Câu 1:

Dịch vụ "Rửa bát theo giờ qua ứng dụng di động" là một ý tưởng sáng tạo trong kinh doanh.
Hãy xem quy trình tạo ra ý tưởng này:
Bước 1: Nhận thức về nhu cầu thị trường:
Nghiên cứu và đánh giá thị trường và nhu cầu của người tiêu dùng liên quan đến vấn đề rửa
bát, nhận thấy rằng nhiều người sống độc thân, độc thân có con nhỏ, hoặc không có đủ thời
gian để rửa bát.
Xác định xu hướng và thị hiếu tiêu dùng, nhận thấy việc sử dụng ứng dụng di động để đặt
lịch và thanh toán cho dịch vụ là một xu hướng đang phổ biến trong ngành công nghệ thông
tin.
Bước 2: Tạo ra ý tưởng sáng tạo:
Dựa trên nhu cầu thị trường, tạo ra ý tưởng sáng tạo là dịch vụ rửa bát theo giờ qua ứng
dụng di động, cho phép khách hàng đặt lịch trực tuyến, chọn gói dịch vụ phù hợp, chọn thời
gian rửa bát và thanh toán trực tuyến. Dịch vụ sẽ được cung cấp bởi các đội ngũ rửa bát
chuyên nghiệp được đào tạo và có đủ kinh nghiệm, hoạt động linh hoạt theo giờ và địa điểm
khách hàng yêu cầu.
Bước 3: Thiết kế và triển khai dịch vụ, phân tích SWOT:
Thiết kế ứng dụng di động đơn giản và dễ sử dụng, cho phép người dùng đăng ký, đặt lịch
trình rửa bát, chọn các tùy chọn dịch vụ, địa điểm, và thanh toán trực tuyến.
Xây dựng đội ngũ nhân viên rửa bát chuyên nghiệp, đảm bảo chất lượng dịch vụ và đáp ứng
đúng giờ hẹn.
Triển khai chiến dịch marketing trực tuyến để quảng bá dịch vụ, đẩy mạnh hoạt động trên
mạng xã hội, và thu hút khách hàng tiềm năng.
Dưới đây là phân tích SWOT cho ý tưởng kinh doanh dịch vụ "Rửa bát theo giờ qua ứng
dụng di động":
Strengths (Điểm mạnh):
Tiện lợi và linh hoạt: Dịch vụ rửa bát qua ứng dụng di động cung cấp cho người dùng một
giải pháp tiện lợi và linh hoạt, cho phép họ yêu cầu dịch vụ rửa bát theo nhu cầu thực tế của
mình.
Sử dụng công nghệ: Sử dụng ứng dụng di động giúp thuận tiện trong việc đặt lịch, thanh
toán và theo dõi quá trình rửa bát, tăng tính tương tác và trải nghiệm của khách hàng.
Tiết kiệm thời gian: Dịch vụ này giúp khách hàng tiết kiệm thời gian và công sức trong việc
rửa bát, đồng thời cải thiện chất lượng cuộc sống và giúp họ dành thời gian cho các hoạt
động khác.
Weaknesses (Điểm yếu):
Đào tạo nhân viên: Đào tạo và duy trì một đội ngũ nhân viên rửa bát chuyên nghiệp có thể
đòi hỏi đầu tư về thời gian, công sức và nguồn tài nguyên.
Đòi hỏi đầu tư về công nghệ, ứng dụng di động, hệ thống quản lý, marketing và đội ngũ
nhân viên.
Đối thủ cạnh tranh: Thị trường dịch vụ rửa bát đang có nhiều đối thủ cạnh tranh, bao gồm
cả dịch vụ truyền thống và các dịch vụ rửa bát trực tuyến khác, đòi hỏi nỗ lực lớn trong việc
cạnh tranh về giá cả, chất lượng và dịch vụ.
Opportunities (Cơ hội):
Nhu cầu thị trường: Nhu cầu của người dùng về dịch vụ tiện lợi và tiết kiệm thời gian đang
tăng cao, tạo cơ hội phát triển và mở rộng thị trường cho dịch vụ rửa bát qua ứng dụng di
động.
Mở rộng dịch vụ: Dịch vụ có thể mở rộng sang các dịch vụ liên quan như dọn dẹp nhà bếp,
chăm sóc đồ dùng gia đình khác, mở rộng đối tượng khách hàng và tăng doanh thu.
Phát triển các gói dịch vụ đa dạng, hấp dẫn khách hàng và tăng doanh thu.
Xây dựng đối tác với các đơn vị bất động sản, căn hộ chung cư, khách sạn, nhà hàng, văn
phòng, giúp tiếp cận đối tượng khách hàng tiềm năng.
Threats (Rủi ro):
Sự cạnh tranh khốc liệt: Thị trường dịch vụ rửa bát đang có sự cạnh tranh cao, với nhiều đối
thủ cạnh tranh trong cả dịch vụ truyền thống và các dịch vụ rửa bát trực tuyến khác. Điều
này có thể đưa đến áp lực giảm giá, giảm lợi nhuận và mất khách hàng nếu không có chiến
lược cạnh tranh hiệu quả.
Đào tạo và duy trì đội ngũ nhân viên: Để đảm bảo chất lượng dịch vụ rửa bát, cần có đội ngũ
nhân viên rửa bát chuyên nghiệp. Tuy nhiên, đào tạo, thu hút và duy trì đội ngũ nhân viên
chất lượng có thể đòi hỏi đầu tư đáng kể về thời gian, công sức và nguồn lực tài chính.
Độ tin cậy của ứng dụng di động: Dịch vụ rửa bát qua ứng dụng di động yêu cầu một nền
tảng công nghệ ổn định và đáng tin cậy để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, sự
cố kỹ thuật, sự cố mạng hoặc lỗi hệ thống có thể xảy ra, làm giảm trải nghiệm của người
dùng và ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh.
Độ tin cậy của đối tác rửa bát: Nếu dịch vụ phải dựa vào đối tác hoặc nhà cung cấp rửa bát
bên ngoài, độ tin cậy của đối tác này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và thời gian
hoàn thành dịch vụ. Nếu đối tác không đáp ứng được yêu cầu hoặc gây mất tin cậy, dịch vụ
có thể gặp khó khăn trong việc duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ.
