‫دولة ليبيا‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫االكاديمية الليبية للدراسات العليا‪/‬الخمس‬

‫محاضرة بعنوان مفهوم وأهمية اإلدارة‬

‫االستراتيجية‬
‫(من متطلبات مادة االدارة االستراتيجية)‬

‫إعداد ‪:‬‬
‫أحمد صالح الخمري الخمري‬
‫قيد‪:‬‬
‫‪2210013‬‬

‫إشراف ‪:‬‬
‫د‪ .‬عادل محمد الشربجي‬

‫الفصل الدراسي(ربيع‪2024‬م)‬

‫‪1‬‬
‫أبرز عناوين المحاضرة‬
‫‪-‬مفهوم االدارة االستراتيجية‬
‫‪-‬مفاهيم مرتبطة باإلدارة االستراتيجية‬
‫‪-‬أهداف االدارة االستراتيجية‬
‫‪-‬مراحل االدارة االستراتيجية‬
‫‪-‬مستويات االدارة االستراتيجية‬

‫‪2‬‬
 ‫المقدمة‬

‫ان االدارة في مجال المؤسسات هي عملية تخطيط وتنظيم ورقابة وتوجيه تخاذ‬
‫قرار‪ ،‬وهى عملية الشرافية واجتماعية متجددة ومتكاملة ومستمرة‪ ،‬تستخدم‬
‫الموارد المتاحة للوصول إلى هدف محدد في زمن محدد‪ ،‬فإذا جرت االدارة في‬
‫إطار نظم الدولة ولوائحها فإنها إدارة تعمل وف لسياسة هذه الدولة ودستورها‬
‫لخدمة المجتمع‪ ،‬أن العمل الرئيسي لإلدارة واستخدامها هو السعي لتحقيق أهداف‬
‫محددة ترغبها المؤسسة التي تقوم االدارة بمسئولياتها‪.‬‬
‫وتشير االدارة االستراتيجية إلى التوجه االداري الحديث في تطبيق المدخل‬
‫االستراتيجي في إدارة المؤسسة‪ ،‬ك لوب في االدارة ومنهجية نظام شامل‬
‫ومتكامل فهي طريقة في التفكير وأساس في صنع واتخاذ القرارات االستراتيجية‪،‬‬
‫فاإلدارة االستراتيجية هي سلسلة من القرارات واالفعال التي تقود إلى تطوير‬
‫استراتيجي‪ ،‬أو استراتيجيات فعالة لتحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬ن االدارة واالدارة‬
‫االستراتيجية هي بالدرجة االولى عملية تخطيط بعيد المدى‪ ،‬في حين يرى‬
‫البعض أنها عملية مبادرة وفعل أكثر من مجرد تخطيط للعمل‪ ،‬وكما أن االدارة‬
‫االستراتيجية هي العملية االدارية التي تستهدف إنجاز رسالة المؤسسة من خالل‬
‫إدارة وتوجيه عالقة المنظمة مع بيئتها (عوض‪،2010،‬ص‪)6‬‬

