‫دولة ليبيا‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫االكاديمية الليبية للدراسات العليا‪/‬الخمس‬

‫محاضرة بعنوان‪/‬التوجه االستراتيجي (رسالة المنظمة واهدافها)‬

‫(من متطلبات مادة اإلدارة االستراتيجية)‬

‫إعداد الطالبة‪:‬‬
‫زهره فرج الصادق محمد العماري‬
‫رقم القيد‪:‬‬
‫‪2210010‬‬

‫إشراف‪:‬‬
‫د‪ .‬عادل الشربجي‬
 ‫محتويات المحاضرة‪:‬‬
‫المقدمة‬
‫مفهوم التوجه االستراتيجي‬
‫تعريف التوجه االستراتيجي‬
‫مستويات التوجه االستراتيجي (الرؤية‪ .‬الرسالة‪.‬‬
‫االهداف)‬
‫شكل يوضح الرؤية ورسالة المنظمة والغايات واالهداف‬
‫الفرق بين الرؤية والرسالة‬
‫خصائص الرسالة الناجحة‬
‫أهمية األهداف‬
‫أنواع األهداف‬
‫تطوير استراتيجيات المنظمات‬
‫مراحل اإلدارة االستراتيجية‬
‫مراحل التحليل البيئي االستراتيجي والرصد البيئي‬
‫مراحل صياغة االستراتيجية‬
‫مراحل تنفيذ االستراتيجية‬
 ‫مراحل تقويم االستراتيجية‬

‫المقدمة‪:‬‬
‫تعتبر الرؤية االستراتيجية والرسالة واألهداف المكونات الثالثة الرئيسية لهوية المؤسسة‪ ،‬هذه‬
‫األخيرة أصبحت تتمتع في ظل اإلدارة االستراتيجية بمجموعة من المقومات التي تعكس‬
‫شخصيتها في السوق وأمام المجتمع على حد سواء‪ .‬ولعل األهم في هذه العناصر هي " الرؤية‬
‫االستراتيجية" التي تعتبر الخطوة األولى في العملية االستراتيجية ألنها تصور ما ينبغي أن تكون‬
‫عليه المؤسسة ككل في المستقبل‪ .‬أما الرسالة واألهداف فيمكن اعتبارهما أدوات تطبيق وتجسيد‬
‫لرؤية المؤسسة االستراتيجية على أرض الوقع‪ ،‬بمعنى آخر يعتبران أداتين للوصول إلى تحقيق‬
‫الرؤية االستراتيجية المرغوب فيها‪.‬‬

‫مفهوم التوجه االستراتيجي‪:‬‬

‫يعد التوجه االستراتيجي من المتغيرات المهمة في عالم األعمال‪ ،‬هو يرتبط بالطريقة التي‬
‫تختارها المنظمة للبقاء والنشاط المنافسة ضمن محيط األعمال‪ ،‬وهكذا فان التوجه االستراتيجي‬
‫ينطلق من نتائج التفكير االستراتيجي ليحدد مظاهره التي تسترشد بها إدارة المنظمة في تحديد‬
‫أهدافها االستراتيجية معطية األولوية ألهداف البقاء المنظمي والمسؤولية االجتماعية والنمو‬
‫ضمن إطار تصور استراتيجي بعيد األمد (الخفاجي‪ 2004، ،‬ص‪.(85‬‬

‫وقد اختلفت تعريفات التوجه االستراتيجي من باحث آلخر ومن دراسة ألخرى‪ ،‬وفيما يلي أهمها‪:‬‬
‫‪-‬‬
‫هو عملية تحليلية االختيار الموقع المستقبلي للمنظمة تبعًا للتغيرات الحاصلة في بيئتها‬
‫الخارجية‪ ،‬ومدى تكيف المنظمة معها (يونس‪ ،2002، ،‬ص‪(112‬‬
‫تحديد موقع المنظمة على المدى الطويل في بيئة تنافسية‪ ،‬من خالل التركيز على تخصيص‬
‫مواردها‪))Morgan and Strong, 2003, P163 ).‬‬
 ‫توجيه الجماعة نحو االتجاه الذي يقود المنظمة للحصول على ميزة تنافسية مستدامة‪ ،‬وهو‬
‫يقضي تقاسم المعلومات ونشرها في المنظمة‪ ،‬باإلضافة إلى تخصيص الموارد والتي تكون‬
‫موجهة نحو تحقيق التوجه االستراتيجي (‪)Auh and Menguc, 2005, P 335‬‬
‫الكيفية التي سيتم بواسطتها إنجاز األهداف االستراتيجية‪ ،‬وتسعى إلى تعظيم العناصر اإليجابية‬
‫للكفاءة التشغيلية للمؤسسة في نفس الو قت الذي تؤدي فيه إلى تقليل العناصر ذات األبعاد‬
‫السلبية والمحبطة لعملها‪ .‬أن التوجهات االستراتيجية يجب أن توجه إلى األهداف االستراتيجية‬
‫ويجب أن تخدم بشكل مباشر عملية إنجازها (الدهدار‪ 2006، ،‬ص ‪( 50‬‬
‫المسار العام الذي اختارته المنظمة لتحقيق أهدافها العامة‪ ،‬وذلك مع األخذ بعين االعتبار ظروف‬
‫البيئة الخارجية التي تنشط بها وكذلك مواردها المتاحة أي التقيد باإلمكانيات المتوفرة لديها‬
‫(فوزية‪, 2015، ،‬ص‪.(75‬‬