Sự thay đổi trong thị trường hoặc các quy định liên quan đến dịch vụ rửa bát có thể ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh.
Có thể đối mặt với các vấn đề pháp lý, bảo mật thông tin, phản hồi của khách hàng không
tốt trên ứng dụng di động.
Bước 4: Phát triển kế hoạch kinh doanh: Dựa trên phân tích SWOT, đưa ra các giải pháp để
tận dụng điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, khai thác cơ hội và đối phó với đe dọa. Kế hoạch
kinh doanh cụ thể bao gồm chiến lược tiếp thị, quản lý chất lượng dịch vụ, xây dựng đội ngũ
nhân viên chuyên nghiệp, phát triển ứng dụng di động chất lượng cao, xây dựng mối quan
hệ đối tác và quản lý rủi ro pháp lý.
Bước 5: Triển khai và theo dõi
Câu 2: Anh/chị hãy lấy một số ví dụ trên thực tế để phân tích cho sự thành công và thất
bại trong hoạt động đổi mới sáng tạo của tổ chức.
Thành công:
Tesla Inc.
Tầm nhìn và lãnh đạo đổi mới: Tesla Inc. được dẫn dắt bởi Elon Musk, một nhà lãnh đạo có
tầm nhìn đổi mới sáng tạo, luôn đẩy mạnh các dự án công nghệ tiên tiến, như xe điện và
năng lượng tái tạo.
Tư duy đổi mới trong toàn bộ tổ chức: Tesla khuyến khích tư duy đổi mới trong toàn bộ tổ
chức, từ phát triển sản phẩm, thiết kế, sản xuất, bán hàng và dịch vụ khách hàng.
Đầu tư nghiên cứu và phát triển: Tesla đầu tư đáng kể vào nghiên cứu và phát triển công
nghệ mới, đặc biệt là trong lĩnh vực pin lithium-ion và phần mềm điện tử, giúp họ giữ vững
vị trí dẫn đầu trong ngành xe điện.
Apple Inc: là một trong những công ty công nghệ hàng đầu thế giới với nhiều sản phẩm đột
phá và đổi mới, chẳng hạn như iPhone, iPad, Macbook, và Apple Watch. Sự thành công của
Apple có thể được giải thích bởi việc tổ chức này đã sử dụng hiệu quả hoạt động đổi mới
sáng tạo trong nhiều khía cạnh:
Lãnh đạo đổi mới: Apple có một đội ngũ lãnh đạo tận tâm và tận dụng khả năng đổi mới
sáng tạo của công ty. Steve Jobs, người đồng sáng lập và là CEO của Apple trong nhiều năm,
đã có khả năng tạo ra những ý tưởng đột phá và thúc đẩy sự đổi mới trong công ty.
Tinh thần đổi mới từ trong: Apple đã xây dựng một nền văn hóa đổi mới sáng tạo trong tổ
chức, khuyến khích nhân viên nghĩ khác, hành động khác, và thúc đẩy việc tạo ra các sản
phẩm đột phá.
Tìm kiếm giải pháp mới: Apple luôn nỗ lực tìm kiếm giải pháp mới, không ngừng cải tiến sản
phẩm hiện có và tạo ra những sản phẩm mới với tính năng đột phá, gây tiếng vang trong
ngành công nghiệp công nghệ.
Tập trung vào trải nghiệm người dùng: Apple luôn đặt trải nghiệm người dùng lên hàng đầu,
đồng thời nắm bắt được nhu cầu của thị trường và tạo ra những sản phẩm hấp dẫn, đáp
ứng được nhu cầu của người dùng.
Toyota: Toyota là một trong những công ty sản xuất ô tô thành công nhất trên thế giới, với
các dòng xe như Corolla, Camry, Prius và nhiều dòng xe khác. Công ty này luôn tìm cách cải
tiến và tạo ra những sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Ví dụ, Prius đã
thay đổi hoàn toàn cách chúng ta sử dụng xe hơi và trở thành một trong những dòng xe
thành công nhất của Toyota.
Thất bại:
Blockbuster: Blockbuster từng là một trong những chuỗi cửa hàng cho thuê phim hàng đầu
trên thế giới. Tuy nhiên, khi công nghệ phát triển, các dịch vụ streaming trực tuyến như
Netflix và Hulu đã phát triển nhanh chóng, Blockbuster vẫn duy trì mô hình thuê đĩa DVD
truyền thống, không đáp ứng đúng lúc với nhu cầu của người dùng.Thay vì đổi mới và sáng
tạo để cạnh tranh với Netflix, Blockbuster tiếp tục duy trì mô hình kinh doanh truyền thống
và không cung cấp dịch vụ trực tuyến.
Không đối mặt với sự thay đổi trong ngành công nghiệp: Blockbuster đã không đối mặt đúng
lúc và đúng cách với sự thay đổi nhanh chóng trong ngành công nghiệp giải trí. Khi dịch vụ
streaming trực tuyến phát triển mạnh mẽ, Blockbuster đã không có chiến lược phù hợp để
cạnh tranh và bảo vệ thị phần của mình, dẫn đến sự suy giảm Vì vậy, Blockbuster đã thất bại
và phá sản.
Nokia Corporation
Không thích nghi với thay đổi công nghệ: Nokia từng là nhà lãnh đạo trong ngành di động,
nhưng họ đã không thích nghi nhanh chóng với sự phát triển của smartphone và hệ điều
hành di động, gây mất mát thị phần đáng kể.
Thiếu tầm nhìn đổi mới: Nokia không có tầm nhìn đổi mới dài hạn và không đưa ra những
chiến lược đổi mới sáng tạo để đối phó với thay đổi trong thị trường di động.
Thiếu tư duy đổi mới toàn cầu: Nokia không thúc đẩy tư duy đổi mới sáng tạo trong toàn bộ
tổ chức, mà vẫn giữ đúng cách thức sản xuất và tiếp thị truyền thống của mình.

