A.

ĐÁNH GIÁ CHƯƠNG TRÌNH QHCC: THAY ĐỔI NHẬN DIỆN MB

BANK

I. Giới thiệu chung

1.1 Tổ chức thực hiện chương trình

MB Bank còn có tên là Military Commercial Joint Stock Bank, ngân
hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội Việt Nam. MB Bank được thành lập vào
ngày 04 tháng 11 năm 1994, với số vốn điều lệ ban đầu lúc mới thành lập chỉ 20
tỷ đồng cùng với 25 cán bộ nhân viên. Tính đến năm 2019, số vốn điều lệ của
MB Bank đã tăng lên gần 8.000 tỷ đồng. Hiện nay, mạng lưới của ngân hàng
này đã được mở rộng hầu khắp trên cả nước. Với 138 chi nhánh cùng với hơn
190 điểm giao dịch trải dài ở 48 tỉnh thành phố.
Ngân hàng MB đang có trụ sở chính tại Hà Nội và một hội sở giao dịch,
cùng với hơn 3.000 cán bộ, nhân viên đang làm việc, hoạt động trong lĩnh vực
ngân hàng. Bên cạnh đó, MB Bank cũng xây dựng được mạng lưới quốc tế với
văn phòng đại diện của ngân hàng tại liên bang Nga, hai chi nhánh ở Lào và
Campuchia.
Từ xuất phát điểm là doanh nghiệp thuộc Quân đội nhân dân Việt Nam,
ngân hàng MB đã và đang hoạt động với sứ mệnh vì sự nghiệp phát triển của
đất nước, vì lợi ích thiết thực của khách hàng. Trải qua quá trình 25 năm hình
thành và phát triển, cho đến nay, ngân hàng MB đã ngày càng lớn mạnh.
Trong quá trình hình thành và phát triển, ngân hàng MB Bank đã đạt
được một số thành tựu sau:
● Top 50 doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả nhất Việt Nam
● 20 doanh nghiệp được vinh danh và nhận giải vàng Chất lượng Quốc gia
năm 2013 do Thủ tướng Chính phủ trao tặng.
● Vinh dự đón nhận Huân chương Lao động Hạng Nhất tại lễ kỷ niệm 20
năm ngày thành lập ngân hàng
 ● Vinh dự đón nhận danh hiệu Anh hùng lao động
● Giải thưởng “Best SME Bank of the Year in Vietnam”
● Vinh danh các doanh nghiệp nằm trong “Top 50 công ty niêm yết tốt nhất
Việt Nam”
● App ngân hàng số duy nhất cho khách hàng tại Việt Nam đạt danh hiệu
“Sao Khuê 2019”
Ngoài việc mở rộng rất nhiều chi nhánh cùng các địa điểm giao dịch trên
khắp cả nước, MB Bank cũng đã xây dựng và phát triển các công ty thành viên
trên nhiều lĩnh vực khác nhau: tài chính tiêu dùng, quản lý tài sản, quản lý quỹ,
chứng khoán, bảo hiểm nhân thọ…để đáp ứng được các dịch vụ tốt nhất cho
khách hàng.

1.2 Giới thiệu về chương trình

Với nền tảng vững vàng, liên tục trong nhiều năm, MB thực hiện những
bước đi táo bạo, đầy tham vọng để chuyển đổi thành một ngân hàng số toàn
diện, hiện đại hơn, lấy khách hàng làm trung tâm. Trên hành trình chuyển dịch
chiến lược đó, một nhận diện mới là bước đi cần thiết tạo sự khác biệt cho MB,
đưa MB đến gần hơn với khách hàng và tiến xa hơn trong tương lai.
Nhân ngày tổ chức lễ kỷ niệm 25 năm thành lập (4/11/2019), MB Bank
chính thức ra mắt logo mới, “thay áo” đồng loạt bộ nhận diện thương hiệu tại
300 điểm giao dịch trên toàn hệ thống. Màn định vị thương hiệu này được khách
hàng chia sẻ rất nhiều trên các trang xã hội truyền thông, top trending gọi tên
MBBank trong bảng xếp hạng từ khóa lượng tìm kiếm cao nhất.
Chia sẻ về sự kiện ra mắt nền tảng thương hiệu mới, ông Lưu Trung Thái
– Phó Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc MB - cho biết, hình ảnh nhận diện logo
mới của MB nhằm xây dựng một ngân hàng “Vững vàng – Thông minh”, giúp
khách hàng “Tự tin – Kết nối” mọi lúc mọi nơi để đạt được thành công.
 Đó là một ngân hàng thông minh. MB cam kết không ngừng đổi mới để
cung cấp những giải pháp sáng tạo và an toàn, song hành cùng nhịp sống và sự
phát triển năng động của mọi khách hàng cá nhân và doanh nghiệp.

Đó là một doanh nghiệp số. MB giúp khách hàng kết nối mọi lúc mọi nơi
với đúng người, đúng nguồn lực để biến những cơ hội thành hiện thực nhanh
chóng.

Đó là một ngân hàng chuyên nghiệp. MB mang lại cho khách hàng những
chỉ dẫn đáng tin cậy để tự tin hoạch định tương lai và vững tâm tới đích.

"Sứ mệnh này được thể hiện rõ trong logo mới của MB. Biểu tượng ngôi
sao trong logo được lấy cảm hứng từ ngôi sao trên quốc kỳ Việt Nam, kế thừa từ
ngôi sao trong logo hiện tại, như một di sản và là yếu tố cốt lõi mang bản sắc
của MB, nhưng được phát triển và cấu thành bởi những yếu tố đồ họa đại diện
cho văn hóa, công nghệ, tinh thần kết nối - truyền tải hình ảnh ngân hàng thông
minh với hàm lượng công nghệ cao" - ông Lưu Trung Thái nhìn nhận.

