By : Mohammad Salama

By : Mohammad Salama
 ‫‪ - 1‬المخاطرة ‪Risk‬‬

‫‪ ‬حدث أو حالة غير مؤكدة لو حدثت سيكون لها تأثير ما على أحداث المشروع ‪ ،‬هذا‬
‫التأثير قد يكون ايجابي او سلبي‬

‫‪• Uncertain Event or Condition , that if it happened , It will have a negative‬‬

‫‪or positive impact on the project objectives‬‬

‫الحظ التالي‬

‫‪ -‬هناك صفتان اساسيتان البد من تواجدهما في اي حدث حتى نعتبره مخاطرة ‪ Risk‬وهما‬

‫أوال ‪ :‬عدم التيقن من حدوثها ‪ ، Uncertainty‬وبالتالي فان اي حدث تكون نسبة حدوثه ‪ ( % 100‬أحيانا تصل الى ‪ )% 80‬ليست مخاطرة‬
‫‪ Risk‬بل تسمى حقيقة ‪Fact‬‬

‫وثانيا ‪ :‬أن يكون لها تأثير سلبي او ايجابي على اهداف المشروع عند حدوثها‬
 ‫سيناريو المخاطرة ‪Risk Event‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ ‬يعني وصف السيناريو الذي قد يحدث فيما لو تحققت المخاطرة‬

‫‪A Description of the Scenario that will occur if the risk happened‬‬

‫عالمات حدوث المخاطرة ‪Risk Triggers‬‬ ‫‪2‬‬

‫عالمات تحذيرية تدل على قرب حدوث المخاطرة أو على حدوثها فعال ( وتسمي ايضا اعراض المخاطر ‪Risk Symptoms‬‬ ‫•‬
‫والعالمات الحذيرية ‪ Warning Signs‬وكذلك عالمات الكشف عن المخاطر ‪)Detectability‬‬

‫‪• Signs or indications that a risk event is about to occur or has already occurred .‬‬
 Risk Management Plan ‫خطة إدارة المخاطر‬ 3

‫ هي تلك الخطة التي تصف كيف ستتم عملية ادارة المخاطر في المشروع‬

• Its the Document which describes how the risk management processes will be carried out

Risk Register ‫سجل المخاطر‬ 4

‫هي تلك الوثيقة التي تحتوي على جميع المعلومات عن مخاطر المشروع‬ 

• The Document that contains all identified risks , the result of risk analysis , risk response and current status

Risk Breakdown Structure RBS ‫التقسيم الهرمي للمخاطر‬ 5

‫ هي عملية تصنيف المخاطر على هيئة تسلسل هرمي‬

 ‫احتمالية حدوث المخاطرة ‪Probability‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪ ‬ما هو احتمال حدوث المخاطرة في المشروع ؟‬

‫‪• The Like hood for risk occurrence‬‬

‫تأثير المخاطرة ‪Risk Impact‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪ ‬هي ناتج ضرب احتمالية حدوث المخاطرة ‪ X‬تأثيرها عند حدوثها )وتسمى ايضا عالمة المخاطرة ‪(Risk Score‬‬

‫‪ ‬على سبيل المثال اذا كان تأخير بند الخرسانة سيؤدي الى توقيع غرامة على الشركة مقدارها ‪ 1000‬جنيه ‪ ،‬لكن من واقع الخبرة فان نسبة‬
‫ان تتأخر الشركة في تنفيذ البند هي ‪ %20‬بالتالي تصبح تأثير المخاطرة = ‪ 200 - = 0.20 X 1000 -‬جنيه‬
 ‫‪ .4‬التحليل الكمي للمخاطر‬ ‫‪ .1‬عمل خطة ادارة المخاطر‬

‫وتعني بتقييم المردود الرقمي لتأثير المخاطر‬ ‫وهي عملية وضع منهجية لكيفية تنفيذ الخطوات‬
‫على المشروع‬ ‫الخمس االخرى‪.‬‬

‫‪ .2‬تحديد المخاطر‬
‫‪ .5‬تخطيط االستجابة للمخاطر‬

‫وهي عملية تعريف المخاطر المؤثرة على‬

‫وهي عملية وضع االجراءات والقرارات‬
‫المشروع‬
‫للتعامل مع المخاطر‬

‫‪ .6‬مراقبة وضبط المخاطر‬ ‫‪ .3‬التحليل النوعي للمخاطر‬

‫وتعني مراقبة تنفيذ خطط التعامل مع المخاطر وتحديد اي‬ ‫وهي عملية تحديد احتمالية حدوث المخاطر‬

