقيادة الفريق هناك عدة أمور‪:‬‬

‫تمكن أعضاء الفريق من األدوات المهارية والمادية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫تعزيز وتشجيع العمل الجماعي وازلة الحواجز‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫المساعدة في أدوات وتقنيات المشروع‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫توضح اهداف ومهمة المشروع‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ ‬في قيادة الفريق‬

‫يستخدم نهج القيادة واألسلوب الذي يناسب الموقف ويناسب أصحاب المصلحة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ادراك األهداف الفردية والجماعية الستخدامه كمحفز ألعضاء الفريق‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ان يكون هناك معرفة بأنماط ودوافع كل عضو في الفريق من حيث الخبرة والعمر والتفكير‬ ‫‪-‬‬
‫والثقافة وما الى ذلك‪.‬‬
‫ان يكون هناك تواصل سلس وانفتاح مع أصحاب المصلحة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ ‬القياد ترتكز على ثالثة أمور‪:‬‬

‫‪ -‬األخالقيات والنزاهة والجدارة بالثقة‪.‬‬

‫‪54‬‬
 ‫‪ -‬التواصل والتعامل مع اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -‬التصور اإلجراءات المشروع وتحليل المشاكل‪.‬‬

‫القيادة الخادمة هو نمط من أنماط القيادة المنتشرة في المشاري ع الرشيقة ويشع على تحديد نقاط‬
‫ً‬
‫القوة والضعف في الشخص واكتشاف النقاط العمياء وكذلك الوعي وايضا يعطى الشخص نوع من‬
‫االستغاللية من خالل االستماع والنصح واألرشاد وتوفير بيئة ينمو بها عضو الفريق من خالل التدريب‬
‫وادعم‪.‬‬

‫دعم أداء الفريق‬

‫‪ ‬يجب ان يمكن الفريق من المشاركة واتخاذ القرار في حل المشكالت لزيادة المسؤولية‪.‬‬

‫‪ ‬التداخل في الفريق يعطل ويقلل من الحافز‪.‬‬

‫‪ ‬يلزم مشاركة الفريق في‬

‫‪ -‬ترتيب واولويات المتطلبات او االحتياجات وتوضيحها‪.‬‬

‫‪ -‬تقسيم المتطلبات الى مهام‪.‬‬
‫‪ -‬تقدير الجهد‪.‬‬

‫‪ ‬يجب أن يكون هناك تفاعل هادف بين أعضاء الفريق ومن أي مكان وفي أي وقت وذلك‪:‬‬

‫‪55‬‬
 ‫‪ -‬بتوفير بيئة العمل‪.‬‬
‫‪ -‬ترسيخ ثقافة التواصل السلس واالنفتاح‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد مساحة عمل مشتركة بين أعضاء الفريق‪.‬‬

‫الفائدة من تقييم الفريق‬ ‫‪‬‬

‫تحسين التفاعل بين أعضاء الفريق‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫حل المشكالت والتعامل مع الخالفات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحسين المهارات والكفاءات من خالل التدريب‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫زيادة تماسك وتالحم أعضاء الفريق‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ ‬ليتم عمل تقييم للفريق‬

‫ً‬
‫أول مقارنة األداء باألهداف‪.‬‬
‫ً‬
‫ثانيا توضيح األدوار والمسؤوليات‪.‬‬
‫ثالثا اإلشادة والنقد البناء‪.‬‬
‫رابعا اكتشاف المشاكل ومعالجتها‪.‬‬
‫خامسا التدريب‪.‬‬
‫ً‬
‫سادسا تحسين األهداف المستقبلية‪.‬‬

‫‪ ‬مراحل تطوير الفريق‬

‫التشكيل لتعارف الفريق‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫االقتحام‬ ‫‪-‬‬
‫التوازن وهي مرحلة االستقرارية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫األداء وهوي أعلى نقطة مرجوه‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الفض أي وصول المشروع إلى نقطة النهاية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪56‬‬
 ‫‪ ‬من سمات الفرق الفعالة‬