‫من التعاريف السابقة نستنج‪- :‬‬

‫التوجه االستراتيجي هو خيار يحدد ويوجه تحركات المنظمة وأهدافها بعيدة المدى‪.‬‬

‫يتفق الباحثون على وجود ثالثة مستويات للتوجه االستراتيجي يبني كل منها على‬

‫سابقه‪ ،‬وهذه المستويات هي‪:‬‬

‫اوال‪ :‬الرؤية االستراتيجية للمنظمة‪:‬‬

‫مفهوم الرؤية‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫هي بمثابة تصور فكري طموح وشامل‪ ،‬ترسمه المنظمة حول المستقبل المرغوب والنابع من‬
‫فلسفتها وقيمها وثقافتها وتجربتها‪ ،‬بحيث يتم التظافر والتكامل وتوحيد جهود االدارة العليا في‬
‫بناء وصياغة رؤيا مستقبلية بعيدة المدى للمنظمة‪ .‬الرؤيا يجب ان تكون واضحة وتتصف‬
‫بالعمومية والحيوية والمرونة ومنسجمة في افكارها وتبدأ من الواقع الفعلي للمنظمة وتنطلق‬
‫نحو المستقبل بتفاؤل نحو التغيير النوعي المطلوب‪.‬‬
 ‫تعرف الرؤية االستراتيجية بانها‪:‬‬
‫ال تعني الهدف نما هي نقطة موجهة تدل وترشد حركة المنظمات باتجاه معين"‪ .‬فهي أنها‬
‫"توصيف لتوجهات المنظمة المستقبلية تعتمد على الخبرة التي يتمتع بها القادة االستراتيجيين‬
‫في التعامل مع التحديات التي تواجه منظماتهم بفعل التأثيرات التي تفرزها ظروف التوجه‬
‫العالمي الجديد في االقتصاد والسياسة والثقافة والتقانة وبما يتالءم مع قدرات المنظمة‬
‫وامكاناتها (الشعيبي‪2004 , ،‬ص ‪)89‬‬
‫فالرؤية االستراتيجية تعكس المواقف والظروف الحالية‪ ،‬وتعطي انطباعًا عن الحالة المستقبلية‬
‫المرغوبة‪ ،‬على أن تكون هذه الرؤية تكاملية وشمولية لكل أنشطة وأعمال المنظمة‪ ،‬محققة‬
‫بذلك التنسيق واالرتباط والتكامل والتفاعل بين هذه األنشطة‪ ،‬وبذلك تستطيع المنظمة أن تحكم‬
‫وتضبط الوضع الراهن وأن تضمن المستقبل في ميدان أعمالها‪( .‬إدريس والنسور‪2005, ،‬ص‬
‫‪)9‬‬

‫يفضل صياغة الرؤيا من قبل فريق عمل متكامل ومن المختصين وبأشراف مباشر من االدارة‬
‫العليا للمنظمة‪ ،‬كما تشكل الرؤيا حافزًا للجميع من المدراء العاملين لزيادة حماسهم ورفع‬
‫معنوياتهم بهدف االرتقاء بمستوى االداء االفضل وصوال الى تحقيق االهداف المرسومة بنجاح‪.‬‬

‫والرؤية الناجحة والمصاغة على نٍح و فريد‪ ،‬يجب أن تكون واقعية وممكنة التطبيق وتوفر حالة‬
‫من التحدي لكل العاملين في المنظمة‪ ،‬ومنبثقة من اإلحساس بالتوجه وتعكس كالمرآة غايات‬
‫المنظمة ورسالتها‪ ،‬بعيدة المدى ولكنها محددة النهاية وذلك من زاوية األفق الزماني وااللتزام‬
‫التنظيمي‪ .‬كما يجب أن تتسم بالوضوح‪ ،‬واالنسجام‪ ،‬والتماسك‪ ،‬والمرونة)‪Thompson &( .‬‬
‫‪Strickland, 1996, p 46‬‬

‫صياغة الرؤية‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫البد ان يتم التعبير عن الرؤية بعبارات تناسب عمل المنظمة‪ ،‬ولكي يكون بيان الرؤية جيدا يجب‬
‫ان تتصف بالخصائص االتية‪:‬‬
‫ان تكون العبارات قصيرة ما أمكن ذلك ليسهل تداولها ونشرها بين اعضاء المنظمة‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ان تكون العبارات واضحة المعاني وغير مكررة‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ان تتضمن نوعا من التحدي وااللهام وتحفيز المشاعر والجهود االيجابية‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ان ترتبط بمستقبل المنظمة‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫ان تكون عامة وعريضة تشمل كل اجزاء المنظمة‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫ثانيا‪ :‬رسالة المنظمة‬

