TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA HỆ THỐNG THÔNG TIN KINH TẾ & THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ

----------o0o----------

BÁO CÁO THẢO LUẬN

HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN
ĐỀ TÀI:
“Liên hệ thực tiễn tổ chức hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực tại doanh
nghiệp Vinpearl”

Lớp học phần : 232_CEMG0111_08

Giảng viên hướng dẫn : Lại Quang Huy
Hòa Thị Tươi
Nhóm thực hiện : Nhóm 03

Hà Nội_2024
 1

MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH ẢNH...............................................................3
LỜI MỞ ĐẦU................................................................................................................4
BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN.............................................................................5
BIÊN BẢN HỌP NHÓM..............................................................................................6
(Lần 1)............................................................................................................................6
BIÊN BẢN HỌP NHÓM...........................................................................................8
(Lần 2).........................................................................................................................8
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP VINPEARL.....................................10
1.1. Các khái niệm cơ bản về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực...............10
1.1.1. Khái niệm chung về nguồn nhân lực......................................................10
1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực.......................................................10
1.1.3. Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn lực............................................11
1.2. Vai trò của việc đào tạo và phát triển nhân lực...........................................11
1.3. Phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực..............................................12
1.3.1. Đào tạo và phát triển trong công việc.....................................................12
1.3.2. Các phương pháp đào tạo ngoài công việc:............................................14
1.4. Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực.......................................................15
1.4.1.Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển......................................................15
1.4.2. Lập kế hoạch đào tạo và phát triển.............................................................17
1.4.3. Tổ chức đào tạo và phát triển nhân lực......................................................19
1.4.4.Đánh giá kết quả quá trình đào tạo và phát triển nhân lực.......................22
1.5. Phát triển nhân lực...........................................................................................22
1.5.1. Nâng cao năng suất lao động......................................................................22
1.5.2. Đánh giá năng lực thực hiện công việc......................................................24
1.5.3. Duy trì nâng cao chất lượng lao động........................................................25
1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nhân lực..........25
1.6.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp:..........................................................25
1.6.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp:...........................................................26
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINPEARL.............................28
2.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty............................................28
2.1.1. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty............................................................28
2.1.2. Đặc điểm sản xuất kinh doanh và tình hình phát triển của công ty những
năm gần đây...........................................................................................................30
1
 2

2.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty.......................................................31

2.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành cuả Vinpearl............................32
2.1.4.1 Nhận thức của ông Phạm Nhật Vượng về tiềm năng du lịch của Việt
Nam:....................................................................................................................32
2.1.4.2 Nhu cầu ngày càng tăng của du khách:...................................................32
2.1.4.3. Chính sách khuyến khích đầu tư du lịch của Chính phủ Việt Nam:......33
2.1.4.4 Khả năng tài chính mạnh mẽ của Tập đoàn Vingroup:...........................33
2.1.4.5 Nguồn nhân lực chất lượng cao:.............................................................33
2.2. Phân tích thực trạng.........................................................................................33
2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển......................................................33
2.2.2 Xây dựng kế hoạch và tổ chức hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân
lực...........................................................................................................................35
2.2.2.1 Hoạt động đào tạo...................................................................................35
2.2.2.2 Hoạt động văn hóa gắn kết......................................................................39
2.2.2.3 Hoạt động đoàn thể.................................................................................40
2.2.2.4 Bố trí công việc.......................................................................................40
2.2.3 Đánh giá kết quả đào tạo.............................................................................41
2.3. Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực..............41
2.3.1. Ưu điểm:.......................................................................................................41
2.3.2 Nhược điểm:..................................................................................................42
LỜI CẢM ƠN..............................................................................................................45

2
 3

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH ẢNH

Hình 2. 1. Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty.................................................................23

Bảng 2. 1. Trình độ học vấn của người lao động công ty Vinpearl.........................25
Bảng 2. 2. Mục tiêu đào tạo của khách sạn...............................................................29
Bảng 2. 3. Nội dung kiến thức đào tạo.......................................................................30
Bảng 2. 4. Phương pháp đào tạo................................................................................31

3
 4

LỜI MỞ ĐẦU
Trong việc phát triển nền kinh tế xã hội hiện nay, việc nâng cao trình độ và kỹ
năng của con người được coi là một trong những yếu tố quan trọng nhất. Để đạt được
điều này, các tổ chức doanh nghiệp không ngừng quan tâm và đầu tư vào công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Tuy nhiên, chỉ đơn thuần tập trung vào việc đào tạo và phát triển nhân lực không
đảm bảo sẽ mang lại hiệu quả như mong đợi. Để đánh giá được hiệu quả của quá trình
này, việc thực hiện đánh giá kết quả đào tạo và phát triển sau mỗi đợt đào tạo là không
thể thiếu. Thông qua việc này, các doanh nghiệp có thể nhìn nhận được những kết quả
cụ thể và từ đó điều chỉnh, cải thiện quá trình đào tạo và phát triển nhân lực.
Nhận thức được tầm quan trọng của việc đánh giá kết quả đào tạo và phát triển
nhân lực, chúng mình đã chọn đề tài: "Liên hệ thực tiễn tổ chức hoạt động đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Vinpearl". Mục tiêu của chúng mình là
đem đến cái nhìn sâu sắc và cụ thể nhất về tầm quan trọng của việc này cũng như cách
thức thực hiện nó trong các doanh nghiệp. Chúng mình hy vọng rằng thông qua nghiên
cứu này, mọi người sẽ có cái nhìn rõ ràng hơn về vai trò quan trọng của việc đánh giá
kết quả đào tạo và phát triển nhân lực đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

4
 5

BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN

STT HỌ VÀ TÊN CHỨC NHIỆM VỤ ĐÁNH

TRÁCH GIÁ CỦA
NHÓM
TRƯỞNG
1 Dương Thị Kim Dung Thành viên Nội dung 1.6; 2.3 A

2 Ngô Đức Duy Thành viên Kết luận B

3 Nguyễn Đức Dũng Thành viên Nội dung 2.2 A

4 Lê Quỳnh Dương Thành viên Word A

5 Lê Thị Thùy Dương Thành viên Thuyết trình A

6 Ngô Duy Đông Trưởng nhóm Lời mở đầu; Nội dung A

1.1; 1.2; 1.3
7 Bùi Trung Đức Thành viên Nội dung 1.5 B

8 Nguyễn Đăng Đức Thành viên Nội dung 2.1 A

9 Nguyễn Đắc Đức Thành viên Thuyết trình; nội dung A

1.4
10 Đinh Thị Quỳnh Thư ký Powerpoint; lời cảm ơn A
Giang

5
 6

Trường Đại học Thương mại Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam
Khoa HTTTKT&TMĐT Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

BIÊN BẢN HỌP NHÓM

(Lần 1)
(V/v phân công nhiệm vụ)

1. Thời gian, địa điểm, thành phần tham dự

1.1. Thời gian: 20h, ngày 13 tháng 04 năm 2024
1.2. Địa điểm: Online trên Google meet
1.3. Thành phần tham dự:
- Chủ trì: Trưởng nhóm Ngô Duy Đông
- Tất cả các thành viên nhóm 3
2. Nội dung cuộc họp:
2.1. Nhóm trưởng phân công công việc cho các thành viên trong nhóm như
sau:

STT HỌ VÀ TÊN CHỨC NHIỆM VỤ

TRÁCH
1 Dương Thị Kim Dung Thành viên Nội dung 1.6; 2.3

2 Ngô Đức Duy Thành viên Kết luận

3 Nguyễn Đức Dũng Thành viên Nội dung 2.2

4 Lê Quỳnh Dương Thành viên Word

5 Lê Thị Thùy Dương Thành viên Thuyết trình

6 Ngô Duy Đông Trưởng nhóm Lời mở đầu; Nội dung 1.1; 1.2;
1.3

6
 7

7 Bùi Trung Đức Thành viên Nội dung 1.5

8 Nguyễn Đăng Đức Thành viên Nội dung 2.1

9 Nguyễn Đắc Đức Thành viên Thuyết trình; nội dung 1.4

10 Đinh Thị Quỳnh Giang Thư ký Powerpoint; lời cảm ơn

2.2. Ý kiến các thành viên

100% thành viên đồng ý với ý kiến của nhóm trưởng về việc phân công công việc.
2.3. Kết thúc cuộc họp
Cuộc họp đi đến thống nhất và kết thúc vào lúc 21 giờ 30 phút cùng ngày.

Thư ký Trưởng nhóm

Giang Đông
Đinh Thị Quỳnh Giang Ngô Duy Đông

7
 8

Trường Đại học Thương mại Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam
Khoa HTTTKT&TMĐT Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

BIÊN BẢN HỌP NHÓM

(Lần 2)
(V/v thống nhất ý kiến)

1.Thời gian, địa điểm, thành phần tham dự

1.1.Thời gian: 19h, ngày 20 tháng 04 năm 2024
1.2.Địa điểm: Online trên Google Meet
1.3.Thành phần tham dự:
- Chủ trì: Trưởng nhóm Ngô Duy Đông
- Tất cả các thành viên nhóm 3
2. Nội dung cuộc họp:
- Các thành viên nộp lại tài liệu đã chuẩn bị cho nhóm trưởng tổng hợp, nhận xét
và đánh giá từng bài làm.
- Các thành viên đưa ra ý kiến và tranh luận.
- Nhóm trưởng thống nhất các ý kiến phù hợp với hướng đi đã vạch ra trong buổi
họp trước.
- Nhóm trưởng tổng hợp lại.
2.1 . Kết thúc cuộc họp
Cuộc họp đi đến thống nhất và kết thúc vào lúc 21 giờ 00 phút cùng ngày.

Thư ký Trưởng nhóm

Giang Đông
Đinh Thị Quỳnh Giang Ngô Duy Đông

8
9

9
 10

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO

TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP
VINPEARL

1.1. Các khái niệm cơ bản về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
1.1.1. Khái niệm chung về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả
năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội
hiện tại cũng như tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số
lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ
điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội tại một thời điểm nhất định.
Nói theo cách dễ hiểu hơn, ta có thể định nghĩa nguồn nhân lực là tất cả các
thành viên trong tổ chức được trả công, khai thác và sử dụng kiến thức, kỹ năng, trình
độ, kinh nghiệm, hành vi đạo đức,.. có hiệu quả để thành lập, phát triển và duy trì
doanh nghiệp.

1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề quản trị con người trong tổ
chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy được tối đa nang lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi
làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp nhà quản trị đạt được mục đích, kết
quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, dựng sơ
đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác... nhưng nhà quản trị đó
vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc hoặc không biết
các khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết
cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình.
10
 11

1.1.3. Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn lực

Đào tạo và phát triển nhân lực được hiểu là quá trình liên quan đến việc hoàn
thiên và nâng cao các kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và kinh nghiệm nghề nghiệp của
người lao động nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả
hiện tại và tương lai, từ đó góp phần thực hiện mục tiêu đã xác định của tổ chức/doanh
nghiệp.

Đào tạo và phát triển nhân lực cho phép con người tiếp thu kiến thức, học các kỹ
năng mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện các
công việc của mỗi cá nhân. Điều đó cũng có nghĩa là đào tạo, phát triển được áp dụng
để làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm như thế nào và quan điểm của họ đối với
công việc hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và “sếp”.