Đáng chú ý, các thành tố kết hợp với nhau theo hình ngôi sao và được đặt
nghiêng, như một con người trong tư thế chuyển động về phía trước, tất cả tổng
hòa lại thành một thương hiệu MB có bản sắc, nhân văn, không ngừng đổi mới
trở thành một ngân hàng thông minh, nhằm mang lại những trải nghiệm tốt hơn
cho khách hàng của MB.

Bên cạnh đó, chữ MB được thiết kế vững chãi, tinh gọn, thể hiện hình
ảnh hiện đại hơn nhưng vẫn chuyên nghiệp và tin cậy. Màu đỏ và màu xanh đã
đồng hành cùng MB trong quá trình hình thành và phát triển, thể hiện niềm tự
hào về các giá trị vững vàng, tin cậy sẽ được kết hợp với những gam màu trẻ
trung nhằm tạo ra một diện mạo tươi mới, hiện đại và gần gũi với mọi người.
II. Nội dung chương trình Quan hệ công chúng

2.1 Bối cảnh thực hiện chương trình

Để tạo đà bứt phá trên hành trình chuyển đổi số, MB Bank đã đưa ra một
quyết định táo bạo – thay đổi bộ nhận diện thương hiệu. Logo cũ được thay đổi
hoàn toàn từ màu sắc, font chữ đến biểu tượng ngôi sao, thể hiện sự nhiệt huyết,
chuyển động và đổi mới không ngừng với mong muốn tạo nên trải nghiệm
thuận tiện nhất cho khách hàng.
Bối cảnh diễn ra chiến dịch:
- Ngày 04/11/2019, Ngân hàng TMCP Quân đội (MBBank – Mã: MBB) đã
chính thức thay đổi đồng loạt nền tảng thương hiệu mới tại 300 điểm giao
dịch trên toàn hệ thống và đây cũng là ngày kỉ niệm 25 năm thành lập
ngân hàng.
- Là ngân hàng trực thuộc Bộ quốc phòng, hình ảnh của MB Bank trong
tâm trí người tiêu dùng có phần nghiêm túc và cứng nhắc. Điều này vô
tình trở thành rào cản khiến những người trẻ ngần ngại khi sử dụng dịch
vụ của ngân hàng.
- Mục tiêu được Ban lãnh đạo của MB Bank đặt ra trong giai đoạn 2017 –
2021 là trở thành một ngân hàng số toàn diện, lấy khách hàng làm trung
tâm. MB bank định hướng mục tiêu “Trở thành ngân hàng thuận tiện
nhất”, với mục tiêu 2021 sẽ nằm trong top 5 Ngân hàng Việt Nam kinh
doanh hiệu quả và an toàn.
- Theo Phó Chủ tịch HĐQT MBBank, hình ảnh nhận diện Logo mới của
MB nhằm xây dựng một ngân hàng “Vững vàng – Thông minh”, giúp
khách hàng “Tự tin – Kết nối” mọi lúc mọi nơi để đạt được thành công.

2.2. Thực trạng

- Tiến trình chuyển đổi số tại Việt Nam đã và đang diễn ra mạnh mẽ.
 - GenZ - nhóm khách hàng tiềm năng mới của các ngân hàng tại Việt Nam
đang dần có thói quen tiêu dùng, mua sắm online nhiều hơn so với các
thế hệ khác. Từ đó xuất hiện nhu cầu “trẻ hoá" thương hiệu.
- MB bank thực hiện quá trình chuyển đổi nhận diện và chiến lược hướng
tới hình ảnh trẻ trung hơn, nỗ lực tiếp cận nhóm khách hàng trẻ hơn. Việc
thay đổi nhận diện thương hiện “làm mới mình” và thích nghi với giai
đoạn phát triển mới của xã hội.

2.3 Nội dung thực hiện chương trình

2.3.1 Mục tiêu

- Định vị lại thương hiệu: trở thành một ngân hàng số toàn diện lấy khách
hàng là trung tâm.
- Đồng thời khẳng định những bước đi nhằm trẻ hoá” thương hiệu: hiện
đại, năng động, thuận tiện và đổi mới không ngừng.
- Thu hút khách hàng tiềm năng, đặc biệt là giới trẻ.

2.3.2 Đối tượng công chúng

● Đối tượng công chúng mục tiêu: Gen Z (18 - 26 tuổi).
- Đặc điểm: Gen Z là những người luôn thích thể hiện tính cá nhân và sự
riêng biệt, họ biết mình muốn gì và thích gì. Cũng chính vì sự phát triển
của công nghệ số đã giúp họ thể hiện được cá tính trong mọi mặt đời
sống, từ phong cách thời trang, lối sống cho đến tiêu dùng. Nổi bật là tính
cách năng động và sáng tạo, yêu thích những trải nghiệm mới lạ.
- Hành vi: Tìm kiếm thông tin về sản phẩm/dịch vụ ngân hàng qua mạng
xã hội, KOLs. So sánh giá cả, tính năng và ưu đãi giữa các ngân hàng
trước khi lựa chọn. Thu hút bởi những thương hiệu có hình ảnh trẻ trung,
năng động và phù hợp với phong cách của họ.
● Đối tượng công chúng tiềm năng: Nhóm khách hàng hiện tại
 - Đặc điểm: Họ cần sự uy tín và chuyên nghiệp. Sự tiện lợi và linh hoạt khi
sử dụng các ứng dụng ngân hàng điện tử, giúp họ quản lý tài chính dễ
dàng mọi lúc mọi nơi.
- Hành vi: Quan tâm đến các chương trình khuyến mãi và ưu đãi dành cho
khách hàng. Không chỉ trong việc sử dụng dịch vụ mà còn giới thiệu cho
người thân, bạn bè. Mong muốn trải nghiệm dịch vụ ngân hàng tiện lợi,
nhanh chóng và dễ dàng