‫العمل بشكل تعاوني‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫الثقة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫المشاركة في اتخاذ القرار‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التواصل السلس‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫حل الخالفات بشكل بسيط ومباشر‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪57‬‬
 ‫معالجة وإزالة العرائق والعقبات والحواجز‬

‫العوائق هي التي تعيق أو تأخر التقدم‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫العقبات هي العوائق التي يمكن أن نتخطها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الحواجز هي التي توقف العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الوقفات اليومية هو اجتماع بنفس المكان وبنفس الزمان ونفس األفراد لعالج أي‬ ‫‪‬‬
‫تعثرات أو عوائق في المشروع تأخر العمل ‪ .‬او يقدم المساعدة والدعم ألعضاء الفريق‬
‫وما األعمال التي تمت إنجازها أو ما يجب إنجازه‬
‫قد تتضمن طرق تتبع العوائق الكتروني او ورقي كالوحة التتبع‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يرغب مديرو المشاري ع في تحسين مكان العمل ليكونوا خاليا من العقبات والعوائق‬ ‫‪‬‬
‫األخرى مثل‪:‬‬

‫‪ -‬مساحة الفريق المادية‪.‬‬

‫‪ -‬حماية الفريق من األنشطة غير ذات القيمة‪.‬‬

‫إدارة الخالف‬

‫‪ ‬إدارة الخالف هي مسؤولية جميع أصحاب المصلحة‪.‬‬

‫‪ ‬مدير المشروع هو المسؤول في اتجاه وطريقة حل الخالف‪.‬‬

‫‪ ‬المهارات الشخصية التي يمتلكها مدير المشروع بتأثر على إيجابية التعامل مع الخالف‬

‫‪ ‬في المشاري ع الرشيقة مدير المشروع بيسهل حل الخالف وال يتدخل‬

‫أسباب الخالف‬

‫‪58‬‬
 ‫المنافسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اختالف وجهات النظر والقيم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الخالف حول متطلبات األدوار وأنشطة العمل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تعطيل التواصل‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ ‬تؤدي إدارة الخالف غير الفعال الى‬

‫‪ -‬السلوك المدمر‪.‬‬
‫‪ -‬األداء الضعيف وبالتالي إنتاجية قليلة‪.‬‬
‫‪ -‬الكراهية‪.‬‬

‫‪ ‬هناك طرق لتعامل مع الخالف‬

‫االنسحاب أو تأجيل القضية إذا كان التأجيل غير مؤثر‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ً‬
‫على نحو سلس او تسكين وهو األكثر استخداما الحفاظ على االنسجام والعالقات‬ ‫‪-‬‬
‫والتأكيد على األمور اإليجابية‪.‬‬
‫حل وسط أو تسوية لتحقيق درجة معينه من الرضا للجميع‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أجبار أو التوجيه في حال كان األطراف في متعاونين وكثير من هذه الطريقة تكون غير‬ ‫‪-‬‬
‫عادلة‪.‬‬
‫التعاون أو الحل الجذري عن طريق الحوار‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫التعاون مع أصحاب المصلحة‬

‫‪ ‬تحديد أصحاب المصلحة يكون بما فيما يتعلق باهتماماته واحتياجاته وتوقعاته‬
‫وبيانات التواصل وتأثيره على المشروع‪.‬‬

‫‪ ‬هناك أدوات وتقنيات لتحديد أصحاب المصلحة‪:‬‬

‫‪ -‬جمع البيانات‪.‬‬
‫‪ -‬تحليل أصحاب المصلحة‪.‬‬
‫‪ -‬االستبيانات والمسوحات‪.‬‬

‫‪59‬‬
 ‫شبكة السلطة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫العصف الذهني‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مراجعة الوثائق والمستندات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫االجتماعات‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫توجيه أصحاب المصلحة المعنيين‬