1.2. Vai trò của việc đào tạo và phát triển nhân lực.

Đối với người lao động:

- Nâng cao năng lực và kỹ năng: Đào tạo giúp người lao động nắm vững kiến
thức và kỹ năng cần thiết cho công việc của mình. Qua đó, họ có khả năng thực hiện
công việc hiệu quả hơn, tăng cường sản xuất và chất lượng sản phẩm/dịch vụ.
- Tạo sự hài lòng và cam kết: Việc đầu tư vào đào tạo cho người lao động thể
hiện sự quan tâm và tôn trọng từ phía doanh nghiệp. Điều này có thể tạo ra sự hài lòng
và cam kết cao hơn từ phía nhân viên, giúp tăng cường sự gắn bó và ổn định lao động.
- Thích ứng với thay đổi: Thị trường lao động và công nghệ luôn thay đổi, và
việc đào tạo và phát triển nhân lực giúp người lao động thích ứng và tiếp tục phát triển
kỹ năng mới, điều này quan trọng để doanh nghiệp có thể duy trì sự cạnh tranh.
- Tăng cường hiệu suất làm việc: Nhân viên được đào tạo có thể làm việc hiệu
quả hơn, giảm thiểu sai sót và thất thoát, từ đó tăng cường hiệu suất làm việc và lợi
nhuận cho doanh nghiệp.
- Giữ chân nhân viên tài năng: Việc đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực giúp thu hút và giữ chân nhân viên tài năng. Khi nhận thấy có cơ hội phát triển và
tiến bộ trong sự nghiệp tại doanh nghiệp, nhân viên có xu hướng ở lại lâu dài và đóng
góp tích cực vào sự thành công của công ty.
11
 12

Đối với tổ chức doanh nghiệp:

- Nâng cao năng lực và hiệu suất lao động: Đào tạo giúp nhân viên phát triển kỹ
năng, kiến thức và phẩm chất cần thiết để thực hiện công việc một cách hiệu quả hơn,
từ đó tăng cường hiệu suất làm việc và đóng góp tích cực vào mục tiêu tổ chức.
- Giữ chân nhân viên: Việc đào tạo và phát triển cơ hội nghề nghiệp giúp nhân
viên cảm thấy được đánh giá và phát triển bản thân trong tổ chức, giảm nguy cơ mất
mát nhân tài và chi phí tuyển dụng, huấn luyện nhân viên mới.
- Tăng cường sự linh hoạt:Khi nhân viên được đào tạo và phát triển đầy đủ, họ có
khả năng chuyển đổi giữa các vị trí và nhiệm vụ khác nhau một cách linh hoạt, giúp tổ
chức phản ứng nhanh chóng và linh hoạt trước các thay đổi và cơ hội mới.
- Nâng cao hình ảnh thương hiệu: Việc đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân viên
cho thấy sự cam kết của tổ chức đối với việc phát triển và phát triển nhân sự, từ đó tạo
ra một hình ảnh tích cực và thu hút nhân viên tài năng mới.
- Tạo ra môi trường làm việc tích cực: Khi nhân viên thấy được sự quan tâm đến
sự phát triển cá nhân của họ, họ cảm thấy hạnh phúc và hài lòng hơn với công việc của
mình, từ đó tạo ra một môi trường làm việc tích cực và sản xuất hơn.

1.3. Phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực

1.3.1. Đào tạo và phát triển trong công việc.

Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,
trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc
thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những lành
nghề hơn.
Nhóm này bao gồm những phương pháp như:
 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho
hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo
bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ
dân tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi
thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.
 Đào tạo theo kiểu học nghề

12
 13

Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở
trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân
lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới
khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề
hoàn chỉnh cho công nhân.
Các phương pháp này thực chất là sự kiềm cặp của công nhân lành nghề đối với
người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam.
 Kèm cặp và chỉ bảo
Phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên
giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và
công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý
Có ba cách để kèm cặp là:
- Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp;
- Kèm cặp bởi một cố vấn
- Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn.
 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản lý
từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm
làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức
thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc
cao hơn trong tương lai. Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo ba cách:
Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ
chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ.
Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên
môn của họ.
Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề
chuyên môn.
*Ưu điểm của phương pháp đào tạo nhân lực trong công việc:
- Đào tạo trong công việc thường không yêu cầu một không gian hay những trang
thiết bị riêng biệt đặc thù. Đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vì học viên
được làm việc và có thu nhập trong khi học.

13
 14

- Đào tạo trong công việc mang lại một sự chuyển biến gần như ngay tức thời
trong kiến thức và kỹ năng thực hành (mất ít thời gian đào tạo).
- Đào tạo trong công việc cho phép học viên thực hành những gì mà tổ chức
trông mong ở họ sau khi quá trình đào tạo kết thúc.
- Đào tạo trong công việc tạo điều kiện cho học viên được làm việc cùng với
những đồng nghiệp tương lai của họ, và bắt chước những hành vi lao động của những
đồng nghiệp.

*Nhược điểm của phương pháp đào tạo nhân lực trong công việc:
-Lý thuyết được trang bị không có hệ thống.
-Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của
người dạy.

1.3.2. Các phương pháp đào tạo ngoài công việc:

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo mà trong đó người học được
tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế
Các phương pháp đó bao gồm:
 Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thì
việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng.
Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành
riêng cho học tập. Trong phương pháp này chương trình đào tạo gồm hai phần: lý
thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật
phụ trách. Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư
hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp cho học viên học tập có
hệ thống hơn.
 Cử đi học ở các trường chính quy
Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy
nghề hoặc quản lý do các bộ, ngành hoặc do trung ương tổ chức. Trong phương pháp
này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng
thực hành. Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.

14
 15

 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ
thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc
là các bài tập giải quyết vấn đề. Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho
người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế.
 Mô hình hóa hành vi
Đó cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô
hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.
 Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ
Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu,
các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác
mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc, và họ có trách nhiệm
phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập
cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày.
*Ưu điểm của phương pháp đào tạo ngoài công việc:
- Người học nắm kiến thức có hệ thống : nắm nội dung kỹ hơn và hiệu quả hơn
do đào tạo trong môi trường lớp học có ít yếu tố gây phân tán tư tưởng.
- Có thể đào tạo trên quy mô lớn, phạm vi rộng.
*Nhược điểm của phương pháp đào tạo ngoài công việc là:
- Chi phí đào tạo thường lớn, thời gian đào tạo thường kéo dài.
- Những tình hình huống mô phỏng trên lớp học đôi khi không sát với thực tế
thực hiện của công việc.
- Người học có thể sẽ không quay lại nơi làm việc cũ sau những khoá đào tạo
này.

1.4. Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực.

1.4.1.Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
Đào tạo thường được áp dụng nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả công việc
cho. nhân viên và cho bản thân của doanh nghiệp. Các nhà quản lý niên quan tâm đến
các. nguyên nhân dẫn đến hiệu quả làm việc thấp. Năng lực của nhân viên kém, không
có hệ thống kích thích nhân viên, cách tổ chức kém, nhân viên không biết các yêu cầu,
tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc. Nhu cầu đào tạo thường đặt ra khi nhân viên
15
 16

không đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện các bước công việc. Đề xác định nhu cầu
đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu:
- Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào (phân tích doanh.
nghiệp)
- Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt các công việc
(phân tích tác nghiệp)
- Điểm mạnh và điểm yếu của từng nhân viên
a. Phân tích doanh nghiệp:
Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá thực hiện cho kế hoạch chuẩn bị đội ngũ
kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức.
Phân tích tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức như năng suất,
chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, vắng mất, tỷ lệ thuyên chuyển nhân
viên, kỹ luật lao động, tai nạn... sẽ giúp cho nhà quản trị xác định những vấn đề cơ bản
của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo. Mặc dù các.
chỉ số này chịu tác động của rất nhiều các yếu tố, nhưng các doanh nghiệp lớn có thể
đánh giá được khả năng ảnh hưởng do nhân viên không được đào tạo đầy đủ.
Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, doanh nghiệp cần phải xác định
được những chức vụ sẽ bị trống và cách thức chuẩn bị ứng việc cho các chức vụ trồng.
Nếu doanh nghiệp áp dụng hình thức đẻ bạt trong nội bộ, doanh nghiệp cần có dự kiến
các chương trình đào tạo để giúp nhân viên có được những kỹ năng theo yêu cầu của
công việc. Nếu như doanh nghiệp có chính sách tuyển dụng bên ngoài thì phải cần
nghiên cứu kỹ thị trường lao động và có các biện pháp để có thể tuyển được nhân viên
có đầy đủ những phẩm chất như mong muốn.
Trong phân tích môi trường tổ chức, cần đánh giá đầy đủ quan điểm tình cảm,
niềm tin của các thành viên trong doanh nghiệp đối với tổ chức, doanh nghiệp và tác
động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những quan điểm không tốt trong môi
trường tổ chức.
b. Phân tích công việc:
Phân tích công việc gồm các bước sau:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình
thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.

16
 17

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản sẵn có trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,
các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ.
phận cơ cầu hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ.
Bước 3: Chọn lựa các phân việc đặc trưng, các điểm then chốt đề thực hiện.
Phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong việc thực hiện
phân. tích công việc tương tự như.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
như : phỏng vấn, bảng hỏi và quan sát.
Bước 5: Kiểm tra xác minh chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập
để phân tích cần phải được kiểm tra lại mức độ chính xác và đầy đủ thông qua chính
các nhân viên thực hiện công việc, tại các nhà quản lý có trách nhiệm giám sát thực
hiện công việc đó.
Bước 6: xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
c. Phân tích nhân viên:
Loại phân tích này chú trọng vào năng lực và đặc tính cá nhân của nhân viên
được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹ năng kiến
thức, quan điểm nào cân thiết được chú trọng trong quá trình đào tạo phát triển Các
chương trình đào tạo chỉ nên chú trọng vào đối tượng thực sự cần thiết đào tạo. Đào
tạo theo kiểu phong trào, lôi kéo những người không có nhu cầu đào tạo sẽ vừa làm
lãng phí tài chính, công sức, thời gian của doanh nghiệp và vừa gây khó chịu cho nhân
viên. Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng
nghề nghiệp của nhân viên.

