II.

Discussion and Analysis

2.1. Quality management practices of the selected organization

Vẽ sơ đồ chất lượng ISO

Hiện nay, Tập đoàn Hoà Phát đã áp dụng Hệ thống chất lượng theo ISO 9001:2000 từ
QT.01 đến QT.15 trong toàn bộ quá trình sản xuất và kinh doanh các loại phôi thép
cùng thép cốt bê tông cán nóng.

Sổ tay chất lượng

Quy trình kiểm soát tài liệu, dữ liệu

Quy trình kiểm soát hồ sơ chất lượng

Quy trình xem xét của lãnh đạo

Quy trình quản lý nguồn nhân lực

Quy trình lập kế hoạch tổ chức sản xuất

Quy trình xem xét đáp ứng yêu cầu khách hàng

Quy trình mua sắm

Quy trình theo dõi đo lường sản phẩm

Quy trình quản lý thiết bị

Quy trình tiếp nhận, lưu kho, bảo quản, giao hàng

Quy trình kiểm soát sản phẩm không phù hợp

Quy trình đánh giá nội bộ

Quy trình phân tích dữ liệu

Quy trình khắc phục, phòng ngừa, cải tiến

Kế hoạch chất lượng chuẩn

* Sổ tay chất lượng: Đây là tài liệu công bố chính sách chất lượng và mô tả HTCL của
Công ty.

* Kế hoạch chất lượng chuẩn: Cung cấp quy trình sản xuất và chu trình công nghệ tại
các Nhà máy của Công ty.

* Quy trình: là một phần của HTCL, chỉ ra các bước công việc và nội dung cần phải
làm, ai làm, làm như thế nào, và khi nào đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty.
* Hướng dẫn: Là một phần tài liệu của HTCL, chỉ ra cách thức tiến hành một công
việc cụ thể nào đó.

* Biểu mẫu: Là một phần tài liệu của HTCL,

những biểu mẫu thống nhất sử dụng nhằm thống nhất cách ghi chép, cung cấp đầy đủ
thông tin cần thiết

Công ty đã áp dụng hệ thống chất lượng ISO bắt đầu từ 2002 và tiến hành chuyển đổi
phiên bản hệ thống ISO 9001:2000 từ năm 2003, công ty đã xây dựng hệ thống chất
lượng dưới dạng bộ tư liệu hạ tầng dưới đây.

Hòa Phát đã thực hiện áp dụng ISO 9001:2000 vào trong hoạt động sản xuất kinh
doanh của mình theo các quá trình vừa cải tiến cho phù hợp với nguồn lực của Công
ty. Quá trình áp dụng ISO được Tập đoàn tiến hành theo một số bướ:

Bước 1: Tìm hiểu và xây dựng những tiêu chuẩn và phạm vi áp dụng, từ đó cấp
trên ;ãnh đạo doanh nghiệp sẽ định hướng cho các hoạt động của hệ thống chất lượng,
xác định mục tiêu và phạm vi áp dụng để hỗ trợ cho các hoạt động quản lý của mình.

Bước 2: Lập ban đại diện lãnh đạo và đại diện các bộ phận hướng dẫn thực hiện dự án
ISO 9001:2000 nằm trong phạm vi áp dụng ISO. Tại mỗi nhà máy của Hòa Phát đều
được phân bổ đại diện lãnh đạo về chất lượng (QMR) có thẩm quyền phê duyệt đối với
các loại tài liệu của hệ thống quản lý chất lượng của Công ty.

Bước 3: Hòa Phát tạo ra các bảng liệt kê và đối chiếu với hệ thống chiến lược theo quy
định tiêu chuẩn của ISO 9001:2000, từ đó đưa ra đánh giá thực trạng của doanh nghiệp
và so sánh với tiêu chuẩn.

Bước 4: Công ty thiết kế và xây dựng văn bản hoàn chỉnh theo hệ thống chất lượng
theo ISO 9000. Từng bước xây dựng và hoàn chỉnh tài liệu theo yêu cầu của tiêu
chuẩn như: Sổ tay chất lượng; các thủ tục, quy trình; các hướng dẫn công việc (các
biểu mẫu, báo cáo mô tả nhiệm vụ và cách thức thực hiện)

Bước 5: Để giúp mọi người và nhân lực trong công ty hiểu rõ hơn về ISO, Hòa Phát đã
áp dụng hệ thống chất lượng theo ISO vào quá trình hoạt động từ giai đoạn đầu, phổ
biến tuyên truyền kiến thức về ISO và tổ chức những chương trình về ISO hằng năm
do Đại diện lãnh đạo về chất lượng là người tổ chức để phổ biến cho mọi người.