2.3.3 Thông điệp

MB Bank đưa ra thông điệp “Intelligent Banking. Enriching your future”
(Vững vàng – Thông minh. Tự tin – Kết nối) thể hiện phương châm trở thành
một hệ thống ngân hàng số hiện đại, mang lại cho cá nhân và doanh nghiệp một
tương lai thịnh vượng của MB.
- Vững vàng: Nhấn mạnh nền tảng vững chắc của MB Bank với hơn 25
năm kinh nghiệm, uy tín và vị thế top đầu trong ngành ngân hàng.
- Thông minh: Thể hiện sự chuyển đổi số mạnh mẽ của MB Bank trong
ứng dụng công nghệ tiên tiến, mang đến trải nghiệm đột phá cho khách
hàng.
- Tự tin: Giúp khách hàng tự tin quản lý tài chính, an tâm giao dịch và đầu
tư.
- Kết nối: Tạo dựng mối quan hệ gắn kết giữa MB Bank với khách hàng,
xây dựng hệ sinh thái ngân hàng số tiện lợi và đa dạng.
"Intelligent Banking. Enriching your future." (Vững Vàng - Thông Minh. Tự
Tin - Kết Nối) không chỉ là một thông điệp mà họ muốn truyền đến khách hàng,
mà còn là cam kết, là tầm nhìn của MB Bank trong việc đồng hành và góp phần
vào sự phát triển thịnh vượng của doanh nghiệp.

2.3.4 Chiến lược: Sử dụng hiệu ứng lan truyền trên mạng xã hội, tiếp cận tới
nhóm công chúng trẻ
2.3.5 Chiến thuật:
- Tạo sự lan tỏa và tham gia cộng đồng: MB Bank sử dụng việc thay đổi
bộ nhận diện thương hiệu như một cơ hội để tạo ra sự lan tỏa trong cộng
đồng và tạo ra các luồng dư luận khác nhau, dù tốt hay xấu thì chiến dịch
đã hết sức thành công khi thu hút lượng lớn dư luận chú ý vào thời điểm
chiến dịch bùng nổ.
- Chiến thuật kênh truyền thông: Lựa chọn nhóm kênh truyền thông xã
hội là chủ yếu - nhóm kênh chính của công chúng mục tiêu GenZ

2.3.6 Kênh truyền thông

Với mục tiêu định vị lại thương hiệu và khẳng định lại bước đi nhằm trẻ hoá
thương hiệu, chiến dịch đã sử dụng các kênh truyền thông như:
- Paid Media:
+ Kênh báo chí: Vietnambiz, Cafebiz, Laodong.vn, VTV.vn, Tuổi trẻ và
pháp luật, Báo Dân Việt, Vietnammoi, Báo điện tử Đảng cộng sản VN,...
Với các từ khóa như: “thay đổi nhận diện”, “Thay đổi logo”, “thương
hiệu mới”, “Logo mới”, “logo gửi gắm nhiều ý nghĩa”, “tái định vị"...
- Earned Media: Sự thay đổi logo của MB Bank được nhận rất nhiều sự
quan tâm trong thời điểm đấy và được bàn luận đánh giá cho đến cả hiện
tại.
+ Social: bài bình chọn, thảo luận tại hội nhóm trên Facebook
(ADsangtao.com,..); page cộng đồng (Young Entrepreneurs
Community,..)
+ Website: blog (Chanh tươi review,...), Forum (MaketingAI,
Brandsvietnam, VietnamBusinessinsider.vn,...)
Với các từ khóa như “thay áo thương hiệu”, “cuộc đua chuyển đổi số”,
“Tái định vị thương hiệu”, “Sự phát triển của doanh nghiệp”, …
 - Owned media:
+ Social: Facebook (bài viết) , Youtube (3 video: “THE NEW MB”, “MB
LOGO ENDFRAME TAGLINE VN2 H264”, “MB LOGO ENDFRAME
TAGLINE EN H264”)
+ Website: MB-Bank (logo mới)
+ App: App MB-Bank (logo mới)
+ Email: Email (2 mail)
+ OOH: Pano quảng cáo tại các điểm giao dịch

- Shared media:
+ Social: Facebook (Elitez Vietnam,...), Youtube (9Slide, Phon Soytry, kênh
sưu tầm logo,... )
+ Web: Blog (Rubic Marketing, Stardesign.vn, Beau Agency VN,... ),
Forum (YAN, Sao Kim Branding, Phần mềm 1Office,...)
Với các từ khóa như “ thay áo mới”, “đằng sau những cuộc đổi tên”,
“Kinh nghiệm thay logo”,...

2.3.7 Nguồn lực

Nguồn lực triển khai hoạt động PR bao gồm ngân sách và nhân lực:
- Ngân sách: MB Bank không công bố chính thức ngân sách cho chương
trình thay đổi nhận diện thương hiệu MB Bank. Chi phí cho hoạt động
được trích từ ngân sách chung của ngân hàng và doanh thu từ các sản
phẩm dịch vụ của MB Bank.
- Nhân lực chính: Bộ phận Quan hệ công chúng và truyền thông của MB
Bank
III. Đánh giá chương trình Quan hệ công chúng

3.1 Kết quả chương trình

Chiến dịch của MB Bank đã tạo tiếng vang lớn trên thị trường. Năm 2020 đánh
dấu nhiều thành công ấn tượng cho sự nỗ lực của thương hiệu.MBBank thu hút
gần 2 triệu người dùng mới, tăng 1 triệu người dùng ở phân khúc khách hàng cá
nhân. Giao dịch qua app đạt 90 triệu lượt, cao gấp 3 lần năm 2019 là tín hiệu thể
hiện MB đang có những hướng đi đúng đắn cho sự phát triển dài hạn và giúp
MB tái định vị mình trên thị trường toàn cầu.