1.4.2. Lập kế hoạch đào tạo và phát triển

*Các căn cứ để xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực bao gồm:
- Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực.
- Chính sách, kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực đã được hoạch định.
- Ngân sách của tổ chức/doanh nghiệp có thể đầu tư cho hoạt động này.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật của tổ chức/doanh nghiệp.
- Đối tượng được đào tạo và phát triển nhân lực.
- Tính chất công việc.
- Báo cáo đánh giá thực hiện công việc.
17
 18

- Pháp luật, chủ trương, đường lối và các quy định hướng dẫn của Nhà nước và
cấp trên về công tác đào tạo và phát triển nhân lực.
*Việc xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực có thể được thực
hiện với các hoạt động như:
- Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực: Mục tiêu đào tạo và phát
triển nhân lực cần rõ ràng, khả thi và đo lường được. Mục tiêu đào tạo và phát triển
nhân lực có thể bao gồm: bao nhiêu nhân lực hay bao nhiêu lớp học, khóa học đào tạo
và phát triển nhân lực được thực hiện nhằm định hướng nghề nghiệp cho nhân lực
mới; định hướng sự thay đổi và phát triển nghề nghiệp cho nhân lực đang làm việc
trong doanh nghiệp; bổ sung kiến thức, kỹ năng nhân lực; thay đổi hành vi, thái độ ứng
xử nhân lực; chuẩn bị nhân lực kế cận,...
- Xác định đối tượng đào tạo và phát triển nhân lực: Lựa chọn người học có khả
năng tiếp thu và thực hiện tốt công việc sau khi học, đồng thời xác định xem việc đầu
tư mang lại lợi ích cao cho doanh nghiệp hay không (ví dụ: như thanh lý hợp đồng và
tuyển mới có lợi hơn, thời gian phục vụ của người lao động sau khi học xong có bù
đắp được chi phí không, lợi ích với chi phí của chương trình đào tạo và phát triển thế
nào...).
- Xác định nội dung đào tạo và phát triển nhân lực: Các nội dung của chương
trình đào tạo gắn liền với mục tiêu đào tạo. Khi đào tạo xong thì người lao động phải
thực hiện được các mục tiêu đã đề ra. Các nội dungđào tạo và phát triển nhân lực phổ
biến bao gồm: chuyên môn, kỹ thuật; văn hóa doanh nghiệp; chính trị, lý luận; phương
pháp công tác.
- Lựa chọn phương pháp và hình thức đào tạo và phát triển nhân lực: Với mỗi
nội dung và đối tượng đào tạo khác nhau có thể sử dụng các phương pháp khác nhau.
Mỗi lần xây dựng kế hoạch cần có sự cân nhắc tới phương pháp tối ưu dựa trên mục
đích và đặc trưng của nội dung đào tạo và đối tượng tham gia học tập. Một số phương
pháp có thể kể đến như: nhóm các phương pháp đào tạo và phát triển nhân viên (kèm
cặp, đào tạo nghề, sử dụng dụng cụ mô phỏng), nhóm các phương pháp đào tạo và
phát triển nhà quản trị (trò chơi kinh doanh, nghiên cứu tỉnh huống, mô hình ứng xử,
nhập vai đóng kịch, luân phiên công việc).

18
 19

Về hình thức thì có ba hình thức là đào tạo toàn thời gian, bán thời gian và đào
tạo từ xa. Để lựa chọn hình thức đào tạo phù hợp doanh nghiệp cần cân nhắc tới kết
quả khoá học, nhu cầu sử dụng lao động và nguyện vọng của người học.
- Xác định thời gian và địa điểm đào tạo và phát triển nhân lực: Thời gian và
địa điểm được xác định dựa trên những yêu cầu của công tác đào tạo và phát triển
nhân lực, yêu cầu của doanh nghiệp đối với người lao động và nguyện vọng của người
lao động.
Về yêu cầu của công tác đào tạo: Việc triển khai công tác đào tạo và phát triển
nhân lực luôn đòi hỏi những phương tiện hỗ trợ nhất định. Yêu cầu về công cụ hỗ trợ
có thể đơn giản như lớp học, bảng viết nhưng cũng có thể hết sức phức tạp. Khi xác
định địa điểm đào tạo thì trước tiên doanh nghiệp cần dựa trên quy mô lớp học, các
yêu cầu tối thiểu về trang thiết bị, tiếp theo là cân nhắc tới việc tạo thuận lợi tối đa cho
đội ngũ giảng viên và người học. Trong nội dung này, doanh nghiệp sẽ cân nhắc tới hai
phương án là sử dụng cơ sở vật chất của doanh nghiệp hoặc đi thuê. Về thời gian thì
doanh nghiệp cần xác định được các khoảng thời gian có thể sử dụng được các trang
thiết bị.
Về yêu cầu của doanh nghiệp đối với người lao động: Cần xác định thời gian và
địa điểm phù hợp để người lao động cống hiến tốt nhất cho tổ chức/doanh nghiệp.
Về nguyện vọng của người lao động: Sau khi xác định được những địa điểm
phù hợp để tiến hành công tác đào tạo và phát triển thì vấn đề thứ hai doanh nghiệp
cần lựa chọn địa điểm thuận lợi nhất cho người lao động để họ có thể học tập tốt cũng
như có thể đảm bảo được những công việc khác. Bên cạnh việc lựa chọn địa điểm hợp
lý thì việc xác định thời gian đào tạo và phát triển cần cố gắng tạo thuận lợi tối đa cho
người lao động để họ có thể tham gia khoá học đầy đủ với động lực cao.
- Xác định các chi phí cho thực hiện chương trình và kế hoạch đào tạo và phát
triển nhân lực:
+ Tiền công giảng viên
+ Chi phí cơ sở vật chất
+ Chi phí văn phòng phẩm, dụng cụ phục vụ đào tạo
+ Chi phí trả cho đối tác
+ Chi phí hỗ trợ người lao động
+ Chi phí cơ hội
19
 20

1.4.3. Tổ chức đào tạo và phát triển nhân lực

Trong quy trình đào tạo và phát triển nhân lực, giai đoạn triển khai đào tạo và
phát triển nhân lực được coi là giai đoạn rất quan trọng. Vì triển khai đào tạo và phát
triển nhân lực có ý nghĩa quyết định đến việc thực hiện mục tiêu của công tác này
trong tổ chức/doanh nghiệp. Bên cạnh đó, dù kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực
được xây dựng rất tốt cũng không thể mang lại thành công như mong muốn nếu không
được triển khai tốt trong thực tế.
Khi đề cập tới triển khai đào tạo và phát triển nhân lực, nội dung này - bao
gồm: Triển khai đào tạo và phát triển nhân lực bên trong tổ chức/ doanh nghiệp và
triển khai tổ chức đào tạo và phát triển bên ngoài tổ chức/doanh nghiệp. Với mỗi hình
thức sẽ có những yêu cầu cũng như tồn tại những ưu điểm và hạn chế riêng.
*Triển khai đào tạo bên trong:
Các hoạt động tổ chức/doanh nghiệp cần thực hiện bao gồm: lập danh sách đối
tượng được đào tạo; mời giảng viên; thông báo danh sách, tập trung đối tượng được
đào tạo và phát triển; chuẩn bị các tài liệu, cơ sở vật chất; tiến hành đào tạo và phát
triển; thực hiện chính sách đãi ngộ cho các đối tượng liên quan.
Lập danh sách đối tượng được đào tạo và phát triển: Giúp người quản lý và
người học chủ động, đồng thời tạo thuận lợi cho quá trình theo dõi người học sau này.
Mời giảng viên: Lựa chọn và lập danh sách những giảng viên ở bên trong hoặc
bên ngoài doanh nghiệp có đủ năng lực và điều kiện cần thiết để giảng dạy theo yêu
cầu và mục tiêu của khóa học hay lớp học.
Thông báo danh sách và tập trung đối tượng được đào tạo và phát triển: giúp
người học chủ động chuẩn bị các điều kiện để tham gia quá trình đào tạo, cũng như
giúp doanh nghiệp tập trung đầy đủ người học theo đúng đối tượng, thời gian, địa
điểm.
Chuẩn bị các tài liệu, cơ sở vật chất: đảm bảo hoạt động đào tạo và phát triển
nhân lực được tiến hành một cách thuận lợi và hiệu quả nhất.
Tiến hành đào tạo và phát triển nhân lực: về cơ bản, tiến hành một khoá học bao
gồm ba giai đoạn: mở đầu, triển khai và kết thúc khoá học.
Thực hiện chính sách đãi ngộ cho các đối tượng liên quan: mục đích là động viên
kịp thời các đối tượng tham gia đào tạo như giảng viên, học viên và cán bộ quản lý đào
20
 21

tạo để họ có những nỗ lực cao nhất nhằm đạt mục tiêu của khóa học hay lớp học đã
được đề ra.
*Triển khai đào tạo bên ngoài:
Lúc này các hoạt động tổ chức/doanh nghiệp cần thực hiện bao gồm: lựa chọn
đối tác; ký kết hợp đồng với đối tác; theo dõi tiến độ thực hiện quá trình đào tạo và
phát triển nhân lực.
Với việc lựa chọn đối tác: Là hoạt động nhằm tìm kiếm và lựa chọn được các đối
tác đào tạo ở bên ngoài tổ chức/doanh nghiệp có khả năng đảm nhận được việc đào tạo
cho người lao động theo các mục tiêu và yêu cầu đã đặt ra. Các căn cứ lựa chọn đối tác
đào tạo và phát triển nhân lực bao gồm: uy tín và năng lực của đối tác trong những
năm gần đây; các dịch vụ đào tạo và phát triển năng lực mà đối tác có khả năng cung
cấp; cơ sở vật chất, kỹ thuật và trang thiết bị đào tạo của đối tác; khả năng đáp ứng yêu
cầu về đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp; năng lực, trình độ và
kinh nghiệm của đội ngũ giảng viên của đối tác đào tạo; chi phí đào tạo. Tổ
chức/doanh nghiệp cần lập danh sách các đối tác theo đối tượng cần được đào tạo ở
bên ngoài của tổ chức/doanh nghiệp; có những nhận xét và đánh giá điểm mạnh, điểm
yếu của từng đối tác, tiến hành lựa chọn đối tác phù hợp với mục tiêu và yêu cầu đào
tạo của tổ chức, doanh nghiệp và phê duyệt danh sách các đối tác đã được lựa chọn.
Với việc ký kết hợp đồng với đối tác: Nhằm xác định rõ các mục tiêu, yêu cầu và
các ràng buộc của quá trình đào tạo mà tổ chức/doanh nghiệp và đối tác đào tạo phải
thực hiện, đảm bảo tính pháp lý của quá trình đào tạo. Nội dung của hợp đồng đào tạo
được tập trung vào các điều khoản chính bao gồm: mục tiêu đào tạo; thời gian đào tạo;
địa điểm đào tạo; nội dung chương trình đào tạo; phương pháp đào tạo; giảng viên
tham gia giảng dạy; quy định về đánh giá học viên, giảng viêng, các loại bằng cấp,
chứng chỉ sau đào tạo, các dịch vụ cam kết sau giảng dạy, kình phí; những điều khoản
khi vi phạm hợp đồng.
Với việc theo dõi tiến độ thực hiện quá trình đào tạo và phát triển nhân lực: theo
dõi, kiểm tra tiến độ thực hiện quá trình đào tạo và phật triển nhân lực dựa trên hợp
đồng đào tạo đã kí kết để đảm bảo mục tiêu đào tạo đã đề ra. Nếu phát hiện những sai
sốt, khiếm khuyết trong quâ trình giảng dạy, học tập thì kịp thời trao đổi với đối tác để
sửa chữa, điềun chỉnh nhằm đạt kết quả cao nhất. Nội dung theo dõi bao gồm: thời
gian và tiến độ đào tạo; nội dung, hình thức và phương pháp đào tạo, giảng dạy; sự
21
 22

tham gia của người học, thông tin phản hồi, động viên khuyến khích người học: khen
thưởng kịp thời kết quả bước đầu của học viên, chỉ ra các cơ hội thăng tiến sau đào
tạo, tạo môi trường vẫn hôn thuận lợi, tạo điều kiện đề người học tích cực, chủ động
tham gia vào qui trình đào tạo,....