‫مفهوم الرسالة‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫إن رسالة المنظمة تعكس بوضوح دقة الفلسفة األساسية للمنظمة وتعبر عن الصورة الذهنية‬ ‫‪‬‬
‫التي ترغب المنظمة في إسقاطها على أدهان األفراد وتعرب عن مفهوم الذات للمنظمة وما‬
‫تقدمه المنظمة من خدمة أو منتج أو السوق الذي تتعامل معه‪ ،‬والرسالة بذلك أشبه ما تكوف‬
‫بهوية المنظمة‪ ،‬والهوية كل ما يميزك عن اآلخرين) بن حبتور‪,2007,‬ص‪)89‬‬
‫رسالة المنظمة هي عبارة مختصرة قليلة الفقرات‪ ،‬سهلة التذكر‪ ،‬توضح سبب وجود المنظمة‬ ‫‪‬‬
‫ونشاطها وتصور اهدافها وأغراضها وترشد اإلدارة والموظفين عند صنع القرارات الحاسمة‬
‫الوثيقة الصلة باتجاهات المنظمة ونشاطها في المستقبل (المغربي‪,2003,‬ص‪)71‬‬
‫حيث تَش ير رسالة المنظمة إلى المجال الذي تعمل فيه المنظمة‪ ،‬وأهدافها العامة التي تعبر عن‬ ‫‪‬‬
‫توقعات االطراف ذات الصلة‪ ،‬ووظائفها وأنشطتها األساسية‪ ،‬والطريقة التي تؤدي بها هذه‬
‫الوظائف واألنشطة والغرض الدي من اجله توجد المنظمة وتؤدي وظائفها‪( .‬احمد‪,2005,‬ص‬
‫‪)73‬‬
‫يرتبط وجود أي منظمة برسالة معينة تسعى الى تحقيقها‪ ،‬تستشف هذه الرسالة من البيئة التي‬
‫تعمل فيها والمجتمع الذي تنتمي إليه فكل منظمة تكون موجودة إلنجاز شيء ما في البيئة‬
‫المحيط بها ولهذا فإن الرسالة الخاصة بأي منظمة هي التي تحدد النشاط الذي تنوي المنظمة أن‬
 ‫تقوم به ضمن المجتمع فهي تعبير عن الدور االجتماعي الذي يحتاج العمل الى شغله وملء‬
‫فراغه ومن ثم دور خطط العمل في خدمة المجتمع‪.‬‬
‫ُو ِج َد ت المنظمات من اجل تحقيق غرض ما‪ ،‬وعلى الرغم من أن الغرض قد يتغير مع الوقت‪ ،‬إال‬
‫انه ُيعد اساسيًا‪ ،‬إذ تبين لحملة األسهم إن السبب الحقيقي لوجود المنظمات هو رسالة المنظمة‬
‫وهكذا ُع ِّر فت الرسالة بأنها (السبب في وجود المنظمة والغرض منها)‪ .‬ويعرفها البعض بأنها‬
‫(وثيقة رسمية مكتوبة تحاول أن تحظى بأهداف وممارسات المنظمة المتميزة)‪ .‬كما عرفت بانها‬
‫(اإلطار المميز للمنظمة عن غيرها من المنظمات االخرى من حيث مجال نشاطها ومنتجاتها‬
‫وعمالئها واسواقها وهي السبب الجوهري لوجود المنظمة وهويتها وعملياتها وممارستها‬

‫وال بد ان تتسم الرسالة بالشمولية والعموم‪ ،‬وأن تتضمن الكلمات الدقيقة والملخصة والواضحة‬
‫الفهم‪ .‬فضًال عن كونها مؤلفة من فقرة واحدة‪ ،‬تصف سبب كينونة المنظمة‪ ،‬وما هي أهم‬
‫أعمالها وأنشطتها‪ ،‬وضرورة نشر الرسالة وإ يصالها إلى العاملين من جهة‪ ،‬والى المتعاملين مع‬
‫المنظمة من جهة اخرى‪.‬‬
‫وبناًء على رسالة المنظمة تحدد غاياتها األساسية‪ ،‬وتصاغ أهدافها الرئيسة على مختلف اآلماد‪،‬‬
‫والشكل اآلتي يوضح الخطوات المرتبطة بصياغة رسالة المنظمة‪.‬‬

‫غايات‬

‫أهداف‬
‫من الشكل يتبين ان الرؤية هي النتاج الملموس من التفكير االستراتيجي‪ ،‬والرسالة نتاج الرؤية‬

‫لما تتوقعه المنظمة للمستقبل‪ ،‬والتي في ضوئها يمكن القيام ببناء غايات المنظمة التي تسعى‬

‫الى تحقيقها انسجامًا ونتائج التحليل البيئي (‪ )SWOT‬من اجل تحديد األهداف‪ ،‬والسياسات التي‬

‫من خاللها تنجز المنظمة أنشطتها وأعمالها المختلفة‪ ،‬والتي تميزها من بقية المنظمات األخرى‪.‬‬