‫‪3‬‬
 ‫مفهوم اإلدارة االستراتيجية‬
‫اشتقت كلمة االستراتيجية ‪ Strategy‬من الكلم‪JJ‬ة اليوناني‪JJ‬ة اس‪JJ‬تراتيجوس ‪ Strategos‬وهي‬
‫تع‪JJ‬ني فن القي‪JJ‬ادة أو فن نق‪JJ‬ل الق‪JJ‬وات والمع‪JJ‬دات من والى المعرك‪JJ‬ة من اج‪JJ‬ل اكتس‪JJ‬اب م‪JJ‬يزة‬
‫تنافسية تمكنها من الفوز على االعداء‪.‬‬
‫وقد تعددت استخدامات االستراتيجية حتى انها شملت العديد من العل‪JJ‬وم والمي‪JJ‬ادين ولم يع‪JJ‬د‬
‫استخدامها قاصرا على العمليات العسكرية بل نجده قد امتد الى كافة العلوم االجتماعية كعلم‬
‫السياسة واالقتصاد واالجتماع واإلدارة‪( .‬أمين‪ ,2010 ,‬ص‪.)2‬‬
‫مفاهيم المرتبطة باإلدارة االستراتيجية‪:‬‬
‫إن الناظر إلي مفهوم ا االستراتيجية يالحظ ورود بعض المفاهيم والمصطلحات ضمن‬
‫مفهوم اإلدارة االستراتيجية وتحتاج هذه المفاهيم إلى توضيح وبيان حتى يسهل فهمها‬
‫واستيعابها‪ ،‬وبالتالي يسهل فهم مفهوم اإلدارة االستراتيجية‪،‬‬
‫بعض المفاهيم الشائعة االستخدام عند األكاديميين والممارسين وهي علي النحو التالي‪:‬‬
‫‪ 1-‬اإلدارة‬
‫‪ Management‬اإلدارة‬
‫هي علم وفن توظيف موارد بشرية ومالية ومادية ومعلوماتية وفنية لبلوغ هدف محدد أو‬
‫أهداف محددة‪ ،‬في بيئة ديناميكية‪ ،‬خالل فترة محددة‪ .‬وفي سبيل ذلك تضع اإلدارة األهداف‬
‫وتصمم االستراتيجيات المساعدة علي بلوغها‪ ،‬أي الخطط طويلة األجل التي تحدد االتجاه‬
‫العام الذي يقود تحركات وقرارات المديرين في أداء وظائف المنظمة‪ .‬كما يتطلب األمر‬
‫قيام المستويات العليا بتصميم سياسات كأدلة عمل مرشدة لألداء اليومي للعاملين في‬
‫المستويات األدنى‪ ،‬بكل مجاالت أداء المنظمة أو وظائفها وهي‪:‬‬
‫التسويق وإدارة العمليات واإلنتاج واإلدارة المالية وإدارة الموارد البشرية والبحوث‬
‫والتطوير وهي ما تسمي بوظائف المنظمة‪.‬‬
‫‪ 2-‬االستراتيجية‬

