CHƯƠNG 4: KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC

1. Thời gian: 4 tiết

- Lý thuyết: 3 tiết
- Bài tập, thảo luận: 1 tiết
2. Mục tiêu bài học: Sau khi học chương này, sinh viên sẽ nắm được các nội dung
sau:
- Định nghĩa kế hoạch hóa nguồn nhân lực (NNL).
- Giải thích và mô tả tiến trình kế hoạch hóa NNL.
- Biết cách giải quyết khi dư thừa hay thiếu nhân viên.
- Mô tả được các kỹ thuật dự báo nguồn nhân lực.
4.1 Khái niệm, vai trò của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
4.1.1 Khái niệm
Trong quá trình quản trị thì lập kế hoạch là một trong những chức năng quan
trọng, tiên quyết đối với mọi tổ chức. (Chức năng quản trị được phân loại theo quá
trình bao gồm 4 chức năng: lập kế hoạch, điều khiển - chỉ huy, tổ chức - phối hợp,
kiểm tra - giám sát)
=>Lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các phương thức
để đạt được các mục tiêu đó.
Một tổ chức có một hệ thống các kế hoạch trong các lĩnh vực khác nhau: kế
hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch tài chính, kế hoạch bán hàng, kế hoạch nhân
sự hay kế hoạch nguồn nhân lực, kế hoạch sản phẩm thị trường... Trong phạm vi
môn học này chúng ta tập trung nghiên cứu các vấn đề liên quan đến kế hoạch hóa
nguồn nhân lực.
Có một số khái niệm kế hoạch hóa nguồn nhân lực như sau:
=> Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình triển khai các hoạt động có
liên quan nhằm nghiên cứu, đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực và xây
dựng các chương trình, kế hoạch nhằm đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ số lượng,
đúng người được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ.
=> Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu
nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động
bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù
hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Ta thấy rằng 2 khái niệm tương tự nhau về nội dung.
=> Kế hoạch hóa nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động: xác định nhu cầu
về nguồn lực (số lượng và chất lượng), xác định nguồn cung, các chính sách và giải
pháp để cân đối cung - cầu nguồn nhân lực của tổ chức tại 1 thời điểm nhất định
nào đó trong tương lai.
Như vậy nhiệm vụ đầu tiên của quá trình lập kế hoạch nhân lực là dựa vào kế
hoạch và mục đích của tổ chức, xác định cầu về lao động, tiếp đến là xác định kế
hoạch nhằm đảm bảo số nguồn lực lao động cần thiết.
4.1.2 Vai trò của công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực
4.1.2.1 Vai trò đối với công tác quản trị tổ chức nói chung.
a, Gắn nguồn nhân lực và tổ chức lại với nhau.
Khả năng cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp thể hiện ở: giá cả, chất lượng,
phong cách kinh doanh, nhân lực. Trong đó nhân lực là nhân tố tại nên sự khác biệt
của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh hay chiến lược cạnh tranh ở các doanh nghiệp có thể
giống nhau nhưng thực hiện cụ thể như thế nào và mức độ kết quả đạt được ra sao
là phụ thuộc vào con người trong tổ chức đó.
=> Việc lập kế hoạch chính là tạo ra sự liên kết giữa việc tuyển chọn kỹ hơn, đào
tạo nhiều hơn cho người lao động, trả lương cao hơn để họ có thu nhập ổn định
hơn… từ đó, giúp doanh nghiệp đạt được năng suất lao động cao hơn bằng cách
làm cho mọi người đều tham gia và hứng thú với các công việc của mình.
b. Liên kết các hoạt động với các kết quả
Thông qua kế hoạch nguồn nhân lực tổ chức thực hiện các hoạt động đạt được mục
tiêu đặt ra hay kế hoạch nguồn nhân lực là cầu nối giữa các hoạt động và kết quả
của tổ chức.
c. Góp phần hoàn thiện tổ chức
Để đảm bảo hiệu quả hoạt động thì mỗi tổ chức phải có một tập hợp người
lao động với kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết để đáp ứng yêu cầu công
việc. Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực đem lại cho tổ chức đội ngũ lao động
với số lượng, chất lượng tương xứng với yêu cầu đặt ra, bố trí lực lượng lao động
đúng nơi, đúng lúc, đúng chỗ để thực hiện công việc có hiệu quả nhất.
4.1.2.2 Vai trò đối với quản trị nguồn nhân lực.
a. Khâu trọng tâm của quản trị nguồn nhân lực
Một doanh nghiệp luôn phải đứng trước những thách thức lớn về cạnh tranh
trong nước và quốc tế, thách thức từ nên kinh tế tri thức, thách thức của toàn cầu
hóa, thách thức từ hệ thống luật pháp… Từ phân tích công việc chúng ta có những
yêu cầu, tiêu chuẩn đối với một công việc cụ thể; từ các kế hoạch, chiến lược hoạt
động của doanh nghiệp trong ngắn hạn cũng như dài hạn cũng sẽ đặt ra những yêu
cầu nhất định đối với nguồn nhân lực thực hiện chúng. Để chọn được người đạt yêu
cầu doanh nghiệp cần xác định xem nguồn tuyển dụng từ đâu, hình thức tuyển dụng
như thế nào?...những hoạt động này phụ thuộc khả năng tài chính của doanh
nghiệp, sự thay đổi của môi trường kinh doanh đặc biệt là thị trường lao động,
chính sách của nhà nước, tình hình kinh tế… Như vậy kế hoạch hóa nguồn nhân
lực chính là khâu trọng tâm của quản trị nguồn nhân lực đồng thời 1 kế hoạch
nguồn nhân lực có hiệu quả chính là công cụ hữu hiệu giúp tổ chức thực hiện tốt
nhiệm vụ đặt ra, giảm thiểu được rủi ro trong hoạt động, thích ứng với sự thay đổi
của môi trường, tiết kiệm chi phí cho nguồn lực này. Kế hoạch nguồn nhân lực có
thể xây dựng theo các khoảng thời gian: ngắn hạn, trung hạn, dài hạn.
b. Cơ sở cho các hoạt động khác trong quản trị nhân lực.
Hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực ở đây đem lại cho tổ chức, doanh
nghiệp cái nhìn toàn diện về cung - cầu nhân lực của tổ chức, những chính sách,
giải pháp nhằm thỏa mãn, cân đối cung - cầu về lao động của tổ chức, doanh
nghiệp. Trên cơ sở đó kế hoạch hóa nguồn nhân lực trả lời các câu hỏi: Tổ chức,
doanh nghiệp có cần tuyển thêm lao động hay không? Loại lao động nào cần tuyển
dụng? số lượng cần tuyển là bao nhiêu?... Kết quả của nó sẽ cung cấp các thông tin
vô cùng quan trọng và hữu ích cho các việc thực hiện các chức năng còn lại của
quản trị nhân lực.
c. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động khác của
quản trị nhân lực và hoạt động khác của tổ chức.
d. Tiết kiệm chi phí lao động
Nguồn lực của tổ chức biểu hiện ở hai đặc trưng cơ bản là số lượng và chất
lượng phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp đảm bảo khả năng cạnh tranh của tổ
chức trên thị trường, đồng thời tiết kiệm chi phí về lao động nói riêng, các hoạt
động trong tiến hành quản trị nhân lực sẽ suôn sẻ khi có kế hoạch rõ ràng về nguồn
nhân lực. VD: 1 lao động có đủ năng lực chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm được bố trí đúng vị
trí làm việc sẽ đem lại hiệu quả công việc cao nhất, công việc được hoàn thành nhanh chóng,
mức thù lao trả cho lao động được tính toán, xác định hợp lý=>tránh được rủi ro, lãng phí.
4.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Trong thực tế có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực
của tổ chức. Sự ảnh hưởng của các yếu tố chủ yếu cụ thể như sau:
a. Các chiến lược phát triển trong từng giai đoạn của tổ chức.
Bất kì tổ chức nào tồn tại và hoạt động đều có những chiến lược phát triển,
hoạt động của riêng mình theo từng giai đoạn cụ thể.
Một doanh nghiệp hay một tổ chức đều phát triển qua các giai đoạn chính
tương tự như chu kỳ của nền kinh tế (sự liên hệ này thể hiện rõ qua các tác động
của các yếu tố môi trường kinh tế đến các hoạt động sản xuất kinh doanh, sự sống
còn, phát triển hay thất bại của mỗi doanh nghiệp): giai đoạn khởi sự và phát triển,
giai đoạn phát triển cao nhất và đi xuống, giai đoạn phục hồi.

- Giai đoạn khởi sự và phát triển: trong giai đoạn này tổ chức mới gia nhập thị trường
và đang cần tạo một chỗ đứng vững bền tạo điều kiện cho sự phát triển lâu dài. Do vậy
doanh nghiệp, tổ chức rất cần sự tham gia tích cực của người lao động đặc biệt là trong
việc sáng tạo và phát triển sản phẩm mới. Điều này đặt ra đòi hỏi đối với người lao động
phải là những người có đầu óc sáng tạo, có tinh thần hợp tác, có định hướng lâu dài, dám
chấp nhận rủi ro và có tinh thần trách nhiệm cao.
- Giai đoạn phát triển cao nhất và đi xuống dần: Trong giai đoạn này quan điểm
chiến lược chính là giảm giá thành sản phẩm hiện hành xuống mức càng thấp càng tốt,
cần tập trung vào việc đẩy mạnh sản xuất và giảm giá thành. Khi đó vấn đề khó khăn
đặt ra là làm thế nào để thu hút và giữ chân những người thực sự có năng lực.
=>+ Cần mô tả công việc một cách rõ ràng và cố định khiến cho nhân viên không cảm
thấy mơ hồ, không phải thắc mắc về công việc.
+ Công việc chuyên môn hóa hẹp và đào tạo theo diện hẹp giúp nhân viên có thể mau
chóng thuần thục công việc, giỏi về nghiệp vụ trong lĩnh vực hẹp, làm việc có hiệu
quả.
+ Đánh giá thực hiện công việc chú trọng vào các mục tiêu ngắn hạn, kết quả.
+ Mức độ đào tạo thấp nhất.
- Giai đoạn phục hồi: Việc khôi phục lại doanh nghiệp được thực hiện bằng cách cắt
giảm chi phí bằng cách cắt giảm số lượng lao động hoặc phát triển số lượng lao động
và cải tiến chất lượng sản phẩm.
=> + Mô tả công việc rõ ràng và ổn định
+ Mức độ tham gia của nhân viên vào việc ra quyết định liên quan đến điều kiện làm
việc và công việc.