‫مخاطر جديدة قد تحدث وتقييم فاعلية خطة ادارة المخاطر‬ ‫وتقييم تأثيرها في حالة حدوثها‬
 ‫‪ – 1‬خطة ادارة المخاطر‬

‫• عمل خطة ادارة المخاطر ‪ ،‬هي عملية الغرض منها التخطيط لالنشطة القادمة المتعلقة بادارة المخاطر للمشروع‬

‫‪• A Process to define the scope , objectives of project risk management knowledge area , and insure that‬‬
‫‪risk process are fully integrated into wider project management‬‬

‫تحدث تلك العملية في اوقات مبكرة جدا من عملية التخطيط بعد جمع جميع المدخالت الخاصة بها ‪after obtaining necessary‬‬ ‫•‬
‫‪ resources‬وبالتالي يمكن اعتبار تلك العملية دليل ‪ Guideline‬لباقي عمليات ادارة المخاطر‬

‫‪By : Mohammad Salama‬‬

 ‫‪ – 2‬تحديد المخاطر‬

‫• االن لدينا خطة العمل الدارة المخاطر ‪ ،‬حان الوقت لنبدأ اولى خطوات العمل الفعلي ‪ ،‬وهي عملية تحديد المخاطر التي ستؤثر على المشروع ‪.‬‬

‫• عملية تحديد مخاطر المشروع هي عملية في غاية االهمية يديرها مدير المشروع ويستعين بجميع من يمكنه مساعدته في تعريف جميع مخاطر‬

‫المشروع مثل فريق المشروع ‪ ،‬فريق ادارة المخاطر ‪ ،‬العميل ‪ ،‬اصحاب المصلحة المعنيين ‪ ،‬وربما شركات اخرى او مديري مشاريع اخرين من‬

‫ذوي الخبرة في تحديد المخاطر ‪.‬‬

‫• تلك العملية تحدث في مرحلة مبكرة من مراحل التخطيط للمشروع ‪ ،‬لكنها تتكرر خالل فترة المشروع كلما ظهرت لدينا معلومات جديدة ‪ ،‬أو‬

‫ظهرت احداث غير متوقعة ‪Identify risks happens at the onset of the project and throughout the project life cycle .‬‬

‫• وبالتالي يمكن تعريف مرحلة تحديد مخاطر المشروع كالتالي‬

‫‪• It is the process to identify as many risks as practical‬‬

‫‪By : Mohammad Salama‬‬

 ‫‪ – 3‬تحليل المخاطر‬

‫• بعد تحديدنا لمخاطر المشروع ‪ ،‬تكون الخطوة التالية هي تقييم نسبة حدوث المخاطرة ودرجة تأثيرها على المشروع في حالة حدوثها ‪ .‬وبناء على‬

‫ذلك سنرتب اولوياتنا في التعامل مع المخاطر فالمخاطر ذات التأثير االقوى واالحتمال االكبر للحدوث تأخذ أولوية قصوى وهكذا‬

‫• وبالتالي يمكن تعريف التحليل النوعي للمخاطر كالتالي‬

‫‪• Evaluate the key characteristics of individual risks , so that it may be prioritized for further action‬‬

‫• الخطوة التالية هي التحليل الكمي وتعني بيان نسبة التأثير رقميا على المشروع بمعني اذا حدثت المخاطرة سيؤدي ذلك الى تأخر المشروع لمدة‬

‫شهر او خسارته مبلغ معين وهكذا ‪ ،‬ويتم عمل التحليل النوعي اوال النه قد ينتج عن التحليل النوعي ان نستنتج ان بعض المخاطر نسبة حدوثها‬

‫منعدمة وبالتالي الداعي لعمل التحليل الكمي لمخاطرة لن تحدث ‪ ،‬وبناء عليه نكون قد وفرنا الوقت والمجهود الذي كان قد يبذل لعمل التحليل‬

‫الكمي ‪.‬‬
‫‪By : Mohammad Salama‬‬
‫• حتى االن يمكن ترتيب خطوات العمل كالتالي ‪ :‬عمل الخطة التي سنتبعها الدارة باقي العمليات ‪ ،‬ثم تحديد المخاطر ‪ ،‬ثم عمل التحليل النوعي‬

‫لمعرفة نسبة حدوثها ودرجة تأثيرها على المشروع ان حدثت ‪ ،‬ثم ترتيب اولويات التعامل مع المخاطر ‪Prioritize risks‬وتسمى أيضا ب‬

‫‪ ، Risk Rating‬ثم عمل التحليل الكمي للمخاطر‬

‫‪Risk‬‬
‫‪Risk‬‬ ‫‪Qualitative‬‬ ‫‪Risk‬‬ ‫‪Quantitative‬‬
‫‪Management‬‬
‫‪Identification‬‬ ‫‪Risk Analysis‬‬ ‫‪Prioritization‬‬ ‫‪Risk Analysis‬‬
‫‪Plan‬‬