‫‪4‬‬
 ‫‪" Strategy‬تستمد كلمة االستراتيجية جذورها من الكلمة اليونانية ‪ Strategos‬والتي‬
‫ارتبط مفهومها بالخطط المستخدمة في إدارة المعارك وفنون المواجهة العسكرية‪ ،‬إال أنها‬
‫امتدت بعد ذلك إلي مجال الفكر اإلداري وصارت مفضلة االستخدام لدي منظمات األعمال‬
‫وغيرها من المنظمات األخرى المهتمة بتحليل بيئتها وتحقيق المبادرة والريادة في مجاالت‬
‫نشاطها" ‪ .‬نبع مصطلح االستراتيجية من مصدرين رئيسين هما‪ :‬االستراتيجية العسكرية‪،‬‬
‫ونظرية المباريات (‪( Theory Game‬باعتبار أنهما يشكالن األساس العلمي لمفهوم‬
‫ومعنى االستراتيجية‪ .‬واستخدم لفظ االستراتيجية منذ قرون طويلة‪ ،‬ويرجع االستخدام‬
‫األصلي لكلمة االستراتيجية للمجال العسكري فهي مأخوذة من اللغة اليونانية القديمة‪،‬‬
‫ومشتقة من كلمة إستراتيجيوس (‪( Strategos‬والتي تعنى الجنرال أو القائد العسكري ‪.‬‬
‫أي كيف يستخدم القائد (الجنرال) القوة المحيطة به من مهارات سلوكية وسيكولوجية‬
‫لضمان النصر في الحرب‪.‬‬
‫نالحظ أن التعريف األخير لالستراتيجية يحتاج إلى تفسير حتى تتضح أبعاده األساسية‬
‫وهي‪:‬‬
‫‪ 1-‬إن االستراتيجية ما هي إال وسيلة لتحقيق غاية محددة وهي رسالة المنظمة في المجتمع‬
‫"قد تكون منتجات‪ ،‬خدمات‪ ،‬دعم‪،...‬الخ"‪ ،‬كما أنها قد تصبح غاية تستخدم لقياس مستوى‬
‫األداء داخل المنظمة‪ ،‬ويجب أن تكون الرسالة واضحة ومحددة تحديدًا دقيقًا‪.‬‬
‫‪ 2-‬إن االستراتيجية تهدف إلى خلق‪/‬تحقيق درجة من التطابق بين رسالة المنظمة وأهدافها‪،‬‬
‫والتي تتسم بالكفاءة العالية بين عنصرين أساسيين وهما‪:‬‬
‫أ‪ -‬خلق درجة من التطابق بين أهداف المنظمة (‪( Objectives‬وبين غاية المنظمة (‬
‫‪ ( Purpose‬فال يمكن أن تعمل أي منظمة مع وجود تناقض بين األهداف والغايات التي‬
‫تعمل المنظمة على تحقيقها‬
‫‪ .‬ب‪ -‬خلق درجة من التطابق بين رسالة المنظمة والبيئة التي تعمل بها تلك المنظمة‪ ،‬وهذا‬
‫يعنى أن االستراتيجية تعمل على أن تعكس رسالة المنظمة والظروف البيئية التي توجد‬
‫فيها‪.‬‬
‫وطالما أن تلك الظروف البيئية ال تتصف بالثبات النسبي فإنه يجب على واضع‬
‫االستراتيجية أن يغير ويعدل من استراتيجياته لكي تستمر حالة التطابق بين رسالة المنظمة‬
‫والبيئة بصورة دائمة‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫ويتطلب هذا أن يقوم واضع االستراتيجية بدراسة تحليلية مستمرة للبيئة التي تعمل فيها‬
‫المنظمة‪ .‬فاالستراتيجية بناءا على ما تقدم يمكن ان تعرف بأنها‪" :‬إطار عام مرشد للتفكير‬
‫والتصرف تتخذه اإلدارة العليا ‪,‬يكون مستمدا من األهداف العليا للمنظمة‪ ،‬ليصبح بعد تبنيه‬
‫وسيلة لتحقيق تلك األهداف وموجها للقرارات المصيرية المستقبلية التي تتخذها تلك اإلدارة‬
‫في تعبئة مواردها صوب التطوير المستمر لموقفها التنافسي ولمواطن قوتها من خالل‬
‫إحداث الموائمة والتكيف مع البيئة الخارجية وصوال إلى أداء رسالتها ‪".‬‬
‫السياسات ‪Policies‬‬
‫عرفت السياسة بأنها عبارة عن موجهات لعملية اتخاذ القرار وهي بذلك تعطى إشارات‬
‫للمديرين فيما يتعلق بما يمكن أو ما ال يمكن اتخاذه من القرارات‪ ،‬والسياسة عادة ما توضع‬
‫بصورة رسمية ومرتبة بواسطة اإلدارة للمنظمة وذلك بهدف تحسين فعالية المنظمة‪،‬‬
‫وعكس بعض القيم الشخصية لإلدارة العليا‪ ،‬والتغلب على بعض الصراعات التي يمكن أن‬
‫تحدث عند المستويات الدنيا بالمنظمة‪ ،‬وعرفت أيضًا بأنها موجه عام ومرشد للتفكير في‬
‫مجال إعداد واتخاذ القرارات وتكون موجهة للمرؤوسين وهي تحدد نطاق التصرف واتخاذ‬
‫القرار وتعكس إطارًا موحدًا لألنواع األخرى من الخطط وتساعد المدير في تفويض‬
‫سلطاته إلى معاونيه واالحتفاظ بحق الرقابة على أدائهم‪(.‬الركابي‪،2004،‬ص‪)45‬‬
‫أهداف اإلدارة االستراتيجية‪:‬‬
‫تهدف اإلدارة االستراتيجية إلى تحقيق التفوق على المنافسين والحد من تأثيرهم على حصة‬
‫المنظمة في السوق وزيادة وبناء مركز تنافسي قوى للمنظمة‪ ،‬وزيادة قيمة المنظمة من‬
‫وجهة نظر العمالء وحملة األسهم والمجتمع ككل وفي سبيل ذلك تسعى إلى تحقيق‬
‫األهداف اآلتية ‪:‬‬
‫‪ 1-‬تهيئة المنظمة داخليًا بإجراء التعديالت في الهيكل التنظيمي واإلجراءات والقواعد‬
‫واألنظمة والقوى العاملة بالشكل الذي يزيد من قدرتها على التعامل مع البيئة الخارجية‬
‫بكفاءة وفعالية‪.‬‬
‫‪ 2-‬اتخاذ قرارات هامة ومؤثرة تعمل على زيادة حصة المنظمة في السوق وتقوية مركزها‬
‫التنافسي‪ ،‬وزيادة رضاء العمالء وتعظيم المكاسب ألصحاب المصلحة سواء كانوا من‬