1.4.4.Đánh giá kết quả quá trình đào tạo và phát triển nhân lực
Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực giúp tổ chức/doanh nghiệp đánh
giá kết quả theo các nội dung: đánh giá kết quả học tập của người được đào tạo; đánh
giá tình hình thực hiện công việc sau đào tạo của người được đào tạo và đánh giá việc
xây dựng, triển khai kế hoạch đào tạo của tổ chức/doanh nghiệp. Kết quả đánh giá
giúp điều chỉnh quá trình đào tạo hoặc rút ra bài học kinh nghiệm khắc phục, cải tiến,
hoàn thiện trong các khóa đào tạo, bồi dưỡng sau này.
- Đánh giá kết quả học tập của người được đào tạo: nhằm mục đích đánh giá kết
quả học tập của học viên để xác định xem sau chương trình đào tạo, sau khóa học hay
lớp học mà người lao động tham gia (học viên), họ đã tiếp thu được những kiến thức,
kỹ năng, phẩm chất nghề gì? Ở mức độ nào? Nói cách khác là đánh giá kết quả học tập
của học viên theo các tiêu chuẩn đánh giá cụ thể (định lượng hoặc định tính).
- Đánh giá tình hình thực hiện công việc sau đào tạo của người được đào tạo:
nhằm đánh giá chính xác và đúng thực chất kết quả đào tạo và phát triển nhân lực của
tổ chức, doanh nghiệp cũng như kết quả học tập của học viên thông qua tình hình và
kết quả thực hiện công việc của họ sau đào tạo vì mục đích của đào tạo và phát triển
nhân lực là nhằm giúp người lao động thực hiện công việc của họ trong hiện tại hoặc
tương lai một cách tốt nhất, đạt kết quả cao nhất. Qua đó, đánh giá chương trình đào
tạo có phù hợp không, đạt được mục tiêu không để tiếp tục các khóa đào tạo sau khác
nếu cần.
- Đánh giá việc xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo của tổ chức/doanh
nghiệp: nhằm làm rõ khoảng cách giữa mong muốn đạt được sau đào tạo và phát triển
nhân lực với thực trạng kết quả công tác đào tạo và phát triển nhân lực nhằm chỉ ra
được những hạn chế, nguyên nhân hạn chế để làm rõ cách khắc phục trong thời gian
tới.

22
 23

1.5. Phát triển nhân lực

1.5.1. Nâng cao năng suất lao động.
Nâng cao năng suất lao động là yếu tố then chốt thúc đẩy phát triển kinh tế và nâng
cao sức cạnh tranh quốc gia. Phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong
việc nâng cao năng suất lao động. Một số phương pháp nâng cao năng suất lao động:
*Đào tạo và phát triển kỹ năng
 Đào tạo nghề nghiệp: Tập trung đào tạo các kỹ năng cần thiết cho thị trường lao
động, chú trọng vào các ngành nghề công nghệ cao, kỹ thuật số và kinh tế xanh.
 Nâng cao trình độ học vấn: Khuyến khích người lao động tham gia học tập,
nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng mềm.
 Phát triển kỹ năng sáng tạo và đổi mới: Tạo môi trường khuyến khích sáng tạo,
đổi mới, học hỏi liên tục và thích ứng với thay đổi.
*Cải thiện môi trường làm việc
● Đảm bảo an toàn lao động: Tạo môi trường làm việc an toàn, lành mạnh, đảm
bảo sức khỏe và tinh thần cho người lao động.
● Tăng cường công tác quản lý: Áp dụng các phương pháp quản lý tiên tiến, hiệu
quả, tạo động lực cho người lao động.
● Xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp cởi mở, đoàn
kết, sáng tạo, khuyến khích tinh thần làm việc nhóm và chia sẻ kiến thức.
*Ứng dụng khoa học công nghệ
● Tự động hóa quy trình sản xuất: Áp dụng công nghệ tự động hóa vào các quy
trình sản xuất, giúp giảm bớt gánh nặng lao động thủ công, nâng cao hiệu quả
công việc.
● Sử dụng công nghệ thông tin: Ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý, điều
hành, kết nối dữ liệu, hỗ trợ tối ưu hóa quy trình làm việc.
● Nâng cao năng lực tiếp cận và sử dụng công nghệ của người lao động: Đào tạo
kỹ năng sử dụng công nghệ cho người lao động, giúp họ tiếp cận và khai thác
hiệu quả các công nghệ mới.
*Thúc đẩy đổi mới sáng tạo
● Khuyến khích nghiên cứu và phát triển: Tạo môi trường khuyến khích nghiên
cứu, phát triển các giải pháp sáng tạo, nâng cao năng suất lao động.

23
 24

● Hỗ trợ khởi nghiệp: Hỗ trợ các doanh nghiệp khởi nghiệp trong lĩnh vực đổi
mới sáng tạo, ứng dụng công nghệ vào sản xuất và kinh doanh.
● Tạo dựng hệ sinh thái đổi mới sáng tạo: Xây dựng hệ sinh thái đổi mới sáng tạo
kết nối giữa doanh nghiệp, nhà nghiên cứu, cơ sở đào tạo và chính phủ.
*Chính sách hỗ trợ
● Chính sách đào tạo: Có chính sách hỗ trợ đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng cho người
lao động, đặc biệt là người lao động ở khu vực nông thôn, người lao động có
thu nhập thấp.
● Chính sách khuyến khích ứng dụng khoa học công nghệ: Có chính sách khuyến
khích doanh nghiệp ứng dụng khoa học công nghệ, đổi mới sáng tạo vào sản
xuất và kinh doanh.
● Chính sách thu hút nhân tài: Có chính sách thu hút nhân tài, chuyên gia cao cấp
trong các lĩnh vực khoa học công nghệ, kinh tế, giáo dục.
● Nâng cao năng suất lao động trong phát triển nguồn nhân lực là một quá trình
liên tục và cần sự phối hợp đồng bộ của các bên liên quan, bao gồm chính phủ,
doanh nghiệp, cơ sở đào tạo và người lao động.
1.5.2. Đánh giá năng lực thực hiện công việc.
Đánh giá năng lực thực hiện công việc là một quá trình đánh giá có hệ thống dựa
trên những tiêu chuẩn nhất định về tình hình làm việc, mức độ hiệu quả và năng suất
lao động của một cá nhân, phòng ban hay toàn bộ doanh nghiệp.
*Mục đích của đánh giá năng lực thực hiện công việc là
 Đo lường hiệu quả công việc: Xác định mức độ hoàn thành công việc của
nhân viên, phòng ban so với mục tiêu đề ra.
 Đánh giá năng lực của nhân viên: Xác định điểm mạnh, điểm yếu của nhân
viên trong công việc.
 Cung cấp thông tin để đưa ra quyết định: Giúp nhà quản lý đưa ra quyết định
về việc thăng chức, tăng lương, đào tạo, phát triển cho nhân viên.
 Tạo động lực cho nhân viên: Giúp nhân viên hiểu rõ về năng lực của bản thân,
từ đó có động lực để phấn đấu và cải thiện hiệu quả công việc.
*Các phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc

24
 25

 Đánh giá dựa trên kết quả công việc: Phương pháp này đánh giá năng lực của
nhân viên dựa trên kết quả công việc mà họ đã hoàn thành.
 Đánh giá dựa trên năng lực: Phương pháp này đánh giá năng lực của nhân viên
dựa trên kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và thái độ làm việc.

1.5.3. Duy trì nâng cao chất lượng lao động.

Duy trì nâng cao chất lượng lao động là yếu tố then chốt cho sự phát triển nhân
lực và sự thành công của bất kỳ tổ chức nào. Dưới đây là một số giải pháp để thực hiện
điều này:
*Đào tạo và phát triển
 Đánh giá nhu cầu: Xác định các kỹ năng và kiến thức cần thiết cho từng vị trí
công việc và cho tổ chức nói chung.
 Cung cấp chương trình đào tạo phù hợp: Đào tạo có thể bao gồm các khóa học
trực tuyến, hội thảo, đào tạo trực tiếp, v.v.
 Khuyến khích tự học: Hỗ trợ nhân viên trong việc học tập và phát triển bản
thân.
*Thu hút và giữ chân nhân tài
 Cung cấp mức lương và phúc lợi cạnh tranh: Đảm bảo mức lương phù hợp với
năng lực và kinh nghiệm của nhân viên.
 Tạo môi trường làm việc tốt: Môi trường làm việc nên cởi mở, hợp tác và
khuyến khích sự sáng tạo.
 Cung cấp cơ hội phát triển nghề nghiệp: Cho nhân viên cơ hội thăng tiến và
phát triển kỹ năng.
*Quản lý hiệu quả
 Đánh giá hiệu quả công việc: Đánh giá công việc thường xuyên và cung cấp
phản hồi mang tính xây dựng.
 Khen thưởng và công nhận: Khen thưởng những nhân viên có thành tích tốt.
 Tạo cơ hội cho nhân viên tham gia vào việc ra quyết định: Lắng nghe ý kiến
của nhân viên và cho họ tham gia vào việc ra quyết định.

25
 26

1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nhân lực
1.6.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp:
1. Tình hình thị trường lao động: Các yếu tố như sự khan hiếm hoặc dư thừa
của nhân lực trong các ngành nghề cụ thể có thể ảnh hưởng đến việc đầu tư vào đào
tạo và phát triển nhân lực. Trong các thị trường lao động khan hiếm, doanh nghiệp có
thể tìm cách cung cấp các chương trình đào tạo để thu hút và giữ chân nhân viên tài
năng.
2. Cạnh tranh cả trong và ngoài ngành nghề: Sự cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp không chỉ xảy ra trong ngành nghề mà còn ở mức độ quốc tế. Để duy trì sự
cạnh tranh, các doanh nghiệp có thể cần đầu tư vào việc phát triển kỹ năng và năng lực
của nhân viên thông qua các chương trình đào tạo tiên tiến.
3. Pháp luật và quy định: Môi trường pháp lý và quy định có thể đặt ra các
yêu cầu về đào tạo và phát triển nhân lực, như các chương trình đào tạo bắt buộc về an
toàn lao động hoặc chứng chỉ ngành nghề.
4. Công nghệ và tiến bộ công nghệ: Sự tiến bộ trong công nghệ có thể làm
thay đổi nhanh chóng cả ngành nghề và yêu cầu nhân viên phải có những kỹ năng mới.
Điều này có thể tạo ra nhu cầu cho các chương trình đào tạo và tái đào tạo nhân viên
để đáp ứng các yêu cầu công việc mới.
5. Xã hội và văn hóa: Các thay đổi trong xã hội và văn hóa có thể tác động đến
nhu cầu và ưu tiên của nhân viên đối với việc phát triển bản thân và sự nghiệp. Sự chú
trọng vào việc phát triển cá nhân và sự nghiệp có thể tăng lên do sự chú ý đến sự cần
thiết của sự phát triển liên tục trong một môi trường làm việc nhanh chóng.
6. Các yếu tố kinh tế và tài chính: Tình hình kinh tế và tài chính cũng có thể
ảnh hưởng đến nguồn lực có sẵn để đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân lực. Trong
thời kỳ khó khăn, các doanh nghiệp có thể giảm nguồn lực dành cho đào tạo, trong khi
trong thị trường phát triển mạnh mẽ, họ có thể tăng cường đầu tư vào việc nâng cao
năng lực của nhân viên.