‫خصائص الرسالة الناجحة‬ ‫‪‬‬

‫تختلف خصائص التي تتمثل بها الرسالة وسماتها من منظمة إلى أخرى‪ .‬ولكن بصفة عامة‪ ،‬ال‬
‫بد من خصائص أساسية للرسالة الناجحة‪ ،‬تعبر عن أسباب وجودها‪ ،‬تتمثل باآلتي‪:‬‬
‫تعبر الرسالة عن فلسفة المنظمة وما ترغب ان تكون عليه مستقبًال بصورة شاملة وواقعية‪.‬‬ ‫‪)1‬‬
‫التطابق مع غايات المنظمة وأهدافها‪ :‬ينبغي أن تتطابق رسالة المنظمة مع غاياتها وأهدافها‬ ‫‪)2‬‬
‫االستراتيجية‪.‬‬
‫االنسجام‪ :‬وهو ضرورة انسجام االستراتيجيات والسياسات مع األهداف‪ ،‬على مستوى المنظمة‪،‬‬ ‫‪)3‬‬
‫أو على مستوى وحدة األعمال‪.‬‬
‫التكيف‪ :‬ينبغي لرسالة المنظمة أن تأخذ بالحسبان طبيعة البيئتين الخارجية والداخلية التي تعمل‬ ‫‪)4‬‬

‫فيهما المنظمة حاليًا‪ ،‬وما تتوقعه مستقبًال‪ ،‬لكي تتكيف مع تلك الظروف لتتوافق معها أو لتتفوَق‬
‫عليها‪.‬‬
‫التوصيف الفعال‪ :‬تتسم الرسالة الناجحة بتوصيف دقيق لكيفية تحقيق المنظمة أهدافها‬ ‫‪)5‬‬
‫المرغوبة‪ ،‬عبر األعمال واألنشطة التي تؤديها‪ ،‬سواء أكانت إنتاجية أم خدمية‪.‬‬
‫التكامل‪ :‬تتمثل الرسالة الناجحة بقدرتها على خلق حالة من التكامل بين أجزاء المنظمة‬ ‫‪)6‬‬
‫ومكوناتها‪ ،‬سواء بين األنشطة واألقسام (التكامل األفقي) أم على مستوى المنظمة‪ ،‬ومستوى‬
‫وحدات األعمال (التكامل العمودي)‪.‬‬
‫إمكانية تحقيق أهداف المتعاملين مع المنظمة (مستهلكين‪ ،‬ومجهزين‪ ،‬وحملة أسهم‪،‬‬ ‫‪)7‬‬
‫ومستخدمين‪ ،‬ودائنين‪ ،‬ومدينين)‪.‬‬
‫القدرة على تحقيق المسؤولية االجتماعية‪.‬‬ ‫‪)8‬‬
‫القدرة على ترسيخ قيم المنظمة ومعتقداتها بما يتالءم وقيم المجتمع وظروفه في زمان ومكان‬ ‫‪)9‬‬
‫معينين‪.‬‬
‫القدرة على تحقيق الميزة التنافسية للمنظمة‪ ،‬عبر تحقيق المركز األول من حيث الخدمات‬ ‫‪)10‬‬
‫المقدمة للزبون‪ ،‬ومن حيث األمان والبيئة‪.‬‬
‫تتطلع إلى المستقبل وتأخذ الماضي بالحسبان (الكرخي‪ 2014، ،‬ص ‪.(151-149‬‬ ‫‪)11‬‬

‫ثالثا‪ :‬غايات واهداف المنظمة‬

‫يرى البعض ان الغايات واالهداف مترابطة مع بعضها البعض اال ان البعض االخر ياكد على‬
‫وجود اختالف بين الغايات واألهداف‪،‬‬
‫حيث أن الغاية هي عبارة عامة لما ترغب المنظمة في تحقيقه دون أن يكون ذلك محددًا بإطار‬
‫زمني أو أن يتم التعبير عنه كميًا‪ ،‬فقد تكون الغاية هي الربحية أو الكفاءة أو النمو أو السمعة‬
‫والشهرة‪ .... ،‬إلخ‪.‬‬
‫أما األهداف فهي تحدد ماذا نفعل ومتى نفعل وأين نفعل وكم يجب أن نحقق‪.‬‬
‫وعليه فان االهداف تعرف بانها هي النتيجة النهائية المطلوب تحقيقها من ممارسة األنشطة‬
‫المخططة أو إتباع االستراتيجيات المخططة‪ ،‬وتحدد األهداف ما الذي يجب إنجازه ومتى وماهي‬
‫الكمية (السكارنة‪ ،2010، ،‬ص ‪.(141‬‬