‫المساهمين أو المجتمع كله أو قطاع منه ‪.‬‬
‫‪ 3-‬تحديد األولويات واألهمية النسبية في وضع األهداف طويلة األجل واألهداف السنوية‬
‫والسياسات والبرامج وإجراء عمليات تخصيص الموارد حسب هذه األولويات‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫‪ 4-‬زيادة فاعلية وكفاءة عملية اتخاذ القرارات االستراتيجية والتنسيق والرقابة بين جميع‬
‫الوحدات الوظيفية في المنظمة واكتشاف وتصحيح االنحرافات التي قد تحدث والعمل على‬
‫الحد من تكرارها ومعالجتها قبل وقوعها وذلك لوجود معايير واضحة تتمثل في األهداف‬
‫االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ 5-‬إيجاد المقياس الموضوعي للحكم على كفاءة اإلدارة ومعرفة مدى نجاحها في تحقيق‬
‫األهداف الموضوعة‪ ،‬فاإلدارة التي تفشل في تحقيق أهداف المنظمة هي إدارة فاشلة مهما‬
‫كان حجم ما تدعيه من إنجازات وتطوير داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ 6-‬االهتمام والتركيز على السوق والبيئة الخارجية بغرض استغالل الفرص والمكاسب‬
‫التي تعود على المنظمة ودرء ومقاومة التهديدات والمخاطر التي قد تعترض المنظمة‪،‬‬
‫وهو المعيار األساسي الذي يحدد مدى نجاح المنظمة‪.‬‬
‫‪ 7-‬تجميع البيانات عن نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات وتحليلها واالستفادة من‬
‫نتائجها في اكتشاف المشاكل قبل وقوعها واألخذ بزمام المبادرة بدًال من أن تكون قرارات‬
‫المنظمة هي رد فعل لقرارات واستراتيجيات المنافسين (أي المنظمات األخرى)‪.‬‬
‫‪ 8-‬إيجاد نظام لإلدارة االستراتيجية يستخدم األساليب العلمية في حل المشاكل حتى يشعر‬
‫العاملين بأهمية المنهج العلمي في حل المشكالت‪.‬‬
‫‪ 9-‬تشجيع اشتراك العاملين من خالل العمل الجماعي مما يزيد من التزام العاملين لتنفيذ‬
‫الخطط التي اشتركوا في مناقشتها ووافقوا عليها‪ ،‬ويقلل من مقاومتهم للتغيير‪ ،‬ويزيد من‬
‫فهمهم ألسس تقييم األداء داخل المنظمة‪(.‬السالم‪،2005،‬ص‪)32‬‬
‫مراحل اإلدارة االستراتيجية‪:‬‬
‫تمر اإلدارة االستراتيجية بثالث مراحل متتالية تشكل في جملتها عملية (‪( Process‬ذات‬
‫خمس خصائص أساسية‪.‬‬
‫أولهًا‪ :‬ال يمكن البدء في مرحلة ما قبل االنتهاء من المرحلة السابقة لها‪،‬‬
‫ثانيًا‪ :‬إن جودة كل مرحلة تتوقف على جودة المرحلة السابقة لها‪،‬‬
‫ثالثًا‪ :‬أن مراحل اإلدارة االستراتيجية متداخلة ومتكاملة‪ ،‬فالتغيير الذي يحدث في أي منها‬
‫يؤثر على المراحل األخرى سواء السابقة أو الالحقة لها‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫فالتغيير في الرسالة يؤثر على تغيير مفهوم البيئة الداخلية والبيئة الخارجية التي سوف يتم‬
‫تقييم كل منهما‪ ،‬كما أن نتائج تقييم البيئة قد يؤدى إلى تغيير الرسالة‪ .‬رابعًا‪ :‬إن اإلدارة‬
‫االستراتيجية عملية مستمرة‪.‬‬
‫فعملية تقييم ورصد التغيرات في البيئة الداخلية والخارجية تتم على فترات دورية‪ .‬خامسًا‪:‬‬
‫أنه ينبغي النظر لإلدارة االستراتيجية باعتبارها عملية ضرورية تتطلب وجود تدفق مستمر‬
‫للمعلومات تتم بواسطته مراجعة هذه العملية وإجراء الخطوات التصحيحية في أي من‬
‫مكوناتها ‪.‬‬
‫تتكون اإلدارة االستراتيجية من ثالثة مراحل أساسية ‪:‬‬
‫‪ 1-‬مرحلة التصميم‪ :‬ويطلق عليها أيضًا مرحلة التخطيط االستراتيجي أو الصياغة‪ ،‬وتهتم‬
‫مرحلة التصميم بوضع الرؤية والرسالة وتقييم تحليل البيئة الداخلية والخارجية وتحديد‬
‫الفجوة االستراتيجية ووضع أهداف طويلة األجل واختيار أفضل االستراتيجيات الكلية‬
‫واستراتيجيات الوحدات االستراتيجية واالستراتيجيات الوظيفية‪.‬‬
‫ويالحظ أن رسالة المنظمة تحدد البيئة التي سوف يتم تجميع المعلومات عنها في نفس‬
‫الوقت فان اكتشاف نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات من خالل عملية التغير يمكن‬
‫أن تؤدى إلى تغيير رسالة المنظمة وتتطلب عملية التصميم تجميع المعلومات وتحليلها‬
‫واتخاذ قرارات اختيار أفضل البدائل في كل خطوة من خطواتها وينبغي أن تمارس بأعلى‬
‫درجة من الكفاءة حيث ان نتائجها ذات اثر طويل األجل يحدد لفترة طويلة نوع النشاط‬
‫الذي تركز عليه المنظمة وما تقدمه من خدمات وسلع واألسواق التي تخدمها والتكنولوجيا‬
‫المستخدمة والبحوث التي سوف تجرى والموارد التي سوف تستخدم‪.‬‬
‫‪ 2-‬مرحلة التطبيق‪ :‬تهدف هذه المرحلة إلى تنفيذ االستراتيجيات وتتضمن وضع األهداف‬
‫قصيرة األجل ورسم السياسات وتخصيص الموارد المادية والبشرية وتوزيعها بين بدائل‬