1.6.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp:

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ phụ thuộc vào các yếu
tố bên ngoài mà còn chịu sự ảnh hưởng mạnh mẽ từ các yếu tố bên trong tổ chức.
Những yếu tố này có thể bao gồm môi trường làm việc, văn hóa tổ chức, chính sách và
26
 27

quy trình của công ty, cũng như khả năng quản lý và cam kết của lãnh đạo. Việc hiểu
và quản lý các yếu tố bên trong này là chìa khóa để tạo ra một môi trường làm việc thú
vị và động viên nhân viên phát triển kỹ năng và tiềm năng của mình.
1. Nền văn hóa tổ chức: Nền văn hóa tổ chức có thể ảnh hưởng đến việc thúc
đẩy sự phát triển cá nhân và sự cam kết của nhân viên đối với quá trình đào tạo. Nền
văn hóa ủng hộ sự học hỏi và phát triển sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc triển khai
các chương trình đào tạo.
2. Chính sách và quy trình: Các chính sách và quy trình của doanh nghiệp về
đào tạo và phát triển nhân lực có ảnh hưởng lớn. Chính sách này bao gồm ngân sách
đào tạo, thời gian nghỉ phép cho đào tạo, các khoản hỗ trợ học phí, và quy trình để xác
định nhu cầu đào tạo và phát triển.
3. Sự cam kết của lãnh đạo: Sự cam kết và ủng hộ của lãnh đạo đối với việc
đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân lực có thể tạo động lực mạnh mẽ cho nhân viên.
Khi lãnh đạo thể hiện một tinh thần học hỏi và phát triển bản thân, nhân viên cũng sẽ
được khuyến khích làm như vậy.
4. Nhu cầu và mục tiêu của tổ chức: Các mục tiêu chiến lược của tổ chức
cũng ảnh hưởng đến việc phát triển nhân lực. Nếu một doanh nghiệp muốn mở rộng
hoạt động quốc tế, chẳng hạn, họ có thể cần đầu tư vào đào tạo ngôn ngữ và văn hóa
giao tiếp.
5. Khả năng tài chính: Khả năng tài chính của doanh nghiệp quyết định việc
họ có thể bỏ ra bao nhiêu cho việc đào tạo và phát triển nhân lực. Ngân sách đào tạo
thường phản ánh sự ưu tiên của doanh nghiệp đối với việc này.
6. Hệ thống đánh giá hiệu suất: Hệ thống đánh giá hiệu suất ảnh hưởng đến
việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực cụ thể Khi nhân viên được đánh
giá dựa trên việc hoàn thành mục tiêu và phát triển kỹ năng, họ có động lực hơn để
tham gia vào các chương trình đào tạo.
7. Cơ sở hạ tầng và công nghệ: Cơ sở hạ tầng và công nghệ cũng đóng vai trò
quan trọng trong việc cung cấp các phương tiện và nền tảng để triển khai các chương
trình đào tạo hiệu quả và phát triển nhân lực thông qua các phương tiện trực tuyến và
hệ thống quản lý học tập.

27
 28

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT

TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
VINPEARL

2.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty

-Vinpearl là cái tên nổi tiếng bậc nhất và ở vị trí số 1 trong lĩnh vực du lịch - nghỉ
dưỡng - giải trí ở Việt Nam hiện nay, thuộc tập đoàn Vingroup. Đây là tập đoàn có giá
trị lớn nhất Việt Nam và hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau, một số lĩnh vực
nổi bật như: Dịch vụ y tế chất lượng cao (Vinmec), bất động sản (Vincom), sản xuất
xe hơi (Vinfast), du lịch – giải trí (Vinpearl)…. Thương hiệu này sở hữu nhiều khu
nghỉ dưỡng, khu vui chơi giải trí, trung tâm hội nghị đẳng cấp 5 sao quốc tế nằm tại
các thành phố lớn và các điểm du lịch nổi tiếng trải dài từ Bắc vào Nam.
-Vinpearl với tiền thân là Công ty TNHH Đầu tư Phát triển Du lịch – Thương
mại và Dịch vụ Hòn Tre, được thành lập ngày 25 tháng 7 năm 2001 tại Nha Trang.
-Trải qua 21 năm hình và phát triển, đến nay thương hiệu Vinpearl đã trở thương
hiệu du lịch – nghỉ dưỡng số một Việt Nam. Hiện nay Vinpearl có 45 cơ sở tại 17 tỉnh
thành trên cả nước. Hầu như tất cả các khu du lịch nổi tiếng của Việt Nam đều có sự
hiện diện của Vinpearl.

2.1.1. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty

Hình 2. 1. Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty

(Nguồn: Báo cáo thường niên 2020 Vinpearl)
28
 29

Bộ máy quản lý công ty bao gồm:

Đại hội cổ đông: Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyền lực cao nhất của Công
ty, bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết và người được cổ đông ủy quyền.
Đại hội đồng cổ đông có toàn quyền quyết định mọi hoạt động của công ty và có
nhiệm vụ :
- Thông qua điều lệ, phương hướng hoạt động kinh doanh của Công ty
- Bầu, bãi nhiệm Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát
- Các nhiệm vụ khác do Điều lệ quy
Hội đồng quản trị: Hội đồng quản trị do Đại Hội đồng cổ đông bầu ra, là cơ
quan quản lý cao nhất của Công ty, có nhiệm vụ :
- Báo cáo trước Đại hội đồng cổ đông tình hình kinh doanh, dự kiến phân phối
lợi nhuận, chia lãi cổ phần, báo cáo quyết toán tài chính, phương hướng phát triển và
kế hoạch hoạt động kinh doanh của Công ty
- Quyết định cơ cấu tổ chức, bộ máy của Công ty
- Bầu, bãi nhiệm và giám sát hoạt động của Ban Giám đốc
- Kiến nghị sửa đổi và bổ sung điều lệ của Công ty
- Quyết định triệu tập Đại hội đồng cổ đông
Hiện tại Hội đồng quản trị có 05 thành viên bao gồm 01 Chủ tịch và 04 thành
viên có nhiệm kỳ là 05 năm, cụ thể như sau:
- Ông Nguyễn Trọng Hiền Chủ tịch HĐQT
- Ông Phạm Nhật Vượng Thành viên HĐQT
- Ông Nguyễn Quốc Thành Thành viên HĐQT
- Ông Hồ Hữu Việt Thành viên HĐQT
- Bà Mai Thu Thủy Thành viên HĐQT
Ban kiểm soát: Ban kiểm soát do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, có nhiệm vụ
kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều hành hoạt động kinh doanh và báo cáo tài
chính của Công ty. Hiện tại Ban kiểm soát Công ty gồm 03 thành viên, mỗi thành viên
có nhiệm kỳ là 05 năm, và 1/3 số thành viên được bầu lại mỗi năm, cụ thể như sau:
- Ông Trần Việt Hùng Trưởng ban kiểm soát
- Ông Lưu Chí Hiếu Thành viên ban kiểm soát
- Bà Nguyễn Thu Phương Thành viên ban kiểm soát

29
 30

- Dưới 3 cấp trên sẽ bao gồm các Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc chịu
trách nhiệm quản lý các bộ phận chuyên trách bao gồm Phó Tổng giám đốc thường
trực, Phó Tổng giám đốc phụ trách kinh doanh và Tiếp thị, Phó Tổng giám đốc
phụ trách phát triển dự án, Phó Tổng Giám đốc phụ trách Đào tạo và Kiểm soát
chất lượng.

2.1.2. Đặc điểm sản xuất kinh doanh và tình hình phát triển của công ty những
năm gần đây.
- Theo báo Vn Express xuất bản ngày 17/08/2023, Vinpearl là công ty “tăng
trưởng sức mạnh thương hiệu cao nhất Việt Nam”
- Sức mạnh thương hiệu được Brand Finance đánh giá trên các yếu tố về trải
nghiệm khách hàng, động lực và sở thích thương hiệu tác động tích cực đến hành vi
tiêu dùng để mang lại hiệu quả kinh doanh tối ưu.
- Trong năm 2023, Vinpearl cho biết đã nâng cao trải nghiệm tại những quần
thể du lịch đẳng cấp quốc tế với chất lượng dịch vụ đẳng cấp. Cơ sở dữ liệu khách
hàng, một trong những nền tảng cốt lõi được Vinpearl chú trọng xây dựng và bảo mật
tối đa với gần hai triệu người trong đó có gần 400.000 tài khoản người dùng thân thiết.
- Là một trong những doanh nghiệp đầu tiên chủ động phát triển thị trường
quốc tế từ khi Việt Nam mở cửa, Vinpearl đạt mức độ phục hồi ấn tượng về doanh thu
và lượt khách trong 7 tháng đầu năm 2023. Hàng loạt sự kiện tầm cỡ quốc tế, những
xu hướng giải trí mới... được đơn vị tổ chức, đón đầu, góp phần nâng tầm điểm đến,
thúc đẩy du lịch quốc gia phát triển mạnh mẽ hậu Covid-19…
- Hệ thống khách sạn – khu nghỉ dưỡng Vinpearl Resorts & Hotels toạ lạc tại
những vùng biển đẹp của Việt Nam, đón đầu và tạo các xu hướng du lịch mới. Đây là
những tâm điểm nghỉ dưỡng được du khách ưu tiên với thiên nhiên đẹp, villas theo chủ
đề phong cách và độc đáo và những trải nghiệm lưu trú, ẩm thực, hội họp, trải nghiệm
đặc sắc.
- Đặc biệt, Vinpearl thúc đẩy phát triển du lịch xanh với chuỗi hoạt động mới
mẻ: Green tour – trồng cây, khám phá ẩm thực theo phong cách "từ khu vườn bếp
trưởng đến bàn ăn", giờ tắt đèn tiết kiệm năng lượng, lớp học tái chế...
Vinpearl Golf – thương hiệu quản lý và vận hành sân golf tiếp tục tạo dấu ấn
nhờ dịch vụ chuyên nghiệp, hệ thống sân tầm quốc tế, sở hữu vẻ đẹp hài hoà với cảnh
30
 31

quan thiên nhiên và kiến tạo thử thách cho các golf thủ. Bên cạnh 4 điểm đến nổi tiếng
tại Phú Quốc, Nha Trang, Nam Hội An, Hải Phòng, Vinpearl Golf là đơn vị vận hành
Cape Wickham Golf Links (Tasmania, Australia) - sân giữ ngôi vị số 1 trong các sân
golf đã được giới thiệu thông tin tại Australia, tạo những golf tour độc đáo trên toàn
quốc và vươn ra thế giới.