‫‪By : Mohammad Salama‬‬

 ‫اهم أدوات عملية التحليل النوعي للمخاطر‬

‫‪ -‬مصفوفة احتماالت حدوث المخاطر وتأثيراتها ‪Probability and Impact Matrix‬‬

‫‪ ‬بعد ان حددنا نسبة حدوث كل مخاطرة وتأثيرها عند حدوثها ‪ ،‬يتم عرض تلك النتائج على هيئة مصفوفة ( كما بالشكل ) ‪،‬‬
‫وحيث أن تلك المصفوفة تجمع ما بين احتمال حدوث المخاطرة ومدى تاثيرها ‪ ،‬فانها تسمى مصفوفة احتماالت حدوث المخاطر‬
‫وتأثيراتها ‪.‬‬

‫‪ ‬في تلك المصفوفة يتم وضع احتمالية الحدوث على المحور االفقي وتأثير المخاطرة على المحور الرأسي ‪.‬‬

‫‪ ‬وتلون المربعات بالمصفوفة اما باللون االحمر الذي يمثل المخاطر المرتفعة التأثير واالعلى في نسب االحتمال ‪ ،‬ثم االصفر والذي‬
‫يمثل المخاطر المتوسطة ‪ ،‬واالخضر الذي يمثل المخطر المنخفضة ‪.‬‬

‫‪ ‬بالتالي تمكننا تلك المصفوفة من تحديد اولوياتنا فالمخاطر التي تقع في المربعات الحمراء هي المخاطر الحرجة والصفراء االقل ثم‬
‫الخضراء االقل وهكذا ‪.‬‬
‫‪By : Mohammad Salama‬‬
Impact ‫التأثير‬ ‫مصفوفة احتماالت حدوث المخاطر وتأثيراتها‬

High
Very
High
Medi
um
Low
Very
Low

Very Low Low Medium High Very High

By : Mohammad Salama
Probability ‫احتمالية الحدوث‬
‫التأثير ‪Impact‬‬ ‫‪ ‬يمكن استخدام تدرج اللون الرمادي بدال من استخدام االلوان االحمر واالصفر واالخضر – حسب الطباعة ‪-‬‬

‫‪High‬‬
‫‪Very‬‬
‫‪High‬‬
‫‪Medi‬‬
‫‪um‬‬
‫‪Low‬‬
‫‪Very‬‬
‫‪Low‬‬

‫‪Very Low‬‬ ‫‪Low‬‬ ‫‪Medium‬‬ ‫‪High‬‬ ‫‪Very High‬‬

‫‪By : Mohammad Salama‬‬
‫احتمالية الحدوث ‪Probability‬‬
 ‫التحليل الكمي للمخاطر‬

‫• عملية التحليل الكمي للمخاطر هي العملية التي تعني بتقييم المردود الرقمي لتأثير المخاطر على المشروع ككل‬

‫‪• To Evaluate the combined risk on the overall project‬‬

‫• على سبيل المثال ‪ ،‬كنتيجة لعملية التحليل النوعي اتضح وجود مخاطرة تأخر أعمال التوريد لبند ما ذات احتمالية حدوث عالية ومن واقع الخبرة‬

‫العملية فان تأثير تلك المخاطرة سيكون مرتفع على المشروع اذا حدثت ‪ ،‬االن البد من اجراء تحليل اكثر دقة ‪ ،‬للحصول على معلومات اكثر‬

‫تفصيال تساعد متخذي القرارات على وضع خططهم للتعامل مع المخاطر ‪ ،‬من الطبيعي ان يحتاج متخذ القرار الى ارقام تساعده في اتخاذ قراره‬

‫‪ ،‬ما هو التأثير رقميا اذا حدث المخاطر ‪ ،‬ربما بدون تلك المعلومة تكلف االستجابة المخطط لها للمخاطر اكثر من لو تركنا المخاطرة تحدث ‪،‬‬

‫وبالتالي باجراء ذلك التحليل يتم وضع الصورة كاملة امام صاحب القرار ‪ ،‬تأخير التوريد سيؤدي الى خسارة المشروع مبلغ مقداره ‪ .....‬كما‬

‫سيؤدي الى تأخير نهاية المشروع بمقدار اسبوعين على سبيل المثال ‪.‬‬
‫‪By : Mohammad Salama‬‬
 ‫اهم أدوات عملية التحليل الكمي للمخاطر‬