‫وتعرف كدلك بانها هي النهايات أو النتائج الجوهرية التي تسعى المنظمة لتحقيقها من خالل‬
‫األنشطة‪ ،‬وذلك عن طريق االستخدام األفضل للموارد المتاحة والمستقبلية‪ .‬وتتعلق األهداف‬
‫االستراتيجية بالفترة المستقبلية المنظورة وغير المنظورة‪ ،‬وذلك في ضوء الموارد والقدرات‬
‫التنظيمية والتقنية والتنافسية التي تملكها المنظمة (‬
‫‪))Wayne, 2015, p35‬‬
‫وتختلف األهداف عن الغايات‪ ،‬حيث أن الغاية هي عبارة عامة لما ترغب المنظمة في تحقيقه‬
‫دون أن يكون ذلك محددًا بإطار زمني أو أن يتم التعبير عنه كميًا‪ ،‬فقد تكون الغاية هي الربحية‬
‫أو الكفاءة أو النمو أو السمعة والشهرة‪ .... ،‬إلخ‪،‬‬
‫أما األهداف فهي تحدد ماذا نفعل ومتى نفعل وأين نفعل وكم يجب أن نحقق‪.‬‬

‫أهمية األهداف‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫تساهم في وضع االستراتيجيات‬ ‫‪-1‬‬
‫تعد مرشدًا التخاذ القرارات‬ ‫‪-2‬‬
‫تساعد في تحديد السلطات والمسؤوليات‬ ‫‪-3‬‬
‫األهداف قوة تنسيقية تصحيحية‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫تقوي الدوافع عند األفراد‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫وهذا يتطلب اشراك كل فرد في صنع األهداف‪ .‬ويجب أن يكون اشراك حقيقي وليس صوري‪.‬‬

‫أنواع األهداف‬

‫أوااًل األهداف التنظيمية‪:‬‬

 ‫األهداف االستراتيجية‬

‫األهداف االستراتيجية هي األهداف التي تحددها اإلدارة العليا للمنظمة ومن أجلها‪ .‬يتم‬
‫تحقيق هذه األهداف من خالل التركيز على القضايا العامة الواسعة‪ ،‬عادة ما تكون‬
‫األهداف االستراتيجية طويلة المدى ومن هذا الهدف‪ ،‬يتم وضع أهداف أخرى‬
‫وتحديدها ألطر زمنية ومجاالت مختلفة‪.‬‬

‫األهداف التكتيكية‬

‫يتم تحديد األهداف التكتيكية من قبل المديرين في االدارة الوسطى‪ ،‬تركز هذه‬
‫األهداف على كيفية تفعيل اإلجراءات الالزمة لتحقيق األهداف االستراتيجية‪ ،‬عادة ما‬
‫يكون المديرون في مستوى االدارة الوسطى في األقسام المختلفة مسؤولين عن‬
‫تحقيقها‪.‬‬

‫األهداف التشغيلية‬

‫يتم تحديد األهداف التشغيلية من قبل المديرين من المستوى األدنى ومن أجلهم‪ .‬عادًة‬
‫ما يتم وضع األهداف التشغيلية لمعالجة المشكالت قصيرة المدى المرتبطة باألهداف‬
‫التكتيكية ويكون المديرون في المستوى األدنى مسؤولون عن تحقيقها‪( .‬زايد‪2023 ،‬‬
‫)‪.‬‬

‫ثالثًا‪ :‬من حيث المجال‬

‫‪ _1‬اهداف شخصية تتعلق بتطوير الذات والتحسين الشخصي‪.‬‬

‫‪ _2‬اهداف مهنية تتعلق بالتقدم الوظيفي والنمو المهني‪.‬‬

‫‪ _3‬اهداف تعليمية تتعلق بالتعليم والتعلم مثل الحصول على درجة علمية أعلى‪( .‬‬
‫رشيد و جالب‪.)2022 ،‬‬
 ‫انواع األهداف هناك عدة تصنيفات وأنواع لألهداف يمكن إجمالها (غراب‪)1995‬‬ ‫‪‬‬
‫بما يلي‪:‬‬
‫‪- 1‬منظمات ذات هدف واحد واهداف متعددة‪:‬‬
‫تقتصر المنظمات الصغيرة على تحقيق هدف واحد‪ .‬مثال \ زيادة ارباح المنظمة‪.‬‬
‫وهناك منظمات تفترض وجود اهداف متعددة للمنظمة مثل زيادة االرباح‪ ،‬تحقيق الرضا‬
‫الوظيفي‪ ،‬تطوير المنتجات او الخدمات‪ ،‬تعزيز المركز التنافسي‪.‬‬
‫‪-2‬اهداف رسمية واهداف فعلية‪:‬‬
‫االهداف الرسمية تتمثل بما تنشره المنظمة للجمهور عبر التقارير الدورية ووسائل االعالم‬
‫والحفاظ على البيئة ومنع التلوث البيئي‪.‬‬
‫اما االهداف الفعلية‪ :‬قدرة المنظمة في تخصيص الموارد وادارة االنشطة‪.‬‬
‫‪- 3‬اهداف قصيرة االمد واهداف طويلة االمد‪:‬‬
‫بعض االهداف يستلزم تنفيذها فترة زمنية قصيرة (مثال ‪ 3‬أشهر او ‪ 6‬أشهر وربما سنة واحدة)‬
‫والبعض االخر يستلزم تنفيذها فترة طويله (مثال ‪ 2‬سنة او ‪ 3‬سنوات او ‪)5‬‬
‫‪- 4‬اهداف كلية واهداف وظيفية‪:‬‬
‫على المستوى الكلي للمنظمة بمعنى كل اقسام وشعب ووحدات وفروع المنظمة اما على‬
‫المستوى الوظيفي فتشمل المبيعات‪ ،‬االنتاج‪ ،‬العاملين‪ ،‬االرباح‪.‬‬