+ Kết hợp các tiêu chuẩn cá nhân và nhóm trong việc đánh giá thực hiện công việc,
thường chú trọng đến các tiêu thức ngắn hạn, định hướng kết quả.
+ Đối xử công bằng đối với nhân viên, tạo ra mức độ an toàn nghề nghiệp tương đối
cao cho nhân viên.
+ Tổ chức nhiều khóa đào tạo về kỹ năng nhằm nâng cao chất lượng. Hình thức tổ
chức đào tạo khuyến khích nhân viên chú trọng đến mục tiêu của doanh nghiệp và khi
cần thiết có thể linh hoạt thích ứng với các công việc và môi trường mới.
Mặt khác khi ra quyết định nguồn nhân lực phải quan tâm đến các chiến lược
khác của tổ chức như: chiến lược tài chính, thị trường, sản phẩm cũng như các thay đổi
của môi trường kinh doanh.
VD: Chiến lược phát triển của Piaggio Việt Nam tập trung ở 2 mục tiêu chủ yếu:
+ Năm 2014 là nhà cung cấp hàng đầu về xe tay ga ở Việt Nam
 + Thành lập trung tâm tại Châu Á, Thái Bình Dương để xuất khẩu sang các nước trong
khu vực ngoài Việt Nam.
Chiến lược nhân sự cho giai đoạn 2008 - 2013 bao gồm các nội dung, định hướng:
+ Tuyển dụng cán bộ chủ chốt cho việc thực hiện chiến lược phát triển nói trên bằng
cách sử dụng mức lương và phúc lợi cạnh tranh, tạo môi trường năng động để phát triển, tạo
dựng văn hóa kinh doanh làm việc kiểu Châu Âu - quan tâm đến kết quả.
+ Đào tạo tại nước ngoài cho cán bộ chủ chốt để điều hành công ty.
+ Có định hướng phát triển cho cán bộ chủ chốt để duy trì lao động.
+ Luân chuyển cán bộ để trao đổi công nghệ, kỹ năng giữa chuyên gia và lao động Việt
Nam.
b. Công tác kế hoạch của tổ chức.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là việc sử dụng quá trình lập kế hoạch cơ bản đối
với nhu cầu nguồn nhân lực của một tổ chức. Để đảm bảo tính hiệu quả, bất kỳ kế
hoạch nguồn nhân lực nào cũng phải xây dựng cho kế hoạch dài hạn và kế hoạch hoạt
động trong ngắn hạn của tổ chức. Nói khác đi nhu cầu nguồn lực lao động được xây
dựng từ kế hoạch chiến lược, kế hoạch hoạt động và được đem so sánh với nguồn lực
sẵn có. Các chương trình như tuyển chọn, đào tạo và bố trí lại là nhằm giải quyết
những thiếu hụt về nguồn nhân lực. Sự thành công của công tác kế hoạch hóa nguồn
nhân lực phụ thuộc rất lớn đến sự kết hợp chặt chẽ kế hoạch nguồn nhân lực với quá
trình xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty.
c. Loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức cung cấp cho xã hội
Cơ sở để lập kế hoạch nhân lực được tính toàn từ các công việc cụ thể trong tổ
chức. Khối lượng, chất lượng, đặc điểm sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho
thị trường sẽ xác định số lượng, chất lượng lao động, kết cấu ngành nghề và trình độ
lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực.
VD: Việc sản xuất 1 cái áo sẽ khác với việc sản xuất ra 1 chiếc máy tính xách tay.
d. Môi trường bên ngoài
Điều này bắt nguồn từ tính không ổn định của môi trường kinh doanh. Trong xu
thế hội nhập với nền kinh tế thế giới và sự phát triển của khoa học công nghệ đặc biệt
là công nghệ thông tin sẽ ảnh hưởng lớn đến công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực.
Một số nghề có thể mất đi (VD: một số ngành có khả năng “tuyệt chủng” trong nền
kinh tế Mỹ như nông dân, nhân viên quản lý nông nghiệp, thợ may, thợ đứng máy may,
máy khâu, nhân viên chuyển phát thư…) và sẽ xuất hiện những công việc mới đòi hỏi
nguồn nhân lực mới (VD: nhân viên kinh doanh theo mạng, chuyên gia khai thác, cung
cấp thông tin, chuyên viên kinh doanh trực tuyến, quản trị mạng, chuyên gia tư vấn tài
chính riêng...). Bên cạnh đó sự phát triển của thị trường lao động cũng làm ảnh hưởng
lớn đến kế hoạch hóa nguồn nhân lực của tổ chức.
e. Các nguồn thông tin cần cho lập kế hoạch nguồn nhân lực
Độ dài thời gian kế hoạch nhân lực là thông tin quan trọng cần xác định trước
tiên. Độ dài kế hoạch này phụ thuộc các nhân tố từ nội bộ và môi trường bên ngoài tổ
chức như đối thủ cạnh tranh, điều kiện kinh tế, chính trị, quy mô của tổ chức, đặc điểm
sản phẩm dịch vụ và kinh nghiệm quản lý… Các nguồn thông tin tiếp đến là tình hình
nhân lực trong tổ chức, khả năng thu hút nguồn lao động, khả năng đào tạo và phát
triển, khả năng tài chính của tổ chức. Những nhân tố này cần xem xét, cân nhắc kỹ
lưỡng trong quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực.
f. Hệ thống pháp luật và chính sách về nhân lực
Các quy định của pháp luật, nhà nước liên quan đến vấn đề nhân lực có ảnh hưởng lớn
đến nguồn nhân lực trên thị trường lao động cũng như công tác quản lý lao động của tổ
chức.