‫‪ – 1‬استخدام طرق حساب تأثير المخاطر ‪Risk Impact Calculations‬‬

‫‪ ‬بعد انتهاء عملية جمع وعرض البيانات ‪ ،‬نبدأ في الخطوة االكثر أهمية وهي اجراء عملية التحليل الكمي للمخاطر وذلك الظهار‬
‫صورة واضحة للمخاطر وتأثيرها على المشروع ‪To get a clear picture of the impact that certain risks have‬‬
‫‪ ،on the project objectives‬ولها عدة طرق – يمكن استخدامها جميعا او استخدام احدها طبقا لطبيعة المشروع‬
‫والمعلومات المطلوبة – تلك االساليب نجملها في السطور التالية ‪:‬‬

‫‪ - 1 -1‬تحليل الحساسية ‪Sensitivity Analysis‬‬

‫‪ ‬ويسمى ايضا تحليل ما بعد االمثلية ‪ ،‬وهو تحليل يتم للتأكد من حساسية القيم‬
‫المستنتجة ألي تغير في قيمة أحد معامالت المعادلة االصلية ‪.‬‬

‫‪By : Mohammad Salama‬‬

 ‫‪ ‬بتطبيق ذلك على ادارة المخاطر فان ذلك التحليل يجيب على السؤال التالي ‪ ،‬اننا نفترض وجود خطر ما ببند من بنود المشروع‬
‫وان نسبة حدوثه على سبيل المثال هي ‪ %80‬وبالتالي سيتم اتخاذ القرار المناسب بناء على ذلك ‪ ،‬لكن ‪ ،‬ماذا لو اصبحت تلك‬
‫النسبة ‪ % 70‬هل ستكون االستجابة صحيحة ‪ ،‬تحليل الحساسية يجيب على هذا التساؤل ‪.‬‬

‫‪ ‬من استخدامات تحليل الحساسية ايضا انه يعطي داللة على المخاطر االكثر تأثيرا على المشروع ‪determine which risks‬‬
‫‪have the highest impact on the project objectives‬‬

‫‪ ‬الحظ ايضا ‪ ،‬تحليل الحساسية نقوم فيه بتغيير رقم واحد فقط ونرى حساسية باقي االرقام لذلك التغيير ‪ ،‬لكن يمكن في حالة‬
‫تصميم التجارب ‪ Design of Experiments‬تغيير اكثر من رقم‬

‫‪ Sensitivity Analysis is a technique used to show the effects of changing one or more variables on‬‬
‫‪an outcome‬‬
‫‪By : Mohammad Salama‬‬
 ‫‪ ‬تظهر نتائج تحليل الحساسية على هيئة ‪ - Tornado Diagram‬كما بالشكل – وهو عبارة عن شكل بياني يتم اظهار البيانات‬
‫فيه افقيا بدال من رأسيا وبالتالي تكون المخاطرة ذات التأثير االكبر في االعلي ثم االقل ثم االقل وهكذا‬

‫‪By : Mohammad Salama‬‬

 ‫‪ -2‬تحليل القيمة النقدية المتوقعة ‪Expected Monetary Value (EMV) Analysis‬‬

‫‪ ‬هو تحليل احصائي يتم فيه حساب متوسط النتائج حين يوجد لدينا مجموعة من‬
‫السيناريوهات لكل سيناريو منها نسبة حدوث معينة‬

‫‪ Calculate the average outcome of the future scenario that may or may‬‬
‫‪not occur‬‬

‫‪ ‬وهو حاصل ضرب القيمة النقدية المتوقعة ‪ X‬احتمالية حدوثها ثم يتم جمع كل النتائج معا ‪ ،‬كما تظهر المعادلة التالية‬

‫‪By : Mohammad Salama‬‬

‫‪ ‬في هذا التحليل توضع الفرص او المخاطر االيجابية كقيمة موجبة والتهديدات او المخاطر السلبية كقيم سالبة ‪ ،‬ويستخدم هذا التحليل‬
‫كوسيلة للقيام بتحليل اخر يسمى تحليل شجرة القرارات ‪Decision Tree Analysis‬والذي سيعرض بيانيا نتائج تحليل القيمة النقدية‬
‫المتوقعة المكانية اتخاذ القرار بشأن المخاطر‬

‫‪ ،To make decisions‬كذلك فانه يتعامل مع كل من‬ ‫‪ ‬بالتالي يمكننا القول بأن تحليل القيمة النقدية المتوقعة يستخدم التخاذ القرارات‬
‫احتمالية حدوث المخاطرة وتأثيرها عند حدوثها ‪ ،Looks to probability and impact together‬مع االخذ في االعتبار ما تم‬
‫ذكره سابقا من ان التحليل يجب ان يكون دون اي تحيز القتراح ما ‪Neutral Assumptions‬ويكون القرار النهائي بناء على ناتج‬
‫تلك العملية‬