2.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty

Tổng số lao động của Công ty tại thời điểm 30/11/2007 là 2.135 người, trong đó
được phân chia theo trình độ như sau:

Bảng 2. 1. Trình độ học vấn của người lao động công ty Vinpearl
(Nguồn: Vinpearl)

Chiến lược phát triển nhân sự của Ban lãnh đạo công ty là xây dựng, giữ gìn và
không ngừng phát triển nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao, nhằm
mang lại các sản phẩm, dịch vụ du lịch đáp ứng được tiêu chuẩn chất lượng tốt nhất,
đem đến sự hài lòng tuyệt đối cho du khách trong và ngoài nước Xây dựng một môi
trường làm việc ổn định, lâu bền, sáng tạo, hiệu quả và đầy nhiệt huyết, cạnh tranh và
nhiều triển vọng cho sự thăng tiến với thu nhập cao và điều kiện làm việc tốt nhất. Xây
dựng một đội ngũ CBCNV giỏi về chuyên môn, nghiệp vụ, có khả năng giao tiếp tốt
ngoại ngữ, có kỹ năng phục vụ chuyên nghiệp và biết làm hài lòng khách hàng đồng
thời không ngừng huấn luyện, đào tạo nâng cao năng lực, trình độ nghiệp vụ để đáp
ứng các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ quốc tế.

31
 32

- Để thực hiện chiến lược này, công ty đã xây dựng và không ngừng cải tiến
chính sách lương, thưởng, chế độ phúc lợi, tuyển dụng và đào tạo có tính cạnh tranh
cao, thu hút được lao động có chất lượng từ thị trường lao động trong và ngoài nước.
Đồng thời, công ty luôn quan tâm tạo môi trường và điều kiện làm việc tốt nhất, đảm
bảo tính công bằng và cơ hội phát triển tối đa khả năng và sức sáng tạo của mỗi cá
nhân.
- Mục tiêu tuyển dụng của Công ty là thu hút người lao động có năng lực vào
làm việc cho Công ty, đáp ứng nhu cầu ngành nghề của công ty và phù hợp phương
hướng mở rộng ngành nghề mới cho Công ty, tùy theo từng vị trí cụ thể mà Công ty có
những yêu cầu về trình độ nghiệp vụ riêng, song nhìn chung tất cả các chức danh đều
phải đáp ứng các yêu cầu cơ bản như: có trình độ chuyên môn, có ý thức phát triển và
nâng cao nghiệp vụ chuyên môn và có tính kỷ luật cao.
- Cán bộ quản lý phải tốt nghiệp Đại học chuyên ngành, nhiệt tình, năng động
và ham học hỏi, yêu thích công việc, có khả năng sáng tạo cao, có ý thức trách nhiệm,
có năng lực tổ chức, có các kỹ năng quản lý, lãnh đạo nhóm. Đối với các vị trí quan
trọng, cần phải có thêm kinh nghiệm làm việc lâu năm, thâm niên công tác trong
ngành, tư duy logic, khả năng suy luận tốt, cũng như đáp ứng đầy đủ về trình độ ngoại
ngữ, tin học.

2.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành cuả Vinpearl
2.1.4.1 Nhận thức của ông Phạm Nhật Vượng về tiềm năng du lịch của Việt Nam:
Ông Phạm Nhật Vượng, Chủ tịch Tập đoàn Vingroup, nhận thấy tiềm năng to
lớn của ngành du lịch Việt Nam với đường bờ biển dài, nhiều danh lam thắng cảnh và
nguồn nhân lực dồi dào. Ông tin rằng Việt Nam có thể trở thành điểm đến du lịch hấp
dẫn du khách quốc tế và mong muốn góp phần phát triển ngành du lịch nước nhà.

2.1.4.2 Nhu cầu ngày càng tăng của du khách:

Nhu cầu du lịch, nghỉ dưỡng và giải trí của người dân Việt Nam và du khách
quốc tế ngày càng tăng. Du khách ngày càng mong muốn trải nghiệm những dịch vụ
du lịch cao cấp, đẳng cấp quốc tế.

32
 33

2.1.4.3. Chính sách khuyến khích đầu tư du lịch của Chính phủ Việt Nam:
Chính phủ Việt Nam ban hành nhiều chính sách khuyến khích đầu tư du lịch,
tạo môi trường kinh doanh thuận lợi cho các nhà đầu tư. Một số chính sách ưu đãi bao
gồm miễn thuế thu nhập doanh nghiệp, giảm thuế đất và hỗ trợ vay vốn.
2.1.4.4 Khả năng tài chính mạnh mẽ của Tập đoàn Vingroup:
Tập đoàn Vingroup là một trong những tập đoàn tư nhân lớn nhất Việt Nam với
nguồn lực tài chính mạnh mẽ. Điều này giúp Vingroup có đủ khả năng đầu tư vào các
dự án du lịch quy mô lớn và hiện đại.
2.1.4.5 Nguồn nhân lực chất lượng cao:
Việt Nam có nguồn nhân lực trẻ, năng động và ham học hỏi, dễ dàng tiếp thu
kiến thức và kỹ năng mới. Vingroup có thể tuyển dụng và đào tạo đội ngũ nhân viên
chất lượng cao để phục vụ cho các dự án du lịch của mình.
Ngoài ra, một số yếu tố khác cũng ảnh hưởng đến sự hình thành của Vinpearl
như: Sự phát triển của hạ tầng giao thông, đặc biệt là đường cao tốc và sân bay. Sự gia
tăng thu nhập bình quân đầu người của người dân Việt Nam. Sự hội nhập kinh tế quốc
tế và sự tham gia của Việt Nam vào các hiệp định thương mại tự do. Sự kết hợp của
những yếu tố này đã tạo điều kiện thuận lợi cho sự hình thành và phát triển của
Vinpearl, trở thành một trong những thương hiệu du lịch hàng đầu Việt Nam.

2.2. Phân tích thực trạng

2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển.
Đặt mục tiêu đào tạo và xây dựng đội ngũ Giám đốc điều hành (GM) và Quản
lý, nhân viên là người Việt trẻ, có trình độ, kỹ năng và tư duy dịch vụ đạt tiêu chuẩn
quốc tế, đủ năng lực để quản lý, vận hành tốt các cơ sở dịch vụ cao cấp tại Việt Nam,
đặc biệt là trong các lĩnh vực đặc thù như khách sạn, resort, trung tâm thương mại
(TTTM), và các cơ sở kinh doanh, dịch vụ khác.

Chức danh Yêu cầu công Năng lực cần có Khác biệt so với lý
việc thuyết
Tổng quản lý - Độ tuổi - Giám sát hiệu quả Vingroup cung cấp
- Trình độ hoạt động của khối một môi trường đào
33
 34

- Chuyên môn kinh doanh thông qua tạo thực học, thực làm
- Ngoại.hình việc phân tích các chi vượt trội hội tụ và kết
- Kỹ năng phí liên quan, hiệu nối chặt chẽ 4 khía
- Tính cách quả của các hoạt động cạnh cốt lõi của phát
marketing, promotion. triển năng lực lãnh
- Kết nối với các bộ đạo, tiêu chuẩn chuyên
phận để đảm bảo việc môn quốc tế, thực
thực hiện công việc hành môi trường đẳng
đúng tiến độ. cấp và cơ hội việc làm
- Làm việc trực tiếp đúng chuyên ngành,
với các trưởng bộ ngay sau đào tạo, cách
phận về hoạt động làm này đem lại tương
kinh doanh. lai rộng mở cho các
- Quản lý, giám sát nhà lãnh đạo trẻ chân
và giải quyết trực tiếp tài, thực học.
các hoạt động của tất
cả các nhà hàng,
khách sạn…
Phó phòng hành - Lập kế hoạch tuyển
chính - nhân sự dụng, đào tạo, phát
triển nguồn nhân lực
định kỳ năm, quý,
tháng;
- Xây dựng chương
trình phát triển nghề
nghiệp cho CBCNV
công ty; - Xây dựng
chính sách thăng tiến
và thay thế nhân sự;
- Lập ngân sách nhân
sự…

34
 35

- Lập kế hoạch đào

tạo định kỳ hàng năm;
- Tư vấn cho Trưởng
Phòng/Ban Giám Đốc
Nhân viên đào tạo
các nhu cầu đào tạo
cần thiết.
- Tổ chức việc đào
tạo định kỳ

Bảng 2. 2. Mục tiêu đào tạo của khách sạn

(Nguồn: Tổng hợp từ quy trình đào tạo của công ty)

2.2.2 Xây dựng kế hoạch và tổ chức hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.

2.2.2.1 Hoạt động đào tạo.

Để bảo đảm nguồn nhân lực luôn ổn định và đạt chất lượng cao trong khi liên
tục mở rộng, bứt phá về quy mô hoạt động, Tập đoàn tiếp tục triển khai sâu rộng các
chương trình đào tạo trọng tâm, đào tạo nâng cao, các chiến dịch thi đua học tập.
Ngoài ra, các chương trình đào tạo và phát triển đội ngũ Cán bộ lãnh đạo nguồn
chuyên gia ngành lược đầu tư thiết kế, triển khai bài bản, thu hút sự quan tâm và tham
gia của cán bộ nhân viên các cấp. Để thu hút nhân sự cao, có chất lượng và tạo động
lực cho người lao động, Vinpearl có chính sách đãi ngộ cạnh tranh và minh bạch, dựa
vào kết quả lao động. Để bảo đảm nguồn nhân sự chất lượng và ổn định trong khi liên
tục bứt phá về mặt quy mô hoạt động, Vingroup đã phát động phong trào học tập trên
toàn công ty. Bộ phận nhân sự tại các P&L thường xuyên tổ chức các chương trình đào
tạo quy mô lớn kết hợp với đào tạo trực tuyến cho cán bộ nhân viên và đào tạo cán bộ
lãnh đạo kế cận, đặc biệt là lãnh đạo trẻ tài năng làm nòng cốt trong tương lai.
Việc xác định kiến thức cần đào tạo hiện nay được khách sạn từ tiêu chuẩn
VTOS. Đối với lao động trực tiếp (tiền sảnh, giải trí, nhà hàng, buồng phòng…) nội
dung đào tạo là các kỹ năng về chuyên môn nghiệp vụ, nâng cao kỹ năng phục vụ
khách du lịch, đặc biệt là chú trọng vào đào tạo kỹ năng xử lý tình huống.