VD: các quy định của Luật Lao động về tiền lương, chế độ nghỉ phép, nghỉ lễ, phúc
lợi… đối với người lao động.
4.2 Các bước trong kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực gồm 5 bước sau đây:
 Xác định cầu về nguồn nhân lực
 Xác định cung về nguồn nhân lực
 Cân đối cung và cầu nguồn nhân lực
 Xây dựng kế hoạch hành động đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực được dự bảo.
 Kiểm tra, đánh giá.
4.2.1 Xác định cầu nguồn nhân lực
Cầu nhân lực của một tổ chức là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để thực
hiện các nhiệm vụ của tổ chức trong một khoảng thời gian nhất định.
a. Các yếu tố ảnh hưởng đến cầu nhân lực của tổ chức:
+ Mục đích của tổ chức: Kế hoạch nguồn nhân lực phải dựa vào kế hoạch, chiến lược
của tổ chức. Mục tiêu kế hoạch nguồn nhân lực phải lấy từ mục đích của tổ chức. Cụ
thể chính là yêu cầu về số lượng, chất lượng, bố trí nhân lực của tổ chức phải dựa vào
mục đích tổng thể của tổ chức.
+ Khả năng của tổ chức: Trước nhất là khả năng tài chính của tổ chức, trong điều kiện
nguồn lực dồi dào thì tổ chức sẽ rất chủ động về nguồn lực với các chiến lược đào tạo
dài hơn. Ngoài ra phải xét đến các khả năng khác như: khả năng đào tạo, khả năng
tuyển mộ, khả năng về cơ sở vật chất của tổ chức.
+ Công việc và đặc điểm sản phẩm dịch vụ mà tổ chức đang cung cấp cho thị trường.
+ Số người thay thế dự kiến (số người nghỉ việc hay mãn hợp đồng).
+ Khả năng thu hút lao động từ thị trường phụ thuộc vào các yếu tố: khả năng cung
cấp lao động của thị trường lao động và mức độ chênh lệch cung cầu lao động trên thị
trường; mức độ phát triển kinh tế trong vùng, khu vực; uy tín thương hiệu của doanh
nghiệp; chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp.
+ Chất lượng và nhân cách của nhân viên.
+ Những quyết định về nâng cấp chất lượng sản phẩm, dịch vụ xâm nhập vào thị
trường mới.
+ Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản trị đưa đến tăng năng suất lao động.
b. Các phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực
Có hai nhóm phương pháp chủ yếu là nhóm phương pháp định lượng và nhóm phương
pháp định tính.
(Phương pháp định lượng: phân tích xu hướng, phân tích tương quan, phân tích hồi
quy, dựa vào định mức lao động, sử dụng máy tính để sự báo.
Phương pháp định tính: phương pháp chuyên gia, phương pháp Delphin, phương pháp
chuyên gia có sự hỗ trợ của phương tiện kỹ thuật.)
- Phương pháp định lượng
=>Phương pháp định lượng thường sử dụng các phương pháp thống kê và mô hình hồi
quy. Các phương pháp thống kê sử dụng các số liệu theo thời gian dự báo nhu cầu
trong tương lai, còn phương pháp mô hình thường sử dụng kỹ thuật hồi quy để dự báo
cầu lao động tại một thời điểm nào đó.
+ Phương pháp phân tích xu hướng: Là phương pháp kết hợp các yếu tố kinh doanh
nào đó của tổ chức như khối lượng sản phẩm, doanh thu, đơn vị sản xuất… được xác
định từ các năm trước và số lượng lao động tương ứng với các yếu tố kinh doanh này
và dự tính các thay đổi về kỹ thuật ảnh hưởng đến quá trình sản xuất so với hiện tại để
dự tính ra lượng lao động cần thiết.
+ Trình tự:
 Tìm yếu tố kinh doanh thích hợp liên quan đến quy mô lực lượng lao động:
doanh thu, khối lương sản phẩm, khối lượng công việc hoàn thành…
 Thống kê số hiệu lịch sử của nhân tố đó theo quy mô lực lượng lao động.
 Ước tính năng suất (sản lượng trung bình/công nhân/ năm).
 Xác định xu hướng.
 Thực hiện điều chỉnh cần thiết cho xu hướng trên cơ sở phân tích số liệu quá
khứ và kế hoạch tương lai.
 Xây dựng kế hoạch cho giai đoạn mục tiêu.
Chú ý!
 Việc lựa chọn yếu tố kinh doanh để phân tích xu hướng rất quan trọng.
 Đường phản ánh xu thế về lao động thường là đường tăng lên theo sản lượng
tăng lên và sự phát triển của tổ chức.
 Cần phân biệt lực lượng lao động mùa vụ, lao động lâu dài của tổ chức để dự
báo cho từng đối tượng.
Ưu điểm
Phương pháp xác định cầu nguồn lực có tính tương lai, thực tế và thường sử dụng
trong kinh doanh.
Nhược điểm
Cần có các giả định có tính định hướng cao về mối quan hệ giữa các yếu tố kinh doanh
được chọn với quy mô lực lượng lao động; các kết quả mang tính định hướng; độ
chính xác không cao; chỉ phù hợp với các tổ chức có quá trình tổ chức sản xuất kinh
doanh tương đối ổn định.