‫مثال‬

‫‪ ‬تراجع الشركة كل االساليب الممكنة لتنفيذ اعمال المباني في المشروع ‪ ،‬وقد خلصت الى ان هناك اختياران امامها االول ان تقوم‬
‫بالتنفيذ ذاتيا والثاني ان تقوم باسناد تلك االعمال الى مقاول باطن ‪ ،‬كيف سنستخدم اسلوب القيمة النقدية المتوقعة في اتخاذ القرار‬
‫‪By : Mohammad Salama‬‬
‫االفضل ؟‬
 ‫االجابة‬

‫‪ ‬في البداية سنبدأ بتحليل التكاليف لكل من االختيارين ‪ ،‬كم ستكلفنا اعمال المباني اذا تم تنفيذها ذاتيا ‪ ،‬وكم ستكلفنا اذا قمنا بتنفيذها عن‬
‫طريق مقاول ؟ ليكن تكلفة التنفيذ ذاتيا هي ‪ 1000‬جنيه ‪ ،‬بينما تكلفة التنفيذ عن طريق مقاول هي ‪ 2000‬جنيه ‪ .‬منطقيا سنختار التكلفة‬
‫االقل لكن هل التكلفة فقط هي االساس في االختيار ‪ ،‬يجب االخذ في االعتبار ايضا تأثير المخاطر المحيطة بكال القرارين‬

‫‪ ‬نحدد عوامل النجاح والفشل لتنفيذ البند ‪ ،‬على سبيل المثال فان اهم ما تخطط له الشركة هي سرعة تنفيذ البند في الوقت المحدد ‪،‬‬
‫وبالتالي فان انتهاء البند في الوقت المحدد يعبر عن نجاح القرار والعكس ‪ ،‬من واقع الخبرة العملية او غيرها من وسائل التحليل الكيفي‬
‫للقرار نبدأ في حساب نسب النجاح والفشل لكل قرار في تحقيق اهداف الشركة ‪ ،‬على سبيل المثال فان نسبة النجاح عند تنفيذ البند ذاتيا‬
‫هي ‪ %50‬وبالتالي نسبة الفشل ‪ ، %50‬اما لو نفذنا عن طريق مقاول فان نسبة النجاح في تنفيذ االعمال في وقتها هي ‪ %80‬نظرا‬
‫الن كفاءة العمال لديه أعلى من كفاءة المؤسسة ‪ ،‬كما ان نسبة الفشل هي ‪%20‬‬

‫‪ ‬نحدد القيمة النقدية لناتج القرار وهو ما يسمى ب ‪ ، Chance Payoff‬لنفترض ان نجاحنا في التنفيذ الذاتي سيؤدي الى ربح الشركة‬
‫‪ 2000‬جنيه بينما الفشل يؤدي الى الخسارة ‪ 500‬جنيه ‪ ،‬ونجاحنا في حالة التنفيذ عن طريق مقاول سيؤدي الى ربح الشركة ‪1000‬‬
‫لاير بينما لن يكلفنا الفشل شىء بل سيتحمله المقاول ‪.‬‬
‫‪By : Mohammad Salama‬‬
 ‫‪ ‬حتى االن يمكن تلخيص ما سبق في الشكل التالي‬

‫نسبة نجاح القرار‬ ‫‪2000‬‬

‫تنفيذ ذاتي‬
‫طرق تنفيذ أعمال‬
‫المباني‬ ‫نسبة فشل القرار‬ ‫‪500-‬‬

‫نسبة نجاح القرار‬ ‫‪1000‬‬

‫مقاول باطن‬

‫نسبة فشل القرار‬ ‫‪0‬‬

‫‪ ‬لدينا االن اربعة مسارات ‪ ،‬اثنان منهما يعبران عن نجاح او فشل التنفيذ الذاتي واثنان للتنفيذ عن طريق مقاول باطن‬
‫‪By : Mohammad Salama‬‬
 ‫‪ ‬يتم حساب القيمة المالية لكل مسار ‪ Path Value‬من المعادلة التالية‬

‫التكلفة االصلية ) * احتمال الحدوث‬ ‫القيمة المالية للمسار = ( ناتج المسار ( باشارته‬

‫‪ ‬على سبيل المثال صافي قرار الربح في حالة التنفيذ الذاتي = ( ‪– 2000‬‬
‫‪ 500 = 0.50 * ) 1000‬جنيه‬

‫‪ ‬على سبيل المثال صافي قرار الخسارة في حالة التنفيذ الذاتي = ( ‪–500-‬‬
‫‪750- = 0.50 * ) 1000‬جنيه‬