‫اإلنفاق‪ ،‬كما تتطلب تهيئة المنظمة من الداخل بما قد تطلبه ذلك من تعديل في الهيكل‬
‫التنظيمي وإعادة توزيع السلطات والمسؤوليات ووضع األنظمة المختلفة كأنظمة المعلومات‬
‫وتحديد اإلجراءات وتغيير مفهوم األنشطة واهتماماتها وتحديد خصائص القوى العاملة‬
‫وتوزيعها وتنميتها بما يساعد على تنفيذ االستراتيجيات‪.‬‬
‫وفي حين تحتاج مرحلة التصميم إلى نظرة فلسفية فان هذه المرحلة تحتاج إلى نظرة عملية‬
‫وقدرة على تحريك الموارد البشرية وغير البشرية بطريقة منظمة ومرتبة تعمل على تنفيذ‬
‫االستراتيجيات التي وضعت في المرحلة السابقة ‪.‬ولعل أهم أسس نجاح هذه المرحلة هو‬
‫تحقيق التكامل والتعاون بين األنشطة والوحدات اإلدارية المختلفة في المنظمة لتنفيذ‬
‫االستراتيجيات بكفاءة وفاعلية ويحتاج التطبيق إلى أفكار جديدة وخالقة وليست تقليدية‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫‪ 3-‬مرحلة التقييم‪ :‬تخضع كل االستراتيجيات لعملية تقييم لمعرفة مدى تناسبها مع التغيرات‬
‫التي تحدث في البيئة الداخلية والخارجية ولتقييم مدى دقة التنبؤات التي تحتويها الخطط‬
‫يتطلب ذلك مقارنة النتائج الفعلية باألهداف المتوقعة من تطبيق االستراتيجية واكتشاف‬
‫االنحرافات التي قد تكون في مرحلة تصميم االستراتيجية أو في مرحلة تطبيق‬
‫االستراتيجية وتحتاج المنظمة إلى تجميع بيانات من البيئة الداخلية والبيئة الخارجية حتى‬
‫يمكن الحكم على مدى نجاح االستراتيجيات في تحقيق أهدافها ويتبع ذلك اتخاذ الخطوات‬
‫التصحيحية في االستراتيجيات أو لتغيير بعض األنظمة وهياكل العمل التي كانت السبب في‬
‫عدم تحقيق األهداف التي استهدفتها االستراتيجيات ‪.‬‬
‫مراحل تطور اإلدارة االستراتيجية‪:‬‬
‫في ضوء نتائج البحث الذي أجراه ثالثة من الباحثين بشركة ماكنزى ‪co Mckinsey.‬‬
‫لدراسة تطور اإلدارة االستراتيجية في ‪ 120‬شركة يمكن تقسيم تطور اإلدارة االستراتيجية‬
‫إلى أربعة ‪ 4‬مراحل هي ‪:‬‬
‫المرحلة األولى‪ :‬هي مرحلة التخطيط الذي يعتمد على األساس المالي‪ :‬حيث يكون اهتمام‬
‫المنظمة مركزًا على إعداد وتنفيذ الموازنة السنوية وتكون األهداف المالية (اإليرادات‬
‫والتكاليف) محددة بدقة وتسعى المنظمة جاهدة لتحقيقها في األجل القصير ويكون التركيز‬
‫أيضا موجها على األنشطة الوظيفية للمنظمة‪.‬‬
‫قد يكون لإلدارة العليا بالمنظمة بعض االستراتيجيات لكنها غير محددة أو تم تصميمها‬
‫غير أنها ال تظهر إلى حيز الوجود خاصة في المنظمات الناشئة حديثًا أو صغيرة الحجم‪.‬‬
‫المرحلة الثانية‪ :‬هي مرحلة التخطيط الذي يستند على التنبؤ لسنوات عديدة قادمة وفي هذه‬
‫المرحلة تزداد أهمية دراسة البيئة الخارجية وعوامل تأثيرها على المنظمة‪.‬‬
‫األمر الذي يؤدى إلى االستخدام األمثل للموارد وتحسين اتخاذ القرارات المتعلقة بالمراكز‬
‫التنافسية للمنظمة أما المعوقات التي قد تحدث تتمثل في التعارض بين االهتمام باإلحداث‬
‫المقبلة نظام المكافآت أو األجور مثال وغالبا ما يكون التركيز على األداء في األجل القصير‬
‫والمتوسط باإلضافة إلى مشاكل توفير البيانات الالزمة للتخطيط واحتماالت ان تكون عملية‬
‫التخطيط مجرد عملية تعديل للخطة السابقة‪.‬‬
‫المرحلة الثالثة‪ :‬وتمثل مرحلة التخطيط الموجه خارجيًا وتتميز هذه المرحلة بمحاولة فهم‬
‫حقيقة السوق وواقعته وظواهره ويكون االعتماد األساسي في التنبؤ على األساليب األكثر‬
‫استجابة للمستهلكين والسوق وتحوالتها‪ .‬وتمثل هذه المرحلة بداية التفكير االستراتيجي‬
‫الحقيقي وأخيرا فان عدم وجود التكامل الدقيق في الجهود التخطيطية للوحدات التنظيمية‬
‫المختلفة بالمنظمة يعتبر نقطة الضعف الرئيسية في هذه المرحلة‪.‬‬
‫‪9‬‬
 ‫المرحلة الرابعة‪ :‬تمثل مرحلة اإلدارة االستراتيجية حيث يوجد االندماج بين التخطيط‬
‫االستراتيجي واإلدارة االستراتيجية في عملية واحدة ويكون التخطيط االستراتيجي مرتبط‬
‫بصورة مباشرة بالقرارات التشغيلية وهذا المدخل المتكامل للتخطيط والتنفيذ يتم من خالل‬
‫ثالثة عناصر أساسية هي‪:‬‬
‫‪1-‬عمومية التفكير االستراتيجي‪ :‬حيث يكون جميع المديرين قد تعلموا كيف يفكرون‬
‫بطريقة استراتيجية‪ ،‬ويكون الجميع(اإلدارة العليا الوسطى والتشغيلية) مشاركين في اإلدارة‬
‫االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ 2-‬عملية التخطيط المكثف والعميق والمرن والخالق وهذا يتطلب من اإلدارة العليا التدقيق‬
‫والتثبيت في كل المعلومات المتعلقة بالعملية التخطيطية ودراسة بيئة المنظمة داخليا‬
‫وخارجيًا‬