+ Phương pháp dựa vào định mức lao động
Định mức lao động cũng là một trong những cơ sở để tính nhu cầu lao động cho một
công việc nào đó hay một bộ phận.
N = (Q x T)/ T1
N: nhu cầu lao động
Q: Khối lượng sản phẩm
T: Định mức thời gian cho 1 đơn vị sản phẩm.
T1: Thời gian làm việc trong 1 khoảng thời gian cần tính nhu cầu lao động hay của 1
năm kế hoạch.
Ưu điểm: phương pháp này khá chính xác
Nhược điểm: Không phải công việc nào cũng có định mức lao động.
- Phương pháp phân tích hồi quy
=>Phương pháp phân tích hồi quy sử dụng thông tin từ mối quan hệ quá khứ đã có
giữa mức độ tuyển dụng của tổ chức với một số yếu tố kinh doanh của tổ chức.
Trình tự
 Lựa chọn các biến số đại diện cho các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu lao động
của tổ chức.
 Thiết lập mối quan hệ thống kê giữa nhu cầu lao động và các biến số ảnh hưởng
như doanh số bán ra, sản lượng, năng suất lao động…
 F(x) = f(X1, X2, X3…)
 Sau khi xây dựng được phương trình biểu thị mối tương quan này =>dự báo nhu
cầu lao động bằng cách thay các thông số của X vào phương trình để tính ra
F(x).
Ưu điểm: độ chính xác cao, có thể đưa nhiều yếu tố ảnh hưởng vào phân tích; thuận
tiện khi sử dụng kết hợp với công nghệ máy tính hiện đại như hiện nay.
Nhược điểm: đòi hỏi tổ chức phải có số liệu chính xác trong thời gian dài trong quá
khứ, các hoạt động ổn định.
- Phương pháp phân tích tương quan
=>dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng hê số giữa một đại lượng về quy mô
sản xuất kinh doanh như: khối lượng sản phẩm, hàng hóa, doanh số bán ra... và số
lượng nhân viên cần thiết tương ứng.
Ưu điểm: ít chính xác do chỉ tính được ảnh hưởng của một yếu tố đến nhu cầu nhân
lực
Nhược điểm: Chưa tính đến sự ảnh hưởng của các yếu tố về cơ cấu và chất lượng nhân
viên, sự thay đổi về quy trình công nghệ, tổ chức kỹ thuật của doanh nghiệp.
- Phương pháp sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên
Trên cơ sở dự báo về khối lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần thiết để thực hiện...
theo phương án tối đa, tối thiểu, phương án khả thi theo hệ thống chương trình lập sẵn
trên máy tính, tổ chức có thể nhanh chóng dự báo được nhu cầu nhân viên cần thiết
cho tương lai.
Hạn chế chung của các phương pháp định lượng:
+ Dựa quá nhiều vào số liệu quá khứ hoặc các mối quan hệ cũ giữa nhu cầu cán bộ
nhân viên và một số biến khác như doanh số, sản lượng... Các mối quan hệ trong
quá khứ có thể không còn đúng trong tương lai.
+ Phần lớn các kỹ thuật dự báo định lượng phù hợp với các tổ chức có quy mô lớn
và hoạt động sản xuất kinh doanh khá ổn định.
+ Sự phát triển khoa học kỹ thuật, công nghệ và sự thay đổi nhanh chóng mạnh
mẽ của môi trường kinh doanh, khó có thể dự báo nhân sự dựa vào các số liệu
quá khứ.
b. Phương pháp định tính
- Phương pháp chuyên gia: Dựa vào dự báo về tình hình tổ chức trong tương lai,
tình hình kinh tế xã hội, khoa học công nghệ và sử dụng kinh nghiệm của các
chuyên gia để đưa ra dự báo của mình về nhu cầu nguồn nhân lực của tổ chức
trong một thời điểm nào đó trong tương lai,
Trình tự tiến hành:
+ B1: Các chuyên gia nghiên cứu tình hình của tổ chức, yêu cầu của công tác dự
báo, những thuận lợi khó khăn, đưa ra phương án dự báo.
+ B2: Nộp phương án, lựa chọn phương án và lập kế hoạch triển khai.
+ B3: Tổ chức hội thảo trao đổi giữa các chuyên gia và cán bộ quản lý, công nhân
lành nghề của tổ chức => lựa chọn phương án tối ưu (có thể tính nhu cầu nhân lực
được sự báo là số bình quân dựa vào kết quả của các chuyên gia).
Ưu điểm: ít tốn kém, phù hợp với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ; ý kiến của các
chuyên gia thường kịp thời đáp ứng nhu cầu của tổ chức trong một thời gian ngắn.
Nhược điểm: độ chính xác không cao, có thể có tính chủ quan của các chuyên gia.
- Phương pháp Delphin
Tương tự như phương pháp chuyên gia nhưng trong phương pháp Delphin thì các
chuyên gia không trực tiếp gặp gỡ nhau. Các chuyên gia được mời dự báo riêng lẻ
hoặc có thể sử dụng người trung gian để trình bày nhằm tăng tính khách quan cho
kết quả dự báo. Kết quả dự báo sẽ được tổng hợp và thông báo lại cho các chuyên
gia. Sau một số vòng như vậy các chuyên gia có thể đưa ra kết quả dự báo chính
xác, tin cậy, khách quan hơn phương pháp chuyên gia đã nói trên.