‫‪ ‬فتكون القيمة النقدية المتوقعه لقرار التنفيذ الذاتي =‬

‫مجموع القرارين = ‪ 250- = ) 750-( + 500‬جنيه‬

‫‪ ‬وبالمثل تكون القيمة النقدية المتوقعة لقرار التنفيذ عن طريق مقاول = ‪ 1200- = ) 400-( + 800-‬جنيه‬

‫‪ ‬اي ان التنفيذ الذاتي قد يؤدي الى خسارة الشركة ‪ 250‬جنيه بينما الخسارة اكبر عن طريق المقاول ‪ ،‬وبالتالي يكون اختيار التنفيذ الذاتي هو‬
‫‪By : Mohammad Salama‬‬

‫االختيار االفضل‬
 ‫شجرة القرارات ‪Decision Tree‬‬

‫‪ ‬وهو الشكل البياني الذي يعرض نتائج ‪ EMV‬لتمكين متخذ القرار من معرفة آثار قراره في المستقبل ‪ ،‬ويتم رسمها من اليسار لليمين‬
‫كما بالشكل‬
‫عقدة تعبر عن مخاطرة‬
‫‪Event Node‬‬
‫مسار القرار‬
‫البداية‬ ‫ناتج القرار‬

‫‪Initial Decision‬‬

‫‪By : Mohammad Salama‬‬

 ‫‪ -2‬النمذجة والمحاكاة ‪Modeling and Simulation‬‬

‫‪ ‬سيكون لدينا القدرة الكاملة على معرفة جميع مخاطر المشروع ومدى تأثيرها الفعلي على المشروع ‪ ،‬اذا كان المشروع قد انتهى‬
‫بالفعل ‪ ،‬لكن في تلك الحالة لن تفيد تلك المعرفة المشروع بشىء ‪ ،‬فما الفائدة من معرفة المخاطرة بعد وقوعها ؟‬

‫‪ ‬ولذلك ظهرت برامج المحاكاة ‪ ،‬انها ومن خالل المعلومات التي يتم تغذيتها بها تستطيع توقع احداث المشروع المستقبلية ‪ ،‬لتعطي‬
‫نتائج تمنح مدير المشروع معرفة االحداث وبالتالي المخاطر التي قد تؤثر على المشروع مستقبال قبل ان تحدث ‪ ،‬وبدوره يقترح‬
‫مدير المشروع حلول لتلك المخاطر ‪ ،‬ثم يعيد تغذية البرنامج بالبيانات بعد افتراض الحلول ليحصل على تأثير قراره وهكذا ‪.‬‬

‫‪ ‬هناك اسلوبين للقيام بعملية المحاكاة االول هو المحاكاة عن طريق التناظر ‪ analogue method‬وذلك بعمل نموذج مصغر‬
‫للمشكلة قيد الدراسة ‪ ،‬االسلوب االخر وهو االكثر شهرة واستخداما هو أسلوب مونت كارلو ‪Monte Carlo Technique‬‬

‫‪By : Mohammad Salama‬‬

 ‫أهم أدوات عملية تخطيط االستجابة للمخاطر‬

‫‪ – 1‬استراتيجيات التعامل مع المخاطر السلبية او التهديدات ‪Strategies for Negative Risks or Threats‬‬

‫‪ ‬عند وجود خطر سلبي يؤثر على المشروع فإن هناك أربع اجراءات لالختيار فيما بينها ‪ ،‬وهي كالتالي‬

‫‪ -1‬منع حدوث المخاطرة ‪Avoiding‬‬

‫‪ ‬وهي عملية يتم القيام بها غالبا في مراحل مبكرة من المشروع ‪ ،‬وتعني وضع االجراءات لمنع حدوث المخاطرة من البداية‬
‫‪Alter the project in some way in order to remove the risks‬‬

‫‪ ‬ومن أشهر اساليب تجنب المخاطر ‪ :‬تغيير خطة ادارة المشروع ‪ ،‬تقليل نطاق المشروع ‪ ، Reducing Scope‬زيادة مدة التنفيذ‬
‫‪ ، Extending Project Time‬تجنب المقاولين الذين لم يسبق لنا التعامل معهم ‪. Avoiding unfamiliar contractors‬‬

‫‪By : Mohammad Salama‬‬

 ‫‪ -2‬نقل تأثير المخاطرة لطرف أخر )‪Transfer (Deflection‬‬

‫‪ ‬وهي عملية نقل المسئولية عن المخاطر لطرف أخر ‪Transfer the responsibility or ownership of risk to third‬‬
‫‪party‬‬