‫‪ 3-‬نظام القيم المساعد‪/‬المساند ويعتبر بناء هذا النظام من مسئولية اإلدارة العليا نحو بعض‬
‫القضايا واألمور ذات األهمية الخاصة (الحرجة‪ /‬الحساسة) مثل روح الفريق والمغامرة‬
‫واالتصال المفتوح وحرية تبادل المعلومات في كل المستويات وفرق العمل‪ .‬الخ ‪.‬إذن‬
‫اإلدارة االستراتيجية مهمة لكل المنظمات باختالف أنواعها وأحجامها وال تقتصر على‬
‫المنظمات التي تهدف إلى الربح فحسب بل تتعداها المنظمات الخدمية والتطوعية ولكن‬
‫تكون ظاهرة وواضحة في المنظمات الكبيرة الحجم التي تتعدد وحداتها االستراتيجية ‪.‬‬
‫االتجاهات الحديثة للفكر االستراتيجي يعتمد الفكر االستراتيجي الحديث على مفاهيم أساسية‬
‫تعتبر المرشد األساسي للمنظمات التي تسعى للتفوق على المنافسين وزيادة قيمة المنظمة‬
‫من وجهة نظر المتعاملين (العمالء) معها واهم اتجاهات هذا الفكر في هذا العصر هي ‪:‬‬
‫‪ 1-‬العولمة‪Globalization :‬‬