- Phương pháp chuyên gia có sự hỗ trợ của phương tiện kỹ thuật
Dựa trên ý kiến của các chuyên gia, các phương án dự báo về nhu cầu nhân viên
được phát triển và cài đặt với sự hỗ trợ của các công cụ kỹ thuật. Khi đó các chuyên
gia có thể tự do lựa chọn các kết quả dự báo khác nhau và không bị chi phối bởi kết
quả của người khác.
- Tổng hợp nhu cầu nhân lực của toàn công ty trên cơ sở phối hợp phân tích
=>nhu cầu nhân lực tổng hợp từ các bộ phận, các nhóm chức danh hoặc nhu cầu
nhân lực được tính toán ở cấp độ toàn công ty về mối quan hệ tỷ lệ giữa khối lượng
công việc và nhân sự, các yếu tố ảnh hưởng...
4.2.2 Xác định cung về nhân lực
Việc xác định cung về nhân lực giúp truyền đạt những thông itn về khả năng đáp
ứng nhu cầu lao động của tổ chức ở các thời điểm khác nhau.
Nguồn cung lao động gồm: nguồn cung bên ngoài và nguồn cung bên trong.
a. Nguồn cung bên trong tổ chức (nội bộ)
Nguồn này bao gồm các cá nhân đang làm việc trong tổ chức. Phân tích lực lượng
lao động hiện tại (do bộ phận quản trị nhân lực thực hiện), thường chia nguồn nhân
lực thành 3 nhóm chính: nhóm lãnh đạo, quản lý; nhóm chuyên môn, nghiệp vụ;
nhóm lao động trực tiếp.
Phân loại lực lượng lao động hiện có: Các nhóm lực lượng lao động nói trên được
phân chia theo các tiêu chí cơ bản như: trình độ, nghề nghiệp, giới tính, thâm niên
công tác, tình trạng gia đình, đào tạo, các thông tin về quy hoạch... Các thông tin
này do bộ phận quản trị nhân lực quản lý và được cập nhật thường xuyên.
Phân tích lực lượng lao động hiện có của tổ chức: Phương pháp phân tích cơ bản
được sử dụng là phương pháp so sánh. Tổ chức tiến hành phân tích cơ cấu lao động
theo các tiêu chí đã phân chia ở trên. Cơ sở để so sánh lực lượng lao động hiện có
của tổ chức so với yêu cầu đặt ra là các thông tin có được từ phân tích công việc (đã
học ở chương 2).
Số lượng người năm Cơ cấu mong So sánh (%)
Cơ cấu (%)
2012 muốn (%)
Công nhân, nhân viên 135
Chuyên môn, nghiệp vụ 45
Lãnh đạo quản lý 8
Tổng 188

b. Dự báo nguồn cung nhân lực từ bên ngoài.

=>Nguồn cung lao động bên ngoài là lực lượng lao động tiềm năng có thể được thu
hút để làm việc trong tổ chức. Để dự báo nguồn cung lao động, chúng ta tiến hành
dự báo theo nhóm lao động: lãnh đạo, người quản lý; chuyên môn nghiệp vụ và lao
động trực tiếp.
- Nhóm lãnh đạo, quản lý: Cơ sở để dự báo nhóm lao động này là số lượng các tổ
chức đang hoạt động trong cùng một ngành và ngoài ngành trong khu vực. Mặt
khác yêu cầu đòi hỏi về trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng cao nên việc tuyển chọn
khá khó khăn. Cần tìm kiếm các nguồn cung phù hợp để có được ứng viên phù hợp
nhất.
- Nhóm chuyên môn nghiệp vụ: Yêu cầu về đào tạo của nhóm lao động này thường
là đã tốt nghiệp các trường đào tạo đại học, cao đẳng, trung cấp. Lực lượng lao
động này rất đông đảo, doanh nghiệp dễ dàng tìm kiếm, tuyển chọn nhưng vấn đề
đặt ra là nguồn lao động này thường thiếu kinh nghiêm và các kỹ năng thực tế nên
khi được tuyển dụng các tổ chức sẽ phải đào tạo, hướng dẫn thêm.
- Nhóm lao động công nhân, nhân viên: Đây là nguồn lao động không đòi hỏi yêu
cầu cao về trình độ, kinh nghiệm, chủ yếu tập trung ở nông thôn để dự báo số lượng
nguồn lao động này cần theo dõi thông tin từ tổng cục thống kê về tổng số lực
lượng lao động, cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính, tỷ lệ thất nghiệp, lao động
theo mùa vụ...
Nguồn lực này có thể từ các trường dạy nghề, từ lực lượng lao động nhàn rỗi ở
nông thôn... (THÊM SỐ LIỆU THỐNG KÊ VỀ LAO ĐỘNG MỚI NHẤT)
Khi dự báo nguồn cung nhân lực từ bên ngoài cần quan tâm đến vấn đề di dân. Khi
nền kinh tế phát triển việc di dân giữa nông thôn và thành thị xảy ra ngày càng
mạnh mẽ. Quá trình này ảnh hưởng lớn đến số lượng, cơ cấu lao động của địa bàn
từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cung lao động của các tổ chức.