‫‪ ‬ومن أشهر اساليب نقل المخاطر ‪ :‬التعاقد مع مقاول باطن ‪ ،‬و التأمين ‪ ، Insurance‬و ضمان االعمال ‪Warranties‬‬
‫‪ ، Guaranties‬وضمان حسن االعمال ‪Performance Bonds‬‬

‫‪ ‬هذا االسلوب فقط ينقل تأثير المخاطرة ان حدثت الى طرف أخر ‪ ،‬لكنه ال يزيل المخاطرة ‪Shift the responsibility but‬‬
‫‪does not eliminate the risk‬‬

‫‪ ‬وفي الغالب ما تستخدم هذه الطريقة مع المخاطر المالية ‪Financial Risks‬‬

‫‪By : Mohammad Salama‬‬

 ‫‪ -3‬تقليل تأثير المخاطرة ‪Mitigate‬‬

‫‪ ‬اذا كنا غير قادرين على منع المخاطرة من االساس ‪ ،‬فيمكننا اتخاذ اجراء ما يقلل من تأثيرها عند حدوثها ‪ ،‬أو يقلل من نسبة‬
‫حدوثها ‪ ،‬أو كالهما معا‬

‫‪ Taking actions to reduce the impact of a risk that is expected to occur.‬‬

‫‪ ‬من أمثلة تقليل تأثير المخاطر ‪ :‬تنفيذ العمليات بطريقة اقل تعقيدا ‪ ، Adopting less Complex Process‬اجراء المزيد من‬
‫االختبارات ‪ ، Conducting more tests‬اختيار مقاولين وموردين اكثر كفاءة وثبات ‪، Choosing more stable seller‬‬
‫اختيار عمالة ذات كفاءة أعلى ‪ ، More skilled resources‬انشاء النماذج االولية ‪ ، Developing Prototypes‬زيادة أعداد‬
‫فريق العمل ‪. Hire an additional staff members‬‬

‫‪By : Mohammad Salama‬‬

 ‫‪ – 4‬القبول بالخطر ‪Acceptance‬‬

‫‪ ‬في بعض االحيان يكون من االفضل عدم وضع اي استجابة للخطر ‪ ، no need to take any action‬وفي تلك الحالة اما‬
‫فريق العمل اسلوبين لالختيار فيما بينهما‬

‫‪ ‬من االمثلة على ذلك ‪ :‬إذا كانت جميع االستجابات السابقة غير فعالة ‪ ، Other Strategies are ineffective‬أو كانت‬
‫االستجابات المطلوبة ال يمكن تنفيذها ‪ ،‬أو كانت المخاطرة ضعيفة للغاية لوضع استجابة لها ‪Too minor to put a response‬‬

‫‪ -1‬القبول السلبي ‪Passive Acceptance‬‬

‫‪ ‬وهو أن تبقي المخاطرة في سجل المخاطر في انتظار حدوثها ‪ ،‬وحينها يقوم فريق العمل بالتعامل مع المخاطرة مباشرة بدون أي‬
‫تخطيط مسبق‬

‫‪ -2‬القبول الفعال ‪Active Acceptance‬‬

‫‪ ‬اذا كان الفريق لن يخطط الي اجراءات للتعامل مع المخاطرة ‪ ،‬على االقل يمكنه توفير قيمة ما من االموال أو الوقت وكذلك‬
‫الموارد لالستعانة بها في حالة حدوث المخاطرة ‪ ،‬على سبيل المثال وضع مبلغ احتياطي في حالة زيادة أسعار المواد‬
‫‪By : Mohammad Salama‬‬
 Contingency Reserve ‫احتياطي الطوارىء‬

‫ هي مقدار االحتياطي من الميزانية أو التمويل او الوقت لتقليل تأثير المخاطر على المشروع والوصول بهذا التأثير الى المستوى المقبول‬

 The amount of funds , budget , or time needed above the estimate to reduce the risk overruns on
project objectives , to a level that acceptable by the organization .

 Cont. Reserves can be included in the project cost & Schedule estimates without any identifying documents

 Cont. Reserves usually used for Residual Risks and Known Unknown Risks

Management Reserve ‫االحتياطي االداري‬

Unknown ‫ هي مقدار االحتياطي من الميزانية أو التمويل او الوقت لتقليل تأثير المخاطر الغير معلومة تأثيرها أو نسب حدوثها‬
‫ وهي قيمة عشوائية تحسب كنسبة من المشروع ككل ( بخالف احتياطي الطوارىء الذي يتم‬، ‫ على المشروع‬Unknown Risks
‫ ) يكون لدى االدارة وليس المشروع‬EMV ‫حسابه باستخدام‬
By : Mohammad Salama
 ‫‪ -7‬أدوات عملية تخطيط االستجابة للمخاطر‬