Câu 3: Trình bày các định nghĩa về sáng tạo và phân tích tầm quan trọng của sáng tạo với
một tổ chức.
Định nghĩa về sáng tạo:
Theo định nghĩa của UNESCO, sáng tạo là "sự sáng tạo mới, độc đáo và có giá trị, bao gồm
khả năng tìm ra giải pháp mới cho các vấn đề, tạo ra sản phẩm, dịch vụ hoặc quá trình mới
hoặc cải tiến sản phẩm, dịch vụ hoặc quá trình đã có."
Theo nhà tâm lý học Mihaly Csikszentmihalyi, sáng tạo là "một quá trình tâm lý trong đó
một cá nhân hoặc nhóm nỗ lực để tạo ra cái gì đó mới và giá trị, đồng thời cảm thấy hài lòng
và hạnh phúc với sự sản xuất của mình."
Theo nhà kinh tế học Joseph Schumpeter, sáng tạo là "sức mạnh của các doanh nghiệp để
tạo ra những sản phẩm, quy trình và công nghệ mới, đồng thời phá vỡ và thay thế các sản
phẩm, quy trình và công nghệ cũ."
Theo nhà văn đương đại người Mỹ Leo Burnett, sáng tạo là "sự khác biệt giữa một ý tưởng
tốt và một ý tưởng tốt được thực hiện."
Lecne cho rằng: “Sự sáng tạo là quá trình con người xây dựng cái mới về chất bằng hành
động trí tuệ đặc biệt mà không thể xem như là hệ thống các thao tác hoặc hành động được
mô tả thật chính xác và được điều hành nghiêm ngặt”.
Solso R.L quan niệm: “Sáng tạo là một hoạt động nhận thức mà nó đem lại một cách nhìn
nhận hay cách giải quyết mới mẻ đối với một vấn đề hay tình huống”.
Sáng tạo (Creativity) là việc tạo ra những ý tưởng mới lạ hoặc cách tiếp cận độc đáo trong
giải quyết các vấn đề hoặc tận dụng những cơ hội. Tính sáng tạo là điều kiện đầu tiên để có
được những phát minh và từ đó là sự đổi mới.
Sáng tạo là quá trình tạo ra những ý tưởng mới, sáng kiến, giải pháp hoặc sản phẩm có tính
đột phá, khác biệt và tiềm năng giá trị đáp ứng nhu cầu của thị trường hoặc xã hội.
Sáng tạo còn được hiểu như khả năng sáng tạo ở mỗi cá nhân hoặc tổ chức, đó là khả năng
khai thác tài năng, kiến thức và trí tưởng tượng để tạo ra giá trị mới.
Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về sáng tạo, chúng ta có thể hiểu đơn giản đây là thuật
ngữ ám chỉ việc thực hiện các công việc cũ theo những hướng tư duy và phương thức mới
để đem lại hiệu quả công việc cao hơn. Hay nói cách khác, sáng tạo cũng có thể được hiểu là
việc thực hiện bất kỳ hoạt động nào đem lại sự mới mẻ và sự tiện ích cho con người. Sự tiện
ích này có thể là việc tăng năng suất công việc, tiết kiệm thời gian, công sức, tiền bạc. Cùng
một việc, nếu chúng ta làm theo cách thông thường có thể mất một ngày nhưng khi áp dụng
tư duy sáng tạo có thể chỉ mất vài giờ.

Tầm quan trọng của sáng tạo với một tổ chức:

Sáng tạo là một yếu tố quan trọng giúp các tổ chức phát triển và tiến bộ trong thị trường
cạnh tranh ngày càng khốc liệt hiện nay. Dưới đây là một số tầm quan trọng của sáng tạo với
một tổ chức:
Tạo ra sự khác biệt: Sáng tạo giúp các tổ chức tạo ra những sản phẩm, dịch vụ và giải pháp
khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Điều này giúp tổ chức thu hút khách hàng mới và giữ
chân khách hàng cũ.
Tạo ra lợi thế cạnh tranh: Sáng tạo giúp các tổ chức tăng cường sức cạnh tranh trên thị
trường. Những sản phẩm, dịch vụ và giải pháp mới giúp các tổ chức tạo ra một sự khác biệt
so với các đối thủ cạnh tranh và thu hút được sự quan tâm của khách hàng.
Cải tiến quy trình sản xuất: Sáng tạo giúp các tổ chức cải tiến quy trình sản xuất, giúp tăng
năng suất, giảm chi phí và tăng chất lượng sản phẩm.
Tạo ra giá trị cho khách hàng: Sáng tạo giúp các tổ chức tạo ra giá trị cho khách hàng, giúp
khách hàng có được những sản phẩm, dịch vụ và giải pháp tốt hơn, tiện lợi hơn và đáp ứng
nhu cầu của khách hàng.
Tạo ra sự phát triển bền vững: Sáng tạo giúp các tổ chức tạo ra sự phát triển bền vững, đóng
góp vào sự phát triển kinh tế và xã hội của đất nước.
Nâng cao hiệu quả làm việc: Những ý tưởng mới và đột phá sáng tạo giúp nâng cao trình độ
chuyên môn và kỹ năng làm việc của nhân viên, giúp xây dựng một môi trường làm việc
khuyến khích sự sáng tạo và động lực cho nhân viên để đóng góp ý tưởng mới. Hơn nữa, các
nhân viên làm việc trong môi trường sáng tạo cũng cảm thấy vui vẻ hơn và tiếp thu kiến
thức tốt hơn.
Giúp tổ chức đáp ứng nhanh chóng với các thay đổi: Thế giới hiện đại đang thay đổi rất
nhanh chóng và các tổ chức phải cần phải đáp ứng với những thay đổi này. Sáng tạo là một
công cụ mạnh mẽ để giúp tổ chức đáp ứng nhanh chóng với các thay đổi. Sáng tạo giúp
những tổ chức thích nghi với môi trường kinh doanh chuyển động và đưa ra các giải pháp
mới để giải quyết các vấn đề mới.

Câu 4: Design Thinking là gì. Phân tích các bước trong quy trình design Thinking.