Bên cạnh đó cần quan tâm đến lực lượng lao động từ nước ngoài về. hàng năm có
một lượng lớn lao động ở nước ngoài hết thời hạn trở về nước và có nhu cầu tìm
việc làm.
Dự đoán cung nhân lực cũng cần tính đến những điều chỉnh theo xu hướng phát
triển nghề nghiệp trong tương lai hoặc sự phát triển của khoa học kỹ thuật, tổ chức
quản lý.
4.2.3 Cân đối cung – cầu nhân lực
Sau khi dự báo được nhu cầu và cung nhân lực của tổ chức cho kỳ kế hoạch thì tổ
chức cần tiến hành so sánh cầu và cung nhân lực theo các yêu cầu đặt ra như nhóm
lao động, đăc điểm về độ tuổi, ngành nghề, giới tính... Kết quả so sánh này cho biết
tình hình nguồn nhân lực của tổ chức. Có thể có 3 trường hợp: thừa lao động (cung
> cầu), thiếu lao động (cung < cầu), cân bằng cung – cầu lao động (cung = cầu).
Kết quả phân tích này là cơ sở để tổ chức đưa ra các giải pháp, chính sách nhằm
đáp ứng các yêu cầu về nhân lực chẳng hạn như chính sách tinh giảm biên chế, tái
cơ cấu nguồn nhân lực.
VD: Theo như dự báo và phân tích cân đối cung – cầu nhân lực, doanh nghiệp muốn mở rộng
kinh doanh sang lĩnh vực vận tải hàng hóa trong thời gian tới, có nhu cầu cao về số lượng nhân
viên lái xe, trong khi trên địa bàn của địa phương không đủ khả năng cung cấp số lượng lao động
theo yêu cầu. Doanh nghiệp cần áp dụng một số biện pháp như: sử dụng chính sách thu hút nhân
lực trên địa bàn địa phương thông qua mức lương cao, điều kiện làm việc an toàn, chế độ đãi ngộ
hấp dẫn, thông báo tuyển dụng rộng rãi để nhiều người biết đến nhu cầu tuyển dụng của công ty,
tiến hành cử đi đào tạo những nhân viên ở các bộ phận khác để cân đối lại cơ cấu lao động.
 4.2.4 Các giải pháp tổ chức cần tiến hành sau khi cân đối cung – cầu nhân lực

- Các kế hoạch của tổ chức

- Kết quả của phân tích công việc

Lập kế hoạch nguồn nhân lực

Dự báo cầu Cân đối cung cầu Dự báo cung

Cân đối cung cầu Thiếu lao động Thừa lao động

- Bố trí, sắp xếp tối - Thuyên chuyển nội - Giảm giờ làm
ưu bộ - Chia sẻ công việc, nghỉ
- Đào tạo nâng cao - Làm thêm giờ luân phiên, nghỉ tạm thời
- Đề bạt, thăng - Thăng chức - Thuyên chuyển
chức, giáng chức - Ký hợp đồng gia - Hạn chế tuyển dụng
- Tuyển dụng lao công - Khuyến khích học tập
động mới - Ký hợp đồng lao - Cho thuê hay xuất khẩu
động theo công việc lao động
và mùa vụ. - Nghỉ hưu sớm
- Tuyển mới

Kiểm tra và đánh giá

a. Trường hợp tổ chức cân bằng về cung – cầu lao động (cầu = cung)
Đây là trường hợp nguồn nhân lực hiện có đáp ứng cầu lao động của tổ chức cả về
lượng và chất lượng. Các công việc mà tổ chức cần tiến hành là:
+ Tối ưu hóa nguồn lực lao động bằng cách bố trí, sắp xếp lại các vị trí nhằm phát
huy mọi khả năng của người lao động.
+ Lập kế hoạch đào tạo lực lượng lao động kế cận, và thực hiện kế hoạch này.
+ Tiến hành công tác đề bạt, thăng chức, giáng chức theo các nguyên tắc công
bằng, dân chủ công khai.
+ Tuyển dụng lao động mới chuẩn bị thay thế trong các trường hợp thiếu do các
nguyên nhân khác nhau.
b. Trường hợp tổ chức thiếu lao động (cầu > cung)
Khi tổ chức thiếu lao động sẽ có nhiều giải pháp để giải quyết. Việc lựa chọn các giải
pháp dựa trên kết quả phân tích tình hình lao động, khả năng của tổ chức và thị trường
lao động.
+ Thuyên chuyển lao động trong nội bộ tổ chức: trên cơ sở hồ sơ và các báo cáo của
bộ phận quản trị nhân sự, tổ chức có thể có một số lượng lao động thừa – thiếu ở các
bộ phận (do cơ cấu lao động chưa hợp lý hoặc do phương pháp sản xuất, cơ cấu sản
xuất thay đổi). Trên cơ sở này tổ chức tiến hành thuyên chuyển lao động giữa các bộ
phận thừa – thiếu để giải quyết tình trạng lao động hiện tại.
+ Huy động người lao động làm thêm giờ: để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ quản lý, sản
xuất nhanh chóng trong khi chưa tuyển thêm lao động thì có thể huy động người lao
động trong tổ chức làm thêm giờ. Cần chú ý việc làm thêm giờ phải dựa vào nguyên
tắc tự nguyện của người lao động và Bộ luật lao động của nước ta.