‫‪ – 1‬استراتيجيات التعامل مع المخاطر االيجابية او الفرص ‪Strategies for Positive Risks or Opportunities‬‬

‫‪ -1‬استغالل الفرصة ‪Exploit‬‬

‫‪ ‬وهي عملية وضع االجراءات للتأكد من حدوث المخاطرة ‪Alter the project in some way in order to make sure‬‬
‫‪that risk will occur‬‬

‫‪ ‬مثل تغيير طريقة التنفيذ لتعطي فرصة اكبر لحدوث المخاطر االيجابية ‪Another way to accomplish the work‬‬

‫‪ -2‬مشاركة الفرصة ‪Share‬‬

‫‪ ‬وهي عملية نقل الفرصة الى طرف آخر يكون أقدر على استغاللها‬

‫‪By : Mohammad Salama‬‬ ‫‪ ‬هذا االسلوب ال يضمن حدوث المخاطرة ‪Doesn’t guarantee the risk occurrence‬‬
 ‫‪ -3‬تحسين فرصة حدوث المخاطرة ‪Enhance‬‬

‫‪ ‬وهي عملية وضع االجراءات لزيادة فرص حدوث المخاطرة من البداية ‪To improve the probability or impact of‬‬
‫‪risk‬‬

‫‪ ‬في تلك الحالة ال نضمن حدوث المخاطرة ‪ ،‬مثل أسلوب استغالل الفرصة ‪ ، Exploit‬بل اننا نتخذ فقط االجراءات التي ربما‬
‫تؤدي الى زيادة نسب الحدوث‪.‬‬

‫‪ -4‬القبول بالفرصة‬

‫‪ ‬وهو أسلوب مشترك مابين استراتيجيات التعامل مع المخاطر االيجابية والسلبية‬

‫‪By : Mohammad Salama‬‬

 ‫‪ – 3‬استراتيجة االستجابات الطارئة ( خطط الطوارىء) ‪Contingent Response Strategies‬‬

‫‪ ‬وهي عملية تطوير استجابات تستخدم فقط عند ظهور أحداث معينة ‪ ،‬مع ضرورة تحديد تلك االحداث في خطة الطوارىء‬

‫‪ ‬تختلف خطة الطوارىء عن الخطة البديلة ‪ ، Fallback Plan‬حيث أن الخطة البديلة هي خطة توضع لالحداث ذات التأثير‬
‫المرتفع جدا او المدمر وهي أشمل من خطة الطوارىء وعادة ما تستخدم اذا كانت خطة الطوارىء وحدها غير كافية للتعامل مع‬
‫المخاطرة ‪ ،‬وفي الغالب تشتمل الخطة البديلة على العديد من خطط الطوارىء والخيارات البديلة‬

‫‪ Fallback Plan : Planned Response to risk to be used when other planned responses proof‬‬
‫)‪ineffective ( Think it as Plan B‬‬
‫الحظ التالي‬

‫‪ ‬اذا حدثت مخاطرة ما ‪ ،‬وكان تأثيرها خالف ما كنا نتوقعه يتم اوال مراجعة االستجابات الموجودة في خطة الطوارىء ‪ ،‬هل هناك‬
‫‪By : Mohammad Salama‬‬
‫استجابة في تلك الحالة أم أل؟‬
 ‫‪ -4‬استشارة ذوي الخبرة ‪Expert Judgment‬‬

‫‪ ‬االداة الدائمة في عمليات ادارة المخاطر ‪ ،‬والتي تستخدم هنا لتحديد ومراجعة االستجابات المخطط تنفيذها عند حدوث المخاطر‬

‫الحظ التالي‬

‫‪ ‬عند التخطيط لعمل استجابة للمخاطر البد أن تكون المخاطر بالفعل تحتاج لتلك االستجابة ‪ ،‬فال يمكن وضع استجابة ضد الخسارة‬
‫في بند ما إذا كان بالفعل قد تم التأمين عليه ‪ ،‬أو تكفل العميل من البداية بتحمل اي خسارة‬

‫‪ ‬بعد وضع االستجابات للمخاطر ‪ ،‬قد نحتاج الضافة بعض بنود االعمال للجدول الزمني للمشروع ‪To add some work‬‬
‫‪packages for the schedule‬‬

‫‪By : Mohammad Salama‬‬

 ‫تعريفات هامة‬

Risk Event Precisely what might happen to the detriment of the project

Risk Probability How likely the event is to occur

Amount at Stake The severity of the consequences

External Risks risks the company or project team cannot control

Internal Risks risks the company or project team can control