Bước 6: Để chuẩn bị cho đánh giá chứng nhận, Hòa Phát đã thực hiện các quy trình
đánh giá trong nội bộ và chất lượng trong công ty.

Bước 7: Giai đoạn bắt đầu tiến hành đánh giá chứng nhận, Công ty sẽ lựa chọn tổ chức
đánh giá chứng nhận hệ thống chất lượng của doanh nghiệp.
Bước 8: Sau khi chứng nhận, công ty sẽ duy trì hệ thống chất lượng, đồng thời phát
huy những điểm mạnh và tiếp tục khắc phục vấn đề còn tồn tại, để có một quy trình
chất lượng chuẩn Hòa Phát liên tục duy trì cải tiến không ngừng theo các yêu cầu tiêu
chuẩn.

Quá trình xây dựng và áp dụng ISO 9001:2000 của Tập đoàn trong phạm vi hoạt động
sản xuất, kinh doanh đã được bắt đầu từ năm 2002 và đến 10/2003 bắt đầu áp dụng
chính thức.

Tập đoàn đã ban hành các quy trình, quy chế hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu
chuẩn quốc tế ISO 9001:2000 áp dụng tại hai nhà máy, trong đó nêu rõ các mục tiêu
chất lượng và các quy trình, quy chế quản lý chất lượng. Quy trình quản lý chất lượng
tại hai nhà máy: nhà máy phôi và nhà máy cán thép về cơ bản là tương đối giống
nhau.Song, trong các biểu mẫu, hướng dẫn thực hiện tại hai nhà máy là khác nhau.

Các quy trình thực hiện tại hai nhà máy

QT.01. Kiểm soát tài liệu, dữ liệu

QT.02. Kiểm soát hồ sơ chất lượng

QT.03. Xem xét của lãnh đạo

QT.04.Quản lý nguồn nhân lực

QT.05. Lập kế hoạch tổ chức sản xuất

QT.06. Xét và đáp ứng các yêu cầu của khách hàng

QT.07. Mua hàng

QT.08. Theo dõi đo lường sản phẩm

QT.09. Quản lý thiết bị

QT.10. Tiếp nhận lưu kho, bảo quản hàng hoá QT.11. Kiểm soát sản phẩm không phù
hợp

QT.12. Đánh giá chất lượng nội bộ

QT.13. Phân tích dữ liệu

QT.14. Khắc phục phòng ngừa cải tiến

Tại mỗi quy trình đều có các lưu đồ chỉ dẫn các bước thực hiện, áp dụng nhằm đạt
được mục tiêu đề ra.

2.2. Quality improvement – PDCA Process

Mô tả các thực hành cải tiến chất lượng của tổ chức được lựa chọn dựa trên quy trình
PDCA – quy trình cải tiến chất lượng nên được tổ chức áp dụng

HTQLCL áp dụng tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoà Phát được cải tiến và thực hiện
theo quy trình:

Chương mục tương

| TT | Các yếu tổ của HTĐBCL áp dụng tại Công ty | đương

Kiểm soát tài liệu, dữ liệu

Kiểm soát hồ sơ chất lượng

Trách nhiệm lãnh đạo

Kế hoạch chất lượng chuẩn

Liên lạc nội bộ

Xem xét của lãnh đạo

Quản lý nguồn nhân lực

Quản lý thiết bị

Môi trường làm việc

Lập kế hoạch tổ chức sản xuất

Xem xét đáp ứng yêu cầu khách hang

Mua sắm

Kiểm soát các quá trình sản xuất

Nhận diện và truy tìm nguồn gốc sản phẩm

Tiếp nhận, lưu kho, bảo quản giao hang

Kiểm soát dụng cụ đo lường và kiểm tra

Thoả mãn khách hang

Đánh giá chất lượng nội bộ

Theo dõi đánh giá các quá trình

Đo lường sản phẩm

Kiểm soát sản phẩm không phù hợp

Phân tích dữ liệu

Khắc phục phòng ngừa và cải tiến

Bất kỳ một đường lối chính sách nào, nếu được tổ chức thực hiện dựa trên sự ủng hộ
cao nhất của các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp thì sẽ luôn thành công và phát triển.

Quá trình xây dựng, áp dụng ISO 9001:2000 trong Tập đoàn Hoà Phát cũng vậy.

2.2.1. Goals and objectives for quality management

Xác định các mục đích và mục tiêu mà tổ chức đã xác định về chất lượng và mục đích
cải tiến

Theo ông Ngô Văn Nhơn, phó chủ nhiệm câu lạc bộ ISO: “Việc áp dụng các tiêu
chuẩn ISO là điều kiện cần thiết và có lợi để doanh nghiệp có thể hạ giá thành sản
phẩm, nâng cao vị thế cạnh tranh, cam kết định hướng phát triển bền vững, thậm chí là
sự “sống còn” của doanh nghiệp”.