35
 36

a. Nội dung kiến thức đào tạo

Chương trình Nội dung cụ thể Thời gian Đối tượng

Các khóa huấn PCCC Tất cả nhân viên
luyện định kì hàng Sơ cứu cấp cứu Học viên đến từ
năm các bộ phận khác
nhau
An toàn lao động Tất cả các nhân
Định kì hàng năm
viên
An toàn VS thực Bếp, kho thực
phẩm phẩm, nhận hàng
Trang điểm Tất cả nhân viên
nữ
Kỹ năng mềm Diện mạo và thái Tất cả nhân viên
độ dưới 1 năm
Tính hiếu khách
Ít nhất 1 tháng 1
trong ngành dịch
khóa Tất cả nhân viên
vụ
dưới 6 tháng
Kỹ năng giao tiếp
cơ bản
Kỹ năng kèm cặp Ít nhất 6 tháng 1 Dành cho cấp quản
Xử lý phàn nàn khóa lý, trưởng bộ phận
Bảng 2. 3. Nội dung kiến thức đào tạo

(Nguồn: Tổng hợp từ quy trình đào tạo của công ty)

b. Phương pháp đào tạo

Cơ sở/bộ phận Bộ phận trực tiếp Bộ phận gián tiếp
Các khách sạn FO, F&B, giải trí, buồng - VP TQL, kỹ thuật,
phòng, giặt là, bếp, vận CQMT, Vincharm spa, thư
chuyển ký các bộ phận thuộc khối
dịch vụ, đào tạo,
36
 37

KSCLDV.
Các bộ phận khác Phòng cung ứng ( ngoại - Phòng IT, kho khách sạn,
trừ phòng cung ứng Canteeen.
TP.HCM), đội thu ngân - Kỹ thuật sửa chữa,
khách sạn phòng hành chính, phòng
nhân sự, phòng kế toán,
kho khách sạn, kho kỹ
thuật nhiên liệu. (chỉ xét
đối với một số vị trí liên
quan đến khối dịch vụ).
Sân Golf tại Vinpearl Tất cả các bộ phận
Đặc điểm hiện nay Đào tạo được tiến hành Công ty thỉnh thoảng tổ
trong ca làm việc, ngoài ca chức cho nhân viên đi
làm việc, kèm cặp hướng tham quan thực tế ở các
dẫn tại chỗ: giúp cho công khu resort khác, trực tiếp
ty ít tốn chi phí, thời gian khảo sát các tuyến điểm
đồng thời nhân viên mới du lịch để có được cái
có thể nắm bắt nhanh quy nhìn trực quan, thực tế để
trình làm việc cũng như cung cấp các thông tin cho
học hỏi được nhiều kỹ du khách nếu họ có mong
năng về giao tiếp, xử lý muốn được trải nghiệm
tình huống. Đồng thời việc các địa điểm nổi tiếng
đào tạo chéo giúp đảm bảo
được nguồn lực trong giai
đoạn mùa cao điểm
Bảng 2. 4. Phương pháp đào tạo

(Nguồn: Tổng hợp từ quy trình đào tạo của công ty)

c.Mục tiêu đào tạo

Đặt mục tiêu đào tạo và xây dựng đội ngũ Giám đốc điều hành (GM) và Quản lý,
nhân viên là người Việt trẻ, có trình độ, kỹ năng và tư duy dịch vụ đạt tiêu chuẩn quốc

37
 38

tế, đủ năng lực để quản lý, vận hành tốt các cơ sở dịch vụ cao cấp tại Việt Nam, đặc
biệt là trong các lĩnh vực đặc thù như khách sạn, resort, trung tâm thương mại
(TTTM), và các cơ sở kinh doanh, dịch vụ khác.

d.Phương pháp đào tạo

Khách sạn Vinpearl Condotel Rivefront Đà Nẵng là một trong những khách sạn
đạt tiêu chuẩn 5 sao thuộc hệ thống chuỗi khách sạn của Tập đoàn Vinpearl. Tuy nhiên,
có thể thấy đội ngũ nguồn nhân lực tại Khách sạn có trình độ đào tạo trung cấp, THPT
chiếm tỷ trọng khá cao, gần 48,5% nguồn nhân lực tại Khách sạn. Đây là những nhân
viên trực tiếp phục vụ khách, cung cấp các sản phẩm - dịch vụ du lịch của Khách sạn,
đòi hỏi Khách sạn phải chú trọng hơn tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực. Trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì phương pháp đào tạo có
vai trò quan trọng, nó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và hiệu quả đào tạo. Hiện
tại, Khách sạn đã áp dụng những phương pháp đào tạo sau:
-Phương pháp kèm cặp và hướng dẫn tại chỗ:
Các nhân viên lành nghề, có chuyên môn giỏi, kinh nghiệm lâu năm sẽ được
Khách sạn lựa chọn và phân công hướng dẫn nhân viên mới, nhân viên có tay nghề
yếu về các nghiệp vụ bàn, bar, lễ tân, buồng, nhà hàng. Các giáo viên giảng dạy giải
thích cho các học viên về toàn bộ công việc, thao tác và cách thực hiện công việc,
hướng dẫn để các học viên thực hiện tốt hơn. Tuy nhiên, do các giảng viên của phương
pháp này chủ yếu là do các nhân viên có kinh nghiệm tại Khách sạn hướng dẫn nên
khả năng sư phạm thấp, năng lực truyền đạt chưa cao nên dễ gây nhàm chán, khó hiểu
cho các học viên.
Đào tạo theo tập trung: Hàng năm, vào những dịp vắng khách, Khách sạn mở các
lớp đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ như mở các lớp về giao tiếp, ứng xử, xử
lý các tình huống phàn nàn của khách cũng như các khóa tập huấn An ninh Khách sạn,
Phòng cháy chữa cháy .... - đồng thời, để đảm bảo hiệu quả, Khách sạn mời các
chuyên gia cũng như các trung tâm đào tạo uy tín tham gia đào tạo. Các nhân viên khi
tham gia các lớp học này đều nâng cao các kỹ năng mềm, xử lí tình huống và giao tiếp
linh hoạt hơn, tuy nhiên thời gian đào tạo thường rất ít, chỉ từ 7 - 15 ngày nên khó để
đạt được kết quả tốt toàn diện được.

38
 39

Tự học tập, bồi dưỡng: Hiện nay, nhờ ứng dụng công nghệ, nên các nhân viên
trong Khách sạn luôn tự mình bổ sung thêm những kiến thức cần thiết cho bản thân
mình để phục vụ công việc được hiệu quả, chất lượng. Cụ thể trước khi đón đoàn
khách nước ngoài đến Khách sạn thì các nhân viên được phân công đón tiếp phải tự
mình tìm hiểu những văn hóa, thị hiếu của quốc gia đó để phục vụ tốt hơn. Hay các
nhân viên tự đăng ký các khóa vừa làm vừa học tại các trường, trung tâm uy tín bên
ngoài, Khách sạn sẽ tạo điều kiện về thời gian để khuyến khích các nhân viên nâng cao
trình độ. Phương pháp này chỉ được áp dụng với những nhân viên có nhiệt huyết, có
tinh thần tự giác, điều này sẽ giúp nhân viên nâng cao trình độ chuyên môn từ đó tác
động tốt tới hiệu quả công việc, chất lượng phục vụ tại Khách sạn.
-Đào tạo ngắn hạn trong và ngoài nước:
Hàng năm, Khách sạn cử một số nhân viên đi đào tạo những khoá học ngắn hạn
trong nước hoặc ra nước ngoài, thời gian có thể từ vài ngày đến vài tháng tuỳ khoá
học. Việc tham gia những khoá ngắn hạn giúp cho nhân viên học hỏi được nhiều kiến
thức mới cũng như củng cố kiến thức, kỹ năng cũ, tích lũy được những tinh hoa của
các khách sạn lớn, tăng khả năng thích ứng nhanh với môi trường ngành, nâng cao sự
nhạy bén, năng động trong công việc và nâng cao các kỹ năng giao tiếp, ứng xử đem
lại sự thành công cho Khách sạn trong tương lai. Tuy nhiên phương pháp này đòi hỏi
Khách sạn tốn khá nhiều chi phí đào tạo và số lượng đào tạo, phát triển không lớn, chủ
yếu dành cho những nhân viên xuất sắc hoặc đội ngũ quản lý của khách sạn.
-Tổ chức các cuộc thi tay nghề, các kỹ năng xử lý:
Đây là một hoạt động rất bổ ích và thu hút được đông đảo CB, NV trong Khách
sạn tham gia. Khách sạn thường tổ chức các cuộc thi tay nghề, kỹ năng xử lý vào các
dịp như kỉ niệm những ngày lễ lớn của đất nước, Mừng sinh nhật Khách sạn, Tập đoàn
. được một hội đồng ban giám khảo gồm các cán bộ có trình độ, kinh nghiệm trong
Công ty đánh giá, chấm điểm. Người thắng cuộc sẽ được trao phần thưởng. Các cuộc
thi vừa mang tính chất vui chơi có thưởng, vừa là cơ hội học hỏi, trao đổi lẫn nhau,
khuyến khích các nhân viên khác học hỏi, nâng cao nghiệp vụ.

39
 40

2.2.2.2 Hoạt động văn hóa gắn kết.

Tập đoàn xây dựng thành công môi trường văn hóa đặc trưng của Vingroup
thông qua các hoạt động văn hóa, tập thể, biến Vingroup thành ngôi nhà chung của
mỗi cán bộ nhân viên, tạo sự gắn bó lâu dài với công ty trong đó có cả các nhân viên
thuộc Vinpearl. Trong năm 2020, Vingroup đã tổ chức thành công Gameshow “Bậc
thầy Vingroup” gồm những câu đố thú vị và gắn chặt với những cột mốc đáng nhớ của
Tập đoàn đã tạo nên những khoảnh khắc đáng nhớ, mang lại bầu không khí hứng khởi
cùng tinh thần gắn kết giữa các cán bộ nhân viên và các P&L tại khắp các vùng miền.
Đây là một trong những hoạt động chào mừng vô cùng ý nghĩa, góp phần lan tỏa mạnh
mẽ niềm tự hào Vingroup. Bên cạnh đó, Tập đoàn thường xuyên tổ chức các chương
trình nghệ thuật, thể thao và liên hoan ẩm thực thu hút hàng nghìn cán bộ nhân viên
tham gia, các hoạt động này thực sự nâng cao đời sống tinh thần, rèn luyện thể chất
cũng như tăng cường sự gắn kết của người Vingroup. Sau năm năm hoạt động, mạng
xã hội nội bộ Vinclub với phiên bản Vinclub Mobile App giúp cán bộ nhân viên dễ
dàng kết nối, cập nhật thông tin Tập đoàn mọi lúc mọi nơi và cùng đồng hành lan tỏa
các giá trị văn hóa tốt đẹp của Đại gia đình Vingroup. (Tập đoàn Vingroup, 2020)
2.2.2.3 Hoạt động đoàn thể
Công ty đặc biệt quan tâm đến hoạt động đoàn thể, chú trọng đến quyền lợi và
đời sống tinh thần của toàn thể CBNV. Các hoạt động của Chi bộ Đảng và Công đoàn,
hoạt động văn thể luôn được duy trì nhằm tạo môi trường gắn kết, khuyến khích cán
bộ nhân viên phát huy năng lực, tăng cường đoàn kết tập thể, xây dựng và phát huy
văn hóa doanh nghiệp. Bên cạnh hoạt động đoàn thể nội bộ, công ty còn khuyến khích
cán bộ nhân viên tham gia hoạt động thiện nguyện. Hàng nghìn cán bộ nhân viên Tập
cùng nhau tham gia các chương trình từ thiện tại vùng sâu, vùng xa trên cả nước, các
chương trình nhân đạo như “Ngày hội Hiến máu nhân đạo”, thể hiện rõ nét chữ
“NHÂN” trong Giá trị cốt lõi của Tập đoàn Vingroup. (Tập đoàn Vingroup, 2020)
2.2.2.4 Bố trí công việc
Vinpearl trân trọng những giá trị do người lao động tạo ra và đóng góp cho
doanh nghiệp, không phân biệt quốc tịch, độ tuổi, giới tính, trình độ. Công ty quản lý
và đánh giá người lao động theo năng suất và hiệu quả công việc, đem lại cơ hội công

40
 41

bằng cho tất cả các cán bộ nhân viên trong quá trình làm việc và tạo điều kiện để mỗi
cá nhân phát huy được tối đa năng lực. Công tác quản trị nội bộ tại Vinpearl gắn liền
với 5 “Hóa”: Hạt nhân hóa - Chuẩn hóa - Đơn giản hóa - Tự động hóa - Hiệu quả hóa.
“Hạt nhân hóa” đề cao vai trò vô cùng quan trọng của yếu tố con người, đặc biệt là
người lãnh đạo trong hệ thống. Để phát triển bền vững, Công ty sẽ chọn lọc các cán
bộ xuất sắc và lớp kế thừa có tiềm năng để đầu tư, đào tạo về chuyên môn cũng như
kinh nghiệm lãnh đạo, đưa ra các thử thách cho Cán bộ lãnh đạo tiềm năng với cơ chế
đãi ngộ gắn liền với kết quả công việc. Vinpearl đẩy mạnh công tác quản trị theo định
hướng “chuẩn hóa” các quy trình, tiêu chuẩn, tiếp tục tinh gọn bộ máy – “đơn giản
hóa” để tăng năng suất, hướng tới mục tiêu “tự động hóa” các công đoạn thực hiện,
tăng cường ứng.