+ Thăng chức: Đây là giải pháp được dùng cho các vị trí quản lý trong tổ chức. Chú ý:
đảm bảo tính dân chủ, công khai trong việc chọn các ứng cử viên. Ở các nước phát
triển thường kèm theo thi trắc nghiệm, kiến thức tổng quát, trắc nghiệm tâm lý... và
phải qua khóa huấn luyện về quản trị. Tuy nhiên có thể tuyển chọn ứng cử viên từ bên
ngoài sẽ tốn kém, khá khó khăn để tìm được người phù hợp yêu cầu, nhiều trường hợp
sẽ gây tâm lý cho nhóm những người đang làm việc trong tổ chức.
+ Ký hợp đồng gia công với các đơn vị khác: tổ chức ký hợp đồng với tổ chức khác để
sản xuất sản phẩm của tổ chức mình. Tuy nhiên khi tính cạnh tranh cao thì giải pháp
này ít được sử dụng do nhân tố thương hiệu và đảm bảo chất lượng sản phẩm.
+ Ký hợp đồng lao động theo công việc và mùa vụ: giải pháp này giúp tổ chức giải
quyết được nhiệm vụ sản xuất nhanh chóng và tránh được tình trạng dư thừa lao động
khi nhu cầu lao động thay đổi.
+ Tuyển mới lực lượng lao động: sau khi cân nhắc, sử dụng các biện pháp nói trên mà
tổ chức vẫn thiếu lao động thì giải pháp tuyển mới được áp dụng.
c. Trường hợp thừa lao động (cầu nhỏ hơn cung)
Trường hợp này thực chất là đề cập đến việc thừa cung lao động trong nội bộ tổ chức.
có nhiều nguyên nhân khác nhau dẫn đến thừa lao động trong tổ chức: sản xuất sa sút,
khủng hoảng kinh tế, thay đổi phương pháp sản xuất, quản lý... Để đảm bảo quyền lợi
của người lao động thì biện pháp đầu tiên được sử dụng là giảm giờ làm việc trong
ngày, trong tuần, trong tháng. Đây là giải pháp tạm thời và kì vọng trong tương lai sản
xuất sẽ khôi phục như cũ. Việc giảm thời gian làm việc cần được thông báo cho người
lao động.
+ Chia sẻ công việc, nghỉ luân phiên hay nghỉ tạm thời, không lương. Những lao động
làm nhiệm vụ giống nhau có thể làm việc cách ngày hoặc cách tuần. Thường áp dụng
cho người lao động thực hiện các công việc giản đơn hay lao động trực tiếp.
+ Thuyên chuyển đến bộ phận căng thẳng về lao động.
+ Hạn chế tuyển dụng và tiến hành đào tạo lại.
+ Khuyến khích học tập nâng cao trình độ như tham gia học tập nghề mới hay nâng
cao trình độ ngoại ngữ, trình độ kỹ thuật hay quản lý.
+ Cho thuê hay tham gia xuất khẩu lao động. Biện pháp này thường được áp dụng đối
với lao động có trình độ chuyên môn lành nghề cao trong giai đoạn tổ chức gặp khó
khăn.
+ Cho nghỉ hưu sớm, tinh giảm biên chế: áp dụng cho những người còn 1 đến 5 năm
đến tuổi nghỉ hưu.
Nguyên tắc tinh giảm biên chế (Nghị định 132/2007/NĐ-CP của thủ tướng chính phủ
về chính sách tinh giảm biên chế)
+ Cho nghỉ việc: nghỉ việc có 2 loại: tạm thời và vĩnh viễn
Nghỉ tạm thời: xảy ra khi khối lượng công việc giảm xuống, không đảm bảo đủ việc
cho nhân viên làm. Khi khối lượng công việc trở lại bình thường, nhân viên sẽ được
gọi đi làm trở lại.
Nghỉ vĩnh viễn: áp dụng trong 2 trường hợp: khi công việc giảm xuống không có khả
năng khôi phục lại trong thời gian gần; khi doanh nghiệp áp dụng các quy trình công
nghệ mới hoặc tinh giản biên chế nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, hiệu quả sản
xuất kinh doanh. Đối tượng nghỉ vĩnh viễn là những người không có những kỹ năng
hoặc có những kỹ năng không cần thiết để tiếp tục thực hiện công việc.
4.2.5 Kiểm tra, đánh giá
Sau khi thực hiện các biện pháp nhằm cân đối cung cầu lao động cần kiểm tra đánh giá
lại quá trình này, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện (số lượng, chất
lượng nhân viên, năng suất lao động, tỷ lệ thuyên chuyển và chất lượng nhân viên,
năng suất lao động...), các nguyên nhân dẫn đến sai lệch đó và đề ra giải pháp điều
chỉnh, hoàn thiện.
Tóm tắt nội dung chương 4
1. Hoạch định nguồn nhân lực hay kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình
nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực
hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân
lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất,
chất lượng và hiệu quả cao.
2. Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến kế hoạch nguồn nhân lực.
3. Quá trình hoạch định được thực hiện gồm các bước chủ yếu sau: Xác định nhu
cầu nguồn nhân lực, xác định cung nhân lực, cân đối cung cầu nhân lực và đề ra
các chính sách, giải pháp phù hợp để đáp ứng nhu cầu nhân lực của tổ chức,
thực hiện các giải pháp, chính sách đối với nguồn nhân lực, kiểm tra đánh giá.