Design Thinking, hay còn được gọi là Tư duy thiết kế, là một giải pháp sáng tạo để giải quyết
vấn đề. Đây là quá trình tư duy nhằm tiếp cận và giải quyết vấn đề dựa trên tư duy hình ảnh
để hữu hình hóa giải pháp.
Cho dù vấn đề đơn giản hay phức tạp, đặc biệt là các vấn đề trừu tượng, khó dự tính trong
tương lai, Design Thinking vẫn giúp bạn giải quyết được bằng cách hiểu sâu các vấn đề liên
quan đến con người, cách tiếp cận thực tế bằng tư duy hình ảnh và các phương thức kiểm
tra. Design Thinking đã được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực, bao gồm công nghệ,
kinh doanh, y tế, giáo dục, và nhiều ngành nghề khác.
5 Bước trong quy trình Design Thinking:
-Empathize – Đồng cảm:
Design Thinking tìm kiếm giải pháp từ chính tư duy của người trực tiếp dùng sản phẩm. Điều
này đòi hỏi nhà lãnh đạo phải tìm hiểu nhiều hơn về ngành của mình, thông qua các số liệu
nghiên cứu thị trường, việc quan sát, trải nghiệm thực tế trong tình huống của khách hàng,
để có cảm nhận sâu sắc và tư duy hợp lý hơn. Từ đó biết được khó khăn và động lực tiềm ẩn
của khách hàng trước vấn đề đó là gì. Đồng cảm là điều cốt yếu trong Design Thinking, nó
cho phép nhà lãnh đạo đặt sang một bên những nhận định chủ quan của mình, để đạt đến
sự thấu hiểu sâu sắc về khách hàng và nhu cầu của họ.
Ví dụ, trong lĩnh vực công nghệ và điện tử, trải qua quá trình nghiên cứu, phân tích, lắng
nghe và thấu hiểu khách hàng tiềm năng, bạn phát hiện ra họ có nhu cầu về những chiếc
điện thoại công nghệ cao nhằm tiện lợi hơn cho việc sử dụng, và quan trọng hơn là nhu cầu
chứng tỏ bản thân và thể hiện niềm đam mê với công nghệ qua việc sở hữu một chiếc điện
thoại công nghệ cao. Từ nhu cầu đó bạn có thể bắt đầu đi sâu hơn vào các phương pháp
triển khai sản phẩm mới.
-Define problem – Xác định vấn đề:
Trong bước Xác Định Vấn Đề, các dữ liệu và thông tin thu thập được ở bước Đồng cảm sẽ
được tổng hợp, liên kết lại với nhau để phân tích và xác định trọng tâm của vấn đề. Ở bước
này, chủ doanh nghiệp nên nhìn nhận vấn đề với việc lấy con người làm trung tâm. Lối tư
duy này nhấn mạnh vào việc xác định và phân tích vấn đề cốt lõi, từ đó đưa ra giải pháp tốt
nhất.
Lấy ví dụ, thay vì xác định vấn đề theo mong muốn cá nhân của chủ doanh nghiệp hoặc theo
nhu cầu của doanh nghiệp, như là “Chúng ta cần tăng 5% thị phần sản phẩm thực phẩm ở
phân khúc các teen nữ,” thì có cách tốt hơn nhiều là định nghĩa vấn đề thành, “Các teen nữ
cần ăn thức ăn bổ dưỡng để phát triển toàn diện, khỏe mạnh hơn.”
Ngoài ra, chủ doanh nghiệp còn có thể phác thảo ra sơ đồ liên kết giữa những dự báo, các
thử thách, tình trạng hiện tại của vấn đề và cả mục tiêu muốn đạt đến. Từ sơ đồ này, bạn có
thể điều chỉnh để đội ngũ của mình đi theo đúng hướng.
-Ideate – Tìm ý tưởng:
Ở bước thứ ba của quy trình Design Thinking, tư duy của bạn đã sẵn sàng để tạo ra các ý
tưởng sáng tạo. Với nền tảng thông tin và sự đồng cảm có được từ 2 bước Đồng cảm và Xác
định vấn đề, chủ doanh nghiệp có thể bắt đầu “think outside the box” để khám phá ra các
giải pháp mới mẻ và sáng tạo cho vấn đề. Có rất nhiều phương pháp tư duy bổ trợ cho bước
này như: Brainstorm, Brainwrite, Worst Possible Idea, SCAMPER. Điều quan trọng ở bước
này là tạo ra càng nhiều ý tưởng và giải pháp càng tốt. Chủ doanh nghiệp nên chọn một số
phương pháp để nghiên cứu và kiểm tra tính khả thi của ý tưởng, từ đó tìm ra được cách tốt
nhất.
-Prototype - Thiết kế mẫu để hữu hình hóa ý tưởng:
Đây là bước mà bạn sẽ hữu hình hóa các ý tưởng của mình bằng những mô hình hay sản
phẩm mẫu, từ đó có thể nghiên cứu tìm kiếm các giải pháp tốt nhất cho từng vấn đề đã đặt
ra ở 3 bước trước. Các sản phẩm mẫu tại bước này có thể là: sản phẩm thức uống (nếu bạn
đang làm trong lĩnh vực F&B), demo khóa học (nếu làm lĩnh vực về training & coaching),...
Qua việc nghiên cứu, kiểm tra và phát triển dựa trên trải nghiệm và nhu cầu của khách hàng
mà doanh nghiệp loại bỏ dần các sản phẩm không đạt yêu cầu. Ở bước này, doanh nghiệp
sẽ nhận thức được những hạn chế, các vấn đề hiện hữu của sản phẩm rõ hơn, từ đó không
ngừng cải tiến sản phẩm tốt hơn.
-Test – Kiểm tra:
Đây là bước cuối cùng của quy trình 5 bước, nhưng trong một quá trình Design Thinking
thực tế, bước này thường lặp đi lặp lại. Thậm chí trong suốt giai đoạn này, cần phải liên tục
thử nghiệm và thu thập phản hồi từ người dùng để tiếp tục cải tiến sản phẩm, dịch vụ. Các
phản hồi là yếu tố quan trọng để phát triển và hoàn thiện giải pháp. Vì giải pháp có thể phù
hợp hôm nay nhưng lại trở nên vô dụng vào hôm sau. Vì vậy, chủ doanh nghiệp cần bám sát
thực tế và đảm bảo có những thay đổi phù hợp để tạo ra những sản phẩm thực sự chất
lượng và giải quyết được các vấn đề của khách hàng.