‫يعتمد الفكر االستراتيجي على إدراك أن البيئة هي وحدة كونية متكاملة (‪Globalization‬‬
‫(فالبيئة التي تعمل فيها المنظمات ال تقتصر فقط على البيئة المحلية بل تمتد ألبعد من ذلك‬
‫بحسب طبيعة نشاط المنظمة وحجمها‪ .‬فالمنظمات تنظر لألسواق العالمية باعتبارها أسواق‬
‫محتملة وفرص ينبغي أن تسعى الستغاللها كما أن معظم المنظمات ال تكتفي بالموردين‬
‫المحليين بل تبحث عن مصادر للتوريد أرخص وأكثر كفاءة‪ ،‬سواء تعلق ذلك بالموارد أم‬
‫بالعمالة هذا ولم يتوقف تعريف المنافسة على المنافسين في السوق المحلى بل اتسع تعريف‬
‫المنافسة ليشمل العالم كله ويمتد أكثر ليشمل المنظمات التي تعمل في صناعات أخرى‬
‫ويمكن أن تنتج بدائل تنافس منتجات المنظمة‪.‬‬
‫‪ 2-‬الجودة الشاملة‪ :‬لم يعد مقبوًال استراتيجيًا االعتماد على فكرة الميزة التنافسية الوحيدة‪،‬‬
‫فلم تعد المنظمات قادرة على االعتماد على ميزة تنافسية وحيدة تميزها عن المنافسين‪ .‬مثل‬
‫‪10‬‬
‫اعتماد على تقديم سلعة رخيصة بل تحولت المنظمات لفكرة الجودة الشاملة والجودة الكاملة‬
‫( ‪( Zero Defect‬والتي تعنى أن المنظمة تنافس على كل خصائص السلعة وعلى جودة‬
‫كل ما تقدمه من خدمات وما تقوم به من أعمال وأنشطة‪ .‬فقد بينت التجارب تعدد أسباب‬
‫فشل المنظمات وأظهرت أن النجاح الحقيقي هو التركيز على الكفاءة وعلى جودة كل‬
‫أجزاء المنظمة ككل‪.‬‬
‫‪ 3-‬زيادة أهمية العميل‪ :‬أدركت المنظمات المعاصرة ان التنظيم الداخلي اإلجراءات‬
‫والقواعد ينبغي أن توضع من أجل العميل لزيادة رضاءه‪ .‬فالمنظمات التي ال تفكر في‬
‫خصائص منتجاتها ومزاياها ولكن تفكر فيما تشبعه من احتياجات للعميل‪ ،‬فكل عمليات‬
‫التصميم والتنفيذ والتقييم ينبغي أن تتم من وجهة نظر العميل باعتباره محور اهتمام اإلدارة‬
‫اإلستراتيجية ومن ثم تحول االهتمام من المنتج إلى العميل ورغباته واحتياجاته‪.‬‬
‫‪ 4-‬نسبية الفرص والتهديدات والقوة والضعف‪ :‬أدركت المنظمات أنه ال توجد فرصة‬
‫مطلقة أو تهديد مطلق‪ ،‬فهذه أمور نسبية تختلف من منظمة ألخرى وتختلف من وقت ألخر‬
‫بالنسبة للمنظمة ذاتها‪ ،‬فما يمكن اعتباره قوة في بداية المنظمة مثل انتشارها الجغرافي‬
‫الواسع قد يعتبر نقطة ضعف عند تدهور المنظمة نظرًا لصعوبة التخلص من بعض منافذ‬
‫التوزيع في بعض المناطق الجغرافية‪(.‬أبو النصر‪،2009،‬ص‪)72‬‬
‫مستويات اإلدارة االستراتيجية ‪:‬‬
‫عند دراسة اإلدارة االستراتيجية من الضروري أن ينظر إلى المستوى الذي يتم عنده‬
‫ممارسة اإلدارة واإلدارة االستراتيجية وأساليبها والمفاهيم المتعلقة بها‪ ،‬والتي يمكن تطبيقها‬
‫على جميع المنظمات الكبيرة والصغيرة الحجم والربحية والغير ربحية‪ ،‬لكن الحاجة لها‬
‫تكون أشد وأكثر إلحاحا وتأثيرًا في حالة المنظمات الربحية كبيرة الحجم وذلك نسبة لكبر‬
‫حجم األموال المستثمرة فيها وتنوع وتعدد أنشطتها والتأثير الكبير للمتغيرات البيئية عليها‪.‬‬
‫‪- 1‬اإلدارة االستراتيجية على مستوى المنظمة‪:‬‬
‫عند هذا المستوى تقوم اإلدارة العليا بتحديد رسالة المنظمة واألهداف االستراتيجية‬
‫العريضة واالستراتيجيات العامة لكل المنظمة‪ ،‬كما أنها تقرر بشأن الموارد التي تحتاجها‬
‫المنظمة لجعل استراتيجياتها مجدية وسهلة التنفيذ باإلضافة إلى توزيع الموارد بين األقسام‬
‫المختلفة ‪" .‬‬
‫‪ 2-‬اإلدارة االستراتيجية على مستوى وحدات األعمال االستراتيجية عند هذا المستوى‬
‫تركز االستراتيجية على الكيفية التي يمكن بها للوحدات التابعة للمنظمة المنافسة في السوق‬
‫الذي تعمل فيه‪ ،‬وعرفت وحدة األعمال االستراتيجية بأنها "عبارة عن مجال عمل متميز له‬
‫‪11‬‬
 ‫منافسيه ويمكن إدارته بصورة مستقلة عن أعمال الشركة األخرى‪ 1 ،‬وتعامل هذه الوحدة‬
‫من وجهة النظر المالية كمركز ربح منفصل‪.‬‬
‫‪- 3‬اإلدارة االستراتيجية على المستوى الوظيفي‪:‬‬
‫عادة ما يتم تقسيم المنظمة أو وحدة األعمال االستراتيجية إلى عدد من األقسام الفرعية‬
‫والتي يمثل كل فرع منها جانب وظيفي محدد‪ .‬واالستراتيجيات عند المستوى التشغيلي تهتم‬
‫بتحديد الكيفية التي تساهم بها وظائف المنظمة المختلفة في تحقيق االستراتيجيات التي يتم‬
‫إعدادها في المستويين السابقين‪(.‬المقلي‪،2002،‬ص‪)238‬‬