Nhận thức về nền văn hoá chất lượng đã từng bước được hình thành và phát triển trong
các tổ chức, người tiêu dùng, và cả xã hội. Sau hơn 12 năm áp dụng ISO 9000 và phổ
biến kiến thức về ISO 9000, khoảng 2000 doanh nghiệp đã đạt được nhiều chứng chỉ
khác nhau. Việc ý thức xây dựng và áp dụng ISO 9000 và hệ thống các tiêu chuẩn
quản lý quốc tế khác đã quen dân trong nhận thức của các doanh nghiệp và dần lan
sang các cơ quan quản lý nhà nước.

Mặc dù, hiểu là như vậy. Song, việc áp dụng và thực hiện quản lý chất lượng tại các
doanh nghiệp lại gặp rất nhiều khó khăn. Có thể do doanh nghiệp chưa hiểu rõ hết bản
chất, tầm quan trọng của hoạt động quản lý chất lượng, hoặc có biết tầm quan trọng
như thế nào nhưng vì duy trì hoạt động này tốn kém nên chỉ làm qua qua, miễn là lấy
điều đó để đánh bóng cho doanh nghiệp.

Quản lý chất lượng là " hoạt động tương tác và phối hợp lẫn nhau nhằm định hướng và
kiểm soát một tổ chức về chất lượng". Hoạt động quản lý chất lượng bao gồm việc
thiết lập chính sách và mục tiêu chất lượng; hoạch định chất lượng; kiểm soát chất
lượng; đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng.

Với bản thân mình, để đối phó với những khó khăn trong tương lai Hoà Phát đã có
những kế hoạch chiến lược rất thực tế và có tính đột phá trong tương lai. Chiến lược
phát triển của Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoà Phát trong thời gian tới là cung cấp các
sản phẩm đa dạng về chủng loại và đặc biệt là đáp ứng các nhu cầu ngày càng cao và
khó tính của khách hàng. Quản lý chất đáp ứng các nhu cầu ngày càng cao và khó tính
của khách hàng.Quản lý chất lượng dựa trên tinh thần hợp tác hướng tới khách hàng,
Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoà Phát cam kết liên tục thoả mãn nhu cầu hiện tại cũng
như nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng. Để làm được những điều này thì đòi hỏi Công ty
phải có một cơ cấu công ty thật là hợp lý, cân đối, hài hoà và cần phải có một nguồn
vốn lớn để có thể thực hiện được những bước đi đó.

Tập đoàn Hoà Phát cũng đã sớm nhận thức điều đó và đã xây dựng và áp dụng Hệ
thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 từ năm 2003 với phạm vi áp dụng cho toàn
bộ quá trình sản xuất và kinh doanh các loại phôi thép, thép cốt bê tông cán nóng. Điều
này cho thấy quyết tâm rất lớn của lãnh đạo Tập Đoàn.

2.2.2. Quality problems in practices

Xác định và đánh giá ít nhất 3 vấn đề liên quan đến quản lý chất lượng (ví dụ: sản
phẩm/dịch vụ, quy trình/thủ tục nội bộ, dịch vụ khách hàng, năng lực cạnh tranh, năng
suất, nguồn nhân lực, v.v.)

Bên cạnh cách thực hiện quy trình chất lượng chuẩn rất hiệu quả của Hòa Phát, với
những chiến lược và quy trình chặt chẽ như vậy, cũng tồn tại một số vấn đề và hạn chế
trong hoạt động quản lý chất lượng tại Hòa Phát.

Đạt được thành tựu là như vậy, nhưng cũng tôn tại không ít những mặt hạn chế trong
hoạt động quản lý chất lượng tại Tập Đoàn.

* Sự nhận thức của một bộ phận lãnh đạo về ISO vẫn còn hạn chế. Điều này, đôi khi
gây khó khăn cho việc áp dụng, xây dựng và áp dụng hệ thống ISO 9001:2000 một
cách có hiệu quả cao nhất.

* Còn tồn tại về hệ thống tài liệu không phù hợp dẫn đến việc thường xuyên phải thay
đổi và xây dựng lại gây ra việc khó khăn trong việc phổ biến sâu rộng tới hoạt động
tác nghiệp. Đồng thời hệ thống thu thập thông tin còn chưa mạnh, thông tin chưa được
cung cấp đầy đủ, kịp thời và chính xác ngay cả trong công ty và môi trường bên ngoài.