3.2 Đánh giá Chương trình

● Hạn chế
- Ngay khi logo mới được công bố trên cộng đồng, trái với ý nghĩa biểu
tượng của nó, nhiều ý kiến cho rằng logo này thiết kế khá thô sơ, phần
ngôi sao thể hiện sự thiếu kết nối và rời rạc.Có khoảng 80% lượng bình
luận tiêu cực về hình ảnh thương hiệu như: "Logo xấu", "Quê mùa", "Cục
mịch"... được cư dân mạng bàn tán. Trong khi 20% còn lại thể hiện thái
độ có phần trung lập không chê cũng chẳng khen về Logo này.
- Gần như là thương hiệu tiên phong rebrand tại Việt Nam: công chúng
chưa quen, gặp nhiều sự phản đối
● Ưu điểm

Tuy nhiên, chỉ trích có thể trở thành một lợi thế, một điểm tốt với giới truyền
thông. Có thể thấy, MB Bank đang có những thứ mà nhiều thương hiệu khác
chưa thể làm được. Đó chính là độ phủ và sự quan tâm rộng rãi của công chúng
khiến thương hiệu trở nên nổi bật áp đảo các nhãn hàng khác trên thị trường. Sự
thay đổi về hệ thống nhận diện thương hiệu của MBBank ghi nhận trong ngày
4/11 vừa qua cho thấy rằng thương hiệu đang có sự nổi bật nhất định áp đảo
hoàn toàn những cái tên khác có mặt trên thị trường. Độ phủ về logo mới của
hãng Reach được nhiều đối tượng khách hàng ở các lứa tuổi khác nhau, hơn nữa
các bài Post Mention về thương hiệu này cũng nhận được sự chú ý rất lớn từ các
diễn đàn, lượng Engagement ở các Fanpage lớn cũng nhận về chỉ số lớn.

3.2.3 Bài học và giải pháp

Công cuộc ‘thay áo’ của MB Bank cho chúng ta thấy xây dựng thương
hiệu là yếu tố đóng vai trò quan trọng trong mỗi doanh nghiệp. Có thể dễ dàng
nhận thấy:
“Thương hiệu = Danh tiếng + Nhận diện”
Đây là hai yếu tố bổ trợ nhau, luôn gắn cùng nhau để tạo nên một thương
hiệu thành công. Ngoài ra, nếu muốn định vị được thương hiệu một cách hiệu
quả nhất, bạn nên cần đáp ứng đủ 3 yếu tố:
- Tính rõ ràng: Một thương hiệu nếu muốn xây dựng "Top Of Mind" với
khách hàng thì phải đáp ứng được tính rõ ràng về đặc tính của thương
hiệu. Trong tất cả những yếu tố quan trọng của thương hiệu, tính rõ ràng
phải được ưu tiên lên đầu. Ví dụ nếu bạn làm ngân hàng thì cần thể hiện
những đặc tính của ngân hàng, tránh gây nhầm lẫn sang lĩnh vực khác.
- Tính Nhất quán: Tính nhất quán là yếu tố khiến thương hiệu có thể đi
được đường dài và đúng chuẩn theo những suy nghĩ của người dùng về
thương hiệu. Tính nhất quán phải được quan tâm và vẽ ra ngay từ khi
phác thảo kế hoạch để có thể dễ dàng định vị thương hiệu trong tâm trí
khách hàng của mình.
- Tính liên tục: Sự nhất quán, rõ ràng cần được lặp đi lặp lại một cách liên
tục, thì mới đảm bảo công cuộc định vị thương hiệu trong mắt người tiêu
dùng khi mà mỗi ngày có hàng trăm nghìn nhãn hàng, quảng cáo tiếp cận
đến khách hàng của bạn.
B. XÂY DỰNG CHƯƠNG TRÌNH QHCC: GIẢ ĐỊNH TAI NẠN MÁY
BAY Ở VN (HÃNG GIẢ ĐỊNH: KUALALA AIRLINES) → HỌP BÁO,
GIẢI THÍCH VỀ VỤ TAI NẠN

- Thông tin về vụ tai nạn:

+ Loại máy bay: Airbus A320
+ Tuyến bay: Watermelon - Pear (Kualala)
+ Số hành khách + phi hành đoàn: 164
+ Tình huống: Lỗi động cơ, buộc hạ cánh xuống biển, công tác cứu
hộ cứu nạn kịp thời, không có người chết, 20 người bị thương do
va đập mạnh, quá 1 tháng từ thời hạn bảo dưỡng nhưng chưa xử lý
+ Keys: phi hành đoàn xử lý kịp thời (training cẩn thận, hãng hàng
không an toàn), không người chết (xử lý kịp thời…), quá 1 tháng từ
thời hạn bảo dưỡng nhưng chưa xử lý (bảo dưỡng chưa cẩn thận →
cần nhận thông tin ntn)