Design thinking là 1 vòng lặp được thực hiện liên tục, chỉ cần chủ doanh nghiệp hườm hườm
1 ý tưởng sản phẩm có khả năng chiến thắng 60% là có thể thiết kế mẫu & test với khách
hàng, và cải tiến liên tục sẽ dựa trên nền tảng phản hồi thực tế. Design thinking không
những giúp sáng tạo ra giải pháp đột phá mà còn giúp đẩy nhanh quy trình tung sản phẩm
nói riêng.
Câu 5: Trình bày và giải thích chi tiết từng phương pháp sáng tạo trong mô hình sáng tạo
SCAMPER, mỗi phương pháp cho một ví dụ thực tế minh họa.
Nguyên tắc Substitue/Thay thế:
Substitute là thay thế những thứ đang có bằng những thứ khác, chẳng hạn nguyên vật liệu
mới để cải tiến sản phẩm, thay thế bước nào đó trong quy trình sản xuất… Chúng ta có thể
áp dụng cách thức này cho cả vật, người, nơi chốn, nguyên liệu, cảm xúc…Vận dụng nguyên
tắc thay thế, không những có thể nảy ra các ý tưởng khởi nghiệp mới mà còn tìm ra cách
liên tục cải tiến, tối ưu hóa sản phẩm của doanh nghiệp.
Ví dụ, ABC Bakery đã dùng thanh long làm nguyên liệu mới để thay thế cho bánh mì truyền
thống, phục vụ cho mục tiêu “giải cứu” trong mùa dịch.
Nguyên tắc Combine/Kết hợp:
Nguyên tắc này ứng dụng trên việc kết hợp các sản phẩm/dịch vụ khác nhau thành sản
phẩm/dịch vụ mới tối ưu hơn, có nhiều giá trị hơn cho khách hàng. Trong nhiều trường hợp,
việc kết hợp những thứ chẳng hề liên quan đến nhau lại tạo ra ý tưởng mang tính đột phá.
Ví dụ: Combo thức ăn nhanh giữa McDonald’s và Coca-Cola
Nguyên tắc Adapt/Thích nghi:
Nguyên tắc thích nghi dựa trên cơ sở đổi mới sáng tạo xem xét sản phẩm/dịch vụ hiện tại
được sử dụng trong một trường hợp khác. Nhằm giải quyết những vấn đề mới lạ đang xuất
hiện trên thị trường.
Ví dụ, “ATM gạo” là ý tưởng vay mượn từ máy rút tiền ATM được đặt vào bối cảnh hỗ trợ
người dân trong mùa dịch; hoặc máy nước nóng chạy bằng điện được cải tiến thành chạy
bằng năng lượng mặt trời nhằm tận dụng điều kiện nắng nhiều.
Nguyên tắc Modify/Điều chỉnh:
Đây là guyên tắc gợi mở sự thay đổi từ màu sắc hay hình dáng, kích thước hoặc bổ sung
thêm những tính năng sản phẩm,….. nhằm gia tăng giá trị tiêu dùng. Sự điều chỉnh này cung
cấp những sản phẩm/dịch vụ khác biệt và phù hợp hơn với những phân khúc khách hàng
khác nhau.
Ví dụ, McDonald’s thiết kế ống hút rộng hơn một chút so với ống hút thông thường để vị
nước ngọt chạm đến mọi ngõ ngách trong khoang miệng khách hàng khi thưởng thức
Nguyên tắc Put to Other Uses/Sử dụng vào mục đích khác:
Put to other uses là tìm cách áp dụng sản phẩm/dịch vụ thông thường hoặc tái sử dụng các
vật bỏ đi vào những việc khác với thường lệ, giúp tìm ra mục đích sử dụng mới khác với mục
đích ban đầu.
Ví dụ, chuỗi café Monkey In Black là ví dụ tiêu biểu cho lối tư duy này khi tung các sản phẩm
“nhai luôn ly” là những tách café làm từ bánh cookie và chocolate trắng, sau đó là đá đổi vị;
hoặc McDonald’s tận dụng tên tuổi thương hiệu để kiếm lời từ bất động sản bên cạnh việc
kinh doanh thức ăn nhanh.
Nguyên tắc Eliminate/Loại bỏ:
Eliminate là loại trừ những đặc điểm, tính năng không cần thiết hoặc lãng phí trong quy
trình để sản phẩm đơn giản và giảm giá thành hoặc tạo ra sản phẩm mới ưu việt hơn.
Ví dụ: Việc loại bỏ hộp vỏ thuốc đã giúp cho Walmart chưa nhiều hộp thuốc trong thùng khi
chuyên chở, đồng nghĩa với việc giảm giá bán cho ngưởi tiêu dùng.
Nike và Costco thường làm việc trực tiếp với nhà cung cấp để thiết kế lại sản phẩm, phân
tích từng bước của quá trình sản xuất nhằm loại bỏ tất cả những lãng phí trong quy trình để
tiết giảm chi phí.
Nguyên tắc Reverse/Đảo ngược:
Nguyên tắc đảo ngược có nghĩa tái cấu trúc hay đảo ngược trình tự cung cấp dịch vụ hay
quy trình sản phẩm, nhằm đưa doanh nghiệp thoát ra khỏi lối mòn trong tư duy với các sản
phẩm thế mạnh của mình.
Ví dụ: các app mua hàng online cho phép người dùng thanh toán trước (kèm theo nhiều ưu
đãi) thay vì trả tiền khi đã nhận hàng; các tiệm thức ăn nhanh cho phép khách thanh toán
trước và tự phục vụ để giảm bớt nhân công
Câu 6: Giải thích quy tắc 6 Hats trong sáng tạo và cho ví dụ minh họa về một hoạt động
sáng tạo ứng dụng 6 Hats
Tư duy 6 chiếc mũ là một phương pháp tư duy với ý tưởng cốt lõi là khuyến khích sự
sáng tạo và khám phá những ý tưởng mới nhớ vào việc nhìn nhận vấn đề từ nhiều
khía cạnh khác nhau. Màu sắc khác nhau trên sáu chiếc mũ tư duy sẽ thể hiện những
quan điểm khác nhau đối với 1 vấn đề. Trong đó:
 Mũ trắng: Trung lập, khách quan; Xác định thông tin thiếu.