‫تطوير استراتيجيات المنظمات‪:‬‬

‫تطوير استراتيجيات المنظمات هو عمليه مستمرة إلحداث التغييرات والتحسينات في‬
‫استراتيجيات المنظمة بهدف تعزيز كفاءتها وفاعليتها في تحقيق اهدافها‪،‬‬

‫ويعرف التطوير بانه عملية حيوية للمنظمات الحديثة في سبيل تعزيز قدراتها وامكانياتها‪،‬‬
‫وهو مفهوم شامل يشمل مجموعه من األساليب واإلجراءات التي تستهدف تحسين هيكل‬
‫المنظمة وتحسين اداءها على المدي طويل االجل فهو يسعي إل تحسين األداء من خالل تغييرات‬
‫هيكلية وثقافية وإ دارية‬
 ‫ومن وبرز خصائص التطوير االستراتيجي هي كالتالي‪:‬‬

‫‪.1‬الشمولية حيث يشمل جميع جوانب المنظمة‪.‬‬

‫‪. 2‬االستدامة حيث يسعي إل تحقيق تغييرات تكون دائمة ومستدامة في أداء المنظمة‪.‬‬
‫‪. 3‬المرونه بمعني يتطلب ان يكون التطوير مرنا ولديه القدرة على مواجهة ومواكبة جميع‬
‫التغيرات المتعددة التي تواجهه المنظمة (جمال‪)2019,‬‬

‫مراحل اإلدارة االستراتيجية ‪Stages of strategic management‬‬

‫تمر اإلدارة بعدة مراحل وهي‪:‬‬
‫مرحلة التحليل البيئي االستراتيجي والرصد البيئي‬
‫التحليل البيئي االستراتيجي (‪ )Environmental Analysis‬هو عملية تقييم وتحليل العوامل‬
‫البيئية الخارجية التي تؤثر على استراتيجية المنظمة على المدى الطويل‪ .‬ويهدف هذا التحليل‬
‫إلى فهم تأثير العوامل البيئية على المنظمة وتوجيه اتخاذ القرارات االستراتيجية بناًء على هذا‬
‫الفهم‪.‬‬
‫ويشمل التحليل البيئي االستراتيجي تقييم العوامل االقتصادية واالجتماعية والتكنولوجية والبيئية‬
‫والسياسية‪ ،‬والتي يمكن أن تؤثر على القدرة التنافسية للمنظمة واستراتيجيتها المستقبلية‪.‬‬
‫ويساعد التحليل البيئي االستراتيجي المنظمات على فهم العوامل البيئية الخارجية التي تؤثر على‬
‫استراتيجية المنظمة وقدرتها التنافسية‪ .‬مما يساهم في تحديد الفرص والتهديدات المحتملة في‬
‫البيئة الخارجية‪ ،‬ويمكن للمنظمة استخدام هذه المعلومات لتحديد استراتيجية تناسب الظروف‬
‫البيئية وتحقيق النجاح على المدى الطويل‪ .‬ويعتبر التحليل البيئي االستراتيجي أداة قوية التخاذ‬
‫القرارات االستراتيجية الشاملة وضمان استدامة المنظمة في بيئة تنافسية متغيرة‪.‬‬
‫الرصد البيئي هو أداة تخطيط الظروف البيئية الخارجية‪ ،‬ويدعم تطوير نظيراتها‪ ،‬وتطوير‬
‫المعلومات لتقديم التقارير إلى الشركة المصنعة الوطنية والمنتديات الدولية والجمهور‪.‬‬