1. Tổng quan

THÔNG TIN CHUYẾN BAY

- Số hiệu chuyến bay: KUA123

- Hãng Hàng Không: KUALALA AIRLINES
- Ngày khởi hành: 12/03/2024
- Loại Máy Bay: Airbus A320
- Điểm xuất phát: Sân bay Water Melon
- Điểm đến: Pear
- Thời gian xuất phát: 10:00 sáng (GMT +7)
- Thời gian dự kiến đến: 13:30 chiều (GMT +7)
- Tổng số ghế: 180
- Số Hành Khách + Phi Hành Đoàn có trên chuyến bay: 164
TÌNH HUỐNG XẢY RA: Hạ Cánh Khẩn Cấp Xuống Biển
- Nguyên nhân: Lỗi Động Cơ
- Lỗi xác định ban đầu: Máy bay gặp vấn đề động cơ, quá hạn bảo dưỡng 1
tháng chưa xử lý và kiểm tra
- Hậu quả: 0 người chết, 20 người bị thương

PHƯƠNG ÁN KUALALA AIRLINES ĐƯA RA SAU TAI NẠN

- Đánh giá mức độ thiệt hại
- Xác định các tình huống khẩn cấp và khắc phục nhanh chóng
- Xây dựng kế hoạch xử lý khủng hoảng thông qua chương trình quan hệ
công chúng bao gồm thông tin và buổi họp báo
- Chăm sóc và hỗ trợ các nạn nhân
- Đưa ra kế hoạch hoạt động trong tương lai

VĂN BẢN THÔNG TIN CỤ THỂ

 Ngày 12 tháng 3 năm 2024, máy bay Airbus A320 của hãng hàng không
KUALALA AIRLINES, thực hiện chuyến bay từ Water Melon đến Pear, đã gặp
phải một sự cố không mong muốn. Do một lỗi động cơ không thể dự báo trước
được, phi hành đoàn đã buộc phải thực hiện hạ cánh khẩn cấp xuống biển. Tuy
vụ tai nạn đã gây ra một số thương vong (cụ thể 20 hành khách bị thương do va
đập mạnh khi hạ cánh máy bay xuống biển), hãng hàng không đã rất may mắn
khi không có hành khách nào thiệt mạng.
Phi hành đoàn của hãng đã xử lý tình huống một cách chuyên nghiệp và
kịp thời, nhờ vào sự chuẩn bị và đào tạo cẩn thận. Sau khi vụ tai nạn xảy ra,
hãng hàng không đã cam kết điều tra nguyên nhân và cải thiện các quy trình liên
quan để đảm bảo sự an toàn và tin cậy của mọi chuyến bay trong tương lai.
Sau sự kiện này, KUALALA AIRLINES đã quyết định tổ chức một buổi
họp báo để làm rõ và cung cấp thông tin chi tiết về tai nạn, đồng thời cam kết
chăm sóc và hỗ trợ các nạn nhân kịp thời. Hãng hàng không cũng đưa ra các kế
hoạch xử lý cho tương lai trong buổi họp báo.

2. Bối cảnh (PEST, SWOT)

- Phân tích chương trình QHCC theo PEST:

● Chính trị (Political):
○ Hãng hàng không phải làm việc trực tiếp cùng các cơ quan
nhà nước và Cục Hàng không để xử lý sự việc
○ Đất nước với chính trị ổn định, không có xung đột liên quan
● Kinh tế (Economic):
○ Là nền kinh tế đang phát triển
● Xã hội (Social):
○ Xã hội chưa có thói quen sử dụng máy bay là phương tiện
chủ yếu
● Công nghệ (Technological):
 ○ Các công nghệ hàng không hiện đại, công nghệ phục vụ điều
tra và khắc phục hậu quả có thể đáp ứng đầy đủ
- Phân tích chương trình QHCC theo SWOT:
● Điểm mạnh (Strengths):
○ Tính minh bạch: Hãng đã cung cấp thông tin đầy đủ và minh
bạch về sự cố, đồng thời cam kết điều tra và cải thiện quy
trình để đảm bảo sự an toàn cho hành khách.
○ Cam kết chăm sóc: Hãng hàng không đã cam kết chăm sóc
và hỗ trợ các nạn nhân kịp thời, qua đó thể hiện sự quan tâm
đến khách hàng và cộng đồng.
● Điểm yếu (Weaknesses):
○ Có thể có sự thiếu tin cậy từ phía công chúng và khách hàng
sau sự cố, đặc biệt nếu chương trình quan hệ công chúng
không thể hiện được sự chân thành và cam kết của hãng
hàng không.
○ Hãng hàng không đang ở thế bị động, là bên trực tiếp gây ra
hậu quả và để hậu quả xảy ra (chưa bảo dưỡng máy bay định
kỳ)
● Cơ hội (Opportunities):
○ Tăng cường hình ảnh: Sự cố cung cấp cơ hội cho hãng hàng
không để tăng cường hình ảnh thông qua việc đối phó và xử
lý tốt sự cố, qua đó thu hút sự tin tưởng từ khách hàng và
cộng đồng.
● Mối đe dọa (Threats):
○ Mất mát doanh thu: Có nguy cơ mất mát doanh thu và thị
phần do sự cố gây ra, đặc biệt nếu chương trình quan hệ
công chúng không giảm thiểu được tác động tiêu cực đến
hình ảnh của hãng.
 ○ Thiếu lòng tin: Sự cố có thể gây ra sự lo ngại về an toàn và
làm mất lòng tin của khách hàng, dẫn đến giảm lượng hành
khách và ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của hãng
hàng không.
○ Lỗi động cơ do quá hạn bảo dưỡng và không xử lý, kiểm tra
kịp thời là một lỗi rất nghiêm trọng, chương trình QHCC
không thành công có thể gây ra mất niềm tin và tạo hình ảnh
xấu về hãng hàng không trong tương lai gây ra nhiều thiệt
hại cho hãng