 Mũ đỏ: Hợp thức hóa cảm xúc, trực giác, linh cảm.
 Mũ vàng: Tích cực, lạc quan - giá trị và lợi ích. Khuyến khích đề xuất cụ thể.
 Mũ đen: Phân tích khó khăn, sai lầm, mạo hiểm, lý do logic.
 Mũ xanh lá: Tư duy sáng tạo, tư tưởng và nhận thức mới.
 Mũ xanh dương: Điều khiển tổ chức, tóm tắt, khái quát, kết luận vấn đề. Đảm bản luật
được tôn trọng.
Mũ trắng – Facts - Khách quan
Mũ màu trắng là đại diện cho tư duy về mặt thông tin, dữ liệu. Khi tưởng tượng đang đội
mũ trắng, bạn cần suy nghĩ về các thông tin, dữ liệu liên quan đến vấn đề đang giải quyết.
Tập trung suy nghĩ trên thông tin có được, làm sao để có được những thông tin và dữ liệu
còn thiếu. Khi đội “mũ trắng”, bạn sẽ đánh giá vấn đề một cách khách quan, dựa trên dữ
kiện có sẵn.
Mũ đỏ – Feelings - Trực giác:
Trái ngược với mũ trắng, người đội mũ đỏ sẽ là người đại diện cho tư duy về mặt trực giác,
cảm tính. Lúc này, bạn chỉ cần dựa vào cảm xúc của mình để đánh giá sự việc mà không cần
bất cứ dữ kiện thực tế, lý luận chứng minh nào. Với phương pháp tư duy theo mũ đỏ, bạn sẽ
dễ dàng thấu hiểu suy nghĩ và những phản ứng của người khác.
Mũ đen – Negative - Tiêu cực, điểm tối
Chiếc mũ màu đen sẽ đại diện cho việc tư duy theo hướng phân tích và tìm ra các rủi ro, lỗi
sai, sự bất hợp lý… của vấn đề đang trao đổi. Trong phương pháp 6 chiếc mũ tư duy thì việc
tư duy theo mũ đen sẽ phù hợp khi bạn muốn xác định được những điểm yếu trong cách
giải quyết của bản thân hoặc muốn phân tích mức độ rủi ro của dự án. Trên các thông tin có
được đó, bạn sẽ tiến hành điều chỉnh hoặc lên kế hoạch dự phòng để không ảnh hưởng đến
công việc.
Mũ vàng – Positive - Tích cực
Mũ màu vàng đại diện cho những tư duy vấn đề theo chiều hướng tích cực. Những người
đội mũ màu vàng sẽ đưa ra các ý kiến logic và lạc quan về vấn đề thông qua việc chỉ ra
những lợi ích mà việc ứng dụng nó mang lại và mức độ khả thi của dự án. Cách tư duy này sẽ
giúp bạn có thêm động lực để tiếp tục đề ra những giải pháp mới mẻ cho công việc khi bạn
gặp nhiều khó khăn, trở ngại.
Mũ xanh lá cây – Creativity - Sáng tạo
Mũ xanh lá cây biểu trưng cho những tư duy sáng tạo trong phương pháp 6 chiếc mũ tư
duy. Màu xanh lá thể hiện một sức sống mãnh liệt không ngừng sinh sôi, phát triển cũng
giống như người đội mũ màu xanh lá sẽ luôn có những ý tưởng sáng tạo phong phú, dồi
dào. Nhờ đó có thể giúp những người tư duy theo mũ xanh lá dễ dàng tìm ra những giải
pháp sáng tạo để giải quyết vấn đề.
Mũ xanh dương – Process/Control - Tiến trình
Trong 6 chiếc mũ tư duy thì mũ xanh dương đóng vai trò quản lý để điều phối tổ chức và
kiểm soát các chiếc mũ khác. Người đội chiếc mũ này thường là người đứng đầu trong các
cuộc họp hay các cuộc thảo luận, có nhiệm vụ tiếp nhận, phân tích các phát biểu được nêu
và đưa ra quyết định cuối cùng.
“6 chiếc mũ tư duy” trong các cuộc họp hoặc khi giải quyết vấn đề của mình. Nếu dùng
trong các cuộc họp, kỹ thuật này sẽ giúp chủ tọa tháo “ngòi nổ” xung đột có thể xảy ra khi
nhiều người có lối tư duy khác nhau cùng thảo luận về một vấn đề. Bạn cũng có thể sử dụng
một phương pháp khác tương tự với “6 chiếc mũ tư duy” là đánh giá vấn đề từ quan điểm
của nhiều chuyên gia (bác sĩ, kiến trúc sư, giám đốc kinh doanh …) hoặc khách hàng. “6 chiếc
mũ tư duy” là phương pháp lý tưởng để đánh giá tác động của một quyết định từ nhiều
quan điểm khác nhau. Nó giúp bạn kết hợp những yếu tố thuộc về cảm tính với những quyết
định lý tính và khuyến khích sự sáng tạo khi ra quyết định. Nhờ vậy, kế hoạch của bạn sẽ
hợp lý và chặt chẽ hơn. Ngoài ra, nó còn có thể giúp bạn tránh được những sai lầm về giao
tế nhân sự và thấy trước những nhược điểm của một kế hoạch hành động.
  Dưới đây là 5 bước cơ bản để tiến hành áp dụng kỹ thuật 6 cái mũ tư duy ứng
với từng màu mũ khác nhau:
Bước 1 - Mũ màu trắng: Nêu lên tất cả những ý kiến nói về những thông tin, sự kiện có thật
thông qua những bằng chứng và dữ kiện cụ thể.