2.2.3 Đánh giá kết quả đào tạo.

Vingroup là đơn vị tiên phong trong công cuộc chuẩn hóa quá trình quản lý
nguồn nhân lực, đặc biệt là hoạt động quản trị chất lượng và nâng cao hiệu quả làm
việc của nhân viên. Để đạt được thành công như ngày hôm nay, mỗi nhân
viên thuộc tập đoàn Vingroup bao gồm công ty trực thuộc Vinpearl đều phải chịu áp
lực công việc gấp nhiều lần so với những doanh nghiệp bình thường. Chính vì vậy,
bên cạnh chăm lo chu đáo cho đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ nhân viên,
Vingroup đã đầu tư triển khai hệ thống quản trị nhân sự hiện đại để nâng cao năng suất
làm việc.
Ngày 19/5/2020, Công ty Cổ phần Giải pháp và Dịch vụ Công nghệ Vantix
(Tập đoàn Vingroup) công bố giải pháp VinHR, có khả năng nâng cao 25% năng suất
lao động phổ thông. Sự kiện đã đưa Vingroup trở thành một trong những đơn vị đầu
tiên trên thế giới cung cấp giải pháp tối ưu hóa năng suất lao động thông qua thiết b ị
Internet vạn vật (IoT) cá nhân và Trí tuệ nhân tạo (AI).
Cụ thể, VinHR thu nhận dữ liệu thao tác nghiệp vụ của nhân viên qua thiết bị
đeo thông minh vBand. Khi nhân viên làm việc, dữ liệu sẽ được gửi liên tục về trung
tâm xử lý. Với khả năng tiếp nhận hàng tỷ tín hiệu mỗi ngày, hệ thống đám mây của
Vantix đảm bảo đo lường chính xác kết quả công việc của từng nhân viên, hỗ trợ đắc
lực cho các nhà quản lý trong việc phát hiện các thiếu sót nghiệp vụ; đồng thời cung

41
 42

cấp tầm nhìn bao quát để phân chia công việc hiệu quả và xác định chính xác yêu cầu
đào tạo. (Tập đoàn Vingroup, 2020)

2.3. Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
2.3.1. Ưu điểm:
Vinpearl là một trong những tập đoàn lớn và đa ngành hàng hàng đầu tại Việt
Nam. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Vinpearl đóng vai trò quan
trọng trong việc duy trì và phát triển sức mạnh cạnh tranh của tập đoàn. Dưới đây là
một số ưu điểm của công tác này:
1. Chương trình đào tạo chuyên sâu: Vinpearl thường xuyên tổ chức các khóa
đào tạo chuyên sâu để nâng cao kỹ năng và kiến thức cho nhân viên. Những
khóa học này không chỉ giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn trong công việc
hàng ngày mà còn giúp họ tiến xa hơn trong sự nghiệp.
2. Phát triển nội bộ: Vinpearl thường ưu tiên việc phát triển nguồn nhân lực nội
bộ bằng cách tạo ra các chương trình thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp. Điều
này tạo động lực cho nhân viên, giúp họ cảm thấy được đánh giá và phát triển
tại công ty.
3. Hợp tác với các trường đại học và viện nghiên cứu: Vinpearl hợp tác với các
trường đại học và viện nghiên cứu để phát triển chương trình đào tạo và nghiên
cứu khoa học. Điều này giúp tập đoàn tiếp cận được những kiến thức và công
nghệ mới nhất, cũng như tạo ra một môi trường học thuật sôi động cho nhân
viên.
4. Đầu tư vào các chương trình phát triển cá nhân: Vinpearl cung cấp các
chương trình phát triển cá nhân như mentorship, coaching và các khóa học kỹ
năng mềm nhằm giúp nhân viên phát triển cả về mặt cá nhân lẫn chuyên môn.
5. Tập trung vào sự đa dạng và bình đẳng: Vinpearl thúc đẩy việc tạo ra một
môi trường làm việc đa dạng và bình đẳng, nơi mà tất cả nhân viên được đánh
giá và đối xử công bằng, không phân biệt đối xử dựa trên giới tính, tuổi tác,
hoặc dân tộc.
Những ưu điểm trên giúp Vinpearl xây dựng và duy trì một đội ngũ nhân viên
chất lượng cao, có kỹ năng và năng lực cần thiết để đóng góp vào sự phát triển bền
vững của tập đoàn.
42
 43

2.3.2 Nhược điểm:

Mặc dù Vinpearl là một tập đoàn lớn và có những ưu điểm trong công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhưng cũng có những nhược điểm cần được chú ý:
1. Thiếu sự đa dạng trong chương trình đào tạo: Có thể Vinpearl thiếu sự đa
dạng trong chương trình đào tạo của mình, dẫn đến việc không đáp ứng đầy đủ
nhu cầu và mong muốn của tất cả nhân viên. Điều này có thể gây ra sự mất cân
đối trong việc phát triển kỹ năng và kiến thức của nhân viên.
2. Hạn chế trong cơ hội thăng tiến: Mặc dù Vinpearl có chương trình phát triển
nội bộ, nhưng cơ hội thăng tiến vẫn có thể bị hạn chế đối với một số nhân viên.
Điều này có thể dẫn đến sự mất lòng tin và mất động lực trong nhân viên, đặc
biệt là những người không nhận được sự công nhận và tiến bộ như mong đợi.
3. Thiếu sự linh hoạt trong chương trình đào tạo: Có thể Vinpearl gặp phải sự
thiếu linh hoạt trong cách triển khai chương trình đào tạo của mình, khiến cho
không phù hợp với nhu cầu và lịch trình của từng nhân viên. Điều này có thể
gây ra sự mất hiệu quả trong quá trình học tập và phát triển.
4. Thiếu sự tập trung vào kỹ năng mềm: Trong khi chương trình đào tạo của
Vinpearl có thể tập trung chủ yếu vào kỹ năng chuyên môn, nhưng có thể thiếu
sự tập trung vào phát triển kỹ năng mềm, như kỹ năng giao tiếp, quản lý thời
gian và làm việc nhóm. Điều này có thể ảnh hưởng đến khả năng thích ứng và
hiệu suất làm việc của nhân viên trong môi trường làm việc đa dạng và động.
5. Khó khăn trong việc đo lường hiệu quả: Vinpearl có thể gặp khó khăn trong
việc đo lường hiệu quả của các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực. Thiếu sự đo lường này có thể làm cho việc điều chỉnh và cải thiện chương
trình trở nên khó khăn và không hiệu quả.

43
 44

KẾT LUẬN

Công tác đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực có vai trò đặt nền móng
giúp doanh nghiệp đứng vững để cạnh tranh trên thị trường đầy biến động. Tuy còn
một vài mặt hạn chế xuất phát từ chính quy trình đào tạo cũng như con người. Xuất
phát từ quản lý Nhà nước về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực còn nhiều vấn đề bất
cập so với yêu cầu; hệ thống giáo dục từ cấp phổ thông, đến đào tạo nghề, đại học, sau
đại học là lực lượng nòng cốt trong quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; hệ
thống giáo dục chưa bắt kịp với mô hình hệ thống giáo dục và đào tạo nhân lực phổ
biến của các nước trong khu vực và thế giới. Đào tạo ngoại ngữ của Việt Nam còn
nặng tính hình thức, lý thuyết nhưng lại yếu kém trong thực hành.
Hiện nay các doanh nghiệp tại Việt Nam đã nhận thức được điều đó và hiểu rằng
tài nguyên con người là tài nguyên quý giá nhất của doanh nghiệp. Từ đó, đưa ra các
giải pháp ngắn hạn và dài hạn phù hợp với từng môi trường và đối tượng trong doanh
nghiệp. Nhằm khắc phục những hạn chế, đồng thời phát huy tối đa thế mạnh của họ.
Tóm lại, nhân sự là xương sống của doanh nghiệp. Nhân sự có bền thì doanh
nghiệp mới vững. Bởi vậy, nắm vững quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là
điều kiện tiên quyết nếu muốn xây dựng một đội ngũ lao động lớn mạnh, vững nghiệp
vụ, giỏi chuyên môn.

44
 45

LỜI CẢM ƠN
Để có thể hoàn thành được đề tài nghiên cứu thảo luận về tổ chức hoạt động đào
tạo và phát triển nhân lực tại doanh nghiệp Vinpearl của học phần Quản trị nhân lực
căn bản, chúng em đã nhận được rất nhiều sự chỉ bảo tận tình cũng như rất nhiều lời
nhận xét có giá trị rất lớn của các thầy cô giảng viên. Với tình cảm chân thành chúng
em xin gửi lời cảm ơn đến với:
Ban Giám Hiệu trường Đại học Thương mại đã tạo điều kiện rất thuận lợi cho
chúng em về cơ sở vật chất cũng như trương trình học với các bài giảng đầy chất
lượng.
Giảng viên hướng dẫn bộ môn, thầy Lại Quang Huy và cô Hòa Thị Tươi đã giảng
dạy, hướng dẫn chúng em tận tình trong các giờ học để chúng em có được đầy đủ kiến
thức để có thể áp dụng vào bài tiểu luận.
Do chưa có nhiều kinh nghiệm về vấn đề tổ chức hoạt động đào tạo và phát triển
nhân lực nên lượng kiến thức của chúng em còn hạn chế và khả năng thu thập thông
tin cũng còn kém nên không thể tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, chúng em rất
mong được nhận lại những lời đánh giá của thầy để có thể hoàn thiện về kiến thức hơn
cũng như có thể hoàn thiện hơn ý tưởng kinh doanh của chúng em. Chúng em xin
thành cảm ơn!

Nhóm sinh viên thực hiện

Nhóm 3

45
46

46