3. Mục đích, ý nghĩa

- Tạo niềm tin và tin tưởng: Chương trình quan hệ công chúng giúp xây
dựng và duy trì niềm tin của công chúng vào hãng hàng không sau sự cố
này. Bằng cách cung cấp thông tin minh bạch và thực tế, chương trình
này giúp làm rõ về các biện pháp mà hãng hàng không đã thực hiện để
đối phó với tình huống khẩn cấp.
- Quản lý uy tín và hình ảnh: Chương trình quan hệ công chúng giúp
hãng hàng không quản lý và phục hồi hình ảnh sau vụ tai nạn. Bằng cách
truyền thông thông tin một cách chính xác và cảm thông, hãng hàng
không có thể giảm thiểu tác động tiêu cực đến uy tín của mình. Quản lý
uy tín và hình ảnh thông qua các biện pháp: Giải quyết khủng hoảng
truyền thông và trấn an dư luận
- Tôn trọng và hỗ trợ cho các bên liên quan: Chương trình này cũng
nhằm mục đích thể hiện sự tôn trọng và sự quan tâm đến các bên liên
quan, bao gồm hành khách, gia đình, cơ quan chức năng và cộng đồng.
Bằng cách thông báo và cung cấp hỗ trợ kịp thời, hãng hàng không thể
hiện sự cam kết đối với việc giải quyết tình hình một cách chuyên nghiệp
và nhân văn.
 - Giao tiếp hiệu quả: Chương trình quan hệ công chúng giúp hãng hàng
không giao tiếp hiệu quả với các cơ quan chức năng, đối tác thương mại
và công chúng. Việc này giúp tạo ra một môi trường thông tin mở và trao
đổi tích cực, từ đó hỗ trợ trong việc giải quyết tình hình và xây dựng lại
niềm tin của công chúng.

Về ý nghĩa, chương trình quan hệ công chúng cho sự kiện trên giúp hãng hàng
không:
- Xử lý tình hình khẩn cấp một cách chuyên nghiệp và hiệu quả
- Thể hiện sự chăm sóc và quan tâm đến hành khách và các bên liên quan.
- Tạo ra một môi trường giao tiếp mở và minh bạch.
- Quản lý và phục hồi hình ảnh của hãng hàng không sau vụ tai nạn.

4. Mục tiêu

- Tạo niềm tin và tin cậy: Xây dựng lại lòng tin của công chúng và hành
khách vào Hãng hàng không sau vụ tai nạn. Cung cấp thông tin chính
xác, minh bạch và đáng tin cậy về vụ tai nạn và các biện pháp hành động
sau sự cố.
- Bảo vệ hình ảnh và uy tín: Bảo vệ hình ảnh và uy tín của Hãng hàng
không trước công chúng, cổ đông và các bên liên quan khác. Đảm bảo
rằng thông tin về việc xử lý vụ tai nạn và các biện pháp cải thiện được
truyền đạt một cách hiệu quả và tích cực.
- Xây dựng và duy trì mối quan hệ tích cực: Tạo ra một môi trường giao
tiếp mở và tích cực với công chúng, cổ đông, cơ quan chức năng và các
bên liên quan khác. Tăng cường sự hiểu biết và hỗ trợ từ phía cộng đồng
và đối tác.
 - Tăng cường an toàn và tiêu chuẩn: Nâng cao nhận thức về an toàn hàng
không và tiêu chuẩn trong ngành hàng không. Thúc đẩy việc áp dụng và
tuân thủ các quy trình an toàn để giảm thiểu nguy cơ tai nạn và tăng
cường sự an toàn cho hành khách và nhân viên.
- Tạo dựng kế hoạch phản ứng hậu sự kiện: Xác định và triển khai các
biện pháp phản ứng hậu sự kiện một cách hiệu quả, bao gồm việc cung
cấp hỗ trợ tinh thần và vật chất cho những người bị ảnh hưởng, cũng như
việc cải thiện và bảo dưỡng các phương tiện vận chuyển.
- Chỉ số cảm xúc: 0,5

5. Công chúng

- Đối với khách hàng hiện tại: củng cố niềm tin của khách hàng đối với
hãng bay, đưa ra các ưu đãi để xoa dịu tình hình
- Đối với nạn nhân: khắc phục hoàn toàn các hậu quả đối với những nạn
nhân trong chuyến bay, bồi thường nhưng tổn thất về tinh thần và thể
chất, công khai xin lỗi và hỏi thăm gia đình nạn nhân
- Đối với báo chí: phải ngay lập tức định hướng dư luận, bác bỏ các thông
tin nhằm mục đích bôi nhọ hãng bay, xoa dịu tình hình, thuê viết các bài
báo về những thành tích mà hãng đạt được nhằm trấn an dư luận, nhấn
mạnh khả năng cấp cứu kịp thời khi gặp sự cố của hãng
- Đối với khách hàng tiềm năng: đưa ra các ưu đãi của hãng bay, trấn an dư
luận.

6. Thông điệp

● Trách nhiệm là ưu tiên hàng đầu, cam kết điều tra nguyên nhân vụ tai nạn
một cách minh bạch, hỗ trợ gia đình các nạn nhân một cách trách nhiệm.
● Một hãng hàng không có trách nhiệm
7. Chiến lược, chiến thuật:

Trong trường hợp giả định trên, cần có những kế hoạch xử lí khủng hoảng
truyền thông nhanh chóng để giữ vững uy tín của hãng hàng không.