* Quan niệm cho rằng việc áp dụng ISO 9001:2000 ở các doanh nghiệp nói chung,
Tập đoàn nói riêng chỉ là một cái “nhãn hiệu” để đánh bóng tên tuổi doanh nghiệp vẫn
còn nằm trong tâm trí không ít cán bộ công nhân viên.

* Hoạt động đánh giá nội bộ được tiến hành 2 lần trong năm là quá ít đối với việc áp
dụng hệ thống quản lý chất lượng trong một tập đoàn. Việc đánh giá chỉ đưa ra vấn đề
cần khắc phục và đưa ra giải pháp khắc phục mà không giải thích tại sao lại có những
vấn đề đó, không so sánh với những nguồn lực thực hiện

* Hoạt động hiệu quả của hệ thống chất lượng đôi khi không dựa vào các chỉ tiêu định
lượng mà dựa vào các chỉ tiêu định tính. Những công ty con chưa áp dụng hệ thống
chất lượng, do đó vẫn chưa tạo được niềm tin cho khách hàng. Điều này một phần gây
ảnh hưởng đến tốc độ phát triển kinh tế chung của Tập đoàn.

* Các hoạt động duy trì và cải tiến liên tục hệ thống chất lượng chưa được quan tâm
thích đáng, thể hiện ở việc nguồn nhân lực có chất lượng để phổ biến và hướng dẫn
thực hiện vẫn còn rất hạn chế. Tập đoàn hiện rất thiếu nguồn nhân lực thông thạo một
số ngoại ngữ. Điều này gây khó khăn trong quá trình làm việc, đàm phán với đối tác
kinh doanh nước ngoài.

* Thiếu sự tham gia của tất cả mọi người, một phần có thể do họ chưa nhận thức sâu
về hệ thống quản lý chất lượng, một phần có thể do các cấp lãnh đạo không có những
khích lệ thích đáng khi họ thực hiện công việc tốt. Một bộ phận đội ngũ nhân viên vẫn
còn thiếu tinh thần trách nhiệm trong công việc, thiếu sáng tạo và tìm tòi trong công
việc. Cán bộ Tập đoàn đôi khi có thái độ không phù hợp với các cán bộ của công ty
con trong quá trình hợp tác làm việc, đôi lúc vấn đề hành chính được đưa ra làm ràng
buộc.

- Hệ thống thu thập thông tin còn chưa mạnh, thông tin chưa được cung cấp đầy đủ,
kịp thời và chính xác ngay cả trong công ty và môi trường bên ngoài.

- Một bộ phận đội ngũ nhân viên vẫn còn thiếu tinh thần trách nhiệm trong công việc,
thiếu sáng tạo và tìm tòi trong công việc.

- Những công ty con chưa áp dụng hệ thống chất lượng, do đó vẫn chưa tạo được niềm
tin cho khách hàng. Điều này một phần gây ảnh hưởng đến tốc độ phát triển kinh tế
chung của Tập đoàn.

Cán bộ Tập đoàn đôi khi có thái độ không phù hợp với các cán bộ của công ty con
trong quá trình hợp tác làm việc, đôi lúc vấn đề hành chính được đưa ra làm ràng buộc.

- Nhiều dự án rất khả thi và có thể đem lại cho Tập đoàn nhiều lợi nhuận.

Song, do năng lực, nguồn vốn, khoa học kỹ thuật đã hạn chế khả năng hoàn thành dự
án của Tập đoàn.

- Một vấn đề nữa mà Tập đoàn cần chú trọng, đó là đội ngũ cán bộ công nhân viên có
trình độ ngoại ngữ cao. Tập đoàn hiện rất thiếu nguồn nhân lực thông thạo một số
ngoại ngữ. Điều này gây khó khăn trong quá trình làm việc, đàm phán với đối tác kinh
doanh nước ngoài.
 Quality
Handbook

Standard quality plan -

Process

Tutorial

Form - Document Profile

 Board of General
Directors

Production block -
Corporate office
Production stage

Accounting Finance PR Business Office Organizing Ingot Rolling

department Department Department Department supplies room factory mill

Da Nang branch HR Management

Marketing staff Literature - Statistics

Rolling mill Drive - Protect

Service block

Hoa Phat Spare Parts Equipment Co., Ltd

Import of raw materials

Hoa Phat Furniture Joint Stock Company

Hoa Phat Steel Pipe Co., Ltd Damaged spare partsmaterials

Business team
Hoa Phat Refrigeration Co., Ltd

Hoa Phat Training Development and Organizational chart

Construction Joint Stock Company
Parts that apply ISO
Hoa Phat Trading Co., Ltd