‫مرحلة صياغة االستراتيجية‪:‬‬

‫و تعني إيضاح و تمهيد الطريق الذي تعتقد المنظمة انه سيقودها لتحقيق غاياتها و من ثم فهي‬
 ‫ترسم رسالتها و تحدد غايتها و توجه جهودها لتحليل العوامل و المتغيرات البيئية الخارجية و‬
‫الداخلية بما يسهم في إنتاج الفرص و التعرف على المخاطر و تحديد عناصر القوة و الضعف‪،‬‬
‫هذا إلى جانب اختيار البديل االستراتيجي المناسب بعد استقراء االستراتيجيات البديلة و‬
‫المناسبة(عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪,1999,‬ص‪)19‬‬
‫مراحل صياغة االستراتيجية تتمثل في االتي‪ :‬المهمة‪ ،‬الرسالة‪ ،‬االستراتيجية و سياسات‬
‫المنظمة‪ ،‬و في ما يلي توضيح لكل منها(فالح حسين‪ ,‬مرجع سابق دكره‪,‬ص‪.202 (197‬‬
‫رسالة المنظمة‪ :‬يجب على المؤسسة أن تحدد لنفسها فكرا و مفهوما محددا لتمييزها عن غيرها‬
‫من المؤسسات المنافسة لها‪.‬‬
‫الهدف‪ :‬هو ما تسعى المنظمة لتحقيقه‪ ،‬يجب أن تكون األهداف قابلة للقياس وواضحة‪.‬‬
‫السياسات‪ :‬السياسات هي تقسيم المبادئ على الزمن للوصول إلى هدف محدد‪ ،‬وهي تنبثق من‬
‫االستراتيجية‪ ،‬وتشكل الخطوط العامة التخاذ القرارات وآليات لتنفيذ االستراتيجيات‪.‬‬
‫البرامج‪ :‬هي مجموعة من النشاطات أو الخطوات الالزمة لتحقيق خطة ذات غرض معين‪،‬‬
‫فالبرنامج يجعل االستراتيجية ذات صيغة عملية‪.‬‬
‫الموازنات‪ :‬هي ترجمة مالية لبرامج المنشأة‪ ،‬توضع ألغراض التخطيط و الرقابة‪.‬‬
‫إلجراءات‪ :‬هي خطوات متتابعة تصف تفصيليا كيف تؤدى المهمة أو برنامج المنظمة‪.‬‬

‫عملية التنفيذ االستراتيجي‪:‬‬

‫التنفيذ االستراتيجي هو العملية التي يتم فيها ترجمة االستراتيجية المصاغة إلى إجراءات عمل‬
‫في إطار بناء نظم التخطيط و تخصيص الموارد المادية و البشرية و نظم األفراد و الحوافز و‬
‫نظم المعلومات اإلدارية و نظام تقويم األداء االستراتيجي‪.‬‬
‫مراحل التنفيذ االستراتيجي تتمثل في االتي‪:‬‬
‫‪ -‬الوضوح في توزيع المسؤوليات‬
‫‪ -‬محدودية عدد االستراتيجيات و التغيرات للتمكن من السيطرة عليها‪.‬‬
‫‪ -‬تخطيط األعمال الالزمة لتنفيذ االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬قياس مستوى تقدم التنفيذ‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد مقاييس األداء و الرقابة‪.‬‬
 ‫‪ 3‬عملية الرقابة االستراتيجية و تقويم األداء االستراتيجي‪:‬‬

‫‪ 1‬عمليات الرقابة االستراتيجية‪:‬‬

‫الرقابة االستراتيجية هي نظام يساعد المسيرين على تقييم مدى التقدم الذي تحرزه المؤسسة في‬
‫تحقيق أهدافها‪ ،‬و مراحل الرقابة تتمثل في‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد مراحل العمل‬
‫‪ -‬وضع معايير القياس و التقويم‬
‫‪ -‬قياس األداء الحالي‬
‫‪ -‬مقارنتها مع المعايير المحددة سلفا‬
‫‪ -‬اتخاذ اإلجراءات التصحيحية في حالة عدم التوافق بين المحقق و المعيار‪.‬‬

‫‪ 2‬مراحل تقويم األداء االستراتيجي‪:‬‬

‫األداء االستراتيجي انعكاس لقدرة المنظمة و قابليتها على تحقيق أهدافها‪ ،‬و يعكس كيفية‬
‫استخدام الموارد المادية و البشرية و المالية و استغاللها بالصورة المالئمة لتحقيق الغرض‬
‫منها‪.‬‬
‫أما التقويم االستراتيجي فهو العملية التي تساهم في تقديم المعلومات و البيانات التي تستخدم‬
‫في قياس مدى تحقق أهداف المنظمة للتعرف على اتجاهات األداء فيها‪ ،‬ويشمل على معايير‬
‫مختلفة منها‪ :‬معايير اإلنتاجية‪ ،‬معايير الربحية‪ ،‬معايير القيمة المضافة‪ ،‬مؤشرات النشاط معدالت‬
‫النمو‪.‬‬
 ‫الهوامش‪:‬‬

‫بن حبتور عبد العزيز صالح‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ :‬إدارة جديدة في العالم متغير‪ ،‬دار المسيرة ه‬
‫للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬عماف‪ ،2007،‬ص‪89.‬‬

‫المغربي عبد الحميد عبد الفتاح‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية لمواجهة تحديات القرن الحادي‬
‫والعشرون‪ ،‬المكتبة العصرية للنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪ ،2003،‬ص ‪71.‬‬

‫احمد ماهر‪ ،‬الدليل العلمي للمديرين في اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪ ،‬الطبعة‬
‫الرابعة‪ 2005، ،‬ص‪73.‬‬

‫‪:‬المراجع العربية‬
 ‫الخفاجي‪ ،‬عباس خضير‪ .)2004 ( .‬اإلدارة االستراتيجية المدخل والمفاهيم والعمليات‪ ،‬الطبعة‬
‫‪.‬األولى‪ ،‬عمان‪ :‬مكتبة دار الثقافة للنشر والتوزيع‬

‫يونس‪ ،‬طارق شريف‪ ،)2002( ،‬الفكر االستراتيجي للقادة‪ .‬دروس مستوحاة في التجارب‬
‫العالمية والعربية‪ ،‬مصر‪ :‬منشورات المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‬