- Thông tin chính xác và đồng nhất: Đầu tiên, phải đảm bảo rằng thông
tin về sự cố được cung cấp cho báo chí là chính xác, đáng tin cậy và đồng
nhất trên tất cả các kênh thông tin. Phải nhấn mạnh với giới truyền thông
rằng tuy có sự cố ngoài ý muốn nhưng tổ đội bay đã rất chuyên nghiệp xử
lý sự cố, hạn chế tối đa thiệt hại về người. Nếu đưa tin trên các các
phương tiện truyền thông đại chúng không đạt được hiệu quả cao nhất, ta
cần sử dụng mạng xã hội và các nền tảng truyền thông số để cung cấp
thông tin cập nhật và đảm bảo rằng thông điệp được lan truyền một cách
rộng rãi và nhanh chóng. Bác bỏ những thông tin sai lệch và có thể là bôi
xấu của các trang thông tin không chính thống hoặc từ các hãng đối thủ.
- Phản ứng: Phải phản ứng một cách nhanh chóng và hiệu quả. Phải có
một kế hoạch sẵn có để xử lý tình huống, bao gồm cả việc sẵn sàng cung
cấp thông tin cho các phương tiện truyền thông, đứng ra tổ chức họp báo
về sự kiện ngoài ý muốn này. Sau khi sự cố được giải quyết, cần tiến
hành một cuộc đánh giá chi tiết để học hỏi từ kinh nghiệm và cải thiện
quy trình và chuẩn bị cho các tình huống tương tự trong tương lai.
- Nhận trách nghiệm và đứng ra đền bù mọi thiệt hại: Thể hiện sự đồng
cảm và hiểu biết đối với những khách hàng bị ảnh hưởng bởi sự cố là rất
quan trọng và phải đặt lên hàng đầu. Có thể cung cấp sự hỗ trợ và tiện
ích, cụ thể là đền bù về mặt tài chính và có thể là miễn phí chuyến bay
trong tương lai cho hành khách bị ảnh hưởng, và thông qua đó, tạo dựng
một hình ảnh tích cực về doanh nghiệp. Một doanh nghiệp dám nhận lỗi
sai và dám sửa lỗi sai, mưu cầu phát triển dịch vụ tốt nhất cho ngành hàng
không nước nhà.
Chiến thuật

- Cung cấp thông tin đầy đủ và chính xác: Mở một cuộc họp báo, đưa ra
thông điệp rõ ràng, chính xác và đầy đủ về sự cố và những biện pháp
hãng đã thực hiện để xử lý tình hình. Việc cung cấp thông tin đầy đủ giúp
tránh được sự hoang mang và tin đồn từ phía công chúng. Chủ động công
bố thông tin chính thức mọi giai đoạn, từ cứu nạn cứu hộ đến các biện
pháp sửa chữa cũng như đền bù thiệt hại sau sự cố. Phải nhấn mạnh điểm
tích cực của sự cố là nhờ có tổ đội bay chuyên nghiệp, xử lý tình huống
nhanh chóng đã hạn chế tối đa thương vong cũng như thiệt hại về của.
- Sẵn sàng tiếp nhận phản hồi và trả lời câu hỏi: Cần sẵn sàng tiếp nhận
phản hồi từ khách hàng, toàn bộ công chúng và trả lời mọi câu hỏi một
cách trung thực và chân thành nhất. Nhận trách nghiệm về lỗi bảo hành
máy chưa đúng quy trình, ra hình thức kỷ luật và răn đe nghiêm khắc với
tất cả các cá nhân và tổ chức liên quan đến sự cố. Điều này giúp xây dựng
lòng tin và tạo ra một cảm giác an tâm từ phía hành khách.
- Gửi thông điệp xin lỗi và an ủi nạn nhân: Thể hiện sự hối lỗi đối với
hành khách và gia đình bị ảnh hưởng. Cần công bố lời xin lỗi chân thành
và cung cấp sự hỗ trợ tinh thần cũng như vật chất cho những người bị ảnh
hưởng bởi sự cố. Có thể là những chuyến bay miễn phí hoặc đền bù và
hoàn lại phí cho chuyến bay gặp sự cố. Quan trọng nhất vẫn là sự xin lỗi
chân thành và mong muốn được đền bù các tổn thất của khách hàng, hạn
chế tối đa kiện tụng.
- Sử dụng kênh truyền thông phù hợp: Sử dụng các kênh truyền thông
phù hợp như truyền thông đại chúng, mạng xã hội, email hoặc trang web
của hãng hàng không để truyền tải thông điệp và cập nhật tình hình. Việc
này có thể tiếp cận đến đối tượng khách hàng một cách nhanh chóng và
hiệu quả. Không những phải nhận mọi trách nghiệm, cần phải đưa thật
nhiều tin tích cực của hãng để điều hướng dư luận. Có thể ngay lập tức
 tham gia các chương trình từ thiện, các hoạt động có ích cho xã hội, các
hoạt động bảo trợ xã hội để tăng sự uy tín cho hãng.
- Tạo ra các thông điệp tích cực: Tạo ra các thông điệp tích cực và mạnh
mẽ về nỗ lực và cam kết của hãng đối với an toàn và trải nghiệm hành
khách. Thể hiện sự tự tin trong việc xử lý tình huống và cam kết với sự an
toàn là một phần không thể thiếu của chiến lược PR. Nhấn mạnh rằng tuy
đã xảy ra sự cố ngoài ý muốn nhưng tổ đội bay đã rất bình tĩnh và chuyên
nghiệp để xử lý vấn đề, hạn chế tối đa thiệt hại về người và của. Sau khi
sự cố đã được giải quyết, cần phải tiến hành một cuộc đánh giá để học hỏi
từ kinh nghiệm và cải thiện quy trình và chuẩn bị cho các tình huống
tương tự trong tương lai. Tổ chức thật nhiều các chương trình sửa chữa và
bảo dưỡng kỹ thuật có sự chứng kiến của giới báo chí cũng như truyền
thông, thể hiện rằng hãng đã nhận lỗi sâu sắc và kiên quyết không để sự
cố xảy ra trong tương lai. Xây dựng thêm một vài chiến dịch PR khác nổi
bật để công chúng quan tâm đến một vấn đề khác đáng chú ý hơn của
hãng. Có thể tổ chức các cuộc thi nâng cao nhận thức và kỹ năng xử lý
tình huống khi gặp sự cố của tiếp viên nói riêng và phi hành đoàn nói
chung, càng thể hiện rằng hãng đã, đang, và sẽ tiếp tục đào tạo những phi
hành đoàn chuyên nghiệp, bình tĩnh, hành động chính xác khi không may
có vấn đề xảy ra.