‫تطبيق الذكاء العاطفي لتعزيز أداء الفريق‬

‫‪60‬‬
 ‫‪-5‬وضع العمل في االعتبار‬
‫أدارة متطلبات االمتثال للعمل‬

‫‪ ‬هي قوانين أو أنظمة تخضع لها المشاري ع‪.‬‬

‫‪ ‬تشمل المخاطر المتعلقة باالمتثال ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬المخاطر‪.‬‬
‫‪ -‬من المسؤول عنها‪.‬‬
‫‪ -‬تأثيرها‪.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫‪ -‬طريقة االستجابة للمخاطر‪.‬‬

‫‪ ‬يوصي بأجراء فحص موجز لالمتثال قبل نهاية المشروع‪.‬‬

‫‪ ‬يتم تسجيل معلومات االمتثال في نظام إدارة التكوين لتحقق بأن كل متطلبات االمتثال‬
‫متحققة والسماح بتتبعها وتحديدها والتحكم باإلجراءات‬

‫‪ ‬في حال انشاء أي مشروع نحتاج الى مكتب مساند لمتابعة موضوع االمتثال بما في ذلك‬
‫حاالت المخاطر وتقديم تقارير عن تحقق االمتثال‬

‫‪ ‬تحليل التباين‪ :‬هي تقارير منتظمة عن تباينات المشروع للتحكم في مسار المشروع وابقائه‬
‫على الطريق الصحيح‪.‬‬

‫يجب ان يوضح تحليل التباين رصد أي انحرافات بشكل دوري والتأكد من اهذه االنحرافات سوف تتم‬
‫معالجتها العالج المناسب بما يتوافق او يمتثل مع المواصفات واالشتراطات‬

‫‪ ‬التهديدات المحتملة لالمتثال‬

‫نقاط الضعف الجديدة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫القوانين واالشتراطات الجديدة من الجهة العليا أو الوزارات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫األخطاء في االختبار والتحقيق‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الفريق غير واعي بمتطلبات االمتثال‬ ‫‪-‬‬

‫‪ ‬تحديد أصحاب المصلحة المصرح لهم بالتوقيع واالعتماد على المخرجات وذلك ب ‪:‬‬

‫‪ -‬األنذار المبكر بالتهديدات المحتملة باالمتثال وتحديد المسار الصحيح‪.‬‬

‫‪ -‬اصالح المشاكل كالتأثير السلبي على الجدول الزمني وزيادة مخاطر المشروع‪.‬‬
‫‪62‬‬
 ‫‪ ‬تفيد سماحية مدير المشروع من حل المشاكل دون الحاجة الى تصعيد كل مشكله كالوقت‬
‫والجودة والميزانية اما في حالة كانت القضية اعلى من مستوى السماحية فيمكن تصعيد‬
‫القضية عند الجهة المسؤولة لحلها‬

‫‪ ‬لتجنب عواقب االمتثال‬

‫تحديد الجوانب القانونية والتشريعية الخاصة بالمشروع‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تحديد األجزاء داخل المشروع التي لها عالقة باالمتثال كمخارج الطوارئ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تتبع ومراجعة متطلبات االمتثال من أنشطة وموافقات ومالحظات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التعامل مع المخاطر كاستجابات وهل تم حلها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬ضمان الجودة يقوم بمراجعة التسليمات واقتراح التحسينات وان النواتج تتماشى مع متطلبات‬
‫االمتثال ورفع التقارير والتوصيات‬

‫لعمل خطة إدارة الجودة‬

‫تحديد المعايير‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اهداف الجودة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫األدوار والمسؤوليات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التسليمات والمستندات التي تخضع تحت إدارة الجودة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫األدوات المستخدمة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬التدقيق والمراجعة يتم خارج المشروع لتوفير الحيادية للتحقق من االمتثال للسياسات‬
‫والعمليات واإلجراءات الخاصة بالمنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬التدقيق والمراجعة مصممة ل ‪:‬‬

‫‪63‬‬
 ‫تحديد أفضل الممارسات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد الثغرات أو األخطاء‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫بيسارك المسؤوليات الجيدة مع المشاري ع األخرى‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقديم التحسينات اإلنتاجية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪64‬‬