‫الدهدار‪ ،‬مروان حمودة‪" .)2006 ( .‬العالقة بين التوجه االستراتيجي لدى اإلدارة العليا في‬
‫الجامعات الفلسطينية وميزتها التنافسية دراسة ميدانية على جامعات قطاع‪ .‬رسالة ماجستير غير‬
‫‪.‬منشورة‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‬

‫فوزية‪ ،‬مقراش‪ .) 2015( .‬أثر اإلدارة بالذكاءات على التوجه االستراتيجي "دراسة حالة شركة‬
‫الخطوط الجوية الجزائرية"‪ .‬رسالة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية‬
‫وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر – بسكرة‪ ،‬الجزائر‬

‫الشعيبي‪ ،‬محمد الصغير‪" .)2004 ( .‬تأثير سياسات منظمة التجارة العالمية على صياغة‬
‫االستراتيجية الشاملة لمنظمات صناعة األدوية"‪ ،‬رسالة دكتوراه فلسفة في إدارة األعمال‪ ،‬كلية‬
‫اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة الموصل‬

‫ادريس‪ ،‬وائل؛ والنسور‪ ،‬جاسر‪ .)2005( .‬االتجاه االستراتيجي واألداء التنظيمي‪ :‬دراسة‬
‫تحليلية‪ ،‬مؤتمر إدارة المعرفة‪ ،‬جامعة الزيتونة‪ ،‬عمان – األردن‬

‫الكرخي‪ ،‬مجيد‪ .‬؛(‪ .) 2014‬التخطيط االستراتيجي المبني على النتائج‪ .‬قطر‪ :‬منشورات وزارة‬
‫‪.‬الثقافة والفنون والتراث‬

‫‪.‬احمد جمال‪ .) 2019( .‬االستراتيجية المفاهيم والمراحل‪ .‬سوريا‪ :‬الجامعة االفتراضية السورية‬

‫السكارنة‪ ،‬بالل خلف(‪ )2010‬التخطيط االستراتيجي‪ .‬عمان‪ :‬دار النشر للتوزيع‬

 ‫ميرنا أبونجم‪ .)2018( .‬أثر التوجه االستراتيجي للمنظمات على صناعة القرارات‪,‬‬
‫رسالة ماجستير‪ .‬سوريا‪ :‬الجامعة االفتراضية السورية‪.‬‬

‫رامي زايد‪ .)2023( .‬الرؤية والرسالة االستراتيجية‪ .‬عمان‪.‬‬

‫صالح عبدالرضا رشيد‪ ،‬و احسان دهش جالب‪ .)2022( .‬اإلدارة االستراتيجية‬
‫وتحديات االلفية الثالثة‪ .‬االردن‪.‬‬

‫خلف بن تركي ناحل الحربي‪ .‬غراب ( ‪ .)1995‬درجة توفر متطلبات تطبيق معاير االدارة‬
‫االستراتيجية‪ .‬مقاالت أكاديمية حول أنواع األهداف االستراتيجية‪ .‬ص ‪ .76‬المرجع االلكتروني‬
‫للمعلوماتية‬
‫‪.‬للمرة األولى قبل أكثر من ‪ 10‬سنوات ‪ Google almerja.com‬فهرس محّر ك بحث‬

‫ا‪ .‬د‪/‬عماد‪ ،‬ا‪ ،.‬العزباوي‪ ،‬درويش‪ ،‬محمد سالم حسين‪ ،‬كيالني‪ ،‬أحمد عادل‪ .)2023( .‬التحليل‬
‫البيئي االستراتيجي وفق نظام (‪ )swot‬للرياضة المدرسية في ضوء رؤية مصر ‪ .2030‬المجلة‬
‫العلمية للتربية البدنية وعلوم الرياضة‪ .‬جامعة حلوان‪.103-66 , )3(98‬‬

‫عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية لمواجهة تحديات القرن الحادي والعشرين‪،‬‬
‫مجموعة النيل العربية‪ ،‬مصر‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،1999 ،‬ص ‪.19:‬‬

‫فالح الحسيني‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪202-197 :‬‬

‫المراجع األجنبية‪:‬‬
Auh, S., & Menguc, B. (2005). “The influence of top management )1
team functional diversity on strategic orientations: The moderating
role of environmental turbulence and interfunctional coordination”.
International Journal of Research in Marketing, 22, 3, 333–350

Morgan, R, E., & Strong, C, A. (4003). “Business performance and )2

dimensions of strategic orientation”. Journal of Business Research,
56, 163– 176

Thompson, Jr. Arthur A. & Strickland, III, A. J., (1996), Strategic )3

Management: Concepts and Cases, 9th. ed., Irwin, McGraw-Hill,
.U.S.A

Wayne S.Chaneski, (2015). Setting Goals and Strategics Plans. )4

NewJersey Institute of Technology
. mmsonline.com/epoerts/manufacturing management
Wheelen , T., & Hunger, J., (2113). Strategic Management and
Business Policy, New Jersey, Person Education