8. Thời gian thực hiện thức

- 4 tiếng sau khi vụ tai nạn xảy ra ngày 12/03/2024: Tổ chức họp báo trấn
an dư luận và cập nhập tình hình vụ tai nạn
- Thời gian tổ chức họp báo chính thức về vụ việc: 12/04/2024

9. Hoạt động cụ thể

 - Công tác chuẩn bị:
+ Địa điểm tổ chức họp báo
+ Thời gian tổ chức họp báo: 9 giờ sáng ngày 12/04/2024 (tránh tổ chức
vào chiều tối, ngày nghỉ cuối tuần)
+ Lên danh sách khách mời họp báo: lời mời đưa đến các phóng viên ở đây
phải đầy đủ các thông tin, vấn đề: Chủ đề họp báo, địa điểm diễn ra, thời
gian, những khách mới có mặt và trả lời phỏng vấn

Lưu ý: Trước khi cuộc họp diễn ra 1 ngày, cần gọi xác nhận với phóng viên và
khách mời.

+ Chuẩn bị nội dung họp báo: những gì cuộc họp báo sẽ diễn ra - tổng hợp
và gửi đến nhà báo
+ Chuẩn bị thông cáo báo chí, dữ liệu, thống kê,.....
- Tiến hành họp báo
+ Đón tiếp phóng viên và các khách mời
+ Đại diện bên phía tổ chức giới thiệu và tóm tắt nội dung chính của buổi
họp báo
+ Thực hiện thông cáo báo chí: thông báo các thông tin quan trọng: cung
cấp chi tiết cơ bản về vụ việc, thời gian và địa điểm vụ tai nạn hoặc
những điểm quan trọng cần chia sẻ với báo chí và công chúng.
+ Trả lời câu hỏi: các phóng viên đặt câu hỏi. Bên phía đại diện công ty,
người phát ngôn sẽ trả lời dựa trên thông tin có được
+ Cung cấp thông tin cập nhật: Nếu có thông tin mới hoặc cập nhật về tình
hình, bên phía đại diện họp báo sẽ cung cấp thông tin cho các phương tiện
truyền thông và công chúng
- Kết thúc họp báo: Cảm ơn và cung cấp thông tin liên hệ cho bất kì câu
hỏi hoặc thắc mắc nào sau buổi họp
Lưu ý: do tính chất đặc biệt của sự kiện, thông tin có thể thay đổi nhanh chóng
và buổi họp có thể cần phải điều chỉnh để phản ánh các cập nhật mới nhất.

10. Dự trù kinh phí

- Địa điểm tổ chức:

+ Thuê phòng họp hoặc khu vực sự kiện: 40.000.000 - 90.000.000
+ Chi phí bổ sung (trang trí, bảo dưỡng,....): 10.000.000 - 20.000.000
- Trang bị thiết bị và kỹ thuật:
+ Âm thanh, ánh sáng, máy chiếu
+ Máy quay phim
+ Kỹ thuật viên
- Dịch vụ truyền thông và phương tiện truyền thông:
+ Quảng cáo, in ấn
+ Tài liệu báo chí
- An ninh, bảo vệ
- Tài liệu thông tin
- Các chi phí khác

Dưới đây là 1 bảng giá tham khảo về kinh phí tổ chức 1 buổi họp báo

STT Hạng mục Đơn vị Chi phí Ghi chú

1 Sân khấu m2 120.000 - 150.000 Chất liệu

khung xương
sắt hộp, sàn
lót ván gỗ
Mặt sàn trải
bạt hiflex
hoặc trải
thảm đen /
 đỏ / xám
Kích thước
tùy chỉnh
theo khảo sát
thực tế
2 Màn hình Led m2 800.000 - Siêu nét, độ
1.000.000 phân giải cao
Cabin:
500mm x
500mm
Pixel
(cabin): 128p
x 128px
Hệ thống
dây cáp điện,
cáp tín hiệu
kết nối điều
khiển.
3 Hệ thống ánh sáng gói 5.000.000 16 đèn
parled - 04
Kinos LED
06 moving
beam
Hệ thống
DMX chỉnh
ánh sáng
Hệ thống
Tiger Touch
chỉnh hiệu
ứng
4 Hệ thống âm thanh gói 7.000.000 Bao gồm: 04
JBL loa full - 02
loa sub - 06
linearray
02 monjtor -
08 micro
shuffer
04 chân
micro - bộ
mixer
 dynarcod100
0
laptop kỹ
thuật +
chuyên viên
điều chỉnh
5 Backdrop m2 100.000 - 150.000 Sử dụng bạt
hiflex chống
xuyên sáng,
gia cố khung
xương sắt
Kích thước
tùy vào khảo
sát thực tế
6 Ghế banquet cái 25.000 - 35.000
7 Thi công, setup thiết gói 1.000.000 - Bao gồm lặp
bị sự kiện 5.000.000 đặt và tháo
dỡ
Chi phí thay
đổi tùy vào
số lượng
thiết bị và
quy mô sự
kiện.