‫أهم المراجع‪:‬‬

‫‪12‬‬
 ‫(محمد أحمد عوض ‪،‬االدارة االستراتيجية ‪،‬االصول واالسس‬
‫العلمية ‪،‬القاهرة ‪:‬الدار الجامعية‪،2003‬ص‪)6‬‬
‫(أمين‪ ,‬شاكر تركي‪ ,2010 ,‬ملخص االدارة االستراتيجية‪ ,‬جامعة الملك‬
‫عبدالعزيز‪ ,‬السعودية‪).‬‬
‫(نبيل محمد مرسي وأحمد عبد السالم سليم ‪،‬االدارة االستراتيجية ‪،‬االسكندرية‪:‬‬
‫المكتب الجامعي الحديث‪،2007‬ص‪)11‬‬
‫(كاظم نزار الركابي‪ ،‬االدارة االستراتيجية‪ ،‬عمان‪ :‬دار وائل للنشر والتوزيع‬
‫‪،2004‬ص‪)45‬‬
‫(مؤيد سعد السالم ‪ ،‬اساسيات االدارة االستراتيجية‪ ،‬عمان ‪ :‬دار وائل للنشر‬
‫والتوزيع‪،2005‬ص‪)32‬‬
‫(مدحت محمد أبو النصر ‪ ،‬مقومات التخطيط االستراتيجي المتميز ‪،‬القاهرة ‪:‬‬
‫المجموعة العربية للتدريب والنشر ‪،2009‬ص‪)72‬‬
‫(عمر أحمد عثمان المقلي‪ ،‬مبادئ االدارة‪ ،‬الخرطوم ‪:‬شركة مطابع السودان‬
‫للعمل المحدود‪،2002‬ص‪)238‬‬

‫‪13‬‬