Bước 2 - Mũ màu xanh lá cây: Nêu lên những ý kiến sáng tạo bằng nhiều cách thức khác
nhau để đề xuất phương án giải quyết vấn đề.
Bước 3: Đánh giá các ý kiến của mũ màu xanh lá cây bằng quan điểm của mũ màu vàng và
mũ màu đen.
 Mũ màu vàng: giúp đề xuất hướng giải quyết vấn đề theo một hướng tích cực thông
qua việc trả lời câu hỏi những giải pháp nêu trên mang đến lợi ích gì và nếu được thực
hiện nó sẽ mang lại hiệu quả ra sao.
 Mũ màu đen: giúp viết các đánh giá và chỉ ra những kiến nghị, giải pháp không phù
hợp cho việc giải quyết vấn đề và những mặt hạn chế của việc sử dụng những ý kiến
này dựa trên những sự kiện và kinh nghiệm sẵn có.
Bước 4 - Mũ màu đỏ: nêu lên những quan điểm thiên về cảm xúc, trực giác về vấn đề. Tư
duy bằng mũ đỏ cho phép người suy nghĩ đặt xuống các trực cảm mà không cần bào chữa.
Bước 5 - Mũ màu xanh dương: để tổng kết và kết thúc buổi làm việc thông qua việc nhìn
nhận lại các bước đã thực hiện trên. Từ đó nêu ra kết luận về hướng giải quyết của vấn đề.
 Lưu ý: Trong một số trường hợp, các bước trên có thể được linh hoạt thay đổi thứ tự
cho phù hợp với tính chất của dự án, chẳng hạn như theo quy trình như sau:
Bước 1: Mũ màu trắng -> Bước 2: Mũ màu đỏ -> Bước 3: Mũ màu đen -> Bước 4: Mũ màu
vàng -> Bước 5: Mũ màu xanh lá cây -> Bước 6: Mũ màu xanh da trời.
 Ưu - Nhược điểm:
 Ưu: Tránh xảy ra xung đột khi thảo luận nhóm vì mỗi người có thể đưa ra quan điểm
của mình. Nhờ đó cũng có thể nhìn nhận vấn đề bằng nhiều góc nhìn khác nhau để
đưa ra kết luận một cách toàn diện nhất. Thêm vào đó, việc được thoải mái đưa ra
những quan điểm theo nhiều góc nhìn khác nhau khi sử dụng phương pháp sáu chiếc
mũ tư duy còn giúp cho việc tìm ra được cách giải quyết vấn đề nhanh chóng hơn,
hiệu quả tốt hơn.
 Nhược: Vì một vấn đề được phân tích dưới 6 khía cạnh khác nhau nên đôi khi dẫn
đến mất nhiều thời gian để giải quyết một vấn đề. Đặc biệt nếu ứng dụng phương
pháp này trong các cuộc họp thảo luận nhóm chỉ nên áp dụng đối với những vấn đề
quan trọng, có sức ảnh hưởng lớn.
VÍ DỤ:
VÍ DỤ 1: Giải quyết vấn đề sau đây trong lớp học “HỌC SINH NÓI CHUYỆN TRONG LỚP”
Dùng phương pháp sáu mũ để cho các học sinh nhìn vào vấn đề ở các góc cạnh khác nhau.
Có thể dùng sáu phấn màu khác nhau để ra hiệu (thay cho mũ). Học sinh chủ động cho ý
kiến và giáo viên sẽ điều khiển toàn buổi qua các bước như sau:
1. Mũ trắng: Các sự kiện
-Cô giáo đang giảng bài thì các học sinh nói chuyện.
-Sự ồn ào của một số học sinh làm các bạn trong lớp bị ảnh hưởng không nghe thấy bài
giảng của cô giáo.
-Dù sau khi cô giáo hướng dẫn nhưng học sinh vẫn không biết cách làm.
-Một số học sinh chán nản và muốn bỏ học.
2. Mũ đỏ: Cảm tính
Cô giáo cảm giác bản thân đang bị xúc phạm.
Các học sinh nản chí vì không nghe được hướng dẫn (của cô).
Những người nói chuyện trong lớp được vui vẻ tiếp tục cuộc trò chuyện.
3. Mũ đen: Các mặt tiêu cực
Lãng phí thì giờ.
Buổi học bị ảnh hưởng
Người nói bị xúc phạm khi nói không có người nghe
Lớp học ồn ào, mất trật tự
4. Mũ vàng: Các mặt tích cực của tình trạng được kiểm nghiệm
Con người có quyền tự do ngôn luận, nói những điều họ nghĩ.
Nhiều người thích thú
Mọi người không phải đợi tới lượt của mình để nói nên sẽ không bị quên cái gì mình muốn
nói.
Không phải chỉ học sinh giỏi mới được nói.
5. Mũ xanh lá: Những cách giải quyết đến từ cách nhìn theo vấn đề trên
Giáo viên sẽ nhận thức và xem lại thời lượng dạy của mình
Cô giáo sẽ cố gắng tác động tương tác qua lại (để ý cho phép nhiều đối tượng tham gia) với
nhiều học sinh không chỉ với các học sinh “giỏi”.
Học sinh sẽ phải làm việc để không phải phát biểu linh tinh. Học sinh sẽ tự hỏi “Điều muốn
nói có liên hệ đến bài học hay không?” và “Có cần để chia sẻ ý kiến với ai khác hay không?”
Sẽ cần thêm bàn thảo làm sao học sinh vượt qua khó khăn này!
Học sinh sẽ suy nghĩ rằng có nên chen vào phá việc học của người khác hay không?
Cô giáo giữ lại bản tường trình và xem học sinh có tiến bộ không
6. Mũ xanh dương: Tổng kết những thứ đạt được
Cô giáo rút ra bài học rằng không nên nói lan man mà cần giới hạn thời gian.
Cô giáo cần tham gia bàn luận với tất cả học sinh và cần phải ưu tiên hơn đến những học
sinh ít khi tham gia phát biểu hay là các học sinh chỉ thụ động im lặng chờ được gọi trả lời.
Cô giáo cần để học sinh có thời gian suy nghĩ trước khi họ tham gia vào bàn luận. Thì giờ cho
học sinh suy nghĩ trong buổi học quan trọng và rất cần thiết.
Học sinh hiểu rằng “nói chuyện làm ồn trong lớp” sẽ làm cho các học sinh khác bị ảnh hưởng
và bực mình.
Học sinh hiểu rằng chỉ cần cười giỡn trong một tí thì cũng đủ phá hỏng việc học của người
khác.
Học sinh ý thức rằng nói bất kỳ lúc nào mình muốn là hành động thiếu kỷ luật với chính
những giá trị kiến thức của bản thân.
Học sinh và giáo viên cần xem lại đề tài này để kiểm tra xem có tiến bộ hay không.
(Trích trong cuốn sách “Hành trình đi tìm ý tưởng sáng tạo” của TS. Huỳnh Văn Sơn và ThS.
Nguyễn Hoàng Khắc Hiếu)
Ví dụ 2: Áp dụng kỹ thuật sáu chiếc mũ tư duy để giải quyết vấn đề “CÓ NÊN ĐẦU TƯ MUA
MÁY CÀ PHÊ MỚI NHẤT ĐỂ TĂNG NĂNG SUẤT HAY KHÔNG?”
Mũ màu trắng: Nêu lên những thông tin sự kiện đang có sẵn và còn thiếu:
Thông tin có sẵn:
Số lượng ly cà phê mà tiệm có thể bán ra mỗi ngày? Trung bình một ngày tiệm có bao nhiêu
khách hàng?
Mất bao nhiêu lâu thì chiếc máy pha cà phê hiện tại có thể cho ra thành phẩm? Liệu có đáp
ứng được số lượng cần bán ra mỗi ngày hay không? Chất lượng cà phê mà chiếc máy pha cà
phê này làm ra có ngon hay không?
Lợi nhuận của tiệm và phần kinh phí của tiệm có thể dành cho việc mua sắm trang thiết bị
mới?
Thông tin còn thiếu:
Xuất xứ của máy pha cà phê mới? Có uy tín không? Thông số kỹ thuật ra sao?
Giá cả chênh lệch của máy pha cà phê mới đó với các loại máy khác trên thị trường?
Máy pha cà phê mới có thể pha được những loại bột và hạt cà phê nào? Chất lượng cà phê
mà máy pha cà phê này làm ra liệu có ngon hơn máy pha cà phê mà tiệm đang có hay
không?
Tiệm cà phê của các đối thủ khác đã có chiếc máy đó hay chưa?
Mũ màu đỏ
Tư duy bằng cảm xúc sẽ trả lời cho câu hỏi có nên mua hay không bằng phản ứng đầu tiên
khi nghe đến chiếc máy pha cà phê mới, có thể là cảm giác hào hứng muốn mua ngay và
nghĩ đến những lợi ích mà nó mang lại trong tương lai hoặc ngược lại là cảm giác không
thoải mái khi việc bỏ tiền mua máy pha cà phê mới dù cho nó có thể pha nhanh hơn máy cũ
gấp ba lần. Thậm chí có thể liên tưởng đến những tình huống xấu xảy ra như máy bị đổ vỡ,
khó vận hành,… Những cảm giác không tốt để ta có thể quyết định rằng sẽ không mua máy
pha cà phê mới, hoàn toàn đến từ cảm giác chủ quan. Do vậy điều này không thể đủ để đưa
ra quyết định nên sẽ xem xét thêm tư duy từ những chiếc nón khác.
Mũ màu vàng
Những lợi ích mà máy cà phê mới mang lại:
Tăng năng suất làm việc, tiết kiệm thời gian.
Tăng doanh thu, giảm chi phí, giúp tiết kiệm điện năng.
Mang lại chất lượng tốt hơn cho sản phẩm của tiệm, mang lại cảm giác sang trọng và cao
cấp hơn với chất lượng và công nghệ máy móc vượt trội.
Thời điểm thích hợp nên mua mới:
Khách hàng đông hơn trong khi năng suất làm việc của máy cà phê cũ sắp vượt ngưỡng cân
bằng.
Máy cà phê cũ tuổi thọ đã lâu, không còn đủ các điều kiện để cho ra 1 sản phẩm chất lượng
như ban đầu.
Cửa hàng cần một sự đổi mới về chất lượng và dịch vụ để thu hút khách hàng.
Mũ màu đen
Những điểm hạn chế:
Mất nhiều thời gian để đào tạo nhân viên cách sử dụng và làm quen với thiết bị mới.
Khách hàng đã quen với hương vị cà phê được pha bằng máy cũ khi đổi qua máy mới có thể
mùi vị và chất lượng cũng bị ảnh hưởng.
Tổn kém về mặt chi phí trong khi chưa thực sự cần thiết và việc sử dụng máy cũ cũng đảm
bảo cân đối được.
Mũ màu xanh lá cây
Có những cách thức khác để nâng cao năng suất và chất lượng thay vì mua máy pha cà phê
mới hay không không?
Quản lý tốt vấn đề thu chi để xem là quán có đủ khả năng để thay đổi toàn bộ máy không?
Nếu không thì tiến hành thay đổi 1 máy trước, nếu mang đến hiệu quả vượt trội hơn thì tiến
hành thay thế đồng loạt.
Training đội ngũ nhân viên kỹ càng hơn từ phục vụ, pha chế đến giữ xe để có thể phục vụ
khách hàng một cách chu đáo nhất.
Kiểm tra và xem xét lại những loại cà phê nào bán chạy nhất thì tập trung đẩy mạnh và nhập
nhiều để bán.
Đâu là mặt tích cực của vấn đề này: Giúp đồ uống ngon hơn và tiết kiệm khá nhiều thời gian,
chi phí mà vẫn thu được nhiều lợi nhuận.
Mũ màu xanh dương
Sau khi xem xét tất cả các dữ kiện được đưa ra từ mũ trắng, mặt tích cực, tiêu cực được chỉ
ra từ mũ đen và mũ vàng, những ý tưởng thay thế của mũ xanh lá và trực giác từ mũ đỏ
mách bảo thì mũ xanh dương sẽ tiến hành xem xét bao quát vấn đề và đưa ra quyết định
cuối cùng.